COPERTA

1
MANAGEMENT – abordari.

Organizatii si schimbari organizationale.

Varietatea abordarilor cadrului teoretic al managementului a produs in mod natural o multime de

versiuni a ceea ce insemana cuvintele cheie management si organizatie. Acest capitol abordeaza
managementul in contextul necesitatii schimbarilor organizationale prin necesitatea esentiala de
dezvoltare profesionala a personalului.

Management

Cei care au contribuit la intelegerea conceptului de management includ atat practicieni

cat si teoreticieni, in special, sociologi. Contributia managerilor practicieni este teoretizata pentru
ca din experienta lor sa rezulte un set de principii manageriale aplicabile intr-o varietate cat mai
mare de domeni. In practica, teoreticienii aplica principiile lor stiintifice mai degraba in
structurarea organizatiilor decat in alte aspecte cum ar fi rolul oamenilor in cadrul
organizatiilor.
Ideea fundamentala care sta la baza abordarii managementului din perspectiva relatiilor
umane este aceea ca nevoile oamenilor reprezinta factorul decisiv in obtinerea eficatitatii
organizationale. Teoreticienii au procedat la studii care au constituit un imens stimulent in
analiza factorului uman la locul de munca. Una dintre cele mai mari influente a fost exercitata de
cercetarile lui Abraham Maslow despre motivatie, bazate pe o ierarhie a trebuintelor umane,
alternand de la trebuinte fiziologice de baza ( hrana, somn, etc ) pana la trebuinte psihologice
superioare, cum este realizarea de sine.
Peter Drucker, consultant si profesor de economie, statistica si management, a afirmat ca
ceea ce au in comun toti managerii eficienti este practica. Cu alte cuvinte, eficienta este un
obicei, adica un complex de factori. Practicile pot fi intotdeauna invatate si in timp acestea se
dezvolta intr-o directie buna daca cel putin urmatoatele aspecte considerate li se acorda o atentie
deosebita in relatiile umane eficiente: comunicarea, munca in echipa, autoconducerea si
formarea celorlalti; eficienta manageriala fiind conditionata de fiecare dintre acestea.
Managerul trebuie sa fie intotdeauna interesat de ceea ce poate sa faca o persoana, pentru
a se inconjuara de valori. Nici un conducator nu a suferit vreodata pentru ca subalternii lui erau
puternici si eficienti. Una din cel mai bune retete pentru eficienta manageriala au fost cuvintele
pe care Andew Carnegie, parintele industriei siderurgice din SUA, le-a ales pentru a-l reprezenta
in fata generatiilor viitoare : „ Alege alaturi persoane care stiu sa faca cel mai bine ce ai

2
nevoie, chiar daca uneori sunt mai buni decat tine”. De aici, poate si enuntul uneia din
definitiile managementului : “Arta conducatorilor de a realiza telul propus folosind eforturile
altor oameni”, managementul devenind in acelas timp o stiinta si o arta.
Prof. Koontz, profesor de management la Universitatea din Los Angeles, California,
defineste managementul astfel : „Managemenul este procesul prin care se asigura si se mentin
conditiile ambiente in care indivizii, lucrand impreuna in echipe (teams), realizeaza in mod
eficient telurile (obiectivele) alese”. Managementul se aplica la toate nivelurile organizatiei, in
toate tipurile de organizatii, si include planificarea, organizarea, asigurarea personalului,
conducerea si controlling-ul. ( Controlling-ul fiind activitatea manageriala de analiza a
strategiilor, a modalitatilor de actiune, a rezultatelor activitatilor desfasurate in organizatii si de
propunere a unor recomadari pentru atingerea obiectivelor previzionate ). Obiectivul orcarui
manager este realizarea unui surplus si obtinerea unui profit.
Elementul cel mai important al enuntului este : telul managerului, obtinerea eficientei, a
castigului si profitului. Orice activitate manageriala este orientata asupra acestui obiectiv, iar
succesul managerului – sau eficienta procesulul managerial – se masoara de cele mai multe ori
intr-un mod foarte simplu, prin marimea castigului.
Punctul central al teoriilor managementului din ultimii 20 de ani il constitue eficacitatea
organizationala si accentul sau pe aspecte strategice. Acest punct implica mai mult decat
eficienta, care se ocupa de „rezolvarea lucrurilor asa cum trebuie”. Eficacitatea este, in primul
rand, o problema de „rezolvare a lucrurilor care trebuie rezolvate”, chiar mai mult decat
rezolvarea lor eficienta. Astfel, teoreticienii moderni s-au ocupat in special de aspecte precum
dezvoltarea misiunilor strategice si aplicarea valorilor / culturii organizationale ( adica rezolvarea
lucrurilor care trebuie rezolvate ) dar si de schimbarea menegeriala, promovarea
managementului de calitate, obtinerea excelentei organizationale, facilitarea puterii de decizie
personala si optimizarea relatiilor dintre toate partile implicate.

Nu reproducem din sutele de definitii ale managementului, avand in vedere caracterul lor
general, insa aproape toate spun, de fapt, ca managementul este un „proces” care permite
organizatiilor sa-si stabileasca obiectivele si sa le atinga prin planificarea, organizarea si
controlul resurselor lor, inclusiv suscitarea capacitatii de a se dedica angajatilor (motivatia).

La fel, vom proceda numai la enuntarea celor trei mari grupe de rolurilor cheie ce apar cu
regularitate in munca managerului, denumite de Mintzburg ca „seturi organizate de
comportamente, identificate intr-o anumita functie”, si anume:

Roluri interpersonale Roluri informationale Roluri decizionale

Personalitate conducatoare Supraveghetor Intreprinzator

3
Lider Persoana responsabila cu Persoana respon-
diseminarea informatiei sabila cu rezolvarea
perturbarilor
Persoana de lagatura Purtator de cuvant Persoana responsa-
bila cu alocarea
resurselor
Negociator

Cercetarile au scos in evidenta faptul ca nu exista una, ci trei categorii de pozitii

manageriale : primul nivel implica raspunderea directa pentru alti oameni, al doilea nivel –
raspunderea pentru alti manageri, iar al treilea – raspunderea pentru functii multiple ( managerul
general ). In fiecare din aceste situatii persoana in functie se confrunta cu cateva probleme
esentiale :
- Sa invete ce inseamna sa fii manager la acel nivel ( adica ce rol trebuie sa joace );
- Sa invete cum sa-si imbunatateasca abilitatea de ai judeca pe altii ( deoarece va trebui sa se
bazeze pe altii pe masura ce distribuie munca si sarcinile );
- Sa inteleaga mai multe despre capacitatile si slabiciunile oamenilor;
- Sa invete cum sa faca fata stresului.
Managementul mai este privit ca o suma de activitati, care includ viziunile, elaborarea de
strategii, planificarea, motivarea si controlul, formarea, implemetarea schimbarii s.a.
Este util sa distingem intre conceptul de „management” si „administrare” avand in vedere
ca intr-o perioada cele doua concepte erau mai mult sau mai putin identice, in prezent
administrarea fiind vazuta, in principal, ca un aspect al organizarii.
Putem spune ca aceasta „confuzie” poate fi asociata cu felul de management practicat in
Romania in perioada de dinainte de 1990, cand directorii intreprinderilor socialiste erau mai
degraba administratori si dispeceri decat manageri. Nu putem nega ca fenomenul nu se mai
exercita si astazi.

Fundamentul managementului modern

Managementul este un subiect dezbatut la fel de mult azi ca in orice moment al secolului trecut.
Cautarea unor modalitati mai bune si mai eficiente de producere a bunurilor si serviciilor nu a
fost niciodata mai puternica.
Dorinta de a intelelge lumea din exteriorul organizatiei si de a invata cum sa faci fata mai bine
schimbarilor din mediu este azi mai acuta ca orcand. Recunoasterea importantei deprinderilor
umane, ingenuitatii si motivatiei a crescut, nu s-a diminuat, odata cu aparitia noilor tehnologii.
Importanta strategica a managementului pentru economiile nationale a crescut

4
considerabil in ultimii 20 de ani, in mare parte datorita nevoii crescute de standarde de viata mai
inalte in randul populatiilor nationale si nevoii economiilor in dezvoltare de a face comert de pe
poziti de egalitate cu partenerii lor mai bine dezvoltati din Europa, Japonia si de pe continentul
nord-american. Cativa factori majori implicati in aceste schimbari sunt :
- Dezvoltarea rapida a tehnologiei microelectronice, care a revolutionat multe din procesele prin
care bunurile si serviciile deveneau disponibile pentru clienti.
- Capacitatea carescuta a firmelor de a concura unele cu altele datorita beneficiilor tehnologiei si
existentei din belsug a unei forte de munca bine calificata.
- Intrarea pe piata mondiala a unor firme producatoare cu costuri reduse din tarile asiatice, care
au concurat cu succes firmele de traditie din Occident.
- Cererile crescande ale clientilor pentru bunuri de consum si servicii personale cat mai variate si
de calitate.
- Imbunatatirea masiva a sistemelor globale de comunicatie, care a condus la obtinerea de
informatii mai bune si la timp inainte de luarea deciziilor pentru cumparatori, vanzatori si
intermediari/agenti.
- O mai dezvoltata interconexiune intre popoarele lumii datorita comertului crescut si contactelor
culturale ( via turism ) si prin dezvoltarea calatoriilor si transportului aerian.
Ce aspecte comporta pentru organizatiile de afaceri aceasta activitate economica in
expansiune pe intreg globul ? urmatoarele sunt doar cateva identificate de exponentii moderni ai
teoriei managementului :
1. Importanta constituirii unei viziuni sau misiuni a organizatiei.
2. Nevoia de a intelelge mediul extern – clienti, competitori, furnizori, curente tehnologice,
economice si politice etc.
3. Clarificarea scopurilor si tintelor organizationale.
4. Dezvoltarea unor valori comune in organizatie ( adica o „cultura” ).
5. Constructia structurilor organizationale care permit flexibilitate in actiuni, dar si o stabilitate
relativa a centrului sistemelor.
6. Aparitia angajatilor multicalificati si flexibili cu cunostinte necesare, deprinderi si competenta
adecvata.
7. Optimizarea contributiei angajatilor prin provocarile oferite de locul de munca si prin puteri
sporite.
8. Imbunatatirea canalelor interne de comunicare si luarea deciziilor.
9. Utilizarea noilor tehnologii in sistemele interne de comunicare si in activitatile de
birou, precum si in procesele de productie.
10. Utilizarea noilor tehnologii pentru o mai eficienta comunicare cu pietele si cu clientii
individuali.

5
 11. Management de schimbare in jurul organizatiei.
12. Dezvoltarea unui avantaj competitional prin satisfacerea clientilor.
13. Dezvoltarea unor standarde de excelenta in intreaga organizatie.
14. Dezvoltarea unei strategii globale din perspectiva comertului international.

Misiunea si scopurile stau la baza tipului de cultura care se va dezvolta, parte din care este
si dorinta de excelenta. Mediul extern joaca un rol semnificativ, deoarece clientii, competitorii,
furnizorii, comunitatile locale si alte parti implicate vor exercita o oarecare influenta asupra a ceea
ce alege organizatia sa faca si cum o va face (adica, cum va cauta avantajul competitiv).
In interior, calificarile si atitudinile angajatilor, mai ales ale managerilor, precum si modul in care
este optimizata contributia lor devin extrem de importante. Felul in care sunt tratati oamenii este
in sine un aspect-cheie al schimbarii, asa cum este si exploatarea noilor tehnologii. Deasupra
tutror acestor factori se gasesc structurile si sistemele organizationale, care sunt o parte majora
din alcatuirea organizatiei, facand legatura intre diferitele parti si procese ca intr-o retea densa de
activitati organizationale.

Organizatii

Este clar ca notiunea de management poate fi discutata in mod realist numai in contextul
unei organizatii care la randul ei confera cadrul procesului managerial.
Necesitatea organizarii activitatii umane si a construirii organizatiilor izvoreste din
imperativul cooperarii umane. Individului ca entitate izolata, ii sunt accesibile activitati si
scopuri extrem de restranse, in timp ce in organizatii, prin cooperare, oamenii pot face impreuna
lucruri pe care nu le pot realiza singuri. Conditiile generale ale constituirii unei organizatii sunt :
- existenta unor indivizi care consimt sa coopereze pentru realizarea unui scop care este al
fiecaruia in parte si al tuturor impreuna;
- capacitatea indivizilor de a comunica intre ei, de a colabora efectiv pentru realizarea
scopului comun.
Toti teoreticienii care au incercat sa defineasca organizatia iau in consideratie cateva
trasaturi indispensabile existentei lor cum sunt scopul, oamenii si structura.
Conform St. Stanciu „organizatiile sunt grupuri de oameni care activeaza in comun,
structurate deliberat in vederea realizarii unor obiective comune si specifice. Intreprinderile
economice, partidele politice, scolile, spitalele, institutiile de cercetare, armata, biserica etc.
sunt exemple de organizatii”.
„Organizatiile sunt strategii umane complicate create pentru a atinge anumite obiective” (
C.Argyris )
„Organizatiile sunt sisteme de fiinte umane interdependente” (D. Puch)

6
 In contextul prezentului material, adecvata este definitia conceputa de R. Steward in
1994 : „ Organizatiile sunt create pentru a atinge scopuri, pe care indivizii nu le pot atinge
singuri. Organizatiile ofera mai apoi mijloacele de colaborare pentru atingerea scopurilor ... cel
mai probabil stabilite de persoana care se afla in cea mai avantajoasa pozitie pentru a le influenta
... O caracteristica-cheie a organizatiilor este complexitatea lor.”
Abordarea organizatiilor din perspectiva relatiilor umane spune ca oamenii sunt
organizatia. Astfel, este vital sa se acorde atentie prioritara problemelor legate de nevoile de
grup sau individuale inaintea celor ca structura, nivelurile de autoritate si procesul decizional, de
exemplu, diversificarea muncii fiind un exemplu de abordare a constructiei organizationale din
perspectiva relatiilor umane.
Organizatia implica o forma distincta de corelare intre oameni si scopuri, scopul
organizational reprezentand insasi ratiunea construirii si existentei organizatiilor. Importante sunt
modalitatile de realizare practica a corespondentei dintre scopul general si scopurile individuale,
sens in care sunt necesare :
- formularea scopului general, transpunerea sa in forme accesibile indivizilor din
organizatie; in acest mod, scopul general, pastrandu-si esenta, se multiplica in scopuri specifice,
accesibile tuturor membrilor organizatiei si in ultima instanta fiecaruia in parte;
- simultan, fiecare membru al organizatiei este confruntat cu necesitatea intelegerii si
formularii adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept baza pentru comunicarea
reala a scopurilor specifice si pentru o asumare constienta si responsabila a scopului general
( intra si raman in organizatie numai acei indivizi care stiu foarte bine ce vor, atat ei cat si
organizatia )
Definitorii pentru organizatie sunt, simultan, relatiile oamenilor – interactiunea umana – si
relatiile fiecarui om si ale tuturor impreuna cu structura de ansamblu a organizatiei –
subsistemele si domeniile organizatiei, conducerea acesteia, etc. Dobandirea statutului de
membru al organizatiei garanteaza indeplinirea obiectivelor organizatiei daca natura raporturilor
interumane este modelata in aceasta directie, decat daca interactiunea umana imbraca forma
cooperarii, evitandu-se si depasindu-se conflictele interumane.

7
 Interactiunea umana reprezinta fundamentul functionarii unei organizatii.

„O organizatie este ca un organism viu : se naste, creste, trece prin diferite stadii de
dezvoltare si moare. Companiile au o durata de viata limitata; daca trecutul este prologul
viitorului, peste patruzeci de ani de acum incolo doua treimi dintre companiile actualului top al
primelor 500 nu vor mai exista. Probabil ca vor supravietui cele mai adaptate dintre ele, iar
printre ingredientele neces are unei organizatii ca sa suprevetuiasca este o doza sanatoasa de
inteligenta emotionala.”

Evident, pot interveni o multime de agenti patogeni fatali pentru o companie: schimbari seismice
ale pietei, viziuni strategice mioape, preluari ostile, tehnologii concurentiale neprevazute, etc.
Insa, lipsa inteligentei emotionale poate adancii vulnerabilitatea unei organizatii/companii fata de
altele – echivalentul unui sistem imunitar slabit, in timp ce inocularea inteligentei emotionale
poate mentine sanatatea si stimuleaza cresterea. Daca o organizatie – economica in special –
dispune de calitatile bazate pe autocunoastere, pe echilibru, pe motivatie si empatie, pe arta de
a conduce si o comunicare decisiva, se va dovedi mai rezistenta, indiferent ce ii rezerva viitorul.
Si acest fapt, la randul lui, ii scoate in evidenta pe oamenii inzestrati cu inteligenta
emotionala.
Vechile tactici si strategii in afaceri nu mai sunt functionale. Concurenta capata proportii
uriase in aceasta lume; adaptarea devine o necesitate imperioasa pentru oricine si oriunde –
altminteri nu se poate prospera decat conform noilor reguli ale jocului. In vechea economie,
munca trecea inaintea managementului, lucratorii erau platiti in conformitate cu capacitatile lor –
insa aceasta modalitate se erodeaza o data cu accelerarea mutatiilor. Ierarhiile se transforma in
retele; prestatia si managementul se impletesc in echipe de lucru; salarizarea ia forme noi prin
combinatii si obtiuni, stimulente si forme de parteneriat sau de propietate; competentele
profesionale specifice sunt inlocuite cu recalificari permanente, pe masura ce profesiunile
clasice se amesteca in cariere tot mai fluide.
Dupa cum lumea afacerilor isi schimba fata, tot asa si trasaturile personale necesare
supravietuirii - exceptand excelenta – trebuie sa se schimbe. Toate aceste tranzitii pun cu atat mai
mult in valoare inteligenta emotionala. Presiunea pe care le exercita competitia aflata intr-o
crestere irezistibila pun in valoare oamenii motivati, cu initiativa, impulsionati de dorinta de auto
depasire si suficient de optimisti pentru a infrunta esecurile. Nevoia din ce in ce mai stringenta
de a satisface cerintele clientilor si pe cele ale partenerilor, de a conlucra creativ si in conditii
amiabile cu oamenii cei mai diversi, sublinieaza importanta cruciala a empatiei.
In acelasi timp transmutarea vechilor forme ale organizatiilor din grafice ierarhice in
spirale de site-uri pe Web, alaturi de cresterea cererii pentru munca in echipa, pune din ce in ce

8
mai mult in valoare calitatile umane traditionale, cum sunt crearea de lagaturi, arta de a exercita
influenta , colaborarea.
Se mai pune si problema liderilor: capacitatile necesare liderilor secolului XXI difera de
cele de pana acum. Cu un deceniu in urma nu se punea pret pe competentele de genul a fi un bun
cataliztor al schimbarilor, adaptabilitate, stiinta de a valorifica diversitatea si aptitudinilor
necesare muncii in echipa. Acum ele se impun zi de zi tot mai mult.
De curand a aparut un nou concept si anume cel al „organizatiei care invata”, definit de
P. Senge astfel : „organizatiile in care oamenii isi dezvolta in permanenta capacitatea de a crea
rezultatele pe care le doresc cu adevarat, in care sunt protejate si stimulate modelele de gandire
inedite si exploratorii, in care aspiratia colectiva este libera si in care oamenii invata tot timpul
cum sa invete impreuna.”
Cel din urma aspect este deosebit de important pentru organizatia care invata, ridicand o
seria intreaga de intrebari fundamentale, cu ar fi : ca anume se invata ? cum se invata ? cum se
aplica in practica si de ce ? La nivel individul, invatarea reprezinta, in primul rand o chestiune de
dobandire a unor cunostiinte si aptitudini, precum si de dezvoltare a capacitatii de intelegere a
atributelor personale. Procesul invatarii, poate presupune uneori chiar si „dezvatarea” anumitor
comportamente si atitudini. Mai mult, crearea unei „organizatii care invata” nu constitue numai o
parte din solutia problemei, tot atat de importanta este si crearea unei „organizatii care se
dezvata”. Pentru a-si cladi viitorul, orice companie trebuie mai intai sa se dezvate de cel putin o
parte din propiul trecut.
In chiar centrul conceptului de „organizatie care invata” se afla perspectiva conform
careia organizatiile trebuie sa devina mai competente din punct de vadere al modului in care
percep problemele si oportunitatile, precum si al modului in care incearca sa le rezolve sau sa le
exploateze. Prin urmare, se asteapta ca fiecare membru al organizatiei sa reflecteze asupra
aspectelor practice, sa propuna modalitati alternative ( mai bune ) de a face un lucru sau altul si
sa gaseasca vointa de a lucra impreuna pentru o realizare mai eficienta a rezultatelor dorite.
Filozofia implicita pe care se sprijina „organizatia care invata” este o mai buna realizare a
telurilor colective, prin exploatarea rezervorului de cunostinte, aptitudini si calitati intuitive ale
tuturor membrilor organizatiei. In cazul intreprinderilor comerciale, aceste teluri vor cuprinde
cresterea veniturilor si/sau a cotei de piata, realizarea obiectivelor de profit, cresterea pretului de
piata, al actiunilor companiei si consolidarea unei baze de clienti satisfacuti care sa revina cu
comenzi repetate. Decurgand firesc din atentia acordata telurilor de grup, angazatii pot gasi
ocazii pentru dezvoltarea personala, pentru cresterea satisfatiei profesionale si chiar mai multe
posibilitati de dezvoltare a carierie. In functie de gradul de angajament al conducerii superioare
fata de ideea „organizatiei care invata”, beneficiile pentru angajati pot fi considerate un element
central al procesului de invatare, sau un simplu proces secundar.
P. Senge considera ca disciplinele de studiu ale organizatiei care invata se bazeaza pe cinci

9
strategii convergente, denumite de el „tehnologii componente”, care pot fi caracterizate pe scurt
dupa cum urmeaza :
1) Gandirea sistemica – elaborarea unui cadru de lucru conceptual conform caruia organizatiile
sunt alcatuite din diverse activitati si grupari interdependente care alcatuiesc impreuna mai mult
decat suma partilor; acest principiu reprezinta o conceptie organica si intuitiva asupra
organizatiilor.
2) Maestria personala – capacitatea de a produce rezultate in mod consecvent si competent, ceea
ce presupune un grad ridicat de angajament in directia asimilarii de noi cunostinte; Senge
considera ca maiestria personala constitue o „cheie de bolta esentiala a organizatiei care invata”
3) Modelele mintale - Senge are in vedere faptul ca, pentru organizatia care invata, este foarte
important ca oamenii sa devina constienti de premizele si prejudecatile cu care opereaza, astfel
incat sa poata analiza in orice moment daca acestea continua sa fie relevante si pertinente.
4) Perspectiva comuna – se refera la instituirea unui cadru de lucru si a unui set de procese care
sa permita aparitia unei perspective si a unui scop comun, in jurul carora toti oamenii, indiferent
de rangul ierahic, isi pot gasi un sens al destinului personal.
5) Invatarea in echipa - disciplina pe care o presupune aceasta strategie este aceea de intrare in
dialog cu colegii; Senge defineste dialogul ca fiind : „capacitatea membrilor unei echipe de a
renunta la presupuneri si de a se angaja intr-un veritabil proces de ‚rationament colectiv’ ...
pentru ca dialogul sa aiba loc... trebuie sa invatam cum sa recuoastem tiparele de interactiune din
cadrul echipei care submineaza invatarea.”
Dintre cele cinci discipline, gandirea sistemica detine rolul cel mai important si influent,
deoarece permite organizatiilor sa le sudeze pe celelalte sub forma unui corp de cunostinte
teoretice si practice, si nu sa transforme ideea de „oranizatie care invata” intr-un capriciu
temporar sau initiativa frivola, fara nici o uitlitate practica. Tipul de invatare necesar este unul
complex, depinde de facilitarea invatarii si se bazeaza in foarte mare masura pe experienta.
Conceptul „organizatiei care invata” poate, asadar, sa circumscrie tot ce exista mai bun in teoria
moderna a invatarii.
In practica, pentru realizarea unui proces eficient de invatare, este necesar ca cursantii sa
adopte un stil flexibil, uneori etapizat, alteori holist. Pentru multi oameni, insa, acest lucru nu
este intotdeauna posibil. Faptul ca exista mai multe feluri de invatare ii obliga pe cei care concep
programele de curs sa varieze metodele de instruire, in functie de maniera de abordare a
fiecaruia. Prin urmare, chiar daca instructorii/formatorii insasi vor dorii sa recurga la forme
experimentale si pariticipative de instruire, acestea nu vor fi intotdeauna intampinate cu placere
de cursanti, care s-ar putea sa opteze pentru metode mai traditionale.

Relatia dintre teoria managementului si cea a organizatiei

10
 Impactul stiintelor comportamentului asupra studiului oamenilor la lucru a dus la
dezvoltarea mai accentuata a teoriei organizatiei in comparatie cu teoria mangementului. Astfel,
managementul a incetat sa mai fie vazut ca factorul de control in organizatiile de munca ci,
dimpotriva, el este considerat o functie a organizatiilor. Sarcina managementului fiind aceea de a
facilita definirea si atingerea scopurilor organizatiei prin adaptarea la schimbare si prin pastrarea
unui echilibru intre presiunile variate si de multe ori contradictorii ce apar intr-o organizatie.
C.Handy ( Understanding Organizations, 1993 ) rezuma aceasta relatie sugerand ca varialbilele-
cheie pe care un manager trebuie sa le stapaneasca sunt :
- Oamenii
- Lucrul si structurile
- Sistemele si procedurile, variabile ce nu pot fi stapanite intr-un cadru izolat, ci doar in limitele
constrangerilor unui mediu cu trei componente esentiale :
- Scopurile organizatiei,
- Tehnologia disponibila,
- Cultura organizationala ( valorile, credintele, etc. ).
Toti acesti sase factori mentionati interactioneaza unii cu altii, iar schimbarile survenite in ei vor
duce inevitabil la schimbari in altul sau in altii. Pentru un management de succes acesti factori
trebuie echilibrati intr-un mod in care sa se satisfaca nevoile organizatiei pe o anume perioada de
timp.

Functiile managementului

Pentru a fi analizata si realizata mai usor, activitatea manageriala a fost impartita in mai multe parti
sau functii specifice, dupa sfera de actiune pe care o implica.
Henri Fayol este cel care a identificat pentru prima data functiile managementului: previziunea,
organizarea, comanda, coordonarea si controlul. Ulterior a mai fost identificata o functie, care a
dobandit din ce in ce mai multa importanta — antrenarea, motivarea angajatilor in munca, iar
importanta functiei de comanda a fost treptat minimalizata. Mai jos sunt prezentate principalele
caracteristici ale celor cinci functii ale managementului.

1. Functia de previziune. Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca

prin intermediul carora se determina principalele obiective ale organizatiei, precum si resursele si
mijloacele necesare realizarii lor.
Previziunea raspunde la intrebarea „Ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul organizatiei?",
intrebare careia ii este asociata identificarea resurselor necesare. Ea trebuie sa se bazeze pe analiza
unei serii de aspecte: resursele disponibile, rezultatele activitatii trecute, situatia curenta si scopurile
activitatii. Numai ca urmare a acestei analize, managerul poate identifica problemele existente si

11
poate formula solutii, proiectand pe viitor activitatea organizatiei.
Rezultatele previziunii sunt de trei tipuri, in functie de orizontul de timp avut in vedere, de gradul lor
de detaliere si de caracterul de obligativitate: prognozele, planurile si programele.
Prognozele acopera un orizont de minim 10 ani si sunt orientative. Ele sunt exploratorii si se refera
la aspecte esentiale cu privire la organizatia pe ansamblu.
Planurile au in vedere perioade cuprinse intre o luna si 5 ani, au un grad de detaliere mai mare
decat prognozele, referindu-se intr-un mod destul de amanuntit la obiectivele organizatiei si la
resursele necesare. Planurile au un caracter obligatoriu in multe organizatii din diferite tari.
Programele au un orizont de timp foarte redus (10 zile, o saptamana, o zi, chiar o ora), sunt foarte
detaliate si fac referire la aspecte foarte concrete din activitatea firmei (de exemplu, aprovizionarea
cu materie prima necesara executarii unui produs).
In prezent, o caracteristica a majoritatii organizatiilor este aceea de a-si fundamenta functia de
previziune prin cercetare de piata si studii de marketing, pentru identificarea precisa a publicului-
tinta si a cerintelor acestuia.

