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Proyecto de Título
para optar al Título
Profesional de
Ingeniero de
Ejecución en
Administración de
Empresas.
Proyecto de Título
para optar al Título
Profesional de
Ingeniero de
Ejecución en
Administración de
Empresas.
Nota Firma
Iquique, Chile
Diciembre, 2018
AGRADECIMIENTOS
Termina una de mis etapas más importante en mi vida, el momento de conseguir por
mis medio y sacrificio, el título universitario, el cual también era anhelo de mi madre, y mis
abuelos. Fue una etapa muy compleja, de altos y bajos, que posible gracias al apoyo de mis
seres queridos.
Por esto, quiero agradecer en primer lugar a mi hija y a su madre que, con amor, han
logrado soportar mi constante ausencia como padre y pareja, estos últimos 4 años que son
los mismos que tiene mi hija, solo estaba presente los fines de semana, por la razón de
estudiar y trabajar, pero ellas fueron mi motor para seguir adelante, cuando pensaba en
rendirme. Es por esto, que les digo a ellas, que sin su apoyo y amor incondicional nada de
esto hubiese sido posible.
A mis abuelos Rosa y Ernesto, que han estado en todas mis etapas, en los momentos
buenos y malos, siempre de cualquier forma están presente en mi actuar.
A mis hermanas, quienes siempre han sido mi apoyo ante cualquier situación, y me
motivaron a ser un buen ejemplo para ellas.
A mis 4 amigos que conforman el mítico y legendario sindicato que, gracias a nuestras
reuniones extraordinarias de fin de semana, me ayudaron a distraerme, a romper la rutina y
a compartir mis conocimientos con ellos.
II
A los PRIP, quienes fueron mi equipo de trabajo en esta travesía con quienes encontré
el complemento perfecto para sacar adelante esta dura y larga etapa.
Y a la institución, por contar con los profesionales necesarios y capaces de que todo
y cada uno de los alumnos del establecimiento, logren sus objetivos.
III
DEDICATORIA
IV
TABLA DE CONTENIDOS
AGRADECIMIENTOS II
DEDICATORIA IV
TABLA DE CONTENIDOS V
INDICE DE ILUSTRACIONES, TABLAS Y GRÁFICOS VII
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I 3
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 3
1.1 Antecedentes generales 3
1.2 Clasificación 4
1.3 Directivos principales 4
1.4 Organigrama 4
1.5 Misión, visión y valores 5
1.5.1 Misión 5
1.5.2 Visión 6
1.5.3 Valores 6
1.6 Líneas de negocios 6
1.6.1 División construcción 6
1.6.2 División transportes 7
1.6.3 División deposito 7
1.7 Infraestructura 7
2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 8
CAPÍTULO II 10
1. MARCO TEÓRICO 10
1.1 Investigación 10
1.1.1 Investigación de enfoque mixto 11
1.2 Planificación estratégica 12
1.3 FODA 14
1.3.1 Identificación de variables de la matriz FODA 15
1.3.2 Planeación de estrategias según FODA 16
1.4 Metas y objetivos 17
1.5 Cuadro de mando integral 18
1.5.1 Perspectiva financiera 18
1.5.2 Perspectiva de cliente 19
1.5.2.1 La segmentación del mercado 20
1.5.2.2 Las medidas de satisfacción de los clientes 20
V
1.5.2.3 Las medidas de diferenciación 20
1.5.3 Perspectiva del proceso interno 22
1.5.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 23
1.5.4.1 Las capacidades de los empleados 23
1.5.4.2 Indicadores claves 24
1.6 Mapa estratégico 26
1.7 Mapa de procesos 28
1.8 Sistema de gestión integrado 30
CAPÍTULO III 33
1. INVESTIGACIÓN 33
1.1 Entrevista con la gerencia general 33
1.2 Entrevista a colaboradores y sus resultados 34
1.3 Encuesta a clientes y sus resultados 43
2. FODA 53
2.1 Identificación de variables en matriz FODA 53
2.2 Planeación estratégica según FODA 54
3. METAS Y OBJETIVOS 55
3.1 Cuadro mando integral 56
3.1.1 Mapa estratégico 57
3.1.2 Objetivos medibles 58
4. Integración de la gestión 59
4.1 Mapa de procesos 60
4.2 Indicadores de integración de gestión 61
4.2.1 Seguridad 61
4.2.2 Medioambiente 63
4.2.3 Calidad 66
4.3 Seguimiento de la integración de gestión 70
CONCLUSIÓN 72
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 74
ANEXOS 76
VI
INDICE DE ILUSTRACIONES, TABLAS Y GRÁFICOS
VII
INTRODUCCIÓN
El crecimiento de una compañía está muy ligado a la capacidad que tenga ella para
identificar, abordar y explotar las oportunidades que entrega día a día el mercado, por ende,
el conocimiento que se tiene de la organización es vital.
Casi siempre, las empresas se dedican a conocer y analizar lo que sucede fuera de la
organización, es común imitar lo que hacen los demás para ser competitivo, y es cómodo
olvidarse que acciones como empresa se está haciendo bien o mal, cuando fue la última vez
que se realizó una evaluación, cual es la productividad del equipo de trabajo, entre otros.
El proyecto está en base a las ideas de los dueños de la empresa, los cuales se
adaptaron aexpresan en objetivos, para posterior, a través de un procedimiento, obtener
resultados esperados.
2
CAPITULO I
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
3
DESCARGA TERRESTRE – TRANSPORTE – VENTA Y
ARRIENDO DE SANITARIOS PORTABLES
Inicio de Actividades : EN IQUIQUE, 23 DE OCTUBRE DE 2000
Monto Facturación Anual : $ 512.234.200 (Promedio últimos 5 años)
Teléfono : +56 9 45390947
Sitio Web : HTTPS://WWW.MODULARESYSERVICIOS.COM
E-mail : VENTAS.MODULARESYSERVICIOS@GMAIL.COM
Cantidad de Trabajadores : 285 PERSONAS
1.2 CLASIFICACIÓN
1.4 ORGANIGRAMA
4
y un staff de asesoría jurídica, quien participa directamente en la asesoría legal y cumple en
la actualidad el rol de recursos humanos.
