Capitolul 3

PLANIFICAREA ŞI ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR

REFERITOARE LA CALITATE

1. Procesul planificării calităţii

2. Diagnosticul calităţii

3. Metode utilizate în procesul planificării calităţii

4. Evoluţia sistemelor de organizare a activităţilor referitoare la

calitate

5. Tendinţe actuale privind sistemul de organizare a activităţilor

referitoare la calitate

6. Organizarea compartimentului calitate şi rolul acestuia

Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 20182019
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

1) Procesul planificării calităţii

Planificarea calităţii reprezintă ansamblul activitătilor prin

intermediul cărora se determină principalele obiective ale
organizaţiei în domeniul calităţii, precum şi resursele necesare
pentru realizarea lor.

• diagnosticul calitătii
• analiza previzională
• stabilirea obiectivelor referitoare la calitate
• determinarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor
• stabilirea acţiunilor optime de întreprins

 evaluarea evoluţiei probabile a performanţelor

Analiza previzională organizaţiei în domeniul calităţii, în condiţiile
modificărilor de mediu preconizate

• apariţia în perspectivă apropiată a unui nou concurent sau dispariţia altuia

• schimbări importante preconizate în cadrul întreprinderii (modificări în politici şi
strategii, introducerea unor procedeee, produse noi etc.)
• apariţia unui nou furnizor de resurse cu care se aprovizionează întreprinderea
• lansarea iminentă pe piaţă a unui produs nou de către concurenţi, similar cu cel
realizat de întreprindere sau care ar putea fi un substituent

2) Diagnosticul calităţii

a) Definirea diagnosticului calităţii

 Diagnosticul calităţii reprezintă o examinare metodică a tuturor

proceselor organizaţiei în scopul evaluării performanţelor sale în
domeniul calităţii, în raport cu rezultatele obţinute într-o perioadă
anumită sau comparativ cu performanţele concurenţilor

2
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Academia
de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 20182019
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

• diagnosticul reprezintă pentru managementul calităţii ceea ce este auditul pentru

sistemul de management al calităţii

• spre deosebire de audit, care se realizează în raport cu un referenţial prestabilit

(standardul aplicabil sistemului de management al calităţii), în cazul unui
diagnostic se ia în considerare contextul economic, tehnic şi social al organizaţiei

• eficacitatea diagnosticului calităţii depinde foarte mult de competenţa persoanelor

care-l efectuează şi de metodologia utilizată. Se recomandă, de aceea, ca
organizaţiei să apeleze la experţi cu o foarte bună pregătire şi experienţă în
domeniu

b) Etapele diagnosticului calităţii

1. Pre-diagnosticul calităţii
2. Analiza situaţiei existente
3. Evaluarea costurilor referitoare la calitate
4. Raportul diagnosticului calităţii
1) Pre-diagnosticul calităţii

• statutul juridic al organizaţiei: activităţi principale, forma juridică, structura

capitalului, număr de angajaţi, linii de produse etc.

• date financiare: evoluţia capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii, beneficiul

net etc.

• resurse umane: efectiv, organigrama, repartizarea personalului pe funcţii, vârsta

medie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul social etc.

• alte resurse: echipamente şi materialele, situaţia investiţiilor etc.

• aspecte comerciale: referinţe de la clienţi, cifra de afaceri realizată cu cei mai

importanţi clienţi, documente comerciale etc.

2) Analiza situaţiei existente

 Implicarea conducerii:

3
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Academia
de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 20182019
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

 politica organizaţiei în domeniul calităţii;

 strategia calităţii;
 cunoaşterea pieţei şi a concurenţilor;
 informarea şi formarea personalului;
 stabilirea unor obiective clare la nivelul lucrătorilor;
 metodele de evaluare a performanţelor organizaţiei în domeniul calităţii.

 Proiectare şi dezvoltare

 Aprovizionare

 Procese de realizare a produsului / prestare a serviciului

 Evaluarea calităţii produselor/ serviciilor

 Informare şi documentare:

 cunoaşterea politicii calităţii în cadrul organizaţiei;

 difuzarea documentelor şi ţinerea lor sub control;
 disponibilitatea informaţiilor referitoare la produs/ serviciu;
 accesul la informaţii.

