Foltean, Florin - Marketing International PDF

Conceptul de marketing şi internaţionalizarea întreprinderii
FLORIN FOLTEAN
MARKETING INTERNAŢIONAL
EDITURA MIRTON
TIMIŞOARA 1999
1
CAPITOLUL I
2
CUPRINS
CUVÂNT ÎNAINTE ........................................................................................................... 7
1. CONCEPTUL DE MARKETING ŞI INTERNAŢIONALIZAREA

ÎNTREPRINDERII ............................................................................................................. 9
1.1. CONCEPTUL DE MARKETING INTERNAŢIONAL ............................................................ 9
1.2. TEORIILE FIRMEI ÎN CONTEXT INTERNAŢIONAL ........................................................ 12
1.2.1. Teoriile comerciale ale firmei pe pieţele internaţionale................................. 13
1.2.2. Teoria investiţiilor externe directe ................................................................. 14
1.2.3. Teoria costurilor tranzacţionale..................................................................... 16
1.2.4. Teoriile marketingului internaţional .............................................................. 16
1.3. PROCESUL DE INTERNAŢIONALIZARE A ÎNTREPRINDERII .......................................... 22
1.3.1. Factori motivatori ai procesului de internaţionalizare .................................. 22
1.3.2. Factorii care influenţează performanţele întreprinderii în marketingul
internaţional ............................................................................................................. 23
1.3.3. Modele de internaţionalizare.......................................................................... 30
2. STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL.............................................. 38
2.1. STRATEGIA ÎNTREPRINDERII ŞI STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL ........... 38
2.2. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE MARKETING INTERNAŢIONAL ............................. 41
2.3. ALTERNATIVE STRATEGICE ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ............................... 45
3. MEDIUL INTERNAŢIONAL...................................................................................... 48
3.1. CONCEPTUL DE MEDIU AL ÎNTREPRINDERII .............................................................. 48
3.2. CARACTERISTICI ALE MEDIULUI ECONOMIC INTERNAŢIONAL................................... 54
3.3. MEDIUL SOCIO-CULTURAL ....................................................................................... 56
3.3.1. Componentele mediului socio-cultural........................................................... 57
3.3.2. Analiza influenţelor culturale ......................................................................... 59
4. CERCETAREA DE MARKETING ÎN CONTEXT INTERNAŢIONAL ............... 64
4.1. INFORMAŢII DE MARKETING NECESARE ÎN PROCESUL DE INTERNAŢIONALIZARE...... 64
4.2. PROCESUL ANALIZEI ŞI SELECŢIEI PIEŢELOR EXTERNE ............................................. 69
4.2.1. Importanţa analizei şi selecţiei pieţelor externe............................................. 69
4.2.2. Etapele procesului de analiză a pieţelor externe............................................ 72
4.2.3. Factori care influenţează procesul de selecţie a pieţelor ............................... 77
4.3. SEGMENTAREA PIEŢEI .............................................................................................. 79
4.4. ANALIZA CONCURENŢEI ........................................................................................... 81
4.4.1. Natura concurenţei ......................................................................................... 82
4.4.2. Factori determinanţi ai competitivităţii pe pieţele externe............................. 85
3
CAPITOLUL I
4.4.3. Analiza capacităţii de răspuns a concurenţilor.............................................. 87

5. STRATEGII DE INTERNAŢIONALIZARE........................................................... 90
5.1. STRATEGIA DE EXPORT INDIRECT ............................................................................ 91
5.2. STRATEGIA EXPORTULUI DIRECT ............................................................................. 92
5.3. STRATEGIA DE INTEGRARE ÎN PIAŢA EXTERNĂ......................................................... 94
5. 4. STRATEGIA MULTINAŢIONALĂ GLOBALĂ ................................................................ 96
5. 5. STRATEGIA DE CONCENTRARE ŞI DE DIVERSIFICARE GEOGRAFICĂ .......................... 97
6. STRATEGIA DE PRODUS ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ............... 101
6. 1. CERINŢELE UNUI BUN PRODUS ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ....................... 101
6.2. STRATEGII DE PRODUS ........................................................................................... 104
6.2.1. Strategia Alfa ............................................................................................... 105
6.2.2. Strategia Beta............................................................................................... 109
6.2.3. Strategia Gama – un produs pentru piaţa mondială.................................... 110
6.2.4. Strategia Delta ............................................................................................. 115
6.3. MARCAREA PRODUSELOR ...................................................................................... 117
6.4. AMBALAREA, ETICHETAREA, GARANŢII ŞI SERVICII ACORDATE ............................. 119
7. STRATEGIA DE PREŢ ............................................................................................. 122
7.1. PRINCIPIILE ŞI OBIECTIVELE UNEI STRATEGII DE PREŢ............................................ 122
7.2. ANALIZA PRINCIPALELOR VARIABILE CARE ACŢIONEAZĂ ASUPRA NIVELULUI
PREŢURILOR.................................................................................................................. 125
7.3. STABILIREA STRATEGIEI DE PREŢ PENTRU O SINGURĂ PIAŢĂ EXTERNĂ .................. 127
7.4. STABILIREA STRATEGIEI DE PREŢ LA SCARĂ INTERNAŢIONALĂ ............................. 130
7.4.1. Alternative strategice de preţ la scară internaţională.................................. 130
7.4.2. Preţurile de transfer ..................................................................................... 132
8. STRATEGIA DE DISTRIBUŢIE.............................................................................. 134
8.1. STRATEGII DE PĂTRUNDERE PE PIEŢELE EXTERNE .................................................. 135
8.1.1. Canalul indirect ........................................................................................... 135
8.1.2. Canalul direct............................................................................................... 138
8.1.3. Canalul concertat......................................................................................... 141
8.1.4. Criterii de alegere a strategiei de pătrundere pe o piaţă externă ................ 143
8.2. DISTRIBUŢIA PE PIEŢELE EXTERNE ......................................................................... 146
8.2.1. Colaborarea cu distribuitorii în marketingul internaţional ......................... 146
8.2.2. Realizarea activităţilor en-gros.................................................................... 148
8.2.3. Realizarea activităţilor de vânzare en detail................................................ 149
8.3. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DISTRIBUŢIE ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL
..................................................................................................................................... 150
9. STRATEGIA DE PROMOVARE ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ..... 152
4
9.1. PUBLICITATEA........................................................................................................ 154

9.1.1. Particularităţile publicităţii în marketingul internaţional............................ 154
9.1.2. Etapele derulării unei campanii publicitare................................................. 156
9.2. PROMOVAREA VÂNZĂRILOR ................................................................................... 161
9.3. PROMOVAREA PRIN VÂNZAREA PERSONALĂ .......................................................... 162
9.4. RELAŢIILE PUBLICE ................................................................................................ 163
10. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR DE MARKETING INTERNATIONAL . 165
10.1. MODELE DE ORGANIZARE ALE COMPANIILOR INTERNAŢIONALE .......................... 165
10.2. FORME DE ORGANIZARE A ACTIVITĂŢILOR DE MARKETING INTERNAŢIONAL ....... 168
10.2.1. Stadiul diviziei preinternaţionale................................................................ 168
10.2.2. Stadiul diviziei internaţionale..................................................................... 169
10.2.3. Stadiul centrului de management regional ................................................. 171
10.2.4. Stadiul structurii divizionale....................................................................... 173
10.2.5. Structura matricială ................................................................................... 176
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE .................................................................................. 179
5
CAPITOLUL I
6
CUVÂNT ÎNAINTE
Tendinţa de globalizare a pieţelor şi sectoarelor economice, precum

şi caracterul turbulent al mediului intern şi internaţional, reprezintă doi
factori care impun necesitatea unui nou tip de demers de marketing al
întreprinderii.
Capacitatea întreprinderii de a identifica şi valorifica oportunităţile
de piaţă şi capacitatea de răspuns la situaţiile nefavorabile cu care se
confruntă sunt esenţiale în obţinerea nivelului de performanţă vizat.
Multe întreprinderi, indiferent de dimensiune, îşi pun problema
valorificării unor oportunităţi de pe pieţele externe. Se iniţiază pentru
aceasta un proces de internaţionalizare, trecându-se de la stadiul
exportatorului pasiv la cel al exportatorului experimentat, de la stadiul
întreprinderii naţionale la cel al întreprinderii internaţionale,
multinaţionale sau globale.
În procesul de internaţionalizare, demersul întreprinderii trebuie să
fie orientat de o viziune pe termen lung asupra evoluţiei sale şi de o
strategie globală coerentă.
Succesul în procesul de internaţionalizare este condiţionat de o bună
cunoaştere a mediului internaţional. Acest fapt presupune o analiză şi o
selecţie riguroasă a pieţelor externe, precum şi studierea în detaliu a
particularităţilor cererii, concurenţei, comportamentului consumatorului şi
infrastructurii de marketing de pe pieţele pe care se intenţionează
pătrunderea.
Pe baza acestor informaţii se poate selecta din ansamblul
strategiilor de internaţionalizare, de produs, preţ, distribuţie şi promovare
în marketingul internaţional pe aceea care este cea mai eficace în vederea
îndeplinirii obiectivelor întreprinderii.
Implementarea strategiei necesită existenţa unei structuri a
întreprinderii în ansamblul său, precum şi a unui mod de organizare a
activităţilor de marketing internaţional care să permită focalizarea şi
coordonarea tuturor eforturilor în direcţia realizării obiectivelor propuse.
7
CAPITOLUL I
Această problematică mai sus prezentată constituie subiectul

abordat în această lucrare, destinată atât studenţilor care urmează un curs
de marketing internaţional, cât şi practicienilor care sunt confruntaţi cu
aspectele analizate.
Întrucât lucrarea de faţă este la prima sa ediţie, suntem
recunoscători tuturor celor care, prin observaţiile şi sugestiile lor, pot
contribui la îmbunătăţirea unei ediţii viitoare.
Autorul
8
CAPITOLUL I
CONCEPTUL DE MARKETING ŞI
INTERNAŢIONALIZAREA ÎNTREPRINDERII
1.1. Conceptul de marketing internaţional
Performanţa întreprinderii este legată de eficacitatea relaţiilor pe care

le întreţine cu piaţa. Integrarea în mod profitabil în mediul în care-şi
desfăşoară activitatea necesită realizarea unui ansamblu de activităţi de
marketing privind:
♦ Studierea clienţilor potenţiali;
Cine sunt? Ce caracteristici au? Ce factori sunt importanţi în luarea
deciziei de cumpărare?
♦ Dezvoltarea produselor şi serviciilor care satisfac cerinţele clienţilor;
♦ Stabilirea unui preţ şi a condiţiilor de plată care asigură accesul
consumatorului la produs şi un profit pentru întreprindere;
♦ Distribuirea produsului astfel încât să se asigure disponibilitatea în timp
şi spaţiu acestuia;
♦ Comunicarea cu clienţii astfel încât să se asigure formarea unor atitudini
favorabile faţă de produs şi stimularea comportamentului de cumpărare.
Managementul marketingului este procesul prin care se asigură
planificarea, organizarea şi coordonarea tuturor acestor activităţi care
asigură îndeplinirea obiectivelor programului de marketing.
Creşterea gradului de internaţionalizare a întreprinderii a determinat
focalizarea atenţiei spre problemele specifice procesului de pătrundere şi
extindere a activităţilor de marketing pe pieţele externe. În consecinţă s-a
conturat o distincţie între demersul de marketing intern şi cel de marketing
internaţional.
Necesitatea studiului şi aplicării unui demers coerent de marketing
internaţional decurge din:
9
CAPITOLUL I
♦ necesitatea extinderii prezenţei întreprinderii pe pieţele externe;

♦ dificultatea vânzării în exterior determinată în principal de doi factori:
creşterea lentă a cererii la începutul anilor ’90 şi intensificarea
concurenţei prin apariţia unor noi concurenţi şi perfecţionarea
strategiilor acestora;
♦ necesitatea unei noi mentalităţi şi a unei gestiuni eficiente a
marketingului mix pe pieţele externe în vederea obţinerii succesului.
Există o multitudine de definiţii ale marketingului internaţional,
dintre care reţinem următoarele:
Marketingul internaţional reprezintă activităţile prin care se

direcţionează fluxul de bunuri şi servicii spre consumatorii/utilizatorii din
mai multe ţări (Cateora 1993).
Marketingul internaţional asigură identificarea şi satisfacerea

nevoilor clienţilor globali la un nivel superior în raport cu concurenţii
naţionali şi internaţionali şi coordonarea activităţilor de marketing în
vederea valorificării oportunităţilor şi evitării situaţiilor nefavorabile care
se manifestă în mediul global (Terpstra şi Sarathy1994).
Procesul de marketing internaţional implică identificarea nevoilor şi

dorinţelor consumatorilor, producerea bunurilor care asigură un avantaj
diferenţial de marketing, comunicarea informaţiilor despre acestea,
distribuirea şi schimbul internaţional al acestora prin una sau mai multe
modalităţi de realizare a tranzacţiilor (Bradley 1991).
Marketingul internaţional este un domeniu aflat în etapa de
conceptualizare, abordând o serie de probleme:
♦ Analiza poziţiei competitive şi a modului de alocare a resurselor la nivel
global;
♦ Stabilirea masei critice şi a secvenţei pieţelor externe care urmează a fi
penetrate;
♦ Selectarea modului de pătrundere pe o piaţă externă;
♦ Stabilirea portofoliului optim de pieţe externe pe care să se acţioneze;
♦ Selectarea segmentelor de piaţă şi construirea programelor de marketing
pentru fiecare în parte.
10
Principalele obiective şi activităţi specifice marketingului

internaţional sunt prezentate în tabelul 1.1.
Tabelul 1.1.
Obiective şi activităţi în marketingul internaţional
OBIECTIV ACTIVITĂŢI CORESPONDENTE

Identificarea Studii de marketing internaţional pentru a identifica asemănările
nevoilor clienţilor şi deosebirile dintre grupurile de clienţi din diverse ţări.
globali
Satisfacerea Adaptarea mixului de marketing la cerinţele specifice ale
cerinţelor clienţilor clienţilor din diverse ţări sau regiuni;
Localizarea producţiei în ţările în care se poate asigura cel
mai redus cost;
Asigurarea unui sistem de distribuţie şi logistic care să
asigure disponibilitatea produsului;
Dezvoltarea unui sistem informaţional global care să asigure
monitorizarea pieţei.
Avantaj Monitorizarea concurenţei şi asigurarea superiorităţii prin:
concurenţial furnizarea unui produs cu o valoare ridicată pentru client;
dezvoltarea unei imagini de marcă şi poziţionarea clară a
produsului;
oferirea unei game largi de produse, de o calitate ridicată şi
preţuri juste;
Sistem de distribuţie, promovare şi service eficace.
Coordonarea Coordonarea şi integrarea strategiilor de marketing de pe diverse
activităţilor de pieţe naţionale prin:
marketing centralizare;
delegare;
standardizare;
adaptare locală.
Valorificarea Analiza:
oportunităţilor şi politicilor industriale şi comerciale naţionale, regionale,
evitarea situaţiilor globale;
nefavorabile care se diferenţelor economice şi culturale;
manifestă în mediul diferenţelor dintre infrastructurile de marketing;
global restricţiilor financiare datorate variaţiilor cursurilor de
schimb şi ratei inflaţiei.
11
CAPITOLUL I
Marketingul internaţional are un caracter mai complex decât

marketingul intern. Această complexitate este determinată de doi factori
principali: concurenţa globală şi mediul global.
Concurenţii de pe o piaţă sunt atât întreprinderi locale care au
avantajul unei bune cunoaşteri a pieţei şi întreprinderi care-şi desfăşoară
activitatea la scară globală dispunând de resurse financiare şi competenţe de
marketing ridicate. Între pieţele naţionale există diferenţe culturale, sociale,
în politicile guvernamentale, în nivelul de venit etc. Dacă se poate vorbi de
o universalitate a nevoilor consumatorilor, dorinţele şi exigenţele acestora
diferă de pe o piaţă pe alta fiind influenţate de nivelul de educaţie, cultură şi
personalitatea acestora.
În marketingul internaţional, o problemă complexă o reprezintă
coordonarea şi integrarea diverselor programe de marketing de pe diverse
pieţe într-un program de marketing global coerent şi eficace, creându-se şi
valorificându-se sinergiile între diverse pieţe.
O companie internaţională împrumută, cumpără şi vinde pe diferite
pieţe, realizând un flux de produse şi investiţii între acestea. Ea exportă
capital, deplasează produse din ţările în care veniturile sunt mai mici în cele
care asigură venituri mai mari, alocând în mod eficient resursele la nivel
global (Teece, 1986).
1.2. Teoriile firmei în context internaţional
Necesitatea unei abordări coerente a procesului de fundamentare a

strategiei şi de organizare în vederea internaţionalizării întreprinderii este
larg recunoscută. Activităţile de marketing în context internaţional implică o
diversificare a riscurilor, necesitând o bună cunoaştere a mediilor de
marketing de pe diverse pieţe şi a presiunilor geopolitice.
O serie de teorii au urmărit construirea unor modele de realizare a
afacerilor în context internaţional. Analizăm în continuare următoarele
teorii: teoriile comerciale, teoria investiţiilor externe directe, teoria
costurilor tranzacţionale şi teoria marketingului internaţional.
12
1.2.1. Teoriile comerciale ale firmei pe pieţele internaţionale
Aceste teorii asigură o structură pentru înţelegerea şi estimarea

modelelor de afaceri internaţionale în condiţiile în care forma predominantă
a relaţiilor comerciale între naţiuni este reprezentată de tranzacţiile dintre
vânzători şi cumpărători independenţi din ţări diferite. Relaţiile comerciale
au la bază un avantaj absolut sau un avantaj comparativ.
A. Teoria avantajului absolut
Fiecare ţară posedă un avantaj absolut în producerea unui bun,

avantaj care este asigurat pe baza anumitor condiţii climatice favorizante,
calităţii pământului, disponibilităţii resurselor naturale, de muncă şi capital,
a tehnologiei sau spiritului antreprenorial. Fiecare ţară se specializează în
producerea acelor bunuri pentru care posedă un avantaj absolut, celelalte
fiind obţinute prin comerţul internaţional. Mărimea beneficiilor depinde de
preţurile la care se realizează tranzacţiile, fiind necesară analiza costurilor
de oportunitate (ce şi cât trebuie să ofere dintr-un bun pentru a obţine un alt
bun).
B. Teoria avantajului comparativ
Conform teoriei anterioare, dacă o ţară nu posedă un avantaj absolut,

ea nu este interesată în realizarea unei tranzacţii întrucât nu are nimic de
câştigat. O explicaţie alternativă o asigură teoria avantajului comparativ
(vezi tabelul 1.2.).
Tabelul 1.2.
Avantajul absolut şi avantajul relativ
Produsul Producţia pe oră de muncă

Ţara A Ţara B
Vin 20 16
Băuturi răcoritoare 40 24
13
CAPITOLUL I
Ţara A are un avantaj absolut în cazul ambelor produse, dar un

avantaj comparativ are în special în producerea băuturilor răcoritoare. Ţara
B are un avantaj comparativ în cazul producerii vinului. O întreprindere din
ţara A obţine 20 de sticle de vin în schimbul a 40 de sticle de băuturi
răcoritoare. Dacă cumpără 40 de sticle de băuturi răcoritoare din ţara B, le
poate schimba pe 27 sticle de vin, deoarece raportul de schimb în B este de
1,5 sticle de băuturi răcoritoare pentru 1 sticlă de vin (40/1,5=27). Astfel,
întreprinderea realizează un câştig de 7 sticle de vin.
Dacă o întreprindere din ţara B trimite 16 sticle de vin în ţara A, va
primi 32 de sticle de băuturi răcoritoare (40/20=2; 2*16=32), comparativ cu
24 în ţara de origine, obţinând un câştig aferent celor 8 sticle.
Aceste teorii au o serie de limite datorită faptului că ipotezele

simplifică realitatea.
♦ Factorii de producţie (capitalul, munca şi pământul) sunt consideraţi ca
fiind imobili între ţări.
♦ Informaţia privind oportunităţile de comerţ exterior este perfectă.
♦ Firmele din diferite ţări sunt considerate entităţi independente.
♦ Piaţa este caracterizată de concurenţa perfectă, fiind neglijate situaţiile
de oligopol sau monopol.
♦ Produsele sunt considerate standardizate şi transferabile.
♦ Elementele de know-how tehnologic, managerial şi de marketing nu
sunt recunoscute ca fiind baze ale avantajului comparativ.
♦ Importul şi exportul sunt considerate singurele modalităţi de transfer al
produselor şi serviciilor de pe o piaţă pe alta.
1.2.2. Teoria investiţiilor externe directe
Odată cu creşterea dimensiunii întreprinderii, orizontul geografic în

care-şi desfăşoară activitatea se extinde. Acest fapt este determinat de mai
multor factori: influenţa conducerii întreprinderii; dezvoltarea unor noi
produse sau tehnologii; identificarea unor noi nevoi pe alte pieţe;
expansiunea externă a concurenţilor; formarea unor blocuri comerciale;
deschiderea unor noi pieţe.
14
Această teorie are la bază ipoteza conform căreia întreprinderea are

un orizont global, fiind constant informată asupra oportunităţilor externe.
Decizia întreprinderii de a investi în exterior este justificată de valorificarea
unui avantaj conferit de anumite capabilităţi pe care concurenţii de pe o
piaţă externă nu le posedă şi care pot neutraliza avantajele firmelor locale
(cunoaştere bună a mediului economic, social, legal şi politic local, evitarea
riscurilor de curs valutar).
Avantajul concurenţial al unei întreprinderi în marketingul
internaţional poate fi obţinut pe baza diferenţierii produsului, a numelui de
marcă, competenţelor de marketing, valorificării economiilor de scară şi de
experienţă, sistemului extins de marketing, capacităţilor manageriale,
controlului asupra transportului/distribuţiei şi accesului la resursele de
capital.
Investiţiile externe pot fi orizontale (descentralizarea geografică a
producţiei aceloraşi bunuri realizate în ţara de origine) sau verticale
(producerea în exterior a diverse materii prime, componente etc. care sunt
furnizate întreprinderii din ţara de origine sau unor subsidiare).
Teoria eclectică a producţiei internaţionale (Dunning şi McQueen
1981) argumentează că propensiunea unei întreprinderi de a se angaja în
producţia externă depinde de atractivitatea altei pieţe din punctul de vedere
al disponibilităţii resurselor (naturale, muncă, capital, inclusiv financiare,
tehnologice şi competenţe manageriale şi antreprenoriale) comparativ cu
ţara de origine. Raportul dintre cererea şi oferta de resurse de pe diverse
pieţe generează fluxul internaţional al resurselor şi creează oportunităţi
firmelor internaţionale.
Modul în care o firmă participă la schimbul internaţional de resurse
este determinat de trei mari grupe de factori: disponibilitatea resurselor pe
diverse pieţe, acţiunile guvernamentale şi caracteristicile întreprinderii.
Limita principală a acestei teorii este determinată de neglijarea
alianţelor strategice (joint venture, cesiunea de licenţe, contractele de
franciză) ca modalităţi de a pătrunde pe piaţa internaţională.
Dacă teoriile comerciale se concentrează asupra explicării deplasării
produselor nediferenţiate în condiţiile existenţei unui avantaj comparativ,
teoria investiţiilor directe se găseşte la polul opus, fiind neglijate celelalte
opţiuni pentru realizarea schimbului în context internaţional.
15
CAPITOLUL I
1.2.3. Teoria costurilor tranzacţionale
Această teorie îşi are originea în teoria internalizării (Hymer 1970)

care s-a preocupat de beneficiile şi costurile asociate internalizării unei
activităţi. Obiectivul îl reprezintă discriminarea între tranzacţiile care este
necesar a fi internalizate şi cele care urmează a se realiza pe piaţă. Piaţa
tinde să fie mai eficientă în realizarea unor tranzacţii între un număr mare de
cumpărători şi ofertanţi. Pieţele au un dezavantaj comparativ atunci când
tranzacţiile sunt subiectul unui nivel ridicat de incertitudine şi când constau
în schimburi pe termen lung cu bunuri complexe şi eterogene între un număr
restrâns de parteneri.
În analiza tranzacţiilor care urmează a fi internalizate, unitatea de
analiză este tranzacţia mai mult decât întreprinderea. Ipoteza acestei
abordări este că obiectul principal urmărit de întreprindere este reducerea
costurilor.
În cazul unor elemente dificil de tranzacţionat (know-how
tehnologic, managerial, organizaţional, loialitatea faţă de marcă) piaţa nu
este un mecanism eficace de transfer. Investiţiile externe directe orizontale
şi verticale sunt mecanismele recomandate în cazul în care aceste elemente
sunt esenţiale în asigurarea succesului procesului de internaţionalizare.
1.2.4. Teoriile marketingului internaţional
Sfârşitul anilor ‘80 şi începutul anilor ‘90 au marcat adoptarea unei

orientări strategice, extinzându-se focalizarea atenţiei întreprinderii de la
consumator şi produs şi spre alte componente ale mediului în care aceasta îşi
desfăşoară activitatea (concurenţi, furnizori, intermediari), acordându-se o
atenţie crescândă pieţelor externe.
Teoria marketingului internaţional are la bază diverse paradigme
care indică obiectul de studiu, problemele care urmează fi abordate,
întrebările care se pun şi regulile care sunt urmate în interpretarea
răspunsurilor obţinute. Principalele paradigme dezvoltate sunt: paradigma
geoafacerilor, paradigma interacţiunilor, paradigma pieţelor ca reţele şi
paradigma sistemelor de schimb.
16
A. Paradigma geoafacerilor
Structura şi modelele afacerilor internaţionale sunt influenţate de

ajustările întreprinderilor care operează pe diverse pieţe în scopul
supravieţuirii şi dezvoltării. Această paradigmă (vezi fig. 1.1.) precizează
variabilele de condiţionare şi de motivare care intervin şi influenţează
evoluţia în diverse etape ale procesului de internaţionalizare (Robock şi
Simmonds 1988).
Produse
Caracteristicile produsului Tehnologii
Cererea
Variabile Disponibilitatea resurselor
de Particularităţile mediului
condiţionare Caracteristicile ţării Politici guvernamentale
Proceduri administrative
Instituţii internaţionale
Sisteme financiare
Sisteme de transport
Internaţional
Sisteme de comunicare
Acorduri comerciale şi
financiare
Reglementări
internaţionale
Caracteristicile firmei Aspiraţii şi aşteptări

manageriale
Variabile
motivaţionale
Cote pe piaţă
Poziţii competitive Competitivitate
Cerinţele clienţilor
Fig. 1.1. Paradigma geoafacerilor
17
CAPITOLUL I
O atenţie ridicată este acordată diferenţelor existente între diverse

ţări în ceea ce priveşte mediul economic, tehnologic, cultural şi politic care
impun o adaptare a demersului de marketing astfel încât să se poată
valorifica oportunităţile internaţionale.
B. Paradigma interacţiunilor
Această paradigmă (vezi fig. 1.2.) este focalizată asupra

interacţiunilor care au loc între două firme angajate într-o tranzacţie. La
baza acesteia se găsesc teoria interorganizaţională (Reve şi Stern 1979,
Sweeney 1972, Van de Ven, Emmitt şi Koenig 1975) şi teoria pieţelor ca
ierarhii (Teece 1983, Williamson 1975). Ipotezele de bază ale paradigmei
sunt:
♦ Cumpărătorii şi vânzătorii sunt participanţi activi în procesul de schimb;
♦ Relaţiile dintre aceştia sunt deseori complexe şi pe termen lung;
♦ Legăturile tind să se instituţionalizeze în timp.
MEDIUL
Structura pieţei Dinamismul Internaţionalizare
Poziţia întreprinderii în catena valorii Sistemul social
CLIMATUL INTERORGANIZAŢIONAL
Putere / Dependenţă Cooperare Aşteptări
Organizaţia A Termen Tranzacţii OrganizaţiaB

Tehnologie scurt Tehnologie
Structură Interacţiune Structură
Strategie Strategie
Termen Relaţii
Indivizi lung Indivizi
Obiective Obiective
Experienţe Experienţe
Fig. 1.2. Paradigma interacţiunilor

Sursa: Adaptare după Hakansson 1982
18
Un rol central este acordat punctelor forte şi slabe ale întreprinderii,

precum şi motivaţiilor managerilor şi corpului social în procesul de
internaţionalizare. Procesul tranzacţional este analizat în contextul mediului
internaţional, luându-se în consideraţie informaţiile privind structura,
dinamismul şi gradul de internaţionalizare al pieţei, poziţia întreprinderii în
catena valorii şi caracteristicile sistemului socio-politic. Operaţiile de
marketing se desfăşoară în contextul unor relaţii de dependenţă şi putere sau
al unor relaţii de cooperare.
C. Paradigma pieţelor ca reţele
Interacţiunile manifestate între firme în cadrul sistemului industrial

pot fi examinate ca reţele de relaţii (Johanson şi Mattson 1986). Fiecare
firmă dintr-un sistem este dependentă de celelalte, având relaţii cu clienţi,
furnizori şi intermediari. Activităţile firmelor din reţea sunt coordonate prin
intermediul interacţiunilor dintre ele.
Activităţile de marketing în cadrul reţelei stabilesc, menţin şi
dezvoltă relaţii care să asigure condiţiile realizării schimbului. În context
internaţional, firmele urmăresc să obţină şi să-şi dezvolte în reţelele externe
poziţii mai favorabile comparativ cu concurenţii.
D. Paradigma sistemelor de schimb
Această paradigmă reprezintă o sinteză a celor anterior prezentate

din perspectiva teoriei generale a sistemelor. Analiza este focalizată asupra
relaţiilor care există între participanţii din cadrul unui sistem de schimb.
Sistemul este considerat ca un ansamblu de grupuri coordonate care
interacţionează astfel încât să formeze un tot unitar şi organizat pentru a se
îndeplini un set de obiective (Carman 1980).
Obiectivele sistemului în care firma internaţională operează sunt
multiple şi divergente. Un comportament oportunistic poate conduce la
obţinerea unor profituri pe termen scurt, dar poate conduce la diminuarea
perspectivelor de creştere şi dezvoltare pe termen lung. Obiectivele
sistemului pot suferi modificări pe măsură ce condiţiile de mediu se
modifică. Un obiectiv definit prea restrâns poate conduce la optimizarea
19
CAPITOLUL I
unui sistem (creşterea exporturilor), dar poate fi afectat scopul sistemului în

ansamblul său (vezi fig. 1.3.).
Scopul şi obiectivele sistemului

Restricţiile sistemului
Întrări / ieşiri
Guvernarea schimbului
Sisteme / mediul în care are loc Motivaţii
schimbul Evaluări externe ale obiectului
schimbului
Guverne, indivizi, firme
Număr, structură, caracteristici

Resurse
Participanţii sistemului
Dimensiune relativă, putere
Funcţii îndeplinite
Interacţiuni între participanţi
Descrierea şi evaluarea obiectului

schimbului de către părţile
Obiectul schimbului şi modul implicate
de transfer Modalităţile de schimb / de
realizare a tranzacţiilor
Costurile tranzacţiilor
Informaţia disponibilă în sistem
Fig. 1.3. Paradigma sistemului de schimb

Sursa: Adaptare după Carman (1980)
Pătrunderea şi expansiunea pe pieţele externe este dependentă de

resursele disponibile şi influenţată de reglementările legale. Pe măsura
modificării condiţiilor de mediu, este necesară modificarea portofoliului de
20
pieţe pe care se acţionează, a produselor, a modalităţilor de intrare pe o nouă

piaţă şi a mixului de marketing.
Modalităţile de realizare a tranzacţiilor internaţionale pot fi
clasificate funcţie de măsura în care avantajul concurenţial este bazat pe
cunoştinţele sau elementele de know-how încorporate în produs (vezi
tabelul 1.3).
Tabelul 1.3.
Sursa avantajului concurenţial şi
internaţionalizarea întreprinderii
Sursa avantajului Tranzacţia Modalitatea de realizare

concurenţial1 a tranzacţiei
internaţionale
Cunoştinţe explicite Determinată de piaţă Export
concretizate într-un produs
“high-touch” Cesiune de licenţă
Joint venture
Cunoştinţe implicite Determinată de firmă Companie internaţională

încorporate într-un produs
“high-tech”
Cu cât mai codificate sau mai explicite sunt cunoştinţele şi

elementele de know-how, cu atât mai probabil este a se recurge la export. Pe
măsură ce cunoştinţele sunt mai dificil de codificat şi implicite, costurile
tranzacţionale mai ridicate şi factorii de marketing strategic mai evidenţi,
compania decide să se implice mai mult în procesul de internaţionalizare.
1
Levitt (1983) a distins produsele tangibile (cele comune, mature sau inovative) pe care le-
a denumit “high-touch” de activele intangibile (invenţii tehnice, competenţe de coordonare
a produsului, competenţe tehnice şi de marketing strategic) pe care le-a denumit “high-
tech”.
21
CAPITOLUL I
1.3. Procesul de internaţionalizare a întreprinderii
Analizăm în continuare procesul de internaţionalizare a întreprinderii

sub următoarele aspecte: factorii care motivează iniţierea acestui proces;
factorii care influenţează comportamentul şi performanţa întreprinderii în
acest demers; modelele de internaţionalizare adoptate.
1.3.1. Factori motivatori ai procesului de internaţionalizare
Principalii factori care pot motiva întreprinderea să iniţieze procesul

de internaţionalizare sunt: asigurarea stabilităţii vânzărilor; existenţa unor
resurse subutilizate; oportunităţile oferite de pieţele externe; existenţa unui
avantaj concurenţial solid şi durabil; posibilitatea utilizării la scară globală a
avantajului concurenţial; obţinerea controlului asupra unor pieţe;
minimizarea impactului taxelor vamale şi ale cursurilor de schimb.
Asigurarea stabilităţii vânzărilor care să asigure supravieţuirea
întreprinderii reprezintă scopul de bază. Cu cât mai imprevizibile sunt
variaţiile în performanţele de vânzări, cu atât mai mult se pune problema
identificării altor pieţe şi posibilităţi de creştere. Dezvoltarea şi lansarea de
noi produse şi extinderea pe pieţele internaţionale sunt două soluţii aplicate
de întreprindere în vederea diversificării riscurilor de piaţă. Fluctuaţiile unei
pieţe determină întreprinderea să identifice şi să pătrundă pe alte pieţe.
Acţiunile anterioare ale întreprinderii, sistemul de valori şi experienţele
anterioare ale managerilor influenţează decizia acestora privind modul de
internaţionalizare a operaţiilor.
Existenţa unor resurse subutilizate (capacităţi productive
excedentare, cunoştinţe şi competenţe particulare, forţă de muncă calificată)
reprezintă un factor major care motivează internaţionalizarea întreprinderii.
Abordând un nou domeniu, o firmă poate dezvolta noi atuuri şi poate
descoperi noi resurse care asigură condiţiile unei expansiuni pe piaţa
internă sau internaţională. Utilizarea excesului de capacitate şi obţinerea
unui avantaj de cost redus datorită economiilor de scară şi/sau de experienţă
sunt factorii cu cea mai mare influenţă în acest sens.
Oportunităţile oferite de piaţa externă reprezintă un alt factor de o
importanţă ridicată. Potenţialul ridicat al unor pieţe externe, diferenţele în
22
ciclul de viaţă al produselor pe diverse pieţe, posibilitatea generării de idei

de produse noi şi lansării acestora sunt ocazii favorabile a căror valorificare
este urmărită în procesul de internaţionalizare.
Avantajul concurenţial al întreprinderii poate fi derivat din natura
produselor realizate, natura pieţelor abordate, orientarea tehnologică,
resursele şi cunoştinţele disponibile. Existenţa unui avantaj concurenţial este
un factor care motivează iniţial conducerea întreprinderii să ia în
consideraţie posibilitatea internaţionalizării. Un produs care încorporează o
tehnologie modernă, asigurând performanţe tehnice superioare la un preţ
competitiv asigură un avantaj pe piaţă. Este necesară însă şi disponibilitatea
unor cunoştinţe privind caracteristicile pieţei şi performanţele diverselor
activităţi şi acumularea experienţei în timpul unui lung proces de învăţare în
legătură cu afacerile curente.
Un alt factor care poate motiva acest proces de internaţionalizare îl
reprezintă posibilitatea valorificării la scară globală a avantajului
concurenţial al întreprinderii. Competenţele financiare, accesul la resursele
de capital, spiritul antreprenorial şi competenţele de marketing sunt surse
importante de avantaj concurenţial în marketingul internaţional.
Alţi factori care pot motiva iniţierea acestui proces sunt: posibilitatea
obţinerii controlului asupra pieţelor care asigură anumite inputuri sau
servicii prin integrare amonte sau aval, minimizarea impactului taxelor
vamale şi evitarea efectului modificării cursurilor valutare.
1.3.2. Factorii care influenţează performanţele întreprinderii în

marketingul internaţional
1.3.2.1. Caracteristicile întreprinderii
Dimensiunea, localizarea geografică, resursele financiare, productive

şi logistice, portofoliul de produse, structura costurilor sunt principalele
caracteristici ale întreprinderii care îşi pun amprenta asupra performanţelor
în marketingul internaţional.
Dimensiunea întreprinderii influenţează mărimea oportunităţilor
de afaceri pe care-şi pune problema să le valorifice. Firmele mici percep
riscurile ca fiind prea ridicate şi nu pot susţine din punct de vedere financiar
23
CAPITOLUL I
realizarea unor proiecte de cercetare laborioase. Există o corelaţie între

dimensiunea firmei, comportamentul de export şi calitatea managementului
(Bilkey 1978).
Cu cât mai restrânsă aria geografică în care operează, cu atât mai
restrânse sunt cunoştinţele despre piaţă ale întreprinderii. Firmele mici sunt
mai puţin informate despre potenţialul de export, nu ştiu unde să găsească
informaţiile relevante şi au un nivel mai redus de încredere în abilitatea lor
de a exporta. Firmele mari dispun de un bun sistem informaţional şi de un
mod de organizare care le permite crearea şi menţinerea unor relaţii cu
clienţii de pe diverse pieţe.
Considerarea dimensiunii întreprinderii ca fiind un dezavantaj
reprezintă unul dintre factorii care explică reticenţa micilor întreprinderii în
faţa exportului. Dimensiunea redusă a întreprinderii se reflectă în resursele
limitate, cunoaşterea restrânsă a pieţei şi inabilitatea percepută de a
supravieţui pe pieţele internaţionale. În cazul firmelor mici, este limitată
disponibilitatea know-how-ului managerial şi de marketing internaţional, a
competenţelor de cercetare-dezvoltare şi de studiere a pieţei, precum şi a
resurselor financiare alocate dezvoltării de noi produse, extinderii
capacităţilor productive şi pătrunderii pe noi pieţe. Managerii firmelor mici
tind să adopte un comportament conservator în afaceri care diminuează
eficacitatea operării într-un mediu global.
Localizarea activităţilor întreprinderii influenţează nivelul
costurilor de producţie, de transport şi de marketing. Pe măsură ce
activităţile se desfăşoară mai mult pe pieţe distante, problemele de
comunicare devin mai complexe şi costisitoare, iar întreprinderea trebuie să
dobândească experienţa de a face un marketing la distanţă pentru propriul
produs. Zonele urbane sunt preferate întrucât creează un mediu mai atractiv
pentru întreprindere, gradul de concentrare a cererii fiind mai ridicat. Este
recomandabil să se raţioneze mai curând în termeni de pieţe locale şi
distante decât în termeni de pieţe interne şi externe (Wiedersheim, Olson şi
Welch 1978).
În marketingul internaţional sunt necesare resurse financiare
suplimentare datorită particularităţi ce decurg din actul de vânzare pe o piaţă
externă. În această situaţie, termenele de plată acordate clienţilor sunt în
general mai lungi decât cele de pe piaţa internă, fapt ce determină resurse
24
financiare ridicate. De asemenea, riscul financiar este superior celui pe plan

naţional.
De regulă, când se discută problema extinderii pe pieţele externe, un
rol important este acordat marketingului, subestimându-se capacităţile de
producţie necesare. Strategia de internaţionalizare adoptată în întreprindere
trebuie să aibă în vedere capacităţile de producţie necesare onorării
comenzilor, gradul de flexibilitate necesar adaptării la condiţiile diferitelor
pieţe capacităţile de inovare tehnologică şi de produs necesare obţinerii şi
menţinerii poziţiei pe piaţa globală.
Disponibilitatea unui sistem logistic este indispensabilă pentru a se
asigura alimentarea punctelor de vânzare şi stabilimentelor de producţie din
exterior, adaptarea modului de ambalare conform exigenţelor diferitelor
pieţe, respectarea regulamentelor vamale ale ţărilor respective. Acest sistem
logistic trebuie dublat de o forţă de vânzare capabilă de a realiza obiectivele
de marketing fixate.
Pe termen lung, imaginea favorabilă a întreprinderii se creează şi se
menţine prin produsul pe care-l oferă pieţei. Produsul trebuie să fie
inovativ, compatibil cu gradul de dezvoltare al pieţei externe căreia îi este
adresat, să fie lansat într-un moment favorabil al ciclului său de viaţă, să fie
fiabil şi livrat la timp. Pentru ca un produs să fie adoptat de un consumator
de pe o piaţă externă, este necesar ca acesta să prezinte cel puţin un avantaj
faţă de produsele concurenţilor care au deja o poziţie consolidată pe piaţă.
Produsul poate fi descris pe baza mai multor dimensiuni: nivel de
standardizare, complexitate, relaţia dintre “hardware” şi “software” în
vânzări. Relaţia hardware-software este de o importanţă deosebită întrucât
produsul este privit ca un “ansamblu de servicii”. Cu cât mai ridicat este
conţinutul hardware la un nivel dat al complexităţii tehnice, cu atât mai
redus este fluxul informaţional necesar între vânzător şi cumpărător şi mai
ridicată probabilitatea de a se realiza o operaţiune de export.
Multe întreprinderi au internaţionalizat propriile activităţi,
concentrându-se asupra produselor bazate pe cunoştinţe şi a căror cerere este
elastică la venit. De-a lungul timpului, este posibil ca întreprinderea să
modifice structura portofoliului de produse în direcţia creşterii ponderii
celor cu o intensitate ridicată a cunoştinţelor şi un nivel ridicat al elasticităţii
25
CAPITOLUL I
la venit. Această evoluţie s-a înregistrat în anii ‘60 în cazul întreprinderilor

japoneze care au abordat sectorul produselor electronice.
Structura costurilor, raportul cost fix - cost variabil, este
importantă în evaluarea flexibilităţii întreprinderii şi a capacităţii de a
concura pe pieţele externe.
În situaţia în care costurile fixe deţin ponderea cea mai mare,
profiturile sunt sensibile la evoluţia volumului vânzărilor. De aici decurge
necesitatea unui grad ridicat de utilizare a capacităţilor de producţie.
Întreprinderea în care costurile fixe deţin o pondere ridicată în totalul
costurilor sunt nevoite, în acţiunea lor pe piaţa externă, să asigure o creştere
rapidă şi o stabilitate a volumului de vânzări.
Acolo unde costurile variabile deţin o pondere ridicată, profiturile
sunt sensibile la evoluţia preţului. De aici decurge necesitatea diferenţierii
produselor, orientării spre segmentele de piaţă cu nivele ridicate care
acceptă un preţ mai mare. Asigurarea competitivităţii pe o piaţă externă
necesită reducerea preţului sub nivelul concurenţei, obiectiv ce se poate
realiza prin intermediul economiilor de scară. Dacă nu există posibilitatea
reducerii costului se impune necesitatea înnoirii gamei de produse.
1.3.2.2. Comportamentul întreprinderii
Alături de caracteristicile întreprinderii, asupra nivelului de

