EL ARTE DE SOPLAR LAS BRASAS

CAP I. EL ARTE DE SOPLAR LAS BRASAS.

Alquímica es la experiencia que produce no sólo aprendizaje, sino también

transformación.

En coaching, se produce un cambio en el tipo de observador que somos. Al cambiar

nuestra forma de observar, cambiamos la forma de actuar y por lo tanto, los resultados
varían.

Coach: provocador. En el sentido de cuestionar las estructuras rígidas y antiguas

concepciones. Es una invitación al cambio.

Es un proceso dinámico que consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, en el

desarrollo de su propio potencial.

Transformar al observador y diseñar e implementar nuevas acciones.

Coaching NO es psicoterapia.

CAP II: IDEAS FUNDACIONALES: APRENDIZAJE Y RESPONSABILIDAD.

Al hacer coaching, también intervenimos en el ser de una persona y su emocionalidad.

Ninguna estructura es más fuerte que sus fundamentos.

Aprender es expandir nuestra capacidad de acción efectiva. Es experiencia. Todo lo

demás, es sólo información.

Zona de confort: Funcionamos en “piloto automático”. Todo está aprendido. La zona se

va extendiendo, a medida que adquirimos nuevas competencia. No es rígida.

Zona de expansión: Se produce principalmente aprendizaje...”No sé, pero quiero

aprender”. Definimos el aprendizaje como un proceso: moverse del confort de lo
conocido a una zona de desconfort frente a lo desconocido, expandiendo nuestra
capacidad de acción y por lo tanto, de producir un resultado que antes estaba fuera de
nuestro alcance.
La zona de expansión de aquél que creo saberlo todo, es casi inexistente o nula.

Zona de pánico: Es prácticamente imposible aprender aquí. Donde hay temor, no hay
lugar para el amor, por lo que hay que generar contextos de aprendizaje, donde “no
sé”, sea concebido, como una oportunidad.

El coach ayuda a acortar brechas entre dos momentos o estados. La “brecha de

aprendizaje” se constituye a través del deseo o de la insatisfacción.

Hay explicaciones “tranquilizadoras” (fuera de nosotros) y generativas (asumimos

responsabilidad). Cada una de ellas genera respuestas y acciones totalmente
diferentes.
Explicaciones tranquilizadoras (reactivas): “la culpa es de” “yo no soy así”... Se declara
inocente y se pone la responsabilidad en el sistema, la cultura, el tiempo...Cierran
posibilidades de acción.

Exp. Generativas. Haciéndome parte del problema, puedo hacerme parte de la

solución. El coste es la RESPONSABILIDAD.

Rol del coach: ¿Qué historia elegirás contar: la de víctima o la de protagonista?

Mi ser es definido por mí, no desde la actitud del otro. La acción genera Ser.

Cada uno, es autor de su propio modelo de existencia. Quienes somos, es siempre

nuestra decisi´´on.

El proceso de coaching es un proceso de asunción de responsabilidad. Si el problema

está fuera...¿cuál sería la necesidad de cambiar?

CAPÍTULO III: APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL

Nuestra experiencia está filtrada por nuestros sistemas de creencias, por nuestros
modelos mentales.

La interpretación del mundo, dependerá del tipo de observador que cada uno es.

Observador-------Acción----------Resultados`

Si queremos obtener resultados que nos aproximen eficazmente al objetivo deseado,

habrá que enfocar el cambio, no en las acciones, sino en el tipo de observador.

Es importante, el contexto, que será el germen de nuevos y diferentes observadores.

Contexto-Observador-Acción--Resultados

Transformando al observador , abriremos posibilidades para generar nuevas

respuestas donde antes no las había--Aprendizaje transformacional--Coaching
ontológico.--produce aprendizaje focalizando no en las acciones, sino remitiendo a
la particular forma de ser-por lo tanto, de actuar- de las personas.

Nada ha cambiado
Sólo yo he cambiado
Por lo tanto,
Todo ha cambiado. Proverbio hindú.

CAPITULO IV. LENGUAJE. PROCESOS Y HERRAMIENTAS

CONVERSACIONALES.

El lenguaje también es acción. Hablar es actuar. Es generativo. “Hace que las cosas
sucedan”. Con decir sí o no, abrimos o cerramos posibilidades para nosotros y para
otros.

El coaching se apoya en ese poder generador y transformador del lenguaje. Si los

resultados no se producen, tal vez tengamos que cambiar nuestras conversaciones.
Observaciones y juicios.

Juan mide 1,90 no es lo mismo que

Juan es alto.

