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\16.\1
INCAE
26316

t,QUE ES LA CULTURA DE UNA ORGANIZACION?

La cultura organizacional es una caracteristica (mica de cualquier

organizaci6n. Aunque es dificil definir brevemente el fen6meno de Ia cultura
organizacional, entenderlo puede ayudarle a un gerente a predecir como es
probable que responda su organizaci6n a diferentes situaciones, a evaluar las
dificultades que Ia organizaci6n podria experimentar al enfrentar un futuro
cambiante y a identificar los asuntos prioritarios que deben abordar los lideres
al preparar Ia organizaci6n para competir en el futuro. La cultura
organizacional afecta y regula Ia manera en que los miembros de Ia
organizaci6n piensan, sienten y actuan dentro del marco de esa organizaci6n.
La cultura es el resultado de experiencias comunes de aprendizaje. Debido a
que Ia cultura constituye Ia base de Ia identidad del grupo y de los
pensamientos, las creencias y los sentimientos compartidos, una de las
funciones mas importantes y decisivas de los lideres --particularmente de los
fundadores de una campania-- es Ia creaci6n y el manejo de su cultura.

La nota original titulada WHAT IS AN ORGANIZATION'S CULTURE?, #9-399-104, copyright© 1999

por el President and Fellows of Harvard College, revisado el20 de mayo de 1999, fue preparada por el
Profesor Clayton Christensen y Ia lnvestigadora Asociada Kirstin Shu, para servir como base de
discusi6n en clase, no como ilustraci6n del manejo eficaz o ineficaz de una situaci6n administrativa

Traducida integralmente con el permiso de Harvard Business School para el INCAE por
Luis Diego Marin Mora de Traducciones Marin & Madrigal S.A , Alajuela, Costa Rica. El traductor es el
unico responsable de Ia exactitud de Ia traducci6n. Noviembre del 2002

Copyright© de esta traducci6n: 2002 por el President and Fellows of Harvard College.

The original note entitled WHAT IS AN ORGANIZATION'S CULTURE?, #9-399-1 04, copyright © 1999
by the President and Fellows of Harvard College, revised on May 20, 1999, was prepared
by Professor Clayton Christensen and Research Associate Kirstin Shu as the basis for class discussion
rather than to illustrate either effective or ineffective handling of an administrative situation

Translated in full for INCAE, with permission of the Harvard Business School by Luis Diego Marin Mora
of Traducciones Marin & Madrigal S.A, Alajuela, Costa Rica. Sole responsibility for the accuracy of the
translation rests with the translator November 2002.

This translation, copyright© 2002 by the President and Fellows of Harvard College

Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas - INCAE Business School,
para ser usado exclusivamente en el Programa: YELP, por el Profesor Hector Martínez,
el 25-Octubre-2018. Contacto: casos@incae.edu
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(.Que es Ia cultura?

Debido a que Ia cultura es un fenomeno organizacional tan importante,

muchos eruditos han propuesto definiciones de lo que es Ia cultura. Estas
incluyen: conductas regulares observadas que ocurren cuando Ia gente
interactua, normas que evolucionan en grupos cerrados de trabajo, valores
dominantes adoptados por una organizacion, filosoffa que orienta Ia politica de
una organizacion hacia los empleados y los clientes, reglas para llevarse bien
con otras personas de Ia organizacion y sensacion o clima de una organizacion
particular. Sin embargo, Edgar Schein del MIT, uno de los principales eruditos
de cultura organizacional del mundo, argumenta que aunque estos significados
podrian ref/ejar Ia cultura de una organizacion, no cap tan su esencia11 .

