Semi Naire Communication

Séminaire sur la communication Psychosociologie des organisations
Le présent séminaire a pour objectif de

permettre aux participants de :
 Améliorer les capacités et les potentialités en

matière de communication.
 Se libérer des blocages qui entravent le processus

de la communication.
 Créer les conditions favorables à la création et au

développement des relations humaines au sein de
l’organisation.
1
Ce séminaire s’articulera entre autres

autour des thèmes suivants :
 Déterminer l’effet du processus perceptuel sur la

communication.
 Analyser la communication selon les types de personnalité.
 Etudier la communication pour garantir une dynamique de groupe.
 Analyser le rôle de la communication pour assurer l’efficience du

leadership.
 Gérer le stress au sein des organisations pour aboutir à une

communication finaliste.
 Identifier le conflit au sein des organisations pour établir une bonne

communication.
 Analyser les différentes composantes de l’attitude pour réussir une

communication persuasive.
 Etudier l’impact de la communication sur la motivation du

personnel au sein de l’organisation.
 Clarifier le rôle de la communication pour introduire et

accompagner le changement.
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L’animation du séminaire sera assurée

par une équipe composée de :
 Bouchra EL KHASSOUANI (676).
 Hasnaa ROCHDI (708 ).
 Hayat ILAHYANE ( 704 ).
 Leila LAHLALI (705).
 Mohamed Amine ESSALHI (608).
3
PLAN
Partie I : la communication dans les organisations
Section I : L’aspect psychologique de la communication

I - Définition et caractéristiques de la communication
II - Processus et barrières de la communication
1)Processus de la communication
2)Les barrières de la communication
III - Les approches de la communication
1)Les trois systèmes classiques
2)L’approche systémique
3)l’école de PALO ALTO
4)L’analyse transactionnelle
IV - Le JOHARI Window
V –La PNL et les schémas mentaux
4
Section II : La communication managériale

I - Les modèles de la communication dans l’entreprise
1)Communication vers le bas
2)Communication vers le haut
3)Communication horizontale
4)Communication diagonale
II - Les types de la communication

1)La communication externe
2)La communication interne
3)La communication formelle et informelle
4)La communication unidirectionnelle et
bidirectionnelle
III - Les réseaux de la communication

1)La roue
2)La chaîne
3)Le « Y »
4)Le cercle
5)La toile d’araignée
V - Les influences organisationnelles de la communication

VI – Comment réussir sa communication ?
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Partie II : Concepts organisationnels et la

communication.
I- Communication, perception et personnalité.
II- Communication, attitude et conflits.
III- Communication, leadership et dynamique des

groupes.
IV- Communication, motivation et changement.
V- Communication et gestion du stress.
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7
Introduction
Des bonnes communications sont indispensables pour tout cadre et

toute entreprise, en effet « la capacité de répondre avec des symboles à
des symboles semble être un des attributs les plus importants d’un bon
cadre. La maîtrise de la lecture et de l’écoute, de l’expression orale et
écrite, du calcul , du dessin d’images et de diagrammes, de l’élaboration
d’images mentales qui permettent la pensée, l’imagination, la réflexion et
l’évaluation, toutes sont des capacités fondamentales sans les quelles
personne ne peut remplir les fonctions d’un cadre d’une manière
satisfaisante » cette affirmation est résultat corrodée par de nombreuses
enquêtes qui montrent que la capacité de communiquer est une des
qualités les plus importantes dans la carrière d’un cadre ; elle ne semble
guère exagérée quand l’on sait que les cadres passent entre 70% et 80%
de leur temps à communiquer.
Quant à l’entreprise, il est clair que, même si l’on ne va pas jusqu'à
la définir uniquement comme un réseau de communication, l’existence
d’un tel réseau et fonctionnant bien par surcroît, est une condition pour
qu’elle puisse survivre et se développer. Il lui permet de réagir aux
changements internes et externes et d’identifier et de résoudre des
problèmes, il lui permet d’apprendre ; et il conditionne le degré
d’identification des collaborateurs avec leur travail.
Pourtant, les problèmes de communication dans les entreprises semblent
être la règle plutôt que l’exception.
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9
I – La communication : Définition et caractéristiques
La communication se définit comme un processus bilatéral

d’échange et de compréhension de l’information entre au moins deux
personnes ou deux groupes. Une personne ou un groupe qui transmet une
information (émetteur) et une personne ou un groupe qui reçoit
l’information (récepteur) ».
Le schéma suivant qui nous servira de fil conducteur pour analyser

les conditions d’une communication réussie, car ce schéma suggère que
la communication est un processus circulaire ou en spirale qui peut
échouer de ses étapes, soit parce qu’elle est mal exécutée, soit parce
qu’elle est simplement omise, et qui a, au contraire abouti quand les
partis participants ont quelque chose en commun et en sont conscients.
Impression
Expression
Intentions Formulation Transmission Perception Réaction
Codage Décodage
Feed- Back
En même temps, ce schéma suggère que la communication :
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 n’est pas uniquement un acte d’expression (on ne peut qualifier

d’information un fait porté à l’attention de quelqu’un d’autre, tant
que ce dernier ne le lie pas à un système de références qui lui
donne un sens. Il n’est pas non plus information, s’il n’y a pas
volonté d’informer du coté de l’émetteur).
 implique au moins deux personnes actives qui portent toutes deux

la responsabilité de sa réussite.
 n’est jamais « innocente », car elle est toujours de nature à laisser

une empreinte sur le récepteur et de mettre en cause l’émetteur.
c’est d’ailleurs pour atténuer cet aspect envahissant de la
communication que l’on conseille au représentant de commerce
d’attendre qu’on lui tende la main pour la serrer, de ne pas parler
en premier et de faire parler l’autre en posant des questions.
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II – Processus et barrières à la communication :
1) Processus de la communication :
Le processus de la communication comprend six étapes :
Au départ : l’émetteur conçoit l’idée, l’intention, l’information qu’il

sent transmettre à quelqu’un d’autre.
A la deuxième étape : L’émetteur encode l’idée c’est à dire, il la

transforme en un langage composé de symbole, de mots ou de signes.
Ces symboles doivent être choisis pour leur pertinence et leur

capacité de transmettre adéquatement l’idée initiale.
L’encodage donne lieu à l’établissement d’un message.
A la troisième étape : La transmission du message s’effectue par le

biais d’un canal qui est le moyen de transmission : réunion, appel
téléphonique…
Lors de la transmission du message, il est possible que le

« bruit » dérange le processus de communication. On désigne par bruit
tout facteur pouvant déformer la signification du message. Le bruit peut
se produire à toute étape du processus.
La quatrième étape est la réception du message par le récepteur soit la

personne ou le groupe à qui le message est destiné.
La cinquième étape est celle du décodage du message, c’est à dire, la

compréhension et l’interprétation du message. Le décodage est essentiel
car c’est à ce moment que la communication prend un sens.
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On peut dire que l’interprétation du message est influencée par les

aptitudes, les connaissances et le système socioculturel du récepteur
(perception).
A la dernière étape : le récepteur attribue au message une

signification lui permettant de l’utiliser. Cependant pour qu’on parle de
véritable communication, il faut que le récepteur communique sa
compréhension du message à l’émetteur, c’est le feed-back, ou la réaction
qui permet de s’assurer que le récepteur interprète le message
conformément aux intentions de l’émetteur.
2) Les barrières ou obstacles à la communication :
Barrières à la communication
Les parasites physiques : Différences entre

l’émetteur et le récepteur
- Bruit
- Interruptions - Education
- Cadre inconfortable - Age
- Culture
- Expériences
Distractions mentales Caractéristiques de l’interlocuteur
- Différences entre émission et - Non clarté, non spécificité du

réception des messages. message
- Se procurer d’autres sujets. - Manque de sympathie pour
- Temps inapproprié l’auditeur
- Développer une réaction plus - Distraction d’apparences de voie,
qu’écouter d’expressions.
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Caractéristiques de l’auditeur Interlocuteur / auditeur

Obstacles
- Mauvaises habitudes d’écoute.
- Manque d’empathie pour l’émetteur - Interprétation variée de message
- Sentiments négatifs concernant verbale, non verbale.
l’interlocuteur - Manque de vérité
- Désintéressement - Manque de feed- back
- Ne pas vouloir se concentrer (verbal / non verbal)
- Intimidation causée par des statuts
de l’interlocuteur
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III – Approches théoriques de la communication
1) Les trois schémas classiques :
a) Le schéma de Laswell (1948) :
Canal Canal
Emetteur Message Récepteur
b) Le schéma de Shannon (1947) :
Canal Canal
c) Le schéma de Wiener (1948) :
Canal Canal
(codage) (décodage)
Feed-back
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2) L’approche systématique et l’école de Palo Alto :
a) L’approche systémique :
L’approche systémique travaille sur l’ensemble des interactions qui

relient différents éléments et fondent un système.
Couramment, un système est un ensemble d’éléments en interaction
de telle sorte qu’une modification de tous les autres éléments.
De ce fait, on peut ressortir les caractéristiques principales d’un
système :
Un système est structuré : il a des limites qui le séparent de
l’extérieur, il est composé d’éléments spécifiques reliés entre eux par
réseau de communication.
 Un système peut se décrire de manière fonctionnelle. Les fonctions

sont assurées grâce à des flux d’énergie et des échanges
d’informations.
 Un système est en communication avec son environnement : il reçoit

des inputs et provoque des outputs.
Si l’on veut appliquer l’approche systémique aux communications

humaines, il faut considérer les individus comme des éléments d’un
ensemble plus vaste qui constitue le système. La notion clé est celle
d’interaction.
b) La réaction de L’école de Palo Alto :
Les travaux de cette école se tournent en particulier vers l’étude des

communications dans le « système famille ».
Dire que la famille est un système revient à voir chacun de ses
membres comme les éléments d’un système structuré, toutes actions de
ces membres constituant les inputs et modifiant donc le système dans
son ensemble.
Ainsi, le comportement de chacun des membres d’une famille ne peut
se comprendre qu’au travers de se dépendance vis- à- vis de tous les
comportements des autres membres et de son action sur le système. Et
ces comportements sont eux- mêmes régulés par les modèles et les
normes qui régissent le système.
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Enfin, comme tout système, un certain nombre d’actions ont pour but
de maintenir la famille telle qu’elle est et d’éviter sa dissociation ;
d’autres actions visent à gérer les changements et à faire évoluer le
système.
En conséquence, dans l’approche systémique, la communication est
analysée comme un ensemble d’interactions qui ne peuvent se
comprendre que par la prise en compte du système global dans lequel
elle a lieu.
c) Les thèses de l’école de Palo Alto :
Les thèses sont basées en partie sur l’approche systémique mais elles
la dépassent aussi.
Le postulat essentiel est qu’ « il est impossible de ne pas

communiquer ». Il ne s’agit pas ici uniquement de la communication
verbale : ce postulat suppose que l’on prenne le terme de communication
dans un sens très large. Les auteurs assimilent la communication au
comportement puisque tout comportement contient une sorte de
message vis- à- vis de l’extérieur, et crée donc une relation entre
l’individu et les autres. Ainsi, l’individu qui dans un groupe reste les
bras croisés en silence et le visage inexpressif est- il en train de dire
quelque chose. A savoir « je ne veux rien vous dire ».
Cette définition de la communication amène a s’intéresser aux

comportements qui sont considérés comme un message, lui m réponse à
d’autres messages, plus particulièrement, s’intéresser à leur utilité et non
à leurs causes.
Les questions essentielles deviennent :
 A quoi sert- il ?
 A quoi cela répond- il ?
 Qu’est ce que cela provoque ?
Ceci amène l’école de Palo Alto à se centrer sur une approche

pragmatique de la communication, c’est à dire celle qui concerne non pas
les problèmes de codage et de transmission du message (syntaxe) ni de
sens (systémique) mais les comportements liés à la communication.
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3) L’analyse transactionnelle :
L’analyse transactionnelle a été fondée par Eric Berne ( psychiatre et

psychanalyste) dans les années 60-70.
Berne avait pour but de clarifier les concepts clés qui permettent aux
individus de comprendre leurs difficultés relationnelles et
psychologiques.
Eric Berne a découvert que chacun d’entre nous dispose de « Trois
Etats du Moi », de trois personnalités qui tour à tour s’expriment,
agissent, entrent en relation avec autrui et éprouvent des sentiments.
« Un Etat du Moi est un ensemble cohérent de pensées et de

sentiments liés aux différentes étapes du développement d’un
individu qui détermine un système correspondant de
comportements observables »
Les trois Etats du Moi sont :
 Un état « parent » : Domaine de l’appris