 Identificare şi trasabilitate

 Comercializare:

 numărul şi motivele reclamaţiilor;

 frecvenţa şi motivele investigaţiilor şi acţiunilor corective întreprinse;
 răspunsurile date clienţilor;
 valorificarea informaţiilor referitoare la comportarea în utilizare a produselor şi
la serviciile prestate.

 Formarea şi antrenarea personalului:

 sistemul de formare şi perfecţionare a personalului, în corelaţie cu

dezvoltarea sectoarelor în care-şi desfăşoară activitatea;
 creşterea competenţei personalului, ţinând seama de nevoile
organizaţiei, dar şi de aspiraţiile personale ale angajaţilor.
4
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Academia
de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 20182019
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

3) Determinarea costurilor referitoare la calitate

• se realizează ţinând seama de categoriile de costuri delimitate, (de regulă, costuri
de prevenire, evaluare şi defectări), şi de sistemul de evidenţă specific al
organizaţiei

• prezintă o importanţă deosebită pentru evaluarea eficienţei sistemului de

management al calităţii organizaţiei în ansamblu

Definirea aşteptărilor

Pre-diagnosticul calităţii

Elaborarea chestionarelor

Diagnosticul calităţii

Analiza situaţiei Costurile referi-

existente toare la calitate

Disfuncţionalităţi Evaluare

Studii de caz specifice

Recomandări

Analiza raportului preliminar

Elaborarea raportului final

Fig. 1 Etapele diagnosticului calităţii

4) Raportul diagnosticului calităţii

trebuie să pună în evidenţă disfuncţionalităţile constatate şi soluţiile preconizate

pentru eliminarea lor:
 prezentarea organizaţiei
 obiectivele urmărite prin diagnostic
 disfuncţionalităţile constatate
5
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Academia
de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 20182019
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

 observaţiile privind costurile calităţii

 concluziile şi recomandările expertului

• Raportul este analizat împreună cu conducerea organizaţiei şi coordonatorii

sectoarelor analizate. După operarea modificărilor asupra cărora se convine,
expertul prezintă conducerii organizaţiei raportul final

3) Metode utilizate în planificarea calităţii

• Quality Function Deployment ( QFD)
• Failure Mode-and Effects Analysis (FMEA)
• Preliminary Hazard Analysis (PHA)
• Fault Hazard Analysis (FHA)
• Operating Hazard Analysis (OHA)
• Huma Error Mode-and Effect (HMEA)
• Information Error Mode-and Effect Analysis (IEMEA)

3.1. Quality Function Deployment ( QFD)

 reprezintă o metodă utilizată în domeniul planificării calităţii, în scopul

realizării unor produse şi servicii ale căror caracteristici de calitate să
corespundă nevoilor exprimate şi implicite ale clienţilor

• lansată în anul 1966 de către Yoji Akao, fiind aplicată, pentru prima dată de firma
Mitsubishi în anul 1972, apoi de Toyota începând cu anul 1977
• ulterior şi-a găsit o largă aplicabilitate în Japonia. Potrivit unor opinii, succesele
obţinute de japonezi s-ar datora, în mare măsură, utilizării QFD
• în SUA metoda a fost aplicată, pentru prima dată, în anul 1985, de firma Ford,
fiind apoi popularizată de American Supplier Institute (ASI).
• în Europa occcidentală QFD capătă o importanţă crescândă

6
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Academia
de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 20182019
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

a) Principiul de bază al metodei

= satisfacerea aşteptărilor şi dorinţelor clienţilor în fiecare din etapele traiectoriei

produselor. Toate activităţile de dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva
clientului şi nu a producătorului.

QFD este o metodă de grup, fiind aplicată de o echipă de 6-8 persoa-ne. Se

recomandă ca aceste persoane să provină din toate compartimentele întreprinderii
(marketing, producţie, calitate, desfacere etc.).

