Capitulo 7 Ge Pro Rev1 20070513

Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro- Gerenciamento por Processos
Gerenciamento por
Processos
Prof. Dr. Roberto G. Rotondaro.

Cápitulo 7
1
Material de apoio do livro-texto: Carvalho; MMC; Paladini, E.P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed Campus, 2006
Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos
ESTRUTURA, FUNÇÕES E PROCESSOS
Estrutura
Direção
Vendas Produção Logística
Função Função Função
2
Gerenciamento por Função
O modelo de gerenciamento que as empresas tem utilizado

para administrar seus negócios tem como base a estrutura
“funcional departamentalizada” que pode ser representada
conforme a figura:
ESTRUTURA FUNCIONAL
COMANDO & CONTROLE
Ótimo nas partes
Segmentação de tarefas
Orientação de tarefas
Competição entre pessoas
Decisões hierárquicas
Controle externo sobre pessoas
Treinamento
3
CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA FUNCIONAL:
Freqüentemente a eficiência dos setores é conseguida pelo

sacrifício da eficiência da companhia como um todo.
Trabalhos que requerem a cooperação e coordenação de

diferentes departamentos dentro de uma companhia é
freqüentemente fonte de problemas.
Mesmo quando um trabalho terá um impacto forte no

resultado de uma companhia não existe um responsável
direto por ele. A hierarquia deve ser obedecida.
Apelar para a qualidade na estrutura funciona pode

freqüentemente não dar certo. Se todos fizerem suas tarefas
com qualidade ainda assim há muitas tarefas a serem feitas,
um fluxo complexo, lento e propício ao erro.
4
GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
Não é mais adequado organizar uma empresa em torno

de funções, porque os resultados conseguidos são
ruins em um mundo competitivo como o atual.
É necessário que as atividades empresarias sejam vistas
não em termos de funções, departamentos ou
produtos, mas em PROCESSOS CHAVES.
Ótimo de todo (Sistema)

Inter-relacionamento de GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
Processos VISÃO E COMPROMETIMENTO
Orientação para os
clientes
Processos
Cooperação entre times
Fornecedores Clientes
Times auto gerenciados
Aprendizado
5
POR QUE SÓ AGORA?
• Exploração das últimas fronteiras na busca

de diferencial competitivo
• Seqüência natural à discussão Estratégica
• Avanços na Tecnologia da Informação
• Transição para ECONOMIA DE SERVIÇO
• Mudança no comportamento das Pessoas
6
DEFINIÇÃO DE PROCESSOS
1. Uma série de tarefas logicamente relacionadas

que, quando executadas, produzem algo de valor
para o Cliente ou beneficiário
2. São meios logicamente estruturados pelos quais
transformamos recursos aplicados em algo de
maior valor
3. Um conjunto estruturado de atividades / causas
orientadas para produzir uma saída específica,
quer para um Cliente em particular ou um
Mercado
Thomas Davenport 7
Mão de Obra Produto
Energia Serviços
ATIVIDADE
Informação Ruído
Fornecedor Cliente
A geração de um produto ou serviço para um cliente é realizada

pela cadeia de um ou mais processos interligados. Existe toda
uma relação de clientes e fornecedores internos mas o
objetivo final é a produção do produto ou serviço para o cliente
final. Toda análise e decisão de problemas que ocorrem nas
interfaces cliente-fornecedor interno devem ser resolvidas com a
visão do cliente final.
4. Os processos ou Sub-processos cortam as

estruturas funcionais
8
CONFORME A ISO 9000/2000
grandes blocos (administração, processo, recursos, dados).
Melhoria Contínua do
Sistema de Gestãoda
Gestão da Qualidade
Responsabilidade
C da Direção S C
R A
L E T
L
I Q
Gestão de Medição, Análise
I I
U S
E I Recursos e Melhoria F E
S A
N I Ç
N
T T Ã T
O ENTRADA Realização O
E S do E
S Produto Produto
SAÍDA S
Atividades que agregam valor
Fluxo de informação
Figura– Estrutura da ISO 9001:2000. (Modelo de um SGQ baseado em processo)