2. Functia de organizare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se stabilesc si se

delimiteaza activitatile (operatii, sarcini, lucrari, timpi) ce trebuie realizate de fiecare veriga din
organizatie si relatiile dintre aceste verigi, astfel incat obiectivele fixate sa se realizeze in conditii
economice cat mai avantajoase.
Organizarea raspunde la intrebarea „Cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?" si
implica mai multe aspecte: determinarea activitatilor necesare indeplinirii obiectivelor fixate,
gruparea activitatilor intr-o anumita structura logica si repartizarea acestor grupuri de activitati pe
functii si salariati.
Organizarea opereaza cu organigrame, descrierea posturilor, sisteme de salarizare, evaluarea
posturilor, standarde de calitate etc.
In cadrul organizarii distingem, pe de o parte, organizarea de ansamblu a firmei (stabilirea structurii
organizatiei si a sistemului informational), ce revine managementului superior si, pe de alta parte,
organizarea departamentelor firmei (cercetarea, productia, departamentul financiar etc.), ce revine
managementului mediu si inferior.

3. Functia de antrenare/formare reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care

angajatii firmei sunt determinati sa contribuie la realizarea obiectivelor prevazute pe baza luarii in
considerare a factorilor care ii motiveaza.
Antrenarea raspunde la intrebarea „Ce trebuie facut pentru ca personalul firmei sa participe cat mai
eficient la realizarea obiectivelor acesteia?". Scopul antrenarii consta in implicarea cat mai eficienta
a personalului din productie si din conducere la realizarea sarcinilor conturate prin obiectivele
firmei.

12
Antrenarea se realizeaza pe baza motivarii, si consta in identificarea unei corelari intre satisfacerea
necesitatilor si intereselor salariatilor si indeplinirea sarcinilor atribuite.
Motivarea poate fi pozitiva (recompense banesti si materiale, garantii privind locul de munca,
acordarea unor titluri, acordarea increderii, delegarea de competente, lauda si multumirea exprimata
public), dar si negativa (bazata pe amenintare, pedeapsa, blam, amenzi etc.). S-a demonstrat ca
aplicarea factorilor motivationali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performantelor
profesionale ale indivizilor; rezultatele asteptate au fost obtinute, de regula, prin aplicarea
mijloacelor de stimulare pozitive.

4. Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza

actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, conform previziunilor si organizarii anterior
stabilite si in acord cu sistemul de motivare ales.
Coordonarea raspunde la intrebarea „Ce trebuie facut pentru a mentine si perfectiona starea
ordonata a proceselor din cadrul diferitelor componente ale firmei, cat si a relatiilor dintre aceste
componente?".
Pentru realizarea cu succes a coordonarii este necesara asigurarea unei comunicari adecvate in cadrul
organizatiei — proces ce presupune transmiterea nedistorsionata de informatii si perceperea integrala
si corecta a acestor mesaje.
Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce depinde in mod esential de
calitatile umane ale managerului. Realizarea coordonarii se poate face prin discutii - in reuniuni si
sedinte, dar si prin crearea unor grupuri de specialisti din diferite sectoare, pe durata limitata in
timp, care sa-i ajute pe manageri in rezolvarea unor probleme de coordonare specifice acelor
sectoare. Coordonarea este considerata ca fiind principala functie a managementului, de unde si
perceptia (cu referire la organizare) ca managementul este o arta.

5. Functia de control-evaluare reprezinta ansamblul proceselor prin care rezultatele firmei si

ale componentelor sale sunt masurate si comparate cu obiectivele fixate initial, in vederea
eliminarii si depasirii deficientelor constatate.
Aceasta functie raspunde la intrebarea „Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?". Procesele de
control-evaluare implica patru faze:
a) inregistrarea si cuantificarea realizarilor;
b) evaluarea realizarilor cu obiectivele stabilite initial, evidentiind abaterile produse;
c) determinarea cauzelor care au generat abaterile identificate;
d) efectuarea corecturilor necesare si indepartarea cauzelor care au generat deficientele.
Nu este de ajuns sa se constate doar eroarea, trebuie intervenit cat mai curand pentru corectarea ei si
pentru prevenirea repetarii ei pe viitor.
Pentru a fi cat mai eficienta, functia manageriala de control-evaluare trebuie sa se exercite

13
in mod continuu si nu numai in perioadele de incheiere a planului sau programului, pentru
corectarea din timp a abaterilor aparute.
Impactul stiintelor comportamentului asupra studiului oamenilor la lucru a dus la dezvoltarea
mai accentuata a teoriei organizatiei in comparatie cu teoria mangementului. Astfel,
managementul a incetat sa mai fie vazut ca factorul de control in organizatiile de munca ci,
dimpotriva, el este considerat o functie a organizatiilor. Sarcina managementului fiind aceea de a
facilita definirea si atingerea scopurilor organizatiei prin adaptarea la schimbare si prin pastrarea
unui echilibru intre presiunile variate si de multe ori contradictorii ce apar intr-o organizatie.
C.Handy ( Understanding Organizations, 1993 ) rezuma aceasta relatie sugerand ca varialbilele-
cheie pe care un manager trebuie sa le stapaneasca sunt :
- Oamenii
- Lucrul si structurile
- Sistemele si procedurile,
Aceste variabile nu pot fi stapanite intr-un cadru izolat, ci doar in limitele constrangerilor unui
mediu cu trei componente esentiale :
- Scopurile organizatiei,
- Tehnologia disponibila,
- Cultura organizationala ( valorile, credintele, etc. ).
Toti acesti sase factori mentionati interactioneaza unii cu altii, iar schimbarile survenite in ei vor
duce inevitabil la schimbari in altul sau in altii. Pentru un management de succes acesti factori
trebuie echilibrati intr-un mod in care sa se satisfaca nevoile organizatiei pe o anume perioada de
timp.

14
DEVOLTAREA ADULTA

Acest capitol va trata procesul maturizarii de-a lungul ciclului vietii, si va pastra o
interactiune intre evenimentele in desfasurare si fortele sociale care le inconjoara. Fortele
sociale ale schimbarii sunt acum o sursa importanta de schimbare personala si de dezvoltare,
neputand fi nici subordonate perioadelor de ani normative, nici distilate in evenimente
previzibile si va sugera ca pe tot parcursul ciclului vietii, adultii continua sa rearanjeze aceleasi
probleme de baza ale vietii (identitate, realizari, intimitate, joc si creativitate, cautarea unui sens
si a unei contributii) in jurul perspectivelor schimbatoare pe care dezvoltarea noastra
personala, imbatranirea si conditiile sociale ni le evoca in contextul ciclurilor personale
continue, in cadrul schimbarii sociale permanente.
Disputa principala in domeniul dezvoltarii adulte, ca de altfel in majoritatea stiintelor sociale si
comportamentale, se refera la metodologie. Cum pot fi studiati adultii obiectiv ? Examinarea
fenomenului adult este similara cu studiul unei tinte mobile - trecand prin genetica, cicluri ale
vietii personale, sisteme familiale si de lucru, procesul de imbatranire, probleme politice si
economice, epoci socio-istorice si conditii ambientale. Studiul despre adulti este extrem de
complex, iar orientarile variatelor discipline academice nu par adecvate pentru fenomenele
interdisciplinare si transdisciplinare din acest domeniu.
Cercetatorii profesionisti din domeniu sunt preocupati mai mult de metodele obiective de
cunoastere decat de credintele referitoare la obiectivele studiate - adultii. Ei studiaza partile, si
nu intregul. Biologii examineaza adultii din perspectiva organica, chimica si evolutiva.
Psihologii studiaza comportamentul individual din timpul vietii. Sociologii vad forte sociale
si sisteme imbracand diverse roluri pe care acestia le numesc viata adulta.
Descrierea desfasurarii vietii adulte este dificila. Textele de astazi referitoare la
dezvoltarea/transformarea adulta sunt predici ale descoperirilor cercetarii a sute de studii
care nu se preteaza la generalizari si aplicatii de viata. Studenti si oamenii intre doua varste se
simt adesea inundati de informatii si de bucatele de invatatura, dar totodata sunt lasati cu putina
intelepciune pe care o pot aplica in propria lor viata. Nu exista o cale mai simpla de a iesi din
aceasta dilema. Ne trebuie mai multa teoretizare, si mai multa cercetare cantitativa.
Carl G. Jung a avut o influenta considerabila in acest domeniu. Desi specialist in psihiatrie,
orientarea lui de baza este spirituala si mitologica. Spre deosebire de Freud care vedea viata
umana ca si conturata in stadii psihosexuale in anii timpurii de viata, Jung descrie a doua
jumatate a vietii ca o perioada de imensa crestere si dezvoltare, in special pentru introspectie,
re-evaluare si descoperire spirituala personala, o buna parte din materialul Jungian se adreseaza
oamenilor de varsta medie si nu numai, in mod deosebit prin tema sa de individualizare, pe care
a vazut-o ca pe o maturizare a eului adult interior din a doua jumatate a vietii.

15
Cea mai mare parte din literatura curenta despre dezvoltarea adulta a fost scrisa cu presupunerea
ca adultii traiesc intr-o lume in care predomina ordinea, nu schimbarea. Aceasta lucrare
presupune ca acum, noi traim intr-o perioada in care schimbarea predomina, si nu ordinea.
Viata adulta se va desfasura de acum inainte cu multiple optiuni, cu oportunitati intamplatoare,
cu o supraincarcare de informatii, cu invataminte pe tot parcursul vietii, cu o orientare globala,
cu rasturnari sociale continue si cu o nevoie constanta ca oamenii sa fie responsabili
pentru ei insisi, in timp ce plutesc in drumul lor pe raul schimbarii.

Adultii pot anticipa mai multe cariere in decursul vietii

Obisnuiam sa ne gandim la o cariera ca la o progresie lineara de-a lungul anilor de maturitate,

trecand de la ucenicie la faza de mentor. Acum intelegem ca toate carierele se desfasoara intr-un
teritoriu al vietilor schimbatoare si al oportunitatilor de munca. Prin multiple cariere sau servicii,
se pot explora mai multe parti ale unei persoane.
Desi majoritatea adultilor isi petrec la locul de munca mai mult timp decat in oricare alt loc, un
sondaj de opinie din 1996 a aratat ca americanii vad in munca al optulea considerat important
din viata lor. Valorand mai mult decat beneficiile muncii erau educatia copiilor, viata de familie,
sanatatea, calitatea vietii personale, prietenii si rudele, viata amoroasa, venitul si standardul de
trai.
In Romania problema consta in faptul ca multi adulti nu se simt formati. Isi iubesc libertatea
capatata recent, dar detesta faptul ca si-au pierdut protectia sociala si securitatea. Foarte multi
adulti capabili, se simt vulnerabili, nu vizionari; prinsi in cursa, nu imputerniciti. Simt ca tot ce
fac este sa marcheze timpul si sa decada. Complexitatea vietii lor ii ingradeste exact in
momentul in care apar noile libertati si oportunitati. Exact cand optiunile personale se largesc, a
face viata adulta sa mearga a devenit mai problematic. A planifica viitorul a devenit tot mai greu
de stapanit.
Cu totii ne incepem anii de maturitate plini de entuziasm, dar foarte putini suntem pregatiti intr-
adevar pentru greutatile care apar ulterior. "As vrea ca eu sa fiu Libertatea" a soptit un om aflat
la jumatatea vietii "dar nu mai stiu cum sa fac sa fiu eu insumi". Cand iti schimbi anii de tinerete
cu cei de maturitate, poti auzi parca un semnal care pare mai mult un sfarsit decat un inceput.
Vietile adulte sunt lungi sfori de zile si de ani, lipsind delimitarile. Este foarte usor sa te ratacesti.
Viata adulta incepe ca o serie de instantanee, care in curand iau forma unui film lung si repetitiv.
Dupa ce tinerii adulti isi triaza optiunile de viata, adesea se simt prinsi in cursa de catre
deciziile lor timpurii. Unii se impotmolesc in rolurile lor specializate care le creaza in cariera
sau in viata de acasa.
Cand ajungi cam la varsta de 27 de ani, esti mai mult sau mai putin pe cont propriu si fie mergi cu
viteza mai departe, fie esti deja sub dominatia deciziilor tale adulte timpurii. Unii oameni se

16
casatoresc tineri, asteptandu-se ca dragostea si transfomarea lor in parinti sa le aduca fericire in
viata. A fi parinte dureaza foarte mult.
Altii isi contureaza vietile lor de tineri adulti in jurul deciziilor de cariera, decizii care s-ar putea
sa nu mai aiba sens peste zece ani, iar atunci le va fi poate greu sa le schimbe. Cum spunea un
medic stomatolog: "Cum era sa fi stiut eu la 18 ani, cand m-am hotarat sa devin dentist, ca la
38 de ani imi voi petrece 98% din timp repetand o simpla rutina in care de mult mi-am pierdut
interesul? Cum a putut acel baiat de 18 ani sa-mi faca una ca asta ?
Pe unele usi, in viata, se poate intra, dar ele nu se pot deschide de pe partea cealalta; anumite
"locuri" din viata adulta se pare ca nu au iesire. Alegerile au consecinte, si deci, timpul este de
partea tanarului adult, iar daca visele tiernetii dispar atunci cand un om are 20 sau 30 de ani, viata
poate continua ca ceva mai mult decat vechi rutine si obiceiuri depasite. Viata adulta creativa,
solicita nasterea multor vise noi, posibilitatea multor aventuri, si emotia asumarii riscurilor.
Desi adultii din ziua de azi isi largesc perspectivele optiunilor de viata, adesea acestia se lovesc
de existenta unei mari prapastii intre vis si realitate. Exista mai multe alternative, dar putine
reale alegeri. In jurul varstei de 35 de ani, foarte multi simt ca ceea ce si-au dorit nu este ceea ce
au, iar ceea ce au este o lume pe care nu ei au cerut-o si pe care nu o inteleg. Desi sfarsitul nu
se poate vedea, sfarsitul inceputului a venit si adesea creaza impresia ca viitorul nu poate sau nu
vrea sa umple golul. Asteptarile tineretii rareori se potrivesc cu experienta vietii ulterioare.
Nu e de mirare ca atat de multi adulti care muncesc din greu si care sunt bine intentionati spun
adesea ca se simt pierduti, frustrati in dezacord cu propriile asteptari.
Discontinuitatea asteptari - realizari nu poate sa dureze foarte mult fara aparitia unei crize. Daca
vrem sa ne bucuram de anii maturitatii, sperantele si experienta trebuie sa fie prieteni comuni. Daca
nutrim sperante mari intr-o realitate comuna vom ajunge la ASTEPTARI / realitate, o formula pentru
dezamagirea sigura. Acelasi rezultat are si formula opusa asteptari/ REALITATE ,
experimentata de un numar tot mai mare de tineri si adulti; motivarea e slaba atunci cand ne
coplesesc problemele supravietuirii. Cea mai buna formula pentru o existenta creativa este
asteptari/realitate, in care adultii gasesc resurse reale pentru visele lor si vise reale pentru resursele
lor.
Conditiile sociale care ne-au acordat noi permisiuni si cai de acces pentru viata noastra de adult,
ne-au dat si o stabilitate sociala, siguranta si predictibilitate redusa. Cand lungii ani de maturitate
incep cu situatii sociale ambigue: casatorii, familie, scoala, cariera, comunitati si natiuni, e nevoie de
adulti puternici, increzatori care sa-i ghideze pe cei mai putini pregatiti - nu sunt cerinte usor de
indeplinit in ziua de azi. Chiar continuturile culturale trec prin schimbari majore, plasandu-i pe adulti
in sfera lucrurilor pe care adeseori nu le pot realiza, si nu in sfera propriilor alegeri.
Dar o mai mare surpriza o reprezinta extinderea agitatiei globale care ne afecteaza viata.
Contextul social al vietii adulte in lumea actuala este mai putin stabil decat cel de inainte.
Casatoriile sunt mai putin sigure; realizarea profesionala este pe primul plan; siguranta financiara e

17
greu de obtinut, corporatiile trec prin schimbari majore, viitorul mediului inconjurator nu anunta sa
fie unul foarte bun, ciclurile economice nu mai pot fi prevazute cu usurinta iar dezechilibrul politic e
un fenomen global.
Intr-o lume a schimbarilor haotice, liniara in trecut, viata este azi ciclica. Ce era stabil este
schimbator, ce era permanent este de tranzitie. Ceea ce stim cu totii este ca societatea de azi
nu mai este la fel de sigura, onorabila, cum era. Relatiile dintre institutii sunt tensionate si
destinul nostru global e pus sub semnul intrebarii.

Confuzia schimbarilor complexe

Schimbarea a imbracat multe forme pe tot parcursul istoriei. Daca schimbarea deschide noi usi
dezvoltarii umane, este vazuta pozitiv ca sursa de noi oportunitati. Fara schimbare nu ar avea loc
cresterea si dezvoltarea, nici descoperiri, nici deveniri. Daca schimbarea diminueaza dezvoltarea
e considerata drept amenintare la adresa calitatii vietii. Pasii si discontinuitatea schimbarii par sa
determine o experienta uzata. Oamenii devin defensivi in legatura cu trecutul si rezistenti la viitor.
Cum se prezinta experienta legata de schimbare si care sunt asteptarile individului in calitate de
fiinta umana in secolul XXI ? Este sau nu schimbarea prietenul lui ? Luam in considerare 5
aspecte individuale:
1. Cum ti-a afectat motivatia si simtul scopului ? Experimentand schimbarea in cotidian,
esti mai optimist sau mai pesimist in ceea ce priveste perspectivele vietii tale, decat erai acum 10 ani
?
2. Schimbarea a determinat cresterea sau descresterea perspectivelor de a trai si a munci si ti-a
umplut golurile ?
3. In ultimii 10 ani schimbarea a determinat, in cazul tau, o crestere sau o descrestere a sigurantei
financiare ?
4. Schimbarea a determinat cresterea sau descresterea increderii tale in viitorul tarii? Dar in
propriul viitor ?
5. Schimbarea te-a eliberat de constrangerile trecutului, ti-a dat voie sa gasesti noi moduri de a
te implini ? Sau esti inghitit de schimbare – inapt sa-ti mentii calitatea vietii ?
Cele mai multe raspunsuri spun ca, in timp ce trecutul nu ne mai serveste ca ghid pentru viitorul pe
care il meritam , forta schimbarii face parte din problema, nu din rezolvare. Multi dintre indivizi nu
sunt maestrii ai schimbarii, ii rezista/se opun .
Multi dintre indivizi iau schimbarea ca pe o iritanta, ocazionala patrundere in vietile lor organizate.
Dar chiar vietile lor organizate denatureaza procesul complex, chiar daca le place sau nu. Azi nu mai
surprinde faptul ca schimbarea determina o noua aparitie. De exemplu cresterea pretului la benzina.
Cand a crescut prima oara pretul benzinei deoarece piata petrolului aproape se prabusea, a fost un tipat
general. S-a circulat poate mai putin. Acum se stie ca pretul benzinei va creste iar si odata cu el si
alte preturi. Schimbarea e aici pentru a se mentine, acceptata ca pe un intrus inevitabil care ne va

18
deranja, dar nu va schimba stilul de a trai si a munci.
Sociologul C.Wright a facut o distinctie intre probleme si consecinte. Cand 4 – 5 persoane dintr-
un anumit grup sunt somere aceasta este o problema, dar cand un numar mare de oameni sunt
atinsi de somaj aceasta este o consecnta. In acest context schimbarea este tratata ca o problema
si nu ca o consecinta.
Din pacate schimbarea nu e numai o urmare; e urmarea dominanta pentru viitorul oamenilor si
adultii de astazi trebuie sa gaseasca o cale sa inteleaga schimbarea. Oamenii continua sa
reactioneze la schimbare; nu au invatat sa inoate in apele sale. Cei care se agata de privilegiile
oferite de o societate in schimbare nu mai spera ca in viitor se vor putea implinii. Fara speranta
si un sens al viitorului oamenii se simt asimetric, fara sens, oricat de sanatosi ar fi, oricat succes ar
avea. Fara speranta viata sociala si persoanla se dezintegreaza. Speranta produce energie,
motivatie, curajul de a trai. Absenta ei produce moarte. Spre raul nostru, vietile noastre tanjesc
dupa trecut, consuma prezentul si simt viitorul gol. Marea dilema a multora nu este criza vierii, ci
criza de nervi culturala. Oamenii de azi vor modele si mentori cu scenarii orientate spre viitor, nu
sustinerea trecutului si indoilei privitoare la prezent.
Traim intre ere si oamenii cred in cea care moare fara a o explora pe cea noua care se naste. E
nevoie de curaj pentru ca oamenii sa se poata arunca in apele schiumbarii si ale oportunitatii.
Cele mai mari dileme ale oamenilor sunt in ei insasi. Visul de maine trebuie sa apara din
convingerile interioare. Sunt putini cei care pot ghida omenii spre renesterea visurilor lor.
Oamenii pot avea curajul de a crea noi vieti si o noua societate. In general oamenii cauta modele
recurente in interiorul schimbarii care furnizeaza dependenta, legand viitorul de prezent si trecut.
Pentru majoritate, aceasta conducere va veni de la adultii care sunt gata sa faca mai mult cu
vietile lor. Transformarea propriei prabusiri nervoase depinde direct de gasirea confortului
personal in cadrul fortelor schimbarii si ale haosului.
Ca sa poata inlatura ceea ce nu merge in vitile lor oamenii trebuie sa invete sa lucreaze cu fortele
organizarii si dezorganizarii din vietile lor, fosind schimbarea ca pe un mod de a construi viitorul
din ei spre castigurile societatii. Doua cauze stau la baza impasului personal si cultural :
dificultatea emotionala legata de pierdere si dificultatea in a imagina un viitor mai bun, mai bun
decat trecutul.
Daca oamenii vor invata cum sa treaca de profundele pierderi suferite, vor incepe sa desopere
mari capacitati de a schita viitorul.
De exemplu, varianta puerila a visului american era ancorata in ideea ca chiar viata le va oferi
fericire celor care depuneau efort, cautau educatia si ramaneau angajati. Dar aceasta viziune e
depasita. Versiunea adulta valabila azi spune ca implinirea noastra sta in capacitatea noastra de a trai
cu toate tipurile de schimbare fara a avea o matrice stabila. Noul vis e ancorat in puterea personala
si determinarea sociala. O provocare importanta pentru americanii de azi e ca adultii sa creeze
intimitate in vietile lor, in cadrul schimbarii.

19
Moduri de gandire liniare si ciclice

In cartea „Calea tuturor stralucirilor”, Samuel Butler afirma : "Toata viata noastra, in fiecare zi si in
fiecare ora suntem angajati intr-un proces de acomodare al propriilor personalitati schimbate sau nu
la exterioritatea schimbata sau nu; a trai, e de fapt nimic altceva decat acest proces de acomodare;
cand dam gres putini suntem stupizi, cand gresim mai mult suntem furiosi, cand il suspendam
temporar, dormim, cand renuntam, murim. "
Lumea s-a schimbat, dar intelepciunea conventionala, nu. Pentru a da sens vietii adulte de azi,
oamenii au nevoie de o schimbare fundamentala a constiintei, de la notiunile liniare la cele ciclice
in ceea ce priveste modul in care ar trebui sa decurga viata.
"Liniar" inseamna "in linie dreapta", implicand modul in care vietile oamenilor si societatea ar
trebui sa mearga mai bine, an de an, generatie de generatie. Din acest punct de vedere, vietile
adulte progreseaza prin etape: invatand, iubind, lucrand, traind, conducand si reusind.
In gandirea liniara viata adulta e vazuta doar ca dezvoltare liniara ce respecta principiile si
regulile universale. Viata e traita pentru reusite viitoare si e condusa de perfectionism si
constrangeri sociale.
"Ciclic" inseamna a merge din etapa in etapa cu repetarea itemilor familiari - noapte si zi, cele
patru sezoane, nastere si moarte. Din aceasta perspectiva, scopul vietii il reprezinta stapanirea
modelelor repetitive din experienta care include schimbarea. Gandirea ciclica include in sensul
general al experientei de zi cu zi, stirile din intreaga lume, evenimente legate de viata de familie si
preocupari personale. Viata are sens si in momentele bune si in cele proaste, in declin si in succes,
in inceputuri si sfarsituri. Gandirea ciclica tolereaza nivelurile inalte de ambiguitate si gaseste cai de
a trai in intuneric si locuri neconvenabile, daca e nevoie.
Din cauza ca situatiile din ziua de azi sunt deseori discordante, cei care urmeaza o cale liniara simt
ca se prabusesc, ca esueaza, atunci cand experimenteaza o criza sau o surpriza. Daca sunt inapti sa
sustina progresul si sa ajunga la succes, securitate, fericire, se simt descurajati, dezamagiti si
suparati. Multe din frustrarile adultilor de azi nu vin din incompetenta, ci din disfunctionalitatile
modului liniar de gandire. Daca, in loc sa ne simtim rau si inadecvat, ne-am schimba modul de
gandire, vietile noastre ar fi din nou provocatoare si ne-ar rasplati.
Intr-o lume in care ordinea domina schimbarea, notiunea de viata care se desfasoara in progresie
liniara e cea care dureaza. Dar acolo unde schimbarea face ordine in propriile-i umbre, gasind sensuri
in succesele si insuccesele vietii, e mult mai mult sens. Progresul inseamna mai mult triumful ordinii
asupra haosului si mai putin coexistenta ordinii si a haosului. O lume in care domina haosul
presupune o perspectiva care poate gasi intelesuri atat in momentele, in timpurile, cu dezordine
cat si in cele linistite. Gandirea ciclica gaseste ordinea chiar in procesul de schimbare. Greutatile
vietii, surprizele politice, accidentele sunt ocazii de a invata, nu bariere in calea progresului.