performanţă în marketingul internaţional îşi pune amprenta şi
comportamentul acesteia. Analizăm acest aspect din perspectiva
comportamentului managerial şi al comportamentului angajaţilor.
A. Comportamentul managerial
Comportamentul managerilor în procesul de internaţionalizare este

influenţat de aspiraţiile, gradul de implicare, nivelul aşteptărilor, atitudinile
şi stilul cognitiv al acestora (Johanson şi Vahlne 1977).
Nivelul aspiraţiilor şi importanţa acordată de către manageri
realizării diverselor obiective de creştere şi profit au o influenţă hotărâtoare
asupra comportamentului de asumare a riscului în marketingul internaţional.
26
Managerii din firmele care nu exportă au tendinţa de a acorda o importanţă

ridicată influenţei factorilor externi asupra succesului operaţiunilor de
export. Disponibilitatea managerilor de a aloca resursele financiare şi
manageriale necesare activităţilor internaţionale este critică.
Întreprinderile care încep operaţiunile în context internaţional nu au
o experienţă sau o măsură anterioară a performanţelor pe care să se bazeze
nivelul aspiraţiilor privind noua activitate. Dacă managerul are o bună
viziune asupra mediului internaţional, aspectelor negative ale feedback-ului
li se acordă o importanţă mai redusă comparativ cu cele pozitive.
Dezvoltarea şi asigurarea profitabilităţii întreprinderii pe termen lung
este posibilă în cazul în care managerii adoptă o orientare internaţională.
Nivelul aspiraţiilor managerilor în marketingul internaţional este influenţat
de nivelul orientării internaţionale a acestora. Este necesară însă o bună
cunoaştere a punctelor forte şi slabe ale întreprinderii în vederea stabilirii
unui nivel realist al acestor aspiraţii.
Nivelul de implicare şi suport este cu atât mai ridicat cu cât
resursele necesare operaţiilor de marketing internaţional sunt mai
specializate şi mai integrate cu alte părţi componente ale întreprinderii.
Organizarea activităţilor de marketing pe produse a stabilit un sistem
integrat pentru menţinerea unor bune relaţii cu clienţii. Un alt aspect al
suportului acordat marketingului internaţional se referă la cantitatea de
resurse alocată. Este vorba de dimensiunea investiţiei în marketing, modul
de organizare şi personalul afectat în această direcţie. Aceste resurse trebuie
să asigure culegerea informaţiilor de piaţă, stabilirea potenţialului pieţei
externe şi formularea politicilor şi strategiilor de marketing internaţional.
Aşteptările managerilor în legătură cu efectele operării pe pieţele
externe asupra performanţelor întreprinderii reflectă nivelul cunoştinţelor
actuale şi percepţia lor asupra evenimentelor viitoare. Variabilele de mediu,
cum ar fi comenzile nesolicitate din partea clienţilor externi şi fluctuaţiile
cursurilor de schimb joacă un rol important în stabilirea de către manageri a
nivelului de implicare în procesul de internaţionalizare. Motivarea
managerilor de a se comporta într-un anumit mod este influenţată de
aşteptările lor privind rezultatele şi atractivitatea acestora.
Bradley şi Keogh (1981) au dezvoltat un model al motivaţiei
exportului care are la bază următoarele ipoteze:
27
CAPITOLUL I
♦ Managerii au anumite preferinţe faţă de rezultatele care ar putea fi

obţinute dacă firma se internaţionalizează.
♦ Managerii au anumite aşteptări despre posibilitatea ca un efort de
internaţionalizare să conducă la un anumit comportament sau o anumită
performanţă.
♦ Deciziile managerilor sunt determinate de aşteptările şi preferinţele lor
într-o anumită situaţie.
Eforturile conduc la un anumit comportament şi la un anumit
rezultat care poate sau nu să fie atractiv pentru creşterea şi dezvoltarea
firmei.
Cel mai important determinant al aşteptărilor managerilor privind
performanţa şi comportamentul firmei la un anumit nivel al efortului alocat
în procesul de internaţionalizare este situaţia actuală a afacerii. Cu cât
managerii dobândesc mai multă experienţă într-o situaţie dată, cu atât mai
mult sunt capabili să-şi formuleze aşteptări mai corecte privind
comportamentul şi performanţele firmei în marketingul internaţional.
Aşteptările privind consecinţele realizării unei sarcini influenţează
de asemenea motivaţia. Realizarea cu succes a unei sarcini poate conduce la
anumite rezultate (succes sau faliment). Probabilitatea de obţinere a
anumitor rezultate este apreciată subiectiv de către manageri, avându-se în
vedere situaţia actuală a întreprinderii şi experienţa anterioară.
Atitudinile faţă de creştere sunt determinate de percepţiile
managerilor privind oportunităţile şi barierele în calea expansiunii. Dacă se
acceptă că scopul de bază al întreprinderii este supravieţuirea şi siguranţa
activelor sale, atitudinea faţă de creşterea prin expansiune (noi produse sau
noi pieţe) este influenţată de nivelul variaţiei percepute de manageri în ceea
ce priveşte vânzările şi profiturile. Când nivelul de variaţie este ridicat,
atitudinea faţă de creştere este pozitivă. O motivaţie puternică faţă de
creşterea prin diversificarea pieţelor există când siguranţa întreprinderii este
ameninţată de fluctuaţiile pieţei.
Preocupările faţă de creşterea întreprinderii pot fi induse de o serie
de stimuli externi (creşterea cererii pentru un produs sau serviciu,
schimbările în mediu şi în tehnologie care pot fi valorificate, schimbările în
mediu legislativ care poate include noi scheme de export asistate de guvern,
28
noi politici menite să încurajeze exporturile) sau de stimuli interni (existenţa

unor resurse, cunoştinţe sau competenţe subutilizate.
Atitudinile faţă de creştere sunt influenţate de dinamica învăţării sau
experienţei şi de motivaţia conducerii. Întreprinderea este cea care posedă
capacitatea de a iniţia propria sa creştere, angajând în acest sens personal,
acţionând în direcţia creşterii cererii pentru propriile sale produse şi
asigurând resursele de capital necesare. Cu cât mai ridicată este motivaţia de
creştere, cu atât mai intense vor fi activităţile de identificare şi valorificare
de noi oportunităţi. Atitudinea faţă de creştere este însă influenţată şi de
feedback-ul înregistrat în urma unor experienţe anterioare de expansiune
(Wiedersheim-Paul, Olson şi Welch 1978).
Timpul managerial şi cheltuielile care trebuie alocate vânzărilor,
vizitării pieţelor externe şi colectării informaţiilor de piaţă influenţează
atitudinea faţă de internaţionalizare a managerilor. Experienţa dobândită le
permite să perceapă problemele ca o serie de aspecte care pot fi gestionate şi
uşor rezolvate.
Stilul cognitiv influenţează atitudinea, propensiunea managerilor
faţă de internaţionalizare, reflectând inovativitatea şi deschiderea
managerilor faţă de pieţele externe. Cu cât stilul cognitiv al managerilor este
mai deschis (open-minded), cu atât mai mult vor fi tratate cu toleranţă
eventualele rezultate negative din export (Welch şi Wiedersheim-Paul
1980). Bradley (1984) denumeşte dogmatic (închis) stilul cognitiv opus în
care managerii nu se adaptează mediului internaţional dinamic şi cu un grad
redus de structurare. Managerii cu un stil cognitiv dogmatic favorizează
afacerile şi sarcinile manageriale care au un grad ridicat de structurare şi
care se desfăşoară pe o piaţă internă stabilă, propensiunea lor spre
internaţionalizare fiind redusă. Pieţele internaţionale sunt non-structurate,
implică un risc considerabil, necesită inovaţie, multă informaţie şi asistenţă
în procesul managerial din partea unor birouri externe.
B. Comportamentul angajaţilor
Pentru a se asigura succesul în marketingul internaţional,

comportamentul angajaţilor trebuie să aibă următoarele trăsături:
29
CAPITOLUL I
♦ Capacitatea de interpretare a cerinţelor, exigenţelor şi gusturilor

consumatorilor de pe piaţa externă şi a ceea ce întreprinderea trebuie şi
poate să ofere în termeni de produs, forme de distribuţie, termene de
livrare. Este important a se oferi ceea ce solicită clientela, în caz contrar
aceasta va avea tendinţa de a favoriza întreprinderile locale.
♦ În acţiunile pe pieţele externe trebuie să se manifeste tenacitate,
perseverenţă, continuitate, răbdare. Cucerirea unei poziţii stabile pe o
piaţă externă necesită un raţionament pe termen lung, precum şi
acceptarea unor rezultate negative în fazele iniţiale. Insuccesul iniţial nu
trebuie să determine oprirea acţiunii, ci să constituie o experienţă ce
poate fi utilizată în acţiunile viitoare.
♦ Acceptarea comenzilor de mici dimensiuni. Acestea sunt cele care
deschid perspectiva afirmării pe piaţă.
♦ “Agresivitatea” demersului celor implicaţi în operaţiunile de
marketing internaţional în vederea obţinerii poziţiei vizate pe piaţă.
♦ Viziune globală. Acţiunea pe o piaţă externă presupune un contact cu
alte tradiţii, limbi, culturi, comportamente. Pentru a avea succes este
necesară adoptarea unei perspective asupra pieţei mondiale compuse din
mai multe zone geografice.
♦ Corectitudine şi seriozitate. Întreprinderea trebuie să respecte
acordurile încheiate privitoare la raportul calitate-preţ, termen de livrare,
servicii post-vânzare.
♦ Rapiditatea în acţiune. O oportunitate nevalorificată la timp creează
posibilitatea îndreptării cumpărătorului spre produsele concurenţei.
1.3.3. Modele de internaţionalizare
În procesul internaţionalizării, multe întreprinderi întâmpină

dificultăţi întrucât adoptă un model de răspuns oportunist la evoluţia pieţei,
un demers de tip “încercare şi eroare”. Se realizează schimbări restrânse în
activitatea întreprinderii, urmărindu-se obţinerea rezultatelor pe termen
scurt, neglijându-se efectele pe termen lung. Pentru a supravieţui şi a se
extinde pe piaţa internaţională este necesară adoptarea unei perspective
strategice şi implicarea întregii întreprinderi în procesul de
internaţionalizare.
30
Adoptarea unei perspective strategice oferă posibilitatea evitării

risipirii unor resurse în cazul unui insucces. Succesul strategic depinde de
cultura, comportamentul şi caracteristicile întreprinderii şi concurenţilor săi.
Esenţială este capacitatea de a înţelege sistemul dinamic în care intervin
concurenţii, clienţii, intermediarii şi efectul reglementărilor internaţionale.
Întreprinderea trebuie să dispună şi să aloce procesului de internaţionalizare
resurse care produc efecte pe termen lung. O tendinţă înregistrată în practica
întreprinderilor o reprezintă atragerea unor manageri cu o viziune
internaţională.
Procesul de internaţionalizare este unul de tip incremental,
comportamentul managementului fiind diferit de la o etapă la alta. Are loc
un proces de învăţare prin care se obţine o experienţă care afectează
percepţiile, cunoştinţele şi disponibilitatea managerilor de a continua pe
calea internaţionalizării.
Diverse modele (vezi tabelul 1.4.) au identificat principalele etape
parcurse de întreprinderi în procesul de internaţionalizare.
Tabelul 1.4.
Modele ale procesului de internaţionalizare
Modelul Bilkey Modelul Cannon şi Modelul Keegan şi

Dawson Leersnyder
Stadiul de iniţializare a Stadiul exportatorului Întreprinderea
exportului potenţial naţională
Stadiul de experimentare Stadiul exportatorului Întreprinderea
a exportului pasiv internaţională
Stadiul exportatorului Stadiul exportatorului Întreprinderea
experimentat activ multinaţională
Întreprinderea
globală
31
CAPITOLUL I
Conform modelului lui Bilkey (1978), principalele stadii identificate

în procesul de internaţionalizare sunt:
Stadiul de iniţializare a exportului. În acest stadiu este necesară
existenţa unor agenţi de schimb care au o orientare internaţională şi care
percep atractivitatea realizării unui export.
Stadiul de experimentare a exportului, stadiu în care o importanţă
ridicată o prezintă existenţa unor comenzi de export, nesolicitate de
întreprindere.
Stadiul exportatorului experimentat în care efectul exporturilor
asupra profiturilor, şi creşterii întreprinderii influenţează
comportamentul.
Cannon şi Dawson (1977) au conceput un model al

internaţionalizării care include următoarele etape:
Stadiul exportatorului potenţial, care corespunde etapelor de pre-
export şi inţializare a exportului. Un exportator potenţial este cel care nu
a înregistrat anterior o comandă de export direct.
Stadiul exportatorului pasiv include întreprinderile care au deja o
experienţă în acest sens, răspunzând anterior unor comenzi de export
nesolicitate. Acestea însă nu au depus nici un efort direct de marketing şi
vânzări în vederea încheierii unor afaceri pe pieţele externe. Acest stadiu
corespunde stadiului de experimentare a exportului din modelul anterior.
Stadiul exportatorului activ cuprinde acele întreprinderi care depun
constant un efort de marketing şi vânzări în vederea extinderii pe pieţele
externe.
Keegan şi Leersnyder (1994) au identificat patru stadii ale procesului

de internaţionalizare: întreprinderea naţională, internaţională, multinaţională
şi globală (vezi tabelul 1.5.). Întreprinderile din diverse stadii diferă în ceea
ce priveşte următoarele aspecte: viziune, orientare, strategie, structură,
politică de cercetare, resurse umane, mod de comunicare, politică financiară,
de investiţii, aprovizionare şi de dezvoltare de noi produse.
32
33
CAPITOLUL I
34
Întreprinderile din primul stadiu au o viziune, obiective, o orientare

şi o strategie esenţial naţionale, cu furnizori şi concurenţi locali. Ele suferă
de sindromul “Titanic”: credinţa, adeseori inconştientă, că sunt invincibile
(Keegan şi Leersnyder 1994).
Când întreprinderea se decide să valorifice anumite oportunităţi
internaţionale, ea evoluează spre stadiul întreprinderii multinaţionale.
Demersul său are însă în continuare o orientare etnocentrică, având la bază
ipoteza că piaţa internă este sigură şi că metodele, valorile şi practicile din
propria ţară sunt superioare celor din alte părţi ale lumii. Se constituie un
compartiment sau o divizie în care este concentrat personalul care are o
experienţă şi o orientare internaţională. Produsele care au fost concepute
pentru piaţa naţională sunt orientate spre pieţele externe.
În momentul în care întreprinderile conştientizează diferenţele
existente între diversele pieţe externe, îşi pun problema adaptării politicii de
marketing pentru a răspunde cerinţelor locale. Ele evoluează astfel spre
stadiul întreprinderii multinaţionale, adoptând o orientare policentrică.
Ipoteza de bază este că pieţele externe sunt atât de diferite încât pentru a
reuşi este necesar a se lua în consideraţie în cadrul demersului de marketing
aspectele particulare, unice ale acestora.
Întreprinderile globale iau în consideraţie piaţa mondială în
ansamblul ei. O piaţă globală este aceea căreia i se poate adresa un concept
de produs, o promisiune şi un mesaj identic, chiar dacă produsul,
publicitatea şi promovarea au fost adaptate practicilor şi obişnuinţelor
locale. Diferenţa faţă de întreprinderea multinaţională este că se caută să se
atace o piaţă esenţial identică existentă în mai multe ţări ale lumii,
concepându-se o strategie globală pentru a se face faţă altor întreprinderi
globale.
Ipoteza de bază a orientării geocentrice este că pieţele externe
prezintă atât similitudini, cât şi diferenţe între ele, existând posibilitatea
implementării unei strategii globale care să aibă în vedere atât similitudinile
care permit valorificarea economiilor de experienţă, a sinergiilor între
produse, eforturile de cercetare-dezvoltare, cât diferenţele cărora se
răspunde în măsura în care este rentabil.
Politica de produs a întreprinderilor globale are în vedere atât
transferul produsului pe pieţele externe, adaptarea acestuia atunci când este
35
CAPITOLUL I
necesar, cât şi crearea unor noi produse pentru a răspunde special unor nevoi
identice ale consumatorilor care constituie un segment pe pieţele diverselor
ţări.
În calea internaţionalizării există o serie de bariere (vezi tabelul
1.6.).
Tabelul 1.6.
Bariere în calea internaţionalizării întreprinderilor
Întreprinderi locale Subsidiarele multinaţionalelor Întreprinderile mici şi

mari medii
Dezavantaje concurenţiale
Produse îmbătrânite Competenţe de marketing Management neperformant
Pieţe locale reduse Dependenţă de asistenţa
Tehnologie depăşită Decizii luate în exterior guvernamentală
Experienţă de export redusă Absenţa competenţelor de
marketing
Aspiraţii manageriale
Miopie de marketing Miopie funcţională Absenţa experienţei de
Condiţionate de Obiective de profit /creştere export
furnizori fixate Riscuri percepute ridicate
Bariere motivaţionale Bariere instituţionale Obiective oportuniste
Aşteptări manageriale
Presiuni pe termen scurt Aşteptări clar definite, dar Aşteptări nerealiste
Bariere motivaţionale limitate Absenţa unor cunoştinţe
Realizarea unei afaceri relevante de marketing
satisfăcătoare internaţional
Resurse alocate
Resurse alocate pe Nu se realizează investiţii în Resurse financiare şi de
termen scurt marketing, dar au acces la personal inadecvate
Resurse strategice competenţe cheie. Necunoaşterea
reduse Nu au independenţă în alocarea deficienţelor
Investiţii reduse în resurselor. Indecizia alocării
marketing resurselor necesare
atingerii masei critice
Firmele mari care operează pe piaţa locală nu au un avantaj

competitiv semnificativ, managerii lor nu sunt motivaţi, acordă o atenţie
crescută obiectivelor pe termen scurt, nu investesc şi au competenţe reduse
36
de marketing. Subsidiarele multinaţionalelor îndeplinesc obiectivele sediului

central şi servesc alte firme din sistem. Ele sunt de fapt unităţi productive
lipsite de autonomie. Întreprinderile mici şi medii nu dispun de resurse
suficiente pe care să le aloce procesului de internaţionalizare, au o structură
inadecvată în acest sens, iar managerii percep circumstanţele de mediu ca
fiind prea dificile.
Absenţa cunoştinţelor în legătură cu pieţele şi operaţiile
internaţionale este un obstacol important în calea evoluţiei în cadrul acestui
proces. Se face o distincţie între cunoştinţele despre piaţă pe baza cărora se
pot identifica şi formula oportunităţile de pe pieţele externe şi experienţa
care permite managerilor să perceapă oportunităţile respective (Johanson şi
Vahlne 1977).
În concluzie, întreprinderile care sunt decise să se internaţionalizeze

prezintă câteva caracteristici:
Alocă resurse financiare şi umane acestui proces;
Suport managerial;
Construirea unei infrastructuri de marketing;
Extensia sistemului informaţional de marketing în context internaţional.
Planificarea activităţilor de marketing internaţional (stabilirea de
obiective, fundamentarea bugetelor, crearea unei structuri organizatorice
adecvate în acest sens).
37
CAPITOLUL I
CAPITOLUL II
STRATEGIA DE
MARKETING INTERNAŢIONAL
Procesul de difuzie a tehnologiei dă posibilitatea multor concurenţi,

în special cei din ţările dezvoltate, să aibă capacitatea de a produce la un
nivel de calitate ridicat, într-un timp scurt şi să distribuie produsele la scară
globală. Fenomenul de globalizare a pieţelor şi concurenţei trebuie avut în
vedere în procesul fundamentării strategiei de marketing. Un sector global
este caracterizat de faptul că poziţia competitivă a întreprinderii într-o ţară
este afectată de poziţia în alte ţări.
2.1. Strategia întreprinderii şi strategia de marketing internaţional
Scopul marketingului internaţional este de a crea şi menţine relaţii cu

clienţii de pe pieţele globale. Complexitatea demersului rezultă din existenţa
unor caracteristici identice ale clienţilor la nivel global, dar şi a unor
particularităţi la nivel naţional, din existenţa atât a unor concurenţi globali,
cât şi naţionali.
Strategia de marketing trebuie să fie integrată în strategia de
ansamblu a întreprinderii. Astfel, cesiunea de licenţe permite întreprinderii
să se protejeze în faţa imitatorilor care ar produce la un preţ redus.
Dezvoltarea unui sistem logistic global permite rapiditatea livrărilor şi
atragerea clienţilor prin implementarea sistemului just-in-time. Decentrarea
geografică a producţiei permite reducerea costurilor şi preţurilor şi creşterea
cotei de piaţă. O structură descentralizată permite realizarea unui echilibru
între senzitivitatea la exigenţele locale şi integrarea globală. Transferul de
personal experimentat pe noi pieţe permite transferul de know-how.
În fundamentarea unei strategii de marketing internaţional pentru
fiecare linie de produs, este necesar a se avea în vedere strategia globală a
38
întreprinderii, caracteristicile sectorului şi ale mediului în care-şi desfăşoară

activitatea, precum şi poziţia competitivă actuală (vezi fig.2.1.).
Analiza întreprinderii Analiza mediului global Analiza ţării

Avantajul concurenţial Concurenţa globală Factori economici
Catena valorii Acţiuni guvernamentale politici şi culturali
Resurse financiare şi Clienţi Clienţi
manageriale Furnizori Presiuni
Toleranţa faţă de risc guvernamentale şi
concurenţiale
Obiective: Cotă de piaţă, rentabilitate
Strategie pentru fiecare linie de produs
Tehnologică Concurenţială Logistică

De producţie Marketing intern şi
Service internaţional
Implementare şi feedback
Fig. 2.1. Fundamentarea strategiei

pentru o linie de produs
În urma analizei întreprinderii se stabileşte natura avantajului

concurenţial al întreprinderii, a modului în care este posibilă obţinerea
profitului în cazul fiecărei linii de produs şi a motivului pentru care clienţii
îi preferă produsul comparativ ce cele ale concurenţilor. Sursele avantajului
concurenţial pot fi localizate în tehnologie, competenţele superioare în
producţie, marketing, management şi organizare. Superioritatea
39
CAPITOLUL I
întreprinderii faţă de concurenţi în una sau mai multe elemente ale catenei
valorii asigură atragerea clienţilor.
Avantajul concurenţial este obţinut pe baza utilizării capabilităţilor
întreprinderii în activităţile din catena valorii (tehnologie, aprovizionare,
fabricaţie, logistică, marketing, service). O întreprindere care are un avantaj
concurenţial în una sau mai multe activităţi din catena valorii poate obţine
profit pe termen lung specializându-se în acele activităţi.
În condiţiile globalizării, întreprinderea trebuie să se decidă atât
asupra activităţilor pe care urmează să le realizeze (decizii de tip “make or
buy”), cât şi asupra ţărilor în care urmează ca acestea să se desfăşoare. În
cazul în care se decide apelarea la subfurnizori, se au în vedere următoarele
criterii: cost, calitate, punctualitate şi siguranţă în livrări. Principiile teoriei
avantajului comparativ sunt utilizate în luarea deciziilor privind localizarea
geografică a desfăşurării activităţilor din catena valorii. Modalităţile de
coordonare şi configuraţia activităţilor din catena valorii trebuie
reconsiderate periodic funcţie de evoluţia avantajului comparativ între ţări şi
a avantajului concurenţial. Avantajul comparativ se modifică pe măsură ce
ţările evoluează din punctul de vedere al tehnologiei, capitalului şi nivelului
de competenţă al forţei de muncă.
În formularea strategiei pentru o linie de produs se iau în
consideraţie şi influenţele mediului global (acţiunile guvernamentale, ale
concurenţilor globali, caracteristicile şi comportamentul clienţilor şi
furnizorilor) şi ale sectorului în care-şi desfăşoară activitatea (stadiul de
evoluţie, bariere la intrare, raporturi între forţele concurenţiale, existenţa
grupurilor strategice, ciclul de viaţă al produsului în context internaţional).
După dezvoltarea strategiei pentru o linie de produs, urmează o
particularizare a acesteia pentru fiecare piaţă în care se operează, luându-se
decizia adaptării sau nu a unor variabile ale mixului de marketing pentru
fiecare caz în parte, funcţie de obiectivele stabilite. În anumite cazuri, se
urmăreşte creşterea rapidă a cotei de piaţă, ulterior punându-se problema
profiturilor sau provocarea concurenţilor globali puternici ca un mijloc de
menţinere a unui echilibru competitiv între ţări. În alte cazuri, se urmăreşte
stabilirea unei prezenţe restrânse pe piaţă, aşteptându-se momentul în care
piaţa devine mai atractivă. Pe pieţele mature se poate urmări îndeplinirea
obiectivelor de profit şi de rentabilitate.
40
Nu toate elementele strategiei este necesar să difere de pe o piaţă pe

alta, ci doar anumite elemente ale mixului de marketing. Obiectivele liniei
de produs şi analiza mediului conduce la strategii specifice în diverse
domenii: tehnologie, fabricaţie, marketing, serviciu clienţi, politică
competitivă şi relaţii cu autorităţile.
Este necesar a se lua în consideraţie şi interdependenţa dintre diverse
pieţe naţionale întrucât schimbările de pe o piaţă pot implica modificări ale
strategiei de marketing pe alte pieţe.
Trei categorii de strategii concurenţiale de bază pot fi adoptate:
Strategia lider de cost;
Strategia de diferenţiere asigurând clientului un avantaj unic;
Strategia de evitare a concurenţei, căutând sprijinul guvernului în a
opera pe pieţe protejate.
Implementarea strategiei depinde de structura organizatorică şi de
personalul care este încadrat pe diverse pieţe.
2.2. Fundamentarea strategiei de marketing internaţional
Strategia adoptată în marketingul internaţional diferă funcţie de

orientarea întreprinderii pe termen scurt sau lung, importanţa acordată
profiturilor pe termen scurt creşterii a cotei de piaţă şi importanţa poziţiei
competitive la nivel global sau naţional.
În dezvoltarea unei strategii de marketing internaţional,
întreprinderea parcurge trei faze principale (vezi fig.2.2.): pătrunderea
iniţială pe o piaţă, extinderea pe pieţele pe care s-a pătruns şi raţionalizarea
globală (Douglas şi Craig 1989). În faza iniţială, se ia decizia
internaţionalizării, se selectează pieţele externe, modul de intrare, momentul
şi secvenţa în care pieţele vor fi abordate. În vederea extinderii pe pieţele pe
care s-a pătruns, se iau decizii privind modificarea strategiei de marketing,
dezvoltarea şi achiziţia de noi mărci, stabilirea unei politici de preţ, de
distribuţie şi de comunicare. Raţionalizarea globală necesită coordonarea
mixului de marketing între diverse ţări şi regiuni, integrarea aprovizionării şi
producţiei cu marketingul, alocarea resurselor pentru a echilibra şi a asigura
creşterea portofoliului.
41
CAPITOLUL I
Pătrundere iniţială
Selecţia pieţei
Alegerea modului de intrare
Secvenţa de abordare a pieţelor
Extinderea pe pieţele pe care s-a pătruns
Modificarea strategiei de marketing

Dezvoltarea şi achiziţia de noi mărci
Stabilirea politicii de preţ, distribuţie şi comunicare
Raţionalizarea globală
Coordonarea mixului de marketing între ţări şi regiuni

Integrarea aprovizionării şi producţiei cu marketingul
Alocarea resurselor pentru echilibrarea şi creşterea portofoliului
Fig. 2.2. Etapele dezvoltării unei

strategii de marketing internaţional
Sursa: Adaptare după Douglas şi Craig 1989
Complexitatea pieţelor globale ridică problema configuraţiei şi

coordonării activităţilor din catena valorii. Configuraţia catenei valorii
rezultă în urma deciziilor privind locul de realizare a activităţilor, ceea ce
induce o prezenţă a întreprinderii pe mai multe pieţe. Aceste decizii se pot
încadra într-o perspectivă naţională de extindere a pieţei, o perspectivă
multinaţională sau una globală.
Perspectiva naţională de extindere a pieţei, adoptată în special de
micile firme, implică o valorificare neplanificată şi pe termen scurt a
oportunităţilor ivite pe pieţele externe, piaţa naţională rămânând însă în
centrul preocupărilor. Perspectiva multinaţională acordă o atenţie ridicată
42
pieţelor externe, care sunt însă considerate separat, nepunându-se problema

valorificării interdependenţelor şi sinergiilor între acestea. Această
perspectivă este adecvată în cazul sectoarelor industriale în care nivelul
economiilor de scară este redus şi în care există diferenţe majore între
profilul clienţilor de pe diverse pieţe. În cazul telecomunicaţiilor şi software
chiar guvernele, prin intermediul reglementărilor, impun o adaptare la
cerinţele particulare ale fiecărei pieţe. Perspectiva globală implică o atenţie
ridicată acordată interdependenţelor dintre pieţele naţionale şi acţiunilor
concurenţilor, urmărindu-se obţinerea economiilor de scară în cercetare-
dezvoltare, fabricaţie şi marketing.
Este discutabilă oportunitatea unei abordări de tip portofoliu a
pieţelor externe şi a produselor care sunt oferite pe acestea. Într-o abordare
de tip portofoliu, pieţele naţionale şi liniile de produs sunt analizate pe baza
nivelului aşteptat de profitabilitate şi a nivelului concurenţei. Profitabilitatea
viitoare este utilizată pentru a aprecia atractivitatea unei pieţe şi a unei linii
de produse, iar poziţia pe piaţa respectivă este influenţată de nivelul
veniturilor prevăzute. Concurenţa poate iniţia acţiuni care să conducă la
profituri reduse în speranţa că ceilalţi concurenţi vor realiza analize de
portofoliu şi decid să se retragă de pe piaţă.
Într-o abordare globală, o atenţie mai ridicată este acordată creşterii
cotei de piaţă şi a loialităţii clienţilor. Necesitatea unei abordări globale este
determinată de următorii factori: globalizarea pieţelor, clienţii, resursele de
producţie, guvernele, tehnologia, concurenţa şi rapiditatea răspunsului.
Orientarea globală permite valorificarea pieţelor care devin globale.
Se înregistrează o convergenţă a pieţelor naţionale pentru produsele care au
caracteristici similare, iar operarea pe aceste pieţe permite creşterea
vânzărilor (mai ales dacă produsul a fost lansat înaintea concurenţilor),
valorificarea economiilor de scară, reducerea costurilor şi creşterea cotei de
piaţă. Multe întreprinderi care operează la nivel global depind de anumite
pieţe critice (de regulă piaţa naţională şi pieţele pe care s-au instalat de mult
timp) pentru un profit şi un cash flow stabil. Orientarea globală implică
recunoaşterea necesităţii de a prezenţei pe toate pieţele majore pentru a se
putea proteja poziţia firmei pe pieţele critice.
Prezenţa pe pieţele mature, în care există clienţi experimentaţi şi cu
un comportament inovativ (lead markets) permite îmbunătăţirea produselor
43
CAPITOLUL I
şi serviciilor şi obţinerea unor experienţe care pot fi transferate pe alte pieţe.

În acest mod se asigură un avantaj în raport cu întreprinderile care
acţionează local sau regional.
Pe măsură ce clienţii devin globali, ei tind să continue relaţiile de
afaceri cu furnizorii. Extinderea prezenţei producătorilor de automobile
japoneze pe piaţa americană a atras şi prezenţa producătorilor de piese şi
subansamble, de asigurări, de computere şi software.
Asigurarea resurselor productive de pe piaţa globală trebuie să
îndeplinească cerinţele de rapiditate a livrărilor şi de cost redus. Strategia
globală permite întreprinderii să planifice configuraţia procesului productiv
din diferite ţări astfel încât să se obţină un avantaj din disponibilitatea
resurselor de muncă la un cost mai redus sau cu un nivel superior de
calificare.
O întreprindere globală poate obţine rapid o creştere a cotei de piaţă
prin nivelul de preţ practicat, acceptând un profit mai redus sau chiar
înregistrând pierderi într-o primă etapă. O prezenţă globală permite atât un
răspuns strategic ofensiv, cât şi unul defensiv, funcţie de circumstanţe.
Factorul timp este un factor critic de succes în sectoarele globale.
Introducerea rapidă de noi produse şi rapiditatea răspunsului la provocările
unui concurent sunt esenţiale în vederea menţinerii poziţiei competitive.
Capacitatea de a răspunde rapid unor oportunităţi sau situaţii nefavorabile
este posibilă dacă întreprinderea se poate baza pe resurse, idei şi personal
dintr-o varietate de pieţe. În momentul în care a fost provocată de către
Yamaha, Honda a introdus 113 noi modele de motociclete în doar 18 luni,
fapt posibil datorită unei bune gestionări a timpului, unui sistem flexibil de
producţie, unui eficace proces de inovare, de dezvoltare şi lansare de noi
produse şi a unui sistem rapid de răspuns la cerinţele clienţilor.
Globalizarea întreprinderilor poate fi facilitată de sprijinul acordat de
către stat întreprinderilor în primele etape ale procesului de
internaţionalizare.
44
2.3. Alternative strategice în marketingul internaţional
În concurenţa globală pot fi adoptate trei strategii concurenţiale de

bază: lider de cost, diferenţierea produsului şi focalizarea pe pieţele
protejate.
În cazul adoptării strategiei lider de cost, întreprinderea
comercializează un produs de o calitate comparabilă cu a concurenţilor, dar
la un preţ mai redus. Este posibilă şi practicarea unui preţ comparabil cu al
concurenţilor, caz în care va obţine un profit mai ridicat datorită costului
mai redus. Reducerea costurilor este posibilă pe baza valorificării
economiilor de scară în cazul producţiei şi comercializării unui volum
ridicat, economiilor de învăţare rezultate din creşterea productivităţii muncii
odată cu trecerea timpului, precum şi a economiilor de experienţă rezultate
din învăţarea de a gestiona mai bine o linie de afaceri. Pe măsură ce
producţia cumulată creşte (denumită experienţă), întreprinderea învaţă să
gestioneze mai bine resursele productive, reduce costurile fixe, rezultând o
anumită reducere a costurilor totale la fiecare dublare a volumului cumulat
al producţiei. O strategie lider de cost conduce la creşterea rolului factorului
preţ în cadrul mixului de marketing.
Strategia de diferenţiere a produsului implică un element distinctiv
al propriului produs care este valorizat de către clienţi. Diferenţierea poate
avea la bază un element obiectiv (design, performanţă, calitate, fiabilitate,
servicii acordate) sau un element psihologic (valoarea simbolică).
Întreprinderile ce adoptă această strategie trebuie să dispună de o
competenţă ridicată de marketing care să-i permită înţelegerea cerinţelor şi
exigenţelor specifice ale pieţei şi o capacitate de inovare continuă. În situaţia
în care elementul de diferenţiere a fost generalizat la nivelul concurenţilor,
întreprinderile care urmează o strategie lider de cost pot obţine un avantaj.
Strategia de focalizare pe pieţe protejate se bazează pe barierele
protecţioniste, pe facilităţile de producţie sau de vânzări oferite pe piaţa
respectivă. Avantajul concurenţial obţinut în acest mod este însă vulnerabil
în situaţia în care piaţa respectivă se liberalizează, fapt care permite intrarea
unor noi concurenţi.
Creşterea concurenţei pe pieţele globale este determinată de
adoptarea de o serie de întreprinderi a unei strategii de extindere a pieţei, de
45
CAPITOLUL I
pătrundere pe noi segmente de piaţă, integrarea amonte sau aval. Este

necesară în consecinţă o monitorizare a concurenţei, analizându-se punctele
forte şi slabe ale acesteia, obiective, strategii şi răspunsuri posibile la
acţiunile întreprinderii.
Întreprinderea trebuie să răspundă atât exigenţelor integrării globale,
cât şi ale senzitivităţii la exigenţele locale. Schimbările în produse şi
tehnologii, economiile de scară, avantajele de cost pe diverse pieţe şi
distribuţia globală impun o abordare globală. Procesele politice şi politicile
intervenţioniste ale statului impun modificarea politicii de integrare globală
şi adaptarea la cerinţele diverselor guverne.
O decizie fundamentală în marketingul global se referă la nivelul de
standardizare sau adaptare a mixului de marketing la exigenţele locale.
Deşi standardizarea mixului de marketing reduce complexitatea problemelor
manageriale, adaptarea la particularităţile locale privind exigenţele, nivelul
venitului, reglementările guvernamentale, sistemului de distribuţie şi
structurii concurenţiale este necesară în multe situaţii. Stabilirea nivelului de
standardizare / adaptare impune luarea în consideraţie a următorilor factori:
♦ Profilul consumatorilor de pe diverse pieţe: gusturi, venit, cultură,
proces decizional;
♦ Infrastructura de marketing: medii publicitare, birouri care oferă servicii
de marketing;
♦ Caracteristicile sistemelor de transport şi comunicare;
♦ Structura sistemelor de distribuţie.
Problema nu se pune dacă este necesară sau nu adaptarea, ci care
sunt componentele mixului de marketing şi la ce nivel este necesar a fi
adaptate. Standardizarea produsului permite obţinerea economiilor de scară
în producţie, iar standardizarea numelui de marcă şi a reclamei favorizează
obţinerea acestor economii în marketing. De regulă, adaptările sunt necesare
în ceea ce priveşte ambalajul, preţul şi condiţiile de plată, acţiunile
promoţionale, mediile publicitare utilizate, canalele de distribuţie, serviciile
post-vânzare.
Gestiunea sistemului global de marketing este necesară în vederea
controlului cash flow-ului global generat de preţurile practicate pe diverse
pieţe. Acest sistem are trei componente principale (Doz şi Prahalad 1987):
46
♦ Prezenţa pe multiple pieţe astfel încât să se obţină avantaj din diferenţele

existente între acestea. Astfel, se urmăreşte practicarea unor preţuri
ridicate şi un cash flow ridicat pe pieţele în care întreprinderea este
dominantă şi concurenţa slabă astfel încât să se obţină resursele necesare
susţinerii unui preţ mai redus pe pieţele care urmează a fi penetrate.
♦ Prezenţa la scară globală a mărcii printr-un sistem de distribuţie adecvat.
♦ Desfăşurarea unei linii de produs extinse şi a mai multor familii de
produse în diverse ţări pentru a obţine economii de întindere (diversitate)
ca bază a unui avantaj concurenţial şi a permite oportunităţi pentru
susţinerea reciprocă a diverselor arii de afaceri şi pieţe.
Coordonarea activităţilor de marketing global se poate realiza în
următoarele moduri:
♦ Utilizarea unor metode similare de realizare a activităţilor de marketing
pe diverse pieţe în ceea ce priveşte distribuţia produsului, sistemul de
servicii şi garanţii etc.
♦ Transferul experienţei şi elementelor de know-how de marketing de pe o
piaţă în alta.
♦ Stabilirea unei secvenţe a programelor de marketing astfel încât
elementele de succes sunt introduse gradual pe diverse pieţe, deseori în
conjuncţie cu evoluţia ciclului de viaţă al produsului pe pieţele
respective.
♦ Integrarea eforturilor de marketing de pe diverse pieţe, astfel încât
clienţilor care sunt prezenţi pe mai multe pieţe să li se ofere acelaşi
serviciu.
47
CAPITOLUL I
CAPITOLUL III
MEDIUL INTERNAŢIONAL
3.1. Conceptul de mediu al întreprinderii
O analiză a câtorva modalităţi de definire a mediului ne permite să

desprindem elementele pe care întreprinderea ar trebui să le ia în
consideraţie în vederea adoptării unui comportament adecvat în raport cu
mediul său.
Mediul poate fi considerat un “ansamblu de factori alcătuind o
structură complexă, eterogenă;....factori de natură economică, socială,
culturală, juridică, politică, demografică, ecologică etc.”. Este “alcătuit
dintr-o reţea de variabile exogene cărora le opune propriile sale resurse -
umane, materiale şi financiare -, respectiv, un set de variabile endogene”
(Florescu, coordonator, 1992, p.49).
A. Rugiadini consideră mediul ca “un ansamblu de fenomene
externe întreprinderii (n.n..) care au relaţii funcţionale de un anumit nivel cu
variabilele interne ale sistemului organizaţional” (Rugiadini 1979, p.35).
Ph. Kotler şi G. Armstrong, definind mediul întreprinderii, consideră
că acesta este constituit din “actori şi forţe externe care afectează abilitatea
(...) acesteia (n.n) de a dezvolta şi menţine tranzacţii de succes cu clienţii
vizaţi” (Kotler şi Armstrong 1994, p. 68).
V. Coda arată că mediul poate fi gândit ca un “ansamblu de
numeroase subsisteme interconectate variat între ele (piaţa muncii, piaţa
financiară, piaţa monetară, pieţele de vânzare a produselor, pieţele de
cumpărare a factorilor productivi, tehnologiile, reglementările legale,
organizaţiile sindicale etc.” Toate aceste subsisteme sunt integrate în
“macromediul economic, politic, demografic, social, cultural al unei
anumite ţări sau al unui sistem mai vast” (Coda 1991, p.13).
Trei concluzii putem desprinde din aceste câteva definiţii prezentate:
48
♦ Mediul are un caracter complex, fiind constituit dintr-un ansamblu de

factori de natură diversă. Se pune problema pe de-o parte a identificării
acestora şi a obţinerii informaţiilor privind caracteristicile şi evoluţiile
lor.
♦ Mediul are un caracter de sistem. Între factorii de mediu există
numeroase interconexiuni şi intercondiţionări, fiind necesară a abordare
integratoare a acestora. Atenţia trebuie îndreptată spre evenimente şi
fenomene care se produc ca urmare a mutaţiilor ce au loc în ansamblul
factorilor de mediu în strânsa lor interdependenţă.
♦ Mediul este constituit din subsisteme care pot fi identificate după
nivelul de agregare la care se face analiza. Astfel putem distinge:
micromediul2 (factori care afectează direct abilitatea întreprinderii de a-
şi realiza activitatea) în care se includ cele cinci forţe care constituie
structura sistemului concurenţial (concurenţii actuali, concurenţii
potenţiali, produsele de substituţie, furnizorii şi clienţii); macromediul
(factori care afectează activitatea tuturor componentelor micromediului)
în care se includ mediul economic, tehnologic, demografic, socio-
cultural, politic şi ecologic; mondomediul caz în care analiza se
realizează la nivel internaţional/global.
V. Coda propune o grupare a factorilor de mediu cu care
întreprinderea vine în contact în două sisteme: sistemul concurenţial şi
sistemul interlocutorilor sociali. Sistemul concurenţial este constituit din:
concurenţii cu care întreprinderea poate fi în relaţii de concurenţă sau
colaborare, furnizorii şi clienţii cu care întreprinderea poate fi în raporturi de
forţă contractuală, de integrare sau partenariat, noii concurenţi potenţiali în
faţa cărora încearcă ridicarea unor bariere la intrarea pe piaţă şi produsele
de substituiţie. Sistemul interlocutorilor sociali cuprinde organismele
publice, băncile şi alte instituţii financiare, acţionarii, angajaţii,
reprezentanţii organizaţiilor sindicale, organizaţii ale consumatorilor etc.
(Coda 1991, pp.13-19). Care este justificarea acestei abordări? Dacă în
primul caz accentul este pus pe cunoaşterea mediului astfel încât
întreprinderea să poată construi o ofertă care să satisfacă cerinţele pieţei, cea
2
Termenul de micromediu este prezent în special în literatura de marketing. În literatura
managementului strategic se utilizează pentru aceiaşi factori termenul de mediu (sau
sistem) concurenţial.
49
CAPITOLUL I
de-a doua abordare permite conştientizarea necesităţii satisfacerii şi a unor