GERENTE GENERAL
ASESOR JURIDICO
GERENTE DE
GERENTE GERENTE DE
ASESOR HSEC ADMINISTRACION Y
COMERCIAL OPERACIONES
FINANZAS
JEFE DE
ADMINISTRATIVO DIVISION DIVISION
PROYECTOS Y DIVISION DEPOSITO
DE FACTURACIÓN CONSTRUCCION TRANSPORTES
SERVICIOS
ENCARGADO DE
ADMINISTRATIVO
BODEGA Y MAESTROS M1 CONDUCTORES
GATE CONTROL
ABASTECIMIENTO
AYUDANTES INSPECTORES
1.5.1 Misión
5
AYM Modulares y Servicios, se convierte en un socio estratégico para su compañía,
siendo parte de cada proyecto de principio a fin, permitiendo a cada uno de sus clientes
dedicarse exclusivamente al core de su negocio.
1.5.2 Visión
Nuestros objetivos están en base a la sustentabilidad e innovación, por ende, ser un referente
de empresa familiar, que cuente con tecnologías, estándares de procesos, y sobre todo un
modelo de gestión con el fin de ser reconocidos y líderes del mercado, por satisfacer de forma
integral las necesidades de nuestros clientesl mercado, en todas y cada una de las líneas de
negocios.
1.5.3 Valores
Su equipo humano, motor de estos procesos, está conformado por un grupo con visión de
futuro, comprometido con el desarrollo y grandeza de la compañía.
6
1.6.1 División Construcción
Entendiendo el problema de espacio que vive actualmente la ciudad, es que, esta línea
de negocios, entrega a sus clientes soluciones de almacenamiento, con clientes nacionales e
internacionales, con una capacidad para almacenar en espacios comunes y lugares
refrigerados, que sean permitidos por la legislación vigente.
1.7 INFRAESTRUCTURA
Para cumplir con la promesa de convertirse en un socio estratégico para cada uno de sus
clientes, y el desarrollo completo de su mix, AYM MODULARES Y SERVICIOS cuenta
con:
Instalaciones de 2.000 M2
Edificio conformado de oficinas y bodegas tipo modulares de gran envergadura.
7
Máquinas porta contenedores de 20`y 40` pies, con capacidad de levante de hasta 9
toneladas.
Múltiples herramientas y equipos para el desarrollo de las distintas soluciones.
Gran flota de vehículos para la eficiencia operacional.
Para lograr la ventaja competitiva que necesita la empresa, la alta gerencia entiende
estima que necesita integrar la gestión a través de un sistema que mida el desarrollo de su
estrategia, para cumplir con las cuatro perspectivas de esta.
Por otra parte, el capital humano es vital para una organización, y, por tanto, su
desarrollo, eficiencia y efectividad se tornan fundamental en una empresa de servicios, ya
8
que una toma de decisión puede ser trascendental en el impacto que pueden causar para la
empresa y su entorno. El capital humano en la actualidad de esta compañía es el encargado
de elevar los costos operacionales, dado a que no existe un control sobre las rutas de servicios,
el cuidado de los activos, los tiempos de ocio, servicios sin realizar y exceso de horas extras.
Entonces, siendo uno de los principales objetivos de la compañía, ser el líder del
mercado, es que se requiere con suma urgencia integrar los pilares fundamentales del
negocio, la seguridad, el medioambiente y la calidad, siendo este último el que no permite la
integración en la gestión de la planificación estratégica.
9
CAPITULO II
1. MARCO TEÓRICO
Siquiera el mejor producto o servicio puede permanecer en el tiempo por si solo. Esto
significa, que la sustentabilidad de un negocio no es solo vender. Es importante contar con
conocimientos administrativos, ya que existen potentes herramientas para una correcta
gestión empresarial.
Y una de ellas, son los indicadores, que permiten conocer si los objetivos estratégicos
circulan por las vías correctas, y si no lo fuese, estos permiten que el negocio vuelva al
camino indicado.
1.1 Investigación
10
El código de reglamentos federales, define investigación como “Una investigación
sistemática” ya que recolecta información y a su vez la analiza, con el fin de desarrollar o
contribuir en un conocimiento general.
11
Características
INVESTIGACION CUANTITATIVA
- Mide fenómenos
- Utiliza estadística
- Prueba hipótesis
- Hace análisis de causa-efecto
Procesos
- Secuencial
- Deductivo
- Probatorio
- Analiza la realidad objetiva
Beneficios
- Generalización de resultados
- Control sobre fenómenos
- Precisión
- Predicción
Características
INVESTIGACION CUALITATIVA
Procesos
-- Inductivo.
- Recurrente.
- Analizas múltiples realidades subjetivas.
No tiene secuencia lineal.
Beneficios
- Profundidad en significados.
- Amplitud.
- Riqueza interpretativa.
- Contextualiza el fenómeno.
12
Para comenzar a entender la necesidad actual es importante conocer el génesis del
estudio, y esto es la planificación o planeación estratégica, según algunos reconocidos autores
que han estudiado distintos modelos de negocios a lo largo del tiempo.
En el año 1962 Chandler dice; “La estrategia es el elemento que determina las metas
básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas” (Chandler, 1962)
Un colega del señor Chandler en Harvard, el señor Kenneth Andrews en el año 1981,
ofreció una definición que fue cautivo al mundo, esta fue; “La estrategia representa un patrón
de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar
estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica
la empresa, o la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será” (Amdrews, 1981)
Y aplicando una definición más analítica, el señor Ansoff en el año 1965, dijo; “La
estrategia es un hilo conductor, que corre entre las actividades de la empresa y los productos
o mercado (Ansoff, 1965). La estrategia se convierte así en la regla para tomar decisiones;
un hilo conductor con cuatro componentes:
13
Mayor garantía de éxito.
1.3 FODA
Este consiste en realizar una evaluación que diagnostica la situación interna y externa
de una organización, con el fin de identificar los factores positivos y negativos de cada uno.