20
Ceea ce putem cunoaste si conduce in lumea noastra, e procesul care presupune dezvoltarea
schimbarii, nu progresul spre rezultate ultime. Ca procese vietile noastre sunt neintrerupte, cicluri
ale continuitatii si schimbarii. Orientandu-ne vietile noastre spre schimbare in experienta de zi cu zi
ne va permite sa ne bucuram de acele zile si sa investim in a invata, a trai, a conduce.
O alta notiune liniara in mintile oamenilor e aceea conform careia fericirea e o stare a mintii pe
care o dobandim si pe care o avem ca permanenta achizitie. Ne gandim la fericire si
siguranta ca le elemente ce trebuie posedate; de exemplu, in povestile pentru copii, oamenii se
casatoresc si traiesc fericiti pana la adanci batraneti. Intr-o lume in care schimbarea da tonul, astfel
de termeni nu exista si tot cea ce dobandim - material sau spiritual, mai devreme sau mai tarziu se
dizolva in curgerea schimbarii. Fericirea si siguranta nu sunt exceptii. Nu le putem cumpara sau
asigura. Nu avem o siguranta in ceea ce priveste corpurile noastre, banii, casatoriile, copiii,
educatia, cariera, posesiunile, investitiile, asigurarile, realizarile, natiunea sau religia. Ceea ce multi
dintre noi au,reprezinta o protectie limitata, securitate masurata, siguranta temporara. In tarile
industrializate mai exista ideea maturilor conform careia viata e depasita si destinul unui om
depinde de dobandirea fericirii si securitatii. O asfel de cultura este condamnata sa aiba un nivel
inalt de deziluzii si disperare, chiar daca e cea mai tare natiune de pe Terra. In lumea nebuna de
azi putem invata sa traim atat momente fericite cat si momente nefericite, fara sa ne simtim
neputinciosi si dezorientati. In viata experimentam proportional binecuvantari si blesteme,
siguranta si pericol, extaz si mizerie. Provocarea perspectivei liniare este sa dezvolte competenta
umana in diverse situatii si sa faciliteze conducerea constienta, oricat de mult ar trebui sa dureze.
Cand vom invata ca sunt putine situatii in care nu putem gasi resurse mari pentru afirmare si
implinire, vom fi depasit mitul fericirii si al securitatii. Exista o poveste despre un individ care a
cautat iluminarea in India si care, inainte de a muri intr-o pestera a scris pe peretii pesterii: "O,
bucurie nelimitata, nu exista fericire". Sa simti bucuria din suisurile si coborasurile vietii, e mult
mai educativ decat sa astepti sa ajungi la o stare nesfarsita de fericire.
O perspectiva ciclica inlocuieste acest mod de gandire cu informatii multiple legate de
posibilitatiile varstnicilor - vesti bune si vesti rele. De exemplu la multi dintre noi, interiorul
nostru constient se imbogateste pe masura ce imbatranim, dar abilitatile psihice scad usor. Cresterea
simtului integritatii e profunda, in timp ce pierderile psihice sunt graduale. Dar partea de final a
batranetii este o parte a experientei de viata. Perspectiva ciclica gaseste valoare si inteles in fiecare
perioada a vietii, inclusiv batranetea.
Viziunea liniara contureaza calatoria umana ca fiind o curgere graduala a dezvoltarii ei, cu
momente specifice legate de timpul si locul evenimentelor ce trebuie sa se desfasoare. Sunt
momente fixate in ciclul vietii, propice deciziilor si actiunilor adulte - mersul la scoala, casatoria,
a avea copii, o cariera, retragerea.
Copilaria este in anii tineri ai maturitatii, o pregatire pentru viata.
- Cresti intr-o familie, intr-un loc anume, cu parintii, cu mama aproape tot timpul acasa, cu mese

21
fixe, cu vacante planificate si o viata impreuna pe tot parcursul anilor de liceu.
- In jurul varstei de 18 ani iti parasesti familia pentru a-ti desavarsi educatia sau pentru cariera.
- In jurul varstei de 25 de ani iti gasesti un partener, te casatoresti, iti faci o familie si o cariera.
Anii adulti sunt pentru sustinerea dragostei si a muncii:
- Pana la 30 de ani ai copii si iti asumi rolul de parinte principal daca esti femeie si cel de parinte
secundar daca esti barbat.
- Daca esti barbat te dedici carierei, daca esti femeie vietii de familie si in plan secund muncii,
daca e nevoie.
- Daca esti barbat cariera nu numai ca iti aduce implinire pe plan personal dar e si principala ta
contributie pentru fericirea si succesul familiei tale. Identitatea de adult tanar e strans legata de
cariera.
- Daca esti femeie, iti desavarsesti implinirea prin casatorie, familie, educarea copiilor,
mentinerea casei si poate si prin munca voluntara, angajare, toate presupunand fericirea ta.
Identitatea ta ca adult tanar e legata de indeplinirea rolurilor si de propria educatie.
- Inchiriezi, sau mai bine, cumperi o casa potrivita pentru familia ta si planifici pentru copiii
tai o educatie mai buna decat a ta.
- Iti aduci contributia la conducerea scolilor, a organizatiilor religioase si grupurilor civice;
contribui la imbunatatirea lumii tale.
Batranetea e timpul pentru desavarsire si pentru a se da la o parte:
- Lasi cariera in urma si incepi sa te retragi.
- Traiesti o viata cu activitati usoare, cu calatorii si hobby-uri si poate cu munca voluntara.
- Iti faci noi prieteni si te indrepti spre partea religioasa.
- Te dedici in noi moduri copiilor si nepotilor tai.
In anii adulti, planul liniar cere sa fi constant, stabil si cere conducere - in dezvoltarea familiala, in
declinul carierei, in intarirea culturala. Cei care muncesc mult si iubesc binele se presupune ca
trebuie sa reuseasca si sa fie rasplatiti. Nu numai viata individuala trebuie privita ca progresie
liniara ci si cea culturala. Stiinta impinge inapoi ignoranta si prin cercetari aplicate. Se
presupune ca afacerile trebuie sa aduca prosperitatea; ingrijirea medicala sa se imbunatateasca.
Viziunea liniara, traita ca o dominanta culturala in viata adulta cam pana in anii 1980, a fost profund
incorporata in invataturile grupurilor religioase, in institutiile educationale, asociatii de
voluntariat cum ar fi Boy Scouts , Rotary, Lions International, corporatii si mass-media.
Sunt 4 mari caracteristici ale modului liniar de gandire: in primul rand opereaza conform unor
norme si indicatii referitoare la cum ar trebui sa se desfasoare unii adulti. Justifica diferite roluri
pentru femei si barbati si pentru adultii de diferite varste. Contureaza destinele personale cu o forma
culturala care cere coeziune sociala si culturala omogena. In al doilea rand, aceasta viziune
contureaza unii adulti cu o secventa de evenimente inchise intr-un orar social. O viata liniara
inseamna o inlantuire de ani si momente stabilite: casatorie, copii, cariera, retragere. In al

22
treilea rand presupune o ecuatie simpla: daca faci ceea ce trebuie sa faci vei avea succes si
fericire. Dintr-un punct de vedere personal, focalizarea se face pe rasplatirea vietii personale, nu pe
calatoria prin fortele schimbatoare, prin optiuni si acorduri. In al patrulea rand se considera ca e
posibil controlul schimbarii. Atata timp cat schimbarea e prezenta in planul liniar, e pozitiva. Dar
schimbarea care schimba planul e negativa. A trai intr-o lume necontrolata e de negandit.
Oamenii bisericii isi exprima viziunea ciclica: "Pentru orice lucru exista un moment oportun si un
timp pentru orice scop; exista un timp ca sa te nasti si altul ca sa mori; un timp sa plantezi si altul sa
recoltezi".
Conceptele ciclice sunt concepte care se repeta dar care au diferite intelesuri in diferite timpuri din
vietile noastre. Nu sunt mai bune sau mai rele decat precedentele, poate doar putin diferite de ele.
Un tanar de 20 de ani asculta foarte tare o lucrare simfonica in timp ce un meloman trecut de 40 de
ani asculta aceiasi opera, dar cu volumul mai incet pentru a asculta melodia si nu zgomotul.
E aceiasi inregistrare dar are semnificatii total diferite pentru fiecare dintre ascultatori.
Viziunea ciclica prezinta copilaria ca fiind incheiata de adolescenta, o perioada de pregatire pentru
multe directii, cu posibilitatea de a le incerca pe multe dintre acestea:
• Cresti intr-o familie standard, ambii parinti lucreaza; parintii pot fi divortati si necasatoriti; poti
trai cu un singur parinte. In orice caz, probabil ca ai mese neregulate si episodice, nu reuniuni
familiale zilnice.
• Prin scoala, calatorii, tabere iti dezvolti capacitatile sportive de baza, interesele
intelectuale si hobby-urile.
• Prin intermediul TV si al computer-ului, dobandesti o viziune de ansamblu a evenimentelor,
tehnologiei si a problemelor umane.
• Legi prietenii si te familiarizezi cu media, cu pluralismul, cu originile lumii, cu dezvoltarea
neintelegerilor.
Anii adulti tineri sunt propice stabilirii identitatii adulte prin stil de viata si de munca.
O viziune ciclica asupra vietii adulte include cinci caracteristici majore.
In primul rand viata e vazuta ca un sistem complex, pluralist, variat care include cicluri de dezvoltare
in natura, societate si oameni. Familile, societatea si natiunile fac parte dintr-un mare si deseori
haotic sistem care poate fi influentat, dar nu controlat pe deplin. Persoanele cu o perspectiva ciclica
vad dezvoltarea adulta ca pe o adaptare la schimbare - in ei insisi si in cadrul mediului din care
fac parte. Acest mod de gandire face ca persoana respectiva sa fie mai sigura pe ea si mai
increzatoare. Cei care vad ciclic dezvoltarea lumii o considera pe aceasta un tot organic, ei
respecta realitatile sociale, conditiile de mediu si grijile comunitatii, deoarece orice influenteaza
totul si toti impartim acelasi univers. Aceasta viziune e atat personala cat si universala.
In al doilea rand se considera ca dezvoltarea vietii se face ciclic, prin continuitate si schimbare, nu
progresiv, liniar. Se pune accentul pe ceea ce trebuie sa persiste in vietile noastre si ceea ce
trebuie sa se schimbe. De asemenea se indica modul in care teme de baza ale vietii sunt repetate in

23
anii adulti - dragoste, realizare, cautarea intelesului. Temele vietii sunt reconsiderate in
functie de evolutia vietii. Viziunea ciclica se focalizeaza pe elementele care se repeta in timpul vietii
si pe care oamenii le traiesc diferit in momente diferite din ciclul vietii - casatorie, munca, joc, grija.
Ce dicteaza dezvoltarea umana deplina in ciclurile vietii, e cel putin o etapa care include
transformarea indatoririlor, in valori umane fundamentale pe care le valorizam la un nivel sau altul.
( Un pensionar, la 72 de ani, inca lucreaza ca psiholog dar nu pentru bani cum obisnuia, ci pentru
lucrul cu oamenii si pentru a se simti util celorlalti. Merge la tenis si face parte dintr-un club de
tenis mai mult pentru a se relaxa impreuna cu ceilalti. Are foarte multi prieteni apropiati. E mult
mai activ la biserica pe care o frecventeaza si se simte mult mai puternic. )
In al treilea rand, sunt luate in calcul partile, etapele, momentele bune si rele din viata. Conflictul si
pierderea sunt parti ale vietii de zi cu zi, asa cum sunt bucuria si fericirea. Sunt incorporate in
modul nostru de viata si interactioneaza. Intelegerea ciclica a vietii, prezinta societatea
ca fiind compusa din forte si resurse care uneori formeaza optiuni pentru viata adulta, iar
alteori sunt obstacole de invins.
In al patrulea rand, sistemul uman e prezentat ca fiind flexibil, interactiv, conflictual,
impaciuitor, care permite adaptari neintrerupte. Exista cicluri si sisteme - social, familial, de
la locul de munca, in cuplu, care interactioneaza. Toate sistemele au parti bune si rele,
inceput si final. Adultii invata sa se adapteze acestor sisteme in moduri diferite si in locuri si
timpuri diferite, construind scenarii si facand ca acestea sa se indeplineasca si cand nu
lucreaza, anulandu-le si creand scenarii noi. Nu exista un plan cultural exterior lor si nici o
reteta pentru implinire. Diversitatea culturala e mai mult un dar decat o obligatie.
In al cincilea rand, invatatul continuu este esential pentru intarirea competentei umane.
Adultii nu au nevoie doar de cunostinte si consiliere pentru a avea o viata exterioara buna,
ci si de cunoasterea de sine si consiliere pentru o viata interioara afectiva. Cu cat inainteaza in
varsta, cu atat trebuie sa uite vechile obiceiuri si sa gaseasca noi moduri de a trai cu
adevarat. Unii adulti invata pentru a castiga competenta personala si profesionala; altii,
pentru a dezvolta parti nedescoperite din propria personalitate; altii, pentru a patrunde in
regatul constiintei si cel al spiritualitatii singulare.
Doua cicluri primare afecteaza viata adulta - cel al schimbarii si cel al vietii. Fiecare ciclu
stabileste o sectiune diferita a teritoriului adult si impreuna o baza a dezvoltarii conducerii
adulte si a conducerii intr-o lume a schimbarii. Adultii care invata care e importanta acestor
cicluri in vietile lor vor vedea lumea secolului secolului XXI la fel de familiara ca si
provocarea.
Ciclul schimbarii reprezinta dezvoltarea procesului de schimbare din viata adulta. Prin acest
ciclu, adultii trec prin perioade ale vietii si prin perioada de tranzitie pe care apoi le repeta. E
foarte important pentru adulti sa stapaneasca acest ciclu deoarece aceasta implica o viata
creativa cu schimbare si stabilitate interna si externa.

24
Ciclul vietii este perioada dintre nastere si moarte pe care fiecare fiinta o experimenteaza. In
perioada anilor adulti, ciclul vietii e reprezentat de schimbarea sensului legat de scop, de la
20 de ani in sus. In ciclul vietii unei persoane acest simt al scopului se schimba datorita inaintarii
in varsta, datorita fortelor sociale si al dezvoltarii de sine.

Ciclul reinnoirii

In lucrarea „Cum se schimba oamenii”, Allen Wheelis are urmatoare privire de ansamblu asupra
ciclului reinnoirii : Daca destinul e determinat din interior, atunci acea persoana e mai mult
decat creator, a castigat libertate. Aceasta transcendere a sinelui, un proces de schimbare cu
originea in inima persoanei si care se extinde, intotdeauna in limite si directie a
constiintei de a sti, incepe cu viziunea libertatii, cu "Vreau sa devin... " cu un sens al
potentialitatii de a fi ceea ce nu esti. Unii isi urmeaza aceasta cale, viziune, bajbaind prin
intuneric, fara ghid, fara harta. El actioneaza ca subiecte, autori, creatori.
Frederic M. Hudson, in „Anii de maturitate”, una din lucrarile care satu la baza dezvoltarii
disciplinei de coaching, trateaza ciclul reinnoirii in maniera tipic americana, direct spre
cititor, dupa cum urmeaza :
Modul in care traiesti zi de zi, e direct legat de felul in care iti descri viata si pe tine insati.
Cand te-ai nascut, parintii, comunitatea, cultura au stabilit temele, subiectul si personajele
principale ale povestii, pe care ti-o vei asuma ca fiind a ta. Cand devi un matur adult, ai
ocazia sa devi propriul autor al scenariului si sa-ti directionezi viata. De fapt, constient sau nu,
mereu iti revizuiesti povestea. Cand esti intr-o "tranzitie" faci schimbari majore, iar cand
esti intr-un "capitol al vietii" faci mici schimbari.
E important sa te intrebi: "imi traiesc propria istorie sau pe a altcuiva?" Sunt angajat constient
sau inconstient in determinarea urmatorului capitol din poveste? Cu cat esti mai abil in
construirea temelor vietii de zi cu zi prin deliberare si alegere cu atat determini tu insuti
subiectul, aducand noi personaje si dand voie celor familiale sa se schimbe si sa se dezvolte.
Opreste-te un moment si intreaba-te:
• Care e tema principala (principiile si motivele care explica de ce sunt si
cum sunt)?
• Care este povestea mai extinsa in cadrul careia se desfasoara a mea? Care
sunt ideile pricipale ale povestii mele?
• Cine sunt eu (personajul principal). Cum m-as descrie pe mine? Cum ma
simt in diferitele roluri pe care le joc?
• Cine mai e inclus pe lista personajelor?
• Care sunt capitolele vietii mele de pana acum si cum as descrie trecerile
dintre acestea?

25
• Care sunt momentele de schimbare importante si cum m-am schimbat?
• Care ar fi titlul povestii vietii mele daca as scrie-o ca pe o autobiografie?
• Ce imi place cel mai mult la viata mea de pana acum? Dar cel mai putin?

Tot timpul ne unim vietiile si le luam ca atare. Dar cand ne indreptam asupra noastra ne gasim
intr-un „capitol" - o perioada de realtiva stabilitate, predictibilitate si provocare. Cand ne abatem de la
linia principala a povestii noastre suntem in „tranzitie" - o perioada de instabilitate, de plans si noi
descoperiri.
Capitolele vietii se refera la realizarea a ceva important in viata ta - o cariera, o familie, a atinge un
scop - elemente care dau inteles vietii tale si o fac sa fie un tot. De exemplu, 4 ani de liceu pot fi un
capitol din viata, 10 ani la IBM, un divort, a fi singur iar, sau trecerea spre perioada de pensionare.
Unele capitole sunt lungi, altele nu.
Pe de o parte, capitolele vietii sunt extinderea sinelui, intamplari, evenimente insotite de scopuri si
obiective precizate. Pe de alta parte trecerile vietii sunt iesirea dintr-un capitol si ocazia de orientare
spre sine, spre suflet, spre gasirea unui nou inteles al sinelui - sa descoperi vitalitatea si intelesul
spiritual, sa gasesti noi moduri de a fi tu in viitor.
Cateva tranzitii sunt determinate de evenimente exterioare cum ar fi: divortul, concedierea, un
accident, schimbarea locuintei, o boala. Alte tranzitii sunt determinate din interior - plictiseala,
schimbari corporale, stres emotional. Tranzitiile fac posibila descoperirea de noi dimensiuni ale
propriei personalitati, din interior spre exterior. Produc reinnoirea, vitalitatea. Desi putini oameni isi
doresc ca tranzitia sa dureze, aceasta e deseori scurta. E nevoie de timp pentru a trece de la cine ai fost
la cine devii. E un proces emotional si reflectiv care dureaza luni sau chiar ani. Oameni aflati in
tranzitie nu sunt bolnavi. Pot lucra si ramane activi moderat. Ceea ce fac le solicita energia si atentia si
de aceea, deseori, sunt preocupati sau prosti dispusi.

NATURA SI SENSUL SCHIMBARII

Dezvoltarea organizationala si manageriala

Obiectul de studiu al acestui capitol este schimbarea organizationala [„Atunci cand vorbim
despre dezvoltare organizationala, ne referim implicit la faptul ca dorim sa gasim modalitati de
schimbare a situatiei curente si de trecere a organizatiei intr-o stare perfectionata” ( Lawrence si
Lorsch -1969)] ca necesitate a dezvoltarii ei prin necesitatea primordiala de dezvoltare
manageriala.
Schimbarea este un proces caracteristic si continuu, care poate fi planificat sau neplanificat si
care poate determina alta schimbare sau un lant de schimbari, generand tulburari trecatoare sau

26
rasturnari radicale. Oamenii sunt afectati de schimbare si reactioneaza in diferite moduri pentru
ca schimbarea provoaca reactii emotionale si are repercursiuni care pot fi acceptate, respinse sau
ignorate. Reactiile la schimbare depind de ambiguitatea rolului si controlului exercitat de individ.
Totodata schimbarea poate fi perceputa ca o oportunitate caracterizata prin: dinaminsm,
flexibilitate, activitate, motivatie, stimulare, dar si ca o amenintare, care la randul ei este
caracerizata de stress, risipa de timp si resurse financiare, ingrijorare, iritare, incertitudine sau
esec.
Conceptrul de schimbare indica existenta unei diferente perceptibile, intre doua situatii ce se
succed in timp, la o persoana, o echipa, intr-o organizatie sau intr-o relatie.

1. Schimbarea de mediu

Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost si este o trasatura a insesi existentei si istoriei omenirii.
Se cunoaste ca fara schimbare nu exista viata si ca eforturile oamnilor de a obtine conditi mai
bune de trai implica adaptarea la schimbare. Organizatiile din ziua de azi functioneaza intr-un
mediu care se schimba permanent, capacitatea de adaptare la schimbarile de mediu a devenit o
conditie fundamentala pentru succesul organizatiei intr-un numar tot mai mare de cazuri, o
conditie pentru simpla supravietuire. Anvergura schimbarilor din mediu difeara de la tara la tara
si de la regiune la regiune dar exista si schimbari cu carater global, care afecteaza sociatatile din
intreaga lue, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului, incalzirea globala, etc.
Multi conducatori raman total dezorientati cand isi dau seama ca organizatiile lor pot fi afectate
de forte – economice, sociale, sau politice – pe care pana acum nu le-ar fi bagat in seama in
procesul de luare a unei decizii.

2. Scimbarea organizationala

Organizatiile nu se schimba de dragul schimbarii, ci pentru ca fac parte dintr-un proces de

dezvoltare mai amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari de mediu, la restrictiile,
cerintele si ocaziile care apar in acest domeniu. Ele sunt permanent fortate sa se adapteze la
mediul in care exista si functioneaza. Dar mai mult decat atat, intreprinderile, cat si alte
organizatii, genereaza si ele schimbari in mediul exterior, de exemplu prin realizarea si
comercializarea de produse si tehnologii noi care devin dominante si sunt apoi larg utilizate.
Schimbarea poate privi orice aspect sau sau factor al unei organizatii, cum ar fi:
- baza de constituire a organizatiei (scopul organizational, natura si nivelul activitatii, statutul
juridic, forma de proprietate, sursele de finantare operationale pe plan international si impactul
lor, diversificarea, fuzionarea, societatile mixte);
- sarcinilie si activitatile (gama de produse si servicii oferite, pietele pe care se lucreaza,

27
beneficiarii si furnizorii);
- tehnologia utilizata (echipamente, materiale si energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia
de birou);
- structurile si procesele de conducere (organizarea interna, fluxul lucrarilor, procedurile de luare
a deciziilor si de control, sisteme informationale);
- cultura organizationala (valori, traditii, relatii neoficiale, influente si procese, stil de
conducere);
- personalul (conducerea si personalul angajat, competenta, atitudinile, motivatiile,
comportamentul si eficienta in munca);
- comunicarea (modele de comunicare interna si externa, schimbari de imagine).

3. Schimbarea umana

Dimensiunea umana a schimbarii organizationale este fundamantala, deoarece oamenii din

organizatie – personalul de conducere, cel tehnic, cel economic si alti lucratori – sunt cei al caror
comportament determina in final ce schimbari organizationale se pot face si ce profituri reale vor
rezulta. Se intampla asa deoarece organizatiile sunt, ianinte de orice, niste sisteme umane.
Oamenii trebuie sa inteleaga, sa vrea si sa poata sa implementeze schimbari care la prima vedere
pot aparea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care ii vor afecta, de fapt, intr-un fel sau
altul.
Ca procesul de adaptare la schimbarea organizationala sa aiba succes, in primul rand oamenii
trebuie sa se schimbe: trebuie sa acumuleze noi cunostiinte, sa absoarba mai multe informatii, sa
abordeze sarcini noi, sa-si imbunateteasca gradul de competenta si, de cele mai multe ori sa isi
schimbe obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru din organizatii.
Schibarea valorilor si atitudinilor este esentiala; probabil ca nu poate exista nici o cchimbare
reala fara o schimbare de atitudine.
Este important sa se recunoasca ca in cadrul unei organizatii aceasta cerinta se refera la absolut
toate lumea, incepand cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonatii si colegii lor sa se
schimbe trebuie sa fie pregatiti sa-si analizeze si sa-si schimbe propriul comportament,
metodele de lucru si atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbarii
organizationale.
Specialistii in stiinta conducerii sunt de acord ca un concept util referitor ls schimbare in cazul
oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba despre un model secvential, ale carui etape
sunt denumite: „decristalizare”, „deplasare” si „cristalizarea la un alt nivel”.
Variabilele puse in discutie de Lewin se refera la „campul de forta” care determina fiecare nivel
precum si la caracteristicilepsihologice ale trecerii fiecarei etape.
Decristalizarea ( dezradacinarea ) are loc intr-o sitiatie nelinistitoare intr-o oarecare masura,

28
deoarece se presupune ca este nevoie de un anumit grad de nemultumire si teama. Conditile care
intensifica procesul de decristalizare presupun, de obicei, un grad de tensiune interioara a
angajatilor mai mare decat cel normal, care conduce la o necesitate vizibila de schimbare ( de
exemplu, absenta surselor de informare, disparitia contactelor existente si a rutinei si o diminuare
a parerii bune pe care oameni o au despre ei insisi).
Deplasarea ( transferul ), sau avansul catre schimbare este etapa centrala a modelului, in cadrul
careia atat conducerea cat si personalul incep sa practice noile relatii, metode si comportamente.
Subporcesele schimbarii cuprind :
- identificarea – persoanele implicate testeaza schimbarile propuse in virtutea motivelor
exterioare ce la-au fost prezentate ( de catre conducere sau de catre un consultant);
- interiorizarea - oamenii traduc obiectivele generale si principiile schimbarii in obiective si
reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitand, de regula un efort considerabil
din partea celui care se schimba si multa rabdare, creativitate si imaginatie din partea
consultantului (extern sau intern) care ajuta procesul de schimbare, pentru a transforma motive
exterioare (generale) in motive interioare (specifice si personale) pentru acceptarea schimbarii
propuse.
Cristalizarea la un alt nivel (impamantenirea) se produce cand persoana care s-a schimbat
constata acest lucru prin propria experienta. Subprocesele implicate necesita un mediu propice si
cooperant (de exemplu, aprobarea noului comportament de catre cadrele de conducere) si de
regula insotite de faptul ca persoana respectiva incepe sa aiba o parere mai buna despre sine ca
rezultat al unui sentiment de implinire, ca urmare a indeplinirii sarcinii. In stadiile initiale ale
etapei de reinghetare se recoanda sa se realizeze o cosolidarea permanenta a comportamentului
cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a se accepta procesul de invatre. Ulterior, se
recomanda consolidarea la anumite intervale pentru a preveni disparitia noilor modele de
comportament ce au fost insusite. In final, noul comportament si noile modele si noile atitudini
sunt fie consolidate si interiorizate, fie respinse si abandonate.
In general exista patru nivele de schimbare:
1. schimbari de cunostinte;
2. schimbari de atitudine;
3. schimbari de comportament individual;
4. schimbari de comportament organizational sau de grup.
Inaintand de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate in efectuarea
schimbarii, timpul necesar schimbarii fiind, totodata, tot mai idelungat.
Este esential de retinut ca schimbarile din mediu afecteaza schimbarea persoanelor dintr-o
organizatie. Oamenii „il duc cu ei „ cand vin la lucru. O problema frecventa este aceea a unor
persoane care sunt expuse simultan la atat de multa schimbare si la atat stres, atat la lucru, cat si
in viata lor familiala si sociala, incat nu-i pot face fata si clacheaza. Pe de alta parte, anumite

29
schimbari din mediu, ca de pilda patrunderea mai rapida a noilor tehnologii de comunicare si
informare in toate domeniile vietii umane, faciliteaza mult schimbarile ce trebuie planificate si
implementate de catre conducerea organizatiilor.

4. Dezvoltarea organizationala

Dezvoltarea organizationala este un efort (a) planificat, (b) la toate nivelurile si in intreaga
organizatie, (c) condus de la varf, pentru (d) a imbunatati „procesele organizatiei utilizand
conceptele stiintei comportamentului”. Din punct de vedere al comportamentului si, poate, chiar
dintr-un ideal, notiunea de dezvoltare organizationala se refera la un efort amplu de a imbunatati
procesele de rezolvare a problemelor si de innoire a unei organizatii, in particular prin
intermediul unui management mai eficient si mai colaborativ al culturii organizatiei, punandu-se
un accent deosebit pe cultura echipelor de lucru formale, cu sprijinul unui agent sau catalizator al
schimbarii, precum si cu utilizarea teoriei si tehnologiei stiintei comportamentale aplicate,
inclusiv studiul posibilitatilor de actiune.”
Dezvoltarea organizationala este o modalitate de abordare a schimbarii care se ocupa de
organizatie in ansamblul sau – spre deosebire de multe altele, care constitue eforturi localizate de
promovare a schimbarii. Dezvoltarea organizationala este o activitate eminamente strategica,
fundamentata pe o conceptie sistemica a organizatiilor. Ca urmare se considera ca schimbarea
constitue o functie derivata din (a) mediul extern – economic, social si politic – si (b) tranzitiile
interne intre diversele sub-grupuri ale organizatiei.
In general, chestiunea dezvoltarii organizationale se trateaza in termeni de strategie a invatarii, a
progresului prin asimilarea de cunostinte.
Dezvoltarea organizationala mai este definita ca un „proces de invatare care apare ca rezultat al
incercarilor de a rezolva problemele de activitate, cele ale organizatiei si cele umane. Scopul
dezvoltarii nu este doar acela de a provoca transformarea indivizilor, grupurilor si organizatiilor,
ci mai degraba de a obliga toate aceste unitati sociale sa invete cum sa progreseze in ceea ce
fac.”
Majoritatea activitatilor de dezvoltare organizationala sunt indreptate spre mai multe rezultate,
din care in contextul acestei lucrari voi trata numai pe cel referitor la schimbarea
comportamentului individual. Iata doar cateva exemple de activitati care urmaresc schimbarea
comportamentului:
- Instruirea angajatilor pentru imbunatatirea si dezvoltarea capacitatilor interumane; de obicei,
este vorba de angrenarea unor grupuri mici de angajati in activitati de exploatare a sentimentelor
si relatiilor existente in cadrul grupului, pentru a-i ajuta sa le constientizeze si sa invete cum sa le
faca fata in mod corespunzator. Acest tip de instruire presupune, in general, niveluri destul de
ridicate de stres.