Es muy habitual que convirtamos nuestras opiniones en hechos y luego tomemos

decisiones, como si realmente fueran hechos.

Las observaciones puede ser ciertas o falsas. Los juicios, fundados o infundados (no
son buenos ni malos).

Para evaluar si un juicio es productivo, es importante al menos reconocer 5

aspectos:

1. Admisión. Lo que expresa el juicio, no lo constituye en un hecho. Es MI opinión,

pero es UNA opinión. Mi opinión es.....(presente). ¿cuál?
2. Fundamento. Dar datos, ejemplos, en los que la opinión se funda. Mi juicio lo
baso en.....(pasado). ¿Por qué lo digo?
3. Estándar. ¿Cuál es el supuesto desde el cuál está emitido el juicio?
4. Proceso de razonamiento. ¿Cómo llego a esa conclusión?
5. Objetivo. El objetivo que me mueve a emitir este juicio es....¿para qué lo
digo?

Si no es verdadero, ni bueno, ni necesario... sepultémoslo en el olvido.

Método de investigación de las dos columnas.

Tomar conciencia de un subtexto que subyace en todas nuestras conversaciones. En

él, suele haber pensamientos y juicios que son evitados (por ser peligrosos por
producir riesgos al decirlos).

Explorar esos juicios y aprender a expresarlos honestamente. Si en lugar de negarlos,

aprendemos a procesarlos, veremos que encierran un enorme potencial.

La columna izquierda es una técnica para ver cómo operan nuestros modelos
mentales en situaciones particulares..

COLUMNA IZQUIERDA: pensamientos y sentimientos no dichos.

COLUMNA DERECHA: Lo explícito, lo que sí fue dicho.

Transformemos lo rechazado en un poderoso fertilizante. No se puede elegir tener o

no tener columna izquierda. APARECE.

No hay culpa por lo que pienso, pero sí hay responsabilidad en mis actos. Puedo elegir
qué hacer en consecuencia.

Cómo procesar nuestros juicios

Cuando emitimos opiniones o juicios, estamos hablando de nosotros mismos, de

nuestro mapa. Hay que apropiarse (responsabilizarse) de los juicios:

-El ajedrez es difícil

-Creo que el ajedrez es difícil
-Me es difícil aprender ajedrez.
Se trata no de definir la cuestión, sino de MI relación con la cuestión.

El sentido último sería decir MI verdad, con dignidad. Respetando mis pensamientos y
emociones y los del otro.

¿Cuál es tu dialógo interno?¿Qué cosas piensas y no estás diciendo? ¿Qué vas a

hacer con ello? ¿Cómo puedes contribuir a generar un cambio? ¿Cómo decir tu
verdad sin traicionarte ni traicionar tus valores?

Escalera de inferencias: un camino mental de creciente abstracción que puede

conducir a creencias erróneas.

6.Acción
5. Propuestas
4.Conclusiones
3. Articulación de datos
2. Selección de datos: filtrados por nuestro modelo
1. Acontecimientos observables.

En lugar de subir peldaño a peldaño, con unos pocos datos, pasamos a las propuestas
o acción (brincos de abstracción). Otras veces, quedamos atascados en el escalón de
inferencias: “yo tengo razón”.

Alegato e indagación: subir y bajar la escalera de inferencias productivamente.

Doy a conocer mi perspectiva desde el alegato y profundizo en la perspectiva de otros,
a través de la indagación.

Alegar productivamente, es presentar nuestras opiniones subiendo peldaño a peldaño

la escalera, abriendo a la consideración de otros, el proceso de razonamiento de X
datos a X conclusiones.

Indagar productivamente, es ayudar activamente a que la persona suba y baje peldaño

a peldaño, a través de su proceso de razonamiento.

Alegato: (el orden no importa)

1.Formular la opinión (admisión, humildad)

2.Exponer los datos (fundamentos: por qué?)
3.Estandar y proceso de razonamiento
4.Objetivo (para qué?)
5.Propuesta de acción
6.Chequear comprensión.: ¿cuál es su opinión al respecto? ¿hay algún error en mi
proceso de razonamiento? ¿tiene datos diferentes?

Indagación:

1. Escuchar y aceptar respetuosamente. (aunque no se esté de acuerdo)

2. Solicitar datos si no están claros.
3. Preguntar por estándar y proceso de razonamiento
4. Objetivos
5. Indagar Propuestas
6. Reflejo comprensivo (chequear)

Pautas coach:
Indagar profundamente, hasta en aquellas cosas que se presentan como obvias desde
el punto de vista del coachee. Verificar peldaño a peldaño.