• Suportul grafic al QFD = “casa calităţii” - House of Quality

• cerinţele clienţilor
• caracteristicile produsului
• matricea relaţiilor
• mărimea obiectivelor
• analiza comparativă cu produsele concurenţilor

b) Etapele aplicării QFD

 determinarea cerinţelor clienţilor (a) şi ponderarea lor, în funcţie de importanţa pe

care o prezintă pentru clienţi (c);

 stabilirea caracteristicilor de calitate, de către echipa QFD (b); gradul de acoperire

a cerinţelor, prin specificaţiile tehnice, va fi evidenţiat în matricea relaţiilor (d),
utilizând în acest scop un sistem de punctaj ( de exemplu, de la 1 la 3, sau de la 1
la 10).
Importanţa caracteristicilor de calitate se stabileşte sub forma unui punctaj total (e),
prin înmulţirea coeficientului de importanţă a cerinţelor cu punctajul acordat
acestor caracteristici ( în matricea relaţiilor).

 stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obţinute (f), evaluându-se

şi gradul de dificultate a realizării lor (g). Concomitent, se precizează sensul de
variaţie preferabil al valorii caracteristicilor (h): creştere(), scădere() sau
indiferent (0).
 evaluarea interacţiunilor: se studiază corelaţiile dintre caracteristicile de calitate,
rezultatele trecându-se în matricea corelaţiilor, aflată în zona acoperişului “ casei
calităţii” (i). Această corelaţie poate fi negativă (-) sau pozitivă (+), dar pot fi

7
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Academia
de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 20182019
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

stabilite mai multe niveluri de corelaţie: puternic pozitivă, medie, puternic

negativă, sau puternic pozitivă, pozitivă, negativă, puternic negativă.
 analiza comparativă a produsului planificat cu produsele concurenţilor se
realizează din două puncte de vedere: din perspectiva clientului şi comparând
nivelul tehnic al acestuia cu produsele concurenţilor (j).

Matricea de
corelaţii (i)

sensul de variaţie (h) 0   

Caracteristici de (b) C1 C2 ..... Cn Evaluarea
faţă de
calitate ( Ci) clienţi

Cerinţele mai mai

bun slab
clienţilor
(a) importanţa(c)
Cerinţa a 2 3 (d)
Cerinţa b 5 - 3 2
Cerinţa c 5 1
.... .
Cerinţa z 3 3 4
Mărimea obiectivului V1 V2 Vn Analiza com- (j)
(val.caracteristicii Vi) (f) parativå cu pro-
dusele concurente:
Grad dificultate (g) 4 4 3 1 - din perspectiva
Comparaţie mai bun clientului
tehnică cu -din punct de
concurenţa
mai slab vedere tehnic
produs A
produs B
Importanţa (e) 9 20 6 22

Fig. 2 Diagrama Quality Function Deployment (QDF),

(Sursa: Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, 2005, pag. 47).

c) Aplicarea QFD "în cascadă"

Faza 1: se stabilesc caracteristicile de calitate a produsului, pe baza cerinţelor
clienţilor;
Faza 2: plecând de la aceste caracteristici, se determină caracteristicile
componentelor produsului;
Faza 3: din specificaţiile componentelor vor rezulta cerinţele procesului de
prelucrare;
Faza 4: pe baza acestor cerinţe, sunt stabilite mijloacele de realizare şi
verificare a produsului.
8
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Academia
de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 20182019
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

Planificare
produs Planificare
componente Planificare
proces Planificare
Cerinţele Caracteristici producţie
de calitate
clienţilor Caracteristici
componente Caracteristici
prelucrare
Caracteristici
Mărimea
de producţie
obiectivului Mărimea
obiectivului Mărimea
obiectivului
Mărimea
obiectivului

Fig. 3 Fazele de aplicare a metodei QDF

( Sursa: Pfeifer, T., op.cit. p 40).

3.2 Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (FMEA)

a) Definirea metodei

Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (FMEA) este o metodă de

analiză a defectărilor potenţiale ale unui produs sau proces, în scopul planificării
măsurilor necesare pentru prevenirea apariţiei acestora.

