Sunteți pe pagina 1din 12

ANALIZA SWOT INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI

STRATEGIC
1.1. Scurtă descriere

Analiza SWOT (sau TOWS) reprezintă o metodă de audit a organizaţiei şi


a mediului acesteia, fiind considerată prima etapă a planificării strategice. Metoda
îi ajută pe specialişti (marketeri) să se concentreze asupra aspectelor relevante;
odată identificate, acestea se transformă în obiective de marketing. Poate fi folosită
împreună cu alte metode de audit şi analiză, cum ar fi analiza PEST şi modelul lui
Porter.

Deşi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este
privit, în general, ca fiind pionierul analizei SWOT. În 1971 el a fost unul dintre
primii teoreticieni de strategii care a articulat formal conceptul de concordanţă
strategică între resursele şi potenţialul unei firme şi mediul extern. El a argumentat
că aceasta metodologie este o abordare sănătoasă pentru a determina o strategie-
nişă, modul cel mai bun pentru o firma de a-şi folosi punctele sale forte pentru a
exploata oportunităţile, dar şi cea mai eficientă pentru a-şi apăra de diverse
ameninţări externe propriile puncte slabe, dar şi forte.

Analiza SWOT are două dimensiuni:

- analiza factorilor interni, adică a punctelor forte (strenghts) şi a punctelor slabe


(weaknesses);
- analiza factorilor externi, reprezentaţi de oportunităţile (opportunities) şi
ameninţările (threats) cu care organizaţia se confruntă.

Totuşi, analiza SWOT poate fi extrem de subiectivă şi nu trebuie să fie


utilizată ca singurul instrument de analiză şi planificare. Analiza SWOT poate fi
abordată din mai multe perspective:

a) O perspectivă strategică, deoarece permite identificarea strategiilor şi cuprinde,


la rîndul său: viziunea (orientările viitoare, strategiile etc.), motivaţia (acceptarea,
atitudinea politică, valorile sociale şi culturale), obiectivele (siguranţa locurilor de
muncă, Ómbunătăţirea condiţiilor locale).
b) O perspectivă calitativă, deoarece descrie punctele forte, slăbiciunile,
oportunităţile şi ameninţările şi este utilizată pentru identificarea strategiilor de
dezvoltare regională din Europa.

Aceasta cuprinde:

• finanţarea: niveluri de finanţare, promovarea proiectelor, concursurile de


proiecte, participanţii, evaluarea etc.
• înzestrarea cu forţă de muncă: calificarea, piaţa forţei de muncă, competenţe
educaţionale etc.
• aplicaţiile concrete: servicii, structuri, centre operaţionale locale etc.

c) O perspectivă cantitativă, ca prim efort de standardizare a acestei metode,


deoarece înglobează informaţii cantitative ce se referă la: infrastructura tehnică
(forma de proprietate, preţurile, gradul de penetrare a pieţei, calitatea etc.).

1.2. Argumentaţia strategică şi implicaţiile analizei SWOT

SWOT este parte a unei analize mai cuprinzătoare a situaţiei unei


organizaţii, fiind văzută ca unul dintre elementele fundamentale ale formulării
strategiei.

În principal, analiza situaţiei este asumată pentru a furniza organizaţiei o


privire de ansamblu care să conţină cele mai bune informaţii posibile şi care să
ajute la înţelegerea forţelor, tendinţelor şi a cauzelor care pot să intervină pe piaţă
la un moment dat.

Aceste analize generale sunt folosite apoi pentru a lua decizii informate
despre zone largi de acţiune, care utilizează avantajul comparativ al organizaţiei şi
cresc posibilitatea îndeplinirii misiunii sale şi, prin aceasta, realizarea scopurilor şi
obiectivelor sale.

Analiza de situaţie se compune în mod tipic dintr-o componentă externă


(macromediul) şi una interna (micromediul).

