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Diplomado en Liderazgo

Este curso es organizado a partir de la iniciativa de la generación 1949 y ha tenido aceptación


dentro del gremio, en la actualidad el curso está coordinado por la Ing. María Gisela Antonio Peña
(gantonio@mx1.ibm.com.mx) de la generación 1974

Para informes hablar a la coordinación del Centro de Actualización Profesional e Inovación


Tecnológica (CAPIT) del Colegio de Ingenieros Civiles de México, A.C. a los teléfonos :

56-06-60-57
56-06-23-23
55-28-09-57 Fax.

O con el Ing. Manuel Linss Luján al Correo-E : linss@infosel.net.mx


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Objetivo :

En la actualidad nos encontramos ante un mundo muy competitivo a nivel nacional y mundial en el
cual sobrevive aquel que se encuentra mejor capacitado y se adapta rápidamente a los cambios
económicos, sociales, políticos y culturales; por tal motivo ya no es suficiente ser el ingeniero que
domina las ciencias exactas, nuestro mercado exige líderes en cada diciplina y se escoge al mejor.

La Asamblea de Generaciones de la Facultad de Ingeniería de la UNAM y el Colegio de Ingenieros


Civiles de México, A.C. concientes de esta situación ponen a tu alcance el Diplomado en
Liderazgo para ofrecerte una herramienta fundamental que te brindará el apoyo que se requiere
para ganar en este mercado tan versátil y cambiante en el cual vivimos.

Preparar al ingeniero en aspectos sociales, económicos e históricos que puedan crearle una mayor
sensibilidad socio-política en el entorrno en que se desenvuelve, encaminados al logro de la
revaloración de la ingeniería, a la unidad, el trabajo y el fortalecimiento gremial.

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Profesor
Lic. Ramón Loza González
•Abogado, Egresado de la Facultad de Derecho de la UNAM.
•Certificado del "Curso de liderazgo y sistemas educativos" en el Instituto Levinston de Kfar Saba,
Israel. •Tres veces campeon de oratoria. •Premio internacional Jesús T. Piñeiro, otorgado en
Carloina, Puerto Rico. •Desd
ó trabajo en CYR Construociones, S.A. Más tarde en la Secretaría de Salubridad y Asistencia.
Obtuvo beca para Harvard. •Delegado de México al XIX Congreso Mundial de Universidades
Católicas en España, 1946. Mismo cargo en México, en 1949. •Miembro del movimiento de
Estudiantes y Profesionlstasde la Asociación Cristiana de Jóvenes Mexicanos y luego de la
Congregación Mariana, que encabezó en 1948 y 1949. •Maestro de Astronomía 5 años en el
Instituto de Don José‚ Vasconcelos (de 1942a 1946). •En 1947, introdujo a México a diplomáticos
españoles que iniciaron las relaciones extraoficiales. •Miembro fundador de los Grupos de
Matrimonios previos al MFC en 1954y del propio MFC en 1959. •Promotor de obras de CYR
Construcciones y Pilotes de Control durante 17 anos. •Para el MFC desarrolló un seminario
intensivo de capacitación para financieros que se difundió en 24 ciudades del país, con gran éxito.
•Promotor financiero del Instituto de Capacitación de la Industria de la Construcción, de la Cámara
Nacional de la Industria de la Construcción, en 1979. •Recibió durante 1969 y 1970 el curso AD2
del "IPADE". •Trajo a México el sistema de Pilotes de Tornillo. •Desde 1987, impulsó los aisladores
sísmicos mexicanos para la seguridad frente a temblores. Se presentaron en San Francisco, USA
en 1993. •Catedrático de Relaciones Humanas del Instituto Teonológico de la Construcción, curso
que introdujo en la Universidad La Salle, en la Universidad Iberoamericana y en la Universidad
Nacional Autónoma de México.
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Fechas para el primer semestre de 1999

Curso Del Al Día Hora Duración Un programa para fund. de valores26 Abr28 JunLunes19:00 a
22:0030 hrs.Liderazgo social27 Abr29 JunMartes19:00 a 22:0030 hrs.Técnicas del Debate y
negociación28 Abr30 JunMiercoles19:00 a 22:0030 hrs.Técnicas para hablar en público29 Abr1º
JulJueves19:00 a 22:0030 hrs

Lugar : Centro de actualización profesional e innovación tecnológica del Colegio de Ingenieros


Civiles de México, A.C.
Camino a Santa Teresa No. 187
Col. Parques del Pedregal, Tlalpan D.F.

Costo : $2,1500.00 por persona

Incluye :
•Material didáctico. •Receso de café. •Coctel de clausura. •Constancia de asistencia. •Diploma a
los asistentes a todos los cursos.

Forma de pago:
•Cheque. •Efectivo •Carta compromiso de pago de la la empresa o dependencia.

Nota importante:
Los cursos podrán ser tomados en forma independiente o en forma conjunta para obtener el
Diplomado.
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Un programa para fundamentación de valores

Al finalizar el curso el participante concientizará la importancia de los valores como eje


fundamental de su vida, para integrarlos en su quehacer cotidiano y su actividad profesional y
social.

1. ¿ Para qué vivo yo?


•Soy ser vivo, racional, social y libre. •De mi libertad emana mi dignidad y la de todos los
hombres. •Y de aquí el hecho básico. •Me debo respeto a mi mismo y a todos los demás. •Este es
el primer principio de relación entre los hombres.

2. Referencia a la ética, ciencia de las costumbres.


•Los actos:
a) Los simples actos o actos humanos.
b) Hacia los otros: actos, éticos o morales los que se refieren a mi mismo o a los demás. Este
programa se ocupa de asuntos éticos o morales que tomaremos por lo mismo.

3. Referencia a la Lógica Mayor: Idea y verdad.


•Percepciones intelectuales y emocionales. •Placer y Felicidad, distinción crucial.

4. Concepto medular: Mi conciencia.


•Su naturaleza. •Su alcance. •Nueva visión de la dignidad: Camino a la plenitud.

5. Comentario, discusión y comprensión de la trascendencia de la conciencia.


•Como funciona en cuanto a actos éticos

6. En torno a la conciencia: La Ley.


•Concepto. •Manipulaci¢n de lo legal. •La ley en la historia. •Culturas iniciales. •Egipto, Asiria,
Israel, Occidente, Europa, Hispanoamérica. •Siglo XIX.

7. La actitud, la intención paso adelante de la ética.


•Concepto. •Aprovechamiento para la vida moral. •Su educación. •Su proyección en cuanto a los
valores éticos.

8. Origen de las actitudes: El amor.


•Su razón de ser. •La caridad. •Reflexiones sobre la vida en amor. •Función de la generosidad. •Su
origen. •Prudencia.

9. Grupos de cualidades de los valores.


•El de la justicia. •El de la magnanimidad. •El de la fortaleza. •El de la austeridad.

10. La misericordia.
•Concepto y trascendencia. •Obras de servicio. •El servicio, mi razón de ser.

11. Análisis de relaciones valorales clásicas.


•La familia. •La escuela. •El trabajo. •La empresa. •Las civitas. •Verdadero significado del dinero.
•La patria. •La política. •La austeridad.

12. Apoyos ejemplares.


•Los cadetes de San Patricio. •Fray Francisco de Tembleque. •Maximiliano Kolbe. •El rico caso de
Tomás Moro. •Vasco de Quiroga. •Mahatma Gandhi.
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Liderazgo Social

Al finalizar el curso el participante identificará los principales elementos que conforman cualquier
tipo de liderazgo, señalando al mismo tiempo los diferentes campos de aplicación de este y las
técnicas relacionadas con la dirección y el manejo de grupos.

Introducción al liderazgo :
•Lineamientos generales del liderazgo. •Evolución histórica. •Liderazgo, dirección y jefatura.
•Relación entre autoridad y poder.

Estilos de mando :
•Teorias que cientificamente han estudiado el liderazgo. •Liderazgo situacional. •Liderazgo basado
en valores.

Liderazgo carismático :
•Principios de liderazgo carismático. •Cualidades de un lider carismático •Personalidad y
autoestima. •El arte de la motivación y la persuación.

Comunicación efectiva :
•Las bases de la comunicación efectiva. •Saber comunicar y saber escuchar. •Comunicación
asertiva y manipulación. •Diálogo, discusión disputa y debate.

Relaciones públicas :
•Comunicación interpersonal. •Pirámide de las necesidades básicas. •Aceptación, aprobación y
reconocimiento. •Relaciones humanas a la luz del análisis transaccional.

Integración de equipos de trabajo :


•Grupo y equipo de trabajo. •Factores que integran un grupo de trabajo. •Manejo de dinámicas
grupales.

Desarrollo de habilidades directivas :


•Saber mandar y saber delegar. •Solución creativa de problemas y toma de decisiones •El arte de
la negociación

Actitud frente a la crisis :


•Los puntos clave del éxito. •La actitud mental que marca la diferencia. •Entre el liderazgo y el
fracaso. •La crisis : Oportunidad de ganar. •México : ¿ Hacia el milagro económico ?
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Técnicas del Debate y Negociación

Al finalizar el curso el participante conocerá los fundamentos de la discusión correcta, las


estrategias optimas para defender los propios argumentos y lograr negociaciones y acuerdos
exitosos.

Teoría de la discusión correcta :


•Principios básicos de comunicación. •El dialogo, la discusión y el debate. •Características de la
discusión correcta. •Sentido y criterio de la discusión.

La argumentación :
•La tesis de la discusión. •El argumento en la discusión correcta. •Tipos de argumentos.
•Exposición de argumentos. •Forma de los argumentos •Evualuación de los argumentos.

Reglas de la discusión correcta :


•Condiciones de la discusión. •Características de las discusiones. •El tema de discusion. •El
procedimiento parlamentario.

El arte de negociar :
•¿ Que es la negociación ? •El conflicto : Marco de la negociación. •Campos de aplicación de la
negociación. •El proceso negociador. •Estrategias negociadoras efectivas. •El estilo de la
negociación.
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Técnicas para hablar en público

Al terminar el curso, el participante desarrollará su habilidad para comunicarse de manera eficaz,


segura y convincente ante cualquier tipo de público.

Módulo I La oratoria

Objetivo : Que el alumno conozca, utilice e identifique los conceptos y nociones básicas de la
oratoria :
•Concepto de oratoria. •Antecedentes históricos de la oratoria. •Elementos de la oratoria.
1.Orador 2.Público 3.Discurso 4.Lenguaje

Módulo II El orador y sus técnicas

Objetivo: Conocer y utilizar las principales técnicas y cualidades que debe poseer el orador, así
como identificar los diferentes tipos de liderazgo que pueden derivarse de ello.

•El Orador
1.Personalidad y proyección 2.Imagen y postura corporal. 3.Técnicas verbales y respiratorias.
4.Voz y ademán. 5.Recursos gestuales. 6.Valores y cualidades intelectuales.
•El Liderazgo.
1.Tipos de liderazgo 2.Creación de liderazgo 3.Características del líder y ambito de acción.
4.Técnicas de liderazgo. 5.Oratoria de liderazgo.

Módulo III El discurso

Objetivo: Conocer la estructura básica de un discurso y la diversas modalidades que puede


adquirir el mismo, así como la manera de elaborarlos.

•Nociones básicas sobre el discurso. •Tipos de discurso. •Estructura del discurso.


1.Exordio 2.Cuerpo 3.Despedida
•Formas de elaborar un discurso
1.La redacción. 2.El estilo. 3.Los planes de desarrollo. •Como terminar e iniciar un discurso.
•Recursos del lenguaje
1.Recursos para informar. 2.Recursos para argumentar. 3.Recursos para motivar y mover las
pasiones.
•La retórica. •La hipérbole •La sinestecia •La comparación •La metáfora •La parábola •La
interrogación •La dubitación •La exclamación •La deprecación. •La incitación.
•En cada una de las sesiones se presentarán discursos en cuatro aspectos básicos:
1.La Sociedad : Composición étnica, cultura y economía 2.La Educación : Estructura, niveles de
educación y alcance. 3.La Política : Estructura, corrientes, Fuerzas dominantes y la democracia.
4.La Economía : Estructura, corrientes de pensamiento dominantes y distribución de la riqueza.
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Coordinadora del Taller :

Ing. María Gisela Antonio Peña Gen. 74(gantonio@mx1.ibm.com.mx)

Colaboradores:
Ing. Aarón Campos Ramos
Ing. Manuel Linss Luján. ( linss@infosel.net.mx)
Ing. Carlos Martín del Castillo
Ing. Víctor Hugo Juanico Mireles

Como acreditar el Diplomado en Liderazgo :

Al finalizar cada uno de ellos se otorgará una constancia de asistencia.


Se requiere mínimo el 80% de asistencia a las sesiones.
Al completar los cuatro, puede optarse por acreditar el Diplomado de Liderazgo, para ello se hará
una evaluación final ante tres sinodales, en una sesión con público asistente, de acuerdo con el
siguiente procedimiento :

•Aprobar una evaluación de los tres módulos. •Elaborar una tesina con un tema de liderazgo.
•Presentar el tema en la sesión final, con una pieza de oratoria.
•Participar en un debate con los sinodales, para defender su punto de vista. Puede en caso de
aceptarlo el alumno, participar el público.
Si el jurado lo aprueba, se entregará el Diploma correspondiente.
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Ultima Modificación : 8 de Marzo de 1999

Diplomado en Liderazgo

Este curso es organizado a partir de la iniciativa de la generación 1949 y ha tenido aceptación


dentro del gremio, en la actualidad el curso está coordinado por la Ing. María Gisela Antonio Peña
(gantonio@mx1.ibm.com.mx) de la generación 1974
Para informes hablar a la coordinación del Centro de Actualización Profesional e Inovación
Tecnológica (CAPIT) del Colegio de Ingenieros Civiles de México, A.C. a los teléfonos :

56-06-60-57
56-06-23-23
55-28-09-57 Fax.

O con el Ing. Manuel Linss Luján al Correo-E : linss@infosel.net.mx


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Ventaja Secreta
Por: Ricardo Jiménez Aguado

Desde pequeño mis padres frecuentemente me llevaban a visitar a los abuelos, y precisamente al
momento de despedirnos de ellos, mi abuela invariablemente se acercaba a mi y en secreto me
decía: "se bueno".

Ese secreto, lo conservo como una gran herencia. Aún ahora, frente a situaciones difíciles ahí está
presente.

A lo largo de la vida, he aprendido que la sabiduría es la verdad fundamental de la experiencia, y


el consejo de la abuela, seguramente ya venía desde generaciones anteriores.

Hoy he decidido agregarle algo más, algo de mi propia experiencia. Lo que he aprendido de los
negocios, del constante trato con amigos, colaboradores, clientes y proveedores.

Es importante ser bueno, ser reconocido por los valores que van implícitos en esa palabra, y la
connotación que lo selecciona de entre los demás.

La sola etiqueta de bueno, con la entonación que todos deseamos oír, como si se pronunciará con
mayúsculas cuando se refieren a uno, es una carta abierta de recomendación que sintetiza entre
otros atributos: honradez, talento y éxito.

Por supuesto que, cuando muchos coinciden en el término con todas sus letras y en voz realmente
alta, a uno lo posiciona en la vida y en la sociedad. Las puertas se abren, con las nuevas
experiencias se añaden virtudes y cualidades que van sumándose al vocablo, y por ende al
hombre o a la mujer.

Sin embargo, no es suficiente. Muchas personas buscan afanosamente a aquellos que son los
verdaderamente buenos, los de excelencia, y más si lo son en muchas materias o ámbitos. Ellos
brindan notables resultados y sus ideas generan cuantiosas utilidades, pero cuando se trata de
elegir entre éstos, hay una carta mayor que gana, y cuando se trata de dos iguales desempata.

Ese valor agregado que al bueno lo hace superior, es la mejora continua. Ser cada vez mejor lleva
implícitos fuertes compromisos o metas personales, que si se cumplen, invariablemente lo colocan
a uno siempre frente a retos mayores.

Los retos, hacen que una persona tenga sólo el espíritu competitivo, cuando se vencen los retos, y
se buscan otros superiores, es cuando alguien es realmente competitivo.

Ahora a mi me corresponde agregar algo más a lo que decía mi abuela, y acuñar el nuevo
mensaje: "se bueno y busca siempre ser mejor".

Esto también es aplicable a las empresa. Nuevos conocimientos y formas de administrar más
inteligentemente para sobrevivir o ser de clase mundial -si se tienen altas aspiraciones- requieren
del constante mejoramiento.
Como empezar, como hacerlo irreversible y permanente para lograr que una empresa tenga como
ventaja competitiva la mejora continua, estos son los temas esenciales a tratar.

septiembre 1995

Tipos de Liderazgo
Por: Ricardo Jiménez Aguado

Preámbulo

Ante la pregunta ¿Cuantos tipos de liderazgos hay?, la respuesta es muchos, muy variados y
diversos, los hay malos, exitosos y efectivos, fastos y nefastos. Inclusive los hay para todo tipo de
personas, gustos y necesidades. Hay tantos tipos de liderazgos como tipos de líderes hay.

¿Por que entonces el interés en los tipos de liderazgo? Precisamente, porque cuando hay tanto de
donde escoger, no siempre se elige adecuadamente.

Los Conceptos

Hablar de liderazgo es referirnos a un concepto polémico, cuya práctica ha sido objeto de muchas
investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil de los líderes que han desarrollado y
adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificación de los elementos o circunstancias que los
generan y mantienen al frente de los grupos sociales.

En la sociedad moderna, que puede describirse como deseosa de alguien que la conduzca, el líder
de hoy, está obligado a ser un constante agente de cambio. Por su parte, las organizaciones
demandan de una nueva generación de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una
visión compartida, levantar los ánimos y canalizar positivamente la inconformidad, así como de
capacitar a otros para la acción.

El líder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y a la vez
influir en su rumbo, dirección y amplitud. Algunos lo han logrado, otros, simplemente lo han dejado
pasar y otros ahora ocupan el lugar.

Los líderes son pioneros por naturaleza, se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas
formas de hacer las cosas. Esta práctica la realizan mediante dos compromisos: la búsqueda de
oportunidades y la toma de decisiones.

No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el líder aprenda a
autodirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance.

El verdadero líder es quien comienza a autoeducarse y perfeccionarse en la práctica de las


virtudes humanas. Con su ejemplo estará marcando la pauta para que otros a su vez busquen
desarrollarse y desempeñarse de una manera integral. Debiendo de predicar con el ejemplo.

Como aspecto primordial, el líder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con el reto
de incrementar el valor o la importancia de su propia organización.

En este contexto, hay un sinnúmero de definiciones de liderazgo, en las que hay un denominador
común: influir en la conducta de los demás, persona o grupo de personas

En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más
influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, pues, de influencias
ocasionales o esporádicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se
trata de una influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre
un número relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable.

Estilos de Liderazgo

El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben los
demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.

Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a
los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva a cada
uno ante diferentes circunstancias.

Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende
de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales.

En cuan
la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal
dentro de la organización.

Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.

Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de


acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización a lo largo del tiempo, y va
conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer
sin intervenir hasta el de controlarlo todo (fig.1) y del orientado a la persona hasta el orientado al
trabajo, las metas o resultados (fig. 2).

Desafortunadamente no hay una respuesta absoluta acerca de cual es el estilo de liderazgo más
adecuado, o cual es el más eficiente, ya que adoptar una u otra manera de liderazgo o posiciones
intermedias estará en función del concepto que tenga el dirigente sobre el comportamiento
humano en general y del grado de madurez del grupo de sus seguidores.

De ahí la importancia de comprender las necesidades de los seguidores, y a partir del grado de
madurez de éstos, establecer el estilo apropiado. El dirigente o líder deberá constantemente
"sentir" a sus seguidores para poder determinar los estilos que deberá de utilizar en las diferentes
situaciones que se presenten. Tratando siempre de anticiparse a los hechos y no actuar cuando ya
es demasiado tarde. Esta forma de liderazgo es llamada liderazgo situacional y tiene sus ventajas
y deficiencias según se utilice (fig. 3).

Más tarde o más temprano todos los líderes tratan de infundir o reforzar la confianza de sus
seguidores. En el fondo de una motivación bien sustentada, están la actitud positiva hacia el
futuro, la confianza de lo que se puede lograr con el propio esfuerzo, y la conciencia de que nada
es sencillo, y que nada es seguro para siempre.

Los líderes adoptan una personal y activa actitud hacia los objetivos y metas. La influencia del
líder se ejerce en cambios de humor, evocando imágenes y expectativas, y estableciendo deseos
específicos y propósitos que determinan la dirección y el enfoque hacia donde se quiere llegar. El
resultado neto del liderazgo, es lograr cambios en lo que la gente piensa acerca de lo que es
deseable, posible y necesario.

Por otra parte, el éxito de los grandes líderes depende también de su habilidad para construir una
base de seguidores leales y también capaces. Nutrirse de un grupo efectivo de adeptos, requiere
igualmente dejar de pensar que el líder es el único que debe realizar el trabajo intelectual y que los
seguidores solo cumplen órdenes, para entender ahora que es: la comunicación sincera, el
esfuerzo conjunto y la corresponsabilidad; aunados al trabajo arduo, dinámico y comprometido la
garantía del éxito del grupo.
Liderazgo y el Poder

Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las
acciones de otras personas.

El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar
poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los
diferentes caminos por los que se puede acumular legítimamente poder, y caer en la ilegalidad; y
tercero, el riesgo de perder el control por el afán de obtener más poder. La necesidad de acotar
estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo ético.

Las biografías de los líderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte
importante que juega el maestro o el guía político, en el desarrollo individual.

Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan inicialmente al
talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar
cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el interés del
maestro seguirá siendo crucial para el desarrollo de auténticos líderes.

Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, también han sido
frecuentes los análisis de este fenómeno, buscando insistentemente una serie de características
especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual,
permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser líder
en contextos políticos.

Una característica del líder político, es una cierta habilidad para detectar las grietas o debilidades
de una estructura social, que le permitirán definir y encabezar movimientos de ruptura, reforma o
revolución. Pocas veces las estructuras están tan esclerotizadas como para no permitir márgenes
de maniobra. Desde este punto de vista el líder político no es aquel personaje revestido de
características míticas, cuasi mágicas o anormales que puede crear de la nada a través de su
dominio o de su poder, estructuras más o menos a voluntad.

Tenemos, más bien, que entender una imagen distinta: un líder que se mueve dentro de un grupo
social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus posibilidades para
mantenerlo.

Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el entorno y las
destrezas o habilidades de la persona concreta que desempeña la función de liderazgo.

Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condición de dirigente tiene
que ver más con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designación, en tanto
que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume.

El líder se inspira en la convicción, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el


dirigente confía en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la organización.

El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un liderazgo no está
sometido a términos o fechas; pero el que desempeña una dirigencia normalmente responde a
plazos estrictos.

Entre el líder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a ser líder -aunque
no siempre lo logra- y el líder muchas veces llega a transformarse en dirigente -aunque no lo
quiera.

Aun cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es
radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es
institucional, y se traspasa automáticamente al relevo en turno.
El dirigente manda, el líder convence. La perseverancia, en el líder, llega a parecer heroicidad, en
tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina.

La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero una -la
dirigencia- tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo- con muchos.

El líder cree en la acción, y el dirigente confía más en la omisión. El dirigente prefiere más el
gradualismo, y el líder busca la transformación súbita.

El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el líder porque se disfruten. El dirigente se
inclina por la capacidad y la efectividad, el líder por la ideología.