Mas bien, Schein cree que Ia cultura es una propiedad de una unidad
social definida en forma independiente, una unidad cuyos miembros comparten
un significativo numero de experiencias comunes al abordar exitosamente
problemas internos y externos. Debido a estas experiencias comunes, con el
tiempo este grupo de personas se habra formado una vision compartida de Ia
forma en que funciona el mundo que los rodea y de los metodos para resolver
problemas que seran eficaces en ese mundo. Esta vision compartida del
mundo ha llevado a Ia formacion de suposiciones y creencias basicas, que han
funcionado bastante bien y por suficiente tiempo para darlas por sentado.
Estas suposiciones y creencias basicas son respuestas aprendidas a los
problemas que el grupo ha enfrentado a medida que sus miembros han tratado
de trabajar juntos para sobrevivir ante las amenazas enfrentadas en el
ambiente externo. Las creencias sobre el modo de resolver estos problemas
se han llegado a dar por sentadas, debido a que han funcionado en forma
repetida y confiable. Puesto que Schein define Ia cultura como un resultado
aprendido de una experiencia grupal, el afirma que Ia cultura solo se encuentra
donde existe un grupo definible con una historia significativa de haber estado
juntos.

La cultura es dinamica por cuanto puede evolucionar con las nuevas

experiencias. Ocasionalmente, una organizacion podria fracasar en forma
repetida al tratar de resolver problemas del modo que tradicionalmente ha
conducido al exito. Si Ia crisis resultante es lo suficientemente severa, los
miembros pueden empezar a entender y cuestionar Ia utilidad de lo que
tradicionalmente habfan sido suposiciones utiles. Schein afirma que los
gerentes que quieren moldear Ia cultura de su organizacion sin caer en crisis
que sean lo suficientemente profundas y poderosas para precipitar este
"desaprendizaje", solo pueden tener exito si hacen dos cosas. La primera es
hacer un significativo esfuerzo por comprender los antecedentes de Ia actual
cultura, Ia evolucion inicial de Ia cultura de Ia organizacion derivada de Ia
resolucion exitosa de problemas particulares. Con esta comprension como
base, lo segundo que los gerentes pueden hacer es crear un conjunto de
nuevos problemas que Ia organizacion debe enfrentar en forma repetida y

1/
Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership. San Francisco, Jossey-Bass
Publishers, 1988. Esta nota emplea en gran medida los conceptos que Schein enseria en
los tres primeros capitulos de ese libro.

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 3

exitosa. Estos problemas deben demandar un patron distinto de respuesta,

que en ultima instancia constituya Ia base de una nueva cultura.

En resumen, Schein define Ia cultura organizacional como "un patron de

suposiciones basicas --inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo
dado, a medida que este aprende a enfrentar sus problemas de adaptacion
externa e integracion interna-- que han funcionado lo suficientemente bien para
considerarse validas y, por lo tanto, para enseriarse a los nuevos miembros
como Ia forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacion con esos
problemas".

Antecedentes de Ia cultura

Esencialmente, hubo una epoca en Ia historia de todas las

organizaciones cuando sus miembros enfrentaron por primera vez un problema
o un desafio que debian resolver. Ese desafio podria haber sido: "(,Como
desarrollamos un nuevo producto?" o podria haber sido: "(,Como tratamos con
Ia queja de este cliente?" o bien "l,Deberiamos postergar Ia introduccion de
este producto hasta que hayamos realizado una ronda mas de prueba de
campo?" En cada caso, los miembros responsables de resolver el problema se
sentaron y decidieron, en forma mas o menos explfcita, como colaborarian para
hacer el trabajo. En el proceso de por resolver su problema, tambien tuvieron
que tomar decisiones juntos. Decidieron respecto a los metodos --nuevamente,
en forma mas o menos expllcita-- que seguirian para tomar esas decisiones.
Esto incluia Ia definicion de los criterios que usarian para tomar decisiones
importantes, tales como las siguientes: "(,Como asignaremos prioridades a
nuestros clientes?" "l,A cuales demandas de nuevas caracteristicas
prestaremos atencion y cuales ignoraremos?" "l,Cuando diremos que esto es
lo suficientemente bueno y que lo despachemos?"