30
- Activitati de mentorat si de psiho-consiliere, in care angajatii pot sa exploreze anumite aspecte
ale relatiilor lor de munca, impreuna cu superiorul direct sau cu un consilier din afara.
- Analiza tranzactionala. Este o forma de instruire prin care se exemineaza modul de
comunicare interumana, pentru a-i ajuta pe participanti sa comunice mai clar si cu mai mult tact
decat o fac in prezent.
- Activitatile de consolidare a spiritului de echipa, care ii ajuta pe membrii grupului sa
examineze modul in care lucreaza impreuna si sa vada ce anume trebuie schimbat pentru a se
realiza o colaborare mai bune.
- Activitati de dezvoltare/perfectionare manageriala, cum ar fi pregatita pentru asimilarea
capacitatii de conducere.

5. Dezvoltarea manageriala

In domeniul dezvoltarii profesionale a angajatilor, luat ca intreg, dezvoltarea manageriala a

devenit o problema importanta si de sine statatoare, elaborandu-si propriile tehnici, propriile
practici si propria litaretura.
Dezvoltarea manageriala trebuie sa aiba ca obiect toti managerii din cadrul organizatiei. Scopul
ei trebuie sa fie stimularea tuturor in directia dezvoltarii si autoperfectionarii. Ea trebuie sa se
concentreze mai degraba pe performanta decat pe promisiune si mai degraba pe cerintele zilei de
maine decat pe cele ale zilei de azi (dupa Drucker ,1955).
In materia de dezvoltare manageriala exista, in marea varietate de posibile abordari, trei tendinte
fundamentale:
- Imbunatatirea gradului de eficienta a managementului individual;
- Imbunatatirea performantei manageriale in ansamblul sau;
- Imbunatatirea eficientei organizatiei, adica atingerea obiectivelor organizationale prin eforturile
concentrate ale tuturor membrilor organizatiei.
In practica prima dintre aceste tendinte se concretizeaza prin activitati specifice si instruire,
destinate sa satisfaca necesitatile imediate si pe termen scurt al managerilor individuali. Cea de-a
doua tendinta este dirijata in mai mare masura spre necesitatile comune si pe termen mediu ale
grupurilor/echipelor de manageri, iar cea de-a treia are in vedere nevoile pe termen mediu si lung
ale organizatiei ca intreg. Daca ne referim la primele doua tendinte, o prima intrebare foarte
importanta este: „Ce anume trebuie sa stie si sa faca managerii pentru a deveni eficienti ?” Astfel
s-au determinat domeniile de cunoastere si competenta specifice posturilor menegeriale
elaborandu-se si lista de atribute ale managerului „de succes”:
1. Stapaneste datele de baza.
2. Are cunostinte profesionale relevante.
3. Acorda evenimentelor o atentie neintrerupta.

31
4. Are aptitudini analitice, de rezolvare a problemelor, de luare a deciziilor si de rationament
comparativ.
5. Are calitati si aptitudini sociale.
6. Are rezistenta emotionala.
7. Are o atitudine proactiva, adica raspunde evenimentelor intr-un mod ofensiv.
8. Are imaginatie si creativitate.
9. Are suplete in gandire.
10. Are deprinderi de invatare bine echilibrate.
11. Are capacitatea de a se cunoaste pe sine.
Majoritatea programelor de dezvoltare manageriala contin urmatoarele patru elemente:
- Cunostintele manageriale – ceea ce trebuie sa stie managerul in legatura cu organizatia,
activitatea pe post, procedurile de urmat, etc.
- Aptitudinile manageriale - competentele in materie de solutionare a problemelor,
deprinderile sociale si alte competente pe care managerul trebuie sa le poata exercita in practica.
- Atitudinea manageriala – cea ce managerul trebuie sa accepte din punct de vedere al
stapanairii conditiilor de stres, al relatiilor cu clientii, etc.
- Stilul managerial –asteptarilor celor din jur in legatura cu modul in care managerul isi
exercita autoritatea de conducere.
Diversele metode de utilizate in activitatea de dezvoltare manageiala pot fi impartite in trei mari
categorii, dupa cum urmeaza:
1. Educatia manageriala – cursuri organizate de universitati sau colegii din sectorul din
sectorul public, finalizate cu certificarea absolvirii;
2. Instruirea manageriala – cursuri interne si externe, cu accent pe dobandirea de cunostinte
de specialitate si de de deprinderi specifice postului;
3. Invatarea prin experienta – „stuidu prin parctica”, adica activitatea pe post de obicei cu
sprijinul si indrumarea unui superior sau coleg mai experimentet.

COACHING

„Fata de cum ar trebui sa fim, suntem treji doar pe jumatate. Nu folosim decat o mica parte
din resursele noastre fizice si intelectuale. In linii mari, omul nu isi atinge niciodata limitele.
El poseda diverse forte de care, de obicei, nu este capabil sa se serveasca”
prof. William James - Harvard

32
 Lucruri pe care oamenii si le doresc cel mai mult
In Plan Personal
- Sa produca cat mai multi bani
- Prin a economisi sau investi 20 – 40 % din venit
- Prin a controla stilul de viata, obiceiurile si cheltuielile
- Majorand veniturile cu cel putin 25 %
- Prin a controla datoriile, problemele financiare, eventuale crize
- Stabilizand “cash flow”
- Sa faca mai mult in timp mai putin
- Concentrarea pe ceea ce isi doresc mai mult
- Simplificand viata, responsabilitatile, planuri
- Sisteme automate cu eficienta maxima
- Eliminarea permanenta a punctelor din lista “to do”
- Reducerea elementelor cu caracter - trebuie, obligatoriu, neconditionat
Sa comunice mult mai eficient
- Spunand tot ceea ce simt nevoia; fara retineri
- Motivand mai bine pe ceilalti prin transmiterea de mesaje
- Raspunzand imediat mai bine prin intelegere totala
- Sa fie capabili sa ceara mai mult pentru ceea ce iti doresti
- Sa puna intrebarile adecvate
Sa se simta mai bine Fizic si Emotional
- Sa aiba casa, biroul si masina in perfecta stare de functionare
- Sa identifice si sa elimine costurile de viata ridicate ascunse
- Sa poata sa acumuleze rezerve de timp, emergie, bani si dragoste
- Sa-si reconceapa obiceiul de a manca si stilul de viata
- Sa-si vade nevoile personale realizate
- Cresterea substantiala a Calitatii Vietii

33
- Sa stabileasca un echilibru perfect intre casa, serviciu si distractie
- Sa-i creasca standardul personal
- Consolidarea retelei profesionale si comunitatii personale
- Sa se distreze cat mai mult
- Sa fie mai apropriat de ceilalti
- Sa atraga si sa dezvolte relatii cu oameni de calitate
- Sa devina mai apropiat cu sotul/sotia si familia
- Sa invete sa se bucure mai mult de ceilalti oameni
- Sa dezvolte relatii de tip adult – adult
- Sa cunoasca ce isi doresc ceilalti
- Sa elimine chinurile vietii
- Sa se sfarseasca suferintele, asteptarile, sperantele desarte
- Sa nu mai aiba cu adevarat probleme
- Sa fie relaxati, sa dispara stresul, adrenalina, taraganarile
- Sa nu aiba probleme nerezolvate, afaceri neterminate
- Sa se extinda limita concesiunilor
- Sa se pregateasca de ‘trecere’
- Sa-si dezvolte spiritualitea
- Sa-si descopere misiunea, scopul, viziunea
- Sa-si re-orienteze viata exclusiv in jurul valorilor
- Sa dezvolte relatii puternice cu sinele sau cu Dumnezeu
- Sa dobandeasca pace/liniste interna
In Plan Profesional
Sa aiba o mica afacere de succes
- Sa inceapa o noua afacere
- Sa creasca profitabilitatea cu 20 – 200 %
- Sa creasca vanzarile cu 100 – 1000 %

34
- Sa dezvolte o strategie si un plan de actiune care sa garanteze succesul
- Sa consolideze sistemul de management intern
Munca in Corporatii
- Sa construiasca o cultura organizationala a echipelor care sa se auto conduca ( self-managing )
- Sa stabileasca viziunea , misiunea si strategia pe 5 – 20 ani
- Sa scolarizeze personalul nevanzator sa vanda si sa se bucure de asta
- Repozitionarea strategica in piata/industrie
- Sa dubleze vanzarile si profitabilitatea companiei de la an la an
Profesionistii
- Sa dezvolte practici ale succesului absolut
- Sa-si dezvolte o puternica reputatie fiind recunoscuti ca model
- Sa andministreze clientii mai bine
- Sa majoreze continuu vanzarile si profitabilitatea
- Sa identifice si sa elimine costurile mari si ascunse

Avantajul de a lucra cu un coach

- Vei obtine mult mai mult datorita sprijinului si structurii pe care coach-ul le pune la
dispozitie
- Iti va creste eficienta economica si vei reusi sa treci bariera independetei financiare
- Vei lua decizii mai bune deoarece iti vei putea enunta ideile fata de un ascultator
orientat spre obiective
- Vei atinge nivelul necesar astfel incat sa devii la randul tau coach pentru cei din echipa
ta

„De ce ii dai pestele tau ? Invata-l sa pescuiasca !”

De atunci putem sa consideram ca vorbim despre COACHING.

Coachingul, ca disciplina, s-a nascut ca urmare a indentificarii necesitatii "dezvoltării

adulte" şi a "dezvoltării sistemelor umane" efectuată la un nivel înalt.

35
 Disputa principală în domeniul dezvoltării adulte, ca de altfel în majoritatea ştiinţelor
sociale şi comportamentale, se referă la metodologie. Cum pot fi studiaţi adulţii obiectiv ?
Examinarea fenomenului adult este similară cu studiul unei ţinte mobile - trecând prin genetică,
cicluri ale vieţii personale, sisteme familiale şi de lucru, procesul de îmbătrânire, probleme
politice şi economice, epoci socio-istorice şi condiţii ambientale. Studiul despre adulţi este
extrem de complex, iar orientările variatelor discipline academice nu par adecvate pentru
fenomenele interdisciplinare şi transdisciplinare din acest domeniu.

Cercetătorii profesionişti din acest domeniu sunt preocupati mai mult de metodele obiective
de cunoaştere decât de cerintele referitoare la obiectivele studiate - adulţii. Ei studiază părţile,
şi nu întregul. Biologii examinează adulţii din perspectiva organică, chimică şi evolutivă.
Psihologii studiază comportamentul individual din timpul vieţii. Sociologii văd forţe sociale
şi sisteme îmbrăcând diverse roluri pe care aceştia le numesc viaţă adultă.
Descrierea desfăşurării vieţii adulte este dificilă. Textele de astăzi referitoare la
dezvoltarea/transformarea adultă sunt predici ale descoperirilor cercetării a sute de studii
care nu se pretează la generalizări şi aplicaţii de viaţă. Studenţi şi oamenii între două vârste se
simt adesea inundaţi de informaţii şi de bucăţele de învăţătură, dar totodată sunt lăsaţi cu puţină
înţelepciune pe care o pot aplica în propria lor viaţă. Nu există o cale mai simplă de a ieşi din
această dilemă. Ne trebuie mai multă teoretizare, şi mai multă cercetare cantitativă.
Carl G. Jung a avut o influenţă considerabilă în acest domeniu. Deşi specialist în psihiatrie,
orientarea lui de bază este spirituală şi mitologică. Spre deosebire de Freud care vedea viaţa
umană ca şi conturată în stadii psihosexuale în anii timpurii de viaţă, Jung descrie a doua
jumătate a vieţii ca o perioadă de imensă creştere şi dezvoltare, în special pentru introspecţie,
re-evaluare şi descoperire spirituală personală, o bună parte din materialul Jungian se adresează
oamenilor de vârstă medie şi nu numai, în mod deosebit prin tema sa de individualizare, pe care
a văzut-o ca pe o maturizare a eului adult interior din a doua jumatate a vietii.
Cea mai mare parte din literatura curentă despre dezvoltarea adultă a fost scrisă cu presupunerea
că adulţii trăiesc într-o lume în care predomină ordinea, nu schimbarea. Acest curs presupune
că acum, noi trăim într-o perioadă în care schimbarea predomină, şi nu ordinea. Viaţa adultă se
va desfăşura de acum înainte cu multiple opţiuni, cu oportunităţi întâmplătoare, cu o
supraîncărcare de informaţii, cu învăţăminte pe tot parcursul vieţii, cu o orientare globală, cu
răsturnări sociale continue şi cu o nevoie constantă ca oamenii să fie responsabili pentru
ei înşişi, în timp ce plutesc în drumul lor pe raul schimbării.

Intrebari si raspunsuri despre Coachingul profesional si personal

Ce este Coaching – ul ?

36
Coaching-ul este o profesie noua care a sintetizat ce este mai bun din psihologie, business,
evolutie, filosofie, spiritualitate si finante pentru beneficiul antreprenorului, profesionistului si a
proprietarului unei afaceri.
Cum funcioneaza Coaching-ul ?
Coachingul functioneaza datorita a trei caracteristici unice :
Sinergie : Coach-ul si beneficiarul devin o echipa, concentrata pe obiectivele si nevoile
beneficiarului pentru a realiza mai mult decat acesta ar reusi singur.
Structura : Cu un coach, beneficiarul intreprinde mai multa actiune, gandeste mai amplu si-si
face treaba mai repede si mai bine ca urmare a responsabilitatii pe care o genereaza coach-ul.
Experinta : Coach-ul stie cum sa ajute antreprenorii sa produca mai multi bani, sa ia decizii mai
bune, sa-si stabileasca cele mai bune obiective, sa-si restructureze viata profesionala si personala
pentru maximizarea productivitatii.
Cine lucreaza cu un Coach ?
Antreprenorii, proprietarii de afaceri, profesionistii cat si oamenii in tranzitie folosesc un coach
pentru a stabili, rezolva, crea sau planifica obiective atat in plan personal cat si profesional.
Ce anume se abordeaza prin coaching ?
Abordarile coach-ului cu partenerul sau:
 Planificarea afacerii, bugetarea si stabilirea obiectivelor;
 Integrarea in mod echilibrat a afacerii in viata personala;
 Rasturnarea unei situatii dificile;
 Atingerea performantei profesionale maxime;
 Tratarea problemelor de afaceri si personale;
 Luarea de decizii importante si elaborarea de strategii;
 Prioritizarea actiunilor si proiectelor;
 Captarea si transpunerea in practica a ideilor de afaceri;
 Cresterea considerabila a vanzarilor.
Cum reuseste coaching-ul acestea ?
Coaching-ul se deruleaza pe parcursul a unor sesiuni saptamanale „face to face” sau telefonice.
Partenerul isi prezinta agenda iar Coach-ul il ajuta sa rezolve problemele enuntate explorand
toate posbilitatile. In cazul unui obiectiv major, partenerul este ajutat sa-si creeze proiectul si ii
este asigurat suportul pentru determinarea necesitatilor ca acesta sa fie realizat.
In alta ordine de idei :

37
Coachingul este o practica sau o maserie, cum este cea de terapeut, de formator sau oricare alta.
Fiind un domeniu care s-a nascut in ultimii ani , coaching-ul este continuu definit si dezvoltat in
studii teoretice si aplicative.
Ca instrument de managementului, caching-ul este un proces interactiv care ajuta indivizii si
organizatiile sa se dezvolte mai rapid si sa aiba rezultate mai bune. Coaching-ul poate fi
exercitat in aproape toate domeniile incluzand afaceri, cariere profesionale, investitii financiare,
sanatate, familie, relatii publice. Beneficiarii de coaching isi ating mai bine tintele, sunt mai
activi, iau decizii mai bune si ajung sa isi foloseasca mai bine abilitatile dobandite de la natura.
Coachingul profesional este un parteneriat profesional dintre un coach calificat ( care poate fi
seful direct ) si un individ sau o echipa care au ca scop realizarea de rezultate remarcabile, in
conformitate cu telul ( obiectiv profesional, target de vanzari, etc. ) pe care si l-au asumat
individul sau echipa.
Prin procesul de coaching, indivizii se concentreaza asupra abilitatilor si actiunilor necesare care
sa produca rezultate personale remarcabile.
Indivizii sau echipele se concentreaza asupra conversatiei, in timp ce coach-ul asculta si isi
noteaza observatiile si intrebarile cat si conceptele si principiile care pot fi de folos in generarea
si identificarea eventualelor actiuni. Prin procesul de coaching se obtine si acuratetea necesara sa
sprijine cele mai eficiente actiuni.
Coachingul accelereaza progresul individului sau al echipelor prin determinarea unei mai mari
concentrari si constientizari a posibilitatilor care conduc la decizii mai eficiente.
Coachingul se concentreza asupra momentului in care se afla indivizii si la ceea ce doresc ei sa
faca astfel incat sa ajunga in viitor unde si-au propus. Specialistii recunosc ca rezultatele sunt
conditionate de intentiile individului sau ale echipei, de alegerile si actiunile lor, sprijinite de
efortul coach-ului prin utilizarea abilitatilor sale, de modul in care se implica si evident, de
metodele sale.
Coaching-ul este un proces în care coach-ul si coachee-ul lucreaza în parteneriat pentru a
identifica si a atinge telurile coachee-ului. Sinergia generata în acest parteneriat creaza
momentul. Sunt definitivate teluri clare si realizabile - care pot sa impinga natural pe coachee si
nu sa fie impinse acestuia. Coachee-ul dezvolta noi îndeletniciri, transformate în succes.
Coaching-ul nu înseamna terapie. Coachii nu lucreaza pe „probleme” si nici nu se concentreaza
pe trecut. Coaching-ul se ocupa de viitor astfel încat sa creeze viziunea si telurile coachee-ului.
Coaching-ul ajuta coachee-ul sa mearga mai departe pe plan personal si profesional pana cand
telurile il vor multumi.

38
Coaching-ul implica cateva principii din sport ca de pilda lucrul în echipa, lupta pentru un ideal,
si dorinta de a fi cel mai bun. Spre deosebire de coaching-ul din sport, coaching-ul profesional nu
are la baza victoria/pierderea. Coach-ii se concentreaza asupra întaririi capacitatii coachee-ului
de a-si dezvolta propriul potential pe care il are, dar caruia trebuie sa-i dea drumul.

Abilitati de Coaching pentru Manageri

Managerii au pretentii din ce in ce mai mari in ce priveste capacitatea si abilitatile personalului.
Pe masura ce forta de munca se reduce si inteligenta angajatului mediu creste, managerul trebuie
sa gaseasca noi cai prin care sa-si implice si sa-si dezvolte angajatii. Un element cheie pentru
aceasta preocupare este activitatea de “coaching”. Prin coaching performantele angajatilor pot
creste simtitor fara ca acestia sa fie indepartati de la locul de munca si de la indeplinirea
obligatiilor curente.
Coaching este o activitate naturala care se desfasoarara la majoritatea locurilor de munca.
Managerii care recunosc beneficiul enorm realizat prin coaching vor recunoaste de asemenea si
necesitatea de a presta bine aceasta activitate.

De ce „Coaching” ?

Procesul de invatare se realizeaza in primul rand prin experienta.

Atunci cand experimentele de invatare sunt dirijate de catre manageri, un angajat poate deveni
mai eficient mult mai repede.

Tabelul de mai jos provine din folklorul trainingului dar prezinta garantie in urma unui studiu
efectuat pentru prima data de IBM, repetat apoi si de alte firma mari. Un grup de angajati a fost
impartit in trei subgrupe carora li s-a spus acelasi lucru, simplu de altfel, in trei moduri diferite.
Rezultatele vorbesc de la sine, ingrijorator fiind nivelul in care oamenii isi amintesce ceea ce
numai li se spune.

Spus si aratat Spus, aratat si

Spus experimentat
Amintit dupa 3 70 % 72 % 85 %
saptamani

39
 Amintit dupa 3 luni 10 % 42 % 65 %

Un angajat care lucreaza la o capacitate sub limita superioara a potentialului personal reprezinta
o povara costisitoare.
Managerii si conducatorii de proiecte sunt cei mai in masura sa creasca performantele membrilor
echipei lor.
O modalitate de crestere a nivelului de performanta este prin training. Training-ul este vital
pentru toti angajatii si deosebit de eficient atunci cand trateaza subiecte tehnice sau de
management. Trainingul “clasic” se desfasoara de regula in afara locului de munca. Dar
managerii zilelor noastre au nevoie sa faca mai mult decat sa se asigure ca angajatii lor sunt
suficienti de antrenati ( instruiti) pentru a-si desfasura munca. Managerii trebuie sa extinda
domeniile de responsabilitate si de expertiza ale membrilor echipei. In calitate de manager
sunteti cel mai in masura sa faceti acest lucru fiind cel mai aproape de angajati si de
imprejurarile in care acestia isi desfasoara activitatea.

Coaching–ul este o tehnica ce ajuta atat la realizarea cresterii performantei cat si la dezvoltarea
angajatului. Aceasta tehnica implica putin timp , sau chiar deloc, petrecut in programe de
training in afara firmei si deci este eficienta din punct de vedere al costului.
Desi coaching-ul poate lua ceva timp, aceasta activitate este o investitie pe termen scurt cu un
castig pe termen lung.
Pe masura ce angajatul devine mai independent si mai capabil veti avea mai mult timp pentru a
va concentra asupra rolului dvs.: planificarea, supravagherea indeplinirii sarcinilor si a echipei,
si monitorizarea indeplinirii obiectivelor.

Organizatiile au o sansa mai buna in recrutarea si pastrarea angajatilor daca acesti angajati:

 isi cunosc nivelul,

 stiu ce se asteapta de la ei
 stiu ca sunt apreciati
 sunt provocati
 sunt sprijiniti
 stiu catre ce se indreapta
 stiu ca progresul lor le va aduce satisfactii

Coaching-ul poate sa joace un rol important in procesul de fidelizare al angajatilor. Agajatii

40
raman in organizatiile care incurajeaza dezvoltarea lor.

Ce este Coaching-ul profesional?

Cei mai multi asociaza coaching-ul cu sportul.
Dar activitatea de coaching are un rol mult mai larg. Diferenta consta in aceea ca la locul de
munca sarcinile sunt in general mai putin de natura fizica, atat pentru coach (antrenor) cat si
pentru angajat (jucator). In alte privinte activitatile de coaching sunt similare. In tenis ,de
exemplu, antrenorul nu loveste mingea ( nu indeplineste sarcina) dar dirijeaza si sprijina
jucatorul.

Antrenorul de tenis lucreaza in doua planuri. Cel mai evident este planul tehnic; cum trebuie
indeplinita sarcina. In mod mai putin evident, antrenorul il ajuta pe jucator sa-si mentina o stare
mentala care sa ii permita realizarea unei performante bune. Daca un jucator de tenis este
tensionat si nelinistit are putine sanse sa castige. Uneori antrenori diferiti se ocupa de diferitele
aspecte ale jocului.
Indiferent cat de competent si plin de succese este un jucator de tenis, el are intotdeauna un
antrenor. Ideea este ca indiferent cat de bun si eficient esti tu sau membri echipei tale,
intotdeauna este loc de mai bine.

In calitate de coach ai doua roluri: primul este acela de a –l face pe angajat sa stie cum sa-si
indeplineasca sarcina si al doilea sa ii dai incredere.

Prin coaching oamenii devin capabili sa:

 indeplineasca sarcini noi,

 sa-si imbunatateasca performanta,
 sa dezvolte noi abilitati,
 sa rezolve o problema,
 sa-si consolideze increderea .

Principalele etape in structura procesului de coaching sunt:

 Stabilirea temei.
 Identificarea scopurilor.
 Promovarea explorarii si descoperirii.
 Stabilirea parametrilor.

41
 Autorizarea si imputernicirea.
 Recapitularea.

Stabilirea temei.
Primul pas in procesul de coaching consta in stabilirea de comun acord a temei. Temele pot sa se
prezinte in mod natural.
Departamentul se poate extinde sau poate fi supus reorganizarii iar aceste schimbari pot impune
necesitati de coaching sau de dezvoltare pentru unii membri ai echipei.

Alte oportunitati de coaching pot fi identificate in timpul unei evaluari. Atat dvs. cat si membri
echipei trebuie sa fiti de acord cu tema aleasa si angajati in tratarea ei. Daca doriti sa castigati
implicarea angajatilor, acestia trebuie sa inteleaga de la inceput ca vor munci o perioada mai
lunga la aceasta tema.

Identificare scopuri
De indata ce s-a stabilit subiectul, trebuie identificate scopurile asupra carora persoanele
implicate trebuie sa se puna de acord. Trebuie considerate doua tipuri de scopuri. In primul rand
scopul pe termen lung.

“La sfarsitul a patru saptamani voi structura un buget pentru deschiderea noului nostru birou din
zona de nord ”.

Un scop pe termen lung reprezinta solutia unei probleme sau dezvoltarea unei abilitati.
Coaching-ul are si un alt scop pe termen lung. Acela de a –i inzestra pe angajati cu abilitati ce
pot fi folosite in sarcinile viitoare.
Al doilea tip de scop este “scopul de sedinta” ( sesiune)
“La sfarsitul sedintei de coaching voi avea un plan de actiune. Voi sti cum trebuie sa incep
construirea bugetului”
Scopurile trebuie sa fie:

 realizabile,
 masurabile prin: calitate , cantitate, costuri.

42
Promovarea explorarii si descoperirii

Acest lucru se realizeaza in trei etape. Acestea sunt:

1. Asculta in mod activ.

2. Trage concluzii.
3. Impartaseste-ti experienta.

In aceasta faza a structurii de coaching abilitatea cu care folosesti instrumentele procesului

poate sustine sau bloca sesiunea de coaching.
Aceste instrumente ale procesului implica ascultarea activa si chestionarea.
De ce este necesara promovarea explorarii si a descoperirii? Atunci cand angajatii invata o noua
abilitate este inportant pentru ei sa perceapa autenticitatea situatiei pe care o abordeaza. Ei vor
aborda o noua oportunitate, fie ca aceasta este construirea unui buget, fie insusirea unor abilitati
de editare de texte, cu o minte partial invadata de informatii (uneori eronate) si partial cuprinsa
de frica de necunoscut.

Rolul unui coach este sa-i lase pe angajati sa descopere singuri constrangerile, pretentile si
implicatile lucrarilor pe care le abordeaza. Daca acestea le sunt impuse fiind servite cu lingurita
(‘ mura in gura’), angajatul nu va sti niciodata cum sa se descurce singur.

Trebuie sa-l faci pe angajat sa considere diferitele optiuni care ii stau la dispozitie. Trebuie sa
invete sa evalueze aceste optiuni.

