INTEGRAÇÃO VERTICAL

ESTRATÉGIA E MARKETING

DIANA PAIVA

Aluno Nº 2117044

CARLOS DIAS

Aluno Nº 20004007

RESUMO: O objectivo deste trabalho centra-se na definição de Estratégia de

Integração Vertical. Esta define as actividades da cadeia de valor que devem ser
internalizadas e/ou externalizadas, de modo a contribuir para o desempenho competitivo
da empresa. Neste documento, distingue-se também as diversas opções de integração
vertical de acordo com a sua classificação. A Integração Vertical pode ser total ou
parcial, a montante ou a jusante ou ainda quase-integração vertical. Para além disto,
aborda-se também a avaliação dos benefícios, custos e riscos da integração vertical. É
ainda efectuada uma referência a uma solução integrada “Os Keiretsu”, e também à
evolução da estratégia de integração vertical. Por último, analisa-se as potencialidades
do Outsourcing Estratégico e do Estudo de Caso da Soporcel.

INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUÍMICA E BIOLÓGICA

ABRIL DE 2008/ ABRIL DE 2009

Índice

1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 3

2. NATUREZA DA ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL ..................................... 4

3. TIPOS DE INTEGRAÇÃO VERTICAL ................................................................................ 4

4. BENEFÍCIOS, CUSTOS E RISCOS DA INTEGRAÇÃO VERTICAL ................................ 5

5. SOLUÇÕES INTEGRADAS – KEIRETSU ............................................................................ 6

6. CUSTOS DE TRANSACÇÃO................................................................................................ 7

7. EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL ..................................... 8

8. OUTSOURCING ESTRATÉGICO ......................................................................................... 9

9. ESTUDO DE CASO – SOPORCEL ..................................................................................... 11

10. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 12

Índice de Figuras

Figura 1 – Integração Vertical a montante e a jusante no Grupo Vista Alegre. Fonte: Freire,
Adriano, Estratégia Sucesso em Portugal, 9ª Edição, Verbo, Maio 2003. ...................................... 5

Figura 2 – Keiretsu da Toyota. Fonte: Freire, Adriano, Estratégia Sucesso em Portugal, 9ª

Edição, Verbo, Maio 2003. .............................................................................................................. 7

Índice de Tabelas

Tabela 1 - Comparação entre a Compra no Mercado e Outsourcing Estratégico. ........................ 10

Tabela 2 – Enquadramento do Outsourcing Estratégico. .............................................................. 10

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1. INTRODUÇÃO

A análise da adequação da adopção de uma Estratégia de Integração Vertical por parte de uma
empresa surge como uma necessidade imperativa da definição da sua estratégia de actuação
no Mercado.

A Estratégia de Integração Vertical deve ser avaliada após a determinação completa dos
produtos e mercados onde a empresa irá actuar e da forma como estes últimos se encontram
segmentados. Desta forma, a empresa encontra-se em perfeitas condições para identificar o
conjunto de actividades da cadeia operacional que são absolutamente fulcrais para a
diferenciação da sua oferta relativamente à concorrência. Essas actividades assumem um
carácter estratégico na definição das competências centrais da empresa. As restantes
actividades, nas quais a empresa não manifesta tanta vulnerabilidade podem sofrer um
processo de subcontratação visando a redução de custos e a especialização do exercício da
actividade produtiva.

Muitas vezes, este processo de subcontratação, geralmente designado por, Outsourcing

Estratégico, tem o intuito de gerar um conhecimento suplementar entre os diversos
intervenientes do negócio e de possibilitar a criação de “Clusters” produtivos entre diversas
empresas numa estratégia de negócio baseada na formulação “Business-to-Business” (B2B).

Numa tentativa de alterar o nível de controlo operacional de uma empresa, esta pode optar
por integrar verticalmente de diversas formas de acordo com as vantagens competitivas que
obtém dessa mesma actividade. As empresas actualmente presentes no Mercado optam
inicialmente por uma estratégia de Integração Vertical Parcial na qual apenas incorporam uma
parte das actividades da cadeia operacional não vitais à sua manutenção no Mercado para os
seus segmentos-alvo.