Esta herramienta permite a través de una forma sencilla obtener una visión general
del estado actual de las estrategias de una organización.
14
En síntesis, la matriz FODA puede ser aplicada a cualquier situación, individuo,
producto, empresa, entre otros, es como, una radiografía de una situación puntual. Para luego
de este análisis tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en un futuro.
Con el fin de entender en profundidad que quiere decir la sigla FODA, que representa
las siguientes variables:
Para esto, se presenta el siguiente cuadro, que permite entender de forma clara y
sencilla que aspectos considerar para cada una de las variables en estudio, tantos internos
como externas, y las positivas de las negativas.
INTERNAS EXTERNAS
POS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
ITIV
AS
15
- Reconocimiento - Diversificación
- Accesos a tecnologías - Crecimiento del entorno
- Experiencia - Eliminación de barreras
- Dirección capaz - Expandir las capacidades
- Capacidad de producción
- Correcto control
- Planificación
DEBILIDADES AMENAZAS
- Falta de dirección - Entrada de nuevos
competidores
- Rentabilidad inferior al - Aumento de sustitutos
NEGATIVAS
promedio
- Falta de talento - Cambios anversos en
políticas
- Abundancia de problemas - Vulnerabilidad a la recesión
- Débil imagen - Cambio en las necesidades
del entorno
- Incapacidad de cambios - Bajo crecimiento del
entorno.
- Mix de oferta limitado
Una vez realizado el análisis fotográfico de la situación actual que entrega la matriz
FODA, se deben generar estrategias que permitan seguir en la senda de lo correcto, y corregir
aspectos que puedan ser perjudicial para el objeto en estudio, entonces las estrategias se
deben planear desde la relación de los aspectos observados, estos se unen de la siguiente
manera, para lograr un equilibrio, entre lo interno y lo externo:
16
FORTALEZAS DEBILIDADES
Estrategia de
OPORTUNIDADES
Estrategia Ofensiva
Reorientación
Debilidades /
Fortalezas / Oportunidades
Oportunidades
Se utilizan las fortalezas Superar las debilidades,
para aprovechar las utilizando las
oportunidades. oportunidades.
MAXI - MAXI MINI - MAXI
Estrategia de
Estrategia Defensiva
AMENAZAS
Supervivencia
Fortalezas / Amenazas Debilidades / Amenazas
Afrontar las amenazas con Reducir las debilidades y
las fortalezas Evitar las amenazas
MAXI - MINI MINI - MINI
Una vez identificados los aspectos de la matriz FODA y elaboradas las estrategias
para afrontar el escenario actual, es necesario medir y controlar las variables internas y
externas que permitan el cumplimiento de los objetivos.
Las metas y objetivos deben ser fijados de manera que no afectan la integridad de la
empresa, y concuerden con los aspectos encontrados en las herramientas de análisis.
17
estas metas deben ser medibles, por ende, se deben cuantificar, así se logra conocer, y analizar
el avance del objetivo en cada momento. El objetivo principal es necesario que sea
comunicado de manera efectiva a todo sujeto que intervenga en ello, para lograr una sinergia
que contribuya al cumplimiento de cada paso a seguir.
Entonces es necesario medir el avance que se obtiene, ya sean a corto o largo plazo,
y esto se logra a través de indicadores de gestión. Estos permiten llegar al objetivo, incluso
si no se puede ver el entorno.
Según Kaplan y Norton, esta herramienta brinda elementos, que permiten alcanzar un
éxito en el futuro, ya que traduce la planeación estrategicaestratégica a una serie de medidas
del cómo se desarrollan las metas de una organización.
18
1.5.1 Perspectiva Financiera
“Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la
actuación financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas
finales de todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando”. (Kaplan y Norton, 2002)
Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo
de vida de un negocio: Crecimiento, sostenimiento y cosecha. El objetivo financiero general
para las empresas en fase de crecimiento será un porcentaje de crecimiento de ventas en los
mercados, grupos de clientes y regiones seleccionadas. La mayoría de las unidades de
negocio en fase de sostenimiento utilizarán un objetivo financiero relacionado con la
rentabilidad y los objetivos financieros generales para los negocios en fase de recolección
sería el cash flow (flujo de caja) y reducir las necesidades de capital circulante.
19
En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado
en que han elegido competir. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen
sus indicadores clave sobre los clientes; satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y
rentabilidad con los segmentos de clientes y mercado seleccionados. También les permite
identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los
segmentos de clientes y de mercado seleccionados.
Si las unidades de negocio quieren conseguir una actuación financiera superior a largo
plazo, deben crear y entregar productos y servicios que sean valorados por los clientes.
(Kaplan y Norton, 2002, p.76). Además de aspirar a satisfacer y agradar a los clientes, los
gerentes de unidades de negocio deben, dentro de la perspectiva del cliente del Cuadro de
Mando Integral, traducir sus declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos
basados en el mercado y los clientes. La identificación de las propuestas de valor añadido
que se entregarán a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar
objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente; así pues, esta perspectiva traduce la
estrategia y la visión de una organización en objetivos específicos sobre clientes y segmentos
de mercado seleccionados que pueden comunicarse a toda la organización. (Kaplan y Norton,
2002, p.77).
20
1.5.2.2 Las medidas de satisfacción de los clientes
Proporcionan feedback sobre lo bien que lo está haciendo la empresa, sin embargo,
no pueden contar con que todos sus clientes sean proactivos y les proporcionen feedback
sobre la actuación, por ello muchas empresas realizan encuestas sistemáticas de satisfacción
del cliente. Razonablemente en el caso del trabajo específico el énfasis será puesto en el tema
de satisfacción de clientes y, más que en rentabilidad de los clientes en temas asociados a
contención de costos.
21
Imagen y prestigio: Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una
empresa.
Al terminar de formular la perspectiva del cliente, los directivos deberían tener una
idea clara de los segmentos de cliente y empresas seleccionados, y haber seleccionado un
conjunto de indicadores de– cuota, retención, incremento, satisfacción y rentabilidad,- para
estos segmentos seleccionados. También han de identificar qué clientes en los segmentos
seleccionados, valoran y eligen la propuesta de valor que ellos entregarán a estos clientes.
