Sunteți pe pagina 1din 27

CAP I.

Prezentare firma

Obiect de activitate
Compania Coca-Cola este specializata in imbutelierea si distributia bauturilor racoritoare
din aceasta gama. Produsele companiei sunt destinate satisfacerii nevoilor de consum, deci
trebuie sa ajunga la consumatori. Prin urmare exista un spatiu si timp care separa incheierea
procesului de productie si intrarea produselor in consum. Pe parcurs se desfasoara o serie de
operatiuni si actiuni ce sunt definite ca fiind domeniul distributiei.

Indicatori financiari 2011 Coca-Cola HBC Romania


Capital social subscris si varsat: 372,427,330 Lei
Cifra de faceri: 1,746,662,685 Lei
Profitul net: 189,547,691 Lei
Pierdere net: 0 Lei
Profit brut: 216,951,625 Lei
Pierdere brut: 0 Lei
Salariati: 1,814 angajati
Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din 2011: Productia de bauturi racoritoare
nealcoolice, productia de ape minerale si alte ape imbuteliate
Datorii Total: 307,275,419 Lei
Cheltuieli totale: 1,641,294,760 Lei
Venituri totale: 1,858,246,385 Lei
Active imobilizate TOTAL: 900,994,447 Lei
Active circulante TOTAL: 333,509,586 Lei
Stocuri: 105,582,283 Lei
Creante: 138,716,844 Lei
Cheltuieli in avans 2,747,643 Lei
Venituri in avans 290,905 Lei
Capitaluri: 898,840,966 Lei
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 30,844,386 Lei
Actionari
Structura actionariatului Coca-Cola HBC SA este urmatoarea:
» 24% TCCC;
» 30% grupul grecesc Kar-Tess Group ;
» 46% alti actionari.
Actiunile Coca-Cola HBC au cotatia principala la bursa din Atena si cele secundare la
Londra, Sidney si New York - NYSE -, situatia lor putand fi studiata prin intermediul site-ului
firmei (de exemplu, se ofera rezultatele de la New York Stock Exchange cu o intarziere de numai
20 minute si cu o actualizare de 60 de secunde).
Tarile deservite de Coca-Cola HBC sunt impartite in trei categorii, cu caracteristici relativ
diferite:
» piete consacrate": Austria, Elvetia, Grecia, Italia, Irlanda si Irlanda de Nord;
» piete in dezvoltare": Cehia, Croatia, Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, Slocia, Slovenia si
Ungaria;
» piete emergente": Armenia, Belarus, Bosnia si Hertegovina, Bulgaria, FYROM, Moldo,
Nigeria, ROMANIA, Rusia, Serbia si Ucraina.

Scurt istoric

Sigla :
Povestea bauturii legendare incepe la data de 8 mai 1886 in Atlanta, Georgia cand
farmacistul John Styth Pemberton inventeaza in curtea casei sale, intr-un vas de alarma, o noua
bautura carbogazoasa ce urma sa devina faimoasa racoritoare Coca-Cola. Afacerea insa nu
atinge cote mari, vanzarile ajungand doar la noua porţii pe zi. In 1888 afacerea este cumparat de
G. Candler care in scurt timp intensifica vanzarile si deschide (prin asociere cu alti investitori)
“The Coca-Cola Company”- capitalul initial fiind de 100.000$, marca fiind inregistrata la data
de 31 ianuarie 1893. Candler promoveaza intens produsul distribuind suveniruri, calendare,
evantaie, ceasuri , urne, etc.
Aroma distinctivă de "cola" provine în principal din amestecul de zahăr, ulei
de portocală, ulei de lămâie și vanilie, restul ingredientelor având doar contribuții minore. Firma
producătoare, Coca-Cola Corporation, este cel mai mare consumator de extract natural de vanilie
din lume.
Compania produce concentrat, care este apoi vândut la diverși îmbuteliatori de Coca-
Cola licențiați, din întreaga lume. Îmbuteliatorii, care dețin contracte teritoriale exclusive cu
societatea, fabrică produsul finit în cutii și sticle, din concentrat în combinație cu apă filtrată și
îndulcitori. Îmbuteliatorii apoi vând, distribuie și comercializează Coca Cola în cutii și sticle în
magazinele de vânzare cu amănuntul și prin mașinile automate de vânzare. Coca-Cola Company
vinde de asemenea concentrat pentru vânzări la dozator, către marile restaurante și distribuitorii
de servicii alimentare.
Coca-Cola Company a introdus și prezentat ocazional și alte băuturi de tip cola sub
numele brandului Coke. Cea mai comună dintre acestea este Diet Coke. Cu toate acestea, există
și altele, inclusiv Diet Coke Caffeine-Free, Cherry Coke, Coca-Cola Zero, Vanilla Coke și
edițiile speciale cu lămâie și chiar cu cafea.
În toate țările în care este prezentă, compania funcționează în cadrul unui “Sistem Coca-
Cola”. Acesta este format, pe de o parte, din The Coca-Cola Company, iar, pe de altă parte, din
mai mulți îmbuteliatori care au exclusivitate pe o anumită arie geografică în privința îmbutelierii
și distribuției produselor finale.
În România, Sistemul este reprezentat de Coca-Cola România (filială a The Coca-Cola
Company) și Coca-Cola HBC România, care asigură îmbutelierea, distribuția, vânzarea și
marketing-ul operațional pentru produsele Coca-Cola. Coca-Cola HBC România este membră a
Grupului Coca-Cola Hellenic, unul dintre cei mai mari îmbuteliatori la nivel global din cadrul
Sistemului.
Incepând cu 1989, când a început să fie promovată și în România, campaniile Coca-Cola au fost:
 2008-2009 - Deschide și savurează fericirea
 2006-2007 - Sete de viață
 2002 - Make it real
 2001 - Viața are gust
 2000 - Savurează
 1993 - Întotdeauna Coca-Cola
 1989 - You can't beat the real thing
Motto : „ Mai mult decat o bautura ... o legenda”.
Sediul social
Sediul social se afla in Voluntari, Soseaua Bucuresti Nord nr. 10, Cladirea O23, et. 1,
Jud. Ilfov, numar de ordine in Registrul Comertului J23/2300/2009, cod unic de inregistrare
474152, atribut fiscal RO, si trei fabrici de îmbuteliere pe teritoriul tarii. De asemenea, asiguram
distributia produselor noastre pe teritoriul Romaniei prin intermediul a 14 depozite si centre de
distributie.