Geralmente, existem diversas razões para optar por uma Estratégia de Integração Vertical a
Montante ou a Jusante, como será explicitado ao longo deste trabalho. No entanto, as razões
primordiais da utilização desta estratégia remetem para uma posição de controlo ou domínio
sobre variáveis aleatórias do Mercado. Entre estas salienta-se, a estabilidade da Procura,
geralmente associada a custos de armazenamento excessivos ou a rupturas de stock
indesejáveis, numa perspectiva de Integração Vertical a Montante, bem como, o controlo da
informação sobre o comportamento de Consumidor actual e dos canais de distribuição dos
produtos produzidos, numa perspectiva de Integração Vertical a Jusante.

Ao longo deste trabalho descrever-se-á as diferentes razões para a escolha de uma

determinada estratégia de Integração Vertical em detrimento de outras tendo em atenção a
recolha de vantagens competitivas para a empresa de acordo com os benefícios, custos e
riscos de cada tipo de estratégia adoptada. [1][2][6][8]

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2. NATUREZA DA ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL

A Integração Vertical consiste na execução de várias funções da cadeia organizacional

sob a égide de uma só empresa. [1]

A Estratégia de Integração Vertical define assim as actividades da cadeia operacional

que devem ser internalizadas e externalizadas, em função da sua contribuição para o
desempenho competitivo da empresa. [3]

O Nível de Integração Vertical deve ser aumentado se:

• O volume de negócios da empresa rentabilizar a nova actividade internalizada

sem afectar negativamente as restantes funções;

• As restantes funções da empresa beneficiarem da realização interna da nova

actividade, mesmo que esta não seja, por si só, rentável. [1]

3. TIPOS DE INTEGRAÇÃO VERTICAL

A Estratégia de Integração Vertical visa a criação de valor através da produção própria

de inputs necessários ou da distribuição própria dos produtos produzidos pela empresa,
podendo ser do tipo parcial ou total, a montante ou a jusante ou pode ainda assumir
características de quase-integração vertical. [4]

A Integração Vertical Parcial verifica-se quando uma empresa apenas realiza

internamente uma parte da actividade ou produto e contrata no exterior o resto da
mesma actividade ou produto.

A Quase-Integração Vertical consiste na celebração de contratos de fornecimento de

longo prazo. [1]

A Integração Vertical a Montante ocorre quando uma empresa passa a executar

internamente uma actividade que anteriormente era realizada por um fornecedor,
enquanto a Integração Vertical a Jusante se realiza quando a empresa passa a executar
internamente uma actividade que anteriormente era realizada por um cliente. [5]

Estas últimas duas opções de Integração Vertical não são mutuamente exclusivas, uma
empresa tanto pode internalizar operações a montante como a jusante das suas

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actividades centrais. Como exemplo, podemos ver como o Grupo Vista Alegre aplica
estes dois tipos de Integração Vertical.

Figura 1 – Integração Vertical a montante e a jusante no Grupo Vista Alegre. Fonte: Freire, Adriano,
Estratégia Sucesso em Portugal, 9ª Edição, Verbo, Maio 2003.

4. BENEFÍCIOS, CUSTOS E RISCOS DA INTEGRAÇÃO

VERTICAL

A Integração Vertical é tanto mais proveitosa quanto menor for a diferença entre a
escala óptima de eficiência da actividade internalizada e a escala de operação da
empresa.

Os Benefícios da Integração Vertical incluem as economias operacionais da base

tecnológica, a estabilidade, o aumento da capacidade de diferenciação, o aumento de
barreiras à entrada, a protecção contra o declínio e a entrada em negócios mais
rentáveis.

Como contrapartida à Integração Vertical Completa têm-se Custos tais como a

ultrapassagem de barreiras à entrada, as deseconomias de escala, as barreiras à
saída, as necessidades acrescidas de capital e a dificuldade de balanceamento da
cadeia operacional.

5
Para além dos benefícios e dos custos da Integração Vertical também se deve ter em
conta os Riscos inerentes a esta, os quais incluem perpetuação de ineficiências, o
aumento do risco operacional, a perda de acesso a tecnologias externas, a redução
da ligação ao mercado e a menor flexibilidade operacional.

Os benefícios da integração vertical a montante e a jusante são diferentes entre si e

distintos da Integração Vertical Total.

A Integração Vertical a Montante pode beneficiar a empresa se possibilitar a

manutenção do sigilo sobre tecnologias próprias, a garantia da regularidade dos
fornecimentos e permitindo o acréscimo de diferenciação do produto.