Pueden seleccionar objetivos y medidas de entre las tres categorías de atributos (mencionados
anteriormente) que, si se satisfacen permitirá que la empresa retenga y amplíe sus negocios
con esos clientes seleccionados.
Para esta perspectiva, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de
conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Se recomienda que los directivos definan
una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de
innovación, – identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar
nuevas soluciones para estas necesidades-, sigue a través de los procesos operativos, –
entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes- y termina con el
servicio posventa, –ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que
reciben los clientes. En el Cuadro de Mando Integral, los objetivos e indicadores para la
perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las
expectativas del accionista y del cliente seleccionado. Este proceso secuencial y vertical
acostumbra a revelar en su totalidad los nuevos productos en los que una organización ha de
sobresalir son excelencia.
Para preparar la perspectiva del proceso interno, es necesario considerar las siguientes
variables:
22
Innovación: En el proceso de innovación, la unidad de negocio investiga las
necesidades emergentes o latentes, de los clientes, y luego crea los productos o
servicios que satisfacen esas necesidades.
23
Kaplan y Norton, establecen las principales variables en la perspectiva de aprendizaje
y crecimiento:
Se exige una gran recualificación de los empleados, para que sus mentes y sus
capacidades creativas puedan ser movilizadas a favor de la organización. Kaplan y Norton
observaron tres dimensiones fundamentales para los indicadores de resultados en esta
perspectiva:
24
satisfacción de los clientes. El objetivo es relacionar el resultado producido por los
empleados, con el número de empleados utilizados para producir ese resultado. El
indicador más sencillo de la productividad son los ingresos por empleado.
Una vez que las empresas han elegido los indicadores clave sobre los empleados en
cuanto a satisfacción, retención y productividad, deben identificar a los inductores
específicos, para una situación concreta en la perspectiva de aprendizaje.
Capacidades de los sistemas de información: Para que los empleados sean eficaces
en el entorno competitivo actual, necesitan disponer de una información excelente
sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras
de sus decisiones. Los empleados de primera línea necesitan disponer de una
información oportuna y fiable sobre la relación global de cada cliente con la
organización, también han de ser informados sobre que segmento ocupa cada cliente
individual a fin de que puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que debe invertirse, no
sólo para satisfacer al cliente en cuanto a la transacción o relación existente, sino
también para averiguar e intentar satisfacer las necesidades emergentes de ese cliente.
Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan un feedback rápido,
oportuno y fiable sobre el producto que acaban de producir o el servicio que acaban
de prestar. Sólo si los empleados disponen de él puede esperarse que mantengan unos
programas de mejoras en los que eliminen de forma sistemática defectos y exceso de
costes, tiempo y desperdicios del sistema de producción. Unos sistemas de
información excelentes son necesarios para que los empleados mejoren los procesos.
25
para tomar decisiones y actuar. Es por eso que el tercero de los factores clave para los
objetivos de formación y crecimiento se centra en el clima de la organización para la
motivación e iniciativa de los empleados. El resultado de tener empleados con poder
y motivados se puede medir con el número de sugerencias por empleado. Los
inductores de la actuación sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la
organización se centran en si los departamentos y los individuos tienen sus
necesidades equiparadas con los objetivos de la empresa, articulados en el Cuadro de
Mando Integral.
26
Ilustración 4 ESQUEMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
27
sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto los llevo a plantear un principio
más profundo al ya conocido “Lo que no se puede medir, no se puede controlar”
Dada esta primicia, es que los mapas estratégicos pasaron de ser parte de la
construcción de un cuadro de mando integral, se transforman en un tema principal.
El Mapa Estratégico nos permite reflejar las relaciones causa-efecto entre los distintos
objetivos estratégicos, de forma que podamos identificar claramente su complementariedad,
neutralidad y los conflictos que pudieran generar. De esta manera se facilita el entendimiento
de todo el sistema y especialmente de la estrategia.
La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo que
se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe hacerse para lograrlo.
El mapa estratégico codifica esta información. Las flechas de efecto van de las perspectivas
más bajas a las más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja
explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas.
28
Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de
comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la
traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la empresa.
Mapa Estratégico
FINANCIERA
OBJETIVOS OBJETIVOS
FINANCIEROS Nº1 FINANCIEROS Nº2
OBJETIVOS DE OBJETIVOS DE
APRENDIZAJE Y APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO Nº1 CRECIMIENTO Nº1
30
Como se puede apreciar en el diagrama anterior, existen tres tipos de procesos, estos
son:
Procesos estratégicos: son aquellos establecidos por la alta dirección para definir
cómo opera el negocio y cómo se crea valor. Constituyen el soporte de la toma de decisiones
relacionadas con la planificación, las estrategias y las mejoras en la organización. También
proporcionan directrices y límites al resto de los procesos. Ejemplos de procesos estratégicos
son la comunicación interna, la comunicación con el cliente, el marketing, el diseño, la
revisión del sistema, la planificación estratégica, el diseño de planes de estudios, entre otros.
Procesos de apoyo o soporte: son aquellos que sirven de soporte a los procesos
claves y a los procesos estratégicos. En muchos casos, estos procesos son determinantes para
conseguir los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de
los clientes o usuarios. Ejemplos de procesos de apoyo o soporte: formación, compras,
auditorías internas, informática, etc.
El sistema de gestión integrado (SGI) reúne distintas áreas en un modo conjunto. Para
simplificar el mantenimiento de los distintos sistemas de gestión y maximizar su utilidad.
Para las empresas significa una mejora notable tanto en la calidad de sus salidas como en los
programas o políticas competentes.
31
Las actividades operacionales de cualquier empresa están compuestas por diferentes
procesos, por ende, el desarrollo diario mejora cuando se realiza bajo un sistema en el cual
todas las actividades estén integradas bajo el mismo sistema de gestión. Con esto se consigue
el lineamiento total de los procesos.