– 2001)
Fonte: SÓCIO & LOPES (FCAV 9
CONCEITOS DE UM MODELO POR

PROCESSOS (Horizontal X Vertical)
• Uma estrutura por processo agrupa cargos

em torno de um fluxo de atividades que visa
satisfazer a um Cliente
• Uma estrutura por função agrupa cargos

pelas habilidades necessárias das
atividades e a necessidade de controlar e
minimizar riscos
10
OS PRINCÍPIOS PARA OS PROCESSOS
• Possuem uma missão

• Têm características semelhantes
(entrada, transformação e saída)
• Têm, necessariamente, um “dono”
• Devem gerar algo de valor perceptível
• Fundamental para compreender como se
atinge os objetivos da organização
11
VISÃO TRADICIONAL
Agrupa pessoas para melhor eficiência operacional

Mostra apenas relacionamentos verticais, sem
Clientes, produtos/serviços e fluxo de trabalho
PORÉM:
– Gerentes não compreendem completamente
como seus negócios fabricam, desenvolvem,
vendem e distribuem produtos/serviços
– Obtêm-se uma otimização funcional (áreas) em
detrimento de uma otimização organizacional
– É inadequada ao ambiente competitivo 12
VISÃO SISTÊMICA (Horizontal)
Mostra a visão de processos que cortam as

fronteiras funcionais
Explica “o quê”, “por quê” e “como” do negócio

(produtos/serviços)
Dá o “start up” para a criar / gerenciar

Organizações que respondam eficientemente ao
novo modelo de administração do ambiente de
negócios (Clientes e concorrentes)
13
VISÃO SISTÊMICA (Horizontal)

Mapa de Relacionamentos Externos:
É o primeiro passo para visualizar os níveis de
Processo e tarefas e deve ser entendido por
Executivos, Gerentes e Analistas
Resultados diretos para o Desempenho:

- Definição dos Objetivos da Organização/função
- Definição do projeto da Organização e meios
alternativos de estruturação (como melhorar
relações)
- Gerenciamento da Organização: Objetivos,
Desempenho, Recursos e Interfaces
14
ATRIBUTOS DE UMA CULTURA

POR PROCESSOS
• Os departamentos são sócios, não concorrentes

• Os departamentos (e seus Colaboradores) são
avaliados por suas contribuições para a eficácia e
eficiência do Processo
• O desempenho do começo e do fim do Processo

são medidos e rastreados.
15
• Promove a integração transfuncional.

• A organização examina seus Processos
essenciais, segundo os requisitos dos
Clientes determinados pela Estratégia.
• Possibilita a restruturação da
Organização, de maneira objetiva e
eficiente
16
• Empresa estrategicamente alinhada
• Foco no Cliente
• Obrigação de prestar contas pelo

desempenho do processo
• Força de trabalho alinhada com os

Processos
• Recursos disponíveis dentro da rede
• Execução eficiente
17
• Gerenciamento do Objetivo
- Serve como base para o estabelecimento
de sub-objetivos em todo o Processo.
• Gerenciamento do Desempenho
- Estabelece sistemas para obter feedback
de Clientes internos e externos sobre as
saídas do Processo, acompanhando o
desempenho deste com relação a
objetivos e sub-objetivos
18
• Gerenciamento de Recursos
- Determina os investimentos financeiros
e das pessoas necessárias para que o
Processo atinja seus objetivos.
• Gerenciamento de Interfaces
- Controla os pontos em que uma função
(faixa horizontal do mapa) fornece um
produto ou serviço para outra função
19
O FLUXOGRAMA
O FLUXOGRAMA
UM FLUXOGRAMA É UMA MANEIRA DE