Al margen de líderes o dirigentes, conviene recordar que la pasión o la emoción, no hace del
hombre un auténtico líder político, es la entrega a una causa digna que se ejecuta en toda su
magnitud,.

El dirigente debe aspirar a ser líder si desea conducir efectivamente a su organización; y no


obstante, el líder no está llamado a ser forzosamente dirigente.

Corolario

Cada vez más las organizaciones con o sin fines de lucro, buscan afanosamente incorporar líderes
a sus causas.

Implícita o tácitamente, buscan al menos que los candidatos cubran siete cualidades básicas:
capacidad técnica; inteligencia social o habilidad para motivar; entender y conducir a la gente;
experiencias en la dirección de personas hacia objetivos o proyectos, caminos ya recorridos; saber
en que momento actuar, cuando no hacer nada, y cuando hacerlo todo, o cuando sólo una parte,
lo que implica también la habilidad para decidir cual es la persona correcta en quien apoyarse;
capacidad de juicio, y finalmente carácter.

Ya en el trabajo diario, la pérdida de la capacidad técnica, no siempre se traduce en carencia de


liderazgo, y resultan determinantes, los aspectos de juicio y lo relativo al carácter. No obstante,
cada vez cobra mayor relevancia, la responsabilidad que asume el líder de educar a otros, que en
ocasiones llega a opacar a otras cualidades.

Esto se debe a que aprender a ser líder, es virtualmente el mismo proceso que lleva a hacer de
una persona alguien integrado y saludable. Ello significa, que cuando hablamos de "desarrollo de
líderes" inevitablemente, nos referimos al crecimiento interior y la transformación individual, de
manera que para formar líderes, primero hay que formar personas, para lo cual se necesitan
maestros, entrenadores (coach) o capacitadores, y que mejor que sean los propios líderes quienes
se hagan cargo de la formación de más líderes.

Para ser un líder que forme líderes, el primer requisito es saber escuchar y poder encontrar a las
verdaderas personas más allá de las apariencias. Por su parte el aprendiz de líder debe tener la
ambición o la convicción de querer llegar a ser un verdadero líder.

Así como se aprende a nadar, nadando. También se aprende a ser líder lidereando; pero no es la
única manera de aprender, también existen otras fuentes de aprendizaje, la enseñanza individual y
la que deriva del entorno organizacional o social.

No obstante, un líder sin valores es un líder vacío, que más tarde o más temprano dejará de serlo,
su permanencia está estrechamente relacionada con los fines que persigue, con los valores que lo
sustentan, en su capacidad de, a su vez formar líderes; de que sus seguidores no se hagan
dependientes o adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se conviertan en líderes. Así el líder a la
larga se convierte en líder de líderes.

En este contexto, la fuente de aprendizaje más valiosa del líder está en la retroalimentación
directa, y en pedir a otros que evalúen su actuación, o solicitar consejos u opinión. Estos no son
signos de debilidad, por el contrario, son elementos que fortalecen al líder y a su liderazgo.

No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo será también para el líder, en virtud de
que aprender a ser un líder efectivo, no es diferente de aprender a ser una persona de éxito.

Para ir a la Página de R. J. Aguado , encontrarás más artículos

COMENTARIOS Y SUGERENCIAS FAVOR DE ENVIARLOS A:

rjaguado@spin.com.mx

Correo Directo

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Habilidades para el Cambio


Descripción

Preparar al participante para llegar a ser líder transformacional, capaz de manejar proyectos de
integración y rediseño de las organizaciones. Para ésto, se cubrirán las habilidades necesarias
para promover un cambio organizacional significativo, bien fundamentado y con el
aprovechamiento adecuado de las tecnologías de información emergentes. Se analizarán en
detalle las habilidades de: liderazgo, creatividad,enfoque sistémico, efectividad en la toma de
desiciones, sinergía y potenciamiento, creación de visión/misión y alineación.

Requisitos Ninguno

Profesor Ing. Miguel Angel Pérez

Clave del curso Em-206

DE LA LECTURA RÁPIDA... y algo de más I *

Traducción y arreglo de: Ricardo Jiménez Aguado

Las Organizaciones Virtuales


Donde la información es la materia prima, nunca ha sido necesario tener a toda la gente en el
mismo lugar al mismo tiempo.

Los periodistas son un ejemplo de ello, casi siempre han trabajado fuera de sus empresas. Se
reúnen ocasionalmente con sus jefes y por lo regular no necesitan estar presentes en una oficina
para cumplir con su trabajo. Transmiten sus noticias vía telefónica, mediante E-mail (correo
electrónico), vía fax ó módem, desde lugares cercanos hasta muy remotos.

Ahora muchas universidades tienen una nueva versión de educación a distancia o de universidad
abierta a través de INTERNET. Las exposiciones de los maestros se realizan mediante INTERNET,
o vía correo electrónico. Las tareas se entregan también por correo electrónico, y los alumnos
conocen a sus compañeros de clase mediante un directorio de correos electrónicos que se entrega
al inicio de cursos. Entre otras ventajas además de que el alumno no necesita desplazarse
físicamente, está en que las clases no están sujetas a un horario, ya que la información puede
consultarse a cualquier hora del día o la noche.

Una red de vendedores es también un ejemplo común de una organización virtual. Aunque puede
decirse que es primitiva aún, ya que ellos operan en un lugar propio, pero no en un lugar común,
todavía están a la vista, pueden tocarse, y no están totalmente on line en un medio electrónico. Tal
es el caso de Mobil Oil, - y estoy hablando de México - donde los vendedores que atienden a
empresas, ya casi no tienen que ir a su trabajo, ahora sus actividades las realizan en sus casas, y
reportan los pedidos con sus computadoras vía módem o también utilizando sus teléfonos
celulares - igualmente reciben mensajes e instrucciones diariamente.

El Teletrabajo
Se pueden distinguir diferentes soluciones organizacionales. Una es la constitución de oficinas
satélite con que la empresa localiza parte de las propias actividades en zonas distantes a la sede
central.

Una segunda solución es la tele-empresa que produce y provee productos a clientes localizados a
distancia a través de las redes de comunicación. La tercera y más significativa, crea formas de
telecomunicación.

El trabajador, por medio de una estación de trabajo provista de computadora personal, módem,
fax y software, tiene la posibilidad de administrar su jornada como si estuviera presente en su
propio puesto dentro de la empresa, con la ayuda de programas de "grupos de trabajo" que
simulan el ambiente de trabajo, tiene acceso los escritorios de los demás compañeros.

El teletrabajo concierne, sobre todo, al trabajo de oficina y se ha desarrollado en los sectores


bancarios, de aseguradoras y en la administración pública.

Bajo la forma de "telecommuniting" (1)el teletrabajo es ambivalente. La primera valencia se


relaciona con los niveles más bajos y los trabajos más repetitivos, que son realizados en casa o en
agencias de servicios, llamados: "Centros de Telecomunicación". Estructuras tecnológicas
equipadas para la comunicación a distancia y que son utilizadas por sujetos que pertenecen a
realidades laborales diversas. De esta manera, una secretaria escribirá la orden de pago por un
pedido de zapatos a la empresa "X" e inmediatamente después la indemnización por daños de un
seguro, etc.

Con estas modalidades, las empresas se liberan de una buena parte del trabajo administrativo de
oficina. Las ventajas para las empresas se relacionan con la posibilidad de simplificar la
organización interna, reduciendo algunas unidades de servicio internas, de coordinar y saturar
tiempos, repartir costos de instalaciones y utilizar a bajo costo una fuerza de trabajo preparada.

Más frecuentemente, por lo general para las mujeres trabajadoras, estas nuevas formas de
organización del trabajo, les permite desarrollar un trabajo de medio tiempo, con posibilidad de
poder coordinar sus actividades laborales con las familiares, con bajos costos de transporte.

La localización de estos centros puede estar en las áreas de residencia de los telecommuters.

Experiencias de este tipo han surgido en la periferia de Los Angeles, en los Estados Unidos y en
Marne La Vallée en Francia. Estos centros pueden surgir en las áreas metropolitanas para
abastecer servicios informáticos y también pueden emerger a nivel regional en el contexto de
enfoques de planificación territorial, con miras a la descentralización de actividades.

En los experimentos de este tipo de teletrabajo, se alternan el trabajo de casa y el trabajo de la


oficina: de tres días a la semana a un día cada dos semanas. Casi todas las experiencias marcaba
una prolongación de la jornada de trabajo: "Se puede levantar más temprano, se toma un poco de
tiempo libre por la tarde y se regresa a trabajar hasta muy noche."

Los sujetos implicados están, por lo tanto, sometidos a un continuo estímulo al cual responden con
su nivel más alto de inteligencia y participación. En una encuesta realizada en 1993, de una
muestra representativa de 600 trabajadores de la IBM de Stuttgard que formaban parte de un
proyecto de teletrabajo, se obtuvo como resultado un incremento del 30% en la productividad,
ausencia de estrés y ninguna repercusión negativa por falta de contacto entre compañeros.

La Pregunta Esencial
Alrededor de todas estas novedades, gira siempre una pregunta básica: ¿Cómo puedo administrar
a la gente que no veo?. El punto crucial de todo ello, es la confianza.

No obstante, la confianza necesita de límites, mas allá del ejercicio del control de acciones ya
realizadas sobre las que ya nada se puede hacer ó se puede hacer poco, la libertad dentro de
límites trabaja mejor. Sin embargo, cuando las unidades de trabajo son autoadministradas tienen
la capacidad de resolver sus propios problemas.

Las organizaciones basadas en la confianza dan como resultado propia reingeniería del trabajo,
dejando atrás modelos reduccionistas de organización en los cuales cada uno está dividido en las
partes que componen una función.

El primer signo de los nuevos diseños de unidades integrales de organización, parece hacerlas
más costosas porque se duplican funciones y no necesariamente son copias de cada una. No
obstante, la energía y la eficiencia liberada por ejercer una libertad dentro de los límites,
compensa más que suficiente dichos costos. Al respecto, el éxito de la reingeniería debe está
construido en la confianza y cuando falla puede deberse a que no existe la confianza.

La confianza demanda aprendizaje. La arquitectura de una organización está hecha de


independientes y constantes grupos que empujan la organización hacia una estructura central que
llega a ser común para cada uno. Una condición necesaria es la constancia, sin embargo, también
cuenta la habilidad para el cambio. Los grupos deben ser flexibles para el cambio cuantas veces
éste sea demandado por el consumidor. Ellos deben de mantenerse al corriente del cambio,
siempre explorando nuevas opciones y nuevas tecnologías. Deben crear una verdadera cultura del
aprendizaje.

La confianza es fortaleza. Cuando no se confía, debe verificarse todo una vez más con todos los
sistemas de control que ello involucra. En esto hay que asegurarse de los procedimientos de
reclutamiento que permiten garantizar cierto grado de confianza al momento de la selección.

La confianza es importante pero también riesgosa, de ahí que las organizaciones tiendan a
restringir sus compromisos esenciales a pequeños grupos de alta confianza.

Las políticas de las organizaciones cambian ahora del centro a la periferia. Un modelo que si no
tienen cuidado quienes lo practican, pueden degenerar en formas de relaciones contractuales con
cualquier extraño.

La confianza necesita tocarse. Un compromiso compartido, aún requiere del contacto personal. La
alta tecnología debe tener un balance con el alto contacto cuando se trata de construir
organizaciones de alta confianza.

Paradójicamente, entre más virtual llegue a ser una organización, su gente necesitará más del
acercamiento personal. Las reuniones sin embargo, son diferentes, estas se dan más relacionadas
con procesos que con tareas. Mas concentradas en que la gente obtenga conocimiento de otros en
lugar de que ellos lo den.
Las reuniones con los líderes deben ser para reforzar las metas corporativas y repensar las
estrategias.

La confianza requiere de líderes. En este sentido el ejemplo podría ser un equipo de canotaje,
donde cada uno en el momento de la competencia, no se habla, sin embargo, se conocen tan bien
entre sí, que cada uno tiene la confianza de que el otro hará su trabajo correctamente y estará en
el sentido de la misma meta a lograr.

En este caso no hay un solo líder. El líder es, en la lancha, el que está conduciendo a los remeros,
porque es el único a quien puede verse durante la competencia. Por otra parte, también es la
persona que hace que el grupo tenga un rendimiento estándar, se es líder en ese sentido . Fuera
del agua, es el capitán del equipo quien selecciona y hace que se actúe como un todo en unidad.
Construye y establece los compromisos y las metas.

Por otro lado, en el entrenamiento, esta el couch el cual evidentemente es la principal influencia
del trabajo del equipo.

Este puede ser un buen ejemplo a imitar en las organizaciones compuestas de células
autoadministradas, en las cuales se requiere de diversas clases de líderes que propicien la
armonía, el desempeño uniforme, y el trabajo que vincule entre sí a los grupos y sus productos.

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(1) Es el término en Inglés usado para quienes laboran de manera remota, desde su casa y
accesando los archivos de la empresa para la que se trabaja usando un módem y una línea
telefónica.

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* Leído en:

Trust and the Virtual Organization


Charles Handy. Harvard Business Review, May-June 1995.

Innovación Tecnológica y Nuevas Formas Organizacionales


Mariella Berra, Investigadora de la Universidad de Turín, Italia.
Conferencia dictada en la UAM-Azc., Julio 1995.

Benchmarking
Un acercamiento al concepto y sus aplicaciones

Benchmarking -buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar- ó
en una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una técnica de recolección
de información acerca de prácticas competitivas. El objetivo primario de su aplicación es proveer
a la administración de prácticas que deliberadamente den al cliente mayores valores.

Un ejemplo de una compañía que aplica el Benchmarking lo tenemos en XEROX Corporation


quien desde 1979, ha venido usando esta técnica para comparar varios aspectos de los productos,
servicios, y procesos contra otras firmas.

La práctica de estudios de referencia tiene una alta relación con: la creación de mayor valor para
el cliente y el mejoramiento continuo de los sistemas que crean deliberadamente valor para el
cliente. Con énfasis en la satisfacción de los requerimientos del cliente, los estudios de referencia
se dirigen hacia la reducción de los sacrificios o inconvenientes a que tiene que sujetarse un
cliente para recibir un producto o servicio.

El natural enfoque de los estudios de referencia asegura que los procesos mediante los cuales se
da deliberadamente un valor al cliente sean mejorados.

Los estudios de referencia son diferentes de los estudios de mercado, exámenes de satisfacción-
insatisfacción, y análisis competitivo. La figura 1 presenta como un estudio de referencia difiere de
otras técnicas de investigación.

El mayor punto de diferencia está dado por su enfoque en la práctica, que es satisfacer las
necesidades del cliente. Mientras que la investigación de mercados se dirige hacia su
identificación, y el análisis competitivo usualmente se emplea en el nivel estratégico, la
contribución de los estudios de referencia tiene que ver con el examen del "Cómo" estamos
satisfaciendo necesidades.

Un segundo punto anotado en la figura 1 es qué fuentes de información incluyen las compañías
líderes, los clientes de la propia compañía y los competidores. De esta manera, los estudios de
referencia permiten conocer lo que la empresa está haciendo, y lo que está realizando bien.
Igualmente, esta técnica permite conocer qué y cómo lo hace la competencia y dónde es mejor.

FIGURA 1 Cuadro Comparativo Tipo de Análisis Investigación de mercados/Estudios de


satisfacción-insatisfacción Análisis Competitivo Estudios de Referencia (Benchmarking)Propósito
GeneralAnalizar mercados de compañías o aceptación de productosAnalizar estrategias
competitivasAnalizar el qué, por qué y cómo logran el liderazgo competitivo las compañías
EnfoqueNecesidades de los clientesEstrategias CompetitivasLas prácticas de negocio que
satisfacen necesidades de los clientesAplicaciónProductos y ServiciosMercados y productos. Las
prácticas de negocio que satisfacen las necesidades de los clientesLas mejores prácticas de
negocio como un productoLimitantesCómo se encontraban las necesidades del clienteActividades
del mercadoNo tiene límites: competitividad, funcionalidad, estudios de referencia internosFuentes
de InformaciónClientesAnálisis de la industria/ConsultantesLíderes de la industria similares en
ventajas competitivas, competidores y clientes

Por el método que se utiliza en los estudios de referencia, basta un simple estudio de resultados
financieros u otro de resultados medibles. Asimismo, la administración aprende más acerca de
como lograr una mayor competitividad en la satisfacción de los requerimientos del cliente.

Los resultados de los estudios de referencia pueden traducirse directamente en acciones para el
mejoramiento de los sistemas y constituir guías sobre cómo llevar a cabo las mejoras, qué
cambiar, y qué nuevos sistemas o alternativas pueden tomarse. De la diversidad de áreas en las
que se aplique dependerá de sus contribuciones para la mejora de aspectos multifuncionales, tales
como objetivos de los sistemas, mercadotecnia, administración, logística, ingeniería de producto,
control, etc. Al respecto, cabe señalarse que el valor para el cliente se obtiene mediante dichas
funciones, de ahí la importancia de su constante mejoramiento.

¿Por qué los estudios de referencia? Porque ofrecen un camino racional para determinar metas de
desarrollo -metas que ayudan a las empresas a ganar el liderazgo en el mercado. Los estudios de
referencia, suministran lógicas y equilibradas marcas de acercamiento que permiten a una
organización medirse en perspectiva e identificar los requerimientos para acceder en el futuro al
liderazgo en el mercado.

A partir de los estudios de referencia puede decidirse acerca del más conveniente sistema de
mejoramiento para aumentar el valor de lo que se ofrece al cliente. En la figura 2 se presentan
ejemplos de sistemas de mejoramiento de compañías de excelencia aplicados en varias aspectos
particulares de sus operaciones.
FIGURA 2SegurosUSSASatisfacción del cliente, retención de clientesCorreduríaA.G. Edwards &
SonsEstabilidad financiera y crecimientoCalidad Florida Power and LightControl Estadístico de
ProcesosVentas por correoL.L. BeanPolíticas de Garantía, telefonemasCuidado del clienteWalt
Disney ProductionsCapacitación, motivaciónEstados de CuentaAmerican ExpressPrecisión en
cuentas y resolucionesTransportaciónJapanese RailwaysPuntualidad, eficienciaAnálisis de los
clientesMarriot CorporationRápida respuesta y resolución inmediata

Los Estudios de Referencia. Su proceso.

Un estudio de referencia puede ser visto tanto como una herramienta reactiva (Ej. un problema
fijo) o como un proceso proactivo para el mejoramiento de los sistemas. El uso proactivo de los
estudios de referencia debe ser estrechamente relacionado a las estrategias corporativas de
creación de valores superiores para el cliente. En este aspecto, la ventaja de los estudios de
referencia estriba en que permite a la administración mirar externamente que es lo que los clientes
valoran y como encontrar otras formas de satisfacción de sus necesidades. A partir de esto,
posteriormente, el examen interno de los procesos comienza a tener un mayor valor que sólo
comparar datos existentes.

A continuación se presenta una panorámica del proceso en las etapas de planeación, análisis,
integración, ejecución y madurez. Las primeras cuatro fases incluyen diez pasos requeridos para
completar la formulación de un estudio de referencia. Durante la etapa de maduración, el proceso
está totalmente integrado a las prácticas cotidianas de la empresa. Cada etapa está diseñada para
proporcionar la información requerida para completar el proceso que requiere un estudio de
referencia.

ETAPA 1.

¿Qué se estudiará? En ésto hay que tomar en cuenta lo siguiente:


•Mejoramiento de sistemas. •Producto vs. proceso. •Importancia para las metas de la
organización. •Validación de los requerimientos del consumidor. •Áreas causantes de los mayores
problemas. •Presiones competitivas. •¿Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos?
•¿Están definidas las formas de medición?

ETAPA 2.

Identificando organizaciones para comparación.


Hay que considerar:
•Negocios similares en su desarrollo. •Productos comparables y características comunes.
•Determinar el competidor y amplitud de la industria •Enfoque en la innovación de productos y
prácticas.

ETAPA 3.

Determinación de los métodos de recolección de datos.


Tener en cuenta:
•Peso específico de costos, tiempo y disponibilidad de datos. •Precisar si la recolección de datos
se hará interna y/o externamente. •Buscar interna o externamente expertos sobre el tema.
•Participación en redes de información especializada. •Considerar la necesidad de investigaciones
originales mediante exámenes, cuestionarios.

ETAPA 4.

Identificar/actualizar el ámbito competitivo.


Debe considerarse:
•Asegurar que se hayan recolectado los datos pertinentes. •Llevar a cabo juicios cualitativos o
subjetivos. •¿Es el ámbito positivo, negativo, o sólo una parte? •Puede "el mejor" identificarse a
partir del análisis. •¿Pude la organización compararse con el mejor?

ETAPA 5.

Proyección de niveles de desarrollo futuros.


Basado en las 4 etapas anteriores de análisis, comparar a la empresa con "el mejor".
•Analizar la tendencia histórica de la organización con respecto a "el mejor". •Actualizar ámbitos
de desarrollo para la empresa. •Proyectar tendencias futuras de productividad. •Identificación de
metas que deben de incluirse como parte de los ámbitos de desarrollo.

ETAPA 6.

Establecimiento de metas.
Considerar:
•Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia ( datos actuales de las
mejores industrias). •Metas que deberán incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.

ETAPA 7.

Desarrollo de planes de acción.


•Aplicación de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia. •Evitar los procesos
aplicados como excepción. •Determinar la eficiencia de la práctica de los estudios de referencia.

Los planes deberán dirigirse a:


1.Instrumentación de responsabilidades.
2.Aproximaciones sucesivas.
3.Resultados esperados.
4.Requerimiento de recursos.
5.Definición de tareas con su programación.
6.Identificación formas de medición.

ETAPA 8.

Instrumentación de cursos específicos de acción.


Considerar:
•Planes de acción para la conducción y acercamiento funcional. •Niveles de responsabilidad en la
administración de la instrumentación. •Fortalecimiento mediante las propias redes de estudios de
referencia internos.

ETAPA 9.

Seguimiento de resultados/reportes de avance.


Considerar:
•Comparar los resultados actuales en relación con los esperados. •Incluir en los estudios de
referencia el desarrollo de procesos de medición. •Informar del progreso de los planes con base en
los indicadores establecidos.

ETAPA 10.

Mejoramiento (recalibración) de los estudios de referencia.


Considerar:
•Asegurar que los estudios de referencia estén debidamente documentados. •Identificación de
planes para verificar los resultados de los estudios de referencia. •Determinar si la posición de
liderazgo ha sido lograda.
Consideraciones finales.

El éxito de los estudios de referencia depende de la continuidad de los esfuerzos y de la


participación conjunta y comprometida de la organización en todas las actividades. De ahí que el
proceso debe institucionalizarse como parte de la cultura de la organización -una cultura que
promueva cambios en los productos, servicios y procesos basándose en los hallazgos de los
estudios de referencia.

Esta lista de chequeo puede ayudar establecer una actitud positiva hacia los esfuerzo de
benchmarking.

Establecer un líder para la planeación y organización de los estudios de referencia.

