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La gestión de
proyectos en
psicología, salud y
calidad de vida en
la sociedad de la
información
Begoña Nafría Escalera
PID_00193949
CC-BY-NC-ND • PID_00193949 La gestión de proyectos en psicología, salud y calidad de vida en la...
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CC-BY-NC-ND • PID_00193949 La gestión de proyectos en psicología, salud y calidad de vida en la...
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. Introducción a la gestión de proyectos....................................... 7

1.1. ¿Qué es un proyecto? ................................................................. 7
1.2. Tipos de proyectos ...................................................................... 11
1.2.1. Diferencias entre plan, programa, proyecto,
actividad y tarea ............................................................ 13
1.3. Ciclo de vida de un proyecto ..................................................... 13
1.3.1. Iniciación ....................................................................... 13
1.3.2. Planificación .................................................................. 22
1.3.3. Ejecución ........................................................................ 23
1.3.4. Seguimiento y control ................................................... 23
1.3.5. Cierre .............................................................................. 24
1.4. Documentos/entregables de un proyecto ................................... 25
2. Software (libre) útil en la gestión de proyectos........................ 28

2.1. Elaboración de mapas conceptuales y presentaciones ................ 28
2.2. Seguimiento de proyectos: herramientas .................................... 33
2.2.1. Diagrama de Gantt ........................................................ 33
2.2.2. Técnicas PERT ................................................................ 34
2.3. Seguimiento de proyectos: software ........................................... 35
2.3.1. Aplicaciones 2.0 para la gestión de proyectos ............... 37
2.3.2. Software para project management................................... 39
2.4. Gestores de referencias bibliográficas ......................................... 40
2.5. Sistemas de información sobre convocatorias de
subvenciones para proyectos ...................................................... 42
Glosario........................................................................................................ 43
Bibliografía................................................................................................. 51
CC-BY-NC-ND • PID_00193949 5 La gestión de proyectos en psicología, salud y calidad de vida en la...
Introducción
La gestión de proyectos es una metodología de trabajo fundamental en el en-

torno profesional actual, que viene determinada por la elevada complejidad
del mismo y una velocidad constante de cambio. Mediante esta metodología
podremos gestionar adecuadamente servicios en el ámbito de la psicología de
la salud que nos aseguren en todo momento que los objetivos previstos se van
a alcanzar, así como también se va a conseguir el nivel de calidad esperado.
El manual que presentamos es una guía básica que recoge las principales direc-
trices de la disciplina de la gestión de proyectos, un ámbito del conocimiento
en continuo desarrollo. Por este motivo, y para la correcta actualización de la
información que se recoge en este manual, sugerimos la consulta de todos los
recursos y materiales complementarios que recomendamos.
El material didáctico finaliza con un apartado dedicado al software libre y a

los recursos 2.0, que permiten una gestión eficaz de las fases de planificación,
seguimiento y control de un proyecto.
El proceso de aprendizaje asociado a esta asignatura es eminentemente prác-

tico y centrado en las competencias profesionales que deben desarrollar to-
dos los profesionales del ámbito de la salud que se dediquen a la gestión de
proyectos. Por tanto, en las diferentes actividades de enseñanza y aprendiza-
je que complementan este material didáctico, se solicitará al participante la
“gestión práctica” de todos los conocimientos que se recogen en este manual,
incidiendo de forma fehaciente en la aplicación de herramientas informáticas
y de Web 2.0 para la gestión de proyectos.
Objetivos
Considerando la conveniencia de cualificar a los profesionales de la salud en

la gestión de proyectos, se establecen los siguientes objetivos formativos:
1. Conocer las principales características de la disciplina de gestión de pro-

yectos y sus aplicaciones en el ámbito de la psicología de la salud.
2. Introducir en el estándar teórico de la gestión de proyectos con más acep-

tación: el PMBOK (Project management body of knowledge) para dotar al
participante de una metodología y marco teórico ampliamente validado.
3. Presentar las principales herramientas de software libre específicas para la

gestión de proyectos.
4. Informar sobre recursos Web 2.0 complementarios para la correcta gestión

de un proyecto, tales como gestores de referencias bibliográficas o sistemas
de información sobre convocatorias de subvención para la financiación
de proyectos.
5. Concienciar en relación con la correcta implementación de herramientas

que nos permitan valorar el nivel de calidad del proyecto y poder aplicar
las reconducciones oportunas en caso necesario.
6. Diseñar un proyecto básico en el ámbito de la salud, considerando todas las

fases necesarias para su correcto desarrollo, así como en la implementación
de las aplicaciones de gestión más adecuadas.
1. Introducción a la gestión de proyectos
1.1. ¿Qué es un proyecto?
Entendemos por proyecto una idea que se quiere llevar a la práctica

mediante los recursos necesarios y adecuados. La gestión�de�proyectos
se ha convertido en la metodología de trabajo en diferentes ámbitos
(salud, educación, tecnología...) que asegura en todo momento un en-
foque del producto/servicio hacia la calidad y la satisfacción�del�clien-
te/usuario.
El Project Management Institute (PMI) define la gestión de proyectos como “la El Project Management
aplicación del conocimiento, capacidades, herramientas y técnicas relaciona- Institute
das con proyectos que hacen cumplir sus expectativas”. El Project Management Institu-
te (PMI) es la principal institu-
ción internacional que agrupa
a profesionales del ámbito de
Los proyectos siempre tienen una duración determinada en el tiempo y la gestión de proyectos. Entre
sus hitos está el hecho de dise-
además se basan en la correcta confluencia de los elementos siguientes: ñar un estándar para el desa-
rrollo de proyectos.
presupuesto, ámbito y calidad. Todos estos aspectos constituyen lo
que se denomina el cuadrante�de�equilibrio.
Algunos autores prefieren hablar del triángulo�de�gestión�de�proyectos, en el

que cada uno de los lados de esta figura geométrica simboliza una restricción.
Figura 1. El triángulo de la gestión de

proyectos
Por restricción se entiende que cualquier cambio en uno de los lados del trián-
gulo afectará a los otros; por tanto, ningún lado del triángulo podrá ser modi-
ficado sin que ello tenga un impacto en los otros dos lados.
Otros teóricos hacen una división del “alcance” y señalan la calidad como la
cuarta restricción de un proyecto, con lo que se pasa a configurar el análisis
de la gestión de proyectos desde la perspectiva del denominado cuadrante de
equilibrio anteriormente comentado.
Veamos a continuación de forma más concreta cada una de las restricciones

de�un�proyecto:
a)�Tiempo. Hace referencia a la inversión temporal que debemos hacer para Cronogramas
poder alcanzar la finalización de un proyecto en su totalidad. Se puede medir
En gestión de proyectos, un
en días o en horas/persona. En base al cálculo que de este parámetro hagamos, cronograma consiste en una
dibujaremos el cronograma� de� ejecución, que nos permitirá poder valorar lista de todos los elementos
terminales de un proyecto con
posibles desviaciones en el transcurso del desarrollo de nuestro proyecto. sus fechas previstas de comien-
zo y finalización. Existen dife-
rentes técnicas para la repre-
sentación gráfica del cronogra-
b)�Coste. Los recursos económicos son imprescindibles para llevar a cabo cual- ma de un proyecto; más ade-
quier proyecto que deseemos materializar. También con relación a este pará- lante las conoceremos. Desta-
camos que la más conocida es
metro es necesario hacer una correcta previsión del mismo, ya que si no valo- el diagrama de Gantt. Las prin-
cipales herramientas informáti-
ramos correctamente el presupuesto económico que necesitaremos, en la fase cas de planificación de proyec-
de desarrollo de nuestro proyecto nos encontraremos con serias limitaciones tos incluyen las aplicaciones
para su diseño.
asociadas a la falta de recursos o a descuadres en la previsión de ingresos pre-
supuestados.
En relación con el tipo de ingresos que financien un proyecto, nos podemos

encontrar con tres posibles escenarios:
• Financiación�privada, a cargo de un particular, empresa, colectivo, etc.

que abone con recursos propios el coste de un proyecto.
Ejemplo de financiación privada
Si trabajamos en un equipo de profesionales de una empresa especializada en servicios

para personas dependientes, y llevamos a cabo un proyecto pensado para el desarrollo de
talleres de memoria para residentes de un geriátrico... En este caso, si el geriátrico abona a
nuestra empresa el desarrollo de los talleres de memoria del año en curso, la financiación
del proyecto será de carácter privado.
• Financiación�pública, es la que nos permite mediante fondos de la Ad-

ministración pública o de instituciones del tercer sector, llevar a cabo un
proyecto. En este caso, previo al inicio del proyecto deberemos presentar
el diseño del mismo a la entidad que lo pudiera financiar, y una vez ejecu-
tado, será requisito y fase del proyecto la justificación de todos los gastos
realizados. Más adelante profundizaremos sobre este tema en el apartado
de fases de un proyecto.
Ejemplo de financiación pública
Un ejemplo de proyecto de financiación pública podría ser la realización de un congreso

sobre TDAH a cargo de un colegio de psicólogos, organizado gracias a una ayuda pública
de la comunidad autónoma en la que actúa dicha organización de profesionales. En este
caso, para poder percibir los ingresos relacionados con la ejecución del congreso, debe-
remos presentar y justificar los gastos ocasionados por su realización.
• Cofinanciación. Se trata de un tipo de financiación en la que conviven

los recursos económicos propios de la empresa o entidad que lleva a cabo
el proyecto, junto con financiación externa de tipo público o privado. Re-
cordemos que si la financiación adicional es de tipo público, deberemos
incorporar en las fases de desarrollo del proyecto la justificación de los
gastos.
Ejemplo de cofinanciación
Siguiendo con el ejemplo anterior, podríamos llevar a cabo el congreso sobre TDAH desde
el Colegio de Psicólogos con financiación privada propia (a través de la cuotas de los
colegiados), en combinación con la ayuda de la Consejería de Educación de la comunidad
autónoma en la que se encuentre la sede del colegio.
c)�Alcance. Esta restricción hace referencia a lo que deberemos hacer para con-
seguir los objetivos de un proyecto. Está íntimamente vinculado a las posibili-
dades económicas y de tiempo que se puedan invertir, y se refiere a las diferen-
tes actividades y actuaciones necesarias para conseguir los objetivos previstos,
así como los medios relacionados. En esta restricción incluiremos el detalle de
recursos humanos propios o externos para llevar a cabo el proyecto.
Ejemplo de alcance de una organización
El alcance de la organización de un congreso sobre TDAH, siguiendo con el ejemplo

anterior, sería el detalle de las siguientes acciones: contenido del congreso, selección de
ponentes, elaboración del programa, difusión, procedimiento de inscripción, etc.
Existe una relación proporcional entre estas tres restricciones (tiempo,

coste y alcance), cuanto más ambicioso sea el alcance, mayor inversión
de tiempo y de recursos económicos necesitaremos para conseguir los
objetivos previstos.
d)�Calidad. La calidad de un proyecto, como ya hemos indicado, está vincu-

lada con el alcance del mismo y permite medir el nivel de desviación que hay
entre la fase de diseño/planificación de un proyecto y la fase de desarrollo del
mismo. El principal aliciente a la hora de medir la calidad de un proyecto está
en el hecho de considerarlo como un parámetro que puede valorarse y revi-
sarse de forma continua durante el transcurso del mismo. Muchos autores nos
hablarán del concepto de calidad continua o calidad total (TQM, de la expre-
sión inglesa total quality management), entendiéndose esta como una estrategia
de gestión de todos los procesos que afectan a un proyecto.
Figura 2. El cuadrante de equilibrio de la gestión de

proyectos
Resumiendo, podemos decir que:
• Un proyecto está integrado por diferentes fases y siempre contempla una

etapa de finalización/evaluación del mismo.
• Los principales elementos que determinan la existencia de un proyecto

son: coste, calidad, tiempo y alcance. El correcto equilibrio de los mismos
determinará el nivel de calidad general alcanzado.
• Cada proyecto es único y diferente. Aunque se volviera a replicar, al variar

