Sunteți pe pagina 1din 89

MANAGER

DE
INOVARE

2018
CUPRINS

CAPITOLUL 1
1 CREATIVITATEA ÎN FIRMĂ
1.1. Atitudinile creatoare şi motivaţia
1.2.Motivaţia
1.3.Tehnici de creativitate
1.4.Tehnici de creativitate de grup
1.5. Tehnici de creativitate individuală
1.6.Avantajele metodelor şi tehnicilor de stimulare a creativităţii

CAPITOLUL 2
2 ELEMENTELE ESENŢIALE ALE INOVĂRII
2.1. Omul inovant
2.2. Sursele potenţiale ale inovării
2.2.1. Cele 7 surse ale lui Peter Drucker
2.2.2. Sursele lui J.Brustail şi F. Frery
2.3. Clasificări ale inovaţiilor
2.4. Inovarea de produs
2.5. Inovarea de proces
2.6. Tipuri de inovare în funcţie de intensitatea schimbării

CAPITOLUL 3
3 INOVAREA ÎN FIRMĂ
3.1.Analiza P.E.S.T.
3.2.Raportul între întreprindere şi inovare
3.3. Intrarea pe o piaţă nouă
3.4.Personalitatea (imaginea) firmei
3.5. Analiza potenţialului tehnologic al unei întreprinderi

CAPITOLUL 4
4 STAGIILE TEHNOLOGICE
4.1.Definirea noţiunii de tehnologie
4.2.Clasificarea proceselor tehnologice şi a tehnologiilor
4.3. Clasificarea tehnologiilor după regimul de lucru
4.4. Clasificarea tehnologiilor după tipul transformărilor
4.5. Clasificări ale tehnologiilor după criterii economice
4.6. Strategia tehnologică a firmei
4.7. Modelul B.C.C.A. de valorificare a tehnologiilor
4.8. Modalităţi de procurare a tehnologiilor
2
CAPITOLUL 5
5 INOVAREA ŞI CALITATEA PRODUSELOR
5.1.Reproiectarea produselor
5.2. Metoda Q.F.D. (House of quality) - Quality Function Deployment
5.3. Metoda Zero – defecte
5.4.Calitatea totală

CAPITOLUL 6
TENDINŢE DE SCHIMBARE ÎN LUMEA
6 ACTUALĂ
6.1.Noi ramuri ale economiei mondiale
6.2.Informatica
6.3.Fabricarea de materiale noi
6.4.Biotehnologiile
6.5.Cererea de produse personalizate
6.6.Noi dendinţe în viaţa produselor
6.7.Problema protecţiei mediului
BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL 1
CREATIVITATEA ÎN FIRMĂ

3
Cele mai multe dintre cercetările actuale privind creativitatea sunt orientate spredomeniul
ştiinţific şi tehnic. Termenul de creativitate a fost introdus de G.W. Allport, în
1938, în urma înţelegerii faptului că substratul psihic al creaţiei este ireductibil la aptitudini şi
presupune o dispoziţie generală a personalităţii spre nou, o anumită organizare a proceselor
psihice în sistemul de personalitate. Trăsăturile definitorii pentru creativitate sunt noutatea şi
originalitatea răspunsurilor, ideilor, soluţiilor, comportamentelor. Noutatea se referă la
distanţa în timp a unui produs faţă de cele precedente, în timp ce originalitatea se apreciază prin
raritatea produsului. Rezultă deci că un lucru poate să fie foarte nou, recent, dar poate să aibă un
grad de originalitate redus, comportând doar mici modificări faţă de produsele existente anterior.
Foarte important pentru aprecierea creativităţii este valoarea produselor realizate. Valoarea se
referă la calităţi intrinseci ale produsului, ideii, cât şi la valoarea lui socială. O serie de alte
trăsături sunt implicate creativităţii, dar necesare pentru caracterizarea ei. Este vorba de eficienţa,
productivitatea, utilitatea produselor, ideilor sau soluţiilor noi şi originale. Rezultă, deci, că nu
orice produs al activităţii care este nou şi /sau original este întotdeauna şi creator. Multe
răspunsuri “noi” şi “originale” nu prezintă valoare şi nu corespund cerinţelor obiective sau nu
sunt adecvate realităţii, fapt pentru care ele nu întrunesc calitatea de a fi creative.
Creativitatea reprezintă, deci, capacitatea de a identifica noi legături între elemente (obiecte,
evenimente, legi) aparent fără legătură între ele.
In cadrul creativităţii se disting trei elemente distincte:
 procesul, mecanismul psiho-intelectual ce duce la creaţie;
 produsul, rezultatul activităţii de creaţie;
 subiectul, persoana care crează.
Creativitatea, ca proces, este în esenţă, o combinaţie de elemente cunoscute în cadrul unui nou
aranjament sau a unei noi structuri, imprevizibile şi originale. Elementele cunoscute pot fi:
semne, cuvinte, idei, obiecte materiale, proprietăţi sau atribute ale acestora, procese, imagini
vizuale sau sonore, reprezentări.
Creativitatea ca produs este o noutate cu valoare pentru societate. Ambele atribute sunt
inseparabile, trebuie să fie o noutate şi, pentru a fi luată în consideraţie, trebuie să aibă valoare.
Conform acestei definiţii, în domeniul creativităţii intră descoperirile ştiinţifice şi invenţiile,
alături de teorii ştiinţifice, metode de calcul sau de investigare, programe de calculator,
raţionalizări ale unor procese.
Creativitatea ca subiect reprezintă un ansamblu de factori, aptitudini, comportamente, care
determină un anumit potenţial creativ. De regulă, se face apel la creativitate pentru rezolvarea
problemelor rău sau vag definite, deoarece pentru problemele complet definite există procese
algoritmice cunoscute de rezolvare.
La începutul secolului al XIX-lea se cunoşteau foarte bine trei legi din ştiinţele naturii, şi anume:
(1) un material încălzit puternic devine incandescent (ştiut încă din antichitate) (2) un material
incandescent ţinut în aer se oxidează (Lavoisier, 1789)
(3) metalele şi grafitul conduc curentul electric şi, la trecerea curentului se degajă căldură, în
timp ce oxizii nu au această proprietate (1841).
4
În 1882 un american de geniu, EDISON, a făcut legătura între cele trei elemente aparent fără
prea mare legătură între ele şi a avut ideea de a încinge puternic (1) prin trecerea unui curent
electric (2) un fir de grafit plasat într-un balon vidat pentru a nu se oxida (3) şi a realizat astfel
una din cele mai mari invenţii ale epocii moderne: becul electric. Ulterior, perfecţionările
tehnologice au permis înlocuirea firului de grafit, fragil mecanic, cu firul de wolfram şi au
înlocuit vidul, care niciodată nu era perfect, cu azot, un gaz inert, ambele modificări prelungind
mult viaţa becului, metodă care se foloseşte şi astăzi. Legăturile se stabilesc mai degrabă intuitiv
decât logic şi ele apar de regulă, mai întâi, sub formă de idei. Am putea spune deci că procesul de
creativitate se materializează în generarea de idei cu caracter original, idei creative.
O idee creativă este caracterizată prin următoarele trăsături:
 diferită;
 atipică;
 făcută altfel decât de obicei;
 foarte potrivită scopului;
 genială.
Cu cât are mai multe din aceste trăsături, cu atât şansele ei de succes sunt mai mari. Creativitatea
implică trei paşi:
 selectarea informaţiei, cu alte cuvinte să identifici elementele între care se vor stabili noile
conexiuni. Desigur că nu toţi oamenii învăţaţi sunt şi inventivi, dar inventivii se vor găsi
întotdeauna între aceştia.
Revenind la Edison, considerat de mulţi istorici ai tehnicii ca savantul cel mai inventiv, trebuie
remarcat că toate invenţiile sale (între care, alături de becul electric mai putem cita fonograful
sau microfonul), sunt situate, absolut toate, în acelaşi domeniu: electricitatea, domeniu pe care îl
cunoştea foarte bine. În aceeaşi ordine de idei se mai poate cita un dicton celebru în istoria
ştiinţei, conform căruia “şansa surâde doar celor pregătiţi”.
 realizarea de conexiuni noi (de exemplu, să potriveşti piesele unui puzzle, sau, mai bine, să
obţii o nouă imagine pornind de la puzzle – uri diferite). Aici este probabil că trăsăturile native
ale oamenilor joacă un rol foarte important. În ultimii 50 de ani s-au pus însă la punct aşa
numitele tehnici de creativitate care permit unor oameni obişnuiţi (aşa cum sunt marea
majoritate) să genereze idei creative. (Asupra acestor tehnici de creativitate vom reveni pe larg).
 analiza (să vezi dacă ideea este sau eventual poate fi făcută a fi acceptabilă de către piaţă).
Etapa de analiză este esenţială deoarece o idee, oricât de originală, nu poate fi niciodată
valorificată imediat ca atare, ea trebuie analizată, dezvoltată, ceea ce presupune timp şi efort.
Este, de aceea, de văzut în ce măsură timpul şi efortul merită acordate. Creativitatea ca sistem de
producere a informaţiilor noi se prezintă la mai multe nivele:
a) expresiv - comportamental – se referă la trăsăturile psihice implicate în activitatea creatoare
(spontaneitate, plasticitate, receptivitate, asociativitate), calităţi care nu sunt încă bine structurate,
relativ stabile. De asemenea, aceste trăsături sunt insuficiente pentru a contribui la obţinerea unor
rezultate, produse noi şi valoroase;

5
b) procesual – calităţile creative ale diferitelor mecanisme şi operaţii psihice sunt deja cristalizate
fiind structurate într-un stil intelectual de abordare creativă a problemelor, stil care asigură
elaborarea unor produse noi în plan subiectiv, dar nu şi la nivel social;

c) productiv –aptitudinile creative se obiectivizează în obţinerea unor produse noi atât în plan
subiectiv cât şi în plan obiectiv, gradul de originalitate şi valoare a produselor fiind relativ scăzut;

d) inovativ – la acest nivel anumiţi factori de creativitate, cum ar fi: ingeniozitatea,


operativitatea, plasticitatea, abilitatea de a sesiza relaţii neobişnuite sau însuşiri mai puţin
cunoscute ale obiectelor, fenomenelor, capacitatea de interogare, facilitează elaborarea unor
produse noi prin modificări, adaptări ale celor deja existente (raţionalizări, inovaţii);
e) inventiv – trăsăturile psihice cele mai importante pentru acest nivel sunt capacitatea de
abstractizare şi generalizare, sintetizare, stabilirea de asociaţii cât mai îndepărtate, ridicată
(invenţiile);
f) emergent – la acest nivel produsele obţinute constau în principii, teorii care revoluţionează un
domeniu de activitate, impunând restructurarea substanţială a sistemului conceptual din
domeniile respective, ele deschid noi perspective de studiu şi au o largă aplicabilitate (de
exemplu teoria relativităţii).

Atitudinile creatoare şi motivaţia

Atitudinea creatoare presupune ca mai întâi să ai capacitatea de a fi nedumerit în faţa noului


(Erich Fromm).
Atitudinile creative îndeplinesc un rol decisiv în realizarea, autorealizarea şi autodepăşirea
persoanei. Ele reprezintă o trăsătură de personalitate. Amintim câteva dintre atitudinile creative:
- capacitatea de a fi uluit şi de a te mira în faţa lucrurilor foarte banale. Această capacitate
necesită cultivarea spiritului de observaţie;
- capacitatea de a te concentra;
- experienţa proprie;
- receptivitatea faţă de nou care presupune adaptarea uşoară la situaţii, probleme noi, chiar dacă
acestea sunt mult ieşite din comun;
- curaj în abordarea situaţiilor noi şi asumarea riscului;
- nonconformismul intelectual şi profesional;
- orientarea către un viitor cât mai îndepărtat - deosebită capacitatea de previziune -, anticiparea
unor probleme care vor apare într-o perioadă mult mai îndepărtată; sensibilitatea faţă de
experienţă - manifestarea curiozităţii faţă de ceea ce este bine ştiut printr-o continuă atitudine
de interogare;
- căutarea creativă;
- abilitatea de organizare optimă şi eficientă a timpului - este necesar cafiecare persoană să-
şi planifice activitatea profesională extraprofesională, să ierarhizeze problemele şi să le
soluţioneze în funcţie de importanţa lor;

6
- responsabilitate profesională – asumarea întregii răspunderi pentru problemele rezolvate
sau nerezolvate;
- finalizarea şi obiectivarea ideilor, proiectelor;
- atracţii faţă de lucrurile de specialitate cu şanse reduse de a fi soluţionate de prima dată;
- forţă intelectuală şi morală pentru argumentarea propriilor idei;
- autonomie şi independenţă în realizarea lucrărilor de specialitate, realizarea lucrărilor de
specialitate, realizarea proiectelor, a strategiilor de lucru prin efort individual;
- evitarea problemelor rutiniene, a muncii repetitive;
- relativă independenţă de opiniilor altora;
- independenţă în gândire şi acţiune; aprecierea şi autoaprecierea după originalitatea
rezultatelor;
- spirit de investigaţie ştiinţifică;
- nivel de aspiraţie ridicat – în plan profesional;
- iniţiativă;
- încredere în forţele proprii;
- abilitatea de a opera în acelaşi timp cu cât mai multe idei;
- autodepăşirea, relativa nemulţumire faţă de lucrurile deja realizate, terminate şi reluarea lor în
alte unghiuri;
- tendinţa de autoperfecţionare continuă.

Toată analiza noii revoluţii industriale ce caracterizează finalul secolului nostru se sprijină de
fapt pe un singur cuvând: nou. Lucrăm cu ramuri industriale, tehnologii şi materiale noi, creem
produse noi, după o concepţie nouă, produse care să răspundă gustului fiecăruia şi care să
îndeplinească funcţii noi, din ce în ce mai sofisticate, reorganizăm firma pe baze noi, care să
răspundă nevoilor de protecţie a mediului. Cuvântul nou a dobândit în ultimele decenii ceva
magic. Dar cum se poate creea noul, fără de care o firmă pare de acum învechită? Folosind
permanent inovarea, termen care aparţine de fapt aceleaşi familii de cuvinte. In domeniul
industrial, inovarea s-a impus nu atât ca urmare a invenţiilor promovate de autorii lor entuziaşti
cu nenumărate sacrificii (vezi de exemplu avionul cu reacţie al lui Coandă, în anii ‘20), cât
datorită unor restricţii de ordin economic şi social. La ora actuală, nevoia de inspiraţie (inovare,
creativitate) este din ce în ce mai mare, tendinţă care va creşte de altfel în viitorii ani în
defavoarea muncii de rutină. O exprimare plastică a celor afirmate aici se regăseşte într-o
diagramă foarte interesantă, propusă de profesorul japonez Kano şi cunoscută ca "Diagrama
Kano".
Diagrama ne arată că unui cumpărător din ziua de azi, produsul cu elemente de noutate îi face
mai multă plăcere decât unul "clasic" şi ca urmare îl va prefera chiar dacă sub aspectul
performanţelor acesta din urmă este ceva mai slab. Kano clasifică atributele, caracteristicile şi
avantajele unui produs în trei categorii:
 caracteristici de prag (sau calitate implicită). Este vorba de caracteristicile pe care
cumpărătorul se aşteaptă să le găsească la produs, iar lipsa lor determină insatisfacţia
evidentă a clientului.

7
 caracteristici de performanţă (calitate explicită), care constă în acele caracteristici
ce sunt realizate cât mai bine cu putinţă. Ex: consumul de benzină la
100 Km.
 caracteristici de excelenţă (calitate care atrage), care constă în prezenţa unor caracteristici la
care cumpărătorul nu se aşteaptă să le găsescă. Ex. Silenţiozitatea deosebită şi lipsa totală de
vibraţii a unui motor de automobil. Se poate remarca faptul că în timp caracteristicile de
excelenţă pot deveni caracteristici de performanţă, apoi de prag, în măsura în care ele sunt
adoptate de majoritatea producătorilor.

Motivaţia

Motivaţia este motorul oricărei acţiuni şi activităţi. Caracteristicile motivaţiei creative sunt:
a) motivaţia are un caracter ofensiv sau de creştere (de dezvoltare). Datorită acestei
trăsături persoana îşi menţine starea de încordare care este necesară continuării acţiunii de
căutare a soluţiilor.
b) motivaţia are caracter neperiodic, adică pe măsură ce o persoană dobândeşte o serie de
cunoştinţe într-o problemă, îi creşte dorinţa de a afla cât mai multe lucruri noi.
c) motivaţia creativă este directă sau intrinsecă; omul acţionează din plăcere şi din dorinţa de a
face acţiunea respectivă, nu urmăreşte un alt scop, exterior acţiunii.
d) persoana creatoare este preponderent orientată spre conţinutul muncii şi nu spre aspectele de
climat.
e) persoana este preponderent orientată spre obţinerea unor performanţe superioare în muncă. În
orice acţiune pe care o întreprindem (mai ales în cadrul sarcinilor profesionale) intră în joc două
tipuri de motivaţii: dorinţa de a avea succes; teama de eşec.
f) motivaţia creatoare are un caracter extensional. Un om înalt creativ are proiecte foarte variate,
în timp ce unul slab creativ este dominat de un singur domeniu de activitate. Persoanele înalt
creatoare se manifestă în cât mai multe domenii de acţiune (cel puţin 2-3 diferite de sfera de
activitate profesională curentă).
După un alt autor (J.P.SOL) există trei tipuri principale de structuri mentale:
- LOGICUL, cel ce analizează atent situaţiile, este un perfecţionist.
- POETUL, cel ce propune idei originale, intuitiv şi creativ.
- EXPERTUL, cel ce judecă şi emite critici întemeiate.
Este de dorit ca într-un grup ei să intervină cam în această ordine. Mai este de notat că dacă în
grup sunt prea mulţi experţi, efectul poate fi "sterilizant", deoarece o evaluare prea timpurie
poate conduce la respingerea ideilor originale. Nici absenţa lor nu este bună, dar ea trebuie să se
manifeste spre etapa de concluzii.
O problemă care trebuie privită atent este aceea că, de regulă, creativul, sau poetul, sunt oameni
incomozi, cu care mai ales şefii colaborează destul de greu. Ideile lor perturbă "liniştea", sunt
creatoare de entropie pozitivă iar unui şef stresat asta este exact ceea ce nu îi trebuie. Dacă este

8
însă conştient că altfel nu se poate, el va trebui să ţină cont de setul de reguli pe care îl prezentăm
în cele ce urmează.
Elemente care trebuie avute în vedere pentru încurajarea creativităţii:
 Ideile sunt fragile. La fel şi oamenii care le generează.
 Ideile sunt vii, trebuiesc îngrijite şi răsfăţate. La fel trebuie trataţi şi oamenii care le-au
imaginat.
 Orice ideee este valoroasă. Merită cel puţin să o asculţi.
 Cel ce lansează o idee nouă trebuie susţinut pentru a o dezvolta şi a o impune.
 La succesul unei idei pot contribui toate serviciile firmei.
 Contactul autorului ideii cu cei având alte specialităţi poate avea efecte benefice.
 Dacă oamenii unui grup sunt diferiţi, aceasta este un atuu, nici de cum o slăbiciune a
grupului.
 Pentru a facilita contactul între oameni cu formaţii diferite şi cu personalităţi puternice, un
mediator (de regulă chiar şeful grupului) poate avea un rol esenţial.
 O cale evidentă nu este neapărat şi eficientă.
Modul în care un şef poate să încurajeze sau, din contră, să frâneze manifestările de creativitate
poate fi refelectat şi în modul în care el discută cu cei din echipa pe care o are în subordine. Dăm
în continuare două liste de "expresii", cu recomandarea de a utiliza cât mai frecvent pe cele din
prima şi, dacă se poate, niciodată, pe cele din a doua.

FRAZE STIMULATIVE PENTRU CREATIVITATE


 Fără curaj, nu se poate face nimic nou.
 Jucaţi-vă cu ideile.
 Duceţi până la capăt orice idee.
 Gândiţi-vă la cea mai îndrăzneaţă idee. Mâine ea nu va mai fi nouă.
 O idee absurdă este oricum mai bună decât nici o idee.
 Duceţi până la capăt fiecare idee, oricât de fantezistă pare la început.
 Creativitatea înseamnă şi a emite idei ce nu pot fi apărate.
 Fiţi îngăduitori cu ideile altora. S-ar putea să fie corecte.
 Fiţi modeşti atunci când îi criticaţi pe alţii.
 Intotdeauna la o problemă există mai multe soluţii. Căutaţi-le.
 Căutaţi mai multe idei decât vă este neapărat necesar pentru a găsi soluţia dorită.
 Nu vă opriţi la prima soluţie bună. Există probabil una şi mai bună. Căutaţi-o.
 Nu priviţi lucrurile aşa cum sunt ci cum s-ar putea transforma şi ce ar putea deveni.
 Dacă nu găsiţi soluţia la o problemă, căutaţi mai întâi soluţia la o problemă
similară, mai simplă sau mai familiară.
 Toate convenţiile sunt doar reguli ale unui joc. Modificaţi regulile şi veţi avea un joc nou
 Este bine să fi activ, este şi mai bine să fi creativ.
 Fiecare om poate fi creativ, trebuie doar să realizeze aceasta.
 Fiţi orientat spre viitor; prezentul ţine deja de trecut.

9
 Imaginaţi-vă cum ar putea şi cum ar trebui să arate lucrurile; cum ar putea fi transformate
în sensul dorit.
 Nu aşteptaţi să gândească alţii înaintea Dvs.
 Nu aşteptaţi să gândească alţii în locul Dumneavoastră.
 Creativitatea nu depinde de vârstă. Ba chiar întinereşte.
 Căutaţi soluţiile oferite de "patentele naturii".

FRAZE UCIGASE DE IDEI


 Nu mă impresionează ideea Dumitale.
 Chiar aşa ceva vrei să spui?
 Pur şi simplu, ideea nu îmi place. o A mai venit cineva cu ideea asta o Am mai încercat-o,
nu merge.
 Hai să fim realişti.
 Nu este pe profilul nostru.
 Nu este treaba noastră.
 Nu este momentul.
 Imaginea firmei noastre ar avea de suferit.
 Ne trebuie altceva.
 Este prea simplu.
 Asta nu rezolvă decât jumătate din problemă.
 Este de-a dreptul fantastic, dar..
 Nimeni nu o să înţeleagă ce vrei să spui.
 (tăcere).
 Oh!
 Credeam că vrei să spui cu totul altceva. o Nu vei putea niciodată susţine ideea asta. o
Mai caută şi altceva.
 Cine o să facă aşa ceva ?
 N-am făcut niciodată aşa ceva.
 să formăm o comisie care să studieze.
 Va deranja pe prea mulţi.
 Este foarte interesant, dar..
 N-am mai auzit aşa ceva.
 Te-ai gândit bine ?
 Ce o să spună lumea ?
 Ideea asta nu o să placă nimănui.
 Au mai încercat şi alţii.
 Nu o să fie niciodată acceptat aşa ceva
 Nu este în stilul nostru de lucru.
 Nu este problema noastră.

10
 Nu o să se vândă.
 Ne trebuie ceva mai interesant. o Noi facem mai bine decât atât. o Este prea complicat.
 Asta creează mai multe probleme decât rezolvă.
 Lumea o să spună că suntem proşti.
 Da, dar..
 (zâmbet ironic, chiar râs).
 Oh ..
 Cred că glumeşti.
 Sefii n-o să o aprobe.
 să coste o avere.
 Nu suntem pregătiţi să facem aşa ceva. o A mai făcut cineva vreodată aşa ceva ? o Nu
avem timp de aşa ceva.
 Nu va interesa pe nimeni
 Este fascinant, dar..
 Ai înţeles greşit ce dorim.
 Intre factorii care pot bloca performanţele creative ale oamenilor, cercetătorii japonezi au
indentificat următorii patru:
 Teama.
Te poţi teme că îţi vei deranja şeful. Sau că acesta va crede că vrei să arăţi cât eşti de grozav, spre
a încerca să îi iei locul. Te mai poţi teme că ideia se va dovedi greşită şi te vei face astfel de râs.
Pentru a elimina teama, atmosfera din colectivul de lucru va trebui urmărită cu foarte mare
atenţie.
 Birocraţia.
Numeroasele trepte ierarhice pe care trebuie să le parcurgă o idee (bună) spre a fi aprobată poate
să o ucidă sau să o facă să-şi piardă actualitatea.
 Ierarhizarea echipei.
Deşi nu este o regulă generală, foarte adesea oamenii îşi pierd din dorinţa de a răsturna lumea o
dată cu vârsta. Tinerii sunt de regulă cei ce vin cu idei noi şi trăsnite iar cei mai în vârstă,
"experţii" din clasificarea de mai sus, îi temperează. Cum cei în vîrstă sunt şefii, ei au adesea
tendinţa de a încerca să menţină statu qvo, iar adesea cei tineri, din stimă pentru şefii lor, nu
îndrăznesc să îi contrazică.
 Alegerea greşită a unor teme.
O temă rău aleasă poate conduce la un eşec, fără ca aceasta să fie de fapt vina celor ce au lucrat.
Ei pot fi astfel descurajaţi şi trebuie făcute eforturi susţinute pentru a le meţine tonusul şi puterea
creatoare.

Tehnici de creativitate

Aşa cum am văzut deja, nevoia de inovare este esenţială pentru bunul mers al unei firme. Pentru
a aborda inovarea, trebuie, cel mai adesea, pornit de la prima etapă, cea de creativitate. Dar
11
creativitatea presupune oameni creativi, iar aceştia, nu sunt chiar aşa uşor de găsit. Doar 2 % din
oameni sunt foarte creativi şi, cu greu, atingem 15 % pentru oamenii cu creativitate, o idee mai
mare decât media. Pentru a tăia ceea ce la prima vedere pare a fi un nod gordian, s-au pus la
punct tehnici de creativitate. Este vorba de tehnici care să permită unor oameni normali să obţină
rezultate apropiate celor creativi. Aplicarea lor din ce în ce mai susţinută în ultimii 50 de ani le-a
dovedit din plin utilitatea. In cele ce urmează vom face o prezentare succintă a unora dintre ele.
Tehnicile de creativitate se utilizează atunci când trebuie rezolvate probleme dintre cele mai
diverse care apar la nivelul firmei sau chiar a unui subsistem al acesteia, cum ar fi: costuri,
materii prime, produse, diverse dificultăţi.
Pentru găsirea de idei noi, se apelează cel mai frecvent la următoarele metode:
 brainstorming
 sinectică
 analiză morfologică
 liste de întrebări
 cutii de sugestii
Pentru rezolvarea problemelor, se apelează la:
 diagrame Pareto
 diagrame Ishikawa
 sinectică, brainstorming
 diagrame why-why
 mind mapping o analiză SWOT o cutii de sugestii
O altă clasificare a tehnicilor de creativitate, interesantă din punct de vedere practic, le împarte în
anume:
 tehnici de creativitate individuală;
 tehnici de creativitate în grup.
Cam toate metodele parcurg, într-un fel sau altul, aceeaşi succesiune de paşi:

I. Prelucrarea problemei (Pick a problem) într-un sens foarte larg, pornind de la definirea
acesteia, continuând cu identifcarea aspectelor critice pe care le conţine şi terminând cu
obiectivele urmărite.
II. Culegerea de informaţii (Get knowledge) cu privire la: elemente cunoscute, elemente noi,
studii elaborate şi experimentate efectuate asupra problemei, date furnizate de diferiţi specialişti
etc.; toate aceste informaţii urmând să formeze eventual conţinutul unui material scris.
III. Ordonarea informaţiilor (Organize knowledege) prin punerea acestora într-o formă
inteligibilă, uşor detectabilă: sortare, grupare, notare.
IV. Rafinarea informaţiilor (Refine knowledege) prin stabilirea de relaţii între acestea,
similitudini şi diferenţe, analogii, raporturi cauze-efecte, combinaţii între informaţii, modele
pe baza informaţiilor. În acest scop se pun diverse întrebări stimulative.
V. Digerarea informaţiilor (digest) ca fază de “incubare” deliberată, prin renunţarea la abordarea
conştientă şi “punerea la lucru” a subconştientului, relaxarea voită, discutarea altor probleme,
recurgerea la jocuri de divertisment etc., urmărindu-se o reîmprospătare a minţii.
12
VI. Producerea de idei (produce ideas) prin concentrare din nou asupra problemei, urmată de o
emisie liberă a ideilor de rezolvare a problemei şi simpla notare a acestora, fără nici o evaluare
critică. Obiectul constă în conceperea a cât mai multor alternative, într-o formă brută,
necenzurată.
VII. Prelucrarea ideilor (Rework ideas) printr-o examinare critică obiectivă, evidenţierea
defectelor, comparare, refacere, îmbunătăţire, testare.
VIII. Aplicarea ideilor (put ideas to work) în sensul “vinderii” acestor după ce au fost aprobate şi
acceptate de cei interesaţi, scop în care se elaborează un program de valorificare cuprinzând
timpii alocaţi, colaborări necesare, publicitate şi alte acţiuni.
IX. Repetarea procesului (repeat the process) până ce devine o obişnuinţă naturală; constituie o
fază complementară având rolul şi semnificaţia fprmării unui veritabil comportament în raport cu
problemele care reclamă o rezolvare creativă.
Apare evident că fazele I-IV corespund cu “pregătirea”, fazele V şi VI sunt rezervate
“incubării” şi “iluminării”, iar fazele VII şi VIII intră în conţinutul “verificării”.

Tehnici de creativitate de grup

Aşa cum am spus deja, tehnicile de creativitate în grup sunt cele ce dau rezultatele cele mai
fructuase. Dăm în continuare mai multe argumente în acest sens:
 se obţine suma ideilor tuturor participanţilor;
 ideile unora sunt generate sau îmbogăţite de ideile celorlalţi;
 activitatea în grup stimulează creaţia de idei; Condiţiile absolut necesare a fi îndeplinite:
 lipsa oricărei cenzuri sau autocenzuri asupra ideilor emise;
 eliminarea ori cărei atitudini negative sau negativiste;
 încercarea tuturor de a îmbunătăţi ideile emise ce ceilalţi.
Etapele tratării unei probleme prin tehnici de creativitate în grup sunt următoarele:
1. identificarea unei probleme ce trebuie rezolvată
2. creerea unui grup
3. *analiza şi diagnosticul situaţiei existente
4. *căutarea cauzelor ce au condus la apariţia problemei
5. *ierarhizarea cauzelor
6. *căutarea soluţiilor, prin generarea de cât mai multe idei noi
7. trierea ideilor emise, după criterii bine stabilite
8. experimentare, analizare rezultate, decizie finală
(unde etapele cu * se realizează prin activitate în grup).

Tehnica de creativitate care răspunde cel mai bine cerinţelor de mai sus este cea cunoscută sub
numele de Brainstorming.
Brainstorming-ul este considerat a fi la baza tuturor tehnicilor de creativitate în grup, datorită
caracteristicilor sale.