32
Gestión de Calidad
Norma ISO 9001
Dirigida a clientes, usuarios,
asociados y partes
involucradas.
Gestión Medioambiental
Sistema Norma ISO 14001
Dirigida a toda la sociedad.
de gestión
integrado
Gestión de Seguridad y
Salud Ocupacional
Norma OHSAS 18001
Dirigida a colaboradores y
partes involucradas.
33
CAPITULO III
1. INVESTIGACIÓN
34
Información general de la empresa, ademasademás de su planficiaciónplanificación
estrategicaestratégica que se encuentra en proceso de implementación.
Sin embargo, la empresa pese a encontrarse en esta situación, confía que los cambios
organizacionales que está sufriendo, aportaran en el crecimiento esperado.
Cargo Área
35
Edad División
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
36
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
37
La aplicación de esta encuesta, entrega inmediatamente información estadística, la
cual es necesaria, para ir elaborando la construcción del presente proyecto, estos resultados
son:
Resultados
25
20
15
15
10 8
65,20%
5 34,80% 0
0,00%
Respuestas
0 Siempre De vez en cuando Nunca
38
Cantidad de
Respuestas
25
20
14
15
9
10
60,90%
5 39,10% 0
0,00%
Respuestas
0 Siempre De vez en cuando Nunca
25 22
20
15
95,70%
10
5 1
0
4,30%
0,00%
Respuestas
0 Siempre De vez en cuando Nunca
39
Cantidad de
Respuestas
25
20
15
10
69,60% 6
5 1
26,10% 4,30%
Respuestas
0 Siempre De vez en cuando Nunca
25
20
16
15
10
69,60%
5
5 2
21,70%
8,70%
Respuestas
0 Siempre De vez en cuando Nunca
40
Cantidad de
Respuestas
25
20 17
15
10
73,90%
5
5 1
21,70% 4,30%
Respuestas
0 Siempre De vez en cuando Nunca
25
20
16
15
10
69,60%
5
5 2
21,70%
8,70%
Respuestas
0 Siempre De vez en cuando Nunca
41
Cantidad de
Respuestas
25 22
20
15
95,70%
10
5 1
0
4,30%
0,00%
Respuestas
0 Siempre De vez en cuando Nunca
25
20
16
15
10 7
69,60%
5 0
30,40%
0,00%
Respuestas
0 Siempre De vez en cuando Nunca
42
En general, la empresa tiene una muy buena evaluación de parte de sus trabajadores,
logrando descubrir las siguientes apreciaciones.
Que los colaboradores conozcan sus funciones es vital para que no existan tiempos
de ocio, y merma de horas hombres, esto se logra con un resultado altamente positivo, sin
embargo, existe una minoría que aporta a resultados negativos y en ocasiones no saben qué
hacer.
También se puede apreciar que la compañía logra transmitir a sus trabajadores que
cada uno de ellos son importante para el funcionamiento de la misma, pero aun la tarea no
está completa.
Se logra detectar que los trabajadores saben lo que la empresa espera de cada uno de
ellos, esto se logra casi en su totalidad.
43
Y, por último, analizando el ambiente laboral, se logra identificar que esto se logra,
pero queda por trabajar, ya que, en los momentos de presión por la carga de trabajo, se pierde
la buena convivencia.
En síntesis, los resultados son claros y positivos para la empresa, en cuanto a las
actividades y las actitudes de los trabajadores, además de las apreciaciones que tienen los
colaboradores de la empresa. Aunque falta por mejorar ciertos indicadores que afectan el
correcto funcionamiento y cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Con el fin de recaudar información desde una perspectiva externa sobre la empresa,
se decide realizar una encuesta de satisfacción al cliente a los 80 clientes que realizaron una
compra en los últimos 24 meses. Por motivo de disponibilidad de respuestas de los clientes,
la muestra quedo en 60 clientes, que corresponde al 69,76% de clientes que han realizado
una compra de producto o servicio proporcionado por la empresa en los últimos 2 años. La
encuesta (Anexo Nº 3) se desarrolló de manera telefónica, en un formato de respuestas
inducidas, dividida en 2 partes, sobre la última compra y aspectos generales de la empresa,
con respuestas en apreciaciones y calificaciones, (Anexo Nº 4), el formato utilizado para una
encuesta fluida con el cliente, fue la siguiente:
Encuesta
Satisfacción al Cliente
Cliente : ____________________________________________________________
44
Rut : ____________________________________________________________
Nota : _____
d) ¿Tuvo que acudir al servicio de post venta?
1. Si Respuesta : _____
2. No
e) Del 1 al 7 ¿Con que nota evalúa nuestro producto o servicio?