Metoda a fost dezvoltată începând cu anii ‘60, în cadrul proiectelor NASA. În anii
‘80 a fost utilizată, pentru prima dată, în industria de automo-bile, în prezent
aplicându-se în multe alte domenii.

FMEA se poate utiliza în următoarele situaţii:

 dezvoltarea unor produse sau procese noi;
 modificări ale produselor sau proceselor existente;
 evaluarea probabilităţii de apariţie a defectărilor, în cazul unor componente
importante din punct de vedere al siguranţei ansamblului;
 adaptarea produselor unor noi condiţii de utilizare.

Prin aplicarea acestei metode se micşorează riscul apariţiei defectărilor în proiectarea

şi realizarea produselor. Pe această bază se asigură reducerea costurilor în toate
9
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Academia
de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 20182019
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

etapele spiralei calităţii: în proiectare, printr-o mai bună reflectare a cerinţelor

clienţilor în calitatea concepţiei, în aprovizionare,prin evitarea unor probleme
generate de selecţionarea necorespunzătoare a furnizorilor, în producţie, prin
prevenirea punctelor critice, în domeniul service-ului, prin reducerea reclamaţiilor
clienţilor etc.

se aplică în cazul proiectării unor produse ( componente) sau al

reproiectării acestora, în scopul prevenirii erorilor în proiectare
FMEA şi a defectărilor produselor în procesele ulterioare de realizare.
de produs Responsabilitatea pentru aplicarea FMEA de produs revine
compartimentului de proiectare.

se aplică în faza de pregătire a procesului de fabricaţie şi are ca

FMEA scop prevenirea erorilor în planificarea procesului şi a
de defectărilor în desfăşurarea acestuia. De aplicarea metodei
proces răspunde sectorul de pregătire a fabricaţiei ( planificarea
procesului).

b) Etapele aplicării FMEA

 Identificarea funcţiilor produsului (procesului) analizat. În cazul aplicării FMEA

de produs, se identifică funcţiile produsului, sau componentei luate în considerare. În
raport cu aceste funcţii sunt evidenţiate defectările potenţiale, evaluându-se gravitatea
(criticitatea) lor. Se stabilesc apoi cauzele defectărilor şi măsurile care trebuie luate
pentru a preveni apariţia lor.

Aplicarea FMEA de proces presupune, într-o primă etapă, descrierea funcţiilor

procesului. Plecând de la aceste funcţii sunt identificate defectările potenţiale şi
evidenţiate etapele critice ale procesului. Se stabilesc măsurile corective necesare
pentru evitarea apariţiei defectărilor.

 Analiza defectărilor constă în inventarierea tuturor defectărilor posibile ale

produsului, componentei sau procesului, şi în stabilirea modurilor de defectare.
Aceasta se realizează, de regulă, de către specialişti, dar se poate apela, în unele
situaţii, la grupe de lucru, valorificând experienţa dobândită în domeniul respectiv de
membrii grupului (lucrători din întreprindere). Să considerăm exemplul unui produs
care asigură rigiditatea a două subansamble. Defectarea posibilă a acestui produs este
evidentă: neasigurarea rigidităţii cerute. Modurile de defectare pot fi multiple:
deformare, uzură, ruptură, coroziune, flambaj, etc.

 Evaluarea efectelor şi importanţei (criticităţii) defectărilor. Defectările sunt, de

regulă, evaluate prin prisma a două criterii: probabilitatea de apariţie (A) şi
10
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Academia
de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 20182019
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

probabilitatea de detectare (D), care se exprimă utilizând aceeaşi scară de notaţie.

Cuantificarea acestor probabilităţi depinde de tipul produsului sau procesului
analizat.

În evaluarea importanţei (criticităţii) defectărilor este necesară respectarea urmă-

toarelor reguli generale:
 importanţa unei defectări este aceeaşi pentru toate cauzele potenţiale ale
defectărilor;
 defectările care generează aceleaşi efecte vor avea aceeaşi importanţă;
 pentru diferite cauze ale unei defectări, probabilităţile A şi D pot fi diferite;
 defectarea care are cea mai mare probabilitate de a fi identificată de client va fi
notată cu punctajul maxim (10 puncte).