Organigrama
Sistemul Coca Cola are peste 650.000 de angajati in intreaga lume reprezentand salarii in
valoare de peste 7 miliarde dolari.
Persoanele aflate in posturi de conducere in cadrul Companiei Coca-Cola Romania sunt
cetateni romani, care au ocupat functii mai mici in cadrul Companiei, dar profesionalismul de
care au dat dovada i-a propulsat in functii cu raspundere mai mare.
Managerii aflati in fruntea departamentelor: vanzari, productie, depozit, personal sunt de
asemenea persoane care au avansat pe scara ierarhica datorita profesionalismului de care au dat
dovada.
Structura si organizarea firmei este foarte flexibila, pentru a fi eficienta in situatii
diferite. Fiecare manager isi pregateste si sustine inlocuitorii. Cu cat structura devine mai
complexa, iar personalul mai experimentat, tot mai multe decizii, tinand de activitatile zilnice,
sunt luate la baza piramidei.
Departamentele Coca-Cola Romania :
Departamentul Comercial este format din :
-departamentul de vanzari
-departamentul de marketing
-departamentul de distributie.
Departamentul de logistica;
Resurse umane;
Financiar;
DIRECTOR
GENERAL

Manager trainere
Coordonator programe
contabile
Secretara

Director vanzari Director Director Director Direcor de


tehnic depozit financiar calitate

Contabil Director Departament Director


logistic protectia muncii administrativ
sef

Director
Director resurse
intretinere
umane
merchendeseri
agent vanzari
supervizori

operatori
contabil

prestari
servicii
Sefi depozite

facuturisti

Stivuitori

soferi
Unul dintre cele mai importante aspecte care trebuie luate in considerare in momentul
angajarii in cadrul unei companii este ca angajatul sa corespunda valorilor acesteia, este de
parere Simona Popovici, country HR manager, Coca-Cola Romania.
"In momentul in care crezi in ceea ce faci, in momentul in care crezi in produsele
companiei la care lucrezi, esti mai stimulat si, in consecinta, dai un randament mult mai mare",
declara Popovici.
Managerul Coca-Cola Romania spune ca, in cadrul companiei, fiecarui angajat i se
stabileste un plan de dezvoltare de comun acord cu el si cu managerul direct, prin intermediul
unui proces care este relativ flexibil. "Acordam putere de decizie, libertate de implicare si
initiativa proiectelor angajatilor cu rol non-managerial. Urmarim sa construim, astfel, o
pepiniera valoroasa de oameni", declara Popovici.
Evolutia actuala a pietei resurselor umane reflecta dinamismul economiei romanesti si
relaxarea din ultimii ani in ceea ce priveste circulatia fortei de munca, spune ea.
Iar lipsa de talente, mentionata pe lista celor mai frecvente probleme aparute in domeniul
resurselor umane din orice activitate, afecteaza, inevitabil, si segmentul bauturilor racoritoare.
"Odata cu complexitatea mediului de afaceri au evoluat si cerintele si standardele angajatului.
La fel si pachetele salariale si investitiile in dezvoltarea personala", spune Simona Popovici.
In prezent, Coca-Cola HBC Romania, parte a Coca-Cola Helenic Botling Company
(CCHBC), are 3.000 de angajati care asigura desfasurarea activitatii de imbuteliere, distributie,
vanzare, carora li se alatura colegii din departamentele de suport: financiar, relatii publice si
comunicare, resurse umane si IT.
Pentru angajatii sai, in cursul anului trecut, CCHBC Romania a oferit un portofoliu de
aproximativ 100 de cursuri, desfasurate in 2-3 sesiuni. "Oferta de traininguri pentru fiecare
angajat este influentata de nivelul sau de dezvoltare profesionala, precum si de cerintele
postului", spune Simona Popovici. Ea subliniaza ca, desi abilitatile tehnice au rolul si importanta
lor in parcursul profesional al oricarui angajat, in mod cert, abilitatile soft devin din ce in ce mai
relevante pe masura ce o persoana avanseaza in ierarhie.
Trainingurile desfasurate anul acesta, spre exemplu, s-au adresat tuturor departamentelor:
vanzari, operational, suport, urmarindu-se potrivit Simonei Popovici, dezvoltarea competentelor
in managementul de proiect, in comunicare, negociere, excelenta in vanzari si operatii,
dezvoltarea spiritului de munca in echipa prin team-building-uri, competitii interne de fotbal,
baschet sau ping-pong. "Cursurile sunt adaptate nivelului de dezvoltare profesionala al fiecarui
angajat CCHBC, dar si pozitiei pe care o ocupa", adauga ea.
Politica de resurse umane a Coca-Cola Romania urmareste, spune Popovici, ca angajatii
sa vina cu placere la locul de munca si sa gaseasca in fiecare zi bucurie in ceea ce fac. "Fie ca
este vorba de pachetele de beneficii pe care le primesc angajatii nostri, de trainingurile la care
participa, de programele comunitare sau de voluntariat, toate presupun eforturi adresate
nevoilor angajatilor nostri si asigurarii unui nivel de satisfactie cat mai ridicat pentru acestia la
locul de munca", adauga Popovici.
Exista si joburi unde se gasesc greu angajati, este de parere managerul Coca-Cola. "Sunt
domenii de nisa, ca de exemplu cele care necesita abilitati tehnice rare, unde numarul celor
calificati este din ce in ce mai mic. Sunt meseriile cautate de unii angajatori, dar pentru care nu
mai exista cursuri de pregatire. Oferta de locuri de munca pe aceste domenii este limitata, la fel
ca si numarul de aplicanti", este de parere Popovici.
CAP II. Prezentare activitate firma