la restricción de “tiempo”, el proyecto desarrollado sería diferente al de la
edición anterior. También debemos incluir en la segunda edición de un
mismo proyecto el parámetro de la mejora continua respecto a la primera
versión, así como también las posibles desviaciones y/o “no conformida-
des” surgidas en el proyecto precedente.
• Es una actuación de carácter interdisciplinario, ya que implica diferentes

elementos de una organización: recursos humanos, recursos materiales,
financieros, etc.
• Para la ejecución de cada proyecto se asigna el equipo de proyecto necesa-

rio para su desarrollo. Este tiene carácter interdisciplinario y está configu-
rado por los profesionales que intervienen directamente en su desarrollo,
incluyendo también al cliente o representante de la empresa/institución
que nos contrata o financia.
• Muchas de las tareas que hacemos en nuestra vida personal, por sencillas
que nos parezcan son proyectos: organizar nuestras vacaciones de verano,
realizar una mudanza, etc.
• La gestión de proyectos es la metodología de desarrollo profesional más

presente en el entorno laboral, permitiendo a los profesionales del ámbito
de la salud dar respuesta a las necesidades existentes.
Enlaces recomendados
Project Management Institute “Agile Community of Practice”. Se incluye un foro de pro-

fesionales de la gestión de proyectos, acceso a documentos técnicos, información sobre
eventos destacables, etc.
Oficina de Gestión de Proyectos. Portal que incluye artículos de interés, ofertas de trabajo,
aplicaciones de gestión, etc.
Entrevista en Intereconomía a Julio Rodríguez, consultor de gestión de proyectos
Absolute Beginner’s Guide to Project Management (publicación electrónica)
A Guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide)
1.2. Tipos de proyectos
Partiendo de las premisas anteriores, que hacen referencia a los elementos y

aspectos que caracterizan un proyecto, podríamos determinar dos grandes ti-
pologías según�la�finalidad de los mismos:
1)�Proyectos�productivos: tienen como finalidad la obtención de beneficios

económicos, mediante la gestión de un proyecto orientado a un servicio o
producto. Son llevados a cabo básicamente por el tejido empresarial.
2)�Proyectos�públicos�o�sociales: su principal objetivo es contribuir a la me-

jora de la calidad de vida de la población y son promovidos desde la iniciativa
pública, el tercer sector y/o el tejido empresarial en correspondencia con sus
actuaciones de política de responsabilidad social.
Existen otros criterios que nos permiten clasificar los proyectos con indepen-
dencia de su objetivo final. Las categorías de clasificación son las que siguen:
a)�Según�su�contenido:
• Proyecto�de�investigación: Permite el progreso científico en alguna dis-

ciplina, y se formula sobre la base de una necesidad detectada y en corres-
pondencia a una hipótesis del resultado que puede ser previsible alcan-
zar. Se lleva a cabo mediante la aplicación de un método científico previa-
mente validado. Existen diferentes metodologías: experimental, cualitati-
va, cuantitativa, etc.
Ejemplo de proyecto de investigación
En el ámbito de la realidad virtual y la psicología clínica:
Desarrollo de un entorno virtual de alto realismo y digitalización 3D del movimiento

corporal. Aplicación al tratamiento de la claustrofobia (Universidad Jaume I).
• Proyecto�de�inversión: Tiene como finalidad lograr productos o servicios

que permitan aumentar la productividad, partiendo de la existencia de
recursos limitados previos.
Ejemplos de proyectos de inversión
1) Creación de la fórmula magistral de una vacuna para la prevención de una determi-

nada epidemia.
2) Diseño y desarrollo de un producto a partir de una nueva materia prima, para así
diversificar la línea de negocio.
• Proyecto� de� infraestructura: Proyecto del ámbito de la obra civil, que

permite la construcción de equipamientos urbanos, estructuras de teleco-
municaciones, etc.
Ejemplo de proyecto de infraestructura
Diseño y construcción de una clínica hospitalaria.
• Proyecto�de�desarrollo: Incluye diferente tipología de actividades (de in-

versión, políticas, económicas, etc.) con la finalidad de promover la mejo-
ra de una región geográfica determinada y un grupo previo de beneficia-
rios, para que, una vez finalizado el proyecto, se puedan seguir prestando
los servicios o productos de forma autónoma por parte de dichos benefi-
ciarios perdurando en el tiempo.
Ejemplos de proyectos de desarrollo
1) Plan de prevención del suicidio en la zona derecha del Eixample de Barcelona.
2) Proyecto de capacitación artesanal de la mujer mexicana de la zona de Tequila para la

producción de objetos elaborados con componentes del ágabe, para el impulso y la crea-
ción de negocios autónomos en zonas subdesarrolladas y que dependen exclusivamente
de la producción del licor.
Figura 3. Tipología de proyectos

1.2.1. Diferencias entre plan, programa, proyecto, actividad y

tarea
Llegados a este punto, es importante diferenciar entre esta terminología, que

a veces se confunde de forma errónea con el concepto de proyecto que hemos
ido presentando en las páginas anteriores:
• Plan: Término de carácter genérico que hace referencia a grandes directri- Ejemplos aclaratorios de la
ces de intervención, planteamientos de índole política y/o prioridades de terminología
intervención. Un plan engloba programas y proyectos. Plan: Plan nacional sobre dro-
gas.
Programa: Programa de apo-
• Programa: Hace referencia a un conjunto organizado de actividades, ser- yo a la incorporación social.
vicios o procesos expresados en un conjunto de proyectos relacionados Proyecto: Cursos de oficios
para conseguir la inserción la-
entre sí. boral de las personas toxicó-
manas.
Actividad: Realización de un
• Actividad: Realización de las acciones diversas para alcanzar los objetivos curso de pintura de chapa.
específicos de un proyecto. Tarea: Preparar el manual de
contenidos / Adquisición del
equipamiento y material di-
dáctico / Realización de una
• Tarea: Acción o acciones concretas y específicas que permiten llevar a cabo sesión formativa / Otros.
una actividad.
Glosario de gestión de proyectos (Glossary of Project Management)
1.3. Ciclo de vida de un proyecto
Pasemos a continuación a detallar en profundidad cada una de las fases de

gestión de un proyecto.
1.3.1. Iniciación
Es muy importante que nos detengamos el tiempo necesario en esta fase, ya

que de ella depende el desarrollo de las fases siguientes y, por tanto, el éxito
del proyecto.
Un proyecto se inicia a partir de unas necesidades�previas detectadas y

que probablemente formen parte de un plan, y/o un programa previo
que permite pasar de las ideas a la acción.
Según Aguilar y otros (2001), el proyecto debe dar respuesta a diez preguntas Lectura complementaria
básicas que nos permitirán redactar por escrito el documento inicial de trabajo,
María�José�Aguilar y otros
que dará lugar a la planificación para la intervención: (2010). Cómo elaborar proyec-
tos para la Unión Europea. Ma-
drid: CCS.
Preguntas fundamentales a las que debe responder un proyecto*
Pregunta Objeto Contenido�del�proyecto
1. ¿Qué... ... se quiere hacer? Naturaleza del proyecto
2. ¿Por qué... ... se quiere hacer? Origen y fundamentación
3. ¿Para qué... ... se quiere hacer? Objetivos, propósitos
4. ¿Cuánto... ... se quiere hacer? Metas
5. ¿Dónde... ... se quiere hacer? Localización física

Cobertura espacial
6. ¿Cómo... ... se va a hacer? Actividades y tareas

Métodos y técnicas
7. ¿Cuándo... ... se va a hacer? Cronograma
8. ¿A quiénes... ... va dirigido? Destinatarios o beneficiarios
9. ¿Quiénes... ... lo van a hacer? Recursos humanos
10. ¿Con qué... ... se va a hacer? / ... se va a cos- Recursos materiales / Recursos financieros
tear?
* Según Aguilar et al. (2001)
Para elaborar la redacción del diseño de un proyecto no existe un único mo-

delo de guión. En las ocasiones en que dicho documento se deba presentar a
un proyecto de concurrencia de subvención pública, el guión de los puntos
que se incluyan va a venir predeterminado por la entidad que gestione dicho
proceso de concurrencia.
A continuación presentamos un modelo de guión, que pasamos a describir:
• Denominación del proyecto

• Naturaleza del proyecto
• Actividades y tareas a realizar
• Métodos y técnicas
• Cronograma
• Recursos
• Presupuesto
• Estructura organizativa y de gestión
• Evaluación
Denominación del proyecto
Sintetizaremos el contenido del proyecto mediante un título que no supere

una extensión de más de 15 o 20 palabras.
Cuando redactemos proyectos europeos es recomendable el uso de acrónimos Ejemplo

o siglas junto con su significado, ya que de esta forma podremos reflejar en la
EVASYON: “Desarrollo, aplica-
descripción del acrónimo el detalle extensivo del título del proyecto. ción y evaluación de la efica-
cia de un programa terapéuti-
co para adolescentes con so-
Naturaleza del proyecto brepeso y obesidad: educación
integral nutricional y de activi-
dad física”.
En este punto se incluye la información relacionada con la descripción del
proyecto y la justificación del mismo.
Por lo que respecta a la descripción�del�proyecto, debe aportar información

más ampliada a la reflejada en el título, sin que sea excesivamente extensa.
Cuando elaboramos proyectos europeos, al subapartado de descripción del
proyecto se le denomina “síntesis del proyecto”. En la gran mayoría de oca-
siones se nos requerirá la redacción de este apartado en la lengua de nuestro
país y también en inglés.
Por justificación�del�proyecto entenderemos que debemos relacionar las ne-

cesidades a las que se da respuesta, así como la prioridad o urgencia del pro-
blema, y detallar por qué el contenido del proyecto es la mejor opción para
dar respuesta al mismo.
Actividades y tareas
El desarrollo de un proyecto implica la realización de diferentes actividades

y tareas, que nos ayudarán a alcanzar los objetivos previstos y la meta final
del mismo.
Será esencial que en el diseño del proyecto identifiquemos las tareas y la for- Cronogramas de trabajo
ma como se organizan, secuencian, complementan y coordinan entre sí. Será
La secuenciación y el paralelis-
imprescindible: mo de activitades/tareas que-
dan evidenciados en el crono-
grama de trabajo, como vere-
• Hacer una lista detallada de las actividades. mos más adelante. Esta herra-
mienta nos permite plasmar de
forma gráfica y temporal la es-
tructura de ejecución de nues-
• Distribuir en una secuencia temporal la realización de las diferentes acti- tro proyecto.
vidades, que incluya las fechas de inicio y fin de cada una de ellas. Recomendamos visitar los si-
guientes enlaces en los que se
recogen ejemplos de listas de
• Ordenar y sincronizar las actividades para determinar las que tienen ca- actividades/tareas estructura-
das en forma de cronograma:
rácter previo y las que son paralelas o posteriores dentro del proceso global • Cronograma Glòries
de ejecución del proyecto. • Portal web del proyecto
DISUIPA
• Indicar el grado de dependencia o autonomía de la actividad con respecto

a las precedentes y posteriores (es recomendable confeccionar una matriz
en la que se recoja esta información).
• Relacionar los recursos necesarios para realizar cada una de las actividades:
recursos humanos, técnicos, dinero, etc.
En los proyectos sociales también se suelen incluir actividades relacionadas

con la difusión del proyecto para dar visibilidad a los resultados del mismo y
con la posibilidad de que la actuación pueda llegar a ser transferible en otro
territorio o población, realizando los ajustes necesarios en función de las par-
ticularidades detectadas en el análisis de necesidad previo.
Otra tipología de actividades importante que debe reflejarse en el diseño de un

proyecto son aquellas que nos permiten analizar el nivel de calidad deseable,
el ajuste con respecto al diseño inicial realizado, etc. Se incluyen así un grupo
importante de actividades relacionadas con la correcta gestión y desarrollo del
proyecto.
Métodos y técnicas
En esta fase deberemos concretar la metodología más adecuada para realizar

las diferentes actividades del proyecto. En este aspecto, el hecho de tener clara
la finalidad del proyecto nos ayudará a determinar cuál puede ser el método
más adecuado.
Por ejemplo, si el proyecto tiene como finalidad la obtención de datos numé-