Capacitatea de evaluare a optiunilor pentru a ajunge la o decizie sau la o recomandare,

reprezinta o abilitate vitala pe care angajatii trebuie sa o invete. Odata invatata abilitatea poate fi
aplicata la orice alt proiect.

Cand ai o sesiune de coaching cu cineva pe tema bugetarii pentru un nou birou, acesta va trebui
sa descopere, printre altele, si urmatoarele:

 numarul si structura personalului preconizat,

 tipul spatilor necesare-depozit, birou, etc.
 cerinte de extindere

43
In ce priveste optiunile de baza si recomandarile, membri echipei trebuie sa-si puna unele, daca
nu toate, din urmatoarele probleme:

Personal
 Bugetam pentru prea multi /putini?
 De ce nu se redistribuie personalul existent?
 Ar trebui sa angajam pe plan local existand stimulente pentru aceasta

Tipuri de spatii
 Cumparare sau inchiriere?
 Construite de la zero?
 Business Park sau o locatie in centrul orasului?

Cerinte privind extinderea

 De ce sa nu mutam alte departamente?
 Ce implicatii asupra costului ar avea un spatiu initial mai mare in care sa se realizeze
extinderea ulterioara.
 Anticiparea cresterii volumului de munca si a vanzarilor.

Dupa ce angajatul a enuntat un numar de optiuni, rolul dvs. este acela de a-l ajuta sa analizeze
consecintele acestor optiuni. Rezumati ceeace au spus angajatii si cereti-le sa prevada care ar fi
cel mai verosimil rezultat final al unei anumite actiuni. In acest mod ii ajutati sa-si evalueze
munca si sa ajunga la cea mai viabila metoda de abordare.

O parte a acestui proces se poate realiza prin impartasirea experientei. S-a mentionat mai
devreme ca multe persoane simt o teama cand sunt puse in fata unei noi sarcini; teama de
necunoscut si teama de a face greseli. Daca impartasiti experienta dvs. unui angajat, ii veti
insufla incredere.

Prin inpartasirea experientei se pot trage invataminte din proiecte similare sau din greseli. Unii
manageri se simt vulnerabili cand isi recunosc greselile in fata subalternilor, dar acestia stiu ca si
boss-ul este om si pote fi supus greselilor. Daca veti crea o atmosfera in care greselile pot fi
recunoscute atunci se va reduce frica de invatare si se vor incuraja relatii deschise intre colegi.

44
Stabilirea parametrilor
S-au stabilit sarcinile, scopurile pe termen lung si scurt, s-au discutat optiunile si s-au impartasit
experiente. Pasul urmator este stabilirea parametrilor pentru sarcina stabilita.

Trebuie stabilit ce e de facut si pana cand. In acest fel situatia poate fi monitorizata.

Daca nu veti proceda astfel se poate intampla ca , luand exemplul cu biroul, toti angajatii sa se
grabeasca sa inchirieze spatii pe care le considerati prea scumpe si nepotrivite scopului.

Odata cu stabilirea parametrilor veti observa ca ati stabilit si parametri pentru urmatoarea sesiune
de coaching. Daca le-ati dat angajatilor un termen de doua saptamani pentru prospectarea pietei
imobiliare dupa care sa vina cu unele optiuni, inseamna ca urmatoarea sedinta de coaching va
avea loc dupa doua saptamani astfel incat sa puteti trece in revista munca facuta.

Autorizare si imputernicire
In acest stagiu al procesului de coaching, angajatii ajung sa arda de nerabdare sa continue.
Procesul de coaching este foarte motivant si auto energizant. Trebuie insa sa evitati eventualele
excese de zel.

Acum trebuie sa le creati conditile prin care sunt autorizati si imputerniciti sa efectueze munca
convenita. Asta inseamna ca vor fi sprijiniti in investigatiile lor de catre colegi, sau ca vor avea
acces la resurse, ca de exemplu transport, cheltuieli si logistica.

Recapitulare
La sfarsitul sesiunii de coaching, asigura-te ca totul este clar. Cere angajatilor sa recapituleze
punctele discutate si convenite in timp ce iei nota de punctele de actiune.
Punctele de actiune trebuie sa fie:
 Specifice/masurabile
 Realiste
 Esalonate in timp
Ex: “Inaintea viitoarei noastre intalniri de miercuri, voi pregati un raport de doua sau trei pagini
cu recomandarile mele asupra tipului de persoana care ar putea ocupa postul vacant “

Un model de Coaching

45
 Identifica necesitatile cat si oportunitatile de a oferi coaching
 Clarifica si stabileste de comun acord obiectivele generale ale tuturor factorilor
de decizie
 Analizeaza sarcinile si identifica principalele competente
 Considera impactul asupra mediului de invatare
 Testeaza cunostintele , motivatile si stilul de invatare al participantilor.
 Stabileste obiectivele finale si tintele intermediare
 Planifica si implementeaza un program de coaching
 Monitorizati impreuna progresul
 Evalueaza si recunoaste succesul printr-un test de trecere la fiecare sesiune.

IDENTIFICA ATAT NECESITATILE CAT SI OPORTUNITATILE DE A

OFERI COACHING

Coaching-ul se poate intreprinde ca raspuns la o necesitate, de exemplu atunci cand

performantele trebuie imbunatatite pentru ca organizatia sa ramana competitiva, sau ca raspuns la
o oportunitate, de exemplu , cand un anumit angajat deosebit de performant dispune de o
capacitate suplimentara ce poate fi folosita pentru dezvoltarea capacitatilor unor colegi mai putin
experimentati.
Cele mai multe necesitati si oportunitati rezulta atunci cand au loc schimbari. Mai jos sunt
aratate unele surse potentiale de schimbare care pot sa indice o necesitate de coaching.
 Noi angajari
 Promovarea rapida in functii manageriale
 Delegari, cresterea numarului de functii sau proiecte speciale pentru
personalul existent
 Acoperirea cerintelor in caz de concedii de boala sau
maternitate
 Planuri de succesiune
 Schimbari ale metodelor sau procedurilor de munca
 Tehnologii noi sau echipament de ultima generatie
 Legislatie si reglementari noi
 Probleme de siguranta
 Probleme privind cresterea calitatii
 Angajati reintorsi dupa o perioada de absenta din motiv de boala

CLARIFICA SI STABILESTE DE COMUN ACORD OBIECTIVELE GENERALE ALE

46
TUTUROR FACTORILOR DE DECIZIE

Discuta cu toti factorii de decizie interesati asupra rezultatelor dorite a se obtine prin actiunea de
coaching precum si asupra potentialelor avantaje ale acestei actiuni. De regula obiectivele se
refera la servicii mai bune pentru clientii interni si externi, o rentabilitate mai buna a investitiei
pentru actionari si un mod de operare mai bun al departamentului. Obiectivele pot fi legate de
rezolvarea unor anumite probleme, perfectionarea personalului sau imbunatatirea relatilor cu
factori cheie din mediul de afaceri.

ANALIZEAZA SARCINILE SI IDENTIFICA PRINCIPALELE COMPETENTE

Consulta Fisele Posturilor, Instructiunile de lucru si Documentele referitoare la proiecte, pentru a

identifica continutul obligatilor de serviciu si foloseste apoi un fel de fise care sa contina
abilitatile si competentele necesare pentru indeplinirea sarcinilor de serviciu la standardele
cerute.

CONSIDERA IMPACTUL MEDIULUI ASUPRA PROCESULUI DE INVATARE.

Examineaza continutul muncii si incearca sa stabilesti daca activitatea de coaching sa aiba loc la
locul de munca, intr-o incapere speciala pentru training sau intr-o locatie legata de realitate, dar
linistita, mai izolata si discreta. Decide daca prezenta colegilor i-ar deranja pe participanti sau le-
ar fi de ajutor si o incurajare.

TESTEAZA CUNOSTINTELE, MOTIVATIA SI STILUL DE INVATARE AL

COLABORATORILOR

Este mult mai usoara pregatirea unui plan de coaching atunci cand coach-ul are o imagine clara
asupra nivelului de cunostinte si a aptitudinilor participantilor precum si asupra motivatiei si a
atitudinii lor generale. Intelegerea stilului preferat de invatare al participantului poate fi de
asemenea de ajutor.

Invatarea este un proces voluntar astfel incat incercarea de a impune o initiativa de coaching
rareori va da rezultatul dorit. Aveti nevoie de acordul entuziast al participantilor daca doriti sa

47
obtineti cele mai bune rezultate.
Participantii trebuie sa accepte ca performantele lor se pot imbunatati inainte de a fi pregatiti sa
considere coaching-ul un potential mijloc de a reliza aceasta imbunatatire.

STABILESTE OBIECTIVELE FINALE SI TINTELE INTERMEDIARE.

Coaching-ul poate fi conceput pentru a dezvolta atitudini, aptitudini si cunostinte (ASK) sau
orice combinatie a acestora.

Este importanta nu numai planificarea a ceea ce trebuie atins dar si ceea ce se poate intampla
impotriva relizarii imbunatatirii dorite.

Schimbarea de atitudine rareori se poate realiza imediat dar poate fi necesara inainte ca
participantul sa fie pregatit sa recunoasca relevanta dezvoltarii aptitudinilor esentiale si a
cunostintelor.

Oamenii nu prea sunt motivati de esecuri imediate astfel incat conveniti asupra unor tinte
modeste si realizabile in timpi rezonabili, pe care participantii nu numai ca le vor atinge , dar le
vor si depasi. Astfel ei vor putea progresa printr-o serie de succese mici.

PLANIFICAREA SI IMPLEMENTAREA UNUI PROGRAM DE COACHING

Un program trebuie dezvoltat pentru o perioada convenita, cu inputuri specifice planificate

dar si cu suficienta flexibilitate care sa permita acordarea ajutorului atunci cand este
nevoie.
Prin coaching subiectul este ajutat sa descopere mai degraba decat sa-si insuseasca noi idei,
concepte si tehnici ceea ce implica sa puna mai multe intrebari si sa faca mai putine afirmatii.

Ajuta-I sa identifice bariere in cresterea performantei si propune idei pentru inlaturarea acestor
bariere, dar asigura-te ca pe cat posibil participantii vor transpune aceste idei in practica.

MONITORIZATI IMPREUNA PROGRESUL

Resista tentatiei de a le judeca performantele. Coachingul are ca scop sa-i faca pe altii sa fie
obiectivi in ce priveste propriile performante si nu sa-i critice.

48
Conveniti cand si cum va fi monitorizat progresul si cine va oferi comentariile legate de progres.
Incurajeaza participantii sa caute reactii constructive de la clientii interni si externi atunci cand
este vorba de furnizori de servicii, dar actioneaza intotdeauna ca o ”placa de rezonanta “ sau ca
un mijlocitor.
Fii pregatit sa revizuiesti si sa adaptezi programul in lumina experientei.

EVALUEAZA SI RECUNOASTE SUCCESUL SI VERIFICA REZULTATELE

FIECAREI SESIUNI.

La sfarsitul programului fa o trecere in revista a succesului in comparatie cu obiectivele pre-

determinate si felicita-i pe participanti pentru progresele pe care le-au facut. Incurajeaza
participantul sa identifice caiIe prin care sa-si verifice cunostintele asimilate.

Evalueaza si trece in revista procesul de coaching precum si propria-ti performanta in calitate de

coach si identifica orice lectie care te poate ajuta sa-ti imbunatatesti in viitor abilitatile si
tehnica de coaching.

Beneficiile Coaching-ului
Training nu e intotdeauna raspunsul atunci cand o organizatie identifica angajati care necesita noi
abilitati, sau o alta abordare a muncii. Training individual sau de grup, este de obicei solutia
cautata.

‘One-on-one coaching’ reprezinta cateodata o alternativa mai buna. Daca este facut bine,
coaching ofera o experienta de invatare unica individualizata. In general produce rezultate mai
eficiente si de durata.

Coaching permite angajatilor participarea activa, cu rezultate imediate, primind in timp real feed-
back si analiza de expert, cat si informatii care vor conduce la imbunatatirea performantei.
Pentru manageri, sau staf specializat in mod special, coaching poate fi cea mai buna metoda
pentru imbunatatirea abilitatilor si dobandirea de cunostinte noi.

Exista urmatoarele beneficii pe care le confera coaching-ul:

COACHING-ul ESTE...

1.Personalizat
Ofera atentie individuala nevoilor specifice ale unui angajat. Ofera o abordare particularizata a

49
procesului de dezvoltare.

2.Specific
Fiind centrat pe nevoile specifice ale unui singur angajat, coaching este in mod unic specific si
relevant.

3. Aplicabil
Sesiunile de coaching eficiente, includ discutii relevante, directionate pe specificul functiei si
responsabilitatilor angajatului. Coach-ul va folosi exemple specifice, usor de inteles.

4. Flexibil
Coaching este flexibil, sesiunile fiind sustinute atunci cand este nevoie. Acestea au loc, in
general la locul de munca, neafectand orarul normal de lucru.

5. Eficient dpdv. costuri

Coaching economiseste bani, sesiunile avand loc in-house. Astfel se economisesc cheltuielile
privind transportul, hotel, intretinere; fara a mentiona cheltuielile indirecte care apar in training-
ul traditional.
6. La timp
Coaching da posibilitatea de a adresa imediat cerinta de dezvoltare identificata. Aceasta va
conduce catre obtinerea rezultatelor in timp real, atunci cand sunt cele maiu necesare.

7. Discret
Permite atentie personalizata, intr-un climat de confidentialitate. Aceasta este vital mai ales
atunci cand este vorba despre o chestiune personala sensibila, care necesita interventie.

8. Interactiv
Coaching ofera recomandari si sugestii specifice pentru obtinerea rezultate identificabile.
Permite coach-ului sa raspunda prin feed-back instantaneu.

9 .Constant
Coaching incurajeaza atentie continua, ajutand angajatul in a testa noi teorii si a pune in practica
noi aptitudini pe perioade mai indelungate – saptamani, luni.

10. Compatibil

50
Faciliteaza procesul de invatare, permitand coach-ului sa se focuseze pe cerinta si stilul
individual de invatare al angajatului, pe obiectivele profesionale, si performanta reala la locul de
munca.

11. Just-in-time/Prompt
Coaching este in mod special util, managerilor sau altor executivi, care au nevoie de informatie
specializata atunci cand timpul este esential, si nu se poate astepta organizarea unei sesiuni de
training.

12. De durata
Coaching-ul individual are un efect mai indelungat decat training-ul traditional deoarece
participantii vad imediat aplicabilitatea in conditiile date.

In general, Procesul de Coaching are 7 etape esentiale:

Pasul 1 Idenifica necesitatile

Pasul 2 Recunoaste oportunitatile
Pasul 3 Instruieste angajatul
Pasul 4 Stabileste de comun acord rezultatul dorit
Pasul 5 Indeplineste activitatile uzuale
Pasul 6 Recapituleaza
Pasul 7 Planifica pasul urmator

PASUL 1: IDENTIFICA NECESITATILE

Asta implica identificarea diferentei dintre ceea ce se intampla si ceea ce ar trebui sa se intample.
Aceste diferente ar putea fi la nivel organizational, de regula in planul de training al companiei,
sau la nivel individual, planul individual de performanta al angajatului. Pe plan individual
necesitatile rezulta din analiza fisei postului. Aceasta analiza implica identificarea obiectivelor
cheie cat si a competentelor necesare urmate de o recunoastere a modului in care acestea se
realizeaza.

PASUL 2: RECUNOASTE OPORTUNITATILE

Oportunitatile de coaching apar de regula din activitatea de zi cu zi a departamentului.
Activitatile de dezvoltare care au loc departe de locul de munca, de exemplu un curs de training

51
in management sau la University Business School, pot sa reprezinte o modalitate eficienta de
dobandire de noi abilitati si cunostinte, dar principala metoda de evaluare a eficientei lor ramane
tot in examinarea efectelor asupra performantei individuale la locul de munca. Managerii si
angajatii trebuie sa fie in permanenta in cautarea unor potentiale oportunitati.
Vor exista situatii cand veti putea privi inainte si veti identifica proiecte speciale dar cel mai
eficient coaching se initiaza sub impulsul momentului. Cele mai bune oportunitati apar brusc si
nu pot fi planificate dinainte. Managerii vor trebui sa fie atenti la oportunitatile ridicate de
provocari noi si neasteptate.

PASUL 3: INSTRUIESTE ANGAJATUL

Gradul de cunoastere al angajatului de catre manager are o mare importanta pentru succesul
proiectului de coaching. O coordonare prea stransa poate fi privita ca un stil autocratic pe care
angajatul il poate considera ca o constrangere. Prea putina implicare va da impresia ca ati abdicat
de la responsabilitati si nu va mai intereseaza rezultatul. Angajatul trebuie lasat sa –si urmeze
calea iar expertiza managerului il va ajuta sa valorifice la maximum oportunitatile.
PASUL 4: STABILITI DE COMUN ACORD REZULTATUL DORIT
Angajatul trebuie sa cunoasca limitele autoritatii pe care o poate exercita asupra activitatii de
coaching. Le va fi de folos sa stabiliti impreuna criteriile dupa care veti aprecia daca proiectul a
avut success. Stabilirea acestor criterii la un nivel realizabil si stimulativ pentru ambele parti,
necesita multa pricepere si mult tact.

PASUL 5: INDEPLINESTE ACTIVITATILE UZUALE

Acest pas reprezinta ingredientul esential al oricarui proiect de coaching. Aici apare diferenta
dintre educatie si training. Angajatului i se ofera ocazia sa-si incerce noile abilitati si tehnici in
cadrul conditiilor reale de munca.
Managerii trebuie sa acorde acestui pas mare grija. Nu trebuie sa preluati toate sarcinile si sa
executati totul singur, ceea ce este destul de dificil atunci cand simtiti ca puteti face treaba mai
bine. Important este sa-i lasati pe angajati sa rezolve treburile in maniera lor personala. Daca le
preluati mereu toate obligatiile cat oare vor putea invata?
PASUL 6: RECAPITULEAZA
Acesta este un pas esential in orice proces de invatare. Pentru a castiga cat mai mult din orice
experienta, managerul si angajatul vor trebui sa-si faca timp sa se opreasca si sa inventarieze
ceea ce s-a intamplat. Exista tendinta de a face asa numai daca ceva nu a mers bine. O
recapitulare completa trebuie facuta oricare ar fi rezultatul.

52
Structura recapitularii trebuie sa urmeze ciclurile de invatare stabilite de catre mai multi
cercetatori in domeniu.
Aceste cicluri pornesc de la ideea ca pentru a invata ceva trebuie in primul rand sa facem ceva
(experienta concreta – a face), apoi trebuie sa te opresti si sa inventariezi ceea ce s-a intamplat si
sa reflectezi asupra celor intamplate (observatie si reflectie - recapitulare). Apoi trebuie sa tragem
unele concluzii din experienta. Deseori in acest stagiu trebuie sa incadram cele intamplate intr-o
anumita schema mentala sau teorie (formarea unui model mental- concluzionare). Stagiul final
ne implica in decizia asupra ceea ce trebuie facut pentru testarea concluziilor si imbunatatirea
performantei viitoare (testare deliberata - planificare). Ne intoarcem astfel inapoi la a face.

PASUL 7: PLANIFICA PASUL URMATOR

Stagiul final ne obliga sa ne intoarcem la inceput. Managerii nu trebuie sa creada ca odata cu
sfarsitul unui anumit proiect totul s-a terminat. Ei trebuie sa priveasca procesul de coaching ca
un proces continuu.

“Acum, acesta nu este sfarsitul.

Nici macar nu este inceputul sfarsitului.
Dar, probabil ,este sfarsitul inceputului.”
Winston Churchill, 1942

Avantajele Coaching-ului

AVANTAJE PENTRU ORGANIZATIE

 Performantele individuale mai bune vor creste performanta organizatiei.
 Realizarea mai eficienta a obiectivelor organizatiei.
 Echipa mai capabila sa faca fata schimbarilor.
 Imbunatatirea succesiunii manageriale.
 Informare mai buna in vederea planificarii fortei de munca.
 Imbunatatirea relatiilor de munca si a eticii organizationale.
 Comunicare mai buna in interiorul intregii forte de munca.
 Echipa mai inovatoare si mai buna in tratarea situatiilor de urgenta.
 Stabilitate mai mare a personalului experimentat.
 Recunoasterea of high fliers care pot fi promovati mai rapid.
 Capacitatea de a-si “creste” propriul management in detrimentul aducerii unor manageri din
afara care, probabil, nu vor aprecia cultura specifica a organizatiei.
 Economie de timp si bani comparativ cu alte forme de training si dezvoltare.

53
 Organizatia vazuta din exterior ca o organizatie in progres si dezvoltare.
 Organizatiile cu cea mai buna reputatie au prioritate in selectarea proaspetelor talente.

AVANTAJE PENTRU MANAGERUL DIRECT

 Cresterea performantei echipei.
 Se dezvolta cele mai bune metode de lucru si in consecinta se previn greselile costisitoare.
 Construieste relatia cu angajatul.
 Se furnizeaza o sursa de consolidare a increderii pentru insasi managerul.
 Ii ajuta pe manageri sa recunoasca calitatile si slabiciunile echipei ca un tot .

AVANTAJE PENTRU ANGAJAT

 Dezvolta increderea si competenta.
 Oportunitate de dobandire de noi abilitati .
 Sansa de a putea demonstra competente cerute pentru o functie superioara.
 Efectul imediat asupra muncii va avea ca rezultat un transfer mai neted al abilitatilor invatate.
 Cresterea satisfactiei profesionale.
 Oportunitatea de a avansa si a avea o influenta si o implicare mai mare in munca.
 Mai multe abilitati inseamna de cele mai multe ori mai multi bani.
 Dezvolta capacitatea de a” invata cum sa inveti ”, o abilitate fundamentala pentru oricine.

„Training”, “Coaching”, “Counselling”,(Consiliere)“Corectie” “Mentoring”

TRAINING
“Training” este un proces prin care o persoana cu o anumita expertiza si cunostiinte deosebite isi
foloseste capacitatea de a instrui pentru a dezvolta aceste competente la altii.

Angajatii trebuie incurajati sa-si identifice nevoile de “training” si sa caute sfaturi si sprijin din
partea managerului, a supervizorului, a colegilor mai bine pregatiti sau a trainerilor specilizati
din firma sau din afara firmei.

COACHING

“Coaching”-ul (termen pe care il mai putem traduce prin “antrenament”) este un proces de
consolidare si dezvoltare a aptitudinilor si cunostintelor dobandite prin “training”, care ajuta la

54
mentinerea unor atitudini, standarde, motivatii si angajamente potrivite prin atingerea diferitelor
platforme ale “curbei de invatare”

“Coaching”-ul se defineste astfel

Eliberarea unor talente latente si a unor aptitudini inca neconsolidate prin “training”, printr-
un proces de auto –constientizare initiat de catre (managerul)“coach”(antrenor)

COUNSELLING

“Counselling”-ul ( Consiliere) nu consta in furnizarea unor pachete de intrebari si solutii ci

reprezinta un proces conceput pentru a furniza beneficiarilor consilierii, mijloacele prin care
acestia sa-si ia in primire propriile probleme.

Tehnici de chestionare abile sunt folosite pentru a ajuta persoanele consiliate sa determine cu
claritate cauzele problemelor, sa identifice toate optiunile posibile si sa aleaga cele mai potrivite
abordari in gasirea si implementarea solutiilor.

Subiectele de consiliere pot include Alegerea Carierei, Abuzul de Alcohol sau Droguri, Sanatate,
Prosperitate, Stresul, Pensionare, Consilierea Matrimoniala, si multe altele, astfel incat
consilierul va trebui sa aiba cunostinte, aptitudini si experiente specifice pentru a-si indeplini
rolul cu succes.

MENTORING

Este dificil de dat o definitie clara pntru conceptul de “mentoring” deoarece aceasta tehnica se
foloseste intr-o varietate de moduri si in circumstante diferite. Definitia de mai jos este numai un
exemplu si in nici un caz nu este prescriptiva.
Prin “Mentoring” se intelege o relatie agreata de comun acord intre doua parti prin care un
MENTOR matur ajuta un PROTEJAT sa analizeze si sa planifice modalitati prin care acesta din
urma sa-si imbunatateasca performantele, valoarea personala si relatiile cu managerii, clientii si
colegii.

O consultare interna larga si comunicarea unei definitii acceptate folosind cuvinte pe care orice
angajat le poate defini si sustine atunci cand este provocat, promoveaza o intelegere comuna si
genereaza un angajament mai mare in a face din munca de mentoring un instrument de

55
dezvoltare. Trebuie clarificat ca “mentoring” –ul NU este:
- alternativa la managementul liniar efectiv. Trebuie sa fie complementar.
- amenintare la credibilitatea managementului. Are ca scop intarirea rolului managerului.
- abordare specializata a training-ului. Este vorba de dezvoltare personala.
- compensare a slabiciunilor angajatului. Trebuie sa sprijine cresterea personala.
- indreptata numai asupra cresterii personale. Trebuie indreptata asupra cailor de crestere a
performantei.
- un proces in sens unic. Si mentorii pot dezvolta cunostinte, aptitudini si atitudini noi.
- legat numai de munca. Poate avea impact asupra problemelor sociale
- sau casnice.
- consiliere psihologica sau pe probleme de sanatate. Poate insa
- atentiona asupra acestor nevoi speciale.
- centrat exclusiv pe oameni. Trebuie sa promoveze o constiinta
- comerciala mai larga.
- o componenta a procesului de disciplina. Se axeaza mai degraba pe
- auto-disciplina.
- o alternativa la procedurile de reclamare. Promoveaza asumarea
- problemelor.
- o alternativa la planficarea succesiunii. Se refera la dezvoltarea carierei.
- o apreciere a performantelor din trecut. Promoveaza exploatarea
intregului potential.
Unele suprapuneri cu training, shadowing, coaching, counselling si correction sunt inevitabile
dar este important de convenit unde se termina mentoring-ul si unde incep celelalte activitati.
Mentoring la locul de munca.
Desi conceptul de mentoring s-a folosit de secole si utilizarea lui se extinde in zilele noastre ca
instrument de management, exista inca o aura de mister in jurul lui.
Definitia notiunii de mentor include:
Consilier Ghid
Nas Placa de rezonanta
Prieten “Bufnita inteleapta”
Sfatuitor Model
Aliat Prieten protector
Senior Amic
Originile cuvantului “mentor” apar in Odiseea lui Homer. Mentor a fost invatatorul fiului lui
Odisseus (Ulise), Telemac. Inainte de a pleca sa lupte in razboiul troian, Odisseus i-a cerut lui
Mentor sa aibe grija de gospodaria sa. Odisseus a petrecut zece ani departe de casa timp in care

56
Telemac a crescut sub supravegherea lui Mentor. Telemac a pornit in cautarea tatalui sau insotit
de Athena, zeita razboiului, care a luat forma lui Mentor. Dupa regasire, tatal si fiul s-au intors
acasa si i-au alungat pe invadatorii regatului lui Odisseus.
Eventual, cuvantul Mentor poate sa insemne “un sfatuitor si prieten experimentat si de
incredere”

“CORRECTION”/CORECTIE
“Correction” este un proces prin care staff-ul este sfatuit si ajutat sa atinga standardele impuse.
O disciplina mai formala este potrivita numai atunci cand membri staff-ului nu raspund
procesului de “correction”.

SHADOWING
Shadowing este o metoda de dezvoltare prin care un “trainee” petrece o perioada stabilita (de
exemplu patru zile pe saptamana timp de un an) in umbra unui “senior executive”. Obiectivul
este fie largirea perceptiei generale asupra business-ului prin expunerea “trainee”-ului la o larga
gama de functii, fie pregatirea acestuia pentru o anumita miscare in cariera, de cele mai multe
ori dupa o schema “‘fast tracking”’. Uneori “executivul” urmarit poate fi mentorul persoanei care
il observa.