Analiza macromediului reprezintă procesul scanării şi monitorizării


mediului, în vederea identificării at‚t a tendinţele pozitive prezente şi viitoare
(adică a oportunităţilor), c‚t şi a tendinţelor negative (adică a ameninţărilor) care
pot influenţa abilitatea firmei de aşi atinge scopurile.
Din punct de vedere al analizei, macromediul unei firme poate fi împărţit în
două segmente sau nivele principale: mediul operaţional sau de sarcini, care
constituie, în general, o industrie cum ar fi furnizorii, concurenţa, clienţii, forţa de
muncă şi componentele internaţionale; şi mediul general, care cuprinde totalitatea
componentelor sociale, tehnologice, economice, de mediu şi politice/legale
(STEEP) în care este situată industria şi organizaţia.

Analiza de mediu îl va ajuta pe decident să răspundă la întrebări critice, cum


sunt:

- Care sunt tendinţele economice principale în industrie?


- Care sunt forţele concurente şi c‚t de puternic vor afecta ele organizaţia?
- Ce factori creează schimbări de dinamică şi afectează competiţia?
- Care sunt opiniile concurenţei despre modificarea mediului? –
- Care sunt factorii de mediu importanţi pentru succesul organizaţiei în ceea ce
priveşte competiţia?
- Este mediul industrial atractiv sau neatractiv, at‚t acum, c‚t şi în viitor?

Micromediul firmei constituie o faţetă la fel de importantă a analizei


situaţiei. Analistul evaluează micromediul pentru a înţelege mai bine situaţia
internă a companiei. Ca atare, analistul cercetează situaţia curentă a companiei,
studiază costurile, resursele şi potenţialul, precum şi problemele de organizare
internă. Un instrument puternic de a studia organizaţia este aplicarea structurii
Mckinsey 7S (Waterman, 1982).

Analiza micromediului înseamnă studierea strategiei organizaţiei, structurii,


abilitaţilor, sistemelor, valorilor comune, stilului şi personalului.

Analiza de mediu trebuie să fie profundă şi să furnizeze doar informaţiile


critice (relevante) celor care iau decizii importante. Analiştii trebuie să cunoască
faptul că necesităţile de informare ale directorilor executivi se schimbă deseori în
decursul timpului şi ca atare ei trebuie să-şi adapteze analizele lor de mediu pentru
a reflecta c‚t mai bine astfel de schimbări. Directorii generali vor sprijini în mod
continuu efectuarea unor analize de mediu eficiente, deoarece îi va ajuta în mod
regulat sa ia decizii mai bune.
Analiştii de mediu ar trebui să se concentreze pe identificarea punctelor forte
existente şi potenţiale, a punctelor slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor sugerate
prin componentele mediului firmei. Strategii trebuie să interpreteze rezultatele
analizei de mediu în lumina înţelegerii profunde a operaţiunilor companiei.

Analiza SWOT se aplică unui cadru general de înţelegere şi administrare a


mediului în care operează o organizaţie. Modelul caută să ajute analistul să izoleze
problemele majore cu care se confruntă o organizaţie, printr-o analiza atentă a
celor patru elemente individuale ale SWOT. Numai astfel managerii pot să-şi
formuleze strategiile pentru a aborda problemele-cheie.

De exemplu, analistul trebuie sa evalueze importanţa comparativă a fiecărei


probleme şi impactul potenţial al problemei asupra firmei şi strategiei sale. Mai
mult, prioritatea sau importanţa comparativă a fiecărei probleme pot varia pentru
strategiile formulate la nivele diferite corporative, de afaceri sau funcţionale.

Analiza SWOT forţează managerii să înţeleagă mai bine şi să răspundă la


acei factori care au cea mai mare importanţă actuală şi potenţială pentru
performanţa organizaţiei. Aceşti factori se numesc problemele strategice ale
organizaţiei. O problemă strategică este un factor care există fie în interiorul, fie în
exteriorul organizaţiei şi care este posibil să aibă un impact proeminent şi pe
termen lunga asupra abilităţii firmei de a-şi atinge obiectivele.