Obtener consenso en:


•Beneficios que serán obtenidos. •Compañías modelo. •Acceso a investigaciones. •Roles de los
miembros de los equipos de benchmarking. •Credibilidad acerca de que los estudios de referencia
son un camino para llevar a cabo el trabajo en forma más inteligente; y que el benchmarking no es
un trabajo extra. •Asegurar que los niveles de desarrollo necesarios y las estrategias a seguir estén
basadas en los estudios de referencia. •Asegurar que el desarrollo de la empresa esté proyectado
y periódicamente revisado con base en los resultados de los estudios de referencia. •Reconocer a
través de la interrelación de los sistemas las implicaciones que derivan del estudio de aquello que
valoran los consumidores. •Asegurar que los procesos de comunicación informen a la organización
de los progresos de los estudios de referencia. •Integrar los resultados de los estudios de
referencia a los objetivos, metas, y al proceso de planeación del negocio. •Promover la difusión
externa de los éxitos en la aplicación de los estudios de referencia.
Tener paciencia... los efectivos estudios de referencia toman tiempo.

Los estudios de referencia ofrecen una gran oportunidad para integrar las diversas funciones de la
organización, por ejemplo: la colaboración de mercadotecnia, ingeniería de producto, diseño de
procesos , y producción en la creación de la plataforma de arranque de un nuevo producto o línea
de negocio. Los estudios de referencia por su naturaleza propician los procesos de integración y la
colaboración que se logre puede hacer la diferencia entre un simple estudio de referencia y la
contribución formal y deliberada para el desarrollo y mejoramiento de los sistemas. El continuo
mejoramiento ofrece a las empresas la oportunidad de controlar su capacidad competitiva.

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El propósito de este espacio es difundir e intercambiar conocimientos y experiencias sobre
administración moderna y competitividad, pero esto no excluye otros temas que vayan surgiendo
diariamente y que sean dignos de comentarse.

Por si tienes alguna idea


en mente:

Empezaremos con:

<Imagen>Ventaja Secreta <Imagen>Reingeniería <Imagen>Análisis del Ambiente Competitivo


<Imagen>Innovación, pero con proyecto <Imagen>Benchmarking. Un acercamiento al concepto y
sus aplicaciones <Imagen>Tipos de Liderazgo <Imagen>Delegar o Morir <Imagen>Círculos de
Calidad <Imagen>Costo de Calidad <Imagen>ISO 9000 <Imagen>Explotando la Cadena de Valor
Virtual <Imagen>DE LA LECTURA RÁPIDA... y algo de más I
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EN EL SEGUNDO AÑO DE NUEVADMON EN EL WEB:

<Imagen>Un apunte sobre productividad <Imagen>El Premio Nacional de Calidad y su Modelo.


Versión Ejecutiva <Imagen>El Sonido del Bosque <Imagen>La Empresa Viviente <Imagen>Justo
a Tiempo <Imagen>Sinergia le dijo a... <Imagen>Administración de la Calidad Total <Imagen>El
EURO <Imagen>Las 12 de Gates...
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Desarrollo Organizacional (D.O.) EN NUEVADMON


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NUEVA SECCION:

PARIENTES Y AMIGOS (colaboraciones)

•OUTSOURCING

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Modelos e Ideas para el Éxito Competitivo:

La Ventaja Competitiva de las Naciones

El caso de Japón

La Visión Canadiense
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También hay alguna reflexión muy a propósito de recortes y recortados: ¿Realmente perdí mi
trabajo?...
------------------------------------------------------------------------

De Cara al Futuro: 10 Tendencias Tecnológicas


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Visitando el Web:
Direcciones de Interés

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De la Egoteca:
Mis generales

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PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS EN NUEVADMON:

•Organización •Identificación de las Actividades de Valor •Principios de Organización •División de


la Organización •Mas documentos...(en construcción)

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También en los pequeños negocios:
Delegar o Morir *

Traducción libre y conformación para el Web


por Ricardo Jiménez Aguado

El exceso de trabajo es un reclamo común de los propietarios de pequeñas empresas, quienes


también se quejan de que nunca les alcanzan las horas del día para desahogar el trabajo. Sin
embargo, este problema pudiera remediarse con una efectiva delegación.

Delegar es el arte de obtener cosas a través de otra gente.


Errores de delegación

Muchos de los propietarios de negocios que también son administradores de los mismos, están
orgullosos del hecho de haber construido sus organizaciones de la nada. En el comienzo, los
empresarios muchas veces desarrollan todas las tareas del negocio. Esto es bastante razonable,
pero conforme la operación crece, ellos deben de manejar también muchos otros puestos. Ellos
pueden creer que nadie más que ellos puede hacer el trabajo, pero contrariamente, esto puede
llevarlos al fracaso. Es posible también que la presión del trabajo o la gradual expansión haga que
el empresario no sea capaz de revisar diariamente todo el trabajo a tiempo.

Otra razón por la que los propietarios de pequeños negocios no delegan, es que algunas veces es
preferible la rutina a la dificultad.

También hay que reconocer que, cuando se delega ambos: el empresario y el empleado, tienen
una oportunidad de ampliar sus habilidades. Mediante la delegación, usted puede facilitar la
administración del trabajo y muchas veces incrementar la efectividad tanto de usted mismo como
de los trabajadores, y en consecuencia, de su organización.

Los beneficios del delegar

•Tiempo para hacer más. Un propietario-administrador que pueda delegar efectivamente,


probablemente logrará incrementar su producción. Mediante una apropiada delegación, asignación
y coordinación de tareas, un administrador puede movilizar recursos y lograr más resultados que
no podrían haber sido posibles sin una cabal delegación.

•Tiempo para actividades administrativas. La delegación permite al propietario-administrador la


oportunidad de manejar más aspectos del trabajo. Por ejemplo: proyectos de planeación, planes
para el desarrollo de negocios, monitoreos de cómo van los negocios, monitoreos del desarrollo
del personal y contender con los problemas que vayan surgiendo.

•Crear un respaldo propio. La delegación de responsabilidades en diferentes áreas creará un


respaldo de fuerza de trabajo, que puede utilizarse en momentos de emergencia

Beneficios para los empleados

•Desarrollo de habilidades de los empleados. Los propietarios-administradores que fallan en la


delegación efectiva, privan a sus empleados de la oportunidad de mejorar sus habilidades y de
asumir mayores responsabilidades. Puesto que los empleados son capaces de realizar tareas que
aún no han aprendido, ganando experiencias, ellos dejarán la empresa para tener más retos y un
ambiente que los apoye. Esto sucede más frecuentemente con aquellos empleados que tienen
más talento -precisamente las personas que uno no desea perder. Después de todo, una rutina de
trabajo debe ser un conjunto de oportunidades crecientes de mejoramiento para un empleado.

•Incremento del involucramiento del empleado. Una adecuada delegación, estimula al empleado a
participar más para comprender e influir en su trabajo. Conforme se incrementa su
involucramiento en el lugar de trabajo, usted podrá incrementar también el entusiasmo e iniciativa
por su trabajo.

Beneficios para la empresa

• Maximizar la productividad. Hacer el mejor uso de los recursos disponibles incrementa la


productividad. La delegación también provee de un ambiente adecuado para que los empleados
aporten nuevas ideas en favor del mejoramiento del flujo y operaciones en el lugar de trabajo.
• Incremento de la velocidad y efectividad de las decisiones. Una organización responde mejor a
los retos en un ambiente donde los individuos están más cerca de los problemas y toman
decisiones para resolver esos problemas.

• Incremento en la flexibilidad de la operación. Una efectiva delegación capacita a varias personas


en el desarrollo de las mismas tareas. Como resultado de esto, cuando alguno se ausenta o
cuando la crisis requiere del apoyo de otros con funciones que regularmente no son parte de su
trabajo, varios trabajadores estarán ya familiarizados con las asignaciones.

• Preparar más gente para la promoción o rotación de responsabilidades. Esto por lo tanto, facilita
el trabajo del propietario-administrador, quien puede fácilmente encontrar a alguien para
supervisar cuando esté ausente.

Un Plan de Cinco Puntos

1. Decidir qué y qué no delegar. La guía general que usted debe seguir para decidir qué debe
delegar incluye:

•El trabajo que puede ser manejado adecuadamente por sus trabajadores;

•Toda la información necesaria para la toma de decisiones que debe estar disponible para el
trabajador en quien se delegarán las tareas;

•Las tareas que involucran más detalles operativos que aspectos de planeación o de organización;

•Las tareas que no requieren habilidades únicas inherentes a la posición del propietario;

•Otra persona que como usted puede tener directo control sobre las tareas.

No obstante, cualquier rutina de trabajo, o recolección de información o asignación, involucra


extensos detalles como realizar cálculos, reportes, etc., todos los elementos que pueden ser
delegados.

Las tareas que deben ser delegadas incluyen la delegación de sus propios procesos, evaluaciones
de empleados y disciplina, planeación y previsiones, tareas confidenciales, situaciones complejas
y situaciones de sensibilidad.

2. Decidir en quien delegar. Obviamente, la habilidad de delegar estará dominada por el tamaño y
la calidad de la fuerza de trabajo en cualquier momento. Sin embargo, tres factores son de
primordial importancia cuando seleccione a la persona correcta para una asignación:

•Las habilidades de los empleados;

•Los intereses de los empleados;

•La carga de trabajo.

3. Comunique su decisión. Describa que es lo que está delegando y proporciónele bastante


información para que pueda asumir la tarea. Proporcione las directrices por escrito, para evitar el
síndrome de "no sabía". Si existe una brecha entre lo asignado y la habilidad del empleado, usted
debe ser muy claro y conciso al describir los pasos de la tarea. Tenga en mente que una nueva
asignación, particularmente involucra varias etapas, que probablemente no queden totalmente
entendidas en una primera explicación. Elabore para usted mismo una clasificación de como
trabajan los empleados con sus asignaciones. Monitoree de cerca a los trabajadores en los que ha
delegado y evitará pérdidas posteriores de tiempo a largo plazo.
4. Administre y evalúe. Desde el comienzo, establezca claramente los tiempos en los que usted se
reunirá con la persona para revisar su desempeño. El secreto de la delegación es llevar un
adecuado seguimiento.

5. Reconocimiento. Los resultados que son reconocidos, son repetidos. Usted debe monitorear y
corresponder al desarrollo de la persona. De otra manera, será como jugar sin llevar las
anotaciones, lo que al final no es motivante.

Parte de la esencia de la delegación es estar atento para juzgar cuando el empleado está listo
para manejar simultáneamente más asignaciones. Si es necesario, delegue por etapas, comience
con pequeñas tareas y vaya incrementando los retos.

Por supuesto, una de las cosas que usted nunca puede delegar es la contabilidad (esto para el
caso de pequeños negocios ). No es el caso en el cual el empleado maneja las tareas, en este
caso es su reputación lo que está en juego.

Delegar es una forma de tomar riesgos -si usted no puede aceptar que habrá pequeños errores,
usted nunca será capaz de delegar. Una efectiva delegación que es cuidadosamente planeada y
bien ejecutada derivará en la liberación de algo de tiempo y también en un negocio más rentable.

* The Essence of Small Business


Colin Barrow
Prentice Hall International (UK) Ltd, 1993 pp. 163-166
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Innovación, pero con proyecto

Por: Ricardo Jiménez Aguado

Innovación muchas veces se confunde con investigación y desarrollo, o ciencia y tecnología.


Aunque son importantes aspectos de la innovación, la innovación en si misma involucra actitudes
y prácticas que tienen un rango más amplio de actividades.

Innovación es la exitosa explotación de las ideas. Muchas veces esto requerirá mayor
conocimiento o tecnología -pero no siempre. El éxito en la innovación es esencial en cada sector y
en todos los aspectos de los negocios -finanzas, mercadotecnia, operaciones, diseño, recursos
humanos, investigación y desarrollo. Esto se da en función sobre todo de una buena
administración y el total involucramiento de la fuerza de trabajo. La innovación depende de la
capacidad de la gente para abrigar nuevas ideas.

La innovación es difícil de medir y de hacerla tangible. Algunos indicadores, sin embargo, pueden
ayudar para su análisis, y comparar su desarrollo respecto de las compañías o países
competidores. Tal es el caso del gasto en investigación y desarrollo, la parte que éste representa
del Producto Interno Bruto. Sin embargo, la efectividad del gasto es un asunto más de calidad que
de cantidad.

Estos datos solo presentan una parte de la realidad, lo importante esta en lo que hay detrás de la
innovación, lo que distingue a las compañías verdaderamente innovadoras, esto es: la cultura
organizacional que facilita la aceptación del cambio, el mejoramiento continuo, la administración y
asunción de riesgos, y la forma en que estos valores que se traducen en respuestas al cliente y en
el interés por escucharlo.

Bajo estos criterios, en países como Gran Bretaña, se estima que una de cada diez empresas es
realmente innovadora.

Las respuestas de los gobiernos frente a la innovación


Las políticas gubernamentales están diseñadas para estimular la innovación en un amplio sentido,
así como para ayudar a las empresa a explotarla más eficientemente. Las empresas tienen el
papel principal, que muchas veces se ve afectado por el clima en el cual operan. El gobierno
puede ayudar a revertir esto:

•Reconociendo la importancia de la innovación

•Contribuyendo a reducir la brecha que separa a las empresas de aquellas que tienen las mejores
prácticas -las que son el ejemplo a seguir.

•Facilitando la colaboración entre las organizaciones locales con las del resto del mundo.

•Estableciendo esquemas de incentivos para la colaboración entre universidades, recursos para la


investigación y empresas.

•Asegurando la accesibilidad de las empresas a la tecnología mundial y al know-how.

•Garantizando que las actividades gubernamentales en el campo de la ciencia y tecnología


contribuyan a la competitividad nacional.

•Suministrando apoyos a aquellos que tienen la capacidad y habilidad necesaria.

•Asegurando que las regulaciones no inhiban la innovación, y que el marco legislativo sea más
permisivo que restrictivo.

Las empresa coinciden en que una parte de la innovación corresponde al Gobierno, pero también
están de acuerdo en que cada compañía, a su vez, debe dar prioridad a la innovación. De ahí que,
el gobierno deba desarrollar sus actividades bajo este punto de vista.

Para una nación, las alianzas estratégicas pueden ayudar a consolidar las fortalezas, cuando se
une el conocimiento y el talento de las universidades y las compañías dedicadas a la
investigación, con la administración y las habilidades para comercializar de la gente de negocios.
El intercambio de tecnología y know-how y las mejores prácticas entre las empresas , incrementan
el nivel de desarrollo y progreso. Tales colaboraciones contribuyen sustancialmente al desarrollo
económico en muchos países.

Dentro de los elementos clave para la innovación están los rápidos desarrollos en los campos de
la información y la tecnología de las comunicaciones que crearan nuevas oportunidades. Los
proveedores están desarrollando nuevas clases de servicios tales como Tele-mercadeo, banca por
teléfono y aprendizaje a distancia. Por su parte los usuarios, están encontrando oportunidades
para incrementar su productividad y mejorar su capacidad de respuesta a las necesidades de los
clientes. Las industrias proveedoras de dichos servicios frecuentemente invitan a grupos de
usuarios para perfeccionar proyectos y desarrollar otros más novedosos.

Las empresas pueden obtener beneficios del know-how existente, mediante el estudio de las
patentes y estableciendo vínculos con otras compañías, organizaciones de soporte técnico y con
las universidades.

Día a día muchas naciones extienden sus redes para ampliar sus fuentes de conocimientos,
mediante el comercio internacional, creando departamentos de investigación, ofreciendo servicios
de investigación, realizando eventos para favorecer esas actividades, y llevando a cabo
intercambios científicos entre sus propias universidades, como con las extranjeras. Al respecto, el
contacto frecuente y permanente con investigadores y las investigaciones propicia nuevas
oportunidades de negocio.

Mantener y mejorar la investigación en las instituciones de enseñanza superior es vital para la


competitividad nacional. A partir de estos trabajos, pueden encontrarse las necesidades de
capacitación para el personal especializado, conocerse áreas de oportunidad para la innovación
tecnológica, descubrir nuevos retos, y solucionar problemas prácticos en todas partes de la
economía y la sociedad.

¿Nosotros qué?

En nuestro país el nivel de escolaridad promedio de siete años de la población económicamente


activa, de arranque constituye una base precaria para impulsar aumentos sostenidos de la
productividad en el contexto de la acelerada innovación tecnológica y la creciente competencia
internacional.

No obstante, requerimos generar directrices claras que marquen la ruta y el proyecto de


innovación para la competitividad que debemos de seguir, y la forma de conjuntar los esfuerzos
públicos con los de la iniciativa privada y el resto de la sociedad, asimilando la experiencia de
otros países que ya han avanzado en el sendero, y retomar de las empresa las "mejores prácticas"
para hacer lo propio en nuestras empresas.

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El autor es licenciado en administración egresado de la Universidad La Salle (gen. 76-80)

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Explotando la Cadena de Valor Virtual *

Cada negocio compite en dos mundos. Un mundo físico de recursos que los administradores
pueden ver y tocar y un mundo virtual hecho de información. Esto último ha dado un importante
impulso al mundo del comercio electrónico, un nuevo lugar a la creación de valor. Nosotros nos
hemos referido a este nuevo mundo de información como el Marketspace, para distinguirlo del
mundo físico del llamado Marketplace. Ver "Managing in the Marketspace", HBR noviembre -
diciembre 1994).

Un nuevo ejemplo ilustra esta diferenciación. Cuando los consumidores utilizan una máquina
contestadora para guardar sus mensajes telefónicos, están utilizando objetos hechos y vendidos
en el mundo físico. Pero cuando ellos compran servicios de respuesta electrónica de su compañía
local de teléfonos, ellos están utilizando el Marketspace - un reino virtual donde los productos y
servicios existen como información digital y pueden ser entregados a través de canales basados
en la información. Los bancos suministran servicios a los clientes en sus oficinas en el
marketplace, así como servicios electrónicos en línea (on line) a los consumidores en el
marketspace.

Las líneas aéreas venden boletos a sus pasajeros en ambos ámbitos en el "lugar" y en el "espacio"
;y la comida rápida toma órdenes en el punto de venta sobre el mostrador en el restaurante y la
incrementa a través de computadoras conectadas mediante pantallas que se activan con el toque
de la mano.

Los ejecutivos deben poner atención a como sus compañías crean valor en ambos mundos, el
físico y el virtual. Sin embargo el proceso de crear valor no es el mismo en ambos mundos. Para
entender las diferencias y la interrelación entre el proceso del valor agregado del mundo físico y
aquel del mundo de la información, los administradores deben de ver más clara y conjuntamente
los asuntos estratégicos que enfrentan sus organizaciones.

Administrar dos procesos interactivos de valor agregado en dos mutuamente dependientes reinos,
implica nuevos conceptos y retos tácticos. Aquellos quienes entienden como dominar a ambos
pueden crear y extraer valor de una manera más eficiente y efectiva.
Académicos, consultores y administradores, han descrito largamente el proceso de crear valor en
el mundo físico. La mayoría se refiere a estados que envuelven vínculos en una "cadena de
valor".

La cadena de valor, es un modelo que describe una serie de actividades que adicionan valor,
conectadas del lado del proveedor de la compañía (materiales en bruto, procesos logísticos de
entrada, y procesos de producción) con su otro lado de la demanda (procesos logísticos de salida,
mercadotecnia y ventas).

Mediante el análisis del estado de la cadena de valor, los administradores han sido capaces de
rediseñar su proceso interno y externo para mejorar eficiencia y efectividad. El modelo de cadena
de valor, trata la información como un elemento adicional que apoya los procesos de valor
agregado, y no como una fuente de valor en sí misma. Por ejemplo, los administradores en
ocasiones utilizan la información que ellos capturan en inventarios, producción o logística para
ayudar a monitorear y controlar estos procesos. Pero ellos muy raramente, utilizan la información
en sí misma para crear un nuevo valor para el consumidor.

Sin embargo, Federal Express Corporation, recientemente hizo exactamente esto, para permitir a
los consumidores rastrear sus paquetes mediante los lugares de INTERNET de la compañía.
Ahora los consumidores pueden localizar sus paquetes en tránsito conectándose en línea con
dicha empresa e introduciendo su número de guía.

Después de que el paquete ha sido entregado, pueden también identificar el nombre de la persona
que firmó por ellos. Aunque FedEx provee este servicio de manera gratuita, esto creó un valor
adicional para el consumidor - y en verdad ha incrementado la lealtad, en un fuerte mercado
competitivo.

Para crear el valor con información, los administradores deben buscar el marketplace. Si bien, la
cadena de valor del espacio puede proyectar que en el lugar - compradores y vendedores puedan
transferir fondos mediante redes electrónicas exactamente como ellos pueden hacer
comercializaciones en efectivo - las compañías emplean sus procesos de valor agregado para
cambiar la ruta de la información hacia un nuevo mercado de servicios y productos únicos para el
mundo de la información, en otras palabras las etapas del valor agregado son virtuales y ellas
están desarrolladas a través y con información.

Crear valor en cualquier etapa de la cadena de valor virtual involucra una secuencia de cinco
actividades: integrar, organizar, seleccionar, sintetizar y distribuir información. Exactamente como
tomar materiales en bruto y transformarlos en algo útil - como la secuencia de tareas que involucra
el ensamble de un automóvil o la producción en línea - es así como un administrador hoy
recolecta información en bruto y le adiciona valor mediante estos pasos.

Adaptándose a un Mundo Virtual

Un examen de Geffen Records, en una unidad de la división musical de MCA, ilustra el uso de la
información para crear valor. El tradicional producto de la casa de grabación: un Geffen es un
paquete de música pregrabada capturada en audiocassette o discos compactos, el producto es el
resultado final de una serie de procesos de valor agregado que ocurren en el mundo físico.

Estos procesos incluyen el descubrir nuevos músicos, identificar su mercado de mayor


potencialidad, grabar su trabajo en un estudio, editar y seleccionar su música, crear cintas
maestras para producir CD's o cassettes y finalmente empacar, promover y distribuir los
productos.

Cada vez más nuevos competidores de los negocios de Geffen emergen en el marketspace. Estas
entradas son variables a causa de nuevas economías de los negocios en el mundo de la
información, por ejemplo grupos tales como Internet Underground Music Archive (IUMA) están
poniendo en la red (INTERNET) cintas digitales de audio de artistas desconocidos, cambiando el
papel que juegan las casas de grabación. Hoy la tecnología permite a los músicos grabar y editar
por ellos mismos materiales de una manera más económica y distribuir y promoverlos a través del
servicios comerciales de INTERNET en línea. Ellos igualmente pueden analizar las reacciones de
los consumidores, conformar su audiencia a partir del desarrollo de grabaciones y distribuir sus
productos, todo ello en el marketspace.

El punto aquí es simple, traer la música al mercado puede muchas veces hacerse rápido, mejor y
menos caro en el marketspace. Por lo tanto el reto es de Geffen. La compañía tiene un lugar en el
Web destinado las bandas de casa grabadora y se utiliza este para distribuir audios digitales y
ejemplos de videos, así como para suministrar información mediante un tour acerca de las
bandas. La página del Web, ha llegado a ser la sala de exhibición en el marketspace y un
potencial canal de distribución al menudeo.

Este también es un reflejo de la información de las actividades que tradicionalmente han ocurrido
en las etapas del mundo físico - una etapa de la cadena de valor virtual paralela a la etapa de la
cadena de valor física. Además de este uso en la propia página del Web, Geffen podría buscar
nuevos talentos en la página de IUMA, en lugar de audicionar bandas en un estudio, o editar y
modificar música en una computadora antes de grabar la versión maestra. Cada actividad es una
etapa en la cadena de valor virtual que ocurre a través y con información y se proyecta en las
etapas del mundo físico.