aşteptări de natură socială.
Condiţiile de mediu afectează capacitatea întreprinderii de a
obţine resursele necesare în vederea îndeplinirii obiectivelor. În consecinţă,
întreprinderea trebuie să opereze o serie de modificări în modul său de
funcţionare odată cu schimbările ce se produc în mediu astfel încât să poată
obţine nivelul de performanţă vizat.
Factorii de mediu care exercită influenţe asupra activităţii
întreprinderii au o intensitate diferită. De exemplu, evoluţia cursului de
schimb are influenţă directă asupra întreprinderilor care sunt antrenate în
operaţiuni de export sau import de produse sau/şi materii prime. Evoluţia
rapidă a tehnologiilor afectează intens întreprinderile din industriile
tehnologiilor de vârf, determinând necesitatea inovării într-un timp scurt şi
uzura morală rapidă a echipamentelor. Întreprinderile de servicii publice
sunt influenţate evident de factorii de natură politică care-şi pun amprenta
asupra fondurilor alocate din produsul intern brut pentru sectoarele
respective. De precizat că intensitatea influenţei diverşilor factori se
modifică în timp, de aceea devine necesară analiza permanentă a acestora.
În literatură au fost prezentate diverse grupări ale factorilor
macromediului care pot exercita influenţe asupra întreprinderii, cât şi asupra
concurenţilor săi. Aceştia sunt: factorii economici; politici; tehnologici;
socio-culturali şi naturali (prezenţi în cea mai mare parte a studiilor); factorii
de management (Dănăiaţă şi Pârjol 1977, demografici (Kotler 1997).
Avându-se în vedere faptul că atât factorii de management la nivel
macroeconomic, cât şi cei juridici sunt sub incidenţa politicului, optăm
pentru comasarea acestora într-o singură grupă, rezultând un număr de 6
grupe de factori: factori economici, naturali, politici şi juridici, tehnologici,
demografici şi socio-culturali (vezi fig. 3.1.).
Factorii economici sunt cei care îşi pun amprenta direct asupra
pieţei şi puterii de cumpărare. Între aceştia se înscriu: ritmul de dezvoltare
economică; ciclurile economice; tendinţele produsului naţional brut; inflaţia;
şomajul; resursele financiare ale agenţilor economici influenţate de mărimea
veniturilor curente, mărimea economiilor, rata dobânzii şi disponibilitatea
creditelor; nivelul preţurilor etc. Relaţia dintre întreprindere şi factorii
economici este bidirecţionată. Pe de-o parte, factorii de natură economică
50
influenţează capacitatea de absorbţie a pieţei pe care întreprinderea

acţionează, iar pe de altă parte întreprinderea, prin produsele şi serviciile
realizate, prin nivelul de eficienţă a propriei activităţi şi al părţii din venit
vărsat la bugetul statului (impozite şi taxe), contribuie la imprimarea unei
anumite tendinţe evoluţiei economice.
Factori economici Factori politici şi juridici
Factori ÎNTREPRINDEREA Factori

naturali tehnologici
Factori demografici Factori socio-culturali
Fig. 3.1. Factorii de mediu şi întreprinderea
Factorii politici şi juridici includ politicile macroeconomice şi

strategiile sectoriale, politica socială, a învăţământului şi ştiinţei, politica
externă şi ecologică, stabilitatea politică şi legislaţia care permite realizarea
acestora, organismele administrative şi grupurile de presiune. În contextul
globalizării sectoarelor economice şi al proceselor de regionalizare
economică (CEE - Comunitatea Economică Europeană, NAFTA - Acordul
Nord-American de Liber Schimb, ASEAN - Asociaţia Naţiunilor Sud-Est
Asiatice, CACM Piaţa Comună Central-Americană, LAIA - Asociaţia
Integrării Latino-Americane, ECOWAS - Comunitatea Economică a
Statelor Africii de Vest şi altele), o importanţă crescândă dobândesc
politicile şi reglementările regionale, precum şi acordurile, normele şi
standardele internaţionale (de exemplu sistemele de certificare a calităţii
ISSO 9001, 9002).
O tendinţă importantă manifestată în mediul politic atât în ţările
occidentale, cât şi în ţara noastră (în procesul tranziţiei la economia de piaţă
şi în perspectiva integrării europene şi euroatlantice) este creşterea
numărului reglementărilor din sfera afacerilor, protecţia socială, a mediului
etc. În toate ţările lumii există un cadru juridic amplu care reglementează
51
CAPITOLUL I
concurenţa, standardele de calitate a produselor, garantarea produselor,

practicile comerciale şi de creditare, ambalarea şi marcarea produselor,
publicitatea şi acţiunile promoţionale, sistemul de impozite şi taxe, comerţul
internaţional etc.
Legislaţia din domeniul afacerilor are trei obiective majore: protecţia
întreprinderilor una faţă de alta prin reglementarea concurenţei libere,
protecţia consumatorilor în faţa practicilor comerciale incorecte şi protecţia
societăţii faţă de practicile comerciale excesive care generează un rezultat
economic ridicat, dar cu efecte negative pe plan social (Koltler 1997,
pp.226-227).
O altă tendinţă importantă o reprezintă creşterea numărului şi a
influenţei grupurilor de presiune: organizaţii ale consumatorilor, ale
diverselor minorităţi, ecologiste, ale femeilor, persoanelor în vârstă etc. care
solicită atât organismelor guvernamentale, cât şi întreprinderilor, acordarea
unei atenţii ridicate problemelor cu care aceste grupuri se confruntă.
Dintre factorii tehnologici cu influenţă ridicată asupra activităţii
întreprinderii se evidenţiază: investiţiile în cercetarea ştiinţifică şi
dezvoltarea tehnologică; numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor
înregistrate; creativitatea şi capacitatea de inovare a sistemului de cercetare-
proiectare; nivelul tehnic al utilajelor şi calitatea tehnologiilor disponibile pe
piaţă; ritmul lansării de noi produse şi tehnologii. O serie de tendinţe
marchează componenta tehnologică a mediului: reducerea ciclului de viaţă
al produselor şi tehnologiilor; accelerarea procesului de dezvoltare de noi
produse (vezi tabelul 3.1.); creşterea considerabilă a stocului de cunoştinţe
ştiinţifice şi tehnice (Dănăiaţă 1989); existenţa unor posibilităţi de inovare
nelimitate în domenii cum ar fi biotehnologia, electronica, robotica, ştiinţa
materialelor; creşterea bugetelor alocate cercetării-dezvoltării şi
reglementarea crescândă a domeniului tehnologic.
Cunoaşterea efectelor acestor factori este deosebit de importantă
datorită impactului lor direct asupra performanţei întreprinderii. Astfel,
nivelul dotărilor tehnice ale întreprinderii şi al tehnologiilor disponibile,
nivelul tehnic al produselor, ritmul dezvoltării şi lansării de noi produse
influenţează nivelul productivităţii muncii, al costurile şi profiturile,
volumul producţiei şi vânzărilor, calitatea produselor, poziţia pe piaţă,
imaginea întreprinderii şi a produselor sale etc.
52
Tabelul 3.1.
Reducerea duratei procesului de dezvoltare şi a ciclului de viaţă

al noilor produse. Cazul computerelor
Etapele procesului de Durata medie în luni

dezvoltare 1981 1984 1988 1991
Cercetare-dezvoltare 24 20 18 8
Studiul pieţei 9 7 4 2
Durata de viaţă a produsului 88 48 24 12
După Dataquest, Aprilie 1992
Sursa: Lambin 1994, p.23
În grupa factorilor demografici se cuprind: dimensiunea populaţiei;

structura pe vârstă, sex, nivel de pregătire; stadiu în ciclul de viaţă al
familiei; mobilitatea geografică; natalitatea şi mortalitatea; durata medie de
viaţă etc. Semnificaţia influenţei acestor factori este determinată de două
cauze: pe de-o parte, pieţele cărora întreprinderea se adresează sunt
constituite din oameni ale căror caracteristici demografice trebuie bine
cunoscute în vederea adaptării ofertei nevoilor acestora, iar pe de altă parte
ei definesc caracteristicile resurselor umane disponibile.
Componenta demografică a mediului este marcată de o serie de
tendinţe: creşterea populaţiei la nivel mondial; fenomenul îmbătrânirii
populaţiei; creşterea nivelului de pregătire a populaţiei şi a ponderii
grupurilor cu pregătire superioară; creşterea ponderii situaţiilor familiale
neconvenţionale (celibatari, familii cu un singur părinte, cupluri căsătorite
fără copii, persoane separate etc.); creşterea mobilităţii geografice a
populaţiei şi altele.
Factorii socio-culturali, convingerile, valorile culturale şi normele
de comportament ale oamenilor sunt modelate de societatea în care aceştia
trăiesc, influenţând stilul de viaţă al acestora. Convingerile şi valorile
culturale fundamentale sunt cele care rezistă în timp, fiind modelate de
instituţiile sociale principale (şcoala, biserica), pe când cele secundare sunt
53
CAPITOLUL I
rezultate din experienţa proprie de viaţă a anumitor grupuri de indivizi, fiind

supuse schimbărilor. Valorile culturale ale societăţii sunt influenţate de
concepţiile pe care oamenii le au despre ei înşişi, despre cei din jur, despre
organizaţii, societate, natură şi univers.
Elementele mediului natural - relieful, apa, aerul, clima, resursele
solului şi subsolului - asigură atât cadrul existenţei şi desfăşurării acţiunii
umane, cât şi o gamă largă de materii prime şi energia necesară. Caracterul
limitat al resurselor naturale, cât şi creşterea gradului de poluare a mediului,
determină accentuarea restricţiilor pe care acesta le impune activităţii
economice. Principalele tendinţe ale mediului natural care afectează
activitatea întreprinderii sunt: criza materiilor prime; creşterea costului
energiei; descoperirea unor surse alternative de energie; creşterea gradului
de poluare şi implicarea crescândă a statului în asigurarea protecţiei
mediului înconjurător.
3.2. Caracteristici ale mediului economic internaţional
În anii ’90 pe piaţa mondială s-au manifestat o serie de probleme de

natură economică şi financiară ce trebuie luate în considerare de
întreprinderile care acţionează pe pieţele externe:
♦ dezvoltarea economică mai lentă faţă de anii anteriori;
♦ intensificarea concurenţei;
♦ tensiuni pe pieţele materiilor prime;
♦ creşterea interdependenţelor în economia mondială;
♦ dezechilibrele balanţelor de plăţi;
♦ modificări periodice în competitivitatea produselor anumitor ţări,
datorate fluctuaţiilor cursurilor de schimb;
♦ noile tendinţe protecţioniste.
Dezvoltarea economică mai lentă faţă de deceniile anterioare este
cauzată de o serie de factori:
♦ saturarea anumitor pieţe;
♦ ritmul mai lent de creştere a productivităţii muncii;
♦ adaptarea lentă a structurilor industriale la noile condiţii ale economiei
internaţionale;
54
♦ capacitatea limitată de a face faţă inflaţiei;

♦ creşterea ratei dobânzilor;
♦ încetinirea ritmului de creştere a populaţiei;
♦ creşterea incertitudinii în previziunea evoluţiilor viitoare.
Întreprinderile pot construi scenarii privind evoluţiile mediului
funcţie de care se fundamentează strategii alternative. Previziunea evoluţiei
unui sector industrial necesită identificarea factorilor critici de succes:
♦ Tehnologia – factor cheie în industria computerelor, aeronauticii,
telecomunicaţiilor. Pentru a avea succes este necesară disponibilitatea
noilor tehnologii şi posibilitatea aplicării la noi produse.
♦ Capitalul – industria automobilelor, şantiere navale, industria oţelului. În
aceste sectoare supremaţia este deţinută de ţările industrializate care
deţin o piaţă internă de mari dimensiuni pe care pot obţine economii de
scară astfel şi practica preţuri competitive. În sectoarele industriale
mature, ţările industrializate şi-au recâştigat poziţiile prin punerea la
punct de noi tehnologii şi transfer spre segmente de piaţă cu valoare
adăugată ridicată.
♦ Munca – sectorul textil (confecţii, îmbrăcăminte).
Creşterea interdependenţelor în economia mondială se manifestă
între ţările industrializate şi ţările în curs de dezvoltare datorită devansării
ritmului de creştere a producţiei mondiale de ritmul de creştere în volum al
schimburilor internaţionale (vezi tabelul 3.2.).
Creşterea interdependenţelor este demonstrată de constituirea unor
blocuri economice (CEE, NAFTA, AELS), transferul unei serii de activităţi
productive din ţările industrializate în ţările din Asia.
Modificările periodice ale competitivităţii produselor datorată
fluctuaţiilor monedelor de schimb sunt resimţite de întreprinderile care
comercializează produse cu cerere elastică la preţ. Fluctuaţiile cursurilor de
schimb, prin deteriorarea competitivităţii produselor pe termen lung, au
generat crize în anumite sectoare industriale, iar reducerea rentabilităţii a
dus la reducerea propensiunii spre investiţii. Aceste modificări în
competitivitatea produselor au generat dezechilibre ale balanţelor de plăţi.
55
CAPITOLUL I
Tabelul 3.2.
Evoluţia producţiei şi comerţului mondial în anii 90
(Creştere procentuală anuală)
1990 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
1999
Producţia 3,0 2,7 1,8 2,5 2,6 3,9 3,7 4,2 4,1 2,0 2,5
Mondială
-Ţări avansate 2,3 2,7 1,2 1,9 1,2 3,2 2,5 3,0 3,1 2,0 1,9
-Ţări în 5,3 4,0 5,0 6,6 6,5 6,7 6,1 6,6 5,8 2,3 3,6
dezvoltare
-Ţări în -4,1 -3,5 -7,6 -14,0 -7,3 -7,1 -1,5 -1,0 2,0 -0,2 -0,2
tranziţie
Comerţ 6,2 5,6 4,6 4,7 3,6 9,3 9,5 6,8 9,7 3,7 4,6
mondial
Export
-Ţări avansate 6,3 6,7 5,8 5,2 3,4 8,9 8,9 6,0 10,3 3,6 4,2
-Ţări în 8,5 7,5 6,7 10,4 7,5 13,1 10,5 8,8 10,9 3,9 5,5
dezvoltare
Import
-Ţări avansate 5,9 5,7 3,3 4,7 1,7 9,8 9,0 6,4 9,0 4,5 4,7
-Ţări în 7,7 6,0 9,1 9,8 8,7 7,4 11,3 9,3 9,8 1,0 4,6
dezvoltare
Sursa: International Monetary Fund, World Economic Outlook. October 1998, pp. 171,199.
3.3. Mediul socio-cultural
Factorii socio-culturali au un impact atât asupra comportamentului

consumatorilor de pe diverse pieţe, cât şi asupra comportamentului
întreprinderii în procesul de internaţionalizare. În analiza mediului socio-
cultural se utilizează aportul ştiinţific al sociologiei, antropologiei şi
psihologiei. Principalele aspecte avute în vedere sunt limba, cultura,
organizarea socială şi comportamentele indivizilor care aparţin aceleiaşi
culturi.
56
3.3.1. Componentele mediului socio-cultural
Limba, elementul vizibil al diferenţelor culturale, diferă de la o ţară

la alta. Şi nivelul uniformităţii lingvistice diferă pe ţări. Există în jur de 100
de limbi oficiale, în timp ce există peste 3000 de limbi vorbite în toată
lumea. Mai puţin de jumătate din ţări sunt omogene din punctul de vedere al
limbii vorbite, în sensul că peste 85% din populaţie vorbeşte aceeaşi limbă
maternă.
Nuanţele în sensul anumitor cuvinte în diverse limbi diferă, fapt care
generează dificultăţi în traducerile necesare în marketingul internaţional. De
aceea se utilizează interpreţi care, în vederea menţinerii sensului, realizează
traducerea în ambele sensuri.
Cultura este un concept complex care cuprinde un ansamblu de
cunoştinţe, credinţe, norme morale, legale şi cutume partajate de o societate
care modelează comportamentul uman şi sunt transmise din generaţie în
generaţie.
Elementele de bază ale culturii sunt:
♦ Normele şi regulile care specifică anumite modele de comportament şi
de gândire în situaţii variate.
♦ Ideologia care include credinţele, cunoştinţele, ideile cognitive şi
estetice, formele estetice de expresie şi ideile evaluative care ajută în
definirea unor standarde şi realizarea unor judecăţi despre sine şi despre
alţii. Credinţele religioase influenţează comportamentul de consum, cel
social, modul de realizare a afacerilor, valorile sociale generale,
atitudinile faţă de timp, bogăţie, schimbare şi risc. În ţările în care religia
are o importanţă ridicată în societate, instituţiile religioase au un rol
important atât în promovarea, cât şi în descurajarea schimbării. Valorile
şi atitudinile sunt utile în a determina dacă ceea ce gândim este bine sau
nu, în a stabili ceea ce este important şi ceea ce este dezirabil. În anumite
ţări, autorealizarea şi succesul personal au o importanţă ridicată,
constituind o justificare a creşterii bogăţiei materiale.
♦ Cultura materială care cuprinde ansamblul elementelor materiale
create şi utilizate. Cultura materială afectează nivelul cererii, calitatea,
tipul şi caracteristicile funcţionale ale produselor solicitate, precum şi
modul de producere şi distribuire a acestora. În ţările occidentale,
57
CAPITOLUL I
avantajele oferite de peria de dinţi electrică sunt acceptate, în timp ce în

ţările mai puţin dezvoltate cumpărarea acestui produs este considerată o
risipă de bani. Valorile şi preferinţele în artă, muzică şi design sunt
strâns legate de cultura materială. Consumatorii germani preferă o
maşină de spălat de dimensiuni mai mari care să creeze impresia
durabilităţii şi a unei tehnologii avansate, în timp ce consumatorii
francezi preferă maşinile de spălat uşoare şi de dimensiuni reduse care
să nu ocupe un spaţiu prea mare în bucătărie.
Normele şi valorile culturale se dezvoltă prin două căi principale:
socializarea individului care dobândeşte experienţe de viaţă şi este supus
influenţelor unor instituţii sociale (familie, religie, sisteme educaţionale);
aculturalizarea care se referă la procesul voluntar de învăţare.
Înţelegerea impactului culturii asupra demersului de marketing al
întreprinderii necesită cunoaşterea caracteristicilor principale ale culturii:
♦ Între elementele componente ale culturii există o multitudine de relaţii.
Înţelegerea unei culturi necesită investigarea atât a componentelor
acesteia, cât şi a relaţiilor care există între acestea.
♦ Cultura îşi pune amprenta asupra tuturor aspectelor vieţii individului:
personalitate, mod de exprimare a ideilor şi emoţiilor, mod de gândire,
mod de mişcare, tipuri de probleme puse şi rezolvate, modul de
funcţionare a sistemelor de transport, modul de funcţionare a sistemelor
economice şi de guvernământ.
♦ Caracter adaptiv. Modificarea mediului fizic şi social determină în timp
şi modificări de natură culturală.
♦ Existenţa unor subculturi care implică un set de credinţe, valori,
atitudini, obişnuinţe şi forme de comportament partajate de membrii
unei societăţi. Membrii unei subculturi se conformează unor norme ale
culturii dominante, dar deviază de la acelea care nu sunt compatibile cu
normele subculturii. Subculturile pot fi bazate pe naţionalitate, religie,
rasă, vârstă etc.
Organizarea socială se referă la modul în care indivizii se
raportează la ceilalţi şi îşi organizează activităţile astfel încât să trăiască în
armonie cu ceilalţi. Clasele sociale, familia, poziţia în societate a femeilor şi
bărbaţilor, comportamentele grupurilor şi în grup sunt interpretate diferit
funcţie de cultură.
58
Clasele sociale tind să-şi diferenţieze modelele de consum unele faţă

de celelalte. Clasele înstărite din diferite ţări au un nivel mai ridicat de
similaritate între ele comparativ cu celelalte clase din ţările din care provin.
Dacă clasa săracă tinde a fi conservatoare în raport cu propriile valori
culturale, fiind puţin informată despre valorile altor culturi, clasa medie este
mai deschisă valorilor altor culturi. Cu cât mai mare este ponderea clasei
înstărite şi a celei medii, cu atât piaţa respectivă este mai deschisă unor
produse şi servicii care nu ţin de o anumită cultură.
În societăţile rurale şi primitive rolul familiei este esenţial în
procesul de socializare a individului, în timp ce în societăţile urbane o serie
activităţi sunt transferate total sau parţial unor instituţii educaţionale şi
diferitelor grupuri în care individul se integrează. Rolul important acordat
şcolii în formarea individului induce un nivel ridicat de educaţie, nivel care
se reflectă în comportamentul consumatorilor care devin mai exigenţi şi
solicită mult mai multe informaţii despre produs pentru a-l cumpăra.
3.3.2. Analiza influenţelor culturale
Înţelegerea influenţelor culturale asupra comportamentului unui grup

este dificilă. Mai mult, propria cultură influenţează modul în care analizăm
o altă cultură întrucât căutăm să identificăm similarităţile sau diferenţele faţă
de propria cultură. Similarităţile culturale pot fi analizate pe baza mai multor
fenomene culturale considerate universale (vezi tabelul 3.3.).
Studiul aspectelor şi fenomenelor culturale în vederea luării
deciziilor de marketing internaţional se poate realiza la nivel macro şi la
nivel micro. La nivel macro, scopul studiului îl reprezintă identificarea
climatului sociologic general faţă de afaceri, atitudinile faţă de străini şi
noile produse. La nivel micro se urmăreşte interpretarea impactului culturii
asupra unui grup specific dintr-o ţară. În măsura în care se identifică
anumite aspecte culturale universale este posibilă standardizarea anumitor
aspecte ale programului de marketing de pe diverse pieţe, cum ar fi designul
şi comunicarea.
59
CAPITOLUL I
Tabelul 3.3.
Dimensiunile analizei similarităţilor culturale
Structură pe vârste Folclor Căsătorie

Sporturi Tabu-uri alimentare Momente de servirea
Calendare Rituri funerare mesei
Bucătărie Jocuri Medicină
Comportament Gesturi Modestie
cooperativ Administraţie Muzică
Dans Mulţumiri Nume personale
Arte decorative Ospitalitate Politica de populaţie
Educaţie Glume Drepturi de proprietate
Etică Limbă Ritualuri religioase
Etichete Legi Reguli de rezidenţă
Familie Status social
Comerţ
Vizite
Sursa: Murdock, G.P. (1945) “The common denominator of cultures”, citat în Bradley
1995, p.145
Macroanaliza mediului cultural include examinarea variabilităţii,

complexităţii, eterogenităţii, interdependenţei şi ostilităţii culturale.
Variabilitatea culturală, măsura în care elementele culturale suferă
schimbări în timp, influenţează nivelul predictibilităţii rezultatelor acţiunilor
întreprinderii. Un ridicat nivel al variabilităţii culturale implică necesitatea
predominanţei expertizei locale, descentralizării luării deciziilor şi a unor
canale deschise de comunicare ale întreprinderii astfel încât să se asigure
capacitatea acesteia de a percepe schimbările şi de a se adapta în consecinţă.
Complexitatea culturală se referă la măsura în care regulile
neformulate explicit influenţează modul de tratare a informaţiilor şi relaţiile
dintre indivizi. Hall (1960) a identificat două tipuri extreme de culturi
funcţie de nivelul de complexitate:
♦ culturi cu un nivel redus de complexitate în care o serie de aspecte
comportamentale sunt explicite, multe informaţii sunt conţinute în
60
coduri şi transmise prin mesaje, sunt deschise la schimbare, diferenţe

reduse între cei din interiorul şi exteriorul culturii, între indivizi existând
un nivel redus de implicare. Exemple în acest sens sunt Germania,
Elveţia, Scandinavia, Statele Unite.
♦ culturi cu un nivel ridicat de complexitate în care aspectele culturale
sunt implicite, o serie de informaţii fiind implicite în contextul fizic sau
internalizate în oameni, între indivizi existând un nivel ridicat de
implicare, modelele culturale nu sunt deschise schimbării, distincţia
dintre cei din interiorul şi exteriorul culturii fiind evidentă. Exemple în
acest sens sunt China, Franţa, Japonia.
Ostilitatea culturală se referă la măsura în care caracteristicile
acesteia reprezintă o constrângere în realizarea obiectivelor întreprinderii.
Nivelul ostilităţii este în funcţie de acceptabilitatea şi legitimitatea percepută
a întreprinderii şi a produselor sale. Un nivel ridicat de ostilitate influenţează
capacitatea întreprinderii de a obţine resursele materiale, de capital, de
personal şi informaţionale, favoruri politice, precum şi capacitatea de a-şi
distribui produsele şi serviciile.
Eterogenitatea culturală se referă la asemănările şi deosebirile
existente între culturile din diverse ţări. În cazul unui grad de eterogenitate
ridicat, este recomandată o descentralizare a luării deciziilor la nivel local
sau identificarea unor subculturi existente în mai multe ţări şi tratarea lor ca
pe nişte segmente de piaţă identice.
Interdependenţa culturală exprimă măsura în care caracteristicile
unei culturi sunt influenţate de evoluţiile înregistrate în alte culturi. Aceste
interdependenţe sunt amplificate de progresul tehnologiei comunicaţiei şi
transporturilor, de intensificarea schimburilor economice internaţionale,
extinderea instituţiilor regionale şi internaţionale şi apariţia grupurilor de
interes transculturale.
Microanaliza mediului cultural este focalizată asupra modului în
care elementele culturale influenţează comportamentul consumatorilor.
Ideologia naţională (modelul de gândire şi răspuns la diverşi stimuli ai
cetăţenilor unei ţări) este investigată din punctul de vedere al filozofiei
economice, identităţii culturale şi atitudinilor.
Filozofia economică, element important al ideologiei naţionale, îşi
pune amprenta asupra nivelului de implicare a statului în afacerile
61
CAPITOLUL I
economice. Dacă în ţări ca Suedia sau Franţa statul are un rol important în
Economie, în Statele Unite acest rol este foarte limitat. Ideologia naţională
este puternică în ţările în care există o identitate culturală înrădăcinată într-o
lungă istorie, sentimentul unităţii naţionale fiind evident.
Ideologia naţională îşi pune amprenta asupra atitudinilor
consumatorilor din ţările respective faţă de produsele de origine străină şi
faţă de inovaţii. În unele ţări, aceste produse sunt percepute ca având o
influenţă negativă asupra modelelor comportamentale existente şi ca o
ameninţare al adresa industriei naţionale. În alte ţări, produsele de origine
străină sunt percepute pozitiv în măsura în care sunt diferenţiate faţă de cele
locale şi oferă clientului, în mod real, o valoare mai ridicată. Funcţie de
aceste atitudini, întreprinderea trebuie să decidă să-şi construiască o
identitate locală sau o imagine de produse de o calitate ridicat, unică.
În cazul în care pe o piaţă se lansează un nou produs inexistent
anterior, este importantă cunoaşterea modelului de adoptare a unei inovaţii.
Principiile difuziei inovaţiilor se aplică şi în marketingul internaţional. Se
investighează în acest sens rezistenţa la schimbare, percepţia superiorităţii
produsului, stimulii care induc încercarea produsului şi intenţia de
cumpărare, preţul acceptabil şi compatibilitatea produsului cu valorile
culturale şi tradiţiile de pe piaţa respectivă.
În vederea microanalizei unei culturi, Hall (1959) a construit o un
model care presupune identificarea unor “mesaje primare” şi reguli culturale
care au incidenţe asupra activităţii umane (vezi tabelul 3.4.). Ulterior, se
supun analizei efectele culturii asupra modelului de cumpărare şi utilizare a
produsului, asupra modului de organizare a întreprinderilor, culturii
organizaţionale şi comportamentului în afaceri etc.
62
Tabelul 3.2.
Sistemul de mesaje primare şi roluri culturale
Modelul “Hall”
Mesaj primar Atitudini şi reguli culturale

Interacţiune Ordinea interacţiunilor umane prin intermediul comunicării
verbale şi nonverbale
Asociere Organizarea şi structurarea societăţii şi a componentelor sale
Subzistenţă Ordonarea activităţilor umane în muncă şi viaţă
Bisexualitate Diferenţierea rolurilor, activităţilor şi funcţiilor sexelor
Teritorialitate Posesia, utilizarea şi apărarea spaţiului (teritoriului)
Temporalitate Utilizarea, alocarea şi împărţirea timpului
Învăţare Procesul de adaptare prin învăţare şi instrucţie
Joc Relaxare, distracţie, recreere, plăcere
Apărare Protecţia în faţa mediului prin medicină, legi
Exploatare Valorificarea mediului prin tehnologie, construcţii şi extragerea
resurselor naturale
Sursa: Hall, E. T. (1959) The Silent Language, Doubleday, Garden City, NY, citat în
Bradley 1995, p.154
63
CAPITOLUL I
CAPITOLUL IV
CERCETAREA DE MARKETING ÎN CONTEXT

INTERNAŢIONAL
4.1. Informaţii de marketing necesare în procesul de internaţionalizare
În diversele etape ale procesului de internaţionalizare, întreprinderii

îi sunt necesare o serie de informaţii în vederea fundamentării principalelor
decizii: Ce pieţe sunt atractive pe termen scurt şi lung ? Ce strategie este
adecvată pentru a se asigura pătrunderea pe piaţa respectivă ? Ce strategie
de marketing să fie adoptată pe piaţă ? (vezi tabelul 4.1.).
Tabelul 4.1.
Informaţii necesare în procesul de internaţionalizare
Decizia de Informaţii necesare

marketing
Este oportună Estimarea cererii pieţei globale şi a segmentelor geografice ale
internaţionalizarea ? acesteia
Compararea oportunităţilor de pe piaţa globală cu cele ale pieţei
naţionale
Selecţia pieţelor Ordonarea pieţelor funcţie de atractivitate din punctul de vedere
al cererii, intensităţii concurenţiale şi climatului socio-politic
Strategia de Dimensiunea pieţei, bariere tarifare şi non-tarifare, costuri de
pătrundere pe piaţă transport, concurenţă locală, stabilitate politică
Strategia de Comportamentul consumatorului, practici concurenţiale, sistem
marketing de distribuţie, medii şi practici promoţionale
Informaţiile asigurate de cercetarea de marketing realizată în context

internaţional se referă la următoarele aspecte: caracteristicile macromediului
de marketing, concurenţa, consumatorii, mixul de marketing şi
performanţele anterioare ale întreprinderii pe alte pieţe externe.
64
A. Informaţii privind macromediul de marketing
Informaţiile privind aspectele politice, economice, socio-culturale şi

legislative din diverse ţări sunt esenţiale în vederea determinării nivelului de
atractivitate al pieţei respective.
În vederea caracterizării climatului politic se analizează în
principal:
♦ Structura politică şi ideologică. Care sunt interesele clasei politice aflate
la putere ? Care este rolul instituţiilor majore (întreprinderi, sindicate,
sector educaţional, biserici) în stabilirea obiectivelor naţionale ?
♦ Obiectivele naţionale. Care sunt obiectivele sistemului de apărare, fiscal,
monetar, politicii de investiţii şi de comerţ internaţional ? Ce politici
industriale şi tehnologice sunt adoptate pentru sectoarele emergente şi
pentru cele în declin ? Care este politica socială ? Reducerea
dependenţei de importuri este sau nu un obiectiv ? Se urmăreşte
susţinerea unor întreprinderi naţionale în anumite sectoare considerate
critice ?
Dimensiunea economică a macromediului este studiată pe baza
următoarelor informaţii:
♦ Produsul naţional brut, venitul pe locuitor, rata inflaţiei;
♦ Nivelul economiilor şi investiţiilor, distribuţia venitului;
♦ Productivitate, costul factorului muncă, rata şomajului;
♦ Disponibilitatea resurselor de capital şi gradul de utilizare a capacităţilor
productive;
♦ Situaţia balanţei comerciale şi de plăţi;
♦ Distribuţia populaţiei pe grupe de vârste, nivelul de educaţie şi de
sănătate;
♦ Infrastructura de marketing, sistemul de distribuţie en gros şi en detail,
sistemul logistic.
Principalele aspecte legislative investigate, aspecte care stabilesc
nivelul autonomiei în luarea deciziilor manageriale şi de marketing, vizează:
♦ Legislaţia în domeniul preţurilor, taxelor şi impozitelor;
♦ Legislaţia privind protecţia consumatorilor;
♦ Legislaţia privind publicitatea şi acţiunile promoţionale;
♦ Legislaţia privind investiţiile străine;
65
CAPITOLUL I
♦ Legislaţia privind importurile, exporturile şi protecţia întreprinderilor

naţionale;
♦ Legislaţia în domeniul practicilor concurenţiale.
B. Concurenţa
Analiza concurenţilor de pe pieţele externe trebuie să pună la

dispoziţie informaţii privind:
♦ Performanţele acestora pe piaţă: cote de piaţă, profitabilitate, notorietate,
imagine de marcă;
♦ Obiective şi strategii de marketing;
♦ Resurse şi capabilităţi, puncte forte şi slabe;
♦ Cultură şi comportament în afaceri.
Aceste aspecte permit întreprinderii să estimeze reacţiile acestora la
pătrunderea pe piaţă a unui nou concurent şi să conceapă o strategie care să
permită îndeplinirea obiectivelor.
C. Consumatorii
Caracteristicile şi comportamentul consumatorilor influenţează

strategia de marketing ce urmează a fi adoptată. Informaţiile asigurate de
cercetarea de marketing în acest sens privesc: aspectele demografice
(număr, vârstă, sex, nivel de educaţie, stadiu în ciclul de viaţă familial),
puterea şi intenţiile de cumpărare, nivelul loialităţii faţă de marcă, răspunsul
la noi produse, modificări de preţ şi acţiuni promoţionale, evoluţia nevoilor
şi exigenţelor, impactul diferenţelor culturale asupra comportamentului de
cumpărare şi de consum. Aceste informaţii sunt utile în identificarea
segmentelor de piaţă în care se reunesc consumatorii.
D. Mixul de marketing
În vederea fundamentării deciziilor de standardizare sau adaptare a

mixului de marketing la exigenţele locale, cercetarea de marketing asigură
informaţii privind:
66
♦ Canalele de distribuţie. Care sunt caracteristicile actuale şi evoluţiile în

perspectivă, performanţele întreprinderii şi ale concurenţilor în diverse
tipuri de canale de distribuţie?
♦ Strategiile comparative de preţ. Poziţionarea funcţie de preţ a diverselor
mărci, elasticitatea cererii la preţ, răspunsul consumatorilor la diverse
comportamente de preţ, strategiile de preţ ale concurenţilor.
♦ Publicitatea şi acţiunile promoţionale. Mediile alternative disponibile,
funcţia de răspuns a cererii la acţiunile publicitar-promoţionale, strategii
publicitare şi promoţionale ale concurenţilor.
♦ Calitatea serviciilor asigurate clienţilor comparativ cu concurenţii şi
răspunsul consumatorilor nivelul acestora.
♦ Capabilităţi logistice. Performanţe în punctualitatea şi rapiditatea
livrărilor, adoptarea sistemelor just-in-time, livrarea direct la client fără
verigi intermediare.
E. Performanţele anterioare ale întreprinderii
În fundamentarea deciziilor de marketing, o utilitate ridicată o

prezintă şi datele cuprinse în sistemul informaţional intern privind evoluţia
vânzărilor pe produse, mărci, clienţi, canale de distribuţie şi pieţe. Acestea
pot fi utilizate în analiza contribuţiilor la vânzările şi profiturile totale a
produselor, zonelor geografice, circuitelor de distribuţie, în analiza
răspunsului pieţelor la mixul de marketing şi în analiza tendinţelor
înregistrate.
Informaţiile obţinute sunt utile în înţelegerea modului în care clienţii

evaluează produsul comparativ cu cel al concurenţilor, în determinarea
şanselor de a atrage noi clienţi, în selectarea produselor ce urmează a fi
introduse, a modului de distribuire şi promovare a acestora, identificarea
barierelor în calea pătrunderii şi extinderii pe o piaţă şi a modului de
depăşire a acestora.
Numărul ridicat de pieţe pe care urmează a se realiza cercetarea
amplifică costurile şi problemele întâlnite în obţinerea datelor. Un plan de
cercetare nu poate fi aplicat în fiecare ţară identic, fiind necesară o adaptare
a anumitor aspecte ale sale pentru a evita o serie de erori:
67
CAPITOLUL I
♦ erori în definirea problemei de cercetare;

♦ erori generate de diversele instrumente de cercetare şi a modului de
utilizare a lor;
♦ eroarea de selecţie datorită diferenţelor existente între cadrele de
eşantionare utilizate în diverse ţări;
♦ erori induse de non-răspunsuri.
În ţările mai puţin dezvoltate există un nivel mai redus al
disponibilităţii datelor statistice. Între datele din diverse ţări există diferenţe.
Nu sunt disponibile aceleaşi date pe toate pieţele astfel încât să fie posibilă o
comparare a acestora. Comparabilitatea datelor de marketing privind diverse
pieţe este limitată datorită mai multor cauze: anul de bază nu este acelaşi,
definirea grupurilor nu este aceeaşi (grupele de vârstă de exemplu),
inexistenţa unor birouri de cercetări de marketing, disponibilitatea limitată a
datelor provenite din publicaţii comerciale, de la asociaţii profesionale,
agenţii guvernamentale şi neguvernamentale, universităţi, agenţii publicitare
etc.
Fundamentarea unei strategii eficace de marketing necesită utilizarea
unor date primare privind caracteristicile şi comportamentul consumatorilor.
Obţinerea datelor printr-un chestionar administrat prin telefon poate
determina un nivel redus de reprezentativitate în ţările cu un nivel redus de
disponibilitate a posturilor telefonice. Interviul realizat personal necesită
operatori cu experienţă. Realizarea studiului pe bază de chestionar
administrat prin poştă necesită existenţa unei liste complete de adrese şi un
nivel ridicat de educaţie.
În alegerea unei tehnici de colectare a datelor trebuie avute în vedere
criterii legate de: flexibilitatea tehnicii, diversitatea întrebărilor, utilizarea
stimulilor fizici (un produs, o imagine), controlul modului în care se
colectează datele, experienţa personalului care realizează studiul, calitatea
datelor dorite, asigurarea anonimatului respondentului, sensibilitatea
informaţiilor solicitate, rapiditatea obţinerii datelor şi costul.
În multe situaţii este necesară traducerea chestionarelor, verificându-
se menţinerea sensului întrebărilor. Consumatorii pot fi circumspecţi în a
furniza răspunsuri sau pot avea un comportament cooperativ, în ambele
cazuri fiind necesară verificarea veridicităţii informaţiilor.
68
4.2. Procesul analizei şi selecţiei pieţelor externe
Pentru a vinde cu succes pe pieţele externe sunt necesare mai multe

condiţii: existenţa unui produs competitiv, existenţa unei strategii adecvate;
o bună gestiune a mixului de marketing; o bună organizare a activităţii de
marketing pe piaţa externă. În vederea îndeplinirii acestor condiţii este
necesară o analiză prealabilă a pieţelor externe.
4.2.1. Importanţa analizei şi selecţiei pieţelor externe
Analiza pieţelor externe are două obiective majore:

♦ identificarea, individualizarea unor noi pieţe
♦ monitorizarea, studierea continuă a pieţelor pe care întreprinderea şi-a
consolidat poziţia.
Penetrarea pe o piaţă externă implică o serie de costuri. Recuperarea
acestor costuri implică o selectare a acelor pieţe care au o cerere superioară
unui prag minim acceptabil.
Selecţia pieţelor şi a secvenţei în care vor fi abordate reprezintă o
componentă esenţială în fundamentarea strategiei de marketing
internaţional. Întreprinderea îşi constituie un portofoliu de pieţe grupând
pieţele funcţie de similaritatea lor, adoptând o politică deliberată de
concentrare sau diversificare a eforturilor de marketing. Modul în care se
realizează selecţia pieţelor externe şi secvenţa în care sunt abordate
influenţează capacitatea întreprinderii de a supravieţui şi a se dezvolta în
viitor.
Erorile comise în acest proces generează două categorii de costuri:
costul actual al pătrunderii pe o piaţă neatractivă, neadecvată şi costuri de
oportunitate asociate pierderii oportunităţilor de pe pieţele pe care produsul
ar fi înregistrat un succes.
Identificarea similarităţilor între diverse pieţe permit standardizarea
strategiilor, reducerea costurilor şi obţinerea economiilor de scară şi de
experienţă. În context internaţional, similarităţile între diverse pieţe sunt mai
dificil de individualizat datorită diferenţelor de venit, cultură şi politici.
Sursele de informaţii utilizabile în procesul evaluării şi selecţiei
pieţelor externe pot fi interne (cunoştinţele şi experienţele managerilor şi
69
CAPITOLUL I
bazele de date ale întreprinderii) şi externe (publicaţii de referinţă, presa

scrisă generală şi de afaceri, servicii de asistenţă guvernamentală, camere de
comerţ, ambasade, asociaţii comerciale, cluburi de afaceri, consultanţi,
birouri de studii de marketing).
Cunoştinţele şi experienţa managerilor şi ale celor angajaţi în procesul
de selecţie a pieţelor prezintă o importanţă ridicată în cazul produselor
specializate şi în cazul în care nu sunt disponibile surse externe de
informaţii. Aceste cunoştinţe şi experienţe sunt în funcţie de nivelul de
educaţie al acestora, perioada de timp în care s-au ocupat cu categoria de
produs şi nivelul implicării anterioare în marketingul internaţional.
Întreprinderile care au un în cadrul sistemului informaţional un modul
privind piaţa internaţională a categoriei de produs şi cele care au realizat
anterior studii privind pieţele externe potenţiale dispun de baze de date
relevante.
O serie de publicaţii comerciale şi financiare publică profiluri şi
analize ale pieţelor şi sectoarelor industriale care conţin o serie de informaţii
utile în evaluarea şi selecţia pieţelor. Organizaţiile guvernamentale şi
nonguvernamentale pot furniza o serie de informaţii privind dimensiunea
pieţelor, modelele cererii, nivelul costurilor şi preţurilor, standarde locale,
servicii necesar a fi asigurate clienţilor, metode de cumpărare şi distribuţie,
alegerea reprezentanţilor, structura concurenţei. Birourile de consultanţă şi
studii de marketing asigură întreprinderii informaţii cu un grad de detaliere
mai ridicat, strict legate de categoria de produs şi grupul de clienţi vizat. Ele
colaborează cu compartimentul de marketing al întreprinderii în realizarea
unor studii pe bază de chestionar asupra clienţilor potenţiali, a unor teste de
piaţă, având drept scop măsurarea răspunsului posibil al pieţei la propriul
produs.
Decizia de internaţionalizare poate fi motivată de mai mulţi factori,
cum ar fi: compensarea posibilităţilor limitate de dezvoltare pe pieţele
mature, reducerea dependenţei de pieţele naţionale aflate în declin, utilizarea
excesului de capacităţi productive, posibilitatea creşterii volumelor de
producţie, valorificarea unei competenţe distinctive a întreprinderii,
extinderea pe pieţele externe a concurenţilor.
Decizia de internaţionalizare a întreprinderii ar trebui fundamentată
într-o manieră sistematică mai mult decât oportunistă, implicând obţinerea
70
şi analiza unor informaţii privind pieţele externe, generarea cursurilor

alternative de acţiune, evaluarea acestora şi selecţia celor care asigură cele
mai bune rezultate. Procesul efectiv de internaţionalizare este însă posibil în
măsura în care întreprinderea are capacitatea de a identifica oportunităţile de
pe pieţele externe şi de a selecta pieţele cele mai atractive. Această selecţie
se poate realiza fie în mod oportunist, fie sistematic.
A. Selecţia oportunistă a pieţelor externe
Întreprinderea răspunde la anumiţi stimuli care pun în evidenţă

oportunităţile existente pe pieţele externe: lansarea unei comenzi din partea
unui client extern; informaţiile obţinute din publicaţii comerciale, reviste,
ziare, posturi radio şi TV; informaţiile din surse guvernamentale privind
oportunităţile de export; programele guvernamentale de promovare a
exporturilor (misiuni economice, târguri internaţionale).
Răspunsul întreprinderii la aceste oportunităţi este influenţat de
reglementările legale din ţările vizate, barierele tarifare şi non-tarifare,
presiunea concurenţială, necesitatea adaptării produsului la exigenţele
locale, caracteristicile sistemului distributiv, distanţele geoculturale.
Conceptul “distanţă geoculturală” se referă la barierele create de separarea
geografică, disparităţile culturale şi problemele de comunicare rezultând din
diferenţele din perspectivă socială, atitudini şi de limbă dintre ţări
(Goodnow şi Hansz 1972).
B. Selecţia sistematică a pieţelor externe
O procedură logică de selecţie a pieţelor externe presupune stabilirea

unor criterii utilizabile în acest sens, determinarea potenţialului pieţelor,
clasificarea acestora conform criteriilor reţinute, selectarea celor care
urmează a fi abordate mai întâi şi a celor adecvate unor dezvoltări ulterioare.
71
CAPITOLUL I
4.2.2. Etapele procesului de analiză a pieţelor externe
Procesul de analiză a pieţelor externe parcurge următoarele stadii:

analiza şi filtrarea preliminară a pieţelor; analiza de birou; analiza în
profunzime.
• Stadiul 1 constă în analiza şi filtrarea preliminară a pieţelor
externe. Scopul îl reprezintă identificarea acelor pieţe a căror dimensiune
justifică analize suplimentare. Două erori trebuie minimizate în acest stadiu:
ignorarea ţărilor în care se găsesc prospecţi pentru produsele întreprinderii şi
alocarea unor resurse investigării pieţelor neatractive (Root 1982).
Criteriile utilizate în această etapă se referă la trei aspecte majore:
caracteristicile fizice şi geografice ale pieţei, profilul demografic şi
condiţiile economice locale. Condiţiile fizico-geografice sunt apreciate pe
baza distanţelor dintre pieţele vizate şi ţara de origine, condiţiile de relief şi
climatice. Profilul populaţiei poate fi dezvoltat pe baza unor indicatori
demografici: dimensiunea populaţiei, gradul de concentrare geografică,
distribuţia pe vârste, sexe, nivel de educaţie, indicatori care pot forma o
imagine privind răspunsul actual al pieţei şi potenţialul de creştere în viitor.
Condiţiile economice locale pot fi apreciate cu o serie de indicatori
macroeconomici (produsul naţional brut, venit pe locuitor, consumul privat)
care sunt comparabili între diverse ţări şi care se regăsesc în publicaţiile
unor organisme internaţionale (ONU, Băncii Mondiale, OECD etc.), precum
şi alţi indicatori care să pună în evidenţă nivelul bogăţiei şi al puterii de
cumpărare (număr de autoturisme, număr de gospodării cu telefon, grad de
dotare cu bunuri de folosinţă îndelungată etc.
În această primă etapă se vizează selectarea acelor pieţe care prezintă
caracteristici şi un potenţial satisfăcător care justifică eforturile de cercetare
ulterioară profundă. În vederea selecţionării unui grup mai restrâns de pieţe
asupra cărora să se centreze analizele ulterioare se pot utiliza mai multe
metode:
♦ Metoda experienţelor precedente;
♦ Metoda imitaţiei acţiunilor altor întreprinderi;
♦ Metoda studiilor de dezvoltare;
♦ Metoda factorilor cheie.
72
Metoda experienţelor precedente. Selecţia pieţelor se poate realiza

pe baza experienţelor pe pieţele externe în legătură cu alte produse sau pe
baza experienţelor precedente ale unor angajaţi sau ale conducătorilor
întreprinderii. Cine a vândut deja pe o piaţă poate stabili dacă aceasta
prezintă caracteristicile necesare pentru a fi luată în calcul în ceea ce
priveşte comercializarea aceluiaşi produs într-o perioadă viitoare sau a unui
produs diferit. Se pot utiliza experienţele anterioare deoarece gusturile
consumatorilor, tehnicile de distribuţie, modalităţile de promovare se menţin
o anumită perioadă de timp. Se utilizează şi experienţele de pe pieţe cu
caracteristici similare. Deşi baza ştiinţifică a acestor metode este fragilă ea
este utilizată cu succes.
Metoda imitării acţiunilor concurenţei. Primele succese în
exportul pe o anumită piaţă atrag şi alte întreprinderi din ţara de origine. În
urma acestui fapt se creează un fond de cunoştinţe despre o anumită piaţă
externă privind activităţile industriale, bancare, de transport şi privind
aspectele legale. De asemenea se creează şi consolidează relaţii economice
durabile între cele două state fapt care determină o situaţie favorabilă
întreprinderii.
Metoda stadiilor de dezvoltare constă în gruparea pieţelor conform
caracteristicilor lor şi stabilirea posibilităţilor de absorbţie a produselor de
către fiecare piaţă. Pentru determinarea capacităţii de absorbţie se utilizează
ca indicator venitul pe locuitor. În anumite intervale se pot individualiza
anumite caracteristici ale cererii, cantităţile şi tipurile de produse care pot fi
cumpărate. Se utilizează în acest sens şi produsul naţional brut atât ca
mărime, cât şi ca structură (ponderea industriei, agriculturii şi serviciilor în
PNB). Venitul pe locuitor este util pentru a ordona ţările în funcţie de
puterea de cumpărare medie, iar produsul naţional brut permite estimarea
dimensiunilor pieţei, ordonarea pieţelor în funcţie de importanţă.
Pe baza unor criterii de natură cantitativă şi calitativă se pot
identifica mai multe stadii de dezvoltare în care se găsesc diverse ţări.
♦ Stadiul preindustrial cu potenţial de dezvoltare redus caracterizat
printr-un nivel de instrucţie redus al populaţiei, preponderenţa
agriculturii şi un nivel redus de urbanizare. În aceste state,
întreprinderile străine sunt prezente în sectorul extractiv. Consumul este
orientat spre produse cu grad de tehnicitate redus şi uşor de utilizat.
73
CAPITOLUL I
Investiţiile sunt orientate spre utilaje agricole simple, echipamente

pentru irigaţii şi echipamente ieftine pentru activităţile industriale.
♦ Stadiul preindustrial cu un bun potenţial de dezvoltare este caracterizat
de o pondere a industriei de peste 10% din PNB. Există centre urbane
relativ dezvoltate şi un nivel de educaţie mai ridicat. Se înregistrează o
polarizare a modelelor de consum, existând o parte a populaţiei cu venit
mai mare care consumă în stil occidental, restul populaţiei având un
model de consum identic cu cel din stadiul preindustrial cu potenţial
redus de dezvoltare. Investiţiile sunt orientate spre echipamente agricole
şi industriale.
♦ Stadiul în curs de dezvoltare cu resurse naturale şi cu anumite
sectoare industriale deja competitive pe pieţele internaţionale.
Resursele materiale sunt exportate în vederea obţinerii resurselor
financiare necesare construirii infrastructurii de bază. Aceste ţări încep
să prelucreze primar resursele şi să exporte semifabricate. Nivelul de
educaţie este mai ridicat. Întreprinderile străine sunt prezente în sectorul
de exploatare a resurselor şi exportării lor în forma brută. Consumul în
mediul urban este diferenţiat faţă de cel rural. Investiţiile sunt orientate
spre infrastructura tehnică şi civilă, spre tehnologii medii şi avansate
necesare sectoarelor industriale în dezvoltare.
♦ Stadiul în curs de dezvoltare fără resurse naturale suficiente, dar cu
sectoare competitive pe plan internaţional. În aceste ţări există cel puţin
un sector industrial bine dezvoltat. Nivelul de instruire este mai ridicat,
consumul este diferenţiat, iar investiţiile sunt axate pe produse care
încorporează tehnologii complexe.
♦ Stadiul ţărilor în curs de dezvoltare cu resurse naturale, dar cu
industrie modestă. În acest stadiu se vând resurse naturale pentru
obţinerea de resurse financiare, resurse care se folosesc pentru
construirea unei infrastructuri. Se iniţiază un proces de dezvoltare a
unor ramuri industriale care să diminueze dependenţa de cererea
mondială de resurse.
♦ Stadiul ţărilor cu industrializare rapidă. Industria deţine pondere
ridicată în economie, dezvoltându-se sectoarele industriale care
încorporează multă forţă de muncă. Dezvoltarea acestora este asigurată
de creşterea cererii interne. Produsele acestor sectoare sunt competitive
74
pe piaţa mondială. Consumatorii adoptă un model de consum apropiat

celui occidental.
♦ Stadiul de ţară industrializată. Agricultura deţine o pondere redusă (3-
5%), industria reprezintă 30-35% din PNB, iar serviciile dobândesc
importanţă deosebită. Au un grad ridicat de urbanizare, iar consumatorii
solicită produse de calitate superioară.
Metoda factorilor cheie constă în definirea anumitor factori cheie
pentru a realiza o analiză ulterioară a pieţei. Se utilizează în acest sens:
PNB, nivelul venitului pe locuitor, numărul cumpărătorilor potenţiali,
nivelul de dezvoltare al industriei, agriculturii, serviciilor. De exemplu, dacă
o întreprindere oferă echipamente pentru rafinării, trebuie avut în vedere
dacă într-o anumită zonă există resurse şi dacă există înclinaţia spre
investiţii. Dacă factorii cheie care sunt luaţi în consideraţie sunt prezenţi se
consideră că este oportună o aprofundare ulterioară a analizei pieţei.
Tabelul 4.2.
Clasificarea ţărilor funcţie de PNB pe locuitor
Primele 10 ţări PNB/locuitor Ultimele 10 ţări PNB/locuitor

Statele Unite 26 980 Malawi 750
Elveţia 25 860 Nigeria 750
Kuweit 23 790 Ciad 700
Hong Kong 22 950 Madagascar 640
Singapore 22 770 Tanzania 640
Japonia 22 110 Burundi 630
Norvegia 21 940 Sierra Leone 580
Belgia 21 660 Mali 550
Austria 21 250 Ruanda 540
Danemarca 21 230 Etiopia 450
Sursa: Raport al Băncii Mondiale 1997, citat în Problèmes Économique, nr. 2565-
2566:1998, p.20
75
CAPITOLUL I
Stadiul 2, analiza de birou, implică estimarea potenţialului pieţelor

atractive pentru categoria de produs pe baza analizei vânzărilor totale
anterioare şi a tendinţelor manifestate. Este dificil a se preciza un număr
optimal de pieţe asupra căruia să se realizeze această fază de cercetare.
Numărul depinde pe de o parte de natura produsului pe care întreprinderea
urmează să-l comercializeze, iar pe de altă parte de importanţa acordată de
întreprindere pieţelor externe în propria strategie de dezvoltare. Este
necesară culegerea şi prelucrarea informaţiilor disponibile despre pieţele
externe, realizându-se un cadru orientativ al atractivităţii pieţei.
Pieţele care au un potenţial ridicat trebuie analizate însă din punctul de
vedere al posibilităţii întreprinderii de a obţine o cotă de piaţă. Potenţialul
pieţei poate fi apreciat cu următorii indicatori: importurile la categoria de
produs, consumul aparent (producţia locală + importul – exportul) şi
vânzările totale. În previziunea vânzărilor se iau în consideraţie
obişnuinţele, gusturile locale, preferinţele şi tendinţele de consum.
Ceea ce este important este că aspectele avute în vedere în cadrul
analizei de birou diferă în funcţie de strategia adoptată de întreprindere. În
cazul strategiilor de integrare în piaţa externă spre deosebire de strategia de
export indirect sunt necesare informaţii suplimentare referitoare la
constituirea unei întreprinderi şi la consecinţele economice ce decurg din
aceasta, raporturile întreprindere-sindicat, raporturile cu băncile, sistemul
fiscal.
În cazul strategiei de export indirect se are în vedere:
♦ studiul situaţiei economice, politice şi sociale de ansamblu;
♦ analiza situaţiei macroeconomice ce oferă informaţii despre venitul
naţional brut, venitul pe cap de locuitor, producţia industrială.
♦ analiza datelor privind consumurile private şi publice pentru a obţine
informaţii în ceea ce priveşte cererea potenţială de bunuri de consum,
precum şi informaţii despre investiţiile private şi publice în bunuri sau
produse de durată şi în bunuri industriale, echipamente etc.
♦ examinarea raportului cu exteriorul a ţării în care se intenţionează să se
vândă. Se pun întrebările: Ce se importă în ţara respectivă? Cât se
importă? Din ce ţară se importă? Care este evoluţia importurilor în ţara
respectivă? Ca o consecinţă se studiază măsurile de limitarea a
importurilor; interzicerea totală a importului unui bun, contingentarea
76
importurilor, necesitatea unei autorizaţii pentru importul unui produs,

legislaţia privitoare la siguranţa în utilizarea produsului.
♦ studierea evoluţiei cursului de schimb în ţara respectivă.
Strategia de integrare pe piaţă presupune culegerea de informaţii
suplimentare care se referă la factorii ce pot influenţa situaţiile de pe piaţă.
Acestea se referă la aşteptările statului, ale opiniei publice. Se studiază
formele juridice ce pot fi adoptate, reglementările legale, forme de protecţie
a brevetelor şi mărcilor, sistemul fiscal, sistemul de creditare, datele privind
raportul întreprindere-sindicate, posibilităţile de folosire a specialiştilor
străini în ţara respectivă.
Stadiul 3, analiza în profunzime, presupune realizarea unor estimări
ale vânzărilor potenţiale ale întreprinderii pe pieţele externe în perioada
pentru care se realizează planificarea strategică. O serie de factori sunt
analizaţi în acest sens: legislaţia locală privind importurile (contingentări,
taxe vamale), privind compoziţia produsului, standarde de calitate, de
securitate, protecţia mediului; structura concurenţială (număr de concurenţi,
dimensiune, cote de piaţă, resurse, avantaj concurenţial, politici de preţ, grad
de concentrare a sectorului, bariere la intrare), structura sistemului
distributiv, costurile logistice.
Analiza se aprofundează pentru a înţelege cum şi de ce consumatorii
se decid să cumpere, pentru a examina structura concurenţei, pentru a vedea
dacă produsul trebuie adaptat exigenţelor locale, pentru a vedea cum trebuie
distribuit şi cu ce suport promoţional. Această etapă implică o cercetare
directă pe piaţă realizată de conducătorii întreprinderii sau de consultanţii
locali.
4.2.3. Factori care influenţează procesul de selecţie a pieţelor
Procesul de selecţie a pieţelor este influenţat de cinci factori

principali: dimensiunea întreprinderii, ponderea exporturilor, obiectivele
întreprinderii, strategia întreprinderii şi valoarea informaţiilor de piaţă.
Întreprinderile de mari dimensiuni dispun de resurse mai însemnate
care pot fi utilizate în direcţia unei proceduri sistematice de selecţie a
pieţelor. Managementul de calitate nu este însă un prerogativ general şi
exclusiv al întreprinderilor mari. Există o serie de întreprinderi mici, în speţă
77
CAPITOLUL I
cele de tehnologie înaltă, ai căror manageri posedă o experienţă

internaţională relevantă.
În cazul în care exporturile deţin o pondere ridicată în totalul
vânzărilor întreprinderii, nivelul de profitabilitate şi stabilitate a acesteia este
dependent de pieţele externe. Acest fapt impune un proces sistematic şi
riguros de selecţie a pieţelor.
Importanţa acordată de întreprindere diferitelor obiective urmărite
în procesul de internaţionalizare influenţează procesul de selecţie a
pieţelor. Asigurarea unei stabilităţi şi creşteri a vânzărilor, creşterea cifrei de
afaceri şi a profiturilor din vânzările internaţionale, precum şi a cotei pe
pieţele externe necesită o procedură sistematică de selecţie a pieţelor în
vederea identificării oportunităţilor. În cazul în care obiectivul îl reprezintă
găsirea unor pieţe de desfacere pentru surplusul de producţie, mai probabilă
este adoptarea unei proceduri oportuniste de selecţie a pieţelor. În general,
îndeplinirea unor obiective pe termen scurt favorizează o abordare
oportunistă, în timp ce realizarea unor obiective pe termen lung favorizează
o abordare sistematică de selecţie a pieţelor.
Procesul de selecţie a pieţelor este influenţat de strategia adoptată
de întreprindere în marketingul internaţional: strategia de concentrare
(focalizare) a pieţei, strategia de regrupare a pieţelor şi strategia de abordare
secvenţială a pieţelor externe. Strategia de concentrare a pieţei exercită o
influenţă atât asupra procesului oportunist, cât şi sistematic de selecţie a
pieţelor. O întreprindere care selectează pieţele externe pe o bază
oportunistă decide să focalizeze propriile eforturi asupra unui număr limitat
de oportunităţi care să asigure un nivel minim de penetrare a pieţei. În cazul
unei proceduri sistematice de selecţie, întreprinderea va analiza cu atenţie
costurile de marketing, concurenţa, disponibilitatea şi profunzimea canalelor
de distribuţie pe piaţa vizată. În general, strategia de concentrare impune o
evaluare mult mai profundă a pieţelor decât strategia de diversificare a
pieţelor.
Procesul de selecţie este dependent şi de disponibilitatea şi valoarea
informaţiilor asupra pieţelor externe. Aceste informaţii privesc nivelul pieţei
(al ţării) şi nivelul produsului (întreprinderii). Informaţiile privind piaţa
constau dintr-un ansamblu de indicatori macroeconomici utilizaţi în selecţia
preliminară şi în evaluarea potenţialului pieţelor. Informaţiile la nivelul
78
produsului furnizează un profil detaliat al pieţelor individuale şi sunt

necesare în estimarea potenţialului de vânzări al întreprinderii şi în luarea
deciziei de a valorifica sau nu o oportunitate de export. Informaţiile privind
produsul, preţurile practicate, marje comerciale, taxe şi tarife, pot fi obţinute
atât din surse de date secundare (rapoarte ale unor birouri de studii de
marketing şi panel), precum şi din surse de date primare.
4.3. Segmentarea pieţei
Prezentându-se pe piaţă cu mai multe produse, întreprinderea

urmăreşte să se diferenţieze de concurenţi şi să obţină o cotă de piaţă
superioară. Acţionând în acest mod, se pleacă de la presupunerea conform
căreia cumpărătorii potenţiali au aceleaşi caracteristici şi că obiectivul
fundamental pe pieţele externe este acela de a realiza volume de vânzări
ridicate diferenţiind propriul produs faţă de cele ale concurenţilor. Utilizând
în mod corespunzător publicitatea este posibilă menţinerea unui control
asupra cererii, orientând-o spre un produs de bună calitate chiar şi fără a
studia cu atenţie pe cel ce cumpără şi cel ce intenţionează să cumpere.
Pe anumite pieţe această strategie nu este suficientă pentru a asigura
succesul vânzărilor. Segmentarea pieţei este o tehnică mult utilizată de
întreprinderi, care pornesc de la principiul conform căruia cumpărătorii nu
au toţi aceleaşi caracteristici. Piaţa unui produs este considerată ca un
ansamblu de mai multe segmente cu caracteristici distincte. În acest caz este
indispensabilă adaptarea strategiei de marketing pentru fiecare segment în
parte. Segmentarea pieţei nu prezintă interes pentru întreprinderile care
realizează penetrarea pe pieţele externe printr-o strategie a exporturilor
indirecte, ci pentru cele care adoptă o strategie a exporturilor directe,
strategia integrării pe piaţa externă şi strategia globală.
Segmentând piaţa, întreprinderile individualizează o exigenţă
specifică pieţei potenţiale şi se concentrează asupra acesteia. Consumatorii
nu sunt motivaţi în acelaşi mod în actul cumpărării, nu solicită aceleaşi
servicii. Identificarea unui segment de piaţă cu caracteristici precise şi
oferirea unui produs corespunzător asigură un avantaj în faţa concurenţilor.
După ce a fost individualizat grupul de cumpărători potenţiali, după ce a fost
79
CAPITOLUL I
stabilit ceea ce ei solicită, produsul ce le va fi oferit, întreprinderea trebuie

să conceapă mixul de marketing care asigură satisfacerea segmentului de
piaţă respectiv. Dacă segmentarea se face pe mai multe pieţe externe se
reuşeşte creşterea volumelor de producţie, ceea ce facilitează reducerea
costurilor şi obţinerea unui avantaj concurenţial.
Segmentarea poate fi abordată şi ca un demers prin intermediul
căruia întreprinderea încearcă să realizeze un echilibru între necesitatea de a
reduce costurile şi a satisface exigenţele consumatorului care-şi doreşte un
produs personalizat.
Tehnicile de segmentare sunt diverse şi presupun răspunsul la mai
multe întrebări:
Ce determină consumatorii să cumpere? În diverse ţări consumatorii pot
avea motivaţii asemănătoare. Dacă motivaţiilor sunt aceleaşi există
posibilitatea identificării unor segmente similare pe pieţe diferite.
Ce beneficii aşteaptă consumatorii de la produs? Ce caracteristici şi
performanţe sunt necesare?
De ce canale de distribuţie se serveşte consumatorul? Distribuţia aceluiaşi
produs se poate realiza diferit de la ţară la alta.
Care sunt stimulii care pot induce intenţia de cumpărare? Ce tip de suport
publicitar-promoţional este mai eficace?
Adoptarea unei strategii de segmentare a pieţei de către
întreprinderea care acţionează pe piaţa internaţională prezintă două aspecte
distincte:
♦ Aplicarea segmentării la o singură piaţă externă, individualizarea sau
constituirea segmentelor realizându-se cu aceleaşi instrumente utilizate
pe piaţa naţională;
♦ Aplicarea segmentări pieţei la o multitudine de ţări, caz în care se pune
problema posibilităţii de a segmenta diferite pieţe pe baza aceloraşi
criterii. Reuşita în acest caz facilitează standardizarea activităţilor de
marketing, acelaşi produs fiind vândut prin intermediul unor strategii de
marketing similare. Această situaţie este însă dificil de realizat datorită
exigenţelor diverse ale pieţelor.
80
Deciziile privind diferenţierea produselor şi segmentarea pieţei

conduc la trei alternative strategice:
♦ Practicarea unui marketing de masă, întreprinderea vânzând unul sau
mai multe produse pe o piaţă externă, fără a segmenta piaţa. Ceea ce este
important este realizarea unui volum de vânzări suficient de ridicat.
Această situaţie este dificil de menţinut pe termen lung. Întreprinderile
nu reuşesc să-şi asigure o cotă de piaţă stabilă, decât dacă pot practica
preţuri mai reduse decât cele ale concurenţilor sau îşi pot menţine un
avantaj concurenţial clădit pe alte baze decât preţul. Această alternativă
nu permite menţinerea fidelităţii clienţilor.
♦ Concentrarea pe un segment de piaţă identificat pe o multitudine de
pieţe externe, adaptând astfel produsul şi mixul de marketing la
exigenţele acestui segment. Această alternativă este utilizată când
vânzările pe segmentul respectiv de piaţă justifică acţiunea de marketing
internaţional. Intrarea pe un segment de piaţă este de regulă preludiul
penetrării pe mai multe segmente. Concentrarea la început pe un singur
segment facilitează construirea unei imagini de marcă, culegerea
informaţiilor despre piaţă, facilitează demonstraţia capacităţilor de
dezvoltare în faţa distribuitorilor.
♦ Aplicarea segmentării se poate realiza prin acţionarea pe mai multe
segmente. În acest caz se pune problema distribuţiei propriilor resurse pe
mai multe segmente în scopul obţinerii unui avantaj din oferirea unei
game mai largi: economii de scară, economiile scară în distribuţie, în
comunicaţie.
4.4. Analiza concurenţei
Întreprinderile care acţionează în context internaţional trebuie să facă

faţă concurenţilor atât de pe piaţa naţională, cât şi de pe pieţele externe.
Numărul, dimensiunea, calitatea, originea şi comportamentul concurenţilor
afectează capacitatea întreprinderii de a pătrunde şi de a concura eficace pe
o anumită piaţă. Performanţa întreprinderii este afectată atât de cerinţele şi
comportamentul clienţilor, cât şi de propriile acţiuni şi de cele ale
concurenţilor.
81
CAPITOLUL I
În situaţia în care întreprinderea se confruntă cu aceiaşi concurenţi

pe mai multe pieţe, este necesară o integrare a strategiilor întrucât acţiunile
întreprinse pe o piaţă poate avea consecinţe pe mai multe pieţe.
4.4.1. Natura concurenţei
Atractivitatea unei pieţe este determinată de factori de piaţă (cum

sunt dimensiunea şi evoluţia pieţei şi a puterii de cumpărare), de factori
economici şi tehnologici (natura şi intensitatea investiţiilor, bariere de
mobilitate, tehnologia utilizată), factori socio-politici şi legali, precum şi de
factori concurenţiali (structura concurenţei, produse de substituţie). O firmă
este competitivă pe pieţele internaţionale în măsura în care îşi poate vinde
produsele în condiţii profitabile.
În context internaţional, întreprinderea trebuie să adopte prin
excelenţă o orientare internaţională de piaţă, focalizând atenţia atât
asupra clienţilor, cât şi asupra concurenţilor în fundamentarea propriei
strategii (vezi fig.3.1.). Orientarea spre client este importantă în cazul în
care întreprinderea urmăreşte identificarea de noi oportunităţi, în timp ce
orientarea spre concurenţi este preferată în situaţia în care este importantă
monitorizarea punctelor forte şi a celor slabe ale acestora şi conceperea unui
răspuns la acţiunile lor. În cazul internaţionalizării întreprinderii, este
necesar a se focaliza atenţia mai mult spre pieţele externe, luându-se în
consideraţie sinergiile dintre acestea şi propagarea în lanţ a unor fenomene.
Ridicată
Orientare spre Orientare
concurenţi spre piaţă
Focalizare spre
concurenţi
Piaţă
Orientare spre Orientare
internaţională
produs spre client
Redusă Piaţă
internă
Redusă Ridicată
Focalizare spre clienţi
Fig. 4.1. Orientările întreprinderii în relaţiile de piaţă
82
Fundamentarea unei strategii eficace şi coerente de marketing este

condiţionată de realizarea unei analize a poziţiei competitive a întreprinderii.
M. Porter a dezvoltat un model al structurii concurenţiale a unui sector,
model în care competitivitatea unei întreprinderi este afectată de acţiunile
concurenţilor actuali, de ameninţările noilor concurenţi şi ale produselor de
substituţie, precum şi de puterea contractuală a furnizorilor şi clienţilor.
Henderson (1983), pornind de la teoria evoluţionistă a lui Darwin, ajuns la
concluzia că, cu cât concurenţii au caracteristici mai apropiate, cu atât mai
intensă este concurenţa dintre aceştia. Analiza concurenţilor permite în
consecinţă identificarea unui avantaj unic care, dacă este apreciat de
consumatori, creşte probabilitatea de succes pe piaţă.
În vederea identificării concurenţilor se utilizează conceptul de
elasticitate încrucişată a cererii. Produsele care au o elasticitate încrucişată a
cererii ridicată sunt considerate direct substituibile. Un nivel ridicat de
elasticitate încrucişată indică un grad ridicat de substituibilitate întâlnit în
cazul produselor direct concurente (concurenţii direcţi ai mărcii) care oferă
acelaşi beneficiu cu aceeaşi tehnologie şi în aceleaşi condiţii comerciale. Un
grad mediu de substituibilitate caracterizează produsele care oferă un acelaşi
serviciu, dar cu tehnologii diferite (concurenţii indirecţi pentru clasa de
produs). Un grad redus de substituibilitate caracterizează produsele indirect
concurente, cele care satisfac aceeaşi nevoie generică (concurenţi generici).
Pe lângă conceptul de “produse de substituţie”, în analiza
concurenţei este importantă înţelegerea dinamicii concurenţei din cadrul
sectorului industrial. Astfel, caracteristicile de bază ale cererii şi ofertei
influenţează structura concurenţială, comportamentul şi performanţele
concurenţilor (vezi fig.3.2.). Structura concurenţială se investighează din
următoarele puncte de vedere:
♦ Număr de ofertanţi;
♦ Nivelul de diferenţiere a produsului;
♦ Bariere la intrare în sector (importanţa mărcii, accesul în sistemul de
distribuţie, cerinţe de capital, economii de scară, acorduri
internaţionale);
♦ Bariere la ieşirea din sector (obligaţii faţă de clienţi sau angajaţi,
restricţii legale, inexistenţa unor alternative);
83
CAPITOLUL I
♦ Structura costurilor. Comportamentul întreprinderilor diferă funcţie de

ponderea deţinută de costurile de producţie, respectiv cele de distribuţie
şi de marketing.
♦ Posibilităţile de integrare amonte, aval sau orizontal. Integrarea poate
conduce la reducerea costurilor, posibilitatea de a exercita un control al
pieţei şi al catenei valorii.
♦ Gradul de internaţionalizare al întreprinderilor din sector.
OFERTA CEREREA
Caracteristicile Calitatea produsului Elasticitate la preţ
de bază ale Tehnologii Creşterea vânzărilor
sectorului Materii prime Modele de cumpărare
Politică publică Modele de cumpărare
Atitudini manageriale Program de marketing
Număr concurenţi
Bariere la intrare şi ieşire din sector
Structura Nivel de diferenţiere a produsului
industriei Structuri de cost
Nivel de integrare orizontală şi verticală
Grad de internaţionalizare
Strategii de marketing Strategii de producţie

Comportamentul Strategie de produs Cercetare-dezvoltare
concurenţilor Strategii de preţ Investiţii productive
Strategii publicitare Relaţii contractuale
Relaţii contractuale
Profitabilitate
Performanţele Cote de piaţă
concurenţilor Eficienţa producţiei
Progres tehnologic şi social
Fig.4.2. Analiza structurii concurenţiale
84
Prezenţa concurenţei induce trei beneficii majore: stimularea

preocupării pentru creşterea competitivităţii întreprinderii, îmbunătăţirea
structurii sectorului şi dezvoltarea pieţei.
Efectele concurenţei asupra structurii sectorului se concretizează în:
♦ Contribuţia la creşterea cererii totale. În faza de dezvoltare a pieţei unui
nou produs, o serie de noi concurenţi imitatori pătrund pe piaţă şi fac
publicitate. În cazul în care inovatorul are o capacitate ridicată de a
satisface exigenţele pieţei, publicitatea imitatorilor atrag o nouă cerere,
dar care se poate orienta spre produsul inovatorului.
♦ Crearea unor noi oportunităţi de pătrundere sau extindere pe piaţă.
Clienţii industriali, în vederea reducerii riscului dependenţei de un
singur furnizor, sunt tentaţi să identifice mai multe surse de
aprovizionare.
♦ Creşterea atractivităţii sectorului. Un concurent care pune accent pe
calitatea produsului, a durabilităţii şi a serviciilor acordate contribuie la
reducerea elasticităţii cererii la preţ.
Dezvoltarea unei noi pieţe implică susţinerea unor costuri ridicate
care de regulă nu pot fi susţinute de o singură întreprindere. Existenţa
concurenţei pe piaţă asigură o partajare a costurilor de dezvoltare a pieţei
(costuri cu testarea pieţei, agrementări legale, tehnice), reducerea riscurilor
percepute de clienţi prin diversificarea surselor de aprovizionare şi
standardizarea tehnologiei.
4.4.2. Factori determinanţi ai competitivităţii pe pieţele externe
Competitivitatea unei întreprinderi se referă la capacitatea acesteia

de a creşte nivelul său de rentabilitate prin extinderea vânzărilor şi a
marjelor beneficiare pe pieţele pe care-şi desfăşoară activitatea. Prin
intermediul strategiei concurenţiale adoptate întreprinderea îşi poate
menţine sau extinde poziţia pe care deţine pe piaţă.
Creşterea competitivităţii întreprinderi se poate realiza prin
diferenţierea produsului şi reducerea costurilor. Diferenţierea produsului
este posibil a se realiza în cazul existenţei unui concurent credibil funcţie de
care se poate stabili performanţa relativă a propriului produs, diferenţe care
sunt percepute şi apreciate de consumatori. Existenţa unui concurent cu
85
CAPITOLUL I
costuri ridicate permite unei întreprinderi cu o structură de cost favorabilă să

pătrundă pe o piaţă externă şi/sau să-şi crească profiturile. Un concurent
viabil este un factor motivator al eforturilor întreprinderii de reducere a
costurilor, de îmbunătăţire a produsului şi al senzitivităţii la schimbările
tehnologice.
Competitivitatea întreprinderii depinde de cantitatea şi calitatea
resurselor fizice şi umane de care dispune, de modul în care aceste resurse
sunt gestionate, de infrastructura existentă şi de politicile naţionale adoptate.
Diferenţele de competitivitate între întreprinderi sunt determinate de o serie
de factori: preţul, viteza livrării, designul produsului, calitatea serviciilor
oferite etc. În marketingul internaţional, importanţa acordată costurilor,
inflaţiei şi cursurilor de schimb decurge din recunoaşterea în special a
preţului ca un important factor concurenţial, neglijându-se existenţa şi a
unor altor factori care determină o anumită decizie de cumpărare.
Succesul în contextul marketingului internaţional poate fi asigurat
prin intermediul calităţii produsului, flexibilităţii şi inovării continue.
Calitatea produsului, definită în condiţiile unei orientări spre client,
implică o bună organizare a procesului de producţie, o calitate ridicată a
serviciilor şi un program de marketing adecvat care să asigure o bună
poziţionare a mărcii pe piaţă. Răspunsul la cerinţele pieţei printr-un produs
care oferă o valoare ridicată necesită o bună coordonare a tuturor
activităţilor din cadrul întreprinderii care trebuie să fie orientate spre
satisfacerea clientului.
Asigurarea flexibilităţii întreprinderii la cerinţele diverse şi
schimbătoare ale clienţilor implică îmbunătăţirea performanţelor procesului
de dezvoltare şi lansare de noi produse, existenţa unui sistem de fabricaţie şi
de distribuţie flexibil şi adoptarea sistemului “just-in-time” în relaţiile cu
clienţii şi furnizorii.
Inovarea continuă implică crearea unui climat organizaţional care
să stimuleze experimentarea şi asumarea riscurilor în dezvoltarea unor noi
idei. De o deosebită importanţă este crearea unor echipe interfuncţionale
care implică şi clientul în generarea şi dezvoltarea unor idei de noi produse.
86
4.4.3. Analiza capacităţii de răspuns a concurenţilor
În analiza capacităţii concurenţilor de a răspunde la acţiunile

întreprinderii se au în vedere următoarele aspecte: obiectivele, scopurile şi
ipotezele care stau la baza demersului lor, strategiile actuale şi anterioare,
structura şi cultura organizaţională, creşterea şi profitabilitatea, capabilităţi,
structura de cost şi bariere de mobilitate (vezi fig.3.3.).
Obiective, scopuri şi Creşterea şi

presupuneri profitabilitatea
Strategii actuale şi Capacitatea de Capabilităţi

anterioare răspuns a
concurenţilor
Structura şi cultura Structura de cost şi

organizaţională bariere de mobilitate
Fig. 4.3. Factorii care determină

capacitatea de răspuns a concurenţilor
Obiectivele financiare ale întreprinderii pot fi stabilite pe termen

scurt sau lung, fapt care influenţează obiectivele de cotă de piaţă şi modul în
care răspund la pătrunderea pe piaţă a unui nou concurent. În cazul în care
concurentul face parte dintr-un grup strategic, este necesar a se studia
obiectivele grupului în ansamblul său. În cazul în care un concurent
poziţionează produsul pe piaţă ca “produs de calitate superioară”, acesta are
tendinţa de a ignora reducerile de preţ ale concurenţilor.
Strategiile concurenţilor în ceea ce priveşte dezvoltarea şi lansarea
pe piaţă de noi produse, precum şi bazele avantajului lor concurenţial,
trebuie monitorizate în vederea conceperii propriei strategii. Studierea
87
CAPITOLUL I
structurii şi culturii organizaţionale urmăreşte obţinerea unor informaţii

privind capacitatea concurenţilor de a implementa o anumită strategie. O
structură organizatorică cu un grad ridicat de centralizare şi de control,
orientată spre un control riguros al costurilor, este caracterizată de un nivel
redus de flexibilitate şi o capacitate redusă de implementare a unei strategii
orientate spre piaţă. În cazul unei structuri descentralizate, în care este
stimulată inovaţia şi asumarea riscurilor, se întâmpină dificultăţi în
implementarea unui program de control al costurilor.
În cazul unui sector cu un grad ridicat de fragmentare, este necesar a
se identifica cei mai importanţi concurenţi sau grupurile strategice. Se supun
analizei concurenţii cu o cotă de piaţă ridicată, atât pe o piaţă naţională, cât
şi pe pieţele externe, precum şi cei care au o tendinţă de creştere
semnificativă a cotei de piaţă. Nivelul profitabilităţii creează o imagine
privind accesul la resurse de finanţare a investiţiilor.
Cunoaşterea punctelor forte şi slabe ale concurenţilor creează o
imagine privind capacitatea acestora de a implementa o anumită strategie şi
asigură orientarea întreprinderii în identificarea şi selecţia alternativelor
strategice. Un concurent poate fi atacat într-un punct slab al său, iar un
punct forte trebuie să fie neutralizat.
Cunoaşterea structurii costurilor unui concurent dă o imagine
privind strategia de preţ prezentă şi viitoare a acestuia. Cunoaşterea
raportului dintre costurile fixe şi cele variabile permite estimarea pragului de
rentabilitate, informaţiile privind vânzările, costurile materiale şi salariale
permit estimarea economiilor de scară pe care le pot obţine concurenţii.
Pătrunderea unor noi concurenţi pe piaţă poate fi motivată de trei
factori principali:
♦ Expansiunea pe piaţă. Întreprinderile lansează noi produse pe diverse
pieţe în vederea îndeplinirii unui obiectiv de dezvoltare pe termen lung,
sacrificând profiturile şi dividendele acţionarilor pe termen scurt.
♦ Integrarea pe piaţă. Clienţii şi furnizorii trebuie consideraţi ca şi
concurenţi potenţiali. Un client care doreşte să se asigure în ceea ce
priveşte nivelul de calitate şi punctualitatea livrărilor este tentat să se
integreze în amonte, în timp ce un furnizor de componente critice pentru
un produs poate fi atras de marjele beneficiare şi controlul pieţei pe care
le poate obţine în urma integrării în aval.
88
♦ Existenţa unor competenţe unice. Existenţa unui concurent de

dimensiuni reduse care prezintă puncte slabe în puncte critice poate
determina preluarea acestuia de către un concurent mai puternic care va
remedia situaţia.
Existenţa unor bariere care limitează ieşirea din sector contribuie
la o intensificare a concurenţei. Aceste bariere se referă la: existenţa unor
imobilizări corporale specializate, a unor relaţii cu alte unităţi din cadrul
structurii cu care se partajează anumite facilităţi, canale de distribuţie sau
forţa de vânzare, bariere sociale sau legale, opţiuni manageriale sau factori
emoţionali.
89
CAPITOLUL I
CAPITOLUL V
STRATEGII DE INTERNAŢIONALIZARE
După ce a fost luată decizia de pătrundere pe pieţele externe, se pune

problema stabilirii strategiei, a modului în care să se acţioneze. Prezenţa pe
pieţele externe se poate realiza în mai multe moduri:
♦ a vinde la extern numai în momentul când se prezintă ocazii favorabile;
♦ a concepe o strategie pe termen lung în ceea ce priveşte acţiunea pe
pieţele externe;
♦ intrarea pe un număr cât mai mare posibil de pieţe;
♦ concentrarea acţiunii pe un număr restrâns de pieţe;
♦ apelarea la intermediari;
♦ intrarea directă pe piaţa externă cu filiale proprii de distribuţie şi cu
stabilimente proprii de producţie.
Pentru întreprinderile care dispun de un produs bun şi operează în
arii geografice apropiate de ţări cu un potenţial ridicat există multe
posibilităţi pentru a vinde la extern. Cumpărătorii străini se adresează direct
producătorului care nu întâmpină multe probleme în legătură cu modul în
care va exporta.
După obţinerea primelor succese, se pune problema conceperii unei
strategii coerente de marketing internaţional.
Fundamentarea strategiei de marketing internaţional presupune
parcurgerea a două faze:
♦ Stabilirea oportunităţilor de pe diverse pieţe, precum şi a capacităţilor
productive, financiare şi organizatorice ale întreprinderii necesare în
procesul de internaţionalizare.
În această etapă se răspunde la mai multe întrebări: Care este situaţia
actuală a întreprinderii? Ce oportunităţi de piaţă există? Ce acţiuni
întreprinde concurenţa? Există posibilitatea de a concura cu succes?
90
♦ Examinarea strategiilor ce pot fi adoptate. Se caută să se răspundă la

două întrebări principale: Cum se poate pătrunde pe piaţă? Cum se poate
îmbunătăţi poziţia obţinută?
Strategiile care se pot aplica sunt numeroase, rezultând din
combinaţia diverselor elemente care privesc: gama de produse, politicile de
preţ, canalele de intrare şi de distribuţie pe piaţă, localizarea geografică a
producţiei, formele de promovare ce pot fi utilizate.
Principalele strategii adoptate în procesul de internaţionalizare sunt:
strategia de export indirect; strategia de export direct; strategia de integrare
în piaţa externă; strategia multinaţională globală.
5.1. Strategia de export indirect
Întreprinderea care adoptă o asemenea strategie nu are o organizare

specială pentru vânzarea pe pieţele externe. Dacă decide să exporte, o face
cu ajutorul intermediarilor, prin reţelele de distribuţie ale altor întreprinderi
sau lăsând cumpărătorului iniţiativa de a cumpăra şi a exporta produsul pe
alte pieţe. Întreprinderea produce în principal în ţara de origine şi
încredinţează penetrarea pe alte pieţe iniţiativei altor organizaţii.
Strategia de export indirect este adoptată, în special de
întreprinderile mici şi mijlocii, în următoarele situaţii:
♦ Întreprinderea are o poziţie de lider într-un segment de piaţă restrâns şi
în care concurenţa este limitată.
♦ În situaţia în care producţia poate fi concentrată în ţara de origine fără a
fi necesar transferul unor instalaţii, echipamente de producţie spre
pieţele de desfacere străine.
Principalele caracteristici ale acestei strategii sunt următoarele:
♦ Piaţa internă rămâne cea mai importantă pentru întreprindere.
♦ Produsele sunt concepute pe baza cerinţelor, exigenţelor pieţei interne.
♦ Tehnicile de promovare şi distribuţie sunt adaptate pieţei interne.
♦ Orientarea spre pieţele externe apare în situaţia în care cererea internă nu
este capabilă de a absorbi producţia sau în situaţia în care cumpărătorii
externi se interesează de produs.
91
CAPITOLUL I
♦ Întreprinderile producătoare încredinţează altor întreprinderi gestiunea

procesului de export, lăsând în seama acestuia majoritatea riscurilor,
costurilor, implicaţiilor birocratice;
Pentru a se ajunge la performanţă, această strategie este recomandată
în situaţia în care întreprinderea dispune de un amplu avantaj concurenţial.
Acest avantaj poate avea la bază unul sau mai multe dintre următoarele
elemente:
♦ Preţul. Dacă preţul este redus în raport cu nivelul de calitate,
posibilităţile de penetrare pe o piaţă externă sunt ridicate, înşişi
cumpărătorii fiind cei care contactează direct producătorii străini.
Clienţii potenţiali încep să viziteze întreprinderea, se interesează de
oferta acesteia şi individualizează produsele cele mai atractive.
♦ Calitatea. Dacă cumpărătorul este convins că un produs are calităţi
superioare, va contacta întreprinderea care-l realizează.
♦ Imaginea produsului. Intermediarii sunt determinaţi de consumatori să
achiziţioneze marfa care îi interesează.
♦ Tehnologia. Dacă un produs încorporează o tehnologie înaltă şi dacă alţi
concurenţi nu au reuşit să egaleze performanţa sa, întreprinderea va fi
contactată.
♦ unicitatea produsului. Dacă există o cerere internaţională pentru
produse unice, producătorul poate adopta strategia exportului indirect.
Acest mod de a vinde la extern a determinat o serie de evoluţii ale
strategiei de marketing internaţional. Intermediarii din ţările importatoare au
luat iniţiativa de a achiziţiona unele surse de aprovizionare în ţările
producătoare, iar întreprinderile din ţările producătoare au luat iniţiativa
creării unor reţele proprii de distribuţie în ţările în care exportă.
5.2. Strategia exportului direct
Întreprinderile care adoptă această strategie continuă să-şi menţină

baza productivă într-o singură ţară, dar încearcă să se apropie de
cumpărătorul potenţial şi să realizeze o prezentă directă pe pieţele externe.
Acest lucru se poate realiza asumându-şi rolul de protagonist în ceea ce
priveşte pătrunderea pe pieţele externe şi chiar în sistemul de distribuţie
local.
92
Aspectul fundamental al acestei strategii constă în faptul că