Problemele strategice, spre deosebire de cele tactice sau operaţionale, apar


mai puţin frecvent şi în general au impact asupra întregii organizaţii, necesitînd o
alocare mai mare a resurselor organizaţionale pentru o rezolvare eficientă. Trebuie
subliniat faptul că problemele strategice nu apar etichetate în ordine pe biroul celui
care ia deciziile. În schimb, informaţiile derivate din analiza SWOT ajută la
identificarea noilor tehnologii, tendinţe de piaţă, a noilor concurenţi şi a tendinţelor
de satisfacere a clientului.

Acestea necesită interpretare şi traducere, adică analiză, înainte de a fi


etichetate drept probleme strategice.

Deseori, managerii îşi folosesc experienţa pentru a clasifica problemele drept


controlabile sau necontrolabile, drept ameninţări sau oportunităţi. Apoi,
clasificările hotărăsc cum îi apare o problemă unui director, cum va fi prezentată
altor directori şi, în consecinţă, cum acţionează firma în fiecare situaţie.

Valoarea analizei SWOT este aceea că este o metoda intuitivă de organizare


a cantităţii foarte mari de informaţii şi de date. După ce s-a efectuat analiza iniţială
şi au fost identificate problemele strategice într-un mod relevant, analistul aşează
problemele într-un tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportunităţi,
ameninţări). Acest tabel este rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT şi
reprezintă o înfăţişare vizuală concisă a analizei anterioare. Unii analişti prefera sa
sublinieze punctele tari interne şi punctele slabe ale companiei situîndu-le în vîrful
matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument strategic al analizei SWOT.

1.3. Avantajele şi limitele analizei SWOT

Analiza tradiţionala SWOT este cea mai cunoscută şi cea mai utilizată dintre
analizele de situaţie. În decursul timpului a obţinut un statut aproape universal şi a
contribuit la obţinerea avantajului competiţional nu numai în ceea ce priveşte
organizaţia, dar şi la nivel personal şi al performanţei echipei.

Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scară largă. Poate


fi folosită pentru analizarea unei varietăţi de unităţi, inclusiv, dar nu limitată la
directorii individuali sau la cei care iau deciziile - echipe, proiecte,
produse/servicii, departamente funcţionale ale organizaţiei (adică marketing,
contabilitate, producţie şi v‚nzări ), unităţi de afaceri, corporaţii, conglomerate şi
pieţe de produs. Funcţionează la fel de bine pentru organizaţii profit sau non-profit.

Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent
predate în învăţămîntul de afaceri. Simplitatea ei (aparentă) o face o metoda
excelentă pentru ordonarea rapidă a g‚ndirii organizaţionale referitor la factorii-
cheie care stau la baza adecvării organizaţiei la mediul său extern. Analiza SWOT
nu necesită multe resurse financiare sau de calcul şi poate fi realizată şi rapid şi
eficient p‚nă la un anumit punct, fără a fi nevoie de multe informaţii. Cînd trebuie
însă să se facă faţă unei situaţii complexe într-o perioada scurtă de timp şi se
încearcă rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate, această analiza nu are
succes datorită axării ei pe elemente ce vizează perioade mari de timp. Strategii ar
trebui să o utilizeze doar pentru acele probleme care au cel mai mare impact asupra
poziţiei firmei pe termen lung şi care pot fi efectiv rezolvate prin capacitatea şi
potenţialul disponibil.

Analiza SWOT oferă cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme


critice şi poate da impulsul pentru analiza unei situaţii cheie prin identificarea ei în
tabelul SWOT. De asemenea, poate oferi un mod de gîndire îmbunătăţit printr-o
gamă de tactici sau strategii viabile pentru a răspunde la dinamica de mediu şi
competiţie a organizaţiei. În plus, poate servi şi ca mijloc efectiv pentru evaluarea
capacităţii centrale a organizaţiei, a competenţelor şi resurselor sale.

Analiza SWOT poate fi o metodă efectivă de construcţie a unei echipe,


atunci c‚nd pentru realizarea ei lucrează împreună specialişti funcţionali din
marketing, producţie, finanţe şi altele.

Aceşti experţi analizează mediul în funcţie de specialitatea fiecăruia şi aduc


problemele pe care ei le considera critice în atenţia colegilor din alte specialităţi, ca
şi în atenţia directorilor generali care sunt responsabili cu analiza generală sau
integrată SWOT.