Realmente la explosión de la cadena de valor virtual, podrá llevar más allá a los administradores
de Geffen, a aplicaciones genéricas de los pasos del valor agregado del marketplace por la
información que la empresa recolecta de cada etapa de la cadena de valor, y de ese modo crear
nuevos valores para los consumidores.

Por ejemplo, ellos pueden utilizar la información digital capturada durante una sesión de prácticas
de una banda, para invitar a los fans al lugar del estudio en INTERNET. Ellos pueden también
permitir a los fans escuchar como los ingenieros editan el material, o electrónicamente cargan las
intervenciones de los miembros de la banda, antes que ellos lo publiciten o distribuyan más
ampliamente.

En la cadena de valor físico, la información recolectada en el estudio o durante la edición, es


valiosa para que Geffen amplíe su capacidad de producir y vender más eficientemente. En el
mundo virtual esta es una fuente potencial de nuevos ingresos.

Por otra parte, la información presenta oportunidades para desarrollar nuevas relaciones con los
consumidores a muy bajo costo - por ejemplo, un consumidor no interesado en un nuevo disco
compacto de los Rolling Stones, puede sin embargo pagar por sentarse en una sesión de charla
con ellos con el Voodoo Lounge de INTERNET.

Como muchas compañías, Geffen debe jugar en ambos sitios, en el lugar y en el espacio. Los
administradores de la empresa deben continuar atentos a la cadena de valor física
-manufacturando y vendiendo CD's- pero ellos también deben de construir y explotar la cadena de
valor virtual. Nosotros tenemos estudios que registran una variedad de empresas que intentan
hacer negocio en ambos, el lugar y el espacio, y hemos encontrado organizaciones que hacen
dinero de la exitosa explotación de la información de ambos para su cadena de valor.

Más que administrar una serie de procesos de valor agregado, ellos están actualmente
administrando dos. La lógica económica de las dos cadenas es diferente, un entendimiento
convencional de la economía de escala y el enfoque, no aplica a la cadena de valor virtual en el
mismo camino como lo hace en la cadena de valor física, sin embargo estas dos cadenas deben
ser administradas de manera diferente pero en armonía.

Nosotros hemos observado que las empresas adoptan procesos de valor agregado en tres etapas.
En la primera etapa "Visibilidad" las empresas requieren una habilidad para ver sus operaciones
físicas más eficientemente a través de la información, en esta etapa los administradores utilizan
sistemas tecnológicos de información a gran escala para coordinar actividades en sus cadenas de
valor físico y los procesos que gobiernan la fundación de una cadena de valor virtual.

En la segunda etapa, "Proyección de la Capacidad" las empresas sustituyen actividades virtuales


por unas físicas; ellos comienzan a crear una cadena de valor paralela en el mercado. Finalmente
los negocios utilizan la información para establecer nuevas relaciones con los consumidores.

En una tercera etapa, los administradores diseñan un flujo de información en sus cadenas de valor
virtual para entregar valor a los consumidores en una nueva forma. En efecto, ellos aplican las
actividades genéricas de valor agregado a su cadena de valor virtual y sin embargo explotan lo
que nosotros llamamos una "Matriz de valor".

De la manera como las empresas se mueven en el mundo de la información para desarrollar sus
etapas de valor agregado, el límite de su potencial de crecimiento se incrementa. Cada una de las
tres etapas representa una considerable oportunidad para los administradores.

Visibilidad

Durante los pasados 30 años, muchas empresas han invertido en sistemas tecnológicos para
permitir a los administradores, coordinar, medir y algunas veces controlar los procesos de
negocios. La información recolectada por estos sistemas acerca de las etapas en la cadena de
valor, ha ayudado a los administradores a planear, ejecutar y evaluar resultados con gran precisión
y rapidez, en otras palabras, la información tecnológica ha permitido a los administradores ver su
operaciones más efectivamente sus operaciones a través del mundo de la información.

En recientes años los administradores han sido capaces de ganar accesos a la información
generada en el curso de las actividades tradicionales y esta información les ha ayudado en las
cadenas de valor físicas como sistemas integrados, más que como un grupo discreto de
actividades fuertemente relacionadas. En este sentido, ellos pueden ganar nuevas perspicacias en
la administración de las cadenas de valor como un todo más que en una recolección de partes.

Las empresas tales como FedEx, Wal-Mart y Frito Lay han transformado sus tipos de visibilidad en
ventajas competitivas. La exitosa utilización de sistemas de información de clase mundial para
cada una estas compañías es ahora su conocimiento común. Sin embargo, consideremos un
ejemplo - Frito Lay - desde la perspectiva del marketspace. El logro de Frito, con su ampliamente
publicitada "revolución informativa" ilustra la necesidad de la iniciativa que deben de tener las
empresas para dar sus primeros pasos si ellas están estableciéndose en la explotación de su
cadena de valor virtual.

Subrayadamente la manufactura y distribución de la variedad de frituras para alimentos de


cafeterías es un eficiente sistema de información que posibilita a los administradores visualizar de
cerca cada una de las partes de la cadena de valor que la integran.

Este es un sistema nervioso central dentro del negocio que comprende: mercadotecnia, ventas,
manufactura, logística y finanzas, y también proporciona a los administradores información de los
proveedores, clientes y competidores.

Los empleados del área de recolección de información de ventas diarias de Frito, recorren tienda
por tienda toda la nación, y alimentan electrónicamente a la empresa. Los empleados también
recolectan información acerca de las ventas y promociones de los productos que compiten o
acerca de nuevos productos lanzados por los competidores en localidades selectas. La
combinación de estos datos con la información de cada etapa de la cadena de valor, permite a los
administradores de Frito determinar mejor los niveles de provisión de entradas de materia prima,
asignar las actividades de manufactura de la empresa en función de la capacidad de producción, y
planear rutas para una mayor y más eficiente cobertura de las áreas de mercado. La compañía así
puede orientarse a la demanda local con promociones directas, lo que significa la optimización
continua de márgenes al enfrentar inventarios de riesgo.

En corto Frito puede utilizar la información para ver y reaccionar a actividades solo de su cadena
de valor física. La empresa ejecuta acciones en el marketplace, mientras ésta monitorea y
coordina también acciones en el marketspace.

Proyección de la Capacidad

Algunas empresas han establecido la infraestructura necesaria para tener "Visibilidad", ellas
también hacen más exacto el monitoreo de las etapas de creación de valor agregado. Ellas
pueden llegar a manejar sus operación y aun instrumentar etapas de valor agregado en el
marketspace - más rápido, mejor, con más flexibilidad y a más bajo costo. En otras palabras, los
administradores pueden comenzar a preguntarse ¿Qué estamos haciendo ahora nosotros en el
lugar, y que podríamos hacer más eficiente o más efectivamente en el espacio? ¿Qué etapas del
valor agregado actualmente desarrolladas en la cadena de valor físico pueden ser proyectadas al
mundo de la cadena de valor virtual?. Cuando las compañías mueven actividades del lugar al
espacio, comienzan a crear cadenas de valor virtual que paralelamente mejoran las cadenas del
valor físico. Ejecutivos en Ford Motor Company se vincularon a estos trabajos en la década
pasada, a medida que la compañía agresivamente adoptó videoconferencias y tecnologías
CAD/CAM.

Cuando Ford desarrolló su Automóvil Global (manufacturado en Norteamérica como el Contour


Sedan), la manufactura automotriz movió uno de sus elementos clave dentro de la cadena de
valor físico "desarrollo de producto" dentro del marketspace . Ford intentó crear un carro que
pudiera incorporar la mejor ingeniería, diseño y talento de mercadotecnia del mundo. Mientas que
también conducía hacia una visión de como un simple diseño de automóvil podría encantar al
mundo entero, simultáneamente a los mayores mercados mundiales.

La obtención de ganancias promedio de estas substanciales inversiones en el marketspace se


debió a la tecnología de sistemas. Ford llegó a administrar talento del mundo conjuntándolo en el
marketspace. Más que crear equipos nacionales de producto, o convenir reuniones para elaborar
diseños, Ford estableció equipos de trabajo virtual para desarrollar el automóvil. En este sentido,
extrajo el mejor talento y la más amplia visión que podía reunir. Para mover el desarrollo de
productos del lugar al espacio, la administración Ford hizo más tareas de desarrollo en el mundo
de la definición de información, que para el tradicional mundo orientado a las acciones físicas.

En el mundo virtual el equipo de diseño podría trascender las limitaciones de tiempo y espacio que
caracterizaba a la administración del mundo físico . Ellos construyeron y probaron prototipos en el
medio ambiente de la simulación en computadoras y compartieron diseños y datos con otros
colegas, mediante redes de cómputo, 24 horas al día alrededor del mundo.

En el mundo virtual de la información ellos establecieron especificaciones globales para las


manufacturas, integraron sistemas de componentes centrales e inclusive acercaron proveedores
los procesos de diseño. Ford de este modo desarrolló los pasos críticos del valor agregado no la
cadena de valor física sino en la cadena de valor virtual - en otras palabras, en un mundo que
proyectó las realidades tradicionales de la administración.

Con tan completa información basada en representaciones del producto, cada uno de los equipos
podría ver la proyección holística en el espejo mundial. La meta: un carro global con un encanto
global.

La cadena de valor virtual hizo posible un proceso mucho más integrado. Los retos de
mercadotecnia, de obtener clientes para el Contour persisten.

Los administradores de Boeing Company llevaron la explotación de la proyección mundial unos


pasos más allá. Pocos años atrás ellos rediseñaron una aparato doméstico para un nuevo modelo
del avión 737. Previamente Boeing y otras fábricas de aviones diseñarían esquemas para
desarrollar prototipos físicos, examinarían éstos en túneles de viento para medir el flujo de aire
sobre sus contornos y repetirían sucesivamente el proceso.

Cuando Boeing dirigió el asunto de como crear una nueva máquina que mejorara los diseños
existentes del 737 esto cambió de túneles de viento a medios ambientes sintéticos - una
proyección mundial con base en información.

Los ingenieros de Boeing desarrollaron los prototipos como productos virtuales que incorporaban
los relevante de las leyes físicas y de las ciencias materiales, lo que permitió a la compañía
examinar un modelo desarrollado en un modelo de simulación de computadora, en un túnel de
viento virtual. Como resultado los ingenieros pudieron examinar muchos más diseños, a menor
costo y con mayor rapidez.

El resultado fue un componente para el motor doméstico que dejó atónito al mundo aerospacial.
¿Por qué?, porque con un solo proceso se pudieron examinar diferentes posibilidades con un
costo cercano a cero, de un prototipo sintético que podría dar nacimiento a un concepto de
producto que fuera más allá de las bondades del pensamiento tradicional.

Por el movimiento de elementos de la cadena de valor física, investigación y desarrollo, diseño de


productos y prototipos a su proyección mundial en la cadena de valor virtual, Boeing tuvo éxito al
romper el paradigma dominante de la ingeniería de diseño y entregó un producto, de fácil
desarrollo para la competencia externa, una hazaña que había probado ser imposible en 20 años
de exámenes en el túnel de viento.

Cada administrador sabe que ser competitivo hoy, depende de lograr altos niveles de desarrollo
para el cliente, mientras se incurre en bajos costos de investigación y desarrollo, y de producción.
Tradicionalmente las compañías han explotado más o menos amplias economías de escala en
producción, mientras se enfocan a incrementar sus niveles de calidad.

Los fabricantes de automóviles japoneses tales como Toyota han logrado esta estrategia, entregan
productos altamente diferenciados al más bajo costo posible. Cuando las economías de escala no
aplican, como en muchos negocios del sector de los servicios, los administradores buscan mejores
desarrollos a bajos costos que puedan tener proyección mundial en los cuales, las economías son
totalmente diferentes. En la cadena de valor virtual, las empresas pueden encontrar dramáticas
disminuciones de costos para entregar extraordinarios resultados de alto valor a los consumidores.

Nuevas Relaciones con los Consumidores

Ultimamente, las empresas deben hace más que crear valor en el espacio, ellas deben sacar valor
de él. Ellas muchas veces hacen esto para establecer relaciones de base espacial con los
consumidores. Una vez que las compañías llegan a ser expertas en la administración de sus
actividades de valor agregado de una lado a otro de las cadenas de valor paralelas, ellas están
realmente desarrollando estas nuevas relaciones.

En el mundo de la alta tecnología, los ejemplos de construcciones de relaciones con los


consumidores en la cadena de valor virtual abundan. Hoy miles de empresas han establecido
lugares en el World Wide Web para anunciar productos o para obtener comentarios de los
consumidores. Algunas empresas han ido más allá, y actualmente han automatizado la interface
con los consumidores. De esta manera identifican y satisfacen deseos de los consumidores a más
bajo costo. Digital Equipment Corporation, regresó de su caída de los pasados 80. Ha desarrollado
un nuevo canal de servicio al cliente en INTERNET. En su domicilio de INTERNET, permite a sus
prospectos de consumidor utilizar la computadora personal para contactar a los representantes de
ventas, buscar productos y servicios, revisar las especificaciones de sus equipos, y actualmente
tiene una máquina para "exámenes de manejo".
De manera similar, Oracle Corporation, una empresa de bases de datos, ahora distribuye un nuevo
producto vía INTERNET tal y como lo hace a través de sus canales físicos. Estas empresas están
vinculándose a las nacientes firmas catalogadas dentro de las de más alta tecnología en los
negocios y que han llegado a comercializar vía INTERNET, el grupo incluye plásticos GE, Sun
Microsystems, y Silicon Graphics, todas ellas utilizan el Web para establecer y mantener
relaciones con cuentas selectas.

Otras compañías ven como sus retos, cómo administrar las relaciones individuales con sus
clientes tanto en el mercado real como en el mercado virtual. Aquellos que han tenido éxito, tienen
una oportunidad de reinventar el valor esencial de sus negocios, y aún de la industria entera. Un
extraordinario ejemplo de esto es United Services Automobile Association, la cual ha
verdaderamente maximizado sus oportunidades de dar valor a sus clientes en el espacio como en
el lugar, de este modo ha llegado a ser un competidor de clase mundial.

USAA llegó como una compañía de seguros. Con el tiempo, ha usado sus sistemas de información
- automatizando la esencia de sus negocios, ventas de seguros y seguros - para capturar montos
importantes de información acerca de sus clientes, tanto individual como de grupo. USAA integró
la información acerca de sus clientes y la distribuyó en todas las partes de la empresa, para que
los empleados sean capaces de proporcionar productos o servicios, y aconsejar en cualquier
momento a los clientes que se contacten con la compañía.

Habiendo hecho estas inversiones en visibilidad, USAA encontró que entre otras cosas podría
preparar perfiles de consumidores de riesgo y políticas hechas a la medida en la cadena de valor
virtual. Buscando en el flujo de información tuvieron "buenos frutos" a lo largo de su cadena de
valor virtual, así administradores de USAA inventaron líneas de negocios enfocadas a necesidades
específicas de clientes, tales como seguros para propietarios de barcos.

Pero USAA también usó su creciente experiencia con la información, para crear nuevos valores
para los clientes donde tenían poco o nada que hacer con los seguros. Por ejemplo, la compañía
fue unos pasos más allá con los propietarios de barcos: diseñó paquetes financieros para la
compra de barcos. USAA ahora ofrece una amplia gama de productos financieros, tanto como
servicios de compra para todo, desde joyería hasta automóviles.

Cuando un cliente llama con una reclamación de robo, la compañía puede ofrecer enviar un
cheque o reemplazar lo robado (muchos clientes optan por lo último ya que esto involucra menos
trabajo y les resuelve el problema).

Por las estadísticas de demanda agregada y probables pérdidas de productos, USAA ha llegado a
convertirse en el comprador inteligente de su base de consumidores leales, ofreciendo descuentos
en sus precios derivados del alto volumen de sus ventas y trasladando algo de lo que se ahorra a
sus clientes. Hoy USAA es uno de los más grandes comercializadores directos del país,
transportando bienes reales a través de su cadena de valor física, como directamente por medio
de la capacidad sensible de su cadena de valor virtual. USAA nada manufactura actualmente.
Sino que es un verdadero intermediario entre la demanda sentida y las fuentes de satisfactores.

Los productos en línea de USAA son eléctrico, esto representa un costo lógico de efectividad y una
progresión de utilidades en nuevos negocios de riesgo, todo lo cual está asegurado por la
información que la compañía posee acerca de sus clientes, capturada por la compañía en su
cadena de valor virtual (la administración de la información ha llegado a ser una actividad central
en la USAA). A través de la hábil integración de la información cosechada en la cadena de valor
virtual y mediante la cadena de valor física que distribuye bienes y servicios, USAA creó un nuevo
valor para sus clientes a fin de cubrir una amplia gama de sus necesidades.

La Matriz de Valor
Las nuevas relaciones que las compañías como USAA están desarrollando para sus clientes surge
de una matriz de evaluación de oportunidades. Cada etapa de la cadena de valor virtual - como
una proyección de la cadena física de valor - permite nuevos extractos del flujo de información y
cada extracto pudiera constituir un nuevo producto o servicio. Si los administradores quieren
continuar con cualquiera de estas oportunidades, ellos necesitan colocar procesos de análisis de
información, organizarla para los consumidores, seleccionar que es lo más valioso, integrarlo (o
sintetizarlo) y distribuirlo - los cinco pasos únicos para dar valor agregado al mundo de la
información.

En efecto, estos pasos de valor agregado, en conjunción con las cadenas de valor virtual hacen
una matriz de valor que permite a las compañías identificar más efectivamente los deseos de los
clientes y satisfacerlos más eficientemente. Por ejemplo, cuando una manufacturera de
automóviles cambia sus actividades de investigación y desarrollo de la cadena de valor física a la
cadena de valor virtual, esto hace posible a la compañía explotar la matriz al vincular
consumidores en un nuevo proceso del desarrollo del producto, aún si estos están localizados
alrededor del mundo.

La compañía analizará, organizará, seleccionará, sintetizará y distribuirá información sobre el


diseño del producto en proceso de investigación y desarrollo para crear un modelo de simulación
en computadora de los consumidores, quienes podrán entonces entrar en el espacio de diseño
virtual y dar retroalimentación - lo cual podrá ser usado par dar un valor agregado al diseño abierto
de un nuevo producto. Por otra parte, la información puede ser turnada hacia nuevos productos
secundarios: Digitally captó diseños de productos que pueden llegar a ser la base para
computadoras personales, o televisores basadas en software de multimedia, tales como un juego
de conducción de un Lamborghini, un paquete de software que ahora está en el mercado.

Mientras la información utilizada en tales productos también ayuda a los procesos físicos y
alimenta a puntos físicos finales - un automóvil, un disco compacto, una política de seguros - esto
también puede ser el insumo material para nuevas clases de valor.

La industria del periódico es otro ejemplo de como tales procesos pueden cambiar del lugar al
espacio. Los ejecutivos pueden aplicar los cinco pasos del valor agregado para cada vínculo de la
cadena de valor virtual hacia una visión de un matriz de oportunidades de creación de valor. Por
ejemplo, del flujo de información utilizada para apoyar los reportajes y las editoriales, el periódico
puede suministrar paquetes de información a lectores con archivos de audio de entrevistas de
reporteros, imágenes de sus cuadernos de notas, que no han sido publicadas en papel y aún
comentarios editoriales acerca de bosquejos de historias. La matriz de evaluación guía a los
administradores hacia como establecer los procesos necesarios para explotar nuevas
oportunidades.

Por el pensamiento valiente acerca de la integración del lugar y el espacio, los ejecutivos pueden
ser capaces de crear sus activos digitales que a cambio, podrán modificar la dinámica competitiva
de las industrias.

Tome en cuenta a Image Technology International (recientemente adquirida por MCI


Communications Corporation), una compañía que ha entrado al mercado de las imágenes con una
orientación enteramente digital, a capturar, organizar, seleccionar, manejar, y distribuir imágenes
fotográficas.

Mediante el uso de sus códigos digitales como su insumo, más que con los tradicionales químicos
para la fotografía, Image puede ofrecer más alto valor a sus clientes en numerosas formas.
Primero, la compañía ofrece más bajos costos en servicios de reimpresión. El costo de una foto
industrial de alta calidad por catálogo es de 150 dls. a 250 dls. ó más cuando es capturada en un
rollo de película. El rendimiento de fotografías de base química es limitado. El costo se incrementa
por la utilización de una imagen adicionalmente capturada en un catálogo - tal como aparece en
un folleto - comienza en 15 dls. y de ahí va subiendo. En el mundo del código digital, la imagen
(capturada en una cámara digital) cuesta la mitad o menos crearla, porque la productividad del
fotógrafo se incrementa, se evitan procesos químicos, se mejora la calidad de la imagen, y la
eficiencia en el guardado y en su manejo.

Segundo, Image Technology permite manejar y reutilizar una foto digital en diferentes y variadas
maneras para permitir a los negocios comunicarse con sus consumidores en el vasto marketplace
o en el marketspace. Por ejemplo, utilizando software especializado para diseño, las compañías
pueden incorporar una imagen a una película de acetato o a una impresión digital, ambos son
utilizados para imprimir publicidad. La misma imagen puede ser dirigida a una fotocopiadora para
crear una copia en blanco y negro o en color de la imagen a distribuir de anuncios promocionando
una venta.

Image puede manipular una foto digital (la cual la compañía puede organizar en una base de datos
con otra información relevante, tal como el precio del objeto fotografiado y un texto que lo
describa) que los consumidores pueden utilizar en catálogos de CD-ROM , videos, o en servicios
en línea. En otras palabras, mediante la explotación de la cadena de valor virtual, la compañía
puede capturar una imagen más eficientemente y transformarla para utilizarla en muchos y muy
diversos procesos físicos - de la transferencia de un teñido a una fotocopiadora y de la
fotocopiadora al vídeo - y procesos virtuales. Image puede crear un activo que tenga tremendas
economías de escala y de alcance.

Por ejemplo, considerando uno de los mercados verticales, Image compite en: la industria pesada
- la industria que hace, distribuye, y vende hardware. Algunos negocios en la industria pueden
utilizar tecnología de preproducción de Image, para publicitar imágenes de productos y datos de
una manera más barata. Una tienda local de hardware, puede diseñar una base de datos de Image
con martillos, desarmadores, y otros productos, para crear un periódico o volante convencional,
con imágenes, medios tonos y pasteles - o de manera digital, usando el software de
procesamiento de imágenes de Image. Un mayorista que quiere crear un gran catálogo de líneas
de productos, puede también hacerlo a menor costo, más rápido y más flexible, utilizando los
servicios de bases de información y productos de Image.

Asimismo, una vez que el proceso de creación de un catálogo, requiere de decenas o miles de
fotografías y meses de trabajo, Image puede crear rápidamente una base de imágenes y texto
para los consumidores. Diseñar catálogos subsecuentes con base en los activos digitales, puede
estar preparada para publicarlos el mismo día, aún si el distribuidor quita algunos artículos de la
lista y cambia los precios de algunos otros y agrega una amplio rango de martillos con diferentes
colores de mangos. Image puede manipular el tamaño de las imágenes, cambiar su orden, y
modificar el texto y aún los colores más fácilmente en el espacio que en el lugar físico.