întreprinderea ia iniţiativa în procesul de internaţionalizare, stabilind
contacte directe cu clienţii. Acest fapt presupune costuri şi riscuri mai
ridicate, dar permite o penetrare progresivă a pieţelor externe.
Strategia de export direct este adoptată în situaţia în care vânzarea pe
pieţele externe dobândeşte o prioritate în obiectivele întreprinderii sau în
situaţia în care elementele care au fost la originea avantajelor competitive
care au determinat strategia de export indirect au început să se restrângă.
Compartimentul “export” al întreprinderii are o serie de atribuţii
privind stabilirea contactelor pe pieţele vizate, realizarea studiilor de piaţă,
asigurarea distribuţiei fizice, întocmirea documentaţiei de export şi
fundamentarea unui plan de export (vezi tabelul 4.1.).
Tabelul 5.1.
Structura unui plan de export
I. Sinteza managerială Obiective şi direcţii strategice

II. Analiza situaţiei Produsele întreprinderii
Structura sectorului, a concurenţei şi a cererii
Organizarea activităţii de export
Resursele întreprinderii
III. Planul de marketing Identificarea, evaluarea şi selecţia pieţelor
Secvenţa în care vor fi abordate pieţele
Obiective de vânzări şi profit
Gama de produse şi nivelul preţurilor
Metoda de distribuţie pe piaţa externă
Tehnici de promovare
IV. Bugetul necesar Buget total şi pe pieţe
V. Programul de Termene de realizare a activităţilor specifice
implementare Modalităţi de control al realizării obiectivelor
VI. Anexe Date statistice privind conjunctura pieţei
Caracteristicile pieţelor şi ale mediului
concurenţial
Sursa: Adaptare după Terpstra şi Sarathy 1994, p.385
93
CAPITOLUL I
Pentru a fi adoptată, este necesar ca diferenţa dintre preţul de

vânzare şi costul de producţie să fie suficient de mare încât să permită
acoperirea costurilor de distribuţie mai ridicate pe care le implică această
strategie. Întreprinderea care adoptă această strategie obţine avantaje
suplimentare, cum sunt: obţinerea unor informaţii suplimentare despre piaţă;
creşterea sensibilităţii întreprinderii la evoluţiile cererii; posibilitatea de a
oferi servicii ante- şi postvânzare.
5.3. Strategia de integrare în piaţa externă
În cazul adoptării primelor două strategii, întreprinderea are ca punct

de referinţă piaţa internă în politicile sale de expansiune. Sarcina penetrării
pe pieţele externe este încredinţată altor organizaţii sau propriei organizaţii
în cazul celei de-a doua strategii.
Pentru a se asigura o prezenţă stabilă pe pieţele externe, pentru a se
putea menţine o anumită cotă de piaţă, întreprinderea trebuie să se integreze
în piaţa externă. Integrarea se poate face fie descentrarea geografică a
producţiei, fie printr-o prezenţă directă în sistemul de distribuţie.
Descentrarea geografică a producţiei se poate realiza în mai multe
moduri, dintre care încheierea unor contracte de producţie şi cesiunea de
licenţă.
În cazul încheierii unor contracte de producţie, întreprinderea care
intenţionează să pătrundă pe pieţele altor ţări încredinţează sarcina fabricării
produsului unor întreprinderi locale. Întreprinderile în cauză se ocupă în
mod direct şi de distribuţia produselor prin aprovizionarea intermediarilor
sau prin propria reţea de pe piaţa respectivă.
Întreprinderea care intenţionează să-şi extindă prezenţa pe pieţele
externe poate opta pentru asamblarea locală a părţilor componente exportate
sau pentru producerea locală a anumitor componente şi asamblarea lor cu
cele exportate. Această alegere poate fi rezultatul fie al unei decizii de
marketing, fie rezultatul unei decizii care ţine cont de restricţiile din anumite
ţări privind comercializarea produselor din import care încorporează un
minimum de muncă locală.
94
Factorii care pot determina întreprinderea să recurgă la această

soluţie strategică sunt:
♦ avantajele ce rezultă din prezenţa pe pieţele externe cu producţia
proprie;
♦ câştigarea încrederii clienţilor;
♦ costurile de transport ridicate pentru anumite componente;
♦ taxe de import mai reduse pentru componente decât pentru produsele
finite.
Întreprinderile care au un produs ce poate fi comercializat cu succes
pe pieţele externe pot opta pentru cesiunea de licenţă, cedând unor
întreprinderi locale cunoştinţele necesare pentru a-l realiza şi a-l
comercializa în mod direct, obţinând în schimb o sumă denumită "royalty”.
Cesiunea de licenţă oferă o serie de avantaje:
♦ Este in anumite situaţii unicul mod de a intra pe o piaţă, în special în
ţările ale căror guverne interzic importul anumitor bunuri pentru a
proteja produsele autohtone. În unele situaţii, produsele trebuie realizate
în întreprinderi mixte, în care majoritatea să fie deţinută de ţara gazdă.
♦ Permite deschiderea unor noi pieţe prin adaptarea produsului, şi
îmbunătăţirea tehnologiei.
♦ Permite lansarea de produse pe pieţe externe fără a face investiţii
suplimentare şi având posibilitatea urmăririi modului în care
consumatorii reacţionează la lansarea unui nou produs.
♦ Permite întreprinderii să creeze un “cap de pod” pentru penetrarea pe
piaţa respectivă.
♦ Descurajează eventualele imitaţii din partea întreprinderilor străine
interesate în vinderea produselor respective. Dacă costul licenţei este
inferior costului imitaţiei, întreprinderea locală va alege prima variantă.
♦ Întreprinderea care cedează licenţa este stimulată să inoveze continuu în
vederea menţinerii unui nivel de dependenţă a cesionarului.
♦ Poate fi aplicată atât unor produse, cât şi componentelor, permiţând
obţinerea economiilor de scară.
♦ Aduce venituri întreprinderii.
♦ Permite extinderea prezenţei pe pieţele externe fără a implica resurse
financiare şi fără a fi necesară creşterea dimensiunii întreprinderii.
95
CAPITOLUL I
Principalele dezavantaje ale cesiunii de licenţă sunt:

♦ Favorizează dezvoltarea întreprinderilor concurente, le permite utilizarea
de noi tehnologii, experimentarea unor noi metode de distribuţie,
îmbunătăţirea imaginii pe piaţa locală.
♦ Constrânge întreprinderea care cedează licenţa să împartă profitul cu
întreprinderea care obţine licenţa.
♦ Întreprinderea care cedează licenţa pierde controlul asupra calităţii
produselor fabricate.
Integrarea în reţeaua de distribuţie presupune ca întreprinderea să
menţină producţia în ţara de origine, dar să constituie propriile reţele de
distribuţie în exterior, sau să transfere şi producţia şi distribuţia în exterior.
Principalele formele de integrare în sistemul de distribuţie sunt:
- deschiderea unor filiale de vânzări;
- contractele de franciză;
- constituirea de joint-ventures cu întreprinderi locale. Întreprinderile care
vând produse instrumentale, bunuri industriale, electronice trebuie să
constituie şi centre de asistenţă ante şi post-vânzare.
5. 4. Strategia multinaţională globală
Întreprinderile care adoptă această strategie consideră pieţele mai multor

ţări ca fiind o singură mare piaţă globală. Principalele caracteristici ale
acestei strategii sunt:
♦ Distribuirea stabilimentelor de producţie în funcţie de exigenţele
reţelelor de distribuţie şi de diferenţele de costuri ce există între ţări;
♦ Conceperea unei politici de marketing orientate în funcţie de exigenţele
unui consumator “global”;
♦ Obţinerea mijloacelor financiare de unde condiţiile de piaţă sunt cele
mai favorabile distribuirea lor între diverse pieţe în funcţie de exigenţele
acestora şi posibilităţile de valorificare superioară.
Se constituie un grup de întreprinderi în ţări diferite care sunt
coordonate de o singură strategie. Casa mamă transferă în afară capitalurile
necesare pentru constituirea sau finanţarea acestor întreprinderi.
Întreprinderilor din grup le sunt atribuite sarcini diverse, unele ocupându-se
96
de producţie, altele de distribuţie, altele doar de comercializarea produsului.

Pe lângă companiile multinaţionale clasice, există şi unele care se ocupă
numai de comercializare, cumpărând materii prime din ţara producătoare şi
vânzându-le în cea care le consumă. Capacitatea grupurilor multinaţionale
de a practica un marketing internaţional este superioară întreprinderilor mici
şi medii care operează pe piaţa locală. Ele dispun de resurse financiare, pot
obţine economii de scară, dobândesc experienţe pe unele pieţe pe care le
utilizează pe alte pieţe.
5. 5. Strategia de concentrare şi de diversificare geografică
O anumită strategie este aleasă în funcţie de obiectivele de realizat,

de condiţiile de fond specifice unei pieţe, condiţiile economice generale,
funcţie de capacitatea competitivă a întreprinderii. De-a lungul timpului,
aceste elemente se modifică, întreprinderea fiind pusă în situaţia revizuirii
strategiei.
După stabilirea strategiei de internaţionalizare pe pieţele externe,
întreprinderea se decide asupra numărului de pieţe pe care intenţionează să
pătrundă. Când se alege varianta pătrunderii pe un număr redus de pieţe se
vorbeşte de strategia de concentrare geografică, iar când se decide
pătrunderea pe un număr mare de pieţe se adoptă strategia de diversificare.
Strategia de concentrare geografică se aplică când există pieţe de
mari dimensiuni, cu o cerere în creştere lentă şi care reprezintă o mare parte
din cererea potenţială pentru un bun determinat.
Strategia de diversificare este adoptată în situaţia în care există o
cerere potenţială pe mai multe pieţe, întreprinderea oferă produse relativ
standardizate şi atunci când este necesar să se realizeze volume ridicate de
vânzări în vederea scăderii costurilor de producţie.
Alegerea uneia dintre cele două tipuri de strategii are în vedere mai
mulţi factori:
♦ Funcţia conform căreia evoluează vânzările
Când vânzările evoluează după o curbă concavă (vezi fig.4.1.), piaţa
răspunde în mod pozitiv la introducerea produsului. De la un anumit punct
însă se înregistrează o creştere a rezistenţei pieţei faţă de produs, astfel încât
97
CAPITOLUL I
indiferent de creşterea resurselor utilizate, vânzările stagnează. Dacă

vânzările înregistrează o asemenea evoluţie, este recomandată o strategie de
diversificare geografică, pătrunzându-se pe un număr mai ridicat de pieţe.
Vânzări
Timp
Fig. 5.1. Funcţia de răspuns a cererii la

eforturile de marketing
Dacă vânzările înregistrează o evoluţie de tip sigmoidal, unui efort

de penetrare modest la început îi corespunde o creştere redusă a cererii.
Obţinerea unei cote ridicate de piaţă implică antrenarea de resurse de
marketing considerabile din partea întreprinderii. În acest caz se recomandă
o strategie de concentrare deoarece, pentru a avea succes, este necesară
implicarea unor resurse importante pe o singură piaţă.
♦ Ritmul de creştere a pieţei

În situaţia în care piaţa înregistrează o creştere lentă, se adoptă o
strategie de diversificare, acţiunea pe mai multe pieţe generând un volum
mai mare de vânzări. O creştere rapidă cererii adoptă strategia de
concentrare.
98
♦ Stabilitatea pieţei
Dacă cererea este instabilă, se poate scădea riscul fluctuaţiei
vânzărilor printr-o strategie de diversificare. Dacă piaţa este stabilă, se poate
adopta strategia de concentrare.
♦ Perioada de timp necesară concurenţei pentru a imita produsele nou
lansate. Acestea sunt mai devreme sau mai târziu imitate de către
concurenţii locali sau internaţionali. În alegerea strategiei este important
acest amănunt.
Dacă perioada de imitare de către firmele concurente este scurtă,
atunci se recomandă strategia de diversificare. Prezenţa pe mai multe pieţe
va limita posibilităţile concurenţei de a-şi plasa produsul. Dacă perioada
necesară imitării este îndelungată, se recomandă strategia de concentrare pe
o piaţă pe care să se obţină o poziţie consolidată. În momentul apariţiei
produselor concurente se recomandă implementarea strategiei de
diversificare.
♦ Necesitatea adaptării produsului la exigenţele locale. Întreprinderile
care sunt în situaţia să suporte costuri ridicate de adaptare a produsului
la exigenţele locale vor adopta strategia de concentrare. În cazul
existenţei posibilităţii de a oferi un produs standardizat, se poate adopta
strategia de diversificare.
♦ Economii de scară în distribuţia produsului. Dacă costul de distribuţie
este ridicat, atunci se va adopta strategia de concentrare, facilitându-se
obţinerea economiile de scară în distribuţie.
♦ Controlul pieţei. Produsele de tehnologie înaltă, cele ce necesită service
post-vânzare sau care răspund unor exigenţe specifice ale clienţilor
necesită un control de marketing riguros din partea întreprinderii. De
exemplu, dacă este necesară constituirea unei reţele dense de asistenţă
post-vânzare care generează costuri ridicate va trebui adoptată strategia
de concentrare.
♦ Restricţii interne şi externe. În situaţia în care reglementările legale
privind vânzarea produselor străine pe o anumită piaţă sunt multiple, se
evită strategia de diversificare deoarece întreprinderea ar trebui să
cheltuiască resurse enorme în studierea condiţiilor de intrare pe diferite
pieţe şi să adapteze producţia şi strategia de distribuţie la condiţii foarte
diverse.
99
CAPITOLUL I
♦ Experienţa precedentă . Dacă întreprinderea are o experienţă de

vânzare pe pieţele externe, are tendinţa de a adopta strategia de
diversificare. În caz contrar, adoptă strategia de concentrare.
♦ Raportul risc-profit. Unele întreprinderi decid asupra concentrării pe
puţine pieţe care prezintă siguranţă şi care permit obţinerea unor
profituri ridicate. Alte întreprinderi pot opta pentru o diversificare a
riscurilor pe cât mai multe pieţe posibile în cazul în care oferă produse
cu preţ redus şi care nu sunt destinate unui segment de piaţă bine
precizat.
100
CAPITOLUL VI
STRATEGIA DE PRODUS ÎN MARKETINGUL

INTERNAŢIONAL
6. 1. Cerinţele unui bun produs în marketingul internaţional
Într-o viziune tehnică, produsul poate fi considerat ca un ansamblu

de caracteristici fizice şi chimice reunite într-o formă funcţională. Într-o
perspectivă de marketing, produsul este considerat ca un mijloc prin care se
satisface o anumită nevoie, prin care se rezolvă o anumită problemă a
consumatorului. În acest sens, nivelul de bază al produsului este “conceptul
de produs”, care specifică beneficiul, avantajul pe care-l asigură la nivel de
utilizator.
Pentru a concura cu succes pe pieţele externe este necesar ca
întreprinderea să deţină un produs bun. Alegerea produselor oferite pe
diverse pieţe este dificilă, întreprinderea trebuind să răspundă la mai multe
întrebări: Ce produse să vândă la extern? Pe ce pieţe? Cum să conceapă şi
realizeze noi produse pentru pieţele internaţionale?
Componenta “produs” este de o importanţă fundamentală în
asigurarea succesului pe pieţele externe, dar este necesar să se aibă în vedere
şi următoarele aspecte:
♦ Consumatorul trebuie să poată să-l cumpere din canalele de distribuţie
existente în ţara respectivă.
♦ Consumatorul trebuie să poată obţine informaţii privind existenţa
produsului şi caracteristicile sale prin intermediul unor forme de
promovare adaptate tradiţiilor locale, stadiului de dezvoltare al pieţei
respective şi mijloacelor de comunicaţie disponibile.
♦ Produsul are o importanţă deosebită mai ales în situaţia în care preţul
său este ridicat, proces decizional de cumpărare este complex şi în
situaţia în care concurenţii prezintă produse de calitate inferioară. Dacă
nivelul de calitate a produsului este apropiat de calitatea produselor
101
CAPITOLUL I
concurente, o importanţă aparte o prezintă celelalte elemente ale mixului

de marketing. Calitatea produsului este deosebit de importantă în faza de
lansare în care el constituie o inovaţie şi nu este uşor imitabil de
concurenţă.
Produsul bun este acela care se vinde bine la un preţ cât mai
remunerativ. Datorită faptului că strategia de penetrare pe pieţele externe
vizează un orizont de tip mai îndelungat, este necesară o definire mai
precisă a conceptului de “produs bun”. Un asemenea produs trebuie să
corespundă următoarelor criterii:
♦ Să aibă capacitatea de a satisface o exigenţă obiectivă a cumpărătorului.
Individualizarea exigenţelor cumpărătorului este facilă în cazul
bunurilor industriale şi instrumentale, caz în care cumpărătorul şi-a
definit bine cerinţele. Pentru bunurile de consum aceste exigenţe sunt
mai dificil de definit în mod obiectiv datorită faptului că piaţa poate da
un conţinut socio-economic divers produsului, fapt ce determină
exigenţe diferite pentru acelaşi produs pe diverse pieţe.
♦ Să fie compatibil cu utilizarea, destinaţia care îi va fi dată. În cazul
bunurilor instrumentale, înainte de a oferi produsul, este necesară
cunoaşterea modului de utilizare a acestuia. Produsul trebuie să se
insereze în cadrul tehnic în care va fi utilizat.
♦ Fiabilitatea este un factor de succes esenţial pentru bunurile de consum
de lungă durată şi pentru bunurile instrumentale. O atenţie deosebită
trebuie acordată rapidităţii şi eficacităţii activităţilor de service şi de
reparaţii.
♦ Inovativitatea. Cumpărarea unui produs străin se face în special dacă
acesta oferă ceva nou ce nu este oferit de industria naţională sau de alte
întreprinderi străine prezente pe piaţă. Întreprinderile care prezintă
produse noi şi care sunt capabile a le reînnoi reuşesc să-şi construiască o
imagine pozitivă care favorizează expansiunea lor pe pieţele
internaţionale. Inovativitatea se poate referi atât la produs, dar şi la alte
elemente ale mixului de marketing. Pentru a putea inova, întreprinderile
trebuie să dispună de tehnicieni capabili de a inova periodic, de a
interpreta evoluţia cerinţelor şi gusturilor consumatorilor pe pieţele
internaţionale. Aşadar, un produs inovativ este cel care reprezintă o
avangardă din punct de vedere tehnologic, care anticipează tendinţele
102
cererii, care reuşeşte să creeze o nouă cerere. Rapiditatea lansării unei

inovaţii reprezintă un factor cheie al succesului.
♦ Lansarea produsului pe pieţele externe într-un stadiu corespunzător din
ciclul de viaţă. Cele patru faze ale ciclului de viaţă furnizează informaţii
referitoare la tipul de concurenţă şi politicile adoptate pe pieţele
internaţionale. În general, firmele preferă să lanseze pe noi pieţe produse
aflate în faza de maturitate, produse în cazul cărora au fost recuperate
costurile de lansare. Acţiunile concurenţei, reacţia acesteia la
introducerea unui nou produs sunt de o importanţă aparte. În situaţiile în
care propriul produs este uşor de imitat, este de dorit ca acesta să fie
lansat pe pieţele externe înainte de faza de maturitate.
♦ Compatibilitatea produsului cu gradul de dezvoltare a pieţei pe care se
oferă. O serie de întreprinderi nu au avut succes pe pieţele străine
deoarece au lansat un produs mult prea repede. Dacă pe o piaţă există o
cerere latentă, dar care nu se manifestă în momentul lansării produsului,
insuccesul are probabilitate ridicată. Este necesar să se traseze un ciclu
de viaţă al unui produs pe fiecare din pieţele pe care urmează a fi lansat.
♦ Produsul să aibă o calitate constantă. După ce a fost atras de calitatea
produselor, consumatorul este înclinat ca la prima deziluzie să-l
abandoneze definitiv. Aşadar, menţinerea calităţii produsului este
esenţială. Piaţa reacţionează negativ la politica unei întreprinderi străine
care, pentru a ridica competitivitatea sa în ceea ce priveşte preţul, decide
să modifice raportul calitate/preţ. Când este necesar să se modifice acest
raport, este de preferat să se schimbe şi marca produsului.
♦ Punctualitatea livrărilor. După ce întreprinderea a obţinut comenzi, este
necesar să se rezolve problema punctualităţii livrărilor, modificându-se
structura de producţie astfel încât să se asigura flexibilitatea necesară în
vederea satisfacerii cerinţelor pieţei.
♦ Existenţa unui serviciu post-vânzare eficient şi a unui serviciu de
asistenţă ante- şi post-vânzare .
103
CAPITOLUL I
6.2. Strategii de produs
Fiecare piaţă are propriile exigenţe şi tradiţii, fapt care dă naştere la

o cerere cu caracteristici diferite faţă de alte pieţe. Întreprinderea are la
rândul ei propriile exigenţe legate de prezentarea unor produse standardizate
astfel încât să reducă costurile de producţie prin valorificarea economiilor de
scară şi de experienţă. Se pune problema echilibrării exigenţelor
consumatorilor pe de-o parte şi a exigenţelor producătorului pe de altă
parte. Principalii factori care favorizează standardizarea sau adaptarea
produsului sunt prezentaţi în tabelul 6.1.
Tabelul 6.1.
Factori care favorizează standardizarea şi

adaptarea produsului
Standardizare Adaptare
Costuri ridicate de adaptare Existenţa unor diferenţe în standardele
tehnice
Producţia de bunuri industriale Producţia de bunuri de consum
Convergenţa cerinţelor clienţilor de pe Variaţii în nevoile şi cerinţele clienţilor
diferite pieţe
Utilizare predominantă în mediu urban Variaţii în condiţiile de utilizare
Oferirea produsului pe pieţe similare Variaţii în puterea de cumpărare
Centralizarea operaţiunilor de marketing Descentralizarea operaţiunilor de
internaţional marketing internaţional
Strategie de export Strategie de integrare pe piaţă
Mobilitatea consumatorilor în spaţiu Mobilitate redusă a consumatorilor
Originea produsului creează o imagine Diferenţele culturale afectează modul de
favorabilă. cumpărare şi consum
Obţinerea economiilor de scară în Condiţiile locale diferite privind
producţie, cercetare-dezvoltare şi disponibilitatea materiilor prime,
marketing reglementările legale
Concurenţii comercializează produse Strategia de adaptare a fost adoptată de
standardizate. concurenţi.
104
În marketingul internaţional, pe diverse pieţe este posibil să se

înregistreze definiri diferite ale conceptului produsului datorită faptului că
beneficiile aşteptate sunt altele. În consecinţă, întreprinderea îşi pune
problema modificării anumitor caracteristici, a ambalajului, etichetării,
marcării şi garanţiilor oferite astfel încât să se răspundă cerinţelor specifice
diverselor pieţe.
Există patru tipuri de strategii de produs care pot fi adoptate în
marketingul internaţional:
♦ Strategia Alfa. Acelaşi produs de pe piaţa de origine este oferit pe
pieţele externe. În acest caz întreprinderile consideră piaţa de origine ca
fiind de cea mai mare importanţă şi încearcă să vândă pe pieţele externe
produse ce nu necesită modificări.
♦ Strategia Beta presupune adaptarea produsului la exigenţele noilor pieţe
pe care va fi lansat. Se pune problema dacă costul adaptării produsului
va fi acoperit din vânzările generate.
♦ Strategia Gama. Un produs nou este oferit pe piaţa mondială.
Întreprinderea intră cu un produs nou, neexperimentat pe piaţa de
origine, un produs ce a fost conceput pentru una sau mai multe pieţe
externe.
♦ Strategia Delta. Produs “pe măsură” sau la comandă. Produsul este
studiat pe baza cerinţelor cumpărătorilor, fiind realizat la comandă
pentru mari cumpărători.
6.2.1. Strategia Alfa
Această strategie este adoptată de întreprinderile care îndeplinesc

următoarele condiţii:
♦ sunt la începutul penetrării lor pe pieţele externe;
♦ şi-au consolidat poziţia pe anumite pieţe şi decid să penetreze noi pieţe;
♦ au posibilitatea obţinerii unor economii de scară.
Situaţia acestor întreprinderi ar putea fi sintetizată astfel: dispune de
un produs bun care a obţinut deja rezultate pe piaţa internă, având un avantaj
în faţa concurenţei. Întreprinderea care adoptă o asemenea strategie nu
intenţionează să-şi adapteze produsul, încercând să găsească pieţe care pot
105
CAPITOLUL I
absorbi produsele cu caracteristicile actuale sau pieţe care vor utiliza acelaşi
produs în mod sensibil diferit faţă de pieţele actuale. A fost adoptată de
întreprinderile din ţările industrializate care au dispus de mari pieţe interne
şi care au decis, pentru prelungirea ciclului de viaţă, să orienteze pe pieţele
externe cantitatea de produse neabsorbită pe piaţa internă.
Soluţia standardizării produsului este justificată de următorii factori:
♦ Posibilitatea obţinerii economiilor de scară în producţie şi cercetare-
dezvoltare. În cazul unui produs standardizat, costurile antrenate de
fabricaţie, cercetare şi comunicare pot fi repartizate asupra unui volum
mai mare de vânzări. De asemenea se pot utiliza aceleaşi tehnici de
vânzare, aceleaşi piese de schimb.
♦ Fidelitatea consumatorilor. Întreprinderile care vând produse
standardizate pot menţine fidelitatea consumatorilor atunci când acesta
este mobil în spaţiu şi găseşte acelaşi produs cu aceleaşi caracteristici în
diverse ţări.
♦ Originea produsului. Produsele care au dobândit o anumită imagine
favorabilă, datorită faptului că au fost produse într-un anumit spaţiu, vor
fi mai uşor acceptate tocmai datorită acestui fapt.
♦ Conţinutul tehnologic. Cu cât nivelul tehnologic înglobat în produs este
mai ridicat, cu atât mai ridicate sunt producţiile ce se obţin prin
standardizare. Este necesară standardizarea pentru a facilita asistenţa
post-vânzare şi a reduce costurile de producţie.
Această strategie nu este cea mai adecvată pentru a menţine în timp
cotele de piaţă dobândite de întreprinderi. Întreprinderea care adoptă această
strategie îşi pune o serie de întrebări:
♦ Ce produse să lanseze pe pieţele externe?
♦ Pe ce pieţe să adreseze produsele respective?
♦ Care să fie secvenţa pieţelor pe care va penetra?
♦ Există certitudinea că produsul este adecvat cerinţelor pieţei pe care
intenţionează să pătrundă?
♦ Produsul poate fi destinat altor utilizatori decât celor de pe piaţa de
origine?
De regulă, întreprinderea va lansa pe pieţele externe produsele care
au înregistrat un succes major pe piaţa internă şi cele pentru care există o
cerere potenţială suficientă pe pieţele externe. Există şi situaţii în care se
106
poate decide să lanseze un produs în vederea construirii unei notorietăţi de

marcă chiar dacă produsul respectiv nu aduce profituri ridicate, dar lansarea
produsului permite intrarea pe piaţa respectivă cu produse mai remunerative.
După ce întreprinderea s-a decis asupra produsului ce va fi lansat, se
pune problema identificării pieţelor pe care să se pătrundă. Există mai multe
alternative în acest sens:
♦ Pătrunderea pe pieţele pe care există deja o cerere potenţială, dar care nu
au fost luate în consideraţie înainte.
♦ Luarea în considerare a unei pieţe pe care se creează o nouă cerere
datorită ridicării nivelului venitului pe locuitor. Cererea pentru anumite
produse se creează pe diferite pieţe în perioade de timp diferite. În ceea
ce priveşte bunurile de consum, există o relaţie între nivelul veniturilor
pe locuitor şi tipurile de consum. Anumite ţări ating un anumit venit
înaintea altora, fapt ce induce un decalaj în manifestarea cererii pentru
un anumit produs pe diverse pieţe. Fiecărui stadiu de dezvoltare
economică îi corespunde o cerere pentru anumite bunuri instrumentale.
În acest caz se face referire la nivelul de dezvoltare economică. O ţară în
curs de dezvoltare creează o cerere de produse uşor previzibilă. Pentru
industria prelucrătoare sunt necesare utilaje, echipamente mai simple şi
care solicită niveluri modice de investiţii. În industria extractivă şi
industria grea sunt necesare din contră investiţii mari pentru realizarea
unor mari complexe industriale.
Condiţiile de fond ale economiei şi societăţii se modifică în timp,
fapt ce determină crearea unor pieţe pentru produsele existente. Pe fiecare
piaţă întreprinderile dezvoltă produse adaptate condiţiilor locale: resursele
naturale disponibile, forţa de muncă şi capitalurile disponibile. Aceste
condiţii însă se pot modifica în timp deschizând noi oportunităţi produselor
de origine străină.
Datorită faptului că resursele întreprinderilor sunt limitate, este
dificilă abordarea mai multor pieţe externe în acelaşi timp, punându-se
problema stabilirii secvenţei pieţelor pe care se decide a se intra. În
stabilirea acestei secvenţe întreprinderea utilizează mai multe criterii:
♦ Criterii geografice. Întreprinderea va fi înclinată să pătrundă pe pieţele
învecinate din punct de vedere geografic. Când distanţele sunt reduse
107
CAPITOLUL I
întreprinderea poate obţine mai uşor informaţii de pe pieţele vecine şi

poate contacta intermediarii.
♦ Dimensiunea pieţei. Întreprinderea este înclinată să abordeze pieţe mai
mari. Cu cât cererea potenţială este mai ridicată, cu atât sunt mai ridicate
posibilităţile de penetrare pe piaţa respectivă cu condiţia existenţei unui
bun produs.
♦ Similaritatea pieţelor. Întreprinderea poate aborda pieţele cele mai
asemănătoare cu cea de origine din punct de vedere al tradiţiilor şi
gradului de dezvoltare economică. Dacă un produs avut un succes pe o
piaţă cu anumite caracteristici economice şi sociale, logic ar trebui să
aibă succes pe o piaţă care prezintă caracteristici asemănătoare.
♦ Evoluţia pieţei. Întreprinderea poate fi înclinată să abordeze pieţele care
se dezvoltă cel mai rapid. Când ritmul de dezvoltare economică este
ridicat, cererea de bunuri de consum este ridicată. Posibilităţile de
penetrare cu un produs sunt mult mai ridicate.
♦ Nivelul veniturilor. Se aleg pieţele cu venitul pe locuitor cel mai ridicat.
Când venitul disponibil este mai ridicat, rezultă o creştere a probabilităţii
succesului produselor de origine străină.
♦ Intensitatea concurenţei. Sunt preferate pieţele pe care intensitatea
concurenţială este mai redusă. Absenţa unor concurenţi locali puternici
favorizează punerea la punct a nor metode de distribuţie, de promovare.
Întreprinderea îşi pune problema dacă succesul de pe piaţa internă
poate fi repetat pe pieţele externe. Pentru a verifica dacă produsul
experimentat deja pe piaţa naţională are caracteristici pentru a fi lansat pe
pieţe externe, întreprinderea are la dispoziţie o serie de tehnici:
♦ studiul preliminar al raportului dintre caracteristicile produsului şi
cererea potenţială;
♦ testarea pieţei, realizându-se o serie de interviuri cu consumatorii,
intermediarii, agenţii comerciali;
♦ lansarea de probă pe o piaţă cu caracter asemănător pieţei de origine pe
care se intenţionează lansarea definitivă;
♦ analiza experienţelor deja avute pe pieţe cu caracter asemănător pieţei pe
care se vizează lansarea definitivă.
În lansarea unui produs pe piaţă externă se pot întâmpina dificultăţi
determinate de o complexitate sau o calitate prea ridicată a produsului în
108
raport cu cea solicitată de piaţa vizată, fapt care poate conduce la rezultate
negative. Ca urmare, întreprinderile trebuie să-şi pună câteva întrebări:
Produsul va avea aceeaşi destinaţie în utilizare cu cea proiectată? Produsul
va avea aceeaşi destinaţie de utilizare ca şi cea de pe piaţa de origine? Dacă
produsului i se va da o altă destinaţie, poate satisface exigenţele? Cu ce
produse locale sau alte produse străine va intra în concurenţă? Ce solicită
consumatorul? Care sunt exigenţele acestuia? Consumatorul de pe piaţa
externă este pregătit să aprecieze produsul întreprinderii?
Întreprinderea trebuie să cunoască reglementările de pe piaţa externă
în legătură cu conţinutul produsului, reglementări referitoare la ambalaj,
etichetă, privind mesajul publicitar.
Utilizatorii produsului de pe pieţele externe pot fi sau nu identici cu
cei de pe piaţa de origine. Pe o piaţă externă cererea poate proveni din
partea utilizatorilor care dau produsului aceeaşi destinaţie ca şi cei de pe
piaţa de origine sau îl utilizează în mod divers. Este posibilă situaţia în care
un produs va fi absorbit pe piaţa externă de un segment de piaţă diferit faţă
de cel din ţara de origine. S-a constatat tendinţa cumpărătorilor de a
considera raportul calitate/preţ al unui produs străin de a fi superior aceluiaşi
raport al produselor locale. În cazul în care percepe şi o valoare simbolică a
produsului, este dispus să plătească un preţ mai ridicat pentru acesta.
6.2.2. Strategia Beta
Responsabilii din compartimentele de producţie şi cele de cercetare-

dezvoltare preferă oferirea unui produs standardizat, nemodificat pe pieţele
externe. În această situaţie, chiar dacă nu sunt implicate costuri de adaptare
a produsului la exigenţele locale, sunt necesare campanii preliminare
costisitoare, un efort de vânzare mai ridicat. Prin urmare o alternativă o
constituie adaptarea produsului la exigenţele locale astfel încât să fie cât
mai atractiv, cât mai apropiat exigenţelor consumatorilor. Adaptarea se
poate face la nivelul produsului însuşi, la nivelul performanţelor sale, la
nivelul ambalajului şi/sau la nivelul mărcii. Întreprinderea trebuie să decidă
dacă este mai eficient să adapteze produsul, să ofere un produs standardizat,
109
CAPITOLUL I
adaptând alte elemente ale mixului de marketing sau să renunţe la vânzarea

produsului pe pieţele externe.
Adaptarea produselor poate fi impusă de următorii factori:
♦ Reglementările legale din anumite ţări impun caracteristici particulare
ale produselor. Aceste reglementări au drept obiectiv protejarea
industriei naţionale şi protejarea consumatorilor.
♦ Condiţiile de utilizare a produsului pe o piaţă externă pot fi diferite de
cele de pe piaţa de origine. De exemplu, absenţa unor tehnicieni
calificaţi a determinat întreprinderea să simplifice modul de utilizare a
anumitor maşini, utilaje, modul de întreţinere. Nivelul redus al venitului
pe locuitor a determinat întreprinderea să ofere produse de calitate la
preţuri mai reduse. Insuficienţa capitalurilor de pe aceste pieţe a
determinat oferirea de maşini, utilaje la preţuri mai reduse.
♦ Cultura şi tradiţiile locale diferite. Adaptarea produselor este realizată
deseori datorită diversităţii tradiţiilor, gusturilor, stilurilor de viaţă ale
cumpărătorilor potenţiali.
Adaptarea produsului se poate realiza prin modificarea
caracteristicilor tehnice ale acestuia şi prin adaptarea mixului de marketing
(a preţului, sistemului de distribuţie şi comunicaţiei).
Luarea deciziei de adaptare a produsului implică evaluarea
avantajelor ce decurg din modificarea produsului. Printre aceste avantaje se
găsesc facilitarea penetrării pe o nouă piaţă şi generarea unor volume
suplimentare de vânzări.
6.2.3. Strategia Gama – un produs pentru piaţa mondială
Când întreprinderea şi-a stabilit drept obiectiv prezenţa stabilă pe

piaţa mondială, strategia de produs este diferită faţă de abordările
precedente. Întreprinderea consideră în acest caz mai multe ţări ca o singură
mare piaţă şi în consecinţă proiectează produsul pentru a răspunde
exigenţelor acestei pieţe. În spatele unui produs de succes adeseori se găsesc
idei geniale, oameni şi întreprinderi cu o capacitate ridicată de a realiza
soluţii avansate din punct de vedere tehnologic şi o capacitate de a interpreta
cerinţele şi gusturile consumatorilor.
110
Se pune întrebarea dacă întreprinderea trebuie sau nu să aştepte o

idee genială pentru a dezvolta un nou produs. În realitate, produsul este
rezultatul unui proces de cercetare, proces la care participă specialişti din
mai multe compartimente ale întreprinderii. În practică nu există o metodă
sigură pentru a da viaţă unui produs de succes pe piaţa mondială. În cadrul
întreprinderilor mici, procesul de dezvoltare a unui nou produs este realizat
de către antreprenor şi de anumiţi angajaţi care au idei bune şi reuşesc să le
transpună într-un produs deşi deţin resurse limitate. În întreprinderile de
mari dimensiuni, acest proces este organizat în mod formal, resursele
alocate fiind considerabile.
Dezvoltarea şi lansarea de noi produse pe piaţa mondială este deseori
realizată în vederea satisfacerii cerinţelor, exigenţelor şi gusturilor
consumatorilor care sunt în continuă schimbare, cât şi în scopul obţinerii
unor avantaje în faţa concurenţilor. Acest proces presupune parcurgerea mai
multor etape:
♦ generarea ideilor de noi produse;
♦ selecţia noilor idei;
♦ evaluarea globală a oportunităţii lansării noului produs;
♦ dezvoltarea produsului;
♦ verificarea acceptabilităţii produsului de către piaţă;
♦ lansarea pe piaţă şi comercializarea produsului.
Procesul de dezvoltare a unui nou produs trebuie să aibă în vedere
obiectivele stabilite de către întreprindere în ceea ce priveşte noile produse.
Pentru a dezvolta o nouă idee este necesar să se cunoască situaţia actuală a
întreprinderii, ce îşi propune întreprinderea în viitor şi cum să se realizeze
ceea ce şi-a propus.
În vederea generării ideilor de noi produse sunt necesare
răspunsuri la următoarelor întrebări:
a) Ce doreşte consumatorul?
b) Care sunt tendinţele pieţei?
c) Care sunt tendinţele noilor tehnologii?
Este necesară o distincţie între exigenţele imediate ale
consumatorilor şi conceperea unui nou produs. Cea mai mare parte a
produselor se nasc dintr-o exigenţă a cumpărătorului care a fost sugerată de
111
CAPITOLUL I
către acesta, din faptul că alţi concurenţi au obţinut deja succes cu un anumit
produs sau pentru că anumiţi clienţi solicită realizarea unui anumit produs.
Dacă întreprinderea îşi pune problema conceperii unui produs
absolut nou, situaţia este mai complexă. Este necesar în acest caz a se lărgi
orizontul aşteptărilor consumatorilor şi utilizatorilor finali pentru a putea
răspunde la întrebarea ce va solicita piaţa într-o perspectivă de trei, cinci,
zece ani. În această etapă de identificare a ideilor de noi produse,
întreprinderea poate folosi mai multe surse de idei: colaboratorii
întreprinderii, institute de cercetări, experţii, distribuitorii, produsele
concurenţilor. Este dificil a identifica idei bune pentru noile produse care să
fie adresate pieţei mondiale doar recurgând la sursele interne întreprinderii,
fiind necesară apelarea şi la competenţe externe. Întreprinderea care
acţionează pe piaţa globală trebuie să identifice cele mai eficace puncte de
informare şi să culeagă de la acestea, pe o bază curentă, informaţii ample
despre tendinţele manifestate. Cu cât mai mult o întreprindere consideră
piaţa mondială ca punct de referinţă, cu atât mai mult trebuie să recurgă la
sursele externe care pot furniza noi idei. Cunoştinţele privind evoluţia
gusturilor şi exigenţelor consumatorilor vizează diverse pieţe. Aceste
informaţii sunt furnizate de filiale şi intermediari, iar sinteza tendinţelor şi
selectarea de noi idei este realizată de echipe care au o percepţie nu doar a
ceea ce piaţa solicită, ci şi asupra a ceea ce întreprinderea poate face
conform resurselor sale.
Pentru fiecare produs este posibilă trasarea unui cadru al tendinţelor
ce acţionează asupra cererii şi individualizarea oportunităţilor. Aceasta
rezultă din intuiţie, sensibilitate la evoluţia cererii, competenţă şi o
cunoaştere a posibilităţilor întreprinderii.
Principalele tendinţe manifestate pentru bunurile de consum sunt:
♦ existenţa unor capacităţi de producţie excesive, fapt care conduce la
existenţa unei ample oferte de produse;
♦ veniturile disponibile cresc într-un ritm satisfăcător, consumatorii între
30 şi 50 de ani deţinând venituri din ce în ce mai ridicate;
♦ fragmentarea cererii în mai multe segmente de piaţă;
♦ îmbătrânirea populaţiei care determină o modificare lentă a consumului;
♦ creşterea timpul liber al consumatorilor.
112
Printre tendinţele manifestate pentru bunurile instrumentale se