REPRESENTAR A SEQÜENCIA LÓGICA DE UM
PROCESSO QUALQUER, DE FORMA A
PERMITIR VISUALIZAR AS DIVERSAS
ATIVIDADES E ALTERNATIVAS POSSÍVEIS QUE
OCORREM NA EXECUÇÃO DO PROCESSO SOB
ANÁLISE.
É UMA INTERESSANTE FERRAMENTA PARA
REPRESENTAR PROCESSOS
20
O FLUXOGRAMA
AS ETAPAS DE UM FLUXOGRAMA PODEM SER
REPRESENTADAS POR DIFERENTES SÍMBOLOS
COMO OS EXEMPLIFICADOS ABAIXO.
prepara início ou
processo
ção término
linha de
conexão
decisão etapa incluído
responsável ponto de
intersecção
documento entrada/
conexão à
outra página saída
21
O INSTRUMENTO ENVIAR O
É RECEBIDO NA
EMPRESA
NA INSTRUMENTO
PARA INSPEÇÃO
INSPEÇÃO AQUISIÇÃO DE
DE
EQUIPAMENTOS
DE MEDIÇÃO E
LAB.METROLOGIA
LAB.METROLOGIA
RECEBE O
ENSAIO
INSTRUMENTO E
DOCUMENTOS
EMITE
ATENDE OS DOCUMENTO DE
NÃO
REQUISITOS NÃO
CONFORMIDADE
SIM
PRECISA DE NÃO
CERTIFICADO
SIM
EMITE RELATÓRIO
DE RECEBIMENTO
CADASTRA
CADASTRA DO INSTRUMENTO
INSTRUMENTO E
EMITE REGISTRO
GERENTE C. Q.
ABRE ARQUIVO
ARQUIVO DE
DE
ARQUIVO DE REGISTRO E APROVA O
O
CERTIFICADOS SEGUIMENTO DO RECEBIMENTO DO
INSTRUMENTO INSTRUMENTO
EMITE E AFIXA
AFIXA A
A
ETIQUETA NO ENCAMINHA
ENCAMINHA
INSTRUMENTO C/ RESULTADO PARA
PARA
A VALIDADE
VALIDADE DE
DE SUPRIMENTOS
AFERIÇÃO 22
Fluxograma de Resolução de Problemas na Empresa
SIM NÃO
A COISA
FUNCIONA?
NÃO MEXA
SIM VOCÊ MEXEU
NELA?
SEU IDIOTA
NÃO
VAI
ALGUÉM SIM VOCÊ TA SIM ESTOURAR
SABE? FERRADO! NA SUA
MÃO?
NÃO VOCÊ NÃO

NÃO PODE CULPAR
ESCONDA OUTRA FINJA QUE NÃO VIU
PESSOA?
SIM
23
ENTÃO, NÃO HÁ PROBLEMA
Exercício em grupo
Vamos imaginar que cada grupo seja um

aluno que está procurando um estágio em
uma empresa. Fazer um fluxograma do
processo a que será submetido, supondo
que o aluno consiga ultrapassar todas as
etapas e ser contratado. Informem as
fronteiras funcionais e definam quem é o
cliente ou fornecedor interno
24
PROCESSOS
AS PESSOAS E OS PROCESSOS –
PROCESSOS NÃO OCORREM SEM PESSOAS E
MUITAS VEZES QUEM EXECUTA UM
PROCESSO NÃO É RESPONSÁVEL PELOS
SEUS PROBLEMAS E ERROS, OS QUAIS
FORAM ORIGINADOS EM SEU PROJETO.
POR QUE AS PESSOAS NÃO GOSTAM DE

UTILIZAR FLUXOGRAMA? A IMPORTÂNCIA DA
LINGUAGEM.
25
Seqüência de um processo
A empresa XYZ, famosa fabricante de aviões de
papel precisa rediscutir sua linha de montagem. Para
isso pediu a uma consultoria que selecionasse, entre
os alunos de Produção da Poli, aqueles mais
capazes de criar e definir a produção para uma
empresa terceirizada.
Seqüência:
1) Juntem-se em grupos de 6 alunos ( cada grupo
será identificado por uma letra ) e preparem um
procedimento ( texto apenas escrito ) para a
montagem do avião que o grupo desenvolveu.
2) Elaborem e testem um protótipo, identificando-o
com a letra do grupo. 26
PROCESSOS-CHAVE
• Identificação e caracterização
• Inter-relação com Estratégia
• Processos-chave X Processos
27
REDESENHO DE PROCESSOS-CHAVE
PROCESSO-CHAVE
Desenvolvimento de Produtos e Serviços Novos