13
Termenul de brainstorming, un americănism, ar însemna, literal, o furtună a creierelor. Mai
aproape de sensul său real ar fi termenul de furtună a gândurilor. In diverse limbi s-au încercat
diverse traduceri, mai mult sau mai puţin reuşite (de pildă, francezii spun remue-méninges), dar
pînă la urmă termenul american s-a internaţionalizat ca atare.
Principiile de baza ale brainstormingului (conf. J.G.Rawlinson, “Gândire creative şi
brainstorming”, Ed. Codecs, 1998), trebuie respectate tot timpul (şi de dorit chiar afişate la loc
vizibil în timpul şedinţelor de brainstorming).
• Suspendarea oricărui raţionament: Cu alte cuvinte să nu critici sau să faci ori ce fel de judecată
de valoare, totul trebuie luat aşa cum este spus.
• Libertatea de gândire: Este vorba de eliminarea inhibiţiilor sau a barierelor. Trebuie enunţată ori
ce idee, chiar dacă pare bună sau rea, logică sau stupidă, tot ce ne vine în minte.
• Cantitatea: Trebuie emis un număr cât mai mare de idei.
In principiu, brainstorming-ul constă într-o şedinţă la care sunt convocaţi maximum
10-15 oameni, de specialităţi diferite, a căror trăsătură generală trebuie să fie orizontul larg de
cunoştiinţe şi capacitatea de a accepta idei, ori cât de trăznite ar fi. Animatorul enunţă, în termeni
cât mai generali cu putinţă, problema şi apoi participanţii încep să ofere soluţii. O soluţie poate
naşte o alta în mintea unui alt participant, prin asociaţie de idei, şi astfel se poate ajunge, după nu
mai mult de o oră, la un număr impresiionant de idei, uneori extrem de îndrăzneţe şi pe care
nimeni din cei prezenţi nu le-ar fi putut găsi de unul singur. Ideile sunt notate de animator, pe
măsură ce sunt anunţate, pe foi ce se afişează imediat la loc vizibil (în ideea că, mai devreme sau
mai târziu, în cursul şedinţei, ele vor genera o fertilizare încrucişată). La sfârşitul şedinţei,
animatorul prelucrează datele, triază ideile interesante, caută soluţii viabile. Eventual, după
câteva zile, convoacă o altă şedinţă de brainstorming, pentru a găsi soluţii care să
permită soluţiei găsite să poată fi aplicată.
Reguli general valabile pentru succesul unei şedinţe de brainstorming:
 convoacă pe cine trebuie (oameni "deschişi", cu idei);
 pregăteşte bine şedinţa (ambianţă, oră, modalităţi de înregistrare etc.)
 defineşte corect scopul; anunţă-l; prezintă clar informaţiile de la care se pleacă;
 antrenează pe toată lumea, încurajează producţia de idei; toate ideile sunt bune!
 minimizează eventualele conflicte, minimizează ponderea digresiunilor; nu permite
critica;
 încurajează ideile referitoare la cauzele (primare, dacă se poate) problemei studiate;
 rezultatul final va depinde în primul rând de numărul de idei adunate. Existenţa unor
factori blocanţi, cum ar fi:
A. factori individuali :
 obişnuinţă, rutină, conformism;
 lipsă de interes, de motivare, de spirit de observaţie;
 neascultarea celui ce îţi vorbeşte (mintea merge mai repede decât vorbirea şi fără
concentrare, îţi urmăreşti propriile gânduri, nu îl mai asculţi pe cel ce sugerează o idee
nouă);
 sentimentul autocritic;
14
 ignoranţa sau, din contră, excesul de cunoştiinţe;
 blocajul pe prima idee găsită (considerată ca singura bună);
 spiritul critic;
 căutarea sistematică a punctului slab al ideilor emise.
B. factori colectivi
 ordinea socială;
 timiditatea, reticenţa de a vorbi în faţa altora;
 teama de ridicol, de a fi judecat nefavorabil de alţii, de greşeală, de a spune vreo prostie;
 teama de reproşuri din partea celorlalţi;
 excesul de autoritate;
 excesul de precauţie în formularea ideilor; o scepticismul, în special al celor ce « ştiu »; o
teama unora de nou;
 spirit administrativ, birocratic, care suprimă iniţiativa;
 instinctul de proprietate, care te îndeamnă să ţi pentru tine ce şti.
C. factori legaţi de firmă
 respectul organigramei, care face dificile contacte directe între nivele ierarhice
diferite;
 nevoia de rezultate la termen scurt;
 specializarea, ca scuză pentru a nu te angaja la a face altceva;
 nevoia de ordine;
 concurenţa între indivizi.
Un rol foarte important revine animatorului grupului, care trebuie:
 să stăpânească bine tehnicile de funcţionare ale grupurilor de creativitate,
 să cunoască bine problema supusă dezbaterii,
 să incite permanent la generarea de idei noi,
 să fie prompt, să ştie să asculte,
 să fie capabil să recentreze discuţia, să nu o lase să devieze de la subiect,
 să noteze toate ideile iar după sesiune să fie capabil să le trieze. Intre toate metodele de
creativitate în grup, brainstormingul este:
 prima metodă de creativitate structurată,
 metoda cea mai simplă,
 metodă care se integrează în mod natural în toate celelalte.

Sinectica
Este o metodă similară brainstormingului ca organizare, dar care foloseşte analogia sau metafora
pentru a permite ca problema să fie privită dintr-un alt unghi. A fost propusă în 1948 de
W.Gordon, inginer la Arthur D. Little.
Syn = cu ; ectos = extern → deci analogii, asocieri, cu ceva din exteriorul sistemului. O
problemă greu de abordat devine (eventual) familiară răspunzând mai întâi la întrebarea Cu ce
seamănă?. O problemă extrem de banală poate deveni interesantă dacă punem mai întâi
15
întrebarea Cum ar fi dacă s-ar asemăna cu...? Uneori se pot face unele asociaţii ciudate care să
conducă la idei noi.
Sinectica comportă parcurgerea a 6 paşi :
1. definirea problemei şi reformularea ei (etapă comună cu multe alte tehnici de creativitate);
2. eliminarea soluţiilor imediate şi evidente (din nou, element comun, foarte util);
3. reformulare, folosind una sau amândouă din tehnicile: ceea ce este familiar trebuie trecut în
ceva insolit ceea ce este insolit trebuie făcut familiar. Sunt mai multe tipuri de analogii:
• analogii directe, cele mai utilizate. Patentele naturii ar fi un foarte bun exemplu (forma
hidrodinamică a delfinilor, folosită în proiectarea navală, sonarul luat de la lilieci etc.);
•analogia personală (cercetătorul se « substituie » problemei ce trebuie rezolvată şi încearcă să
gândească aşa cum ar face-a subiectul studiului, exemplu ceva mai jos);
• analogia simbolică - se asociază problemei un simbol şi se porneşte de aici la căutarea soluţiei
• analogii fantastice - se caută o soluţie pornind de la poveşti, basme, etc., vezi exemplu mai jos.
5. revenirea la problema « de bază » şi transpunerea analogiei, înapoi la rezolvarea ei.
6. ameliorarea soluţiilor găsite.

Metoda diagramelor Ishikawa

Diagrama ISHIKAWA, după numele autorului ei sau "diagrama cauză - efect" după modul ei de
construcţie (sau “diagrama în oase de peşte”, după forma ei, este o diagramă care, pornind de la
problema ce trebuie rezolvată (materializată prin săgeata orizontală centrală), caută principalele
domenii din care ar putea proveni cauzele ce au creat problema. Fiecare cauză este apoi
detaliată până la cele mai mici amănunte. In felul acesta, atunci când diagrama este gata, la
apariţia problemei se pot trece în revistă toate cauzele potenţial posibile. Se poate duce şi o
politică de tip preventiv, de eliminare a cauzelor, ceea
ce conduce evident la evitarea apariţiei problemei.
Multe firme afişează asemenea diagrame la loc vizibil, astfel ales încât cei interesaţi să treacă
zilnic pe lângă ea. Conştient sau nu, diagrama este mereu prezentă în minte, cu două efecte
pozitive:
- pe de o parte, cauzele generatoare de probleme sunt permanent "în faţa ochilor"
- pe de altă parte, se pot astfel sesiza şi corecta imperfecţinile inerente primei forme a diagramei,
care evoluează astfel continuu (cu atât mai mult cu cât nici problemele şi nici mediul în care ele
apar nu sunt imuabile).
Metoda a fost pusă la punct în cadrul studiilor de îmbunătăţire a calităţii producţiei şi, de fapt,
exemplul de mai sus vizează exact o asemenea problemă. Ulterior domeniul aplicării ei s-a lărgit
considerabil. Utilizarea metodei ca tehnică de creativitate este justificată prin aceea că, în cursul
construirii diagramei pot apărea corelaţii sau, eventual, chiar soluţii, la care nimeni nu se gândise
înainte.

Metoda celor 6 pălării

16
Pentru generarea de noi idei concomitent cu analiza critică a ideilor emise, se aplică metoda
numită “a celor 6 pălării”, fiecare pălărie semnificând de fapt o anumită fire, sau o anumită stare
de spirit pe care o adoptă cel ce o poartă.
 pălăria albă, cel ce doreşte informaţii. Ce informaţii avem? ce informaţii ne lipsesc?, ce
informaţii ne-ar fi drag să avem? cum putem obţine informaţiile de care avem nevoie?
 pălăria galbenă, cel cu idei practice (pedantul). Ar merge dacă aducem fabrica mai
aproape de client, beneficiul global creşte reducând cota de beneficiu pe unitatea de
produs şi vânzând mai mult, costul înalt al energiei trebuie să ne facă mai puţin
energointensivi etc.
 Pălăria verde, cel cu idei trăsnite (creativul). Ne trebuie ceva cu totul nou!, ce alte
alternative am putea găsi?, cum am putea face lucrurile altfel?, ce altă explicaţie ar putea
exista?
 Pălăria neagră, cel ce critică bazat pe fapte. Regulamentele nu ne permit aceasta, nu
avem o capacitate de producţie suficientă, va determina creşterea preţurilor şi nu
vom mai vinde, nu avem experienţă în domeniu etc.
 Pălăria roşie, cel ce critică bazat pe intuiţii. Nu-mi place modul cum gândim,
există informaţii plauzibile că preţurile vor varia în sensul...
 Pălăria albastră, mediatorul, cel ce rezumă ideile.
Am putea avea un rezumat al celor discutate până acum?, cred că de acum trebuie să ne
concentrăm asupra aspectelor prioritare, cine ar fi dispus să-şi mai pună o dată pălăria verde? etc.
Metoda poate fi aplicată în două moduri distincte. Se pot desigur convoca şase oameni, fiecare
"purtând câte o pălărie". Totul este să găseşte şase oameni cu firile potrivite rolului pe care
fiecare urmează să îl joace. Al doilea mod, mai uşor de realizat practic, constă în a convoca
câţiva oameni, nu neapărat şase, cu care să se organizeze un mini-brainstorming, în cadrul căruia
toţi să poarte, pe rând, aceeaşi pălărie, de dorit în ordinea în care ele au fost prezentate mai sus.
Se va face astfel mai întâi o listă cât mai completă a informaţiiolor de care dispunem şi de care
avem nevoie, se vor căuta ieile practice aplicabile, se va încerca ulterior găsirea de idei cu totul
noi, ş.a.m.d...
La limită, tehnica poate fi încercată şi de un singur om, care să îşi pună pe rând pălăriile. Tot atât
de bine, un singur om poate încerca să gândeasă în termeni de sinectică sau să construiască o
diagrama Ischikawa. Atâta doar că unde sunt mulţi puterea creşte. In cazul nostru creşte
spectaculos numărul de idei şi capacitatea acestora de fertilizare reciprocă, implicit puterea
metodelor de a fi utile.

Tehnici de creativitate individuală


Metoda morfologică (F.Zwicky)

Metoda morfologică a fost pusă la punct de un astrofizician, de altfel celebru, Fritz Zwicky,
doctor în fizică 1922. Este descoperitorul supernovelor în astronomie şi a unor tipuri speciale de
motoare de rachetă.
17
Aşa cum îi arată şi numele, metoda morfologică se bazează pe descompunerea problemei de
rezolvat în părţile sale constitutive, urmată de căutarea tuturor variantelor posibile de realizare a
fiecăreia din părţi. Se obţine astfel un fel de matrice, cu linii inegale ca lungime, având pe prima
coloană părţile componente iar pe fiecare din linii modurile de realizare a fiecăreia. Combinând
între ele diferitele variante de obţinere a părţilor, rezultă un număr uimitor de mare de soluţii de
configurare a produsului. Soluţiile obţinute se analizează critic, fiind mai întâi împărţite în trei
mari categorii:
 soluţii deja cunoscute;
 soluţii imposibile (fie din cauza unor limitări tehnologice fie datorită unor
incompatibilităţi între modul de realizare şi funcţionare a unor componente)
 soluţii posibile, încă neaplicate practic. Acestea din urmă sunt cele spre care se va
îndrepta atenţia celui ce face studiul, una din ele putând fi o cale originală de soluţionare
a problemei de rezolvat.
In operarea cu metoda morfologicăî există o serie de considerente de care trebuie să se ţină
seama. Mai întâi este vorba de numărul de caracteristici (sau părţi componente, în funcţie de
natura problemei) luate în consideraţie. Dacă se iau prea puţine, se riscă pierderea
elementului de noutate care ar putea reprezenta "străpungerea". Dacă însă lucrurile se
detaliază prea tare, atunci numărul de soluţii creşte atât de mult încât nimeni nu mai poate să le
analizeze pe toate şi metoda îşi pierde ori ce valoare. Iuntre aceste două soluţii limită trebuie
găsită o bună cale de mijloc, pe care însă doar experienţa sau intuiţia o poate găsi.
O altă regulă ce trebuie respectată porneşte de la ideea că un produs sau o soluţie care să nu aibă
nimic comun cu ceea ce se face în prezent are foarte puţine şanse să reuşească în practică: vor
lipsi şi elementele concrete, de tehnologie, va fi şi ceva cu totul neobişnuit şi ca atare probabil
greu acceptat de piaţă. S-a creat astfel noţiunea de vecinătăţi morfologice de ordinul unu prin
care se înţeleg acele soluţii care să difere de o soluţie cunoscută şi care are suces pe piaţă prin
doar un element.

Diagramele PARETO

Wilfredo Pareto a fost un economist italian din a doua jumătate a secolului trecut.
Este cunoscut ca fiind unul din primii economişti care au încercat să elaboreze modele
matematice în economie, ca şi pentru aşa numitul "optim Pareto", un principiu conform căruia
optimul se atinge doar atunci când nu mai poate fi îmbunătăţită situaţia unui agent economic fără
a înrăutăţi situaţia altora.
In inovare, ca şi în studiile privind realizarea calităţii produselor, se vorbeşte mult în ultimul timp
despre o constatare statistică făcută de Pareto, anume aceea că, de regulă,
80 % din cauze se datoresc la 20 % din efecte. Dacă se face o reprezentare grafică efecte
= funcţie (cauze) aceasta (numită diagrama Pereto), va avea aspectul unei hiperbole. Utilitatea
regulii constă în aceea că, dacă eforturile de soluţionare se îndreaptă asupra celor prime 20 % din
cauze, efectele obţinute vor fi foarte mari, deci munca va avea o eficienţă maximă. De aceea,
foarte adesea, un studiu de căutare a unor soluţii noi va începe cu o analiză a relaţiilor cauze -
18
efecte, în urma căreia se pot alege problemele asupra cărora trebuie să ne îndreptăm atenţia cu
prioritate.

Mind-mapping
Metoda mind-mapping propune construirea unei diagrame care să arate cum de deduc
problemele şi căile de rezolvare unele din altele, aşa cum apar ele în mintea noastră. Este ca o
diagramă Ishikawa, dar care nu caută cauzele ci efectele. Meritul metodei este acela că pune
ideile "în ordine", evidenţiind elementele fundamentale care le determină pe celelalte şi de la cre
trebuie să se plece. La prima vedere metoda pare puţin interesantă dar dacă cineva încearcă să o
aplice, va constata cu surpriză că prima diagramă pe care o va face va fi cu totul de neînţeles şi
de o încâlceală cumplită. O va privi mirat şi se va hotărî să o refacă, reorganizând-o. Va ieşi ceva
mai bine, dat tot încâlcită. Va strânge din dinţi şi o va face a treia oară, eventual chiar o a patra.
In final, va constata că vede lucrurile cu totul altfel decât la început. Acesta este de fapt şi
principalul merit al metodei.

Listele de întrebări

Metoda constă în elaborarea unor liste de întrebări care, la căutarea răspunsului, pot sugera
soluţii cu totul noi pentru problema studiată.
In ce constă principala dificultate ?
ce vă deranjează ?
murdăreşte, ţine de firg ?
ce v-ar place să vedeţi, să auziţi, să atingeţi, să mirosiţi ?
cand simţiţi nevoia să aveţi o a treia mână ? ce uitaţi sau neglijaţi să faceţi cel mai des ? cam ce
vreau să fac ?
am mai făcut înainte ? Cum ?
asi putea face altfel ?
aşi pute utiliza mai mult, mai puţin, complet, de loc, doar o parte, câteva părţi ?
ce se întâmplă dacă fac pe dos ?
ce se întâmplă dacă nu fac nimic ?
ce pot adăuga ?
ar putea fi mai mare, mai numeros ?- ar putea fi mai făcut mai mic, ar putea fi divizat?
am putea pune mai mult ? dar mai puţin ?
ar putea fi mai făcut din mai puţine piese ?
cum să îl întărim, să îl facem mai rezistent, mai durabil ?
ar putea merge mai repede ? dar mai încet ? Iată alte câteva întrebări, care apar în alte liste liste:
la ce altceva ar putea servi?
produsul are cumva vreo funcţie inutilă, care odată eliminată l-ar ieftini (uşura, etc.)?
există posibilitatea de a înlocui o materie primă cu ceva mai ieftin ?
există posibilitatea de a găsi vreun subansamblu gata fabricat de cineva, la un preţ bun?
s-ar putea înlocui o piesă specială cu una gata standardizată, existentă pe piaţă ?

19
cu ce s-ar putea înlocui funcţia unui subansamblu ?
s-ar putea combina mai multe piese în una singură ?
produsul în sine s-ar putea combina cu altceva ?
s-ar putea reduce cumva dimensiunile ?
s.ar putea găsi un alt mod de prezentare (eventual mai ieftin au mai atractiv) ?
există vreo tehnologie de fabricaţie mai economică sau mai performantă ?
s-ar putea găsi un furnizor mai ieftin pentru acelaşi material (piesă, subansamblu)?
a apărut cumva şă materie primă (de exemplu un compozit ) ?
se poate înlocui la proiectare o fixare prin surub cu un alt tip de fixare ?
se poate suprima la proiectare o anumită curbură, greu de realizat ?

Cutiile de sugestii

Multe firme au adoptat politica montării în întreprinderi a unor cutii de scrisori în care orice
salariat este îndemnat să depună, în scris şi semnate, orice sugestii care ar conduce la rezolvarea
unei probleme (explicit enunţate sau nu) a întreprinderii. Succesul metodei constă în convingerea
personalului că orice sugestie va fi citită, analizată corect şi că, în eventualitatea aprecierii şi
transpunerii ei în practică, autorul va fi recompensat cu o sumă proporţională cu beneficiile
obţinute, sau cu o sumă fixă, ştiută, pentru sugestiile al căror rezultat nu poate fi măsurat direct.
O dată pornit, sistemul poate aduce rezultate remarcabil de bune, deoarece el stimulează
imaginaţia tuturor şi adesea oameni care cunosc foarte bine situaţia deţin şi soluţii, pe care nu le
comunicaseră nimănui fie pentru că nu aveau încredere in ei înşişi fie pentru că nu dispuneau de
o cale spre a le face cunoscute.
Este o metodă de creativitate dificil de clasificat deoarece este individuală ca formulare a
ideilor (fără interacţie între idei) dar cu rezultat final datorat până la urmă tuturor celor ce au
făcut asemenea sugestii.

Chestionare

Este o metodă oarecum similară cutiei cu sugestii, cu deosebirea că face apel la persoane din
afara firmei, în special din sfera beneficiarilor. Aceştia pot foarte frecvent să dea sugestii
valoroase, mai ales în ceea ce priveşte calitatea bunurilor de consum, dar nu numai. Metoda
permite de asemenea sesizarea unor oportunităţi ale pieţii.

Diagrame why-why (de ce - de ce)

Metodă aplicată în special atunci când se caută o soluţie pentru ceva care nu merge bine. Pornind
de la situaţia de fapt, se caută cauza ei, prin întrebarea "de ce ?", apoi se caută de ce a apărut
cauza respectivă şi tot aşa până ce se ajunge la cauzele cu adevărat primare, pentru care se caută
ulterior remediile (care pot fi adeseori substanţial diferite de cele la care s-ar fi recurs dacă se
încerca remedierea cauzei directe). Un exemplu simplist: când televizorul nu mai funcţionează şi

20
chemi un depanator, dacă acesta va constata că siguranţele de la un etaj al aparatului sunt arse nu
se va mulţumi să le înlocuiască (în acest caz televizorul va merge un timp, apoi se va strica iar) ci
va căuta piesa responsabilă de creerea suprasarcinii care a dus la arderea siguranţei şi o va
înlocui pe aceea. S-ar putea ca operaţia să dureze cu o oră mai mult, dar rezultatul este evident
mult mai bun.

Chindogu

Chindogu nu este propriu zis o tehnică de creativitate ci este o metodă, pusă la punct de japonezi,
pentru a antrena oamenii la exerciţii care le dezvoltă creativitatea. Se cere să se creeze (eventual
răspunzând la una din întrebările "ce aşi putea face cu.. ?" sau "care este cea mai bună cale
pentru...?") un produs original care să îndeplinească obligatoriu două condiţii: să fie perfect inutil
şi să poată fabricat şi să funcţioneze. Meritul celor două condiţii este acela că omul este eliberat
de captivitatea unor tipare mintale, apărute datorită rutinei. Descătuşat astfel, începe să
gândească şi să lucreze liber şi va găsi cu mai multă uşurinţă drumuri noi, ceea ce se va reflecta
şi în activitatea sa cotidiană.
In Japonia se organizează curent concursuri de Chindogu, de la nivelul firmei până la nivel
naţional.
Concursurile de Chindogu iau în consideraţie următoarele criterii:
 Creativitatea (neoibişnuit, unic, plin de imaginaţie);
 Calitatea design-ului;
 Personalitatea produsului.
Nici una din metodele descrise mai sus, de grup sau individuale, nu prezintă o garanţie absolută
de succes, tot aşa cum nici una nu este universal valabilă. Alegerea metodei ce va fi efectiv
aplicată depinde de mai mulţi factori, între care:
 natura problemei de rezolvat;
 posibilitatea de a face apel la un grup de experţi mai mic sau mai mare;
 măsura în care o metodă este sau nu bine cunoscută şi stăpânită;
 afinitatea celui care decide cu una au alta dintre metode.
Oricum, rămâne valabilă regula de bază a brainstormingului, adaptată: cu cât mai multe metode
aplicate, cu atât mai multe şanse de a ajunge la o soluţie interesantă. Ar mai fi de reţinut că apar
permanent variante ale metodelor de creativitate déjà cunoscute sau, mai rar, chiar metode cu
totul noi. Ca exemplu în acest sens poate fi data metoda "writestorming", prezentată în
"Inventică şi Economie", nr. 7-8, 1998. Intre alte metode de creativitate industrială citate în
literatură, mai menţionăm, spre informare:
- Asocierea de atribute: se pleacă de la caracteristicile produsului şi acestea se modifică una câte
una, urmărind ce efecte apar.
- Lista inconvenientelor: se face un brainstorming ce se începe prin a cere fiecărui
participant să spună care este disfuncţionalitatea care îl deranjează cel mai mult.
21
- analiza sistemului: sistemul se desface în subsisteme care se analizează.
- analiza scenariilor contrastante: se discută şi se caută soluţii pentru cazul cel mai rău
imaginabil, ca şi pentru cel mai fericit.
- tehnica florii de lotus: se listează elementele problemei apoi se elimină una câte una (aşa cum s-
ar rupe petalele unei flori de lotus, sau a unei margarete) şi se studiază consecinţele.

Avantajele metodelor şi tehnicilor de stimulare a creativităţii

Metodele şi tehnicile de stimulare a creativităţii personalului prezintă unele particularităţi în


ceea ce priveşte modul de organizare concretă şi căile folosite în stimularea creativităţii
personalului, dar toate urmăresc acelaşi obiectiv şi prezintă unele avantaje comune. Cu ocazia
descrierii metodelor s-au prezentat unele avantaje specifice fiecărei metode şi tehnici. Acum
ne propunem să prezentăm principalele avantaje commune acestui grup de metode şi tehnici,
dintre care cele mai semnificative sunt: asigură satisfacerea nevoilor de actualizare a
personalului firmelor, eliminând starea de insatisfacţie generată de rutină, cu implicaţii
directe asupra creşterii eficienţei economice şi sociale; contribuie la creşterea competivităţii
firmelor, prin valorificarea ideilor care vizează ridicarea nivelului tehnic al produselor,
asimilarea de noi produse, creşterea productivităţii muncii, reducerea costurilor de producţie;
asigură atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe ale conducerii, cu
implicaţii benefice asupra eficacităţii soluţionării lor; permit elaborarea mai multor variante
ale deciziei, cu consecinţe economico-sociale diferenţiate, ceea ce contribuie la raţionalizarea
procesului decizional.
Aşadar, avantajele multiple pe care le generează, recomandă extinderea aplicării acestor metode,
pentru iniţierea şi implementarea schimbărilor organizaţionale programate.

CAPITOLUL 2
ELEMENTELE ESENŢIALE ALE INOVĂRII

In anul 1942, în lucrarea Capitalism, socialism şi democraţie, economistul american Schumpeter


propune o definiţie a inovării in domeniul tehnico-economic (prima din punct de vedere istoric),
22
definiţie care are un caracter de mare generalitate, anume: “Inovarea - a produce altceva sau a
produce altfel”.
In cadrul inovării, aşa cum este ea definită de Shumpeter, se admite că intră cinci tipuri de
activităţi, anume:
 creerea unui nou produs;
 introducerea unei noi metode de fabricaţie;
 intrarea pe o piaţă nouă (sau creerea unei noi pieţe);
 apelarea la o nouă materie primă;
 nouă organizare a firmei.
In ultima perioadă se poate admite apariţia unei a şasea activităţi, anume aceea de:
o creere a unei anume imagini a firmei.
Definiţia lui Schumpeter are meritul generalităţii. Este o definiţie încurajantă, care ne spune să
facem mereu ceva care să fie altfel, orice, să schimbăm continuu, oricât de puţin. Ea nu răspunde
însă la o întrebare esenţială: cum? De aceea, în ultimul timp circulă o altă definiţie (conf.
E.Mansfield):
Inovarea - procesul global de creativitate tehnologică şi comercială, transferul unei noi idei sau a
unui nou concept până la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service
acceptate de piaţă.
O definiţie similară se regăseşte în Manualul Frascati al OECD (1981): Inovarea (stiinţifică şi
tehnologică) poate fi considerată ca fiind transformarea unei idei într-un produs vandabil, nou
sau ameliorat, sau într-un proces operaţional în industrie sau în comerţ, sau într-o nouă metodă
socială.
Aşadar, va trebui să începem discuţia cu o altă noţiune, cea de creativitate. Primii autori care au
făcut menţiune, direct sau indirect, asupra creativităţii au fost:
- Raymond Lulle, filosof şi alchimist din sec. XIII, care în lucrarea Grand Art caută să extragă
semnificaţii noi din combinarea unor iei abstracte.
- Leibnitz, care în De Arte Combinatoria, dezvoltă problema aspectului combinatoriu al gândirii
creatoare.
- Francis Bacon, descoperitorul metodei inductive, care are un evident caracter creator.
- A.Einstein, care afirmă că imaginaţia este mai importantă decât cunoaşterea.
Dacă definim Creativitatea ca fiind o idee strălucită, atunci, activitatea inovantă
reprezintă aducerea ei pe piaţă, transformarea ei în ceva profitabil.
Unele firme, reputate prin procupările lor pentru inovarea continuă, au propus alte definiţii, ceva
mai pragmatice. După firma 3M, inovarea este aplicarea practică a unei idei creative, care se
materializează în sporirea cifrei de afaceri sau reducerea costurilor.
Concorm specialiştilor de la 3M, se poate vorbi de două tipuri de inovare :
- inovare adaptivă, când personalul firmei găseşte o modalitate mai bună de a-şi îndeplini
sarcinile sau o soluţie la una din problemele firmei
- inovare creativă, când se găseşte ceva cu totul nou, la care nu s-a gândit nimeni până acum şi
care conduce la un avantaj competitiv decisiv.
Al treilea element al procesului global de inovare îl reprezintă spiritual antreprenorial.
23
Spiritulul antreprenorial - abilitatea de a avea succes pe piaţă cu noua creaţie. Uneori, spritul
antreprenorial se defineşte ca fiind: Capacitatea de convergenţă tehnică - uşurinţa de a introduce
un nou produs în procesul industrial şi a-l impune pe piaţă.
Noţiunea de Spirit antreprenorial a fost introdusă de un alt mare economist al zilelor noastre,
Petrer Drucker. Pentru el, este esenţială ideea că ori ce activitate merită luată în seamă dacă se
materializează într-o valoare adăugată, dacă aduce bani.
A transpune o inovaţie într-o activitate industrială aducătoare de venit este o operaţie
extrem de complexă şi care presupune mulţi paşi şi mult talent din partea celui care o
organizează.
A avea spirit managerial este un dar înnăscut sau, eventual, o abilitate dobândită prin educaţie şi
formare.
Lipsa de spirit antreprenorial poate duce adesea la pierderea unei bune oportunităţi de afaceri, iar
folclorul economic este plin de asemenea istorioare. Există şi exemple contrarii, în care flerul
unui antreprenor l-a determinat să lanseze o afacere, pe care studiile de marketing “ortodoxe” nu
o prezentau sub auspicii prea bune. Probabil unul din cele mai bune exemple în acest sens este
cel al xeroxului.
Este de subliniat distincţia ce trebuie facută între inovaţie şi invenţie: Invenţia este legată de un
progres al cunoştiinţelor, care se concretizează în elemente de tehnică sau tehnologie. Condiţia
de succes constă în buna funcţionare.
Inovaţia vizează introducerea invenţiei în practica socială. Este vorba aici nu numai de o
reuşită tehnologică ci şi economică, industrială, comercială, socială şi culturală. Procesul este
mai lung, are un caracter interactiv şi iterativ, care implică mult mai mulţi
actori având cunoştiinţe complementare şi cel mai adesea suferă multe adaptări înainte de a
deveni un succes.
Vom încheia discuţia noastră asupra noţiunii de inovare cu o nouă definiţie, care exprimă cel mai
bine rolul inovării în activitatea economică:
Inovarea - instrumentul specific al unui manager întreprinzător, mijlocul prin care el exploatează
schimbarea ca o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Peter Drucker).
Privind astfel lucrurile, acceptăm că firma, prin intermediul inovării, îşi poate modela mediul în
care acţionează şi îşi poate defini limitele pieţii căreia i se adresează, elemente care încetează
astfel a fi constrângeri externe. Inovarea astfel definită devine un instrument strategic esenţial în
activitatea firmei.

Omul inovant

Factorul care are o influenţă majoră asupra procesului de inovare este omul. Capacitatea unui om
de a fi inovant se poate aprecia după o serie de criterii, între care:
1. Uşurinţa de a rezolva problemele dificile cu care se confruntă. Creativitatea în sine este un
proces mai degrabă intuitiv şi spontan. Dar a fi creativ este departe de a fi suficient. Pentru a
transpune noua idee în practică, trebuiesc depăşite o grămadă de praguri inerţiale, trebuie
obţinute aprobări, găsite resurse etc. Toate acestea sunt probleme extrem de dificile, doar cine s-a

24
izbit de ele ştie cât sunt de greu de depăşit. Probabil de aceea, capacitatea de a rezolva probleme
dificile se află în capul listei cerinţelor pe care un om inovant trebuie să le îndeplinească.
2. Capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate. O idee, oricât de promiţătoare ar fi, nu se
transformă automat într-o inovaţie de succes, sunt multe cauzele care pot duce la blocarea ei. De
aceea omul inovant trebuie să fie capabil să îşi asume riscuri, tot aşa cum trebuie să ştie însă şi
când este mai bine să se oprească.
3. Capacitatea de a conduce un colectiv de oameni. Ideea creatorului solitar, închis în laboratorul
său doar cu aparatele sofisticate şi gândurile în veşnică furtună, este o reminiscenţă a sfârşitului
de ev mediu, chiar dacă ea mai este dragă unor scriitori de SF. Azi, ori ce inovaţie presupune
contribuţia unui colectiv numeros, adesea interdisciplinar. Ca urmare, calităţile de lider ale
omului inovant sunt indispensabile pentru ca activităţile sale să aibă şanse de a fi încununate de
succes.
4. Uşurinţa de comunicare cu oamenii. Desigur că cerinţa de a comunica bine cu oamenii este
strâns legată de cea anterioară, de fi capabil să îi conduci. Dar este mai mult decât atât: procesul
de inovare aduce cu sine multe elemente de noutate, care nu sunt nici de cum implicite şi ele
trebuiesc bine înţelese de cei formează colectivul de lucru.
5. Dorinţa de a se realiza în domeniu. Dorinţa de a se realiza este probabil argumentul care îl
susţine pe omul inovant atunci când se luptă cu piedicile ce apar în munca de inovare sau în
rezolvarea problemelor cu care se ciocneşte, inerent, orice lider. Nu sunt puţine momentele în
care ai dori să laşi totul baltă, dar atunci trebuie să ai puterea, motivată, de a continua. Ce-i drept,
mai este neapărat nevoie de încă ceva, ce nu trebuie să lipsească unui om inovant, şi anume..
6. Optimism. Este aşa de evidentă nevoia de optimism a omului inovant încât ori ce comentariu
suplimentar ar fi de prisos.
7. O experienţă bogată în domeniu. Istoria ştiinţei ne arată că toate marile descoperiri au
fost făcute de oameni foarte tineri (Niels Bohr nu împlinise 25 de ani când a descoperit structura
atomului, Einstein la fel când a publicat primul articol referitor la teoria relativităţii). Explicaţia
acestui fenomen ne-a dat-o Thomas Kuhn, în lucrarea, de acum celebră, "Structura revoluţiilor
ştiinţifice" (1970), prin introducerea noţiunii de paradigma ştiinţifică (un set de reguli pe care
toată comunitatea ştiinţifică le acceptă fără a le mai pune în discuţie). Conform lui Kuhn, tinerii,
încă neîndoctrinaţi cu paradigm în vigoare, au curajul de a o pune în discuţie şi, eventual, de a o
răsturna. Dar între capacitatea tinerilor de a răsturna lumea şi cerinţa de a fi foarte bine pregătit şi
cu o experienţă în domeniu nu există nici o contradicţie, a şti multe nu este nici cum apanajul
celor în vârstă. Până la urmă, însăşi definiţia creativităţii, "capacitatea de a identifica noi legături
între elemente (obiecte, evenimente, legi ) aparent fără legătură între ele" este cel mai bun
argument în favoarea cerinţei de a dispune de cunoştiinţe multiple.
8. Multă fantezie. A imagina legături între lucruri aparent disparate cere fără îndoială multă
fantezie. Copiii nu duc lipsă de ea şi de aceea ei sunt consideraţi ca deosebit de inventivi. Şi
despre mulţi inventatori s-a spus de altfel că, în viaţa de toate zilele, au fost (sau sunt) nişte copii
mari.
Desigur, reunirea tuturor calităţilor de mai sus nu se întâlneşte întotdeauna. Se întâlnesc oameni
creativi, dar cărora le lipseşte capacitatea de a transpune în practică ideea venită, tot aşa cum

25
vom găsi oameni care nu sunt neapărat capabili de a genera idei foarte noi, dar care reuşesc
foarte bine să transpună în practică ideile care li se oferă pe o cale oarecare.
Trebuie subliniat de la bun început faptul că un om pedant nu este neapărat un om care se va
opune inovării, sau care este incapabil să o realizeze. Spre deosebire de cei creativi, oamenii
pedanţi vor aborda altfel activitatea de inovare, ba chiar, de multe ori, cu mai mult succes.