ricos que nos permitan valorar la eficacia de un tratamiento médico determi-
nado, deberemos seleccionar un método cuantitativo que permita obtener el
número de resultados que nos lleven a afirmar o refutar la hipótesis inicial, al
reflejar valores en una muestra suficientemente representativa.
Con el ejemplo anterior, podemos observar que para una gestión de proyectos Ved también
correcta es conveniente disponer de formación complementaria en el ámbito
En el subapartado 1.3.2 nos
en el que vayamos a llevar a cabo nuestro proyecto. A partir de esta realidad, extenderemos con más deta-
los equipos de un proyecto suelen tener carácter interdisciplinario porque de- lle en la exposición de las prin-
cipales técnicas de gestión de
beremos tener diferentes especialistas no sólo en el ámbito de intervención, proyectos.
sino también en temas tan importantes como son el control presupuestario,

el análisis de la calidad, etc.
Capítulo sobre “Técnicas de planificación de proyectos”
Cronograma
Cuando comentábamos que para llevar a cabo un proyecto era necesario es-
tructurarlo en actividades y tareas, ya relatamos la importancia de secuenciar
dichos elementos. La correcta secuenciación, organización y planificación de
las actividades dará lugar a lo que se conoce como cronograma�de�ejecución
del�proyecto.
Calendarizar toda la secuencia de intervención de un proyecto y plasmarla de

forma gráfica nos permitirá saber si existe una distribución uniforme y correcta
de las actividades, si los plazos son realistas, los posibles ajustes a llevar a cabo,
etc.
El sistema gráfico más conocido para diseñar gráficamente el cronograma de Ved también
ejecución de un proyecto es el diagrama de Gantt. El diagrama�de�Gantt es
Los diagramas de Gantt se es-
de muy fácil diseño, ya que contempla la distribución en un calendario de tudian en el subapartado 2.2.1
cada una de las actividades y de los hitos relacionados. Aunque más adelante de este módulo didáctico.
desarrollaremos con más detalle el procedimiento para diseñar un diagrama

de Gantt, no dejamos de comentar que existen otras técnicas más complejas
para el diseño de cronogramas, y que nos permiten a su vez detectar posibles
desviaciones que con el diagrama de Gantt no se pueden prever porque incluye
información muy simple.
(1)
Existe un método de calendarización intermedio entre lo que sería el diagrama PERT es la sigla de Program Eva-
1 luation and Review Technique.
de Gantt y otras técnicas más complejas como el método PERT , que es el
método�ABC2. (2)
ABC es la sigla de Analysis Bar
Charting.
Programación por ruta crítica
Recursos
Sin recursos nunca podremos llevar a la práctica un proyecto. Existen cuatro

tipos de recursos:
1)�Humanos. La clave del éxito del equipo de un proyecto está en seleccionar

a los profesionales más adecuados y capacitados para su realización. A la hora
de diseñar un proyecto deberemos determinar el número de personas, su perfil
y sus funciones/responsabilidades. En determinados casos, sobre todo en fun-
ción de las particularidades del proyecto, se puede contemplar el desarrollo
de una formación previa de los profesionales seleccionados con la finalidad
de asegurarnos de que dispongan de los conocimientos específicos necesarios
para participar en el proyecto. En este caso, la realización de la formación pre-
via sería a su vez un proyecto diferente del que realicemos con el equipo una
vez constituido y formado.
2)�Materiales. Se incluyen los equipos, instrumentos, material de oficina, etc.,

necesarios para realizar el proyecto, y en concreto, para llevar a cabo cada una
de sus actividades.
3)�Técnicos. Nos referimos a las técnicas y los medios necesarios para realizar
nuestro proyecto. Por ejemplo, el software para el análisis de los datos estadís-
ticos de nuestro proyecto o para el control de calidad relacionado.
4)�Financieros. Una vez determinados los costes del proyecto (presupuesto),

será necesario considerar las diferentes fuentes de financiación del mismo. Las
fuentes para la obtención de recursos económicos pueden ser de tres tipos:
a)�Recursos�propios. Nos referimos a dinero de la entidad o empresa que lleve

a cado el proyecto.
b)�Recursos�privados�externos. Financiación a cargo, por ejemplo, de un cré-

dito o de una ayuda económica de una empresa participante en la ejecución
del proyecto.
c)�Recursos�públicos/subvenciones. Para contar con el apoyo económico –

normalmente a fondo perdido– de una administración, es necesario presentar
de forma previa el proyecto a una convocatoria de subvención. Mediante la
valoración de la totalidad de los proyectos presentados, se repartirá el presu-
puesto previsto. En estos casos es necesario que valoremos el importe o por-
centaje máximo de financiación, así como también las partidas y las condi-
ciones de justificación. Pese a que en muchos casos si no es mediante esta vía
de financiación no se pueden llevar a cabo muchos proyectos, es importante
que de forma previa nos asesoremos bien acerca de las bases de dichas subven-
ciones. Esta opción de obtener recursos económicos implica un alto grado de
tareas de gestión y de control presupuestario, así como de la justificación de
los gastos efectivos y de los resultados obtenidos.
Detallamos a continuación una herramienta que nos ayudará a planificar los

recursos necesarios para llevar las diferentes actividades de nuestro proyecto:
Figura 4. Herramienta de planificación de recursos y actividades
Presupuesto
Cuando se hace referencia a la gestión económica de un proyecto, es tan im-

portante hablar de costes como de financiación. En realidad, los dos elemen-
tos forman parte del “tándem de equilibrio económico” de la gestión de pro-
yectos. Podemos haber diseñado un buen proyecto, con su correspondiente
presupuesto de ejecución, pero si no contemplamos las vías posibles para su
financiación, la factibilidad de su ejecución quedará limitada o, simplemente,

lo que hemos diseñado “es un proyecto que no se podrá llegar a ejecutar por
las limitaciones económicas”.
Entre las partidas que deberemos contemplar en la fase de elaboración del

presupuesto están las siguientes:
a)�Gastos�de�personal. Detallaremos la relación de profesionales que van a

participar en el proyecto, informando sobre si su coste irá a cargo o no del
proyecto.
Es importante destacar que en función de la calificación y de las tareas que

vaya a desarrollar cada profesional, su coste será diferente. En caso de que nos
resulte complicado valorarlo, el mejor referente para establecer los honorarios
son los convenios colectivos que apliquen o las tarifas de honorarios que con-
templen los colegios profesionales en los que puedan estar agremiados dichos
profesionales.
Cuando parte del personal del proyecto tenga carácter voluntario o forme par-
te de los gastos generales de la empresa o entidad, sin repercutir directamente
en el proyecto, también deberemos contemplar su coste en el presupuesto, da-
do que formarán parte de lo que se entiende como “financiación con recursos
propios”.
Este elemento tiene en muchos casos una importancia clave para la asignación
de financiación externa, dado que se valora el porcentaje de los costes que su-
fraga con medios propios la entidad o empresa que ejecutará el proyecto. Nos
encontraremos casos en los que la financiación pública cubrirá, como máxi-
mo, un 50% del presupuesto, es por esta razón por lo que es tan importante
cuantificar bien los costes, independientemente de si todos o parte de ellos
vayan a repercutir en la financiación externa.
Toda esta información en el caso de financiación con fondos públicos, así co-
mo los porcentajes máximos que pueden representar los gastos de personal en
un proyecto, la encontraremos en las bases de la convocatoria.
b)�Gastos�de�dietas�o�viajes. Se incluyen los gatos de transporte, alojamiento

y alimentación, necesarios para realizar las actividades del proyecto fuera del
lugar de residencia o de ejecución técnica del mismo.
En el caso de proyectos financiados con fondos externos, deberemos asegu-

rarnos de si esta partida se tiene en cuenta, ya que es una de las que se suele
excluir o cuantificar con un importe máximo/porcentaje sobre el total.
c)�Materiales�y�equipamiento. En esta partida incluiremos gastos relaciona-

dos con el material de oficina, material y equipamiento técnico necesario para
la ejecución del proyecto. En caso de financiación externa deberemos asegu-
rarnos, al igual que en los conceptos anteriores, si existe algún requisito es-
pecífico. Por ejemplo, se puede excluir la adquisición de software si no está
directamente relacionado con el proyecto (en este caso sería un gasto general)
o, por ejemplo, los gastos de un servidor de Internet.
Es importante destacar, por lo que a esta partida se refiere, que tienen que ser
gastos de material y equipamiento necesarios, efectivos y directamente rela-
cionados con el proyecto. Cualquier otro gasto que pudiéramos realizar por
este concepto, pero que a su vez pudiera servir para otros proyectos o servicios
de nuestra entidad o empresa, lo deberemos contemplar en la partida de gas-
tos generales.
d)�Gastos�generales. Como su nombre indica, en este capítulo recogeremos

aquellos conceptos necesarios para el funcionamiento del estamento que lleve
a cabo el proyecto. Se incluyen las siguientes partidas: electricidad, agua, telé-
fono, conexión a Internet, material de oficina, alquiler de las instalaciones, etc.
Cuando nuestro proyecto sea subvencionado con fondos públicos, será habi-
tual que entre los gastos que no apliquen a la subvención y que se excluyan
de la justificación de gastos nos encontremos los siguientes: honorarios de las
entidades bancarias, impuestos municipales, etc.
e)�Imprevistos. Todo buen presupuesto de costes deberá contemplar siempre

una partida en concepto de “fondo de reserva” para poder sufragar cualquier
gasto inicialmente no previsto, así como para imprevistos. Si consignamos esta
partida, podremos responder con mayor tranquilidad ante cualquier desvia-
ción en la ejecución técnica y económica del proyecto.
La importancia de los “fondos de reserva”
Imaginemos que hemos previsto un importe concreto en concepto de la adquisición

de un software diseñado a medida para analizar un cuestionario psicológico elaborado
por nuestra entidad... pero que en momento de la compra y dado el alto volumen de
respuestas para analizar, para su correcto rendimiento se deben hacer unos cambios en
el diseño del programa, que afectarán al precio final del servicio. En este caso, si no
hubiéramos dispuesto una partida de imprevistos, nos encontraríamos con muy poco
margen de maniobra presupuestaria, lo que implicaría la reducción necesaria de otras
partidas.
Habitualmente, el porcentaje máximo que se destina a la partida de imprevis-

tos suele ser de un 5% con respecto al coste total del proyecto.
En los proyectos en los que se cuenta con financiación pública, el pre-

supuesto no solamente sirve para cuantificar una previsión de costes,
sino que a su vez sirve para la justificación de los gastos realizados. Es
por este motivo por lo que es tan importante confeccionar un buen
presupuesto con el máximo detalle. Cada línea de subvención deberá
informar en las bases de su convocatoria sobre el procedimiento a seguir
para la justificación económica de los costes.
Adjuntamos como referencia y/o modelo, los siguientes links:
Manual de justificación de subvenciones de la AECI
Guía para la justificación de subvenciones del Plan nacional sobre drogas
Estructura organizativa y de gestión
En función del guión que se siga para la redacción de proyectos, nos encon-
traremos que ya hemos presentado a la entidad o empresa que va a ejecutar
el proyecto en el apartado de justificación. Si ese es el caso, dedicaremos esta
sección exclusivamente a relatar información relacionada con los aspectos si-
guientes de dicha entidad:
(3)
a)�Organigrama. Situaremos el equipo del proyecto dentro de la organización UTE es la sigla de Unión Tempo-
ral de Empresas.
o vinculado con los actores que lo ejecuten. Hay que considerar que en muchos
casos los proyectos se llevan a cabo mediante partners de otras instituciones
o mediante UTE3, de ahí la importancia de describir el rol de cada uno de los
actores del proyecto.
b)� Manual� de� procedimientos� o� protocolo� de� actuación. Definiremos las

funciones y el circuito interno de gestión de cada uno de los miembros del
proyecto. Esta descripción relacionada con la ejecución del proyecto acostum-
bra a verse muy facilitada cuando los actores que intervienen disponen, de
forma previa a la realización del proyecto, de un sistema de gestión de calidad.
c)�Funciones�del�personal�del�proyecto. Una vez definido el equipo, habrá

que detallar los roles de cada uno de los miembros, sus responsabilidades, los
niveles de autoridad y jerarquía, etc.
d)�Sistema�de�coordinación, tanto a nivel interno como externo. Recordemos