45
Nota : _____
Aspectos Generales
Nota : _____
46
1. Bien Respuesta : _____
2. Regular
3. Malo
Satisfacción al cliente
Sobre la última compra
Cantidad de
Respuestas
15
15 13
11 11
10
7
25,0%
21,7%
5 18,3% 18,3% 3
11,7%
5,0%
Respuestas
0 Mantiene Entre 1 día y 3 Entre 3 meses y Entre 6 meses y Entre 12 meses
No recuerda
contrato vigente meses 6 meses 12 meses y 24 meses
Gráfico 10 RESULTADOS PREGUNTA a) DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
47
Cantidad de
Respuestas 31
0
30
25
21
20
15 51,7%
10 8 35,0%
5
13,3% 0 0
0% 0%
Respuestas
0 Plazo de
Precio Calidad Garantía Gusto
Entrega
Gráfico 11 RESULTADOS PREGUNTA b) DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
Cantidad de
Respuestas
35
32
30
25
20
53,3%
15 13
9
10
6
0 0 0 21,7%
5 15,0%
0,0% 0,0% 0,0% 10%
1 2 3 4 5 6 7 Notas
0
48
Gráfico 12 RESULTADOS PREGUNTA c) DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
Respuestas
NO 80,0% 48
SI 20,0% 12
Cantidad de
0
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Respuestas
Cantidad de
Respuestas
35
35
30
25
20
17 58,3%
15
10
28,3%
0 0 0 4 4
5
0,0% 0,0% 0,0% 6,7% 6,7%
1 2 3 4 5 6 7 Notas
0
49
Evaluación promedio : 5,65
Aspectos generales
35
30
25
20 66,7% 18
15
10
30,0%
2
0 0 0 0
5 3,3%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
1 2 3 4 5 6 7 Notas
0
50
Gráfico 15 RESULTADOS PREGUNTA f) DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
Respuestas
Lo haría 65,0% 39
Lo
26,7% 16
dudaria
No lo
8,3% 5
haría
Cantidad de
0
5 10 15 20 25 30 35 40 45 Respuestas
Gráfico 16 RESULTADOS PREGUNTA g) DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
51
Cantidad de
Respuestas 43
40
35
30
25
71,7%
20
15
9
10
6
2
5 15,0% 0
3,3%
10,0%
0,0%
Respuestas
Todos 31,7% 19
Algunos 68,3% 41
Ninguno 0,0% 0
Cantidad de
0
5 10 15 20 25 30 35 40 Respuestas
52
Respuestas
Bien 71,7% 43
Regular 26,7% 16
Malo 1,7% 1
Cantidad de
0
5 10 15 20 25 30 35 40 45 Respuestas
Gráfico 19 RESULTADOS PREGUNTA j) DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
Estos resultados, han arrojado información muy valiosa para ser analizada, dado a
que se logra detectar que una gran cantidad de clientes ha dejado de adquirir los productos y
servicios que ofrece la empresa en su mix en los últimos 24 meses, ya que, el 48,3% de la
muestra no compra hace 6 meses. Esto puedo ser resultado de la recesión que ha tenido el
mercado, o bien los clientes están prefiriendo otras alternativas.
El que no sea completa la satisfacción y que los clientes estén prefiriendo otras
opciones, puede ser resultante de que el 20% de los clientes que han comprado en los últimos
24 meses, han tenido que acudir al servicio de post venta, esto quiere decir que algo paso.
Sin embargo, los clientes evalúan de manera positiva el mix que ofrece AyM, pero los
motivos anteriormente mencionados deben ser factores importantes al momento de lograr
una evaluación máxima.
53
En cuanto al funcionamiento de la compañía, se destaca la buena calificación de los
ejecutivos, esta evaluación tampoco logra su perfección y su principal factor debe ser la falta
de comunicación, dado a que no todos los clientes conocer la disponibilidad de medios para
hacerlo.
2. FODA
54
La situación actual de la empresa es resultado de la investigación de enfoque mixta
realizada, la cual entrega información que permite una fotografía instantánea del estado
actual de la compañía, gracias a la herramienta seleccionada para identificar las variables.
INTERNAS EXTERNAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Infraestructura ideal para el desarrollo de Alianzas estratégicas con proveedores
- -
operaciones. internacionales.
Ubicación en zona estratégica, en cuanto a Proyectos de inversión en el mercado
- -
POSITIVAS
bajos.
Falta de liderazgo en las líneas de
- - Alza de costos por parte de proveedores.
producción.
- Ausencia de diagrama de procesos. - incertidumbre de mercado global.
- Escases de planificación. - Nuevas exigencias en normativas.
- Mínima infraestructura tecnológica. - Aumento de sustitutos chinos.
- Sin integración de gestión.
Tabla 5 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES EN MATRIZ FODA
55
estrategíasestrategias que perminitanpermitirán minimizar los aspectos negativos, y
potenciar los positivos.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Con los conocimientos y Con las certificaciones
experiencia, soportados en la internaciones, y el acceso a
OPORTUNIDADES
56
3. METAS Y OBJETIVOS
Objetivos :
Creación de un sistema de gestión integrado, para acceder a nuevos
mercados, mantener la sustentabilidad del negocio y, lograr la ventaja
competitiva.
Aumento de utilidades en un 5% respecto al ejercicio del periodo
anterior.
Metas :
Aumento de ventas.
Reducción de costos.
Cumplimiento de presupuestos.
Desarrollo comercial.
Fidelizar a los clientes.
Satisfacer a los clientes.
Mejorar la capacidad de respuesta.
Asegurar los estándares de calidad.
Venta cruzada.
Capacitación de colaboradores.
Aumentar la satisfacción de los colaboradores.
57
Entonces, conocida la situación actual de la empresa, es necesario entrelazar los
objetivos antes mencionados, con la herramienta de gestión seleccionada, que en este caso es
el cuadro de mando integral.
3.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Perspectiva Financiera
Perspectiva de cliente
- Desarrollo comercial
- Fidelización de clientes
- Satisfacción de clientes
58
- Desarrollo de cultura organizacional
CREACION DE SISTEMA DE
Pers. AUMENTO DE UTILIDADES
GESTION INTEGRADO
FINANCIERA
59
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
60
% de personal
Aprendizaje y crecimiento
61
4.1 MAPA DE PROCESOS
62
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Seguimiento
Confirmación de servicios
Generación de orden de trabajo
Envío de documentos a operaciones
(Planos, memoria de calculo, OT, etc.)
OPERACIONES
MAESTRANZA
Recepción de documentación
Planificación
Asignación de recursos
Ejecución de proyecto
Emisión de acta de entrega
TRANSPORTES
Recepción de orden de trabajo
Programación
Asignación de recursos
Ejecución del servicio
Recepción conforme del servicio
DEPOSITO
Recepción de orden de trabajo
Programación
Asignación de recursos
Ejecución del servicio
Entrega de EIR a transportista
Confirmación en línea de servicio
Servicio de post venta
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
Emisión de factura
Envío de factura a cliente
PROCESOS DE APOYO
63
Es entonces, como, nace el Sistema de Gestión Integrado con disponibilidad para ser
implementado en AYM Modulares y Servicios, para lograr así, sus objetivos estratégicos de
manera sustentable, incluyendo la gestión de la seguridad y el cuidado del medioambiente.
4.2.1 Seguridad
64
o División deposito : Jefe de depósito
Accidentes con tiempo perdido : Control del índice de frecuencias de accidentes con
tiempo perdido.