Concurenti
Pepsi, competitorul direct al lui Coca-Cola, mizeaza pe investitii masive, una dintre acestea fiind
cea mai mare unitate de producţie din Europa, localizată în comuna Dragomireşti, şi care presupune
fonduri totale de 150 milioane de dolari, termenul de finalizare fiind estimat pentru 2012. Astfel,
consumul intern va fi aproape in totalitate alimentat de cele trei fabrici pe care Pepsi le detine. In timp ce
Pepsi investeste masiv pe piata din Romania, principalul sau rival, Coca-Cola, a redus cheltuielile si
intentioneaza sa inchida jumatate din fabricile sale in urmatorii doi ani, ramand, totusi principalul jucator.
Astfel, cele mai mari companii de bauturi racoritoare la nivel mondial adopta strategii total diferite in
privinta Romaniei, un lucru explicat si de faptul ca Pepsi este cu mult in urma Coca-Cola, din punctul de
vedere al cotei de piata. Coca-Cola a mizat pe expansiune puternica acum zece ani si, intre timp, a ajuns
la o cota de piata foarte mare. Lasat in urma, Pepsi incearca acum sa recastige pozitia pe piata. De un an
sau doi, compania are o abordare agresiva a canalelor de distributie. In 2008, Coca-Cola avea o cota de
piata de 54,4 procente, in crestere fata de nivelul din 2007, de 53,3%. In schimb, Pepsi detinea o cota de
piata de sub 30 de procente. Şi pe segmentul apei minerale au fost fost mai multe modificari. Astfel,
compania United Romanian Breweries Bereprod (URBB) a finalizat un proiect greenfield în valoare de
10 mil. euro, care viza construcţia unei unităţi de îmbuteliere a apei minerale în comuna Bilbor-Harghita.
De asemenea, Jean Valvis a alocat 12 mil. euro pentru o investiţie greenfield într-o fabric situată la 20 de
kilometri de Vatra Dornei, investitorul de origine greacă intrand din anul 2010 cu brandul Aqua Carpatica
atât pe piaţa externă, cât şi pe cea internă.
Politica urmată de către concurenţii firmei, în special în materie de lansare de produse, a fixării
preţurilor sau a campaniilor promoţionale, are o mare influenţă asupra vânzărilor firmei.
Cunoaşterea concurenţei joacă un rol hotărâtor în planificarea de marketing. Firma trebuie să
compare constant produsele, preţurile, canalele de distribuţie şi acţiunile de promovare cu cele ale
concurenţei. Astfel ea poate identifica avantajele şi dezavantajele pe care le are în lupta cu aceasta,
lansând atacuri mai precise asupra concurenţei şi apărându-se mai bine de atacurile acesteia.
Compania Coca-Cola analizează periodic strategiile concurenţilor săi şi aceasta pentru că aceşti
concurenţi dau dovadă de multă imaginaţie şi fonduri financiare nebănuite şi îşi revizuiesc strategiile
periodic.
Coca-Cola se detaşează de concurenţă prin:
produse şi servicii superioare,
calitatea serviciilor,
dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu clienţii,
campanii promoţionale bine gândite şi realizate,
calitatea şi eficienţa procesului tehnologic,
încrederea pe care a creat-o în mintea consumatorilor,
acţiunile promoţionale care implică tinerii.
În tabelul următor voi prezenta comparativ rezultatele celor mai importante firme producătoare de
băuturi răcoritoare pe piaţa Dobrogei:
COCA COLA PEPSI EUROPEAN
DRINKS

Fabrici 1 1 0

Depozite 5 3 4

Distribuitori 26 5 11

Camioane 60 18 21

Angajaţi 450 114 124

M.D. 37 16 17

Merchandise 20 2 0

Vânzări 416.000 68.000 97.000

Clienţi 267 95 89

Frigidere 4320 526 830

Lăzi 56 490 0

Rafturi 960 165 0

Chenare 4830 182 50

Semne 56 4 0

Reclame 956 139 0

Umbrele 3320 800 560

Picturi 26 0 0
Diferenţa mare care există între Compania Coca- Cola şi Pepsi-Cola este şi pe plan mondial, nu
numai pe plan local.
Compania Coca-Cola din Constanta este compania cu cea mai mare vânzare de băuturi
răcoritoare din zona de activitate, ea demonstrând că poate fi competitivă în orice condiţii.
Firma se confruntă cu o creştere a competiţiei pe piaţa românească de băuturi răcoritoare, în
primul rând datorită propriului succes care atrage noi investitori.

Principalii furnizori

Pentru Compania Coca-Cola furnizorii de materii prime si materiale reprezinta un punct


