JORNADA sobre Nuevos retos del sector

de la construcción en la cualificación de
sus profesionales
Barcelona, 19 de mayo de 2015

Juan Felipe Pons Achell

Consultor/Formador/Divulgador de
Lean Management

#ConstrumatFLC

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Nuevos retos del sector de la construcción
en la cualificación de sus profesionales

APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN

A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE
OBRAS DE CONSTRUCCIÓN

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BAJA PRODUCTIVIDAD
DEFECTOS DE CALIDAD
ENTREGAS FUERA DE PLAZO
SOBRE-COSTES

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CONSTRUC-
DISEÑO LICITACIÓN
CIÓN

PROMOTOR/ Arquitectos CLIENTE/

INVERSOR USUARIO
Arquitectos Ingenieros
Equipos fragmentados, Técnicos
fuertemente jerarquizados. Contratista
Recompensa se persigue Proveedores principal
de forma individual; por lo
general, basada primero en Sub-
Contratistas Industriales
el coste.
Falta de Comunicación
Admón. Pública
Sistema basado en la
Transformación
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1992

LEAN
CONSTRUCTION
1985-1990
LEAN
LEAN MANAGEMENT
PRODUCTION
LEAN SERVICE
LEAN
AÑOS 50 MANUFACTURING LEAN
HEALTHCARE
TOYOTA
PRODUCTION ETC.
SYSTEM

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GESTIÓN LEAN PARA

LEAN PROJECT
PROYECTOS DE
MANAGEMENT CONSTRUCCIÓN

IPD PLANIFICACIÓN
MAXIMIZAR COLABORATIVA
ENTREGA DE CONTRATO CICLOS RÁPIDOS
VALOR AL RELACIONAL INTEGRACIÓN 5S Y GESTIÓN DE MEJORA
CLIENTE DE BIM CON VISUAL CONTINUA
COLABORATIVO LEAN Y IPD
ELIMINAR ANÁLISIS Y KAIZEN LEAN
DE RIESGO ESTANDARIZAC.
DESPERDICIO COMPARTIDO DE PROCESOS

IPD = Integrated Project Delivery

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1. VALOR

El valor es el punto de partida del pensamiento Lean.

Lean es crear valor para el cliente, desde las fases más tempranas
del proyecto y a lo largo de toda la cadena de suministro. Esto
implica entender qué quiere el cliente ya sea externo o interno; ya que
una mejor comprensión de los valores desde el punto de vista del
cliente proporciona las bases para un diseño del proyecto y del
proceso para construirlo más eficiente.

Después, alinear valores y dirigir el proyecto hacia el valor o

valores objetivo. Para un mismo proyecto los valores del cliente
(usuario/inversor) deberían estar alineados con los valores de las
demás partes (contratistas, arquitectos, industriales, etc.)

Eliminar muda (despilfarro) también es una forma de crear Valor

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2. IPD Y EL CONTRATO RELACIONAL

Se parte de un contrato relacional, como mínimo tri-

parte (promotor-arquitecto-constructor), con una
distribución de riesgo-beneficio más eficaz y
proporcional, según el cual los individuos aceptan una
responsabilidad conjunta, con una mentalidad de
apostar por el rendimiento de todo el proyecto en lugar
de hacer cambios para el interés de cada empresa
individual.
IPD es colaborativo y la colaboración cambia el
proceso, las dinámicas y el comportamiento del
equipo.
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3. INTEGRACIÓN DE BIM
CON LEAN Y IPD

Conceptualmente existen sinergias significativas entre

LEAN y BIM. Sin embargo, es bien sabido que la industria
de la construcción es más receptiva a soluciones
tecnológicas, en lugar de conceptuales.
BIM apoya tecnológicamente la aplicación de LEAN. El
uso de LEAN y BIM en un mismo proyecto permite trabajar
de manera más colaborativa e integradora para lograr una
mejor toma de decisiones.
Y las estrategias de toma de decisiones de manera
colaborativa son fundamentales para el proceso IPD.

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4. HERRAMIENTAS LEAN
PLANIFICACIÓN COLABORATIVA
Regula flujo continuo de trabajo y optimiza los
recursos.
Proteger la ejecución de la incertidumbre y la
variabilidad.
Individualmente (cada sub-contrata u oficio) se
compromete con las tareas, a través del
mapeado colaborativo de la ejecución de obra.
Alienta al equipo a comprender y eliminar las
restricciones que les impiden hacer un trabajo
antes de iniciar la tarea en cuestión.
Hace evidentes las dependencias con los otros
oficios o sub-contratas.
Se utiliza un indicador básico de control de la
producción denominado Porcentaje del Plan
Completado (PPC) respecto a lo planificado.
Visibilidad pública de los resultados
semanales obtenidos.
Proceso de mejora continua basado en:
• Análisis de las Razones por las cuales no se
ha logrado finalizar las tareas.
• Análisis y búsqueda de Causa Raíz.
• Acciones de mejora para eliminar la causa
raíz.
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5. KAIZEN LEAN
INFORME A3 DE TOYOTA
TEMA/PROBLEMA: Departamento/Autor: Fecha: 19 de mayo de 2015

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA (ESTADO ACTUAL) CONTRAMEDIDAS

Antecedentes:

Enunciado del problema:

Alcance/ Extensión:

Justificación:

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

OBJETIVO (TARGET)

ANÁLISIS CAUSA-EFECTO SEGUIMIENTO

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 Ingeniería Civil
M1 Junction 19
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CARILLION
Royal Hospital Liverpool

Highways Agency
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Como Cliente del sector público, los recortes presupuestarios

están obligando a buscar ahorros de costes en todas las
actividades. El sistema Lean está hecho a medida para trabajar
de manera más eficaz en un entorno social, económico y político
como el actual.
Como Cliente del sector privado, los consumidores ya no
pueden soportar los aumentos de precios frecuentes. El sector
del automóvil ha bajado precios superando la calidad, y el sector
de la construcción está trabajando sin apenas márgenes.
Como Contratista o sub-contratista, la mayoría de las
empresas prefieren trabajar para clientes Lean que aprecian la
diferencia entre el valor y los costes.

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Las organizaciones más exitosas del siglo XXI serán

aquellas que estén abiertas al aprendizaje
(Revista Fortune)

La habilidad para aprender más rápido que tu

competencia puede llegar a ser la única ventaja
competitiva
Arie Geus, director de planificación, Royal Dutch Shell, del libro “La quinta
disciplina” de Peter Senge)

Si miramos hacia adelante en este siglo, los líderes serán

aquellos que capaciten a otros (coaching y mentoring)
Norman Bodek, The Harada Method: the Spirit of Self-Reliance

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 Juan Felipe Pons Achell
Consultor/Formador/Divulgador de
Lean Management
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ponsj@hotmail.com

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