Fornecedores Geração e Atendimento de Pedidos Clientes
Logística Integrada
SISTEMA DE NEGÓCIOS
Marketing P&D Manufatura Distribuição Vendas Atendimento
28
MAPA DE PROCESSOS
• Mostra a seqüência de eventos que convertem uma

entrada específica numa saída desejada
Aplicação:
• Torna as fases de um Processo visíveis, para
subseqüente análise e aperfeiçoamento
• Como parte da análise, o Mapa pode ter anotações
de dados sobre tempo de execução, custo,
consumo de insumos e desempenho
(Ex: qualidade e satisfação do Cliente)
29
EXEMPLO DE MAPA DE PROCESSOS
N
CLIENTE Solicitação de
Cliente
Projeto Análise OK? Parar Equipamento Instalação Pagamento
VENDAS Identificação da
Necessidade do Proposta
Emissão do Pedido
Info p/ Cliente
pedido Rejeitado
Cliente
ÁREA Análise Cotação

Elaboração
Início da Elaboração do
Projeto / Levantam. de
Solicitação de
Proposta Faturamento
TÉCNICA Materiais
ADM. Acordo Materiais e

Fatura
c/ Contrato Recursos
PROJETOS N
FINANCEIRO Crédito OK?
Montagem do
PRODUÇÃO Equipamento
PÓS VENDA Data instal. Instalação está

Cliente OK
PARCERIAS Cotação
30

(Vantagens)
Maior envolvimento dos parceiros

(Clientes, Fornecedores, ...)
Cooperação interfuncional
Maior adaptabilidade da empresa
31

(Aspectos Afetados)
• Estilo de Gerenciamento
• Desenvolvimento gerencial
• Sistema de Gerenciamento do Desempenho
• Programas de remuneração e recompensas
• Programas educacionais e de treinamento
• Sistemas de Comunicação
32
DOCUMENTAÇÃO
(Mapeamento dos Processos)
• Processos de negócio
• Processos administrativos
• Padrões de representação: Mapas de
Relacionamentos
• Detectando-se conflitos
• Projetando Processos ideais
• Passando do estado atual para o
estado desejado
33
EXEMPLO DE MAPA DE RELACIONAMENTOS

Tecnologia
MARKETING
Necessidade Novos
MATRIZ de Novos Produtos
JAPÃO Produtos
Pedidos/Reclamações
VENDAS Esforço de Vendas
Previsão TÉCNICAS
Esforço de Vendas/Cadastro/Aprovação de Crédito
CONCORRÊNCIA Análise de Crédito
Solicitação de
Metas Cotações
Cotações Fatura
Dinheiro
CAPITAL FINANÇAS
Pessoas Apoio Técnico
Cotações / Prazos Equipamentos
ENGENHARIA CLIENTES
Pedido de
Análise de Projeto/ Definição
Crédito Controle Supervisão de Projetos
Pedido/Contrato
de Projeto
ESTOQUE
Material / Prazos ADMINISTRAÇÃO Controle ALMOXARIFADO
FORNECEDORES DE PROJETO E de
PLANEJAMENTO Estoque
Material/
Peças
Controle
Equipamentos
de Prazos RENOVAÇÃO
DE
MONTAGEM
EQUIPAMENTOS Equipamentos
Informação de DE
Instalação EQUIPAMENTOS
Material/
Pessoas
Peças PROSPECTS
Reclamações/Solicitações
ASSISTÊNCIA
TÉCNICA Manutenção/Instalação
Pessoas
PESSOAS RH Pessoas
34
PROCESSOS DE UMA
ORGANIZAÇÃO GENÉRICA
35
PROCESSOS LIGADOS AO CLIENTE OU

