Module 01 - SSGB - 2017 PDF

TUV Rheinland - A.
Kessam 2016
TUV RHEINLAND MAROC
Programme: Performance Opérationnelle
Formation:
LEAN SIX SIGMA

GREEN BELT TRAINING
Module 1:
La démarche Lean - Six Sigma
et ses différentes facettes
A. Kessam
M.Eng, SSBB
Page1 :SSGB_Module_1
TUV RHEINLAND MAROC
Règles internes
 Veuillez mettre vos téléphones en mode silence.
 Des questions ? ==> Oui ! A tout moment, n’hésitez pas !
 Soyez proactifs ! Ayez des échanges d'opinion constructifs avec vos collègues !
Vous voulez en savoir plus ou bénéficier d’une formation complémentaire ?
==> Contactez TUV RHEINLAND MAROC

0522 98 86 76 / 99 15 92
2016 Page2 :SSGB_Module_1
Lean - Six Sigma Green Belt 1

TUV Rheinland - A.Kessam 2016
TUV RHEINLAND MAROC
Objectifs : Module 1
 Connaître les objectifs de la formation Lean-Six Sigma.
 Connaître le protocole de certification Lean-Six Sigma Green Belt.
 Connaître l’origine, l’historique et les institutions clés de la démarche Lean-Six Sigma
 Comprendre les concepts et les objectifs d’un projet Lean - Six Sigma.
 Pratiquer les indicateurs liés à un projet Lean-Six Sigma.
 Définir la méthodologie DMAIC.
 Identifier les composantes d’une démarche Lean.
 Comprendre l’interaction entre les deux approches lean et Six Sigma.
Organisation de la formation
Présentation
 Présentation des participants ?

 Nom.
 Entreprise.
 Service.
 Expérience Professionnelle.
 Expérience-Formation Lean-Six Sigma.
 Objectifs et attentes des participants ?

Présentation
 Master Engineering - Logistique (Canada)
 Ingénieur Mécanique (Belgique)
 Membre de l’American Society of Quality- Edmonton (Canada)
 Black Belt Six Sigma (Canada)
 Lead Auditor ISO 9001 - V2008 et V2015 (Maroc - France)
 10 années en management QSE et gestion de projets d’amélioration continue:
 TUV Rheinland
Formateur-Consultant Lean Six Sigma.
 SAFRAN
Audit qualité selon EN 9110.
 MAROC AVIATION & INNOVISTA
Exigences et audit qualité selon EN 9100.
 K.T.I.S
Projet de certification selon EN 9100 et ISO 9001.
 C.T.M
Management des risques en ligne avec l’ISO 31000.
 CEMENTING TECHNOLOGY AND EQUIPMENTS
Projet de certification API-Q1, API-5CT et API-10D.
 CENTRALE LAITIERE
Diagnostic Santé et sécurité au travail.
Objectifs Généraux
1. Assimiler les concepts statistiques liés à l’approche Lean-Six Sigma.
2. Définir et connaître l’approche Lean- Six Sigma.
3. Positionner l’approche Lean-Six Sigma dans le cadre d’une démarche d’amélioration.
4. Etre en mesure d’identifier et choisir un projet d’amélioration Lean-Six Sigma.
5. Identifier la structure et les éléments clés d’un programme Lean-Six Sigma.
6. Comprendre et assimiler le cycle DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control).
7. Pratiquer les outils techniques et être en mesure de déployer le cycle DMAIC dans votre
secteur d’activité.
8. Obtenir la certification Green Belt après avoir achevé avec réussite le programme de
formation et le Training Project.

Objectifs Généraux
Vision générale sur la démarche Terminologie, évolution et défis modernes.

Lean – Six Sigma Concepts de base.
Méthodologie Présentation de la méthodologie DMAIC.

DMAIC Paramètres de la méthodologie DMAIC.
Outils Application des outils Lean – Six Sigma.

DMAIC Identification du domaine d’utilisation des différents outils.
1 Projet de Certification
Méthode pédagogique
 Durée du programme : 07 Jours.

 Phase 1 : 3 Jours.
 Phase 2: 4 Jours.
 Questionnaire: A la fin de chaque phase. Note de passage: 80%
 Présence: Au maximum 0,5 Jour d’absence.
 Les exécutables informatiques et les supports de formation seront fournis.
 Notes de lecture.
 Guides méthodologiques.
 Des études de cas seront utilisés comme guide pour le développement du cycle DMAIC.
 Partage des expériences des participants sur les projets d’amélioration.
 Validation des connaissances par un questionnaire final.

Programme
Module 1 Module 2 Module 3
 Connaître les objectifs et  Identifier les différents Phase Définir

la structure de la types de variables  Comprendre la structure
formation. statistiques. et la finalité de la phase
 Comprendre le mode de  Comprendre les concepts Définir.
certification. statistiques de base.  Identifier les principales
 Comprendre la  Connaître les paramètres étapes de la phase Définir.
terminologie et les de tendance centrale et de  Connaître les méthodes et
concepts Lean- Six Sigma. dispersion. les outils pour évaluer et
 Connaître les phase du  Connaître les choisir les projets.
cycle DMAIC. caractéristiques des  Assimler la notion de CTQ
 Identifier les outils et distributions statistiques. (Critical To Quality).
techniques supportant la  Pratiquer les tests  Pratiquer les outils de la
méthodologie DMAIC. d’évaluation de la normalité phase définir : KPI, Pareto,
 Etre en mesure de d’une distribution SIPOC, Process Map, Charte
calculer les metrics. statistique. équipe,…
Programme
Module 4 Module 5 Module 6 Module 7
Phase Mesurer Phase Analyser Phase Améliorer Phase Contrôler