Il peut être considéré comme le siège et le gérant des normes, des
valeurs parentales, traditionnelles, des règles sociales établies, des lois en
vigueur. C’est lui qui détermine les valeurs morales, qui différencie le
bien du mal. Cet Etat du Moi se subdivise en deux :
 Le Parent Normatif ou Critique : Il guide, édicte la règle,

critique, interdit, contraint…
 Le Parent Nourricier : Il prend en charge, soutient, encourage,
console, aide…
 Un état « adulte » : Domaine du pensé et du réfléchi

se caractérise par sa vocation à l’objectivité , la raison, la logique. C’est
une sorte d’ordinateur qui saisit des données, les combine
intelligemment, les traite logiquement afin de prendre la bonne décision.
 Un état « enfant » :Domaine du ressenti :
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Se manifeste lorsque l’individu réagit comme la petite personne qu’il a

été. Il comprend toutes les sensations, les émotions et les besoins.
C’est l’Etat du Moi qui est à la fois spontané, créatif, soucieux de plaire
ou d’être aimé.
Cet Etat du Moi se subdivise à son tour en trois :

 Enfant adapté soumis : Il s’adapte aux demandes des autres
en s’y conformant, il a peur de mal faire et essaie de deviner
ce qu’on attend de lui.
 Enfant Adapté Rebelle : Il s’adapte aux demandes des autres
en les prenant à contre pied, il réagit en s’opposant.
 Enfant Naturel ou Libre : Il réagit spontanément et
effectivement aux choses et aux gens.
Pour comprendre nos comportements soient en équilibre, chaque Etat

du Moi doit être VIVANT et DISPONIBLE et passe d’un état à un autre
en fonction de la situation à laquelle nous sommes confrontés.
Pour Berne, il existe aussi trois sortes de transactions :
- Les transactions simples ou parallèles, au cours desquelles un état du

Moi « appelé » répond. Si l’enfant interroge le parent et que celui- ci
répond, il s’agit d’une transaction simple.
Ce type de transactions permet à la communication de se poursuivre
sans rupture car il est le plus stable et serein.
- Les transactions croisées : sont des relations dans lesquelles c’est un

autre état que celui qui est interpellé qui répond.
Ces transactions entraînent une rupture ou déviation de la
communication. Pour rétablir la communication, il est nécessaire que
l’un des deux ou les individus changent leurs Etats du Moi.
- Les transactions doubles ou duplex ou cachées : ont la particularité de

fonctionner à deux niveaux en même temps (niveau social et
psychologique). Elles font appel à plusieurs Etats du moi en même
temps.
Elles ne sont décelables qu’en tenant compte du contexte relationnel où
elles se situent et du langage non verbal qui les accompagnent.
Trois lois de communication à la lumière des transactions :

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 La communication peut durer aussi longtemps que les transactions

demeurent simples
 La communication initiale est interrompue et change de nature
quand les transactions sont croisées
 Le comportement qui résulte d’une transaction cachée est
déterminé au niveau social et non au niveau social.
En conclusion on peut dire que la question de fond de l’analyse

transactionnelle n’est pas la recherche d’une bonne communication mais
celle d’une communication adaptée à la situation imposée en partie par
la présence de l’autre et par ses propres exigences internes.
VI – The JOHARI WINDOW :
1) Un modèle de réception et émission du feed- back : the

JOHARI Window :
Le modèle appelé : THE JOHARI WINDOW (LUFT, 1969- 1970)

illustre bien le processus de l’échange de feed-back. Ce modèle a été
développé par un psychologue connu sous le nom de Joseph LUFT en
collaboration avec le psychiatre Harry INGRAM dans le cadre d’un
programme d’études sous le thème : « Le développement du groupe ».
Le modèle représente une fenêtre à travers laquelle la

communication circule au fur et à mesure que l’individu diffuse et reçoit
l’information à propos du groupe et de lui même.
SOI
Demande le feed- back
Ce que je sais Ce que je ne sais pas
20
Ce qu’ils ARENE POINT AVEUGLE

savent
« INSIGHT »
Nouveau
comportement
FACADE
(Face cachée) INCONNU
Ce qu’ils ne
Savent pas
2)Les quatre types d’information à propos de soi :
En se référant aux cases de la fenêtre de JOHARI en terme de

colonnes et de lignes, les colonnes reflètent la personne elle même tandis
que les lignes représentent le groupe.
La première colonne contient les choses que je sais à propos de moi-

même alors que la seconde contient ce que j’ignore à propos de moi –
même.
La première ligne contient ce que le groupe sait à propos de moi-

même, la seconde représente les choses que le groupe ignore à mon sujet.
L’information que contient chaque case ne demeure pas statique, au

fait, elle se déplace d’une case à l’autre au fur et à mesure que le niveau
de confiance mutuelle se développe ainsi que celui de l’échange du feed-
back dans le groupe. Par conséquent, la taille et la forme d’une case
varient avec le développement de la situation du groupe.
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D’où il existe donc quatre cases :
 L’ARENE :
Cette case représente le côté de soi connu par la personne elle-

même et le groupe.
Cet espace est caractérisé par une ouverture et une liberté
d’échange d’information entre la personne et les autres . Le
comportement ici est public et ouvert à tout le monde .
La taille de l’arène s’agrandit quand la confiance entre les
individus et le groupe augmente dans la mesure où la personne se
dévoile davantage en exprimant ses pensées et ses opinions.
 LE POINT AVEUGLE :
Cette case contient des aspects de soi-même que seuls les autres
connaissent .
Ce sont généralement des habitudes, des manières, des façons de réagir à
l ‘égard des autres mais dont la personne n’est pas consciente.
A titre d’exemple, il arrive parfois que lorsqu’on demande l’avis
d’un individu sur une question personnelle ou un problème débattu par
le groupe, il tousse avant de répondre.
 LA FACADE OU LA FACE CACHEE
Cette case représente ce que l’individu sait à propos de sa

personnalité mais qu’il ne communique pas au groupe. Pour une raison
ou une autre, l’individu cache cette information.
Tel est le cas, par exemple, de la peur du rejet, de l’attaque ou du
choc si le groupe ou les individus découvrent ses sentiments, ses
perceptions ou opinions sur le groupe ou les individus membres du
groupe.
Il se peut qu’il ne retrouve pas suffisamment de réceptivité ou de
soutien dans le groupe pour pouvoir en faire part. En d’autres termes, il
a peur d’être jugé négativement par les autres.
Cependant, s’il garde ces choses secrètes, il n’ a aucune chance de
savoir comment les autres réagiront. S’il ne prend pas certains risques, il
ne saura jamais si ses opinions étaient fondées ou non. A moins qu’il
garde ces informations pour maintenir un certain contrôle et un certain
pouvoir sur le groupe.
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 L’INCONNU :
Cette dernière case contient l’information totalement ignorée par le

groupe et par l’individu à son sujet. Une part de ces éléments peut
demeurer au- dessous du niveau de sa conscience et ne peut jamais s’en
rendre compte.
Cette information peut faire surface grâce à un échange de feed-
back. Cet espace représente des choses telles les dynamiques
interpersonnelles, des mémoires d’une enfance précoce, un potentiel
latent et ressources inexploitées.
Etant donné que les limites internes de chaque individu peuvent
s’agrandir ou se rétrécir en résultats à l’échange de feed-back, il serait
possible d’avoir une fenêtre où l’inconnu est absent. Cependant, savoir
tout sur soi est impossible, c’est pour cela que l’inconnu dans ce modèle
est étendu … Cette partie demeure donc inconnu, elle pourrait être
comparée en terme d’extension à l’inconscient de Freud.
3) Changer la disponibilité de l’information à propos de soi :
Demande un feed- back
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Arène P. aveugle
Rétrécissement
Du point aveugle
Façade Inconnu
C’est à chacun de savoir quelle est pour lui sa fenêtre idéale. Un

objectif que l’on peut se fixer dans un groupe, par exemple, est de
réduire la zone aveugle en demandant du feed-back : on fait alors glisser
la ligne verticale vers la droite.
Comment y arriver ? En sollicitant des autres un feed-back sur la

façon dont ils nous voient, les impressions qu’ils ont et les questions
qu’ils se posent à notre sujet.
Pour cela, il faut développer une attitude réceptive pour encourager les
autres à partager ces informations.
Réduire la façade
Donne un Arène P. aveugle

Feed- back
Façade Inconnu
Un autre objectif peut être déterminer par les membres du groupe,

il s’agit ici de réduire leur « façade ». parce que cet espace contient de
l’information que les individus ont intentionnellement cachée au groupe,
cela est faisable en émettant un feed-back aux membres du groupe ou au
24
groupe tout entier leur faisant part de leurs réaction vis-à-vis de ce qui se
passe dans le groupe.
A cet effet, ils ne seront plus renfermés sur eux- mêmes et ne

priveront plus le groupe de leurs perceptions, sentiments et opinions sur
des choses à propos d’eux- mêmes et des autres.
Grâce à cela, le groupe définit les positions de chacun de ses

membres et n’a pas à devenir ou interpréter le sens d’un comportement
particulier. Plus la personne émet le feed- back, plus elle est ouverte plus
bas sera le plafond de la façade de l’inconnu.
A ce stade, l’espace réservé à l’arène et au point aveugle est plus

important. Néanmoins, dans le processus de l’émission et de réception
du feed- back, des personnes tendent à faire un peu plus que les autres,
créant ainsi un « déséquilibre » entre ces deux comportements.
Cette inégalité peut avoir des conséquences sur l’efficacité des individus
dans le groupe et la réaction des membres du groupe face aux individus.
La taille et la forme de l’arène est la facteur de la qualité du feed- back
partagé et du ratio de feed- back émis et reçu.
4) Caractéristiques des quatre styles d’échange de

l’information :
L’illustration de ‘’Johari Window ‘’ peut être fidèlement reproduite

par quatre configurations qui reflètent des ratios extrêmement dans
l'émission et réception du feed- back.
25
Les quatre styles d’échange d’informations
1. Tortue 2. Taureau dans la boutique chinoise
Arène P. aveugle Arène P. aveugle
Façade Inconnu Façade Inconnu
Arène P. aveugle Arène P. aveugle
Façade Inconnu
Façade Inconnu
3. L’interviewer 4. La fenêtre ouverte
 La tortue :
La première fenêtre se caractérise par une zone inconnue très