DE NEGÓCIOS (Processos Primários)
• São ligados à essência do funcionamento

da organização
• São suportados por outros processos internos
• Resultam no produto ou serviço que é recebido
pelo Cliente
EXEMPLOS:
Vendas, Desenvolvimento de produtos,
Cobrança, Distribuição, Atendimento de pedidos,
Atendimento de garantia
36
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS OU DE
INTEGRAÇÃO (Processos de Suporte)
• São centrados na organização

• Viabilizam o funcionamento coordenado dos vários
subsistemas da organização
• Garantem o suporte adequado aos processos
do negócio
EXEMPLOS:
Planejamento Estratégico, Orçamento Empresarial,
Recrutamento e Seleção, Compras,
Treinamento Operacional
37
PROCESSOS GERENCIAIS
(Processos de Suporte)
• São centrados nos gerentes e nas suas relações

• Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento
da organização
• Incluem as ações de suporte que os gerentes
devem realizar
EXEMPLOS:
Fixação de metas, Avaliação do resultado da empresa,
Gestão das interfaces, Alocação de recursos
38
EXEMPLOS DE PROCESSOS DE UMA

• Faturamento
• Fabricação
• Gestão da Demanda
• Desenvolvimento e introdução de
bens e serviços
• Administração de Reclamações de Clientes
39
A ferramenta da Cadeia de
Valor Genérico (Michael Porter)
Infraestrutura da empresa
Atividades
de Apoio
Gerência de recursos humanos

Desenvolvimento de tecnologia
Ativi
Aquisição ( Procurement )
Marke- Servi-
Logística Opera- Logística
ting e ços
Interna ções Externa
vendas
Atividades Principais 40
CADEIA DE VALOR DE UMA

PROCESSOS DE
PROCESSOS DE PROCESSOS
GERENCIAMENTO
INOVAÇÃO OPERACIONAIS
DO CLIENTE
INOVAÇÃO DESENVOLVIMENTO DE
DESENVOLVIMENTO DE SOLUÇÕES GESTÃO DA CADEIA
PRODUTOS GESTÃO DE RESULTADOS DE FORNECEDORES
VELOCIDADE DE GESTÃO DO SERVIÇOS AOS CLIENTES
CHEGADA NO MERCADO RELACIONAMENTO GESTÃO DA DEMANDA
JOINT VENTURES/ SERVIÇOS DE
PARCERIAS ASSESSORIA
41
Formulação estratégica - os tipos

genéricos de Michael Porter
VANTAGEM COMPETITIVA
Custo Mais Baixo Diferenciação
ESCOPO COMPETITIVO
Alvo Amplo
Liderança
de Diferenciação
Custo
Alvo Estreito
Enfoque Enfoque
no na
Custo Diferenciação
42
Disciplinas de Valor:
Treacy & Wieserma
“ Diferentes Consumidores
compram Diferentes Tipos de
Valor ”
Pesquisa com 1
80 empresas Performance de Produto;
líderes mostrou Preço em segundo plano
que
consumidores Serviço Personalizado; 2
classificam-se Intimidade com o consumidor
em três grupos
de acordo com 3
Solução com Menor Custo Total;
valor esperado
Liderança de Custo
43
ESTRATÉGIAS X PROCESSOS
PROCESSO DE
PROCESSO DE PROCESSO
GERENCIAMENTO
INOVAÇÃO OPERACIONAL
DO CLIENTE
INOVAÇÃO
DESENVOLVIMENTODE
LIDERANÇA PRODUTOS ATENDER AS ATENDER AS
VELOCIDADE DE EXIGÊNCIAS EXIGÊNCIAS
DO PRODUTO CHEGADA NO MERCADO BÁSICAS BÁSICAS
JOINT VENTURE/
PARCERIAS
CUSTOMIZAÇÃO
INTIMIDADE ATENDER AS GESTÃO DE RESULTADOS ATENDER AS
COM O EXIGÊNCIAS GESTÃO DO EXIGÊNCIAS
CLIENTE BÁSICAS RELACIONAMENTO BÁSICAS
SERVIÇOS DE
ASSESSORIA
LIDERANÇA ATENDER AS ATENDER AS