AI final de sus esfuerzos iniciales por abordar los tipos de problemas

descritos anteriormente, utilizando metodos para trabajar juntos y los criterios
de toma de decisiones que habian decidido, el grupo podria no haber tenido
mucho exito. En ese caso, Ia siguiente vez que el problema se presento, el
grupo muy probablemente se sento de nuevo e ideo, una forma diferente de
trabajar juntos para resolver el problema. Sin embargo, si esa forma de hacerlo
tuvo exito, entonces Ia proxima vez que tuvieran que hacerlo, probablemente
se sentirian inclinados a resolverlo del mismo modo. Y si tenian exito otra vez
trabajando juntos de ese modo, entonces cuando tuvieran que hacerlo
nuevamente, probablemente se sentirian aun mas inclinados a usar los mismos
metodos y los mismos criterios para Ia toma de decisiones que les ha servido
tan bien en el pasado, etc21 .

21
Uno de los estudios mas publicados de este fenomeno es el de Maidique, Modesto A y
Billie Jo Zirger, "The New Product Learning Cycle", Research Policy (14), 1985, paginas
299-313. Maidique y Zirger estudiaron los metodos de resolucion de problemas que us6
una importante compariia en una secuencia de proyectos de desarrollo de nuevos
productos. Descubrieron que en los proyectos que siguieron a proyectos muy exitosos, los
gerentes involucrados siguieron muy de cerca los metodos de sus predecesores. El exito
continuo hizo que una serie de gerentes administrara una secuencia de proyectos de una

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Schein seiiala que llega un memento en Ia historia de una organizacion

cuyos miembros han logrado resolver vez tras vez tipos particulares de
problemas cuando surge el mismo tipo de problema y el grupo ni siquiera se
detiene a preguntar explfcitamente: "{,Deberfamos resolver este problema del
mismo modo en que resolvimos todos los demas?" Mas bien, simplemente
suponen que usaran los mismos procesos de trabajar juntos y las mismas
bases para tomar decisiones que produjeron exitos en el pasado. Es cuando
estos metodos de resolucion de problemas se adoptan por suposicion, mas
bien que por debate y decision explicita, que se convierten en Ia cultura de Ia
organizacion. En otras palabras, Ia cultura esta compuesta por procesos, o
formas de trabajar juntos, y por criterios compartidos para Ia toma de
decisiones, que en cierto memento de Ia historia de Ia organizacion se
debatieron explfcitamente, pero que se han empleado con tanto exito y tan a
menudo frecuencia que se llegan a adoptar por suposicion.

Los criterios compartidos para Ia toma de decisiones son lo que

podemos llamar los valores de Ia organizacion. Dentro del contexte de una
organizacion, los valores sirven como pautas normativas, morales y funcionales
que ayudan a los miembros del grupo a tratar con ciertas situaciones. Los
valores crecen y se desarrollan dentro de una organizacion a medida que sus
miembros usan diferentes criterios para tomar decisiones que conducen a
resultados mejores o peores. El ejercicio de los valores en Ia toma de
decisiones por lo general requiere Ia definicion y aceptacion de ciertos
parametres como medidas de valor, de lo bueno o lo malo, de lo mejor y de lo
peor.

lnicialmente, el fundador de Ia organizacion por lo general tiene

opiniones personales de que esto es mejor que aquello, de que esta forma de
hacer algo es mejor que aquella forma, etc. Sin embargo, los empleados de Ia
organizacion deben experimentar colectivamente por si mismos Ia validez de
esta metodologfa de resolucion de problemas y de los criterios de toma de
decisiones. En ultima instancia, si los metodos del fundador para lograr
soluciones funcionan de manera confiable y continua para el grupo, se llegan a
dar por sentados y se convierten en Ia cultura del grupo. Sucede que en Ia
mayoria de las organizaciones exitosas las opiniones del fundador respecto a
como se deben hacer las cosas con mas frecuencia eran correctas que
incorrectas (al menos para Ia situaciones que Ia organizacion enfrento en sus
anos formativos). Como resultado, los fundadores ejercen una extraordinaria
influencia sobre Ia cultura de sus organizaciones. Sin embargo, es a traves de
Ia aplicacion repetida y exitosa de las inclinaciones iniciales del fundador que
estas opiniones penetran en Ia cultura de Ia organizacion.