 Etre en mesure de définir  Etre en mesure  Savoir comment valider les  Connaître les techniques
le niveau de la performance d’analyser la capacité du causes potentielles. de surveillance du processus
actuelle de votre processus. processus.  Identifier la relation entre amélioré.
 Définir les  Identifier les méthodes les causes et les effets.  Partager les
caractéristiques critiques du d’analyse des objectifs de  Etudier la solution da enseignements tirés.
processus CTQ . performance. façon à modifier et améliorer  Créer et mettre en oeuvre
 Pratiquer l’analyse de  Identifier les sources de le processus. les standards.
stabilité. variation.  Instaurer la solution.  Pratiquer les outils de la
 Pratiquer les outils de la  Analyser les causes de  Réaliser des essais. phase contrôler: MSP, Plan
phase mesurer: Analyse de variation.  Pratiquer les outils de la de contrôle, plan de
capacité, analyse de  Pratiquer les outils de la phase mesurer: Taguchi, surveillance,,….
stabilité, MSA, Value Stream phase mesurer: Tests FMEA, Brainstorming, Plan
Mapping, Quality Function d’hypothèses, corrélation pilote,…
Deployment,…. et régression, inférence
statistique,….

Protocole de certification
 Les projets retenus font partie du domaine de compétence du Green Belt.
 Les projets présentent un niveau de complexité simple.
 Les projets s’inscrivent dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise en terme de :

 Performance des processus.
 Temps d’écoulement à travers les processus.
 Qualité des produits / Services.
 Réclamations clients.
 Capabilités des processus.
 Conditions de travail (Ergonomie des postes de travail).
 Etc,
Critères d’identification
 Les projets de certification doivent être soumis dans un délai maximum d’un an.
 Assistance gratuite durant toute la formation.
 Assistance gratuite post-formation pour l'utilisation de la méthode lors des projets de certification.
 Off-Site: par les moyens de communication.
 On-Site: 0,5 Jour/Participant.
 Les projets peuvent être en relation avec:

 Qualité.
 Sécurité.
 Délai.
 Coûts.

Critères d’évaluation
 Les projets de certification seront évalués via une présentation des candidats et au moins la
phase IMPROVE doit être atteinte.
 Les critères d’évaluation sont définis en fonction de l’utilisation des outils appropriés et de la
capacité des projets à atteindre les objectifs fixés (critères d’identification).
 La durée totale de la réalisation des projets ne doit pas dépassée (1) une année.
 Les participants de la même entreprise peuvent, sous certaines conditions, combiner leurs
projets de certification.
 La désignation d’un sponsor pour chaque projet est vivement recommandée.
TUV RHEINLAND MAROC
Plan Général : Module 1
1. Six Sigma: Overview.
2. Six Sigma: Indicateurs.
3. Six Sigma: Méthodologie DMAIC.
4. Six Sigma vs Lean.
Conclusions & Questions
« Toute amélioration quelle qu’elle soit ne se produit que projet par

projet et d’aucune autre façon »

1. Six Sigma : Overview
Terminologie Sigma
 est une lettre de l’alphabet grec qui désigne l’écart type d’une distribution (la variation).
 Un processus Six Sigma doit atteindre un niveau de performance 6 sur une échelle graduée en sigma.
 Statistiquement parlant, cela équivaut à une capabilité de 2 et à un niveau de défauts de 3.4 DPMO.
 La plupart des entreprises se situent vers 2.5 à 4 Sigma, avec une capabilité de 1,3.
1,5
6 X 6
Cible
Terminologie Sigma
 Sigma est le racine carrée de la variance.

 Sigma est l’une des paramètres de la dispersion de la distribution (vs Paramètres de tendance centrale),
 Sigma est calculée par la formule mathématique suivante:
 De manière graphique, Sigma représente la distance entre la moyenne et le point d’inflection de la distribution,
Point inflection

Terminologie Variation
 La variation désigne la dispersion des données autour de la moyenne du processus analysé.

 Le processus doit être étudié avec le produit.
 Le comportement du processus varie dans le temps: LA VARIABILITÉ est Toujours présente.
 Sans surveillance, TOUS les processus se désorganisent et se dégradent: ENTROPIE.
 Pour connaître et maîtriser la variabilité, une solution efficace: Calculer Sigma du processus.
Terminologie Variation
Processus au bord du chaos: produits conformes

à 100% mais état de courte durée processus
Situation confortable: produits conformes à instable et tout peut arriver. Il faut trouver les
100%, situation jamais acquise de manière causes spéciales pour stabiliser le processus
permanente. En profiter pour améliorer le
processus
STABLE ?
CAPABLE ?
Oui / Oui Non / Oui
Oui / Non Non / Non
Cas limite : améliorer le processus pour

aller en 1. Diminuer la dispersion ou Situation chaotique: Il faut faire des
revoir les limites de spécification améliorations importantes pour stabiliser