GESTÃO DA CADEIA
DE FORNECEDORES
EM CUSTO EXIGÊNCIAS EXIGÊNCIAS
SERVIÇOS AOS CLIENTES
BÁSICAS BÁSICAS
GESTÃO DA DEMANDA
44
O PARADOXO DA MELHORIA
Melhorias impressionantes nos métodos e procedimentos

mas nenhum valor é gerado para a empresa
Empresas que ganharam o prêmio Baldrige da Qualidade após

melhorias na ordem de 40 a 80% nos custos, tempos de ciclo e
confiabilidade nos seus procedimentos, verificaram que não
obtiveram as mesmas melhorias nos negócios. Sua liderança,
lançamento de produtos, marketing e serviços ao consumidor
estavam caminhando para um buraco negro.
Isto é o Paradoxo da Melhoria: grandes benefícios

mas pouco valor agregado
RESOLVER O PARADOXO DA MELHORIA É
UMA TAREFA DE FOCAR NO PROCESSO CERTO
Qual processo é o mais central para o sucesso ou fracasso da empresa?
Qual processo gera valor? Qual drena valor?
45
IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E SELEÇÃO

DOS PROCESSOS PRIORITÁRIOS
SELEÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE REFERÊNCIA
SELEÇÃO DOS FATORES-CHAVE
SELEÇÃO DOS PROCESSOS RELACIONADOS AOS

FATORES-CHAVE
SELEÇÃO DOS PROCESSOS PRIORITÁRIOS
46
GESTÃO E APERFEIÇOAMENTO
DOS PROCESSOS SELECIONADOS
ATRIBUIÇÃO DA RESPONSABILIDADE PELO PROCESSO
ENQUADRAMENTO DO PROCESSO
IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES E

DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
REGISTRO DO FLUXO DO PROCESSO
AVALIAÇÃO DOS SUBPROCESSOS
47
Seleção dos Objetivos

Estratégicos de Referência
Corresponde ao estabelecimento dos resultados desejados
para o negócio, derivados de uma análise da missão da
empresa, do plano estratégico e do cenário do mercado,
capazes de proporcionar vantagens competitivas à empresa
através da criação e entrega de valor a acionistas,
proprietários e clientes.
EXEMPLOS:
AUMENTAR O MARKET-SHARE
AUMENTAR O RETORNO SOBRE OS INVESTIMENTOS
AUMENTAR O VALOR UNITÁRIO DAS AÇÕES
AUMENTAR RECEITAS COM EXPORTAÇÕES
REDUZIR OS CUSTOS INDUSTRIAIS
REDUZIR OS CUSTOS DE COMPRA
MELHORAR A CAPACITAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
48
Seleção dos Fatores

Fatores--Chave
Os fatores-chave correspondem ao conjunto de

condicionantes/variáveis críticas de sucesso
necessárias e suficientes que permitem à
organização perseguir os objetivos estratégicos de
referência.
Exemplos:
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
QUALIDADE/CONFIABILIDADE DOS PRODUTOS
“TIME TO MARKET”
INOVAÇÃO
FLEXIBILIDADE E AGILIDADE
CUSTOS DE PROJETO E PRODUÇÃO
LOGÍSTICA INTEGRADA 49
Seleção dos Processos Relacionados

aos Fatores-Chave
Para cada um dos fatores-chave é necessário

relacionar todos os processos de negócio
necessários para sua satisfação. O conjunto dos
processos, assim apontados, deve ser suficiente
para atingir os objetivos do negócio.
Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz "fatores-

chave versus processos" - matriz FC-P.
50
MATRIZ FC-P (Fatores-chave X Processo)
FC1 FC2 FC3 FC4 FCn