importante
26
Ainsi, l’individu sait peu de choses sur lui-même et sur le groupe. Il fait
figure d’observateur dans le groupe, de silencieux qui demande très peu
d’informations.
Cette personne apparaît comme mystérieuse dans le groupe parce

qu’il est difficile pour les autres de savoir où elle se situe , ou quelle est
son attitude vis-à vis de chacun d’eux.
Ce type de personne qui ne participe activement à la discussion

reçoit très peu d’informations du groupe en ce qui la concerne parce
qu’elle ne donne pas d’occasions aux autres de réagir.
On la dénomme « la Tortue » parce que sa carapace l’empêche de

s’extérioriser et en même temps empêche les autres de pénétrer en elle.
Dans une situation de groupe, le maintien de cette carapace nécessite
une très grande dépense d’énergie pour lutter contre l’appel à l’intimité
que la situation de groupe suscite. Cette énérgie est investie alors pour
maintenir le système fermé et non pas pour s’explorer soi-même et
surtout s’ouvrir aux autres.
 Le Taureau dans la boutique chinoise :
Dans cette fenêtre, le point aveugle est le plus important. Dans

cette situation, la personne dans ses réactions avec les autres, a tendance
surtout à dire ce qu’elle pense des autres, ce qu’elle pense du groupe, et à
exprimer ses opinions sur les sujets en discussion, mais elle se soucie très
peu de demander aux autres des informations en retour, ce qui la fait
apparaître comme insensible à ce que les autres peuvent penser. Par
conséquent, elle n’a aucune chance d’apprendre quel son impact sur les
autres.
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 L’interviewer :
La grande façade dans cette fenêtre reflète les gens qui , dans un
groupe , posent beaucoup de questions et ne diffusent aucune
information ou feed-back.
Dans ce cas, la courbe de sollicitation du feed-back est nettement

plus longue que celle de son émission . Il est difficile de connaître les
positions de ces individus vis-à-vis d’une situation parce qu’ils ne
s’impliquent pas.
 La fenêtre ouverte :
Dans une situation de groupe ou autre sorte de relation , la fenêtre

ouverte est significative de la personne impliquée ; la taille de l’arène
augmente en parallèle avec l’augmentation du niveau de la confiance , et
les normes établies pour la réception et l’émission du feed-back facilitent
l’échange . La grande arène suggère que ce comportement reflète une
ouverture envers les autres membres du groupe.
La personne cache peu d’informations dans ses relations avec les

autres. Ses intentions sont claires pour tous et sont divulguées en public
de manière à permettre aux autres de saisir le message tel qu’il a été
émis.
L’objectif de l’échange du feed-back est de déplacer l’information

du point inconnu et la façade vers l’arène d’ou chacun peut bénéficier
.En plus , à travers le processus de l’échange du feed-back , les
informations nouvelles sortent de l’inconnu pour être dans l’arène . La
transaction de l’information de l’inconnu vers l’arène est appelée La vue
intérieure de l’inspiration ( Insight of Inspiration ) et peut créer un
nouveau comportement . Par exemple , des habilités nouvellement
découvertes , une nouvelle méthode de traitement de situations
anciennes .
V- PROGRAMMATION NEURO-LINGUISTIQUE
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Dernière née des psychothérapies californiennes, la PNL est une

nouvelle approche du fonctionnement de l’homme , fruit du brassage
d’idées et la confrontation de plusieurs chercheurs passionnés venant de
disciplines différentes, elle repose sur une synthèse des connaissances en
matière de neurosciences, anthropologie et le management.
John Grinder définit la PNL comme étant une modélisation de

l’excellence, c’est à dire le fait de s’interroger pourquoi ça marche quand
ça marche plutôt qu’à se demander pourquoi ça ne marche pas. on
essaye d’analyser l’expérience de plusieurs personnes qui sont
particulièrement douées dans des domaines spécifiques ou qui dans des
situations difficiles s’en sortent facilement, la PNL nous permet
d’acquérir cette excellence pour nous même et l’enseigner aux autres.
Deuxième partie : Aspect managérial
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La communication est tout à fait indispensable au fonctionnement

de l’entreprise. c’est elle qui assure l’interaction entre ses différentes
parties, leur permet d’échanger et de vivre à la fois de manière interne et
entre elles.
La communication est un peu l’huile qui permet aux rouages
organisationnels de fonctionner.
30
I – Les modèles de communication :
1)La communication vers le bas :
Elle transmet l’information d’un niveau hiérarchique supérieur de

l’entreprise vers un niveau hiérarchique inférieur. Le principal objectif
de cette forme de communication est de transmettre l’information axée
sur la tache afin de faciliter la coordination entre les différents niveaux
hiérarchiques.
2)La communication vers le haut :
Elle transmet l’information d’un niveau hiérarchique inférieur vers un

niveau supérieur. Elle permet aux subordonnés de communiquer ce
qu’ils ont fait, ce que leurs collègues ou subordonnés ont fait et ce devait
être fait selon eux pour améliorer ou corriger le rendement de
L’entreprise.
3)La communication horizontale :
elle permet l’échange d’information entre les membres d’un même

service ou entre les différents services de l’organisation (entre les
personnes du même niveau hiérarchique). Elle est importante parce
qu’elle permet la coordination des activités et la transmission
d’informations souvent à résoudre des problèmes conjoints.
4)La communication diagonale :
Elle s’établit entre les personnes de différents niveaux. Une réunion

de service ou un groupe de travail relève des communications
diagonales. Celles –ci ont pour but d’assurer une meilleur coordination
entre les différents éléments d’une structure et accélérer le processus de
prise de décision.
31
II – Les types de la communication :
La communication fait partie intégrante de la stratégie, étant un

des moyens les plus puissants dont le management dispose pour influer
sur le cours des événements et donc pour cette raison il doit avoir la
maîtrise. La stratégie peut sous certaines conditions être employé par la
direction comme un thème de communication.
« Communication : la circulation de la pensée parmi les groupes
humains ».
1)La communication externe :
a) La communication publicitaire et l’image de marque :
Les intervenants dans ce type de communication sont la marque ou

l’entreprise le produit proposé et les acheteurs potentiels ou la cible.
Autrement dit c’est le fait que l’entreprise de communiquer son

image de marque ou les avantages de ses produits aux acheteurs
potentiels.
La création puis l’entretien d’une image de marque forte et riche d’un
contenu favorable, par tous les moyens appropriés dont la publicité sont
des aspects essentiels de la promotion au sens large du produit,
quatrième composante du marketing mix.
La stratégie de premier type de communication relève du

marketing. Les publicitaires ont longtemps souffert d’être considérés
comme de simples émetteurs de messages bruyants et unidirectionnels.
Désireux d’effacer les reproches formulés contre aux et leurs clients
annonceurs par le mouvement consumériste, ils ont fait des efforts pour
fermer la boucle, dialoguer avec le public, traduire dans les faits une
nouvelle dialectique de marketing mois rudimentaire que l’ancienne. ils
y ont partiellement réussi notamment par une extension de leur domaine
d’intérêt et d’activité é, une conception plus large de leur véritable rôle
dans l’économie.
Donc le terme de communication tend à supplanter celui de

publicité ! c’est la un succès pour la profession, qui s’est employée à cette
évolution du vocabulaire.
32
b) La communication socio- économique et l’image de l’entreprise :
Pour cette communication, les interactants sont la direction de

l’entreprise, l’ensemble des individus ou des groupes sociaux qui
l’environnent, et l’entreprise elle- même, non plus en tant que
producteur de biens et services mais en tant qu’employeur, agent
économique de la cité ou de la région, établissement industriel confronté
aux problèmes de la pollution et des nuisances, .. etc. ce qui est en jeu ici,
c’est la réputation de l’entreprise dans son cadre géographique et
sociétal, l’image que se font d’elle ses concitoyens. Image de marque et
image d’entreprise sont des questions évidemment différentes. Toute
fois, les deux mettent en jeu des phénomènes d’opinion publiques, et
relèvent donc les mêmes techniques de communication. D’ailleurs les
conseillers en image d’entreprise sont souvent des professionnels de la
publicité.
Les firmes consacrent en général moins d’attention et de moyens

financiers à l’entretien de leur propre image qu’elles n’en dépensent en
publicité pour vanter les mérites de leurs produits.
Pourtant la réputation est un bien précieux. Les actions à engager
pour l’acquérir et la conserver ont à l’inverse de la « publicité » un coté
généreux et apparemment désintéressé de plus elles sont généralement
moins coûteuses que les compagnes de publicité dans les grands médias.
Citons : le mécénat, les aides à la création d’entreprises, la coopération
avec les universités, la parrainage ou sponsoring sportif, s’il est de
caractère local(Autrement, c’est la publicité pure et simple).
D ‘autres actions, utiles par ailleurs, sont de bons moyens de se

faire connaître : ainsi la présence active dans les organisations
professionnels, la participation comme intervenant aux colloques,
séminaires, journées d’études, l’envoi d’articles aux revus techniques.
Pour servir une image, rien de tel que les images on comprend le
succès des techniques réunies dans une appellation déjà consacrée par
l’usage : l’audiovisuel d’entreprise auquel il est consacré un festival
national qui a lieu tous les ans à Biarritz sous l’égide du C.N.P.F. un film
de dix minutes réalisé par un professionnel est un moyen plus attrayant
33
et à peine plus cher que n’importe quel document écrit pour présenter
une entreprise.
2)La communication interne :
Elle se subdivise en deux types :
a) La communication opératoire :
Un artisan seul dans son atelier peut travailler à longueur de

journée sans rencontrer âme qui vive. Au contraire, le travail dans une
entreprise même petite est de nature collective. Communiquer avec
d’autres fait parti de la tache de chaque personne quelle que soit sa
fonction. Généralement. Les différentes sortes de communication :
ascendante, descendante (selon la voie hiérarchique), formelle,
informelle, … etc, ainsi que leurs divers modes : rapports, notes de
service, instructions, compte- rendus ; réunions, séminaires…
Le fonctionnement de l’entreprise serait tout simplement

impossible sans ces échanges d’information de caractère strictement
professionnel c’est pourquoi nous l’appelons communication opératoire.
Elle soulève des problèmes d’organisation mais n’appelle pas de
stratégie particulière.
b) La communication finaliste :
Celle- ci touche aux objectifs très généraux de l’entreprise, à se

finalité, ou encore : à son projet, ses valeurs- clés, sa culture.
Dans ce type de communication, la direction de l’entreprise intervient
pour communiquer à l’ensemble du personnel tout thème d’action
susceptible d’augmenter la prospérité de l’entreprise, sa force, sa
cohésion, sa capacité de résistance aux crises, sa compétitivité. C’est le
propre de la communication finaliste de se répandre dans les moindres
recoins de l’entreprise.
3)La communication formelle et informelle :
La communication est dite informelle lorsqu’elle est officielle, codifiée

réglementée et passe par les voies hiérarchiques .
34
Exemple : les notes de services, les convocations, les rapports annuels, les
discours du président.
Par ailleurs, la communication est dite informelle lorsqu’elle s’établit
lors des cadres non actifs imposés par l’organisation, elle émerge des
interactions sociales entre les membres.
4)La communication bidirectionnelle et unidirectionnelle :
On parle de la communication bidirectionnelle, une fois que le