manera casi identica, hasta que uno de los proyectos fracas6. Este fracaso hizo que los
gerentes del proyecto subsiguiente reevaluaran sus metodos. Cuando su proyecto
tambien result6 infructuoso, los gerentes del proyecto subsiguiente redisenaron totalmente
sus metodos de resoluci6n de problemas. En esta ocasi6n tuvieron un relativo exito.
Luego los gerentes de proyectos subsiguientes tendieron a adoptar esta metodologia
recientemente exitosa.

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"Las suposiciones basicas, en el sentido en el que quiero definir ese

concepto, se han llegado a dar tanto por sentadas que uno encuentra poca
variaci6n dentro de una unidad cultural", escribe Schein. De hecho, si una
suposici6n basica se mantiene fuertemente en un grupo, "los miembros
consideraran inconcebible el comportamiento basado en cualquier otra
premisa". Las suposiciones basicas, que no se pueden debatir ni confrontar,
respecto a los procesos y los valores constituyen Ia base fundamental de Ia
cultura de una organizaci6n.

La cultura como herramienta del gerente general

Una cultura s61ida es una de las herramientas mas poderosas que un

gerente puede usar. Conforme crece su organizaci6n, pronto se hace
imposible que el gerente general participe personalmente en todas las
decisiones. Lo maximo que el gerente puede esperar es que todas las
personas que taman decisiones en Ia organizaci6n las tomen de una manera
que sea consistente con las metas de Ia compatifa. La suma de las multiples
decisiones aut6nomas tomadas por los diferentes empleados debe tener el
efecto acumulativo de llevar Ia organizaci6n a donde el gerente quiere que
vaya. La unica forma en que esto puede ocurrir es si Ia organizaci6n ha
desarrollado fuertes va/ores que los empleados apliquen instintivamente como
criterios en sus actividades dispersas de toma de decisiones. En otras
palabras, una cultura fuerte es esencial para Ia toma consistente de decisiones
a medida que se expanden el tamatio y el alcance de Ia organizaci6n.

De modo similar, se hace imposible que el gerente participe o supervise

todos los procesos que resuelven problemas y crean valor en Ia organizaci6n.
lnevitablemente, conforme crece una organizaci6n, estas casas deben ser
hechas cada vez por mas personas y sin embargo el gerente debe cerciorarse
de que Ia calidad del producto de cada uno de estos procesos sea consistente
con las metas estrategicas de Ia compatifa. Nuevamente, una cultura fuerte
--dentro de Ia cual los miembros de Ia organizaci6n supongan instintivamente
cuales son las mejores formas de hacer las casas-- es una poderosa
herramienta mediante Ia cuallos buenos gerentes garantizan Ia consistencia.

Cultura, aptiutdes e impedimentos

El dilema del gerente generales que, aunque Ia cultura es una poderosa

herramienta para tratar de alcanzar de manera consistente un conjunto
particular de metas, Ia cultura tambien puede constituir un impedimenta en los
mementos en que el cambia es crftico. La busqueda de una nueva estrategia a
menudo requiere formas de trabajar y criterios para tamar decisiones que no
coinciden con las creencias que los miembros de Ia organizaci6n desarrollaron
mediante el trabajo exitoso previa. Esto significa que Ia cultura de Ia
organizaci6n, que constituye una poderosa capacidad para abordar ciertos
tipos de problemas, puede constituir un impedimenta igualmente poderoso para
abordar otros. Esto ocurre aunque las mismas personas, trabajando en el

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contexto de otra organizaci6n, podrian ser perfectamente capaces, como

individuos, de tener exito con Ia nueva estrategia31 .