Cînd este dezvoltată în cadrul unui context mai mare, de grup, SWOT poate
uneori furniza probele necesare pentru stimularea schimbării organizaţionale. Este
eficientă pentru că ajută grupurile să ajungă la un consens în ceea ce priveşte
schimbarea cre‚nd nevoia de a cataliza activitatea organizaţională.

Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere pătrunzător despre modul


în care o organizaţie anume a avut succes sau de ce nu a reuşit în îndeplinirea
strategiei sale. Procesul de adunare, interpretare şi organizare a numeroaselor surse
de date şi informaţii în tabelul SWOT conferă o bază excelentă pentru a continua
analiza strategică.

O analogie potrivită ar fi aceea că analiza SWOT identifică numai piesele de


şah de pe tabla şi mişcările posibile ale oponenţilor. Depinde de analist să
calculeze seria de mişcări care să conducă la ultima mişcare c‚ştigătoare pe tabla
de şah în lumea afacerilor - aceea de a obţine un avantaj competitiv.

Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adică nu oferă analistului


recomandări strategice explicite. Analiza SWOT nu va da răspunsuri precise celui
care ia deciziile.
În schimb, este un mod de a organiza informaţia şi de a emite probabilităţi
ale evenimentelor potenţiale - atît bune cît şi rele - ca bază pentru strategia de
dezvoltare a afacerii şi pentru planurile operaţionale. În general sunt oferite numai
recomandări foarte generale şi evidente de genul: îndepărtaţi compania din calea
ameninţărilor; adecvaţi punctele tari ale companiei cu oportunităţile sau apăraţi-o
împotriva punctelor slabe prin retragere sau susţinere.

Simplitatea inerentă a analizei SWOT maschează totuşi o mare complexitate.


Preocuparea de bază pentru analistul care trebuie să realizeze o astfel de analiză
este să adune şi să interpreteze cantităţile mari de date despre cele mai importante
forţe ale mediului şi apoi să decidă cum să procedeze ca răspuns la ele.

Interpretarea reprezintă o formă de judecată şi va fi probabil diferită în


funcţie de fiecare director. De exemplu, un director poate vedea un factor de
mediu, cum ar fi slăbirea barierelor comerciale dintre ţări impuse de guvern, ca un
factor de expansiune a pieţei, în timp ce altul ar putea vedea aceasta ca o
ameninţare datorită creşterii competiţiei din partea noilor rivali. Cei care nu
agreează acest model sugerează că analiza SWOT nu recomandă acţiuni specifice
care trebuie urmate de o organizaţie care se află în declin.

Datorită specificităţii individuale a afacerii, recomandările generale sunt


calibrate în mod necesar pînă la un nivel foarte înalt de abstractizare. Mai mult,
dacă o organizaţie încearcă să implementeze numai acele strategii care se
construiesc pe punctele tari şi atenuează punctele slabe, poate să piardă cele mai
atractive oportunităţi care sunt posibile numai dacă firma s-ar extinde. Alţi critici ai
analizei SWOT pun accentul pe faptul că se bazează pe date mai mult calitative
decît cantitative, că se concentrează pe crearea de strategii de răspuns mai degrabă
decît pe strategii proactive şi pe simplificarea inerentă c‚nd se face distincţia între
puncte tari şi slăbiciuni, între oportunităţi şi ameninţări.

În cele din urmă, slăbiciunile sunt adesea mai mari dec‚t anticipate şi
punctele forte sunt de obicei mai reduse. Fără testări şi experienţă, analiştii sunt
deseori exagerat de optimişti în evaluările lor privind punctele forte şi
oportunităţile unei firme, contra punctelor slabe şi ameninţări.

Pentru a depăşi multe dintre aceste puncte slabe, analistul trebuie să se


limiteze la fapte şi nu trebuie să fie influenţat de ìconvingerileî dominante din
cadrul organizaţiei. Acest model deseori eşuează datorită lipsei de informaţie pe
care o are conducerea despre capacităţile firmei.

