Módulo PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Título EMPRESAS FAMILIARES

Que el estudiante reconozca la importancia de la formulación e implementación de procesos objetivos y adecuados para el desarrollo de una
empresa.
Competencia
Que el estudiante identifique, analice y proponga soluciones prácticas a la problemática que plantea la lectura, bajo el enfoque de lo
aprendido en la materia.

Apreciados estudiantes:

Bienvenidos a esta actividad que se desarrollará durante las próximas dos semanas. En esta ocasión, ponemos a su disposición un artículo
escrito por Josh Barón, Rob Lachenauer, socios de una empresa consultora llamada BANYANGLOBAL, especializada en realizar
Saludo:
consultorías a empresas familiares de diferentes partes del mundo. Los invitamos a estudiar la lectura y a desarrollar el contenido de este
foro que se centrará en la problemática de las empresas de familia, situación que se presenta en nuestro país permanentemente.

Muchos éxitos.

1. El estudiante deberá leer el artículo que se presenta en este instructivo.

2. Cada estudiante deberá realizar por lo menos dos intervenciones: Una desarrollando el tema de fondo y otra comentando la
participación de alguno de sus compañeros cuyo nombre deberá mencionar.
Indicación de 3. Las intervenciones deben ser claras, argumentadas y debidamente sustentadas.
actividades
4. La participación debe ser a través de este FORO.

5. El estudiante mencionará sus fuentes de investigación, no copiará citas textuales y no anexará archivos.

6. La ortografía y la redacción serán aspectos a tener en cuenta.

7. Los invito a participar dentro del tiempo asignado para esta actividad con el propósito de evitar inconvenientes.
 Lea el siguiente articulo y relacione las teorías que presenta el artículo con los conceptos aprendidos en el curso, y argumentar su respuesta
y comentarios desde la perspectiva de los procesos administrativos, sus consideraciones y componentes.

Autores: Josh Barón, Rob Lachenauer

Todos hemos visto los dos extremos del espectro. En uno se encuentran los ejecutivos de empresas familiares que odian su trabajo, su
negocio y su familia; se sienten cansados y menospreciados, y lo único que desean es vender su negocio y desaparecer. En el otro extremo
están los ejecutivos de compañías familiares que prosperan con la recompensa de que son más ricos y logran satisfacciones más profundas
que las de un líder de una compañía con acciones al público. Las empresas de estos líderes florecen, sus hijos progresan y sus familias
tienen un propósito colectivo que los mantiene unidos.

Las empresas familiares son intrínsecamente desordenadas. El trabajo y la vida familiar están íntimamente ligados. Con tantas cosas
ocurriendo al mismo tiempo, los ejecutivos familiares quedan fácilmente atrapados o bien en un ciclo virtuoso o bien en uno perjudicial, con
una muy pequeña zona de acción en el medio. Los líderes que prosperan con éxito en este ambiente acogen y usan esta confusión en su
provecho. Ellos pueden ser todo tipo de personas: introvertidas, extrovertidas, orientadas a la ejecución, grandes vendedores, hombres,
mujeres… Sin embargo, lo que tienen en común como líderes de empresas familiares prósperas es que desarrollan de forma eficiente los
siguientes cuatro aspectos.

Cuatro salas separadas

La vida en una empresa familiar puede ser una olla a presión, porque el día laboral no termina a las 5 p.m. Las discusiones de negocios
continúan alrededor de la mesa del comedor y en la alcoba. Algunas veces no se puede lograr una separación clara y definida entre familia y
trabajo, entre hogar y oficina. El presidente ejecutivo sale de una reunión con su vicepresidenta financiera, su hija, y luego se dirige a casa
para encontrarse con la copropietaria de su empresa, su esposa. Esta maraña de relaciones es tan intrincada que los únicos que pueden
salir avante son aquellos líderes que han aprendido a compartimentar de manera explícita su vida en cuatro salas bien separadas: una para
los gerentes de la empresa, otra para la junta directiva, una tercera para los propietarios y la última, bien alejada, para los miembros de la
familia.

Traiga como ejemplo su propio hogar: las discusiones que se presentan en la cocina son distintas a las que se dan en la alcoba y a las que
se pueden presentar en la sala. Desde luego, siempre se puede presentar cierta superposición, pues nada está herméticamente sellado. Hay
puertas y ventanas que se abren, pero también existen reglas ―explícitas y tácitas― que determinan qué se puede discutir y en dónde. Y los
asuntos deben ser discutidos. Los propietarios, por ejemplo, necesitan hablar sobre asuntos de propiedad, bien alejados de la junta de
directores, de los miembros de la familia y de los empleados. Los líderes familiares que prosperan saben cómo mantener en orden su casa.
Ellos construyen salas de discusión ―no silos― y les enseñan a los demás a trabajar dentro de los límites de los espacios que han creado.

El cerebro de cocodrilo

Los líderes de empresas familiares prósperas saben cómo manejar aquello que los neurocientíficos denominan el “cerebro de cocodrilo”,
bautizado así porque es controlado por emociones viscerales; es decir, los procesos de pensamiento son limitados y no existe un control
sobre los impulsos. El cerebro de cocodrilo es la razón por la cual las personas no actúan de forma racional, y explica por qué las decisiones
nunca deberían tomarse sin intentar ayudarle a la gente a procesar sus sentimientos, pasiones, rivalidades y egos.