que si el proyecto cuenta con financiación externa, y si esta es de carácter pú-
blico, posiblemente deberemos rendir cuentas durante su ejecución a un actor
externo cuya función será la de controlar, auditar y/o fiscalizar la ejecución
del proyecto.
Evaluación
Podemos definir la evaluación del proyecto como un elemento organizativo

y de gestión del mismo, pero dada su importancia le dedicamos un apartado
propio.
1.3.2. Planificación
La fase de planificación es la más importante de un proyecto. Llevar a cabo un

proyecto bien planificado es una de las mayores garantías de éxito del mismo,
y que a su vez ayudará a poder actuar en consecuencia en caso de que se pro-
duzca algún tipo de desviación.
¿Por�qué�es�importante�planificar�un�proyecto?
Vamos a detallar algunas de las principales respuestas a esta pregunta:
a) Nos permite conocer al mínimo detalle el contenido del proyecto, ya que lo

descompondremos en las unidades mínimas existentes, y nos aseguraremos de
que dichas unidades se van a tener en cuanta en el proceso de programación
del mismo.
b) Ayuda a determinar los métodos y procedimientos más convenientes para

llevar a cabo las tareas de nuestro proyecto.
c) Facilitará el diseño de un sistema de control para la supervisión del proyecto.
d) Nos permitirá diseñar el procedimiento de comunicación interna (entre

los miembros del equipo) y externa (con nuestro cliente) que nos permitirá
gestionar el correcto desarrollo del proyecto.
e) Permite diseñar hitos de nuestro proyecto, de forma que podremos realizar Hitos
el seguimiento continuo del mismo y el análisis de las desviaciones que se
Un hito es un punto de refe-
pudieran producir. rencia que marca un evento
importante de un proyecto y
se usa para supervisar el pro-
f) Nos facilitará la secuenciación en el tiempo y la correcta gestión de los recur- greso del mismo.
sos para el desarrollo del proyecto (humanos, económicos, financieros, mate-

riales, etc.).
¿Cómo�se�lleva�a�cabo�la�planificación�del�proyecto?
Se trata de:
• Descomponer el proyecto en unidades/partes/tareas más pequeñas.

• Identificar la relación entre cada una de las partes (dependencia, secuencia,

interrelación, etc.).
• Realizar un análisis estimativo del tiempo necesario para llevar a cabo cada
una de las tareas.
• Pensar en alternativas de actuación en caso de imprevistos.
• Considerar los posibles riesgos.
• Confeccionar una representación gráfica para el seguimiento que sea com-

prensible para todos los miembros que participan en el mismo.
• Reflejar los estándares mínimos de calidad que se van a medir en el pro-

yecto.
1.3.3. Ejecución
En esta fase serán de vital importancia dos elementos: una buena planificación
del proyecto (en la que nos basaremos para su “puesta en práctica”) y la figura
del jefe/coordinador de proyectos.
En este momento del proyecto es en el que pasamos del diseño a la realización

del mismo, y por tanto, entran en juego la confluencia de todos los elementos
previstos en la planificación (recursos humanos, materiales, cronograma, etc.).
El uso de software específico para la gestión de proyectos (más adelante pre-

sentaremos algunas de las opciones más recomendables), así como el desarro-
llo del proyecto considerando el sistema de calidad de la empresa u organiza-
ción, nos ayudarán a poder llevar a cabo de forma satisfactoria la planificación
y a controlar/prever posibles desviaciones.
1.3.4. Seguimiento y control
Esta fase está íntimamente ligada con la ejecución del proyecto. Una actua-
ción ante la que no se aplique ningún sistema de supervisión, por muy bien
planificada que esté, tendrá un alto porcentaje de error y de no superar los
objetivos previstos.
Aplicar sistemas de seguimiento y control influye de forma directamente pro-

porcional con la calidad del proyecto. Aplicar la propia normativa de calidad
ISO 9001:2008 nos ayudará a poder detectar “no conformidades” (en la termi-
nología propia del ámbito de la calidad) y a su resolución.
En muchos casos no será posible ejecutar un proyecto bajo un sistema de ca-

lidad porque posiblemente la propia entidad u empresa en la que se lleva a
cabo no dispone de dicha homologación. En estos casos, y de forma previa a
la ejecución del proyecto, será necesario diseñar las medidas de control, eva-
luación continua y resolución de posibles desviaciones.
Algunas recomendaciones para el correcto seguimiento y control de un pro-

yecto pueden ser:
a) Reuniones periódicas con el equipo de profesionales que lo llevan a cabo.
b) Encuentros con el cliente para analizar el desarrollo del proyecto y su nivel

de satisfacción.
c) Diseño de herramientas que nos permitan evaluar la progresión respecto al

nivel de alcance de los objetivos previstos.
d) Establecer un sistema para el control presupuestario que permita evaluar

en todo momento el gasto realizado y la desviación respecto al presupuesto
inicial.
e) Aplicar herramientas o técnicas objetivas de evaluación en las que se cuente

la valoración de todos los elementos integrantes del proyecto: recursos huma-
nos, cliente, beneficiarios, etc.
1.3.5. Cierre
Una de las principales características de un proyecto es que está limitado en el

tiempo y que por tanto tiene un momento de finalización. En algunos casos,
la finalización viene marcada por el diseño previo y la correcta planificación
del desarrollo del proyecto, estimando una fecha o momento final del mismo,
en el que los objetivos previstos deberían haberse logrado. En otros casos, nos
encontramos en que el momento de finalización, y por tanto de cierre del
proyecto, vendrá amparado además por un límite temporal de ejecución –por
ejemplo, previsto en las bases de convocatoria de una ayuda– o simplemente
por el hecho de que de la finalización de un proyecto dependa el inicio de otro.
El cierre de un proyecto es el momento en que se deben evaluar de forma

objetiva todas las fases y resultados del mismo. De las conclusiones de esta fase
se deriva la elaboración de lo que se denomina memoria final del proyecto.
Volviendo al ejemplo de un proyecto subvencionado en el marco de una con-

vocatoria pública de subvenciones, los ítems que deben analizarse en esta fase
final nos suelen venir predeterminados.
Por último, destacamos que de las conclusiones finales de ejecución de un

proyecto –es decir, de su cierre– dependen dos situaciones muy importantes:
1)�La�transferibilidad�del�proyecto�a�otro�territorio�y�población. En este
caso, un proyecto ejecutado sirve de referencia y/o buena práctica para aplicar
a otra situación que se asemeje. En este caso, y como ya expusimos anterior-
mente, el proyecto será una nueva actuación, dado que ninguna de las varia-
bles que intervienen será idéntica a las del proyecto “modelo”. Por tanto, de-
beremos igualmente realizar una tarea de diseño previo en la que, como mí-
nimo, las variables de planificación temporal serán diferentes a las del primer
proyecto.
2)�La�fidelización�de�vías�de�financiación, dada la existencia de proyectos

llevados a cabo con anterioridad y con resultados favorables. En este caso, dis-
poner de un proyecto precedente con una buena valoración en su ejecución
siempre nos otorgará puntos favorables para poder llevar a cabo un nuevo
proyecto financiado por una institución pública con la que ya hayamos cola-
borado.
No incidiremos en analizar otros puntos relacionados con el cierre del proyec-

to por su propia obviedad, como pueden ser la fidelización del cliente y de
los beneficiaros, el prestigio social y/o la imagen de marca vinculada con la
empresa o la institución que haya llevado a cabo el proyecto, reforzar alianzas
en caso de proyectos ejecutados con la formula de una UTE, etc.
1.4. Documentos/entregables de un proyecto
En función del proyecto que llevemos a cabo y de si este está sujeto a las bases
de la convocatoria de alguna subvención pública, los entregables/documentos
pueden ser diferentes.
Los entregables son los documentos de planificación, gestión y control que

están relacionados con la ejecución y evaluación de un proyecto. No se con-
sidera un entregable de proyecto la memoria inicial de desarrollo del mismo,
ya que esta tiene la denominación propia de proyecto. En dicho documento
madre es donde detallaremos la lista de entregables relacionados con la ejecu-
ción del proyecto y que nos servirán para la correcta ejecución de la fase de
seguimiento y control.
Ejemplo de cuadro de documentos/entregables
A título de ejemplo, adjuntamos el cuadro de documentos/entregables relacionados con

la ejecución de un proyecto formativo, que tiene como objetivo final el diseño de un
puzzle con una aplicación informática determinada. En este caso, se ha confeccionado
una tabla de control de entregables en la que se recogen el tipo (individual/grupal), la
descripción, la fecha de entrega, etc.
Figura 5. Ejemplo de un cuadro de control de entregables de un proyecto
Los entregables no dejan de ser “hitos” en la planificación del proyecto, y se

deben reflejar en el correspondiente cronograma.
Algunas recomendaciones con respecto a los entregables de un proyecto:
a) La excelencia y la calidad de nuestro trabajo pueden verse afectadas si los

documentos que elaboramos no son correctos a nivel de presentación y estilo.
b) Elaborar una plantilla para que todos los documentos tenga un formato
unificado.
c) Incluir en dicha plantilla un executive summary, que será un resumen de su

contenido con una extensión máxima de una página que sea comprensible,
incluya las principales conclusiones y donde se exponga la siguiente fase o
plan de trabajo.
d) Elaborar los entregables necesarios y no excederse en documentos que ten-

gan contenido similar o repetitivo. Debemos elaborar herramientas que faci-
liten la información y la supervisión del proyecto, no una explicación de su
desarrollo.
e) Detallar información relacionada con las revisiones efectuadas en el entre-

gable (inventariadas y fechadas), así como de los miembros del equipo que lo
han confeccionado.
2. Software (libre) útil en la gestión de proyectos
2.1. Elaboración de mapas conceptuales y presentaciones
Según la Wikipedia, se entiende por mapa�conceptual la técnica usa-

da para la representación gráfica del conocimiento mediante una red
integrada por diferentes conceptos y la relación que puede existir entre
ellos.
Figura 6. Ejemplo de mapa conceptual
Los mapas conceptuales se basan en la teoría de David Ausubel sobre el apren-

dizaje significativo. Según este autor, “el factor más importante en un proceso
de enseñanza aprendizaje es lo que ya se conoce de forma previa”. Se produce
un aprendizaje significativo para el sujeto cuando este relaciona los nuevos
conocimientos adquiridos con conceptos previos que ya tenía, y valora posi-
bles aplicaciones de los mismos. Aquello que puede que no sea significativo
para el sujeto tiene tendencia a olvidarse.
Cuando cualquier persona dibuja un mapa conceptual, lo que hace es analizar

mediante un proceso activo los conceptos de que dispone sobre una temática
y las vinculaciones que existen entre ellos.
De esta forma, un mapa� conceptual puede tener algunas de las siguientes

aplicaciones:
(4)
• Representar de forma gráfica ideas que se pueden generar mediante la téc- En inglés, brainstorming.
4
nica de lluvia de ideas .
• Ayuda a la toma de decisiones mediante la representación gráfica de dife-

rentes ideas.
• Permite dibujar estructuras complejas de conceptos, procedimientos, fases

o actividades de un proyecto.
• Otros.
(5)
El concepto de mapa mental5 es diferente al de mapa conceptual6. La técnica En inglés, mind mapping.
del mapa mental fue patentada por Tony Bazan.