Adesea se recomandă ca un observator imparţial să asiste la analiză pentru a


se asigura că nu apar puncte de vedere subiective. Alt factor important care va
ghida aplicarea cu succes a acestui model este aplicarea analizei în mod riguros,
disciplinat şi totuşi creativ.

Există mai multe semne de avertizare cînd acest ingredient crucial,


creativitatea, lipseşte. Astfel se constată apariţia unor liste extrem de lungi, care
indică faptul că criteriile de verificare folosite pentru a separa datele şi informaţiile
curente de problemele strategice nu sunt destul de bine fixate, absenţa factorilor de
evaluare indică o lipsă de priorităţi, descrierile cu fraze scurte şi ambigui ale
fiecărui factor SWOT indică faptul că implicaţiile strategice nu au fost luate în
considerare.

1.4. Etapele de aplicare a unei analize SWOT

Analiza SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnostic a


Şcolii Harvard (modelul LCAS), cuprinzînd următoarele etape:

- Etapa I: Evaluarea potenţialului firmei;


- Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant.
- Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situaţii de acţiune).

1.4.1. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunităţilor şi


ameninţărilor

Primul pas în utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor


existente şi a celor viitoare posibile implică listarea şi evaluarea punctelor tari ale
firmei, a slăbiciunilor, oportunităţilor şi ameninţărilor. Fiecare din aceste elemente
este descris în detaliu în continuare.

1. Puncte forte

Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizaţie să fie mai
competitiva dec‚t celelalte firme concurente de pe piaţa. Punctele forte
reprezintă avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al activităţii
sau resurselor pe care le are, care sunt superioare competiţiei.

Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitaţi pe care le are organizaţia
şi care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele în ceea ce priveşte
performanţa.

Identificate prin prisma poziţiei relative a firmei analizate faţă de


competitorii săi, punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri) competitive în
raporturile ei cu concurenţa.

Pentru identificarea punctelor forte, pe lîngă analiza documentelor şi


situaţiilor financiare ale firmei se mai pot utiliza următoarele ntrebări:

• Ce avantaje deţine firma analizată?


• Ce merge bine în firma analizată?
• La ce resurse importante are acces firma analizată?
• Ce puncte forte văd ceilalţi la firma analizată?

Analiza presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive


deţinut de firmă a acelui atribut în care ea excelează şi care corespunde
combinaţiei de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia.
Acest atribut defineşte competenţa distinctivă (specifică) a firmei analizate, care
îi asigură o poziţie de superioritate deplină, de multe ori de lider, în competiţia
economică din sectorul în care operează.

2. Slăbiciuni (puncte slabe)

Un punct slab reprezintă o limitare, o greşeală sau un defect în cadrul


organizaţiei care o împiedică să-şi atingă obiectivele. Reprezintă ceea ce nu
face bine organizaţia sau punctele în care are capacitaţi sau resurse inferioare în
comparaţie cu competiţia.

Cele mai periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinaţia de


elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate în care acţionează
întreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilităţi cheie.

Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza şi


întrebările:
• Ce elemente poate să-şi îmbunătăţească firma analizată?
• Ce merge foarte prost în firma analizată?
• Ce trebuie să evite firma analizată?

Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate şi în


special a vulnerabilităţilor cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au
generat şi a acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau
eliminarea lor reprezintă una dintre cerinţele de bază ale evaluării potenţialului
firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluţia în viitor a firmei şi situaţia
sa economico-financiară.

3. Oportunitatea mediului

Oportunităţile includ orice situaţie curentă sau viitoare favorabilă în mediul


organizaţiei cum ar fi o tendinţă, schimbare sau o necesitate de care nu s-a ţinut
cont, care sprijină cererea pentru un produs sau serviciu şi permite organizaţiei
să-şi îmbunătăţească poziţia sa competitiva.

Pentru identificarea oportunităţilor se pot pune următoarele întrebări:

• Care sunt tendinţele interesante pe care le identificaţi?


• Unde există oportunităţi ce pot avantaja firma analizată?

Oportunităţile pot veni din schimbări în tehnologie şi pieţe, la nivel micro


şi macroeconomic; schimbări în politicile guvernamentale ce afectează
domeniul de activitate al firmei analizate; schimbări ale modelelor sociale,
profilurilor populaţiei, ale felului de viaţă etc., evenimente locale.