El coach indaga e invita a indagarse al coachee:

-¿qué datos tienen para afirmar esto?
-¿en qué se fundamenta?
-¿cómo has llegado a esa conclusión?
-cuál es tu preocupación o incumbencia?

Compromisos conversacionales.

-Promesas

Involucra dos procesos diferentes: hacer la promesa y cumplirla. Sin aceptación, no

hay compromiso (B ha de aceptar la promesa de A). Puede haber confusión con esto,
no podemos suponer que una petición, formalice el compromiso si no hay respuesta.
Para dar por cumplida una promesa, también se requiere una declaración de
satisfacción de quien la recibió.

Ofertas y pedidos.

Son acciones diferentes de apertura hacia la concreción de una promesa. El hablante

no puede ser indefinido. El oyente tampoco. Las condiciones de satisfacción han de
estar especificadas y ser bien comprendidas (tiempo, cómo).

Un deseo expresa una aspiración. Un pedido expresará condiciones de satisfacción

observables..

El mensaje claro y también el para qué.

Ante un pedido u oferta., las posibles respuestas son:

1. Sí. Acepta el pedido u oferta.

2. No. Declina el pedido u oferta. Permite al hablante, planificar de otro modo. Es
una respuesta comprometida. Tanto el sí, como el no, abran posibilidades de
acción
3. Pedir aclaración. Es vital el contexto, ya que puede tomarse como un desafío a
la autoridad y el oyente no lo hará entonces.
4. Se compromete a comprometerse. A las X horas, te doy una respuesta
5. Renegociar el pedido u oferta. No puedo con todo para las tres, pero sí podría
adelantarte una parte.

Las cinco respuestas desembocan finalmente en un Sí o un No. Por quien ejerce la

autoridad, es fundamental la indagación de la naturaleza del problema (si ha
recibido un No), con contextos de respeto.

Recompromisos conversacionales.

Una vez cerrado el compromiso, existe tanto un compromiso conversacional, como

un compromiso de acción. Cuando un compromiso, no ha sido o no podrá ser
honrado, se puede realizar un recompromiso reconversacional (permiten focalizar
y generar un nuevo compromiso de acción).

Cuatro posibilidades de acción:

 1. Cumplir la promesa
2. Cancelar el pedido. Si no se avisa al comprometido, da lugar a resentimientos.

3. Reclamo efectivo. Pasos:

-generar contexto para una conversación. Generar acciones efectivas, no
avergonzar.
-Afirmar y corroborar el compromiso previo
-Aseverar y verificar el quiebre.
-Indagar los motivos del quiebre. ¿Qué te pasó?
-Reportar los daños en tres aspecto: personal (me siento...), interpersonal (esto
afecta...), en la tarea (tuvimos que...)
-Acordar nuevo compromiso.

4. Disculpas efectivas.
Es más efectiva si la presentamos con anticipación al incumplimiento. Si no
fuera posible, a posteriori. Abres posibilidades de acción también. Pasos:
-Generar contexto para la conversación
-Afirmar y ratificar el compromiso
-Afirmar y reconocer el quiebre.
-Presentar razones para el incumplimiento
-Indagar la opinión del otro y pedir reporte de daños.
-Ofrecer disculpa, reparación y nuevo compromiso.

Coaching, compromisos y recompromisos

Cambiar la duda, por pregunta

Cambiar la protesta, por propuesta
Cambiar el reproche, por reclamo.

Coachee: “son unos desconsiderados” (tiene mucho trabajo el coachee y habla de sus
compañeros)”

Enfocamos:
-asumir la responsabilidad de sus opiniones, transformar el “son desconsiderados” en
“no sé qué hacer para...”.
-diseñar conversaciones en las que pudiera mantener diálogos, procesando su
columna izquierda y haciendo pedidos y reclamaciones efectivas, coordinando
acciones futuras.

Feedback.

¿Cuál será mi intención: dañar al otro, llenarlo de culpa o aprender?