En el proceso de ayudar a la industria pesada a reducir los costos de comunicación con los
consumidores, Image está preparando una tremenda base de fotografías que dará a esta empresa
una posición dominante en la industria. La base de datos de Image, puede contener imágenes de
tipo industrial de casi cada una de las piezas en existencia, ¿Por qué no podría tomar parte de
cualquier otro canal de la industria pesada - manufacturas, distribución o venta al menudeo - ir a
otra fuente o disponer de una imagen que ya esté disponible en su forma física y virtual?. Bill
Gates y otros pioneros del comercio electrónico, están rápidamente comprando derechos de
electrónicos para trabajos de arte y muchos otros objetos.

Para cualquiera que vea las operaciones de Image estrictamente como una base de información
paralela a los tradicionales procesos químicos, la cadena de valor de la compañía, solamente
parecería más eficiente que la cadena de valor de otras compañías de cadenas de valor físico. Sin
embargo considerando como el valor es sumado al mundo de la información, Image ha en efecto,
reinventado el modelo de negocios para la captura y la proyección de imágenes. Para crear y
procesar una fotografía, Image analiza información (encuentra sujetos y tomas fotográficas);
organiza información (crea bancos de fotos); selecciona información (decide las imágenes que
producirá de sus bancos); sintetiza información (procesa imágenes de diferentes medios); y
distribuye información (produce imágenes para plataformas relevantes). Image no hace y procesa
el equivalente digital de una película fotográfica y productos derivados. Ésta optimiza sus activos
digitales de diversas formas, desde noticias impresas a catálogos y videos.

Esto es, pensando en términos de una cadena de valor virtual y una cadena de valor físico, los
administradores de las compañías, buscan generar más oportunidades para crear y extraer el
valor que ellos tendrían si consideraran los negocios exclusivamente desde el punto de vista de la
tradicional cadena de valor física. Pensar los negocios en términos de su matriz de valor, puede
permitir a los administradores ir más allá para cambiar las reglas del juego: ellos pueden
reinventar la industria.

Tales cosas están surgiendo alrededor del mundo como nuevos caminos para crear y extraer valor
en el marketspace, esto es claro. Por ejemplo, China Internet Company, respaldada por la Agencia
de Noticias Xinhua, se enlazará en una nueva red de lugares de INTERNET para 40 ciudades
industriales en China antes de que termine 1995. En esta red estarán documentos de multimedia
que describen una amplia gama de productos, desde juguetes hasta toallas y autopartes China
Internet Company suministrará un completo catálogo de leyes relacionadas con el comercio y las
exportaciones, servicios de transportación y noticias. Debido a que China no tiene una adecuada
infraestructura física de información acerca de exportaciones, ellos esperan crear primero una
plataforma virtual. Esta nueva infraestructura de información podría fácilmente llegar a ser la base
de una amplia y nueva infraestructura de transacciones y comunicaciones entre China y el
exterior. Después de todo, a diferencia de una compañía que entra en el mercado físico
(marketplace), China Internet Company logrará tener un acceso global instantáneo que se dará on
line.

Implicaciones para la Administración

Lo que todo esto significa para los administradores, es que ellos deben de enfocarse
conscientemente a los principios que guían la creación de valor y la extracción a través de las dos
cadenas de valor, tanto separada como combinadamente. Estos dos procesos de valor agregado
son fundamentalmente diferentes. La cadena de valor física está compuesta de una secuencia
lineal de actividades con puntos definidos de entrada y salida; en el caso de Geffen, esto va desde
la localización de nuevos grupos musicales, a la manufactura y distribución de CD's de música de
bandas. En contraste, la cadena de valor virtual es no lineal - una matriz de entradas potenciales y
salidas que pueden estar accesadas y distribuidas a lo largo de la amplia variedad de canales.
USAA puede reunir las necesidades de los consumidores de cualquiera y como quiera que se
hayan manifestado. Image puede entregar imágenes y datos en una amplia variedad de
plataformas y a través de una amplia infraestructura de distribución. China Internet Company
puede desarrollar situaciones similares de un entero resurgimiento de la economía nacional.

¿Cómo podemos nosotros sensibilizarnos de esta nueva esfera de actividades? - el espacio de


información que permite la creación de una cadena de valor virtual y la explotación de una matriz
de valor. Para tener éxito en este nuevo ambiente económico, los ejecutivos deben entender las
diferencias entre creación y extracción de valor en el marketplace y en el marketspace; ellos
deben manejar ambos efectiva y armónicamente. Más específicamente, los ejecutivos de una
compañía deben abarcar volúmenes de datos guiados por premisas más actualizadas, porque en
el marketspace muchos de los axiomas de negocios que han guiado a los administradores, ahora
ya no aplican. A continuación se ofrecen cinco nuevos principios.

La Regla de los Activos Digitales. A diferencia de los físicos, los activos digitales no se agotan al
consumirse. Las compañías que crean valor con activos digitales pueden ser capaces de volver a
cosecharlos a través de un número infinito de transacciones potenciales. En verdad esto cambia la
dinámica competitiva de sus industrias. Por ejemplo, cuando Image Technology analice y organice
millones de imágenes de objetos materiales, ésta dominará la industria de los activos digitales.
Compañías que utilizan el tradicional proceso basado en químicos, tendrán dificultad de competir
oportunamente con Image, porque el costo variable de crear valor utilizando activos de
información digital es cero o cercano a cero. Hay proveedores de producto o servicios que deben
poner sus precios de acuerdo al tradicional modelo de costos variables - basado en el consumo de
materiales esenciales - habrá tiempos difíciles de competencia contra las compañías que, por
explotar sus cadenas de valor virtual pueden ofrecer precios agresivos o mantener márgenes
inmóviles.

Nuevas Economías de Escala. La cadena de valor virtual redefine economías de escala


permitiendo que pequeñas compañías logren bajos costos unitarios por productos y servicios en
mercados dominados por empresas grandes. El Servicio Postal Norteamericano el cual ve el
mundo de acuerdo a paradigmas industriales, nunca podrá lograr construir una oficina en cada uno
de los lugares de la nación. Pero Federal Express Co. ha hecho exactamente que en el
marketspace se obtengan accesos individuales a INTERNET para rastrear paquetes a través del
mundo Web de la compañía. Los clientes también pueden solicitar software de FedEx que les
permita a ellos no solo rastrear sus paquetes, sino también ver en cualquier momento la historia
entera de sus transacciones con Federal Express Co.

Las nuevas economías de escala hacen posible para FedEx proveer lo que es, en efecto, frentes
de minitiendas para todos y cada uno de los consumidores. Si millones de usuarios requieren del
servicio, este puede darse en el momento y exactamente para cada uno.

Nuevos Alcances Económicos. En el marketspace, los negocios pueden redefinir nuevos alcances
económicos por el diseño o simplemente por agrupar activos digitales que proporcionan valores a
través de muy diferentes y dispares mercados. USAA domina el mercado de seguros para
oficinistas militares con un 97% de participación en el mercado, una escala de operaciones
construida en el mercado directamente. Ahora a través de nuevas relaciones con los
consumidores, hechas posible por sus activos digitales (la información USAA recolectada por
medio de sus clientes) la compañía está expandiendo su alcance. Usando su cadena de valor
virtual USAA puede coordinar cruces de mercados y proporcionar una amplia línea de productos
de alta calidad y servicios.

Reducir Costos de Transacción. Los costos de transacción en la cadena de valor virtual son más
bajos que sus contrapartes en la cadena de valor físico, y ellos continúan declinando bruscamente
tal es el caso de la capacidad de procesamiento por unidad de costo de microprocesos dobles
cada 18 meses. En los sesenta este costo aproximado era de un dólar por mantener información
acerca de un cliente individual. Hoy este costo es menos de un centavo por cliente. Más bajos
costos de transacción permiten a las compañías controlar y rastrear información que podría haber
sido también costosa de capturar y procesar años atrás. Por ejemplo. Más bajos costos de
transacción hacen posible para Frito monitorear su cadena de valor de embarques de maíz a los
inventarios de las tiendas.

Reequilibrar Provisión y Demanda. Tomando juntos estos cuatro axiomas combinados para crear
un quinto el mundo de los negocios aumenta el reclamo de un cambio de pensamiento del lado del
proveedor para colocarse del lado del demandante. Como las compañías analizan, organizan,
seleccionan, sintetizan, distribuyen información en el marketspace mientras administran materias
primas y manufacturan bienes en el marketplace, ellas tienen la oportunidad de "sentir y
responder" a los deseos de los consumidores de manera más simple que manufacturar y vender
productos y servicios (ver "Managing by Wire" de Stephan H. Haeckel y Richard L. Nolan, HBR
septiembre - octubre 1993). USAA siente la demanda de su base de consumidores y entonces
conecta esa demanda a su fuente de proveedores.

En el mundo de hoy de sobrecapacidad, en el cual la demanda, no provisión, es escasa, los


administradores deben buscar incrementar estrategias del lado de la demanda. La alta
administración debe valorar sus negocios - sus fortalezas y debilidades, sus oportunidades y
riesgos - a lo largo de las cadenas de valor de ambos mundos, el virtual y el físico. Hoy, eventos
en cualquiera de los dos pueden hacer nacer ó quebrar un negocio.
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* Traducción libre de: Exploiting the Virtual Value Chain Jaffrey F. Rayport y John J. Sviokla
Harvard Business Review, noviembre - diciembre 1995
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REINGENIERÍA *

Hacia el Concepto de Reingeniería

Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto


correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar
sus compañías.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo.

Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los
empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas
tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.
Actualmente tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a
penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y
administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

CLIENTES

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de el cliente, ahora es este
cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños
como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente
tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los
reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".

Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil
de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada un cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no
se aparece otro para reemplazarlo.

COMPETENCIA

La tecnología transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica. Las compañías nuevas


no siguen las reglas conocidas y hacen nueva reglas para manejar sus negocios.

EL CAMBIO

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. Los ciclos de
vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para
desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más
rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.

Ante este nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la
reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son lo productos, sino los procesos que los
crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores;
los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en
torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté
en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al
respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es
consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.

Lo grave es que estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con
diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.

Definición Formal de Reingeniería

Propiamente hablando "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos


para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.

En este marco, un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más
insumos para crear un producto de valor para el cliente.

Reingeniería no es hace más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo
que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se
las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS

A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante


reingeniería.

Varios oficios se combinan en uno

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo
en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en
uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo
oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una
sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.

Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con
errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado que
los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del
cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos
empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el
tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos.
Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas,
se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.

Los trabajadores toman decisiones

En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en
parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los
trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan:
Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para
los trabajadores.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la
ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linelidad en los
procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente
es necesario hacerse antes o después.

La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen
simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los
últimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver
obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las
organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.

Los trabajos tienen múltiples versiones

Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos
únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que
incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de
situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión
sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni
excepciones.

El trabajo se realiza en el sitio razonable

Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo
relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede
ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos
indirectos.

Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer


muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para
mejorar el desempeño global del proceso.

Se reducen las verificaciones y los controles

Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican
económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que
no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.

Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar


estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos
sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el
que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin
embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento
de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control
mismo.

La conciliación se minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las
posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.

Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso
son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso
en un pequeño grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde
a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta
con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y
tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda
cuando sea necesario.

Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas

Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de
la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la
informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran
completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de
escala que crea la centralización.

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN CUANDO UNA EMPRESA REDISEÑA SUS PROCESOS

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso

En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido
separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de
proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para
completar todo un trabajo -un proceso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados
del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto.
Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso
total, no sólo de una pequeña parte de él.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea
divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún
conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos.
Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma
global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería


no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la
verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe
por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un
proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a
hacer su trabajo real.

Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen
la pericia y la experiencia del trabajador.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total,


necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes.
Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen
que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas,
metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el
trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos
de proceso.

La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas


deben contratar.

La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación

En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan


absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante
toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.

El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados

La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se


les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional -trátese de una línea de
montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles- , el trabajo de
un empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de
una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de
éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene
valor para la compañía.

Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que
medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo
malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce
necesariamente en mejor desempeño del proceso.

Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y
pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución
y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo
empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El
ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de
desempeño. Es un cambio, no una recompensa.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos

La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los


empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los
valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero
puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera
tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso
y más exigente.

Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen
que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde está
para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a
largo plazo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de
los gerentes.

Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se


convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes
requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos
en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial
como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.

Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos


fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente,
predominan las estructuras planas.

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes

Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que
realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo
depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos
de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes
capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus
hechos.

CONSIDERACIONES ADICIONALES

Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras
tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al
pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo
podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que
ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la
tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la
automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para
alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es
reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.
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* Resúmen del libro de:
Michael Hammer & James Champy, Reingeniería.
Grupo Editorial Norma.
Colombia 1994.
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CÍRCULOS DE CALIDAD *
La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad
en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el
intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el
estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de
trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.

Definiciones

•Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en


forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su
área de trabajo.

•Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de empleados que se reúnen e
intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados
con sus labores cotidianas.

•Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de empleados de la misma área de
trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de
mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación
y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.

•El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad
voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como
parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo,
mutuo control y mejoramiento dentro del taller, utilizando técnicas de control de calidad con
participación de todos los miembros.

•Un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen
con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y
proponer soluciones a la gerencia.

Los Círculos de Calidad

La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores
compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de
coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y
el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o
procesos.

En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de
una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.

Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus
integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de
cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de
producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de
los casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses
aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre.

La misión de un Círculo pueden resumirse en:

•Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.


•Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de
realización personal.

•Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas
de la organización.

El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un
proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es
posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo.

Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta


integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una
organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo
prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.

Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos.

1) Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la


productividad, y diseño de soluciones.

En esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer todos los problemas,
enlistados correspondientes a su área de trabajo -es importante detectar todos los problemas que
son percibidos. Una vez que se han obtenido éstos, se jerarquizan por su orden de importancia,
siendo relevante que todos los integrantes den su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y
con la coordinación del líder.

Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el proyecto.
Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientación hacia su
solución. Esta información se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solución o en su caso la
primera y segunda alternativa, se elabora un plan de acción correctiva o de mejoramiento.

2) Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial , la solución propuesta por el
grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad.

El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la Gerencia, para


continuar con un diálogo con otras áreas y niveles, involucrándose éstas según lo requiera el
análisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantación, pero si por alguna causa no se aprueba, se
explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solución más viable.

3) Ejecución de la solución por parte de la organización general.

El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Círculo de Calidad con el
respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de las áreas involucradas.

4) Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización.

Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en consecuencia
instrumentar adecuaciones de mejora.

Características de los Círculos de Calidad.

•Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta
quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a
la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores
cotidianas.

•Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto le da identidad al
Círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.

•Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también
integrante del Círculo.

•Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena ni toma decisiones,
son los integrantes en conjunto quienes deciden.

•La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí que la
existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante.

•Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas hábiles y reciben remuneración
adicional por este trabajo.

•Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del area de trabajo.

•Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar adecuadamente,
tanto previa a la creación del Círculo, como continua durante su operación.

•Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los
cuales habrá de trabajarse.

En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría
de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas
que es necesario resolver.

•Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y decidir al respecto.

•La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los
Círculos de Calidad.

•Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistirá a todas las
reuniones, pero que no es miembro del Círculo.

•Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente presentadas a los gerentes y
los expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de
la viabilidad de la propuesta.

•La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se proporciona lo necesario
para la operación de los Círculos de Calidad, así como para la ejecución de las propuestas que de
Éstos se deriven.

•Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino
que hay que mantenerlos permanentemente en operación, procurando siempre su mejoramiento.

Establecimiento de los Círculos de Calidad.

Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa se requiere fundamentalmente de


llevar a cabo las siguientes fases o etapas:

1.Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.


2.Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a partir
de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.

3.Comprometer al sindicato.

4.Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a efecto de que
Éstos formen parte de la operación del negocio.

5.Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.

6.Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.

7.Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga
un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.

8.Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad.

Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero
se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, después a los gerentes de nivel medio y,
finalmente, a los empleados.

Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es conveniente comenzar


por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son los
objetivos del programa, la función que Ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán.

Después se debe capacitar a los supervisores de primera línea como jefes de los Círculos de
Calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para solucionar problemas en
grupo y los métodos para la toma de decisiones en conjunto.

Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por departamento, hasta


abarcar toda la empresa. Tres Círculos es un buen número para empezar, se podrán atender
adecuadamente y se aprenderá de éstos.

La Operación de los Círculos de Calidad.

En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:

Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo


analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y
documentado.

Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las propuestas
emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden -por lo general después de dos o tres
reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran un plan para
ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor brevedad posible.

Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los empleados tienen la
responsabilidad de controlar el buen resultado de sus propuestas de vuelta a su área de trabajo.

Objetivos de los Círculos de Calidad.

1.Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los


procesos operativos y de gestión.

2.Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.


3.Mejorar la relaciones humanas y el clima laboral.

4.Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.

5.Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la


calidad.

6.Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.

7.Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.

Organización de los Círculos de Calidad.

Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los Círculos de Calidad, debe
desarrollarse la organización básica para su instalación y operación. Al respecto, se distinguen dos
grupos determinantes del Éxito del programa:

•El Comité de Dirección.

•La Oficina de los Círculos de Calidad.

Comité de Dirección del Proceso.- Se forma por los niveles superiores de la organización. Su
propósito es coordinar las actividades necesarias para la introducción y mantenimiento en
operación de los Círculos de Calidad. Asimismo, decide acerca de la viabilidad de las propuestas
que surjan de los propios Círculos de Calidad, y en su caso vigila su instrumentación. Se
recomienda que sus integrantes no sean más de 13 personas.

El Comité de Dirección tiene como misión:


•Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los Círculos de calidad.

•Promover la colaboración de todas las áreas de la empresa.

•Apoyar las labores de capacitación para la operación de los Círculos de Calidad.

•Supervisar el programa de inducción y las actividades de la Oficina de los Círculos de Calidad.

•Constituirse en un ejemplo del compromiso de la mejora continua.

Oficina de los Círculos de Calidad.- Es la encargada de la administración del programa. Debe


elaborar el plan de introducción, vigilar su ejecución; también es responsable de la contratación de
la asesoría externa que se requiera e instructores. Controla e informa de los avances al Comité de
Dirección.

Durante las primeras etapas de introducción del programa no es conveniente utilizar demasiado
personal en la Oficina de los Círculos de Calidad. Una sola persona, puede fungir como el
administrador del programa y desarrollar la planeación.

Cuando llega el momento de comenzar la capacitación, es necesario contar con otra persona que
quizá puede actuar a la vez como instructor y asesor. Con el tiempo, a medida que aumenta el
número de círculos, se requerirá de más personal.

Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de Calidad:

•El Facilitador.
•El Líder del Círculo de Calidad.
•El instructor.
•El experto.

El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Círculos y atender sus
juntas. Siendo también miembro de la Oficina de los Círculos de Calidad sirve como un enlace o
vía entre los Círculos y el resto de la compañía y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de
los círculos de control de calidad.

Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de otros círculos


dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa cuando se requiera.

El Líder del Círculo de Calidad.- El supervisor es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el
símbolo del respaldo de la gerencia. Su ausencia de los Círculos de Calidad, de una u otra forma,
es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Círculo de Calidad
elegirán al líder que mas prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el
supervisor será el generalmente elegido.

Más adelante después y durante, los supervisores empezarán a comprender el Círculo y no


tomarán el liderazgo de otro como una agresión personal, ya que entenderán que la operación y el
progreso del Círculo es en mucho su trabajo.

Las actividades del líder comprenden:

•Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.


•Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se
escuchen todos los puntos de vista.
•Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
•Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el
Círculo de Calidad.
•Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.

Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitación para gerentes, supervisores y jefes de los
círculos, así como para los empleados miembros de los círculos y asesores. Inicialmente, los
cursos están dirigidos a explicar las funciones de cada quien debe desempeñar dentro del proceso,
después la capacitación se orienta al manejo de herramientas y técnicas para la identificación y
resolución de problemas.

Asesor.- Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben de
manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a la
gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Círculos que le han sido asignados, se
reúne en privado con sus líderes antes y después de cada reunión con el propósito de ayudarles a
organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.

El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los Círculos y sirve también
como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que pueda surgir dentro de ellos, o
entre ellos y el resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es el eje de acción dentro del
proceso de introducción de los Círculos de calidad. Un asesor puede trabajar aproximadamente
con un máximo de quince Círculos.

El asesor cumple con tres funciones esenciales:

•Vela por que los miembros pongan en práctica lo que han aprendido durante su capacitación y
porque reciban la instrucción necesaria "dentro del Círculo" para poder solucionar los diferentes
problemas. Esto conlleva igualmente la detección de necesidades de capacitación.

•Controla las actividades del Círculo con el fin de garantizar que los miembros cumplan con las
reglas del proceso y no distorsionen su propósito.
•Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los demás miembros del Círculo. En cierto
sentido, actúa como árbitro dispuesto a intervenir si el supervisor trata de dirigir al grupo en forma
tradicional y autoritaria. Por otra parte, actúa como contrapeso, como otro jefe que en términos de
estructura, representa otra autoridad, evitando así que el supervisor o líder del Círculo llegue a
monopolizar al grupo.

El experto.- Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está facultado para dictaminar la
factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo de Calidad.

El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad (Administrador del Programa) y el Asesor trabajan
mejor si sus funciones son independientes. A pesar de ser diferentes, se complementan.

El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad está orientado hacia las relaciones con el "Alto
Mando" a través del Comité de Dirección; también debe cuidar que la Oficina cuente con fondos
suficientes para operar. Por su parte, el Asesor debe tener un estrecho vínculo con los líderes y
miembros de los Círculos. Su función está dirigida a mantenerse en contacto directo con los
empleados.

El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad necesita del Asesor en su calidad de compañero
en quien confían los miembros del Círculo. El Asesor, a su vez, necesita del Jefe de la Oficina de
los Círculos de Calidad en su calidad de máxima autoridad en lo que se refiere a las políticas del
programa, y como mediador con los niveles administrativos superiores.

Capacitación

Las primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador y los gerentes. El facilitador a
su vez entrena a los líderes, quienes a su vez entrenarán a los miembros del Círculo.

El facilitador necesita al menos dos cursos de 40 horas; el líder necesita un curso de 24 horas y los
primeros 15 a 30 minutos de cada junta de cada Círculo pueden ser utilizados para entrenar a sus
miembros.

Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de técnicas de solución de
problemas, tormenta de ideas, análisis de problemas, toma de decisiones, diagramas de Ishikawa,
diagramas de Pareto, histogramas, cartas de control de procesos, hojas de revisión, técnicas de
muestreo, presentación de resultados y casos de estudio, entre otras.

El programa de capacitación para los Círculos de Calidad está dirigido a habilitar al personal que
formará parte de los éstos, enfatizando en las funciones principales de cada integrante:
•La del miembro de un Círculo.
•La del Jefe de un Círculo.
•La del Experto, y
•La del Asesor.

Objetivos de la Capacitación:

•Dar a conocer a los participantes el proceso de los Círculos de Calidad y sensibilizarlos de las
ventajas que conlleva tanto para ellos como para la empresa.

•Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los Círculos de Calidad.

•Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente.

•Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de un Círculo de Calidad.


•Habilitarlos en el manejo de las técnicas para solucionar problemas en grupo.

•Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la organización y


sostenimiento del Círculo.

Tiempo Mínimo de Capacitación:

10 hrs. Una vez a la semana durante las sesiones ordinarias, o una sola sesión en mismo día fuera
del sitio de trabajo. Dictado por el asesor y el jefe del Círculo (supervisor).

Temas Selectos para Iniciar la Capacitación:

1.Motivación inicial.

2.Concepto de los Círculos de Calidad. Estructura y proceso.

3.Breve historia de la expansión de los Círculos de Calidad.