Sursele potenţiale ale inovării

Diverşi autori sugerează în lucrările lor numeroase elemente de la care se poate porni în procesul
de creativitate şi/sau cel de inovare. Prezentăm în continuare, foarte succint, unele din aceste
abordări.

Cele 7 surse ale lui Peter Drucker

Peter Drucker, în lucrarea “Inovarea şi spiritul antreprenorial”, propune mai multe surse pentru
inovare, interne şi externe firmei.
Surse interne:
1. Neprevăzutul: Succesul sau insuccesul neaşteptat, evenimentul nescontat din exterior.
2. Incongruenţa: Discrepanţa între realitatea aşa cum este şi cum credeam noi că este.
3. Necesităţile procesului. Modificări impuse de modificarea cererii, optimizări etc.
4. Schimbări în structura domeniului sau a pieţelor. Alte cereri, alte metode. Surse externe:
5. Modificări demografice. De exemplu, pe grupe de vârstă.
6. Schimbări de modă, credinţe, convingeri (la care trebuie răspuns)
7. Descoperiri fundamentale. De ex. tranzistorul.
In cele ce urmează vom prezenta, foarte succint, câteva elemente definitorii ale
celor şapte surse, însoţite de unele din exemplele lui Drucker, dar şi de altele, ceva mai noi.
Neprevăzutul. Adesea directorii nu sunt dispuşi să exploateze un success neprevăzut, care este
adesea în contradicţie cu politica pe care ei doreau să o imprime firmei. Exemple: în 1950 IBM a
reuşit să se impună pe piaţa calculatoarelor pentru că ceilalţi producători de computere (mai buni
şi mai puternici ca IBM la data respectivă, între care în primul rând UNIVAC) nu au conceput
ideea că ele ar fi bune şi pentru altceva decât calcule ştiinţifice foarte sofisticate şi nu le-au
adaptat cerinţei pieţii, aceea de a face calcule economice de tipul ştatelor de salarii, gestiunii de
stocuri etc. La descoperirea novocainei, ea a fost concepută ca anestezic în chirurgie, iar
inventatorul ei a fost dea dreptul jignit când a aflat că este folosită intens de stomatologi. DDT-ul
a fost creat pentru a proteja pe soldaţii americani din cel de al II-lea război mondial contra
insectelor şi paraziţilor tropicali; nimeni nu s-a gândit atunci la utilizarea sa ca pesticid în
agricultură. Alteori noul nu este sesizat iar istoria ştiinţei este plină de exemple în care un
cercetător a fost contrariat de o "abatere de la lege" pe care mulţi înaintea lui o văzuseră şi o
consideraseră o excepţie (sau o eroare) în timp ce descoperitorul a văzut acolo noul pe care l-a
pus astfel în evidenţă. O altă cauză ce ar putea explica de ce ocaziile favorabile nu sunt
exploatate ar putea fi găsită în faptul că un director se preocupă în primul rând de ceea ce

26
merge rău în întreprindere şi trebuie remediat; doar apoi, dacă mai are timp, se ocupă şi de ceea
ce merge neaşteptat de bine. Aşadar, orice succes neaşteptat trebuie să determine imediat
căutarea răspunsului la următoarele întrebări:
 Ce ar însemna pentru noi dacă l-am exploata?
 Unde ne-ar putea duce?
 Ce ar trebui să facem pentru a-l transforma într-o oportunitate?
 Care este atitudinea noastră reală faţă de eveniment şi care ar trebui să fie?
 observaţie notabilă este aceea că o oportunitate evidenţiată de un succes neaşteptat
trebuie tratată cu toată seriozitatea; de pildă dezvoltării respectivei direcţii trebuie să i se
afecteze cei mai buni oameni pe care îi avem la dispoziţie şi nu pe cei care, întâmplător
sau nu, la momentul respectiv, sunt disponibili.
Un produs cu totul nou creează o piaţă cu totul nouă, despre care, la început, nimeni nu prea ştie
cum va evolua iar orice încercare de a face sondaje eşuează lamentabil. Exemplu: un studiu de
piaţă făcut de UNIVAC în 1950 arăta că până în anul 2000 cererea de computere va fi de circa
2000 de unităţi! Un exemplu de oportunitate "lăsată să scape" ne este oferit de istoria
tranzistoarelor. Americanii produceau la momentul respectiv, prin firmele care deţineau
întâietatea în domeniul industriei electrice şi electronice, anume RCA şi GE o gamă de radiouri
(pe tuburi, evident) de care erau foarte mândri, "Super Heterodyne"; O firmă total necunoscută
atunci, SONY, a avut ideea de a cumpăra o licenţă pentru tranzistori cu care a produs primele
radiouri portabile. Ele nu se puteau compara cu adevăratele "mobile de lux" care erau vechile
radiouri, dar au răspuns atât de bine cererii pieţei încât au transformat pe SONY în gigantul care
este astăzi. Eşecurile nu trec nici o dată neobservate dar rareori se sesizează faptul că ele sunt
simptome ale unei schimbări ce ar putea fi exploatată. Exemplu: piaţa automobilelor era
segmentată în SUA anilor '50 în categoriile "standard", "mijlociu" şi "de lux". Firma FORD a
crezut că a identificat un segment rămas descoperit între "mijlociu" şi "de lux" şi a proiectat
pentru el, în urma celei mai ample campanii de studiu a cererii cumpărătorilor făcute vreodată,
modelul EDSEL, model care s-a dovedit a fi un eşec total. S-a descoperit atunci că piaţa se
resegmentase după un alt criteriu, "stilul de viaţă" ceea ce a permis celor de la FORD să sesiseze
(corect de data aceasta) o porţiune descoperită a pieţii, pentru care au creat modelul
THUNDERBIRD, considerat cel mai mare succes pe piaţa americană a automobilelor după
celebrul "model T". Asemenea inovaţii, determinate de succese sau insuccese neprevăzute pot
oferi unei firme cele mai bune oportunităţi fiind totodată asociate celor mai mici riscuri.
Incongruenţele. "O incongruenţă este o discrepanţă, o distonanţă între ceea ce este şi ceea ce "ar
trebui" să fie, sau între ceea ce este şi ceea ce se pretinde sau se crede că este" (citat din
P.F.Drucker). Incongruenţa între realitatea percepută şi cea adevărată. De câte ori eforturile
concentrate într-o direcţie nu duc la rezultatele scontate ci par să strice şi mai mult lucrurile, este
clar că avem de a face cu o asemenea incongruenţă. Exemplu: In anii '50 navele comerciale
aveau probleme economice din ce în ce mai mari, în ciuda eforturilor care se făceau pentru a
reduce costurile vasului în cursă (vase mai rapide, cu cu consum mai mic de combustibil, cu un
echipaj mai redus pe seama automatizărilor etc). Cauza pierderilor rezida însă în cu totul în
altă parte, anume în costurile din perioadele de staţionare în port pentru operaţiile de
27
încărcare / descărcare. Atunci când incongruenţa a fost sesizată, ea a fost rezolvată prin
introducerea transportului containerizat, care reduce tocmai aceste costuri, timpul de staţionare
fiind redus cu trei pătrimi. Rezultatul este că în prezent transportul naval este cel mai ieftin, în
deceniile 6, 7 şi 8 traficul crescând de cinci ori, iar cheltuielile specifice reducându-se cu 60 %.
Incongruenţa între "valorile" producătorului şi cele ale clientului. Adesea, producătorul atribuie
clientului acelaşi sistem de valori pe care îl are şi el. Dacă consumatorul nu se conformează şi
producătorul pierde, el va acuza clientul de "lipsă de logică". Un exemplu semnificativ: cu ocazia
unei vizite în SUA, Hrusciov (prim secretar al CC PCUS în anii '60) a spus că oamenii se
comportă conform raţiunilor economice. Ca urmare, ruşii nu vor dori niciodată să aibă
automobile proprii ci vor prefera taxiurile foarte ieftine. Ideea că un automobil înseamnă şi
senzaţie de libertate, de putere, era evident peste puterea de înţelegere a lui Hrusciov (altfel,
poate liderul sovietic cel mai deschis spre nou, cu excepţia lui Gorbaciov). Cam la fel judeca şi
regele Prusiei care prevedea eşecul căilor ferate, argumentând că " Nimeni nu va da bani ca să
ajungă de la Berlin la Postdam într-o oră când poate să facă o zi întregă călare, dar gratis".
Incongruenţa în ritmul şi/sau logica unui proces. Atunci când în cadrul unui proces, o operaţie
este mult mai delicată decât celelalte, în acel punct orice inovaţie va fi deosebit de bine primită.
Exemplu: în tratamentul chirurgical al cataractei, exista un moment delicat, acela al secţionării
unui ligament. Un farmacist a valorificat o enzimă (în bună măsură cunoscută şi înaintea lui)
care dizolvă fără probleme ligamentul respectiv iar rezultatul a fost că a creat o companie
(ALCON LABORATORIES) care a avut un succes deosebit. O altă incongruenţă (rezolvată
ulterior anului 1986 când a apărut cartea lui Drucker) era aceea între dificultăţile unui operator
de PC de a da calculatorului comenzi sintactic corecte şi uşurinţa cu care acesta din urmă le
executa. Soft-ul care a reuşit să rezolve incongruenţa, WINDOWS, a cunoscut un succes uriaş,
fiind la ora actuală (practic) universal folosit. Rămâne evident faptul că de o incongruenţă nu
poate lua cunoştinţă decât cineva care lucrează în domeniu, ba am putea chiar spune că îl
stăpâneşte foarte bine.
Necesitatea procesului. "Nevoia te învaţă" înseamnă fără îndoială că toate schimbările s-au făcut,
din totdeauna, pentru a răspunde unor nevoi, mai mult sau mai puţin explicite. Intr-un fel, şi
incongruenţele ar putea fi încadrate tot aici. Iată câteva exemple tipice: Dezvoltarea reţelei de
linii telefonice a determinat descoperirea centralelor automate (altfel, prin extrapolarea datelor
existente în 1909, când legăturile erau făcute manual de
telefoniste, rezulta că în 1930 toate femeile din America urmau să fie angajate ca telefoniste!).
Creşterea numărului de tipărituri, a căror culegere manuală presupunea din ce în ce mai mulţi
zeţari, a căror durată de formare dura 7...8 ani şi ale căror salarii mari erau greu de satisfăcut în
condiţiile unei cereri de tipărituri ieftine a determinat descoperirea, spre 1885, a linotipului care
culege automat zaţul. (Iar diversificarea extraordinară a cererii din ultimii ani, împreună cu
dezvoltarea informaticii au determinat scăderea drastică a tipăriturilor realizate pe linotip în
favoarea tehnicilor Ofset). Cerinţele fotografilor amatori, din ce în ce mai numeroşi, pentru care
materialele fotosensibile depuse pe plăci de sticlă existente la începutul secolului erau deosebit
de incomode au făcut ca inventarea peliculei pe suport flexibil de celuloză să îl aducă pe
inventator (George Eastman, fondatorul firmei KODAK) pe locul întâi în industria materialelor

28
fotografice. Inovaţiile determinate de necesitatea procesului trebuie să îndeplinească patru criterii
de bază:
 să se refere la un proces independent;
 în proces să existe o legătură slabă sau absentă;
 obiectivul de urmărit trebuie să fie clar definit, prin intermediul unor specificaţii precise;
 autorul inovaţiei trebuie să creadă cu fermitate că o soluţie este posibilă. Problemele
specifice acestui tip de inovare sunt următoarele:
 Procesul trebuie foarte bine stăpânit în totalitatea sa. Exemplu: toată lumea ştie că o bună
parte din copii au dificultăţi în a învăţa matematica dar, cum nu ştim care este cauza
reală care îi împiedică să o înveţe (la nivelul fiziologiei creerului), nici nu suntem
capabili să inovăm în mod eficient pentru a răspunde "necesităţii procesului".
 Procesul este în totalitate bine stăpânit dar soluţia de care avem nevoie nu există.
Exemplu: toate elementele legate de fabricarea aluminiului sunt bine cunoscute, atât
teoretic cât şi tehnologic. Procedeul actual este totuşi cumplit de energointensiv şi nimeni
nu ştie cum să schimbe aceasta (iar studiile de chimie cuantică sugerează că nici nu va fi
posibil aşa ceva).
 Soluţia trebuie să se potrivescă modului de a gândi al oamenilor. Medicii au privit cu
multă reticenţă aparţia sistemelor expert care le-ar fi permis să stabilească automat şi
comod tratamentul unui bolnav, în baza argumentului "Dacă treaba o face calculatorul,
la ce ar mai fi nevoie de mine?" In consecinţă, atunci când se abordează o asemenea
problemă, trebuie bine gândit dacă sunt îndeplinite cele patru condiţii enunţate mai sus şi
dacă nici una din cele trei restricţii nu se manifestă .
Structurile industriei şi ale pieţii. Structurile pot fi stabile timp îndelungat, dar la un moment dat
ceva se schimbă. Dacă schimbarea este percepută la timp şi se acţionează eficient, se obţine un
succes notabil. Exemplu: La începutul secolului, prin 1904...1910, automobilul putea să iasă din
categoria unui "obiect de lux". Ford a înţeles asta şi a lansat "Model T". De asemenea ROLLS-
ROYCE a înţeles asta şi a creat un automobil pe care, prin execuţie, preţ dar chiar şi prin
reclamă, l-a făcut simbolul celor foarte avuţi, ceea ce i-a permis să îşi creeze o piaţă proprie. A
doua schimbare esenţială în piaţa automobilului a apărut după 1960 când s-a manifestat o
"mondializare" a ei. Până atunci, fiecare piaţă naţională era dominată de proprii fabricanţi. Cei ce
au realizat aceasta, japonezii. Ford, Fiat, au ieşit întăriţi în timp ce alte firme cum ar fi Peugeot
(Franţa) sau Leyland (Anglia) au devenit marginale. Tot acum piaţa s-a redistribuit şi în
funcţie de opţiunile
cumpărătorilor: a apărut o categorie de cumpărători doritori de maşini sport, de exemplu, ceea ce
a permis unei companii marginale, PORSCHE, dar care a ştiut să profite şi să ofere ce trebuie, să
devină o firmă cu renume. Tot atunci s-au impus VOLVO şi BMW şi tot atunci o altă firmă, care
nu a ştiut să profite de noua structură a pieţii, CITRÖEN, s-a periferizat.
Din analiza unor asemenea exemple, rezultă o serie de concluzii, anume:
 Schimbările sunt însoţite, cel mai adesea, de o creştere spectaculoasă a cererii, ceea ce îi
determină pe cei deja prezenţi şi ale căror afaceri prosperă, să creadă că totul este bine.

29
De fapt, noii veniţi sunt cei ce exploatează noile structuri iar când piaţa se stabilizează, ei
rămân să o controleze, în detrimentul foştilor "mari".
 Schimbările structurale antrenează şi apariţia unor noi tipuri de produse, care realizează
aceleaşi funcţii de bază dar sunt concepute pe principii cu totul noi. In ultimii ani, este
vorba mai ales de pătrunderrea informaticii dar şi a noilor materiale, în industrii altădată
"stabile".
 Modul în care se fac afacerile se schimbă şi el fundamental, lucru de care cei "vechi" de
regulă nu ţin cont. Un exemplu: ideea lui XEROX de a nu vinde aparatele sale (scumpe)
ci de a le "închiria", idee care i a asigurat succesul până când sistemul s-a impus prin
calităţile sale.
Demografia. Toată lumea crede că schimbările demografice sunt lente şi oarecum continui, dar
de fapt nu este aşa. Astfel, urbanizarea SUA ca şi a Europei Occidentale a durat doar 30 de ani,
între 1830 şi 1860. La fel, azi, afluxul tinerilor din ţări slab dezvoltate către ţările puternice
schimbă fundamental structura demografică a acestora, implicit cererea de produse. Nici
acest fenomen nu a durat mai mult de 20 de ani, el a început practic după 1970 şi dă semne să se
încheie acum (prin refuzul ţărilor dezvoltate de a mai accepta imigranţi). De asemenea, structura
pe vârste a populaţiei poate să însemne foarte mult sub aspectul cererii de produse pe piaţă. In
SUA, în anul 1965 segmentul dominant al populaţiei era constituit din tinerii de 16 - 17 ani. Cine
a ştiut să "vadă" asta şi să deschidă magazine pentru adolescenţi a făcut avere. In 1975 însă,
populaţia majoritară era cea a tinerilor de circa 25 de ani, ceea ce înseamna cu totul alte produse
şi servicii solicitate.
Schimbări de atitudine. Uneori, societatea adoptă, cu sau fără motiv, unele atitudini
imprevizibile. De exemplu, de pe la începutul anilor '60, americanii au devenit (cam fără motiv)
excesiv de grijulii faţă de sănătatea lor. Rezultatul: o revistă de sănătate, American Health a ajuns
în câţiva ani la un milion de exemplare iar o reţea de magazine ce oferă legume "naturale" face
afaceri de milioane. Pe aceeaşi linie, în 1983 firmele cele mai prospere din SUA erau cele ce
produceau aparatură şi echipamente de gimnastică pentru acasă (body-building). De mare
importanţă aici este faptul că aceste "mode" sunt (oarecum) independente de evoluţiile
economice, ele pot apărea tot atât de bine în perioade de "boom" sau de criză, totul este ca cineva
să le sesizeze la timp şi să lanseze afacerea.
Noile cunoştinţe. Noile cunoştinţe din domeniul ştiinţei şi tehnologiei reprezintă principala sursă
de inovaţii, dar şi cea care ridică întreprinzătorului cele mai multe probleme. De altfel, statistic,
se constată că între o sută de brevete, doar câteva cunosc o transpunere industrială iar dintr-o sută
de noi întreprinderi bazate pe valorificarea noilor descoperiri doar câteva reuşesc să reziste şi să
aducă profituri. Desigur, istoria acestor câtorva firme de succes este foarte spectaculoasă dar
toată lumea uită că ele reprezintă mai degrabă excepţia decât regula. O regulă generală este aceea
că o asemenea descoperire nu se transformă nici o dată singură într-o inovaţie tehnologică, la
care concură întotdeauna mai mulţi factori diferiţi. Exemple: avionul fraţilor WRIGHT a îmbinat
cunoştiinţele de aerodinamică cu apariţia motorului cu ardere internă. Computerul a fost realizat
prin convergenţa noilor cunoştiinţe din cinci domenii diferite: electronica (tuburi cu vid, apoi
tranzistori), algebra booleană, o nouă logică, cartela perforată a lui Jaquard şi noţiunile de
30
cibernetică (program, feed-back ş.a.). Când cineva hotărăşte să se lanseze într-o inovaţie pe baza
noilor cunoştiinţe, trebuie neapărat să facă mai întâi o analiză atentă care să îi arate dacă toate
condiţiile de aplicare sunt îndeplinite, altfel totul va fi un eşec (un bun exemplu în acest sens îl
constituie avionul cu reacţie al lui Coandă, considerat ca o invenţie apărută "prematur"). O altă
regulă generală afirmă că între descoperirea ştiinţifică şi transpunerea ei tehnologică se scurge o
perioadă de timp destul de lungă, de ordinul a 10 ... 30 de ani. Ea este mai scurtă decât atât doar
în situaţii excepţionale, cum ar fi cele de război (ultimul împunând radarul, penicilina etc.,
despre care se estimează că altfel ar mai fi întârziat cam
10 ani.
Pentru ca o asemenea inovaţie să se impună, firma care o transpune în practică trebuie să adopte
una din următoarele strategii:
 să creeze un sistem complet în care noua inovaţie să îşi găsească locul. De exemplu:
firma IBM a oferit PC-urile, dar şi softul corespunzător, reţeaua, totul. La fel Edison nu a
inventat pur şi simplu becul electric ci a creat tot sistemul care folosea becul pentru
iluminatul stradal (centrala, liniile de forţă, stâlpii, totul).
 să creeze o piaţă nouă pentru noul produs. De exemplu, firma Du Pont (inventatoarea
NYLON-ului) nu s-a mulţumit să producă polimerul ci la oferit direct sub formă de
ciorapi sau de fibre pentru armarea anvelopelor. Chiar în aceste condiţii, succesul nu este
evident, deoarece:
- nimeni nu ştie încă dacă noul produs (esenţialmente nou) va fi sau nu cerut pe piaţă;
- numărul celor care intră aproape concomitent în noul domeniu este foarte mare şi doar
câteva din firme vor rezista până la urmă.
Uneori prognozele pot fi absurd de optimiste. De exemplu: în SUA, în 1955, toată lumea era
convinsă că în viitorii 10 ani, computerele vor revoluţiona întreg sistemul de învăţământ din
şcoli. Iar după 1990 constatăm că dintre toate domeniile în care a pătruns calculatorul, produsele
program de uz didactic sunt domeniul cu evoluţia cea mai anevoioasă. Computerul a pătruns
realmente foarte puternic în şcoli, dar nu pentru a înlocui acolo profesorul. In cazul inovării care
conduce la produse noi, o anchetă de piaţă este total nesemnificativă căci un cumpărător nu ştie
dacă ar avea nevoie de un produs care îi oferă o funcţie care pentru moment este inexistentă.
Exemplu: la apariţia avionelor de pasageri cu reacţie prospectarea pieţii arăta că nu există
suficienţi pasageri pentru cursele transatlantice. Dar după numai cinci ani, numărul pasagerilor
care făceau apel la ele a crescut de 50 de ori.

Sursele lui Joel Brustail şi Frederic Frery

In cartea “Le management strategique de l’innovation”, Joel Brustail si Frederic Frery, propun
alte câteva surse potenţiale pentru inovare.
Partenerii industriali: Furnizorii şi clienţii pot veni cu elemente noi iar înglobarea inovaţiilor lor
presupune o inovare la nivelul produsului.
Transferurile de tehnologie: Se poate vorbi de transferul unor concept tehnologice de la un sector
la altul. Un asemenea exemplu este motorul DIESEL, destinat vehiculelor grele, care a fost
31
ulterior adaptat la automobilele uşoare. Uneori transferul se face între ramuri industriale diferite.
Astfel, Citroën (al cărui inginer şef lucrase înainte ca specialist în aeronave) a fost primul care a
creat o caroserie aerodinamică, testată în tunel. Tot de la avioane au luat automobilele frânele
antiblocante, discurile de frână din fibră de carbon. Numărul invenţiilor făcute pentru
astronautică şi aplicate ulterior în alte ramuri (medicină, industria alimentară, construcţii de
maşini) este enorm.
Cererea pieţii : Se poate vorbi de inovaţii propuse pieţii (Technology push) şi inovaţii cerute de
piaţă (Market pull), raportul între ele fiind cel de 20 : 80. Până la urmă, apariţia unei inovaţii este
decisă de trei factori, anume:
 natura funcţiilor ce trebuiesc satisfăcute;
 tehnologiile capabile a realiza aceste funcţii;
 natura, structura şi gusturile clientelei.
Cele trei elemente trebuie privite împreună. Astfel o cutie de viteze cu variaţie continuă a
raportului de transmisie este mai eficientă (funcţia) şi perfect realizabilă tehnologic (a fost pusă
pe unele modele uşoare de AUDI în anii '80) dar nu a prins pentru că publicul a tratat soluţia cu o
deosebită reticenţă. Interesul pieţii se concentrează adesea pe anumite caracteristici ale
produsului. Astfel, la automobile, în anii '60 prioritatea o aveau performanţele, în anii '70
economia de carburant, în anii '80 calitatea şi securitatea caroseriei. Perioada economiei de
combustibil a fost propice pentru o inovaţie majoră, motoarele turbo-diesel pe maşini mici.

Clasificări ale inovaţiilor

Inovaţia poate fi descrisă din mai multe puncte de vedere. Vom folosi trei moduri de abordare,
după trei criterii diferite, anume:
- după obiectul inovării;
- după gradul de schimbare adus;
- după impactul asupra firmei şi a pieţii.
Evident, pentru a descrie aşa cum se cuvine o inovaţie, ea va trebui analizată, concomitent, din
toate cele trei puncte de vedere, care sunt complementare, nu antagonice.
După obiectul activităţii inovante, vom întâlni cele şase tipuri implicate de definiţia lui
Schumpeter:
 crearea unui nou produs;
 introducerea unei noi metode de fabricaţie;
 intrarea pe o piaţă nouă (sau creerea unei noi pieţe);
 apelarea la o nouă materie primă;
 nouă organizare a firmei. In ultima perioadă se poate admite apariţia unei a şasea
activităţi, anume aceea de:
 creere a unei anume imagini a firmei.

Inovarea de produs

32
Inovarea de produs este probabil forma de inovare cea mai frecventă. Ea se poate manifesta la
diferite nivele de complexitate, dintre care cele mai semnificative ar fi:
- schimbarea de concepţie (funcţională sau tehnologică), care se bazează pe o idée nouă, ce se
sprijină sau nu pe o tehnologie nouă. Lap-top, walkman, motorul electric linear, microprocesorul
pe 16, apoi pe 32, acum pe 64 biţi.
- realizarea unui produs cu caracteristici mai bune decât cel precedent. De fapt, rareori trecerea
de la un produs la altul se face dintr-o dată, cel mai adesea elemente ale noului produs apar şi
sunt testate pe variante îmbunătăţite ale celui vechi. Există cel puţin două raţiuni pentru a face
asta:
- Se limitează astfel nivelul de risc, micile modificări fiind net mai puţin riscante decât
îmbunătăţirile majore. Un exemplu ar putea fi introducerea unui nou motor pe un model de
maşină deja existent, chiar dacă în perspectivă el este destinat unui alt model.
- Se poate răspunde astfel rapid exigenţelor cumpărătorilor, aşa cum sunt ele percepute în
procesul de vânzare al produselor momentului prezent.
- un nou design, care adesea înseamnă de fapt mai mult decât o simplă schimbare de formă sau
de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificări de fabricaţie (comutatorul "de
picior" la aspiratorul de praf).
- noi servicii care însoţesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca atare sau cu
modificări minime. Dacă aşa ceva reuşeşte, acesta poate fi începutul unei noi serii în care ulterior
se regăsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus

Inovarea de proces

Inovarea de proces vizează aspecte interne ale întreprinderii, căreia îi îmbunătăţeşte astfel
performanţele. Este vorba de modificări ale proceselor de fabricaţie, determinate de o nouă
investiţie, de perfecţionarea metodelor existente, de valorificarea experienţei dobândite pe
parcurs. Produsul nu suferă în acest caz modificări esenţiale, dar poate fi mai fiabil sau mai
ieftin. Pe de altă parte inovarea de proces poate deschide o linie de dezvoltare a produsului, linie
care până acum era inabordabilă. In al treilea rând, inovarea de proces nu este imediat sesizată de
firmele concurente, ceea ce permite firmei inovante să se bucure ceva mai mult timp de
avantajele obţinute pe seama ei.
In cadrul inovării de proces se pot distinge:
Inovările de flux tehnologic, vizând operaţiile de pe flux şi înlănţuirea lor. Automatizarea
asamblării în industria automobilelor, înlocuirea rabotării cu frezarea, legarea maşinii cu
comandă numerică de ordinatorul de la proiectare, etc., pot fi bune exemple în acest sens.
In cadrul inovaţiilor de proces mai putem asimila:
- utilizarea unor utilaje specializate poentru o anumită producţie (de pildă firma japoneză YKK;
nr. 1 mondial în fabricarea de fermoare, are o divizie de 2000 oameni pentru producerea
utilajelor de care fabricile ei au nevoie). In termeni mai generali, se poate vorbi de introducerea
utilajelor cu comandă program, a celulelor şi liniilor flexibile.
- metodele de control al stocurilor.

33
- reorganizarea modului de aprovizionare şi de service.
Desigur, reorganizarea nu vizează neapărat modul de fabricaţie, ci ori ce serviciu al firmei.

Inovările de procedeu de fabricaţie, care schimbă cu totul modul de fabricaţie:


procedeul float de fabricare a sticlei, ambalajul Tetrapak, procesoarele de tratament de text.
Inovarea incrementală, care ameliorează rezultatele, fără a fi nevoie de elemente noi de
cunoaştere: legea lui Moore în informatică, reducerea consumului specific de cocs în furnal.
Analizând comparativ cele două moduri de inovare constatăm că majoritatea realizărilor vizează
produsul ( în SUA, anul 1977, 83 % au fost inovaţii de produs şi doar 17 % de proces), deşi
activitatea de cercetare-dezvoltare a firmelor este orientată mai degrabă spre proces (tot SUA,
1977, 28 % pentru produse, 59 % pentru procese).
O altă observaţie importantă este aceea că inovarea de proces nu vizează doar procesele din
industrie. Se citează numeroase asemenea inovaţii, din cele mai diverse domenii.
Preponderenţa inovării de proces sau de produs în cadrul unei firme depinde în bună măsură şi
de domeniul industrial în care acţionează firma. Analizând sectoarele economice (K.Pavitt,
"Technology, Innovation and Strategic Management", în Strategic Management Research: A
European Perspective, McGee J, Thomas H., Ed., Wiley, N.Y. 1986.), se disting 4 tipuri mari de
traiectorii tehnologice, fiecăreia corespunzându-i un mod specific de inovare, anume: o firme
dominate de producătorii de utilaje sau de materii prime. Aici inovarea este o inovare de proces
şi se materializează prin utilizarea unor noi procese şi utilaje sau a unor noi materii prime create
de firme din exteriorul sectorului care beneficiază de ele. De exemplu, introducerea în industria
textilă a fibrelor sintetice, fabricate de petrochimie. Asemenea inovaţii nu pot fi apropriate de
către o firmă anume, diversificarea este slabă şi mai ales de tip orizontal. Cercetarea proprie
firmelor este puţin importantă, implicit bugetele cercetare - dezvoltare sunt relativ mici. Se
admite că principalul element care determină industria să adopte inovaţia propusă este
reprezentat de reducerea costurilor. Aici mai intră sectorul agriculturii, al construcţiilor,
serviciilor.
 firme producătoare de tehnologie şi/sau de materii prime. Inovaţiile sunt aici în principal
inovaţii de produs, produse ce intră apoi în alte industrii sub formă de capital fix. Unele
din aceste inovaţii sunt sugerate de către utilizatori. Cel mai adesea este vorba de inovaţii
curente, (proiectare / reproiectare / amelioarare a unui produs) ceea face ca ele să fie
specifice unei anumite firme producătoare, deci să aibă un potenţial mare de
apropiabilitate. Costurile activităţii cercetare - dezvoltare sunt relativ mici. Clienţii sunt
sensibili la calitatea produselor şi la capacitatea acestora de a reduce, eventual de a
elimina, deficienţele existente în propriile lor procese de fabricaţie. Aici apar numeroase
firme mici, care servesc un număr limitat de utilizatori din prima categorie, cărora le
realizează utilaje specifice, "la comandă".
 firme cu producţie de masă. Aici apar atât inovaţii de proces cât şi de produs. Inovaţiile
sunt realizate de serviciul intern cercetare - dezvoltare, sursa ideii este de asemenea
internă, realizările sunt protejate de brevete. Principalul obiectiv este reducerea costurilor,
dar tot odată întâlnim procesele de proiectare / reproiectare / amelioarare. Procesele de
34
inovare prezintă o integrare verticală marcată (noţiune ce va fi prezentată ulterior, ea
însemnând capacitatea unei firme de a cumpăra alte firme aflate in amontele si avalul
procesului său de fabricaţie), ele fiind dependente de utilajele şi materiile prime ce vin
din amonte ca şi de cerinţele beneficiarilor din aval. Aici intră industria siderurgică, a
materialelor de construcţii şi a sticlei, industria producătorilor de bunuri de consum,
electrocasnice, automobile.
 firme din sectoare aflate în avangarda valorificării descoperirilor ştiinţifice. Inovaţiile
sunt direct legate de progresele ştiinţei. Apar numeroase oportunităţi tehnologice.
Asemenea inovaţii apar în laboratoare mari cu profil de cercetare-dezvoltare, cu investiţii
extrem de mari în activitatea de cercetare. Inovările sunt atât de proces dar mai ales de
produs. Se urmăreşte atât performanţa cât şi costul. In acest domeniu intră industria
electronică şi de calculatoare, chimia fină şi medicamentele. De asemenea, ponderea
inovaţiilor de proces şi de produs diferă şi în funcţie de gradul de maturitate al
tehnologiei.