Hay que aprender a manejar la palabra para expandir la capacidad de acción efectiva.
Retroalimentación o feedback (multidireccional, integrativa).
Pasos:
1. Generación de contexto de conversación.
2. Datos, observaciones...
3. Interpretación, juicios. Mi opinión es...
4. Emoción. Me siento...
5. Incumbencia, interés, aspiraciones: me importa/me preocupa. Por qué y para
qué.
6. Pedido efectivo. Por ello, te pido que...
7. Indagación. Querría saber tu opinión... (concretar)
8. Compromiso. Diseño de acciones futuras.
 1. La generación de contexto: personal (aprender y no maltratar) e interpersonal
(buscar las condiciones idóneas: tiempo, lugar...)
2. Exponer los datos en los que nos basamos. Referirse a acciones concretas, sin
generalizar. No hablar en nombre de terceros.
3. Juicios productivos. Apropiarse de la subjetividad del juicio: “yo creo”.
4. Expresión de nuestro estado emocional, sin acusar al otro de ello ni confundir
emociones con pensamientos. Los juicios son discutibles, las emociones son
indiscutibles.
5. Por qué me interesa. En qué o cómo me incumbe.
6. Concretamos. Condiciones de satisfacción observables.
7. Entendemos que lo antedicho, no es la verdad, sino MI verdad. Por lo tanto,
invitamos al otro, a dar su punto de vista, interesándonos REALMENTE.
Practicando escucha activa.
8. Apuntar al futuro y al aprendizaje. Acordar compromisos que posibiliten a
ambos a corregir y expandir su capacidad de acción efectiva.

Pautas para la intervención del coach

El feedback no está reservado a situaciones de confrontación o insatisfacción, sino

hacia el feedback positivo (algo que se demanda en el ámbito profesional y personal).
El coach no es juez, ni el coachee acusado.

También hay feedforward. Su objetivo consiste en una devolución, pero con vistas al
futuro.

CAPITULO V: PROCESO EL COACHING. TEORIA Y TÉCNICA EN LA PRACTICA.

Prerequisitos fundamentales en el proceso de coaching:

ESCUCHA ACTIVA Y REFLEXIVA.

Apertura hacia el otro. Aprender y saber escuchar.

a.Posición corporal y contacto visual. Frente a frente, mirada con mirada. “Estoy aquí y
ahora, totalmente presente.

b. No interrumpir ni completar el discurso del interlocutor. Si hay alguna pregunta, se

anota y posteriormente se indaga.

c.Chequeo de comprensión. En circunstancias o dichos que se consideren relevantes,

el coach resume con sus propias palabras, lo que ha comprendido.

d. Reflexión en la acción. La columna izquierda del coach también está siempre activa.
Ha de reflexionar: ¿qué es lo que no estoy comprendiendo? ¿cómo responder a la
inquietud en este momento? ¿qué dije o hice que motivó en el coachee esta
respuesta?

LA INTUICIÓN

Nuestra experiencia vital va dejando huellas en el conocimiento, aunque no las

tengamos plenamente conscientes. Estas huellas aparecen posibilitando
percepciones, conocimiento intuitivo:
-hay que discriminar si esa percepción no tiene más que ver con el coach que con el
coachee (más relacionado con preocupaciones del coach).

-hay que chequear o corroborar el conocimiento intuitivo. “Tuve la siguiente idea...

tiene sentido para ti?/Tengo una sensación... ante la cual pienso....¿qué piensas o
sientes tú acerca de esto?

-La intuición no es un hecho. Tan sólo tras ser corroborada por el coachee, será
incluida en el contexto del proceso conversacional.

RESPETO

“Correcto” es lo que tenga sentido para el coachee. No dar consejos. No decirle qué
ha de hacer, ni mucho menos cómo debe ser.
Si el coach fuerza el cambio, movido por intereses personales, puede provocar un
quiebre.
Centrarse en el cambio ontológico. “Nuestras heridas son uno de nuestros más
preciados activos cuando se trata de hacer coaching”

EMPATÍA

Ponerse en los zapatos del otro, en su lugar como observador.

Tratar de comprender, desde el sistema de creencias de otro, la lógica de su
respuesta frente a las circunstancias (aunque no se esté de acuerdo), para luego
procesar y rearticular su creencia.

MAESTRÍA EN EL PREGUNTAR

Entre escucha y preguntas, se constituye un circuito descendente, que nos conducirá

hacia las profundidades del ser, o ascendente, que nos elevará por los hallazgos
obtenidos.
Preguntas abiertas.
Equilibrar alegato e indagación, para no exasperar al coachee con inagotables
preguntas.
No saltar de un tema a otro. Seguir una línea de indagación, hasta que podamos pasar
asociativamente a otra.
Sin manipulación, se pregunta para escuchar y servir al otro.

ETAPAS Y PASOS DEL PROCESO COACHING

ETAPA I: INTRODUCCIÓN Y APERTURA.

PASO 1. GENERACIÓN DE CONTEXTO/CONTRATO

1.1.Condiciones de inicio.

Al actuar, siempre lo hacemos dentro de un determinado espacio de posibilidades.