message est reçu et compris par le récepteur, et celui- ci retransmet un
message à l’émetteur afin de s’assurer d’avoir bien compris, c’est le
circuit complet de la communication. Non seulement la compréhension
du message est vérifiée, mais l’échange est de ce fait enrichi.
Mais au contraire si le récepteur ne peut intervenir directement dans

le processus de communication unidirectionnelle.
Dans cette communication , il est impossible de verrier Si le message a
été compris puis qu’il S’agit d’un Simple transfert d’information .
Par exemple : lorsqu’une note de Service est destinée aux employés,

on ne peut pas s’assurer que le message sera bien reçu et compris par
tous les employés.
Cette communication est fréquemment adoptée dans les entreprises
pour transmettre les informations simples, cependant la satisfaction des
gens est faible en raison du manque de rétroaction.
Par contre dans la communication bidirectionnelle, la satisfaction des

gens est élevée car les employés peuvent émettre leurs opinions et poser
des questions susceptibles d’améliorer la compréhension du message.
III – Les réseaux de la communication

organisationnelle :
1)La roue :
35
Dans ce réseau, les communications ont lieu grâce à une personne

placée au centre qui reçoit et donne des informations aux membres du
réseau. Les membres du réseau ne peuvent pas communiquer entre eux
et la personne du centre tient le plein pouvoir, ce qui favorise une prise
de décision particulièrement efficace .
Ce type de réseau se trouve dans les organisations classiques,

caractérisées par une structure rigide ou la valeur donne nature est le
respect de la hiérarchie.
2)La chaîne :
Dans ce réseau, les directives passent de l’une à l’autre des paries sans
que tous ses membres puissent communiquer entre eux. A chaque
extrémité, un individu ne peut transmettre le message qu’il a reçu.
Ce réseau provoque la frustration et favorise la distorsion des
messages et le risque de déformer le message s’accroît avec le nombre de
membre qui participent à la chaîne.
3)Le « Y » :
La forme du réseau « Y » est une variante de la chaîne. Un membre de

la chaîne est en rapport avec une personne qui n’est pas membre. Ce
réseau représente la relation, par exemple, qui existe entre un
gestionnaire et un expert comptable.
36
4)Le cercle :
Dans ce modèle, l’information circule dans tous le sens et entre tous

les individus, ce qui en fait la forme du réseau la plus ouverte et le mieux
adapté à la participation, tous sont au courant de tout, ce qui laisse peu
de place à l’apparition de ces membres. On trouve cette forme dans les
comités et équipe de travail de toute sorte, au sein de conseil
d’administration.
5)La toile d’araignée :
37
Il s’agit d’un type de réseau qui provoque la libre circulation de

l’information et qui peut amener le gestionnaire à prendre du pouvoir ou
de prestige au sein d’un groupe.
Dans tel réseau, le recours a une forme de communication plus

structurée (ascendante, descendant) est parfois nécessaire à l’exécution
des travaux, car son principal inconvénient demeure la hauteur qui
découle du fait que l’on doit consacrer beaucoup de temps aux
discussion.
V – Influences organisationnelles sur la

communication :
Actuellement, dans la plu part des entreprises, la communication

n’est pas maîtrisée. Certaines informations sont données en
surabondance, d’autres manquent complètement. Rarement à temps et
complètes, leur coût est typiquement tout avant ignoré que leur valeur
objective.
1) Problèmes provenant de la division du travail :
La division du travail a pour but d’accroître l’efficacité d’une

entreprise par une grande spécialisation. Ainsi toute entreprise qui
connaît la spécialisation de ses rôles, n’a pas un seul langage mais
plusieurs, ce qui peut être un atout. Mais l’existence de plusieurs zones
de langages différentes dont les intersections sont limitées peut aussi être
un handicape.
Toutefois, la spécialisation diminue l’interaction avec l’existence et
entraîne une communication limitée à des gens du même groupe ou
partageant les mêmes intérêts.
2)Problèmes qui ont leurs sources dans la hiérarchie :
Alors que la division du travail peut rendre plus difficile les

communication latérales, le caractère hiérarchique d’une entreprise a des
conséquences sur les communications verticales, du haut vers le bas,
aussi bien que du bas vers le haut.
38
Puisque la hiérarchie signifie le pouvoir des supérieurs sur les

subordonnés, ces derniers cherchent à transmettre une image favorable
aux premiers. Ils essaient donc à grossir leurs mérites et à minimiser ou
cacher leurs échecs, et donc on constate un refus de communication.
Aussi les supérieurs de leur part cherchent à communiquer avec

des gens du même niveau et juge souvent de ne pas être utile le fait de
renseigner ces derniers sur ce qu’ils savent au sujet des objectifs, des
stratégies et de la performance de l’entreprise. Ils gardent les
informations pour eux parce qu’ils se méfient de leur entourage et pour
protéger leur position et maintenir ainsi une plus grande latitude
d’action.
Notons que contrairement à ce qui se passe le plus souvent, il

faudrait plus de transparence dans les entreprises, même si la direction
est parfois nécessaire pour protéger l’intégrité de certaines personnes ou
les intérêts supérieurs de l’entreprise
3)Problèmes liés à la taille et la complexité :
Ces deux notions créent des problèmes nouveaux, d’une part le

réseau de communication se trouve incomplet ou trop compliqué, ce qui
entraîne sa méconnaissance et une situation ou personne ne sait même
qui devait être informé de quoi.
D’autre part, les distances physiques et culturelles s’agrandissent,
entraînant une hauteur certaine dans les transmissions et une
vulnérabilité plus grande aux malentendus.
4)Problèmes liés au formalisme :
Plus l’entreprise est grande et hiérarchisée, plus elle tend à se servir

de communications écrites et standardisés. Ceci pose trois types de
problèmes :
- Premièrement, la paperasse est souvent démotivante, soit parce que

l’individu en ignore l’utilité, soit parce qu’elle ne lui permet pas de
réagir, soit encore simplement parce qu’elle prend beaucoup de
temps.
39
- Deuxièmement, elle peut être fort coûteuse, etc.
- Troisièmement, son caractère formel privilégie le plus souvent la

communication d’informations hard (techniques et financières,
quantitatives) au détriment d’informations soft (mythiques,
qualitatives, sur les aspects relationnels).
IV – Comment réussir sa communication ?
Tout d’abord, il est toujours préférable de préciser l’objectif de la

communication au départ, de clarifier ce que l’on veut dire,
deuxièmement, tout bon communicateur fait preuve d’empathie, et se
soucie de récepteur, le choix du moment, de la forme et du moyen
(canal) sont également importants malheureusement, l’être humain a
tendance à préférer certaines façons de communiquer et à toujours
utiliser les mêmes. Une telle façon est inefficace il importe d’être flexible
et imaginatif lorsqu’on communique, il est bon après de vérifier la
compréhension du message par des sessions de feed-back.
Finalement, il importe de se rappeler de ne pas charger le message

car la surcharge est une source fréquente de frustration et de tension
dans nos organisations.
40
Conclusion
La communication est non seulement essentielle pour tout

individu. Son identité se fait en dialogue avec son entourage ;
elle lui permet de « dépasser tout ce qui la limite : son corps
d’abord, la distance ensuite, l’autre en fin » ; et sa suivie dépend
de sa capacité de percevoir correctement son environnement et
de réagir en fonction des stimuli reçus .
Elle l’est aussi pour toute société pour laquelle est le
ciment qui la tient ensemble.
41
Communication d’entreprise (
Edition. EYROLLES. 1993
Stratégie d’entreprise et communication.

BEAU DONIMIQUE /
Edition. DUNOD
Management aspects humains et organisationnelles.

Par : AUBERT M. COLE.
Edition. PUF
Comportement et organisation
Par : ROJOT. J
Edition. VOIBERT.
50 mots clefs pour le management

par : MIZARD Georges.
Edition : PRIYAT
Stratégie et direction de l’entreprise

Par : DOHAMEL Henri.
Edition : CLET
Rapport réalisé par des étudiants.
42
Les relations
existant entre la
communication
et les autres
thèmes
43
I.
Introduction
Perception Dynamique
Leadership de groupe
Stress
Personnalité Communication
changement
Attitude Conflit
44
I- Communication, Perception et Personnalité :
La complexité du comportement humain rend difficile

l’élaboration d’un cadre de référence unique permettant de rassembler
tous les éléments essentiels à sa description et à sa compréhension. En
effet, on ne peut comprendre entièrement une autre personne parce qu’il
est impossible de partager complètement ses pensées, ses sentiments et
ses motivations. D’ailleurs, chacun de nous possède un côté caché qu’il
ne montre jamais à personne.
La perception :
Nous pouvons définir la perception comme étant la sélection et

l’organisation des stimuli issus de l’environnement, accordant ainsi une
certaine importance au vécu ; l’être humain est confronté à une réalité
sans cesse changeante, il identifie, reconnaît et juge l’information reçue
par ses sens. La perception présente beaucoup plus que ce que nos sens
nous permettent d’appréhender, car l’information reçue par nos sens est
organisée afin que notre expérience sensorielle soit vécue de la façon la
plus cohérente possible.
En somme, la perception est un processus qui a pour effet de relier
l’individu à son environnement.
La personnalité :
45
Dans une situation donnée, les caractéristiques individuelles d’une

personne amèneront celle-ci à adopter un comportement qui lui est
propre. Etant donné la multitude de possibilités d’agencement des
caractéristiques individuelles, il sera possible d’observer plusieurs
réaction différentes dans un même contexte. En effet, la personnalité est
définie comme l’ensemble des traits d’origine héréditaire et sociale qui
sont relativement stables chez l’adulte et qui déterminent les
particularités et les différences dans les attitudes et dans les
comportements.
Communication perception et personnalité :
On ne peut vivre sans communiquer, sans comprendre et faire

comprendre. La communication est un processus de transmission de
l’information, toutefois, une même information peut avoir plusieurs
interprétations selon les récepteurs. Donc le message est perçu et
compris selon le type de personnalité du récepteur et sa perception des
choses.
Ainsi, pour réussir une communication finaliste et motivante, il
faut prendre en considération les traits psychiques du récepteur, en
l’occurrence, son type de personnalité et sa vision des choses, afin
d’adapter le canal et le contenu pour qu’il ait une compréhension et
discussion.
Pour cela deux postulats sont importants :
46
 La forme d’un message est plus importante que le fond du message.

Par la forme, il faut entendre « processus », manière dont l’échange se
déroule entre deux ou plusieurs personnes . Le processus est plus
important car il conditionne la qualité de la réception du message ( le
fond, le contenu de la communication ).
 Il existe six grands types de processus en communication, qui

correspondent à six types de personnalités. Ces personnalités sont
appelées : emphatique, persévérant, rêveur, promoteur, rebelle. Chacun
de nous possède des compétences de communication en fonction de sa
personnalité. Il est possible d’apprendre à communiquer avec les types
de personnalité qui sont les plus différents de nous.
Les perceptions sont utilisables autant pour l’écrit que pour la

communication orale, dans les domaines de la communication
interpersonnelle, de la publicité, du marketing, des conférences, des
rapports d’activité, etc.
Chacune des six personnalités va « sélectionner » parmi les

éléments d’une situation, une perception précise. Pour découvrir et en
même temps utiliser la perception de notre, ou de nos interlocuteurs, il
suffit d’écouter le choix des mots et des expressions employées.
Certaines personnes préfèrent les faits, les informations, et

expressions qu ‘elles emploient :
Quelles sont les informations dont nous disposons ?