4.Conocimientos básicos para llevar a cabo una reunión:

A) Papel del jefe, de los miembros, del secretario y del asesor.

B) Elaboración de la Orden del día.

5.Técnicas fundamentales de los Círculos de Calidad diseñadas par solucionar los problemas.

* Improvisación de ideas en grupo.


* Diagramas de flujo.
* Análisis de Pareto.
* Diagramas de causa y efecto.
* Histogramas.
* Gráficos.
* Cuadros de control.
* Hojas de verificación.
* Matrices para decisiones.
* Análisis de costo-beneficios.

6.Proceso fundamental de los Círculos de Calidad para la solución de problemas.

A) Identificación del problema.


B) Análisis del problema y recopilación de información.
C) Búsqueda de soluciones.
D) Selección de una solución.
E) Presentación de la solución a la gerencia.
F) Ejecución de la solución.
G) Evaluación de la solución.

7.Reglas de los Círculos de Calidad dentro de la empresa.

Otros Elementos

Para la adecuada operación del trabajo en grupo es conveniente enfatizar en el uso correcto de los
siguientes elementos:

AGENDAS
Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un esquema de trabajo en el
cual operar. La Agenda debe entregarse por anticipado a cada miembro. Debe incluir la hora (de
inicio y terminación), el lugar y el objetivo de la reunión. Asimismo puede acompañarse de
material de apoyo.

PROCEDIMIENTOS CLAROS

Cuando se llega a un acuerdo común sobre las reglas o la metodología de la reunión, todo el
mundo se siente más cómodo con la manera como se conducen las reuniones. La participación en
la elaboración induce al compromiso.

OBJETIVOS CLARAMENTE ESTABLECIDOS

A fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos deben conocer y participar
en la definición de los objetivos del grupo de trabajo, y actualizarlo o validarlos periódicamente.

TIEMPO DE REFLEXIÓN

El tiempo de reflexión puede tomar la forma de un descanso corto para permitir que todos tomen
un respiro; también, algunos minutos al inicio de la reunión permiten a los participantes ordenar
sus pensamientos. En ocasiones, cuando surge un conflicto o la situación se pone difícil, es muy
productivo conceder un tiempo de silencio para que los miembros se serenen y aclaren sus ideas.

ASIGNACION DE ACCIONES Y RESPONSABILIDADES

El líder debe revisar las asignaciones de acciones y responsabilidades antes del final de la reunión
y éstas deben registrarse en la minuta.

MINUTAS

Las minutas se utilizan para comunicar las decisiones y con base en éstas, llevar a cabo el
seguimiento de las acciones correspondientes. Durante la reunión, alguien deberá ser responsable
de registrar lo que sucede. Después de la reunión, la minuta debe distribuirse a los miembros de
equipo y a cualquier otra persona que necesite saber lo que ocurrió.

Ambiente Idóneo para las Reuniones de los Círculos de Calidad

El ambiente más adecuado de una reunión es aquel que propicia el que cada miembro esté
dispuesto a participar y a aportar. Escuche a los demás y se comprometa de lleno en el trabajo del
equipo.

Debe darse un ambiente especial según se trate de:


•Preparación de la Reunión.
•Disposición para escuchar
•Apertura
•Desarrollo de la confianza

Preparación de la Reunión.
La preparación previa es parte vital para el éxito del trabajo en equipo. Si los miembros no están
preparados y los documentos no son entregados con la suficiente anticipación, las reuniones
pueden desperdiciar un tiempo valioso.

Disposición para escuchar.

Esta es quizá la habilidad más importante para trabajar en equipo. Escuchar es algo que hacemos
todos los días; no escuchar es también algo que hacemos todos los días.

En las reuniones, un buen oyente se esforzará por comprender la intención y el contenido de lo


que los demás están diciendo, sin distraerse con su estilo de hablar. Debe verse más allá de la
forma e ir al fondo de los expuesto, evitando prejuiciarse por estilos personales.

Apertura.

Un obstáculo para la apertura se encuentra en los intereses ocultos, una razón personal para tratar
de manipular las reunión hacia una u otra dirección. Los miembros pueden aprender a reconocer
los intereses ocultos en los demás y alentarlos a ser más sinceros. Sin embargo, si todos los
miembros hacen el compromiso de ser honestos al participar en el equipo, no habrá intereses
ocultos.

Desarrollo de la confianza.

Trabajar en equipo implica un desarrollo paulatino de la confianza de cada miembro hacia sus
compañeros. Un ambiente idóneo deberá fomentar esto; no obstante, llevará tiempo lograr que los
miembros tengan confianza entre si.

Consolidación de los Círculos de Calidad.

Puede decirse que los Círculos de Calidad están firmemente establecidos cuando:

1.Cubren la totalidad de la organización en todos los niveles.


2.Son permanentes.
3.Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia.

La organización en general,

1.Se dedica al estudio permanente de alternativas para el mejoramiento de la calidad y la


productividad, capacita al personal y brinda apoyo técnico.

2.Aplica un sistema de incentivos que reconoce la participación de los empleados en los Círculos
de Calidad.

3.Simplifica los procedimientos para la aplicación de las propuestas aprobadas.

4.Lleva el seguimiento y control.

5.Evalúa los resultados de los Círculos de Calidad.

6.El mas alto nivel brinda su respaldo a los Círculos de Calidad otorgándoles reconocimiento y
facilitándoles los recursos necesarios para su operación.

Indicadores para Evaluar el Alcance y Ritmo del Esfuerzo Inicial:

•Número de supervisores-jefes capacitados.


•Número de empleados-miembros capacitados.

•Número de Círculos formados.

•Porcentajes de éxito (número de Círculos activos sobre el número total de Círculos creados,
número de miembros activos sobre el número total de miembros capacitados y número de jefes
activos sobre el número total de supervisores capacitados).

•Porcentaje de voluntarios (número de empleados que se han unido a los Círculos sobre el número
de empleados que fueron informados sobre los Círculos de Calidad y que tuvieron la oportunidad
de pertenecer a ellos).

•Porcentajes de participación (número de miembros sobre el número total de empleados y número


de jefes de grupo sobre el número total de supervisores).

Contribuciones de los Círculos

•Número de presentaciones hechas a la gerencia.

•Tipos de propuestas presentadas.

•Porcentaje de propuestas presentadas (número anual de propuestas presentadas por cada


Círculo).

•Porcentaje de propuestas aprobadas (número de propuestas aceptadas por la gerencia).

Resultados empresariales

•Cambio en el porcentaje de producción.

•Cambio en el porcentaje de defectos.

•Cambio en el porcentaje de productos rechazados.

•Cambio en el porcentaje de fricciones.

•Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.

•Cambio en el porcentaje de motivos de queja.

•Cambio en el índice de accidentalidad.

•Ahorro calculado en costos.

•Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el programa.

Resultados personales. Cambios en la actitud del personal que puedan atribuirse a la participación
en los Círculos de Calidad.

•El proceso de los Círculos de Calidad.

•Su trabajo.
•Ellos mismos.

•Sus compañeros de trabajo.

•Sus supervisores.

•Sus superiores en general.

•La empresa en general.

Finalmente, los logros de los Círculos de Calidad deben publicarse en los boletines de la empresa
o fijar en los tableros, de tal manera que los participantes reciban reconocimiento por sus
esfuerzos, tanto de la gerencia como de sus compañeros de trabajo, y a la vez conozcan los
avances e impacto de las propuestas desarrolladas.
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* Resumen del libro:
Círculos de Calidad. Cómo hacer que funcionen.
Philip C. Thomson.
Editorial Norma.
Impreso en Colombia, 1984
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ISO 9000. Algunas Preguntas, Respuestas y Conceptos Básicos

¿Qué es ISO?

ISO es una abreviación de International Organization for Standarization (ISO), que es la agencia
especializada en estandarización. Actualmente abarca los estándares nacionales de 91 países. En
los Estados Unidos, la representación se llama The American National Standards Institute (ANSI).

ISO comprende alrededor de 180 Comités técnicos. Cada uno es responsable de una o más áreas
de especialización que comprende desde asbestos hasta zinc. El propósito de ISO es promover el
desarrollo de la estandarización y actividades mundiales relativas a facilitar el comercio
internacional de bienes y servicios, así como desarrollar la cooperación intelectual, científica y
económica. Los resultados del trabajo técnico de ISO son publicados como estándares
internacionales. En este sentido, la ISO 9000 es producto de dicho proceso.

¿Quién desarrolló la serie de estándares ISO 9000?

El Comité Técnico ISO 176 (ISO/TC176) fue formado en 1979 para armonizar el incremento de la
actividad internacional en materia de administración de la calidad y aseguramiento de estándares
de calidad.

El Subcomité 1 fue establecido para determinar terminología común. Este desarrollo la ISO 8402:
Vocabulario de la Calidad, el cual fue publicado en 1986. (ASQC publicó ANSI/ASQC A8402-1994:
Sistemas de Calidad.Terminología. Aon y cuando este documento no es una adopción de ISO
8402, este contiene los mismos términos y definiciones de la ISO 8402). El Subcomité 2 fue
establecido para desarrollar estándares de sistemas de calidad -resultando las series ISO 9000,
publicadas en 1987 (revisadas en 1994).

Los Estados Unidos han entrado al desarrollo de este proceso a través de la membresía en ISO
vía ANSI. Su entrada fué canalizada mediante un grupo técnico asesor "Technical Advisory Group
(TAG)". ASQC administra a nombre de ANSI, el U.S. TAG la ISO/TC 176, y los Estados Unidos
continuan contribuyendo a este proceso de desarrollo de estándares internacionales en
aseguramiento de calidad, y al apoyo en general de la tecnología necesaria para su total
instrumentación.

¿Qué son la serie de estándares ISO 9000?

Las series de ISO 9000 son un grupo de 5 individuales, pero relacionadas, estándares
internacionales de administración de la calidad y aseguramiento de calidad.

Ellas son genéricas, no específicas para cualquier producto. Pueden usarse igualmente para
manufactura y servicios industriales. Estos estándares fueron desarrollados para documentar
efectivamente los elementos de sistemas de calidad que son instrumentados para mantener un
sistema eficiente de calidad en la empresa. La serie ISO 9000 no especifica la tecnología que
debe ser aplicada para la instrumentación de los elementos del sistema de calidad.

Hay algunos beneficios al instrumentar estas series en la empresa. Por ejemplo, esto conducirá a
darle calidad al producto o servicio y evitar costos de inspecciones finales, costos de garantías y
reprocesos. Adicionalmente, también puede reducir el nomero de auditorías de los clientes a los
procesos de operación. Cada vez más los clientes aceptan proveedores con sistemas de calidad
registrados que han sido evaluados por una tercera persona con base en esos estándares.

¿Cómo trabajan las Series ISO 9000?

ISO 9000 proporciona al usuario una guía para la selección y uso de ISO 9001, 9002, 9003 y 9004.
ISO 9001, 9002 y 9003 son modelos de sistemas de calidad para el aseguramiento de calidad
externa.

Estos tres modelos son actualmente subgrupos exitosos de otros. ISO 9001 es el más
comprensible -abarca diseño, manufactura, instalación y sistemas de servicio. ISO 9002 cubre
producción e instalación, e ISO 9003 cubre inspección y exámen de productos finales.

Los tres modelos fueron desarrollados para ser utilizados en situaciones contractuales tales como
aquellas entre un cliente y un proveedor. ISO 9004 proporciona una guía para uso interno para
desarrollar sistemas propios de calidad de los negocios que se buscan y para aprovechar
oportunidades.

La decisión de que modelo instrumentar, depende del enfoque de la operación. Por ejemplo, si la
empresa diseña su propio producto o servicio, debe considerar el uso de la ISO 9001. Si solo
manufactura (trabajano algo también de diseño) deben tomar en cuenta la ISO 9002. Finalmente,
si no diseña o manufactura, debe analizar la posibilidad de utilizar la ISO 9003.

¿Los estándares de Estados Unidos, son los mismos que los de las series ISO 9000?

Si, los Estados Unidos adoptaron las series ISO 9000 palabra por palabra en las series
ANSI/ASQC Q9000.

¿Qué hay con respecto a México?

El 11 de diciembre de 1990, la Dirección General de Normas de la Secretaría de Comercio y


Fomento Industrial, a través del Diario Oficial de la Federación, aprobó las primeras ocho normas
oficiales mexicanas NOM-CC. Con esta acción, México al igual que los países industrializados
adopta el esquema de normalización de la ISO. Esta serie de normas surge como producto de los
trabajos de evaluación de sistemas de calidad de proveedores, que realizaba en 1985 Petroleos
Mexicanos con apoyo del Instituto Mexicano del Petroleo.
Al llevar a cabo las evauaciones, se encontró que al igual que Petroleos Mexicanos, otras
instituciones de los sectores oficial y privado realizaban tareas similares con sus proveedores; con
base en normativas y criterios diversos. Desde entonces surgió, de un grupo de especialistas en
evaluaciones de sistemas de calidad bajo la dirección de la gerencia de promoción industrial de
Petroleos Mexicanos, y del Instituto Mexicano del Petroleo, la idea de elaborar una normativa
nacional que ayudara a establecer los lineamientos generales para el diseño, la implantación y
evaluación de sistemas de calidad.

En agosto de 1988, la Dirección General de Normas distribuyó a las cámaras industriales y


comités de normalización tres anteproyectos de normas oficiales mexicanas, basadas en las
normas ISO 9000, presentados por el Instituto Mexicano del Petroleo, con objeto de recibir
comentarios y proceder a su aprobación como normas oficiales mexicanas. Una vez conformado
un grupo de trabajo ad hoc , en marzo de 1989 fueron aprobadas. Posteriormente, el 7 de abril de
1989, la Dirección General de Normas emite una convocatoria para constituir formalmente el
Comité Consultivo Nacional de Normalización en Sistemas de Calidad (CCONNSISCAL).

Desde entonces el CCONNSISCAL ha venido trabajando en la elaboración de normas oficiales


mexicanas de sistemas de calidad, con la participación creciente de instituciones tanto del sector
poblico como del sector privado. De esta manera la versión mexicanas equivalente a las series
ISO 9000 se encuentra en las series NOM-CC.

¿Cuáles son los documentos que forman la serie ISO 9000?

Los siguientes estándares actualmente forman la serie ISO 9000. Cabe señalar que los estándares
están en continua revisión, y esta lista en cualquier momento puede sufrir cambios:

ISO 9000-1 Estándares de aseguramiento de calidad y gestión de calidad- Líneas de actuación


para selección y uso.

ISO 9000-2 Líneas de actuación para la aplicación de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

ISO 9000-3 Líneas de actuación para la aplicación de ISO 9001 al desarrollo, suministro y
mantenimiento del software.

ISO 9001 Sistemas de calidad -Modelo para aseguramiento de calidad en diseño/desarrollo,


producción, instalación y servicio post-venta.

ISO 9002 Sistemas de calidad -Modelo para aseguramiento de calidad en producción e instalación

ISO 9003 Sistemas de calidad -Modelo para aseguramiento de calidad en inspección final y
pruebas.

ISO 9004-1 Gestión de calidad y elementos del sistema de calidad -Líneas de actuación.

ISO 9004-2 Gestión de calidad y elementos del sistema de calidad -Líneas de actuación para
servicios

¿Dónde pueden comprarse?

Las series ANSI/ASQC Q9000 están disponibles en ASQC. Las series ISO 9000 estan disponibles
en ANSI. No hay que olvidar que series ANSI/ASQC Q9000 son idénticas a las series ISO 9000.

En México,
las series NOM-CC. pueden adquirirse en:

Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C. Manuel María Contreras # 133 Primer
Piso Col. Cuauhtemoc México, D.F. Tel.: 5-46-45-46

las series ISO 9000 en su versión original en inglés, pueden conseguirse en:

CANACINTRA Unidad de Transferencia de Tecnología (UTT) Av. San Antonio # 256- Planta Baja
Col. Ampliación Nápoles México, D.F. C.P. 03849 Tel.: 5-63-34-00 ext. 388

¿Quién las esta utilizando?

Corporaciones alrededor del mundo han establecido y continuan estableciendo sus sistemas de
calidad en función de estos estándares. Tanto grandes como pequeñas empresas con negocios
internacionales consideran a las series ISO 900 como una ruta para abrir mercados y mejorar su
competitividad. No se necesita ser una corporación multinacional o tener negocios en ultramar
para beneficiarse de la instrumentación de estos estándares.

¿Qué hay acerca del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, el Premio Deming, etc.?
¿Estos programas no equivalen a mejores estándares que las series ISO 9000?

La respuesta a esta pregurna es simple: no puede esperarse reunir las expectativas de cualquiera
de estos programas si no se han instrumentado realmente los estándares de la ISO 9000
(ANSI/ASQC Q 9000). Estos estándares proporcionan los fundamentos con los cuales podrá
construir la administración de la calidad y los sistemas de aseguramiento de calidad, con los
cuales podrá finalmente lograr un alto nivel de éxito. Por otra parte, las series ISO 9000 son los
únicos sistemas aceptados internacionalmente.

¿En cuanto a EL Premio Nacional de Calidad (PNC) de México?

El PNC, en su versión 1996-1999, dentro del criterio 6: Administración y Mejora de Procesos,


incluye para estas acciones lo correspondiente a la implantación de métodos y sistemas de
aseguramiento de calidad, entre los cuales se engloban los estándares ISO 9000, QS 9000, etc.

¿Hay alguna guia adicional para las series ISO 9000 (ANSI/ASQC Q9000)

Sí. ISO 9004-2 que fue preparada como una guia para las industrias de servicio e ISO 900-3 para
software. Adicionalmente hay las series ISO 10011 (ANSI/ASQC 10011) con varios aspectos de
auditoría de los sistemas de calidad.

También hay documentos o guias para la instrumentación de la ISO 9001, 9002 y 9003;
administración de proyectos, procesos industriales, configuración administrativa, planes de
calidad, manuales de calidad, economía de la calidad y mejoramiento continuo. Por supuesto, hay
el documento de vocabulario ISO 8402 (ANSI/ASQC A8402) que define la terminología contenida
en las series ISO 9000.

¿Son realmente comprensibles los estándares?

Los estándares están diseñados para ser utilizados amigablemente. Son de naturaleza genérica y
siguen una lógica, en un formato fácil de entender. Sin embargo, cada empresa es única y puede
haber una amplia variedad de diferencias en empresas preparadas para instrumentar los
estándares.
¿Dónde puedo aprender como interpretar e instrumentar los estándares?

Hay muchos seminarios en ISO 9000 (ANSI/ASOC Q9000) que ofrecen una guia para su uso y su
papel en la armonización de la administración global de la calidad y los estándares de
aseguramiento de calidad. Otra opción es contratar un profesional para dar la suficiente
capacitación al personal o para ayudar en la instrumentación de estándares.

¿Cuánto cuesta y cuánto tiempo podrá llevarse la instrumentación de estos estándares?

Desafortunadamente no hay una respuesta general. Cada empresa es diferente. La respuesta


realmente depende de como desarrollar los sistemas actuales y en la implantación de la estrategia
que se adopte.

He escuchado de grandes negocios por estar registrado en estándares de ISO 9001, 9002 o 9003.
¿Qué significa esto?

De todas las cuestiones acerca de ISO 9000, esta es probablemente una de las causas que más le
conciernen. De manera creciente, europeos y otros clientes extranjeros esperan que empresas de
otras latitudes tengan registrados sus sistemas de calidad en ISO 9000, 9002 ó 9003.

Esto generalmente implica que tengan un acreditamiento de una tercera persona independiente,
que conduzca en el sitio donde está la empresa auditorías de sus operaciones contra los
requerimientos de estándares apropiados. Una vez aprobada satisfactoriamente dicha auditoría, la
empresa recibirá un certificado de registro que identifica que sus sistemas de calidad han
cumplido los requisitos establecidos en la ISO 9000, 9002 ó 9003.

La compañía podrá también ser incluida en el listado de la empresa que realizó la certificación. A
su vez la empresa podrá publicitar su certificación utilizando la marca de certificación en su marca
comercial, en sus anuncios, encabezados de cartas y otros medios publicitarios (pero no en sus
productos).

¿Si una empresa no es certificada con ISO 9000, significa que no será capaz de vender sus
productos globalmente?

La certificación de ISO 9000 no es un requerimiento legal para acceder a mercados


internacionales, pero puede ser beneficioso. En la Unión Europea para muchos productos
regulados, el certificado de ISO 9000 es una alternativa para productos certificados, no un
absoluto requerimiento. De hecho, como cliente en la mayoría de la legislación estadounidense, el
certificado de sistemas de calidad no es una mandato -hay otros caminos para la certificación de
productos- no es este el único procedimiento.

Las manufactureras cumplen bastante con EN 29002 ó 29003 es usualmente combinado con
exámen de productos tipo en la fase de diseño para una total certificación de los requerimientos
legales de Estados Unidos. Las manufactureras interesadas en el mercado europero necesitan
revisar las directrices relevantes de seguridad de productos estadounidenses disponibles en el
Departamento de Comercio para las especificaciones aplicables a sus productos.

Fuera de las regulaciones de estas áreas de productos, la importancia del certificado de ISO 9000
como una herramienta de competencia de mercado, varia de sector a sector, compañías europeas
pueden pedir a los proveedores la aprobación de exámenes de sus sistemas de calidad en sus
lugares de origen como una condición de compra. Esto podría especificarse en cualquier contrato
de negocios.
La certificación ISO 9000 puede servir como una forma de diferenciación "clase" de proveedores,
particularmente en áreas de alta tecnología, donde la alta seguridad de los productos es crucial.
En otras palabras, si dos proveedores están compitiendo por el mismo contrato, el que tenga un
certificado de ISO 9000 puede tener una ventaja competitiva con algunos compradores.

Sectores y áreas de productos probablemente están generando presión para la certificación en


ISO 9000 incluyendo aeroespacio, autos, componentes electrónicos, instrumentos de medición y
de evaluación, entre muchos otros. El certificado de ISO 9000 puede también ser un factor
competitivo en áreas de productos donde preocupa la seguridad o la confiabilidad.

¿Durante cuánto tiempo es válida la certificación?

El acreditamiento certificado por una tercera persona será periódicamente supervisado, para
asegurar que el sistema de calidad está siendo mantenido. Muchas certificaciones requieren de
auditorías totales después de un tiempo específico (generalmente tres o cuatro años). Si hay falta
de mantenimiento del sistema de calidad, la certificación será suspendida o cancelada.

¿Si es bien calificada la ANSI/ASQC Q9001,Q9002 ó Q9003 la misma será válida como ISO
9001, 9002 ó 9003?

Sí, pero para eliminar el debate, asegorese que la certificación de la tercera persona incluya el
nomero y los datos de la ISO y el nomero y datos de la ANSI/ASQC en el registro de su certificado
y en el directorio poblico de certificaciones o registro de proveedores.

¿La ISO 9001 aplica a industrias de servicios?

Sí, ISO 9001 aplica tanto a industrias de servicios como a industrias manufactureras. Aunque el
lenguaje de los estándares utilizan la palabra "producto" la definición de producto (sección 3.1 nota
2) incluye "servicio, hardware, materiales procesados, software y por lo tanto una combinación de
estos". Los estándares también presentan (en la introducción) que los requerimientos "son
genéricos e independientes de cualquier industria específica o sector económico".