Por outro lado, a Integração Vertical a Jusante torna-se proveitosa para a empresa se
obtiver informação directa do mercado, aumentar o preço de venda, ganhar acesso
aos canais de distribuição, complementar a sua oferta aos clientes e aumentar a
diferenciação de produto.

Na Integração Vertical Parcial os investimentos financeiros são menores, o que

envolve um menor risco operacional, mas em contrapartida aumenta a complexidade
da gestão.

A Integração Quase-Vertical, também requer menores investimentos financeiros,

mas neste caso não possibilita o acréscimo da diferenciação nem o aumento das
barreiras à entrada. [1]

Visto todas as modalidades de integração vertical terem associados benefícios, custos e

riscos específicos é necessário analisá-los antes de implementar a integração vertical
numa empresa. [3]

5. SOLUÇÕES INTEGRADAS – KEIRETSU

As diferentes opções de Integração Vertical podem também ser conjugadas em

Soluções Integradas, como no caso dos sistemas Keiretsu. [3]

Os Keiretsu são grupos empresariais japoneses assentes em relações de Integração

Vertical Parcial e Quase-Integração Vertical.

Os Keiretsu visam a maximizar competitividade da empresa líder através da redução

de custos, reforço da qualidade, aumento da flexibilidade e diminuição do tempo de
entrega.

6
O desenvolvimento dos Keiretsu é baseado em relações empresariais de longo prazo,
no frequente intercâmbio de informação e na informalidade contratual.

Estes constituem uma alternativa organizacional à Integração Vertical Total e à

contratação livre no mercado.

As práticas de Integração Vertical a Montante e a Jusante dos Keiretsu podem ser

adaptadas com igual sucesso em diferentes culturas. [1]

Como exemplo de um Keiretsu apresenta-se de seguida o Keiretsu da Toyota:

Figura 2 – Keiretsu da Toyota. Fonte: Freire, Adriano, Estratégia Sucesso em Portugal, 9ª Edição, Verbo,
Maio 2003.

6. CUSTOS DE TRANSACÇÃO

Para decidir entre a internalização e a externalização de actividades da cadeia

operacional, há que analisar o conceito de Custos de Transacção. De acordo com a
Teoria dos Custos de Transacção deve-se comparar os Custos de Transacção com os
Custos de Aumento de Hierarquia da empresa. [3]

Na avaliação dos Custos de Transacção no Exterior deve-se ter em conta as despesas

relativas à aquisição, recolha de informação, selecção, negociação, redacção do
contrato, litígio e outros gastos intangíveis.

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Os Custos do Aumento de Hierarquia da empresa em virtude da internalização devem
ter em conta as despesas relativas à produção, à complexidade técnica das operações,
à coordenação e à burocracia.

De acordo com a teoria referida, a internalização é preferível à externalização, se as

seguintes condições se verificarem:

• Se o grau de incerteza da transacção for elevado;

• Se os activos envolvidos na transacção forem muito específicos;

• Se a transacção ocorrer com frequência.

Pode concluir-se também que, a Integração Vertical faz mais sentido, quando as
imperfeições do mercado forem maiores. [1]

7. EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL

A Estratégia de Integração Vertical deve evoluir em sintonia com o meio envolvente,

e em simultâneo com a estratégia de produtos e mercados. [3]

O grau de Integração Vertical também se deve ajustar aos ciclos económicos, de

modo a preservar a estabilidade da empresa.

Quando o volume de negócios abranda, a produção interna pode aumentar em

detrimento da contratação no mercado. Se o volume de negócios expande, a
subcontratação pode aumentar inicialmente e, se o nível adicional de vendas o
justificar, o grau de integração vertical pode ser depois alterado.

Assim, a médio e a longo prazo, as decisões de integração vertical devem potenciar a

gestão de benefícios, custos e riscos da internalização de actividades.

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8. OUTSOURCING ESTRATÉGICO

O Outsourcing consiste numa prática onde parte do conjunto de produtos e serviços

utilizados numa empresa são realizados por uma empresa externa, num
relacionamento colaborativo e interdependente. A empresa fornecedora especializa-
se e desenvolve-se continuamente enquanto a outra empresa cliente empenha-se nas
suas actividades principais. [6]

Outsourcing significa, essencialmente, a opção por uma relação de parceria e

cumplicidade com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, numa decisão
tipicamente estratégica, abrangente e de difícil reversão. [6]

No contexto da Integração Vertical devem ser analisadas as potencialidades do

Outsourcing Estratégico. O Outsourcing deve ser utilizado quando:

• A actividade da empresa pode ser efectuada de forma mais eficiente por firmas
especializadas;

• A actividade não é crucial para a vantagem competitiva;

• O risco de exposição à mudança tecnológica e evolução do cliente é reduzido;

• As operações podem melhorar pelo aumento da rapidez de decisão, pela redução

do ciclo de produção, pela redução de custos de coordenação;

• A firma pode concentrar recursos e capacidades nas actividades chave.