Cada vez que juzgamos que nuestro espacio de posibilidades ha cambiado, sea
positiva o negativamente, estamos enfrentando un quiebre.
En el coaching, se intenta acortar brechas entre una situación actual y una situación
deseada.
No hay coaching, sin coach, sin coachee y sin brecha.
1.2. Generación del contexto.

Es competencia del coach, generar el contexto. Es el momento de generar

“fundamentos”, que sostendrán la “estructura” de todo el proceso: confianza,
autoridad, confidencialidad, espacio físico, emocional, permiso, acuerdos de respeto
mutuo...
El coaching será posible SÓLO si hay confianza y autoridad. Si no, es hipocresía (si el
coachee es tu jefe, puede que no sea posible).
Información clara: porqué y para qué del coaching.
Compromiso de confidencialidad por parte del coach, no del coachee. En el coaching
de equipos, también incluye a compañeros.
La decisión del dónde, será por mutuo acuerdo de conveniencia.
El contexto tiene plasticidad, pero ha de ser riguroso.
Sugerencia: pedir al coachee, que haga un relato de una jornada cotidiana y otra, de
un día de ocio. Y un dibujo de sus redes significativas. (tanto de aceptados como de
rechazados), en referencia a un punto central. La distancia corresponderá al grado de
proximidad o distancia respecto a ellos. Contribuye a acrecentar la sensación de
intimidad.
Tiempo: no más de 75 mins.

PREGUNTAS GUÍA PASO 1: ¿qué lugar ocupa en su empresa?¿qué hace en su

tarea?¿cómo se siente con ella?¿familia, estudios, tiempo libre...?¿cuáles son sus
inquietudes, intereses?¿qué experiencias han sido importantes en tu vida y por qué?
Además, el coachee será invitado a indagar sobre todas las dudas que tenga respecto
al coach/coaching.

ETAPA II:EXPLORACIÓN, COMPRENSIÓN E INTERPRETACIÓN

PASO 2. ACORDAR OBJETIVOS DE PROCESO. FIJAR METAS.

2.1. Chequear el quiebre. No hay coaching, sin coach, sin coachee y sin brecha.

Se inicia con la explicitación de un quiebre (deficiencias en el tipo de observador que

es): Qué está pasando? ¿qué te interesa trabajar?. Metafóricamente: ¿cuál es tu
dolor? Ese dolor puede transitar a:
-dolor sin sentido
-aprendizaje, darle sentido y trascenderlo.

El quiebre no tiene por qué ser malo. “Problema” es un juicio. El coaching operará en
la articulación entre el quiebre y el juicio. Ninguna situación por sí sola es un quiebre,
lo que la convierte en ello, es la interpretación qué le da el observador.
La explicación habla del fenómeno, pero no pertenece al fenómeno.
Clara identificación del quiebre y riguroso chequeo de comprensión por parte del
coach. En muchas ocasiones, este quiebre declarado inicialmente, es sólo una puerta
de acceso. Luego pueden surgir otros, latentes o menos reconocidos.

2.2. Foco en la brecha entre intenciones y resultados. Revisión de expectativas por

parte del coachee.

Definir y explicitar brechas y fijar metas con respecto a los alcances del coaching. La
meta debe ser concreta y accionable.
El coach no debe prometer nunca un cambio de situaciones, sí puede comprometerse
a iniciar un proceso para expandir la capacidad de acción de un coachee.. Incrementar
competencias, tampoco es garantía de éxito.

Objetivos de proceso: La responsabilidad del que acciona es incondicional: quién

voy a ser yo en esas circunstancias?¿cómo elegiré responder?

Objetivos de resultado: La responsabilidad del que acciona es condicional, depende

de factores externos a él. De no tener éxito, la responsabilidad pasaría a ser del que
acciona: qué haré ahora? Cómo responderé a estas circunstancias? (la elección es
suya).

2.3.Contrato entre coach y coachee.

Definir lo que se puede esperar del proceso y fijar límites.

PREGUNTAS GUÍA PASO 2:

Qué te está pasando? Qué te interesaría trabajar? Qué querrías que pase en este
coaching? Cuáles son tus expectativas? Qué esperas cómo resultado?

PASO 3:EXPLORAR LA SITUACIÓN ACTUAL

3.1. Qué está pasando? Explorar la situación concreta.

A través de la indagación, buscamos ampliar la imagen de lo que está ocurriendo y

observarla en todos sus detalles. Se profundiza entre la brecha entre la situación
actual y la deseada.