cheie atat pentru departamentul aprovizionare, cat si pentru departamentul marketing. Odata ce a
fost stabilita lista furnizorilor importanti, urmeaza un studiu mai mult sau mai putin detaliat al
fiecaruia dintre ei si a ofertei prezentate de acestia.
Compania SC Coca-Cola SRL si-a consolidat relatiile cu furnizorii sai, acestia oferindu-
le serviciile si produsele lor de peste 20 de ani si reprezentand furnizori fideli si de incredere.
Succesul companiei se datoreaza in mare parte si faptului ca furnizorii acestei companii
au ramas aceeasi de-a lungul anilor, insa produsele oferite si-au mentinut calitatea si prestigiul
uneori chiar peste asteptarile firmei. Ofertele furnizorilor au fost de fiecare data bine primite si
au reprezentat baza unei afaceri bine gandite si cladite.
In relatiile cu furnizorii, firma trebuie sa aibe in vedere si un anumit risc cu fiecare in
parte, care poate sa apara daca:
-furnizorul detine patentul asura produsului care constituie inputul esential pentru firma;
-produsul ce constituie inputul esential nu este substituibil;
-in cazul firmei SC COCA-COLA Companny SRL fiind o firma de comercializare,
clientii solicita in mod expres produse realizate numai de o anumita firma;
-schimbarea furnizorului este costisitioare;
-furnizorul este mai puternic decat cumparatorul;
-o firma mica, care se aprovizioneaza de la un mare furnizor este in dezavantaj(firmele
mari ofera, de regula, produse mai de slaba calitate la preturi avantajoase firmelor care au
comenzi mai mici).
Specialistii in marketink ai firmei trebuie sa monitorizeze activitatea furnizorilor,
deoarece problemele acestora, nerezolvate la timp, pot produce grave perturbari in productia
proprie si implicit la cresterea costurilor produselor sale cu consecinte dramatice in planul
profitabilitatii. In aceste conditii, proprii clienti pot trece la firmele concurente.
Pentru Compania Coca-Cola furnizorii de materii prime şi materiale reprezintă un punct
cheie atât pentru departamentul aprovizionare, cât şi pentru departamentul marketing. Odată ce a
fost stabilită lista furnizorilor importanţi, urmează un studiu mai mult sau mai puţin detaliat al
fiecăruia dintre ei şi a ofertei prezentate de aceştia.
Firmele cu care Compania Coca- Cola colaborează sunt în principal furnizori locali.
Excepţie face firma Varoise de Concentres, Franţa şi Leventis, Belgia care asigură principalele
materii prime: concentratul şi zahărul.
- VAROISE DE CONCENTRES, FRANŢA- Concentrat
- BUSE PRODGAZ, PITEŞTI- Bioxid de carbon
- LEVENTIS, BELGIA- Zahăr
- NOVIS, CLUJ- Etichete, Afişe, Postere, Broşuri
- CROWN INTERNATIONAL, IAŞI- Capse
- 3P ROMÂNIA, IAŞI- Navete
- STIMET, SIGHIŞOARA- Sticle
- GMH, SUCEAVA- Carton.
De asemenea, firma lucrează cu mulţi furnizori externi de materiale publicitare:
- DIMOLAS & CO, GRECIA;
- HELGE & HOLGEBERG, SUEDIA;
- CURVER, UNGARIA;
- FOTINOUPOULOS, GRECIA;
- PAUL FLAM, SUA,
dar, majoritatea sunt furnizori locali:
- TH INVEST, Iasi, Bucuresti, Constanta, Suceava;
- 3P ROMÂNIA, Iasi, Bucuresti, Constanta;
- METALCO, Iasi, Bucuresti, Suceava;
- MULTICOLOR, Iasi, Bucuresti;
- PRINT COLOR, Iasi, Bucuresti, Suceava;
- ELTIRX, Iasi, Bucuresti;
- SMAPLAST, Botosani, Bucuresti.
Categorii de clienti
În ultimii ani, firmele trebuie să facă faţă unei concurenţe crescânde. Acestea pot face
faţă concurenţei dacă trec de la politica bazată pe produs şi vânzări la o politică bazată pe client
şi pe marketing, pe cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor consumatorilor.
Succesul Companiei Coca-Cola se datorează faptului că politica sa este îndreptată către
client, oferindu-i o calitate superioară. Specializarea în crearea clientelei şi sprijinirea acesteia
reprezintă puncte esenţiale în succesul obţinut. Clientul şi consumatorul ocupă un loc foarte
important printre obiectivele şi deciziile ce urmează a fi luate, firma asigurând servicee şi
asistenţă de specialitate.
Tipuri de clienţi existenţi
BASIS include 4 tipuri de clienţi:
BUSINESS TYPE 1
BUSINESS TYPE 2
BUSINESS TYPE 3
BUSINESS TYPE 4.
BUSINESS TYPE 1 defineşte clienţii din piaţa directă, cei la care distribuţia produselor
este făcută de COCA COLA COMPANY.
BUSINESS TYPE 2 defineşte clienţii din piaţa indirectă, cei la care distribuţia produselor
este făcută de DISTRIBUITORII cu care lucrează COCA COLA COMPANY.
BUSINESS TYPE 3 defineşte COMPANIILE COCA COLA.
BUSINESS TYPE 4 defineşte clienţii „pick up” (cei care îşi ridică singuri marfa de la
fabrică, sau de la depozitele COCA COLA), precum şi punctele de vânzare ale companiei.
În BUSINESS TYPE 1 şi 2 sunt definiţşi:
1. Clienţii activi;
2. Clienţii desfiinţaţi sau „suppressed”.

1. CLIENŢII ACTIVI pot fi:


PERMANENŢI
OCAZIONALI(W08)
TEMPORARI.
Clienţii PERMANENŢI reprezintă aproximativ 10% din clienţii existenţi în sistem.
Ei sunt trecuţi atât pe rutele MARKET DEVELOPERILOR cât şi pe rutele ŞOFERILOR,
şi sunt vizitaţi o dată la 1, 2, 3 sau 4 săptămâni.
Clienţii OCAZIONALI sunt trecuţi numai în rutele ŞOFERILOR.
Clienţii TEMPORARI sunt clienţii cu activitate sezonieră. În perioada sezonului mort
acest tip de clienţi se regăseşte în segmentul de piaţă W08, şi nu pot fi trecuţi nici pe ruta
MARKET DEVELOPER-ului şi nici pe ruta ŞOFERULUI. În momentul activării este
obligatorie trecerea clientului respectiv atât pe ruta ŞOFERULUI cât şi pe ruta MARKET
DEVELOPER-ului. Responsabilitatea schimbării segmentului de piaţă W08 cu segmentul de
piaţă care defineşte activitatea clientului respectiv revine persoanei autorizate să facă modificări
în BASIS. Aceste modificări vor fi făcute numai la cererea ROUTE AUDITOR-ului. Exemplu
de clienţi temporari: terase (care se deschid numai vara), comerţ ambulant (care prosperă în
preajma patinoarelor iarna).
În ceea ce priveşte rutele MARKET DEVELOPER-ilor, perioadele la care sunt vizitaţi
clienţii sunt în funcţie de 2 factori: asset-uri (frigidere, rafturi metalice, rafturi de plastic) şi
vânzări:
-30% din clienţii cei mai importanţi cu asset-uri (frigidere) săptămânal;
-restul clienţilor cu asset-uri la două săptămâni;
-clienţii fără asset-uri sunt împărţiţi în funcţie de vânzări la 3, respectiv 4
săptămâni.
În ceea ce priveşte rutele ŞOFERILOR:
-clienţii PERMANENŢI sunt aprovizionaţi în funcţie de cantitatea de produse
cumpărate o dată la una, sau două săptămâni, funcţie de cerinţele pieţei;
-clienţii OCAZIONALI sunt clienţii care sunt aprovizionaţi aproximativ o dată pe
lună şi nu au asset-uri.

2. CLIENŢII DESFIINŢAŢI sau „SUPPRESSED” sunt clienţii care nu mai


comercializează produse COCA COLA de o perioadă mai mică de 2 ani.
În momentul de faţă Coca Cola deţine 70% din piaţa oraşului Constanta; per capita în
zona de distribuţie directă este de 120 sticle standard. Clienţii apreciază în primul rând calitatea
produselor, aspectul, uşurinţa cu care produsul poate fi procurat şi chiar preţul. Ei privesc
produsele firmei ca pe o modalitate de a obţine profit.
Compania abordează piaţa cu agresivitate şi în acelaşi timp o mare mobilitate, încercând
să se impună prin calitatea totală a produselor şi serviciilor.
Succesul Companiei Coca-Cola se datorează faptului că politica sa este îndreptată către
client, oferindu-i o calitate superioară. Specializarea în crearea clientelei şi sprijinirea acesteia
reprezintă puncte esenţiale în succesul obţinut. Clientul şi consumatorul ocupă un loc foarte
important printre obiectivele şi deciziile ce urmează a fi luate, firma asigurând servicii şi
asistenţă de specialitate.
Politica urmată de către concurenţii firmei, în special în materie de lansare de produse, a
fixării preţurilor sau a campaniilor promoţionale, are o mare influenţă asupra vânzărilor firmei.
Cunoaşterea concurenţei joacă un rol hotărâtor în planificarea de marketing. Compania Coca-
Cola analizează periodic strategiile concurenţilor săi şi aceasta pentru că aceşti concurenţi dau
dovadă de multă imaginaţie şi fonduri financiare nebănuite şi îşi revizuiesc
strategiile periodic.Astfel ea poate identifica avantajele şi dezavantajele pe care le are în lupta cu
aceasta, lansând atacuri mai precise asupra concurenţei şi apărându-se mai bine de atacurile
acesteia.
Profiturile firmei sunt în continuă creştere, fiind rezultatul firesc al satisfacerii clienţilor.
Calitatea esenţială a câştigurilor firmei este poziţia obţinută fie în detrimentul concurenţei, fie
prin ocuparea acelor porţiuni libere.