Cuando entender Ia cultura de una organizaci6n es particularmente

importante

Schein discute varios ejemplos en los que es extremadamente

importante que un gerente entienda Ia cultura de una organizaci6n en forma
clara, rigurosa y detallada. Estos incluyen cuando Ia persona se une a una
nueva organizaci6n como gerente, cuando una compatiia adquiere a otra
empresa y cuando el gerente esta coordinando los esfuerzos de diferentes
grupos funcionales dentro de su organizaci6n.

Que se debe buscar cuando al unirse a una compaiiia diferente

A fin de evitar Ia confusion conceptual, Schein distingue cuidadosamente

entre los artefactos de Ia cultura de una organizaci6n y Ia cultura misma. Las
manifestaciones visibles de Ia cultura constituyen el ambiente fisico y social de
Ia organizaci6n. Estas caracteristicas observables pueden incluir el espacio
fisico, Ia producci6n tecnol6gica de un grupo, las producciones artisticas, Ia
forma de vestir de Ia gente o el comportamiento manifiesto de sus miembros.
Uno podria observar que en una organizaci6n, por ejemplo, las personas
tienden a desafiarse abiertamente. En otras organizaciones, las personas
podrian ser mas "corteses", no discrepan ni se critican abiertamente. En
algunas organizaciones, los empleados pueden usar ropa casual o incluso
desalitiada, mientras que en otras pueden vestir de manera mas formal. Con
base en estas caracteristicas observables, podriamos sentimos tentados a
etiquetar a Ia cultura de una organizaci6n como "informal" y a Ia de Ia otra como
"formal". No obstante, estos son solo artefactos. Lo que un nuevo gerente
debe tener cuidado de observar es los procesos y valores que las personas
utilizan de manera instintiva al resolver problemas y tomar decisiones. El
gerente puede descubrir que un grupo ostensiblemente informal podria en
realidad ser muy rigido respecto a Ia forma en que se espera que Ia gente
trabaje junta, tome decisiones, etc.

En el encuentro con una cultura, las manifestaciones visibles de esta

tienen un profundo impacto sobre el observador. Muchos de los sentidos del
observador son estimulados de una forma u otra; algunas son positivas y otras
negativas. i,C6mo se percibe esta organizaci6n? l,Ruda? l,lmpersonal?
l,Aientadora? Las instituciones y organizaciones "se ven y se perciben como
distintas" entre si. Los nuevos gerentes de ben ser especialmente cuidadosos
en observar cuando ese tono o comportamiento es "intencional y sigue un

3/
Los estudiantes interesados en una comprensi6n mas profunda de este dilema podrian
leer Leonard Dorothy, "Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New
Product Development," Strategic Management Journal (15), 1992, pp. 111-125 y
Christensen, Clayton M., The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great
Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press, 1997.

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patron". Esto se hace obvio cuando se observa que un grupo de personas

actua de Ia misma manera y que otras personas del mismo entorno tratan esta
conducta como normal y esperada. En vez de juzgar esos patrones como
buenos o malos, como productivos o contraproducentes, el nuevo gerente debe
recordar que estos patrones tuvieron su origen en un conjunto de problemas
que el grupo enfrento repetidamente y resolvio en forma exitosa. Entender
cw31es fueron estos problemas, y el contexto en el que se resolvieron, es el
punto de partida para determinar si Ia cultura de Ia organizacion le permitira a
esta tener exito en el futuro. Los artefactos o manifestaciones de Ia cultura no
son aleatorios.