BRAINSTORMING
Brainstorming este o tehnica de lucru in grup care are ca obiectiv emiterea de idei si concepte
originale pe baza sugestiilor individuale.

Diferenta dintre Coaching si Mentoring

COACHING
Obiectiv: Cresterea performantei profesionale individuale.
Intindere in timp: Pe termen mediu si lung.
Abordare: Rezolvarea in comun a problemelor. Identificarea oportunitatilor de
recapitulare, invatare si dezvoltare a unor noi abilitati.
Rezultate: Imbunatatirea rezultatelor profesionale in general. Cresterea capacitatii de a actiona in
mod autonom in confruntarea cu noi provocari..
Relatia cu echipa de management: De regula managerul direct al angajatului.

57
MENTORING
Obiectiv: Dezvoltarea perspectivelor profesionale individuale pe termen lung.
Intindere in timp: Pe termen lung, pe toata durata carierei sau pe toata durata vietii.
Abordare: Prin prietenie, prin largirea constiintei, actionand ca “placa de
rezonanta”, jucand pe “avocatul diavolului”, impartasind propria experienta.
Rezultate: O viziune mai larga asupra viitorului, amplificarea constiintei.
Relatia cu echipa de management : De regula mai mult o relatie cu managerii de
ordin superior decat cu managerul direct.

INSTRUCTING
Obiectiv: Invatarea unor sarcini specifice prin cursuri sau prin training profesional.
Intindere in timp: Imediat sau pe termen scurt
Abordare: Demonstreaza si vorbeste, furnizeaza instructiuni precise, supravegheaza
exercitiile practice, urmareste reactiile imediate.
Rezultate: Repetarea corecta si performanta a operatiilor si proceselor invatate.
Relatia cu echipa de management: de cele mai multe ori relatia este cu colegii
sau cu alti membri de rang egal echipei.

COUNSELLING
Obiectiv: Ajuta persoana consiliata sa aleaga solutii in rezolvarea unor probleme personale.
Asigura un “umar “ pentru sprijin..
Intinderea in timp: De regula imediat, desi uneori poate face obiectul a mai multor sesiuni
legate.
Abordare: Prin sfaturi si nu prin directive. Persoana consiliata este ajutata sa analizeze
problema si sa gaseasca propria-i solutie, prin propriile ei solutii.
Rezultat: Problema personala rezolvata, persoana recapatand echilibrul necesar.
Relatia cu echipa de management: De regula cu un specialist intern dar si cu un manager coleg
sau prieten.

SUMAR
Coaching –ul este un manunchi de interventii utile care se pot suprapune intr-o oarecatre
masura . Coach-ul are de multe ori un rol multiplu care il poate face sa se miste in alte domenii
atunci cand acest lucru este necesar pentru a-l face pe angajat sa progreseze si sa-si
imbunatateasca performanta profesionala.

Ce este Coaching-ul ?

58
Coaching-ul nu este un amsamblu teoretic, cum ar fi Analiza Tranzactionala, Programarea
Neuro-Lingvistica, Procesul de Comunicare, Abordarea Sistemica. Coachingul este o practica
sau o maserie, cum este cea de terapeut, de formator sau ori care alta.

Fiind un domeniu care s-a nascut in ultimii ani , coaching-l este continuu definit si
dezvoltat in studii teoretie si aplicative.
Conform „Internatioanal Coach Federation”, cochingul este un proces interactiv care ajuta
indivizii si organizatiile sa se dezvolte mai rapid si sa aiba rezultate mai satisfacatoare.
Coachingul are clienti in aproape toate domeniile incluzand afaceri, cariere profesionale,
investitii financiare, sanatate, familie, relatii publice. Ca beneficiari de coaching clientii isi ating
mai bine obiectivele, sunt mai activi, iau decizii mai bune si ajung sa isi foloseasca mai bine
abilitatile dobandite de la natura.
Coachingul profesional este un parteneriat profesional dintre un coach calificat si un individ sau
o echipa care au ca scop relizarea de rezultate remarcabile, in conformitate cu telul pe care si l-
au asumat individul sau echipa.
Prin procesul de coaching, indivizii se concentreaza asupra abilitatilor si actiunilor necesare care
sa produca rezultate personale remercabile.
Indivizii sau echipele se concentreaza asupra conversatiei, in timp ce coachul asculta si isi
noteaza observatiile si intrebarile cat si conceptele si principiile care pot fi de folos in generarea
si identificarea eventualelor actiuni. Prin procesul de coaching se obtine si acurateatea necesara
sa sprijine cele mai eficiente actiuni.
Coachingul accelereaza progresul individului sau al echipelor prin determinarea unei mai mari
concentrari si constientizari a posibilitatilor care conduc la decizii mai eficiente.
Coachingul se concentreza asupra momentului in care se afla indivizii si la ceea ce doresc ei sa
faca astfel ca sa ajunga in viitor unde si-au propus. Specialistii recunosc ca rezultatele sunt
conditionate de intentiile individului sau ale echipei, de alegerile si actiunile lor, sprijinite de
efortul coach-ului prin utilizarea abilitatilor sale, de modul in care se implica si evident , de
metodele sale.
Coaching-ul este un proces în care antrenorul si clientul lucreaza în parteneriat pentru a identifica
si a atinge telurile clientului. Sinergia generata în acest parteneriat creaza momentul. Sunt
definitivate teluri clare si realizabile - care pot sa impinga natural clienul, iar nu sa fie impinse de
client. Clientul dezvolta noi îndeletniciri, transformate în succes.
Coaching-ul nu înseamna terapie. Coach-ii nu lucreaza pe „probleme” si nici nu se concentreaza
pe trecut. Coachigul se ocupa de viitor astfel încat sa creeze viziunea si telurile clientului.
Coachigul ajuta clientul sa mearga mai departe pe plan personal si profesional pana cand
obiectivele il vor multumi.

59
Coaching-ul implica cateva principii din sport ca de pilda lucrul în echipa, lupta pentru un ideal,
si dorinta de a fi cel mai bun. Spre deosebire de coachig din sport, coachig-ul profesional nu are
la baza victoria/infrangerea. Coach-ii se concentreaza asupra întaririi capacitatii clientului de a-si
dezvolta propriul potential - potentialul pe care il avem în noi, dar pe care trebuie sa il eliberam.
Coachingul este acompanimentul unei persoane pornind de la nevoile sale profesionale, in
vederea dezvoltarii potentialului si a cunostintelor si aptitudinilor sale.
Coaching-ul este considerat o noua profesie prin care coach-ul isi ajuta clientii sa-si fixeze
scopuri si apoi sa le atinga. Le cerea clientilor sai sa realizeze mai mult decat ceea ce ar
realiza singuri, sa fie mai performanti decat ar fi în lipsa unui partener.
♦ Isi ghideaza clientii/colaboratorii în vederea obtinerii unor rezultate mai bune, într-un
timp mai scurt.
♦ Ofera instrumentele, sprijinul si structura necesara pentru a realiza mai mult.
♦ Datorita faptului ca au un coach, unii indivizi sunt mai motivati si mai
concentrati. Isi ating obiectivele mai repede.
Este diferit coaching-ul de consiliere? De terapie? De coach-ul sportiv? De cel mai bun prieten?
Consiliere: coaching-ul este o forma de consiliere, dar coach-ul acompaniaza clientul în
integrarea unei noi competente, în obtinerea unei noi abilitati, în trairea schimbarilor si se
asigura ca clientul reuseste sa atinga scopurile pe care si le-a propus.
Terapie: coaching-ul nu este terapie. Coach-ul nu lucreaza pe scenariile arhaice sau pe
problematica personala a trecutului clientului. Coach-ul ajuta clientul sa avanseze, sa-si
clarifice si sa-si fixeze scopuri personale si profesionale.
Coach sportiv: coaching-ul include mai multe principii ale antrenamentului sportiv, cum
ar fi colaborarea între coach si client. Dar, spre deosebire de antrenorul sportiv, majoritatea
coach-ilor profesionisti, nu au notiunea competitiei bazata pe principiul castigator-perdant.
Coach-ul întareste punctele tari ale clientului: în loc sa-l ajute sa învinga cealalta echipa (lucreaza
pe principiul castigator-castigator).
Cel mai bun prieten: a avea un „cel mai bun prieten e minunat". Dar cel mai bun prieten
al dumneavoastra este un profesionist în care ati avea încredere sa va sprijine in solutionarea
celor mai importante problemele ale vietii dumneavoastra personale sau profesionale.

Care este filozofia de baza a coaching-ului?

Toti sunt minunate fiinte umane,
Toti doresc sa descopere ceea ce vor cu adevarat sa stie,
Reusesc sa obtina ceea ce vor cu adevarat mai rapid si mai usor avand un coach care este prezent
alaturi de ei si care poate sa ii ajute.

Coaching–ul individual

60
De ce au unii oameni nevoie de un coach ?
- pentru ca sa-u saturat in unele situatii;
- pentru ca doresc sa evolueze si sa se dezvolte;
- pentru ca vor sa reuseasca mai repede si mai usor.
E foarte simplu: coach-ul ajuta clientul sa reuseasca în aceste trei domenii. Responsabilul are
nevoie de asistenta, fiind blocat în urmatoarele trei paradoxuri:
- Cand are probleme, se simte obligat sa se descurce singur;
- Cei care sunt dornici sa-l ajute, apropiatii lui, sunt prea implicati pentru a putea sa o faca
cu suficienta obiectivitate;
- Responsabilul devine el mai putin competent cand e vorba de oamenii care îi
provoaca probleme.
Pentru toate acestea, responsabilul sau echipa au nevoie de cineva neutru si competent care:
- Sa-l asculte,
- Sa-l consilieze,
- Sa-l ajute sa-si gaseasca propriile solutii.

Experienta coach-ilor a condus si la motivarea necesitatii de a invata coaching :

Imbogatirea constiintei. Adultii sanatosi devin din ce in ce mai constienti de ceea ce vor si de
ceea ce nu vor. Coaching-ul incurajeaza oamenii 'treji', care isi pot identifica misiunea si se
readapteaza constient la noi misiuni.
Invatarea dezvoltarii. Ceea ce adultii vor la 20 de ani este rareori ceea ce vor la 40. Ceea ce vor
la 40 este rareori ceea ce vor la 60 s.a.m.d. Deci, este perfect natural ca in anumite momente ale
vietii sa cautam o persoana care a atins deja un nivel inalt de confort si de maiestrie al acestui
moment al vietii, moment ce pentru noi poate fi necunoscut si confuz. Invatarea dezvoltarii
aduce maturizarea, adunand toate aspectele comportamentului clientului spre scopuri si obiective
precise. Aceasta maturizare se inradacineaza mai intai in emotii, coach-ul incurajandu-si clientii
sa controleze si sa-ai gestioneze energia vitala, invatandu-i sa-si transforme rusinea in afirmare de
sine, frica in curaj, furia nesanatoasa in furie sanatoasa, cinismul in intrebari, egoismul in atentie
interdependenta.

Interiorizarea valorilor. Castigarea cunostintelor a fost complet revolutionata in timpul ultimilor

50 de ani prin intermediul tehnologiei - televiziune, computere, telefon, fax - si prin afirmarea
ecomoniei globale. Dar tehnologia a limitat transmiterea interiorizarii valorilor: cultura, idealuri,
asteptari si angajamente durabile. Procesul coach-client vizeza doar reusita acestei interiorizari,
pentru ca orice progres provine din valorile continute in legatura coach - client. Coaching-ul poate

61
deasemenea fi eficace in invatarea valorilor, modelelor si atitudinilor la persoanele cheie ale unei
organizatii.

Schimbarea comportamentelor. Coach-ii privilegiaza creativitatea si imaginatia in relatiile cu

clientii lor si hotarasc impreuna cu acestia un plan de actiune. Isi ajuta clientii sa creeze echilibrul
intre problemele de atasament si experientele de separare, identificarea masculina si feminina,
orientarile din tinerete si de la varsta adulta, a face si a fi.

Excelenta si maiestrie profesionala. In sedintele de lucru dintre un coach si clientul sau, se pune
accent pe excelenta profesionala si maiestrie. Artistii, muzicienii sau scriitorii servesc deseori drept
coach pentru persoanele care vor sa profite de capacitatile lor exceptionale. La fel se intampla si la
locul de munca. Noii angajati pot sa invete pe loc in contact cu persoanele cu experienta care le
transmit cunostintele lor. Informatiile trec atunci foarte rapid de la inima la minte si la maini.
Coaching-ul se invata mai ales prin practica. Unul dintre avantajele sale este ca poate fi integrat in
sistem practicandu-se in timpii morti cu un cost foarte redus. Daca vrem sa avem intuitia
adevaratilor profesionisti si sa nu ne limitam doar la simplele cunostinte si competente tehnice, e
de dorit sa instauram o relatie coach-client. Coach-ii sunt generalisti din punct de vedere comun,
cu competente tehnice sau profesionale specializate. Sub influenta lor, locurile de munca formale
devin retele informale de invatare, cei care lucreaza devin autonomi si auto-motivati. Coach-ii
încurajeaza maturitatea, increderea, loialitatea si asumarea riscurilor, ajutand organizatiile sa
devina mai puternice si mai vizionare.

Inventarea viitorului. Coaching-ul este un proces de invatare orientat spre viitor. Spre deosebire
de psihoterapie care se ocupa mai ales de vindecarea trecutului, coaching-ul pune accentul pe
eliberarea posibilitatilor viitorului. Ca si psihoterapia, coaching-ul foloseste tehnicile de explorare a
inconstientului permitand astfel clientului sa-si unifice capacitatile de a simti, a gandi si actiona cu
integritate, luciditate si pasiune. Dar in relatia coach-client, coach-ul va cauta intotdeauna sa
dezvolte capacitatile care vor face din clientul sau o persoana mai treaza, mai utila si mai
performanta in anumite situatii de acum si din viitor. Un bun coaching suscita o gandire orientata
spre activitate si talente de antreprenor. Coaching-ul se concentreaza asupra unui viitor mai bun.
Coaching-ul genereaza o viziune, speranta, energie si asteptari - calitati indispensabile
organizatiilor eficace de azi. Clientii raman motivati si angajati pentru ca pregatesc lansarea
viitorului. Ei primesc aprobarea si coach-ilor lor si vietile lor au un sens. Sensul si misiunea
sunt calitati esentiale ale organizatiilor eficace azi. Cand este important sa pregatiti un grup sa fie
autonom si vizionar si sa aiba un spirit intreprinzator, cea mai buna formare pentru lidership este
coaching-ul.

62
Coaching-ul se bazeaza pe :
- Contact : trezirea perceptiei si a responsabilizarii;
- O tehnica : a pune intrebarile potrivite;
- O inlantuire logica : fixarea obiectivului, analiza realitatii, luarea in considerare a optiunilor si
apoi actiunea.

Coaching-ul manegerilor. Inventarul stilurilor personale de management (Personal Styles

Inventoty - PCSI )

CoachWorks International, Dallas, Texas, SUA este una din cele mai cotate firme specializate in
coaching-ul manegerilor. Lee Smith si Jeannine Sandstrom au dezvoltat „Personal Styles
Inventory” (Inventarul stilurilor personale de managment), care in ultimii 5 ani a fost utilizat
de mai mult de 3000 menageri din intreaga lume. Este considerat primul instrument de coaching
dezvoltat de coach-i pentru industira coaching-ului. Aceasta metoda nu este un instrument de
studiu psihologic sau de personalitate. Se intentioneaza sa fie un inventar individual cu ajutorul
caruia cei interesati pot desemna cum sa dea si sa primeasca feedback si sfaturi. Este un mod
instantaneu ca oamenii sa descopere cum pot eficientiza comunicarea si relatiile cu cei din jur si
poate fi utilizat in toate domeniile de coaching, de viata, profesionala, managerial, executiv s.a.
Instrumentul ajuta pe manageri sa cunoasca stilul managerial atat al celorlalti cat si al lor
personal avand astfel posibilitatea ca in lumea noastra aglomearata si grabita sa aleaga
modalitatea adecvata de comunicare si sa construiasca strategii mult mai eficiente.
“Inventarul stilurilor personale de management” este un instrument pentru o astfel de
intelegere a comunicarii. Pe masura ce se studieaza cele patru stiluri se vor detemina modalitati
de interactionare, pregatire si consultare cu ceilalti intr-un mod care este mult mai eficient. Nu
exista limite in felurile in care se pot utiliza intr-un mod efectiv acest stil in viata. Folosind
informatiile PCSI managerul intai remaca care este stilul primordial. Apoi studieaza fiecare din
aceste patru stiluri in profunzime prin analiza situatiilor pe care doreste sa le schimbe in baza
noilor intentii. De asemenea, se pot gandi la alte persoane cu care ar dori sa impartaseasca
informatiile cuprinse in “Inventarul stilurilor personale de managemnt”.

Beneficiile utilizarii PCSI – ului:

1. Usor de folosit cu interpretare laser.
2. Stipuleaza o scurta si simpla imagine a stilului la un moment dat.
3. Face usoara creerea unui raport.
4. Ofera altora o cale de a comunica cu tine.
5. Poate elimina comunicarea gresita.
6. Favorizeaza respect pentru diferente.

63
7. Iti ofera avantajul intelegerii oamenilor.
8. Creaza centru de comunicari.
9. Traduce pentru numeroase audiente.
10. Deschide spatii potentiale pentru dezvoltarea personala, a intelegerii de
sine si a puterilor si nevoilor altora.
Autorii PCSI au definti 4 stiluri manageriale : director, prezentator, mediator si strateg. Fiecare
stil este definit si ii sunt prezentate punctele tari si slabe in fisele anexe. In aceste fise mai sunt
definite manierele in care stilul respectiv poate beneficia de coaching cat si cea in care poate fi
un coach eficient.
Pentru a fi definit stilul managerial, aplicantul trebuie sa se regaseasca in 80 de adjective grupate
in 4 grupe . Apoi totalizeaza fiecare grupa si cea cu puncajul cel mai mare reprezinta stilul
managerial primordial. Celelalte stiluri sunt considerate secundare in ordine punctajului
inregistrat. Marea majoritate a managerilor au un stil primordial, foarte putin probabil ca doua
stiluri sa inregistreze acelasi punctaj.
Grupa 1 defineste stilul director
Grupa 2 defineste stilul prezentator
Grupa 3 defineste stilul mediator
Grupa 4 defineste stilul strateg
In anexe sunt prezentate chestionarul si descrierea fiecarui stil cat si maniera de lucru in sesiunile
de coaching.
1. Stilul Director :
Directorilor le place sa detina controlul. Ei se orienteaza spre rezultate si sunt posibili ganditori.
Ei sunt nerabdatori sa-si asume noi, adesea riscante provocari, si isi fixeaza scopul si muncesc
din greu pentru a-l realiza. A detine controlul inseamna totul pentru director. Ei sunt adesea alesi
ca lider, si actioneaza impotriva regulilor impuse de altii, preferand sa isi creeze propriul drum.
Din acest punct de vedere Directorii pot vedea avantajele strategice si pot orchestra actiunile
pentru a invinge in competitii. Ei au tendinta sa munceasca din greu, multe ore. Se spune ca
Directorii au multa energie, ei sunt buni lideri, sunt pragmatici si realisti.
Puncte tari: Puncte slabe:
- Merge cu pas rapid, gandeste repede - Nerabdator cu cei care se misca incet
- Pune accentul pe actiune / rezultat - Cavaler singuratic
- Face ceea ce trebuie pentru a reusi - Are dificultati in a avea incredere in
ceilalti
- Usor de aflat pozitia lor in diferite probleme - Nu sunt buni ascultatori
- Pot lua decizii repede - Poate fi intolerant

64
 - Isi asuma responsabilitatea - Nevoia de a detine controlul duce
la frustrare
- Lider natural - Respinge apropierea de angajatii de nivel
inferior
- Superior la negocieri - Tendinta de a ii domina pe ceilalti
- Nivel inalt de integritate - Relatia cu Directorul poate fi stresanta
- Un vizionar, persoana care vede totul in ansamblu
- Creator la nivel inalt

2. Stilul Prezentator
Prezentatorii ii cunosc pe toti oamenii importanti. Le place sa vorbeasca cu oricine, despre
absolut orice si oricand. Fiind animatori, energici si spontani, le place ca orice lucru pe care il fac
sa fie distractive. Sunt foarte comunicativi si pot fi foarte persuasivi. De obicei isi infrumuseteaza
experienta cu anecdote pe care publicul le indrageste. Prezentatorii par plini de succes celorlalti.
Le place varietatea, sunt curiosi, si cateodata impulsivi. Nu le place sa fie indepartati de la un
anumit lucru si isi pierd repede interesul abia dupa ce incep un nou proiect. Oamenii ii apreciaza
pentru conectiile lor intuitive. Indivizii tind sa aiba repede incredere in ei. Astfel, prezentatorii
devin centrul atentiei.

Puncte tari: Puncte slabe:

- Stie cum sa fie distractive
- Intotdeauna treaz, energic
- Comunica usor
- Ii motiveaza pe ceilalti
- Reprezinta o fabrica de idei
se tina de
- Ii place/ prefera proiectele noi
- Incurajarea este un dar pe care il detine
- Prospera social, este deschis cu ceilalti
- Nu este rigid
- Este foarte intuitiv, empatic cu oamenii
- S-ar putea ca nu intotdeauna sa fie luat in serios
- Nu este foarte operational
- Nu-i place sa rezolve probleme
- Se plictiseste repede
- S-ar putea sa promita foarte multe si sa nu
promisiuni
- Ii place sa fie apreciat
- Mai bine vorbeste decat asculta
- Ar putea sa domine intalnirile in echipa
- Nu-si imparte timpul corespunzator
- Ar putea sa nu se descurce bine financiar

3. Stilul Mediator
Mediatorii sunt frumosii pe care toata lumea pare sa-i placa. Ei devin experti in domeniul lor si

65
sunt cautati pentru sfaturi datorita cunostintelor lor tehnice. Sunt foarte saritori si se implica
comite greseli. Mediatorii ii fac pe toti din grup sa se simta confortabil. Si, in timp ce ei ii plac pe
oameni, sunt in general rezervati in felul in care comunica cu ceilalti. Nu le place sa se laude asa
ca sunt deseori considerati ca nefiind o sursa de inspiratie pentru Prezentatori. Liderii Mediatori
le dau incredere in ei insisi celor cu care lucreaza. Rabdatori, meticulosi si toleranti fata de
ceilalti, liderii Mediatori si angajatii Mediatori pot muta muntii, unul cate unul!

Puncte tari Puncte slabe

- Stilul de interactiune este subtil, indirect si inclusiv - Poate fi dificil sa-i cunosti, le place
intimitatea
- Un bun ascultator, stie cum sa “ajunga” pe ceilalti - Pune accent pe problemele oamenilor in
defavoarea afacerilor
- Are cunostinte tehnice - Ezitant in corectarea greselilor
oamenilor dificili
- Toata lumea il iubeste pe Mediator - Nu-i plac surprizele
- Este “Campionul” celorlalti - Poate renunta la progres de dragul
armoniei
- Previzibil deschis si onest - Lucrand in rolul ajutorului, pot fi tinuti pe
margine
- Ii incurajeaza pe ceilalti prin aprecieri - Prefera rutina spontaneitatii
- Creativ, cu o multime de idei bune - Excesiv de sensibili la critica
- Bun simt al umorului - Pot evita sa fie in centrul atentiei
- Pot vedea ambele parti ale unei chestiuni,
Deci,nu iau decizii usor

4. StilulStrateg
Strategii sunt tacticieni meticulosi, silitori, muncitori. Ei sunt analisti experimentati si cei care
rezolva probleme. Ei urmeaza reguli si gandesc lucrurile incet si cu grija, intreband si evaluand
aproape orice si pe oricine. Strategii urasc sa se insele, urasc sa faca greseli. Si se stie
intotdeauna pozitia lor pentru ca ei sunt clari si diplomati in comunicare. Desi au tendinta de a fi
perfectionisti, se poate avea incredere ca vor face tot posibilul pentru a ajunge la perfectiune (nici
o piatra nu ramane neintoarsa). Ei sunt in acord cu si orientati spre operational/sarcina urmarind
tot ceea ce este critic (important) pentru fiecare proiect. Ei nu renunta pana cand nu si-au
terminat treaba.
Puncte tari Puncte slabe
 Iubeste oamenii, dar nu grupuri mari - Dificultatea de a inceta cautarea perfectiunii

66
 Increzator daca cunoaste faptele
indeplinirii
 Ii place sa dea sfaturi
 Foarte meticulos
faptelor
 Corect si impartial
 Clar in comunicare
 Isi asuma riscuri calculate
sarcinilor
 Ii place structura stabila
 Ii place sa gandeasca lucrurile cu atentie
 Cere seriozitate de la ceilalti
 Atent in luarea decizilor
 Foarte usor de urmat si ascultator
- Teama de a gresi ocupa tot timpul necesar
sarcinilor
- Are dificultati in a lua decizii in timp util
- Isi asuma riscul numai dupa cunoasterea tuturor
- Evita sa faca schimbari de pentru a nu gresi
- Are tendinta sa critice
- Se poate concentra doar pe operationalitatea
- Poate aborda situatiile din exterior
- Isi face multe griji
- Lucreaza incet
- Ancorat in trecut, imbratiseaza cu greu noul
- Timpul liber trebuie sa aiba un scop

Ce reprezinta coachig-ul ?
Cum s-a mai spus, coachigul este un proces interactiv care ajuta indivizii si organizatiile sa se
dezvolte rapid si sa produca rezultate satisfacatoare. Coach-ii se ocupa de clienti din toate
domeniile înclusiv afaceri, cariera, finante, sanatate si relatii publice. Ca rezultat al coaching-lui,
clientii isi delimiteaza telurile, preiau actiuni, iau decizii mai bune, si se folosesc mai mult de
propria putere.
Choach-ii profesionisti sunt pregatiti sa asculte si sa observe, sa deprinda aproprierea lor cu
nevoile individuale ale clientului, si sa scoata la iveala solutii si strategii pentru client. Ei
considera ca clientul este natural creativ si plin de resurse si ca datoria coach-ului este de a oferi
suport în sporirea calificativelor, resurselor, creativitatii pe care clientul deja le poseda. În timp
ce coach-ul ofera feedback si o perspectiva obiectiva, clientul este responsabil în asumarea
pasilor pentru a-si atinge scopul. Coachigul nu se concentreaza pe reliefarea durerilor
psihologice sau de a trata dezorganizarea cognitiva sau emotionala. Iata specializarile de
coaching, înainte de a selecta un coach :
Coachingul executiv si corporativ:
 Departamentul de resurse umane interesat în angajarea trainerilor externi
 CEO’s, executivi, manageri si alti profesionalisti care doresc sa se dezvolte
 Companii care ar dori sa lanseze o intiativa de re-branding
 Companii care doresc sa-si pregateasca managerii sa devina coach-i
 Initiativa de a preveni si/sau de a stopa incendiile

67
 Companii interesate în dezvoltarea personalului din magazine
 Companii care doresc sprijinul unui coach în urmatoarele activitati: planificare
strategica, proces de re-inginerie, crearea unei viziuni obligatorii, lansarea si dezvoltarea
echipelor; sau o revedere a tuturor aspectelor relevante (360 grade).
Coaching în afaceri mici:
 Întreprinzatori
 Proprietari sau manageri de companii mici
 Companii de început (actuale sau planificate)
 Profesionisti privati (avocati, medici)
 Oameni care isi conduc afacerea din „home office” (prin internet)
 Executivi care se gandesc sa paraseasca companiile si sa-si lanseze propia
Afacere

Coaching personal / de viata:

 Planificarea vietii
 Viziune asupra vietii si imbunatatirea satandardelor ei
 Grija extrema
 Spiritualitate
 Relatii (singuri, cuplu, familie, etc.)
 Sanatate si fitness
 Creativitate
 Libertate financiara
 Organizatii non-profit
 Copii/ adolescenti/ studenti
 Atentie – deficit - dezordine
Coaching-ul carierierei/ tranzitiei
 Oameni în tranzitie de cariera
 Oameni care au de facut o importanta alegere în cadrul carierei
 Oameni pregatiti sau nepregatiti petru o slujba
 Oameni nehotarati de a ramane pe un anumit post
 Oameni care ar vrea sa lucreze cu un coach personal: o schimbarea preconizata a angajatilor;
moda la locul de munca; valori si probleme de loialitate si siguranta; criterii specifice de evaluare
pentru anumite companii, viitor sau satisfactie în cariera; pregatirea pentru o alta cariera.