Succesul companiei Coca-Cola se datoreaza unor strategii importante pe care aceasta le-a pus in
aplicare si anume:
 Promovarea produsului prin parteneriate cu firme renumite de fast-food.
Pentru a-si satisface clientii si pentru a promova produsul, Coca-Cola s-a asociat cu diferite firme
renumite de fast-food, cum sunt McDonald’s, KFC etc. Astfel la comandarea unui anumit meniu
clientii primesc o sticla de Coca-Cola gratis. Acesta este un mod foarte eficient de a atrage clienti
si totodata de a aduce profituri ambelor firme.
 Investirea in publicitate
Una dintre cele mai importante strategii in care Coca-Cola a investit este publicitatea. De-a
lungul anilor, melodiile, versuri si sloganuri au imprimat ritmul companiilor publicitare. Mai
intai publicitatea companiei s-a realizat prin intermediul ziarelor si ilustratiilor sugestive, apoi
Compania Coca-Cola s-a axat pe publicitatea radiofonica. Reclamele companiei s-au schimbat o
data cu lumea, adresandu-se unor noi grupuri de consumatori prin intermediul unor noi medii de
comunicare, in mod special al televiziunii. In decursul anilor, modul de a face reclame pentru
Coca-Cola s-a schimbat in multe privinte, dar mesajul, ca si marca inregistrata a ramas aceleasi.
 Colaborarea cu diverse celebritati
O alta modalitatea prin care compania a ales sa-si promoveze produsul este colaborarea cu
diferite celebritati actuale si indragite de publicul larg. In SUA o data cu aparitia televiziunii,
multe celebritatii precum surorile McGuire, Aretha Franklin si Neil Diamond, au facut reclama
pentru Coca-Cola. O astfel de campanie exista si in Romania si il implica pe fotbalistul Cristian
Chivu. El este protagonistul unei reclame TV care readuce atentia asupra echipei nationale de
fotbal, facand referire la insuccesele acesteia din ultimul timp. Chivu trece pe strazile capitalei ca
un necunoscut, nimeni nu il abordeaza pentru ai cere un autograf, asa cum era obisnuit.
Dezamagit, el ia o cutie de Coca-Cola, iar pe final apare sloganul: „E timpul sa redevenim
celebrii!”. Astfel, imaginea Coca-Cola este asociata cu imaginea renasterii echipei nationale,
ceea ce aduce bucurie pentru suporteri, care pot devii consumatori de Coca-Cola.
Dar personalitatile de succes nu sunt singurele care promoveaza imaginea Coca-Cola. In 1930
compania era cea care ii deseneaza costumul lui Mos Craciun, cel pe care il conoastem si azi. In
acel an Haddon Sundblom il imbraca pe Mos Craciun in culorile Coca-Cola.
 Introducerea pe piata a unei noi variante
Compania a introdus noi bauturi racoritoare pentru a satisface un spectru tot mai larg de gusturi.
Nascuta in Germania, familia de bauturi racoritoare Fanta a devenit cel de-al treilea sortiment din
lume ca cifra de afaceri. O alta bautura care a avut succes este Sprite, o bautura bazata pe suc de
lamaie. Constientizand noile necesitati si dorinte ale oamenilor Coca-Cola a produs si bauturi
necarbogazoase: Cappy, Cappy Nectar, Nestea si apa plata. In acest fel a acoperit mai multe
gusturile ale oamenilor, sporindu-si astfel sansele de profit.
 Sponsorizarea unor evenimente importante pe plan national si mondial
Este foarte cunoscuta importanta pe care Compania Coca-Cola o acorda publicitatii, alocand
pentru acesta peste 50% din bugetul sau. Publicitatea televizata, prin radio sau presa sunt moduri
ideale de promovare. Insa Coca-Cola face mai mult decat atat, ei sprijina numeroase activitati
sociale, evenimente, activitati sportive. Un astfel de exemplu este parteneriatul cu Jocurile
Olimpice sau cu Cupa Mondiala, consumul bauturilor racoritoare pe durata unor astfel de
evenimente crescand semnificativ.
 Colaborarea cu institute de cercetare a pietei.
Compania Coca-Cola colaboreaza cu mai multe firme renumite de cercetare a pietei cum sunt:
Institutul National de Cercetare si Dezvoltare pentru Protectia Mediului, Institutul de Cercetare
Gallup si Institutul de Cercetare Voice of People. Compania pune mare accent pe cercetare,
pentru ca acestea le furnizeaza cerintele actuale ale clientilor sai. Ei privesc relatiile cu
consumatorii ca pe un mijloc de cercetare. Compania ia decizii importante daca sunt sprijinite de
cercetare. Un exemplu de acest fel este evolutia de la sticlele contur si pahare, la cutii din metal
si sticle de plastic. In trecut, lumea Coca-Cola era definita de sticla contur si de paharele in forma
de clopot pentru dozatoare. In urma studiilor realizate de institutele de cercetare a pietei,
compania a inteles ca oamnenii isi doresc o varietate in ambalarea bauturii. Astfel, compania a
raspuns cu ambalaje noi, tehnologie noua si produse noi. In 1955 compania a introdus sticlele de
10, 12 si 26 unci (aprox. 240 ml) de format adecvat consumului unei familii, sticle care au avut
un succes imediat. Cutiile de metal, realizate pentru prima oara pentru fortele armate de peste
ocean, s-au gasit pe piata in 1960. Apoi dupa ani de cercetari in domeniul sticlelor de plastic
pentru bauturi racoritoare, compania a introdus in 1977 ambalajele PET la dimensiunea de doi
litri.
 Imbunatatirii produselor
Coca-Cola este o companie orientata prin excelenta spre performanta. A stiut mereu sa se
mentina pe piata ca una din cele mai admirate si mai cunoscute companii de la origini si pana in
prezent. Acorda cu minutiozitate atentie oricarui detaliu, fapt care ii permite sa atinga
performante deosebite. Actiunile promotionale, colaborarea cu anumiti agenti publicitari si
celebritati, parteneriate cu companii importante pe piata mondiala sunt o dovada relevanta a
acestei pasiuni pentru calitate.
 Crearea de diverse promotii
De-a lungul anilor Compania Coca-Cola a „apelat” la o serie de promotii pentru a atrage cati mai
multi clienti. Consumatorii au putut savura produsele Coca-Cola si in acelasi timp puteau castiga
diferite premii, de la paharele cu numele brandului, pana la castigarea unei excursii in diverse
locatii. Nu e iarna , vara, primavara, 14 februarie, Ziua Femeii, Ziua Copilului fara promotii.
Orice ai face, incotro ti-ai indrepta privirea, promotiile sunt peste tot. Dar de Craciun sunt cele
mai importante, asaltand consumatorii non-stop.
Analiza bilantului contabil si a structurii bilantiere
Analiza financiara urmareste sa evidentieze, pe de o parte modalitatile de realizare a
echilibrului financiar pe termen lung si pe termen scurt (obiectiv al analizei pe baza
bilantului), si pe de alta parte, treptele de acumulare baneasca de rentabilitate ale
activitatii firmei COCA-COLA COMPANY(obiectiv al analizei pe baza contului de
profit si pierdere). Necesitatea analizei economico-financiare a producatorului reiese din mai
multe considerente. Sporirea eficientei intregii activitati economice constituie un obiectiv central
al analizei.
Acest obiectiv se realizeaza prin cunoasterea postfaptica, curenta si
previzionala a sistemului cibernetic al firmei, a rezervelor sale interne, precum si a
cauzelor ce determina aparitia si amplificarea acestora. In acest sens, putem spune
ca analiza factoriala a cifrei de afaceri a productiei de eficienta, a productivitatii
muncii, a costurilor si a profitabilitatii permite evaluarea si valorificarea rezervelor
privind cresterea eficientei economice, directioneaza efor turile societatilor
comerciale spre domenii nevalorificate suficient, ofera solutii referitoare la
mentinerea in afaceri a firmelor.
Scopul analizei macroeconomice este de cunoastere a esentei fenomenelor si proceselor
care se desfasoara in nucleul microeconomic, in vederea descoperirii legalitatilor care
guverneaza dinamizarea portofoliului de afaceri al societatilor comerciale. Analiza
microeconomică prin metodele şi procedeele sale constituie un instrument
indispensabil activităţii manageriale a societăţii comerciale, întrucât oferă soluţii practice in
vederea prevenirii si inlaturarea factorilor cu actiune distructiva si creaza pe acea
baza conditii prielnice pentru manifestarea neingradita a factorilor cu influenta
pozitiva.
BILANT LA 31.12.2011
Elemente Nr. 2009 2010 2011
Rd.
A B 1 2 3
A ACTIVE IMOBILIZATE 01 - - -
I.IMOBILIZARI
NECORPORALE
II.IMOBILIZARI 02 278.384 711.653 1.454.025
CORPORALE
III.IMOBILIZARI 03 - - -
FINANCIARE
ACTIVE IMOBILIZATE 04 278.384 711653 1.454.025
TOTAL
(rd. 01 la 03)
B ACTIVE CIRCULANTE 05 389393 545.226 497.723
I.STOCURI
II.CREANTE 06 9.729 19.074 13.184
III.INVESTITII 07 10.746 - -
FINACIARE PE
TERMEN SCURT
IV.CASA SI CONTURI 08 78.749 2.333 40.528
LA BANCI
ACTIVE CIRCULANTE 09 488.617 566.633 551.453
TOTAL
(rd. 05 la 08)
C CHELTUIELI IN 10 16.099 - -
AVANS
D DATORII CE TREBUIE 11 741.371 1.356.064 1.529.260
PLATITE PANA INTR-
UN AN
E ACTIVE CIRCULANTE 12 -252.754 -789.431 -977.852
NETE, RESPECTIV
DATORII CURENTE
NETE(rd. 09+10-17-18)
F TOTAL ACTIVE MINUS 13 25.630 -77.778 476.200
DATORII CURENTE
(rd. 04+12-17)
G DATORII CE TREBUIE 14 - 369.461 952.664
PLATITE INTR-O
PERIOADA MAI MARE
DE UN AN
H PROVIZIOANE 15 - - -
PENTRU RISCURI SI
CHELTUIELI
I VENITURI IN 16 - - -
AVANS(rd. 17+18)din
care:
subventii pentru investitii 17 - - -
venituri inregistrate in 18 - - -
avans
J CAPITAL SI REZERVE 19 10.000 10.000 10.000
I.CAPITAL(rd. 20 la
22)din care:
-capital subscris nevarsat 20 - - -
-capital subscris varsat 21 10.000 10.000 10.000
-patrimoniul regiei 22 - - -
II.PRIME DE CAPITAL 23 - - -
SOLD C 24 - - -
III. REZERVE DIN 25 - - -
EVALUARE
SOLD D