3.2. Diferenciar hechos y opiniones (juicios).

Mediante la indagación, lo invitamos a hacer la distinción entre lo que son

observaciones o juicios como fundamento de su razonamiento y que lo ilustre con
ejemplos concretos.

Las preguntas se orientan al aprendizaje, no a mostrar los equívocos del coachee. El

coach no tiene ninguna posición como tampoco ninguna verdad mejor que defender.

Escucha reflexiva. Check back. Confirma la comprensión, para ayudar luego a

desarticular.

3.3.Incluir emociones.

El quiebre y la brecha están atravesados por emociones. Algunas muy manifiestas y

otras latentes (igual que algunas, encubren otras).

Las emociones son predisposiciones a la acción: en función de ellas, se realizarán

determinadas acciones y se encubrirán otras. Son indicadores o señales que
contienen valiosa información. Son expresiones de un particular observador.

3.4. Investigar la columna izquierda.

Indagar cuáles son los pensamientos y sentimientos no expresados, por qué no lo son
y cuáles serían las consecuencias de decirlo, si se están evitando.
Muchas veces, lo que nos tiene atrapados, es no decir la verdad, “nuestra” verdad.

PREGUNTAS GUÍA DEL PASO 3:

Qué está sucediendo?

Cuál es la situación?
Dónde te ocurre?
Quiénes son los protagonistas?
Qué desearías que sucediera o hubiera sucedido?
Qué necesitas que ocurra para estar en paz?
Qué cambiaría si ocurriera X?
Tienes alguna idea... o, qué piensas o qué crees acerca de por qué pasó lo que pasó?
Cuál es tu opinión de por qué ocurre X?
Qué te hace pensar que...?
Qué tendría que pasar para que cambies tu opinión?
Qué te impide actuar?
Cómo te sientes con esto?
Qué hay en tu columna izda.?
Por qué no lo expresas?
Cuáles son las consecuencias-no deseadas- de decir y de no decir?
En qué datos/observaciones se funda tu opinión?
Qué te lleva a pensar que tu opinión es válida?
Cómo llegas a esa conclusión a partir de esos datos?
En qué te incumbe/preocupa/importa lo que está sucediendo?
Qué opiniones estás tomando como hechos?
Qué compromisos se han roto?
Qué disculpas no se ofrecieron?

PASO 4. REINTERPRETAR BRECHAS INTERPRETATIVAS.

4.1. Rearticular y reinterpretar creencias. Responsabilización.

Buscamos profundizar en la comprensión e interpretación. Se invita al coachee a

asumir responsabilidad, ayudándolo a transformar sus juicios automáticos en
explicaciones responsables. Que cuente su historia como protagonista, no como
víctima, abriendo así sus posibilidades de acción.
Comprenderá desde sí mismo, que esto no es lo que pasa, si no que es una
interpretación de lo que pasa y como tal, una de las múltiples que hay.
Lo interesante es que muchas veces, la sola reinterpretación lleva a una disolución.
La responsabilidad no tiene que ver con cargarse de culpa, sino responder a:
Qué posibilidades me generaré para responder en estas circunstancias?
Cómo ser protagonista y no contribuir desde la inacción a lo insatisfactorio de esta
situación?
Desarticulamos, rearticulamos y reinterpretamos.

4.2. Indagación en la matriz y rematrización.

Explorar el para qué, del coachee. Volver al origen, a la matriz de la conducta

(investigación transderivacional en pnl).
Dónde más te ves respondiendo de esta manera?
Te pasó en algún otro momento?
Cuándo?
Qué pasó? Cómo fue?
Cuál sería el común denominador de estas situaciones?
Cuáles son los recursos y posibilidades de responder?

PREGUNTAS GUÍA. PASO 4.

Cómo podrías explicar lo trabajado pero desde ti, es decir, en primera persona del
singular?
En otras palabras, cómo podrías transformar los juicios o las explicaciones de víctima
en explicaciones de protagonista?
En qué/cómo contribuyes a esta situación?
Cómo crees que eres un factor contribuyente?
Qué y cuánta responsabilidad estás dispuesto a asumir frente a esta situación?
Qué otra forma de explicar podrías darte?
Qué deseos no estás honrando/cuál es tu sueño?
Cuál es tu interés más profundo detrás de ese deseo?
Qué verdad te estás ocultando?
Cuándo pasó esto antes en tu vida?
Cómo resolviste o enfrentaste entonces la situación?
En qué otras circunstancias te pasa o pasó?

ETAPA III: EXPANSIÓN

PASO 5: DISEÑAR ACCIONES EFECTIVAS.

En esta etapa, el concepto de acción es central.

