Treinamento e

Desenvolvimento por
Gestão de Competências
Marluce Dezorzi – Módulo 05
06 e 07 de Abril/2018
Ementa
• Conceito de Treinamento;
• Processo de Treinamento
• Diagnóstico das Necessidades de Treinamento
• Métodos de levantamento de necessidade de treinamento;
• Desenho do Programa de Treinamento
• Condução do Programa de Treinamento
• Avaliação do Programa de Treinamento
• Desenvolvimento de Pessoas
• Métodos de desenvolvimento de Pessoas
Conteúdo Programático
• Um pouco de história - Contando uma rápida história
• O Treinamento nas Organizações
• Desenvolvimento de Pessoas
• O Desenvolvimento de Pessoas: fator de sucesso empresarial
• Conceitos
• Para que o Treinamento é indicado?
• Conhecendo o Processo de Treinamento
• Ciclo de Treinamento
• Definição das necessidades da empresa
• Metodologia para a definição das necessidades de treinamento
• Definição e Análise dos requisitos de competência
• Análise crítica das competências
• Mapeamento de competências e identificação de lacunas
• Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência
• Definição da especificação das necessidades de treinamento
• Projeto e Planejamento de Treinamento
• Métodos de treinamento e critérios para sua escolha
• Especificação do programa de treinamento
• Seleção do fornecedor do treinamento
• Execução do Treinamento
• Avaliação dos Resultados de Treinamentos
• Monitoração do Processo de Treinamento
• Sobre Competências
Uma “provocaçãozinha”

“Se você acha a educação

cara, experimente a
ignorância.”
Derek Bok,
(reitor da universidade de Harvard)
Um pouco de história
O nascimento do T&D
 Contando uma rápida história
O modelo de organização racional do trabalho proposto por Frederick Taylor (a partir de 1910)
foi um das primeiras correntes de estudo sobre a organização do trabalho que tinham alguns
pressupostos como:
• O desenvolvimento de uma ciência para elemento do trabalho;
• A seleção científica e o treinamento dos trabalhadores;
• A cooperação entre os gerentes e os trabalhadores de modo a garantir que o trabalho fosse
feito de acordo com a ciência;
• A divisão do trabalho e das responsabilidades entre gerentes e trabalhadores, cada qual
fazendo aquilo que era mais apropriado.
(Manual de Gestão de Pessoas e Equipe, 2002. P. 64)
• O surgimento do Departamento de Recursos Humanos, surge no final da década de 80
mudando de nome e assumindo atividades mais amplas e complexas como: recrutamento
e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e
demissão.
• O treinamento e o desenvolvimento de pessoas ganham mais importância neste período,
uma vez que as tarefas tornam-se mais complexas devido à sofisticação tecnológica do
trabalho e também ao custo trabalhista na substituição da mão de obra. Portanto treinar é
“mais barato” do que contratar, o que favorece a retenção das pessoas nas empresas.
• A Era da Informação que se inicia na década de 90, foi considerada tão importante em
termos de mudanças que muitas vezes é comparada ao período da Revolução Industrial,
trazendo transformações no comportamento e na forma de se comunicar das pessoas e
das organizações.
• A tecnologia da Informação e da Comunicação deu um salto assustador integrando três
grandes vertentes técnicas: a informática, as telecomunicações e as mídias eletrônicas.
(Lévy 1999).
• Essas condições favoreceram o surgimento da globalização trazendo para a economia
dos países maior competitividade e integração. Surgiram novas oportunidades nos
investimentos gerando um ambiente global mais dinâmico e turbulento.
• Quando a tecnologia em áreas como testes e entrevistas começou a surgir, o departamento de
Recursos Humanos passou a desempenhar um papel maior na seleção, no treinamento e na
promoção de funcionários (Gary. 2003. P.9).
• O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento.
Mais importante do que o dinheiro é o conhecimento, como usá-lo e aplicá-lo de maneira rentável.
(Chiavenato, 2010. P. 38).
• O emprego passou a movimentar-se da indústria para o setor de serviços e o trabalho manual foi
substituído pelo trabalho mental. Do capital físico, passamos a utilizar o capital intelectual para
mantermos a produtividade, fator chave para garantir a competitividade das empresas.
• Ainda na década de 90 a área passou a ter várias denominações: Gestão de Pessoas, Gestão de
Talentos, Gestão de Gente, Gestão Estratégica de Recursos Humanos. (BOOG e BOOG et al, 2002,
p. 77).
• Atualmente, o gerenciamento das pessoas nas organizações passa a ser regido pelo conceito de
competência, que está relacionado às habilidades pessoais dos indivíduos e não mais por políticas
e normas padronizadas.
O Treinamento nas Organizações
A crescente competitividade e o mundo globalizado acarretaram em mudanças no cenário
mundial trazendo como consequência uma maior especialização das pessoas no domínio das
tecnologias e também de novas habilidades para o desenvolvimento do trabalho dentro das
organizações.
Essa competição vem ameaçando as posições
garantidas pelas empresas em década passadas,
torando urgente a aplicação do conhecimento e de
know-how tecnológico para se adaptarem às
exigências do novo mercado, da nova situação
econômica e, assim sobreviverem. (Revista
Contabilidade & Finanças – USP.p.41,2002).