IV.REZERVE 26 31.729 31.729 31.729


SOLD C 27 - - -
V.REZULTATUL 28 - - 489.448
REPORTAT
SOLD D

SOLD C 29 110.575 - -
V.REZULTATUL 30 - 489.448 28.745
EXERCITIULUI
FINANCIAR
SOLD D

REPARTIZAREA 31 110.575 - -
PROFITULUI
CAPITALURI PROPRII- 32 41.729 -447.719 -476.464
TOTAL
(rd.19+23+24-25+26+27-
28+29-30-31)
PATRIMONIUL PUBLIC 33 - - -
CAPITALURI-TOTAL 34 41.729 -447.719 -476.464
(rd. 32+33)
TOTAL ACTIV (4+9+10) 783.100 1.278.286 2.005.460
TOTAL 783.100 1.278.286 2.005.460
PASIV(11+14+15+16+34)

Contul de profit si pierdere


Contul de profit si pierdere se intocmeste cu scopul de a oferi informatii asupra
rezultatului net obtinut de intreprindere(profitul sau beneficiarul net) in urma desfasurarii
activitatii. Acest cont pune in evidenta variatia bogatiei firmei, determinata de realizarea de
venituri si efectuarea de cheltuieli legate de exploatare si de deprecierea activelor pe care le
poseda compania.
INDICATORI 2009 2010 2011
Cifra de afaceri 1.291.177 1.017.115 1.371.177
Total venituri 1.474.575 1.051.176 1.394.545
Total cheltuieli 1.263.052 905.385 1.492.920
Profit brut 211.523 145.790 204.074
Profit net 183.067 123.217 202.205