Responsables
- Gerencia comercial : Gerente comercial
- Gerencia de administración y finanzas : Gerente de administración y finanzas
- Gerencia de operaciones : Gerente de operaciones
o División construcción : Jefe de maestranza
o División transporte : Jefe de logística
o División deposito : Jefe de depósito
65
o División transporte : Jefe de logística
o División deposito : Jefe de depósito
4.2.2 Medioambiente
66
sanitarios de los vehículos que se utilizan para giro del
negocio, estos son; Resolución sanitaria exenta de
transportes de aguas servidas, Permiso municipal de la
comuna de Alto Hospicio para el traslado de residuos y
Permiso municipal de la comuna de Iquique para el
traslado de residuos.
Responsables
- Gerencia de operaciones : Gerente de operaciones
67
Incidentes ambientales 2 : Nº de incidentes de categoría 2, son incidentes donde
no existe un peligro inminente, existe un riesgo
moderado, que se extiende más allá de los límites del
lugar, que genera graves daños ambientales.
Responsables
- Gerencia comercial : Gerente comercial
- Gerencia de administración y finanzas : Gerente de administración y finanzas
- Gerencia de operaciones : Gerente de operaciones
o División construcción : Jefe de maestranza
o División transporte : Jefe de logística
o División deposito : Jefe de depósito
4.2.3 Calidad
68
Responsable del módulo : Gerente general
Cumplimiento de trabajos : Se debe velar por el cumplimiento total de todos los
trabajos que fueron programados por el área comercial,
dentro de los plazos y estándares establecidos.
Responsables
- Gerencia de operaciones : Gerente de operaciones
o División construcción : Jefe de maestranza
Constructor civil
Maestro M1
Maestro M2
Ayudantes
o División transporte : Jefe de logística
Conductores
Auxiliares
o División deposito : Jefe de depósito
Administrativo Gate Control
Operadores
Inspectores
69
Administrativo de facturación
Administrativo de cobranza
- Gerencia de operaciones : Gerente de operaciones
o División construcción : Jefe de maestranza
Constructor civil
Maestro M1
Maestro M2
Ayudantes
o División transporte : Jefe de logística
Conductores
Auxiliares
o División deposito : Jefe de depósito
Administrativo Gate Control
Operadores
Inspectores
70
Maestro M1
Maestro M2
Ayudantes
o División transporte : Jefe de logística
Conductores
Auxiliares
o División deposito : Jefe de depósito
Administrativo Gate Control
Operadores
Inspectores
Responsables
- Gerencia comercial : Gerente comercial
Jefe de proyectos y servicios
Encargado de bodega y abastecimiento
- Gerencia de administración y finanzas : Gerente de administración y finanzas
- Gerencia de operaciones : Gerente de operaciones
o División construcción : Jefe de maestranza
Constructor civil
Maestro M1
Maestro M2
Ayudantes
o División transporte : Jefe de logística
Conductores
Auxiliares
71
o División deposito : Jefe de depósito
Administrativo Gate Control
Operadores
Inspectores
72
Ponderación Ponderación Resultado
BSC Total Módulo Ítem a medir Fórmula del Ítem Meta Cumplimiento
Módulo Ítem Mes
Hallazgos de seguridad 17% Nº de hallazgos / 4 100%
Observaciones
17% Nº de observaciones / 4 100%
preventivas
Accidentes con tiempo Nº de accidentes CTP /
17% <= 0,01%
perdido 10.000 HH
Seguridad 33,33% Gravedad de accidentes Nº de días perdidos /
17% <= 0,05%
CTP 10.000 HH
(Dctos*Nº Trabajadores) /
Respaldo documental 17% 100%
(6*Nº Trabajadores)
Nº de enfermos
Enfermos profesionales 17% 0
profesionales
Permisos sanitarios
17% Nº de Dctos / 5 100%
sucursal
Permisos sanitarios
17% Nº de Dctos / 3 100%
vehículos
Documentación de
17% Nº de Dctos / 5 100%
100% vehículos
Medioambiente 33,33%
Incidentes ambientales Cantidad de Accidentes
17% 0
cat. >=3 Cat. >=3
Incidentes ambientales Cantidad de Accidentes
17% 1
cat. 2 Cat. 2
Incidentes ambientales Cantidad de Accidentes
17% 2
cat. 1 Cat. 1
Cumplimiento de OT completada / OT
20% 100%
trabajos programada
Promedio de notas de
Satisfacción de clientes 20% >=6,7
encuestas
Nº de Reclamos * 300
Calidad 33,33% Reclamos 20% 2
servicios
Productos conforme /
Productos conforme 20% 85%
Total de productos
Nº de utilizaciones * 300
Utilización de garantía 20% 5
servicios
73
integración, a través de indicadores de gestión, que permiten el cumplimiento de los objetivos
estratégicos, bajo los estándares internacionales que brindan la norma ISO 9001, ISO 14001
y OHSAS 18001.
CONCLUSIÓN
74
Del presente documento, se puede concluir que los objetivos plasmados al inicio del
proyecto, fueron cumplidos en su totalidad. Es así que se crean indicadores para el sistema
de gestión integrado de AYM Modulares y Servicios, frutos de un análisis profundo a la
actual situación de la empresa, que permite transformar la experiencia y las ideas del dueño
en un completo plan estratégico, permitiendo así, que la actual forma de hacer las cosas, su
estructura jerárquica y el formato de negocio establecido, sean medidos, a través, de un
modelo de balance score card.
Cabe señalar que, para que el proyecto obtenga resultados positivos, no solo se debe
implementar y ejecutar, es necesario realizar un constante seguimiento, para estar preparado
ante cualquier desviación, ya sea, interna o externa, y reducir a su mínima expresión cualquier
efecto negativo que pueda resultar.
75
Ahora bien, el ejecutar o no el presente proyecto es decisión de la gerencia general,
sin embargo, es importante indicar que todo lo realizado en el documento, está basado bajo
el acuerdo de confidencialidad, estipulado al momento de proponer la idea de proyecto y,
además, en el profesionalismo y valores que distinguen al autor.