Total
p=3 p=2 p=2 p=1 p=3 Legenda
P1 xxx 9 Correlação xxx

Forte
P2 xxx xxx 12
Correlação xx
Média
P3 x xx x 7
Correlação x
... ... ... ... ... ... ... Fraca
Pn x 2
51
Seleção dos Processos Prioritários
Para cada um dos processos devem ser

conduzidas avaliações de duas naturezas:
(1) avaliação de seu impacto sobre os negócios (B),

através da atribuição de pesos aos fatores-chave
e avaliação da intensidade da correlação e;
(2) avaliação da qualidade de seu desempenho (Q)

em função do atendimento às expectativas e
necessidades.
52
Avaliação
Total B Q
Legenda ver slide 51
B Q P1 9 4 C
5 – Fundamental A – Excelente
P2 12 5 D
4 – Elevado B – Boa
P3 7 3 E
3 – Médio C – Regular
2 – Discreto D – Fraca ... ... ... ...
1 – Nulo E – Péssima Pn 2 1 C
53
Seleção dos Processos Prioritários
Com base nessas avaliações são

selecionados os processos prioritários,
ou seja, aqueles que têm maior impacto
sobre os negócios e pior desempenho.
Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz

B-Q.
54
MATRIZ B x Q
(Impacto s/ Negócio x Qualidade)
E P5 P3 Processos
Qualidade (Q)
P6 Prioritários
D P2
P7
P5 – P3 – P2 – P6/P7
C P1 Pn
– P9 – P1
B P9 P10
A P8
Seleção das
5 4 3 2 1 Prioridades
Impacto s/ Negócio (B) 55
EQUIPES DE ANÁLISE DE PROCESSO
- Equipe núcleo: composição fixa, que planeja e dirige o projeto.

- Equipe ampliada: membro que fazem parte da equipe somente
em determinadas fases do projeto
Além dos membros (núcleo ou ampliada), a equipe pode contar
com auxílio de outras pessoas (especialistas).
DADOS PARA A DEFINIÇÃO DA EQUIPE:

- Planejamento adequado: focalizar o processo e não as funções
- Representatividade adequada: tomar uma “diagonal” da
organização
- Competência adequada: experiência e habilidades
complementares
- Envolvimento e interesse adequados: partes interessadas,
contribuição e disposição.
56
Exemplo de Mapeamento de Processo FEPSC
Fornecedores entradas Processo saídas Clientes

Fabricante Copiadora Cópias Você
Fornecedor
Papel Art. Escritório Arquivo
Toner Tirando Outros

uma cópia
Você Original
Cia. Eletricidade Eletricidade
Passos do Processo
Colocar
Fechar a Ajustar Apertar Remover cópias
original sobre
tampa Opções COPIAR e originais
o vidro
57
Análise Crítica das Unidades Funcionais

Perguntas
1) A atividade pode ser suprimida?
a) Qual é a relação entre a satisfação do cliente imediato e final?
b) Qual é o sacrifício para o cliente se a atividade for suprimida?

c) Qual é o sacrifício para a organização se a atividade for suprimida?
- Se não houver aumento de valor, a atividade deve ser suprimida,
desde que não aumente o sacrifício do cliente e da organização
2) A atividade pode ser comprimida / acumulada?
a) Se houver informação, padronização e/ou simplificação a atividade

pode ser feita numa unidade funcional anterior ou posterior?
b) Qual é a informação / padronização necessária?
c) Quem executará a nova tarefa? Existem fornecedores fora do fluxo?
d) Eles podem ser transformados em Sub-Sistemas de apoio?
58
Análise Crítica das Unidades Funcionais:

Perguntas
3) A atividade pode ser feita em um nível hierárquico mais baixo?
Se houver informação, padronização, simplificação e delegação

adequada, a atividade pode ser feita em um nível hierárquico mais
baixo?
Quais são as informações ou padronizações?
O Que pode ser delegado? Requer treinamento?
4) Atividades em série podem ser feitas em paralelo?
As atividades listadas necessariamente precisam ser encadeadas

como pré-requisito?
Mais de uma atividade não pode ser iniciada logo no início do
processo?
Existe um caminho crítico (gargalo)?
As informações podem ser disponibilizadas a todas as atividades
logo no início do processo? 59
Mapa FEPSC
( Fornecedores, entradas, processo, saída, clientes )
ENTRADAS
Informação
PROCESSO
Experiência SAÍDAS CLIENTES
Habilidade Pagamento de benefícios
e resgates Pagamento Beneficiários
de planos previdenciários B.P.S.
Software Informação
do Banco ABC
Documentos
Funcionários Variáveis Y
Avaliação
Exercício da Pág. 234
Variáveis X
60
Fluxograma detalhando o processo
Sucursal
enviar
documentos
Solicitar
a
regularização
Não
Alimentar os Conferir o
Receber e Sim Sim Arquivar
Documen pagamentos processo Cliente
analisar o
tos ok? e disponibilizar e liberar satisfeito
documentos processo
o processo o crédito
Não
Fazer
o
acerto
Exercício das Págs. 234 e 235

61

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Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro- Gerenciamento por Processos

Prof. Dr. Roberto G. Rotondaro.

ESTRUTURA, FUNÇÕES E PROCESSOS

Vendas Produção Logística

Função Função Função

Gerenciamento por Função

O modelo de gerenciamento que as empresas tem utilizado

CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA FUNCIONAL:

Freqüentemente a eficiência dos setores é conseguida pelo

Trabalhos que requerem a cooperação e coordenação de

Mesmo quando um trabalho terá um impacto forte no

Apelar para a qualidade na estrutura funciona pode

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

Não é mais adequado organizar uma empresa em torno

Ótimo de todo (Sistema)

POR QUE SÓ AGORA?

• Exploração das últimas fronteiras na busca

1. Uma série de tarefas logicamente relacionadas

A geração de um produto ou serviço para um cliente é realizada

4. Os processos ou Sub-processos cortam as

Atividades que agregam valor

Figura– Estrutura da ISO 9001:2000. (Modelo de um SGQ baseado em processo)

CONCEITOS DE UM MODELO POR

• Uma estrutura por processo agrupa cargos

• Uma estrutura por função agrupa cargos

OS PRINCÍPIOS PARA OS PROCESSOS

• Possuem uma missão

Agrupa pessoas para melhor eficiência operacional

VISÃO SISTÊMICA (Horizontal)

Mostra a visão de processos que cortam as

Explica “o quê”, “por quê” e “como” do negócio

Dá o “start up” para a criar / gerenciar

VISÃO SISTÊMICA (Horizontal)

Resultados diretos para o Desempenho:

ATRIBUTOS DE UMA CULTURA

• Os departamentos são sócios, não concorrentes

• O desempenho do começo e do fim do Processo

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

• Promove a integração transfuncional.

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

• Empresa estrategicamente alinhada

• Obrigação de prestar contas pelo

• Força de trabalho alinhada com os

• Recursos disponíveis dentro da rede

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

UM FLUXOGRAMA É UMA MANEIRA DE

NÃO VOCÊ NÃO

Vamos imaginar que cada grupo seja um

 POR QUE AS PESSOAS NÃO GOSTAM DE

Desenvolvimento de Produtos e Serviços Novos

Marketing P&D Manufatura Distribuição Vendas Atendimento

• Mostra a seqüência de eventos que convertem uma

EXEMPLO DE MAPA DE PROCESSOS

ÁREA Análise Cotação

ADM. Acordo Materiais e

FINANCEIRO Crédito OK?

PÓS VENDA Data instal. Instalação está

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

Maior envolvimento dos parceiros

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

EXEMPLO DE MAPA DE RELACIONAMENTOS

PROCESSOS LIGADOS AO CLIENTE OU

POR QUE AS PESSOAS NÃO GOSTAM DE