SUCCESIUNEA INTREBARILOR

68
Pana acum am stabilit natura esentei constiintei si a repsonsabilitatii pentru invatare si
imbunatatirea performantei . Ne-am uitat la contextul coaching-ului, la paralele intre coaching si
conducere (managing) si la cultura companiei si schimbare. Am explorat rolul si atitudinea
coach-ului si am considerat intrebarile ca primele forme de comunicare. Trebuie acum sa
determinam despre ce sa intrebam, si in ce succesiune sa o facem.

Este important in acest punct sa evidentiem ca coaching-ul poate fi relaxat si informal, in asa
masura incat coachee-ii sa nu stie ca ei sunt antrenati (coached). Pentru functia de management
de fiecare zi de a informa si de a fi informat de catre personal nimic nu este mai bun decat
coaching-ul, dar nu trebuie identificat ca atare; ar trebui sa fie numai management. In acest caz
coaching-ul inceteaza sa fie un instrument de management si devine o simpla cale de a conduce
oamenii. La celalalt capat al spectrului, o sesiune de coaching poate fi programata si structurata
in asa maniera incat scopul si rolurile sa fie clare, in timp ce procesul este acelasi, pasii sunt mult
mai bine definiti.

Unul la Unul (One-to-One)

Din ratiuni de simplicitate si claritate vom considera coaching-ul unul la unul, desi formatul
coaching-ului in echipa sau self-coaching-ului este la fel. Coaching-ul unul la unul poate avea
loc intre persoane de acelasi nivel (professional), intre un manager si un un subordonat, intre un
fost professor si un elev, intre un antrenor si un sportivi sau intre un consilier si cineva care cauta
asistenta acestuia. Coaching-ul unu la unu poate fi folosit chiar si in directia crescatoare
(ierarhica), totusi mascata, de catre un angajat asupra sefului sau, coaching-ul la pozitii situate
ierarhic mai sus are o rata mai mare de success.

Metoda G R O W
Acest capitol este preluat integral si tradus din cartea „COACHING for PERFORMANCE
– John Withmore.
Conceptul G R O W conduce indivizii la cresterea productivitatii, imbunatatirea comunicarii,
relatii de serviciu mai bune, o mai buna recunoastere si o mai buna atitudine fata de clienti.

G - Goals = Obiective : What do you want ? = Ce iti doresti ?

R - Reality = Stadiu Actual : What is happening now ? = In ce stadiu te afli?
O - Options = Optiuni : What could you do ? = Ce este de facut ?
W - Will = Atitudine : What will you do ? = Ce vei face ?
Asadar, este important ca succesiunea intrebarilor sa parcurga urmatorii patru pasi distincti.

69
  GOAL = OBIECTICTIV - stabilirea lui pentru sesiune atat pe termen scurt cat si pe
termen lung
 REALITY = REALITATEA - verificarea acesteia pentru explorarea situatiei curente
 OPTIONS = OPTIUNI – si strategii alternative pentru cursurile actiunilor
 WILL = ACTIUNE; CE trebuie facut, CAND, de catre CINE si VOINTA de a face
aceasta.
Aceasta succesiune presupune ca este de dorit sa se parcurga toate etapele, uzual cazului cand ne
confruntatm cu o noua problema pentru prima data. Deseori, coaching-ul va fi util pentru a
avansa intr-o problema sau proces care a fost discutat inainte sau chiar este in desfasurare. In
astfel de cazuri coaching-ul poate incepe sau sfarsi cu oricare etapa.
Poate parea ciudat sa stabilesti OBIECTIVE inainte de a examina REALITATEA. O
logica simpla sugereaza exact inversul, conform caruia trebuie sa cunoastem realitatea inainte de
a stabili orice obiectiv.
Nu este chiar asa - obiectivele bazate doar pe realitate sunt succeptibile de a fi negative,
raspunsul la o problema, limitate pe performanta trecuta, lipsita de creativitate datorata unei
simple extrapolari, cu castiguri mai mici decat ar fi putut fi obtinute sau chiar contraproductive.
Obiectivele pe termen scurt ne pot abate de la obiectivele pe termen lung/finale. Experienta cu
stabilirea obiectivelor la sedintele de training este aceea ca echipele stabilesc obiective bazate pe
ceea ce s-a facut inainte si nu pe ce s-ar putea face in viitor. In multe cazuri nu fac nici o
incercare sa calculeze ce ar fi posibil.
Obiectivele pe termen lung determinate prin descoperirea solutiei ideale, si apoi
determinand in mod realistic pasii inspre acel ideal, sunt in general mult mai inspiratoare,
creative si motivante. Putem ilustra acest foarte important punct cu un exemplu. Daca am hotari
sa incercam sa rezolvam problema volumului de trafic greu pe o ruta importanta prin explorarea
realitatii, suntem susceptibili sa propunem obiective bazate in intregime prin evidentierea
fluxului traficului actual, cum ar fi largirea drumului. Acesta poate de fapt functiona impotriva
unui scop pe termen lung mult mai vizionar, care ar consta din identificarea unui mod ideal
pentru acea regiune la un moment dat in viitor si apoi sa ne uitam la pasii care sunt necesari sa ne
miscam in acea directie.
Asadar sugestia, in cele mai multe imprejurari, este de a folosi succesiunea prezentata
mai inainte.
Aceasta succesiune formeaza in mod convenabil mnemonicul GROW ( initialele celor patru
pasi: Goal-Reality-Options-Will), la care ne vom referi in mod repetat, acest GROW fara
contextul CONSTIENTIZARII si RESPONSABILITATII si abilitatii de a intreba astfel incat sa
il generam, are o valoare mica. Mnemonicele abunda in cursurile de training de afaceri. Intalnim
obiective SPIN si SMART, gasim modele de coaching GRIT si GROW. Acestea sunt ocazional

70
prezentate si neintelese ca panacee la toate bolile business-ului. Ele sunt valabile in contextul in
care sunt folosite; GROW este asociat contextului CONSTIENTIZARE si
RESPONSABILITATE.
Un sef autocratic isi poate angajatii in modul urmator:
OBIECTIVUL meu este sa vand 1000 de produse mici in luna aceasta.
REALITATEA este ca in ultima luna aiti vandut foarte putin, numai 400 de bucati pe
luna. Suntei o gramada de lenesi... si asa mai departe. Principalul nostru competitor are un
produs mai bun, asa ca trebuie sa incercati mai mult.
Am luat in considerare toate OPTIUNILE si nu vom mari intensifica reclama, nu vom
organiza promotii si nici nu vom inlocui produsului nostru.
Ceea ce VETI face... sunt urmatoarele….

El a urmarit modelul GROW dupa carte dar nu a pus nici o intrebare. Nu a creeat
CONSTIENTIZARE, si traieste cu impresia ca si-a amenintat personalul cu
RESPONSABILITATEA; NU ESTE ASA, deoarece colaboratorii lui nu au avut nici o
alternativa.

CONTEXT SI FLEXIBILITATE

Procesele utilizate de un coach, de un consilier, de un psihoterapist sau guru sunt aceleasi: ei

construiesc CONSTIENTIZAREA SI RESPONSABILIZAREA „clientului”/subiectului.
Cel mai important in a urmari succesiunea GROW este de a utiliza intrebari eficiente de
coaching, ceea ce va face ca metoda sa dea roade.
Oricum este un proces ciclic. Daca unul din angajati isi stabileste un OBIECTIV vag in schimb
altul a examinat REALITATEA int-un anumit grad de detaliu va fi necesara reintorcerea la
definirea OBECTIVULUI, mai precis inainte de a merge mai departe. Chiar si un OBIECTIV
definit foarte exact initial poate fi recunoscut ca gresit sau incorrect odata ce este analzat prin
prisma REALITATATII.
Cand se enumera OPTIUNILE va fi necesar sa verificati daca fiecare din ele de fapt va
ajuta sa inaintati spre OBIECTIVUL definit. In final, inainte ca CE si CAND sa fie stabilite
concret este crucial sa se faca o noua verificare pentru a se vedea daca acestea satisfac
OBIECTIVUL.

In continuare vor fi abordati acesti pasi si intrebarile care ridica cel mai bine
CONSTIENTIZAREA SI RESPONSABILITATEA in cadrul fiecarei etape.
Pasul 1. STABILIREA OBIECTIVELOR
Cand vreau, performez mai bine decat daca trebuie.

71
Doresc pentru mine, trebuie pentru tine.
Autmotivarea este o problema de alegere.

Atat de multe sau scris despre importanta porcesului de stabilire al obiectivelor astfel incat
consideram ca problema nu mai trebuie abordata.
Invariabil, o sesiune de coaching incepe prin detreminarea obiectivului acesteia. Daca coachee-ii
s-au gandit la o discutie, in mod clar ei sunt aceia care trebuie sa defineasca ce vor sa obtina de la
aceasta. Chiar daca este coach-ul sau managerul cel care a cerut intrevedere pentru a rezolva o
problema specifica pe care o enunta, coachee-ii pot fi intrebati daca nu este si altceva pe care ei
doresc sa obtina pe parcursul sesiunii respective.

Intrebari precum:

 Ce doriti sa obtineti de la aceata sedinta/discutie/interactiune ?

 Am jumatate de ora pentru asta, ce ve-ti fi dorit sa obtineti la sfarsit ?
 Care ar fi lucrul cel mai de ajutor cu care sa plecati la final ?

Vor produce raspunsuri ca:

 O dezvoltare care o pot avea pentru programarea lunii

 O idée clara a angajamentului meu pentru urmatoarii doi pasi de actiune.
 O decizie pe ce cale sa ma indrept
 O intelegere asupra principalelor probleme.
 Un buget agreeat pentru aceasta actiune.

Acum ajungem la obiectivul sau obiectivele aferente problemei, si aici trebuie sa fim apti sa
distingem intre obectivele de PERFORMANTA si cele FINALE.
Un obiectiv FINAL, cum ar fi sa devii lider de piata, sa fii numit director de vanzari, sa obtii un
anumit cont strategic, sa castigi medalia de aur - niciodata nu se afla numai sub controlul persona
deoarece nu se cunosc in totalitate si nu se poate controla ce actiuni vie efectua competitorii de
orice natura.
Obiectivul de PERFORMANTA identifica nivelul de performanta pe care consideri ca iti va da o
sansa buna de a atinge obiectivul final. Este in mare masura in controlul tau si in general iti

72
confera metoda de a masura progresul. Exemple de obiective de performanta pot fi ca 95 % din
productie sa treaca controlul de calitate de prima data, sa vindem 100 de produse luna urmatoare,
sa implementam noul sistem raportare interna pana la finele lunii septembrie. Este mult mai usor
sa te angajezi singur, sa iti iei responsabilitatea pentru un obiectiv de performanta, care este sub
controlul tau, decat un obiectiv final care nu este in totalitate in controlul tau. Un obiectiv final ar
trebui ori de cate ori este posibil sa fie sprijinit de cel putin un obiectiv de performanta. Un
obiectiv final poate da inspiratie, dar obiectivul de performanta defineste detaliile. Obiectivele de
performanta sunt cruciale.
Cu toate ca directorii companiilor sunt liberi sa-si stabileasca obiectivele proprii, aproape toti le
plaseaza la finalul listei de imperative. Directori intelepti se vor stradui sa mentina o detasare de
obiectivele lor cand cauta sa isi motiveze manageriii si ii vor incuraja sa isi stabileasca propriile
obiective provocatoare oricand este necesar.
Valoarea alegerii si responsabilitatii in termeni de motivare personala niciodata nu trebuie
subestimata.

ATRIBUTELE UNUI OBIECTIV BUN

In completarea sustinerii unui obiectiv final, care nu este controlabil, cu un obiectiv de
performanta, care este controlabil, biectivele nu trebuie sa fie numai SMART:
 Specific
 Masurabil
 Agreeat
 Realistic
 Temporal defalcat
Ci si PURE
 Positively stated ( Pozitiv stabilit )
 Understood ( Inteles )
 Relevant ( Obiectiv )
 Ethical ( Etic )

Si CLEAR
 Challenging ( Provocator )
 Legal ( Legal )
 Environmentally sound ( Corespunzator mediului )
 Apropropriate ( Potrivit )
 Recorded ( Documentat )
Un obiectiv avand majoritatea acestor calitati este evident ca nu are nevoie de o elaborare mai

73
ampla, dar exista doua observatii.
Daca un obiectiv nu este REALIST atunci nu exista speranta, dar daca nu este PROVOCATOR
atunci nu exista o motivatie.
Este foarte important ca obiectivele sa fie stabilite in mod POZITIV.
Obiectivele trebuie sa fie ACCEPTATE de partile implicate: de seful care crede ca este dedatoria
lui sa le stabileasca, de managerul de vanzari si de echipa care trebuie sa le indeplineasca. Daca
nu sunt agreate, echipa isi pierde apartenenta la responsa- bilitate si performanta ei va avea de
suferit.
Poate parea ca o predica faptul de a sugera ca obiectivele ar trebui sa fie lagal, etic si ancorat in
mediul specific al activitatii („LEGAL, ETHICAL si ENVIRONMENTALY SOUND”), dar
fiecare individ are regulile lui personale in a isi stabili obiectivele, esential este ca acestea sa fie
conforme cu cele mai inalte satandarde ale firmei. Angajatii mai tineri astazi, tind sa aibe
standarde etice mai inalte deact managerii mai batrani, care deseori sunt surprinsi si a caror
scuza este de obicei “mereu am facut in acest mod”.
Este incetatenita sintagma: Oamenii de top nu vor lucra cu tine daca nu ai cele mai inalte
standarde de integritate in afaceri.
Niciun efort nu trebuie precupetit pentru a ne asigura ca toate obiectivele sunt clar INTELESE
de toti; prea des presupunerile pot distoriona perceptia unor oameni, chiar si a obiectivelor la
creatia carora au luat parte.
Exemplul OBIECTIVULUI OLIMPIC
Poate ca cel mai izbitor exemplu de stabilire a unui obiectiv bun si de succes vine tot mediul
olipic. Un boboc de la un colegiu american, John Nabor l-a urmarit pe Mark Spitz castigamd 7
medalii de aur la inot la Olimpiada de la Munchen din 1972. Atunci si acolo John a decis ca el
va castiga medalia de aur la 100 m spate in 1976. El castigase Campionatul de Juniori la acea
vreme, si il desparteau aproape 5 secunde pentru a castiga Olimpiada – o diferenta enorma de
recuperat la o asemenea varsta si pe o distanta asa scurta.
A decis sa faca imposibilul posibil prin stabilirea unui obiectiv de performanta de a castiga un
nou record mondial, si apoi prin divizarea deficitului de 5 secunde la numarul de ore de
antrenament pe care le putea parcure in 4 ani. A muncit sa isi imbunatateasca timpul cu 1/5 dintr-
o sutime cu fiecare ora de antrenament si a realizat ca acesta este posibil daca munceste
inteleigent si din greu. Si a reusit.
A imbunatatit asa de mult pana in 1976 incat a fost numit capitanul echipei americane de inot la
Olimpiada de la Montreal; a castigat aurul in amandoua cursele de 200 m spate, si 100 m spate,
primul fiind record mondial al doilea fiind record olimpic. Bun mod de a stabili obiective ! John
Nabor a fost motivat de un obiectiv final clar pe care l-a sustinut cu un obiectiv de performanta
care l-a putut controla. El a sustinut asta printr-un proces sistematic ceea ce l-a condus la
indeplinirea unui vis transformat in obiectiv final sustinut de un obiectiv de performanta.

74
Pasul 2. CUM SE IDENTIFICA STADIUL ACTUAL/ REALITATEA ?

Avand definite diferite obiective, trebuie sa clarificam situatia actuala.

Poate fi discutabil faptul ca obiectivele nu pot fi stabilite pana situatia curenta nu este cunoscuta
si inteleasa, si ca ar trebuie sa incepem cu REALITATEA.
Se respinge acest argument avand in vedere ca scopul este esential pentru a da o valoare si
directie oricarei discutii. Chiar daca obiectivele pot fi definite lejer inainte de a privi situatia in
detaliu, asta trebuie facuta la prima vedere. Apoi, cand realitatea este clara, obiectivele pot fi
aduse intr-o forma mai precisa sau chiar modificate daca situatia se dovedeste altfel, diferita fata
de ceea ce sa gandit initial.
Cel mai important criteriu pentru a examina REALITATEA este obiectivitatea. Obiectivitatea
este subiect de distorsiuni cauzate de opiniile, judecatile, asteptarile, prejudecatile, ingrijorarile,
sperantele si teama observatorului. Constienta este de a percepe lucrurile asa cum sunt ele;
constiinta de sine este recunoasterea acelor factori interni care distorsioneaza perceptia personala
a realitatii. Majoritatea oamenilor traiesc cu impresia ca sunt obiectivi, dar obiectivitate absoluta
nu exista. In cel mai bun caz percepem o parte a realitatii, cu cat reusim sa o determinam mai
detaliat cu atat mai bine.
Pentru a aborda REALITATEA, posibilile distorsiuni atat ale coach-ului cat si ale coachee-ului
trebuie inlaturate. Aceasta cere un mare grad de detasare din partea coach-ului si abilitatea de a
formula intrebari in forma in care aceasta cere raspunsuri reale ale coachee-ului.
”Care au fost factorii care ti-au determinat decizia ?” va genera un raspuns mai exact decat “De
ce ai facut asta ?” care tinde sa produca ceea ce coachee-ul crede ca coach-ul doreste sa auda, sau
o justificare defensiva.
Coach-ul trebuie sa utilizeze si atat cat se poate sa-l incurajeze si pe coachee sa foloseasca o
terminologie descriptiva in locul celei evaluative. Asta ajuta la mentinerea detasarii si
obiectivitatii si reduce auto criticismul care sunt contra productive si distorsioneaza perceptia.
Terminologia utilizata intr-o conversatie normala si in multe interactiuni mangeriale, tinde in
general inspre o atitudine de judecata. In coaching se incearca transferul spre metoda desctiptiva.
Cu cat cuvintele si frazele noastre sunt mai specifice si descriptive cu atat tind sa poarte mai
putin criticism, iar coaching-ul devine cu atat mai productiv.
Intrebarile despre REALITATE aplicate siesi ofera cel mai bun motiv de autoevaluare;
indemanarea de a pune intrebari adecvate despre REALITATE este mai presus de orice aplicatie.
Daca coach-ul numai intreaba si primeste raspunsuri de la nivelul de judecata constienta, el il
poate ajuta pe coachee sa isi structureze gandurile, dar nu probeaza o judecata noua sau un nivel
mai adanc de cunoastere. Cand coachee-ul trebuie sa se opreasca sa gandeasca inainte de a

75
raspunde, constientizarea va fi marita. Coachee-ul incepe sa controleze in profunzimea
constientei sale pentru asi extrage informatii. Este ca si cum el isi examineaza foarte atent
sertarul cu trairi interioare ca sa gaseasca raspunsul. Odata gasit, aceasta noua judecata devine
constienta, si coachee-ul este propulsat de ea.

Detinem masura controlului asupra a ceea ce cunoastem insa suntem controlati de ceea ce nu
cunoastem.
Un coach bun va fi inclinat sa urmareasca interesul sau sirul gandurilor unui coachee, in paralel
monitorizand cum acestea se incadreaza in ansamblul subiectului. Cand coachee-ul da semne sa
abandoneze unele aspecte ale problemei, coach-ul trebuie sa abordeze orice considera ca a fost
omis. Daca coachee-ul pare sa se fi indepartat prea mult de la subiect, o intrebare ca “ In ce fel
aceasta are legatura cu problema ?” il readuce la subiect sau il determina sa destainuie elemente
noi care au determinat indepartarea de subiect. Ambele cazuri ii permit sa controleze procesul.
Urmarind sirul de idei al coachee-ului, in loc sa le sustina pe ale lui, coach-ul castiga increderea
coachee-ului, deoarece se respecta interesul si nevoile acestiua.
De exemplu intr-un context de afaceri, un manager general, doreste sa investigeze si sa rezolve
aparitia unei probleme in departamentul unui colaborator. Daca ridica problema in direct, este
posibil ca el sa se simta amenintat si sa devina defensiv. Daca totusi se intampla asa, descrierea
asupra a ceea ce s-a intamplat va fi distorsionata astfel incat sa faca lucrurile sa para mai bune
decat sunt. Insa, daca il lasa pe el sa conduca discutia, va ajunge el la problema pe care
managerul general doreste sa o rezolve. La inceput mai putin, dar daca manageul general sta
calm si reuseste (mai putin intalnit) sa isi „inghita limba” colaboratorul incepe sa se simta in
siguranta astfel incat va aduce problema in discutie din proprie initiativa.

Cand un subordonat incepe sa il priveasca pe manager ca un sprijin si nu ca o amenintare, abia

atunci va fi dispus sa aduca in discutie problemele lui. Numai atunci poate avea loc o analiza
onesta si dialogul devine posibil ceea ce conduce la o rezolvare rapida.

Cultura blamului, care domina mediul de afaceri lucreaza impotriva acestuia, genereaza
“sindromul falsei realitati” sau “Iti spun ce cred eu ca vrei sa auzi, sau ce ma tine departe de
necazuri”.
Astfel de situati conduc la corectii bazate pe false realitati. Managerul istet incepe investigarea
de la general si preia in conversatie elemente ce vin de la coachee stabilind astfel acreditarea
sprijinului in detrimentul starii de amenintare.

Problemele trebuiesc abordate la nivelele inferioare celor la care se arata, pentru a fi eliminate
permanent.

76
In majoritatea cazurilor de coaching in afaceri, REALITATEA se va referi la fapte si va refleta
incidentele aparute, masurile luate, obstacolele care trebuiesc depasite, resursele si oamenii
disponibili, etc. - lucruri ce sunt aduse din aintiri. Oricum daca coachee-ul invata o abilitate
fizica, cum ar fi manuirea unei unelte necesare activitatii lui, de la o locomotiva la o raceta de
tennis, coaching-ul va fi concentrat pe simturi: tactil, vaz, auz.
Simturile sunt un aspect al constientei de sine. Un alt aspect sunt emotiile care au o importanta
aparte in problemele interpersonale la serviciu ca de altfel si in alte medii.
Se pot utiliza intrebari ca cele de mai jos:
 Ce simti cand ti s-a ordonat brusc sa vii in biroul sefului ?
 Cu ce emotii ai ramas in urma recentei etape de disponibilizari ?
 De ce crezi ca iti este frica ?
 Unde in corpul tau simti tensiunea ?
 In ce fel ti se inhiba potentialul ?
 Care este sentimentul predominant cand stii ca ai facut o treaba buna ?
 Imi poti da o evaluare pe o scara de la unu la zece despre nivelul tau de incredere in
abilitatea ta de a avea o prezentare buna in aceasta dupa amiaza?

Constiinta de sine trebuie sa devina support al gandirii si atitudinilor noastre la un moment dat, si
asupra acelora care in mod normal, noi, avem un acces mai putin constient. Fiecare aducem cu
noi chiar din copilarie, convingeri nestramutate, credinte si opinii care ne vor afecta perceptiile si
relatiile cu altii. Daca esuam sa constientizam existenta si sa compensam efectele lor, sensul
realitatii va fi distorsionat de acest bagaj.
Exista o interconectivitatea dintre corp si minte. Majoritatea gandurilor poarta cu ele emotii;
toate aceste emotii sunt reflectate de catre corp, senzatiile corpului adeseori declanseaza ganduri.
Stresul permanent de exemplu, poate fi redus identificand tensiunile corpului; evocand
constientizarea sentimentelor care alimenteaza suprasolicitarea prin descoperirea atitudinilor
mentale asa cum este perfectionismul.
Un coach este constient de faptul ca poate patrunde mai mult, decat a anticipat, in agenda
ascunsa a coachee-ului.
Aceasta este natura coaching-ului: abordeaza cauza, nu numai simptonul. Coaching-ul poate fi
mai solicitant decat vorbele de spirit din discutiile interpersonale de la birou asupra directivelor,
dar ofera mult mai mult in materie de rezultate.
Diferenta intre coaching si consilliere este ca in timp ce coaching-ul este proactiv, consilierea
este o actiune reactiva. Pe de alta parte coaching-ul se adreseaza problemelor legate concret de
locul de munca.

77
Intrebarile privind in special realitate trebuie sa urmareasca cerintele enumarate mai mai sus.
Iata-le aici sintetizate cu termeni usor diferiti:
 Solicitarea unui raspuns este essential sa il oblige pe coachee sa gandeasca, sa
examineze, sa priveasca, sa simta, sa fie angajat.
 Intrebarile trebuie sa conduca la concentrarea maxima pentru a se obtine detaliul unei
informatii de inalta calitate.
 Raspunsurile privitoarea la realitate trebuie sa fie descriptive si judecative astfel incat sa
asigure onestitate si acuratete.
 Calitatea si frecventa raspunsurile trebuie sa fie de asa natura incat sa confere coach-ului
un feed back ciclic.

In coaching-ul din aceasta faza de identificare a REALITATII intreabarile trebuie sa fie initiate
de interogativele CE, CAND, UNDE, CINE si CAT DE MULT.
CUM si DE CE ar trebui sa fie utilizate numai trecator sau cand alta formulare nu conduce la
rezultatul scontat. Cele doua invita la analiza si opinie, la fel ca si defensivitate oriunde
interogarile cauta fapte. In faza de REALITATE a coaching-ului este importanta determinarea
faptelor. Coach-ii trebuie sa fie deosebit de ageri, sa asculte si sa observe, sa culeaga toate
indiciile care ii permit sa continue succesiunea intrebarilor.
O intrebare despre REALITATE care de regula aduce valoare este:
- „Ce actiuni ai intreprins in lagatura cu ................ pana acum ?” urmata apoi de: - „Si care au
fost efectele in urma acestei actiuni ?”
Aceastea servesc sa puna in evidenta valoarea actiunii, si diferenta intre a actiona si a gandi
reritor la problema in discutie. De veacuri, oamenii sau gandit la probleme, la ceea ce au facut in
legatura cu ele, si au constatat ca de fapt nu au actionat de loc.
Este surprinzator cat de des prin intermediul investigarii amanuntite a REALITATII se pot ivi
solutii chiar inainte de parcurgerea pasilor trei (OPTIONS) si patru (WILL). Pe parcursul
primelor doua etape (OBIECTIVE si REALITATE) deseori se creaza momente de “EVRIKA”
ca urmarea a identificarii solutiei. Aceasta este posibil daca coach-ul se concentreaza suficient
asupra pasilor OBIECTIVE si REALITATE si rezista tentatiei sa se grabeasca sa treaca
prematur la pasul urmator OPTIUNI.

Pasul 3. CARE SUNT OPTIUNILE ?