Terminologie Sigma level
 Sigma représente aussi la probabilité de générer des défauts ou des non conformités.
 Six Sigma précise que la distance entre la moyenne et les limites de spécifications est équivalente à 6 écarts-
types.
 Exemple de 3 Sigma  66 807 DPMO.
Lower Upper
Mean / Target
Specification Limit Specification Limit
66807 DPMO
Probabilié
Defects Per Million
des défauts
1 Opportunities
3 3
 Sigma Level est une unité statistique utilisée pour décrire la performance d'un processus par rapport à ses
limites de spécification.
 Plus le Sigma Level est grand, plus le niveau des opportunités des défauts est petit.
LSL USL
6 Sigma
5 Sigma
4 Sigma
3 Sigma
2 Sigma
1 Sigma

Rendement DPMO with

1,5 Sigma shift
1.0 30,900000% 697 672
1.5 50.000000% 501 350
2.0 69.100000% 308 770
2.5 84,100000% 158 687
93.300000%
Sigma Level
3.0 66 811
3.5 97,700000% 22 750
4.0 99.400000% 6 210
4.5 99,870000% 1 350
5.0 99.980000% 232,67
5.5 99,996800% 31,69
6,0 99,999660% 3,40
Principes Sigma Focus
 Les fondements des projets Six Sigma exigent de se focaliser sur le la voix du client (VOC), des employés
(VOE) et de l’entreprise (VOB):
 Prise en considération des éléments (CTQ) pour les produits et les services.
 Identification des écarts (gap) entre « ce qui est» et «ce qui devrait être».
 Identification des défauts qui contribuent majoritairement au (gap).
 Identification des processus les moins performantes.
 Maîtrise des coûts de la non qualité (COPQ).
VOC is Customer Driven
VOE is Process Driven
VOB is Profit Driven

1. Notions statistiques de base
Matériaux
Equipements Produits
Σ des activités
Personnel Services
Approvisionnement
Caractéristique Valeur Caractéristiques

Measurable & Contrôlable Ajoutée Qualité
X1, X2, X3,…... Xn Fonction de transfert Y

Y = f(X1, X2, X3,…... Xn)
Y = f(X)
Y X1,X2,……..,Xn
Dependent variable Independent variable
Output of the process Input to the process
Effect Cause
Symptom Problem
It is monitored It is controlled
Pour obtenir des résultats doit-on se focaliser sur Y ou X?

The Funneling Effect
30+ Inputs All X’s

MEASURE
10 – 15 1st “Hit List”
ANALYSE
8 – 10 Screened List
IMPROVE
4–8 Found Critical X’s
CONTROL 3–6 Controlling Critical X’s
Black Belt’s Statistical Black Belt’s

Expertise Tools Expertise
Business Statistical Statistical Business

Problem Problem Solution Solution
P R O J E C T

Origine
Evolution
Walter General
Shewhart Bill Smith
Deming Mikel Bob ABB & Electric
Gauss Juran Harry Galvin Allied Signal
1840 1924 1951 1952 1970 1980 1987 1993 1995
Origine
 Walter A. Shewhart (1891-1968).

 Physicien et statisticien américain.
 Membre fondateur de l’American Society for Quality Control  ASQ.
 Interprétation des mesures des caractéristiques de la qualité en production.

Walter SHEWHART
 Contrôle statistique de la qualité:

 Etudes de capabilité des processus.
 Graphiques de contrôle des processus – Control Chart.
 Inspection statistique par échantillonnage.
 Plan d’expérience statistique.
 1939: Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control.

Origine
 Edwards Deming (1900-1993).

 Professeur et consultant américain en management de la qualité.
 Father of Quality  Deming Prize.
 Les 7 maladies mortelles des entreprises:

 Pratique d’inspection à la réception.
EDWARDS Deming
 Attitude envers la qualité et les statistiques.
 Mettre en exergue les travaux de Shewhart : Statistical Process Control.
 Fourteen key principles :
 Aucun défaut n’est toléré dans les opérations internes et même
avec les fournisseurs.
 Réduire l’inspection et la remplacer par des preuves statistiques
de contrôle de procédé.
 1993: The New Economics for Industry, Government, and Education.
Origine
 Joseph Juran (1904-2008).

 Ingénieur et consultant américain en management.
 Membre fondateur de l’American Society for Quality Control  ASQ.
 The Juran Institute.
 Application du principe de Pareto et des techniques d’échantillonnage.

Joseph JURAN
 Travaux sur le Management:

 Définition de la qualité.
 Stratégie de gestion de la Qualité.
 The Juran trilogy : Cost of Poor Quality.
 Planification.
 Contrôle.
 Amélioration.
 1951: Quality Control Handbook.

Origine
1979: « Quality is FREE »

Le concept de Zéro Défaut (ZD)
Le concept de Do It Right First Time (DRIFT)
Définition:
Philip Crosby
 La Qualité c’est la conformité aux exigences.
Approche:
 La prévention est préférable à l’inspection.

Zéro Défaut
 Le coût de la non-qualité c’est le coût de mal faire les choses.
 Accorder la même importance: Qualité, coût, Délai.
 0 défaut est la norme en matière de performance
(ce n’est pas un slogan mais cela veut dire qu’il faut bien faire les choses du
premier coup).
Origine
 Genichi Taguchi (1924-2012).

 Ingénieur et statisticien japonais.
 Membre honoraire de l’American Society for Quality.
 Travaux orientés vers les statistique et la réduction de la variation pour

améliorer le produit fini.
Genichi TAGUCHI
 3 axes de contribution:
 Fonction de perte : Taguchi Losse Function.
 Méthode Taguchi: Méthode statistique pour la réalisation des
plans d’expérience.
 Off-line quality control.
 1987: Taguchi Methods Orthogonal Arrays and Linear Graphs: Tools for Quality
Engineering.