NOVO PARADIGMA ECONÔMICO:

O Conhecimento
• O grande desafio das organizações no que tange os programas de Treinamento e
Desenvolvimento deve ter como foco principal facilitar os processos de
aprendizagem a partir dos conhecimentos e da bagagem que as pessoas
possuem, bem como prepará-las para as novas exigências e para os novos
desafios.
• Esta não é uma tarefa fácil, pois envolve mudança de comportamentos e
hábitos muitas vezes enraizados por modelos ultrapassados de pensamento.
• Neste sentido, as atividades relacionadas ao “aprender” e aos processos
“educacionais” nas organizações tendem a ser contínuos, uma vez que as
mudanças acontecem em grande velocidade.
• No Relatório da Unesco sobre a educação para o século XXI, Delors (2001)
ressalta que: “a educação deve transmitir, de fato, de forma maciça e eficaz,
cada vez mais saberes e saber-fazer evolutivos. Adaptados à civilização
cognitiva, pois são as bases das competências do futuro”.
• Portanto, o conhecimento se manifesta não só sob o ponto de vista do saber,
como também do saber-fazer, itens importantes do processo de educação e
aprendizagem, não só para vida pessoal, mas também para o desenvolvimento
profissional dos indivíduos.
Desenvolvendo conhecimento na empresa: a importância do
Treinamento e Desenvolvimento
• Com a velocidade que caminha o mundo moderno as empresas estão atentas para importância de
aplicar uma das potenciais ferramentas de atração, desenvolvimento e retenção de talentos por meio
do treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores, associados à satisfação no trabalho e
crescimento intelectual.
• As empresas estão investindo, cada vez mais, na preparação dos funcionários. Segundo pesquisa
realizada pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), todos os setores da
economia aumentaram em 20% as horas de treinamento na comparação nos últimos 4 anos (BOOG,
2006).
• O treinamento e o desenvolvimento proporcionam ao profissional aprender, captar informações,
adquirir novos conhecimentos, aprimorar habilidades, atitudes. Especialmente para a empresa agrega
valores, impulsiona a atingir os objetivos focando nas competências essenciais da organização.
• É importante que o treinamento deixe de ser visto pela empresa como mais uma despesa e se torne
um investimento necessário, cujo retorno será altamente compensador para a organização. O
treinamento deve ser visto como um processo e não como um evento.
• Qualquer que seja o negócio, os colaboradores precisam estar treinados, engajados no único
propósito e vendendo para a sociedade o seu produto com o mesmo discurso e linguagem. Isso só se
alcança se o Treinamento e Desenvolvimento fizerem parte do planejamento estratégico da empresa.
Desenvolvimento de
Pessoas
Qualidade começa e termina com Educação (Ishikawa)
 O Desenvolvimento de Pessoas: fator de sucesso empresarial
A capacitação, a educação e o desenvolvimento de pessoas garantem a atualização dentro das
organizações, bem como ajudam a alinhar as estratégias organizacionais aos objetivos pessoais, com
a finalidade de obter funcionários mais satisfeitos e participativos.
Considerando a importância estratégica da Gestão de Pessoas, a International Standardization
Organization – ISO, desenvolveu a Norma ISO 10015: Gestão da Qualidade –Diretrizes para
Treinamento. Esta norma foi editada no Brasil pela Associação Brasileira de Normas Técnicas–ABNT.
De acordo com a ISO 10015, o treinamento deve ser planejado e desenvolvido para atingir, entre
outros, os seguintes resultados estratégicos:
• Aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento;
• Reduzir custos, desperdícios, acidentes, rotatividade do pessoal, e
• Melhorar continuamente a Gestão da Qualidade.
A Norma ISO 10015 deixa claro que o treinamento é um investimento e não uma despesa, e que,
portanto, deve ser desenvolvido com o objetivo de obter resultados significativos e mensuráveis.
Para as normas ISO de Gestão, é mandatório, o seguinte:
• Os objetivos do treinamento têm que estar de acordo com a estratégia da organização.
• O resultado do treinamento tem que ser avaliado.
A figura 1, da página 2, da Norma ISO 10015 mostra, de forma clara, a importância
estratégica do treinamento.

Figura 1 – Melhorando a qualidade pelo treinamento

A Norma ISO 10015 “enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e

tem como objetivo ajudar as organizações a tornar seu treinamento um investimento
mais eficiente e eficaz.”
Na ISO 10015, também, é dada atenção especial à avaliação de resultados.
De acordo com a Norma, “a finalidade da avaliação e confirmar que
ambos, os objetivos da organização e do treinamento, foram
alcançados, ou seja, o treinamento foi eficaz”.

“Tecnologia hoje é commodity. O que faz a diferença são as

pessoas. Por isso, as empresas inteligentes têm investido
cada vez mais no treinamento e montado seus estoques de
conhecimento, o que traz velocidade e renovação constante
aos negócios.”
Mário Sergio Cortella - Professor de pós-graduação em Educação da PUC-SP
Conceitos
Explicando o que é o que!
 Conceito de Treinamento
• Treinar vem do latim trahëre, significando trazer/levar a fazer algo. Através do uso de métodos
mais ou menos assistemáticos, levar alguém a ser capaz de fazer algo que ele nunca fez antes, e
fazê-lo sem a assistência de quem ensina.
• É preciso saber o que queremos que alguém aprenda, diagnosticar que alguém precisa aprende-
lo, preparar situações que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados.
• Para as empresas ocidentais, o termo passou a designar o processo de preparar pessoas para
executar as tarefas exigidas por um posto de trabalho, de acordo com os requisitos do cargo.
• Para um posto qualquer, a empresa define quais são as suas principais atribuições (tarefas/
atitudes/ conhecimentos), assim como o grau de domínio necessário (variando de 1 a 5, por
exemplo) para exercê-lo.
• Esse perfil desejado, representa a competência mínima de que a empresa precisa naquele posto
ou cargo. Diagnosticando o quanto o ocupante do posto domina cada uma dessas tarefas,
determinamos em que pontos ele excede o posto e onde suas deficiências precisariam ser
corrigidas.
• É a atividade especializada, com o objetivo de adequar ou preparar o profissional para o
desempenho eficiente de uma determinada atividade que lhe é ou será confiada.
Conceito de Treinamento
• Processo educacional de curto prazo.