Spre deosebire de bilant, care prezinta situatia la un moment dat-fiind, in consecinta, un


cont de stoc static-contul de profit si pierderi este un cont de flux sau de variatie a valorii, care
prezinta evolutia dinamica a societatii.
Analiza rezultatului firmei
Evolutia veniturilor
INDICATOR 2009 2010 2011
Venituri din 251.594 258.397 251.414
exploatare
Venituri financiare 23.454 85.716 83400
Venituri exceptionale 0 0 0
Total venituri 275.048 344.113 334.814
Veniturile din exploatare au avut o evolutie oscilanta in perioada analizata:
I. 2011/2009
(251.414/251594) x 100= 1%
In anul 2011 fata de anul 2008 au crescut o singura data.
2011/2009=1%
2011/2010= -2%
2010/2009=1,03%
∑=0,03%
II. 2011/2010
(251.414/258.397) x 100=-2%
In anul 2011 fata de anul 2010 au scazut cu 2 procente.
III. 2010/2009
(258.397/251.594) x 100=1,03%
In anul 2010 fata de anul 2009 au crescut cu 1,03 procente.

Veniturile financiare au avut si ele o evolutie oscilanta in anii luati in calcul:


I. 2011/2009
(83.400/23454) x 100=3,55%
II. 2011/2010
(83.400/85.716) x 100=-3%
III. 2010/2009
(85.716/23454) x 100=3,65%

Veniturile totale, influentate de cele de exploatare si financiare:


I. 2011/2009
(334.814/275048) x 100=22%
II. 2011/2010
(334.814/344.113) x 100=-3%
III. 2010/2009
(344.113/275048) x 100=1,25%
Analiza financiara pe baza ratelor
Studierea profitului în mărimi absolute nu constituie decât o etapă preliminară a
analizei rentabilităţii, pentru relevanţa raţionamentului fiind necesară raportarea la alţi
indicatori, ratele rezultate furnizând informaţii cu semnificaţii economico-financiare
complexe. Metoda ratelor constă, în principal, în posibilitatea efectuării de o manieră simplă
şi eficientă de comparaţii în toate cele trei dimensiuni: norme, timp şi spaţiu.
Rata de rentabilitate reprezintă un raport între un indicator de rezultate (profit sau
pierdere) şi un indicator care reflectă un flux de activitate (cifra de afaceri netă, resurse
consumate) sau un stoc (capital propriu, active totale). Rata rentabilităţii este o mărime
relativă care exprimă gradul în care capitalul în întregul său aduce profit. În ansamblul
indicatorilor economico-financiari rata rentabilităţii se situează printre cei mai sintetici
indicatori de eficienţă ai activităţii întreprinderii. În profit şi rata rentabilităţii se reflectă
rezultatele activităţii întreprinderii din toate stadiile circuitului economic. Comparativ cu
costurile pe produs, care reflectă rezultatele din stadiul producţiei, rata rentabilităţii le
sintetizează şi pe cele din stadiul distribuţiei.
Rata rentabilităţii, ca indicator de eficienţă, poate căpăta forme diferite, după cum se
ia în considerare profitul brut sau profitul net la numărător, sau se schimbă baza de raportare
care exprimă efortul sau cheltuiala procesului de producţie. Diferitele modele utilizate pentru
exprimarea ratei rentabilităţii au putere informativă diferită, oglindind eficienţa diferitelor
laturi ale activităţii economice ale întreprinderii. Indicatorii construiţi în funcţie de capitalul
avansat sau ocupat exprimă predominant interesele investitorilor, în timp ce indicatorii
construiţi pe resurse consumate exprimă preponderent interesele managerilor unităţii
economice.
Principalele rate de rentabilitate utilizate în analiza economico-financiară a
întreprinderii sunt: rata rentabilităţii comerciale, rata rentabilităţii resurselor consumate, rata
rentabilităţii economice, rata rentabilităţii financiare.
Nr. Indicatorul U.M. 2009 2010 2011 Simbol
crt.
1 Rata rentabilitatii % 15,72 14,56 16,42 Rrv=Pn/Vt
veniturilor
2 Rata rentabilitatii % 19,23 17,57 20,23 Rrrc=Pn/Cht
resurselor consumate
3 Rata rentabilitatii % 18,24 12,07 21,70 Rrc=Rez/CA
comerciale
4 Rentabilitatea economica % 4,41 4,72 6,11 Rre=Pbrut/Active
5 Rentabilitatea financiara % 3,80 4,01 5,70 Rrf=Pn/Cpr

Analiza fluxurilor de numerar


Analiza fondului de rulment
INDICATORI 2009 2010 2011
Capitaluri proprii 80.297 92.555 112.237
Datorii financiare 0 0 1.205
Imobilizari nete 83.994 97.294 116.078
Fond de rulement -3.697 -4.739 -2.635
Variatia FR -1.042 2.104

FR 2009=(80.927+0)-83.994=-3.697
FR 2010=(925.555+0)-97.294=-4.739
FR 2011=(112.237+1.205)-116.078=-2.635
VARIATIA FR 2010/2009=-4.739-(-3.697)=-1.042
VARIATIA FR 2011/2010=-2.635-(-4.739)=2.104

Marimea negativa a fondului de rulment reflecta absorbirea unei parti din resursele
temporare pentru finantarea unor necesitati permanente, contra principiului de gestiune
financiara: la necesitati permanente se aloca surse permanente, astfel alocarile pe termen lung
sunt finantate prin resurse pe termen scurt.
Aceasta situatie ar putea fi mai putin favorabila daca firma ar duce o politica de investitii,
o orientare spre dezvoltare accentuata. In orice caz, fondul de rulment negativ are implicatii
serioase asupra trezoreriei si a capacitatii ei de plata.
In anul 2011 se observa o tendinta de remediere acestui dezechilibru pe termen lung,
fondul de rulment, desi in continuare negativ, fiind la jumatate fata de valoarea anului precedent,
firma gestionand mai bine resursele atrase de la actionari sau creditori.