Ocaziile pot apărea în diferite domenii ñ economice, sociale, politice,


tehnologice, etc. ñ ale mediului larg şi ale celui de competiţie. Un loc important
în sfera ocaziilor mediului concurenţial îl deţin oportunităţile de piaţă care,
atunci cînd firma urmăreşte valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor
strategii de extindere a pieţelor existente sau de pătrundere pe noi pieţe
caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele
curente.
4. Ameninţările mediului

Reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei evoluţii sau


tendinţe nefavorabile a acesteia, care, în lipsa unei reacţii de contracarare sau
apărare din partea firmei, va provoca o daună în activitatea acesteia,
concretizată, spre exemplu, în deteriorarea situaţiei financiare, reducerea
vînzărilor, scăderea cotei de piaţă, etc.

O ameninţare include o situaţie nefavorabila, tendinţa sau schimbare


iminenta în mediul unei organizaţii care prejudiciază sau poate prejudicia ori
ameninţa abilitatea organizaţiei de a concura. Poate fi o bariera, o constr‚ngere
care poate provoca probleme, pagube, prejudicii, organizaţiei.

Pentru identificarea ameninţărilor se poate recurge la întrebări referitoare la


tipurile de obstacole ce care se confruntă firma analizată, cum acţionează
principalii săi competitori, care sunt specificaţiile produselor sau serviciilor
firmei analizate pe cale să se schimbe; dacă schimbarea tehnologică îi afectează
poziţia, dacă are probleme cu datoriile sau cu fluxul de numerar sau dacă vre-
unul dintre punctele slabe ar putea să-i afecteze în mod serios afacerea.
Analiza SWOT a companiei MOLDTELECOM

Puncte forte Puncte slabe

1. Lider pe piaţa de acces la Internet în bandă 1. Piaţa de desfacere relativ mică.


largă (71,8%). 2. Puterea de cumpărare a populaţie
2. După volumul vânzărilor, primul loc pe acest scăzută.
segment de piaţă cu o cotă de piaţă de circa 3. Costuri înalte pentru deservirea reţelelor.
57% 4. Serviciile electronice nu sînt destul de
3. Loialitatea clienţilor este răsplătită de bine cunoscute de către populaţie.
Moldtelecom cu servicii moderne, acesta 5. Concentrarea pieţei de desfacere în
oferind, la momentul actual, cea mai extinsă oraşele mari.
arie de acoperire pentru serviciile de telefonie 6. Cadrul legislativ pentru sectorul
fixă şi Internet, disponibile la nivel naţional telecomunicaţiilor este necoerent.
pentru 90% din populaţia Moldovei, 7. Rata de penetrare a serviciilor de
Moldtelecom fiind totodată unicul operator internet în bandă larga este scăzută în
din ţară, care prestează servicii de acces la comparaţie cu ţările europene.
Internet în zona rurală. 8. Organizarea companiei menţine încă
4. Dispune de personal calificat şi cu o aspecte birocratice din trecut.
experienţa vastă în domeniu. 9. Personalul companiei este preponderent
5. Introduce permanent tehnologii de ultimă oră. în vîrstă.
6. Este lider absolut pe piaţa telefoniei fixe.
7. Deţine tehnologii de mare performaţă.

Oportunităţi Ameninţări

1. Serviciile de telecomunicaţii sunt din ce în ce 1. Instabilitatea politică din ţară.


mai actuale pentru populaţie. 2. Migrarea populaţie în străinătate.
2. Produsele companiei au un înalt grad de 3. Intensificarea concurenţei pe piaţa
aplicabilitate pentru sectoarele economice. telecomunicaţiilor.
3. Dezvoltarea pieţei de servicii acces internet în 4. Scaderea puternică a veniturilor din
bandă largă.
vinzarea serviciilor de telefonie fixă.
4. Dezvoltarea sistemelor de plăţi electronice.
5. Creşterea veniturilor din vinzarea serviciilor de
telefonie mobilă,internet şi televiziune IPTV