• Transmissão de conhecimentos.

• Específicos relativos ao trabalho.

• Aquisição de atitudes, habilidades e competências para o

desempenho.

• Adequado das atividades profissionais.

 Então...Treinamento é
Atividade de natureza teórica e / ou prática que visa suprir carências de conhecimentos,
habilidades e atitudes que comprometam o desempenho esperado (necessidades imediatas).
É o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem
mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. Trata-se de
um processo de aprendizado que auxilia o profissional atingir a eficiência exigida no seu
trabalho, presente e futuro, mediante o desenvolvimento de hábitos apropriados de
pensamentos, ações, atitudes, comportamento, conhecimentos e técnicas. Tem como
objetivo a assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou
sua otimização no trabalho.
Para que o Treinamento é indicado?
O treinamento é indicado para:
• Preparar as pessoas com excelência para enfrentar os desafios e a
competitividade do ambiente de negócio.
• Desenvolver habilidades cognitivas e motoras que são adquiridas ou
desenvolvidas por meio de programas adequados e específicos de
treinamento.
• Atender necessidades de novos conhecimentos.
• Aumentar a produtividade.
• Elevar os níveis de qualidade.
• Promover a segurança no trabalho.
• Reduzir despesas e desperdícios.
• Desenvolver a autossatisfação e a realização profissional.
O Treinamento promove mudanças no C. H. A
Conhecimentos
Sobre a organização, produtos/serviços, políticas

Habilidades

Operação de tarefa, manejo de equipamento ou

máquina.

Atitudes
Conscientização e sensibilização das pessoas.
Conceito de Desenvolvimento
• Vindo também do latim (des – para ênfase + en – para dentro, interno + volvere – mudar de
posição, lugar), tomou entre nos o significado de fazer crescer, fazer progredir alguém em
direções diferentes do que está habituado.

• O que se pretende basicamente num processo de desenvolvimento é a preparação da pessoa

para posições mais complexas em termos de abrangência ou para carreiras diversas da que ela
está engajada ou desempenhando.

• O termo treinamento e desenvolvimento estão associados, porém o desenvolvimento pressupõe

uma visão mais acurada para o futuro (da organização e do indivíduo).

• Considerando que tanto um como o outro processo se propõem a suprir a empresa com as
competências de que ela necessita para o seu funcionamento (atua num caso, futuro no outro),
a partir daqui nomearemos os dois indistintamente sob a sigla T&D.
 Então...Desenvolvimento é
Atividades de natureza teórica e / ou prática que visa aperfeiçoar e/ ou complementar a
capacitação técnica e comportamental, objetivando o adequado desempenho em novas
funções e/ ou cargos (necessidades futuras). Ação planejada que envolve toda a
organização, conduzida do topo, que tem a finalidade de aumentar a eficiência e a solidez da
organização mediante intervenções planejadas sobre processos da mesma. Possibilita a
aprendizagem corporativa como a disseminação do conhecimento em larga escala, através
de um sistema que atinja o universo dos colaboradores de uma organização, e não somente
alguns “afortunados”. Traz um novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais
humanísticos-democráticos substituindo sistema de valores despersonalizados e mecânicos
da burocracia.
 Educação
Processo que visa formar e desenvolver o indivíduo em todos os aspectos da
sua natureza, segundo a sua realidade e objetivando o atendimento de todas
as suas necessidades individuais e sociais. A educação é contínua, constante
e permanente, nunca se interrompendo
Conhecendo o Processo
de Treinamento
Conforme a NBR 10015
Ciclo de Treinamento
O que é DNT – Definição das Necessidades de
Treinamento

É um diagnóstico que possibilita a identificação e mapeamento de treinamento. Esse

diagnóstico leva em consideração as necessidades da organização, os requisitos das
competências requeridas e o resultado da avaliação de competências e desempenho
(lacunas), resultando na identificação de soluções para a eliminação das lacunas de
competências. Essas informações são compiladas e transformadas em um plano de
treinamento que pode ser individual ou coletivo.
Ciclo de Treinamento – Definição das Necessidades de
Treinamento
Para iniciar um programa de treinamento, os gestores da empresa, em parceria com a área
de Gestão de Pessoas/RH devem identificar as necessidades de treinamento tomando como
base as competências existentes requeridas para o exercício da função.
Geralmente, esse diagnóstico se faz anualmente, com base na avaliação de desempenho ou
outo método que possibilita identificar/apreciar o desempenho dos colaboradores quanto as
competências requeridas para o desempenho das funções e com base nos resultados
obtidos, elabora-se o plano de desenvolvimento para eliminar quaisquer lacunas de
competência que possam surgir.
Importante que a definição das necessidades de treinamento e o plano de desenvolvimento sejam
registrados em formulário eletrônico de forma que possibilitem seu monitoramento, rastreabilidade,
acesso e atualização pelos gestores e a área de RH.
Formulário
de DNT
Metodologia para a definição das necessidades de
treinamento
A metodologia de definição das necessidades de treinamento pode estar
estruturada de acordo com as seguintes etapas

• Definição das necessidades da empresa.