En la práctica, las industrias de manufacturas han comenzado más temprano su certificación que
las industrias de servicios. No obstante, no es inherente a la naturaleza del sector, más bien
depende muchas veces de lo que esperan los clientes de sus organizaciones proveedoras de
bienes o de servicios.

¿Si decidiera que la certificación de ISO 9001 es estratégicamente conveniente para el negocio,
cómo elijo un certificador competente?

Hay muchos factores que pueden afectar la elección de un certificador, tales como: que tan
reconocido es, tiene el conocimiento en mi industria tan bien como en auditoría de sistemas de
calidad, cuantas firmas similares ha registrado, cuál es su programa de re-auditoría y cómo
complementa el ciclo del negocio, y lo más importante, está certificado.

Su elección de un certificador acreditado, no es garantía automática de acceso al mercado global,


pero si es el mejor camino para asegurar que tiene una responsable certificación de que sus
metodos de operación y de calificación han sido objetiva e intensamente examinados, con el peso
total de la ANSI correspondiente al proceso que respalda ese sistema. Esto puede dar la seguridad
de que los dólares que se inviertan en la decisión están sabiamente gastados.

La Oficina de Registro de Acreditaciones, y el Instituto Americano de Estándares Nacionales,


trabajan continuamente a nombre de la industria que registra su acreditamiento en los Estados
Unidos. Las industrias que son certificadas en los Estados Unidos serán reconocidas
internacionalmente.

El Comité de Aseguramiento de Calidad ANSI ASC Z-1 distribuye información otil acerca de los
estándares de la industria estadounidense. Los administradores de ASQC, lo hacen por conducto
de la ANSI, el secretariado de sus comités. Si tiene alguna pregunta puede contactar
(incompleto por tiempo de la red)

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

- INDICE-

•El Cambio Planeado

•Definiciones de DO

•Modelo Cíclico del DO

•Premisas del Cambio Organizacional

•Salud y Enfermedad en las Organizaciones

•Guía de Factores para el Diagnóstico

•Recopilación de Datos por Medio de Entrevistas

•Funciones del Agente de Cambio

•El Clima Optimo para el Cambio

•El contexto actual de cambio en México

•Enfoques de Cambio en las Empresas

•Mantenimiento y Mejora de la Organización

•La Decisión Hacia el Cambio

•Formación de Equipos

•Formación de Relaciones Intergrupos

•El Exceso de Consenso

•Empowerment

•El Sonido del Bosque

•Calidad de Vida en el Trabajo

•Creación y Sostenimiento de la Cultura Organizacional

•Cultura Organizacional

•Clima Organizacional. Un acercamiento a su identificación


•Formulación de Cuestionarios

•Método de Análisis de Campo de Fuerzas

•Sistemas Sociotécnicos

•El Proyecto Gracier

•Algunos Resultados del DO

•Cuestiones Debatibles que Surgen en el Desarrollo Organizacional

•La Empresa Viviente

•Bibliografía Básica Sobre DO

El Cambio Planeado

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El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

•El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una
comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo. •El Agente de Cambio
(responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio,
cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario
para que el cambio se lleve a cabo con éxito. •Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema
debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la
ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

•Diagnóstico de la situación. •Determinación de la situación deseada.

•Determinación de los cauces de acción a seguir.

•Ejecución de las acciones.

•Evaluación de los resultados.

Diagnóstico de la Situación

Definiciones de D. O.

"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar
la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inversiones planeadas en los procesos
organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento." 1

"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo
de los propios cambios." 2
"Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una
situación que constituye una excelencia." 3

"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el
funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos." 4

"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías
sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos,
especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la
planeación en la organización." 5

"Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organización que pasa:

•de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones,
planeación y comunicación), a un estado que institucionaliza y legitima este examen; y •de un
estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea y utiliza procedimientos para
promover la adaptación a los cambios necesarios día a día" 6

"Un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al


perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos autoanalíticos y de reflexión" 7

"Es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar


la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus
empleados" 8

a) el D.O. debe ser…

… un proceso dinámico, dialéctico y continuo… … de cambios planeados, a partir de diagnósticos


realistas de situación… … utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la
interacción entre personas y grupos… … para constante perfeccionamiento y renovación de
sistemas abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento… … de manera que
aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo
mutuo de la empresa y de sus empleados.

b) el D.O. requiere…

… visión global de la empresa… … enfoque de sistemas abiertos… … compatibilización con las


condiciones de medio externo… … contrato consciente y responsable de los directivos… …
desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y
externas)… … institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.

c) el D.O. implica…

… valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa)
… … adaptación, evolución y/o renovación - esto es… … cambios que, aunque fueran
tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis
modificaciones de hábitos o comportamientos.

d) el D.O. no es (no debe ser)…

… un curso o capacitación (aunque esto no sea frecuentemente necesario)… … solución de


emergencias para un momento de crisis… … sondeo o investigación de opiniones, solamente para
información… … intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales…
… iniciativa sin continuidad en el tiempo… … una especie de laboratorio en una isla cultural
aislada… … un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin
compromiso de los ejecutivos responsables… … una serie de reuniones de diagnóstico, sin
generar soluciones y acciones… … de maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar
poder, prestigio o ventaja a costa de otras personas… … proceso para explorar, manipular,
perjudicar o castigar individuos o grupos… … un medio de hacer que todos queden contentos… …
algo que termine siempre en un final feliz

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1 Beckhar (1969).
2 Bennis (1969).
3 Blake y Mouton (1969).
4 Gordon Lippitt (1969).
5 Hornstein, Burke y coeditores (1971).
6 Friedlander y Brown (1974)
7 Schmuck y Miles (1971)
8 De Faria Mello (1996)

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(DO)

Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para


que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las más amplias definiciones
de DO es la de Richard Beckhard.

"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta
dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la
intervención deliberada en los procesos de la organización utillizando el conocimiento de las
ciencias de la conducta".

Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica, política o práctica administrativa
utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organización o de la organización en
sí misma para lograr sus objetivos. El término clave es cambio . Las intervenciones pueden
comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al
personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para
seleccionar miembros de una organización.

De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere


diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilización de recursos para
llevar a cabo los propósitos.

Cubre a la organización, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no
significa a la organización entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autónomos
tales como una semi independiente planta o una organización multi plantas. Porque el DO es un
amplio sistema, la alta administración debe tener la responsabilidad de la administración y
mantenimiento del proceso.

Gould Electronics instrumentó un programa de desarrollo organizacional cuando la compañía hizo


el cambio de la vieja producción en línea de baterías hacia la manufactura de alta tecnología de
componentes. Los recursos tuvieron que ser reubicados y los empleados tuvieron que aprender
enteramente nuevos sistemas técnicos. En suma, una nueva cultura fue estimulada por la
emergente empresa, de productos en línea que requerían una lenta toma de decisiones, y de
pocas modificaciones rápidas, al desarrollo de una línea de productos que requería de veloces
ajustes. Cada uno debía de adecuarse al "nuevo orden de cosas".

Un Modelo de Desarrollo Organizacional


Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico
que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la
identificación del problema, la acción y la evaluación.

1.Identificación del Problema. Una persona clave en la organización por siente que la empresa
tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona
especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema
pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o
carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección.
Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales
ejecutivos lo más rápido posible. En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la
necesidad de realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el cambio.

2.Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con procesos de


cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto
inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la
empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó ambos,
agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender
claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los
involucrados.

3.Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del


consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación
de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la
más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es
seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir
precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo con
Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en
observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación es
especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros
comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la
opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.

4.Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración,


los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un
grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información.
Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y
debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está
trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el
consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el
cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la
defensiva.

En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qué el staff de la


administración no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar al staff , el consultor
determinó que el staff no respetaba el conocimiento técnico del administrador de la planta.
También, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por
la oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban
compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la posición de administrador de
planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no debía
identificar las fuentes de su información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado
diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas.

5.Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la


retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene
que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente
debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Schein
nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor
puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es a
veces "no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas
empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y
recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas
por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio
para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como
el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el
no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse
adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el
problema.

6.Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las
acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción
que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y
gastos que habrán de ahorrarse.

7.Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe
efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de
estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta
información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la
implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e
interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa
dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.

Fuente:
Management. The Competitive Edge
Edmund R. Gray
Larry R. Smeltzer
Maxwell Macmillan International Editions
Págs. 627-630
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Premisas del Cambio Organizacional

1.Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no


por sus integrantes.

2.El cambio es un reto tanto humano como técnico.

3.Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecer y mantener
el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas
circunstancias.

4.Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es común que los individuos se
adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generándose reacciones grupales
ante el cambio.

5.Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación
anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del
cambio, por lo tanto alienta una "contrapresión" del grupo.
6.Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta
con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos,
psicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo/beneficio
que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente
información para el personal.

7.Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo
produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y
psicológica de los individuos.

8.El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no
necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede
lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su
resistencia al cambio.

9.Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en el
proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si
únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de
implantación del cambio.

10.Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre dependen en
gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

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Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que
podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia
dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada

En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la
situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son
idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que
podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar,
aunque no represente lo óptimo.

Determinación de los cauces de acción a seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar
sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la
determinación de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

* Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de
resultados observables y de preferencias cuantificables.

* Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.


* Elección de los Medios Concretos de Acción.

- Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.


- Establecimiento de un plan de acción
- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación

Ejecución de las Acciones

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse


los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si
la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluación de los Resultados

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir
el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.

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"Salud y Enfermedad de las Organizaciones "

Organización Enfermiza

Organización Sana

* El personal trabaja poco en relación a los objetivos de la empresa

* Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros de la organización y están
comprometidos en llevarlos a cabo

* La gente ve que las cosas van mal y no hace nada por evitarlo. La gente habla informalmente de
los errores y fallas con personas no implicadas en ellos.

* La gente se siente libre para señalar dificultades. Confían en que los problemas se resolverán.

* La gente se trata mutuamente en una forma ficticia. Se enmascaran los asuntos y problemas,
especialmente frente al jefe

* Los problemas se resuelven con pragmatismo y sin complejidades, de manera directa y


oficialmente. Se tolera mucho la conducta inconforme

* La gente de la alta gerencia controla el mayor número de decisiones.

* Los puntos para la toma de decisiones son determinados por la habilidad, el sentido de
responsabilidad, la disponibilidad de información, la importancia del trabajo, el tiempo y el
desarrollo gerencial. El nivel jerárquico no es considerado como determinante

* Los gerentes actúan por su cuenta provocando que no se opere conforme a los planes de la
organización

* Hay sentido de equipo en la planeación, el desempeño y la disciplina. Hay responsabilidad


compartida

* No son importantes para la empresa las necesidades y los sentimientos personales de los
trabajadores
* Los problemas que se atacan incluyen las necesidades personales y las relaciones humanas

* La gente compite cuando se necesita colaborar. Buscar o aceptar ayuda es signo de debilidad.
Ofrecerla es algo que no ocurre

* Existe un alto grado de colaboración. Hay disposición para colaborar y la competencia es mínima

* Cuando hay crisis, la gente se evade o se inculpan mutuamente

* Cuando hay crisis, la gente coopera hasta que ésta desaparece

* Los conflictos personales generalmente se ocultan y hay incremento de rencores y cuentas por
cobrar entre el personal

* Los conflictos son tratados efectivamente y con apertura. La gente dice lo que quiere, y espera
que así actúen los demás

* El aprendizaje es difícil. La gente no se acerca a sus compañeros para aprender de ellos

* Existe mucho aprendizaje en el trabajo basado en la voluntad de dar. Se busca la


retroalimentación y el consejo

* La retroalimentación y la crítica es evitada

* La crítica se considera inherente al trabajo y es aceptada como parte de lo cotidiano

* La gente se siente sola y falta de preocupación por los demás

* Las relaciones son honestas, la gente se preocupa por los demás y no se siente sola

* La gente se siente prisionera del trabajo y la rutina, está aburrida, anquilosada y se considera
obligada a permanecer en él por necesidad. Su conducta es indiferente y dócil. No se siente un
ambiente agradable

* La gente está motivada, muy involucrada voluntariamente. Su lugar de trabajo es importante y


divertido

* El gerente es el padre que da órdenes en la organización

* El liderazgo es situacional

* El gerente controla exageradamente. Da poca libertad para permitir errores

* Hay un alto grado de confianza entre la gente, un profundo sentido de libertad con
responsabilidad. La gente sabe lo que es importante para la organización y lo que no lo es. Se
tiene la convicción de que se puede aprender de los errores

* Tiene un gran valor minimizar el riesgo

* Se acepta el riesgo como una condición de crecimiento y oportunidad

* El desempeño deficiente es disfrazado o manipulado arbitrariamente

* Se encara el desempeño deficiente y se busca la solución pertinente


* La estructura, política y procedimientos de la organización son una "camisa de fuerza" para la
empresa. La gente se refugia en las políticas y procedimientos y juega con la estructura de la
organización

* La estructura, política y procedimientos de la organización, están orientados a ayudar a la gente


a proteger permanentemente el buen funcionamiento de la organización. No hay una resistencia
excesiva a cambiar la estructura, política o procedimientos de la organización

* Tiene plena validez el lema "Viva la tradición"

* Existe un sentido de orden y un alto grado de innovación

* La innovación no esta muy extendida entre la jerarquía, excepto en las manos de unos cuantos

* La organización y el personal se adapta rápidamente a los cambios y se anticipa el futuro

* La gente se come sus frustraciones

* Las frustraciones son un signo que llama a la atención

Adaptado de Archillas Da Faria Mallo Fernando, Sintomatología de la salud y enfermedad de las


organizaciones. Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral. México, D.F., Editorial Limusa
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Administración de la Calidad Total (*)

Introducción

El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la clave de éxito para


competir en los mercados internacionales. El nivel de calidad que esperan muchos de los
consumidores sigue aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas de
calidad. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad, varias empresas
norteamericanas están adoptando nuevas prácticas de administración. La frase "Administración de
la Calidad Total" suele describir estas prácticas.

¿Que se entiende por "Administración de la Calidad Total"?

La administración de la calidad total (ACT) es un método relativamente nuevo en el arte de la


administración que trata de mejorar la calidad de una producto y/o servicio y aumentar la
satisfacción del cliente mediante la reestructuración de las prácticas de administración
acostumbrada.

El cliente, árbitro de la calidad

Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el árbitro final de la


calidad. La ACT se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad. La
calidad del producto y del servicio que note el cliente hará aumentar su satisfacción y, finalmente,
la demanda.

Importancia de la alta dirección en materia de Calidad

La dedicación de la alta dirección, es un atributo clave de la ACT. Muchos de los principios y


prácticas requeridos en un ambiente de ACT pueden ser contrarios a prácticas arraigadas. Solo
una dirección vigorosa que vele por mejorar la calidad, puede vencer la resistencia y la inercia
inevitables mediante el establecimiento de objetivos bien definidos y de sistemas y métodos para
lograr dichos objetivos.
La mejora constante

La mejora constante, atributo fundamental de la ACT, surge de la teoría que todas las operaciones
comerciales y las actividades laborales pueden realizarse con más eficacia. Ello exige un método
de administración que estimule la identificación y el aprovechamiento de oportunidades que se
presenten para efectuar la mejora.

La acción basada en hechos, información y análisis

Otro atributo importante es el deseo de evaluar constantemente la calidad e identificar y corregir


las causas de los defectos. La ACT se basa en la adopción de decisiones fundamentadas en el
análisis e información fidedignos. Varias técnicas estadísticas se han adoptado para respaldar este
procedimiento.

La participación de los empleados

Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los objetivos de calidad de
la compañía. Todos los empleados son responsables por la calidad y se les dota de los medios y
capacitación para que cumplan con esa obligación. La ACT parte de la premisa que los empleados
conocen mejor los procedimientos cotidianos de funcionamiento de la compañía, son los más
indicados para comprender y mejorar la calidad de esos procedimientos.

Contexto General de la Administración de la Calidad Total

Calidad en los Estados Unidos de Norteamérica (la etapa previa)

La calidad siempre ha sido un elemento importante del éxito en la competencia. Las compañías
estadounidenses solían emplear una combinación de inspecciones finales y ajustes posteriores a
la producción para garatizar la calidad. Sin embargo, la calidad no solía considerarse como una
obligación de todos los empleaos. La especialización en las compañías estadounidenses separaba
la función de la calidad de otros sectores, tales como la planificación, el diseño, la producción y la
distribución.

La administración de la Calidad Total en el Japón de la posguerra (los orígenes)

En comparación con el planteamiento especializado utilizado tradicionalmente en los Estados


Unidos, varias compañías japonesas, en reconstrucción tras la devastación de la posguerra,
adoptaron un método innovador e integrado para lograr la calidad. Varios expertos en cuestiones
de calidad y estadística aplicada, en especial los doctores W. Eduards Deming y Joseph M. Juran,
introdujeron los principios de administración de la calidad en la industria japonesa. La Unión de
Científicos e Ingenieros Japoneses, asociación privada integrada por ingenieros e investigadores,
sirvió de foro para la divulgación en gran escala de las técnicas estadísticas para el control de la
calidad. En 1951, esa asociación estableció el Premio Deming, con la intención de mejorar la
calidad de la industria japonesa. Muchas de las técnicas de administración elaboradas desde
entonces constituyen los principios de la ACT que se están generalizando ahoa en los Estados
Unidos y en otros países.

La administración de la Calidad Total en los Estados Unidos

Muchas empresas japonesas, utilizando un criterio integrado en materia de calidad mejoraron


considerablemente sus niveles de calidad y comenzaron a penetrar los mercados
estadounidenses. A finales de la década de los años 70 y principios de los 80, esta mayor
competencia hizo que en los Estados Unidos se prestara más atención a la función de los sistemas
de ACT para que mejorara la calidad. Las compañías estadounidenses comenzaron a solicitar los
servicios de expertos en A--dministración de la Calidad Total para tratar de comprender lo que
ocurría y encontrar una respuesta adecuada. Muchos expertos estadounidenses han contribuido a
la comprensión de la Administración de la Calidad Total, entre ellos: Deming, Juran, Armand V.
Feigenbaum y Philip B. Crosby.

El creciente interés en los métodos de administración japonesa también ha estado acompañado


por la investigación en los Estados Unidos que ha demostrado que las empresas pueden reducir
sus costos si mejoran la calidad.

Los partidarios de la calidad han señalado enormes costos encubiertos que sufren las empresas
debido a los servicios y productos inadecuados. Entre estos costos, los llamados "costos
divergentes', figuran los de evaluación, inspección, reelaboración y garantía, como también el
costo de reemplazar a los clientes lo que hayan perdido por la mala calidad. Algunos expertos
estiman que los costos de fabricación podrían reducirse en más del 30% si se eliminaran los
desechos y la reelaboración a que obligan los defectos de manufactura.

Características importantes de la Administración de la Calidad Total

•La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. En
definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los
esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las
necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas. •Los directivos
principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental
que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañ

LAS 12 REGLAS DE BILL GATES

1. INSISTIR EN LA COMUNICACION A TRAVES DEL E-MAIL

•El E-mail constituye un elemento clave del sistema nervioso de la empresa. •Conjuntar la energía
de los empleados con el usos de los sistemas digitales. •Estimular la discusión (que la gente hable
y que los administradores escuchen). •Estar preparado para escuchar las malas noticias y para
que estas viajen rápido. •Aceptar que uno de los más importantes trabajos del ejecutivo es
escuchar malas noticias.

2. ESTUDIAR LOS DATOS DE LAS VENTAS PARA PARTICIPAR MAS FACILMENTE EN LA


VISION DEL NEGOCIO

•Conocer los números es un precepto fundamental de los negocios. •Analizar los datos en cada
paso del camino y en cada interacción con los clientes. Con los socios también. •Entender lo que
significan los datos. •Aprovechar las ventajas de datos digitalizados para crear nuevas
oportunidades de negocios. •Con formas electrónicas los trabajadores pueden estudiar mejor los
datos y pasarlos a otros para una mejor colaboración.

3. CAMBIAR EL CONOCIMIENTO DE LOS TRABAJADORES EN ALTOS NIVELES DE


PENSAMIENTO
•La gerencia media y el personal de línea de una empresa, no únicamente la alta dirección,
necesitan ver los datos del negocio, porque ellos necesitan actuar. •Se necesita una inmediata,
fluida y rica visión de información correcta. •Las empresas deben gastar menos tiempo en
proteger, de los empleados los datos financieros e invertir más tiempo en enseñarles como
analizar y actuar conforme a éstos •Existe un nuevo nivel de análisis de información, que permite
transformar el conocimiento de los trabajadores, de datos pasivos a información activa. Hace que
la información se convierta en un verbo.

4. UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS DIGITALES PARA CREAR EQUIPOS VIRTUALES

•Una cultura de colaboración, reforzada por flujos de información, hace posible que gente
inteligente se contacte con otra. •Cuando se logra que una masa crítica de alto coeficiente
intelectual (IQ) trabaje en concierto, el nivel de energía se dispara. •Conseguir gente motivada que
tome responsabilidades no es cuestión de la estructura organizacional, sino de la actitud
organizacional. •Las herramientas digitales son el mejor camino para abrir la puerta y adicionar
flexibilidad. Si la gente correcta puede trabajar en los asuntos durante horas y no días, el negocio
obtiene una enorme ventaja.

5. CONVERTIR CADA PROCEDIMIENTO DE PAPEL EN UN PROCESO DIGITAL

•Después de reemplazar el papel por las formas electrónicas (de más de 1,000 en toda la
compañía a 60 formas). Se comprende que el consumo de papel es síntoma de un gran problema.
•Cuando los empleados observan que la empresa está eliminando cuellos de botella y tiempos
-suprimiendo el trabajo administrativo rutinario, ellos saben que se está valorando su tiempo- ellos
quieren ser aprovechados útilmente.

. 6. UTILIZAR HERRAMIENTAS DIGITALES PARA ELIMINAR TRABAJOS DE TAREAS SIMPLES

•En la nueva organización, los trabajadores no son un engrane de la máquina, sino una parte
inteligente del proceso en su conjunto. •Disponer de gente que se enfoque al proceso en su
totalidad despierta mayor interés, hace del trabajo un reto. •El trabajo unidimensional (de una
tarea) puede ser eliminado, automatizado o integrado a un proceso más grande. •Dar a los
trabajadores más sofisticados trabajos es posible sólo con mejores herramientas. Descubrirá que
sus empleados llegarán a ser más responsables y más inteligentes para su trabajo. •En la era
digital, se requiere que el conocimiento trabaje para el mayor número posible de empleados.