Schein ofrece otras tres formas para lograr una comprension mas
profunda de Ia cultura de un grupo cuando uno se incorpora a este desde el
exterior. Primero, el setiala que Ia mayorfa de los grupos tiene lfmites, y que al
definirse bien Ia cultura, se desarrolla consenso respecto a quien es parte del
grupo y quien no. Entender las reglas de facto para Ia inclusion a menudo
revela muchos de los aspectos culturales importantes de un grupo particular.
"Un modo de determinar las suposiciones y valores fundamentales de un grupo
es preguntarle a los miembros actuales lo que realmente buscan en los nuevas
miembros y examinar cuidadosamente el historial profesional de los actuales
miembros, a fin de detectar Ia razon de su inclusion en el grupo", ascribe
Schein. Otra forma de entender Ia cultura de un grupo es estudiar Ia estructura
de poder de Ia organizacion. Con base en sus suposiciones culturales, una
organizacion debe generar un consenso sobre las reglas y criterios para que
una persona pueda obtener, mantener y perder el poder. Finalmente, Schein
senala que una de las caracterfsticas mas importantes de una cultura es su
sistema de recompensas y castigos. "Una vez que uno ha identificado que
tipos de conducta son 'heroicos' y que tipos de comportamientos son
'pecaminosos', uno puede empezar a inferir las creencias y suposiciones que
se encuentran detras de esas evaluaciones".

Cuando un observador se enfrenta a "los artefactos" de Ia cu\tura de una

organizacion, a menudo siente Ia necesidad de responder a Ia cultura. Schein
dice que: "Si entendemos y enfrentamos con exito (una nueva situacion
cultural], entonces sentimos regocijo; si no entendemos, sentimos al menos
cierta cautela y un sutil sentido de peligro, debido a que Ia comprension
inexacta puede ofender a otros y avergonzarnos a nosotros mismos". A
menudo un malentendido es el resultado de un "exceso de proyeccion", o Ia
creencia de que otras organizaciones o personas actuan o deberfan actuar de
una manera que nosotros consideramos "culturalmente" correcta o normal. Sin
embargo, las normas que usamos como nuestros criterios personales tienen un
sesgo individual y, de hecho, no siempre reflejan Ia experiencia de otros. Por
tanto, se debe tener cuidado al evaluar y, en ultima instancia, al reaccionar a Ia
cultura de cualquier organizacion.

Usualmente las organizaciones hacen muchos esfuerzos por tratar de

aclimatar a los nuevas miembros en Ia organizacion, a fin de ayudar a estos
miembros a sentir que "encajan". Este proceso de socializacion implica
presentarle a los nuevas miembros las normas sociales del grupo y el entorno
circundante: "Esta es Ia forma en que hacemos las cosas aquf".

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Si el nuevo miembro no aprende o no entiende las supos1C10nes

culturales de Ia organizacion, entonces es probable que se sienta alienado e
incomodo, y sera improductivo. Schein cree que Ia socializacion optima ocurre
"cuando el nuevo miembro aprende las partes de Ia cultura que son esenciales
para Ia supervivencia y el funcionamiento continuo de Ia organizacion", sin
socializarse "en exceso", adoptando las creencias de Ia organizacion en una
forma tan plena que no pueda ayudar a Ia organizacion a ver las casas en
forma diferente.

Evaluar Ia cultura en las fusiones y adquisiciones

Cuando una compaflia decide adquirir a otra, par lo general paga una
sustancial prima sabre el valor en Iibras. Con este sobreprecio, Ia empresa
compradora esta adquiriendo tres clases de factores que historicamente han
contribuido al desempeno de Ia campania adquirida: sus recursos, sus
procesos y sus valores. Los recursos -que incluyen a personas, tecnologfa,
productos, instalaciones y equipo, informacion, efectivo, marcas y relaciones
con los clientes, distribuidores y proveedores-- son los mas faciles de observar
y evaluar. Sin embargo, gran parte de lo que ha impulsado el desempeno
historico de Ia organizacion adquirida --sus capacidades e impedimentos--
tradicionalmente ha sido el resultado de sus procesos y valores. Algunos de
estos procesos y valores pueden ser relativamente explfcitos, pero muchos de
los mas importantes estan ocultos como formas supuestas de trabajar juntos y
tamar decisiones: Ia cultura de Ia organizacion. Estos patrones de
suposiciones basicas son diffciles de observar y entender desde fuera, y
ciertamente no se pueden "conectar'' a los modelos de valoracion que los
bancos de inversion utilizan para evaluar los candidatos a adquisiciones. Sin
embargo, debido a que Ia cultura tiene una influencia tan poderosa sabre lo que
Ia organizacion adquirida puede y no puede hacer, evaluarla es una de las
tareas mas cruciales del gerente de Ia campania compradora.