Evaluarea importanţei defectărilor se realizează utilizând scara de notaţie. pe baza

probabilităţilor A şi D, şi a importanţei I, se determină coeficientul de risc CR, prin
relaţia:
CR=A * D * I

Acest coeficient ia valori între 0 şi 1000. În general, se consideră că sunt necesare

măsuri pentru prevenirea defectărilor potenţiale, atunci când coeficientul de risc CR
este mai mare de 100.

4) Evoluţia sistemelor de organizare a activităţilor referitoare

la calitate
Formele de organizare structurală a întreprinderii au evoluat continuu, în acord cu
schimbările intervenite, sub impactul progresului tehnic, în producţia şi
comercializarea mărfurilor. În mod corespunzător au intervenit modificări în ceea ce
priveşte structura organizatorică aferentă funcţiunii calitate a întreprinderii.

Pe măsura dezvoltării atelierelor manufacturiere, coordonatorul producţiei (maistrul)

a preluat sarcina de control al produselor. Cu timpul, activităţile de control nu au
mai putut fi acoperite de maiştri, fiind încredinţate unor “inspectori”, aflaţi în
subordinea lor directă. Inspecţia a devenit din ce în ce mai mult o problemă tehnică,
care presupunea o calificare specială.

În condiţiile producţiei de serie mare, activităţile de inspecţie pe fluxul tehnologic, au

devenit mai complexe. Pentru asigurarea desfăşurării lor corespunzătoare, a fost
înfiinţat un compartiment de control al calităţii, condus de un inspector şef,
subordonat şefului producţiei (fig. 4).

11
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Academia
de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 20182019
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

Conducerea
organizaţiei

Producţie

Compartimentul de
control al calităţii

Fig. 4 Structura organizatorică predominantă a funcţiunii calitate

până în anii ‘50

Corespunzător diversificării activităţilor efectuate de compartimentul de control al

calităţii, în cadrul acestuia au fost create unităţi funcţionale distincte, cu atribuţii
specifice: proiectarea încercărilor, laboratoare de metrologie, inspecţia proceselor
tehnologice, asistenţă tehnică etc.

Către sfârşitul anilor "50 anumite ramuri industriale (în special industria aerospaţială,
a calculatoarelor etc.) au fost puse în faţa unor cerinţe noi privind realizarea unor
produse cu o fiabilitate ridicată, care să necesite activităţi minime de mentenanţă.

Aceasta a determinat orientarea spre concepţie-proiectare în asigurarea calităţii

produselor. În mod corespunzător, au fost adoptate diferite soluţii privind structura
organizatorică a funcţiunii calitate, dintre care menţionăm următoarele variante:

 crearea unui compartiment distinct în cadrul celui de concepţie-proiectare, care

să se ocupe de probleme de fiabilitate;

 lărgirea atribuţiilor compartimentului de engineering al controlului calităţii, prin

încadrarea în acest compartiment a inginerilor pentru problemele fiabilităţii;

 înfiinţarea unui compartiment distinct cu denumirea “calitate”. Şeful acestuia

(uneori făcând parte din conducerea de vârf a întreprinderii) are responsabilitatea
coordonării tuturor activităţilor corespunzătoare funcţiunii calitate, precum şi a
supravegherii activităţii compartimentelor de inspecţie, engineering, fiabilitate şi
de control al calităţii (fig.5).

12
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Academia
de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 20182019
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

Conducerea organizaţiei

Marketing Calitate Producţie

Controlul Asistenţă tehnică în Fiabilitate

calităţii controlul calităţii

Fig. 5 Structura organizatorică a funcţiunii calitate între anii ’70 -‘90

5) Tendinte actuale privind sistemul de organizare a activităţlor

referitoare la calitate

În prezent se manifestă două tendinţe principale, în ceea ce priveşte structura or-

ganizatorică a funcţiunii calitate a organizaţiei: centralizarea şi descentralizarea
acesteia.