As decisões de Integração Vertical têm impacte estratégico na empresa, pelo que não
devem ser encaradas numa perspectiva de curto prazo.

Assim, com frequência, o raciocínio contabilístico de fazer versus comprar deve dar
lugar a uma reflexão em torno das implicações do Outsourcing Estratégico.

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Tabela 1 - Comparação entre a Compra no Mercado e Outsourcing Estratégico.

Compra no mercado Outsourcing Estratégico

Comprar ao preço mais Desenvolver uma relação

Objectivo baixo para a mesma de longo prazo com
qualidade. fornecedores seleccionados

Fornecedores Muitos. Poucos.

Comparação de custos Comparação de custos e

Análise
contabilísticos. avaliação das implicações.

Director de produção ou de Gestão de Topo ou equipa

Decisão
compras. multidisciplinar.

Fonte: Freire, Adriano, Estratégia Sucesso em Portugal, 9ª Edição, Verbo, Maio 2003.

Graças ao Outsourcing Estratégico, cada empresa pode especializar-se num número

restrito de competências centrais e produtos críticos.

Contudo, o Outsourcing Estratégico só é recomendável nas funções em que a empresa

não é muito vulnerável à externalização e o seu potencial de geração de vantagens é
médio.

Tabela 2 – Enquadramento do Outsourcing Estratégico.

Vulnerabilidade Estratégica à Externalização

Reduzida Média Elevada

Produção
Elevada
interna
Vantagem
Competitiva Potencial Outsourcing
Média
estratégico

Compra no
Reduzida
mercado

Fonte: Freire, Adriano, Estratégia Sucesso em Portugal, 9ª Edição, Verbo, Maio 2003.

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9. ESTUDO DE CASO – SOPORCEL

A Soporcel é uma empresa que foi constituída em 1979, após o abandono de um projecto de
construção de uma fábrica de pasta de papel em Angola. Os equipamentos já existentes foram
transportados para Portugal tendo sido depositados no futuro local de instalação da empresa,
isto é, na Figueira da Foz.

Assim, após cinco anos de projecto e instalação a fábrica de pasta celulósica da Soporcel inicia o
seu funcionamento em 1984.

Atendendo à rentabilidade de negócio, em 1989 iniciou-se a construção de uma

outra fábrica de papel orçamentada em 50 milhões de contos tendo-se finalizado a
sua construção em Maio de 1991.

No entanto, apesar do sucesso internacional dos produtos Navigator e Discovery

com um volume de vendas sem precedentes, a Soporcel assistiu ao decréscimo dos
seus lucros de 11 milhões de contos para apenas 300 mil contos.

Após este período, a Soporcel adoptou uma Estratégia de Integração Vertical a

Jusante. Os resultados obtidos encontram-se de acordo com o esperado.

Sendo assim, apesar da adopção desta solução ter originado um aumento

relativo do custo das matérias-primas e a consequente redução da
competitividade da empresa neste negócio constatou-se a aquisição de uma
maior eficiência de produção, bem como, da sua quota de mercado de papel
fino não revestido, tendo-se revelado uma aposta acertada. A quota de mercado
alcançada no mercado internacional atingiu o valor de 45% sendo de 5% o
correspondente valor da mesma no mercado nacional.[7]

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10. BIBLIOGRAFIA

[1] Freire, Adriano, Estratégia Sucesso em Portugal, 9ª Edição, Verbo, Maio 2003.

[2] Martin, L.; López, J., La Dirección Estratégica de la Empresa Teorya Y Aplicaciones, 4ª
Edición, Thomson Civitas, 2007

[3] http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed35cap1.html

[4] http://www.leic.net/blondiegirl/gestao/teoricas/Gestao_4.1.pdf

[5] http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed35cap1.html

[6] http://www.cvlog.net/Arquivos/outsourcing_supply.pdf

[7] http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed35cap2.htm

[8] http://www.decon.ufpe.br/integ1.htm

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