A fin de lograr un ajuste exitoso con una empresa adquirida, los gerentes
de Ia compalifa compradora deben tener primero una clara comprension de su
propia cultura -y de las capacidades e impedimentos que esta cultura tiene--
antes de buscar otras companfas que adquirir o con las cuales fusionarse. Y
luego, es critico que Ia campania compradora entienda Ia cultura de Ia otra
campania, y las implicaciones de esa cultura para sus capacidades e
impedimentos. A menudo se presentan problemas con fusiones y
adquisiciones cuando Ia campania compradora integra a sf misma a Ia
campania adquirida. Como mfnimo, existe un choque de culturas. Sin
embargo, con frecuencia el resultado es que, mientras que muchos de los
recursos de Ia campania adquirida se retienen, sus procesos, valores y cultura
se evaporan con mucha rapidez. En algunos casas este puede haber sido el
proposito de Ia campania compradora, pero en muchos casas nolo es.

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El papel de las diferencias culturales en el manejo de los procesos

transfuncionales

A menudo existen varias culturas que funcionan dentro de Ia

organizaci6n mas grande. Puede existir una cultura gerencial, cultura basada
en Ia ocupaci6n, cultura de proximidad geografica, cultura de unidad funcional y
cultura de unidad empresarial. El grado de diferencia entre estas subculturas
sera determinado por Ia medida en Ia que los problemas que cada unidad ha
abordado en el pasado hayan sido similares o diferentes. "Conforme un grupo
adquiere historia, adquiere cultura", escribe Schein.

Los grupos a menudo mantienen su identidad comparandose y

contrastandose con los grupos que los rodean. Los grupos mas eficaces son
los que forman una cultura propia con su propio lenguaje, suposiciones de
operaci6n y conjuntos de actitudes. Establecer y mantener un sentido de union
entre los miembros del grupo para_que sean capaces de lograr casas que las
personas no pueden lograr en forma individual, es de hecho un importante
objetivo de cualquier gerente. Sin embargo, conforme los subgrupos dentro de
una organizaci6n desarrollan sus propias culturas fuertes e independientes,
experimentan problemas para comunicarse con otros grupos y se vuelven mas
inflexibles en su propia operaci6n. Por ejemplo, Ia cultura de los grupos de
manufactura y mercadeo puede ser muy diferente, porque los problemas que
enfrentan, Ia forma en que definen el exito y los metodos consiguientes para
resolver sus problemas son diferentes. El conflicto y Ia competencia
consiguiente entre grupos a menudo puede impedir Ia colaboraci6n y Ia
comunicaci6n eficaz entre diferentes grupos de Ia misma organizaci6n.

Schein estimula a los gerentes a ver las fallas de comunicaci6n como

sintomas de una causa fundamental mas profunda: diferencias reales en Ia
forma en que Ia gente percibe y entiende los fen6menos que enfrenta, debido
a su afiliaci6n a diferentes unidades culturales. "La mayoria de las fallas de
comunicaci6n entre las personas resulta de su falta de conciencia de que, ante
todo, estan hacienda suposiciones basicamente distintas".

El manejo de Ia cultura es una parte compleja y vital de Ia tarea de un

gerente general. Puede ser una de las herramientas mas poderosas que un
gerente puede emplear en sus esfuerzos por lograr que el variado y disperse
conjunto de personas que constituye Ia mayorla de las organizaciones trabaje
unido en forma coherente, consistente e intencional. La cultura tambien puede
ser una de las barreras mas molestas para el manejo del cambia en una
organizaci6n. Un numero cada vez mayor de personas del mundo academico y
de Ia administraci6n ha descubierto que el modelo de cultura de Edgar Schein
--lo que es y de donde proviene- es una forma gerencialmente util e
intelectualmente consistente de mold ear su trabajo.

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