Qu’en pensez-vous ?
47
Certaines personnes sont centrées sur les émotions, les sentiments,

les expressions qu’elles emploient :
Quel est votre sentiment à propos de... ?

Ce que je ressens vis-à-vis de cette situation...
C’est une situation particulière...
Certaines personnes préfèrent les opinions, les expressions qu ‘elles

emploient :
Quel est votre avis ?

Je crois que nous devrions...
La meilleurs solution est de...
Certaines personnes réagissent en aimant ou en détestant, les

expressions qu’elles emploient :
J’aime ! ! !...
Voilà une affaire qui me tente...
Je déteste cela...
Certaines personnes attendent les suggestions, des directives, les

expressions qu ‘elles emploient :
Que dois-je faire selon vous ?
48
Donnez-moi votre avis sur...

Que me conseillez-vous ?
Certaines personnes sont centrées sur l’action, les expressions

qu’elles emploient :
Achetez aujourd’hui, payer demain.

Notre ligne d’action...
Dites moi ce que vous comptez faire.
N’importe quel contenu peut être transmis dans chacune de ces

perceptions.
Ainsi, le questionnement d’un responsable hiérarchique qui souhaite
connaître la perception qu’à l’un de ses collaborateurs vis-à-vis du projet
d’une direction générale peut prendre six formes différents :
Quelle analyse faite-vous de ce projet de la D G ?
Quel est votre sentiment à propos de la présentation de notre
Directeur Général ?
Quel est votre avis sur le projet du Directeur Général ?
Ca vous branche le projet du D G ?
Dites-moi ce que vous retenez du projet du D G ?
Montrez-moi ce que vous allez faire des idées du D G !
Selon la personnalité du collaborateur, ces six possibilités seront

plus ou moins efficaces.
Afin d’établir le meilleur échange possible, il faut utiliser la
perception de l’interlocuteur, ce qui permet aux messages envoyés d’être
reçus au mieux.
49
A noter que la perception n’affecte pas la qualité de la réception du

massage, mais les sens de ce dernier( cas de deux perceptions
différentes).
II- Communication Conflit et Attitude
50
Communiquer clairement est souvent difficile à cause de nos

émotions et de nos fausses impressions et interprétations nous poussant
à adopter des attitudes assez déplaisantes vis à vis de notre
interlocuteur , ce qui engendre des situations de conflit.
Le conflit est difficile à définir parce qu’il revêt de nombreuses

formes et survient dans des cadres différents. Il semble que le conflit soit,
par essence, un désaccord, une contradiction ou une incompatibilité.
Le terme conflit s ‘applique à toute situation dans laquelle se

trouvent des individus ou des groupes dont les objectifs, les cognitions
ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s’opposer :
-Le conflit d’objectifs est une situation dans laquelle les buts ou les
issues préférés par les parties semblent être incompatibles.
-Le conflit cognitif est une situation dans laquelle les idées ou les
pensées respectives des parties sont perçues comme incompatibles.
-Le conflit affectif est une situation dans laquelle les sentiments ou
les émotions respectives des parties sont incompatibles c’est à dire les
intéressés se fâchent mutuellement.
Il est très important d’établir de bonnes communications

interpersonnelles pour l’efficacité du management
Toutefois, cela s’avère très difficile à éviter vu que l ‘échange
d’informations réciproques est source de conflit .
51
Ce conflit est sans doute dû à des situations dans lesquelles les buts ou
les issues préférés par les parties semblent être incompatibles.
Néanmoins, le conflit peut avoir une influence positive. La
naissance ou la résolution d’un conflit permet souvent de trouver une
solution constructive à un problème causé par une interaction ou une
communication ambiguë dans une situation de groupe.
La nécessité de résoudre un conflit peut amener les intéressés à
chercher le moyen de changer la manière dont ils font les choses.
Le processus de résolution d’un conflit engendre souvent des
changements positifs des attitudes à l’intérieur d’une organisation.
Ce changement des attitudes est introduit par une communication
persuasive ayant un effet bénéfique du fait qu’il permet de réduire les
conflits et d’aboutir à un compromis entre les parties concernées.
Les attitudes des personnes diffèrent en fonction de trois
composantes :
-La composante affective : elle est constituée par l’attrait ou la
répulsion que le sujet éprouve pour l’objet.
-La composante cognitive : elle concerne ce que nous savons ou
croyons savoir du stimulus, c’est à dire les caractéristiques que nous lui
attribuons.
-La composante conative : elle concerne les intentions ou les
décisions relatives à l’action et semble à priori liée aux deux autres
dimensions.
Une source adresse un message, généralement argumenté, en

faveur d’une position vis à vis d’un objet ou d’un problème social, à un
récepteur ou cible qui est sans avis ou d’un avis contraire.
52
Ce problème de persuasion est de plus en plus important du fait de

l’ampleur des moyens de communication de masse.
Afin que cette transaction réussisse, il est nécessaire de respecter
certains facteurs déterminant pour la bonne continuité de la
communication entre personnes. Il existe pour cela des facteurs liés à la
source et ceux liés au message.
La crédibilité est primordiale, est constitue par là un facteur très

important et minutieusement étudié. En effet, la source doit être à la fois
compétente et digne de confiance. On sait qu’un message a plus
d’impact s’il provient d’une source perçue par le récepteur comme
supérieure en savoir, en instruction, en intelligence, en réussite
professionnelle.
L’attirance exercée par la source est un autre facteur étudié. Le
message d’une source que le récepteur d’une source que le récepteur
trouve sympathique, impression immédiate ou induise par
l’appartenance physique, le caractère familier ,ou la similitude ont plus
d’impact.
Toutefois, l’effet, relativement faible, varie avec la certitude du

récepteur et l’importance qu’il accorde au problème.
Les résultats des recherches effectuées montrent que l’efficacité
d’un message très effrayant dépend du niveau de réponse, du type de
problème du mode de présentation de la recommandation , de la
crédibilité de la source ainsi que l’état du récepteur.
En outre, il a été montré qu’à mesure que grandit la divergence
entre la position de la source et celle du récepteur, le changement
d’attitude augmente d’abord, puis plafonne ou diminue.
53
Les chercheurs ont vu quelles sont celles qui favorisent le

changement : le sexe, l’intelligence et l’estime de soi sont les
caractéristiques les plus étudiées :
Les premières recherches concluent de façon simple et
généralement cohérente : les communications persuasives ont plus
d ‘effet sur les femmes, sur les gens peu intelligents, et sur ceux qui ont
une faible estime d’eux –mêmes.
En définitive, il a été montré qu’un changement d’attitude est

déterminant, que certains facteurs sont plus importants que d’autres, que
l’individu ne change pas n’importe quand, n’importe comment et
surtout si son opinion est tranchée, fondée sur des arguments,
l’impliquant personnellement vis à vis d’un objet ou d’un problème
social qu’il juge important.
En absence d’informations complètes , on a toujours tendance à
recourir à des idées mal fondées dû à une ambiguïté du message émis,
ce qui crée des situations de conflit.
Pour être efficace, tout leader doit éliminer ses œillères réductrices
qui obstruent sa vision d’ensemble. Il lui faut fonder ses jugements sur la
connaissance des motivations profondes de l’autre et de sa vision du
monde, parce que toute action entreprise, chaque émotion ressentie et
croyance profonde ont un sens précis et explique l’attitude adoptée pour
chaque situation particulière vécue.
Une analyse de cette image permet aux managers de prendre les

meilleures décisions possibles à l’égard des employés ainsi que dans
l’intérêt de l’entreprise.
54
III- COMMUNICATION DYNAMIQUE DE GROUPE ET

LEADERSHIP :
Communication et dynamique de groupe :
« La communication » : c’est un sujet qui ne cesse de revêtir une

importance particulière dans tous les domaines de la vie.
Il est impossible de vivre sans communiquer.
55
Un manager, dans une organisation, doit communiquer à ses

collaborateurs les objectifs de l’organisation, ses attentes, sa manière de
travailler … autrement, ceux-ci ne pourraient jamais suivre la politique
de leur leader.
Un professeur, dans une Université par exemple, a pour mission de

communiquer les informations relatives à son cours, de les éclaircir, les
expliquer pour permettre aux apprentis de recevoir le message et de
produire le Feed Back convenable (compréhension, questions …)
En général, dans n’importe quelle situation ou contexte, nous

communiquons.
Pour mieux approfondir notre analyse ; nous devons d’abord

mettre en valeur une idée précise, qui constitue en effet, l’une des
conditions à satisfaire pour mener à bien un processus de
communication « Pour communiquer : il faut un partenaire. La
communication ne prend un sens que dans la mesure où le message
transmis est compris et interprété par le récepteur ».
Pour généraliser cette notion de récepteur, on va essayer d’étudier
la communication au sein d’un groupe.
Le groupe est un système organisé composé d’individus qui
pratiquent des normes, poursuivent des buts communs et interagissent
56
de manière à influencer mutuellement leurs attitudes et leurs

comportements.
On relève de cette définition un élément essentiel pour faire la
relation entre « la communication » et « le groupe » : c’est la notion du
« système ».
L’approche systématique, l’une des principales approches ayant
traité « la communication », tend à définir un système comme un semble
d’interactions qui relient ses membres et conditionnent leurs
comportements.
De ce fait, on peut ressortir les caractéristiques essentielles d’un
groupe en tant que système :
 Le groupe est un système structuré : il est composé de membres

reliés entre eux par un réseau de communication : à chaque étape
de la formation du groupe, les membres communiquent entre eux.
Aux début, lors de la première rencontre entre les membres
attitudes, communiquent leurs objectifs, leurs attentes, leurs
perceptions ce qui va leur permettre de se décider quant à leur
adhésion au non à ce groupe.
Après la formation du groupe et la détermination des fonctions et du
rôle de chacun de ses membres, la communication prend donc une
dimension plus importante ;
Elle est le facteur principal qui garantit l’efficacité du groupe parce
que c’est lui qui conditionne, dans une large mesure, la cohésion du
groupe.
57
La croissance de la cohésion d’un groupe conditionne : l’intimité, la

valeur des échanges et les expériences que pourraient partager les
membres.
Un groupe dont la cohésion est forte favorise davantage la
communication entre ses membres qu’un autre à faible degré de
cohésion.
Ceci permet aux membres du groupe, d’être plus motivés dans leur
travail, d’avoir une position plus forte dans l’organisation, d’accroître
leur productivité… grâce à une communication interpersonnelle forte.
On remarque ainsi, que la communication est à la fois une cause et
une conséquence de la cohésion des groupes : l’échange des valeurs et
des idées influence favorablement l’intimité, celle-ci entraîne à son tour
des communications plus intenses.
Par ailleurs, il ne faut surtout pas omettre l’aspect négatif voire
« dangereux » de l’intensité de la communication et de la cohésion au
sein d’un groupe.
Elle peut entraîner des phénomènes qui pourraient entraver la

bonne marche de l’organisation tels que l’infatuation de groupe, le
sentiment d’invulnérabilité, les stéréotypes…
 Le groupe est un système ; il peut donc se décrire d’une manière

fonctionnelle : les fonctions sont assurées grâce à des flux
d’énergies et des échanges d’informations.
Il est clair qu’un manager doit travailler minutieusement et amener
ses collaborateurs à réaliser chacun son rôle et sa fonction.
58
Mais comment ?
La réponse réside tout simplement dans un processus de

communication engagement le responsable à transmettre les ordres, les
instructions les idées aux membres de son équipe ; et à recevoir les
suggestions, les questions et les critiques aussi de la part de ses
collaborateurs.
Autrement, les objectifs seront ambigus, chacun poursuivant les
objectifs autres que ceux de l’organisation, ce qui décroît l’efficacité et la
productivité du groupe.
 Le groupe est un système qui communique avec son

environnement : il reçoit des inputs et provoque des outputs.
Bien évidemment, le groupe est un élément parmi d’autres au sein
d’une même organisation.
Dans une entreprise, industrielle à titre d’exemple, le département