găsesc:
♦ deschiderea unor noi domenii de aplicaţie ale electronicii;
♦ creşterea importanţei calităţii;
♦ creşterea importanţei serviciilor asigurate care devin o componentă a
produsului.
Pentru fiecare produs este necesară individualizarea efectelor unei
anumite tendinţe asupra cererii şi precizarea posibilelor răspunsuri ale
întreprinderilor la aceste evoluţii. Tendinţele de evoluţie a cererii generează
oportunităţi de lansare a unor noi produse:
♦ Modificarea stilului de viaţă duce la creşterea cererii pentru produse
congelate, produse condiţionate prin tehnologia vidului datorită faptului
că scade timpul disponibil pentru prepararea hranei.
♦ Reducerea timpului disponibil pentru realizarea cumpărăturilor
determină creşterea cererii de congelatoare, frigidere.
♦ Creşterea timpului liber deschide noi oportunităţi în sectorul
îmbrăcăminte sportivă.
Pentru a diferenţia produsul ce urmează a fi lansat este necesară
identificarea tendinţelor noilor tehnologii şi concentrarea întreprinderii
asupra acelora care pot fi aplicate la noile produse. Este o fază dificilă
pentru că pe piaţa externă se întâlneşte concurenţa altor întreprinderi
competitive preocupate ele însele de înnoirea producţiei prin valorificarea
noilor tehnologii.
Mari volume de vânzare pe pieţele mondiale pot fi realizate prin
înnoirea produsului pe baza noilor tehnologii, a găsirii de noi utilizatori
pentru produsele existente, modificându-le performanţele cu noi
componente şi accesorii.
Noile idei sunt supuse unei selecţii, reţinându-se acelea care fac
dovada faptului că ar putea fi transpuse în produse acceptate de piaţă. O
serie de aspecte sunt analizate în acest sens:
♦ Cât de mare va fi piaţa pentru produsul ce va fi realizat?
♦ Care va fi reacţia concurenţilor?
♦ Există posibilitatea distribuirii noului produs prin actualul sistem de
distribuţie? Dacă nu, există posibilitatea modificării sistemului de
distribuţie şi cu ce cost?
113
CAPITOLUL I
♦ Care este structura actuală a cererii, costurilor, preţurilor şi profitului şi

cum se vor modifica acestea după introducerea noului produs?
♦ Noul produs va avea cel puţin un punct de superioritate faţă de produsele
concurente?
♦ Există capacitatea de marketing pentru a impune produsul pe noile
pieţe?
♦ Există posibilitatea de a face faţă reacţiilor concurenţei?
♦ Există perspectiva obţinerii unui profit suficient de remunerativ pentru
investiţia făcută şi riscurile asumate?
În selectarea ideilor de noi produse se au în vedere şi o serie de
criterii de natură legală: protejarea anterioară printr-un patent; posibilitatea
asigurării protecţiei produsului/mărcii pe cât mai multe pieţe; existenţa
restricţiilor privind importul/exportul produsului respectiv; necesitatea
modificării ambalajului, etichetării sau caracteristicilor produsului pentru a
avea acces pe diverse pieţe.
Sinteza diferitelor aspecte analizate (tendinţe ale cererii, oportunităţi,
noi tehnologii) este dificil de realizat, dar necesară pentru a evalua global
oportunitatea lansării unui nou produs. În decizia sa, întreprinderea trebuie
să aibă în vedere câteva principii:
♦ Existenţa unei distincţii între cererea potenţială şi cea latentă. Cererea
potenţială este acea cerere care se poate manifesta în cazul în care
întreprinderea va lansa un produs adecvat. Cererea latentă este cererea
care s-ar manifesta în timp dacă întreprinderea ar lansa un anumit
produs, dar volumul vânzărilor ce s-ar înregistra în momentul lansării nu
ar fi suficient pentru a justifica o operaţie de lansare.
♦ Produsul nou trebuie să prezinte diferenţe relevante, credibile pentru
consumator, faţă de produsele deja existente.
♦ Pentru bunurile de consum este important ambalajul. Un ambalaj trebuie
să facă atragă atenţia asupra produsului, să-l informeze rapid pe
consumator, să creeze o imagine care să răspundă aşteptărilor
consumatorilor.
♦ Pentru bunurile instrumentale este necesară evidenţierea beneficiilor la
care consumatorul se poate aştepta din partea noului produs.
Dezvoltarea produsului presupune transpunerea ideii într-un
produs tangibil. În cazul întreprinderilor ce realizează produsele în mai
114
multe ţări, este necesar să se adopte o diviziune internaţională în ceea ce

priveşte realizarea părţilor componente. Raţiunea principală a acestei
diviziuni are un caracter economic. În anumite ţări producerea anumitor
componente se poate realiza cu costuri mai reduse (costul forţei de muncă
sau accesul la materii prime, semifabricate).
În cazul marketingului internaţional, se ridică problema locului de
desfăşurare a activităţilor legate de dezvoltarea noului produs şi a
participanţilor în cadrul procesului. Activităţile de cercetare-dezvoltare se
pot realiza în sediul central, dar sunt necesare şi informaţii privind
caracteristicile pieţelor principale pe care urmează a fi lansat produsul. De
aici decurge necesitatea implicării în primele etape ale procesului a
membrilor subsidiarelor din diverse ţări astfel încât conceptul de nou produs
să fie acceptabil pe mai multe pieţe.
Multinaţionalele au realizat o mare parte din activităţile de cercetare-
dezvoltare în ţara de origine, dar au în vedere din ce în ce mai mult tendinţa
descentralizării acestora în măsura în care sunt disponibile pe alte pieţe
există personal tehnic cu competenţe de cercetare. În situaţia achiziţiei unor
companii de pe alte pieţe, activitatea de cercetare este menţinută dacă s-au
înregistrat anterior performanţe.
Descentralizarea activităţilor de cercetare-dezvoltare este favorizată
de următorii factori: importanţa adaptării produsului conform
caracteristicilor pieţei locale, importanţa ridicată a testării pieţei şi a
produsului la utilizator, divizibilitatea activităţilor de cercetare pe linii de
produse, reglementări şi stimulente legale în acest sens, disponibilitatea
dotărilor tehnice şi a personalului competent pe diverse pieţe.
6.2.4. Strategia Delta
Este cazul produselor proiectate şi realizate conform exigenţelor

specifice ale unui anumit cumpărător. Aceste produse pot fi grupate în:
♦ mari opere de construcţii civile şi industriale;
♦ bunurile industriale şi instrumentale la comandă;
♦ bunuri de consum la comandă pentru mari cumpărători (reţele de
hypermarket).
115
CAPITOLUL I
O întreprindere publică, privată sau un organism guvernamental,

care nu au capacităţile tehnologice necesare pentru realizarea unei mari
opere de construcţii civile şi industriale, încredinţează sarcina aceasta unei
întreprinderi sau unui grup de întreprinderi. Cel care obţine contractul
realizării unei mari opere va garanta şi rezultatul final a funcţionării
acesteia. Titularul contractului se va ocupa de o multitudine de activităţi
începând cu proiectarea, achiziţionarea echipamentelor necesare, realizarea
efectivă a operei respective, obţinerea finanţării necesare, precum şi
pregătirea pentru funcţionare. Aşadar se va livra nu un ansamblu de bunuri
materiale, ci un complex funcţional. Aceste proiecte sunt realizate pe baza
exigenţelor specifice ale clienţilor. În unele situaţii, ţările client solicită
executantului să accepte plata în materii prime, semifabricate şi uneori chiar
în produse finite obţinute cu ajutorul instalaţiilor care au fost realizate.
În unele cazuri, executantul are şi obligaţia de a forma personalul
necesar funcţionării operelor realizate. În contract se precizează
organigrama necesară funcţionării instalaţiilor respectie, distribuţia
responsabilităţilor personale şi calificarea necesară. Antreprenorul are
sarcina formării personalului necesar, într-o primă fază în instalaţiile
identice celei în curs de realizare şi apoi succesiv în interiorul operei care a
fost realizată. În această situaţie se dă o dublă garanţie cumpărătorului.
Prima garanţie vizează caracteristicile constructive ale operei, iar a doua
vizează perioada de asistenţă tehnică destinată formării şi perfecţionării
personalului necesar funcţionării operei respective.
Procesul de cumpărare în cazul bunurilor industriale şi
instrumentale la comandă este lung şi complex, la el participând persoane
cu diverse specializări din cadrul întreprinderii client. Furnizorul trebuie să
cunoască faptul că cererea pentru aceste produse are o elasticitate la preţ
destul de redusă, clientul având în vedere următoarele criterii: capacitatea
acestuia de a oferi produse cu caracteristici tehnice adaptate exigenţelor
sale, rapiditatea şi siguranţa livrărilor, capacitatea de inovare a furnizorului.
În cazul producţiei de bunuri de consum la comandă pentru mari
cumpărători, procesul de cumpărare este complex, în acest caz clienţii pot fi
lanţuri de mari magazine sau magazine specializate. Marele cumpărător,
după ce a individualizat exigenţele clienţilor, va identifica furnizorii externi
116
pentru realizarea produselor reapective. Se aplică în domeniile confecţiilor,

alimentar, aparatelor electronice etc.
În multe cazuri marii cumpărători vând produsele sub propria marcă.
Ei sunt adesea specializaţi, au experienţă în domeniu, se preocupă atât de
calitatea produsului cât şi de controlul procesului de producţie.
6.3. Marcarea produselor
Adoptarea unei mărci asigură întreprinderii o serie de avantaje:

♦ facilitează identificarea şi recunoaşterea produsului de către consumator;
♦ facilitează procesul luării deciziei de cumpărare;
♦ asigură un nivel de încredere într-un anumit nivel de calitate;
♦ contribuie la fidelizarea consumatorilor şi distribuitorilor;
♦ creşterea probabilităţii de succes pe piaţă a noilor produse lansate sub
aceeaşi marcă;
♦ contribuie la formarea unei imagini a întreprinderii;
♦ asigură protecţie legală caracteristicilor unice ale produsului;
♦ facilitează procesul de segmentare a pieţei.
Fundamentarea unei politici de marcă în marketingul internaţional
ridică următoarele probleme:
♦ Cum să se protejeze mărcile întreprinderii?
♦ Să se utilizeze o marcă internaţională sau mai multe mărci naţionale
pentru un anumit produs?
♦ Care este rolul mărcilor distribuitorilor în marketingul internaţional?
Opţiunile strategice în domeniul marcării produsului sunt prezentate
în figura 6.1.
Fiecare alternativă în domeniul marcării prezintă atât avantaje, cât şi
dezavantaje. Oferirea pe piaţă a unui produs nemarcat permite o reducere a
costurilor de producţie, de marketing şi de protecţie legală, dar nu permite
construirea unei identităţi proprii pe piaţă şi creşte vulnerabilitatea
întreprinderii în cazul în care se intensifică concurenţa pe baza preţului.
Marcarea produsului permite identificarea şi diferenţierea acestuia faţă de
cele ale concurenţilor, fidelizarea consumatorilor, precum şi practicarea unui
117
CAPITOLUL I
preţ mai ridicat care să “premieze” calitatea produsului. Costurile de

producţie, de marketing şi de protecţie legală a mărcii sunt mai ridicate.
Oferirea unui produs nemarcat (“No Brand”)
Oferirea unui produs sub: Marca distribuitorului
Marca producătorului
O marcă Mai multe mărci Mărci locale Marcă globală
Fig. 6.1. Opţiunile strategice în domeniul

marcării produsului
În cazul utilizării mărcilor distribuitorului, producătorul cedează

acestuia controlul asupra operaţiunilor de marketing. Producătorul poate
beneficia de o penetrare rapidă a pieţelor externe la un cost redus, dar
identitatea acestuia pe piaţă se pierde, va înregistra marje mai reduse şi va
pierde contactul cu consumatorul final. Producătorul trebuie să facă faţă
unei intense concurenţe pe bază de preţ întrucât distribuitorul va selecta acei
furnizori care oferă cel mai bun raport preţ-calitate.
Utilizarea mărcilor proprii ale producătorului permit practicarea
unor preţuri mai ridicate datorită faptului că se înregistrează o inelasticitate
la preţ a cererii provenite de la consumatorii fideli. De asemenea, acesta are
o putere de negociere mai ridicată în raport cu distribuitorii şi poate exercita
controlul asupra distribuţiei produsului. În acest caz, producătorul trebuie să
decidă între o strategie mono- sau multimarcă, marcă locală sau globală.
Utilizarea unei singure mărci pe o piaţă permite o focalizare a
eforturilor în direcţia susţinerii acesteia, ceea ce asigură creştere eficienţei şi
118
eficacităţii activităţilor de marketing. Se elimină riscul confuziilor şi a

erorilor de poziţionare a mărcii pe piaţă. Această strategie este însă riscantă
în cazul în care piaţa este fragmentată în segmente eterogene din punctul de
vedere al caracteristicilor şi cerinţelor. De asemenea, în sistemul distributiv
se obţine o cotă de linear redusă ceea ce poate diminua şansele vânzării
produsului.
În cazul în care întreprinderea ia în consideraţie diversitatea
consumatorilor din punctul de vedere al nevoilor, cerinţelor şi
comportamentelor lor, va adopta o strategie multimarcă. Se creează
condiţiile atragerii clienţilor de pe diverse segmente, creşterea loialităţii
acestora faţă de produsele întreprinderii întrucât li se oferă o diversitate de
alternative, se obţine o cotă de linear mai ridicată în sistemul distributiv, se
evită efectul conotaţiilor negative ale unei mărci asupra tuturor produselor
întreprinderii.
Utilizarea unor mărci locale pe diverse pieţe permite: evitarea unor
taxe suplimentare pentru mărcile internaţionale, penetrarea rapidă a pieţei
prin cumpărarea mărcilor locale, existenţa unor variaţii în calitate pe diverse
pieţe funcţie de nivelul de preţ practicabil. Se înregistrează însă o creştere a
costurilor de marketing, crearea unei imagini diferite pe diverse pieţe şi
chiar o afectare negativă a imaginii de marcă.
În cazul mărcilor globale, se asigură o maximizare a eficienţei
activităţilor de marketing, fiind posibilă valorificarea economiilor de scară
în producţie, cercetare-dezvoltare, distribuţie şi publicitate. Se creează o
imagine uniformă de marcă de prestigiu, identificabilă la scară globală.
Nivelul aşteptărilor consumatorilor în raport cu este mărci este mai ridicat,
ceea ce necesită un nivel mult mai ridicat de calitate.
6.4. Ambalarea, etichetarea, garanţii şi servicii acordate
Ambalajul produsului trebuie să răspundă atât cerinţelor legate de

protejarea produsului, cât şi celor de promovare a acestuia. Condiţiile
climatice, de transport, de manevrare, precum şi de utilizare a produsului pot
diferi pe diverse pieţe, ceea ce implică necesitatea adaptării ambalajului.
119
CAPITOLUL I
Aspectele promoţionale ale ambalajului impun includerea unor

caracteristici ale acestuia care să permită convingerea consumatorilor şi a
distribuitorilor de a accepta produsul. Prin dimensiunile, formatul şi aspectul
estetic, ambalajul trebuie să permită o bună etalare a produsului în raft. Prin
design, coloristică, material din care este confecţionat, dimensiuni, şi
informaţii prezentate, ambalajul trebuie să asigure un nivel ridicat de
atractivitate la nivel de consumator.
Întreprinderea trebuie să decidă între standardizarea şi adaptarea
ambalajului pe diverse pieţe. Standardizarea formei, dimensiunii şi
materialelor din care este confecţionat permite obţinerea unor economii de
scară în producerea acestora şi reducerea costurilor. Adaptările privind
culorile şi informaţiile transmise pot fi realizate cu costuri destul de reduse.
O modalitate adoptată o reprezintă prezentarea informaţiilor traduse
simultan în limbile ţărilor în care este oferit produsul. Standardizarea
designului ambalajului permite prezentarea acestuia în cadrul unor campanii
publicitare identice la scară globală.
Prin intermediul garanţiei, producătorul dă o asigurare
consumatorului în legătură cu natura şi nivelul satisfacţiilor pe care le
aşteaptă. Garanţiile acordate îndeplinesc pe de-o parte un rol protector al
imaginii produselor întreprinderii, iar pe de altă parte un rol promoţional.
În marketingul internaţional, se pun două probleme principale: să se
standardizeze nivelul garanţiilor sau să se adapteze cerinţelor locale? să se
utilizeze garanţiile ca un element de avantaj concurenţial?
Standardizarea garanţiilor la nivel internaţional este favorizată în
următoarele situaţii:
♦ Piaţa are un caracterul global, consumatorii fiind informaţi despre
nivelul garanţiilor asigurate pe alte pieţe.
♦ Produsul cumpărat de pe o piaţă necesită garanţii şi servicii şi pe alte
pieţe în care urmează a fi utilizat.
♦ În situaţia în care nevoile pe care le satisface produsul sunt identice pe
diverse pieţe, garanţiile asigurate trebuie să fie şi ele aceleaşi.
♦ În cazul în care produsul este fabricat într-un singur stabiliment şi oferit
pe piaţa internaţională, este recomandat a se asigura acelaşi nivel de
garanţii. Este necesară existenţa şi a unui program de asistenţă şi service
la nivel internaţional.
120
Adaptarea garanţiilor conform exigenţelor locale este întâlnită în

următoarele situaţii:
♦ Produsul este realizat în mai multe unităţi productive, cu standarde de
calitate diferite.
♦ Condiţiile diferite de utilizare a produsului pe diverse pieţe;
♦ Sistemul de garanţii poate fi utilizat ca un element de avantaj
concurenţial pe o piaţă în care concurenţa este mai intensă.
♦ Întreprinderea nu dispune de o reţea de service uniformă pe diverse
pieţe.
Acordarea celui mai bun nivel de servicii ante şi postvânzare este
un factor important în asigurarea unui nivel ridicat de satisfacţie şi a
fidelităţii consumatorilor. Satisfacerea exigenţelor pieţei privind nivelul
serviciilor furnizate trebuie să aibă în vedere condiţiile de utilizare şi de
mentenanţă a produsului.
Asigurarea serviciilor la nivel internaţional implică crearea unei
reţele de distribuitori care să aibă capacitatea de a asigura un service
adecvat. Întreprinderea trebuie să iniţieze programe de pregătire a
distribuitorilor în acest sens.
121
CAPITOLUL I
CAPITOLUL VII
STRATEGIA DE PREŢ
Deciziile privind preţul au un caracter complex datorită faptului că

trebuie avut în vedere impactul mai multor variabile cum sunt cele legate de
întreprindere, concurenţă, cumpărători potenţiali, de politica economică a
ţărilor în care întreprinderea intenţionează să pătrundă.
Spre deosebire de alte variabile ale mixului de marketing, preţul
prezintă avantajul că poate fi modificat rapid şi uşor, dar, în acelaşi timp,
reacţiile concurenţilor la deciziile întreprinderii în acest domeniu se pot
manifesta instantaneu.
7.1. Principiile şi obiectivele unei strategii de preţ
În fundamentarea strategiei de preţ se au în vedere mai multe

principii generale:
♦ Preţul de vânzare are o pondere importantă în decizia cumpărătorilor
potenţiali în cazul unor produse standardizate şi care implică un proces
simplu de cumpărare.
♦ În determinarea preţului întreprinderea poate adopta logica
fundamentală a rezolvării oricărei probleme de gestiune, parcurgându-se
trei faze în acest sens:
analiza principalelor variabile care acţionează asupra preţului;
fixarea obiectivelor urmărite a fi realizate şi fixarea criteriilor ce
se vor adopta în alegerea dintre diverse alternative;
ajustarea soluţiilor adoptate în cazul modificării condiţiilor de
mediu în care acţionează întreprinderea.
♦ În determinarea preţului este importantă aplicarea principiului
diferenţierii preţului pe diferite segmente de piaţă datorită faptului că
elasticitatea cererii la preţ diferă de la un segment la altul.
122
♦ Când calitatea produsului este un factor critic de succes pe o piaţă

externă, trebuie avut în vedere faptul că preţul este elementul mixului de
marketing pe care consumatorul îl poate evalua cu o precizie ridicată.
Consumatorul poate percepe diferenţele între preţuri şi nivelul de
calitate pentru alternativele între care are posibilitatea de a alege.
♦ Tehnicile utilizate pentru fixarea preţului diferă pentru bunurile de
consum, industriale şi instrumentale. Pentru bunurile de consum, cu cât
venitul pe locuitor este mai redus, cu atât importanţa preţului în decizia
de cumpărare este mai mare. În cazul bunurilor instrumentale, pentru a
stabili preţul este necesar a se lua în calcul beneficiile pe care produsul
le asigură clientului, cât şi costul iniţial de achiziţie şi de utilizare a
produsului respectiv.
În fundamentarea unei strategii de preţ în marketingul internaţional
parcurg trei etape (vezi fig.7.1.): analiza principalelor variabile; stabilirea
politicii şi strategiei de preţ pentru o singură piaţă externă; stabilirea politicii
şi strategiei de preţ la nivel internaţional.
Principalele obiective ale unei strategii de preţ sunt:
♦ maximizarea profitului;
♦ penetrarea pieţei;
♦ segmentarea pieţei;
♦ menţinerea poziţiei pe piaţă.
În vederea maximizării profitului, deciziile de preţ trebuie să aibă în
vedere orizontul temporal în care se urmăreşte îndeplinirea acestui obiectiv.
Pe termen scurt, în stabilirea preţului optimal se ia în consideraţie ansamblul
costurilor aferente perioadei respective, reacţiile posibile ale concurenţilor,
precum şi reglementările legale existente. Pe termen lung, obiectivul de
maximizare a profitului se asociază cu obiectivele de piaţă.
În vederea penetrării rapide pe o nouă piaţă sau asigurării stimulării
creşterii pieţei prin atragerea de noi clienţi, întreprinderea poate practica un
preţ mai redus. Odată însă ce a fost obţinută o poziţie consolidată pe piaţă,
obiectivul de maximizarea profitului devine prioritar. Practicarea unui nivel
ridicat de preţ permite pătrunderea pe un segment de piaţă constituit din
consumatori care recunosc valoarea produsului şi sunt dispuşi să-l cumpere.
Preţul este utilizat în acest caz ca un mijloc de poziţionare a produsului pe
piaţă şi de segmentare a pieţei. În cazul în care obiectivul întreprinderii este
123
CAPITOLUL I
unul defensiv, de menţinere a cotei de piaţă, în stabilirea preţului se iau în

consideraţie preţurile concurenţilor.
Caracteristicile întreprinderii
Obiective strategice: cotă de piaţă, profit
Mixul de marketing: poziţionarea produsului, sistemul
de distribuţie
Structura costurilor de producţie, distribuţie, marketing
Exploatarea economiilor de scară şi de experienţă
Caracteristicile produsului
Etapa în ciclul de viaţă
Produse de substituţie Strategia de
Caracteristici, servicii, condiţii de livrare preţ
Loc şi rol în cadrul gamei
Pentru o piaţă
externă
Caracteristicile pieţei
Caracteristicile consumatorilor: putere de cumpărare, Coerenţa
comportament de cumpărare şi de consum preţurilor
Intervenţii guvernamentale asupra preţurilor practicate pe
Costuri de adaptare a produsului, de marketing, de diverse pieţe
distribuţie
Bariere tarifare şi netarifare în calea importurilor
Factori de mediu
Obiective şi strategii de preţ ale concurenţilor
Efectele pe termen scurt şi lung ale cursurilor de
schimb
Raportul de forţe producători-intermediari
Factori macroeconomici, de protecţia mediului
Fig. 7.1. Fundamentarea strategiei de preţ

în marketingul internaţional
124
7.2. Analiza principalelor variabile care acţionează asupra nivelului

preţurilor
În această etapă se realizează o serie de analize privind costurile de

producţie, de vânzare şi de natură financiară, cererea, concurenţa,
reglementările legale în domeniul formării preţurilor pe diverse pieţe,
alternativele cumpărătorului etc.
Pentru stabilirea preţului de vânzare a unui produs pe piaţa externă

este necesară cunoaşterea costurilor pe care întreprinderea trebuie să le
susţină în vederea punerii consumatorului în contact cu produsul. Aceste
costuri pot fi clasificate în:
♦ costuri de producţie;
♦ costuri de comercializare;
♦ costuri financiare;
Costurile de producţie directe şi indirecte sunt costuri pe care
întreprinderea le suportă înainte de a livra produsul în sistemul distributiv.
Dacă întreprinderea furnizează pe piaţa externă produse prin intermediul
unei strategii de export, problema analizei costurilor se rezolvă în mod
analog cu cazul acţiunii întreprinderii pe piaţa naţională. Întreprinderea
vizează să cunoască structura costurilor de producţie şi mai ales modul în
care diverse componente ale costului variază în funcţie de modificările
volumului de producţie. În situaţia în care întreprinderea dispune de
stabilimente de producţie pe pieţele externe, se pune problema repartizării
asupra costurilor de producţie din diverse stabilimente a unor cote din
costurile comune susţinute pentru întreaga reţea de producţie de către casa-
mamă.
În cazul unei strategii de export direct pe piaţa externă, costurile de
comercializare cuprind: costurile de vânzare prin intermediul sistemului
distributiv, costurile de funcţionare a echipei proprii de vânzare a
întreprinderii şi costurile antrenate de activităţile agenţilor comerciali. În
cazul strategiei de integrare pe pieţele externe, se includ costurile de
funcţionare a reţelei de distribuţie sau cheltuielile generate de constituirea
unei filiale, cheltuielile de participare la expoziţii, târguri, costuri antrenate
125
CAPITOLUL I
de gestiunea stocurilor, costuri antrenate de ambalarea şi etichetarea

produselor, costurile antrenate de cheltuielile portuare şi aeroportuare.
Cheltuielile financiare sunt cele pe care întreprinderea le suportă în
vederea obţinerii disponibilităţilor de capital circulant şi pentru a finanţa
implementarea unei strategii de penetrare a pieţelor externe pe termen lung.
Aceste costuri derivă din riscul insolvabilităţii clientului, din riscurile
devalorizării monedei şi eventualele garanţii care trebuie să fie date
cumpărătorilor pentru calitatea şi respectarea termenelor de livrare.
În ceea ce priveşte cererea, întreprinderea trebuie să facă două

analize:
♦ să evalueze cererea manifestată în trecut;
♦ să estimeze evoluţia viitoare a cererii, determinând modul în care clienţii
potenţiali vor reacţiona la preţ, precum şi modul în care va reacţiona
concurenţa.
Elasticitatea cererii la preţ este diferită pe produse şi pe pieţe.
Această situaţie se explică prin diferenţele existente între pieţe în ceea ce
priveşte numărul cumpărătorilor potenţiali, nivelul veniturilor, gusturile,
cultura, tradiţiile şi comportamentul consumatorilor.
În analiza concurenţei este necesară identificarea concurenţilor,

determinarea cotelor de piaţă ale acestora, cunoaşterea strategiei lor în
domeniul preţului, cunoaşterea aşteptărilor organelor administrative în ceea
ce priveşte concurenţa.
Fiecare piaţă are o structură concurenţială specifică, cu un anumit
grad de concentrare sau de fragmentare. Pe unele pieţe se întâlneşte o
întreprindere dominantă, pe altele cotele de piaţă se împart între câteva
întreprinderi, pe altele există un număr mare de concurenţi cu putere
aproximativ egală.
Strategiile de preţ adoptate de întreprinderi diferă funcţie de
structura concurenţială. Astfel, unele întreprinderi practică preţuri ridicate
încercând să atragă consumatorii printr-un nivel ridicat de calitate a
serviciilor sau prin acordarea unor facilităţi de plată. Aceste întreprinderi nu
reacţionează la variaţiile politicilor de preţ ale concurenţilor. Alte
întreprinderi reacţionează la aceste variaţii, fiind necesar a se prevedea, pe
126
baza comportamentului lor trecut, răspunsul pe care l-ar putea da

modificărilor strategiei de preţ ale propriei întreprinderi.
Analiza preţurilor practicate de concurenţi este dificil de realizat
pentru că preţurile indicate în cataloage nu sunt întotdeauna cele aplicate.
Când este posibil, este oportună determinarea reacţiei posibile a
consumatorilor în confruntare cu două preţuri existente, unul practicat de o
întreprindere naţională, iar celălalt practicat de o întreprindere străină. Dacă
cumpărătorul percepe o imagine de calitate superioară a produselor de
provenienţă externă, este dispus să plătească pentru acestea un preţ superior.
Dacă cumpărătorul percepe un risc ridicat în cumpărarea unui produs străin,
el va reacţiona doar dacă preţul acestor produse este inferior celor practicate
de industria naţională.
Reglementările în domeniul preţurilor variază funcţie de regimul

economic şi politic al ţării în care se intenţionează a se pătrunde. Sunt unele
ţări care încurajează concurenţa externă în vederea stimulării industriei
naţionale în creşterea propriei competitivităţi, în timp ce alte ţări ridică o
serie de bariere tarifare şi netarifare pentru protejarea produselor naţionale.
Presupunând că un client potenţial compară beneficiile pe care le
obţine din cumpărarea unui produs cu costurile legate de achiziţia şi
utilizarea lui, este necesar să se cunoască:
♦ care sunt alternativele pe care cumpărătorul le are la dispoziţie;
♦ caracteristicile şi preţurile produselor din care poate alege;
♦ modul în care cumpărătorul percepe produsul (calitatea, durata de
folosinţă, servicii post-vânzare);
♦ costurile totale pe care cumpărătorul le susţine cu produsul respectiv,
atât cele referitoare achiziţia, cât şi la utilizarea lui.
7.3. Stabilirea strategiei de preţ pentru o singură piaţă externă
Dispunându-se de analizele precedente, în această etapă este posibilă

definirea unei strategii de preţ pentru o singură piaţă. Definirea unei
asemenea strategii implică:
127
CAPITOLUL I
♦ definirea criteriului căruia i se acordă prioritate în decizie (costurile şi

marja beneficiarului, preţul pieţei, rentabilitatea investiţiei, politica de
marketing adoptată pe o anumită piaţă, condiţiile de plată);
♦ luarea deciziei privind nivelul preţului.
Întreprinderea întâmpină dificultăţi în determinarea preţului

neputând lua în considerare simultan toate variabilele care pot influenţa
succesul strategiei de preţ adoptate. De aceea va analiza variabilele care au o
importanţă majoră în fundamentarea acestei strategii. Criteriile de decizie
avute în vedere sunt selectate în funcţie de obiectivul pe care întreprinderea
îl vizează.
În determinarea nivelului de preţ, principalele criterii utilizate sunt:
♦ costurile plus marja beneficiară;
♦ preţul concurenţilor;
♦ rentabilitatea investiţiei;
♦ obiectivele politicii de marketing pe o anumită piaţă.
Există situaţii în care întreprinderile sunt înclinate să prefere

costurile plus marja beneficiară drept criteriu determinant în fixarea
preţului pe piaţa externă şi pentru a stabili dacă este sau nu eficient să vândă
pe acea piaţă. Întreprinderea aplică principiul costului complet al produsului
în determinarea nivelului de preţ.
Acest criteriu se adoptă dacă întreprinderea nu cunoaşte concurenţa
şi nu are informaţii privind elasticitatea cererii la preţ. În alte situaţii,
întreprinderea se poate găsi într-o poziţie dominantă pe piaţă, fixând preţul
pornind de la nivelul costurilor la care adaugă o marjă beneficiară. Acest
criteriu este mai des utilizat pentru bunurile intermediare şi instrumentale de
tehnologie înaltă, mai rar pentru bunurile de consum.
Logica în care întreprinderea acţionează este următoarea: costul de
producţie este la nivelul X; cheltuielile de vânzare şi cele financiare sunt Y;
se doreşte câştigarea unei sume Z. Dacă preţul ce se poate practica este mai
mare decât X+Y+Z, este convenabil să se vândă produsul.
Acest criteriu este aplicat şi de întreprinderea ce deţine o poziţie
dominantă pe piaţă şi de o întreprindere care are o poziţie modestă şi nu
intenţionează să dezvolte o politică agresivă de penetrare pe pieţele externe.
128
Eforturile întreprinderii sunt focalizate spre piaţa internă, oferind pe pieţele

externe produse doar dacă acest fapt le permite acoperirea costului complet
al produsului şi obţinerea unui profit.
Întreprinderea preferă alinierea la preţul concurenţei drept criteriu

când nu poate acţiona asupra preţului pieţei. Se pot adopta două poziţii:
♦ Nu se poate acţiona asupra preţului pieţei şi ca atare trebuie acceptat.
Această poziţie se întâlneşte când o întreprindere a adoptat o strategie de
export pe pieţe externe în care concurenţii se găsesc pe poziţie de forţă,
impunând întreprinderii nivelul de preţ.
♦ Se produce la un cost redus, dar se acceptă preţul pieţei. Întreprinderea
preferă să se alinieze la conduita concurenţilor în materie de preţ,
concentrându-se asupra altor elemente ale mixului de marketing pentru
atragerea clienţilor. În această situaţie, întreprinderea are posibilitatea de
a folosi resurse suplimentare pentru îmbunătăţirea calităţii, a serviciilor
oferite şi în realizarea unei comunicaţii agresive.
În situaţia în care exporturile sau integrarea pe pieţele externe cu

filiale de producţie sunt considerate ca alternative, se poate folosi drept
criteriu determinant rentabilitatea investiţiei. Întreprinderea va vinde pe o
piaţă externă doar dacă se obţine un anumit nivel de rentabilitate a
capitalului investit. Ea consideră activităţile de penetrare pe piaţa externă ca
o investiţie.
Acest criteriu se adoptă în situaţia în care întreprinderea este la
începutul unei politici de expansiune pe pieţele externe şi face un control
riguros asupra modului în care sunt folosite propriile resurse sau în situaţia
în care întreprinderea are o politică de control riguros asupra costurilor.
După ce a analizat costurile, concurenţa şi cererea, decide să vândă pe
pieţele externe doar dacă obţine un anumit nivel de rentabilitate al investiţiei
făcute. Acest criteriu se aplică şi în situaţia în care întreprinderea adoptă o
politică de penetrare pe pieţele externe analizând rentabilitatea investiţiilor
care ar fi necesară pe diferite pieţe.
Aplicarea acestui criteriu presupune ca întreprinderea să fie capabilă
să facă previziuni în ce priveşte nivelul vânzărilor, al costurilor şi veniturilor
viitoare.
129
CAPITOLUL I
Există situaţii în care întreprinderea foloseşte preţul ca instrument

principal în vederea îndeplinirii obiectivelor politicii de marketing pe o
piaţă specifică, creşterii cotelor de piaţă sau menţinerii lor. Această situaţie
este întâlnită când:
♦ întreprinderea are un control asupra pieţei, deţinând o cotă importantă de
piaţă;
♦ întreprinderea controlează direct canalul de distribuţie;
♦ întreprinderea lansează noi produse;
♦ întreprinderea are o cotă redusă de piaţă pe care vrea să o menţină prin
preţuri reduse;
♦ întreprinderea vrea să-şi mărească cota de piaţă.
Iniţial se poate stabili un nivel redus de preţ până când atrage
consumatorii, iar apoi va proceda la creşterea preţului. Această opţiune este
posibilă dacă produsul este bun, iar consumatorii sunt deja fidelizaţi.
În situaţia în care întreprinderea are o cotă ridicată de piaţă şi dacă
cererea pieţei este în expansiune, este posibilă construirea unor bariere care
să descurajeze pătrunderea unor noi concurenţi. În acest sens se practică un
preţ redus, se inovează continuu, se acordă o importanţă ridicată elementelor
de diferenţiere a produsului etc.
7.4. Stabilirea strategiei de preţ la scară internaţională
După ce a fost stabilită o politică de preţ pe o singură piaţă, se pun

două probleme: adecvarea acesteia la strategia generală a întreprinderii pe
piaţa internaţională; asigurarea coerenţei strategiei de preţ de pe diverse
pieţe.
7.4.1. Alternative strategice de preţ la scară internaţională
Trei alternative strategice sunt la dispoziţia întreprinderii:

standardizarea etnocentrică; adaptarea policentrică; inovarea geocentrică.
Standardizarea etnocentrică constă în practicarea unui preţ unic
pentru un anumit produs la nivel global, clientul suportând cheltuielile de
transport şi taxele vamale. Avantajul acestei soluţii constă în faptul că nu
130
sunt necesare analize detaliate ale diverselor pieţe. Neluarea în consideraţie

a concurenţei şi imposibilitatea maximizării profitului la nivelul fiecărei
pieţe reprezintă limitele principale ale acestei abordări.
Adaptarea policentrică permite fiecărei filiale să stabilească un
nivel de preţ considerat optimal în anumite condiţii de piaţă şi de
concurenţă. Această abordare nu implică necesitatea controlului sau
coordonării de la o ţară la alta, dar ridică problema implementării unui
sistem de preţuri de transfer în interiorul grupului şi a arbitrajului în cazul în
care disparităţile între preţurile de pe diverse pieţe locale depăşesc costurile
de transport şi cele ocazionate de trecerea frontierei. În acest caz, anumite
întreprinderi pot obţine avantaje cumpărând de pe piaţa pe care produsul
este mai ieftin pentru a-l revinde pe pieţele unde pot obţine un preţ mai
ridicat. Această strategie nu permite transferul experienţei grupului în
materie de preţ pe diverse pieţe locale.
Inovarea geocentrică este o abordare în cadrul căreia întreprinderea
determină parametrii comuni tuturor pieţelor care vor fi utilizaţi în
fundamentarea strategiei de preţ. Factorii principali luaţi în calcul sunt:
costurile locale, nivelul de venit, concurenţa şi strategia de marketing.
Pe termen scurt, întreprinderea poate urmări un obiectiv de penetrare
a pieţei, stabilind un nivel de preţ inferior costului complet. Un alt obiectiv
posibil pe termen scurt poate fi evaluarea dimensiunii pieţei la un anumit
nivel de preţ. În cazul în care produsul este acceptat la nivelul de preţ sau o
ulterioară reducere a preţului ar atrage o creştere semnificativă a cererii,
întreprinderea poate decide implantarea unei unităţi productive.
Determinarea unui preţ care ia în consideraţie concurenţa locală este
esenţială pentru a evita supraevaluarea produsului care induce un nivel redus
de vânzări, precum şi o subevaluare a produsului care conduce la o pierdere
de profituri.
Preţul trebuie să fie coerent cu strategia de marketing de pe fiecare
piaţă. În cazul unei strategii ofensive de creştere a cotei de piaţă care are în
vedere o publicitate şi o distribuţie intensivă, în stabilirea preţului trebuie să
se aibă în vedere cererea, concurenţa, costul programelor publicitare şi
strategia globală a întreprinderii, asigurându-se coordonarea preţurilor la
scară internaţională.
131
CAPITOLUL I
7.4.2. Preţurile de transfer
Descentralizarea structurii pe măsura dezvoltării întreprinderii a

condus la apariţia conceptului de “centru de profit”. Centrul de profit este o
structură a cărei implementare permite măsurarea şi evaluarea
performanţelor şi motivaţiilor unei divizii în realizarea obiectivelor
grupului. În vederea îndeplinirii obiectivelor este necesar un sistem
raţionalizat de preţuri de transfer între subunităţi.
La scară internaţională, în negocierea şi determinarea preţurilor de
transfer se au în vedere impozitele pe venituri, taxele şi drepturile vamale,
condiţiile pieţei, solvabilitatea clienţilor, reglementările în domeniul
transferului profiturilor, obiectivele partenerilor unui joint-venture, alte
constrângeri legale.
Se pot distinge patru alternative strategice în domeniul preţurilor de
transfer:
♦ transferul la nivelul costului direct;
♦ transferul la nivelul costului complet;
♦ transferul la un preţ calculat funcţie de preţul pieţei;
♦ transferul la un preţ de tranzacţie stabilit de părţile implicate.
Utilizarea preţurilor de transfer la nivelul costului direct este
adoptată de întreprinderile care consideră că vânzările filialelor din exterior
contribuie la rentabilitatea grupului, generând economii de scară în cadrul
operaţiilor de producţie desfăşurate în ţara de origine. Se urmăreşte
obţinerea profitului în fiecare etapă a procesului desfăşurat în interiorul
grupului. Riscul acestei abordări constă în stabilirea unui nivel de preţ care
nu ţine cont de restricţiile de putere de cumpărare şi concurenţă existente pe
piaţă.
Preţul de transfer determinat funcţie de condiţiile concurenţei de pe
piaţă are în vedere atât nivelul costului, cât şi volumele de vânzări ce pot fi
obţinute. În cazul obiectivului de penetrare a unei noi pieţe cu dimensiuni
reduse, care nu justifică integrarea în producţie pe piaţa externă, preţul de
transfer are în vedere atât preţul pieţei, cât şi costul de aprovizionare.
Întreprinderea trebuie să stabilească o zonă de preţ în care poate negocia.
Stabilirea preţurilor de transfer care să permită minimizarea
impozitelor pe care grupul trebuie să le plătească poate induce anumite
132
distorsiuni indezirabile. În stabilirea modului de remunerare a managerilor

de pe diverse pieţe trebuie să se aibă în vedere nu doar nivelul profiturilor
realizate, cât şi particularităţile sistemului fiscal şi vamal care determină o
anumită politică de preţ pe pieţele respective. Cu cât taxele vamale sunt mai
ridicate, cu atât mai redus se stabileşte preţul de transfer. Cu cât mai redusă
este fiscalitatea, cu atât mai ridicat se stabileşte preţul de transfer.
Multe întreprinderi sunt înclinate însă să neglijeze impactul
presiunilor fiscale şi vamale asupra politicii de preţ. Economiile fiscale sunt
considerate neglijabile comparativ cu avantajele obţinute în urma unei
optimizări a modului de alocare a resurselor grupului şi a unui sistem
performant de motivare. Eforturile sistematice de minimizare a
constrângerilor fiscale sunt considerate incompatibile cu conduita etică în
afaceri, o politică de preţ simplă, constantă şi transparentă reducând riscurile
unui control sistematic din partea organelor administraţiei. Tendinţa de
armonizare a sistemelor fiscale, şi în special în ţările industrializate,
determină o uniformizare a politicii de preţ pe pieţele respective.
133
CAPITOLUL I
CAPITOLUL VIII
STRATEGIA DE DISTRIBUŢIE
Dacă produsul şi preţul sunt competitive, instrumentul eficace ce se

poate utiliza pentru a convinge consumatorii să cumpere un produs străin
constă în a asigura disponibilitatea acestuia asemănător unui produs de
provenienţă autohtonă. Este necesară selectarea canalului cel mai adecvat
care să asigure transferarea produsului de pe piaţa naţională pe cea externă.
Acesta este canalul de import pentru cel ce cumpără şi de intrare pentru cel
ce vinde. După ce s-a realizat intrarea pe piaţa externă, este necesar să se
selecţioneze canalul de distribuţie local care asigură contactul produsului cu
cumpărătorul potenţial. În selecţia canalelor de intrare şi de distribuţie pe
pieţele externe se au în vedere atât strategia adoptată de întreprindere, cât şi
tipul de produs.
În alegerea canalelor de pătrundere pe pieţele externe, întreprinderea
are la dispoziţie trei alternative: canalul indirect, canalul direct şi canalul
concertat. În cazul canalului indirect, întreprinderea încredinţează unui
intermediar sarcina de a transfera produsul pe o altă piaţă şi de a întocmi
formalităţile vamale. Utilizarea canalul direct presupune ca întreprinderea să
intre în contact direct cu distribuitorii, iar în cazul canalului concertat
întreprinderea vinde pe pieţele externe în baza unor acorduri încheiate cu
alte întreprinderi.
Companiile multinaţionale au mai multe alternative dintre care pot
alege. Pe pieţele unde prezenţa lor este masivă, ele pătrund prin propria
reţea, în timp ce în ţările în curs de dezvoltare în care există o cerere
potenţială mai redusă, încredinţează produsele unor importatori-distribuitori.
Canalele de intrare pe pieţele externă diferă funcţie de strategia de
marketing internaţional adoptată. În cazul strategiei de export indirect se
utilizează canalul indirect, în cazul exportului direct canalul direct, dar şi cel
indirect în cazul pieţelor cu potenţial redus. În cazul strategiei de integrare
134
pe piaţa externă se apelează atât la canalul direct, cât şi cel concertat,