(6)
En inglés, concept map.
Un mapa� mental consta de un concepto central en torno al cual se

dibujan de 5 a 10 ideas principales vinculadas a la palabra principal, y
estas a su vez también están vinculadas a conceptos relacionados.
La principal diferencia entre una técnica y la otra es que el mapa mental tiene
un carácter más visual, ya que se fundamenta en imágenes y dibujos, mientras
que el mapa conceptual se basa en conceptos escritos.
Las fases para la creación de un mapa mental son siete:
Detalle de las fases de creación de un mapa conceptual
Fase Descripción
Seleccionar Una vez seleccionado el ámbito de conocimiento de nuestro proyecto, debere-

mos crear una lista de los conceptos (terminología) clave del mismo.
Dichos conceptos no se pueden repetir.
Agrupar Relacionar los conceptos cuya relación sea de proximidad. Al agruparlos, nos
aparecerán los conceptos más genéricos de cada grupo.
Ordenar De lo más abstracto y general, a lo concreto y específico.
Representar Situar los conceptos en una representación gráfica, tipo diagrama.
Conectar Relacionar los conceptos mediante enlaces.
Comprobar Comprobar si la relación entre los conceptos es correcta.
Reflexionar Analizar y pensar nuevas posibles relaciones entre los conceptos representados.
Veamos con imágenes el procedimiento de crear un mapa de conceptos me-

diante un ejemplo ilustrado relacionado con los “seres vivos”:
Figura 10. Representación gráfica de las fases de creación de un mapa conceptual
Fuente: contenido adaptado de wikipedia
Veamos otros ejemplos de mapas conceptuales aplicados al ámbito de la salud:
Figura 7. Mapa mental sobre el tabaquismo
Fuente: http://cmapspublic3.ihmc.us
Figura 8. Mapa conceptual sobre un caso clínico de “atrofia muscular”
Para poder apreciar la diferencia entre un mapa conceptual y un mapa mental,

aportamos dos ejemplos que ilustran por un lado el “software libre” y por el
otro el concepto de “web 2.0”.
Figura 9
Figura 10
Fuente: es.gnu.org/~reneme/map/es/map-es.svg. Autor: René Mérou
Entre el software libre que nos puede ayudar a elaborar mapas mentales y/o
conceptuales, destacamos las herramientas siguientes:
a)�CMAP�TOOLS
Esta aplicación ha sido desarrollada por el Institute for Human and Machine
Cognition de la Universidad de West Florida (Estados Unidos). Además de per-
mitir el diseño de mapas conceptuales, permite crear “telarañas”, “mapas de
ideas” y “diagramas causa-efecto”. La interfaz de uso se caracteriza por ser muy
intuitiva y de fácil dominio.
b)�OPEN�OFFICE�DRAW
Es la herramienta de dibujo del paquete de software libre OpenOffice. Permite

trabajar los gráficos de forma vectorial, y si además instalamos el Open Clip
Art Library, podremos hacer uso de infinidad de recursos gráficos.
Entre las aplicaciones de creación de mapas mentales que existen on-line, des-
tacamos:
• VUE (visual understanding environment): programa gratuito (licencia MPL

1.1), multiplataforma (escrito en Java) y específico para diseñar mapas con-
ceptuales.
• GLIFFY: web que permite crear diagramas (gratuito).
• YED-GRAPH�EDITOR: software gratuito multiplataforma.
• OMNIGRAFFLE: programa para Mac OSX.
• MYMIND: otro programa para Mac OSX.
2.2. Seguimiento de proyectos: herramientas
2.2.1. Diagrama de Gantt
Se trata de una de las técnicas más usadas en gestión de proyectos, y que per-
mite la representación gráfica de la planificación mediante la representación
en el tiempo de los momentos de inicio y final de cada tarea que debe reali-
zarse en el conjunto del desarrollo de todas las actividades del proyecto.
La distribución temporal de las tareas permite visualizar la relación entre ellas Reflexión
y los solapamientos o paralelismos existentes.
En el caso de la planificación
de actividades que requieran
El diagrama se compone de dos ejes, uno horizontal en el que se detalla en para su ejecución más de 25
tareas, los expertos en gestión
calendario de ejecución, y uno vertical en el que se detallan las tareas. de proyectos recomiendan tra-
bajan con la técnica de PERT.
Figura 14. Ejemplo de Diagrama de Gantt
Fuente: Wikipedia
Con una aplicación de hoja de cálculo podemos crear sencillos diagramas de

Gantt. Si queremos obtener un mejor resultado y control del desarrollo del
cronograma reflejado en el diagrama, podemos utilizar herramientas informá-
ticas específicas para la creación de representaciones de Gantt. En el subapar-
tado siguiente recomendaremos algunas de las más conocidas.
Vídeo sobre como elaborar diagramas de Gantt con Excel
2.2.2. Técnicas PERT
(7)
PERT7 es una técnica de revisión, control y evaluación de proyectos. Fue crea- PERT es la sigla de la expresión
inglesa program evaluation and re-
da por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departa- view technique.
mento de Defensa de los Estados Unidos como parte del Proyecto Polaris.
Cálculo del desarrollo de
un proyecto
La característica principal de esta técnica es que permite obtener el
Un ejemplo de cálculo del
cálculo del tiempo mínimo para el desarrollo total del proyecto, así co- desarrollo de un proyecto de
construcción con PERT relacio-
mo también de las diferentes tareas implicadas. Del mismo modo, nos nado con la construcción de
permite obtener los resultados más pesimistas y los más probables. los cimientos de una casa nos
diría que el tiempo estimado
es de cinco días, mientras que,
si todo va muy bien, la misma
tarea se podría llevar a cabo en
Cuando tenemos dudas con respecto a la estimación temporal de las tareas, la cuatro días, pero a su vez, que
si se presentan dificultades cli-
mejor opción de planificación es la técnica PERT. Podemos crear calendarios matológicas, la finalización de
de ejecución, según ya hemos comentado, calculando la duración más corta, dicha tarea nos podría llevar
hasta nueve días.
la más larga y la más probable.
Figura 15. Ejemplo de un diagrama de PERT aplicado a un proyecto de construcción de un edificio

Por tanto, esta técnica de planificación se basa en el cálculo probabilístico para

el diseño de creación del cronograma del proyecto.
Proceso para elaboración de un PERT
2.3. Seguimiento de proyectos: software
En este subapartado vamos a presentar algunas de las principales herramientas

informáticas que se utilizan para la correcta planificación, gestión y evaluación
de proyectos.
Considerando esta disciplina como un sistema propio de trabajo cada vez más
implantado en el tejido empresarial actual, el software de gestión de proyec-
tos resulta una herramienta imprescindible. Las ventajas de su aplicación son
innumerables. Destacamos las siguientes:
• Maximiza la capacidad de la organización y permite el trabajo colaborativo

entre los miembros participantes en el proyecto.
• Facilita la eficacia en la gestión al contribuir a la eficiencia de recursos y la

reducción de costes, tanto económicos como temporales u otros.
• Permite el control del proyecto por parte del coordinador del mismo o de
gerencia en línea, sin la necesidad de solicitar informes previos.
• Ayuda a planificar las tareas, actividades, hitos, etc., del proyecto.
• Facilita la comunicación entre el equipo del proyecto, ya que este puede

consultar las tareas, los responsables, el plazo de ejecución de las mismas,
etc. Por tanto, permite la coordinación de recursos.
(8)
• Contribuye a la gestión del conocimiento vinculada con el proyecto y a la En inglés, know how.
8
creación de un conocimiento experto propio, que puede ser transferible
a proyectos futuros.
• Genera una visión de conjunto del proyecto y mejora la comunicación

en la empresa, facilitando la transferencia del conocimiento entre depar-
tamentos.
• Permite la correspondencia entre el presupuesto general de una empresa

u organización y el presupuesto individual del proyecto.
• Facilita la selección e identificación de acciones prioritarias, así como de

las tareas pendientes de realización, mejora, etc.
• Contribuye a dar respuesta rápida a demandas cambiantes, a desviaciones

posibles con respecto a la planificación inicial, y permite diseñar e imple-
mentar acciones correctivas a tiempo.
Existen dos grandes tipologías de software de gestión de proyectos:
a)�Software�de�código�abierto (libre):
• De� escritorio: deberemos instalarlo en nuestro ordenador y deberá ser

compatible con el entorno de trabajo con el que trabajamos (Windows,
Mac o Linux).
• Web (workgroup): se trabaja de forma remota a través de una conexión

permanente a una aplicación de servidor web o de servidor local, y por
tanto, no es necesario instalar ningún programa en nuestro ordenador.
Está pensado para trabajar de forma colaborativa a través de la red.
b)�Aplicaciones�propietarias. Son aquellas que deberemos adquirir mediante

la compra de una licencia. Existen también las dos tipologías anteriores.
• De�escritorio
• Web (workgroup)
A continuación exponemos algunas de las principales opciones de cada una

de las tipologías de software de gestión de proyectos existente:
Clasificación de las principales aplicaciones informáticas de gestión de proyectos
Aplicaciones�de�código�abierto
De�escritorio De�código�abierto�tipo�web�(workgroup)
GanttProject Bugzilla
KPlato dotProject
Planner eGroupWare
OpenProj Project.net
Fuente: Adaptación de Wikipedia

Clasificación de las principales aplicaciones informáticas de gestión de proyectos
Open Workbench Redmine
Aplicaciones�propietarias
De�escritorio Tipo�web�(workgroup)
Artemis Basecamp
MatchWare MindView Business Clarity
Microsoft Project JIRA
Gestproject Microsoft Office Project Server
Fuente: Adaptación de Wikipedia
“Alternativas libres”: podemos realizar búsquedas de software libre de gestión de proyec-

tos desde el cajetín de búsqueda “Aplicación libre” mediante la palabra clave “project”.
En este buscador también podemos localizar software propietario de gestión de proyec-
tos, realizando la misma búsqueda pero en el cajetín “Aplicación privativa”.
sourceforge.net: en este directorio sobre software podemos encontrar diferente tipología

de programas libre mediante la opción “Business & Enterprise” y el submenú “Project
Management”.
2.3.1. Aplicaciones 2.0 para la gestión de proyectos
Antes de presentar una de las herramientas informáticas libre más recomen-

dables para la gestión de proyectos, nos resultará interesante conocer otra de
recursos de la Web 2.0 que también nos puede facilitar la gestión de un pro-
yecto sin la necesidad de tener que adquirir aplicaciones comerciales. Las uti-
lidades que recomendamos son:
a)�Dropbox: Servicio gratuito de almacenamiento virtual de archivos; permite

compartir la información con todas aquellas personas miembros de nuestro
equipo.
Aplicación
Nos permitirá poder tener un repositorio “en la nube” (on the cloud) de todos los archivos
de trabajo accesible desde cualquier terminal con conexión a la red.
b)� Doodle: Aplicación que permite la convocatoria de reuniones de grupo

visualizando la disponibilidad de días y horas de las personas convocadas.
Aplicación
Calendarización de reuniones y/o actividades en grupo entre miembros de un equipo

que estén separados geográficamente.
c)�Wiki: Sitio web donde los usuarios pueden editar las páginas desde el propio
navegador web. El contenido se puede crear, modificar y borrar. El ejemplo
más conocido es Wikipedia.
Aplicación
Generación de documentos de forma colaborativa.
d)�Listas�de�tareas�pendientes (ToDo): Aplicaciones que permiten elaborar

listas de tareas y subtareas para la correcta organización de su ejecución. Re-
comendamos diferentes aplicaciones según el entorno:
• TaskPaper (para MacOs y Iphone)

• Startino (aplicación web)
• TaskCoach (aplicación para entorno Windows)
e)�Herramientas�groupware. Se trata de un conjunto de aplicaciones que per-

miten el trabajo en equipo a través de la red, integrando diferentes funciona-
lidades: calendario compartido, salas de chat, sistemas de videoconferencias
para la realización de reuniones, etc.
Entre las principales ventajas de estas herramientas está el hecho de permitir

el teletrabajo y por tanto, el desarrollo de proyectos con recursos humanos
que no sean coincidentes geográficamente.
(9)
Con respecto a algunos de los principales usos que se les da a las herramientas En inglés, workflow.
groupware, podemos destacar: lluvia de ideas electrónica, grupos de discusión
en línea, flujos de trabajo9, aplicaciones de la técnica Delphi, etc.
Existen aplicaciones comerciales y también de software libre. Recomendamos

las siguientes:
• egroupware.org: Software libre que incluye entre otras las herramientas

de calendario, correo electrónico, aplicación para tareas y notas, gestor de
proyectos, utilidades para la gestión de archivos, wiki, etc.
• contactoffice.com: Software comercial que permite el trabajo remoto entre

un número elevado de usuarios, favoreciendo la sincronización de datos
y el acceso a numerosas utilidades: correo, chat, documentos, llamadas
telefónicas, etc.
f)�Creación�de�apuntes,�notas,�capturas. Aplicación para capturar informa-

ción, crear anotaciones, etc., que permite la transferencia/sincronización de
toda la información generada por un mismo usuario desde diferentes disposi-
tivos (ordenador de sobremesa, ordenador portátil, teléfono móvil, etc.).
g)� Google� Docs: Aplicaciones de ofimática gratuitas que ofrece el buscador