Siendo el coachee, un observador diferente por su reinterpretación, expande su
capacidad de acción.
El coachee diseña el futuro. No puedo cambiar el pasado, pero puedo intentar diseñar
el futuro.
Finalizar con las alternativas que el coachee, considera que más le con-vienen.

PREGUNTAS GUÍA. PASO 5.

Qué alternativas de acción ves como posibles?
Cómo podrías decir tu columna izquierda habilidosamente?
Qué estrategias/cursos de acción podrían ayudarte a obtener lo que quieres?
Qué te lleva a pensar en ellas como alternativas?
Qué vas a hacer?
Cómo puedes contribuir para cambiar aquello que te aconteció?
Para qué lo harás?
Qué esperas como resultado?
Qué sientes como impedimento para actuar?
Qué ves como obstáculo?

PASO 6. ROLE PLAYING.

La acción a seguir será un desafío para el coachee. No hay estrategia correcta. Es de

utilidad por ello, tejer una red de contención con el coachee, simulando con role
playing la situación futura. Los errores son oportunidades para aprender.
También es un ejercicio útil para ejercitar el procesamiento de la columna izquierda.
No hay preguntas guías específicas en este paso, surgirán del juego de roles.
 ETAPA IV: CIERRE

PASO 7. REFLEXIONES Y CIERRE.

Integración de aprendizajes y compromisos para la acción. No puede ser algo sólo

catártico.
Ayudar a la indagación y reflexión de los aprendizajes, cuáles son los pensamientos y
sentimientos del coachee AHORA.
Sugerir imagine volviendo a casa y reflexionando sobre la sesión: qué te quedó por
decir? alguna pregunta no formulada? Sirve de prólogo para la siguiente sesión.

PREGUNTAS GUÍA. PASO 7.

Qué aprendiste?
Qué harías de modo diferente si te volviera a ocurrir algo parecido?
Qué piensas ahora?
Cómo te sientes ahora?
Qué vas a hacer?
Cuál es tu compromiso de acción?

CAPÍTULO VI: EL LENGUAJE DEL CUERPO

El cuerpo tiene memoria. Trabajando con él, puede acceder a lo inconsciente grabado
en él.
El cuerpo también es palabra, tiene su lenguaje y también es predisposición para la
acción..
Hay un lenguaje verbal, corporal y emocional.
Entre coach y coachee, se crea un campo en el que resonamos y consonamos mutua
y conjuntamente.
Hay silencios corporales (rigideces, corazas), en los que hay que aprender a indagar.
La acción y el lenguaje están condicionados por la corporalidad y la emocionalidad.
La persona es una unidad y un sistema. La persona como energía: siete centros de
energía ( chacras).
La retención de energía en una zona, es una defensa ante situaciones tenidas, que
queda guardada en la musculatura del cuerpo.

CAPITULO VII: EL LENGUAJE DE LAS EMOCIONES.

El poder del hechicero está en la creencia que en él, tenía la comunidad. Los
sentimientos conforman también un lenguaje propio.
Las situaciones del coachee y la brecha a acortar están atravesadas por emociones y
su resolución implica incluir la emocionalidad.
Un coaching suele iniciarse a partir de una emoción: “No sé qué me pasa, pero me
siento...”.
Hay emociones que encubren a otras, por ej. La tristeza encubre al enfado o
viceversa. La emoción determina la interpretación y viceversa. Son nuestra reacción
frente a lo que percibimos y a su vez, definen nuestra percepción del mundo.

No podemos elegir nuestra emoción, pero podemos proporcionarle inteligencia,

transformándola en algo positivo. No quedar capturado por ella.

El coach tendra que dar importancia a:

1.Reconocer la emoción.
Poner nombre a las cosas, reduce la ansiedad. Algo que tiene nombre, es reconocible,
se puede operar con ello. Lo mismo pasa con las emociones.
Por lo que el coachee, se transforma en observador de su emoción, hasta que pueda
ponerle nombre. El coach escuchará e indagará, cuidándose de no etiquetar la
emoción, sin chequear con el coachee.

2.Aceptar la emoción.
El coachee debe aceptar la emoción sin juzgar. Su elección está en la acción, no en la
emoción.
¿Qué voy a hacer con esa emoción?
Las emociones son indiscutibles, puesto que son propias de cada observador. Se
deben indagar las razones, pensamientos, opiniones.

3.Indagar e investigar las razones.