Tipuri de inovare in funcţie de intensitatea schimbării

După gradul de intensitate al schimbării deosebim inovaţii de ruptură şi de adaptare sau doar
inovaţii curente. Ne referim cel mai adesea la inovaţiile de proces sau la cele de produs, dar fără
îndoială că se vor putea găsi exemple şi pentru celelalte tipuri deja prezentate. Pornind de aici, se
pot defini cu uşurinţă cele trei tipuri de inovare amintite mai înainte. Cele mai simple sunt
inovaţiile de ameliorare, care fac ca un produs existent să devină din ce în ce mai bun, prin
modificări ale unor soluţii constructive, înlocuirea unor materii prime, apelarea la tehnologii mai
performante. Asemenea inovaţii apar în mod continuu, în zilele noastre rareori se întâmplă ca un
produs cumpărat azi să fie identic cu unul cumpărat cu 4..5 ani în urmă.
Inovaţiile de adaptare sunt cele care, menţinând principiile de bază ale produsului, realizează un
salt calitativ important, prin modificarea majoră adusă unuia sau mai multor subsisteme ale sale.
Cel mai adesea, inovaţiile de adaptare apar în situaţiile în care tehnologia sau produsul în cauză a
atins plafonul posibil de dezvoltare în vechea formă.
In diversele etape ale evoluţiei sale, inovarea joacă un rol diferit.
Faza incipientă. Aici, chiar şi funcţiile produsului sunt susceptibile a se modifica încă. Se
inovează mult, căutând o formulă care să răspundă cel mai bine pieţii Se face o inovare
explorativă a tuturor posibilităţilor. Se fac atât inovări de produs cât şi de tehnologie şi rolul
transferului tehnologic de la o altă ramură este foarte important.
Faza de creştere. Aici apar inovaţiile de afinare a produsului precum şi cele de diversificare.
Inovaţiile de procedeu de fabricare sunt încă foarte posibile. Acum se definesc tehnologiile cheie
ale noului sector.
Faza de maturitate. Gusturile şi reprezentările clienţilor sunt de acum stabilizate. Există deja
câţiva mari producători şi mai multe IMM-uri care gravitează în jurul lor. Apar inovaţii în ceea
ce privesc serviciile oferite odată cu produsul, microsegmentarea pieţii sau produse originale
pentru o categorie de clienţi doritori de nou (MATIZ, de exemplu). Tehnologiile cheie devin de

35
acum tehnologii de bază. La produs, inovaţiile sunt de tip curent (incremental) Faza de declin.
Singurele inovaţii realmente interesante sunt cele de ameliorare, care să relanseze produsul. Un
exemplu este TGV, un altul încercarea firmei de produse alimentare Beghin-Say de a lansa un
zahăr "uşor", pentru a frâna astfel progresul edulcoranţilor sintetici, de tip ASPARTAM.
Pentru a analiza inovaţiile din acest punct de vedere, extrem de interesant, vom crea un spaţiu
bidimensioinal în care vom distinge, pe verticală, gradul de noutate privitor la piaţă iar pe
orizontală gradul de noutate al produsului ca atare. Pornind de aici, se disting imediat patru
cadrane, în care vom identifica partu tipuri distincte de inovare:
 inovarea de fond (Sinteză a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi).
Avem un produs nou pentru o piaţă nouă
 descoperirea unei nişe comerciale (Recombinarea de elemente cunoscute pentru a creea
ceva nou, solicitat de piaţă). Piaţa este nouă dar produsul este, în linii mari, acelaşi.
 inovaţia curentă (îmbunătăţirea unui produs existent). Piaţa este aceeaşi iar produsul
suferă îmbunătăţirile curente, impuse de lupta concurenţială şi permise de progresul
tehnic.
 inovaţia revoluţionară (Schimbarea modului de realizare, cu păstrarea funcţiei şi
clientelei). Produsul este conceput într-un mod principial nou, dar el se adresează vechii
clientele, oferind însă performanţe net superioare.
Urmărind istoria produselor, vom constata că, cel mai adesea, ele parcurg cele patru cadrane ale
spaţiului în modul prezentat în figură: apare un produs nou (să spunem calculatorul electronic);
aplicaţiile acestuia se lărgesc, ocupând noi pieţe (mai întâi, calculatoarele de proces ce conduc
instalaţii industriale, apoi cea a jocurilor pentru copii, apar procesoarele de text cu care
calculatorul intră în edituri şi apoi în birouri). Pasul al treilea este inovaţia curentă, memorie mai
multă, viteză de procesare mai mare. Inovaţia revoluţionară apare o dată cu fiecare nouă
generaţie de calculatoare.
Jean-Luc Gaffard face o clasificare similară, dar oarecum simplificată, a inovaţiei tehnologice, în
majoră şi minoră. Inovaţia majoră este cea ce aduce elemente esenţial noi sub raport tehnologic.
Ea este oarecum ruptă de aspectele economice care nu sunt implicate direct. Inovaţia minoră
are doar un mobil economic imediat. Succesiunea de inovaţii monore alcătuiesc o traiectorie
tehnologică pe care se înscrie un anumit produs sau o tehnologie. Traiectoria este determinată şi
limitată pe de o parte de paradigma în cadrul căreia funcţionează (model sau o structură de
soluţionare al problemelor tehnico- economice exemplare, bazate pe principii bine alese, derivate
din ştiinţele naturii şi din reguli specifice de dobândire a noilor cunoştiinţe, păstrare a lor şi
evitare ca ele să difuzeze spre concurenţă) şi pe de altă parte de restricţiile de ordin economic în
care trebuie să se înscrie. Ieşirea din traiectorie se face prin intermediul unei noi inovaţii majore.
Inovaţia minoră utilizează în bună măsură elementele tacite şi specifice fiecărei firme, elemente
ce nu pot fi formalizate şi puse pe hârtie, implicit care nu pot fi difuzate. Ca urmare, asemenea
inovaţii sunt specifice fiecărei firme. Ele mai pot fi influenţate de furnizori, clienţi, de contextul
local.
Ultima observaţie ce trebuie făcută reţine faptul că cele trei tipuri de clasificări prezentate mai
sus nu se exclud reciproc ci chiar se potenţează una pe alta. Aşa cum am mai spus şi la începutul
36
acestui capitol, ori ce inovaţie, pentru a putea fi bine caracterizată, va trebui privită din toate
punctele de vedere.

CAPITOLUL 3
INOVAREA ÎN FIRMĂ Analiza P.E.S.T.

Conform firmei engleze de consultanţă TDA Consulting Ltd (Nottingham), există 4 mari
categorii de oportunităţi, legate de mediul în care funcţionează întreprinderea (ori ce schimbare
poate însemna o oportunitate!):
- politice;
37
- economice;
- sociale;
- tehnologice.
Luarea lor în consideraţie este cunoscută sub numele de ANALIZA PEST, după iniţialele celor
patru categorii. Iată cateva exemple :
Lumea tinde să devină o singură economie (conf. Policy Studies Institute, London, 1991), prin:
 globalizare: eliminarea barierelor vamale, a barierelor privind transferurile de capital,
revoluţionarea sistemelor de transport şi telecomunicaţii, dominaţia companiilor
transnaţionale, sporirea transferului internaţional de tehznologie ţi a mişcărilor forţei de
muncă.
 integrarea economiei: Uniunea europeană, moneda unică, runda Uruguay.
 mondializarea opţiunilor: pentru investiţii, materii prime, piaţă pentru produse şi servicii,
pieţe de capital.
 implicaţii pentru guvernele naţionale: scade puterea de control asupra economiei
naţionale; creşte nevoia de a intra în instituţii supra-naţionale şi parteneriate
internaţionale.
Oportunităţi apar din:
 Structura industriei şi a pieţii: creştere rapidă, segmentare necorespunzătoare, schimbări
în metodele de fabricaţie, schimbări globale (Ex: apariţia INTERNET).
 Schimbări legislative;
 Schimbări în percepţia lucrurilor: ex: percepţia nouă a problemelor ecologice care a
condus la noi reţete de detergenţi, noi tipuri de ambalaje, etc.,
 Soluţii oferite de analiza problemelor: nepotriviri între realitate şi părerile preconcepute,
piramida Maslow, analiza eşecurilor, redefinirea problemelor sub alte unghiuri.
 Soluţii găsite prin adaptarea soluţiilor altora: analiza modului în care alţii au reuşit,
parteneriate de afaceri.

Raportul între întreprindere şi inovare

Factorii externi ce impun inovarea:


1. Nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra poziţia ocupată de întreprindere pe piaţă;
2. Cererea pieţii de a-şi diversifica producţia;
3. Concurenţa.
4. Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern, legislaţie, cerinţe sociale
5. Nevoia de a face faţă unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime.

38
Pe lângă cei cinci factori menţionaţi mai sus, există şi factori interni firmei, cum ar fi: (1)
Dezvoltarea întreprinderii.
(2) Viziunea conducerii.
Factorii principali care frânează activitatea de inovare în întreprindere sunt:
 concentrare excesivă a eforturilor asupra îmbunătăţirii produselor şi / sau tehnologiilor
care există deja în întreprindere.
 depresiunea economică.
 lipsa generală de fonduri;
 disponibilitatea de capital pentru promovarea vânzărilor;
 teama conducerii întreprinderii de a se implica în acţiuni care comportă un anumit grad
de risc sau, pur şi simplu, nerealizarea faptului că o schimbare este absolut necesară;
Intre cauzele care fac ca conducerea unei firme să nu perceapă din timp necesitatea schimbării se
pot cita:
 erori de prognoză
 amânarea din cauza temerii de riscurile induse de schimbare
 incapacitatea de a conduce bine procesul de schimbare.
 îndepărtarea întreprinderii, în urma procesului de înnoire, de vechiul său domeniu;
 lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena în proiecte care, la prima vedere, nu
par a fi foarte importante pentru firmă.
 incertitudini privind evoluţia materiilor prime sau a cererii noului produs.
 dificultăţile de comunicare şi de informare, determinate pe de o parte de specializarea
excesivă a fiecărui domeniu şitiinţific dar pe de altă parte şi de interconexiunile tot mai
adânci dintre ele;
 lipsa unui sistem eficient de circulaţie a informaţiei, atât între serviciile implicate în
lansarea noului cât şi între acestea şi exterior.
 lipsa unei identificări precoce a eventualelor probleme care pot apărea în fazele de
aplicare a proiectului de inovare;
 insuficienta apreciere a nevoilor, doleanţelor şi problemelor utilizatorilor produsului nou.
 dificultăţile care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrială a proiectului;
 inerţia pieţii de a accepta noul.

Conform unei anchete a CE, principalele cauze ale opoziţiei la schimbare sunt:
 presiunea pentru obţinerea de rezultate imediate (59 % din cei chestionaţi)
 rezistenţa personalului de la nivelele medii (51 % din cei chestionaţi)
 lipsa de timp (48 % din cei chestionaţi)
 abordare nestructurată (haotică) a schimbării (43 % din cei chestionaţi)
 lipsa conştiinţei faptului că trebuie neapărat făcută schimbarea (37 % din cei chestionaţi)
 ipsa de entuziasm a conducerii (36 % din cei chestionaţi)
 lipsa unor competenţe în domeniul schimbării (34 % din cei chestionaţi)
 rigiditatea sisatemului informaţional (31 % din cei chestionaţi)
39
 lipsa unei viziuni (28 % din cei chestionaţi)
 lipsa de bani pentru investiţiile necesare (13 % din cei chestionaţi)
Pentru a reduce opoziţia la schimbare, se propun (conf. B.Grouard , F.Menton, L’entreprise en
mouvement, Ed.Dunod, 1995), o serie de reguli: schimbarea trebuie să aducă o soluţie credibilă
şi eficace a problemelor firmei; pe parcursul procesului de schimbare, personalul din subordine
trebuie să primească sarcini şi obiective precise. Aceste obiective trebuie:
• să fie realiste şi motivante, deschise şi mobilizatoare,
• clare şi uşor de înţeles,
• să fie aceleaşi pe toată perioada procesului de schimbare (şi de aceea, enunţate la un nivel
destul de general, fără detalii. competenţele şi cunoştiinţele celorimplicaţi în procesul de
schimbare trebuie utilizate la maximum.
Principiile de organizare ale unei firme deschise au fost propuse de firma Hewlett- Packard încă
din 1957:
 existenţa unor obiective declarate şi cunoscute de toţi;
 explicarea obiectivelor şi acţiuni de formare pentru atingerea lor;
 obţinerea consensului, mergând până la modificarea obiectivelor dacă se dovedeşte
necesar;
 organizarea astfel încât fiecare să aibă partea şi contribuţia sa la obţinerea rezultatelor
firmei;
 păstrarea în prermanenţă deschise a tuturor căilor de comunicare.
Dăm mai jos o listă de condiţii ce trebuiesc reunite pentru o bună inovare la nivelul
întreprinderii. Cele mai importante sunt:
- activitatea de introducere a noului este susţinută şi încurajată de conducerea întreprinderii;
- o bună circulaţie a informaţiei
- cunoaşterea bună a pieţii şi cerinţelor ei
- un contact strâns cu comunitatea ştiinţifică
- existenţa în interiorul întreprinderii a unor oameni cu un înalt potenţial ştiinţific şi tehnic, atât
în cadrul serviciului R & D cât şi în celelate servicii şi, nu în ultimul rând, chiar în secţiile direct
productive.
- acceptarea ideilor "ciudate" la care cei ce le-au emis ţin foarte mult;
- existenţa unei echipe competente care să poată rezolva toate problemele care apar pe tot traseul
parcurs de noul proiect, de la stadiul de cercetare până la transpunerea industrială;
- alcătuirea unor echipe interdisciplinare însărcinate cu introducerea elementelor de inovare.
- o bună motivaţie a celor ce se preocupă de aşa ceva, ceea ce presupune întotdeauna şi un sprijin
larg din partea conducerii întreprinderii; existenţa unei proceduri clare şi corecte de evaluare a
rezultatelor şi a muncii oamenilor angajaţi;
- existenţa unui climat concurenţial, atât în interiorul întreprinderii cât şi din exteriorul său.
- asigurarea unei "formări" a oamenilor în sensul creativităţii
- o strategie clară a întreprinderii, obiective clar formulate; o fixare şi delimitare clară a
obiectivelor întreprinderii, care să permită canalizarea eficientă a eforturilor de înnoire;
- o politică de concentrare a resurselor întreprinderii pe un număr restrâns de proiecte de inovare
40
- o finanţare corectă dublată de un bun management al întregii activităţi de inovare;
- implicarea serviciului de cercetare în toate fazele noului proiect, de la decizia de adoptare
a acestuia până la realizarea producţiei de serie (sau intrarea noii tehnologii în regimul normal de
lucru);
- capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate în luarea deciziilor de
înnoire şi în transpunerea în practică a acestor decizii.

Se admite că există 7 factori care explică de ce unele întreprinderi (în special din sfera IMM
urilor) sunt mai inovante decât altele. Cei 7 factori sunt:
1. Deschiderea spre mediul înconjurător firmei: capacitatea de a asculta, urmări, a se deschide
spre exterior;
2. Resursele umane, până la urmă, lucrul cel mai de preţ la o firmă;
3. Resursele tehnologice, interne sau externe
4. Resursele financiare, foarte diverse dar aproape întotdeauna insuficiente,
5. Organizarea întreprinderii, atât sub aspectul ei formal cât şi al celui informal;
6. Strategia adoptată, element esenţial şi foarte adesea ignorat de IMM-uri;
7. Directorul, prin atitudinea faţă de inovare, prin modul cum reuşeşte să asigure interfaţa cu
exteriorul, prin structura (ierarhizată sau deschisă) pe care o impune firmei.
La începutul unui proiect trebuie răspuns la următoarele întrebări:
- ce rezultate aşteptăm?
- când le aşteptăm?
- cum evaluăm reuşita proiectului?
- cum îl putem urmări pe parcurs?
Proiectele trebuie reanalizate o dată la câţiva ani, prin prisma întrebărilor:
- ce proiecte trebuie sprijinite în continuare?
- care din ele au deschis drumul spre noi ocazii?
- ce proiecte nu sunt la nivelul aşteptărilor?
- Ce facem cu ele, le abandonăm sau alocăm mai multe resurse pentru a le împinge înainte?
O întreprindere aflată în faţa unui proiect nou, trebuie să creeze o structură nouă, ţinând cont de
următoarele reguli:
- structura trebuie să fie realmente nouă, total separată de vechile structuri (In cazul
contrar, cei din vechea structură, fiind cu totul prinşi de problemele producţiei curente, vor avea
tendinţa, explicabilă, de a amâna problemele ridicate de inovaţie: nu dai vrabia din mână pe
cioara de pe gard) ;
- de organizarea şi de conducerea ei trebuie să se ocupe cineva din conducerea superioară a
firmei;
- produsele noi trebuie sprijinite, acceptând ideea că la început ele nu trebuie să participe la
beneficiile sau, (cu atât mai mult) la rezolvarea greutăţilor financiare de moment ale firmei. O
problemă care apare aici este cea a salarizării, care nu se poate face după aceleaşi criterii ca în
secţiile "stabilizate".
Intre căile pe care poate acţiona o firmă pentru a stimula activitatea inovantă, putem

41
cita:
1. Căutarea clienţilor cu cele mai dificile cerinţe
2. Stabilirea unor norme ce depăşesc cerinţele celor mai stricte regulamente, standarde de calitate
etc.
3. Folosirea furnizorilor cei mai avansaţi şi mai bine poziţionaţi concurenţial.
4. O politică de personal adecvată
5. Concurenţii din sector trebuiesc trataţi drept sursă de motivaţie
Efectele strategiei de reducere a costurilor şi de diversificare prin progres tehnic asupra luptei
concurenţiale.

Inovarea şi strategia reducerii costurilor. Principalele elemente inovante constau în reducerea


ponderii costurilor cu mâna de lucru, a costurilor energiei şi în general a materiilor prime. Pe de
altă parte, aportul inovării la reducerea costurilor poate permite unui nou venit să pătrundă pe
piaţă. Sunt şi cazuri în care inovarea poate conduce la scăderi drastice de costuri, ce pot
revoluţiona un domeniu. Exemplu : multimedia, unde reducerea costurilor la memorii, CD - uri,
microprocesoare au făcut domeniul să explodeze literalmente.
Inovarea şi strategia de diversificare. Strategia de diferenţiere se bazează practic întotdeauna pe
un element de inovare. Există însă şi strategii de diferenţiere care nu se bazează neapărat pe o
inovare specifică, exemplul fiind cel al lui Rolls-Royce. Un caz particular de strategie de
diferenţiere este strategia kaizen (progres cu paşi mici şi constanţi, în japoneză). Ideea este aceea
că concurenţii nu fac faţă ritmului rapid de înlocuire a produselor similar, iar clienţii acceptă să
cumpere mereu altceva pentru a fi în pas cu moda (tehnologică). Există însă şi un risc:
cumpărătorul ştie că peste 6 luni va veni pe piaţă ceva încă şi mai bun şi ca urmare întârzie să îşi
înlocuiască echipamentul, aşa cum este acum cazul PC-urilor. Ca urmare ritmul vânzărilor se
încetineşte sensibil.

Intrarea pe o piaţă nouă (sau crearea unei noi pieţe)

Creerea unei pieţe noi este posibilă atunci când un fabricant (sau un realizator de servicii)
identifică o nevoie reală, dar pe care cumpărătorul nu o sesizează, de regulă din neştiinţă. De
pildă, lansarea cuptoarelor cu microunde a răspuns unei nevoi implicite, deoarece nici o
gospodină nu avea cunoştiinţele de fizică care să îi permită să ştie (şi ca urmare să ceară la
prăvălie) că se poate încălzi apa conţinută de orice aliment utilizând un flux de radiaţii pentru
care sticla şi materialele ceramice sunt transparente (şi deci ele nu se încălzesc). De fapt, nu
există niciodată o relaţie perfectă între ceea ce oferă o firmă şi ceea ce aşteaptă piaţa. De aceea
firma trebuie permanent:
- să caute nevoi ale pieţii pe care ea nu le satisface încă;

42
- să îşi pună în valoare produsele şi pe alte pieţe.
Interesant este faptul că aceste lucruri au fost formulate pentru prima dată de economistul
francez Jean Baptiste Say încă de la începutul secolului al XIX-lea. Say spune că oferta creează
propria sa cerere, oamenii neştiind că doresc un anumit lucru până ce nu văd că îl pot obţine, dar
apoi nu mai pot trăi fără el.
Intrarea pe o piaţă nouă (electronica japoneză în Europa, automobilele europene în SUA, trecerea
avioanelor cu reacţie din domeniul militar în cel civil), conduce la creşterea profitului prin
creşterea cifrei de afaceri a celui care a reuşit străpungerea. Cel mai adesea, în asemenea cazuri,
marja de profit este chiar diminuată cu bună ştiinţă dar profitul creşte totuşi puternic pe seama
numărului mult mai mare de unităţi vândute. Revoluţia tehnico- ştiinţifică a determinat o
adevărată explozie a materialelor, cu cele mai diferite proprietăţi şi aplicaţii. Fiecare nou material
aduce fie o ieftinire a produsului fabricat, fie o îmbunătăţire semnificativă a caracteristicilor
acestuia.

O nouă formă de organizare a firmei

Adesea firmele se reorganizează, fie pentru a face faţă unei schimbări sau diversificări a cererii
de produse, fie pentru a rezista mai bine în lupta concurenţială. Reorganizarea poate avea diverse
grade de complexitate:
Gradul 0. Modificări minore afectând o fracţiune foarte limitată de personal. De exemplu,
înlocuirea unui Xerox cu un altul mai performant într-un anumit serviciu.
Gradul 1. Modificări majore a modului de lucru, dar care nu afectează decât o fracţiune mică a
personalului. De exemplu, înlocuirea unor maşini unelte clasice cu altele cu comandă numerică,
integrate însă unui flux clasic. O echipă de muncitori (de regulă voluntari) va trebui şcolită
pentru a exploata noile maşini. Sub aspect tehnologic, pot apărea probleme, dar pe plan sindical
sau social firma aproape că nu va resimţi schimbarea.
Gradul 2. Modificări minore care afectează însă cea mai mare parte a personalului. De pildă,
informatizarea masivă a serviciilor administrative va afecta majoritatea celor ce lucrează acolo,
cu efecte notabile şi asupra celorlalţi. In principiu toţi, sau cea mai mare parte a celor afectaţi,
aveau deja acces la un calculator, dar nu îl avea fiecare pe masă. Noile modificări pot determina
unele stări de anxietate (nu o să dea afară o parte din noi?) sau de neadaptabilitate la noile utilaje,
deci modificările vor fi resimţite în special în planul social. Soluţia constă de regulă într-o
activitate susţinută de informare, formare şi negociere colectivă premergătoare schimbării
preconizate.
Gradul 3. Modificări majore ce afectează cea mai mare parte a personalului. De pildă, înlocuirea
tablei cu compozite, a unui proces chimic cu unul biotehnologic, schimbarea gamei de produse a
firmei. Evident, o asemenea decizie va trebui să ia în calcul, încă de la început, considerente de
ordin comercial (produse, pieţe, reţele de distribuţie), tehnic şi tehnologic (materii prime, utilaje,
produse-program), de organizare (flux tehnologic, proceduri, structuri, sisteme de circulaţie a
informaţiei), economice (finanţare, rentabilitate) şi sociale (locuri de muncă, calificare, formare,
negocieri sindicale), ceea ce la prima vedere pare evident dar în practică se realizează foarte

43
greu. De regulă, pentru a aborda o asemenea schimbare, se face apel la o metodologie
prestabilită, descrisă în literatură, cum ar fi MERISE, MOUGLI etc., în principiu descrise într-un
curs de management.
De regulă într-o asemenea situaţie trebuie studiate cât mai multe variante posibile şi aleasă cea
care răspunde cel mai bine sistemului considerat. Trebuie avut în vedere că de fapt nu există un
determinism tehnologic, în sensul că unul şi acelaşi utilaj poate da rezultate excelente într-un
flux tehnologic şi rezultate catastrofale în altul. Un alt ansamblu de factori ce trebuie luaţi în
consideraţie sunt cei ce se lasă greu cuantificaţi direct: calitatea produselor şi efectul ei asupra
pieţii, elemente de ergonomie, de design, pregătire a personalului, dezvoltarea sau restructurarea
serviciului Cercetare-Dezvoltare etc..
O formă radicală de reorganizare, practicată cu mult succes în ultimii ani este reengineering-ul,
în cadrul căruia firma este reorganizată astfel încât să realizeze cu maximum de eficienţă
procesele care o fac viabilă în ochii clienţilor săi. Procesul fiind foarte complex, ne vom limita
aici la a îndemna cititorul să caute şi să studieze atent cartea Reengineering-ul (reproiectarea)
întreprinderii de M.Hammer şi J.Champy, Ed. Tehnică &

Scienceconsult SRL, Buc., 1996 (traducere după Reengineering the Corporations, Ed. Harper,
1993).

Personalitatea (imaginea) firmei

Personalitatea unei firme se manifestă prin 4 atribute :


o conferă certitudini referitoare la calitatea produselor, garanţie, service (ex: Mercedes,
Philips, Boeing, dar şi arhitectura internă a unei bănci).
o dă sentimentul grijii faţă de cumpărător: organizarea acitivităţii de service,
amabilitate, documentaţie tehnică (Ex: IBM).
o este făcut să îţi placă: (vezi reclamele de la unele mărci de maşini: este excitant să o
conduci!).
o ţi se potriveşte, te inspiră: ca stil de viaţă, te reprezintă (Ex: un Porsche, un Jaguar).
Ori ce firmă trebuie să îşi analizeze la un moment dat strategia prin prisma răspunsului la cele 4
elemente de mai sus. Analiza trebuie să pornească de la întrebările:
 căror categorii de cumpărători ne adresăm?
 care sunt elementele de personalitate ale cumpărătorului cărora ne adresăm?
 cum va recunoaşte cumpărătorul că produsul nostru este cel ce îi convine lui anume?
Cumpărătorii aşteaptă de la un asemenea produs cu personalitate un anumit design caracteristic
(Ex: Citroen). Au sentimentul unor raporturi de afecţiune cu produsele respective. De asemenea
au sentimentul că produsul "face banii" daţi pe el. Personalitatea are o serie de caracteristici,
anume:
 este întotdeauna un element de referinţă, poate cel mai important;
 nu are nimic material, există (sau nu!) doar în capul cumpărătorului.
 se dobândeşte în timp, prin acţiuni conştiente ale firmei.
44
 se îmbunătăţeşte lent şi greu, se degradează ireversibil foarte repede.

Analiza potenţialului tehnologic al unei întreprinderi

Progresul tehnologic este una din principalele forţe motrice ale concurenţei. El trebuie să fie
permanent folosit de întreprindere în scopul sporirii competitivităţii sale.
Condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească o tehnologie pentru a fi realmente utilă firmei în
lupta de a-şi menţine poziţia concurenţială sunt următoarele:
 noua tehnologie trebuie să permită reducerea costurilor sau diferenţierea produselor prin
propriile sale merite.
 avansul tehnologic pe care îl conferă firmei trebuie să fie durabil.
 tehnologia trebuie să acţioneze asupra acelor factori care permit firmei se avanseze sub
raport concurenţial ;
 trebuie să confere celui ce o adoptă primul (precursorul) avantaje concurenţiale care
să se menţină (cel puţin parţial) şi după ce alte firme au adoptat-o.
 trebuie să influenţeze în bine structura de ansamblu a întreprinderii şi eventual a
întregului domeniu. Tehnologiile care restructurează un domeniu sunt cele care prezintă
maximum de interes.
La întrebarea dacă este mai bine să căutăm o tehnologie emergentă sau să îmbunătăţim o
tehnologie ajunsă la maturitate nu este uşor de răspuns. Tehnologiile emergente sunt mai
promiţătoare şi productivitatea activităţii de cercetare este în cazul lor foarte mare. Riscul major
constă în incertitudinea privitoare la performanţele lor reale. Psihologic, este destul de greu să te
desparţi de o tehnologie care este foarte bine cunoscută şi cu care, ani de-a rândul, ai obţinut
rezultate bune. Uneori, tehnologiile "vechi" revin spectaculos (Motoarele Diesel).
Mai important este de a judeca tehnologiile prin prisma procesului tehnologic care realizează
produsul: o tehnologie poate fi eventual potenţată de modificarea unei alte tehnologii din aval
sau din amonte. De asemenea nu trebuie să ne limităm la cele câteva tehnologii legate de
străpungeri în domeniile respective. Modificări şi îmbunătăţiri minore aduse peste tot acolo unde
este posibil (şi de regulă este posibil cam peste tot) pot să dea prin însumare şi sinergism
rezultate remarcabil de bune.
In acest sens, ideea (propusă spre mijlocul anilor '80 de profesorul francez J.Morin, conform
J.Morin, "L'excellence technologique", Ed. J.Picollec, 1985 precum şi J.Morin şi R.Seurat, "Le
management des ressources technologiques", Ed. d'Organisation, 1989) de a realiza un inventar
al tehnologiilor întreprinderii, privite prin prisma avantajului concurenţial pe care îl oferă a fost
adoptată de tot mai multe firme.
Diagnosticul fiecărei tehnologii se face răspunzând la o sumă de întrebări:
- care este impactul concurenţial (este comună sau de diferenţiere, este concordantă cu
strategia pe care dorim să o adoptăm)?
- există alternative la respectiva tehnologie?
- ce potenţial de evoluţie are, unde se situează pe logistică?
- cât timp ar lua pregătirea aplicării unei eventuale dezvoltări a tehnologiei?
45
ar putea apărea probleme la implementare?
- în ce măsură tehnologia este stăpânită în întreprindere?
- în ce măsură sunt afectate elemente de tip economic, tehnic, social, organizatoric,
ecologic?
- care este riscul de apariţie a unor efecte neprevăzute, pericole, accidente? Există încă
numeroşi alţi factori care pot influenţa asupra valorii pentru firmă a tehnologiei.
 Curba de învăţare
 Gradul de standardizare
In afara factorilor de mai sus, care ar putea fi consideraţi factori interni, evaluarea unei tehnologii
poate fi influenţată şi de o sumă de factori externi, între care:
 Capacitatea produsului de a accepta diferenţieri.
 Segmentarea pieţi
Când analizăm tehnologiile de care dispune firma, se pleacă de la două principii:
 o evaluarea indicatorilor de performanţă, care trebuie să evidenţieze
problemele cheie şi eficacitatea executării operaţiilor esenţiale;
 evaluarea valorii activelor, atât cele comune tuturor activităţilor cât şi cele specifice unei
anumite tehnologii.
Intre indicatorii de performanţă menţionăm:
- indicatorul de utilizare extensivă a utilajelor (raportul între timpul cât
utilajul a funcţionat efectiv şi timpul avut la dispoziţie);
- timpii de aşteptare a pieselor în curs de prelucrare (identificarea locurilor înguste)
- raportul între orele de lucru efectiv ale personalului şi orele de prezenţă în fabrică;
Mai există indicatori de performanţă vizând calitatea:
 procent de rebuturi;
 procent de produse refuzate de beneficiar;
 procent de produse retuşate înainte de expediere;
 costuri ale non-calităţii / CA.

Evaluarea valorii activelor se face pornind de la următoarele considerente:


 vechimea echipamentelor, care se poate exprima prin:
 amortismente / valoarea brută a utilajelor;
 investiţii noi în utilaje / valoarea brută a utilajelor.
 gradul de automatizare al utilajelor, care se calculează astfel: Se împart utilajele în 5
clase, anume:(1) maşini cu comandă manuală, (2) utilaje simple automatizate, (3)
maşini unelte automatizate, (4) maşini unelte cu comandă numerică şi (5) unităţi flexibile
de fabricaţie. Se calculează apoi indicatorii:
 indicator global de automatizare = valoarea maşinilor / valoarea totală a maşinilor;
 indicator de automatizare al maşinilor unelte = val. / val. totală;
 indicator de cibernetizare = val. / val. totală.