întreprinderile constituindu-şi propriile reţele de distribuţie pe pieţele cu
cerere potenţială ridicată.
8.1. Strategii de pătrundere pe pieţele externe
8.1.1. Canalul indirect
Întreprinderea care adoptă această strategie nu dispune de o structură

proprie de vânzare pe pieţele externe, limitându-se la a ceda produsele altor
întreprinderi care se ocupă de exportul şi distribuţia acestora pe pieţele
externe. Acest canal este adoptat în următoarele situaţii:
♦ întreprinderea nu exportă în mod curent;
♦ nu există siguranţa realizării unui volum ridicat de vânzări pe pieţele
externe;
♦ întreprinderea nu este interesată în a dobândi o cotă de piaţă ridicată pe
pieţele externe;
♦ se acordă o importanţă redusă activităţii de marketing internaţional.
Când întreprinderea intenţionează să obţină o cotă ridicată pe pieţele
externe, acest canal poate fi adoptat doar dacă dispune de un avantaj în
comparaţie cu concurenţii. Acest canal este util pentru produsele cu un nivel
tehnologic redus, pentru produsele cu valoarea adăugată redusă. În cazul
produselor complexe acest tip de canal este util atunci când întreprinderea
nu dispune de resursele necesare pentru a asigura serviciul post-vânzare şi
nici resursele petru a constitui o proprie reţea de distribuţie eficace.
Canalul indirect este constituit din:
♦ cumpărătorii de mari dimensiuni;
♦ importatori-distribuitori;
♦ companii de intermediere internaţională;
♦ întreprinderi naţionale specializate în export;
♦ consorţii de întreprinderi;
♦ birouri de consultanţă.
135
CAPITOLUL I
Cumpărătorii de mari dimensiuni sunt reprezentaţi de

întreprinderile străine care achiziţionează volume ridicate de produse, având
reprezentanţi proprii la locul de producţie. În rândul lor se includ: reţele de
hypermarket care solicită întreprinderii producătoare mari volume şi uneori
produse cu anumite caracteristici tehnice adaptate pieţelor externe; lanţuri
voluntare de magazine independente care constituie grupuri de cumpărători;
firme de vânzare prin corespondenţă şi întreprinderi de producţie şi
distribuţie care achiziţionează produse străine şi le distribuie sub propria
marcă.
Importatorii-distribuitori sunt reprezentaţi de întreprinderi
specializate în importul şi distribuţia produselor importate pe o anumită
piaţă. Importatorii-distribuitorii cumpără în numele şi contul propriu, fiind
independenţi de întreprinderea producătoare. Pot avea sau nu exclusivitatea
pentru un anumit produs. Importatorul-distribuitorul, fiind motivat de
posibilitatea obţinerii unui profit ridicat, va căuta acele întreprinderi care
oferă un bun raport preţ-calitate. Importatorul-distribuitorul se poate ocupa
fie doar de importarea propriu-zisă a produsului, fie şi de distribuţia acestuia
în reţeaua en-gros şi en-detail.
Canalul este specific bunurilor instrumentale care necesită servicii
post-vânzare (maşini unelte, mijloace de transport, echipamente sanitare,
instrumente de măsură). Pentru bunurile de consum, acest tip de canal este
indispensabil când sistemul de distribuţie en-detail este fracţionat şi când
existenţa stocurilor este un factor important. Canalul este unica alternativă
când volumele de vânzări înregistrate la un singur punct sunt foarte reduse.
Utilizarea unui importator-distribuitor este justificată de avantajele
care decurg din caracteristicile acestuia: deţine cunoştinţe despre piaţă;
dispune de contacte cu en-gros-iştii şi detailiştii; are la dispoziţie resurse
financiare pentru plăţi rapide; poate gestiona volume ridicate de vânzări.
Dezavantajul principal este legat de puterea contractuală, capacitatea de
negociere ridicată a importatorului-distribuitorului în confruntarea cu
întreprinderea.
Companiile de intermediere internaţională au dobândit o
importanţă crescândă în marketingul internaţional. Ele se ocupă doar de
comercializarea produselor, operând în multe ţări, în fiecare putând cumpăra
sau vinde corespunzător caracteristicilor pieţei. O astfel de companie poate
136
fi independentă sau poate face parte dintr-un grup care cuprinde şi

întreprinderi de producţie.
Apelarea la serviciile acestor companii este susţinută de avantajele
pe care le posedă:
♦ un nivel ridicat de cunoştinţe privind piaţa externă datorită faptului că
comercializează multe produse şi au o varietate de raporturi comerciale
cu mai multe ţări;
♦ posibilitatea de a oferi asistenţă post-vânzare la un nivel mai ridicat în
comparaţie cu întreprinderile care comercializează doar propria gamă;
♦ capacitate financiară ridicată;
♦ posibilitatea operării şi în regim de contrapartidă.
Diverse întreprinderi multinaţionale au constituit întreprinderi de
intermediere internaţională cu obiectivul de a vinde şi produsele altor
întreprinderi. Aceste întreprinderi au propriile lor birouri de achiziţii a
diverselor produse pe care le comercializează prin intermediul propriei
reţele de distribuţie.
Întreprinderile naţionale specializate în export au aceeaşi
naţionalitate cu întreprinderile producătoare, vânzările pe pieţele externe
realizându-le către un en-gros-ist sau detail-ist sau chiar către clientul final.
Consorţiile de întreprinderi sunt constituite din mai multe
întreprinderi care se asociază în vederea potenţării exportului. În practică,
responsabilităţile întreprinderii care produce încetează atunci când ea
cedează consorţiului propriile produse. Se asigură întreprinderilor
consultanţă, participarea la târguri şi expoziţii şi realizarea altor forme de
promovare a exporturilor.
Birourile de consultanţă şi engineering care realizează proiecte
mari sau construcţii complexe pe pieţele externe cumpără de pe pieţele de
origine echipamentele şi alte produse necesare pe care le cedează clienţilor
externi.
Principalele avantaje ale canalului indirect sunt:
♦ Asigură costuri reduse şi riscuri modeste în ceea ce priveşte intrarea pe
pieţele externe. Datorită acestui fapt, întreprinderea care-şi propune să
verifice reacţia unei pieţe la propriul produs adoptă acest canal înainte
de a realiza o penetrare amplă pe pieţele externe;
137
CAPITOLUL I
♦ Întreprinderea se concentrează asupra producţiei, nu spre constituirea

unei structuri de vânzare pe pieţele externe. Astfel, se poate specializa în
produsul pe care-l realizează, având capacitatea de a-şi augmenta
capacitatea competitivă.
♦ Posibilitatea obţinerii într-un timp scurt a unei cote de piaţă ridicate;
♦ Favorizarea penetrării când cumpărătorul este statul sau o firmă care
poate acorda întreprinderii un suport în cazul apariţiei unor probleme de
lichiditate.
Dezavantajele acestui tip de canal se referă la următoarele elemente:
♦ Întreprinderea nu are un control al pieţei şi nu poate urmări evoluţia
gusturilor consumatorilor.
♦ Nu se pot oferi servicii şi obţine direct informaţii.
♦ Dacă întreprinderea producătoare pierde avantajul, există riscul de a fi
eliminat rapid de pe piaţă;
♦ Intermediarul vizează obţinerea unor rezultate pe termen scurt,
acceptând să vândă doar produsele cele mai bune. Această orientare este
opusă orientării pe termen lung a întreprinderilor;
♦ În anumite situaţii, intermediarul are resurse financiare limitate sau are o
capacitate redusă de a lua contact cu un număr ridicat de clienţi, fapt ce
duce la afectarea negativă a rezultatelor de piaţă al întreprinderii.
8.1.2. Canalul direct
Acest tip de canal este întâlnit atunci când întreprinderile vând direct
unui operator de pe pieţele externe, fără a recurge la un intermediar. Acest
canal se adoptă în următoarele situaţii:
♦ nivelul mai ridicat de costuri poate fi compensat de un avantaj obţinut;
♦ indisponibilitatea unor intermediari eficienţi;
♦ prezenţa pe piaţa externă cu propria marcă;
♦ penetrarea stabilă a pieţei;
♦ necesitatea asistenţei post-vânzare ce poate fi oferită doar de
întreprindere.
138
Formele principale ale canalului direct sunt: forţa de vânzare a

producătorului, agenţii de vânzări, unitatea operativă externă, clientul final.
Întreprinderea trimite periodic propria forţă de vânzare pe pieţele
externe în vederea stabilirii contactului cu clienţi potenţiali, obţinerii de
comenzi, verificării modului în care produsele corespund exigenţelor cererii,
identificării noilor exigenţe ale pieţei. Contactele pot fi stabilite de un birou
de reprezentanţă. Această formă este adoptată pentru produsele care nu
solicită asistenţă post-vânzare intensă, bunurile industriale şi cele de consum
vândute în mari cantităţi.
Agenţii de vânzare reprezintă o formă simplă recomandată în prima
fază a expansiunii pe pieţele externe. Întreprinderea încheie un contact cu un
agent local însărcinat cu vizitarea clienţilor potenţiali şi transmiterea
informaţiilor de piaţă. Raportul agentului cu întreprinderea producătoare
este pe o bază continuă şi este plătit cu un comision proporţional volumului
de vânzări realizat. Agentul poate dispune de un centru de distribuţie sau
poate trimite comenzile întreprinderii producătoare care va livra produsele
clienţilor.
Agenţii fără exclusivitate urmăresc obţinerea comenzilor în contul
întreprinderii care produce, nu-şi asumă riscuri financiare, nu gestionează
stocuri şi poate reprezenta şi alte întreprinderi. Utilizarea lor prezintă
avantajul că costurile sunt în funcţie de rezultatele obţinute, se poate apela la
mai mulţi agenţi care să acţioneze pe aceeaşi piaţă. Dezavantajele sunt
generate de faptul că nu gestionează stocuri, nu se ocupă întotdeauna de
întreaga gamă de produs, iar penetrarea pieţei este lentă.
Agentul exclusiv prezintă avantajul că este unicul care se ocupă de
gama de produse a întreprinderii, dezavantajele referindu-se la costurile şi
riscurile mai ridicate.
Brokerul pune în contact cumpărătorul şi vânzătorul, facilitând
încheierea contractului, nu are în mod necesar un raport continuu cu
producătorul, fiind plătit doar atunci când concluzionează afacerea.
Îndreptându-se spre un control ridicat asupra pieţei, întreprinderea
poate constitui o proprie unitate operaţională pe piaţa externă cu sarcina
de a distribui direct şi a coordona aceste activităţi cu cele ale agenţilor şi
distribuitorilor locali. Unitatea operaţională poate îmbrăca două forme
juridice: filiala fără personalitate juridică, putând fi supusă legislaţiei
139
CAPITOLUL I
fiscale locale, dar implică probleme pentru casa-mamă; consociata cu

personalitate juridică proprie, prezentând diverse forme la rândul ei: birouri
de reprezentanţă pentru menţinerea raportului cu piaţa, supravegherea reţelei
de distribuţie, importul produsului; joint-venture cu o întreprindere locală.
Întreprinderea şi clientul final pot stabili un contact direct. Această
formă este adoptată pentru vânzarea de bunuri instrumentale şi materii
prime. Se asigură costuri reduse şi toate avantajele dintr-un contact direct cu
piaţa.
Canalul direct prezintă următoarele avantaje:
♦ Întreprinderea poate implementa o strategie de penetrare pe termen lung,
fără a fi constrânsă de restricţiile impuse de intermediarii orientaţi spre
rezultate pe termen scurt.
♦ Implicarea proprie în distribuţie, personalul propriu cunoscând mai bine
produsul, tehnicile de vânzare şi de acordare a garanţiilor în mod
eficace.
♦ Permite o reacţie mai eficace a întreprinderii la acţiunile concurenţei
datorită posibilităţii de a acţiona asupra tuturor elementelor mixului de
marketing.
♦ Prezenţa directă pe piaţă permite culegerea informaţiilor privind
caracteristicile acesteia, precum şi adaptarea produselor la
reglementările locale şi la exigenţele cumpărătorilor.
♦ Constituie în anumite situaţii singura alternativă pentru o penetrare
comercială eficace.
Clienţii întreprinderilor producătoare de bunuri instrumentale preferă
să se aprovizioneze direct de la producătorii care sunt prezenţi cu o reţea de
distribuţie proprie, precum şi cu o reţea de asistenţă post-vânzare.
Canalul direct permite adoptarea, în confruntarea cu detailiştii, a
unei politici selective, care contribuie la îmbunătăţirea imaginii produsului
şi la creşterea eficienţei distribuţiei.
Canalul direct este unica formă posibilă în următoarele situaţii:
♦ politicile de distribuţie sunt complexe (în cazul unei game largi de
produse comercializate cu tehnici diferite);
♦ în cazul bunurilor instrumentale care solicită o gestionare directă;
♦ în situaţia în care distribuitorii locali nu pot adopta noile tehnici de
distribuţie;
140
♦ în situaţia în care produsele sunt foarte specializate.

Dezavantajele canalului direct se referă la următoarele aspecte:
♦ Construirea unui canal direct constituie o investiţie iniţială ridicată şi
implică costuri de funcţionare ridicate ceea ce duce la creşterea
necesităţilor financiare ale întreprinderii producătoare.
♦ Este necesar un personal de o calificare ridicată atât în ţara de origine,
cât şi pe pieţele externe.
♦ Creşte rigiditatea întreprinderii atât în producţie, cât şi în distribuţie,
pentru că costurile antrenate de prezenţa directă pe pieţe externe pot fi
susţinute doar în situaţia unor volume ridicate de vânzări.
♦ Prezenţa directă deseori generează ostilitatea intermediarilor locali.
8.1.3. Canalul concertat
În acest caz, întreprinderea încheie acorduri cu alte întreprinderi sau

cu alte organizaţii pentru a gestiona împreună operaţiile de marketing pe
piaţa externă. Se recurge astfel la capacităţile organizatorice şi financiare ale
altor întreprinderi.
Principalele forme ale canalului concertat sunt: acordurile “piggy-
back”, acordurile de franchising, consorţiile de întreprinderi şi joint-venture.
În cazul acordurilor “piggy-back”, exportul şi distribuţia este
realizată de o altă întreprindere care operează deja pe piaţa externă cu o
reţea proprie de distribuţie. Multe întreprinderi care dispun deja de o reţea
de distribuţie au interesul de a adăuga alte linii de produse la cele proprii în
scopul reducerii costurilor unitare de distribuţie. Această formă de canal
concertat poate fi adoptată în situaţia în care produsele celor două
întreprinderi nu sunt în concurenţă directă, de preferat fiind ca cele două
produse să aibă funcţiuni complementare şi să atragă simultan cumpărătorul
final.
În general, acest tip de acord priveşte o singură piaţă, dar, în situaţia
în care partenerul este o întreprindere multinaţională, poate viza distribuţia
unui produs pe o multitudine de pieţe.
Întreprinderea producătoare obţine avantaje din posibilitatea
utilizării unei reţele de distribuţie formate, reducând costurile de vânzare şi
141
CAPITOLUL I
accelerând intrarea pe o piaţă externă. Aceste acorduri, de regulă au o durată

scurtă datorită faptului că în timpul considerat interesele şi obiectivele
partenerilor se schimbă.
În cazul acordurilor de “franchising”, o întreprindere cedează
alteia atât dreptul de utilizare a mărcii, cât şi a tehnicilor de gestiune,
producţie, şi distribuţie a unui produs sau serviciu. În situaţia în care acordul
între cele două întreprinderi priveşte distribuţia, prima întreprindere
furnizează produsele şi controlează tehnicile de vânzare. În situaţia în care
acordul priveşte atât distribuţia, cât şi producţia, controlul privind calitatea
produsului este exercitat de către francizor.
Această tehnică poate fi adoptată în următoarele situaţii:
♦ Produsul este standardizat.
♦ Întreprinderea nu intenţionează să-şi asume riscurile şi costurile
antrenate intrarea pe mai multe pieţe.
♦ Cumpărătorul trebuie să fie reasigurat asupra calităţii produsului.
♦ Obţinerea unui succes în distribuţie este legată de iniţiativa
întreprinzătorilor.
Prezenţa pe pieţe externe poate fi realizată prin intermediul
consorţiilor de întreprinderi de producţie care încheie un acord pentru a
implementa o politică comună de penetrare pe pieţele externe. Consorţiile
se substituie importatorilor şi en-gros-iştilor în contactarea detailiştilor.
Consorţiul poate avea diverse obiective legate de comercializarea
produselor pe o piaţă externă, realizarea activităţilor de marketing şi a
contactelor cu sistemul de distribuţie local, realizarea unei campanii
promoţionale coordonate şi asigurarea asistenţei post-vânzare.
În situaţia în care, pentru a vinde pe o piaţă externă este necesară
prezenţa directă a producătorului, dar volumul de vânzări ale unei singure
întreprinderi nu este suficient de ridicat pentru a permite recuperarea
costurilor antrenate de un canal direct, consorţiul poate interveni furnizând
asistenţa necesară.
Partenerii unui joint-venture pot fi întreprinderi private sau/şi de
stat. Joint-venture-ul în marketing poate prezenta avantaje importante pentru
întreprinderea exportatoare deoarece permite prezenţa directă pe o piaţă cu
costuri reduse. Partenerul local cunoaşte bine piaţa, are relaţii bune cu
142
băncile, cu clienţii, cu administraţia şi cu opinia publică. Această formă este

adoptată în următoarele situaţii:
♦ Pe pieţele în care se înregistrează riscuri ridicate.
♦ Pe pieţele care prezintă caracteristici particulare necunoscute
exportatorului.
♦ Întreprinderea nu dispune de mijloacele necesare pentru a deschide o
proprie reţea de distribuţie sau o filială pe pieţele externe.
8.1.4. Criterii de alegere a strategiei de pătrundere pe o piaţă externă
Criteriile principale de alegere între diverse canale de intrare pe pieţe

externe sunt:
♦ Obiectivele întreprinderii
Dacă întreprinderea intenţionează să implementeze o strategie de
penetrare stabilă pe pieţele externe şi dacă este dispusă şi capabilă să susţină
costurile antrenate, canalul direct asigură atât o eficienţă ridicată, cât şi
posibilitatea realizării acestei strategii cu succes. Dacă întreprinderea
distribuie direct detailiştilor prin intermediul unei unităţi operative proprii,
ea are posibilitatea de a fi în contact direct cu clienţii. Întreprinderile de mari
dimensiuni care intenţionează să intre pe pieţe cu un potenţial ridicat adoptă
acest tip de strategie chiar de la început.
♦ Numărul şi particularităţile pieţelor
În anumite ţări nu este posibilă pătrunderea decât prin crearea unui
joint venture, în altele nu este posibilă cesiunea de licenţă întrucât nu există
un producător local calificat. În multe cazuri, se adoptă o multitudine de
modalităţi de pătrundere pe diverse pieţe funcţie de caracteristicile acestora.
♦ Nivelul vizat de penetrare a pieţei
Se poate urmări pătrunderea pe cât mai multe pieţe simultan în
special în marile aglomerări urbane sau concentrarea pe anumite pieţe pe
care să se asigure un nivel ridicat de penetrare.
♦ Stadiul de dezvoltare al pieţei
Este importantă luarea în consideraţie a caracteristicilor sistemului
distributiv, a nivelului de dezvoltare economică, precum şi a reglementărilor
legale în materie de distribuţie comercială. În ţările în curs de dezvoltare,
143
CAPITOLUL I
distribuţia este realizată printr-un număr ridicat de puncte de vânzare în care

se comercializează cantităţi reduse de produse. În ţările dezvoltate,
distribuţia se realizează în suprafeţe mari şi medii de comercializare, fapt ce
induce posibilitatea prezenţei directe a producătorilor pe piaţa externă.
♦ Cumpărătorii
Numărul cumpărătorilor potenţiali, comportamentul de cumpărare a
acestora, reacţiile lor faţă de anumite tehnici de distribuţie sunt elementele
care pot influenţa decizia privind canalul de pătrundere pe pieţe externe. În
situaţia în care numărul cumpărătorilor este ridicat, este necesară prezenţa
directă pe piaţă. În situaţiile în care consumatorii doresc cumpărarea
produsului direct din reţeaua distributivă a producătorului, prezenţa directă
este necesară.
♦ Intermediarii
Există pieţe pe care distribuţia este realizată de intermediari care
înregistrează un nivel de eficacitate şi de eficienţă ridicat. În aceste situaţii
este recomandat a se adopta canalul indirect, iar în caz contrar canalul direct
sau concertat.
♦ Concurenţa
Întreprinderile trebuie să ia în considerare formele de distribuţie
practicate de concurenţi, luând decizia de a adopta aceleaşi forme sau canale
de distribuţie diferenţiate.
♦ Legislaţia locală
Existenţa în anumite ţări a unei legislaţii care limitează posibilităţile
de pătrundere pe piaţă a întreprinderilor străine face necesară adoptarea unor
canale de distribuţie indirecte sau concertate.
♦ Tipul de produs
Produsele perisabile, produsele cu un preţ unitar ridicat, bunurile
industriale care necesită comunicaţii de natură tehnică între producător şi
cumpărător, bunurile instrumentale care solicită servicii post-vânzare,
produselor vândute în mari cantităţi şi care necesită o livrare rapidă impun
utilizarea canalului direct.
Alegerea canalului de intrare pe o piaţă externă depinde şi de politica
de produs adoptată. În situaţia în care a fost lansat un nou produs, pentru
care concurenţii au nevoie destul de un timp destul de îndelungat pentru a-l
144
imita, se poate temporar adopta un canal indirect, ulterior trecându-se la un

canalul direct.
♦ Criterii ce ţin de costuri, profituri, investiţii şi riscuri
Ca şi în cazul oricăror investiţii în exterior este necesară evaluarea
beneficiilor obţinute dintr-o formă sau alta de penetrare comercială,
comparând costurile iniţiale şi costurile de funcţionare ale canalului adoptat
cu profiturile ce se pot obţine, precum şi cu riscurile asociate.
Este necesară o estimare pe termen lung a nivelului vânzărilor,
costurilor şi profiturilor generate în cazul diverselor alternative de
pătrundere pe diverse pieţe. Cu cât riscul economic şi politic perceput este
mai ridicat, cu atât mai mult întreprinderea va opta pentru un mod indirect
de de internaţionalizare.
Întreprinderea poate opta pentru un mod direct de pătrundere sau
integrare pe o piaţă externă în situaţia în care dispune de resursele financiare
necesare pentru a susţine costurile de marketing ocazionate de pătrunderea
pe piaţă, distribuţia şi promovarea produsului.
♦ Factori de marketing
În această grupă de factori se includ:
Nivelul de cunoaştere a pieţei şi obţinerea feedback-ului pieţei.
În cazul unei strategii de export indirect, întreprinderea nu obţine
informaţii detaliate privind reacţia pieţei la propriile produse,
pierzându-se în acest mod contactul cu piaţa. Cu cât
întreprinderea este mai mult implicată în mod direct în
operaţiunile internaţionale, cu atât poate acumula mai multă
experienţă.
Nivelul de control al operaţiunilor de marketing internaţional,
asupra punctelor de vânzare, procesului de vânzare, acţiunilor de
promovarea vânzărilor şi privind marca. În cazul în care se
urmăreşte controlul mixului de marketing, întreprinderea trebuie
să adopte un mod de pătrundere pe pieţele externe în care să se
implice direct.
Nivelul de flexibilitate. Odată cu modificarea condiţiilor de pe
diverse pieţe, întreprinderea urmăreşte modificarea în consecinţă
a modului de intrare. În general se urmăreşte o implicare mai
145
CAPITOLUL I
directă, trecându-se de la exportul indirect la cel direct sau la

integrarea în sistemul de distribuţie sau de producţie.
Competenţe de marketing internaţional. Alegerea unui mod
direct de internaţionalizare implică disponibilitatea unui personal
cu o orientare globală, care dispun de competenţe în marketingul
internaţional şi au capacitatea de a gestiona o multitudine de
probleme complexe legate de preţuri, taxe şi tarife, distribuţie,
promovare etc.
8.2. Distribuţia pe pieţele externe
În cazul în care întreprinderea este implicată direct în operaţiunile

externe trebuie să se decidă asupra modului în care se asigură distribuirea
internaţională a produselor. În cazul exportului direct se poate apela la
serviciile unor distribuitori de pe pieţele externe, iar în cazul unei strategii
de integrare pe piaţa externă, forţa proprie de vânzare a întreprinderii este
cea care asigură distribuirea produselor.
8.2.1. Colaborarea cu distribuitorii în marketingul internaţional
Recurgerea la serviciile distribuitorilor în marketingul internaţional

este frecventă în cazul întreprinderilor mici care nu dispun de resurse
suficiente, cât şi în cazul multinaţionalelor care nu au o prezenţă directă în
producţie sau marketing pe piaţa globală.
Natura relaţiilor şi a implicării distribuitorilor afectează în mod
considerabil performanţa întreprinderii. Acest fapt determină necesitatea
unei selecţii a intermediarilor, încheierea unor contracte ale căror clauze să
precizeze clar responsabilităţile şi interesele fiecărei părţi, negocierea
condiţiilor de preţ şi marje, precum şi stabilirea suportului de marketing
asigurat distribuitorului.
Procesul de selecţie a distribuitorilor implică:
♦ stabilirea criteriilor de selecţie;
146
♦ stabilirea nivelului minimal de performanţă pentru fiecare criteriu şi

global;
♦ analiza performanţelor anterioare ale distribuitorilor.
Interesele, responsabilităţile şi modul de îndeplinire a lor, precum şi
modul de protecţie a fiecărei părţi sunt înscrise în cadrul unui contract ale
cărui clauze pot fi modificate odată cu modificarea circumstanţelor.
Preţurile şi condiţiile de plată practicate de către întreprindere
afectează capacitatea distribuitorului de a-şi îndeplini obiectivele proprii şi
ale întreprinderii. Nivelul marjelor sau comisioanelor trebuie astfel negociat
încât să permită atât un ridicat nivel de motivare a distribuitorului, cât şi
îndeplinirea obiectivelor de marketing ale producătorului. Se negociază
valuta în care se exprimă preţurile, precum şi modalităţile şi facilităţile de
plată.
O serie de aspecte ale mixului de marketing facilitează obţinerea
cooperării distribuitorilor. Un nume de marcă cu o notorietate ridicată şi o
imagine favorabilă, un suport publicitar şi promoţional consistent,
asigurarea unor programe de formare a forţei de vânzare la începutul
cooperării sau în cazul introducerii unui nou produs în gamă sunt aspecte
atractive care stimulează interesul şi implicarea distribuitorului.
În cazul în care distribuitorul a fost inclus într-o reţea de distribuţie
internaţională, este necesar a se asigura o comunicare rapidă şi eficace cu
acesta, astfel încât să se identifice şi să se răspundă prompt la oportunităţile
şi situaţiile nefavorabile care se ivesc pe piaţă.
Deschiderea unei reprezentanţe care să asigure coordonarea
regională, organizarea unor reuniuni de marketing cu distribuitorii dintr-o
regiune, vizitarea periodică a distribuitorilor de către managerul de export,
managerul de produs şi reprezentanţi ai top managementului contribuie la
crearea unor relaţii durabile şi a unui spirit de echipă.
Studiul realizat de Rosson şi Ford (1980) a identificat aspectele care
caracterizează o bună relaţie între producător şi distribuitor, relaţie care
conduce la un nivel ridicat de performanţă:
♦ Rolurile şi sarcinile se modifică în timp pe măsură ce condiţiile de
mediu evoluează.
♦ Deciziile de marketing sunt luate în contextul unui stil managerial
participativ, distribuitorul fiind implicat în proces.
147
CAPITOLUL I
♦ Contactul dintre producător şi distribuitor este continuu şi intens.
8.2.2. Realizarea activităţilor en-gros
Constituirea sortimentelor comerciale, stocarea şi distribuţia în

reţeaua en detail se realizează în mod diferit pe diverse pieţe, variaţii care
sunt induse de nivelul de dezvoltare economică şi de infrastructura de
marketing existentă.
Ca regulă generală, în ţările dezvoltate, gradul de concentrare a
sistemului angro este mai ridicat, existând angrosişti de mari dimensiuni
care deservesc în mod eficace un număr mare de detailişti, iar în ţările în
curs de dezvoltare, sistemul de distribuţie angro este fragmentat. Există însă
şi excepţii, cum ar fi Italia şi Japonia în care sistemul angro este fragmentat.
Calitatea serviciilor oferite de angrosişti este, în general, direct
proporţională cu dimensiunea acestora. Marile întreprinderi de distribuţie
angro au considerabile resurse de capital, un know-how de marketing
adecvat, un bun sistem logistic, o reţea densă de detailişti, o bună cunoaştere
a pieţei şi tendinţelor acesteia, valorifică economiile de scară ceea ce asigură
un nivel ridicat de eficienţă şi eficacitate în operaţiile pe care le desfăşoară.
În situaţia în care producătorul consideră că poate realiza distribuţia
la un nivel mai ridicat de eficienţă şi eficacitate, poate decide să elimine
veriga angro, caz în care trebuie să evalueze reacţiile acestor intermediari,
reacţii care sunt în funcţie de puterea pe care o deţin pe piaţă.
În cazul în care sistemul de distribuţie angro are un grad ridicat de
fragmentare, întreprinderea se confruntă cu o serie de probleme:
♦ Numărul şi costurile tranzacţiilor suportate de producător sunt la un
nivel mai ridicat, având incidenţe asupra preţului la nivel de consumator
şi asupra capacităţii de penetrare a pieţei.
♦ Angrosistul nu are resursele financiare pentru a acorda credite
membrilor canalului în aval, ci solicită credit producătorului.
♦ Angrosiştii de mici dimensiuni gestionează o gamă sortimentală
restrânsă, ceea ce implică multiplicarea numărului de angrosişti în cazul
în care întreprinderea oferă o gamă diversificată de produse.
148
♦ Angrosiştii de mici dimensiuni operează doar la scară locală, cel mult

regională.
♦ Nivelul serviciilor de marketing oferit de micii angrosişti este redus,
nivelul stocurilor gestionate este redus, au un nivel redus de eficacitate
în vânzare, depun eforturi promoţionale modeste şi nu furnizează
producătorului informaţii despre evoluţiile pieţei.
8.2.3. Realizarea activităţilor de vânzare en detail
În realizarea acestor activităţi trebuie avute în vedere diferenţele

între diverse pieţe în ceea ce priveşte numărul, dimensiunea detailiştilor şi
nivelul serviciilor oferite.
În Franţa, într-un punct de vânzare en detail există în medie 2
angajaţi, în Japonia 3, în Australia 5, în Marea Britanie 7, în Elveţia 8, iar în
Statele Unite 12. În ţările dezvoltate se manifestă tendinţa extinderii
suprafeţelor medii şi mari de vânzare (super- şi hypermarket) care deţin o
pondere din ce în ce mai ridicată în vânzarea bunurilor de consum. Există
ţări în care însă comerţul tradiţional deţine încă un loc important (Italia,
Japonia, Belgia, Franţa). Extinderea în aceste ţări a marilor detailişti este
împiedicată de legislaţia în domeniu care prevede dreptul de veto al
detailiştilor existenţi în aprobarea deschiderii unui nou mare punct de
vânzare.
Serviciile solicitate de către producător detailiştilor sunt cele de
stocare, etalare, vânzare, promovare, acordare de credite clienţilor,
asigurarea de service şi colectarea informaţiilor de piaţă. Gestiunea
stocurilor în punctul de vânzare trebuie să asigure disponibilitatea
permanentă a întregii game de produse în raft, evitându-se rupturile de stoc.
Modul de etalare a produsului în raft (spaţiul asigurat, locul ocupat în raft,
modul de aranjare, iluminare etc.) are importanţă ridicată în cazul în care
ambalajul are rolul de a convinge consumatorul să cumpere produsul. În
acest sens, activităţile de merchandising ale producătorului s-au extins
considerabil.
Detailistul, în cazul în care are o atitudine favorabilă faţă de produs /
marcă sau acesta deţine o pondere considerabilă în vânzările sale, se poate
149
CAPITOLUL I
implica în activităţi de promovare a produsului la locul de vânzare, utilizând

diverse tehnici de vânzare personală, publicitate sau acţiuni promoţionale.
În asigurarea service-ului, producătorul trebuie să se implice în mod
direct deoarece detailiştii nu dispun de resursele şi competenţele necesare în
acest sens. În colectarea informaţiilor despre piaţă, detailiştii se implică în
măsura în care producătorul le solicită expres şi îi stimulează în acest sens.
Cooperarea acestora în realizarea testelor de marketing este limitată de
faptul că nu percep beneficiile pe care le obţin în viitor, precum şi de
suspiciunea în faţa celor care ar cunoaşte prea multe despre afacerea lor.
8.3. Fundamentarea strategiei de distribuţie în marketingul

internaţional
Fundamentarea strategiei de distribuţie în marketingul internaţional

implică o serie de decizii privind următoarele aspecte:
♦ standardizarea modului de distribuţie sau adaptarea la particularităţile
fiecărei pieţe;
♦ utilizarea unui canal direct sau indirect de distribuţie;
♦ realizarea unei distribuţii selective sau extensive;
♦ modul de gestiune a canalului;
♦ modul de adaptare a strategiei de distribuţie odată cu modificarea
condiţiilor de mediu.
Modul de realizare a distribuţiei pe pieţele externe este selectat
funcţie de nivelul de eficacitate şi de profitabilitate. Opţiunea de
standardizare a distribuţiei poate fi justificată de posibilitatea valorificării
economiilor de scară, de condiţiile similare de pe diverse pieţe, de
posibilitatea transferării experienţei de pe o piaţă pe alte pieţe.
Alegerea canalului de distribuţie trebuie să aibă la bază o serie de
informaţii privind:
♦ obiectivele şi strategia de marketing pe pieţele externe;
♦ caracteristicile sistemului distributiv: numărul, dimensiunea, nivelul
serviciilor şi puterea contractuală a membrilor sistemului angro şi en
detail; infrastructura logistică disponibilă;
150
♦ caracteristicile pieţei: nivelul veniturilor, dispersia geografică şi

obişnuinţele de cumpărare ale consumatorilor.
Implicarea directă a întreprinderii în distribuţia produsului pe o piaţă
externă este recomandată în cazul în care se urmăreşte obţinerea unei poziţii
consolidate, generarea unui volum ridicat de vânzări, asigurarea serviciilor
ante şi post-vânzare.
Recurgerea la o distribuţie selectivă protejează distribuitorii angro în
faţa concurenţilor lor şi creează premisele cooperării acestora cu
producătorul în asigurarea unui înalt nivel de servicii şi în promovarea
produsului. La nivelul distribuţiei en detail, selectivitatea se poate dovedi
ineficace deoarece este dificilă identificarea acelor puncte de vânzare care ar
înregistra un nivel mai ridicat de performanţe, precum şi datorită unui grad
relativ redus de mobilitate spaţială a consumatorilor.
În cazul unui canal de distribuţie direct sau cu un nivel intermediar,
producătorul are posibilitatea exercitării unui control al programului său de
marketing, a obţinerii informaţiilor despre evoluţia pieţei şi asigurării
flexibilităţii în răspunsul la noile tendinţe. În relaţia cu intermediarii,
întreprinderea trebuie să-şi pună problema cooperării cu aceştia, asigurării
suportului de marketing necesar în vederea îndepliniri obiectivelor de
marketing.
De-a lungul timpului, întreprinderea trebuie să ia în consideraţie
ajustarea modului de distribuţie conform schimbărilor în mediu şi ale
poziţiei acesteia pe piaţă. Principalii factori care impun asemenea adaptări
sunt:
♦ consolidarea poziţiei pe piaţă a întreprinderii: creşterea volumului
vânzărilor, extinderea gamei de produse, creşterea gradului de implicare
în operaţiunile de marketing internaţional;
♦ modificările survenite în structura sistemului de distribuţie angro şi en
detail: concentrarea distribuţiei, extinderea mărcilor distribuitorilor;
♦ schimbările de natură tehnologică în distribuţie;
♦ modificarea caracteristicilor pieţei: creşterea puterii de cumpărare,
modificarea comportamentului de cumpărare şi de consum;
♦ modificarea legislaţiei referitoare la distribuţie;
♦ consecinţele tendinţei de regionalizare şi globalizare a pieţelor.
151
CAPITOLUL I
CAPITOLUL IX
STRATEGIA DE PROMOVARE ÎN
MARKETINGUL INTERNAŢIONAL
Promovarea include toate activităţile desfăşurate de întreprindere în

vederea informării cumpărătorilor potenţiali cu privire la existenţa şi
performanţele produsului, formării unei atitudini favorabile convingerii
acestora să achiziţioneze produsul. În sens larg, în conceptul de
“promovare” se includ toate formele de comunicare ale întreprinderii cu toţi
membrii mediului de marketing în vederea informării şi influenţării
comportamentului acestora.
Necesitatea activităţii de promovare este justificată de următoarele
aspecte:
♦ Creşterea intensităţii concurenţiale pe pieţele externe, ceea ce face
necesară convingerea cumpărătorului de a achiziţiona produsul.
♦ Decizia cumpărătorului nu este întotdeauna raţională, lăsându-se
influenţat de mesajele publicitare la care este expus.
♦ Noii cumpărători ai produsului nu deţin informaţii şi nici nu au
experienţă anterioară, ceea ce îi face sensibili la mesajele publicitare.
♦ Există tendinţa consumatorilor de a considera că întreprinderea care nu
face uz de mijloacele promoţionale nu are resursele financiare necesare,
ceea ce face ca produsul să nu fie acceptat de consumatorii potenţiali.
♦ Creşterea gradului de concentrare în sectorul distributiv, fapt care a
modificat raporturile de forţe dintre producător şi intermediar.
Selectarea formelor adecvate de promovare pe pieţele externe este
realizată în funcţie de produsul care face obiectul comercializării, de
tehnicile de distribuţie adoptate, de caracteristicile pieţei, de resursele
financiare destinate activităţii de promovare, de strategia pe termen lung pe
care întreprinderea a adoptat-o pe pieţele externe şi de mijloacele de
comunicare disponibile.
152
Principalele forme de promovare ce pot fi adoptate sunt:

♦ publicitatea;
♦ forţa de vânzare;
♦ acţiuni promoţionale de stimularea clienţilor de a cumpăra produsul;
♦ comunicarea directă cu clientul;
♦ participarea la târguri, sponsorizarea unor evenimente sportive şi
culturale;
♦ alte elemente ale mix-ului de marketing utilizate ca forme de promovare.
Este necesar ca formele de promovare utilizate să fie adaptate
condiţiilor specifice ale diverselor pieţe, avându-se în vedere particularităţile
culturale ale acestora. În general, întreprinderile care acţionează pe pieţele
externe trec de la o formă de promovare la alta pe măsură ce îşi extind
gradul de penetrare pe piaţă.
Formele de promovare pot fi orientate spre cumpărătorul final sau
spre intermediar. Când se adoptă o strategie de export indirect,
întreprinderea se orientează spre intermediari. În cazul celorlalte tipuri de
strategii, şi în cazul strategiei de integrare pe pieţele externe, acţiunile de
promovare sunt orientate spre cumpărătorul final.
În activitatea promoţională există două tipuri strategii:
♦ Strategia “Push” prin care se încearcă “împingerea” produsului în
interiorul canalului de distribuţie utilizând forţa de vânzare directă în
scopul convingerii en-gros-iştilor şi detail-iştilor să propună produsul
consumatorului.
♦ Strategia “Pull” care constă în construirea unei bune reţele de
distribuţie şi convingerea consumatorilor să solicite produsul în punctele
de vânzare.
În cazul strategiei de export indirect se urmăreşte informarea şi
convingerea marilor importatori, distribuitori de a achiziţiona produsul. În
acest scop se utilizează publicitatea care se orientează spre anumiţi clienţi şi
este realizată în anumite suporturi publicitare (reviste specializate). Se
utilizează comunicările directe cu clienţii, se trimit cataloage şi documente
clienţilor potenţiali, se practică participarea la târguri specializate.
În cazul strategia de export direct pe pieţele externe obiectivul este
convingerea en-gros-iştilor şi a cumpărătorilor finali. Se utilizează
publicitatea pentru cumpărătorii finali, comunicarea directă, forţa de vânzare
153
CAPITOLUL I
proprie pentru a contacta clienţii potenţiali şi a negocia cu aceştia în contul

producătorului.
În cazul strategiei de integrare pe piaţa externă, obiectivul este de
consolidare a imaginii produselor pentru menţinerea controlului asupra
cererii. Formele de promovare utilizate în acest caz sunt asemănătoare celor
practicate de întreprinderile existente pe piaţa respectivă.
Strategia globală are ca obiectiv construirea unei imagini
internaţionale ”globale” a produsului. Formele de promovare utilizate sunt
cele ce se pretează pe piaţa mondială.
9.1. Publicitatea
Publicitatea pe pieţele externe este formă de promovare impersonală

care constă în transmiterea unui mesaj spre consumatori prin diverse medii
de informare.
9.1.1. Particularităţile publicităţii în marketingul internaţional
Pentru a se înregistra un succes în procesul publicitar este necesară