Google para la creación y almacenamiento de archivos en línea. Es necesario
disponer de una cuenta de correo de gmail para poder hacer uso de esta utili-
dad. Incluye documentos de texto, hoja de cálculo, presentaciones, formula-
rios, etc.
h)�Herramientas�para�la�creación�de�mapas�conceptuales Ejemplo
bubbl.us: Aplicación basada en

2.3.2. Software para project management tecnología AJAX, que permite
crear mapas conceptuales des-
de nuestro navegador de Inter-
a)�Ganttproject. Es una herramienta de escritorio multiplataforma para la pro- net.
gramación y gestión de proyectos. Se ejecuta en Windows, Linux y MacOSX,

es libre y su código es opensource.
Entre las ventajas de este software, destacamos las siguientes características de

que dispone:
• Diagrama de Gantt.
• Crear una estructura de desglose del trabajo, las dependencias de empate,

definir hitos.
• Recursos.
• Asignar los recursos humanos para trabajar en tareas, consultar a su asig-

nación en la tabla de carga de recursos.
• Diagrama PERT.
• Generar diagrama PERT de diagrama de Gantt.
• Exportar.
• Guardar gráficos como imágenes PNG, generar informes en formato PDF

y HTML.
• Interoperar.
• Importar y exportar proyectos a los formatos de Microsoft Project. La ex-

portación a hojas de cálculo con formato CSV.
• Colaborar.
• Compartir proyectos con sus colegas utilizando WebDAV.
b)�Basecamp. Es una herramienta de trabajo colaborativo cuyo uso está muy

extendido. Contempla diferentes utilidades para la gestión de un proyecto en
función de su envergadura y del tamaño de la empresa. Según las utilidades
que seleccionemos variará el importe de su adquisición. Permite gestionar has-
ta quince proyectos y asignar un número ilimitado de recursos humanos, y
ofrece un espacio de almacenamiento de archivos de hasta 3 GB.
c)� Doolphy. Se trata de otra herramienta colaborativa que dispone de una

versión gratuita, adecuada para llevar a cabo proyectos sencillos realizados por
pequeñas empresas y entidades. La versión de pago permite la gestión de un
número más grande de proyectos.
d)�Project�HQ. Aplicación gratuita que permite la gestión colaborativa de pro-

yectos. Entre sus principales ventajas, destacamos: gestión de hitos, taras, lis-
tas de tareas, sistema de seguimiento y hasta una wiki para la creación com-
partida de documentos.
e)�Collabtive. Es una aplicación totalmente gratuita que funciona desde cual-

quier navegador. Las utilidades que incluye permiten planificar, organizar y
coordinar todo tipo de proyectos de una manera fácil, automatizada y cola-
borativa.
f)�Teambox. Dispone de una versión en castellano y proporciona cuatro mó-

dulos básicos de trabajo: “Mensajes”, “Tareas”, “Páginas” y “Chat”. Podemos
añadir la sección de “Personas”, desde donde se pueden agregar nuevos miem-
bros al equipo, invitándoles por correo electrónico a participar en la platafor-
ma de Teambox.
Existe una versión gratuita que permite la gestión de cinco proyectos, cinco
usuarios y 5 MG para el almacenamiento de archivos.
Otras aplicaciones:
• DotProject
• PHProjeckt
• PhpCollab
• EgroupWare
2.4. Gestores de referencias bibliográficas
El elevado volumen de información que manejamos las personas que nos de-
dicamos profesionalmente a temas relacionados con la salud nos obliga a uti-
lizar herramientas que nos permitan organizar la información para su fácil
consulta en el caso de necesitarla.
Los llamados gestores de referencias bibliográficas son aplicaciones que

permiten utilizar bases de datos de referencias bibliográficas obtenidas a
partir de distintas fuentes (Medline, Mla, EconLit, LISA, catálogos, etc.)
capaces de crear, mantener, organizar y dar forma a referencias biblio-
gráficas de acuerdo con diferentes estilos de citación (Vancouver, Ansi,
etc.).
Entre las ventajas de los gestores de referencias bibliográficas, destacamos las

siguientes:
• Permiten vincular la referencia a la fuente web de donde se obtiene.
• Facilitan la realización de búsquedas en Internet o en Pubmed desde su

propia interfaz.
• Si la referencia bibliográfica está en formato de archivo, permiten su des-

carga.
• Permiten búsquedas en la base de datos personal mediante operadores re-

lacionales y con combinaciones lógicas.
• Permiten la creación de índices de bibliografía.
• Ofrecen una visión preliminar e impresión de bibliografías con diferentes

formatos de texto.
• Otros.
Algunos de los gestores de referencias más utilizados son:
a)�RefWorks. Este gestor de referencias está integrado en el entorno de la “Bi-

blioteca” del Campus Virtual de la UOC. En este podemos almacenar referen-
cias directamente desde gran cantidad de bases de datos o indirectamente me-
diante el uso de filtros. Podemos organizar las referencias en carpetas, com-
partir carpetas, generar bibliografías, escribir nuestro trabajo e insertar las citas
automáticamente, etc.
b)�Zotero. Es una extensión para el navegador Firefox que permite a los usua-
rios recolectar, almacenar y citar trabajos de investigación, imágenes, páginas
web, vídeos y otros objetos directamente desde el propio navegador. Es soft-
ware libre y está disponible en más de treinta idiomas.
c)�Mendeley. Sistema que permite gestionar y compartir documentos de in-

vestigación. Combina una aplicación de gestión de documentos PDF y de ges-
tión de referencias con una red social on-line para investigadores.
Recursos de ayuda sobre RefWorks
Comparativa de las funcionalidades y características de diferentes gestores de referencias

bibliográficas (en inglés)
2.5. Sistemas de información sobre convocatorias de

subvenciones para proyectos
En muchos casos la información sobre convocatorias públicas de ayudas para

la subvención de proyectos no nos llegará directamente sino que deberemos
hacer búsquedas entre las principales organizaciones públicas y/o del sector.
En este caso nos será de gran ayuda disponer de la información relacionada
con las principales referencias, así como también la subscripción a fuentes RSS
que acostumbran a ofrecer dichas instituciones.
• Subvenciones�de�la�Unión�Europea
• convocatories.org: Web especializada en la publicación de convocatorias

de subvenciones públicas para el desarrollo de proyectos en diferentes ám-
bitos: salud, educación, inclusión social, etc.
• Portal�de�la�Administración�Electrónica�del�Gobierno�de�España, don-
de se recoge toda la información de convocatorias de ayudas para solicitar
subvención para el desarrollo de proyectos, según diferentes temáticas, y
por parte de la administración nacional, autonómica y provincial.
Podemos completar esta lista con otras referencias, como:
a) Organismos autonómicos que publican anualmente diferentes convocato-

rias desde sus diferentes departamentos. Como ejemplo citamos dos:
• Buscador de diarios oficiales de la Diputación de Barcelona

• Buscador de ayudas y subvenciones de la Junta de Andalucía
b) Entidades privadas de investigación. Por ejemplo, el Centro de Investiga-

ción Biomédica en Enfermedades Raras.
c) Fundaciones privadas. Por ejemplo, la Fundación Josep Carreras.
d) Grandes empresas con obra social.
e) Otros.
Glosario
aceptación f Proceso formal de aprobar la entrega de un producto o servicio intermedio
o definitivo del proyecto, una vez que este ha reunido los requisitos establecidos.
actividad f Las diferentes acciones que se desarrollan a lo largo de un proyecto. Tienen

durabilidad, coste, y asignación de recursos. Se dividen en tareas.
actividad crítica f Cualquier actividad sobre la ruta crítica se determina usando el método
de la ruta crítica. Aunque algunas actividades son "críticas" en el sentido del diccionario sin
estar sobre la ruta crítica, este sentido pocas veces se usa en el contexto del proyecto.
administración de calidad del proyecto f Actividad derivada de la administración de

proyectos, donde se realizan los procesos necesarios para llevar a cabo el proceso de manera
satisfactoria, es decir, que cumpla con los objetivos para los que fue creado. Consiste en llevar
a cabo un control de calidad eficiente y efectivo.
administración de la comunicación del proyecto f Parte de la administración de

proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar la adecuada diseminación de la
información en el proyecto. Sus fases son las de planeación de las comunicaciones, distribu-
ción de la información, reportes de desempeño etc.
administración de la integración del proyecto f Parte de la administración de pro-

yectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios del proyec-
to estén adecuadamente coordinados. Sus fases son las de desarrollo del plan del proyecto,
ejecución del plan de proyecto, y control de cambios general.
administración del alcance del proyecto f Parte de la administración de proyectos

que incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido para terminarlo de manera exitosa, y sus fases son las de iniciación, planeación del
alcance, definición del alcance, verificación del alcance y control de cambios al alcance.
alcance m Trabajo que tiene que ser hecho para entregar los resultados planteados. Se
refiere a los requerimientos a satisfacer en el proyecto.
auditoría de un proveedor f Proceso que consiste en obtener el máximo de referencias

de un proveedor antes de firmar algún acuerdo con este. Para ello se revisan sus trabajos
previos, sus registros financieros (para asegurarse de que sí que podrá continuar con sus fun-
ciones hasta que finalicen sus actividades), así como todo lo que involucre sus antecedentes
y sea de utilidad para la empresa que desea contratarlo.
charter m Documento que autoriza de manera formal la realización de un proyecto otor-

gando a las personas involucradas la responsabilidad y la autoridad que necesitan. En este se
incluyen las expectativas del proyecto, el alcance, los recursos etc.
ciclo de vida del proyecto m Sucesión de etapas o fases que componen el proyecto.
cierre administrativo m Fase del proceso que consiste en generar, recoger, y diseminar
la información del proyecto para formalizar su finalización.
coste m Monto en dinero o valor de una actividad o elemento del proyecto que incluye el
precio de los recursos requeridos para ejecutar y concluir la actividad o el elemento, o para
generar un componente.
costes de la calidad m pl Totalidad de los costes en los que se incurre para asegurar la
calidad de un proyecto. Esto implica la planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad,
y rehacer el trabajo.
CPM m Véase método de la ruta crítica.
cronograma del proyecto m Fechas que han sido planificadas para llevar a cabo las
actividades y cumplir con los hitos.
cuantificación de riesgo f Evaluación de la probabilidad de la ocurrencia de eventos de

riesgo y sus efectos.
cuerpo de conocimientos de la administración de proyectos m Término inclusivo

que describe la suma de conocimientos dentro de la profesión de la administración de pro-
yectos. En inglés, se abrevia con la sigla. Incluye prácticas tradicionales probadas que son
de uso generalizado, así como prácticas innovadoras y avanzadas que han visto un uso más
limitado.
Delphi f Técnica para recolectar información que se usa como procedimiento para alcanzar
el convenio de expertos en un tema.
desarrollo de equipo m Desarrollo de las habilidades de grupo o individuales para la

mejora del desempeño del proyecto.
desarrollo de la programación m Análisis de la secuencia de actividades, duración de

actividades, y los requerimientos de recursos para crear la programación del proyecto.
desarrollo del plan de proyecto m Fase del proyecto que consiste en tomar los resul-
tados de los otros procesos de planificación y colocarlos un solo documento consistente y
coherente.
diagrama de control m Forma gráfica de representar datos del proceso en un periodo

determinado comparándolo con términos de control establecidos. Este tipo de imágenes po-
seen una línea central que permite detectar una propensión de los valores trazados contra
cualquiera de los términos de control.
diagrama de flujo m Esquematizaciones gráficas que emplean símbolos para representar

los pasos o las etapas, así como las interacciones entre estas dentro de un proceso.
diagrama de Gantt m Matriz de doble entrada en cuyas filas se anotan las distintas ac-
tividades que componen un programa o proyecto, mientras que en las columnas se coloca
el tiempo en el cual se desarrollarán las tareas. Es una herramienta útil para identificar fá-
cilmente las actividades y los tiempos de duración de estas dentro de un proyecto, lo que
permite visualizar cómo debe ir avanzando el mismo.
diagrama de Pareto m Histograma ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra

cuántos resultados fueron generados por cada causa identificable.
diagrama de red del cronograma del proyecto m Representación en forma de esque-

ma de las relaciones lógicas que hay entre las actividades que aparecen en el cronograma
del proyecto.
diagrama de red del proyecto m Cualquier representación esquemática de las relacio-

nes lógicas de las actividades del proyecto. Siempre se dibuja de izquierda a derecha para
reflejar de manera correcta la cronología del proyecto. Muchas veces se le conoce de forma
inapropiada como gráfico PERT.
EF f Véase fecha de terminación temprana.
entregable m Cualquier cosa o documento producido como el resultado de un proyec-

to o cualquier parte de un proyecto. El proyecto entregable se distingue de los entregables
parciales que resultan de actividades dentro del proyecto. Un entregable debe ser tangible y
comprobable. Cada elemento del WBS debe tener uno o más.
equipo virtual m Los miembros de un grupo quienes tienen un objetivo en común y cada
integrante cumple la labor que le corresponde, y que prácticamente no hacen juntas cara a
cara. No obstante, para establecer el vital proceso de comunicación se valen de herramientas
tecnológicas.
esfuerzo m Número de unidades de trabajo requeridas para completar una actividad u otro
elemento de proyecto. Usualmente se expresa en horas de staff u horas hombre, días hombre,
o semanas hombre. No se debe confundir con duración.
especificación funcional f Descripción acerca de cómo será el comportamiento del sis-

tema en detalle, lo que permitirá a los stakeholders (especialmente al patrocinador y otros
tomadores de decisiones) decidir si dichas especificaciones cumplen o no con los requisitos
del negocio.
estructura desglosada de trabajo f Agrupamiento orientado a entregables de compo-

nentes, que organiza y define el alcance total del proyecto. El trabajo que no esté considera-
do en el WBS se considera fuera del alcance del proyecto. Cada elemento en el WBS general-
mente es asignado a un identificador único. Este identificador puede proveer una estructura
para la sumatoria jerárquica de recursos de costes. Debe usarse para verificar el trabajo del
proyecto.
sigla WBS
experto en la materia m y f Persona que tiene muchos conocimientos en el aspecto

específico de un proyecto y proporciona un valioso aporte al equipo del proyecto desde el
punto de vista de negocios, de ingeniería, científico, de diseño o cualquier otra materia.
Dichos aportes los puede realizar en forma de requerimientos, planificación, soluciones de

ciertas situaciones o desde la perspectiva de la revisión de los resultados del proyecto.
fases del proyecto f pl Serie de actividades subsecuentes que generalmente son realizadas
para un fin que es el objetivo principal del proyecto.
fast tracking m Técnica para reducir la duración del proyecto al hacer actividades en
paralelo que regularmente se harían en secuencia. Tiene que ver con la relación lógica fin-
inicio, ya que recomienza una actividad sin que se haya terminado la anterior.
fecha de comienzo f Punto en el tiempo asociado con el comienzo de una actividad, este
puede ser planeado, programado, temprano, tardío etc.
fecha de terminación f Punto en el tiempo asociado con la finalización de una actividad.

Puede ser: real, planeado, programado, temprano, tardío.
fecha de terminación meta f Fecha en la que se planea la finalización del trabajo de

una actividad.
sigla TF
fecha de terminación tardía f Punto en el tiempo más tardío posible en que una acti-
vidad puede ser completada sin causar un retraso en un hito específico.
sigla LF
fecha de terminación temprana f Punto en el tiempo, en el método de la ruta crítica,

en el que las porciones sin terminar de una actividad pueden finalizar basadas en la lógica
de la red y en cualquier restricción de la programación.
sigla EF
fecha relativa f Fecha expresada en un número de periodo de tiempo a partir de un punto

de referencia (ejemplo: tres semanas después del primer entregable).
fiabilidad f Posibilidad de que un rubro cumpla con las características para las cuales fue
ideado, en circunstancias específicas, por un lapso de tiempo determinado.
garantía f Promesa o afirmación que hace un contratista respecto a la naturaleza, utilidad

o condición de los suministros o la prestación de los servicios transferidos en virtud del
contrato establecido.
gerente de proyecto m Persona responsable y encargada de manejar la planificación y el

funcionamiento de un proyecto.
en project manager
GERT f Véase técnica de revisión y evaluación gráfica.
gestión de las expectativas de los stakeholders f Proceso de establecer comunicación

y realizar labores junto con los interesados en el proyecto, satisfacer los requerimientos que
estos tengan y afrontar eventualidades que se vayan presentando.
hard crashing m Tipo de crashing que consiste en involucrar nuevos recursos al proyecto
con el fin de reducir su duración al máximo.
herramienta f Algo tangible, como una plantilla o software, que se utiliza en el momento
de desempeñar una actividad con el objetivo de crear un producto o resultado.
histograma m Gráfico de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto

de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión. El histograma permite que de
un vistazo se pueda tener una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el desempeño
de un proceso o el impacto de una acción de mejora.
hito m Cada uno de los eventos significativos o de trascendencia en el proyecto, general-

mente la terminación de un entregable principal del proyecto.
en milestone
identificación de riesgos m Procedimiento que consiste en precisar qué riesgos podrían

afectar al proyecto y documentar sus características.
indicador clave de desempeño m Cada una de las diversas métricas financieras o no

financieras utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organiza-
ción y que generalmente se recogen en su plan estratégico.
sigla KPI
en key performance indicator
informe de desempeño m Documentos y presentaciones que ofrecen información or-

denada y sintetizada sobre el comportamiento del trabajo, cuantificaciones y cálculos de la
administración del valor ganado, así como el análisis del progreso y contexto del trabajo del
proyecto.
ingeniería del valor f Técnica multifuncional que se fundamenta en la optimización de

costes, que básicamente contribuye a mejorar la calidad de un producto y a ahorrar tiempo
mediante una utilización más eficiente de los recursos.
iniciación f Compromiso de la organización para comenzar una fase de proyecto.
insoursing m Tendencia a atender los requerimientos de estos servicios y/o procesos con
personal y recursos internos de la compañía, en oposición con el outsourcing.
inspección f Examen o medición para verificar si una actividad, componente, producto,

resultado o servicio obedece requisitos específicos.
KPI m Véase indicador clave de desempeño.
lead m Modificación de una relación lógica que permite la aceleración de la tarea sucesora.
También se le llama holgadura.
lecciones aprendidas f pl Conceptos y experiencias que se asimilan durante un proyecto y

que pueden ser identificados en cualquier momento del mismo. Para que queden aprendidas,
han de registrarse como una base de conocimiento con la finalidad de poder ser revisadas
y estudiadas en ocasiones futuras.
ley de Pareto f Aplicada a administración de proyectos, plantea que un número signifi-

cativamente pequeño de causas usualmente generarán la mayor cantidad de los problemas
o defectos. Esto se puede sustentar bajo el famoso principio 80/20, según el cual el 80% de
los problemas se debe al 20% de las causas.
LF f Véase fecha de terminación tardía.
liderazgo m Proceso por el cual un individuo logra influir sobre otras personas para que
todos dirijan sus esfuerzos hacia el logro de objetivos comunes.
línea base f Plan original (para un proyecto, para un paquete de trabajo, o una actividad),
presentado más o menos con los cambios autorizados.
lista de materiales f Cuadro o tabla correctamente documentada y clasificada bajo un

sentido jerárquico de priorización, incluyendo los conjuntos, subconjuntos y componentes
físicos requeridos para la realización de un producto.
lógica de red f Agrupación de dependencias de actividades del cronograma que integra

un diagrama de red de cronograma del proyecto.
madurez f En administración de proyectos, grado en el cual una organización aplica ópti-

mas prácticas estandarizadas de project management, con el objetivo de asegurar que los pro-
yectos desarrollados incidan en los objetivos estratégicos de la compañía y se empleen pro-
cedimientos, usos, métodos, modos y maneras de desarrollar proyectos, devenidos y adapta-
dos a la organización.
manual de operación m Libro de instrucciones técnicas que describen los procedimien-

tos adecuados para el uso y mantenimiento de los sistemas o equipos correspondientes.
matriz de asignación de responsabilidades f Estructura que relaciona la organización

a la estructura de desglose de trabajo para ayudar a asegurar que cada elemento de trabajo
del alcance del proyecto sea asignado a un elemento del equipo de proyecto.
sigla RAM
matriz de probabilidad e impacto f Forma usual de establecer si un riesgo se califica

bajo, intermedio o elevado a través de la mezcla de las dos dimensiones de un riesgo: su
posibilidad de que suceda y su impacto en los objetivos, si el riesgo llegase a ocurrir.
memorándum de entendimiento m Acuerdo escrito que describe cómo serán adminis-

trados los compromisos.
mentor m y f Persona que sirve a otra como consejero y que gracias a su experiencia puede
orientar o servir de guía para afrontar diversas circunstancias.
método de diagramación de flechas m Técnica de diagramación de redes en la que

las actividades son representadas por flechas. La cola de la flecha representa el comienzo y
la punta, el final de la actividad. Las actividades se conectan en puntos llamados nodos para
ilustrar la secuencia en la que se espera el desarrollo de las actividades. También llamado,
método de diagramación de precedencias.
método de la ruta crítica m Técnica de análisis de red usada para predecir la duración del
proyecto, en ella se analiza la secuencia de actividades para determinar cuál de ellas tienen
la menor cantidad de flotación. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a
la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.
sigla CPM
metodología f Guía que contiene procedimientos, normas, prácticas y herramientas que

indicarán cómo se debe actuar para alcanzar un objetivo determinado en alguna disciplina.
métrica f Medida efectuada sobre algún aspecto del sistema en desarrollo o del proceso
empleado, que permite, previa comparación con unos valores (medidas) de referencia, obte-
ner conclusiones sobre el aspecto medido con el fin de adoptar las decisiones necesarias.
métricas de calidad f pl Aquellas herramientas y técnicas de medición de la calidad que

incluyen: análisis coste/beneficio, benchmarking, diagramas de flujo, tanto diagramas de causa
y efecto como gráficos de sistemas o procesos, diseño de experimentos y coste de la calidad.
milestone m Véase hito.
monitorear v tr Recoger datos de cumplimiento del proyecto confrontándolos con un

plan, generar mediciones de desempeño y propagar la información sobre su comportamien-
to.
muestra aleatoria f Técnica que consiste en seleccionar unidades o porciones de una

población, brindando a todos los elementos la misma oportunidad de ser escogidos.
negociación f Arte de lograr en la mayor medida de lo posible lo que se desea de una

transacción, lo que supone un proceso de intercambio que permitirá alcanzar una satisfac-
ción equilibrada entre las partes interesadas.
networking m Actividad a través de la cual un individuo establece contacto con personas

con quienes comparte un interés común, valiéndose de las redes sociales o relaciones cara
a cara.
nodo m Cada uno de los puntos de definición de una red; un punto de cruce conectado a
algunas o todas las otras líneas de dependencia. Véase también método de diagramación de
flechas y método de diagramación de precedencias.
norma f Documento que se obtiene mediante el consenso y es aprobado por un organis-

mo reconocido, brindando reglas de comportamiento y características para la ejecución de
actividades que permitan alcanzar un nivel favorable de orden y planificación dentro de un
contexto específico.
en standard
oportunidad f Cualquier circunstancia favorable que impactará de manera positiva en los

objetivos del proyecto.
organigrama m Forma gráfica utilizada para describir la correspondencia de relación exis-

tente entre un conjunto de individuos que trabajan juntos por alcanzar un objetivo común.
paquete de trabajo m Entrega al nivel más bajo de la estructura de desglose de trabajo.