Nevoia de fond de rulemnt este expresia echilibrului financiar pe termen scurt, a


echilibrului dintre necesarul si resursele de capitaluri circulante.
NFR=ALOCARI CICLICE-SURSE CICLICE
NFR=(STOCURI+CREANTE)-DATORII DE EXPLOATARE

Analiza nevoii de fond de rulment


INDICATORI 2009 2010 2011
Stocuri 494 273 545
Creante 829 717 614
Datorii de exploatare 631 10.532 9.634
NFR -5.208 -9.541 -8.473
Variatia NFR -4.332 1067

NFR 2009=(494+829)-6.531=-5.208 LEI


NFR 2010=(273+717)-10.532=-9.541 LEI
NFR 2011=(545+614)-9.634=-8.473 LEI
VARIATIA NFR 2010/2009=-9.541-(-5.208)=-4.332 LEI
VARIATIA NFR 2011/2010=-8.473-(-9.541)=1.067 LEI

NFR este de asemenea negativ. Exista un surplus de resurse temporare, aceasta stare este
acceptata doar daca rezultatul accelerarii vitezei de rotatie a activelor circulante si al amgajarii
unor datorii cu scadente mai relaxate.
Astfel semnifica aprovizionarea defectuoasa a stocurilor.
Trezoreria neta este expresia cea mai concludenta a desfasurarii unei activitati echilibrate
si eficiente. Ea releva calitatea echilibrului general al intreprinderii atat pe termen lung cat si pe
termen scurt.

Analiza trezoreriei nete


INDICATORI 2009 2010 2011
FOND DE -3.697 -4.739 -2.635
RULEMNT
VATIATIA FR -3.652 -1.042 2.104
NFR -5.208 -9.541 -8.473
VARIATIA NFR -3.541 -4.332 1.067
TREZORERIA 1.551 4.801 5.838
NETA
VARIATIA TN 3.290 1.036

Trezoreria neta este pozitiva in toti cei 3 ani, evident fiind faptul ca exercitiile financiare
s-au incheiat cu un surplus monetar, expresia concreta a profitului net din pasivul bilantier si a
altor acumulari banesti.
Cresterea trezoreriei nete in 2010 fata de 2009 si respectiv 2011 fata de 2010 reprezinta
cash-flow-ul ce revine actionarilor sub forma de dividende de incasat si/sau profit de reinvestit.

Evolutia rentabilitatii capitalului social in perioada 2009-2011


Indicator 2009 2010 2011
Profit net 1.937 65.274 84.933
Capital social 146.562 139.076 132.014
Rata rentabilitatii capitalului social 1,32 46,93 64,34
(profit net/capital social) x 100

Raportul datorii financiare/capitaluri proprii<1 evidentiaza ca angajamentele bancare ale


firmei pe termen mediu si lung sunt garantate de capitalurile proprii.
Valoarea PAD>1 dovedeste ca firma poate face fata platilor cu dobanzile din sursele
proprii.
Conform marimilor inregistrate de ratele de solvabilitate, SC. COCA-COLA COMPANY
S.R.L poate apela in continuare la creditele bancare pentru a-si forma volumul de resurse banesti
necesare continuarii activitatii, dezvoltarii si efectuarii de noi investitii, deoarece are posibilitatea
sa le ramburseze din capitalul sau propriu.

Analiza creanţelor şi datoriilor în sistemul echilibrului financiar


În vederea realizării echilibrului financiar întreprinderea trebuie să urmărească evoluţia
raportului creanţe-obligaţii şi modificările pe care variaţia nivelului activităţii le aduce acestui
raport.
2009 2010 2011
Indicatori

Cifra de afaceri 1.291.177 1.017.115 1.371.177

Creanţe 587.656 488.994 905.654


Datorii curente 1.581.323 971.280 1.178.623
Raportul creanţe/datorii 0,37 0,50 0,77

Se constată că în cei trei ani supuşi analizei, raportul creanţe-obligaţii este subunitar, ceea
ce atestă că întreprinderea nu a avut posibilitatea să-şi acopere în întregime datoriile din creanţele
pe care le avea de încasat ( numai în proporţie de 37% în anul 2009, 50% în 2010 şi respectiv de
77% în anul 2011 ). În schimb se constată că indicele de creştere al datoriilor este net inferior (
61,425 respectiv 121,35% ) celui înregistrat de creanţe ( 83,21% respectiv 185,21 ), iar pe de altă
parte indicii de creştere înregistraţi de cifra de afaceri în perioada analizată sunt de 145,55
respectiv 152,5% ceea ce denotă o creştere a volumului vânzărilor şi creanţelor pe fondul
diminuării datoriilor.Corelaţia creanţe-datorii poate fi analizată şi prin prisma duratei de
recuperare a creanţelor şi respectiv duratei de achitare a datoriilor prin intermediul cifrei de
afaceri. Cei doi indicatori se calculează conform tabelului astfel:
DIFERENŢE ( )
INDICATORI 2009 2010 2011 2010-2009 2011-2010
Perioada de recuperare a -27,90 7,97
creanţelor (zile) 65,15 37,25 45,22
Perioada de folosire a -101,33

resurselor atrase (zile) 175,31 73,99 58,84 -15,14


Nivelul celor doi indicatori înregistrează descreşteri de la un an la altul aşa cum se poate
observa şi în tabelul de mai sus, ceea ce înseamnă că o scădere a timpului de recuperare a
creanţelor în medie cu 30 de zile în 2010 faţă de 2009 şi cu 10 zile în 2011 faţă de 2010 se
realizează pe fondul diminuării perioadei de folosire a resurselor atrase în medie cu 101,33 zile
în 2010 faţă de 2009 respectiv 15,14 zile în 2011 faţă de 2010. Situaţia poate fi considerată
normală, pentru că se asigură o stabilitate financiară. Rata de imobilizare a creanţelor este mai
mică decât durata de achitare a obligaţiilor, ceea ce constituie un aspect favorabil asupra
echilibrului financiar al întreprinderii realizat prin prisma raportului creanţe-datorii.
Gradul de îndatorare al întreprinderii este scăzut în cei trei ani analizaţi, ceea ce
demonstrează ponderea normală deţinută de datoriile pe termen lung în resursele proprii,
predominând însă datoriile curente care cu greu sunt onorate de întreprindere în anul 2009 din
lipsă de lichidităţi. În 2010 valoarea capitalului împrumutat în raport cu capitalurile proprii este
de 35.73% diminuându-se până la 30.26 % ceea ce demonstrează capacitatea întreprinderii de a
rambursa în totalitate creditele contractate. Societatea poate beneficia în continuare de credite
bancare pe termen lung rata indicatorilor fiind mai mică de 50%.