« Marketing » est chargé de promouvoir les ventes.
Comment pourrait-il le réussir sans qu’il soit parfaitement conscient
des informations relatives à la capacité financière de l’entreprise, à son
pouvoir de production, au degré de technicité du matériel… ?
Ne représentant qu’un élément dans un ensemble, le département
« Marketing » doit collecter toutes les donnés reliées à cet ensemble,
ensuite il doit provoquer l’output le plus adapté au marché de
59
l’entreprise : environnement extérieur (pouvoir d’achat, médias,

cultures…)
Maintenant, qu’on ait bien compris la notion de « groupe » et sa
relation étroite avec celle de « communication » ; on va essayer de se
pencher sur l’étude de certains problèmes de communication au sein du
groupe, que le manager le leader doit connaître pour mieux gérer son
équipe :
 Les barrières de langue
Une faible capacité d’écoute ou d’expression chez les membres ;

qui rend la communication difficile et inefficace.
Les attaques personnelles : lorsque le membres du groupe ne

s’entendent pas sur les rôles de chacun ou sur les fonctions qu’il doit
remplir ou encore sur les objectifs à poursuivre.
La présence de messages contradictoires dans une organisation, le

message ou l’information passe à travers plusieurs niveaux avant
d’arriver à son destinataire final.
Parfois, le message initial risque d’être complètement déformé : son

interprétation ne correspond donc aucunement à l’intention de son
émetteur.
60
Ce phénomène prend une place importante au sein du groupe ; en

raison des personnalités différentes ; les membres peuvent donner un
sens à un message contraire à sa signification exacte.
 Les conflits
Les conflits sont souvent un symptôme d’autres problèmes, le plus

souvent liés au manque ou à l’absence de communication entre les
membres du groupe : ce qui provoque :
 Les antipathies
 La tendance de certains sous groupes à se polariser
 Le refus de l’autorité et du leadership.
Parfois, lorsque les conflits sont intenses, et que ni les managers ne

les membres ne réussissent à les résoudre, l’absence de la
communication dans le groupe entraîne sa
dissolution. Les membres se détachent de leur ancien groupe ;
essaient de communiquer avec d’autres membres dans l’organisation
ou même avec d’autres groupes afin de s’y affilier. A ce niveau, un
autre point doit être mis en évidence :
« Lorsque le groupe est cohésif, les gens de l’extérieur ont plus de

difficultés à communiquer avec ses membres ».
61
Comme nous l’avons déjà souligné, la cohésion du groupe

conditionne son efficacité mais entrave sa communication avec les
autres, ce qui ne fait que réduire son efficacité.
Le fait d’être individualiste comporte certains avantages, mais de
nos jours, il est impossible de ne pas communiquer et de ne pas
appartenir à un groupe !
62
III- Communication et leadership :
Il dirige, gère, exerce une influence, possède une autorité, un

pouvoir : c’est le leader.
Le leadership est donc la manière d’exercer le pouvoir en
mobilisant et canalisant les énergies des salariés engagés dans un
projet.
On ne peut évoquer la notion de leadership, sans parler à priori
d’un groupe.
Ainsi on peut identifier le leader comme étant le chef du groupe, le
gestionnaire qui possède l’envergure de l’image qu’il projette et
atteint ses objectifs : les objectifs du groupe ; et les dépasse même le
plus souvent.
Pour ceci, il faut que, dans un leader se réunissent plusieurs
caractéristiques qui lui permettent de réaliser ses buts.
L’une de ces principales conditions réside dans l’aptitude du leader à
« communiquer ».
La communication, comme nous l’avons déjà défini, est un processus
d’échange et de compréhension de l’informations, de discuter, de
négocier, d’atteindre un objectif commun…
Nous parvenons donc à remarquer, à travers les deux définitions,
celles du leadership et de la communication, qu’il existe une relation
étroite entre les deux concepts surtout lorsqu’on les étudie dans un
contexte de dynamique de groupe.
63
Le Leader est celui qui dirige l’équipe. Pour réussir à le faire

efficacement, il doit convaincre, persuader, discuter, accepter les
critiques et les idées… Il doit donc communiquer avec tous les membres
de son groupe.
La communication au sein d’un groupe accroît son degré de cohésion
et par la suite son rendement et son efficacité.
Or, pour un groupe efficace et productif un leadership efficient est
indispensable.
Pour mieux maîtriser ce concept tridimensionnel qui
réunit : « communication » « dynamique de groupe » et « leadership »,
nous allons essayer de déceler les principales fonctions du leader au sein
d’un groupe qui font particulièrement appel à des aptitudes en
communication.
1°- Fixer les objectifs :
Un objectif doit être clair, précis, mesurable et limité dans le temps.

Des objectifs ambigus ou in clairs limitent les chances des travailleurs à
les réaliser conformément aux attentes de l’organisation.
Il s’avère donc nécessaire, que le leader du groupe soit en mesure de
fixer des objectifs précis, engager les actions propres à les réaliser et fixer
les délais pour en obtenir le résultat.
Or, pour pouvoir engager toutes les forces de son équipe pour
atteindre les buts poursuivis, il doit convaincre ses collaborateurs, les
persuader, les orienter et non prescrire des ordres et les leur imposer.
64
La communication est le seul moyen à la disposition du leader pour

mener son équipe vers la réalisation des objectifs fixés.
En effet, l’échange d’idées, la discussion et la participation de tous les
membres du groupe dans la prise de décision garantit la motivation de
l’équipe, ce qui influe positivement sur son rendement.
2°- Gérer les conflits
Le conflit est un phénomène naturel, c’est l’opposition de

sentiments , l’objectifs ou de pensées entre 2 ou plusieurs individus au
sein d’un même groupe, ou alors un conflit de rôles et de responsabilités
entre 2 ou plusieurs groupes et l’organisation induit surtout par la
structure (la hiérarchie) de l’organisation.
A Chaque niveau de conflit (intra groupe) intergroupes ou intra

organisationnel), c’est au leader du groupe que revient la tâche de le
résoudre et l’apporter les changements requis pour rétablir l’équilibre
dans l’organisation.
La communication entre le leader et les membres de son groupe,

entre les leaders des différents groupes entre eux, et enfin entre ces
leaders et l’environnement extérieur (organisation, concurrence …)
permet de déceler les sources des conflits (psychologiques, sociales,
organisationnelles) leur degré de gravité sur le groupe et sur
l’organisation et enfin de trouver les moyens
65
les plus adéquats, et les plus convenables pour tout le monde, pour
solutionner le conflit et évoluer vers une situation meilleure.
La communication permet ainsi d’apporter des idées nouvelles,
d’accroître la cohésion dans les groupes et l’organisation, ce qui permet
de résoudre les conflits et d’assurer le développement de l’organisation.
Dans le cas contraire, c’est à dire si les agents (les leaders des groupes)
ne parviennent pas, ou refusent de communiquer, l’organisation aura à
subir tous les inconvénients des conflits :
 Entraîner une démarche d’hostilité

 Diminuer la confiance mutuelle
 Favoriser la poursuite des intérêts individuels au détriment des
objectifs du groupe et de l’organisation.
3° - Introduire les changements :
L’environnement de l’entreprise est en perpétuelle évolution, il est

de plus en plus turbulent , de plus en plus complexe (technologie) et de
plus en plus hostile (concurrence …) .
Le leader a donc pour mission d’introduire tous les changements
nécessaires pour accompagner l’évolution de l’environnement, pour
déplacer l’organisation d’une situation actuelle non satisfaisante vers
une situation future souhaitable.
66
Or, ce n’est pas si facile que ça. En effet, nombreuses sont les
théories organisationnelles qui ont mis en évidence « la résistance au
changement » par le groupe comme l’une des barrières que le leader doit
surmonter efficacement et surtout « intelligemment » pour atteindre
l’objectif qu’il poursuit « changer ».
Les facteurs de résistance au changement sont nombreux (temps
requis, coût, habitudes…) et complexes.
D’après Kurt Lewin, les méthodes participatives qui consistent en
un échange d’idées et de suggestions entre le leader et ses collaborateurs
sont les méthodes les plus efficaces pour introduire le changement dans
l’organisation.
Le leader doit communiquer sa vision, il doit la partager avec son
groupe, les amener à l’accepter (en convainquant et non en imposant)
pour ensuite l’adopter.
De cette façon, les membres du groupe seront plus en mesure de
subir des changements dans l’organisation car les nouveaux objectifs
sont déjà fixés.
 Stratégies pour réduire la résistance au changement :
 Information dans tout le groupe, et dans toute l’organisation.

 Impliquer les gens en acceptant leurs suggestions et en répondant
à leurs questions
 Soutenir et faciliter : introduire le changement par étape,
communiquer l’état d’avancement pour mettre tout le monde au
courant
 Négocier, faire preuve de transparence, marchander…
67
4°- Motiver :
Le rendement est fonction de la motivation.
Le leader dans les organisations modernes où les ressources

humaines représentent l’atout principal et où les styles de leadership
sont axés sur la participation et l’intégration des salariés, doit trouver la
meilleure stratégie pour motiver son équipe de travail.
Les théories de la motivation ont connu une évolution paradoxale
suite aux mutations profondes qui ont marqué les organisations.
Aujourd’hui, ce n’est plus la récompense pécuniaire qui
permettrait à un leader de motiver son équipe ; pour le faire, il doit les
faire participer dans le processus de prise de décision et les
responsabiliser afin qu’ils satisfassent leurs besoins d’accomplissement .
Ici encore, la communication s’avère l’outil idéal pour impliquer le
personnel dans son travail . En informant les salariés des objectifs de
l’organisation, en les mettant au courant des changements, en prenant en
compte leurs suggestions et en répondant favorablement à leurs attentes
(responsabilisation, participation, implication, climat de travail, relations
avec les
supérieurs) ; le leader peut être sur de pouvoir motiver son groupe et

l’amener à réaliser les objectifs de l’organisation.
Pour Gibb tout dépend de la qualité du rôle de leader à l'intérieur

d'un système social spécifique et déterminé, c'est à dire que selon lui, le
leader rempli une ou plusieurs fonctions souhaitées par le groupe.
68
Tout en sachant qu'il existe d'autre fonctions et qu'elles peuvent

être soit remplies par le même individu soit assumées par un ou
plusieurs autres individus.
La fonction de leader est une réponse à un besoin du groupe.