46
De fapt, maşinile nu sunt performante în sine ci în raport cu obiectivele urmărite. Intre strategia
aleasă şi dotarea cu utilaje trebuie să existe o coerenţă pusă în evidenţă prin răspunsul la
următoarele întrebări:
- care este raportul între capacitatea de producţie şi producţia pe care o putem oferi pe
piaţă?
- în ce măsură utilajele sunt adaptate modului de fabricaţie (unicat, serie mică, serie mare)?
- în ce măsură curbele de experienţă sunt deplin valorificate?
- care este raportul între flexibilitatea utilajelor şi gradul de diferenţiere al produselor?
- în ce măsură utilajele ar mai fi utile în caz de schimbare a strategiei?
- avem oamenii pregătiţi pentru exploatarea utilajelor respective?
O imagine corectă asupra atuurilor firmei privind exploatarea tehnologiilor existente trebuie
să cuprindă şi răspunsurile la întrebările următoare:
Unde se situează întreprinderea, în raport cu necesarul, faţă de:
 numărul de clădiri;
 suprafaţa totală ocupată;
 suprafaţa construită?
Care este nivelul utilajelor, sub aspectul:
- performanţelor;
- gradului de uzură;
- aşezării pe fluxul tehnologic (implicit volumul transportului intern)
- regimului de întreţinere (curativ sau preventiv)?

Cum se realizează stocarea:


- materiilor prime;
- produselor intermediare;
- produselor finite;
- coproduselor şi rebuturilor? Ce destinaţie li se dă acestora? Cum se situează tehnologiile în
raport cu protecţia mediului?
 sunt poluante?
 emisiile sunt sub control?
 modificarea emisiei de poluanţi se poate face prin schimbarea regimului de lucru al
utilajelor sau numai prin intermediul instalaţiilor speciale de depoluare?
Desigur că o imagine asupra tehnologiilor firmei nu are caracter static, ea va varia în timp. Dăm,
în cele ce urmează, o listă a elementelor de care ar trebui ţinut cont dacă dorim să privim
lucrurile în perspectivă:
 presiunea tehnologiilor de substituţie;
 permeabilitatea pieţii la tehnologii provenite din alte domenii, incorporate în produs;
 atitudinea faţă de inovare a producătorilor şi a cumpărătorilor (actuale şi potenţiale);
 apariţia unor inovaţii curente, de fond şi / sau revoluţionare.
 puterea de cumpărare a beneficiarilor. Avem variabile care definesc strategia actorilor:
 apariţia unor noi producători cu tehnologii similare sau cu tehnologii noi;
47
 modificări de integrare verticală;
 modificări în politica şi investiţiile în R & D.
 modificări în strategiile de diferenţiere prin calitate, preţ, nişe comercială. Penultimul pas
constă în analiza competitivităţii produselor, privită prin prisma tehnologiilor
Notele ce se pot acorda sunt:
0 = insuficient;
1 = mulţumitor pentru a fi acceptat pe piaţă;
2 = bine apreciat pe piaţă;
3 = foarte bun, evident mai bun decât al concurentei
Pentru fiecare tehnologie inclusă în procesul de fabricaţie a unui produs se va calcula o notă,
rezultată ca medie ponderată a mai multor criterii, intre care:
 cerinţele pieţii,
 contribuţia la imaginea firmei,
 concurenţii.
Performanţele produsului, între care, de regulă, cele care se iau în consideraţie sunt:
- caracteristicile funcţionale;
- preţul;
- facilităţi de utilizare (uşurinţă de instalare, echipamente anexe, posibilitate de utilizare şi în
alte scopuri)
- costuri de exploatare;
- fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate;
- compatibilitate (capacitatea produsului de a se adapta unei configuraţii externe date)
Modul în care întreprinderea poate valorifica performanţele tehnologiilor:
 măsura în care întreprinderea este capabilă să pună deplin în valoare tehnologia
respectivă;
 măsura în care exploatarea tehnologiei depinde sau nu de un singur specialist (care ar
putea pleca de la noi), de un singur furnizor de materii prime sau de service;
 măsura în care întreprinderea este capabilă să îmbunătăţească tehnologia respectivă;
 măsura în care tehnologia este protejată de brevete solide sau printr-un nivel de
tehnicitate inaccesibil concurenţilor.

CAPITOLUL 4
STATAGIILE TEHNOLOGICE

In ultimii ani, se vorbeşte din ce în ce mai mult de strategii tehnologice, ca parte importantă din
strategia unei firme productive sau de servicii. Un argument în favoarea lor ar fi acela că
tehnologiile unei firme, foarte costisitoare, se schimbă mai greu decât produsele ce pot fi
48
oferite pe piaţă şi de aceea achiziţionarea şi valorificarea lor trebuie gândită cu multă grijă. In al
doilea rând, o valorificare mai bună a tehnologiilor existente poate reprezenta un element de
diferenţiere extrem de important şi de greu de imitat în lupta concurenţială.

Definirea noţiunii de tehnologie

O noţiune de bază este aceea de tehnologie, definită ca ansamblul complex de cunoştiinţe, utilaje
şi proceduri, organizat în scopul de a realize un anumit produs pornind de la anumite materii
prime, intr-un context local şi în condiţii economice avantajoase.
Definiţia dată merită câteva comentarii.
In primul rând, trebuie subliniată ideea că o tehnologie este definită prin trei elemente, a căror
importanţă este practic egală:
- cunoştiinţel teoretice care stau la baza transformărilor (ele vizând elemente de fizică,
chimie, ştiinţa materialelor, etc.)
- utilajele, elementele materiale care sprijină transformarea materiilor prime în produsul
dorit.
- procedurile, care se referă la modul în care trebuiesc exploatate utilajele pentru a se
obţine rezultatele dorite în condiţiile dorite. Atunci când o fabrică sau o linie de fabricaţie se
cumpără "la cheie", de regulă utilajele se plătesc separat iar pentru proceduri, numite în acest caz
know-how, se plătesc alţi bani.
Mai multe tehnologii sunt reunite de regulă în cadrul unui proces tehnologic. Modul de realizare
al unui proces tehnologic depinde de o sumă de condiţii locale, de care trebuie neapărat a se ţine
seama. Intre asemenea condiţii locale menţionăm:
 disponbibilitatea sau indisponbibilitatea unor materii prime. De exemplu, anumite mase
plastice, între care polietilena, se pot fabrica pornind fie de la gaze de sondă fie de la
derivate ale petrolului. Tările care dispun de zăcăminte de ţiţei, implicit de gaze de sondă,
vor adopta un proces tehnologic care porneşte de la ele, proces simplu şi ieftin. Dacă însă
asemenea zăcăminte sunt foarte departe (cazul Germaniei sau Franţei, de exemplu) atunci
se va adopta un proces care pleacă de la fracţiuni petroliere lichide (uşor transportabile,
spre deosebire de gazele de sondă), deşi această variantă de proces este ceva mai
complicată.
 costul forţei de muncă; aşa cum vom demonstra ceva mai departe, robotizarea este
interesantă azi doar în ţările cu o forţă de muncă foarte scumpă.
 cultura dintr-o anumită ţară; Japonia, de pildă, ţară unde miniaturizarea are o tradiţie de
mai multe sute de ani, a adoptat cu mare succes fabricarea produselor electronice
miniaturizate, ceea ce i-a asigurat controlul pieţii mondiale.
In sfârşit, lucrul poate cel mai important din definiţie îl reprezintă condiţia ca tehnologia să
permită procesului tehnologic să decurgă în condiţii economic avantajoase. Justificarea cerinţei
rezidă în faptul că o societate comercială, sediul desfăşurării ori cărui proces tehnologic,
funcţionează cu scopul de a produce venit, nu doar cu acela de a consuma (degeaba) resurse şi a
da de lucru la oameni. Principalul element care trebuie luat aici în consideraţie este utilitatea
49
socială a produsului realizat: dacă respectivul produs nu are (sau nu mai are) căutare sau dacă
este oferit la un preţ care îl face neinteresant, sau la o calitate necorespunzătoare, atunci nici nu
are sens să mai vorbim despre el în termeni de proces tehnologic, deoarece el nu produce nimic
interesant. Dincolo de sistemele de producţie de tip comunist, care neglijau în bună măsură
elementul de profitabilitate al proceselor tehnologice (ceea ce a condus până la urmă la pieirea
lor ca sistem), există o serie de procese tehnologice care devin neeconomice în timp, (pe seama
scumpirii unor materii prime de exemplu, aşa cum a fost cazul fabricării policlorurii de vinil
pornind de la acetilenă, semifabricat deosebit de energointensiv şi implicit foarte scump
începând cu 1973) sau, din contră procese care devin interesante economic doar de la un moment
dat (de exemplu, extracţia ţiţeiului din mare, în particular din Marea Nordului, a devenit
interesantă doar după acelaşi an 1973, când preţul ţiţeiului pe piaţa mondială a crescut de 20 de
ori).

Clasificarea proceselor tehnologice şi a tehnologiilor

Există numeroase criterii de clasificare a proceselor tehnologice, din care, în cele ce urmează,
vom prezenta şi noi câteva. Trebuie subliniat de la bun început că diversele clasificări se
completează una pe alta, o tehnologie (sau un ansamblu de tehnologii, un process tehnologic)
fiind definită atunci când se face apel la întreg setul de clasificări.

Clasificarea proceselor tehnologice după scopul urmărit

Privite prin prisma sarcinilor pe care trebuie să le realizeze, procesele tehnologice se impart în
procese:
 de bază;
 auxiliare;
 de deservire.
Procesele de bază sunt cele care realizează efectiv transformarea materiilor prime în produsul
dorit. Fluxul tehnologic prezentat de noi pentru obţinerea foarfecelui este cel corespunzător
procesului de bază. Dar, întotdeauna, avem nevoie şi de procese tehnologice auxiliare care,
fără a participa direct la realizarea procesului, sunt esenţiale pentru asigurarea desfăşurării în
bune condiţiuni a procesului tehnologic de bază. De pildă, dacă lustruirea se face electrochimic,
există un întreg flux tehnologic al preparării şi recirculării soluţiilor de săruri utilizate. Un alt
proces tehnologic, foarte complex, este cel al testării, analizării şi caracterizării în laborator a
materiilor prime şi a produsului finit. De regulă, atunci când fluxurile auxiliare sunt notate şi ele
pe schema fluxului principal, ele apar sub forma unor ramuri laterale, perpendiculare pe direcţia
generală a fluxului principal.
Procesele de deservire concură şi ele la bunul mers al procesului de bază şi al celor auxiliare,
dar într-un mod mai puţin specific. Ele crează premizele pentru ca procesele de bază şi auxiliare
să se poată desfăşura. Aici intră de pildă operaţiile de întreţinere şi reparare a utilajelor,

50
iluminarea halelor, aprovizionarea fabricii cu materii prime, transportul produselor la centrele de
desfacere spre beneficiari.
Totalitatea proceselor tehnologice, de bază, auxiliare şi de deservire, care concură la realizarea
unui produs reprezintă procesul de producţie aferent produsului. Fiecărei întreprinderi îi este
specific un anumit proces de producţie. Altfel spus, întreprinderi diferite, care realizează acelaşi
produs, eventual chiar după aceeaşi schemă de flux principal, pot avea procese de producţie
diferite, ceea ce poate influenţa sensibil costurile, beneficiile, calitatea etc..

Clasificarea tehnologiilor după gradul de înzestrare tehnică

Procesele tehnologice mai pot fi clasificate, în funcţie de înzestrarea tehnică şi de modul în care
procesele sunt conduse, în următoarele categorii de procese:
- manuale;
- mecanizate;
- automatizate;
- cibernetizate;
- robotizate.
Procesele manuale sunt cele în care toată munca este efectuată de om, eventual utilizind şi forţa
vie a animalelor (cai, boi, s.a.). Asemenea procese se mai întâlnesc în cazuri rare iar ponderea lor
în ansamblul unei economii este neglijabilă. Cităm cu titlu de exemplu, dintre cele mai frecvent
întâlnite: săparea unui şanţ cu cazmaua (se mai practică în special în procese de reparaţii urgente
impuse de defecţiuni neprevăzute ale reţelelor subterane de apă, gaz, electricitate), operaţii de
demontare, montare, pilire, îndoire, tăiere în ateliere mecanice mici sau transportul în căruţe trase
de cai.
Procesele mecanizate sunt cele în care efortul este preluat de maşini, conduse direct de om. Ele
au reprezentat covârşitoarea majoritate a proceselor tehnologice în sec.XIX şi prima jumatăte a
sec.XX, fiind şi acum dominante în ţările cu o economie slab sau mediu dezvoltată. In această
categorie intră săparea unui şanţ cu un excavator, transportul cu un autocamion, tăierea cu un
fierăstrău mecanic, pentru a ne menţine în cadrul aceloraşi exemple. Ceea ce caracterizează
procesele mecanizate, din punctul de vedere care ne interesează acum, este faptul că
funcţionarea utilajelor (excavator, camion, fierăstrău) presupune prezenţa permanentă a unui
muncitor care le controlează şi le trasmite în mod continuu şi direct comenzi, pe care utilajul le
execută (Camionul nu se deplasează fară şofer la volan !).
In cadrul proceselor automatizate operatorul fixează valorile parametrilor de lucru ai utilajului
iar acesta încearcă, în limita posibilităţilor sale, să le menţină constante, acţionând în
sensul anihilării efectelor unor perturbaţii exteroare sistemului. Prezenţa operatorului rămâne
necesară, pentru a transmite valorile ce trebuiesc menţinute constante de către instalaţia de
automatizare şi pentru a interveni atunci când perturbaţii ce depăşesc anumite limite fac ca
instalaţia de automatizare să nu îşi mai poată îndeplini misiunea. El are însă, în cea mai mare
parte a timpului, doar un rol de supraveghere; el nu mai conduce efectiv instalaţia, ca la un
proces mecanizat. Principalul dezavantaj constă în aceea că instalaţia funcţionează la parametrii

51
transmişi de operator, care uneori ar putea să nu fie cei mai buni (în funcţie de experienţa
operatorului, de elementele şi de timpul pe care acesta le are la dispoziţie pentru a lua decizia).
La tehnologiile cibernetizate, procesul tehnologic este condus de un calculator electronic de
rapid un număr foarte mare de date, calculatorul poate găsi mult mai rapid decât un om aflat la
pupitrul de comandă varianta optimă de conducere a procesului (evident, cu condiţia sa fie
prevăzut cu un program de calcul corespunzător). La tehnologiile cibernetizate rolul omului se
reduce la cel mult o simplă supraveghere (după ce însă a avut un rol esenţial în perioada de
elaborare şi implementare a programului care este rulat de calculator).
Anii '50 - '70 s-au caracterizat printr-o dezvoltare puternică a tehnologiilor automatizate, care se
pretează în special la procese cu funcţionare continuă. Incepând cu anii '80, cibernetizarea începe
să se impună din ce în ce mai mult, fiind favorizată de dezvoltarea microprocesoarelor şi în
general de diversificarea şi ieftinirea considerabilă a componentelor electronice, precum şi de
perfecţionarea SOFT-ului.
Procesele robotizate sunt cele în care operaţiile sunt efectuate de roboţi, sisteme autonome,
capabile să îndeplinească lucrări complexe fară intervenţia directă a omului.

Clasificarea tehnologiilor după regimul de lucru

După regimul de lucru, deosebim:


 procese discontinue
 procese continue
 procese semicontinue (sau mixte)
In cadrul proceselor discontinue, o anumită cantitate din materia primă se încarcă într-un utilaj în
care suferă o succesiune de transformări, dirijate prin schimbări succesive ale regimului de lucru
al utilajului. Produsul care rezultă în urma transformărilor suferite de materia primă, este apoi
descărcat din utilaj şi ciclul se reia de la cap, cu o nouă şarje de materie primă.
Procesele continue se caracterizează prin aceea că materia primă este introdusă continuu, cu un
anumit debit, la intrarea într-o linie conţinând o succesiune de utilaje, pe care le parcurge printr-o
deplasare continuă. Timpul petrecut de materia primă în fiecare utilaj corespunde duratei unei
operaţii unitare, după care se trece în următorul utilaj, care corespunde următoarei operaţii
unitare din flux, ş.a.m.d. Produsul iese continuu, prin extremitatea opusă a liniei de utilaje. Vom
reţine faptul esenţial că fiecare din utilaje îşi menţine permanent un regim de lucru constant. La
procesele semicontinue, o parte din tehnologii se desfăşoară în regim discontinuu iar o altă parte
în regim continuu.
Procesele discontinue presupun instalaţii formate dintr-un număr mai mic de utilaje, întrucât în
unul şi acelaşi utilaj se pot desfăşură mai multe operaţii unitare, o dată cu schimbarea regimului
său de lucru. De asemenea, aceeaşi instalaţie poate fi folosită pentru producerea mai multor
sortimente oarecum similare, programând altfel regimurile de funcţionare ale utilajelor. Pe de
altă parte, o instalaţie cu regim discontinuu presupune o supraveghere continuă, pentru a-i
transmite schimbările de regim. Consumurile de materie primă şi mai ales cele de energie sunt

52
mari, pentru că la fiecare reluare a ciclului de fabricaţie apar pierderi. Operaţiile de încărcare şi
descărcare vin să se adauge la timpul efectiv de fabricaţie, care astfel se măreşte.
Procesele continue presupun un număr considerabil mai mare de utilaje, astfel dimensionate şi
interconectate încât să permită desfăşurarea în condiţii optime a procesului. Intervenţiile
exterioare sunt reduse la minimum, deoarece fiecare utilaj îşi pastrează regimul de lucru
constant. Pierderile sunt, din aceleasi motive, mai mici. Dacă însă dorim să modificăm
tehnologia de fabricaţie, fie pentru a obţine un alt produs, fie pur şi simplu pentru că s-au
schimbat carcateristicile materiilor prime, modificările vor presupune eforturi mari şi o
întrerupere pe o durată considerabilă de timp a funcţioinării instalaţiei.
In funcţie de obiectivele propuse, de caracteristicile şi dimensiunile producţiei, fiecare din cele
două tipuri de tehnologii (continuă şi discontinuă) poate fi cea mai bună.
Rezumând în plan economic caracteristicile celor două tipuri de tehnologii, ajungem la concluzia
că procesele continue, cu pierderi mai mici şi cu un consum mai mic de muncă, cu utilaje care se
amortizează repede pe seama unui timp de fabricaţie mai scurt şi a unei producţii de mare serie,
oferă produse mai ieftine şi de o calitate riguros constantă. Ca urmare, începând mai ales cu anii
'50, ele s-au impus ori unde a fost posibil. Procesele discontinue au fost folosite din ce în ce mai
puţin, ele fiind menţinute doar pentru produsele de serie mică şi puternic diverisificate calitativ
(cum ar fi, de exemplu, producţia de medicamente şi coloranţi în cadrul industriei chimice).
Dar, de prin anii '80, lucrurile au început să ia o altă turnură, în favoarea proceselor discontinue.
La inversarea înclinării balanţei au contribuit, în principal, doi factori. Unul este dezvoltarea
extraordinară a cibernetizării industriei, care a făcut ca modificările complexe de regim de
funcţionare a instalaţiilor să poată fi urmărite şi puse în practică fără intervenţia directă a omului,
ieftinind considerabil producţia. Asupra cibernetizării proceselor şi efectelor sale vom reveni în
capitolul următor al cursului. Al doilea factor, valabil, din păcate, deocamdată, doar în ţările
puternic dezvoltate, este constituit de diversificarea extrem de mare a cererii, fiecare beneficiar
dorind altceva, ceva cât mai aproape de nevoile sau gusturile sale (persomnalizarea cererii).

Clasificarea tehnologiilor după tipul transformărilor

După tipul transformărilor care au loc în cadrul procesului tehnologic deosebim:


Tehnologiile de transformare: sunt cele care utilizează procedee bazate pe schimbarea structurii
materiilor prime prin transformări chimice sau fizico-chimice. Se pleacă de la materii prime
naturale sau semifabricate care sunt transformate în produse care apoi sunt uneori livrate ca
bunuri dar cel mai adesea servesc ca bază pentru industriile de asamblare. Industriile miniere,
metalurgice, chimice, materialelor de construcţie, alimentare, biotehnologiile conţin în principal
tehnologii de transformare.
Tehnologiile de asamblare sunt tehnologiile de realizare ale produselor prin asamblarea părţilor,
părţi pe care fie că le produce însăşi fabrica fie că le cumpără de la alte întreprinderi din amonte
(care pot utiliza la rândul lor fie tehnologii de transformare fie tehnologii de asamblare care se

53
opresc la nivelul de subsisteme). O caracteristică a industriilor de asamblare care se impune din
ce în ce mai mult este aceea a unei diversităti de tipuri de tehnici şi de subansamble care
trebuiesc integrate într-un produs ( de exemplu, la fabricarea unui automobil, pe lângă
elementele de tip mecanic şi electric apar din ce în ce mai multe componente electronice, până la
nivelul calculatoarelor integrate de proces; dacă acum 20 de ani o maşină de tipărit era exclusiv
mecanică, azi un aparat de multiplicat prin fotocopiere implică şi optică, electronică, materiale
speciale).
Este interesant faptul că anii '50 ...'70 au fost dominaţi de tehnologiile de transformare. Ele există
fără îndoială şi astăzi, deoarece se află la baza tuturor lanţurilor de transformări, dar ponderea lor
economică este din ce în ce mai mică (aspect sesizat de Alvin Toffler şi bine dezvoltat în cartea
sa "Puterea în mişcare", Ed. ANTET, Buc., 1995).
Clasificările discutate până acum au prezentat tehnologiile din punctul de vedere al inginerului
care le exploatează (care are, fără îndoială, şi preocupări de optimizare sub aspect economic).
Vom aborda în continuare o altă categorie de clasificări, care interesează în primul rând pe
managerul firmei, preocupat ca întreprinderea sa să ocupe şi să îşi menţină o poziţie dominantă
pe piaţă.

Clasificări ale tehnologiilor după criterii economice

După obiectul tehnologiei distingem :


- tehnologii de produs, cele care vizează obţinerea pe o anumită cale a unui anumit produs.
Fabricarea zahărului, a ţesăturilor şi a confecţiilor, a automobilelor, toate acestea sunt tehnologii
de produs şi ele definesc, în bună măsură, activitatea industrială.
- tehnologii de proces, care vizează organizarea fazelor de producţie sau oferirea unui serviciu.
Repararea sau întreţinerea unui produs, spălatul rufelor, succesiunea testelor la care sunt supuse
materiile prime sau produsele în vederea stabilirii conformităţii lor, toate acestea sunt exemple de
tehnologii de proces.
După rolul în poziţionarea concurenţială a întreprinderii distingem tehnologii:
 Tehnologiile esenţiale reprezintă acele tehnologii care caracterizează domeniul
industrial în care se situează întreprinderea. Ele sunt deţinute şi utilizate de toate întreprinderile
similare. Important în cazul lor este ca întreprinderea să le stăpânească şi să le exploateze la un
nivel cel puţin comparabil cu cel al celor mai buni concurenţi. Pentru un constructor de
automobile, tehnologia de ambutisare, cea care transformă prin presare foile de tablă în elemente
de caroserie este o tehnologie esenţială. La fel este pentru un brutar prepararea aluatului şi coptul
pâinii.
 Tehnologiile de diferenţiere sunt tehnologiile pe care le stăpâneste şi aplică doar
întreprinderea în cauză, tehnologii care ii permit să ofere alte produse şi servicii decât
concurenţii săi. Rolul tehnologiilor de diferenţiere creşte odată cu accentuarea climatului
concurenţial în care funcţionează întreprinderea.
In ultimul timp se vorbeşte din ce în ce mai mult de competenţe definitorii (sau competenţe
cheie), care se referă atât la tehnologiile de diferenţiere cât şi la modul în care firma ştie să

54
exploateze şi să valorifice tehnologiile sale. Definim o competenţă cheie ca fiind capacitatea de a
şti să faci ceea ce alţii nu ştiu de loc sau ştiu să facă cu greu şi cu rezultate mediocre. De
exemplu., japonezii ştiu mai bine ca oricine să miniaturizeze.
Intrebări pe care ar trebui să ni le punem, atunci când ornim acţiunea de a ne defini o asemenea
competenţă cheie:
- ce ştim realmente să facem mai bine ca alţii?- ce ar trebui să ştim ca să dobândim şi să
menţinem o poziţie dominantă?
- cum putem controla dacă cunoştiinţele definitorii din prezent nu sunt pe cale să se
erodeze sau, din contră, le controlăm din ce în ce mai bine?
- Cam cu ce modificări ar trebui să intervenim în viitor?
Pentru a răspunde, ar trebui să supraveghem îndeaproape propriile performanţe ca şi pe cele ale
concurenţilor, să analizăm toate succesele neaşteptate ca şi eşecurile pe care le credeam că vor
deveni succese. Succesele ne arată care sunt elementele cărora piaţa le atribuie valoare, pentru
care este dispusă să plătească. Insuccesele neaşteptate sunt un prim indiciu că piaţa începe să se
schimbefie că competenţele firmei au diminuat.
După nivelul de dezvoltare distingem tehnologii :
 născânde (sau emergente),
 evolutive,
 mature,
 în declin ,
 depăşite.
Tehnologiile emergente sunt cele care sunt puse la punct de puţină vreme, care nu şi-au dovedit
încă nici calităţile şi nici defectele; s-ar putea ca ele sa fie considerabil mai bune decât cele
utilizate în prezent (dar tot aşa de bine se pot dovedi a fi un eşec !) Oricum, o "străpungere"
tehnologică în domeniu va fi realizată pe seama aplicării uneia din tehnologiile emergente
existente. Este bine ca orice întreprindere să dispună de cel puţin o asemenea tehnologie, aleasă
însă cu grijă, deoarece aceasta este singura şansă de a dobândi tehnologii viabile de diferenţiere .
Tehnologiile evolutive sunt cele care s-au impus deja, fără ca utilizarea lor să fie generalizată.
Studii asupra lor pot aduce încă îmbunătăţiri care să le facă şi mai eficiente. Ori cum însă
succesul lor pe piaţă este asigurat şi intrarea în respectivul domeniu, chiar dacă impune la
început cheltuieli mari, asigură în viitor o bună poziţie concurenţială.Caracteristic acestor
tehnologii este lipsa unor standarde unanim acceptate şi ca urmare, o foarte mare diversitate de
soluţii care se propun şi care încearcă să se impună. Este de aceea şi domeniul în care apar şi
dispar cu cea mai mare viteză întreprinderile.
Tehnologiile mature sunt cele care sunt utilizate în mod curent, care sunt bine stăpânite şi care
oferă (incă) rezultate satisfăcătoare. Ele reprezintă cea mai mare parte a zestrei tehnologice a
unei întreprinderi normale şi ele susţin de fapt activitatea acesteia. Aici noutăţi nu prea mai apar
şi ca urmare concurenţa se manifestă mai ales prin încercarea fiecărei firme de a oferi produse
cât mai ieftine. Aşa cum vom vedea într-un alt capitol al cursului, aici este foarte greu ca o onuă
întreprindere să se impună; din contra, numărul întreprinderilor performante se reduce la doar
câteva, foarte puternice.

55
Tehnologiile în declin sunt acelea pentru care a apărut şi s-a impus deja un concurrent serios, o
tehnologie mai performantă. Deşi ele mai dau satisfacţie, se poate estima că într-un viitor nu prea
îndepărtat ele vor fi depăşite şi vor dispare. Chiar şi în faza prezentă, deţinerea lor nu reprezintă
un atu concurenţial pentru întreprindere, care va trebui să se preocupe să le înlocuiască, cel mai
bine cu o tehnologie de tip evolutiv.
Tehnologiile depăşite sunt cele care nu oferă, la nivelul de azi, cele mai bune performanţe sub
aspectul calităţii produselor şi al costurilor de fabricaţie. Menţinerea lor în cadrul întreprinderii
nu se justifică investiţie deosebit de mare care nu este încă amortizată sau când, datorită unei
foarte proaste gestiuni, nu există bani pentru înlocuirea lor.
După nivelul de control al întreprinderii distingem tehnologii controlabile de către întreprindere
şi tehnologii necontrolabile sau , mai bine zis, controlabile din exterior.

De pildă, la o întreprindere constructoare de automobile, realizarea motorului sau asamblarea


caroseriei sunt tehnologii aflate sub controlul intreprinderii. Partea de "aprindere" scapă însă
controlului intern întrucât ea corespunde unor subansamble produse în exterior şi "importate" în
vederea montajului (baterie, dinam, delcou, bujii). Pentru ca produsul final să fie de calitate,
ambele tipuri de tehnologii trebuie să se situeze la un nivel optim. Intreprinderea va realiza acest
deziderat printr-un bun control de calitate al producţiei pentru tehnologiile "controlabile intern"
şi prin specificaţii bine precizate în contractele de achiziţie a subansamblurilor importate, dublate
de un control atent de calitate la intrarea în întreprindere. Un instrument mai nou, deosebit de
eficient în domeniul asigurării unei calităţi fără surprize a subansamblelor aduse din exterior, este
reprezentat de introducerea la nivelul întreprinderilor furnizoare a standardelor internaţionale
ISO 9000, despre care se va vorbi în capitolul de calitate.

Strategia tehnologică a firmei

Strategia tehnologică a întreprinderii este calea pe care ea o alege pentru a-şi dobândi, dezvolta şi
apoi utiliza tehnologiile (J.Morin). Tehnologiile reprezintă un element mai puţin mobil decât
celelalte, dat fiind valoarea investiţiei pe care o implică. De multe ori, tehnologiile (instalaţiile şi
utilajele) deja existente impun anumite obiective şi elemente de avantaj concurenţial
Strategia tehnologică trebuie să aducă răspunsul la trei întrebări importante:
- ce tehnologii să adoptăm şi să utilizăm?
- cât de avansate tehnologic trebuie să fie ele?
- ce pondere trebuie să aibă tehnologiile noi?
Răspunsurile la întrebările de sus vor fi diferite în funcţie de o sumă de factori interni şi externi
dintre care vom prezenta pe cei mai semnificativi.
Factori interni:
- tipul de activitate vizat (producţie, servicii, comerţ, diverse combinaţii între ele);

56
- tipul de produse (fizice sau de tip service) oferite;
- clientela vizată (tip, localizare internă sau externă, dimensiuni, etc);
- sistemele de gestiune, decizie;
- punctele tari şi cele slabe ale întreprinderii (firmei), adică;
- competenţa personalului, în special a celor ce vor transpune strategia în practică,
- resursele financiare de care dispune,
- tehnologiile pe care întreprinderea le are şi le stăpâneşte deja.
- produsul:
- gama în care se încadrează;
- produse complementare;
- produse care îl pot înlocui;
- comportarea cumpărătorilor faţă de el.
- variaţia cererii (sezonieră, conjuncturală, etc)
- tehnologia:
- structura costurilor de fabricaţie;
- economia de scală;
- valoarea adăugată;
- logistica;
- mâna de lucru.
- inovarea:
- tipuri posibile;
- surse;
Factori externi:
- macrosistemul:
- ritm de creştere al economiei naţionale;
- ritm de creştere al sectorului;
- posibilităţile sectorului (economice, tehnice)
- modificări legislative (previzibile sau nu);
- modificări ale deciziilor politice;
- modificări ale structurii şi / sau climatului social.
- piaţa:
- grad de segmentare;
- practici comerciale;
- circuite de distribuţie.
- ritmuri
- concurenţii:
- strategiile
- obiectivele
- punctele tari şi slabe.
De fapt, firmele se situează pe cinci nivele diferite, în funcţie de libertatea pe care o au în
alegerea strategiei tehnologice:

57
Nivelul 0 : Firme pentru care problema deciziilor vizând tehnologia nu se pune, ele lucrând într-
un domeniu în care se folosesc tehnologii de bază optimizate şi staţionare De exemplu, o
rafinărie de petrol; o fabrică de sodă calcinată; o fabrică de ciment; o tăbăcărie; etc
Nivelul 1, Firme care se dezvoltă o dată cu tehnologia pe care au adoptat-o deja. De exemplu: o
fabrică de circuite integrate.
Nivelul 2. Firme ale căror performanţe depind de spiritul inovant existent în întreprindere.
Exemplu: firmele de produse din domeniul electro-menajer, unde concurenţa este extrem de
aprigă. Este de subliniat faptul că este vorba de spiritul inovator al firmei şi nu în primul rând de
adoptarea tehnologiilor cele mai noi în domeniu.
Nivelul 3. Funcţionarea firmei depinde în mod explicit de integrarea tehnologiilor. Exemplu:
firmele mici ce lucrează în domeniile de vârf (biotehnologii, opto-electronică, etc). Preocupările
strategice ale firmei vizează produsele, exploatarea şi valorificarea optimă a portofoliului de
produse pe care îl deţin.
Nivelul 4. Intreprindere concepută pentru a pune în valoare importanţa articulării şi combinării
tehnologiilor. Sunt caracterizate prin activităţi cu grad mare de risc, printr-o flexibilitate
deosebită care le permit să facă faţă incertitudinilor. Atenţia este fixată pe potenţialul tehnologic
al firmelor, din care apoi rezultă produsele ce se pot oferi pe piaţă. Firmele din ţările puternic
dezvoltate adoptă unul din nivelele 2, 3 sau 4 pe când în ţările slab dezvoltate se întâlnesc
frecvent strategii la nivelele 0 sau 1.
M.Porter consideră că înainte de a decide ce strategie tehnologică trebuie aleasă, trebuie parcurse
5 etape, anume:
1. Identificarea tuturor tehnologiilor din lanţul de creere a valorii;
2. Identificarea tehnologiilor din sectoarele cele mai importante ale firmei şi care aparţin
domeniilor în care firma doreşte să se dezvolte sau în care are contribuţii în domeniul R&D şi
deţine tehnologii emergente.
3. Identificarea tehnologiilor care dispun de potenţial de progres şi a celor de diferenţiere.
4. Evaluarea capacităţii firşei de a exploata tehnologiile şi a costurilor de ameliorare a acestora şi
a modului de exploatare a alor.
5. Alegerea acelei strategii tehnoilogice care să înglobeze tehnologiile importante pentru firmă şi
care să îi confere un avantaj concurenţial.
Pentru ca strategia tehnologică aleasă să aibă rezultatele scontate, trebuie permanent
urmărite (conform J.Morin) mai multe reguli privitoare la tehnologii, anume:
- optimizarea, cu alte cuvinte valorificarea deplină, în cel mai bun mod posibil, a
tehnologiilor de care dispune si preocuparea de a inova continuu în domeniul lor;
- îmbogăţirea patrimoniului tehnologic, (sau cel puţin menţinerea valorii acestuia) prin
acţiuni susţinute de cercetarem colaborări, etc..
- păstrarea competenţelor, printr-o politică de brevetare o invenţiilor firmei, păstrarea şi
gestionarea competenţelor, impiedicarea copierii de către alţii a ideilor sau atragerii de către alţii
a specialiştilor de valoare.
- actualizarea permanentă a inventarului tehnologiilor, a corelaţiilor între tehnologii,
competenţe, know-how pe de o parte şi produsele şi serviciile oferite de firmă pe de altă parte.