îndeplinirea câtorva condiţii fundamentale:
♦ Existenţa unei strategii de penetrare comercială pe piaţa externă pe
termen lung;
♦ Piaţa pe care se intenţionează a se face publicitate trebuie să permită
obţinerea unor volume de vânzări suficiente pentru a recupera
cheltuielile de publicitate;
♦ Existenţa unei infrastructuri care să permită o activitate de publicitate
eficientă;
♦ Mesajul transmis să fie capabil de a convinge cumpărătorul.
Principalele aspecte pe care întreprinderea trebuie să le aibă în
vedere în cazul realizării unei campanii publicitare în marketingul
internaţional sunt următoarele:
♦ cunoaşterea pieţei, a aşteptărilor consumatorului şi a modului de
utilizare a produsului pe piaţa respectivă;
154
♦ stabilirea obiectivelor publicitare: construirea unei imagini pentru o

marcă sau linie de produse, stimularea consumatorilor de a solicita
produsul;
♦ combinarea acţiunilor publicitare cu alte forme de promovare;
♦ coordonarea acestor acţiuni cu celelalte elemente ale mixului de
marketing;
♦ stabilirea audienţei ţintă (intermediarii, segmentele de piaţă, prescriptorii
etc.);
♦ stabilirea canalelor prin care se transmit mesajele către audienţa ţintă;
♦ transmiterea unui mesaj identic pentru toate pieţele sau a unor mesaje
adaptate diferitelor pieţe.
Când se decide a se transmite un mesaj unei anumite pieţe este
necesară luarea în consideraţie a caracteristicilor specifice pieţei respective.
Practica generală în domeniul publicităţii o constituie menţinerea constantă
a anumitor elemente cu caracter fundamental: audienţa ţintă, canalele prin
care se transmite mesajul, adaptându-se celelalte elemente ale acţiunilor
publicitare la exigenţele specifice diverselor pieţe.
Standardizarea pe plan internaţional în acţiunea publicitară este
justificată de creşterea în anumite sectoare a ponderii consumatorilor cu
profil internaţional, creşterea ponderii consumurilor din diverse pieţe care au
anumite exigenţe şi aspiraţii identice.
În favoarea standardizării mesajului publicitar acţionează
următoarele argumente:
♦ posibilitatea obţinerii economiilor de scară în pregătirea mesajului, în
elaborarea tehnicilor de comunicare;
♦ intensificarea turismului internaţional;
♦ tendinţa de reducere a diferenţelor între consumatorii ţărilor
industrializate şi celor în curs de dezvoltare.
Adaptarea mesajului la condiţiile de pe diferite pieţe este justificată
de următoarele aspecte:
♦ existenţa unor structuri economice, sociale şi culturale diferite de la o
ţară la alta;
♦ necesitatea adaptării publicităţii funcţie de motivaţiile în cumpărare ale
clienţilor potenţiali din diverse ţări;
155
CAPITOLUL I
♦ existenţa şi eficacitatea limitată a canalelor de comunicare internaţionale

care permit transmiterea unui singur mesaj pe diverse pieţe;
♦ luarea în consideraţie în acţiunea publicitară a efectelor acţiunilor
lansate de concurenţi pe diverse pieţe.
O altă problemă o constituie centralizarea sau descentralizarea
acţiunii publicitare. Întreprinderile au la dispoziţie posibilitatea de a
centraliza toate deciziile privind acţiunile publicitare sau a descentraliza
acţiunile publicitare, acordând putere de decizie subsidiarelor sau de a
încredinţa agenţilor sau intermediarilor locali puterea de decizie privind
acţiunea publicitară pe plan local.
9.1.2. Etapele derulării unei campanii publicitare
Derularea unei campanii publicitare în marketingul internaţional

parcurge următoarele etape:
♦ selecţia agenţiei publicitare;
♦ alegerea mesajului;
♦ selecţia mediului publicitar;
♦ determinarea bugetului publicitar;
♦ evaluarea eficacităţii publicităţii;
♦ organizarea activităţii publicitare.
A. Selecţia agenţiei publicitare
Întreprinderea are la dispoziţiei două alternative: să apeleze la o

agenţie internaţională prezentă pe mai multe pieţe (şi în speţă cele pe care
întreprinderea acţionează sau intenţionează să pătrundă); să apeleze la
serviciile unor agenţii locale existente pe diverse pieţe.
În selecţia agenţiei care să asigure condiţiile obţinerii unui nivel
ridicat de eficienţă şi eficacitate a campaniei publicitare se au în vedere
următoarele criterii:
♦ gradul de acoperire a pieţei/pieţelor vizate de întreprindere;
♦ calitatea serviciilor publicitare asigurate;
♦ diversitatea serviciilor oferite (informaţii de piaţă, relaţii publice etc.);
156
♦ rolul atribuit biroului publicitate al întreprinderii şi agenţiei în

organizarea şi desfăşurarea campaniei publicitare;
♦ posibilitatea de comunicare/cooperare cu agenţia şi de exercitare a
controlului campaniei publicitare;
♦ posibilitatea coordonării internaţionale a programului publicitar;
♦ gradul de internaţionalizare al întreprinderii;
♦ imaginea naţională sau internaţională care se doreşte a fi creată;
♦ modul de organizare a întreprinderii, gradul de descentralizare sau
centralizare a operaţiunilor de marketing internaţional;
Alegerea unor agenţii locale poate fi justificată în următoarele
situaţii:
♦ Agenţiile internaţionale nu oferă acelaşi nivel de calitate a serviciilor pe
toate pieţele, caz în care se poate selecta cea mai bună agenţie locală.
♦ În cazul în care nu este necesară o coordonare a publicităţii de pe diverse
pieţe.
♦ Obiectivul este de a crea o imagine locală, subsidiarelor naţionale
dându-li-se un nivel mai ridicat de autonomie în realizarea propriilor
acţiuni promoţionale.
♦ Agenţiile naţionale au un nivel mai ridicat de flexibilitate şi de
creativitate în operaţiile pe care le desfăşoară.
B. Selecţia mesajului
În selecţia mesajului care urmează a fi prezentat se au în vedere o

serie de aspecte care să constituie o bază pentru luarea deciziei de
standardizare sau de adaptare a acestuia. Dacă agenţia internaţională şi
managerul publicităţii internaţionale din întreprindere sunt în favoarea unei
standardizări a mesajului, managerii subsidiarelor locale şi ai agenţiilor
locale sunt în favoarea unei adaptări datorită specificului pieţei pe care-l
percep la un nivel mai ridicat.
Posibilitatea standardizării prin utilizarea unui argument şi mesaj
similar pe diverse pieţe este influenţată de următorii factori:
♦ caracteristicile pieţelor: nivelul de similaritate între modelele de
cumpărare şi de consum de pe diverse pieţe, de diferenţele de limbaj şi
culturale, de existenţa unor segmente de piaţă identice în diferite ţări;
157
CAPITOLUL I
♦ posibilitatea valorificării economiilor de scară;

♦ natura şi calitatea relaţiilor cu agenţia publicitară;
♦ nivelul de dezvoltare a mediilor publicitare pe diverse pieţe;
♦ reglementările legale privind conţinutul mesajelor.
C. Selecţia mediului publicitar
Selecţia mediului publicitar pe fiecare piaţă are în vedere eficacitatea

acestuia în transmiterea mesajului către audienţa ţintă. Modul de luare a
deciziei de cumpărare diferă de pe o piaţă pe alta, fapt care impune
identificarea rolurilor, influenţelor şi momentului în care diverse persoane
intervin în procesul decizional. De exemplu, se studiază influenţa fiecărui
membru al familiei în cumpărarea anumitor categorii de produse, influenţa
prescriptorilor în cazul unor produse speciale (medicamente, computere),
influenţele managerilor în cumpărarea bunurilor de utilizare productivă etc.
Deciziile privind mediul publicitar sunt influenţate de:
♦ Diversitatea mediilor publicitare disponibile. În cazul în care există
diferenţe între pieţe din punctul de vedere al disponibilităţii mediilor
publicitare, este necesar a se lua deciziile pe baza particularităţilor
locale.
♦ Informaţiile disponibile privind audienţa mediilor publicitare. În ţările
dezvoltate, sunt disponibile date detaliate privind audienţa atât din punct
de vedere al dimensiunii, cât şi al caracteristicile socio-demografice
(ocupaţie, venit, educaţie).
Întreprinderea trebuie să opteze între a alege un mediu publicitar
local sau internaţional. În prezent se înregistrează o evidentă tendinţă de
globalizare a acestor medii, în acest sens fiind elocvente extinderea
televiziunii prin cablu şi satelit, a ediţiilor internaţionale ale diverselor
publicaţii. Inserarea unor mesaje în cadrul unor reviste internaţionale oferă o
serie de avantaje: disponibilitatea unor informaţii detaliate privind zonele
geografice acoperite şi audienţa, calitatea imprimării, transmiterea
prestigiului publicaţiei asupra produselor cărora li se face publicitate.
Mediile locale oferă o varietate ridicată de opţiuni, utilizarea limbii
naţionale asigurând o flexibilitate ridicată în testarea şi în segmentarea
pieţei.
158
D. Stabilirea bugetului publicitar
Stabilirea bugetului publicitar se poate realiza printr-o diversitate de

metode:
♦ Metoda procentajului din vânzări. Această metodă prezintă avantajul că
asigură o legătură între publicitate şi rezultatul obţinut, fiind utilizată de
întreprinderile care centralizează controlul publicităţii realizate la scară
internaţională. Scopul publicităţii îl reprezintă generarea unui anumit
nivel de vânzări, dar, conform acestei metode, relaţia stabilită este
inversată, rezultatul fiind cel care condiţionează publicitatea. În perioada
în care se pătrunde sau se urmăreşte extinderea pe o anumită piaţă,
această metodă nu este recomandată întrucât limitează resursele care ar
trebui investite pentru a genera o creştere de vânzări. Situaţia
concurenţei şi a disponibilităţii mediilor publicitare diferă de pe o piaţă
pe alta, ceea ce induce diferenţe în ceea ce priveşte bugetele necesare. Pe
pieţele în care disponibilitatea şi eficacitatea mediilor publicitare este
redusă, sunt necesare mai puţine resurse pentru publicitate, ele fiind
orientate spre alte forme de promovare (de exemplu, spre vânzarea
personală).
♦ Metoda parităţii competitive. Utilizarea acestei metode are o serie de
limite generate de dificultatea determinării bugetelor alocate de diverşi
concurenţi, de existenţa unor diferenţe în situaţiile întreprinderilor
internaţionale, în strategia şi în mixul lor de marketing.
♦ Metoda obiectiv-sarcină. Conform acestei metode, în stabilirea
bugetului publicitar se porneşte de la stabilirea obiectivelor publicitare,
identificarea activităţilor necesar a fi realizate pentru îndeplinirea lor şi
estimarea costurilor antrenate de către acestea.
♦ Metoda analizei comparative. Pieţele externe sunt grupate funcţie de
caracteristicile relevante pentru desfăşurarea activităţilor publicitare
(dimensiune, disponibilitatea şi eficacitatea mediilor publicitare),
metodele de stabilire a bugetului publicitar fiind diferenţiate.
159
CAPITOLUL I
E. Evaluarea eficacităţii publicităţii internaţionale
Evaluarea eficacităţii publicităţii internaţionale este mai dificilă

datorită multitudinii şi diversităţii pieţelor. Evoluţia rezultatele înregistrate
(vânzări, notorietate, imagine) este explicată pe baza unor variabile cum ar
fi: bugetele alocate totale şi pe medii publicitare, frecvenţa inserţiilor
publicitare, mesajele utilizate etc. Internaţionalizarea activităţilor de
cercetare de marketing facilitează acest proces de evaluare.
F. Organizarea activităţilor de publicitate
În organizarea activităţilor de publicitate la scară internaţională

există trei abordări: centralizarea deciziilor privind publicitatea;
descentralizarea acestor decizii; abordarea mixtă.
Centralizarea completă a tuturor deciziilor privind publicitatea este
recomandată în următoarele situaţii:
♦ Întreprinderea se găseşte în primele etape ale procesului de
internaţionalizare, apelând la distribuitori pe pieţele externe.
♦ Se colaborează cu o agenţie publicitară internaţională.
♦ Publicitatea este standardizată la scară globală, caracteristicile pieţelor şi
ale mediilor publicitare fiind similare.
Posibilitatea valorificării economiilor de scară este un argument în
favoarea acestei abordări, dar există riscul rigidităţii, neadaptării la
exigenţele locale şi limitării iniţiativelor şi creativităţii subsidiarelor locale.
În cazul descentralizării complete, fiecare subsidiară locală ia
deciziile publicitare funcţie de particularităţile pieţei. Această abordare este
recomandată în următoarele situaţii:
♦ Dimensiunea activităţii internaţionale şi a publicităţii este prea redusă
pentru a justifica implicarea sediului central.
♦ Există probleme în comunicarea dintre sediul central şi subsidiare.
♦ Deciziile subsidiarelor contribuie la crearea unei imagini locale.
Competenţele existente la nivel local pot fi valorificate şi permit
creşterea performanţelor de marketing.
Abordarea mixtă, denumită şi descentralizarea coordonată, combină
avantajele centralizării şi descentralizării acestor decizii. În acest caz,
160
responsabilităţile sunt divizate între sediul central şi subsidiare, fiecare

implicându-se în acele decizii şi activităţi în care deţin un avantaj
comparativ.
Managerul publicităţii la scară internaţională are următoarele sarcini:
♦ fundamentarea unei strategii coerente în domeniu la scară globală;
♦ elaborarea principiilor şi liniilor directoare;
♦ elaborarea unui manual de management al activităţilor publicitare la
nivelul subsidiarelor, incluzând procedurile standard de operare,
bugetele şi formele de raportare;
♦ asigurarea transferului experienţelor relevante de pe o piaţă pe alta.
Deciziile privind selecţia temelor publicitare şi creaţia publicitară
sunt luate de sediul central. Subsidiarelor li se alocă un rol important în
selecţia mediilor şi în adaptarea mesajelor la exigenţele locale.
9.2. Promovarea vânzărilor
Promovarea vânzărilor cuprinde acele activităţi promoţionale, altele

decât publicitatea sau vânzarea personală, care au drept scop creşterea
atractivităţii produsului la nivel de consumator. Se include în această
categorie: reducerile de preţ; distribuirea gratuită de eşantioane şi materiale
promoţionale în punctul de vânzare; organizarea de jocuri, loterii şi
concursuri; acordarea de premii, reduceri de preţ, facilităţi de plată
cumpărătorilor sau intermediarilor etc.
În utilizarea tehnicilor de promovare a vânzărilor trebuie să se ţină
seama de anumite reglementări care pot limita valoarea eşantionului
distribuit în mod gratuit din valoarea totală a produsului (de exemplu în
Franţa este de 5 %).
Multe dintre acţiunile cu caracter promoţional solicită o implicare a
detailiştilor în procesarea cupoanelor, expunerea de materiale promoţionale,
etalarea unor combinaţii de produse cu caracter promoţional etc. O serie de
probleme se ridică în legătură cu posibilitatea contactării acestor detailişti,
indisponibilitatea spaţiilor suficiente de expunere, utilizarea materialelor
promoţionale într-un alt mod decât cel intenţionat de către producător.
161
CAPITOLUL I
Participarea la târguri, expoziţii este o formă de promovare utilizată

în speţă de întreprinderile care nu au o dimensiune care să justifice o reţea
directă de vânzare, precum şi de întreprinderile ce vând produse
instrumentale sau de consum cumpărate de puţini cumpărători specializaţi,
dar de mari dimensiuni. Principalele avantaje oferite sunt următoarele:
♦ Permite prezentarea produsului şi demonstrarea caracteristicilor,
performanţelor acestuia.
♦ Permite verificarea posibilităţilor de absorbţie a produselor de către
piaţă.
♦ Oferă întreprinderii oportunitatea de a culege informaţii asupra
concurenţilor şi de a contacta posibilii intermediari.
Este necesară respectarea unor principii fundamentale în cazul
participării la târguri şi expoziţii:
♦ necesitatea studierii pieţei şi prezentarea produselor ce prezintă interes
pentru vizitatori;
♦ definirea obiectivelor participării la târguri sau expoziţii: crearea unei
bune imagini, cunoaşterea posibilităţilor de absorbţie a pieţei,
informarea pieţei privind noile produse;
♦ necesitatea unei prezentări adecvată a produselor;
♦ necesitatea existenţei unui stoc de produse disponibile care să poată fi
livrate imediat după încheierea unor contracte.
9.3. Promovarea prin vânzarea personală
Promovarea prin forţa de vânzare constă în comunicarea dintre

vânzător şi cumpărătorul potenţial sau dintre vânzător şi intermediar.
Această formă este recomandată în cazul bunurilor industriale şi
instrumentale pentru care sunt necesare instrucţiuni detaliate şi o asistenţă
post-vânzare furnizată cumpărătorilor, oferind avantajul de a face flexibilă
comunicarea, adaptând-o exigenţelor specifice ale consumatorului final.
Utilizarea acestei forme de promovare este justificată de două
consideraţii majore:
♦ disponibilitatea şi eficacitatea limitată a mediilor publicitare pe anumite
pieţe;
162
♦ costul redus al forţei de muncă pe anumite pieţe permite crearea unei

forţe proprii de vânzare extinse şi eficace.
Deciziile necesare în vederea realizării acestei forme de promovare
se referă la următoarele aspecte: stabilirea rolului vânzării personale în
cadrul mixului de marketing, recrutarea, selectarea, pregătirea, motivarea,
supervizarea şi remunerarea membrilor echipei de vânzare.
Pregătirea reprezentanţilor de vânzări se poate realiza într-o varietate
de forme: materiale tehnice de descriere a produsului, manualul de
prezentare a produsului, stagii de formare, seminarii etc. Controlul forţei de
vânzare se poate realiza prin stabilirea teritoriilor de vânzare pentru fiecare
reprezentant, stabilire de itinerarii şi frecvenţe de contactare a clienţilor,
stabilirea de cote de vânzări, întocmirea rapoartelor de vânzări etc.
9.4. Relaţiile publice
Bunele relaţii cu diversele categorii de public cu care întreprinderea

se confruntă sunt esenţiale în vederea asigurării succesului eforturilor de
marketing. Clienţii, acţionarii, guvernul, mediile publicitare, furnizorii,
angajaţii, diversele asociaţii (ale consumatorilor, ecologiste etc.),
comunităţile financiare, distribuitorii reprezintă componentele principale ale
publicului a căror importanţă variază de la o ţară la alta.
În vederea asigurării unei imagini a întreprinderii şi a unui
comportament favorabil din partea publicului, întreprinderea trebuie să se
familiarizeze cu acesta, să conceapă un răspuns la exigenţele acestuia şi să-
şi creeze o structură organizatorică eficace.
O serie de informaţii privind aşteptările, percepţiile şi atitudinile
publicului sunt necesare în vederea conceperii unor acţiuni care să prevină
situaţiile nefavorabile faţă de întreprindere. Multe întreprinderi au separat
din punct de organizatoric marketingul de relaţiile publice. Scopul relaţiilor
publice nu este reprezentat de vânzările pe termen scurt, ci asigurarea unui
echilibru între interesele pe termen lung ale întreprinderii şi publicului cu
care intră în contact. Se cristalizează un nou concept – cel de
“megamarketing”, în care relaţiile publice sunt considerate cel de-al cincilea
element al mixului care se adresează opiniei publice şi puterii politice în
163
CAPITOLUL I
special. Prin megamarketing întreprinderea încearcă să inducă anumite

schimbări în mediu astfel încât piaţa să devină mai receptivă la propriile
produse şi programe de marketing.
164
CAPITOLUL X
ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR DE
MARKETING INTERNATIONAL
Pentru a se înregistra succesul în cazul operării la scară

internaţională/globală, este necesar ca între strategia concurenţială urmată şi
structura organizatorică să existe o compatibilitate.
Întreprinderile care urmează o strategie de internaţionalizare trebuie
să adapteze structura sa astfel încât să fie posibilă realizarea obiectivelor şi
să se asigure o utilizare eficientă a resurselor disponibile.
În alegerea unui anumit tip de structură este necesar a se avea în
vedere următorii factori:
♦ obiectivele întreprinderii pe pieţele externe;
♦ strategia de internaţionalizare adoptată: strategia de export indirect,
strategia de export direct, strategia de integrare pe piaţă externă sau
strategia globală;
♦ numărul de pieţe externe pe care se operează;
♦ natura produsului, complexitatea tehnică a acestuia şi nivelul serviciului
necesar;
♦ lărgimea şi diversitatea gamei de produse;
♦ dimensiunea întreprinderii;
♦ experienţa internaţională a întreprinderii.
10.1. Modele de organizare ale companiilor internaţionale
Funcţie de raporturile dintre sediul central (“casa mamă”) şi unităţile

externe, se pot distinge patru modele de organizare: modelul multinaţional,
modelul internaţional, modelul global şi modelul transnaţional.
165
CAPITOLUL I
Modelul multinaţional european al unei federaţii descentralizate îşi

are originea în anii ‘30 când s-au constituit primele unităţi pe pieţele
externe, în special cele coloniale. Datorită barierelor ridicate existente în
faţa comerţului internaţional, s-au constituit întreprinderi care au capacitatea
de a valorifica oportunităţile şi de a răspunde nevoilor locale. Societăţile
multinaţionale se prezintă ca un portofoliu de întreprinderi naţionale
integrate în mediul local în care operează. Acest model de organizare se
caracterizează printr-un ridicat nivel de descentralizare a responsabilităţii şi
puterii decizionale, un raport informal, bazat pe încredere, între sediul
central şi unităţile externe, un control financiar simplu şi elastic al acestora.
Modelul internaţional american al unei federaţii de unităţi externe
coordonate, care datează din anii ‘50-’60, îşi are originea în teoria ciclului
internaţional de viaţă al produsului şi în sistemul de planificare şi control.
Teoria ciclului internaţional de viaţă al produsului explică expansiunea
internaţională a întreprinderii funcţie de capacitatea sa de a transfera
produse inovative de pe pieţele avansate pe pieţele mai puţin dezvoltate.
Acest model se caracterizează printr-o descentralizare a multor resurse,
responsabilităţi şi decizii, dar aflate în permanenţă sub controlul sediului
central, existenţa unui sistem formal de planificare şi control, unitatea
externă fiind considerată ca un apendice al întreprinderii naţionale.
Modelul global japonez, apărut în anii 60-70, a fost determinat de
faptul că expansiunea pe piaţa mondială a acestor întreprinderi a întâlnit o
serie de bariere în calea comerţului internaţional, cât şi restricţii ale
guvernului cu privire la investiţiile externe. Strategia adoptată a fost cea de
export, producându-se bunuri standardizate care erau distribuite pe piaţa
modială, reuşindu-se obţinerea economiilor de scară. Acest model se
caracterizează printr-un ridicat nivel de centralizare a resurselor,
responsabilităţilor şi puterii decizionale, sistem de control strict asupra
deciziilor, resurselor şi informaţiilor. Unităţile externe sunt considerate ca
un sistem de distribuţie pe o piaţă globală.
Un studiu realizat la Harvard Business School şi INSEAD ajunge la
concluzia că, în anii ‘90, întreprinderile, pentru a putea concura cu succes pe
piaţa mondială, vor adopta modelul transnaţional în care filialele
constituie o reţea astfel încât să fie posibilă valorificarea simultană a
avantajelor celor trei modele anterioare:
166
♦ flexibilitatea în răspunsul la nevoile pieţei locale a societăţilor

multinaţionale;
♦ capacitatea competitivă a întreprinderii globale care permite
valorificarea economiilor de scară;
♦ capacitatea de învăţare din contextul internaţional pentru a fi inovativ la
nivel mondial.
Modelul transnaţional este cel al unei reţele integrate în care
resursele şi capacităţile specializate sunt distribuite, controlul este de tip
strategic, urmărindu-se coordonarea fluxului de produse, resurse şi
informaţii între diverse unităţi independente, unităţile externe fiind
considerate ca un sistem strategic integrat.
În structurile întreprinderilor care au adoptat o strategie globală nu
sunt constituite subunităţi care se adresează strict pieţei naţionale sau
pieţelor externe, deoarece acestea consideră un număr ridicat de pieţe ca o
singură mare arie geografică, amplasează stabilimentele de producţie în
acele pieţe în care costurile sunt cele mai reduse şi adoptă politici de
marketing pentru o pluralitate de pieţe.
În vederea internaţionalizării este necesară adaptarea structurii
organizatorice astfel încât să fie posibil a se răspunde la exigenţele specifice
ale diverselor pieţe, cât şi transferul eficace al cunoştinţelor şi experienţelor
obţinute de pe diverse pieţe la nivelul întreprinderii în ansamblul său.
Diversificarea din punct de vedere geografic a pieţelor pe care
întreprinderea acţionează impune un nivel ridicat de cunoştinţe privind
produsul, caracteristicile sociale, politice, economice şi instituţionale
specifice fiecărei pieţe. Pe măsură ce gradul de internaţionalizare este mai
ridicat, problematica organizării structurale este mai complexă.
Problema companiilor internaţionale constă în a decide asupra
nivelului de centralizare sau descentralizare a structurii. Un nivel ridicat de
coordonare din partea sediului central este necesar pentru a fundamenta şi
superviza implementarea unei strategii globale. Pentru a putea răspunde însă
exigenţelor locale ale pieţei şi mediului concurenţial ese necesară asigurarea
unei descentralizări a deciziei, crescând libertatea de acţiune a filialelor. În
domeniile în care consumatorii de pe diverse pieţe au cerinţe similare în
legătură cu produsele (cazul bunurilor electronice, tehnologia comunicaţiei),
centralizarea şi valorificarea economiilor de scară sunt factori critici de
167
CAPITOLUL I
succes. În domeniile în care consumatorii de pe diverse pieţe au preferinţe

distincte (cazul bunurilor de consum ambalate), impunându-se o adaptare a
produsului la exigenţele locale, este necesar a se acorda un nivel mai ridicat
de autonomie filialelor.
10.2. Forme de organizare a activităţilor de marketing internaţional
10.2.1. Stadiul diviziei preinternaţionale
Începutul procesului de internaţionalizare este marcat de deschiderea

unor filiale în străinătate care sunt subordonate directorului general sau unui
membru din consiliul director, fără a se beneficia de asistenţa unor cadre
specializate (vezi fig.10.1.).
Preşedinte
Consiliu director
Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal
Filiale externe
Ţara A Ţara B Ţara C
Fig. 10.1. Stadiul diviziei preinternaţionale
168
10.2.2. Stadiul diviziei internaţionale
Pe măsură ce se înregistrează o extindere a activităţilor

internaţionale, caracterul complex al conducerii şi coordonării acestor
operaţii necesită constituirea unei divizii internaţionale care, dacă este
asigurată cu un personal adecvat, are tendinţa de a acţiona într-o manieră
autonomă. În caz contrar, divizia internaţională se bazează pe sprijinul
diviziilor de produs în realizarea unor activităţi (cercetare de marketing de
exemplu). Existenţa acestei divizii permite concentrarea tuturor
competenţelor utile în marketingul internaţional.
Preşedinte
Consiliu director
Vicepreşedintele
diviziei internaţionale
Direcţia
Filiale externe
Fig. 10.2. Stadiul diviziei internaţionale

în cadrul unei structuri de tip funcţional
169
CAPITOLUL I
Constituirea unei divizii internaţionale prezintă o serie de avantaje,

cum ar fi: posibilitatea centralizării competenţelor specializate în
marketingul internaţional; alocarea resurselor necesare; posibilitatea
identificării şi valorificării oportunităţilor de pe pieţele externe, precum şi
anumite dezavantaje: segmentarea resurselor întreprinderii poate conduce
la o utilizare suboptimală a acestora; absenţa unui transfer de expertiză între
subunităţile care acţionează pe piaţa internă şi divizia internaţională;
conflicte între divizia internaţională şi celelalte divizii.
Preşedinte
Consiliu director
Direcţia
operaţională
Divizia A Divizia B Divizia C Divizia D
Divizie
internaţională
Filiale externe
Fig. 10.3. Stadiul diviziei internaţionale

în cadrul unei structuri divizionale
170
10.2.3. Stadiul centrului de management regional
În cazul în care activitatea dintr-o regiune are un volum ridicat şi

condiţiile economice, sociale, politice şi geografice sunt omogene, se
impune constituirea unui centru de management regional ca o verigă
intermediară între divizia internaţională şi filialele locale.
Preşedinte
Consiliu director
Vicepreşedintele
Direcţia
Manager Manager Manager

regiuneaA regiuneaB regiunea C
Filiale locale Filiale locale Filiale locale
Fig. 10.4. Stadiul centrului de management regional

în cadrul unei structuri de tip funcţional
171
CAPITOLUL I
Preşedinte
Consiliu director
Direcţia
operaţională
Divizia A Divizia B Divizia C Divizia D
Divizie
internaţională

Fig. 10.5. Stadiul centrului de management regional

în cadrul unei structuri divizionale
Acest centru are rolul de a coordona acţiunile filialelor în ceea ce

priveşte preţurile, aprovizionarea, de a planifica şi controla activităţile
172
filialelor în vederea optimizării utilizării resurselor şi a performanţelor la

nivel regional. Centrul regional de management poate realiza compromisul
între consideraţiile de ordin geografic, funcţional şi cele relative la produs în
vederea îndeplinirii obiectivelor întreprinderii.
Necesitatea creării unui astfel de centru a fost determinată de două
consideraţii: volumul şi complexitatea operaţiilor întreprinderii în regiune;
caracteristicile regiunii. Volumul activităţii într-o regiune trebuie să permită
acoperirea costurilor de funcţionare ale direcţiei regionale, iar complexitatea
activităţii impune un răspuns coerent la nivel regional.
În cazul în care regiunea este constituită din ţări între care există
acorduri comerciale, vamale, cooperare economică, politică şi socială,
precum şi similarităţi culturale, este necesară o coordonare a eforturilor de
marketing de pe pieţele regionale respective. Tendinţei de integrare
regională întreprinderea trebuie să răspundă cu o strategie şi un plan de
marketing integrat.
10.2.4. Stadiul structurii divizionale
Pe măsură ce se dezvoltă capacitatea întreprinderii de a opera pe

pieţele externe cu o divizie internaţională, se înregistrează o creştere a
volumului de activitate şi a complexităţii acesteia, fapt care impun operarea
unor noi modificări structurale care să permită o mai bună valorificare a
oportunităţilor. În acest sens, întreprinderile monoprodus adoptă o structură
geografică, iar cele diversificate creează divizii de produs la scară mondială.
În cazul structurii geografice, se introduce în structură o nouă
poziţie – cea de manager regional. Direcţia generală păstrează
responsabilitatea planificării şi controlului la scară mondială, fiecare regiune
geografică prezentând aceeaşi formă de organizare. Este adoptată în special
în cazul în care liniile de produse sunt distribuite pe pieţe cu un nivel ridicat
de similitudine.
Alegerea acestui tip de structură este justificată în cazul în care se
acordă o importanţă ridicată cunoştinţelor, limbii, obişnuinţelor,
reglementărilor şi cerinţelor clienţilor de pe diverse pieţe.
173
CAPITOLUL I
Preşedinte
Consiliu director

Direcţie Direcţie Direcţie
Fig. 10.6. Stadiul structurii cu divizii geografice
Când responsabilitatea produselor la scară mondială revine diviziilor

de produs, se pune problema alegerii între adoptarea unei structuri cu
divizie internaţională (făcându-se astfel o distincţie între piaţa naţională şi
cele externe) sau adoptarea unei sau o structură geografică în care fiecare
regiune este organizată în mod identic.
Trecerea de la divizia internaţională la diviziile mondiale de produs
se realizează în două etape: trecerea responsabilităţilor de la divizia
internaţională la departamentele internaţionale din cadrul diviziilor de
produs; internaţionalizarea diviziilor de produs.
174
Preşedinte
Consiliu director
Divizie produse
Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte

divizia A divizia B divizia C divizia D
Direcţia diviziei de produs A
Departament internaţional al diviziei de produs
Filiale externe
Fig. 10.7. Structură cu divizii internaţionale de produse
175
CAPITOLUL I
10.2.5. Structura matricială
În cadrul structurilor de tip matricial se internaţionalizează şi se

coordonează patru tipuri de competenţe:
♦ Competenţele geografice. Filialele locale sunt cele care pot asigura o
bună cunoaştere a dimensiunilor economice, sociale, culturale şi politice
ale pieţei şi concurenţei.
♦ Competenţele în legătură cu produsul. Acestea pot fi obţinute prin
intermediul diviziilor internaţionale de produs.
♦ Competenţele funcţionale în domeniul finanţelor, producţiei şi
marketingului. Managerii funcţionali la scară mondială contribuie la
dezvoltarea internaţională a competenţelor specifice. Se ridică problema
colaborării între managerii funcţionali de la nivel mondial cu cei de la
nivelul filialelor.
♦ Competenţe în legătură cu clienţii şi sectorul de activitate. În marile
întreprinderi internaţionale există o echipă responsabilă de un sector la
scară mondială care acordă asistenţă responsabililor structurilor
naţionale în eforturile lor de a penetra anumite pieţe.
Într-o astfel de structură, rolul managementului constă în a realiza
un echilibru care reuneşte diversele competenţe şi puncte de vedere în
scopul îndeplinirii obiectivelor întreprinderii. Responsabilitatea privind
rentabilitatea revine atât structurilor naţionale (pentru profitul la nivel
naţional) şi diviziilor de produs (pentru rentabilitatea la nivel mondial şi
naţional).
În cadrul unei întreprinderi în care responsabilitatea operaţiilor
internaţionale este încredinţată diviziilor de produs se încearcă o orientare a
competenţelor privind produsul şi pieţele spre pieţele internaţionale.
O asemenea soluţie are o serie de limite referitoare la următoarele
aspecte:
♦ Fiecare divizie acţionează pe diverse pieţe pe care însă nu se generează
un volum de vânzări suficient pentru o activitate rentabilă.
♦ Anumite activităţi ale diviziilor care ar fi putut fi centralizate nu pot fi
coordonate.
♦ Crearea unei imagini confuze a întreprinderii ca urmare a publicităţii
realizate de diviziile de produs.
176
♦ Blocarea fluxului informaţional.

Aceste probleme pot fi soluţionate în cadrul unei structuri de tip
matricial prin crearea unor societăţi “umbrelă” la nivelul cărora se
centralizează activităţi specifice cum sunt raportările, coordonarea imaginii,
gestiunea trezoreriei, servicii comune (de transport de exemplu).
Regiunea A Regiunea B Regiunea C
Cercetare-Dezvoltare
Producţie
Financiar-contabil
Marketing
Resurse umane
Fig. 10.8. Structura matricială de coordonare a

funcţiunilor în diverse regiuni
Produs 4
Produs 3
Produs 2
Produs 1
Regiunea C
Regiunea B
Regiunea A
Cercetare- Producţie Marketing Financiar- Resurse

Dezvoltare Contabil Umane
Figura 10.9. Structura matricială tridimensională
177
CAPITOLUL I
Diviziile de produs sunt centre de profit, având responsabilitatea

strategiilor şi programelor de marketing pe diverse pieţe. Societatea
“umbrelă” este un centru de cost ale cărui cheltuieli de funcţionare sunt
repartizate între diviziile de produs.
Reuşita unei structuri matriciale depinde de capacitatea cadrelor de a
rezolva conflictele şi de a realiza integrarea planurilor şi programelor.
Adoptarea acestei forme de organizare necesită o evoluţie fundamentală în
cultura, comportamentul şi sistemele tehnice ale întreprinderii. Autoritatea
formală (ierarhică) este înlocuită de autoritatea bazată pe competenţă,
deciziile sunt luate la un nivel ierarhic inferior (acolo unde fenomenul este
mai bine cunoscut).
178
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE
1. Bilkey , W.J. (1978) “An attempted integration of the literature on the export behaviour
of firms”, Journal of International Business Studies, 8 (1), pp.33-46
2. Bradley, M.F. (1984) “Effects of cognitive style, attitude toward and motivation on the
internationalization of the firm”, Research in Marketing, 7, JAI Press, pp.237-260
3. Bradley, F. (1991) International Marketing Strategy. 2nd edn. Prentice Hall, London
4. Bradley, M.F. şi Keogh, P. (1981) “Export management: Motivated-openminded”,
Journal of Irish Business and Administrative Research, October (2), pp.29-40
5. Cannon, T. şi Dawson, G. (1977) “Developing the export potential of small firms”,
Industrial and Commercial Training, 8 (7), pp.292-295
6. Carman, J.M. (1980) “Paradigms for marketing theory”, Research in Marketing, 3,
pp.1-36
7. Cateora, Ph. (1990) International Marketing. 7th edn. Homewood, Ill.:Irwin
8. Coda, V., L’Orientamento strategico dell’impresa. UTET, 1988
9. Dănăiaţă, I., Organizarea muncii în condiţiile revoluţiei tehnico-ştiinţifice, Timişoara:
Editura Facla, 1989
10. Dănăiaţă, I., Pârjol, N.V., Conducerea unităţilor din industrie, construcţii şi
transporturi. Universitatea din Timişoara, 1977
11. Douglas, S.P. şi Craig, S.C. (1989) “Evolution of Global Marketing Strategy: Scale,
Scope and Synergy”, Columbia Journal of World Business (Fall 1989)
12. Doz, Y. şi Prahalad, C.K. (1987) The Multinational Mission. Free Press, NY
13. Dunning, J., McQueen, M. (1981) “The eclectic theory of international production: A
case study of the international hotel industry”, Managerial and Decision Economics, 2,
pp.197-210
14. Florescu, C., Balaure, V., Boboc, Şt., Cătoiu, I., Olteanu, V., Pop, N.A., Marketing.
Bucureşti, Editura Marketer, 1992
15. Florescu, C., Strategii în conducerea activităţii întreprinderii. Editura ştiinţifică şi
Enciclopedică, 1987
16. Goodnow, J. şi Hansz, J.E. 1972 “Environmental determinants of overseas market
entry strategies”, Journal of International Business Studies, 3, pp.33-50
17. Hakansson, H. (1982) International Marketing and Purchasing of Industrial Goods,
Wiley, Chichester, England
18. Hall, E.T. (1960) “The silent language of overseas business”, Harvard Business
Review, May-June, pp.88-96
19. Hall, E. T. (1959) The Silent Language. Doubleday, Garden City, NY
20. Henderson, B. (1983) “The anatomy of competition”, Journal of Marketing, 47, pp.7-
11
179
CAPITOLUL I
21. Hymer, S. (1970) “The efficiency (contradictions) of multinational corporations”,

American Economic Review, 60, pp. 441-448
22. International Monetary Fund, World Economic Outlook. October 1998, pp. 71-199.
23. Johanson, J., Mattson, L.G. (1986) “International marketing and internationalization
processes – a network approach” în Peter W. Turnbull and Stanley J.Paliwoda (eds.)
Research in International Marketing, Croom Helm, London, pp. 234-265
24. Johanson, J. şi Vahlne, J.E. (1977) “The internationalization process of the firm: A
model of knowledge development and increasing foreign market commitments”,
Journal of International Business Studies, 80 (1), pp.23-32
25. Keegan, W.J., Leersnyder J.M. (1994) Marketing sans frontieres. InterEditions, Paris
26. Kotler, Ph., Armstrong, G., Principles of Marketing. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-
Hall,Inc., 1994
27. Kotler, Ph., Dubois, B., Marketing Management. Paris: Publi-Union, 1994
28. Kotler, Ph., Marketing Management. Englewod Clifs, NJ: Prentice-Hall, Inc., 1991
29. Kotler, Ph., Marketing Management. Publi-Union 1994
30. Lambin, J.J., Le marketing strategique. Paris: Ediscience International, 1994
31. Lădar, L.P., Putz, E. (1979) Marketing. Tipografia Universităţii din Timişoara
32. Levitt, Th. (1983) “The globalization of markets”, Harward Business Review, May-
June, pp.92-102
33. Porter, M., La strategia competitiva. Bologna: Edizioni della Tipografia Compositori,
1982
34. Porter, M.E., Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance.
The Free Press, 1985
35. Porter, M.E., Competitive Strategy. Techniques for Analysing Industries and
Competition. The Free Press, 1980
36. Puiu, Al. (1992) Management în afacerile economice internaţionale. Independenţa
Economică, Bucureşti
37. Reve, T., Stern L.W. (1979) “Interorganisational relations in marketing channels”,
Academy of Management Review, 4 (3), pp.405-416
38. Robock, S.H., Simmonds, K. (1988) International Business and Multinational
Enterprises, 4th ed., Homewood, Ill:Irwin
39. Root, R.F. (1982 ) Foreign Market Entry Strategy, Amacom, NY
40. Rosson, Ph.J. şi Ford, I.D. (1980) “Stake conflict and performance in export marketing
channels”, Management International Review, 20 (4), pp.31-37
41. Rugiadini, A., Organizazzione d’impresa. Milano: Giuffre Editore, 1979
42. Russu, C., Management. Bucureşti: Editura Expert, 1993
43. Sweeney, D.J. (1972) “Management technology or social process”, Journal of
Marketing, 36, pp.3-10
44. Teece, D. (1986) “Firm boundaries, technological innovation and strategic
management” în Lacy Glen Thomas III (ed.) The Economics of Strategic Planning:
Essays in honor of Joel Dean, Lexington Books, MA, pp.197-199
180
45. Teece, D.J., (1983) “Technological and Organisational factors in the theory of the
multinational enterprise”, în M.Casson (ed.), The Growth of International Bussiness,
Allen and Unwin, London, pp.51-62
46. Terpstra, V., Sarathy, R. (1994) International Marketing. 6th edn. The Dryden Press,
Fort Worth
47. Van de Ven, A.H., Emmitt, D.C., Koenig R. (1975) “Frameworks for
interorganizational analysis”, în A.R. Negandhi (ed.), Interorganizational Theory, Kent
State University Press, Kent, Ohio
48. Welch, L. şi Wiedersheim-Paul, F. (1980) “Initial exports – A marketing failure”,
Journal of Management Studies, October, pp.333-344
49. Wiedersheim-Paul, F., Olson H.C. şi Welch, L.S. (1978) “Pre-export activity: The first
step in internationalisation”, Journal of International Business Studies, 9 (1), pp.47-58
50. Williamson, O.E. (1975) Markets and Hierarchies: Analysis and antitrust implications,
The Free Press, NY
181

Foltean, Florin - Marketing International PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Foltean, Florin - Marketing International PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Conceptul de marketing şi internaţionalizarea întreprinderii

CUVÂNT ÎNAINTE ........................................................................................................... 7

1. CONCEPTUL DE MARKETING ŞI INTERNAŢIONALIZAREA

4.4.3. Analiza capacităţii de răspuns a concurenţilor.............................................. 87

9.1. PUBLICITATEA........................................................................................................ 154

Tendinţa de globalizare a pieţelor şi sectoarelor economice, precum

Această problematică mai sus prezentată constituie subiectul

1.1. Conceptul de marketing internaţional

Performanţa întreprinderii este legată de eficacitatea relaţiilor pe care

♦ necesitatea extinderii prezenţei întreprinderii pe pieţele externe;

Marketingul internaţional reprezintă activităţile prin care se

Marketingul internaţional asigură identificarea şi satisfacerea

Procesul de marketing internaţional implică identificarea nevoilor şi

Principalele obiective şi activităţi specifice marketingului

Obiective şi activităţi în marketingul internaţional

OBIECTIV ACTIVITĂŢI CORESPONDENTE

Marketingul internaţional are un caracter mai complex decât

1.2. Teoriile firmei în context internaţional

Necesitatea unei abordări coerente a procesului de fundamentare a

1.2.1. Teoriile comerciale ale firmei pe pieţele internaţionale

Aceste teorii asigură o structură pentru înţelegerea şi estimarea

A. Teoria avantajului absolut

Fiecare ţară posedă un avantaj absolut în producerea unui bun,

B. Teoria avantajului comparativ

Conform teoriei anterioare, dacă o ţară nu posedă un avantaj absolut,

Avantajul absolut şi avantajul relativ

Produsul Producţia pe oră de muncă

Ţara A are un avantaj absolut în cazul ambelor produse, dar un

Aceste teorii au o serie de limite datorită faptului că ipotezele

1.2.2. Teoria investiţiilor externe directe

Odată cu creşterea dimensiunii întreprinderii, orizontul geografic în

Această teorie are la bază ipoteza conform căreia întreprinderea are

1.2.3. Teoria costurilor tranzacţionale

Această teorie îşi are originea în teoria internalizării (Hymer 1970)

1.2.4. Teoriile marketingului internaţional

Sfârşitul anilor ‘80 şi începutul anilor ‘90 au marcat adoptarea unei

Structura şi modelele afacerilor internaţionale sunt influenţate de

Caracteristicile firmei Aspiraţii şi aşteptări

Fig. 1.1. Paradigma geoafacerilor

O atenţie ridicată este acordată diferenţelor existente între diverse

Această paradigmă (vezi fig. 1.2.) este focalizată asupra

Organizaţia A Termen Tranzacţii OrganizaţiaB

Fig. 1.2. Paradigma interacţiunilor

Un rol central este acordat punctelor forte şi slabe ale întreprinderii,

C. Paradigma pieţelor ca reţele

Interacţiunile manifestate între firme în cadrul sistemului industrial

D. Paradigma sistemelor de schimb

Această paradigmă reprezintă o sinteză a celor anterior prezentate

unui sistem (creşterea exporturilor), dar poate fi afectat scopul sistemului în

Scopul şi obiectivele sistemului

Guverne, indivizi, firme

Număr, structură, caracteristici

Descrierea şi evaluarea obiectului

Fig. 1.3. Paradigma sistemului de schimb

Pătrunderea şi expansiunea pe pieţele externe este dependentă de

pieţe pe care se acţionează, a produselor, a modalităţilor de intrare pe o nouă

Sursa avantajului Tranzacţia Modalitatea de realizare

Cunoştinţe implicite Determinată de firmă Companie internaţională

Cu cât mai codificate sau mai explicite sunt cunoştinţele şi

1.3. Procesul de internaţionalizare a întreprinderii

Analizăm în continuare procesul de internaţionalizare a întreprinderii

1.3.1. Factori motivatori ai procesului de internaţionalizare

Principalii factori care pot motiva întreprinderea să iniţieze procesul