Origine
 Mikel Harry.
 Ingénieur Motorola.
 Président de Six Sigma Management Institute.
 1988: The Nature of Six Sigma Quality.
 Bill Smith (1929 – 1993).

 Ingénieur Motorola.
Motorola
 Vice president and senior quality manager.
 Mikel Harry et Bill Smith : Fathers and architects of Six Sigma.

 Expérimentation des outils d’analyse statistique dans le processus de
résolution de problèmes.
 Méthodologie Six Sigma avec une orientation vers la réduction des défauts
et l’amélioration de la productivité via l’utilisation des statistiques.
Origine
Six Sigma is the most important initiative GE has

ever taken…it is part of the genetic code of our future leadership.
-Jack Welch, Former CEO,
General Electric
You can see the “before” & “after” of an organization when Six Sigma
Leader View
grabs hold & takes place.

-Richard Johnson, Director of Six Sigma,
Allied Signal
Successful leaders have made Six Sigma their way of conducting business.
-Azim Premji, Chairman,
Wipro Limited

Définition Σ Définitions & 1 Concept
Philosophie
6
démarche
Metric d’amélioration
Méthodologie
Initiative
Programme stratégique
Définition Σ Définitions & 1 Concept

Tomkins
“a program aimed at the near-elimination of defects from every product,
process and transaction.”
Harry
“a strategic initiative to boost profitability, increase market share and improve
customer satisfaction through statistical tools that can lead
to breakthrough quantum gains in quality.”
Park et. al.,
“new strategic paradigm of management innovation for company survival
in this 21st century, which implies three things: statistical measurement,
management strategy and quality culture.”
Sung,
“An information-driven methodology for reducing waste, increasing
customer satisfaction and improving processes, with a focus on financially
measurable results.”
Pillet,
“Une démarche d’amélioration continue dont le but est de réduire la
variation dans tout processus, qu’il soit manufacturier, administratif ou
opérationnel.”

Les acteurs Vision Global
Des clients………aux dirigeants de l’entreprise.
 Yellow Belt.
 Green Belt.
 Black Belt.
 Master Black Belt.
 Champions.
 Direction/Top management
Tous travaillent, à leur niveau, à la réalisation des objectifs.
Les acteurs Black Belt
 Project Leader avec à la fois des compétences de management et des

connaissances techniques.
 Identifier les opportunités d’amélioration.

Black Belts are application
experts and work projects within
 Déterminer les outils les plus efficaces pour résoudre les problèmes dans
n’importe quel type de situation. the business.
They should be well versed with
 Gérer les risques du projet afin de pérenniser les résultats. The Six Sigma Technologies and
have the ability to drive results.
 Appliquer les outils Six Sigma à des projets particuliers.
 Consacrent la totalité de leur travail aux projets d’amélioration et

apportent un support technique aux efforts d’amélioration.
 Disposent d’une formation en statistiques et résolution de problèmes.
 Contribuent à la réalisation des objectifs de l’organisation.

Les acteurs Green Belt
 Participer à des équipes projet Black Belt.
 Se consacrer à des projets liés au travail de tous les jours contrairement

aux Black Belt qui sont amenés à travailler sur des domaines avec
lesquels ils ne sont pas familiers.
 Aider à la mise en place des techniques Six Sigma. Green Belts are practitioners
of Six Sigma Methodology and
 Mener des programmes d’amélioration dans leurs domaines de typically work within their
compétences. functional areas or support
larger Black Belt Projects.
 Utiliser la méthodologie DMAIC et appliquer les outils de base PDCA.
 Ne travaillent pas sur des programmes à plein temps.
 Impliquer dans l’identification des opportunités d’amélioration.
 Impliquer dans la mise en place des actions d’amélioration continue.
Les acteurs Yellow Belt
 Grand pourcentage des employés.
 Membre de l’équipe Six Sigma.
 Apportent de l’aide aux Green et Black Belt.

Provide support to Black
 Participent dans la résolution de problèmes. Belts and Green Belts as
needed
 Participent et supportent la collecte les données.
 Ne travaillent pas sur des projets à plein temps.
 Proposent des programmes d’amélioration.
 Supportent les projets avec leurs connaissances du process.

Les acteurs Certification
 Compléter la formation:
 Etre familier avec les outils et leurs applications.
 Pratiquer les outils dans des situations théoriques.
 Comprendre comment appliquer les outils de base sur les projets.
 Démontrer l’application des acquis théoriques sur les projets:

 Utiliser les outils pour apporter des améliorations sur les projets.
Certification Green Belt
 Compléter 1 Training project dans un délai d’une année à partir de la date
de démarrage de votre formation.
 Obtenir des résultats et démontrer les améliorations.
 Soumettre un rapport final qui documente la compréhension et la bonne

application des outils ainsi que les changements et les des processus
concernés par le projet.
FIN DE LA 1ère PARTIE
Questions / Commentaires ?
Merci pour votre attention

2. Six Sigma : Indicateurs
Introduction
 Les Metrics des projets Six Sigma englobent:

 Niveau des défauts : Defect rate (parts per million or ppm),
 Niveau Sigma ; Sigma level,
 Indices de capabilité : Process capability indices,
 Défauts par unité : Defects per unit,
 Défauts Par Opportunité: Defects Per Opportunity.
 Defects per million opportunities (DPMO)
 Productivité : Yield.
 La majorité des Metrics Six Sigma ont des relations entre eux.
DPU
 DPU : Defects Per Unit : Défauts Par Unité.