58
- evaluarea permanentă a tehnologiilor, în special a acelora cu probleme ssau pe care
întreprinderea nu le stăpâneşte foarte bine.
- supraveghereea permanentă a mediului prin activităţi susţinute de veghe tehnologică şi
economică şi prin studii de prognoză.
Pe termen scurt, o strategie tehnologică se poate construi pornind, în funcţie de obiectivele
firmei, de la trei criterii diferite, anume:
Strategii bazate pe costuri: cu cât vom putea reduce costurile utilizând tehnologia de care
dispunem sau cea pe care dorim să o dobândim, câte posturi vom putea reduce?
Strategii bazate pe optimizarea fluxului tehnologic: Care sunt locurile înguste pe fluxul de
fabricaţie şi cum le putem rezolva ? Cum putem mări capacitatea de producţie?
Strategii de plasare în faţă : Care sunt cele mai noi tehnologii şi cum le putem dobândi?

Modelul B.C.C.A. de valorificare a tehnologiilor

Modelul este dezvoltat de M.Birnbaum sub numele de the Basis of Competition and Competitive
Advantage şi oferă un demers globalizant al managementuluii strategic al tehnologiei.
Se ia în consideraţie baza competiţiei, acţiunile pe care toţi concurenţii le execută pentru a
concura pe o piaţă dată (producţie, marketing, servicii), apoi avantajul competitiv,
ansamblul de elemente specifice oferite de o firmă. Modelul incită factorii de decizie ai unei
firme să creeze şi să valorifice tocmai aceste elemente specifice, pornind de la trei întrebări
simple:

 Care sunt nevoile potenţialilor clienţi?


 Cum concordă competenţele tehnologice ale firmei cu nevoile clienţilor?
 Cum putem satisface nevoile clienţilor şi ce mai trebuie făcut în acest sens?
Modelul operează cu trei categorii de criterii de decizie:
- consumatorii: cunoaşterea nevoilor lor actuale şi potenţiale, evoluţia aşteptărilor lor;
grija de a păstra o comunicare strânsă cu clienţii.
- tehnologia: cunoasşterea traiectoriilor tehnologice, frânarea difuzării spre exterior a
tehnologiilor de diferenţiere, eventual căutând ca tehnologiile de diferenţiere să nu se manifeste
în mod explicit şi evident în produsele sau serviciile oferite.
- concurenţii: identificareadinamicii globale a sectoruluui de activitate (concentrare, bariere de
intrare şi ieşire, talia pieţii, creşterea cererii, intensitatea concurenţei) şi acţiunile concurenţilor,
azi şi în perspectivă. Esenţial în cazul tehnologiilor elementare este faptul că ele nu sunt legate
de un singur produs sau de o singură piaţă ci pot fi valorificate pe direcţii foarte diferite, în
funcţie de interesele (şi potenţialul) întreprinderii.
Fiecare ramură este analizată prin prisma:
59
 produselor: natură, importanţă, rentabilitate, ritm de creştere, investiţii implicate, poziţie
relativă în raport cu concurenţa;
 pieţelor produselor respective: volum de vânzări, rentabilitate, ritm de creştere,
diversitate a gamei de produse, tipurile de clienţi interesaţi, linii de creştere a cererii;
 produselor de diferenţiere pe care le poate oferi întreprinderea: performanţe, avantaje,
evoluţie a vânzării şi a rentabilităţii, mijloace de comercializare, clienţi, relaţii cu
producţia.
 Ramurile copacului (bonzai-ului) mai sunt cunoscute şi sub numele de ciorchine de
tehnologii, termen definit printr-un ansamblu de activităţi legate între ele printr-o esenţă
tehnologică comună. Ciorchinele este format dintr-o serie de axe de valorificare ce pleacă
de la tehnologie şi ajung la produse şi la pieţe.
Gestionarea ramurilor se poate realiza pe mai multe niveluri, anume:
- ameliorarea procedeelor de fabricaţie şi a produselor realizate, fără a modifica baza lor
ştiinţifică şi tehnologică;
- ameliorarea procedeelor de fabricaţie şi a produselor realizate, prin modificarea bazei
tehnologice de realizare a lor, modificare ce se sprijină pe dobândirea de cunoştiinţe, know-how,
metode, provenind din alte domenii industriale;
- aptitudinea de a stabili principii de mixaj a metodelor, tehnologiilor din diverse domenii
industriale care vor fi utilizate pentru ameliorarea procedeelor de fabricaţie şi a produselor
realizate. In acest sens se vorbeşte de un spaţiu T al tehnologiilor elementare, un spaţiu P al
produselor şi un spaţiu C al caracteristicilor acestora, între cele trei spaţii putând fi realizate
diferite conexiuni, identificarea şi transpunera în practică a acestora reprezentând de fapt
strategia adoptată de întreprindere.

Modalităţi de procurare a tehnologiilor

O dată stabilită strategia tehnologică, ea trebuie transpusă în practică. Adeseori,


aceasta implică utilizarea unor tehnologii noi, de care întreprinderea nu dispune. Tehnologii noi
mai trebuie achizitionate şi pentru a ţine pasul cu progresul în ramura industrial respectivă.
Intreprinderea va trebui să procure aceste tehnologii, fie din surse interne (în principal activitatea
de cercetare - dezvoltare) fie folosind o paletă destul de largă de surse externe, care s-ar putea
încadra în mai multe grupe:
 să "comande" noua tehnologie unui for extern de cercetare, metodă frecvent aplicată
integral de firmele mici si mijlocii dar, partial, şi de firmele mari şi foarte mari. De pildă,
cea mai mare parte din cercetarea universitară este finanţată de asemenea firme, în
special pentru partea de cercetare fundamentală.
 să colaboreze cu diversi parteneri externi în scopul elaborării ei. Pentru tehnologiile
extrem de complexe, cum ar fi proiectarea sau construirea unui avion, colaborarea este
mai degrabă regula decât excepţia.
60
 să "facă un schimb" de tehnologii cu un partener care are nevoi complementare;
 să cumpere pur şi simplu tehnologia din exterior.
Opţiunea pentru una sau alta din formulele de mai sus depinde de o multitudine de factori, între
care cei mai importanţi ar putea fi:
- dimensiunile întreprinderii şi diversitatea produselor şi / sau serviciilor pe care le oferă;
- organizarea întreprinderii, nivelul la care este realizat planul stratergic de dezvoltare;
- existenţa şi forţa serviciului R & D;
- tipul de activitate: industrie de asamblare sau de prelucrare;
- raportul între noua tehnologie şi cele pe care întreprinderea le stăpâneste deja;
- urgenţa cu care are nevoie de noua tehnologie;
- disponibilitătile financiare de moment.

Cumpărarea

Cumpărătorul trebuie să fie întotdeauna atent la o serie de riscuri, pentru evitarea cărora se
recomandă următoarele măsuri:
- efectuarea unui studiu atent pentru a alege dintre oferte pe cea care se potriveste cel mai
bine scopurilor şi cunostiintelor sale. Altfel, riscăm o investiţie inutilă.
- asigurarea că vânzătorul este serios şi că oferă odată cu utilajul (instalaţia)
şi un service corespunzător.
- în cazul tehnologiilor, vânzătorul trebuie să prezinte dovada că el este realmente
proprietarul brevetului şi deci are dreptul să vândă.
- să cunoască bine care sunt drepturile pe care le dobândeste la cumpărare şi care sunt cele
pe care nu le capătă (de exemplu, interdicţia de a vinde produsul într-o anumită zonă geografică,
politică, etc) care pot rezulta din acorduri anterioare ale vânzătorului cu terţi.
Cumpărarea de brevete. Cumpărătorul capătă dreptul exclusiv de a folosi sau a dispune de
brevetul respectiv. Se practică destul de rar, cel mai adesea de către firmele mari care cumpără de
la persoane fizice, centre de cercetări sau firmwe foarte mici ce nu au posibilitatea materială de a
valorifica brevetul Cumpărarea unor licenţe. Mult mai curent se practică dreptul de a exploata o
tehnologie, "acordul de licentă".
O licentă vizează aspecte brevetabile şi nonbrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marcă de
firmă, etc. Un acord de licenţă poate fi foarte profitabil pentru ambele părti dacă el este bine
făcut de la început. Fluxurile de bani care revin fiecăreia din părti sunt importante şi se întind pe
o perioadă lungă de timp. Problema cumpărării de licenţe este extrem de complexă şi despre ea
scris numeroase lucrări (vezi de exemplu colecţia revistei Inventică şi Economie1997 - 2000
unde există adevărate “seriale” de articole pe această temă, ca şi bibliografiile aferente).
Schimburile de tehnologie între firme având nevoi complementare a devenit o practică curentă în
unele domenii industriale, în special cele din domeniul tehnologiilor de vârf. Joint-ventures şi
aliantele strategice.Diferenţa între cele două forme rezidă în aspectele comerciale ale
contractului.

61
In cazul unei Joint-venture se pot implica mai multi investitori dintre care unii aduc doar bani iar
altii cunostiinte tehnice. Aliantele strategice se pot stabili chiar în lipsa unui contract juridic.
Partenerii încheie un acord de colaborare cu obiective foarte largi care, în măsura în care se
constată că obiectivele şi politica comună a firmelor o justifică, se concretizează ulterior în alte
forme (schimburi sau vânzări de tehnologie, obiective construite în comun, s.a.)
Colaborări la teme de cercetare. Colaborarea la realizarea unor teme de cercetare sau pur şi
simplu la finanţarea acestora poate să conducă la rezultate foarte interesante, mai ales sub
raportul ritmului de realizare a etapelor unui proces de dezvoltare. In general nu apar probleme
în litigiu, cu atât mai mult cu cât finanţarea se limitează adesea fie la cercetarea fundamentală fie
la creerea unor elemente disparate pe care apoi fiecare şi le introduce în propriile structuri.
Colaborarea sau finanţarea cercetărilor realizate într-o universitate sau institut extern de cercetări
urmăreşte de regulă unul din următoarele obiective:
- accesul la o experientă sau la cunoştiinţe, (uneori şi la aparatură) de care fima nu dispune;
- utilizarea unui personal cu o calificare foarte înaltă;
- rezolvarea unor probleme de moment, fără a angaja un personal de cercetare cu care
ulterior firma să nu mai aibă ce face.
Contractul de cercetare trebuie să fie astfel redactat încât să pună în valoare avantajele pe care
metoda le poate oferi ambelor părţi evitând tot odată eventualele capcane. In acest scop trebuie
ca:
- contractul să precizeze clar tema de cercetare, costul cercetărilor, termenele de predare,
modalitătile de control a desfăşurării sale;
- se recomandă ca tema de cercetare să fie segmentată în fracţiuni mai mici, cu termene
mai scurte de predare sau chiar cu avizări intermediare. Se realizează astfel un control mai
eficient asupra mersului cercetărilor care de regulă nu poate fi prevăzut în detaliu de la bun
început.
- beneficiarul trebuie să cunoască bine pe executant şi să aibă încredere în el.
In acest scop se recomandă ca la început să iî comande executantului lucrări de mai mică
amploare şi cu o valoare mică, al căror scop să fie, dincolo de utilitatea lor reală, testarea
executantului.
Formarea de specialişti. Este o activitate care se referă la oameni, cărora le permite accesul la
tehnologii foarte diferite de cele din întreprinderea unde ei lucrează în mod curent. Utilitatea
cursului este de regulă invers proporţională cu numărul de cursanţi. Mai trebuie avut în vedere
faptul că la un asemenea curs nu se vor prezenta niciodată ultimele noutăţi în domeniu ci doar
acelea pe care organizatorul cursului consideră că pot fi făcute publice fără a-şi periclita avansul
pe care îl deţine în domeniu. In multe ţări din lume există chiar legi care obligă firmele să îşi
trimită personalul, periodic, la cursuri de specializare. Utilitatea formării continue a oamenilor
este de acum incontestabilă, mai ales dacă este făcută în mod serios.
Reverse engineering (Proiectare inversată). Sub acest nume savant se ascunde de fapt tehnica de
a copia de la concurenţă un produs de succes, adăugându-i modificări infinitezimale care să
justifice elementul de noutate şi de asemenea să îl facă asemănător gamei de produse ale firmei
care l-a copiat sau l-a adaptat mai bine pieţii controlate de ea.

62
Japonezii sunt consideraţi campionii activităţii de disecare a unui produs şi copiere a tot ce se
găseste acolo. Cel mai adesea însă nu se face o simplă copiere ci se caută punctele slabe ale
produsului, puncte slabe ce ar putea fi eliminate, realizându-se astfel ceva mai performant şi mai
căutat pe piaţă.
Avantaje:
- timp de realizare a noului produs de 3....5 ori mai scurt,
- cheltuieli de cercetare-dezvoltare de circa 10 ori mai mici,
- succes garantat prin succesul pe piaţă al produsului copiat.
In plus, această activitate oferă informaţii deosebit de pretioase, în special asupra a trei puncte:
- stadiul de dezvoltare tehnică şi tehnologică atins de concurenţii studiaţi, evoluţiile lor în
procesul de concepţie a noilor produse;
- ritmul în care reuşesc să îsi îmbunătăţească performanţele de la o generaţie de produse la
următoarea, ceea ce permite estimarea capacităţii lor de a recupera rămânerile în urmă sau de a-şi
mări avansul pe care îl deţin;
- poziţia concurenţilor şi ritmul în care acestia adoptă noile tehnologii apărute.
Dezavantaje:
- firma copiastoare este întotdeauna în urma celei ce a imaginat produsul;
- unele elemente de proiectare nu se pot copia (de pildă toleranţele de prelucrare, unele
tehnologii de tratare a oţelurilor, ş.a.);
- uneori firma care copiază nu dispune de posibilităţile tehnologice ale primului fabricant
şi nu poate realiza produsul, chiar dacă ştie cum să îl facă.
Transferul de tehnologie ùniversitate → industrie este o problemă mult discutată în ultimii ani,
dar mai ales în sensul încurajării oamenilor din Universităţi să îşi creeze propriile lor firme în
care să dezvolte tehnologii şi produse cu caracter inovant. Un studiu efectuat de Arthur de Little
vizând cele mai bune practici ale transferului tehnologic Universitate (Institut public de
cercetare) → industrie a scos în evidenţă 6 factori, ce importanţă aproximativ egală, care au un
rol important şi care vizează atmosfera din Universitate:
1. orientare comercială;
2. cultură;
3. organizare şi gestiune internă;
4. gestionarea elementelor de proprietate intelectuală;
5. reţele şi spirit de întreprindere la oamenii ce lucrează;
6. crearea de întreprinderi noi.
Problemele care apar frecvent, cu efect frânant asupra procesului, sunt :
 probleme de legislaţie, diferite de la ţară la ţară ;
 probleme de cultură: Universităţile şi marile centre de cercatări de stat sunt obişnuite să
primească fonduri şi nu se preocupă de transferul spre industrie al cercetărilor lor ;
 lipsa de competenţe în gestiune: şefii din aceste instituţii sunt aleşi după performanţa
ştiinţifică şi nu după talentele de a gestiona probleme economice

63
CAPITOLUL 5
INOVAREA ŞI CALITATEA PRODUSELOR

Se cunosc la ora actuală două definiţii ale noţiunii de calitate:


Calitate - măsura în care produsul realizează funcţiile pentru care a fost conceput (definiţie
veche).
Calitate - ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi permit
acestuia să satisfacă nevoile explicite sau implicite ale utilizatorilor (ISO 9000).
Diferenţa majoră între cele două definiţii constă în faptul că vechea definiţie pune producătorul
pe primul plan ("funcţiile pentru care a fost conceput", implicit de către producător) în timp ce a
doua se raportează la beneficiarul produsului ("să satisfacă
nevoile explicite sau implicite ale utilizatorilor"). Calitatea, aşa cum este definită de norma ISO
9000, este o noţiune complexă, dinamică, cu un grad mare de generalitate şi foarte adesea greu
cuantificabilă. Ea se poate exprima prin funcţiile produsului, anume:
64
 funcţia principală - cea pentru care este conceput (şi cumpărat) produsul.
Intotdeauna, un produs are o singură funcţie principală.
 funcţiile auxiliare - cele care decurg din utilizarea produsului sau care sunt necesare la
realizarea funcţiei principale.
 funcţiile de vânzare - funcţiile al căror rol este de a facilita alegerea cumpărătorului
sau de a-l incita să cumpere.
 funcţiile inutile - cele care nu joacă nici un rol, existând ca urmare a unor imperfecţiuni
de proiectare sau realizare a produsului .
Funcţiile sunt evaluate (cantitativ, dar nu numai), prin intermediul caracteristicilor
produsului.
Există patru categorii de caracteristici: tehnice, economice, psiho-senzoriale şi estetice.
Caracteristicile tehnice care se iau în considerare în mod curent, pentru produse din toate
categoriile, sunt:
- soluţia constructivă;
- natura şi structura materialelor;
- gabaritul produsului;
- precizia şi siguranţa în funcţionare;
- caracteristicile ergonomice (comoditatea în exploatare).
Caracteristicile economice sunt cele care se materializează, direct sau indirect, în bani.
Principalele caracteristici economice sunt:
- randamentele şi consumuri specifice;
- indicatori de utilizare intensivă ;
- grad de automatizare şi cibernetizare;
- cheltuieli de întreţinere;
- cost iniţial.
Caracteristicile sociale se referă la:
- utilitatea produsului;
- efectele pe care le are utilizarea lui asupra mediului ambiant
Intre caracteristicile psiho-sensoriale şi estetice, care prezintă o importanţă mai mare în cazul
produselor care se vând ca bunuri de consum menţionăm:
- aspectul exterior;
- finisarea;
- concordanţa cu moda (element valabil nu numai în vestimentaţie ci şi la modelul unui
automobil, al unui casetofon sau al mobilei);
- confortul pe care il asigură, ca atare sau în exploatare.
Performanţele bune ale unui produs (sub aspectul funcţiilor pe care le poate îndeplini şi asupra
caracteristicilor pe care le prezintă) se pot obţine doar atunci când acest obiectiv este urmărit pe
tot parcursul procesului care conduce la fabricarea unui produs. Procesul prezintă trei etape mari,
anume: proiectarea, execuţia şi service-ul asigurat în cursul vieţii produsului. Istoria unui produs
începe atunci când se face o primă schiţă pe planşeta unui proiectant. In această primă fază (care
este la ora actuală considerată de multi specialişti ca fiind cea care contribuie cu ponderea cea

65
mai mare la performanşele finale), trebuie aleasă o soluţie constructivă modernă, care să fie tot o
dată şi pe deplin compatibilă
cu dotarea din întreprinderile care vor realiza produsul, cu gradul de experienşă şi de pricepere
al muncitorilor şi cu materiile prime care pot fi procurate. De asemnea, în conformitate cu
definişia calităţii, prezentată mai sus, produsul trebuie astfel gândit încât să răspundă cât mai
bine aşteptărilor şi dorinşelor viitorului cumpărător şi utilizator. In ultimii 30-40 de ani s-a impus
o metodologie, numită "ingineria valorii" care permite o optimizare a procesului de căutare a
formulei de proiectare, astfel încât produsul să aibă performanşe optime la un cost de fabricaşie
rezonabil.. O dată cu reconsiderarea noţiunii de calitate, au apărut şi metode care să permită
proiectantului să găsească soluşia care să satisfacă cel mai bine un anumit segment al
cumpărătorilor. O asemenea metodă, cunoscută în literature sub sigla QFD (de la Quality
Function Deployment - Extinderea funcţiei de calitate, într-o traducere aproximativă) sau sub
numele mai familiar de House of Quality ( Casa calităţii, nume venit de la forma uneia din
diagramele utilizate, care seamănă cu o casă, aşa cum este ea desenată de un copil).
După faza de proiectare, produsul parcurge faza de execuţie. Calitatea produsului va fi
determinată aici mai întâi de existenţa unor materii prime corespunzătoare, atât cele principale
cât şi cele auxiliare. Este evident că, pornind de la materii prime inferioare, nu se poate spera
într-un produs bun. Natura şi caracteristicile materiilor prime ce trebuiesc folosite sunt stabilite
de proiectant şi ori ce abatere de la proiect, neavizată de autorul proiectului, conduce la produse
necorespunzătoare sau la produse nejustificat de scumpe. Al doilea factor il constituie
performanţele utilajelor cu care se realizează produsul (sub aspectul preciziei de prelucrare, al
gradului de modernitate al utilajelor şi nu în ultimul rând al gradului lor de uzură). De regulă şi
acestea se stabilesc prin proiect. Natural, utilajele trebuie integrate unui flux tehnologic bine
conceput, aşa dar tehnologia adoptată pentru fabricarea produsului reprezintă un al treilea factor
determinant de calitate în faza de execuţie. Al patrulea factor a fost, până nu demult rigurozitatea
controlului tehnic, care nu trebuia să lase "să treacă" nici o piesă sau un subansamblu care să nu
îndeplinească pe deplin cerinţele prevăzute în proiect. Acum, în loc de control tehnic, se vorbeşte
din ce în ce mai mult de conceptul de Calitate totală, care, o dată împlementat în întreprindere,
evită apariţia produselor neconforme calitativ. Ideea că controlat şi menşinut la parametrii
prevăzuţi în proiect ar trebui să conducă la un produs lipsit de defecte a început să prindă viaţă în
Japonia anilor 1970. Rezultatul ei este materializat în metoda "zero defecte", care este în prezent
adoptată în toată lumea. Ar mai fi de notat faptul că, în ultimii 10 ani, noţiunea s-a amplificat,
trecând de la nivelul produsului fără defecte la cel al întreprinderii fără defecte, concept cunoscut
sub numele de calitate totală şi care face obiectul standardelor internaţionale din clasa ISO 9000.
In sfârşit, un produs nu poate fi bine executat decât de un personal cu o calificare
corespunzătoare - existând o corespondenţă directă între calificarea muncitorilor şi calitatea
produsului rezultat. Este de subliniat faptul că din cei cinci factori enumeraţi mai sus, controlul
de calitate (sau cu atât mai mult, asigurarea calităţii totale) şi mai ales calificarea personalului
sunt elemente care, cel puţin în principiu, pot fi realizate la un nivel ori cât de înalt, ele ţinând
mai degrabă de organizare decât de condiţii materiale. Un producator nu poate întotodeauna
dispune de materiile prime ideale, uneori pur şi simplu pentru că ele nu există pe piaţă; de

66
asemenea, utilajele sunt cele pe care le are şi înlocuirea lor masivă sau schimbarea fluxului de
fabricaşie ar presupune investiţii foarte mari. In schimb, el poate organiza riguros procesul de
obţinere al calităţii şi mai ales poate organiza, cu cheltuieli infinit mai mici, cursuri de ridicare a
calificării pentru personalul său. Beneficiile suplimentare obţinute pe seama creşterii calităşii
produselor îi vor permite ulterior o rulare mai rapidă a utilajelor şi accesul la materii prime mai
scumpe care, coroborate cu o nouă creştere a nivelului de calificare, îi va permite să se ridice pe
o nouă treaptă sub aspectul calităşii produselor, sistemul intrând astfel într-o buclă de reacţie
pozitivă, cu efecte economice şi mai ales concurenşiale cu totul remarcabile.
Problema calităţii unui produs nu se încheie odată cu ieşirea sa din instalaşia care l- a creat. El va
fi cu atât mai apreciat şi va răspunde cu atât mai bine cerinşelor utilizatorului cu cât operaţiile de
întreţinere şi depanare vor fi mai simple şi vor putea fi executate mai prompt. Cum cel care ştie
cel mai bine să repare un produs este chiar cel care l-a fabricat, în ultimele decenii s-a dezvoltat
foarte mult reşeaua de service asigurată de producători. De fapt, au fost doi factori care au
contribuit decisiv la această evoluţie. Pe de o parte, calitatea din ce în ce mai apropiată a
produselor firmelor concurente sub aspectul concepţiei şi realizării produsului au făcut ca una
din puşinele modalităţi de diferenţiere să rămână calitatea sevice-ului. Pe de altă parte, creşterea
complexităţii produselor a făcut din ce în ce mai dificilă depanarea lor de un personal din afara
firmei producătoare.
Din cele prezentate rezultă clar că un produs de calitate superioară (proiectat mai îngrijit, fabricat
din materii prime mai bune, pe maşini mai bune de un personal mai bun, deservit de o reşea
service mai amplă şi mai performantă) presupune, în fiecare etapă, costuri de fabricaţie mai mari.
Implicit, preţul său de vânzare (sau de cumpărare, privind prin prisma beneficiarului) va fi mai
mare. Pe piaţă, la un moment dat, se vor găsi mai multe produse care îndeplinesc aceeaşi funcţie,
dar având performanţe şi totodată preţuri, sensibil diferite. Care din ele trebuie cumpărat?
Fiecărui set de performanţe îi corespund anumite avantaje, care se pot cuantifica. Aşezând pe
acelaşi grafic costurile (de pildă amortizarea pe care o plăteşte utilizatorul, cheltuielile de
exploatare şi întreţinere) în funcţie de nivelul performanţelor, pe de o parte şi avantajele
dobândite funcţie de respectivele performanţe, se poate alege de regulă acel produs care
corespunde diferenţei maxime între cele două curbe. Apare însă o altă întrebare: cum se face că
se cer produse cu toată gama de preţuri, respectiv clase de performanţe? Răspunsul constă în
aceea că, pentru fiecare utilizator, curba avantajelor are o alură diferită, în funcţie de destinaţia
pe care el o dă produsului (şi ca urmare, maximul diferenţei între cele două curbe se situează
într-un punct diferit al abscisei). Să exemplificăm cu piaţa aparatelor fotografice. Se găsesc, în
linii mari, aparate cu performanţe aparţinând la trei clase diferite: aparate simple (fară sistem de
punere la punct a clarităţii, cu expunere în funcţie de iluminarea generală, cu optică
submediocră), apoi aparate de complexitate medie (telemetru, eventual expunere personalizată în
bună) şi în sfârşit aparate foarte bune (optică excepţională, vizare prin obiectiv, posibilitatea de
alegere a distanţei focale, ş.a.). Avem de asemenea trei categorii de beneficiari: a) începători,
care obţin cam aceleaşi poze, indiferent ce aparat le pui în mână: b) amatori pretenţioşi şi
profesionişti nepretenţioşi - cei care îşi doresc poze bune în limitele normalului; c) profesionişti
decât dacă produc poze cu totul deosebite.

67
Calitatea, fiind o noţiune complexă, nu se poate întotdeauna măsura şi exprima în mod direct şi
lesnicios, cu excepţia unora dintre caracteristicile tehnice şi a majorităţii celor economice
(gabarit, intervale de precizie, consumuri). S-au pus de aceea la punct o serie de tehnici şi
mijloace de estimare cantitativă a calităţii produselor, reunite sub numele "calimetrie" şi care
conduc la indicatorii menţionaţi mai sus, prin metode de calcul multicriterial.
O măsurătoare este o operaţie complexă care implică cinci elemente fundamentale:
 mărimea ce trebuie măsurată;
 etalonul de măsură;
 metoda;
 instrumentele folosite;
 condiţiile (de mediu) în care se face măsurătoarea.
De exemplu, pentru a măsura lungimea unei străzi, se foloseşte metrul ca unitate de măsură,
metoda poate fi o comparaţie directă a lungimilor folosind ca instrument o ruletă sau o metodă
trigonometrică, folosind acum ca instrument un teodolit sau un telemetru, mediul fiind
reprezentat de forma străzii (dreaptă, sinuoasă), panta ei etc. Lucrurile se prezintă diferit dacă
încercăm o exprimare cantitativă a calităţii sau a unui proiect de cercetare, a unei inţiative de
inovare, a unei propuneri de afaceri. Mai întâi, însăşi mărimea ce trebuie măsurată, calitatea, este
imperfect definită. Nu se poate vorbi de un etalon de calitate sau, în ori ce caz, nu de un etalon
"universal" aşa cum avem pentru lungime. De aici, nevoia de a găsi o metodă de mare
generalitate, care să se poată aplica cam peste tot, permiţând folosirea de fiecare dată a unor
instrumente specifice. In sfârşit, condiţiile în care se determină calitatea unui produs, a unei
tehnologii sau a unui serviciu sunt de asemenea extrem de complexe, aici intervenind, dincolo de
elementele obiective, numeroase elemente subiective.
Pornind de aici, cercetătorii B.Boehm şi apoi J. A. McCall, P. Richards şi G. Walters au pus la
punct în anii '70 o sumă de principii care să permită o măsurare cantitativă obiectivă a unor
asemenea produse. Principala idee care stă la baza studiilor lor este aceea că mărimea ce va
exprima calitatea trebuie să rezulte ca o sumă a numeroase măsurători, vizând fiecare o anumită
caracteristică. La rândul ei, fiecare caracteristică depinde de o sumă de elemente interne ale
subiectului de măsurat, elemente care, ele, pot fi exprimate cantitativ. Valorile atribuite
elementelor se vor regăsi în valori numerice ale caracteristicilor iar acestea, la rândul lor, vor
conduce spre indicatorul cantitativ al calităţii.