Scopul pasului OPTIUNI nu este de a gasi raspunsul “corect“ ci acela de a creea o lista cu cat
mai multe cai de actiune alternative pe cat posibil. Numarul optiunilor preconizate este mai

78
important in aceasta faza decat calitatea sau fezabilitatea oricareia dintre ele. Procesul de
stimulare a creierului de a genera cat mai multe optiuni este la fel de valoroas ca si lista
optiunilor in sine deoarece determina esenta activitatii creative. Din aceasta baza larga a
posibilitatilor creative se vor alege pasii de actiune specifici. Daca preferintele, cenzura,
ridicolul, obstacolele sau nevoia de acuratete din timpul procesului de elaborare nu sunt
eliminate, contributiile potentiale se vor pierde si optiunile vor fi limitate ca numar.

Maximizarea optiunilor
Coach-ul va face tot ce poate sa extraga aceste optiuni de la coachee sau de la echipa pe care o
conduce. Pentru asta el trebuie sa creeze un mediu in care participantii se vor simti in destula
siguranta sa isi exprime gandurile si ideile fara inhibitii sau frica de judecata din partea coach-
ului sau a altora. Toate contributiile, oricat de prostesti in aparenta, trebuiesc notate, de obicei de
catre coach, in cazul in care contin germenele unei idei care duce la o semnificatie in lumina
sugestiilor ulterioare.

Presupunerile negatve
Unul din factorii care restrictioneaza generarea de solutii creative in probleme de afaceri sau
probleme de dezvoltare personala sunt presupunerile implicite pe care le caram, multe de care
nici nu suntem constienti. De exemplu:

 Nu poate fi facut
 Nu poate fi facut asa
 Ei niciodata nu vor fi de acord cu asta
 Sigur costa prea mult
 Nu ne permite timpul
 Competitia trebuie sa se fi gandit deja la o solutie asemanatoare

Si sunt multe altele. De notat ca toate contin ceva negativ sau conduc la renuntare. Un manager
bun coach va invita pe colaboratorii lui sa se intrebe “ Ce ar fi daca..’ De exemplu:

 Ce ar fi fost daca exista un buget sufficient de mare?

 Ce-ar fi fost daca se dispunea mai mult personal ?
 Ce-ar fi fost daca cunosteai raspunsul ? Cum ar fi fost ?
 Daca nu ar existat acest obstacol, Ce ai fi facut atunci ?

Prin acest process, care temporar evita cenzura unei minti rationale, ganduri mult mai creative

79
vor fi dezlantuite si poate se va vedea ca obstacolul este mai putin insurmontabil decat s-a crezut
mereu. Exista posibilitatea ca un alt mebru al echipei sa cunoasca o cale de ocolire a acelui
obstacol, asadar imposibilul devine posibil prin contributiile combinate a mai mult de o persoana
si asta poate conduce la dezvoltarea pozitiva a relatiilor din echipa.
Sortarea optiunilor
Beneficii si costuri. Odata ce este generata o lista cuprinzatoare, faza a patra (WILL)
ACTIUNE a procesului de coaching devine o simpla problema de alegere a celei mai bune
solutii/actiuni dintr-un pachet generos. Oricum, in probleme mai complexe din mediul afacerilor,
poate fi necesar sa se reexamineze lista notand beneficiile si costurile la fiecare dintre ele.
Aceasta poate fi facuta din nou prin coaching, si aici exista un amestec de inca doua idei care
concura catre optim. Aici, are succes metoda de a-i solicita cloaboratorului/coachee sa evalueze
fiecare optiune pe o scara de la 1 la 10.
Impulsul de la coach. Ce face coach-ul daca are cunostinte, maiestrie si experienta cu privire la
problema in cauza iar colaboratorul/coachee-ul nu reuseste sa elaboreze solutia evidenta ? In ce
stadiu ar trebui coach-ul sa ofere experienta lui ? Categoric cand observa ca coachee-ul a epuizat
toate posibilitatile. Dar cum poate el sa dea inputul sau si totusi sa nu submineze simtul de
proprietate al ideii al coachee-ului ? Spunand simplu: Ar mai exista inca doua optiuni posibile.
Doresti sa le stii ?” Foarte putini colaboratori/coachee-i vor spune NU ! dar tot atat de bine ei l-
ar putea ruga pe managerul coach sa astepte pana ei termina de parcurs sirul ratiunii lor. Oricaror
sugestii date de manager/coach ar trebui sa li se acorde aceeasi importanta ca si celorlalte
OPTIUNI.

Aplicarea optiunilor

In lista OPTIUNILOR, ierarhia subconstietului (lucrurile mai importante vin primele) de regula
influenteaza ordinea pe verticala dar poate fi evitata scriindu-le la intamplare pe o hartie in
maniera in care specialistul de cuvinte incrucisate rezolva o anagrama.

Pasul 4. ACTIUNEA sau CE ESTE DE FACUT ?

Vremea deciziei si vremea pentru precizie
Scopul acestei faze finale a unei sesiuni decoaching este de a transforma o discutie intr-o decizie.
Reprezinta constructia unui plan de bataie pentru a ajunge la conformitate cu o cerinta care a fost
clar specificata, pe baza careia a fost foarte bine supravegheata si utilizand cea mai vasta alegere
a materialelor de constructie.
Setul de intrebari pentru pasul “WILL“ (ACTIUNE) sunt universal aplicabile in majoritarea
sesiunilor de coaching. Desigur, managerul coach va adauga un subset de intrebari pentru a
clarifica fiecare din aceste puncte dar principalele intrebari formeaza osatura acestei faze.

80
Cererile unui manager autocrat sunt intotdeauna indeplinite cu o resemnare tacuta, rezistenta sau
cu tenta de respingere, idiferent de cat de diplomatic sunt exprimate. Un manager coach, pe de
alta parte poate aduce un surprizator grad de precizie in aceasta faza a intrebarilor dar activand
vointa colaboratorului/coachee-ului. Coachee-ul intotdeauna tinde sa mentina
apartenenta/proprietatea ideiii sale chiar daca decizia este de a nu actiona, si de aceea, ei nu se
vor simti oprimati de intrebarile mai dificile.

Acum ne vom concentra pe valoarea obiectivului si la cea mai buna metoda de a pune fiecare din
aceste intrebari.
Ce ai de gand sa intreprinzi ? Aceasta intrebare este chiar disctincta de „Ce ai putea face?”,
„La ce te gandesti sa faci ?” sau „Care din acestea le preferi ?”. Nici una din astea nu implica o
decizie ferma. Odata ce un coach a intrebat cu o voce clara, simpla, sugerand astfel ca este
momentul deciziei, el poate urma cu o intrebare de felul „Pe baza carei alternative vei actiona ?”
In majoritatea cazurilor planul de actiune va contine mai mult de o optiune sau parti de optiuni
combinate.
Optiunile au fost doar usor definite. Acum este timpul ca coach-ul sa puna intrebari care sa
clarifice detaliile optiunilor alese. De departe cea mai importanta dintre acestea este: „Cand ai
de gand sa faci asta ?” fiind si cel mai greu de raspuns. Toti avem idei marete despre cum dorim
sa facem sau cum urmeaza sa facem, dar mai trebuie sa transformam in realitate prin stabilirea
unui grafic de timp; un raspuns de genul: candva, anul urmator este neproductiv. Daca dorim ca
ceea ce ne-am propus sa se intample, atunci timpul trebuie sa fie programt extreme de bine.
Aceasta actiune va conduce la realizarea obiectivului propus/agreat ?
Acum ca s-a stabilit o actiune si un cadru de timp, este important ca inainte de a trece mai
departe sa verificam daca decizia luata conduce la realizarea atat a obiectivului sesiunii de
coaching cat si la obiectivul stabilit si agreat initial. Fara aceasta verificare coachee-ul poate
considera ca a „hoinarit” mult timp departe de directia cea buna. Daca aceasta s-a intamplat este
important sa nu va grabiti sa schimbati actiunea si sa verificati daca nu cumva trebuie schimbat
obiectivul identificat, definit si agreat initial.
La acest pas se mai pot utiliza si urmatoarele intrebari, in functie de complexitatea obiectivului,
durata necesara realizarii acestuia, factorii care ar putea genera intarzieri.
Ce obstacole poti intalni pe drum ? este important sa pregatiti pentru si evitarea oricarei
circumstante care ar putea sa apara si sa afecteze finalizarea executiei actiunii.
Cine trebuie sa stie despre aceasta actiune ? Foarte frecventa in afaceri; daca actiune implica
modificari de planificare trebuie instiintati membrii echipei care sunt implicati in derularea
actiunii.
De ce support ai nevoie ? sau Eu cu ce te pot ajuta ? Suportul poate veni in multe forme
diferite. Ar putea insemna un aranjament pentru resurse externe, sau poate fi atat de simplu ca

81
informarea unui coleg despre actiunea ce urmeaza a fi intreprinsa.
Cum si cand vei obtine suportul ? Nu este bine sa vrei ajutorul cuiva si sa nu faci pasii necesari
sa il obtii. Aici managerul coach trebuie sa insiste pana cand actiunile sunt clare si sigure.
Ce alte consideratii ai ? Aceasta este o intrebare capcana necesara deoarece
colaboratorul/coachee-ul sa nu poata sustine ca managerul a omis ceva. Este sarcina atat a
managerului cat si a colaboratorului sa se asigure ca nimic nu a fost e neglijat.
Evalueaza pe o scara de la 1 la 10 gradul de siguranta ca se va duce la bun sfarsit actiunile
agreate. Aceasta nu este o evaluare a certitudinii ca rezultatul chiar se intampla. Este o evaluare a
intentiei colaboratorului de asi indeplini sarcina pe care sia propus-o.
Ce te impiedica sa evaluezi cu 10 ? Daca ati evaluat personal mai putin de 8, cum pot reduce
din sarcina sau extinderea termenului de executie astfel incat sa conduca la cresterea evaluarii
mai mult de 8. O evaluare sub 8 reperzinta de regula neincrederea colaboratorului ca va finaliza
actiunea cu scces.
Asta nu este o sabotare a executiei asa cum ar parea, dar experienta a araat ca cel a carui rata este
sub 8, singur va ceda. Oricum cand ne confruntam ,cu posibilitatea de a avea un esec, coachee-ul
poate dintr-o data sa gaseasca motivarea necesara.
Majoritatea dintre noi suntem familiari cu lucrurile care tot apar pe lista noastra de sarcini, ca
sunt la servici sau treburi necesare in jurul casei. Lista noastra este asa de incalcita ca eventual o
vom rescrie, si aceleasi cateva lucruri continua sa fie copiate din nou. In timp incepem sa ne
simtim vinovati dar nu se intampla nimic. „Cum se intampla ca niciodata nu termin ?” ne
plangem noi. Lista nostra cu treburi incomplete este evidenta noastra asupra esecurilor. Ei bine,
daca tot nu faci nimic , taie-o de pe lista. Si daca vrei sa mai ai success vreodata, nu pune pe lista
pe ceva ce nu intentionezi sa duci la bun sfarsit !
De reamintit ca coaching-ul tinteste sa construiasca si sa mentina increderea de sine a coachee-
ului. De aceea trebuie ca oameniii sa participe la sesiuni de coaching atat pentru binele lor cat si
pentru binele companiei.

Concluziile aspra sectiunii e coaching

In acest punct ciclul de coaching se incheie dar este la latitudinea managerul coach sa inmaneze
colaboratorului un sumar scris clar si exact asupra pasilor agreeati si raspunsurile sale la toate
intrebarile din etapa WILL (ACTIUNE).
Este important la finele tuturor discutiilor – sesiunilor de coaching – colaboratorul sa
constientizeze capacitatile lui pentru realizarea obiectivului stabilit la inceput. Aceasta serveste
ca perceptia sa sa fie ca el conteaza si sa ii genereze increderea in sine. In momentul in care el
devine increzator atunci obiectivul va fi atins

82
Atibutele unui manager bun coach
„Un manager trebuie sa fie competent prin suport nu prin amenintare”
John Whitmore
Ca reactie la intrebarile managerului coach colaboratorii devin constineti de fiecare aspect al
sarcinii si al actiunilor necesare a fi intreprinse.
Ascultand raspunsurile la intrebarile de pe durata procesului de coaching, managerul
interpreteaza nu numai planul de actiune ci si gandirea care conduce la acesta.
Coachingul confera managerului un control real iar colaboratorului o reponsabilitate reala; nici
controlul nici responsabilitatea nefiind iluzorii.
Managerii au de ales a juca rolul “boss-ului” sau al cocch-ului ; diferentele fiind mentionate mai
jos.

BOSS sau COACH

Vorbeste mult Asculta mult

Spune Intreaba
Rezolva Previne
Presupune Explora, cerceteaza
Cauta sa controleze Cauta sa se implice
Ordona Provoaca
Lucreaza asupra Munceste cu
Pune produsul primul Pune procesul primul
Vrea motive Cauta resultate
Invinuieste Preia responsabilitatea
Este distant Creaza contact

Cei care vor ca subordonatii si colegii lor sa se schimbe trebuie sa fie gate sa-si analizeze si sa-
si schimbe propriul comportament, metodele de lucru si atitudinile proprii.
Un manager bun coach este pozitiv, entuziast, suportiv, increzator in oameni, concentrat, fixat pe
scopuri, foarte bun cunoscator, observator , respectuos, rabdator, clar, curajos .
Un manager bun choach este pozitiv. Sarcina unui manager nu este de a corecta greseli, de a
identifica defecte si de a stabili vinovatii. Din contra, traba lui este de a atinge obiectivele prin
indrumarea colaboratorilor pentru performata.
Un manager bun coach este entuziast. Ca si conducator el da tonul. Atitudinea lui impune.
Aduce energie pozitiva de fiecare data. Nu adopta o atitudine “ rece “.
Un manager bun coach este suportiv.
Pentru a conduce, trebuie sa slujesti, anticipand nevoile si sa previ aparitia problemelelor.

83
Un manager bun coach este suportiv. A fi suportiv inseamna mai mult decat a da un cuvant
incurajator si o bataie pe umar. Ca si coach managerul le da colaboratorilor ceea ce au nevoie
pentru a-si face treaba bine, incluzand unelte, timp, instructie, reaspunsuri la intrebari si protectie
impotriva interferentelor din afara.

Un manager bun choach este increzator. Se asteapta ca colaboratorii sa fie infailibili, sa isi
faca treaba la timp si fara greseli ? Desigur. Toti fac greseli. Angajatii au crize personale care
interfereaza cu munca lor. Ei au zile bune si altele nu asa bune, zile in care ating eficienta altele
cand aluneca in latenta. Membrii echipei sunt oameni, o caracteristica care o impart cu coach-ul
lor.

Un manager bun choach este concentrat. Tentatia poate fi coplesitoare. In timp ce angajatul
ajunge in biroul managerului pentru o discutie pe o problema curenta de performanta, de ce sa nu
abordeze si alte probleme ce sunt in vedere de mai mult timp. Nu este indicat. Bietul angajat nu
trebuie ghidat intr-un tur al “Ororilor Personale”.
Comunicarea efectiva este specifica si concentrata. Se trateaza in particular. Mentine problema
administrabila. Est mai aproape de rezultat daca angajatul iese din biroul sau concentrat sa resolve
problema abordata.

Un manager bun coach este orientat spre obiective. “De ce vrea ea sa fac asta?” Daca lasi
angajatii sa cantareasca intrebarea dupa ce le-ai explicat sarcina, nu ai facut decat pe jumatate
treaba. Li s-a dat numai “ CE” nu si “ DE CE “
Sarcinile trebuie bazate pe obiective clare si definibile. Leaga sarcini specifice de aceste obiective.
Comunica aceste obiective persoanelor care in fapt se ocupa de ele.

Un conducator eficient este capabil sa se orienteze catre rolul adecvat fiecarei situatii : lider –
cand promoveaza imaginea organizatiei prin prisma strategiei, manager – cand isi asuma
responsabilitatea implementarii strategiei , consultant – in relatiile cu clientii tratandu-i ca pe
niste parteneri si, nu in ultimul rand, coach – pentru echipa cu care lucreaza, prin stabilirea
asteparilor, motivarea si sprijinirea dezvoltarii individuale.

Una din definitii caracterizeaza managementul ca „arta conducatorilor de a realiza unele

lucruri folosind eforturile altor oameni”, insa aceasta arta trebuie orientata astfel incat
talentul acelor oameni sa fie convertit in performanta

Feedback
Cel mai rau feedback este personal si de judecata.

84
 Cel mai eficient este subiectiv si explicativ.
Pana acum am considerat coachingul un instrument de adresare a problemelor existente, de
planificare, de rezolvare a problemelor, de privire generala, de dezvoltare a abilitatilor, si am
considerat un context mai larg al intelegerii si scopului la munca.
In continuare vom prezenta o cale de folosire a coachingului pentru a da feedback, si pentru
evaluare si dezvoltare de sine si a echipei.Putem identifica cinci nivele de feedback care se
folosesc in mod obisnut. Sunt ilustrate mai jos in ordine de la A, cel mai putin ajutator, la E, cel
mai productiv si singurul din cinci care promoveaza invatarea majorasi beneficiile performantei.
Celelalte patru puncte produc in cel mai bun caz imbunatatiri minime pe termen scurt, si in cel
mai rau caz declina mai departe in performanta si respectul de sine. Primele patru sunt folosite
intelept in cercurile de afaceri si la prima privire par rezonabile – sunt asa, pana cand sau daca nu
sunt examinate cu atentie.
A. Exclamatia managerului: „Esti nefolositor !”
Aceasta este o critica personalizata care devasteaza respectul de sine si increderea si
este legat sa faca performanta viitorului si mai rea. Nu contine nimic folositor.
B. Interventia managerului: „Acest raport este nefolositor”.
Acest comentariu de judecata despre raport, nu despre persoana, dauneaza de asemenea
respectului de sine al celui in cauza, desi mai putin rau, dar inca nu asigura nicio
informatie pe care autorul o poate corecta.
C. Interventia managerului: „Continutul raportului tau a fost clar si concis, dar traseul si
presentarea au fost prea slabe pentru targetul cititorilor.”
Aceasta evita critica si asigura performerul cu ceva informatie cu care sa actioneze, dar
insuficiente detalii si nu genereaza dreptul de proprietate.
D. Interventia managerului: „Ce parere ai despre acest raport ?”
Performerul are acum drept de proprietate, dar este probabil sa dea un non-raspuns
precum „Buna”, sau sa faca o judecata de valoare a muncii cum ar fi „Super” sau
„Groaznic”, mai degraba decat o descriere folositoare.
E. Interventiile managerului: „Care este scopul esential al raportului tau ?” „In ce masura
crezi ca acest proiect realizeaza scopul ?” „Care sunt celelate puncte pe care vrei sa le
accentuezi ?” „Pe cine vezi ca target al cititorului ?” ’etc.
Ca raspuns la o serie de intrebari ca acestea, performerul/cel care invata da o descriere
detaliata, obiectiva a raportului si a gandirii din spatele acestuia.

85
De ce forma de feedback ilustrata la punctul E accelereaza dramatic invatarea si imbunatateste
performanta ? Doar punctul E intruneste cele mai bune criterii de coaching. Pentru a raspunde la
intrebarile managerului de la punctul E, performerul este obligat sa isi puna la treaba creierul si
sa se implice. Trebuie sa isi revina si sa isi formuleze gandurile inainte sa articuleze
raspunsurile. Aceasta este CONSTIINTA. Il ajuta sa invete cum sa isi evalueze propria munca si
drept urmare sa devina mai increzator in sine. In acest fel el isi „controleaza” atat performanta
cat si propria evaluare despre aceasta. Aceasta este RESPONSABILITATEA. Cand acesti doi
factori sunt optimizati, apare invatarea. Invers, daca managerul ii spune doar opinia lui
performerului, angajamentul actual al creierului performerului este probabil sa fie minim, nu
exista drept de proprietate si nicio intentie din partea managerului de a masura ceea ce a fost
asimilat.
Utilizarea terminologiei mai degraba descriptive decat de judecata, fie de catre performer, cum
e vazut la punctul E, sau de catre manager, cum e la punctul C, evita evocarea defensivei
performerului. Defensiva trebuie evitata deoarece, cand este prezenta, adevarul/realitatea devin
inabusite in scuze si justificari inexacte, care chiar pot fi crezute de catre manager si de
performer si care nu stau la baza imbunatatirii performantei. Totusi, in interventia C, la fel ca si
la A si B, managerul detine proprietatea atat pe evaluare cat si pe corectie, asa ca invatarea pentru
viitor este minimizata corespunzator. Poate fi apreciat ca interventiile A-D se abat putin de la
ideal; cu toate acestea ele sunt cele mai frecvent folosite in afaceri.
Cum sa dai feedback fara sa ranesti
Cum sa dai feedback, in special, cum sa dai feedback negativ.

Feedbackul are doar cateva chei simple pe care daca le stapanesti ai sanse mari sa iti
imbunatatesti relatiile cu ceilalti, acasa sau la serviciu.Feedback-ul este sensibil pentru ca in
numeroase ocazii este generator de frustrare, atat din partea celui care il primeste cat si din
partea celui care il da.

De exemplu, daca un coleg de serviciu intarzie mereu, iar asta te impiedica pe tine sa iti
desfasori activitatea, probabil ca vei dori sa ii oferi feedback. Tu simti frustrare pentru ca
situatia persista, iar el ar putea sa simta frustrare pentru ca nu i se pare normal ca tu faci „caz”
ca intarzie „cateva minute”.

Conform DEX, FEEDBACK insemna retroactiune ce se manifesta la nivelul a diferite sisteme

(biologice, tehnice etc.) in scopul mentinerii stabilitatii si echilibrului lor fata de influente
exterioare. Cu alte cuvinte, dai feedback pentru ca vrei sa pastrezi echilibrul intre ce doresti si
ceea ce se intampla de fapt.

86
Daca esti manager si folosesti constructiv feedback-ul cu subordonatii tai, mare parte din
problemele de eficienta dispar.

Exista mai multe tehnici pentru a face acest lucru, fiecare cu avantajele si dezavantajele sale. Pe
langa tehnica feedbackului in sine foarte importanta este atitudinea cu care este bine sa pornesti
atunci cand dai feedback si la modul in care este bine sa initiezi feedback-ul.

Asteptarile tale influenteaza... totul

In psihologia persuasiunii exista un principiu fundamental numit legea asteptarii. Practic, legea
asteptarii spune: Comportamentele pe care le asteptam din partea celorlalti au sanse mai mari
sa se manifeste in realitate. Atunci cand crezi (esti aproape sigur) ca „clientul” va cumpara de
la tine, cel mai probabil o va si face.

Atunci cand oferi feedback, te angajezi de fapt intr-un proces de persuasiune (convingere), prin
care sa il determini pe interlocutor sa accepte ceea ce ii spui. Daca te astepti ca mesajul tau va fi
respins, atunci tonul si gesturile tale ar putea sa tradeze aceasta nesiguranta. Practic,
interlocutorul nu va face decat sa iti confirme asteptarile respingand feedback-ul.

De aceea, este foarte important sa te intrebi cu sinceritate inainte de a da feedback: Cred ca va

primi acest feedback?

Daca raspunsul este afirmativ, mergi mai departe. Daca este negativ, gandeste-te cum ai putea sa
formulezi feedback-ul pentru ca sansele de a fi acceptat sa fie maxime.

Iata in continuare doua instrumente utile pentru acest scop:

Am o sugestie... Ai vrea sa o auzi?
O metoda foarte simpla prin care ai putea sa captezi atentia celuilalt si sa il motivezi sa iti asculte
feedbackul este urmatoarea: Foloseste formula: „Am o sugestie,…. Ai vrea sa o auzi ?”
Sunt foarte rare cazurile in care raspunsul va fi NU si oricum, daca primesti un raspuns negativ
poti fi sigur ca feedbackul ar fi fost respins. Pe de alta parte, atunci cand spune DA interlocutorul
se implica activ in procesul primirii de feedback, ceea ce creste foarte mult sansele sa il si ia in
considerare.
Vaccin pentru feedback
O alta tehnica eficienta este vaccinarea interlocutorului pentru boala numita ingrijorare.
In filmul Iluzionistul atrage atentia urmatoarea scena:

87
Seful potitiei il intalneste pe iluzionist (personajul principal) pentru a ii pune cateva intrebari
incomode in legatura cu actiunile lui. Scena se petrece intr-un restaurant, iar iluzionistul este
„invitat” la masa de catre aghiotantii sefului politiei.

Modul in care seful politiei deschide discutia mi se pare foarte interesant:

- Ceea ce vreau sa te intreb s-ar putea sa ti se para cinic, dar te asigur ca nu este. Este o
intrebare chiar foarte prieteneasca. Te-ai intalnit cu X ieri la ora 16?

Desi aceasta introducere nu se refera la un feedback, ci la un „interogatoriu”, ea este relevanta

pentru modul in care multi dintre noi reactionam atunci cand primim feedback.

Ti s-a intamplat vreodata sa te simti „tras la raspundere” de cineva „plin de bune intentii”?
Formula de mai sus poate sa diminueze acest efect.

Atunci cand un salariat aude de la un sef formula: „Vreau sa iti dau un feedback!”, in mintea lui
se deruleaza scenarii nu prea placute. In dialogul interior al receptorului pot aparea propozitii de
genul: „Iar ma critica!”, „Oare cu ce am gresit!”, etc.

Pentru a „vaccina” primitorul feedbackului contra acestor ganduri negre, ar fi de dorit sa

folosesti o abordare similara cu cea din film.

Exemple: Ceea ce vreau sa iti spun ar putea sa sune ca o critica, dar te asigur ca nu este. Intentia
mea este sa iti dau o sugestie...

Sau

As vrea sa iti spun ceva ce ar putea sa te ajute in munca ta. Stiu ca ar putea sa ti se para
nerelevant (cinic), dar te asigur ca intentia mea este sa iti fie de folos... Vrei sa asculti ce am de
spus?

In al doilea caz s-a combinat si prima „tehnica” pe care descris mai sus. Practic, te poti juca cu
mai multe formule lingvistice pentru deschiderea dialogului. Ideea nu este sa urmezi tehnicile de
mai sus cu precizie, ci sa le surprinzi esenta.

Motivul esential pentru care este bine sa initiezi cu multa grija feedbackul este sensibilitatea
majoritatii oamenilor atunci cand il primesc. Undeva in interiorul nostru putem fi foarte sensibili
atunci cand primim o critica (pardon...... feedback...)

88
Din pacate, aceasta sensibilitate ne priveaza de lectii importante care odata puse in aplicare ar
putea fi foarte utile.

De aceea, incepe cu ceea ce stapanesti mai usor – propria ta comunicare. In loc sa le pretinzi
celorlalti sa iti dea feedback bun, incepe prin a oferi feedback care sa previna atitudinea
defensiva a receptorului.

Feedback-ul din partea noastra cat si din partea celorlalti este vital pentru invatare si
imbunatatirea performantei.

Acest feedback trebuie sa acopere atat rezultatele actiunii cat si procesul de actiune insusi.

Calitatea intrebarilor va determina calitatea feedforward sau a planificarii.

’Cine va lua in considerare acest lucru?’ ’Cat esti de increzator ca vei completa acesta la timp?’
’Pe care element nu esti sigur?’ ’Care ar putea fi obstacolele in realizarea proiectului?’ ’Cand il
poti termina?’ Toate aceste intrebari genereaza responsabilitate si drept de proprietate, insa pot
naste de asemenea constiinta altor factori.

Bibliografie:

- Suport de curs „COCHING PRACTIC” - AGPV Bucuresti

- „ESSENTIAL COACHING TOOLS” – Coaching U, Inc.
- „The COACHING MANAGER” – James M. Hunt & Joseph R. Weintraub
- „The BUSINESS COACHING TOOLKIT” – Stephen G. Fayrley & Bill Zipp
- „METODA GROW” – tradusa integral din „COACHING for PERFORMANCE – John
Withmore

89