Chaque groupe secrète ses propres leaders, cependant, il faut
bien différencier la fonction de « leader » et le leader lui même, qui
n'est que l'individu qui remplit cette fonction. On en arrive ainsi
à un leadership partagé.
Le leadership n'est plus un attribut exclusif mais une fonction à

travers le processus de communication vers l'accomplissement
d'un ou plusieurs but déterminés.
IV- La communication comme moyen de motivation :
Depuis de nombreuses années, l’entreprise a compris l’utilité de la

communication pour promouvoir ses produits et son image à l’extérieur.
Elle découvre à peine l’intérêt de la communication pour faire adhérer
son personnel aux objectifs de développement. Les nécessités de la
communication ont commencé à se faire jour au sein des entreprises qui
ont compris que le « competitive edge » dépend également d’un haut
69
niveau de motivation du personnel et de son adhésion complète aux

objectifs et à la culture de l’entreprise.
Donc, chaque entreprise doit établir une stratégie de communication
adaptée aux besoins et à la spécificité de l’entreprise.
1) La motivation du personnel comme enjeu interne de la

communication :
La majorité des chefs d’entreprises partagent désormais le sentiment

que sans la motivation du personnel in l ne peut y avoir ni cohérence des
actions et des initiatives, ni compétitivité, ni évolution des entreprises. Si
la motivation ne s’impose pas aux individus, il appartient à l’entreprise
de créer toutes les conditions propices à son épanouissement et à son
développement. La condition essentielle à l’existence de la motivation du
personnel est la connaissance minimum de son entreprise et du sens de
l’action.
 La connaissance de l’entreprise :
Si le stress est le moteur de l’individu, l’angoisse, l’anxiété et

l’incertitude non maîtrisée sont autant de paralysants. Pour fonctionner,
tout individu doit pouvoir trouver des réponses acceptables aux
questions qu’il se pose sur l’entreprise et sur son propre avenir.
Les études menées dans de nombreuses entreprises font état de
questions relatives à l’individu lui même, à l’entreprise et à son avenir :
 «Quels sont les objectifs de l’entreprise ? »
70
 « Dans quelle type d’entreprise je travaille ? »

 « Quelles sont l’image et la place de mon entreprise ? »
 « Comment sommes nous perçus à l’extérieur ? »
 « Quel est l’avenir de mon entreprise ? »
 « Quelle est ma place dans l’entreprise ? »
 « Quelle est ma contribution personnelle ? »
 « Qui sont les autres ? »
Une trop grande incertitude concernant ces questions est
génératrice d’indifférence, de démotivation et de fuite hors de
l’entreprise.
Ce manque d’information et de communication peut être vécu
comme un manque d’intérêt pour certaines catégories professionnelles,
le manque touche particulièrement le personnel non cadre.
 L’information motivante :
Il s’agit de messages visant à « mobiliser les troupes ». Ils abordent

traditionnellement trois domaines : l’entreprise, son environnement et
ses objectifs, le système de production et l’organisation interne.
En résumé :
- Communiquer est un moyen de valoriser son interlocuteur.
- Communiquer est un moyen de donner une place dans l’entreprise à
chacun.
- Communiquer est un moyen d’intégrer et de renforcer la cohésion du
groupe.
2-Les outils d’investigation :

71
Depuis le milieu des années 80, les outils d’investigation ont

littéralement explosé. On parle ici d’enquête de satisfaction, là de
baromètre de motivation, on se penche ici sur les valeurs socioculturelles
de l ‘entreprise, on se préoccupe là de processus organisationnel, on
ausculte une fonction, un niveau hiérarchique , on se soucie de la
population globale d’un groupe, qu’elle soit petite, moyenne ou grande,
aucune entreprise ne résiste à ce goût d’introspection : le désir d’évaluer
son climat social, volonté de juger le processus managérial… Savoir ce
que les salariés pensent, ressentent, espèrent est devenu un besoin
impérieux.
Ce n’est ni la nature de la préoccupation qui a changé, mais plutôt
la technique d’investigation. Les informateurs classiques qu’étaient les
cadres, d’une part, et les syndicats d’autre part, ont été relayés par des
procédures plus systématiques pour des motifs divers : les premiers car
ils éprouvent traditionnellement des difficultés à faire remonter
l’information, les seconds en raison de leur perte globale de pouvoir au
sein de l’entreprise.
La communication comme moyen pour accompagner le changement :
L’époque actuelle est marquée par le facteur changement.
Aujourd’hui, les changements se produisent dans tous les secteurs
d’activité et l’entreprise se trouve confrontée à un environnement en
mutation permanente et rapide. La communication étant un processus
d’évolution interactif est un facteur de changement . Pour reprendre
l’exemple de la qualité, la démarche, les procédures et les outils peuvent
être excellents, mas ne servent à rien d’un manque de motivation ou de
connaissance, mais souvent d’une résistance au changement. La stratégie
72
de communication appliquée à l’introduction d’un changement permet

de mener le changement sur plusieurs fronts et d’établir une liaison entre
eux, ainsi qu’une évaluation constante du niveau d’acceptabilité du
changement par le corps social c’est à dire l’influence directe de ce
changement sur les motivations et les attentes du personnel.
Donc on déduit qu’un élément qui milite contre le changement ou

l’adoption des méthodes ou des technologies nouvelles est le système de
informel de communication dans l’entreprise. Il a grandi autour d’une
organisation ou d’une architecture de produit qui s’est développée en
réponse à une technologie donnée et ce système informel ne répond plus
si, par l’exemple, le produit ou le service nouveau exige de al
communication entre les employés ou des services qui n’ont jamais eu
l’habitude de communiquer entre eux. Ce qu’exige le changement dans
l’entreprise, c’est que les femmes et les hommes de l’organisation
n’acquièrent pas seulement des compétences nouvelles et des savoirs
nouveaux mais aussi une façon nouvelle d’interpréter ce qui se passe.
Pour mieux comprendre le lien entre le changement et la
communication, voici quelques postulats explicatifs :
1er postulat : les gens changent par nécessité
Certaines personnes aiment le changement et le recherchent alors

que d’autres le craignent et le fuient comme la peste. Attachés à notre
routine quotidienne, tant au travail qu’à la maison, nous changeons par
73
contrainte, par nécessité. Or, la nécessité est mère de l’invention et du

changement .
On ne peut pas motiver une personne à changer de comportement
et d’habitudes, on peut tout au plus lui démontrer l’impérieuse nécessité
de s’y engager. Ainsi, la première clé de la gestion du changement est la
COMMUNICATION. Pour convaincre, il faut d’abord être convaincu (et
même têtu) et avoir les idées claires. On communique clairement ce qui
se conçoit clairement. Pour induire de nouveaux comportements, et
éventuellement, de nouveaux réflexes, le leader doit miser sur la
répétition, le martelage quotidien du même message sur les lieux même
du travail. “ Eduquer c’est répéter ”, disaient nos mères.
En communiquant directement avec son monde, le leader s’assure
en même temps que la nécessité organisationnelle concorde avec la
nécessité individuelle. L’origine du changement souhaité doit être aussi
profitable pour celui qui, à la base, paiera de sa personne que ce le sera
pour l’entreprise. Sinon, s’il y a conflit d’intérêt, ce sera le grain de sable
dans l’engrenage puis, tôt ou tard, le bâton dans les roues.
2ème postulat : les gens changent quand ils savent comment

changer
Entre le moment où le chef d’entreprise commence à envisager la

possibilité d’un changement majeur dans la culture de son entreprise et
le jour où il passe à l’action, il peut se passer des semaines, voire des
mois ou même des années de remises en questions, d’analyses, de plans
plusieurs fois remis sur le métier et d’essais ... la plupart infructueux. Ce
temps d’incubation et de maturation permet au dirigeant de se
74
familiariser avec ce qui lui apparaît au départ totalement inconnu,

parfois même rébarbatif.
Il s’informe, s’instruit, en discute avec d’autres dirigeants et, peu à
peu, il s’approprie le projet en l’adaptant à ses besoins, à la culture de
son entreprise et à ses moyens. Et ce même patron s’attend à ce que son
équipe embarque dans SON projet ... du jour au lendemain, sans
hésitation, sans poser de questions ! ... ?
Il lui faudra d’abord refaire avec les directeurs et ensuite avec les
employés, un processus similaire au sien, d’incubation et de maturation.
Cette période sera probablement moins longue que ce qu’il lui en a fallu
pour arriver à terme. Cependant, elle s’avérera tout aussi nécessaire pour
permettre aux gens de comprendre ce qui se passe et, à leur tour, de
s’approprier LEUR projet. Donc, un fois de plus : communiquer,
communiquer, communiquer.
3ème postulat : les gens changent quand ils sont activement

impliqués dans le changement
Si on a pris soin, dès le départ, d’amarrer le projet de changement

aux besoins et attentes des personnes concernées, celles-ci, plutôt que
d’offrir de la résistance, s’y engageront plus volontiers et ce, dans leur
propre intérêt.
Par nature, les gens évitent de s’aventurer dans des projets où ils
risquent de perdre le contrôle de leur zone de confort. Cette zone sacrée
correspond à leur champ de compétence, leur principale source de fierté
et ce pourquoi ils sont reconnus.
75
Souvent, les personnes perçoivent la nécessité de changer, surtout

lorsqu’on n’a pas pris soin de les impliquer dès le départ, comme une
remise en question de leur compétence. “ Si on me demande de changer,
cela signifie : ce que je fais présentement n’est pas bien.
- Si on veut resserrer le contrôle sur ce que je fais, c’est parce qu’on veut
me prendre en défaut.
- On nous demande notre avis une fois que les décisions ont été prises
ailleurs. etc. ” Rappelons que l’atteinte à la fierté est l’irritant le plus
corrosif des relations de travail et le principal écueil à éviter dans la
gestion du changement.
Afin de se protéger de tels malentendus, le leader implique son

monde dès le départ. Par exemple, lors du diagnostic des opérations
qu’il souhaite changer, il consulte les personnes concernées selon leurs
compétences. En faisant appel à l’intelligence des employés concernés, il
leur donne l’occasion de s’approprier le changement et de lui donner un
sens. Du même coup la direction s’assure de prendre des décisions
mieux éclairées. Elle s’épargne ainsi de faux départs et des changements
sans lendemain.
4ème postulat : les gens changent quand ils ressentent une sécurité
dans le changement
Les choses ne se déroulent jamais comme prévu. Gérer le

changement, c’est accepter de gérer l’imprévisible. Aussi le leader doit
avoir une vision claire de la mission et des valeurs de l’entreprise et ne
76
jamais les perdre de vue à travers les ambivalences de chacun et les aléas
du quotidien. Les regards se dirigent toujours vers le leader lorsque les
choses se gâtent. Il lui faut rafraîchir les mémoires : les problèmes
d’aujourd’hui proviennent souvent des solutions d’hier. Ces solutions
devaient résoudre les problèmes d’avant-hier dont tout le monde a
oublié l’existence. Il faut s’acharner à revenir à l’essentiel et renforcer les
initiatives, les bons coups et les résultats aussi minimes soient-ils. On se
doit de mettre en valeur les réussites, consolider les acquis et ne jamais
perdre confiance. Pour être convaincant, il faut être convaincu.
Cela ne signifie pas que le leader doive projeter une image
paternaliste qui domine la mêlée, froid et distant, les mains toujours
propres, à l’abri des erreurs. L’infaillibilité et la suffisance écoeurent
royalement le monde ! Plus que l’étalage des connaissances et des
compétences, l’authenticité inspire l’admiration et le respect. Il faut une
certaine dose de confiance en soi et d’humilité pour ne pas persister dans
une mauvaise décision, simplement pour sauver la face. L’orgueil est le
fossoyeur de la raison.
Même dans l’adversité, on ne doute pas de celui qui a le courage de
ses convictions. Cela s’appelle la crédibilité. Ce ne sont pas tant les
arguments qui convainquent que la crédibilité de celui qui les avance.
Sans crédibilité, il n’y a pas de leadership et l’insécurité règne dans
l’entreprise.
5ème postulat : les gens changent lorsque c’est valorisant de

changer
77
C’est en se mesurant aux obstacles que l’être humain gagne

l’estime de soi. Le sentiment d’accomplissement, un des principaux
facteurs de motivation au travail, se réalise par la satisfaction de la
difficulté surmontée, du défi relevé, de l’ouvrage bien fait. En somme, la
plus grande source de motivation au travail demeure encore le travail.
Surtout lorsqu’il est exigeant.
Dans ce contexte, le défi de changer et de s’améliorer peut être
attrayant et même engageant.
Pour qu’une telle vision s’accomplisse dans l’entreprise, elle doit d’abord
s’appuyer sur les valeurs des dirigeants. Des dirigeants qui ont replacé
l’homme au centre du travail. Il ne faut pas craindre de proposer au
personnel des objectifs stressants et une mission d’entreprise qui incarne
l’aventure, le défi et une volonté de dépassement. Les gens finissent
toujours par se conformer à l’opinion qu’on se fait d’eux. Il n’y a pas de
plus grand service à leur rendre que de croire en eux et d’exiger le
meilleur d’eux-mêmes.
6ème postulat : les gens changent quand ils sont encouragés et

supportés
Changer est souvent réapprendre ce que l’on croyait maîtriser.