BIBLIOGRAFÍA
76
DEPARTAMENTO de salubridad y servicios humanos. 1991. Código de reglamentos
federales, titulo 45. Estados Unidos.
ANDREWS, Kenneth. 1981. La estrategia corporativa como función vital. Estados Unidos.
KAPLAN, Robert y NORTON, David. 1996. Balanced Score Card. Hardvard Business
Press, Estados Unidos.
KAPLAN, Robert y NORTON, David. 2004. Mapas estratégicos. Hardvard Business Press,
Estados Unidos.
ZULANTAY, Angélica. 2018. Mapa de procesos, recursos de apoyo educar Chile. Santiago,
Chile.
77
FERGUSON, M. 2002. Modelos de implementación de los sistemas de gestión integrados,
de la gestión de calidad, medio ambiente y la seguridad.
ANEXOS
78
Rut Dv Razón Social a) b) c) d) e) f) g) h) i j)
76103233 X EIRL 1 3 6 2 4 7 1 2 2 1
80207900 X SA 1 3 6 2 5 7 2 3 2 1
81220300 X SA 3 3 6 2 5 7 2 3 2 1
70285500 X SA 2 3 6 2 6 7 1 2 2 1
76022964 X SA 1 3 6 2 7 7 1 2 2 1
99564570 X SA 4 3 6 2 7 7 1 2 2 1
76510844 X SPA 4 3 6 2 6 7 1 2 2 1
99576460 X SA 3 3 6 2 7 7 1 3 2 1
77677833 X SPA 2 2 6 2 7 7 2 3 2 1
76321277 X SA 2 2 6 2 5 7 1 2 2 2
77849990 X LTDA 5 2 5 2 5 7 1 1 2 1
79966350 X LTDA 5 2 5 2 5 7 1 1 2 1
12769984 X NATURAL 6 2 6 2 6 7 1 1 2 1
9395942 X NATURAL 1 2 6 2 6 5 2 3 2 1
76502424 X LTDA 1 2 6 2 6 6 2 2 2 1
94995000 X SA 2 2 6 2 6 6 1 2 2 1
76725259 X LTDA 2 1 6 2 6 5 2 2 1 1
76033735 X EIRL 2 2 7 2 6 6 1 2 2 1
60905000 X PUBLICO 2 2 5 1 5 6 1 2 2 1
77612130 X LTDA 2 2 4 2 5 6 1 2 2 2
76434794 X SPA 5 2 4 1 5 6 1 2 2 2
69265100 X PUBLICO 5 2 4 1 5 6 1 2 2 2
76161803 X EIRL 5 2 6 2 6 7 1 2 2 1
84439900 X SA 3 2 7 2 6 6 1 2 2 2
76398093 X EIRL 5 1 6 2 6 7 1 1 2 1
77651540 X LTDA 4 1 7 2 6 7 1 1 2 2
96538130 X LTDA 4 3 6 2 6 7 1 2 2 1
69010300 X PUBLICO 4 3 7 2 6 7 1 2 1 2
96625710 X SPA 4 3 6 2 6 6 1 2 1 1
76446522 X SPA 4 3 7 2 6 6 1 2 1 2
76664263 X EIRL 1 3 6 1 6 6 1 2 1 1
76359839 X LTDA 2 3 6 1 6 6 1 2 1 1
96843130 X SA 1 3 6 1 6 6 1 2 1 1
Rut Dv Razón Social a) b) c) d) e) f) g) h) i j)
8751099 X NATURAL 2 3 6 1 6 6 1 2 1 1
76125157 X SA 3 3 6 1 6 6 1 2 1 1
10094680 X NATURAL SR SR SR SR SR SR SR SR SR SR
79
11389128 X NATURAL 3 3 6 2 6 6 2 2 1 1
6930280 X NATURAL 3 2 6 2 6 6 2 2 2 2
76268441 X LTDA 6 2 6 1 6 6 3 2 2 2
76541630 X SA 5 2 6 2 6 6 3 2 2 2
77822040 X SA 5 1 6 1 6 6 3 2 2 2
91489000 X SA 5 2 6 2 6 6 2 3 2 1
78932860 X SA 3 1 6 2 6 6 2 2 2 1
79649140 X SPA 4 2 6 2 6 6 2 2 1 2
76059316 X SA 4 1 7 2 6 6 2 1 2 1
93248000 X SA 4 3 5 1 6 6 2 1 2 2
88689100 X LTDA 1 1 5 1 5 6 2 2 1 1
76412239 X LTDA 2 2 5 2 6 6 1 2 2 1
76061363 X EIRL 2 3 5 2 6 6 1 2 1 1
76229593 X EIRL 2 3 5 2 5 6 1 2 2 1
76059313 X SA 6 1 5 2 5 6 1 2 1 1
14683817 X NATURAL 1 2 5 2 5 6 1 2 1 1
8994011 X NATURAL 1 2 5 2 5 6 1 2 1 1
78774260 X LTDA 1 2 5 2 6 6 1 2 1 1
99512120 X SA 4 2 5 2 6 6 1 2 1 1
93772000 X SA 5 2 4 2 5 6 1 2 1 1
96914610 X LTDA 5 2 4 2 4 6 2 2 2 2
76035258 X SA 5 2 4 2 4 6 3 4 2 3
90844000 X SA 5 2 4 2 5 6 3 4 2 2
76034228 X LTDA 5 2 4 2 5 6 2 1 2 1
96566940 X SA 5 2 4 2 4 6 1 1 2 1
Preguntas Respuestas
80
Pregunta De vez en
Siempre Nunca
Nº cuando
¿Considera usted que el
1 personal es el adecuado en 15 8 0
cantidad?
¿Se cuenta con los
2 materiales y herramientas 9 14 0
necesarias?
3 ¿Conoce sus funciones? 22 1 0
¿Se planifica el trabajo que
4 16 6 1
se realiza en el día?
¿Su jefatura lo motiva a
5 16 2 5
cumplir con los objetivos?
81