• Definição e análise dos requisitos de competências.
• Análise crítica das competências.
• Definição das lacunas de competências.
• Identificação das soluções para eliminar as lacunas de competências.
• Definição da especificação das necessidades de treinamento.
 Definição das necessidades da empresa
As necessidades da empresa correspondem aos objetivos estratégicos do
negócio. Tais objetivos são considerados como dados e informações para os
treinamentos.
Todas as ações de treinamento e desenvolvimento a serem realizados para
os colaboradores tem como objetivo o atendimento e satisfação das
necessidades estabelecidas. Essas necessidades integram-se as seguintes
linhas de ação
• Aumentar o lucro
• Aumentar ou melhorar a satisfação dos clientes
• Reduzir a rotatividade de pessoal
• Melhorias para assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento da organização
• Reduzir custos
• Reduzir acidentes
• Aumentar as vendas
• Melhorar a qualidade
 Definição e Análise dos requisitos de competência
• Identificação das competências profissionais (técnicas, pessoais e gerenciais) que devem
ser desenvolvidas para atingir as metas prioritárias da empresa.
• As necessidades da empresa correspondem aos objetivos estratégicos do negócio. Tais
objetivos são considerados como dados e informações para os treinamentos.
• Todas as ações de treinamento e desenvolvimento a serem realizados para os
colaboradores tem como objetivo o atendimento e satisfação das necessidades
estabelecidas.

Os requisitos de competências podem ser:

• Organizacional
• Técnica
• Comportamental/ Pessoal
• A definição das demandas futuras da empresa, relacionadas às suas metas e objetivos
estratégicos, incluindo a competência requerida de seu pessoal, podem se originar de
fontes internas e externas de naturezas distintas, tais como:

✓ Natureza dos serviços/produtos fornecidos pela empresa.

✓ Registros dos processos de treinamento passados e presentes.
✓ Avaliação por parte da organização da competência do seu pessoal na realização de
tarefas específicas.
✓ Solicitações dos colaboradores que identifiquem oportunidades de desenvolvimento
pessoal que contribuam para os objetivos da organização.
✓ Resultado de auditorias internas e externas.
✓ Legislação, regulamentos, normas e diretrizes que afetem a empresa, suas atividades
e recursos.
✓ Alguma outra demanda ou necessidade que estiver alinhada com seu estatuto ou
natureza de sua existência.
 Análise crítica das competências
A empresa deve realizar periodicamente a análise crítica de seu modelo de avaliação onde consta
todas as competências, evidências e o procedimento de avaliação das competências requeridas dos
colaboradores. O método que pode ser adotado para a análise crítica das competências, inclui:
• Entrevistas/questionários dirigidos aos colaboradores e gerentes;
• Discussões em grupo;
• Observações gerais realizadas pela área de gestão de pessoas e gestores da empresa.

A validação da análise crítica das competências deve ser realizada pela área de Gestão de
Pessoas e os líderes.
A análise crítica é feita com base nos requisitos das atribuições específicas do cargo e no
desempenho profissional na realização das mesmas.
Mapeamento de competências e identificação de
lacunas
• Identificação das competências existentes no corpo funcional por intermédio de metodologias
próprias e apuração das lacunas (diferença entre o nível de competência requerido e o
apresentado pelo colaborador.
• A empresa pode realizar anualmente a comparação das competências existentes com aquelas
requeridas, para isso, adotará o processo de Avaliação de Desempenho e Competências, que
possibilita avaliar o colaborador atribuindo uma pontuação (grau) que for compatível com seu nível
competência e desempenho.
• O processo de Avaliação de Desempenho e Competência possibilita a comparação das
competências existentes com aquelas requeridas. Essa comparação é feita para definir e registrar
as lacunas de competência.
• O resultado obtido na avaliação deve ser inserido no formulário de Definição das Necessidades de
treinamento (Lacunas de Competências e Competências requeridas) para que possa ser
calculado o gap de competência do colaborador.
Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência
Definição de soluções para eliminar as lacunas identificadas, que podem ser projetos e programas de
T&D ou outras ações, tais como reformulação de processos, recrutamento e
movimentação de pessoal, terceirização etc. Importante destacar que existem várias soluções para
lacunas de competências, o treinamento é apenas uma delas. Muitos problemas de desempenho são
melhor resolvidos com ações de gestão de pessoas.
Para eliminar as lacunas de competência, a empresa pode Planos de Ação, que estão inclusas as
soluções de treinamento e desenvolvimento, são elas:
• Aperfeiçoamento Técnico
• Desenvolvimento
• Treinamento Comportamental
• Treinamentos nos Processos e Instrução de trabalho
• E outras ações
 Definição da especificação das necessidades de treinamento
Quando o treinamento é escolhido como solução para eliminar uma lacuna de competência, é
imprescindível que as necessidades sejam especificadas e documentadas.
Para especificar e documentar as necessidades de treinamentos, adota-se um modelo de plano de
ação, que possibilita e facilita a inclusão dos objetivos e resultados esperados do treinamento. Observe
o exemplo a seguir da Especificação das Necessidades de Treinamento:

Após o preenchimento deste plano, o mesmo torna-se um documento que fará parte da especificação do
programa de treinamento que será utilizado como informações para o plano anual de treinamento e
desenvolvimento da empresa, assim como para monitorar sua execução
 Ciclo de Treinamento – Projeto e Planejamento de
Treinamento
O projeto e planejamento do treinamento da empresa deve fornecer as bases para a especificação do
programa de treinamento. Esta etapa da Política de Treinamento pode incluir:
➢ O projeto e planejamento das atividades que serão adotadas para eliminar as lacunas de competência
identificadas após o resultado da Avaliação de Desempenho e Competências.
➢ A definição dos critérios de avaliação dos resultados do treinamento e para a monitoração do
processo de treinamento, por meio de indicadores de T&D.