7. CREAR UNA RETROALIMENTACION CONSTANTE

•Cuestionarse periódicamente si los problemas que se están tratando de resolver son los
correctos. ¿Pueden simplificarse?. •No cortar el trabajo en muchos pedazos que involucren a
mucha gente, porque se pierde la perspectiva del proceso en su conjunto. •Muchas manos metidas
crean muchos probables puntos de falla. •Crear un nuevo proceso es el proyecto mayor. Hay que
tener una definición precisa del éxito, donde comienza y donde concluye, en términos de tiempo y
tareas, puntos intermedios y presupuesto. •Los mejores proyectos son aquellos que tienen al
cliente en mente. Esto es aplicable también a los proyectos de procesos. •La tecnología digital
hace posible desarrollar mucho mejor los procesos en lugar de estancarse en variaciones de los
papeles de los viejos procesos, que solo proporcionan mejoramientos incrementales. •Ser flexible
para encarar los requerimientos que demanda una evolución. •Hay que tener procesos frescos de
decisión para evaluar el cambio, incluyendo la posibilidad de reevaluar las metas del proyecto
original.
8. UTILIZAR SISTEMAS DIGITALES PARA CUMPLIR INMEDIATAMENTE CON LAS DEMANDAS
DEL CLIENTE

•Escuchar a los clientes también para conocer sus reclamos sobre defectos de los productos.
Conocer de los consumidores las malas noticias. •Enfocarse a los clientes más insatisfechos o
más inconformes. •Utilizar la tecnología para analizar la información relevante de las malas
experiencias de los clientes y encontrar lo que ellos quieren que se ponga en los productos.
•Apoyarse en la tecnología para que las noticias lleguen a la gente correcta y rápidamente. •Los
sistemas deben convertir las malas noticias en mejoramientos de los productos o servicios. •Un
consumidor insatisfecho es fuente de grandes oportunidades. •Invertir con anticipación en un
sistema nervioso digital para capturar, analizar y capitalizar en insumos para el cliente lo
diferenciará de su competencia. •Analizar las quejas más que las finanzas de la empresa.

9. UTILIZAR LA COMUNICACION DIGITAL PAR REDEFINIR LOS LIMITES

•Con la moderna tecnología trabajar más cercanamente con la gente. •Buscar tener socios
trabajando en lugar de empleados. •Ayudarse de Internet para cambiar del rol de empleados que
trabajan dentro de paredes, por el de adjuntos, consultores o socios.

10. TRANSFORMAR CADA PROCESO DE NEGOCIO EN UNA ENTREGA JUSTO A TIEMPO

•Es diferente mover productos físicos (átomos) a manejar información (bites). Al usarse Internet, la
entrega de bites se reduce a un tiempo de prácticamente cero. Aunque los objetos físicos aún no
pueden moverse a través del espacio, la coordinación digital reduce dramáticamente los tiempos.
•La percepción de la velocidad de como cada uno se mueve una empresa, ahora forma parte de la
cultura organizacional. •Cada uno debe lograr ser bastante rápido, sin sacrificar calidad. Esto es un
requisito para ser competitivo.

11. UTILIZAR LA DISTRIBUCION DIGITAL PARA ELIMINAR AL INTERMEDIARIO

•Lo que cruza por Internet está libre de fricción. Además conforma un mercado donde sin tomarse
mucho tiempo se gasta mucho dinero. •Internet puede eliminar a los intermediarios. Aunque puede
también sacársele partido si se utiliza adecuadamente. Un camino es cambiar la tienda física por
el funcionamiento virtual. •Para productos y servicios únicos, los vendedores encontrarán mayores
clientes potenciales y pueden obtener mayores precios.

12. LAS HERRAMIENTAS DIGITALES PUEDEN AYUDAR A LOS CLIENTES A RESOLVER


PROBLEMAS POR SI MISMOS

•El e-commerce va más allá de una caja registradora electrónica. •Una computadora con
conexiones globales, puede generar millones de dólares en ingresos por ventas on line. •El
concepto de venta cara a cara, se transforma por el de oído a oído, y teclado a teclado. Cada uno
tiene su lugar. •Internet no reemplaza a la gente, hace que ellos sean más eficientes. •Combinar el
contacto personal y los servicios de Internet permite a los clientes tener ambas clases de
interacción. Hay que reservar la interacción cara a cara para las actividades que requieran mayor
valor agregado.
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Traducción y conformación para el Web por Ricardo Jiménez Aguado

Fuente:
TIME
Latin American Edition
Abril 19, 1999
pag. 38-41

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SINERGIA LE DIJO A HOLISTICA…

- ENSAYO -

Por Ricardo Jiménez Aguado

Sinergia

Muchos de nosotros hemos padecido de alguna manera la sinergia cuando en una fiesta
combinamos diferentes bebidas alcohólicas, con los consecuentes resultados de estas mezclas.

Sinergia se refiere a la acción de una o más substancias que tienen efectos diferentes cuando se
juntan, a los que pueden tener individualmente. Esto también se aplica al comportamiento humano
y en especial a los grupos; para contradecir o reafirmar aquello de que “dos cabezas piensan más
que una”, y nos enseña a tener cuidado con las “combinaciones” de personas, (a veces conviene y
otras no) a menos que se logre formar un grupo armónico en el que puedan conjugarse fácilmente
las inteligencias y las personalidades. Dicho de otra manera, en estos casos, el todo no es la suma
de sus partes (2+2=5).

Pero ¿Qué hay de la Sinergia Competitiva? Aquí en lo personal considero que sin este concepto
no podría entenderse la dificultad que implica competir globalmente.

A la mixtura de la competencia tradicional, se le ha agregado con más énfasis el ingrediente de la


internacionalización de la producción. Debido a ello, los diferentes elementos que intervienen en la
manufactura de un producto como son: capital, trabajo, tecnología, materia prima, bienes
intermedios y distribución, ahora no solo pueden, sino que deben venir de muchas fuentes; países,
regiones y empresas, que por ese hecho se convierten en interdependientes y con vínculos
complejos entre sí.

Ahora las empresas deben acelerar su transición del modelo tradicional de producir y vender en el
mismo lugar o en las cercanías, o tener una subsidiaria que distribuya sus mercancías o las
produzca (todo con orientación al mercado local), por el de la búsqueda de negocios que implica la
identificación de la mejor mezcla o sinergia competitiva de insumos, productos, procesos,
servicios, proveedores y recursos, todo sin límite de fronteras, para dar lugar a la visión
internacional de la estrategia corporativa.

Los productos, servicios y procesos, al combinarse favorablemente entre sí, aumentan su valor, y
de una suma simple de valores más valores (v+v+v …), puede llegarse a una multiplicación de
valores e inclusive puede hacerse que crezcan exponencialmente. De esta manera cada valor
agregado para el proceso, producto o servicio, se convierte en una exigencia satisfecha de mejor
calidad, costo, precio, velocidad de respuesta o de entrega, que significa una mayor y mejor
ventaja competitiva.
En el contexto de la globalización, la misma definición de competitividad ha cambiado. Las más
completas para mi gusto, señalan:

Competitividad es desde el punto de vista de un país;

La habilidad de un país para crear un valor agregado que aumente la riqueza nacional, mediante
la administración de activos o procesos, atracciones o incursiones, globalidad o proximidad, y a
través de la integración de esas relaciones dentro de un modelo económico y social (World
Competitiveness Year Book).

Competitividad en un sentido más amplio es;

La habilidad de las compañías, industrias, naciones, regiones o regiones supranacionales para


generar, en tanto están o permanezcan expuesta a la competencia internacional, relativamente
altos factores de ingreso y niveles de empleo con una base sustentable (OCDE).

De ambas definiciones hay que destacar:

1.Generación de valor, 2.Bases sustentables, 3.Modelo económico y social, 4.Atracciones e


incursiones

La generación de valor con bases sustentables es la fuente primaria de la competitividad. Cuando


se habla de un modelo económico y social, se refiere a que no solo se compite con procesos,
productos y servicios, también entran en la competencia la educación y los sistemas de valores.
Valores tales como: el esfuerzo como único medio de alcanzar el éxito (cultura del esfuerzo),
interés (moderado o no) por las utilidades, sensibilidad a los problemas sociales, honestidad
pública y privada, y fomento de la autorealización, para citar solo algunos.

También cabe enfatizar en las atracciones e incursiones, las cuales van desde el interés por recibir
empresas, ó productos y servicios extranjeros, que puedan representar un mayor valor agregado,
pasando por posturas contrarias como es el rechazo local a la competencia extranjera, hasta la
intención nativa de convertirse en “amenaza mundial”, y penetrar en otros países con el propósito
de diseminar en ellos partes del proceso productivo o establecer la totalidad del mismo.

Aunque parezca exagerado, no estamos muy distantes del momento en que el pequeño y mediano
empresario de países como México, antes de iniciar una empresa, una compra o una contratación
se pregunte primero si lo que necesita puede conseguirlo en mejores condiciones en el extranjero
que en su propio país.

La globalización en un sentido estricto, indica que, aunque las condiciones sean similares, hay que
preferir la compra o contratación externa, ya que generará mayores sinergias competitivas que
pueden significar tener un contacto, una percepción, el acceso a otra visión de consumidores, etc.
Obviamente, esto trae aparejada una transformación obligada de la industria nacional para evitar
pérdidas de mercado por la opción extranjera, que en mi país ya estamos viviendo.

Bajo esta óptica son las empresas las que compiten, no las naciones o los gobiernos. Estos
últimos contribuyen a generar ambientes propicios y proporcionar facilidades, y en conjunto,
permanentemente sectores productivos y pobladores deben: valorar su modelo económico,
administrar la evolución de su sistema de valores, y cultivar su habilidad para determinar las
opciones fundamentales y decidir la más conveniente. Adicionalmente, de la manera en como una
nación administra o adquiere conocimientos, ella misma se convierte en un elemento de
competitividad.

Holística
Las empresas son las principales maquinarias que mueven la competitividad mundial, pero es su
gente y los empresarios quienes ponen en marcha esas máquinas, integrando todos los elementos
competitivos en un todo coherente y exitoso, para ello se requiere de la llamada visión holística.

El concepto holístico, se basa en la postura filosófica que afirma que todos los fenómenos deben
ser estudiados y comprendidos en orden a su unidad orgánica y no solo según sus partes.

En este sentido una empresa con una estrategia global debe ser capaz de conseguir ese
panorama del mercado mundial. Obtener una visión integral de lo que hay antes, durante y
después de su producto (o servicio).

Antes de su producto: materiales e insumos y proveedores (río ó aguas arriba). Durante: la esencia
del proceso productivo y su administración. Y después de lo que fabrica como son: canales de
distribución, servicio posventa (río ó aguas abajo). Tanto de sus productos terminados como de los
productos intermedios. Al grado que pueda comprender además de los efectos locales, sus
implicaciones internacionales.

Ante la disyuntiva de explotar lo que más tengo, aumentar lo que menos tengo, o adquirir lo que
no tengo, en la nueva visión de negocios hay que sacarle jugo a la mayor ventaja competitiva
disponible.

Gatear en el negocio: apoyarse en cuatro puntos ó más, distribuyendo las cargas y costos en
proporciones iguales no lleva lejos; pero concentrarse en el punto más fuerte, para después
posicionarse en otro, es caminar para después correr. Al respecto, trabajar el binomio
especialización y localización resulta un buen consejo. Al igual que aprender a graduar la función y
presencia de la empresa en el mercado nacional.

No basta con identificar su nicho de mercado local, debe identificarse el nicho global, lo bastante
rápido antes de que lo cubran otras empresas, así como reconocer los mercados emergentes -
aquellos mercados con rápido crecimiento efectivo de la demanda. Los segmentos importantes del
mundo son aquellos que permiten ganar ventajas competitivas particulares, que pueden ser
aplicadas más adelante en otros mercados y en su mercado interno, entendido éste como el
mercado propio, su mercado sin fronteras.

Las empresas dependiendo de sus posibilidades económicas optan por socios locales
(cooperación por convenio) o alianzas basadas en la cooperación entre empresas independientes
entorno a programas comunes, o bien realizan inversiones directas en los países o regiones
objetivo. Tanto las redes como las alianzas sirven como herramientas de defensa o de ataque.

Al respecto, la cooperación es una posición que hay que asumir con cautela, ya que muchas veces
el socio puede transformarse en competidor, no así entratándose de la construcción de redes, cuya
fortaleza estriba en la integralidad; puesto que al menor intento de fragmentar, en pequeñas
unidades de producción o nuevos negocios, éstas reducen o carecen de valor agregado e
incrementan sus costos de operación, perdiéndose sus efectos competitivos.

Conclusión

Como puede apreciarse en la competencia mundial, la conjunción de buenas sinergias con


visiones holísticas son determinantes de éxito, es por ello que:

Sinergia le dijo a Holística:

“Si no formas parte de la solución, entonces formas parte


del problema”,
y viceversa.
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Referencia Bibliográfica:
Globalisation And Competitiveness: Relevant Indicators
Thomas Hatzichronoglou
STI WORKING PAPERS 1996/5
Dirección de Ciencia Tecnología e Industria
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE),
7-16, París, 1996
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JUSTO A TIEMPO

Por: Ricardo Jiménez Aguado

Introducción a la mexicana

Cuando me contaban acerca de como se satisfacía uno de los gustos exóticos de los aztecas
como lo era el tomar nieve - trayéndola de los picos de los volcanes para venderla en el Tianguis o
mercado - y cuando también recuerdo que en mis clases de historia en la primaria, nos platicaban
acerca de como se transportaba el pescado desde Veracruz hasta la mesa del emperador Azteca,
con el único propósito de que este importante señor disfrutara de un platillo realmente fresco,
caigo en la cuenta que en ambos casos se trataba de entregas justo a tiempo.

Ante esto, probablemente habría que hacer algunas aclaraciones acerca de quien realmente
inventó el Justo a Tiempo, al igual que muchas otras cuestiones administrativas o de organización
de la producción que seguramente están perdidas en la noche de los tiempos entre Aztecas,
Mayas, Incas, Toltecas, etc.

Por lo que respecta a tiempos más recientes, también ahora viene a mi memoria cuando siendo
adolescente, trabajaba como empleado en las farmacias de mi suegro; la manera en como
manteníamos un inventario mínimo de medicinas y como el mayorista nos surtía diariamente lo
que íbamos necesitando (debido a los costos, como al reducido espacio de este tipo de
establecimientos).

Posteriormente, en una conversación con un importante fabricante de estufas y refrigeradores, me


confiaba como había llegado a disminuir sus inventarios, tomando el modelo de producción de las
motocicletas japonesas Honda, que después adoptaría Harley Davidson. Modelo que
conceptualmente resulta que era mismo que utilizábamos en las farmacias de mi suegro, y que
creo hoy todavía se utiliza en muchas otras aún sin scanners, ni computadoras.

Los pequeños también enseñan

El modelo es realmente sencillo, y asombra que esta simpleza sea una de las bases para fabricar
motocicletas con inventario de un día y refrigeradores con inventarios (según recuerdo) de una
semana o menos.

Entratándose de un negocio pequeño, una farmacia no cuenta con mucho espacio físico, si se
observa la generalidad de estos negocios solo tienen estantes con las medicinas, y no hay
bodegas. Son negocios de inventarios a la vista.

El procedimiento era el siguiente:

1.Todas las medicinas tenían sostenido con una liga un pequeño cartón el cual contenía todas las
especificaciones del medicamento (nombre, número de unidades a pedir, y a veces laboratorio).
En algunos casos - penicilinas por ejemplo - había más de una tarjeta por pedido (generalmente
de 6 u 8 cajitas).
2.Cada vez que se vendía una medicina, el cartón se sacaba de la liga y se colocaba en un
charola.

3.Todas las mañanas nos visitaba el representante del mayorista y vía telefónica transmitía la
información de todas las tarjetas que había en la charola, con lo que se levantaba el pedido.

4.Por la tarde llegaba el pedido el cual verificábamos que llegara completo al colocar nuevamente
las tarjetas de la charola en cada medicina. De esta manera, las tarjetas sobrantes eran pedidos
no cubiertos.

Y así, esto se repetía diariamente.

Cabe aclarar que un aspecto estratégico del proceso, era el conocer la cantidad que se requería
de cada medicina y que tipo de medicina había de tenerse. Información que era producto del
conocimiento del mercado y del consumidor. En síntesis, de la experiencia del farmacéutico.

Un procedimiento similar se realiza para motocicletas y refrigeradores.

Anteriormente, en estas como en muchas otras empresas, en la línea de producción, cada vez que
falta un artículo o pieza, el encargado de ensamblar llena un pedido, que es recogido por el
supervisor de la línea, quien a su vez, agrupa todos los pedidos en uno solo, mismo que
posteriormente entrega al encargado del almacén.

El almacenista recibe de todas las líneas de producción los pedidos correspondientes, y busca en
el almacén las piezas. Si no encuentra en existencia, solicita autorización para efectuar la compra
(obtiene la autorización financiera y gestiona la aprobación de la compra) o en su caso
directamente la solicita al proveedor. Cuando se surte el pedido, lo verifica contra la requisición.
Concluida la revisión, generalmente espera a tener cubiertos todos los pedidos para entregarlos al
supervisor de la línea, quien al recibirlos, por su parte verifica contra sus documentos si el pedido
está completo.

Después el supervisor entrega a cada operario los pedidos (claro, se toma su tiempo en agrupar
las piezas e integrar los paquetes). Por su parte los operarios verifican contra sus pedidos que las
entregas correspondan a lo solicitado.

Esta es una descripción resumida, pero como puede observarse, todo el proceso consume gran
cantidad de tiempo, esfuerzo y recursos. Por otra parte, debido a que no siempre se tienen las
piezas solicitadas, el encargado del almacén para cumplir con su trabajo, se encarga de tener en
existencias el llamado inventario por si acaso. Inventario que se convierte poco a poco en una
carga financiera de recursos inmovilizados en compras de piezas, cuya única utilidad es para
cuando buenamente se necesiten, estos inventarios ocupan espacio, necesitan de control y
generalmente se dañan o deterioran mientras más tiempo pasan en el almacén.

Surge la pregunta, ¿Cómo aplica el sistema de la farmacia en estas empresas?

Casi igual:

1.Las piezas tienen tarjetas identificadoras, con las especificaciones, generalmente una por pieza.

2.Cada vez que la pieza es utilizada, se coloca la tarjeta identificadora en una charola.

3.Los proveedores diariamente recogen estas tarjetas. El mismo día o al siguiente surten las
piezas especificadas, las cuales colocan en la línea de producción en el lugar de cada operario
(con colores y otras señas se precisa a quien corresponden) 4.Posteriormente los proveedores
pasan sus facturas para pago, las cuales se verifican con base en los productos armados y su
correspondencia con las piezas que los integran.
El resultado es que no hay inventario, las piezas comúnmente llegan justo a tiempo para
ensamblarse. Algunas empresas con lectoras ópticas (scanners) y códigos de barras controlan el
proceso y generan los pedidos vía modem.

Recientemente, he tenido noticias de que una automotriz tiene proyectada una interesante
operación logística a fin de hacer que trailers hagan recorridos precisos recogiendo de cada
proveedor las piezas que requiera cada proceso de producción o ensamble, para entregarlo dentro
de la fábrica en el momento exacto en que se necesita.

Justo a Tiempo. Revisemos lo teórico

Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para después trasladarse a
muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor factor de contribución al
impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de
otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica.

La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y
costos de producción, así como mejorar la calidad de los productos y servicios.

La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que este sea vendido o
utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas.

Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las operaciones, este
debe ser eliminado o reducido al mínimo.

El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes
de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De
ahí que la orientación del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.

Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad
adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de
producción de todas las estaciones de trabajo.

El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y sofisticado sistema de


cómputo, sino a través del uso de una orientación de "pull" (orientación de jalar) en lugar de la
orientación convencional de "push" (de empujar).

La orientación "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el
trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al siguiente centro de
trabajo, este proceso continua hasta el final de la estación de trabajo. Como puede advertirse, el
trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estación precedente y no en relación a las
necesidades de la siguiente estación de trabajo.

Por el contrario, en la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del
precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta
cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación
significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los
componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta
orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un
artículo innecesariamente produccido.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado KANBAN que
es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estación de trabajo hacia su precedente y esta
señala una corrida de producción. Así. la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se
ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la
luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación
indebida del equipo.

Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y los requerimientos de
producción para los procesos precedentes.

No obstante, la programación del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como sea posible.
Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el proceso general, podría crear
variaciones en los requerimientos de producción de las estaciones precedentes. Variaciones
grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o
capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas.

Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por el contrario, cada artículo se
produce con el mínimo lote de componentes. Adicionalmente, la mezcla del producto terminado
puede ser cambiada periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del
mercado.

Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el éxito de
la instrumentación del "Justo a Tiempo". Además, ya que el sistema no funcionará si ocurren fallas
frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los
defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayoría de las
plantas japonesas operan con sólo dos turnos, lo que permite un mantenimiento completo durante
el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de
maquinaria que en Estados Unidos.

La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programación del mantenimiento,
sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea. La
producción de justo a tiempo no permite una inspección minuciosa de las partes que arriban. Por
ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores
deben tener la autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros problemas de
producción.

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Referencias Bibliográficas:

Peter C. Reid
Bien Hecho en América. Lecciones de Harley Davidson para sobrevivir ante la Competencia
Internacional.
McGraw-Hill, 1991

Edmund R. Gray, Larry R. Smeltzer. Management. The Competitive Edge.


Macmillan Publishing Company,
New York, 1990.
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EL SONIDO DEL BOSQUE

Cerca del final del tercer siglo Antes de Cristo, el rey Ts’ao envió a su hijo, el príncipe T’ai al
templo a estudiar con el gran maestro Pan Ku. Porque el príncipe T’ai sería el que sucedería a su
padre como rey. Pan Ku sería quien le enseñaría las bases para ser un buen gobernante. Cuando
el príncipe llegó al templo, el maestro lo envió sólo al bosque Ming-Li. Después de un año el
príncipe tenía que regresar al templo para describir los sonidos del bosque.

Cuando el príncipe T’ai regresó, Pan Ku pidió al niño que describiera todo lo que el había podido
escuchar. “Maestro”, replicó el príncipe, “yo he podido escuchar el canto de los búhos, el susurro
de las hojas, el vuelo de los insectos, el canto de los grillos, el toque del pasto, el zumbido de las
abejas y el murmullo del viento.

Al concluir el príncipe su relato, el maestro le pidió regresar al bosque a escuchar más allá de lo
que ya había escuchado. El príncipe estaba desconcertado por lo que le pidió el maestro. ¿No
habría escuchado cada sonido realmente?

Día y noche, el joven príncipe permaneció sentado sólo en el bosque escuchando. Pero el no
percibió otros sonidos de los que había oído. Entonces, una mañana cuando el príncipe estaba
sentado en silencio bajo los árboles, el empezó a discernir ligeros sonidos diferentes de aquellos
escuchados antes. El agudizó su oído y los sonidos comenzaron a ser más claros. En ese
momento tuvo una sensación de lucidez que lo envolvía. “Estos deben ser los sonidos que el
maestro quería que yo escuchara“, él reflexionó.

Cuando el príncipe T’ai regresó al templo, el maestro le preguntó que más había escuchado.
“Maestro”, respondió el príncipe reverentemente, Cuando yo escuche más de cerca, escuche lo no
escuchado “el sonido de las flores cuando abren, el sonido del sol calentando la tierra y el sonido
del pasto cuando prueba el rocío de la mañana”.

El maestro aprobó con la cabeza. “Escuchar lo no escuchado” remarcó Pan Ku, “es una disciplina
necesaria para ser un buen gobernante. Solo cuando un gobernante ha aprendido a escuchar con
atención el corazón de las personas, a escuchar sus sentimientos no comunicados, el dolor no
expresado, y demandas no habladas, puede él esperar inspirar confianza en su gente. Entender
cuando algo está mal, y encontrar las verdaderas necesidades de sus ciudadanos. La caída de los
gobiernos sobreviene cuando los líderes solo escuchan palabras superficiales y no penetran
profundamente en el alma de las personas para escuchar sus verdaderas opiniones, sentimientos
y deseos”.

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FUENTE:
Parábolas de Liderazgo
W. Chan Kim y Renée A. Mauborgne.
Harvard Business Review, Julio-agosto 1992