Se puede dividir en actividades.
paquete de respaldo m Paquete compuesto por toda la documentación que soporta y

justifica los gastos requeridos para pasar exitosamente una auditoría.
patrocinador m Individuo o grupo que brinda recursos financieros, monetarios o en es-

pecie hacia el proyecto.
PERT m Véase técnica de revisión y evaluación de programas.

plan del proyecto m Documento oficial destinado a guiar a los involucrados en el pro-
yecto en la realización, planeación y control del mismo.
planeamiento m Proceso de establecer y de definir el alcance de un proyecto, la manera

en que el proyecto será realizado (los procedimientos y las tareas), los papeles y las respon-
sabilidades, el tiempo y las valoraciones de costes.
planeamiento de recursos m Determinación de los recursos (personas, equipo, materia-

les) que son necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto, con base a las necesi-
dades del mismo.
plantilla f Documento que no está completo del todo, pues su objetivo es brindar a quien
lo utilice una distribución o estructura definida que sirva para recolectar, ordenar y mostrar
informaciones o datos.
PMBOK® m Véase cuerpo de conocimientos de la administración de proyectos.
PMI® m Véase project management professional.
PMP® m Véase project management professional.
programa m Grupo de proyectos relacionados y administrados de una forma coordinada.

Los programas usualmente incluyen un elemento de actividad en ejecución.
programación del proyecto f Fechas planeadas para la ejecución de actividades y el

cumplimiento de hitos.
programación maestra f Programación concatenada que identifica los principales hitos

y actividades para su cumplimiento oportuno.
project management profesional m y f Administrador profesional de proyectos (PMP®).

Es aquel administrador de proyectos debidamente certificado por el Project Management
Institute (PMI®).
proyecciones f pl Apreciaciones o predicciones de circunstancias y situaciones futuras para

el proyecto sobre la base de la información y el conocimiento disponible en el momento de
realizar el pronóstico.
project manager Véase gerente de proyecto.
proyecto m Trabajo o esfuerzo que se ejecuta una sola vez y que persigue un fin específico,
y tiene como característica principal producir resultados únicos, como un producto o un
servicio.
prueba beta f En el desarrollo de software, este término suele utilizarse para indicar que
no se trata del primer lanzamiento público o semipúblico de prueba, pero a su vez tampoco
se trata de la última liberación pública.
RAM Véase matriz de asignación de responsabilidades.
recurso m Cualquier ayuda tangible, por ejemplo, una persona, una herramienta, un ar-
tículo de la fuente o una facilidad usados en el funcionamiento de un proyecto.
registros históricos m pl Documentación del proyecto que puede ser usada para predecir
tendencias, analizar la viabilidad y poner de relieve las áreas y dificultades que se pudieran
presentar en proyectos similares en el futuro.
registro de riesgos m Escrito donde se depositan los resultados de los estudios cualitativos
y cuantitativos de riesgos, así como la planeación de la respuesta a estos. A través de un
documento bien detallado, se plasman los riesgos identificados y una serie de datos respecto
a estos con la finalidad de tenerlos presentes y poder reaccionar.
reingeniería f Rediseño radical de procesos de una organización, especialmente sus pro-

cesos de negocio. En lugar de pretender organizar una firma en especializaciones funciona-
les (por ejemplo: producción, contabilidad, marketing, etc.) y teniendo en cuenta las tareas
que realiza cada función, los procesos completos desde la adquisición de materiales a la pro-
ducción, la comercialización y distribución son reconsiderados. En este rediseño se ejecuta
un planteamiento absoluto de todos los procesos y la forma bajo la cual viene operando la
compañía.
requisitos m pl Declaración de los objetivos detallados del producto que describe las carac-
terísticas y las funciones y los apremios del funcionamiento que se entregarán en el producto.
reserva f Provisión en el plan de proyecto para mitigar riesgo de coste y/o programación.
Muchas veces se usa con un modificador para proveer más detalle sobre qué tipo de riesgo
es el que se quiere mitigar. El significado específico del término modificador varía de acuerdo
con el área de aplicación.
restricción f Limitación que influencia el plan del proyecto.
reunión de iniciación f Tipo de junta en la cual los principales interesados y participan-

tes del proyecto son informados de las metas y objetivos del mismo, de cómo estará organi-
zado, entre otros puntos; con la finalidad de contribuir a su planeación, asignación de res-
ponsabilidades, etc.
riesgo m Suceso o circunstancia indeterminada que, de llegarse a concretar, tiene una con-
secuencia positiva o negativa en los objetivos de un proyecto.
riesgo residual m Suceso o circunstancia indeterminada que permanece después de haber

ejecutado las respuestas a los riesgos.
roles internos de administración de proyectos m pl Papel asignado al project manager

o al equipo de dirección de proyectos relacionado con el trabajo del proyecto.
ruta crítica f Actividades que determinan la finalización temprana del proyecto en un

diagrama de red de proyecto, esta ruta se modifica durante el desarrollo del mismo, depende
del término de las actividades, y se calcula regularmente para todo el proyecto, sin embargo
puede hacerse solo para una parte del mismo.
ruta de red f Cualquier serie continua de actividades conectadas en un diagrama de red

de proyecto.
salida f Producto, efecto, consecuencia, resultado o servicio creado por un proceso. Inclu-
so únicamente puede tratarse de un dato. Puede ser un dato primario que lleve a proceso
posterior.
secuencia f Orden en el cual las actividades ocurrirán con respecto a otra. Permite estable-
cer la prioridad y dependencias entre las actividades. Las relaciones entre la actividad suce-
sora y la predecesora se desarrollan en un formato de red, permitiendo a las personas invo-
lucradas en el proyecto una mejor visualización del flujo de trabajo.
seguimiento m Proceso de supervisión continua de una actividad con el propósito de ga-

rantizar que las actividades se desarrollen con efectividad de acuerdo al plan trazado inicial-
mente.
simulación m Aparentar la realización de un proyecto a través de un modelo que traslada

las dudas e inseguridades especificadas de forma detallada a su impacto en los probables ob-
jetivos del proyecto. Estos simulacros generalmente se fundamentan en modelos informáti-
cos y de estimaciones de riesgos.
stakeholder m y f Término utilizado por primera vez por R. E. Freeman, para referirse
a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa. Estos grupos
o individuos son los interesados (stakeholders), que según Freeman deben ser considerados
como un elemento esencial en la planeación estratégica de negocios.
standard Véase norma.
subproyecto m Parte más reducida del proyecto general, que se genera al fragmentar un
proyecto en componentes más fáciles de administrar.
supuestos m pl Elementos que para las intenciones de planificación se toman como ver-
daderos, sin necesidad de que exista una prueba o demostración.
tarea f Acción del proyecto que requiere un esfuerzo, recursos y genera un entregable. Se
dice que el proyecto en sí es una tarea muy grande, ya que la tarea puede ser de cualquier
tamaño. Se utiliza también para denotar un fragmento de un trabajo particular en la jerarquía
de la estructura WBS.
técnica de revisión y evaluación de programas f Tipo específico de diagrama de red

de proyecto llamado diagrama PERT, consiste en un análisis de red orientada hacia eventos,
usada para estimar la duración de un proyecto cuando existe un grado de incertidumbre
elevado dentro de los estimados individuales de las duraciones de las actividades. Emplea el
método de la ruta crítica a un estimado de duración.
sigla PERT
técnica de revisión y evaluación gráfica f Técnica de análisis de red que permite el

tratamiento condicional y probabilístico de las relaciones lógicas (ej. algunas actividades
pueden no ejecutarse).
sigla GERT
TF Véase fecha de terminación meta.
tormenta de ideas f Técnica que pone en juego la creatividad de quienes la emplean y

consiste en recolectar datos a través de la generación de ideas y puntos de vistas por parte
de los miembros de un equipo o experimentados en determinado tema con el objetivo de
aumentar las probabilidades de innovación y originalidad en cuanto a una temática.
transferencia de riesgo f Técnica de planificación de la respuesta a los riesgos, con la

cual se trasmite el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de
la respuesta.
triple restricción f Marco que se utiliza para evaluar demandas contrapuestas. Este con-
cepto suele representarse como un triángulo, en el cual uno de los lados, o de los vértices,
refleja uno de los parámetros que administra el equipo de proyecto.
turbulencia f Fase del desarrollo del equipo del proyecto en la cual este comienza el trabajo
del proyecto, acompañado de la toma de decisiones técnicas y la implementación de un
enfoque de administración de proyectos. Esta etapa puede ser turbulenta por la presencia de
integrantes que se llegan a manifestar como poco colaboradores o cerrados a pensamientos
diferentes.
validación f Técnica utilizada para evaluar un componente o producto durante una fase
o proyecto, o incluso al concluir los mismos, con el propósito de asegurar que cumpla con
los requisitos previstos.
verificación f Técnica que consiste en examinar un elemento o producto al final de una

fase o de todo el proyecto con el fin de garantizar o corroborar que cumple con las condicio-
nes y características impuestas.
verificación del alcance f Proceso para asegurarse de que todos los entregables del pro-
yecto se terminarán satisfactoriamente. Está relacionado directamente con la aceptación de
los resultados del proyecto por el cliente.
viabilidad f Condición o conjunto de factores que se deben procurar para que hagan
posible la implementación de un proyecto.
voz del cliente f Proceso que consiste en ofrecer productos y servicios que manifiestan de
forma fiel los requerimientos del cliente al ser traducidos en los requisitos técnicos apropia-
dos. Esta técnica sirve para cada fase de desarrollo del resultado pretendido por el proyecto.
WBS Véase estructura desglosada de trabajo.

Bibliografía
Aguilar, María José y otros (2010). Cómo elaborar proyectos para la Unión Europea. Madrid:
CCS.
Biafore, Bonnie (2006). Gestión de proyectos con MS Project. Madrid: Anaya Multimedia.
Brown, Marc (2005). Gestión de proyectos en una semana. Barcelona: Gestión 2000.
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Universitat Oberta de Catalunya.
Horine, Gregory M. (2005). Manual imprescindible de gestión de proyectos. Madrid: Anaya

Multimedia.
Mariné, Pere y otros (2010). Gestión de proyectos. Barcelona: Universitat Oberta de Cata-
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Molero, Eva (2006). Guía práctica de gestión de proyectos europeos. Barcelona: Generalitat de
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Gestión 2000.
Scowell, Thomas (2007). Project management 2.0 (en línea).

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• Un proyecto está integrado por diferentes fases y siempre contempla una

• Los principales elementos que determinan la existencia de un proyecto

• Cada proyecto es único y diferente. Aunque se volviera a replicar, al variar

• Es una actuación de carácter interdisciplinario, ya que implica diferentes

• Para la ejecución de cada proyecto se asigna el equipo de proyecto necesa-

• La gestión de proyectos es la metodología de desarrollo profesional más

Project Management Institute “Agile Community of Practice”. Se incluye un foro de pro-

Entrevista en Intereconomía a Julio Rodríguez, consultor de gestión de proyectos

Absolute Beginner’s Guide to Project Management (publicación electrónica)

A Guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide)

1.2. Tipos de proyectos

Partiendo de las premisas anteriores, que hacen referencia a los elementos y

1)�Proyectos�productivos: tienen como finalidad la obtención de beneficios

2)�Proyectos�públicos�o�sociales: su principal objetivo es contribuir a la me-

• Proyecto�de�investigación: Permite el progreso científico en alguna dis-

Ejemplo de proyecto de investigación

En el ámbito de la realidad virtual y la psicología clínica:

Desarrollo de un entorno virtual de alto realismo y digitalización 3D del movimiento

• Proyecto�de�inversión: Tiene como finalidad lograr productos o servicios

Ejemplos de proyectos de inversión

1) Creación de la fórmula magistral de una vacuna para la prevención de una determi-

• Proyecto� de� infraestructura: Proyecto del ámbito de la obra civil, que

Ejemplo de proyecto de infraestructura

Diseño y construcción de una clínica hospitalaria.

• Proyecto�de�desarrollo: Incluye diferente tipología de actividades (de in-

Ejemplos de proyectos de desarrollo

1) Plan de prevención del suicidio en la zona derecha del Eixample de Barcelona.

2) Proyecto de capacitación artesanal de la mujer mexicana de la zona de Tequila para la

Figura 3. Tipología de proyectos

1.2.1. Diferencias entre plan, programa, proyecto, actividad y

Llegados a este punto, es importante diferenciar entre esta terminología, que