Importante que a empresa defina as restrições, ou seja, são os itens relevantes que restringem o
processo de T&D, tais como:
• requisitos regulamentares impostos por lei, requisitos de política organizacional (incluindo os relativos
a recursos humanos),
• considerações financeiras, requisitos de prazo e programação, disponibilidade e motivação das
pessoas a serem treinadas,
• atendimento a pré-requisitos pelo público-alvo, recursos próprios para promover a ação de T&D,
disponibilidade de entidades prestadoras de serviços de T&D credenciadas, outros fatores logísticos
etc.
Métodos de treinamento e critérios para sua escolha
Os métodos potenciais de treinamento que satisfazem as necessidades do treinamento,
incluem:
• Cursos e seminários internos e externos
• Treinamento no local de trabalho
• Autodesenvolvimento
• Educação à distância

A empresa pode estabelecer alguns critérios para escolha do método ou combinação de métodos
adequados para os treinamentos. Estes critérios são:
• Objetivos de treinamento
• Público-alvo
• Carga horária
• Prazo e programação
• Formas de avaliação e certificação
• Recursos disponíveis (instalações, materiais, plano orçamentário)
Especificação do programa de treinamento
Pode-se definir que todas as ações que visem a capacitação e/ou aperfeiçoamento dos
colaboradores e gestores da empresa, deverá conter a Especificação do Programa de
Treinamento, visa detalhar e alinhar com o potencial fornecedor as condições e conteúdo
do treinamento.
A especificação do programa de treinamento, deve ser claramente detalhado,
considerando às necessidades da empresa, dos requisitos e dos objetivos de treinamento
que definem o que os colaboradores e gestores a serem treinados estarão competentes à
alcançarem como resultado.
As especificações dos programas de treinamentos, podem ser coletadas a partir do
formulário a seguir:
 ESPECIFICAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

Treinamento: Curso para Gestão por Resultados

1. Objetivo e Requisitos do SESCOOP/MT:

Finalísticos Apoio
1. Promover a cultura da Cooperação 1.Aprimorar as gestão estratégica e padronizar processos

2. Promover a profissionalização da gestão cooperativista 2.Aprimorar e intensificar e o relacionamento com as cooperativas

3. Ampliar o acesso à soluções de qualificação profissional 3.Garantir comunicação frequente e ágil com seus públicos

4. Promover a profissionalização da governança cooperativista 4.Aperfeiçoar o controle, ampliar e diversificar as fontes de recursos.

5.Monitorar o desempenho e resultados com foco nas sustentabilidade das

5. Desenvolver continuamente as competências dos colaboradores
cooperativas
6.Apoiar iniciativas de saúde, segurança e qualidade de vida
7.Apoiar práticas de Responsabildade Sócio Ambiental

2. Especificação das necessidades do treinamento:

Gestão para Resultados em Cooperativas

3. Objetivos do treinamento:
Desenvolver as habildidades de gestão por resultados com foco em cooperativas

4. Meta do Treinando:
Obter 100% de participação no treinamento

5. Após este treinamento, o colaborador estará qualificados a:

6. Métodos de Treinamento e Solução para Eliminar as Lacunas
1. Cursos e seminários internos e externos x 1. Aperfeiçoamento Técnico - AT

2. Treinamento no local de trabalho 2. Desenvolvimento - D x

3. Autodesenvolvimento 3. Treinamento Comportamental - TC

4. Educação à distância 4. Treinamentos no POP (TP)

7. Conteúdo Programático:

8. Programação do Treinamento:
1. Carga Horária Modular:

2. Carga Horária Total 20

3. Data do Treinamento

9. Recursos Humanos e Materais necessários ao treinamento:

10. Requisitos financeiros:

1. Valor do Investimento do Treinamento R$ 2.000,00

2. Centro de Custo/Despesa xyx

3. Algum outra informação relevante para o

sescoop/MT. Qual?

11. Critérios e Métodos para avaliação dos resultados do treinamento

1. Aplicar Avaliação de Reação no Treinado
2. Aplicar teste de conhecimento e habilidades
3. Aplicar Avaliação do Gerente em relação ao desempenho pós treinamento
4. Necessidade de multiplicar o treinamento
Seleção do fornecedor do treinamento
Todo fornecedor potencial de treinamento para os colaboradores da empresa, seja na
modalidade In company ou aberto, deve ser submetido a um análise crítica antes de ser
selecionado para fornecer o treinamento. Pode ser considerado para análise crítica:
Modalidade Análise crítica
In Company • Solicitação e análise de Portfólio;
• Atestado de capacidade técnica referente ao objetivo do treinamento,
especificado no programa de treinamento;
• Currículo do instrutor.