C’est accepter le risque d’essayer quelque chose de nouveau, de se
tromper et de recommencer. C’est parfois décourageant. Par ailleurs,
l’instauration d’un processus d’amélioration continue est une recherche
systématique ... des erreurs ! Pour qu’elles ne se reproduisent plus. C’est
le contraire de couvrir son collègue ou de camoufler ses propres erreurs
78
et d’attendre que 5h00 arrive. Il s’agit d’une véritable révolution de

conscience.
Sans compter que les gens qui prennent leur travail à cœur (le rêve
de tout patron) et qui désirent ardemment progresser dans le sens du
changement souhaité, deviennent plus fiers, et donc plus vulnérables à
l’échec. En période de frustration, certains souhaitent parfois revenir en
arrière, comme dans le bon vieux temps.
D’où l’importance pour le leader de créer un climat de confiance,
d’accompagner son monde dans le changement et, à chaque étape, de le
supporter et de l’encourager. Et lorsque nécessaire, de palier au manque
de formation, d’information ou d’organisation. Et surtout,
continuellement renouveler sa confiance à l’égard de chacun et aussi
renforcer la confiance de chacun les uns à l’égard des autres. Cela exige
du patron d’être PRÉSENT dans son entreprise, avec son monde.
7ème postulat : les gens changent leur attitude lentement
Il y a un temps pour chaque chose. Si on attend que tout le monde

soit prêt à faire des changements, on risque d’attendre longtemps, ou de
ne jamais commencer. D’autre part, si on précipite les changements en
exerçant des pressions ou des menaces sur les personnes, les
changements ne durent que le temps de la pression elle-même. “ Dès que
le chat lâchera la vigilance, les souris se remettront à danser ”. Le leader
doit constamment faire la différence entre l’important et l’essentiel.
L’important se négocie, s’aménage, l’essentiel non.
Certains changements, une fois amorcés, doivent aboutir à court
terme, au risque de bousculer les habitudes ou les susceptibilités de
79
certaines personnes. En d’autres circonstances, cela n’est pas

recommandé. Il ne faut jamais perdre de vue que les opérations
normales de l’entreprise doivent se poursuivre. Les clients doivent être
servis.
D’autre part, tout ne peut être changé tout d’un coup, sur le
champ, en même temps ; et tous ne changent pas au même rythme. Là
où le terrain a été bien préparé, les changements s’enracinent parce que
la culture s’y prête, parce que la maturation est accomplie. Si le sol a été
mal préparé, ce sera peine perdue ...
En dernier recours, lorsque le projet s’enlise sur place, vous pouvez
faire comme ce patron qui, un beau matin, convoqua son personnel : “
J’ai une bonne et une mauvaise nouvelle à vous annoncer. La mauvaise :
vous êtes tous congédiés ! La bonne : tous les postes de travail que je
viens de libérer sont disponibles. Voici les descriptions de tâche et les
exigences requises. Si ça vous intéresse, vous pouvez postuler, vous êtes
les bienvenus. Quant aux autres ... ” Les gens ont compris le message
paraît-il ...
Gérer un changement de culture dans une entreprise demande, de
la part du leader, beaucoup de CONVICTION et de DÉTERMINATION
et par-dessus tout, beaucoup de COMMUNICATION et de
PERSÉVÉRANCE.
80
V- Communication et stress
Le stress peut être défini globalement comme une perturbation
de l'équilibre, une interruption de l'enchaînement régulier des
habitudes, qui forcent l'individu à tenter de retrouver son équilibre
antérieur ou d'en atteindre un nouveau. Chaque individu est un
être qui pense, qui ressent, qui observe constamment son univers et
qui donne un sens à ce qu'il voit. Le processus du stress commence
par un constat que fait l'individu à l'effet que sa relation avec
l'environnement est modifiée.
La gestion du stress
Chaque personne a son propre style de gestion du stress. Il

s'agit d'un ensemble de stratégies personnelles qui constituent sa
manière habituelle de faire face aux différentes situations
problématiques de la vie. Il arrive toutefois que ces stratégies
familières ne suffisent plus. Chacun a donc avantage à développer
une diversité de stratégies auxquelles il pourra avoir accès au
besoin, et à éviter d'utiliser les stratégies de gestion du stress
nuisibles telles que la consommation excessive d'alcool, la colère
non contrôlée, la conduite automobile dangereuse.
81
Des pièges à éviter

Certains pièges risquent de vous désavantager et de vous
amener vers état de détresse psychologique. Quels sont ces pièges?
 L'isolement
 L'évitement
 La froideur
 La rigidité
 Le contrôle
 La colère
 L'agitation
Bien qu'ils semblent parfois nous soulager à court terme, ces

pièges augmentent le niveau de stress et de détresse dans notre vie.
Les techniques de gestion du stress

1) Orientées vers les problèmes :
 Amasser de l'information de qualité .
 Questionner ceux qui ont de l'information de qualité:
 Faire une liste de questions
 Se faire accompagner
 Consulter les institutions pertinentes
 Conserver un point de vue critique
82
 La résolution des problèmes :
a) Qu'est-ce qui me préoccupe?
b) Qu'est-ce que je veux?
c) Qu'est-ce que je peux faire?
d) Qu'est-ce que cela me donnerait et à quels coûts?
e) Qu'est-ce que je choisis?
f) Est-ce que je peux le faire?
g) Maintenant, je le fais!
h) Est-ce que cela a été efficace?
 L'entraînement aux habiletés de communication:
 Dire non
 Demander un changement (souhaits)
 Exprimer ses émotions
 Répondre aux critiques
 La gestion du temps
 Faire un horaire incluant des activités agréables
 Etablir des priorités
83
 La mobilisation du support des gens de l'entourage
 Informer les gens de vos besoins précis

 Remercier
 Accepter que l'aide reçue soit imparfaite
 Accepter que chacun vous aide à sa manière :
 confidence, loisirs, exécution de tâches, fourniture de
moyens et de ressources.
 Parler d'autre chose que de la maladie.
 Les efforts pour changer l'environnement
 Le rendre plus sécuritaire

 Le rendre plus simple
 Se retirer de l'environnement
 Période de repos et d'intimité
2) Orientées vers les émotions
 Détourner son attention

 Lecture, marche, téléphone, visites, sport, bricolage
84
 Rechercher le sens de ce que l'on vit

 Aspect religieux
 Se rappeler ses intentions
 Ses valeurs et ses croyances
 Prendre une distance émotionnelle
 Se comparer à d'autres personnes dans la même situation

pas seulement à ce qu'elles réussissent. Surtout à ce qu'elles vivent
de semblable.
 Exprimer ses sentiments à :

 Un confident
 Aux membres de la famille
 S'observer
 Parler comme à un ami

 Se donner des directives et des encouragements
 Réviser ses critères d'évaluation afin d'éviter de se demander

l'impossible.
 L'entraînement à la relaxation
85

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Séminaire sur la communication Psychosociologie des organisations

Le présent séminaire a pour objectif de

 Améliorer les capacités et les potentialités en

 Se libérer des blocages qui entravent le processus

 Créer les conditions favorables à la création et au

Ce séminaire s’articulera entre autres

 Déterminer l’effet du processus perceptuel sur la

 Analyser la communication selon les types de personnalité.

 Etudier la communication pour garantir une dynamique de groupe.

 Analyser le rôle de la communication pour assurer l’efficience du

 Gérer le stress au sein des organisations pour aboutir à une

 Identifier le conflit au sein des organisations pour établir une bonne

 Analyser les différentes composantes de l’attitude pour réussir une

 Etudier l’impact de la communication sur la motivation du

 Clarifier le rôle de la communication pour introduire et

L’animation du séminaire sera assurée

 Bouchra EL KHASSOUANI (676).

 Hasnaa ROCHDI (708 ).

 Hayat ILAHYANE ( 704 ).

 Leila LAHLALI (705).

 Mohamed Amine ESSALHI (608).

Partie I : la communication dans les organisations

Section I : L’aspect psychologique de la communication

Section II : La communication managériale

II - Les types de la communication

III - Les réseaux de la communication

V - Les influences organisationnelles de la communication

Partie II : Concepts organisationnels et la

I- Communication, perception et personnalité.

II- Communication, attitude et conflits.

III- Communication, leadership et dynamique des

IV- Communication, motivation et changement.

V- Communication et gestion du stress.

Des bonnes communications sont indispensables pour tout cadre et

I – La communication : Définition et caractéristiques

La communication se définit comme un processus bilatéral

Le schéma suivant qui nous servira de fil conducteur pour analyser

Intentions Formulation Transmission Perception Réaction

En même temps, ce schéma suggère que la communication :

 n’est pas uniquement un acte d’expression (on ne peut qualifier

 implique au moins deux personnes actives qui portent toutes deux

 n’est jamais « innocente », car elle est toujours de nature à laisser

II – Processus et barrières à la communication :

Le processus de la communication comprend six étapes :

Au départ : l’émetteur conçoit l’idée, l’intention, l’information qu’il

A la deuxième étape : L’émetteur encode l’idée c’est à dire, il la

Ces symboles doivent être choisis pour leur pertinence et leur

A la troisième étape : La transmission du message s’effectue par le

Lors de la transmission du message, il est possible que le

La quatrième étape est la réception du message par le récepteur soit la

La cinquième étape est celle du décodage du message, c’est à dire, la

On peut dire que l’interprétation du message est influencée par les

A la dernière étape : le récepteur attribue au message une

2) Les barrières ou obstacles à la communication :

Les parasites physiques : Différences entre

Distractions mentales Caractéristiques de l’interlocuteur

- Différences entre émission et - Non clarté, non spécificité du

Caractéristiques de l’auditeur Interlocuteur / auditeur

III – Approches théoriques de la communication

1) Les trois schémas classiques :

a) Le schéma de Laswell (1948) :

b) Le schéma de Shannon (1947) :

c) Le schéma de Wiener (1948) :

2) L’approche systématique et l’école de Palo Alto :