 Quantifier le nombre de défauts par unité (Unité : Éléments de sortie d’un processus).
 Une Unité défective (Non conforme) peut avoir plusieurs défauts.
 DPU : Average of defects.
 DPU ?
 D = Total Number of Defects.
=
 U = Total Number of units inspected.
 Un process qui génère un DPU = 1 est-t-il meilleure qu’un autre process ayant un
DPU = 4 ?.

DPU
Discussion 1-2: L’entreprise LAMBDA fabrique un Support

3A5489-F04 pour ses clients du secteur automobile.
Le produit 3A5489-F04 est composé de plusieurs éléments
(résistance, capteur, rondelle, support).
Plusieurs unités sont inspectés lors du check list libératoire.
Item n° 1 n° 2 n° 3 n° 4
Unité(s) 2 3 9 1
Défauts / Unité 3 2 0 1
Calculer le DPU ?
DPO
 DPO : Defects Per Opportunity : Défauts Par Opportunité.

 La notion d’opportunité est introduite pour prendre en considération la complexité des
produits à fabriquer.
 Opportunité: Chance for a defect to occur per unit.
 DPO ?
 D = Total Number of Defects. =
∗
 U = Total Number of units inspected.
 O = Number of defect (Opportunities) per unit.
 Comment peut-on démontrer que le DPO prend en considération la complexité du produit à

fabriquer ?.

DPO
Discussion 1-3: Le processus de fabrication du produit

3A5489-F04 exige un processus constitué de 12 étapes.
Chaque étape présente 5 opportunités de faire une erreur et
par conséquent générer une pièce (unité) non conforme.
Un total de 15 unités sont inspectés par le contrôleur et 2
défauts ont étaient constatés..
Calculer le DPO ?
DPMO
 DPMO : Defects Per Million Opportunities : Défaut par million d’opportunités.

 L’indice DPMO mesure la capacité d’un processus en relation avec les occasions de défauts.
 DPMO à l’avantage de niveler les divers niveaux de complexité de différents produits.

= * 106

 Relation entre DPMO, DPU et DPO ?
= DPO * 106 = (DPU / O ) * 106
 Note: PPM : Parts per Million Defective : Partie par million.

DPMO
Discussion 1-4: Le processus de fabrication du produit

3A5489-F04 exige un processus constitué de 12 étapes.
Chaque étape présente 5 opportunités de faire une erreur et
par conséquent générer une pièce (unité) non conforme.
Un total de 15 unités sont inspectés par le contrôleur et 2
défauts ont étaient constatés..
Calculer le DPMO ?
Yield : FTY
 FTY : Final Test Yield : Débit.

 Il s’agit du nombre de bonnes unités divisé par le nombre total d’unités.

=

 Exemple 1:
100 Soudure 93 98
Process n
Rework = 5
Scrap = 2

Yield : FTY
 Exemple 2:
In= 100 Découpe 100 Soudure 100 Rivetage Out=100

Process n-1 Process n Process n+1
Rework = 40 Rework = 30 Rework = 20
 Calculer le FTY ?
 Rework ?
Yield : RTY
 RTY : Rolled Throughout Yield : Débit de production en cascade.

 Parfois : First Pass Yield.
 Il s’agit du nombre d’unités bonnes au premier essai à chaque étape du processus divisé
par le nombre total d’unités.
ℎ
=

 Exemple 1: 100 Soudure 93 98

Process n
Rework = 5
Scrap = 2

Yield : RTY
 Exemple 3:
In= 100 Découpe 100 Soudure 100 Rivetage Out=100

Process n-1 Process n Process n+1
Rework = 40 Rework = 30 Rework = 20
 RTY Découpe = ?
 RTY Soudure = ?
 RTY Rivetage = ?
 RTY Final = ?
Yield : RTY
 Conclusion:
 RTY donne clairement le débit réel du processus.
 RTY Démontre les zones ou les efforts consacrés à l’amélioration seront les plus
rentables.
 Permet une meilleure compréhension des phases ou des étapes du processus.
 Exemple 2:
1 2 3 4 5 6
102/120 120/120 114/120 87/120 116/120 117/120
 FTY = ?
 RTY = ?
 Ou doit se porter les améliorations ?

Etude de cas
Discussion 1-5: L’entreprise BETA est spécialisé dans la

fabrication et l’assemblage des pièces aéronautique. Elle
envisage de mesurer la performance pour les produits en cours
de fabrication et en phase finale à l’aide des indicateurs de
performance.
La production journalière de l’entreprise est de 1000 unité/ligne

et elle dispose de deux stations de contrôle, la station A est
placée à 1/3 de la ligne est exige un contrôle à 100% des pièces
en cours de fabrication se basant sur une check List contenant
20 points tandis que la station B est placée à la fin de la ligne et
exige un contrôle par échantillonnage en se basant sur une
check List de 40 points.
Etude de cas
Discussion 1-5:
Production journalière : 1000 pièces/Jour/ligne,
Station A
100% : inspection pour chaque sous-ensemble,
avec 20 points d’inspection,
50 pièces Non conforme avec 150 défauts.
Station B
inspection par échantillonnage : 100 pièces/Jour/ligne.
avec 40 points d’inspection.
10 pièces Non conforme avec 50 défauts.
Calculer les indicateurs : DPU, DPMO, FTY, Rolled Throughput

Yield ( RTY ) .