Reproiectarea produselor

Ingineria valorii, cunoscută şi sub numele de "analiza valorii", este o metodă tehnico-
economică modernă care oferă posibilitatea reducerii costului de fabricaţie al unui produs
concomitent cu o îmbunatăţire funcţional - constructivă a acestuia. Incepând încă din faza de
concepţie şi de proiectare a unui nou produs, se caută identificarea tuturor posibilităţilor de
scădere a costurilor de fabricaţie, concomitent cu cresterea calităţii produsului, în comparaţie
cu cele deja existente. Ingineria valorii abordează aceste probleme pornind de la analiza
concepţiei funcţionale a produsului. Funcţiile pe care le îndeplineşte un produs trebuie să
68
satisfacă în condiţii optime anumite cerinţe ale utilizatorilor. Admiţând că fiecare produs este
purtătorul material al unor funcţii capabile să satisfacă o anumită necesitate socială, ingineria
valorii caută să calculeze şi să minimizeze costul fiecarei funcţii, costul produsului fiind suma
costurilor funcţiilor sale, (spre deosebire de vechile metode de calcul care stabilesc costul
produsului prin suma costurilor pieselor şi subansamblurilor care îl compun). Analize atente au
aratat că, de multe ori, doar 20 % din costul unui produs reprezintă cheltuieli destinate realizării
funcţiilor solicitate de utilizator, în timp ce 80 % din cost reprezintă cheltuieli generate de
realizarea unor funcţii secundare, sau chiar inutile (total sau parţial). Rezultă deci că în multe
produse există rezerve importante de reducere a costurilor, fără a-i afecta funcţiile pentru care
produsul respectiv a fost conceput şi pentru care este cumpărat de către beneficiar. Aceste
posibilităţi pot fi identificate şi valorificate doar printr-o analiză atentă şi sistematică, a cărei
metodologie este oferită de ingineria valorii.
Putem deci defini ingineria valorii ca fiind o metodă tehnico-economică de analiză a modului de
concepţie, proiectare şi execuţie a unui produs, metodă care constă într-o serie de procedee
sistematice orientate către realizarea funcţiilor necesare ale produsului cu un cost minim, fără
diminuarea calităţii, fiabilităţii şi performanţelor produsului.
Cele şapte etape, numite global plan operaţional, sunt următoarele:
1. Faza de informare în cadrul careia se realizează trei obiective:
- O documentare completă asupra produsului existent.
- Definirea produsului şi a funcţiilor pe care acesta le îndeplineşte.
- Raportarea funcţiilor la costul şi valoarea lor.
2. Faza de investigare, care are ca sarcină să permită elaborarea a cât mai multe variante
alternative de realizare a funcţiilor dorite ale produsului respectiv. Variantele elaborate trebuie să
îndeplinească aceleaşi funcţii, dar pot fi bazate pe principii diferite.
3. Faza de evaluare - determină care sunt cele mai bune variante şi care sunt costurile acestora.
4. Faza de planificare - transformă variantele alese în soluţii tehnologic realizabile.
5. Faza de execuţie - elaborează setul de calcule, desene tehnice, necesarul de utilaje şi toată
documentaţia necesară pentru realizarea produsului în varianta propusă.
6. Faza de avizare: documentaţia este prezentată factorilor de decizie (conducerea firmei, de
exemplu) pentru aprobare.
7. Faza de implementare - constă în urmărirea realizării prototipului şi a seriei "zero".
Vom trece în revistă, în cele ce urmează, o serie de elemente caracteristice fiecarei etape.
Documentarea completă asupra produsului deja existent implică o investigare a cerinţelor
beneficiarilor, sub aspectele funcţiilor solicitate, cantităţilor dorite şi a costurilor acceptabile de
către aceştia. De asemenea, o estimare a timpului cât produsul va mai fi solicitat de piaţă
(determinat prim poziţia sa pe logistică), pentru a vedea dacă mai merită modernizat. Se face
apoi o analiză tehnologică care, în afară de desenele tehnice, fluxul tehnologic şi costurile de
fabricaţie, trebuie să mai conţină un istoric al soluţiei adoptate, dificultăţile întâmpinate,
modificările operate în proiectul iniţial, condiţiile de funcţionare (temperaturi şi presiuni minime
şi maxime, toleranţe), alte caracteristici (fiabilitate, durată de viaţă, greutate, gabarit, aspect). In
sfârşit, o analiză a fabricaţiei, care va scoate în evidenţă echipamentele de realizare a

69
produsului, apoi cele de verificare şi control, existenţa rebuturilor şi cauzele lor, provenienţa
materiilor prime şi a semifabricatelor ce intră în componenţa produsului.
Definirea produsului şi a funcţiilor sale este etapa esenţială în procesul de inginerie a valorii.
Trebuie mai întâi găsit răspunsul corect la două întrebări, anume: "ce este?" şi "ce face?"
Răspunsul la prima întrebare defineşte produsul, iar cel de la a doua întrebare funcţiile sale, adică
proprietăţile produsului capabile de a satisface o necesitate sau de a se vinde. In România,
clasificarea funcţiilor studiate în ingineria valorii se face în conformitate cu STAS
11272/79. In paralel cu această clasificare ingineria valorii utilizează şi o a doua, care
subdivide funcţiile în funcţii "de lucru" sau "de întrebuinţare" şi în funcţii "de vânzare". Funcţiile
de lucru sunt acele funcţii care satisfac necesitatea pentru care produsul a fost creat. Funcţiile de
vânzare au ca rol să favorizeze cererea produsului respectiv pe piaţă. De pildă, la becul electric,
forma de lumânare a unor modele are funcţie "de vânzare". La fel, în bună măsură, desenul
caroseriei şi a bordului automobilului.
Analiza funcţiilor pe baza raportului dintre valoarea de întrebuinţare şi costul fiecăreia reprezintă
inovaţia majoră adusă de ingineria valorii. Pentru fiecare din funcţiile identificate anterior se
stabilesc părţile sau subansamblele produsului care o îndeplinesc, şi apoi costul acestora. Se
obţine astfel o matrice unde fiecărei linii îi corespunde unul din elementele constitutive ale
produsului iar fiecărei coloane o funcţie. Fiecare element al matricei conţine o fracţiune din
costul fiecarui subansamblu, după ponderea cu care el participă la fiecare din funcţii, astfel ca
suma pe o linie să corespundă costului total al subansamblului. Suma fiecarei coloane reprezintă
costul funcţiei respective (principală de întrebuinţare, secundară de întrebuinţare, principală de
vânzare, secundară de vânzare, inutilă).
Se poate verifica acum în ce măsură ponderea fiecarei funcţii este proporţională cu costul său.
Dacă o funcţie care contribuie cu, să zicem, 10 % la valoarea produsului va avea o pondere de de
30-35 % în costul total, atunci este evident că funcţia respectivă trebuie reproiectată pentru a
aduce costul la nivelul utilităţii sale, că în prezent ea este rău realizată şi că aici există rezerve
mari. Foarte adesea pentru a evidenţia şi analiza situaţia raportului între valoarea de întrebuinţare
şi cost a fiecarei funcţii se face apel la o metodă grafică, trecând pe abscisă ponderile funcţiilor şi
pe ordonată costurile lor. Se evidenţiază astfel acele funcţii care au costuri mai mari decât limita
normală în raport cu utilitatea lor.
Folosind aceste metode se ajunge la o listă de propuneri. Urmează acum cea de a treia fază, faza
de evaluare, în cadrul căreia se vor selecta acele propuneri care au cele mai bune şanse de
reuşită. Evaluarea se face prin intermediul unor "diagrame T", care sunt de fapt liste cu două
coloane: bun şi rău. Se face mai întâi o diagramă T simplă, în care se trec avantajele şi
dezavantajele. Pentru ideile care par interesante, în sensul că avantajele sunt net superioare
dezavantajelor, se trece la o a doua diagramă T, aceea a criteriilor în care avantajele şi
dezavantajele sunt cuantificate spre a putea stabili în mod obiectiv valoarea propunerii.
Se trece apoi la fazele de planificare şi de elaborare, în cadrul cărora se trec în revistă şi se caută
soluţiile optime pentru realizarea celor mai bune performanţe ale produsului, a celei mai
adecvate metode de proiectare, a materialelor folosite şi a tehnologiilor de prelucrare, în sfârşit
se imaginează metodele de marketing şi de asigurare a service-ului. In cadrul ingineriei valorii,

70
pentru a se realiza aceste deziderate, s-au pus la punct liste ample de întrebări, ale căror
răspunsuri asigură echipa de cercetare că se află pe "calea cea bună". Elementele stabilite aici pot
fi ulterior îmbunătăţite în urma solicitărilor conducerii, rezultate în urma discuţiilor din etapa a
VI-a. Imbunătăţiri se mai pot face şi pe parcursul fazei de implementare.
Aşa cum rezultă din cele prezentate mai sus, activitatea echipei care realizează un proiect prin
metoda ingineriei valorii este o activitate amplă şi complexă care solicită un mare volum de
muncă calificată. Rezultatele care se obtin justifică însă pe deplin aceaste eforturi. Prin extindere,
studii de ingineria valorii se pot efectua şi pe alte domenii, nu numai în vederea reproiectării unui
produs. Putem da, cu titlul de exemplu - studii privind structura şi activităţile personalului TESA
dintr-o întreprindere, studii privind activitatea unui birou de proiectare şi desen tehnic, etc. O
problemă aparte o reprezintă posibilitatea de aplicare a metodei în cazul întreprinderilor mici,
care nu au forţa de a crea un colectiv special dedicat acestei activităţi.
Dăm în continuare o listă de întrenbări la care, răspunzându-se, se poate ajunge de unul singur la
rezultate apropiate de cele ale unui colectiv specializat în analiza valorii.
1. Ce este de fapt, produsul nostru (care este funcţia lui principală ) ?
2. Care este costul actual de fabricaţie ?
3. Care este cantitatea produsă ? Cât se va mai produce în viitorii ani ?
4. Din câte subansamble este alcătuit ? Numărul lor ar putea fi redus ?
5. Care sunt funcţiile produsului ? După ce toate au fost identificate, se poate continua cu
întrebarea: Toate funcţiile sunt realmente necesare ?
6. Care din funcţii este anormal de scumpă ?
7. Ce alte mijloace ar putea fi folosite pentru realizarea funcţiei în discuţie ?
8. Ce idei şi ce metode trebuie găsite pentru a transpune în practică noile variante imaginate?
(trebuie reţinute toate ideile, chiar cele foarte bizare)
9. Care ar fi soluţiile cele mai tentante dintre cele găsite ? (ar fi de dorit să avem minimum trei
soluţii noi)
10. Cât costă fiecare din soluţiile propuse ? (Nu este evident că metoda care pare cea mai
tentantă este şi cea mai ieftină)
11. Cum influenţează noua variantă celelalte funcţii ale produsului ? Care din variante ar permite
o reducere a costurilor unora din ele ?
12. Cum putem valida ideile la care s-a ajuns ?

Metoda Q.F.D. (House of quality) - Quality Function Deployment

Metoda permite elaborarea unui proiect pentru un produs care să răspundă în mod optim
solicitărilor clienţilor. Se face mai întâi o anchetă care să stabilească care sunt funcţiile
produsului pe care le aşteaptă clienţii precum şi importanţa acestora. Apoi se elaborează
caracteristicile şi se corelează cu funcţiile. Tot odată se fac comparaţii cu performanţele altor
firme şi de asemenea caracteristicile sunt analizate una în raport cu celelelte, pentru a vedea care
se susţin şi care se contrazic. Apoi de la caracteristici se trece, în mod similar, spre performanţe
tehnice măsurabile şi de aici spre materiale, tehnologii.

71
Metoda Zero – defecte

"Zero - defecte" este o metodă care îşi propune să evite apariţia defectelor mai degrabă decât să
le elimine ulterior printr-un control riguros al produselor realizate. Ideea de la care s-a pornit a
fost aceea că un produs, dacă este realizat cu respectarea strictă a tehnologiei, a calităţii
materiilor prime şi a tuturor celorlalte elemente, nu are nici un motiv să nu fie bun. Lupta
concurenţială a determinat întreprinderile să caute să producă asemenea produse, lipsite practic
de defecte de fabricaţie, implicit care vor funcţiona fără nici un fel de probleme. Desigur că un
asemenea obiectiv nu se poate atinge dintr-o dată. Se începe prin a se urmări identificarea
cauzelor care duc la apariţia defectelor şi eliminarea acestor cauze.
Numărul de defecte oscilează de regulă în jurul unei valori C, valoare care în teoria clasică a
calităţii este cunoscută sub numele de AQL (Accepted Quality Level). Există momente notate cu
A pe grafic, când totul merge rău şi numărul de defecte se ridică la cer.
Atunci, tot personalul secţiei este în alertă, cauza se identifică până la urmă şi totul revine la
"normal". Există însă şi situaţii (notate cu B) când lucrurile merg deosebit de bine. Dacă şi atunci
tot personalul secţiei va fi pus în alertă, cauza va fi din nou identificată şi, ceea ce este cel mai
important, ea va putea fi permanentizată. Se ajunge astfel la coborârea nivelului AQL de la C
la C1, apoi la C2 şi aşa mai departe până ce, în timp, se ajunge la obiectivul final, zero-defecte.
Că lucrurile pot evolua astfel stă mărturie evoluţia calităţii produselor japoneze din ultimii 10..15
ani şi a celor din ţările puternic dezvoltate din ultimii 5..10 ani. Practic, cel ce cumpără astăzi un
televizor sau un video japonez (spre a da un singur exemplu) are cvasicertitudinea că acesta nu
se va strica, deci acceptă că el este construit cu zero defecte. O problemă este aceea a identificării
cauzelor defectelor care apar, ceea ce nu este întotdeauna simplu în cazurile tip A şi este dea
dreptul dificil în cele tip B. Pentru a facilita găsirea cauzelor s-a pus la punct o metodă care,
pornind de la cele cinci elemente de bază (tehnologia, utilajele, materiile prime, mâna de lucru şi
controlul fabricaţiei), le descompune pe fiecare până la cauzele primare, pe care le analizează
una câte una. Metoda este cunoscută sub numele de Metoda ISCHIKAWA şi ea se bazează pe
construirea unei diagrame (ISHIKAWA sau IN OASE DE PESTE); reamintim că diagrama a mai
fost prezentată şi ca metodă de stimulare a creativităţii; istoric vorbind, ea a apărut însă ca
instrument de rezolvare a problemelor legate de calitatea fabricaţiei.
Modul în care se poate conduce o acţiune de eliminare a defectelor de fabricaţie poate fi rezumat
în următorii paşi:
1. Informaţii asupra sistemului tehnologic:
- tot ce merge rău;
- tot ceea ce ar trebui să meargă mai bine;
- tot ce merge dintr-o dată mai bine;
- tot ce merge dintr-o dată mai rău;
2. Alegerea obiectivului cel mai important.

72
Dintre diferitele disfuncţionalităţi ale sistemului, va trebui aleasă mai întâi cea pe care o
considerăm cea mai gravă sub aspectul efectelor asupra calităţii produsului. Este esenţial ca
forţele să nu se disperseze pe mai multe obiective ci acestea să se atace unul câte unul.
O clasificare a modurilor de defectare cuprinde următoarele situaţii:
a) moduri generale:
- porneşte înainte de momentul dorit;
- nu porneşte la momentul dorit;
- nu se opreşte la momentul prevăzut;
- se strică în cursul funţionării
b)moduri specifice fiecărui sistem (pot fi de ordinul zecilor)
c)defectări de cauză comună, care provoacă ieşirea din funţiune a mai multor elemente.
3. Cauzele posibile ale non-conformităţii.
Aici se utilizează diagrama ISHIKAWA, construită astfel încât să reflecte realităţile procesului
de fabricaţie studiat. Evident, o asemenea diagramă va arăta diferit în cazul unui atelier de
montat televizoare şi altfel pentru unul în care se montează aspiratoare de praf, cu totul altfel în
cazul unui atelier de service auto.
4. Cauza reală.
O dată identificată cauza reală, va trebui văzut în primul rând dacă dorinţa noastră de a o elimina
este realistă (ceea ce nu este întotdeauna cazul; de pildă putem constata că avem nevoie de o
maşină-unealtă cu performanţe mai bune, pe care, pentru moment, nu o găsim sau, pur şi simplu,
nu avem suficienţi bani pentru a ocumpăra). In cazul în care cauza nu poate fi eliminată în mod
obiectiv, se revine la pct. 2. şi se alege un alt obiectiv. Tot odată se iau măsurile pentru ca, în
perspectivă, cauza să poată fi eliminată.
5. Decizia de a acţiona
Eliminarea cauzei care a fost identificată se va face în conformitate cu un plan care să conţină
obiective, responsabilităţi şi termene precise. O dată realizate, se revine la pct.2., ş.a. Ar mai fi de
menţionat faptul că, în ultimii ani, în domeniul calităţii s-a făcut un nou pas, prin introducerea
noţiunii de calitate totală, calitate a întregii funcţionări a firmei, definită prin standardele ISO
seria 9000 şi confirmată de organisme special abilitate în acest sens.

Calitatea totală

Calitatea totală reprezintă ansamblul de principii şi metode organizate într-o strategie globală
care vizează mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine, cu costuri mai mici, o mai bună
satisfacere a cerinţelor clientului.
Prin introducerea noţiunii de calitate totală s-a schimbat de fapt întreaga optică şi filosofie a
întreprinderii în domeniul calităţii. Principalele modificări sunt:
o In loc de a controla periodic calitatea produselor şi modul în care ea se realizează, acum
se propune construirea unui sistem care să menţină sub control toate activităţile ce realizează
calitatea, prin aplicarea unor instrumente adecvate la nivel microeconomic. Controlul devine
control preventiv iar cauzele nonconformităţilor sunt identificate şi eliminate.

73
o Calitatea devine rezultatul unor acţiuni comune tuturor angajaţilor, care împărtăşesc şi
respectă aceleaşi valori, ei devenind astfel responsabilizaţi şi motivaţi; controlul se transformă în
autocontrol dar răspunderea pentru realizarea calităţii se individualizează.
o Calitatea se măsoară sub aspect economic prin măsura în care aduce satisfacţie
clientului dar şi prin costurile non-calităţii, costuri pe care le suportă firma.
o Calitatea trebuie asigurată şi certificată prin intermediul unor norme universal
recunoscute.
Această ultimă idee a apărut în Anglia prin anii '60 şi a fost ulterior preluată de comunitatea
europeană care a elaborat un set de standarde, cunoscute sub numele de familia de standarde ISO
(International Standard Organisation) 9000, familie care cuprinde azi :
- standardul ISO 8402 = în România SR (Standard Român) ISO
8402:1995,care cuprinde nomenclatura folosită;
- standardul ISO 9000 = în România SR ISO 9000:1995, care prezintă cerinţele
generale pentru toate organizaţiile (întreprinderile) ce doresc să instituie o politică recunoscută
de gestiune şi asigurare a calităţii. Aici sunt prezentate bazele teorretice şi practice ale
demersului şi se definesc obiectivele politicii de asigurare a calităţii.
- standardul ISO 9001= în România SR ISO 9001:1995, care se referă la întreprinderi
industriale şi oferă modelul pentru asigurarea calităţii în
activităţile de cercetare-dezvoltare, producţie şi service post-vânzare.
- standardul ISO 9002= în România SR ISO 9002:1995, care se recomandă în special
pentru activităţile de construcţii şi se referă la activităţile de producţie şi instalare (fără
creerea sau asimilarea de produse noi).
- standardul ISO 9003= în România SR ISO 9003:1995, care se recomandă în special
pentru activităţile de analize de laborator şi vizează calitatea controlului.
- standardul ISO 10011= în România SR ISO 10011:1994, care se referă la modul în care o
întreprindere trebuie auditată (vizitată şi controlată) pentru a se confirma că a luat toate măsurile
de implementare a unuia din standardele familiei ISO 9000.
- standardul ISO 45012= în România SR EN (European Normes)
45012:1993, care indică criteriile generale pentru organismele ce efectuează certificarea
sistemelor calităţii.
O firmă, din proprie iniţiativă sau, cel mai adesea, la solicitarea expresă a unui beneficiar major
(care altfel nu îi va mai cumpăra produsele), se hotărăşte să implementeze sistemul calităţii totale
în conformitate cu unul din standardele ISO 900x, în funcţie de specificul său. Primul pas constă
în realizarea unui manual al calităţii în care se prezintă:
o politica firmei în domeniul calităţii şi angajamentul scris şi semnat al directorului
general că va face totul în acest sens;
o organizarea firmei;
o toate procedurile ce trebuiesc respectate pe parcursul desfăşurării activităţilor
pentru care se organizează implementarea sistemului calităţii.
Cel mai adesea aceste documente sunt redactate cu ajutorul unor firme specializate de
consultanţă. O dată cu realizarea manualului calităţii, întregul personal este instruit în

74
conformitate cu principiile enunţate mai sus şi apoi se verifică respectarea întocmai a tot ceea ce
se află scris în manual.
Atunci când conducerea firmei este convinsă că a pus la punct sistemul de asigurare a calităţii, ea
va face apel la un organism de certificare, recunoscut pe plan naţional sau internaţional, în
funcţie de clienţii săi şi de cerinţele acestora.
Organismul de certificare va verifica, prin studierea documentelor şi prin vizite las întreprindere,
în ce măsură sistemul de asigurare a calităţii este implementat corect şi este efectiv transpus în
practică. Dacă verificarea dă rezultate bune firma va primi un certificat de conformitate a cărui
valabilitate este de regulă de 2 ani (cu vizite de verificare din partea organismului de certificare o
dată la şase luni) şi care ulterior se poate prelungi. Rezultatul cel mai spectaculos al politicii de
calitate totală constă în dispariţia produselor de diferite calităţi (I-a = foarte bună, a II-a = cu mici
defecte, a III-a = acceptabilă, etc.,) de acum întreaga producţie a unei întreprinderi este riguros
constantă, deoarece procedurile, reespectate întocmai, vor duce la produse la fel. Există cel mult
produse neconforme, care sunt tratate ca rebuturi, întreprinderea ne având voie să le lanseze nici
cum pe piaţă.
Un alt rezultat, fără îndoială mai interesant pentru firmă, îl reprezintă eliminarea unor costuri
care adesea trec neobservate dar care pot fi foarte mari, anume costurile non- calităţii.
1. Costuri de prevenire. Principalele componente sunt:
o Reanalizarea periodică a planurilor şi tehnologiilor de execuţie, care antrenează
costuri prin timpul afectat analizelor;
o formarea personalului în scopul îmbunătăţirii calităţii, care constă atât în costurile propriu
zise (instructori, săli, materiale) cât şi în cele determinate de scoaterea din producţie a cursanţilor
pe perioada pregătirii;
o anchete asupra realizării calităţii, care implică timpul afectat de un personal specializat şi,
eventual, cel al specialiştilor consultaţi de anchetatori;
o găsirea materiilor prime de calitate corespunzătoare, ceea ce implică vizite la diferiţi
furnizori, prepararea unor liste cu indicatorii de calitate ce trebuiesc îndepliniţi de materiile
prime, ş.a.;
o costuri pentru stabilirea manualului de calitate, a standardelor de calitate a produsului;
o costuri de prelucrare suplimentară a materiilor prime sau a subansamblurilor preluate din
exterior şi care nu corespund din punct de vedere calitativ (în cazul în care aprovizionarea se
face de la un furnizor care nu a implementat sistemul de calitate totală, altfel aceste costuri nu
mai apar);
o costuri determinate de realizarea unor ambalaje care să menţină intacte calităţile
produsului, de asigurarea unor spaţii de depozitare şi a unor mijloace de transport
corespunzătoare.
2. Costuri de detectare.
o controlul materiilor prime, care se face de către un laborator specializat al întreprinderii.
Prin control se verifică numeroşi parametrii ai materiilor prime, urmărindu-se atât calitatea ei cât
şi constanţa (în cazul unei noi materii prime cu caracteristici diferite, adesea procesul tehnologic
trebuie modificat). Costul operaţiilor este în principiu uşor de calculat;

75
o controlul de calitate al producţiei (interfazic şi final). Este operaţia cea mai importantă
sub aspectul realizării calităţii în fabrică şi de aceea trebuie executată cu maximum de seriozitate.
Calculul costului ei nu este întotdeauna simplu de făcut deoarece, pe lângă cei însărcinaţi cu
controlul, fiecare muncitor îşi face mai întâi un autocontrol, a cărei durată trebuie cunoscută
pentru a-i afla costul;
o întreţinerea şi etalonarea instalaţiilor, sculelor, aparatelor de măsură. Se face de către un
serviciu special, deci măsurarea cheltuielilor este simplă;
o omologarea produselor noi implică şi ea costuri sub aspectul stabilirii şi controlării
calităţii. Cum de regulă operaţiilor de lansare în fabricaţie a unui nou produs li se afectează un
anumit buget, din el se pot scoate (cel puţin în teorie) costurile aferente calităţii.
3. Costuri determinate de defectele existente.
o modificări sau înlocuiri ale instalaţiilor, utilajelor, fluxurilor de fabricaţie, determinate de
necesitatea înlăturării unor defecte care fie nu existau fie nu s-au manifestat înainte de fabricaţia
în serie a produsului. Aici ar fi de făcut o observaţie şi anume: când asemenea situaţii apar,
costurile pe care le implică sunt foarte mari.
o refuzul unor produse la recepţia de către cumpărător antrenează atăt cheltuieli
legate de transportul produsului refuzat, corespondenţă, anchetă, cât şi cele din fabrică destinate
remedierii defecţiunilor în scopul transformării produsului în unul vandabil. Aici mai apar o serie
de costuri,
din păcate mult mai greu de cuantificat legate de pierderea de prestigiu, eventual de pierderea
unor clienţi;
o înlăturarea unor defecţiuni (acolo unde este posibil). Dacă defecţiunile sunt constatate
înainte de livrare, se evită o parte din cheltuielile de la punctul de mai sus. Dacă defecţiunile nu
pot fi înlăturate, atunci ne aflăm într-o altă situaţie, anume în cazul:
o rebuturilor, cu toate costurile aferente: materii prime şi energie, forţă de muncă, uzura
utilajelor, întârzieri în livrarea comenzilor, etc. Rebuturile pot antrena costuri deosebit de mari,
de aceea este foarte important să se stabilească toate cauzele care le-ar putea provoca. Intre
aceste cauze, cele mai frecvent întâlnite sunt: imperfecţiuni din proiectare ale procesului
tehnologic, uneori determinate de insuficienta cunoaştere a fenomenelor care au loc (şi atunci
rebuturile vor apărea sistematic, cu o pondere care este acceptată ca atare, ca de pildă la
fabricarea circuitelor integrate); calitatea necorespunzătoare sau uneori doar neconstantă a
materiilor prime; uzura înaintată a utilajelor sau împerfecţiuni ale sistemului sau dispozitivelor
de control; insuficenta calificare a muncitorilor sau o lipsă cronică de disciplină;
o service în garanţie. Costurile sale sunt uşor de calculat, deoarece service-ul este asigurat
de unităţi specializate cu cheltuieli oarecum individualizate.
Fără îndoială, toate aceste costuri sunt intercorelate iar uneori între ele se pot găsi chiar
corespondenţe directe şi imediate. Aşa este în cazul costurilor de omologare care se reflect direct
în costurile de înlăturare a defectelor mainfestate după începerea producţiei de serie. La fel este
cazul cu raportul între costurile de găsire a celor mai bune materii prime şi apoi de control al
acestora faţă de costul rebuturilor. Sau, între costurile controlului de calitate şi cele antrenate de
refuzul unor comenzi. Ca o regulă generală, pe măsură ce costurile de prevenire şi detectare

76
cresc, cele ale defectelor existente scad . Cum costurile defectelor, deci ale non-calităţii, scad
mult mai mult decât cresc costurile de prevenire şi detectare (costurile calităţii), pe ansamblu se
obţine o ameliorare a calităţii şi totodată costuri globale mai mici.

CAPITOLUL 6
TENDINŢE DE SCHIMBARE ÎN LUMEA ACTUALĂ

Lumea în care trăim se mişcă din ce în ce mai repede. Afirmaţia nu este de fapt o noutate,
lucrurile se petrec probabil la fel de când se scrie istorie. Atâta doar că, acum, se mişcă ameţitor
de repede. Dincolo de acceleraţia, cu care ne-am mai învăţat şi pe care începem să o acceptăm ca
"normală", a apărut însă un fapt nou: Intre anii '60 şi '90 ai secolului nostru a avut loc o adevărată
revoluţie industrială.
Noua revoluţie, a treia pe care o cunoaşte omenirea, ar putea fi caracterizată prin:
o apariţia unor ramuri industriale dominante noi;
o o schimbare în accentele activităţii de management, orientată acum în primul rând
pe buna gestionare a resurselor tehnologice şi pe activitatea de inovare; dezvoltarea unor
sisteme tehnologice care permit realizarea de produse personalizate, destinate să satisfacă
gusturile din ce în ce mai diverse ale unor grupuri tot mai mici de oameni.
Efectul schimbărilor de mai sus se materializează în:
o o reducere drastică a costurilor de fabricaţie în cazul a numeroase produse;
o o ameliorare radicală a performanţelor proceselor de fabricaţie;

77
o o schimbare a naturii produselor, care conţin componente provenind din ramuri industriale
dintre cele mai diferite;
o scurtarea considerabilă, practic eliminarea perioadei între descoperirea de către
cercetători a unui nou fenomen fizic/chimic/biologic şi aplicarea lui în industrie, pentru noi
produse sau noi procese de fabricaţie. Tot o dată şi timpul de viaţă al produselor se scurtează din
ce în ce mai mult.
o apariţia unor constrângeri mult mai puternice în activitatea de management, materializate
într-o mondializare a concurenţei şi obligaţia de a lua în consideraţie, ca un factor determinant, a
interacţiunilor cu mediul înconjurător şi a cerinţelor de protecţie a acestuia.
In ceea ce ne priveşte, noi românii am perceput schimbările mai degrabă din cărţi (cele mai
cunoscute fiind cele ale lui Alvin Töffler), izolarea relativă în care ne aflam împiedicându-le să
se manifeste din plin până în 1989. Cu atât mai puternic a fost şocul, mai ales la nivelul
întreprinderilor, când s-a constatat că o instalaţie, considerată foarte bună, este total depăşită (mai
degrabă moral decât fizic), că produsele pe care încă le
oferim par, pe piaţa internaţională, în cel mai bun caz, prăfuite. Aşa cum vom arăta în cele ce
urmează, singura cale de a ajunge lumea din
urmă constă în a avea curajul să schimbăm cât mai mult, cât mai repede, mai mult şi mai repede
decât ceilalţi, care şi ei schimbă de acum permanent.

Noi ramuri ale economiei mondiale

Fiecare epocă a trăit sprijinindu-se pe anumite ramuri industriale, care au oferit materiile prime şi
tehnologiile de prelucrare pentru întreg sistemul economic. In urmă cu
30 de ani nu exista un sector de producţie de soft pentru firme şi marele public. In 1998 sectorul
reprezintă în SUA 1,6 milioane locuri de muncă, din care 600.000 s-au creat în ultimii 5 ani. De
reţinut ca azi industria automobilului ocupă 960.000 de oameni iar cea aero-spaţială alţi 750.000
(deci cele două cele mai mari industrii "clasice " au acum tot atâtea locuri de muncă cât cea de
soft). O evoluţie similara a avut industria de mass-media, care ocupă acum 1,69 milioane
oameni. Ea s-a dezvoltat pe seama exploziei posturilor de TV, a noilor suporturi (CD, banda
video, etc.). In plus, locurile de muncă oferite de aceste două ramuri care se află acum în top
oferă locuri de muncă calificată şi înalt calificată. Mai trebuie subliniat aici şi faptul că industria
de hard, care stă la baza lor (microprocesoare, fibră optică. etc.), nu reprezintă în total decât
câteva sute de mii de locuri de muncă, cu o creştere slabă a numărului de angajaţi (dar cu o
creştere explozivă a productivităţii muncii).
Pe ansamblul SUA, între 1993 şi 1998, s-au creat 9 milioane noi locuri de muncă, din care 6 în
sectoarele noi şi 3 în cele ale comerţului şi serviciilor şi s-au pierdut 2 milioane în domeniile
industriale tradiţionale. In ceea ce priveşte numărul de locuri de muncă în EU, în perioada 1990 -
2000, se constată următoarele :
o In domeniul industriilor de înaltă tehnologie (aerospaţiale, computere, Electronic şi
telecomunicaţii, produse farmaceutice, instrumente ştiinţifice, motoare, echipamente de
transport, chimie fină) creşterea a fost de 1,7 % faţă de 0,9 % pe ansamblul industriei.

78
o In domeniul serviciilor bazate pe cunoaştere( poştă şi telecomunicaţii, soft, media,
internet) creşterea a fost de 6,3 % faţă de 3 pe ansamblul sreviciilor. Industriile de înaltă
tehnologie şi serviciile bazate pe cunoaştere reprezintă
20 % din totalul forţei de muncă angajate.
Noile tehnologii au o serie de trăsături caracteristice, între care:
o sunt transversale, în sensul că regăsim o asemenea tehnologie în numeroase ramuri
industriale foarte diferite între ele. Laserul apare în mecanică, la prelucrarea materialelor, în
chirurgie ca bisturiu dar şi în industria confecţiilor, la croirea stofelor, în informatică sau în
redarea sunetului, ca cititor de CD (Compact-Disc).
o sunt contagioase, în sensul că acest transfer de la o ramură industrială la alta se face
extrem de repede.
o sunt combinatorii, ceea ce înseamnă că pentru a putea fi utilizate trebuie făcut apel la un
ansamblu de asemenea tehnologii. De exemplu CD- PLAYER-ul reuneşte tehnologia laser cu cea
a prelucrării numerice a semnalului.
o sunt expansive, apariţia şi utilizarea lor determină apariţia şi utilizarea altor tehnologii şi
mai noi. De exemplu, sistemul de frânare ABS a condus,
repede, la apariţia suspensiilor active. Stocarea informaţiei pe CD a condus la o tehnologie de
inscripţionare laser a CD-urilor, înlocuind tehnologia mecanică iniţială.
o sunt complexe şi costisitoare, cu alte cuvinte necesită un personal cu înaltă calificare care
trebuie să dispună de mijloace sofisticate (deci scumpe). Ca urmare, asemenea tehnologii pot
pătrunde pe piaţă doar atunci când aceasta este suficient de deschisă şi de receptivă.
o sunt creatoare de valoare adăugată mare, presupun un aport însemnat de inteligenţă şi mai
puţin de materie şi energie.