Modalidade Análise crítica

Cursos Internos Todos os colaboradores, são potenciais fornecedores de treinamento
interno. Para que haja a efetiva habilitação como facilitador de
treinamento interno, o colaborador será submetido à seguinte análise
crítica:
• Comprovação da experiência prática referente a especificação do
programa de treinamento;
• Autorização formal do gestor imediato para facilitar o treinamento
internamente.
 Plano Anual de Treinamento

• O Plano Anual de Treinamento é documento que consolida os dados e as

informações obtidas na etapa de Definição das Necessidades de
Treinamento e suas especificações:
• A elaboração do Plano de Treinamento é realizada anualmente,
preferencialmente, após a consolidação da Avaliação de Competências e
Desempenho.
• O Plano Anual de Treinamento é apresentado aos diretores e gestores,
sendo submetido à aprovação, tanto para a validação das ações, quanto ao
valor de investimento planejado. A sua execução somente terá início após a
aprovação.
• O Plano Anual de Treinamento aprovado será utilizado para validar e
consolidar os planos de desenvolvimento individual.
 Modelo de Plano Anual
Plano Anual de Treinamento
P.A - Relação Interpessoal, PA - Treinamentos nos Processos e
P.A - Aperfeiçoamento Técnico P.A - Desenvolvimento
Comportamento e Ética Instrução de trabalho

Estratégica de Pessoas (EAD)

Auditoria Interna (auditor)

Ferramentas de Liderança
Empresas não Financeiras
Governança Corporativa

Comitê de auditoria em

Pedagogia da confiança
Semana de vivência em

Pós Graduação Gestão

Desenvolvimento em

Desenvolvimento de

Educação Financeira
Gestão de Contratos

MBA em Gestão de

Desligamento)
(Da seleção ao
Cooperativas

Lideranças
TOTAIS

HSM
AÇÕES

Carga Horária 12 12 12 12 12 12 12 12 3 3 3 3 3 3 114

Valor Total de Investimento R$ 4.000,00 R$ 300,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 8.100,00
Total de Participantes 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 84
Custo per Capita R$ 1.000,00 R$ 75,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 2025
Empregado Cargo

Adair Mazzotti

Adryana Pereira de Almeida

Ana Paula da Silva Gonçalves

Camila Rosa da Silva

 Plano de Desenvolvimento Individual – PDI

• O Plano de Desenvolvimento Individual é um instrumento que visa propiciar

condições para planejar e definir ações de treinamento e desenvolvimento
profissional ao colaborador, considerando dados e informações de seu
resultado da avaliação de competências e desempenho.
• Objetivamente, o PDI detalha as ações de treinamento e desenvolvimento
direcionado às lacunas de competências do cargo ao qual o empregado foi
avaliado
 Modelo de PDI
Plano de Desenvolvimento Individual
Nome Cargo Gestor Área Resultado da Avaliação Data de Admissão

Missão do Cargo

Resumo Geral da Avaliação

Ações de Treinamento e Desenvolvimento

Competência a ser treinada ou Recomendações de

Conceito da Competência Recomendações de Treinamento Prazo Prazo Ações Pós T&D
desnvolvida Autodesenvolvimento

Curso de Desenvolvimento: Leitura dos Livros:

Colaborador Gestor
Eu, xxxxxxxxx, assumo o compromisso com o meu desenvolvimemento pessoal e profissional, Eu, Gestor do xxxxxxxxx, me comprometo em apoiá-lo como líder na implementação de seu Plano de
executando eficazmente o Plano de Desenvolvimento Individual, visando maximizar meu desempenho e Desenvolvimento Individual, visando maximizar seu desempenho e aprimorar suas competências
aprimorar minhas competências comportamentais no exercício de meu cargo. comportamentais no exercício de seu cargo.

Assinatura: ____________________Data: ______/____/_____ Assinatura: ______________________________Data: ______/______/______

Ciclo de Treinamento – Execução do Treinamento
Considera que é de responsabilidade do fornecedor do treinamento realizar todas as atividades
especificadas para o fornecimento do treinamento, conforme previsto na especificação do programa de
treinamento.
A área de Gestão de Pessoas fornecerá todo suporte necessário e cabível para a consecução dos
programas de treinamentos a serem realizados.

Atividades de Apoio (Suporte)

• Apoio pré-treinamento
• Apoio ao treinamento
• Apoio ao final do treinamento
Pré-Apoio
A área de Gestão de Pessoas da empresa, por via das atividades de pré-treinamento dará suporte nas
seguintes modalidades de treinamento:

Modalidade Suporte
In Company • Fornecer informações e dados relativos ao programa de treinamento
aos fornecedor;
• Disponibilizar ao colaborador o seu plano de treinamento resultante
da Definição das Necessidades de Treinamento (DNT);
• Divulgar aos participantes a programação de treinamento;
• Intermediar, caso seja necessário, a interação entre o treinando e o
instrutor;
• Solicitar a área de comunicação que prepare e divulgue internamente
material sobre o treinamento a se realizar.