FIN DE LA 2ème PARTIE
3. Six Sigma : Méthodologie DMAIC
Structure
L1 L2 L3 L4 L5
Standardiser et
Manitenir
les acquis
Établir un modèle
prédictif et
Reconnaître les réduire la varaition
Reconnaître les facteurs Détermiants
caractéristiques qui causent
de produits et les la varaition
Control
paramtètres de
Reconnaître et choisir
processus et mesurer Improve (Contrôler)
le(s) bon(s) projet
le rendement, Analyze (Améliorer)
et établir l’ordre
des priorités Measure (Analyser)
Define (Mesurer)
(Définir)

Structure
 Définir le projet d’amélioration et les CTQ.

 Délimiter le problème.
 Constituer l’équipe.
 Elaborer la charte équipe.
 Elaborer l’énoncé de mission.
 Etablir la cartographie.
1.1 Identifier les clients,

Les proje ts et CTQ
1.2 Développer la
Charte de l’équipe
1.3 Définir Process

Define Map
(Définir)
Structure
 Cerner la liste des caractéristiques à améliorer.

 Mesure le niveau Sigma.
 Mesurer la capabilité.
 Valider le système de mesure.
 Etablir les objectifs
 Identifier les risques
2.1 Sélectionner les

caractéristiques CTQ à
améliorer
2.2 Définir les

normes de performances
2.3 Analyser le
Measure système de
(Mesurer) mesures

Structure
 Analyser la capacité de votre processus.

 Analyser les objectifs de performance.
 Identifier les sources de variation.
 Analyser les causes de variation.
3.1 Etablir la capacité

processus: Process Baseline
3.2 Définir les

Analyze Objectifs de performance
(Analyser)
3.3 Identifier les sources de
variation
Structure
 Valider les causes potentielles.

 Identifier la relation entre les causes et les effets.
 Etudier la solution da façon à modifier et améliorer le processus.
 Instaurer la solution.
 Réaliser des essais pour une période prévue de temps pour assurer que les
solutions et les améliorations permettent d’atteindre les objectifs cibles.
4.1 Explorer la liste des

causes
4.2 Identifier la relation

entre les variables
Improve
(Améliorer) 4.3 Instaurer les
solutions

Structure
 Surveiller le processus amélioré en permanence pour assurer la viabilité
à long terme des nouveaux développements.
 Partager les enseignements tirés.
 Créer des standards.
 Vérifier les améliorations.
 Documenter les résultats et les réalisations de toutes les activités d'amélioration
pour référence future.
5.1 Valider le système de

mesures des ‘X’
5.2 Vérifier les amélioration du

processus Transfert des
Control 5.3 Pérenniser
Meilleures pratiques
(Contrôler) les améliorations : Process
control
Domaine d’application
Discussion 1-6:
Dans quelles circonstances pouvons nous utiliser

la démarche Six Sigma ?

Réduire le Améliorer
Nbr de le niveau
défauts de qualité
Lean –
Six Sigma
Réduire la
durée
des cycles
Domaine d’application Exemples
Sécurité Qualité Délai Coûts
 Amélioration de  Réduction des coûts de  Réduction des stocks.  Réduction des coûts.
l’érgonomie. non qualité.  Réduction du temps  Matières
 Réduction de  Réduction du nombre d’écoulement.  Personnel.
l’absentèisme. de réclamations clients.  Réduction des temps  Augmentation de la
Retouches – Rebuts. de changement de série. capacité de production.
 Stabilisation des
processus.

Discussion 1-7:
Lister des projets ‘cibles’ en relation avec votre

domaine d’activités?

4. Six Sigma vs Lean

Craft Taylor: Etude des temps
Origine Eli Whitney
Production et des mouvements Gilbreth
Standardisation
des produits
Management scientifique
Ford: Analyse
du travail
Deming
Lignes d’assemblage
Juran
Quality mgt Sloan: Management
moderne
Toyoda Production de masse
Ohno
Concept de
Shingo , Zero défaut
TQM
Toyota Production System
Harry Womack
DMAIC & Jones
Lean manufacturing
Smith
Statistique Six George, ITT
Sigma CAT, Xerox
Lean Six Sigma
Terminologie Lean manufacturing
 Une école de philosophie marquée par la recherche de la performance (en matière de

productivité, de qualité, de délais et de coûts) par l'amélioration continue et l'élimination des
gaspillages .
 Il s'agit d'un ensemble complet d’outils et techniques qui, lorsqu’ils sont combinés, permettront
de réduire puis éliminer les sept types de gaspillages .
 Un système de gestion permettant de rendre l’entreprise plus ‘Leaner’ et plus flexible en

réduisant les gaspillages.