Informatica

Informatica a reprezentat o revoluţie o dată cu apariţia microprocesorului (1971). In


20 de ani, între 1971 şi 1991, cantitatea de componente plasate pe un microprocesor a crescut de
la circa 1.000 la circa 10.000.000 , evoluţia având un caracter exponenţial.
In informatică se vorbeşte de Legea lui MOORE, (directorul de la INTEL), lege empirică ce
statuează că numărul de componente de pe un microprocesor se dublează o dată la 1,5 ani: legea
a fost dată de Moore sub forma unei estimări în cadrul unui interviu la începutul anilor '80 şi s-a
adeverit de atunci până azi.

Fabricarea de materiale noi

In prezent s-a creat o mare libertate în alegerea materialelor, datorată a două cauze:
o stăpânirea structurii interne a acestora;
o creşterea varietăţii materialelor care pot fi prelucrate şi apariţia materialelor noi.
In funcţie de modul în care a fost stăpânită structura materialelor, se pot distinge, istoric, 3 faze:

79
(1) structură acceptată: In materiale (în special metale, aliaje, dar nu numai) există o sumă de
impurităţi datorate imperfecţiunilor proceselor tehnologice de obţinere, impurităţi care afectează
într-o oarecare măsură utilizările acestora. Ca urmare, utilizările sunt adesea limitate de
imperfecţiunile materialelor iar inginerul proiectant va lucra pornind de la ceea ce materialul îi
permite.
(2) structură controlată: Structura este cunoscută în detaliu, datorită metodelor evoluate de
analiză (microscopie electronică, metode fizice şi fizico-chimice) iar tehnologiile de elaborare
permit obţinerea unei anumite structuri sau evitarea formării unei alte anumite structuri.
Domeniul utilizărilor se lărgeşte considerabil. Probabil că cel mai bun exemplu îl reprezintă
tranzistorii, ale căror proprietăţi sunt determinate de natura şi concentraţia impurităţilor prezente
în siliciu.
(3) structură stăpânită (proprie celei de a treia revoluţii industriale): Suntem capabili să utilizăm
structura în folosul nostru, să o manipulăm sau să creem noi structuri. Se poate aprecia că intrăm
astăzi în epoca materialelor "de comandă" care să răspundă de fiecare dată exact solicitărilor
utilizatorului. Utilizările nu mai sunt restricţionate, ele sunt acum cele care dictează compoziţia
şi structura materialului. Mai mult decât atât, în prezent, de fiecare dată când trebuie să stabilim
materialul ce urmează a fi folosit ne găsim în faţa mai multor posibilităţi, pe o plaje foarte largă.
Cu alte cuvinte, proiectantul nu mai este obligat
să ţină seama de materialele pe care i le oferă industriile din amonte şi din contră, acestea trebuie
de acum să producă materialele solicitate de industriile din aval.
Sub numele de materiale noi se regrupează materiale elaborate în ultimii 50 de ani: compozite,
materiale ceramice, răşini şi lipiciuri cu caracteristici speciale, materiale multistrat. Toate acestea
se obţin în general prin combinarea într-un mod original a unor materiale tradiţionale: plastic,
sticlă, metal, ceramică, la care se adaugă unele materiale realmente noi cum ar fi fibrele de
carbon. Avantajele constau în principal în greutate foarte mică, rigiditate sau, din contră, supleţe
deosebită, rezistenă mecanică, inerţie chimică şi rezistenţă la atacul celor mai diverse substanţe
chimice, calităţilor de izolant electric şi termic precum şi, uneori dar nu întotdeauna, costului mai
scăzut. Extinderea utilizării lor se face într-un mod destul de discret, de regulă puţin sesizat de
utilizatorul final al produsului care le înglobează. Cu toate acestea, ele provoacă extrem de
numeroase schimbări în tehnologiile şi natura produselor realizate azi. Un automobil conţine azi
între 15 şi 20 % din greutatea sa materiale noi, faţă de 5 % în 1988. Numeroase articole sportive,
de la prăjina săritorului la schiuri şi planşe de surf, de la racheta de tenis la undiţa de pescuit,
sunt fabricate din asemenea materiale. In domeniul protezelor medicale, noile materiale au
reprezentat un salt absolut extraordinar, mai ales în combinaţie cu electronica, biofizica şi
micromotoarele electrice

Intre materialele esenţial noi cităm:


Materiale compozite. Ideea de materiale compozite nu este nouă, un exemplu tipic este betonul
armat. Un altul. chiar mult mai vechi, este lemnul. In alcătuirea unui compozit intră de regulă trei
elemente: un material de rezistenţă ( fibre de sticlă, de carbon, de bor, de plastic), care oferă o
foarte bună rezistenţă la tracţiune în 1,2 sau 3 dimensiuni, apoi un material de umplutură (răşini

80
epoxi, imide, dar şi materiale ceramice sau metale) şi un material de legătură care asigură
compatibilitatea între primele două. Se obţin astfel materiale care au proprietăţi cel putin aditive
în raport cu materialele de bază, dar de regulă efectul este de tip sinergetic. Intre caracteristicile
compozitelor întâlnim:
- anizotropia, care conduce la posibilitatea de a organiza structura internă în funcţie de direcţia şi
intensitatea solicitărilor la care va fi supusă piesa;
- hiperspecificitatea soluţiei adoptate, ceea ce înseamnă că un anumit material este
conceput adesea pentru o singură şi anumită piesă. Practic întâlnim azi două mari categorii de
compozite, cele de peformanţe foarte înalte (care sunt şi foarte scumpe, utilizarea lor limitându-
se la aplicaţii de vârf ca cele din domeniile aero-spaţialului, aviaţiei militare, protezelor
chirurgicale; un material pe bază de fibre de carbon este de exemplu azi de 400 de ori mai scump
decât oţelul inox, la aceeaşi greutate) şi cele "comune" care şi-au găsit deja aplicaţii curente în
automobilism, sport (cele pe bază de fibre de sticlă, de ex.). Materialele plastice. Asistăm în
prezent la o "renaştere" a materialelor plastice, pe seama unor noi proprietăţi pe care le au noile
materiale . Este vorba de plasticele fluorurate (cunoscute sub numele de teflon) care au o bună
rezistenţă termică, coeficienţi de frecare extrem de scăzuţi, posibilitatea de a fi prelucrate la
strung, etc; este vorba de asemenea de cele de tip poliacetilene, care prezintă o conductibilitate
electrică cu totul remarcabilă, care ar putea merge în viitor chiar până la supra-conductibilitate;
în sfârşit, poliesterul sulfonat, rezistent la presiuni de până la 25 atm, temperaturi de 190 oC
chiar şi în prezenţa oxidului de etilenă ( care are proprietăţi sterilizante); din acest material se
realizează seringile de unică folosinţă şi sticlele de Coca-Cola, ş.a. Un alt material, apărut în
ultimii ani, este Clarylen, care constă într-o folie de ambalaj cu proprietatea de a menţine
proaspete unele
legume timp de mai multe zile. In cadrul materialelor plastice, apar materiale cu proprietăţi noi :
- poroase,
- degradabile (la lumină, apă, bacterii),
- fotosensibile,
- cu memorie de formă,
- piezoelectrice,
- cu conductibilitate electrică
Ceramica: materiale ceramice speciale cu rezistenţă mecanică mare. Sunt utilizate preponderent
la motoare şi la scule aşchietoare. Calităţi principale: duritate şi rezistenţă la temperaturi mari,
uşurinţă de fabricare. Intre materialele ceramice se folosesc 2 grupe mari :
materiale oxidice : Al2O3, ZrO2Y2O3, Mulită, Cordierită - ieftine, uşor de fritat materiale
neoxidice : SiC, Si3N4, BN, B4C3, TiB2 - scumpe, cu temperaturi de topire foarte mari, foarte
dure
Marea problemă a ceramicelor o constituie ruptura, care apare brusc. Se poate compensa prin
introducerea lor în composite.
Adezivi şi răşini. Principalii reprezentanţi sunt adezivii bicomponenţi, care asigură o comportare
la solicitări mecanice mai bună decât cea a pieselor sudate şi care pot fi aplicaţi în numeroase
cazuri în care sudura este, din diverse motive, imposibilă.

81
Materiale de construcţii: Materiale izolante, geamuri speciale, betoane armate cu fibre,
compozite pe bază de ipsos. Relativ puţin răspândite până în prezent, ele oferă performanţe mai
bune de confort la costuri mai scăzute şi cu o reducere considerabilă a manoperei. Materiale
pentru electronică: siliciu amorf, arseniură de galiu, cristale lichide, fibre de siliciu, materiale
supraconductoare. Avantaje: costuri mai mici de producţie şi randamente mai bune, posibilitatea
obţinerii unor afişaje complexe cu consumuri infime de energie, transportul unor puteri electrice
practic infinite în condiţii foarte comode şi la temperaturi accesibile (azi, cea a azotului lichid).
Materiale multistrat: metal placat cu plastic (în special table sau sârme, acoperite cu rilsan, un
material care aderă foarte bine şi protejează metalul contra coroziunii, conferindu-i şi un aspect
frumos, într-o gamă de culori pastelate), geam multistrat (de pildă pentru automobile, se
sparge fără ca cioburile să se desprindă iar dacă totuşi o fac, nu rezultă aşchii cu muchii ascuţite),
sticlă placată cu plastic ("sticla uşoară", folosită la fabricarea buteliilor pentru băuturi ce ar fi
influenţate de contactul cu materialul plastic).
Metale noi. Intre metalele intrate de curând în practica metalurgică putem menţiona :Litiu,
Beriliu, Ytriu, Zirconiu, Niiobiu, Indiu, Lantan, Ceriu, Neodim, Samariu,Gadoliniu,
Yterbiu, Taliu, Protactiniu, în condiţiile în care Magneziul, Titanul, Siliciul sunt deja impuse în
metalurgie de 20...30 de ani.

Biotehnologiile

O bio-tehnologie este o tehnologie care face apel la materia vie (ceea ce o deosebeşte de chimie,
metalurgie, etc.) prin intermediul unor fiinţe monocelulare sau doar a unor compuşi biochimici
activi (ceea ce o deosebeşte de tehnologiile agricole şi zootehnice). Biotehnologiile sunt şi ele
foarte vechi, dacă ne gândim la vin, bere, oţet, iaurt, brânzeturi. Există astăzi trei mari ramuri ale
tehnologiilor biochimice:
o tehnologiile de tip fermentativ (controlate de microorganisme vii), domeniu unde se
încadrează, pe lângă cele enunţate mai sus, şi leşierea biologică a minereurilor (în SUA, 15 %
din cupru este obţinut pe această cale), tratarea şi purificarea apelor uzate (de exemplu
defenolarea bacteriologică). Domenii şi mai noi cuprind exploatarea unor bacterii care produc
în mod natural insecticide, antibiotice, etc..
o tehnologii enzimatice, care utilizează enzime produse de micro-organisme, fără ca
prezenţa acestora din urmă să mai fie necesară. Enzimele sunt de fapt catalizatori, care se
deosebesc de cei cunoscuţi şi utilizaţi în mod curent în chimie printr-o specificitate extraordinară
(nu catalizează decât o singură reacţie şi spre un singur produs, practic nu apar produşi
secundari) şi prin capacitatea de a face ca reacţia să meargă la temperaturi în jur de 30 - 40 oC
(faţă de câteva sute, valoare curentă în industria chimică). La ora actuală problemele constau în a
găsi enzima "bună" pentru transformarea dorită, a o extrage şi a o fixa pe un suport.
o tehnologii genetice, care, prin modificări ale codului genetic pot determina fie producţia
unei anumite enzime sau proteine de către o bacterie care nu realiza aceasta în mod normal fie
chiar creerea de specii noi de plante şi animale ("himere"; cartea lui M.Crichton, "Jurasic Parc"
este o extrapolare a unor asemenea tehnologii). Dacă himerele sunt mai degrabă extravaganţe, în

82
schimb se produc în mod curent noi varietăţi ale speciilor cunoscute, care se caracterizează prin
producţii mult mai mari, rezistenţe sporite la boli şI la dăunători, forme adaptate la prelucrare (în
special recoltare) mecanizată.
Extraordinarul avânt luat de biotehnologii se explică prin mai multe elemente, dintre care cele
mai importante ar fi:
o consumuri energetice extrem de reduse;
o instalaţii industriale considerabil mai simple, atât în construcţie cât şi în explatare, instalaţii
utilizate în fluxuri tehnologice mult simplificate şi ele;
o posibilitatea de a sintetiza substanţe deosebit de complexe (insulina umană, interferonul)
sau produse foarte bine adaptate nevoilor (soiuri de cereale înalt productive, roşii "cubice" care
se ambalează bine în lăzi, etc.);
o caracterul ecologic foarte pronunţat: nu prea se produc deşeuri iar cele obţinute sunt
biodegradabile.
Principalele ramuri industriale unde se manifestă biotehnologiile sunt:
 agricultura: dincolo de procesele tradiţionale întâlnim creşterea şi protecţia plantelor şi
animalelor (prin creerea de specii cu productivitate mai mare şi rezistente la agenţi
patogeni, fungii, etc.) transferul de embrioni, mai nou clonarea.
 industria alimentară: transformări ale laptelui, grâului, porumbului în produse noi.
 industria farmaceutică: fabricarea de vaccinuri, antibiotice, hormoni, reactivi pentru
diagnostic, substitute ale sângelui, fie sub forma unor produse cu totul noi fie prin tehnologii
extrem de ieftine şi de eficiente.
 industria de chimie fină: produse cosmetice bine tolerate de organism, dar nu numai.

Cererea de produse personalizate

Există mai multe motive care au determinat destandardizarea, dintre care cele mai importante,
prezentate de A.Toffler sunt:
Creşterea nivelului de trai. (în SUA, în 1950, venitul mediu anual era de 2831$ iar în 1969
ajunsese la 7659 $). In contextul piramidei nevoilor a lui Maslow, s-a trecut de la faza nevoilor
elementare spre nivele considerabil mai înalte.
Al doilea motiv motiv este educaţia. Pe măsură ce nivelul de educaţie creşte, apare o diversitate
mult mai mare de modele comportamentale, unele luate din alt timp istoric sau din alt spaţiu
geografic.
Al treilea motiv, în bună măsură legat de primul, este reprezentat de uşurinţa mult mai mare de a
călătorii sau, pentru cei ce nu o pot face, de a lua totuşi contact cu alte culturi prin intermediul
mujloacelor de comunicaţii (în special TV). Si de aici apar alte modele comportamentale care
pot fi adoptate de unele categorii, contribuind astfel la diversificarea cerinţelor.
Al patrulea motiv este creşterea populaţiei. Noua generaţie vine cu alte modele, pe care le
impune în paralel cu cele preexistente. Desigur este vorba de creşterea de populaţie care apare
într-o ţară al cărui nivel de bunăstare creşte semnificativ într-un interval mic de ani (de ex. SUA
anilor 50 -70 când populaţia a crescut cu 50 milioane)

83
Al cincelea în ordinea logică şi probabil al doilea ca importanţă este acela al schimbărilor
tehnologice care au permis, în special prin informatizarea proceselor de fabricaţie, o diversificare
a produselor fără o creştere prohibitivă a costurilor de fabricaţie.
Exemplu. Iniţial hainele se făceau artizanal la croitor şi erau scumpe. Ulterior s-a trecut la
producţia industrială: mai multe rânduri de stofă se aşează una peste cealaltă, se taie toate după
acelaşi tipar şi se obţin mai multe haine identice la o singură operaţie de croire. Cu cât numărul
de rânduri de stofă este mai mare, costul per unitate se reduce. Acum avem instalaţii
computerizate de croit care taie un singur rând de stofă o dată şi dacă se calculează costul pentru
un număr egal cu vechiul teanc, se constată că ieşim mai ieftin deoarece nu mai folosim nici acel
unic muncitor care tăia.
Pieţele au evoluat în mai mulţi paşi, cam în felul următor:
o piaţă globală (anii '60)
o piaţă segmentată (anii '70)
o piaţă personalizată (anii '80)
o piaţă individualizată (anii '90).

Noi tendinţe în viaţa produselor

Din totdeauna, un anumit produs a fost asociat unei anumite ramuri industriale. Strungul era
făcut de constructorii de maşini, aparatul fotografic de specialiştii în mecanică fină, constructorii
îşi luau materialele din industria materialelor de construcţii. Lucrurile erau simple şi limpezi.
Intreţinerea şi depanarea produselor se făcea de către meşteri “universali”, care ştiau să repare
la fel de bine un automobil nemţesc sau rusesc, că doar toate erau făcute, principial, la fel.
Ultimii 30 de ani au schimbat radical situaţia. Acum în toate produsele, pe lângă subansamblele
clasice, apar cipuri electronice care controlează funcţionarea, fostul strung, sau automobil, sau
aparat de fotografiat au devenit mici calculatoare care decid singure cum trebuie să funcţioneze
sistemul şi cer utilizatorului
doar să îşi dea acordul. In numeroase produse, carcasele sau unele piese de bază sunt acum
făcute din materiale compozite, materiale produse de alte ramuri industriale, prelucrate după alte
legi. Apar peste tot lasere, memorii, transmisii prin micounde. Produsele noi, cu structuri
complexe, împlică şi utilizarea de tehnologii complexe, care nu sunt întotdeauna uşor de transpus
în practică şi de gestionat.
Este deja recunoscut de toată lumea faptul că timpul scurs între o descoperire stiinţifică şi
aplicarea ei industrială scade continuu. Dacă o firmă nu percepe la timp apariţia unui element de
noutate, ea riscă uneori chiar eliminarea de pe piaţă. Până în urmă cu circa 50 de ani, timpul cât o
descoperire aştepta să fie aplicată depindea în principal de viteza de circulaţie a informaţiei,
relativ scăzută, ca şi de o oarecare imobilitate a cererii pieţii. Acum, lucrurile stau cu totul altfel.
Lumea cere, aşa cum am văzut deja, produse din ce în ce mai diverse, iar noul exercită o
fascinaţie aparte asupra cumpărătorilor. Corelând aceasta cu creşterea şi mondializarea
concurenţei, trecerea directă din laboratoarele decercetare pe planşetele (informatizate, cel mai

84
adesea) ale proiectanţilor şi de aici în halele (robotizate, uneori) ale uzinei devine un process
natural.
După J.Deschamps şi P.Nayak (Products Juggernauts, Ed.Harvard Buss. School,
1995) întreprinderile lidere de sector, după ritm de creştere şi profit, obţin în medie 49 % din
venituri pe seama unor produse introduse în ultimii 5 ani, în timp ce întreprinderile codaşe obţin
doar 11 % din profit pe seama unor asemenea produse. Pentru firmele deosebit de inovante
procentul poate fi mult mai mare. Astfel HEWLETT-PACKARD reuşeşte să realizeze 70 % din
cifra de afaceri cu produse create în ultimii 2 ani (în special calculatoare de buzunar destinate în
special unor nişe de piaţă: oameni ce lucrează în finanţe sau în cercetare). Sony a multiplicat
modelele de Walkman pentru a lupta contra concurenţei, Casio a ocupat toate tipurile de
calculatoare de buzunar, Honda a schimbat radical aspectul motocicletelor sale încât cele de la
Yamaha au părut învechite. Pentru a reuşi aşa ceva, se face apel la Concurrent engineering, sau
proiectare integrată, activitate în cadrul căreia în proiectare sunt implicate concomitent serviciile
de marketing, fabricaţie, vânzare, service (pe lângă serviciul de proiectare propriu zis).
Intre elementele specifice de noutate introduse se poate număra:
- un plus de valoare pentru preţul plătit (Toyota),
- un design mai agreabil (Televizoarele Thomson),
- un serviuce mai bun (Otis, ascensoare prevăzute cu sensori electronici de alertă),
- un răspuns mai rapid la cerinţele pieţii (Benetton),
- inovarea continuă (3M, Philips, Canon, Black & Decker, Tefal, Apple, etc.)
O inovaţie şi avantajele aduse de ea sfârşeşte întotdeauna prin a îmbătrâni, fie datorită difuzării
ei spre firmele concurente fie pentru că gusturoile cumpărătorilor se schimbă, fie pentru că apare
altceva mai bun. Unele inovaţii reprezintă o modă şi ele dispar repede (ex: cubul Rubik), altele
capătă statut permanent (ex. wind-surfingul). Durata de viaţă depinde de:
o importanţa invenţiei şi natura nevoilor pe care le satisface;
o reglementarea în materie de brevete;
o strategia firmei la lansarea produsului (preţ, acorduri de licenţă,etc.);
o structura concurenţială a sectorului.
Apariţia continuă a unor noi elemente face ca produsele să se învechească (moral), din ce în ce
mai repede. Iată şi câteva exemple în acest sens. Pentru bunurile menajere de folosinţă
îndelungată, timpul de viaţă al unui model era, în SUA:
 în 1920 = 34 ani;
 în 1940 = 22 ani;
 în 1960 = 8 ani !
Tot în 1960, Radio Company of America, (una din cele mai mari firme din domeniul electronicii
şi al telecomunicaţiilor) obţinea 80 % din CA pe seama unor produse necunoscute cu 10 ani în
urmă.

Problema protecţiei mediului

85
Problema protecţiei mediului este la ora actuală cea mai importantă problemă cu care se
confruntă omenirea în ansamblul ei, prin efectele globale ale poluării (între care cele mai
importante sunt efectul de seră, distrugerea pădurilor de către ploile acide, degradarea stratului
de ozon din stratosferă) cât şi local, prin poluarea apelor, degradarea solului, smogul fotochimic
din oraşe, ca şi multe altele. Primul semnal real privind capacitatea omenirii de poluare a
mediului apare în 1962, odată cu publicarea în SUA a cărţii Silent Spring, carte în care biologul
Rachela Carson descrie efectele nocive ale DDT- ului (datorită concentrării lui pe lanţul trofic
insect → păsări→ restul ecosistemului), un insecticid remarcabil de eficace,descoperit în
cursul anilor '40, care până atunci fusese considerat un fel de substanţă minune. Tot în această
perioadă lumea începe să devină conştientă de efectele poluării apelor cu mercur (în urma
accidentului de la Minimata, Japonia) şi plumb, apare problema depozitării gunoaielor, se
vorbeşte de dispariţia unor specii. In 1969 apare şi prima lege a protecţiei mediului, în Suedia.
Tot în Suedia, are loc în
1972 prima conferinţă internaţională a mediului, materializată în Declaraţia de la Stockholm,
declaraţie care reprezintă conştientizarea relaţiei om-mediu, precum şi decizia de înfiinţare a
UNEP (Agenţia Naţiunilor Unite pentru Protecţia Mediului). In 1975 apare şi prima încercare de
a pune de acord interesul economic cu cel ecologic, anume politica PPP (Pollution Protection
Pays), propusă de 3M, o cunoscută firmă americană specializată în produse chimice şi mase
plastice. Sfârşitul anilor '70 marchează câteva accidente de acum celebre:
o In 1976, degajarea de dioxină la Seveso (Italia);
o In 1978 în SUA, scandalul Love Canal (într-un cartier, "Love Canal", construit pe
un fost teren viran unde o uzină chimică îngropase ani dealungul diverse deşeuri, au apărut
boli ciudate de piele ca şi probleme respiratorii; descoperirea corelaţiei deşeuri îngropate -
boli a creat un scandal imens). Anii '80 încep cu legea "Superfund" în SUA (care prevede
instituirea unui fond pentru repararea unor efecte catastrofale create cu sau fără ştiinţă de firme
care în momentul descoperirii efectelor nocive sunt fie dispărute fie în incapacitate de plată).
Probabil evenimentul major al anilor
'80 il reprezintă raportul Brundtland care lansează noţiunea de dezvoltare durabilă (1987).
Se pot da trei traduceri pentru termenul de Sustainable development (O dezvoltare care să
răspundă nevoilor prezentului, fără a afecta răspunsul la nevoile generaţiilor viitoare, conform
definiţiei date în raportul Brundtland):
- dezvoltare ce merită a fi susţinută (dar se poate confunda cu dezvoltare susţinută, ceea ce
este cumva opusul a ce vrem noi, amintind de faimoasa
societate de consum a anilor '60 ...'70);
- dezvoltare durabilă (dar ce este durabil ? durabil, pe de altă parte, este opusul schimbării,
implicit al dezvoltării, apare aici o contradicţie de termeni);
- dezvoltare viabilă, această traducere, probabil cea mai bună, reunind trăsăturile
primelor două, fiind ceva ce necesită o atenţie continuă şi care convine societăţii.
Ori cum ar fi, în traducerea oficială franceză a Raportului Brundtland s-a utilizat atunci termenul
de développement durable iar în română el a fost preluat tradus ca atare din franceză. Chiar dacă

86
între timp au apărut alte traduceri mai aproape de sensul real, termenul de dezvoltare durabilă
este de acum încetăţenit şi nu va fi schimbat cu uşurinţă.
O definiţie mai largă a sa ar fi (D.Pearce, E:Barbier, A.Markandya, 1990, citat de Abdelmalki si
P.Mundler, Economie de l'environnement, Hachette, 1997): un vector de obiective sociale de
dorit, adică o listă de atribute pe care societatea caută să atingă sau să maximizeze.
Obiectivele principale ale procesului de dezvoltare durabilă sunt:
- să favorizeze creşterea economică rezonabilă şi calitatea;
- să satisfacă nevoile esenţiale:
- alimentaţia,
- apa, energia,
- locul de muncă,
- sănătatea;
- să stăpânească creşterea demografică;
- să conserve şi să pună în valoare resursele naturale;
- să controleze tehnologiile şi să gestioneze riscurile. Aceste obiective se situează într-un
spaţiu cuprins între:
o un minimum, să nu se pună în pericol sistemele naturale care ne asigură viaţa: aerul, apa,
solul, biosfera;
o un maximum, să realizeze o stare de armonie între oameni şi între oameni şi natură.
Dacă se defineşte capitalul ca fiind: un ansamblu de bunuri care servesc la producerea altor
bunuri (C.Mengler, 1871), sau ca: un ansamblu de bunuri care, prin intermediul producţiei,
sporeşte obţinerea de alte bunuri necesare (E.Bohm-Bawerk, 1888, ambii economişti neoclasici),
atunci în categoria de capital intră, în afara banilor, şi pământul (sau, mai general, natura) şi
munca. Dacă admitem că cele trei forme ale capitalului sunt substituibile între ele, de aici se
deschide o cale foarte interesantă pentru protecţia mediului, deoarece se sugerează că bunurile
naturale pot fi protejate printr-un supliment de efort în muncă sau bani. Această idee ar putea
foarte bine să ofere baza teoretică a dezvoltării durabile.
Anii '80 sunt marcaţi şi ei de alte accidente ecologice majore:
- 1984, Bhopal (India), inoxicare cu izocianat de metil;
- 1986, Scăparea de reziduri toxice de pesticide de către firma SANDOZ
având ca urmare poluarea gravă a Rinului;
- 1986, Explozia de la Cernobîl.
Primul eveniment major al anilor '90 îl reprezintă fără îndoială Conferinţa de la Rio (de Janeiro),
1992. Concomitent, noţiunea de protecţie a mediului începe să apară ca un element indispensabil
al activităţii de management din toate întreprinderile. In 1995 se
defineşte EMAS (Environmental MAnagement Strategy), transpusă în practică de tot mai
numeroase firme. Pornind de la standardul britanic BS 7750 (publicat în 1992), se crează familia
de standarde ISO 14.000, referitoare la politica firmelor de protecţie a mediului.
In relaţia stat - mediu şi firmă - mediu, se pot distinge următoarele perioade:
 1970 ...75 = legi generale cu norme ce trebuiesc respectate;

87
 1975...85 = legi specifice pe medii (aer, apă, sol) şi conştientizarea la nivelul firmei a
problemelor;
 1985...90 = legi referitoare la gestionarea substanţelor toxice;
 1990 .. Implicarea voluntară a firmelor (Responsable Care, creată de Union
Carbide, proprietara uzinei de la Bhopal cu ajutorul cabinetului de consultanţă ADL), creerea
unor sisteme interne de control şi a politicii de comunicare deschisă cu societatea civilă locală.
Firmele întreprind o serie de activităţi (operaţii, practici manageriale, stretegie, organizare) care
pot fi reunite sub sigla MPP (Managementul Prevenirii Poluării; în literatura de limbă engleză,
termenul este Corporate •firmă pe acţiuni• Environment Management, CEM). Practic, în cadrul
MPP distingem:
 Aspecte economice:
o valoarea acţiunilor întreprinse (cum sunt ele văzute, ce aduc firmei)
o costul acţiunilor întreprinse
o alte elemente (taxe, facilităţi fiscale, etc.)
 Elemente de tehnologie:
o instrumente de măsură pentru emisii
o modificări de tehnologii
o modificări de produse.
 Stiinţe sociale aplicate
 Studiul condiţiilor de mediu: ce şi cât este tolerabil.
Multe din acţiunile MPP se regăsesc în acţiunile de creere a unor tehnologii mai curate, care
reprezintă o metodologie preventivă integrată al cărei scop îl constituie minimizarea riscurilor
pentru mediu şi pentru sănătatea umană. (se spune că este integrată deoarece ea vizează atât toate
mediile - pământ, apă, aer - cât şi toate funcţiile firmei ). Ideile de bază, atunci când se face
referire la tehnologii curate, sunt:
o identificarea substanţelor poluante şi a efectelor acestora (vezi, ca exemplu, studiul de caz S1-
1)
o eliminarea din producţie a tuturor substanţelor toxice sau poluante (de exemplu,
înlocuirea vopselelor pe bază de solvenţi cu cele pe bază de apă);
Se începe cu un inventar al substanţelor periculoase (Toxic Release Inventory, TRI) în cadrul
căreia se urmăresc circa 750 substanţe considerate periculoase, ca atare sau înglobate în produse,
sub aspectul transportului şi depozitării, al emisiilor. Modul concret de funcţionare este definit în
legea SUA numită Sara III. Cine lucrează cu asemenea produse trebuie să informeze că le
foloseşte şi să pună la punct proceduri de evacuare şi decontaminare în caz de accident, ca şi
planuri de înlocuire a lor în timp, (atunci când aceasta este tehnologic posibil):
- reciclarea masivă a coproduselor, deşeurilor, de dorit printr-o triere şi redirijare
efectuată cât mai aproape de locul formării lor;
- obţinerea unor beneficii economice în urma acţiunilor întreprinse (positive
economic return).
In practica MPP se evidenţiază şapte elemente ce trebuie să fie permanent prezente.
1. Planuri pentru gestionarea situaţiilor de crize majore.

88
2. Iniţierea de dezbateri, la care să fie antrenaţi atât beneficiarii cât şi cei ce ar avea eventual de
suferit, asupra oportunităţii lansării unui nou proiect şi a modului în care acesta să fie condus (de
pildă ABB solicită cooperarea organizaţiilor ecologiste pentru fiecare nouă centrală electrică pe
care vrea să o construiască).
S-a imaginat un model numit "al ţăruşilor (de marcare)", Stackholder Model, în care s-au luat în
consideraţie actorii care sunt îndreptăţiţi "a marca pe teren" limitele în care se poate mişca firma.
Cei ce pun "ţăruşii" ce delimitează acţiunile tolerabile ale firmei şi sunt recunoscuţi de aceasta,
sunt:
- activiştii ecologişti;
- guvernul;
- clienţii;
- angajaţii firmei, sindicatele;
- furnizorii.
3. Elaborarea unor programe de îmbunătăţire continuă a tehnologiilor şi a proceselor în general.
4. Soluţii pentru eliminarea substanţelor toxice sau nocive din tehnologie sau din produse (de
pildă plumbul din unii pigmenţi; jucăriile vopsite cu asemenea vopsele erau roase de copiii mici,
care astfel ingerau plumb).
5. Soluţii pentru reconceperea produselor, cu o atenţie specială asupra:
- soluţiilor pentru o ambalare optimă (material pentru ambalare, reciclarea acestuia);
- soluţiilor pentru recuperarea materialelor la sfârşitul vieţii produsului.;
- exploatării curate a produsului (să nu genereze noxe, să nu provoace accidente).
6. Adoptarea valorilor de mediu ca propriile valori ale firmei (de exemplu firma BODY SHOP,
specializată în vânzarea produselor cosmetice, care are câteva mii de magazine în toată lumea a
cerut un audit de mediu pentru fiecare din produsele oferite de ea la vânzare, chiar dacă le
cumpăra de la furnizori externi).
7. Consideraţii pe termen lung privind politica firmei în raport cu mediul, în raport cu ceea ce
aşteaptă de la ei publicul, clienţii.
Interesant este faptul că aceste consideraţii, făcute de firme dintre cele mai diferite, conduc în
toate cazurile la soluţii similare ca organizare, mod de acţiune, deci final ajung la un izomorfism
instituţional care va caracteriza întreprinderea de mâine, silită să ia foarte serios în consideraţie
problemele mediului.

89