Externo • Providenciar as inscrições dos colaboradores/gestores que

participação do treinamento;
• ar suporte logístico, caso o treinamento se realize em outra
localidade, providenciando passagens e hospedagens;
• Providenciar as informações pertinentes ao treinamento aos
participantes, como por exemplo: local, horário, data, contato,
instrutor);
• Solicitar a área de comunicação que prepare e divulgue internamente
material sobre o treinamento a se realizar.
Apoio ao treinamento
A área de Gestão de Pessoas da empresa, por via das atividades de apoio ao treinamento dará
suporte nas seguintes modalidades de treinamento:

Modalidade Suporte
In Company e Aberto • Providenciar e assegurar a infraestrutura requerida para a realização
do treinamento. Considera-se como infraestrutura: local do treinamento
e os devidos recursos necessários (equipamentos, apostilas, material
de apoio e outros).
• Fornecer ferramenta que possibilite o acompanhamento do
desempenho pelo gestor, das competências do colaborador que estão
sendo desenvolvidas;
• Acompanhar/Facilitar o feedback entre o gestor e colaborador sobre as
evidências da aplicação das competências que estão sendo
desenvolvidas. Sugere-se que essa reunião realiza-se a cada três
meses, após a realização do treinamento. Assegurar que as evidências
serão registradas no formulário XXX;
• Monitorar trimestralmente a aplicação da ferramenta por meio de
reunião com o gestor.
Apoio ao final do treinamento
A área de Gestão de Pessoas da empresa, por via das atividades de apoio ao final de
treinamento, dará o seguinte suporte:
• Aplicar a avaliação de reação no colaborador que participou do treinamento, 24 horas após
o treinamento que participou;
• Receber a avaliação do instrutor referente suas percepções sobre o grupo e as atividades
desenvolvidas. Assim, se for necessário, sugestão de novos conteúdos.
• Preparar e fornecer o relatório de capacitação que contém as dados e informações
compiladas do colaborador treinando e instrutor.
Ciclo de Treinamento – Avaliação dos Resultados de
Treinamentos
Aplicar a avaliação dos resultados de treinamentos é confirmar que ambos, os objetivos da
organização e do treinamento, foram alcançados, ou seja, o treinamento foi eficaz.
Em algumas empresas, adotam-se que em um determinado período após o término do
treinamento, a área de Gestão de Pessoas conjuntamente com os gestores, irão garantir que
será realizado uma avaliação para verificar o nível de competência alcançado.
Essas as avaliações serão feitas conforme os seguintes métodos e prazos.
Método Prazos
Avaliação de Reação 02 dias após o treinamento ter sido realizado
Avaliação do Gestor 03 meses após o treinamento ter sido realizado
Essa avaliação, deve-se aplicar 04 vezes por ano

Teste de Conhecimento + Habilidades 06 meses após o treinamento

Avaliação final de eficácia 12 meses após a realização do treinamento.
Nesse método, será considerado as informações
relevantes da Avaliação de Desempenho.
• Não se pode validar um processo de treinamento sem verificar se os objetivos propostos foram
ou não alcançados. Tanto para o treinamento técnico-operacional quanto para o comportamental
o que se pretende em última instância, é a mudança.
• Milioni (2002) procura esclarecer que avaliar significa submeter algo a um processo de análise
normalmente determinado por parâmetros concretos ou referenciais. Já validar é reconhecer o
valor esperado, comparando a situação identificada anteriormente com uma ação de mudança
de comportamento.
• Como os programas de treinamento demandam investimentos e custos, as organizações
esperam que este investimento tenha um retorno, no mínimo razoável.
• Segundo (Chiavenato, 2010, p. 382) basicamente deve-se avaliar se o programa de treinamento
atendeu às necessidades para as quais foi desenhado. Os principais indicadores para avaliar o
treinamento são:

1. Custos: qual o valor investido no programa de treinamento.

2. Qualidade: se o programa atendeu as expectativas.
3. Serviço: se o programa atendeu às necessidades dos participantes.
4. Rapidez: como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos.
5. Resultados: quais os resultados que o programa ofereceu.
• Donald Kirkpatrick criou, em 1975, o modelo de avaliação utilizado ainda hoje.

• Para o autor, cada nível tem sua importância embora, à medida que se passe de um nível para o
seguinte, o processo se torne cada vez mais complexo pela possibilidade de informações cada vez
mais valiosas. (Baptista. 2002, p. 17).
• Nas organizações brasileiras o Nível 1 de Avaliação (Reação) é bastante aplicado nos treinamentos
em compensação o Nível 4 – Resultados deixa a desejar por não ter a atenção merecida dos
administradores e por ser uma avaliação mais detalhada.
Fonte: http://colherdechaonline.com/2011/03/31/quatro-niveis-de-avaliacao-de-treinamento/
 Nível 1:
• Mensura-se a reação dos participantes ao programa de treinamento. Kirkpatrick descreve
este nível como a medida de satisfação do cliente.

Nível 2:
• Verifica-se os participantes aprenderam. Para realizar essa avaliação é necessário que
seja elaborado um pré-teste e um pós-teste, que devem ser respondidos pelos
participantes antes e depois do treinamento. Com isso é possível comparar o que foi
aprendido durante o programa.

Kirkpatrick define aprendizado como: (Baptista. 2002, p. 22)

• Mudança na forma de perceber a realidade
• Aumento de conhecimentos
• Aumento de habilidades em consequência de o indivíduo ter participado do curso
Nível 3:
Este nível é definido com o a extensão da mudança de conduta e de procedimento que ocorre
porque a pessoa participou do treinamento. A fim de que a mudança de comportamento
possa ocorrer é necessário que a pessoa queira mudar, saber por que precisa mudar, ser
orientada com relação as mudanças desejadas e também ser recompensada pela mudança.