Terminologie Gaspillages
Discussion 1-8:
Identifier les gaspillages sur votre lieu de
travail ?
Terminologie Gaspillages
Chasse aux gaspillages

 Investissement Amélioration continue.
 Equipements
 Ressources Humaines Muda
Pertes
 Inventaire
 Espace
Muri
Excès Mura
Irrégularité

Concepts de base Chaine de valeur
 Le Lean:
 Doit faire partie intégrante du management global.
 Doit être adapaté aux processus métiers de l’organisme.
La chaîne de valeur selon Porter

Ressources Humaines
Recherche et développement
Infrastructure
Approvisionnement
Logistique Fabrication Logistique Marketing & Services

des MP des produits Ventes
finis
Concepts de base Chaine de valeur

Concepts de base Valeur ajoutée
Discussion 1-9:
Déterminer les pertes sur le process map
précédent ?
 Une valeur ajoutée est apportée à un produit-

service si la nature fondamentale du produit-service
en est changée.
 Ce sont les produits et les services que

le client paye parce qu'ils permettent de
satisfaire sa demande et ses exigences.
Tout le reste n’est que gaspillage ou activités sans valeur ajoutée.

Discussion 1-10:
Les activitiés ci-dessous, avec ou sans valeur ajoutée ?
VA SVA
 Découper un support dans une bobine métallique.
 Contrôler les dimensions d’une piéce.
 Transporter une piéce vers l’atelier d’extrusion.
 Assembler deux pièces.
 Certains activités sans valeur ajoutée doivent être exécutées afin d’amener le produit plus près
du client.
Discussion 1-11:
Déterminer la classe de l’opération ci-dessous, avec ou sans valeur ajoutée ?
VA SVA
 Planifier la réalisation du produit - service.

Les gaspillages MUDA
Surproduction
Traitement excessif
Corrections/Non qualité
Attentes
Stocks
Transports
Mouvements
Surproduction
Produire plus que le besoin du client (activité suivante ou client
final) ou produire avant la date de livraison.
Stocks
Exemples: Transports
Faire fonctionner une machine pendant 16 heures
alors que seulement 10 heures sont nécessaires. Attentes
Fonctionner en 2*8 alors que une seule équipe est exigée

pour satisfaire l’ordre de fabrication, Mouvements
Produire 1020 pièces alors que l’ordre de fabrication

Traitement excessif
exige 1000 pièces

Surproduction
Ce type de gaspillage est observé lorsque l'on dispose d'une Stocks

quantité de produit supérieure à celle demandée-nécessaire
pour satisfaire le besoin du client.
Transports
Exemples: Attentes
Plus de matières premières que nécessaire pour

une production régulière. Mouvements
Plus d'encours que nécessaire pour une production

régulière. Traitement excessif
Achat de matière première supérieur au stock de sécurité
(la quantité économique). Corrections/Non qualité
Surproduction
Stocks
Dans le cas de ce gaspillage, on déplace le produit plus que Transports

nécessaire:
Tout mouvement inutile des produits. Attentes
Exemples:
Mouvements
Disposer de trois aires de stockage pour le même produit.
Traitement excessif
Transporter les matières premières vers un entrepôt
hors site.
Longue distance entre l’aire de stockage et la zone de
fabrication

Surproduction
Stocks
On parle de gaspillage pour cause d'attentes Transports

à chaque fois qu'une valeur ajoutée ne peut être
apportée en raison d'un retard. Attentes
Mouvements
Exemples:
Un opérateur attend plusieurs minutes l’arrivé de la pièce.
Traitement excessif
Attente du montage d'une machine.
Séquence de montage déséquilibrée. Corrections/Non qualité
Exemples: Surproduction
Se déplacer de 3 mètres pour retrouver une pièce ou un outil.
Se ‘plier’ pour saisir une pièce placée à l'arrière du poste de Stocks

Travail.
Transports
Ce type de gaspillage désigne Attentes

tout mouvement supplémentaire de l'opérateur - matières
pendant l'exécution de la séquence du travail
Mouvements
Traitement excessif

Surproduction
Exemples:
Plaquer un produit pendant quatre heures, alors que deux
heures seulement sont nécessaires. Stocks
Tester un produit trois fois, alors que les prescriptions

Transports
n'indiquent qu'un seul test.
Attentes
Mouvements
Le produit subit plus d'opérations que ce que demande
les exigences des clients.
Traitement excessif
Exemples: Surproduction
Resserrer une vis.

Stocks
Trier des produits à leur arrivée.
Contrôler un mauvais produit. Transports
Lisser le filet ou les bavures d'un composant.

Attentes
Facturation à une adresse erronée.
Mouvements
Tout ce qui n'est pas “fait correctement la première Traitement excessif

fois” et qui nécessite un second traitement ou des
retouches (Inclut également des problèmes de gaspillage
et d'aspect)

Lean vs Six Sigma Description
 Deux programmes différents mais complémentaires

 Un programme 6 Sigma sera d’autant plus efficient qu’il n’aura à traiter que des flux de production
simples.
 Un programme Lean Manufacturing sera d’autant plus efficient qu’il ne sera pas sujet à une variabilité
non maîtrisée.
 Ces deux programmes font appel à des compétences et une organisation de projet différentes.
Deux concepts qui visent « l’excellence des processus » pour une finalité commune :
« L’Excellence Industrielle »
Lean Manufacturing : Optimiser globalement les processus industriels et logistiques
Réduire
les gaspillages
 Vise à répondre strictement en temps et en heure au besoin exprimé par le client.

 Simplifie les processus globaux par élimination des opérations sans valeur ajoutée.
 Associe les personnels opérationnels aux remises en cause.
 Déployer systématiquement pour la réduction des temps de cycle.