Después de ubicar a la gente en la sala correcta, los líderes triunfadores se las arreglan explícitamente con el lado irracional de la toma de
decisiones. Pensemos por un momento en lo siguiente: en una empresa familiar, los propietarios nunca pueden decidir si comprar o vender
Consigna un negocio basados solo en consideraciones monetarias. En el proceso de toma de decisiones sobre adquirir o no una compañía, estos
líderes piensan en el impacto que la adquisición ejercerá en la identidad, los roles, las relaciones y las finanzas personales de los demás.

Los líderes exitosos de empresas familiares no ignoran el cerebro de cocodrilo y no le temen al comportamiento del mismo. Los vemos
poniendo los asuntos pasionales sobre la mesa para sostener conversaciones cuidadosas. Las escuchamos decir comentarios como “Dios
mío; esto me golpeó. Esta adquisición podría cambiar tu papel en el negocio. Hablemos en detalle al respecto”. Ellos colocan en un lugar
seguro la parte emocional del negocio.

Un lugar adonde llegar

Los líderes prósperos de empresas familiares ayudan a crear lugares dónde aterrizar cuando termine su función. Construyen para otros y
para sí mismos una serie de caminos a seguir tan pronto como las luces cotidianas de su actuación se apagan en la sala ejecutiva. Por lo
común usted estará en la suite ejecutiva si no se irá a trabajar a otra empresa. Por el contrario, en las mejores empresas familiares, los
ejecutivos ancianos se hacen un poco hacia al lado, pero permanecen en la escena, bien sea como miembros de juntas directivas,
accionistas o consultores, o trabajando en un proyecto especial. Los líderes exitosos asumen el hecho de que todavía pueden agregar valor
real a la empresa, después de que su trabajo como ejecutivos ha terminado. Su nueva identidad no los ata a vivir ni a trabajar en la suite de
los altos ejecutivos.

Esta es la otra cara de la sucesión. Los ejecutivos prósperos no se limitan a preguntar: “¿Quién será nuestro próximo presidente ejecutivo?”,
sino que además se cuestionan: “¿Qué más puedo hacer yo?” Recordemos las cuatro salas mencionadas. Tan pronto los ejecutivos
prósperos abandonan la sala para ejecutivos donde pertenecían, usan su sabiduría y experiencia para hacer valiosas contribuciones en las
otras tres salas. Ellos pueden hacer una transición hacia la junta directiva o hacia el consejo de accionistas o jugar un rol importante de
liderazgo familiar. También pueden tomar la decisión de asumir un papel filantrópico en la fundación de la familia. Los líderes destacados
saben muy bien que todos estos roles son vitales y necesarios en las empresas familiares.

Pasión y sabiduría para forjar la siguiente generación

La mayor alegría y satisfacción de estos líderes pujantes es ver a sus hijos tener éxito tanto en sus negocios y como en el rol de propietarios.
Ellos reconocen que su propio papel, aunque fundamental, es temporal. Por ejemplo, en una reciente reunión de propietarios pertenecientes
a varias generaciones con un importante cliente, un chico introvertido de 26 años, miembro de la futura generación, sorprendió a los ocho
propietarios con una interesante proyección del futuro de su empresa. Uno podía sentir cómo el cetro de liderazgo era pasado a la siguiente
generación. La generación actual, tres experimentados ejecutivos que se aproximaban a los sesenta años, sacaron pecho con orgullo.

No es fácil forjar la próxima generación. Estos líderes prósperos son dueños de una profunda sabiduría con respecto a cómo hacerlo: en
lugar de mimar a sus sucesores, les presentan grandes retos. Reconocen y aceptan que el estilo de liderazgo de sus hijos será bien diferente
al de ellos. Proveen trabajos reales con desafíos reales, y les permiten a los jóvenes fracasar para luego ayudarlos a levantarse.

En últimas, se trata de un enfoque de liderazgo bien diferente al que se utiliza en los ambientes corporativos; no obstante, las recompensas
son diferentes y más profundas. Estos líderes exitosos encuentran sentido, dinero y mentoría de formas no disponibles por fuera del terreno
de las empresas familiares.

*Josh Barón es socio y cofundador de Bañan Family Business Advisors y autor del libro La paz de gran poder y la primacía estadounidense:
Los orígenes y el futuro de un nuevo orden internacional. Rob Lachenauer es presidente ejecutivo y cofundador de Banyan Family Business
Advisors y coautor junto con George Stalk, de La pelota caliente: ¿está usted jugando para jugar o jugando para ganar?
 A partir de la lectura y en asocio con lo visto en el desarrollo del módulo, construya un “Mapa Mental”dando solución a:

1. ¿Cuáles son los 4 aspectos de liderazgo básicos de las empresas que triunfan de manera eficiente?

2. ¿Cuáles son los errores comunes, pero con solución, que se presentan frecuentemente en las empresas familiares de
Producto para
entregar
Colombia?

3. Y como conclusión: ¿Qué nos hace falta en Colombia para poder aplicar con más frecuencia y con mayor éxito estas
teorías?

Para la asignación de la calificación se tendrán en cuenta la calidad y pertinencia de las relaciones que el estudiante logre entre las teorías
que presenta el artículo y los conceptos aprendidos en el curso.

Criterios de Igualmente, tendrá alta valía la aplicabilidad de las recomendaciones que el estudiante haga para que en Colombia las empresas familiares,
evaluación logren triunfar.

Por último, se tendrá en cuenta que el aporte debe ser la construcción del Mapa Mental de calidad que articule y relacione las preguntas y la
información suministrada en el articulo, por lo que recomendamos que ésta sea argumentada apropiadamente.

Esperamos que esta actividad les abra un espacio de reflexión en el que logren identificar comprender que es lo que se presenta
Cierre
frecuentemente en las empresas familiares de Colombia.

Firma Equipo de Tutores

Programa Administración