Centralizarea funcţiunii calitate presupune regruparea, în cadrul aceluiaşi

compartiment, a persoanelor care desfăşoară activităţile corespunzătoare acestei
funcţiuni (fig.6).

Conducerea
organizaţiei

Cercetare/ Marketing Calitate Aprovizionare

dezvoltare
Planificarea Q
Asigurarea Q
Controlul Q
Proiectare mijloa-
ce de testare
Laborator
metrologic

Fig. 6 Organigrama funcţiunii calitate (structură centralizată)

Avantaje:
13
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Academia
de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 20182019
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

 facilitează comunicarea
 reduce necesitatea unor activităţi de integrare şi coordonare.

Dezavantaje:
 persoanele din compartimentul calitate nefiind direct implicate în desfăşurarea
activităţilor curente, pot rezulta decizii şi acţiuni inadecvate.

 Descentralizarea funcţiunii calitate: responsabilitatea planificării, organizării,

ţinerii sub control şi asigurării calităţii este încredinţată fiecărui sector (compar-
timent) al organizaţiei.

În cazul delimitării unor compartimente funcţionale şi operaţionale de felul:

cercetare/dezvoltare, marketing, aprovizionare, producţie etc. sunt stabilite atribuţii
specifice în domeniul calităţii, pentru fiecare dintre acestea (fig.7).

Avantaje:
 persoanele fiind direct implicate în desfăşurarea activităţilor curente, deciziile şi
acţiunile referitoare la calitate pot fi mai bine fundamentate
 pot fi luate, cu mai multă operativitate, măsurile necesare pentru rezolvarea
problemelor identificate.

Dezavantaje:
 presupune eforturi mari de integrare şi coordonare a activităţilor referitoare la
calitate

În cazul implementării unui sistem de management al calităţii, potrivit standardelor

ISO 9000, conducerea organizaţiei trebuie să desemneze pe unul din membrii săi,
care, independent de alte responsabilităţi, trebuie sa aibă definită autoritatea pentru:

 a asigura că sistemul de management al calităţii este definit, implementat şi

menţinut (potrivit standardului ales ca referinţă);

 a raporta conducerii modul de funcţionare a sistemului de management al cali-

tăţii, pentru a fi analizat în vederea îmbunătăţirii acestuia.

14
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Academia
de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 20182019
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

Conducerea organizaţiei

 Politica în dome-
niul calităţii
 Integrarea activi-
Calitate tăţilor de management
al calităţii

Marketing Cercetare/dez- Aprovizionare Producţie

voltare

Managementul Managementul Managementul Managementul

calităţii calităţii calităţii calităţii
 definirea ne-  specificaţii  evaluarea  calitatea pe
voilor referi- materiale, piese, furnizorilor flux tehnologic
toare la calitate produse finite  recepţie  calitatea
 service . calitativă produselor finite
 reclamaţii .

Vânzări Concepţie Achiziţionare Fabricaţie

Publicitate Dezvoltare Depozitare Asamblare

Fig. 7 Organigrama funcţiunii calitate (structură descentralizată).

(Sursa: Kélada, J., op.cit. pag.97).

6) Organizarea compartimentului calitate şi rolul acestuia

În funcţie de natura şi complexitatea activităţilor pe care le desfăşoară organizatia,
compartimentul calitate poate fi organizat pe tipuri de activităţi, produse sau procese.
Prima variantă este predominantă, ea presupunând luarea în considerare a unor
activităţi de planificare, asigurare, control al calităţii, proiectarea mijloacelor de
testare, activităţi de metrologie, urmărirea produselor în utilizare etc (fig 8).

Compartimentul
calitate

Plani- Asigu- Proiecta- Contro- Labora- Urmări-

ficarea rarea rea lul tor rea pro-
calităţii calităţii mijloa- calităţii metro- duselor în
celor de logie utili-zare
testare

Fig. 8 Organizarea compartimentului calitate pe tipuri de activităţi

15
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Academia
de Studii Economice din Bucureşti