Six Sigma: Maîtriser les processus pour répondre aux exigences clients et business
interne
Réduire
la variabilité
 Former des chefs de projets Green Belt et Black Belt aux outils avancés Six Sigma.
 Sélectionner et se focaliser sur les processus prioritaires.
 Mesurer, analyser pour identifier les causes profondes de variabilité, puis les supprimer.
 Atteindre le niveau 6 Sigma.
 Mettre le processus sous contrôle.
Lean vs Six Sigma Comparatif
Six Sigma Lean Manufaturing

« Accessible aux personnes formées » Mis en œuvre par des Experts
Méthode et outils avancés Associe le personnel de Production
Approche Réduction variabilité. Concentration sur la non valeur ajoutée au client.
Réduction gaspillages.
Focus Une performance à atteindre sur un processus. L’ensemble des flux de production.
Méthodologie Mesure, quantification, identification et Ensemble des méthodes de résolution de problèmes.

suppression des causes profondes de variabilité, Remise en cause des implantations et des
mise sous contrôle statistique du processus organisations.
amélioré.
1° Effet La performance globale progresse à chaque Réduction des coûts et des cycles de production.
suppression d’une cause de variation.
Finalité Commune pour contribuer à la Performance Industrielle

Qualité Délai Coût

Lean vs Six Sigma Comparatif
Lean vs Six Sigma
Discussion 1-12:
En se basant sur les fondements du Lean et
le cycle DMAIC, décrire à quelle phase peut-
on intégrer les techniques Lean dans un
projet Six Sigma ?

Conclusion
Module 2
 Comprendre les origines et la terminologie Six Sigma.
 Origines.
 Terminologie.
 Rôles et responsabilités.
 Connaître et être en mesure de calculer les Metrics:

 DPMO: Defects per million opportunities.
 FTY: Final Test Yield.
 RTY: Rolled Throughput Yield.
 Sigma level.
 Comprendre la structure DMAIC.

 Etapes de la méthodologie.
 Principaux Outils de la méthodologie.

Conclusion
Exercice Groupe
Discussion 1-13: RETOUR SUR L’APPRENTISSAGE.
 J’ai appris
 J’ai compris
 Je peux appliquer
Questions & Commentaires

Annexe A
A. Identify Customer,Project CTQ

Step 0 B. Develop Team Charter
C. Define Process Map
D
Step 1 Select CTQ Characteristics
Step 2
Step 3
Define Performance Standards
Measurement System Analysis
M
Step 4 Establish Process Baseline
Step 5
Step 6
Define Performance Goals
Identify Variation Sources
A
Step 7 Explore Potential Causes
Step 8
Step 9
Establish Variable Relationship
Design Operating Limits
I
Step 10 Validate Measurement System for ‘X’
Step 11
Step 12
Verify Process Improvement
Implement Process Controls
C

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Programme: Performance Opérationnelle

LEAN SIX SIGMA

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 Veuillez mettre vos téléphones en mode silence.

 Des questions ? ==> Oui ! A tout moment, n’hésitez pas !

Vous voulez en savoir plus ou bénéficier d’une formation complémentaire ?

==> Contactez TUV RHEINLAND MAROC

2016 Page2 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 1

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Programme: Performance Opérationnelle

 Connaître les objectifs de la formation Lean-Six Sigma.

 Connaître le protocole de certification Lean-Six Sigma Green Belt.

 Connaître l’origine, l’historique et les institutions clés de la démarche Lean-Six Sigma

 Pratiquer les indicateurs liés à un projet Lean-Six Sigma.

 Définir la méthodologie DMAIC.

 Identifier les composantes d’une démarche Lean.

 Comprendre l’interaction entre les deux approches lean et Six Sigma.

2016 Page3 :SSGB_Module_1

 Présentation des participants ?

 Objectifs et attentes des participants ?

2016 Page4 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 2

1. Assimiler les concepts statistiques liés à l’approche Lean-Six Sigma.

2. Définir et connaître l’approche Lean- Six Sigma.

3. Positionner l’approche Lean-Six Sigma dans le cadre d’une démarche d’amélioration.

4. Etre en mesure d’identifier et choisir un projet d’amélioration Lean-Six Sigma.

5. Identifier la structure et les éléments clés d’un programme Lean-Six Sigma.

6. Comprendre et assimiler le cycle DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control).

2016 Page6 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 3

Vision générale sur la démarche Terminologie, évolution et défis modernes.

Méthodologie Présentation de la méthodologie DMAIC.

Outils Application des outils Lean – Six Sigma.

2016 Page7 :SSGB_Module_1

 Durée du programme : 07 Jours.

 Les exécutables informatiques et les supports de formation seront fournis.

 Partage des expériences des participants sur les projets d’amélioration.

 Validation des connaissances par un questionnaire final.

2016 Page8 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 4

Module 1 Module 2 Module 3

 Connaître les objectifs et  Identifier les différents Phase Définir

2016 Page9 :SSGB_Module_1

Module 4 Module 5 Module 6 Module 7

Phase Mesurer Phase Analyser Phase Améliorer Phase Contrôler

2016 Page10 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 5

 Les projets retenus font partie du domaine de compétence du Green Belt.

 Les projets présentent un niveau de complexité simple.

 Les projets s’inscrivent dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise en terme de :

2016 Page11 :SSGB_Module_1

 Assistance gratuite durant toute la formation.

 Les projets peuvent être en relation avec:

2016 Page12 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 6

 La désignation d’un sponsor pour chaque projet est vivement recommandée.

2016 Page13 :SSGB_Module_1

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Programme: Performance Opérationnelle