La emoción aparece como consecuencia de un evento interno (sensación, recuerdo) o
externo (agresión, caricia) que la dispara.
Hay que aceptar incondicionalmente la emoción, pero revisarla críticamente:
opiniones, datos que la fundamentan, estándares, distinguir hechos de juicios, cuáles
son los deseos, etc. Ayudamos al coachee a corregir distorsiones y errores
interpretativos.

MIEDO: (es una amenaza de cierre de posibilidades)

Qué te asusta de esta situación? Qué te da temor? Qué podría suceder? Qué cosa o
situación valiosa sientes o piensas que está en riesgo?Cuáles son las condiciones que
te hacen pensar que es posible que eso suceda? Te ha pasado algo parecido antes?
Cómo se resolvió esa situación? Qué consecuencias tuvo? Qué podrías hacer para
evitar que eso temido ocurra? Qué acciones podrías desarrollar para minimizar el
impacto si eso ocurriera?

ENOJO: (se ha transgredido un límete o estándar del observador)-

Qué pasó? Cuál fue la situación? Qué es lo que te enfada? Qué perjuicio sufriste?
Cómo te afectó? Cuál fue el límite transgredido? Qué valor, norma o expectativa fue
quebrada? Qué evidencias o datos fundamentan tu opinión? Por qué ese valor es
importante para ti? Cómo podrías expresar productivamente tu enojo? Qué reparación
necesitarías? Qué tendría que ocurrir para recuperar tu estado de paz? Qué acciones
podrías asumir responsablemente para lograrlo?

CULPA: (enojo con uno mismo. Transgredimos nuestros propios límites. Ligado a lo
auditivo (la vergüenza está ligada a lo visual).

Cuál fue la situación? Ante qué sientes eso? Qué te remuerde? Qué perjuicio
causaste? A quién? Qué valor, norma o límite consideras que transgrediste? Por qué
ese límite es importante para ti? De dónde viene? Dónde lo aprendiste? Cómo afectó
al otro? Qué reparación podrías ofrecer? Hay algo que te impida hacerlo? (ante esta
pregunta puede cambiar la orientación del coaching, ya que si el coachee, dice que es
el miedo, por ej. Hay que trabajar el miedo). Qué necesitarías que pase para
perdonarte? Qué acciones podrías desarrollar en ese sentido?
TRISTEZA: (una posibilidad se cerró)

Qué situación te entristece?Qué sientes que perdiste? Qué posibilidad piensas que
cerró? Qué valor tenía eso para ti? Tienes posibilidades de recuperarlo? Qué deberías
hacer si eso fuera posible? Qué te ayudaría a procesar ese estado? Qué te lo impide?

4.Analizar acciones posibles.

Ampliando la visión de la emoción, llegamos a la comprensión de que uno tiene la
emoción, que ésta no nos captura. Estamos en condiciones, por tanto, de operar CON
la emoción y no DESDE la emoción.
Qué vas a hacer con esto?
Qué posibilidades de acción te vas a dar?

La inteligencia emocial es la habilidad para controlar y regular las emociones y usarlas

para guiar el pensamiento y la acción.

5.Compromiso de acción.
Definida la opción, se profundizará en las dificultades, obstáculos y competencias para
desarrollarla.
Toda emoción está a la espera de una acción y requiere expresión.

Distorsiones a considerar:
a. Ambigüedad de la palabra sentimiento. No confundir con sensación,
pensamiento o reflexión. “No me quiere” es una opinión.
b. No al chantaje emocional. No hacerse cargo cuando alguien nos
atribuye el poder de provocarle una emoción, así como de no otorgarle
al otro el poder de provocarnos algo (“me haces sentir culpable”)

CAPÍTULO VIII: PROCEDIMIENTO Y TÉCNICAS DE ACCIÓN.

-Escena simbólica. Se desplaza la escena original a otra simbólica que contiene

esencialmente, los mismos elementos.
-Procedimientos dramáticos y técnicas dramáticas.

CAPÍTULO IX Y X: ETICA.

Honrar la palabra. Honrar los compromisos. El compromiso genera confianza. El

coaching es una relación de compromiso, confianza y cooperación. Es una
cooperación con compasión.

Evitar los diagnósticos apresurados. Evitar la ansiedad por encontrar la solución

El diagnóstico llegará con mayores detalles e indagación y aún así, seguirá siendo una
explicación, NO la explicación.
Trascender la técnica y confiar en la espontaneidad.
Asumir responsabilidad y ser coachees. Cada coachee es único.
No desanimarse ante una ceguera momentánea. La oscuridad de una sesión, puede
ser la iluminación de la siguiente.
Alentar la expresión emocional.
Prestar atención a los propios sentimientos.