Nível 4:
Se o conteúdo do treinamento gerou mudanças no comportamento do participante no trabalho, é
preciso verificar se elas geraram impacto nos resultados da organização, então, nesse nível serão
verificados dados numéricos, que podem ser obtidos junto a relatórios administrativos. A partir desses
números será verificado:

• Se os custos foram reduzidos; • Diminuição de produtos rejeitados;

• Se houve aumentos nas vendas;
• Se o turnover (movimentação de pessoal)
diminuiu;
• Se o índice de satisfação do cliente melhorou;
• Se o número de reclamações foi reduzido;
• Se houve melhoria da qualidade na produção;
• Diminuição no retrabalho;
• Se os lucros aumentaram;
• Se houve melhoria no moral do pessoal, e por fim
• SE HOUVE RETORNO DO INVESTIMENTO EM
TREINAMENTO.
Coleta de dados e preparação do relatório de avaliação
Importante que se estabelece um procedimento para que todas as ações de treinamento
devem ser finalizadas com o Relatório de Análise do treinamento, para a elaboração deste
deve ser utilizado os seguintes dados:

- Especificação das necessidades de treinamento;

- Critérios de avaliação, métodos e períodos para avaliação;

- Análise dos dados coletados e interpretação dos resultados das avaliações realizadas;

- Análise crítica dos custos do treinamento;

- Conclusões e recomendações para melhoria.

Ciclo de Treinamento – Monitoração
O objetivo principal da monitoração é assegurar que o processo de treinamento, como parte
do modelo de gestão de pessoas da empresa, está sendo devidamente gerenciado e
implementado, de forma a comprovar a eficácia do processo em alcançar os requisitos do
treinamento.
A monitoração envolve a análise de todo o processo de treinamento em cada um dos quatro
estágios, conforme modelo abaixo
1. Definição das
necessidades de
treinamento

4. Avaliaçao dos 2. Projeto e

resultados do Monitoração planejmaento do
treinamento treinamento

3. Execução do
treinamento
A monitoração visa fornecer evidências objetivas da efetividade do processo de treinamento
no atendimento às necessidades da organização através de consultas e observações e ainda
identificar itens de não-conformidades para as devidas ações corretivas e preventivas. Como
foco nessa monitoração, serão observadas e analisadas, os seguintes conjuntos de insumos
a saber:
• Decisão para iniciar o treinamento
• Listas de competências existentes e requeridas
• Especificação das necessidades de treinamento
• Especificação do programa de treinamento
• Acordo ou contrato formal definindo as atribuições e responsabilidades pelo processo de
treinamento
• Registros do fornecimento do treinamento
• Relatório de avaliação
Sobre Competências
A evolução do saber nas organizações
Conceito de Competência
Para LeBoterf (2003, p. 3), competência seria então definida de forma mais genérica como
um saber agir responsável e válido que incluiria saber mobilizar, saber integrar e
saber transferir recursos como conhecimento, capacidades e habilidades dentro de
um contexto profissional.

Desta maneira, observando o quadro 1 percebe-se

que o foco principal está em agregar valor às
empresas, ou em outras palavras, o quanto de valor
está sendo entregue pelas pessoas para a
organização.
O ponto chave para a definição de competência está
nessa nova postura que o empregado deve adotar
dentro da empresa, nesse mundo de globalização e
mutações constantes
Desenvolvendo e aprimorando a competência

A tônica das organizações tem sido o aprimoramento constante no desenvolvimento da

gestão de pessoas e, isso está diretamente relacionado com a busca de diferenciais

competitivos de mercado. Nota-se que a condução para o crescimento não estar só na venda

dos produtos, mas, na eficácia de atentar também para:

• Link com as necessidades de clientes;

• Melhorias operacionais na estrutura da organização e;

• Inovações e melhoria contínua deste processo de relação estratégica.

Competências organizacionais e vantagem competitiva
Se de um lado temos o indivíduo, do outro temos a organização. Cada qual com seu conjunto de
competências. Indivíduo e organização proporcionam uma relação mútua de troca, uma simbiose que
tem como foco o crescimento e desenvolvimento dos valores pertinentes a corrida por vantagem
competitiva.
Para Dutra (2001, p. 27), são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de
conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem sua
adequação ao contexto.

Assim, espera-se adequar a empresa à competição pelas oportunidades de negócios e como estratégia
de participação nessas oportunidades toda empresa precisa estar pronta para gerir seu portfólio de
recursos, sejam eles físicos, organizacionais ou humanos.
Sobre este assunto, Hamel (1995, p. 36) esclarece que para identificar as competências que devem
ser desenvolvidas, os responsáveis pela elaboração de políticas e estratégias precisam prever a
ampla estrutura de oportunidades do futuro.
 Referências Bibliográfica
BAPTISTA, Bettyna Patrícia. Avaliação dos resultados em treinamento comportamental: como o investimento no
capital humano pode retornar às organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
BOOG, Gustavo G. (Coord). Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo:
Atlas, 2004. ______. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo:
Gente, 2001
MILIONI, B. Gestão de treinamento por resultados. São Paulo: Associação Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento, 2004.
KIRKPATRICK, Donald. Quatro níveis de avaliação de treinamento. Disponível em: http://www.pro-fit-
rh.com.br/artigos.htm. Acessado em: 13/06/2012.
ULRICH, David. Recursos Humanos Estratégicos: Novas Perspectivas para os Profissionais de RH. Editora Futura,
2000