Sunteți pe pagina 1din 135

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională


Centrul de Monitorizare Profesională în Psihologia Muncii - Organizaţională
Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca

Director fondator: Horia D. Pitariu

Redactor responsabil: Horia D. Pitariu

Responsabili de număr: Ioana David

Colegiul de redacţie:
Smaranda Boroş
Ioana David
Doru Dima
Dragoş Iliescu
Daniela Onacă
Daniel Paul
Cristian Popescu
Filaret Sântion
Delia Vârgă
Daniela Vercellino

Colegiul consultativ:
Natalie J. Allen – University of Western Ontario, Canada
Zoltán Bogáthy – Universitatea de Vest, Timişoara
Cary Cooper – Lancaster University Management School,
Lancaster
Petru Curşeu – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca
Nicolae Jurcău – Universitatea Tehnică, Cluj-Napoca
Rémi Kouabenan – Universitatea Pierre Mendès, Grenoble
Frank J. Landy – CEO SHL North America: Litigation Support
Division
Jacques Leplat – Directeur Honoraire à L’Ecole Pratique des
Hautes Etudes, Paris
Thomas Li-Ping Tang – Middle Tennessee State University, USA
Mircea Miclea – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca
Nicolae Mitrofan – Universitatea Bucureşti
Michael P. o’Driscoll – University of Waikato, New Zeeland
Ioan Radu – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca
Zissu Weintraub – Departamentul de Ştiinţe Comportamentale,
Ministerul Apărării Interne, Israel
Mielu Zlate – Universitatea Bucureşti

Psihologia Resurselor Umane (ISSN: 1583-7327) apare bianual.

Copyright

Redacţia asigură protecţia dreptului de autor în baza legislaţiei în vigoare. Orice reproducere a mai mult de 500
de cuvinte dintr-un articol apărut în revistă se poate face numai cu permisiunea redacţiei.
Toate drepturile rezervate: Psihologia Resurselor Umane, Asociaţia de Psihologie Industrială şi
Organizaţională (APIO).
Condiţii de publicare a articolelor:

Orice lucrare care urmează a fi publicată în revista Psihologia Resurselor Umane trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:

1. Manuscrisele trebuie pregătite în conformitate cu standardele de publicare din “Publication Manual of the
American Psychological Association”, ed.4.

2. Manuscrisele trebuie să fie elaborate într-un stil clar.

3. Lucrările vor fi trimise pe adresa redacţiei în două exemplare: un exemplar listat pe foaie A4, la un 1 rând, cu
caractere Times New Roman, 12, respectându-se următoarele margini: sus-3cm., jos-2.5cm., la stânga-
2.5cm., la dreapta-2.5cm. şi un alt exemplar pe dischetă (atenţie documentele trebuie să fie format WORD).
Pe eticheta dischetei vor fi trecute: numele şi prenumele autorului, numele articolului şi o adresă de e-mail
unde poate fi contactat autorul. Lucrările pot fi trimise şi pe e-mail: apio@email.ro

4. Lungimea studiilor teoretico-experimentale, cercetărilor aplicative şi metaanalizelor poate fi de maximum 25


pagini, scrise la un 1 rând, inclusiv tabelele, graficele şi referinţele bibliografice. Comentariile şi interviurile nu
pot depăşi 10 pagini. Pentru recenzii lungimea maximă este de 3-4 pagini. Lungimea articolelor din secţiunea
“Sfaturi pentru manageri” nu poate depăşi 10 pagini scrise la un 1 rând.

5. Referinţele bibliografice din interiorul textului se vor face prin indicarea autorului citat şi a anului de publicaţie
a sursei citate: exemplu: Roşca, 1963; Curşeu & Buş, 2002. Bibliografia de la finalul articolului va avea
următorul format:
Pentru articol publicat într-o revistă:

• Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change.
Group and Organizational Management, 17, 242-248.

Pentru carte:

• Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pentru capitol sau studiu din cadrul unei cărţi:

• Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.


Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.
The Human Resources Psychology magazine is written according to the American Psychological Standards set
for articles. The following conditions are a must in order that an article be published:

1. Manuscripts should follow the publication standards existing in the “Publication Manual of the American
Psychological Association, fourth ed.
2. All manuscripts should be clear and readable
3. Articles must be sent to the newspaper office in two copies: one of the copy must be printed on A4
format, 1 line spaced, in Times New Roman characters, font no. 12 and the paper format must have the
following dimensions: top: 3cm; bottom: 2.5cm; left: 2.5 cm and right: 2.5cm. The other copy must be
sent on a floppy-disk (Word format). On the floppy-disk label it must be specified the author’s name, the
title of the article and an email address where the author can be contacted. The papers can be sent by
email to the following address: office@apio.ro
4. Theoretical and experimental papers, applied research and metaanalyses should be of maximum 25
pages, 1 line spaced (including tables, graphics and biographical references). Comments and interviews
cannot exceed 10 pages. Books reviews must not exceed 3-4 pages. Articles for the Human Resources
Management in Practice must not be longer than 10 pages, at 1 line spaced.
5. Biographical refereces in the text must be noted as following:

For an article published in a magazine:


• Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change.
Group and Organizational Management, 17, 242-248.

For a book:
• Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

For a chapter or study included in a book:


• Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.
Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.
Les conditions requises pour publier les articles

Chaque travail scientifique qui va être publié dans la revue “La Psychologie des Ressources Humaines” doit
remplir les conditions suivantes:
1. Les manuscrits doit être préparés conformément aux standards de publier qu’on trouve dans “Le manuel
pour publier d’APA”, edittion numéro 4.
2. Les manuscrits doit être élaborés d’ une manière claire
3. Les travaux scientifiques serront envoyès au rèdaction en deux exemplaires: un exemplaire listé sur A4,
distance – 1 rang, caractères Times New Roman, 12, les bordures: de haut – 3 cm, du bas - 2,5 cm, du
gauche – 2,5 cm, du droit – 2,5 cm, et un autre exemplaire sur floppy-disk (faire attention: les documents doit
être WORD). Sur l’étiquette de floppy-disk serront enregistrés: le nom et le prénom d’auteur, le nom de
l’article et l’adresse e-mail d’auteur. Les travaux scientifiques seront aussi envoyès par e-mail:
office@apio.ro.
4. La longueur d’études théorétiques-expérimentales, d’investigations appliquées et des metaanalyses serra de
25 pages maxim, écrites au distance d’un rang, inclusif les tabelles, les figures et les références
bibliographiques. Les commentaires et les interviews ne serront pas plus longues de 10 pages. Pour les
critiques la longueur serra 3-4 pages. La longueur d’articles pour “Conseils pour les managers” ne peut pas
être plus longue de 10 pages.
5. Les références bibliographiques doit indiquer l’auteur cité et l’année de la publication de la référence. La
bibliographie doit respecter le format suivant:

Pour un article publié dans un revue:


• Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change.
Group and Organizational Management, 17, 242-248.

Pour une livre:


• Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pour un chapitre or une étude trouvée dans une livre:


• Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.
Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.
Psihologia Resurselor Umane
Volumul 3, nr. 2, 2005

CUPRINS

Editorial
Thomas Li-Ping Tang
Economia şi impactul acesteia asupra evoluţiei managementului resurselor umane 6

Studii şi Cercetări

• Gheorghe Florin Trif, Nicolae Jurcău


Rolul stilurilor de învăţare în dezvoltarea e-learning 16
• Cătălina Zaborilă
Studiul emoţiilor în mediul organizaţional: caracteristici ale cadrului teoretic şi metodologic 21
• Adriana Mihaela Tarţa, Horia D. Pitariu
Aplicaţii ale metodei DUCH 36
• Dragoş Iliescu, Lavinia Ţânculescu
Metodologia Q în selecţia de personal bazată pe evaluarea potrivirii angajaţilor prospectivi cu profilul cultural
organizaţional 47
• Sebastian Pintea, Robert Balazsi
Jocul intrării pe piaţă: influenţa trăsăturilor de personalitate şi a caracteristicilor pieţei asupra deciziei antreprenoriale 55
• Bernard Gangloff
Réactions différenciées aux injustices professionnelles selon le degré d'adhésion à la norme d'allégeance 70

Psihologie Militară

• Janice H. Laurence
All’s fair in war? Fairness as viewed from the military 79

Managementul Resurselor Umane în Practică

• Petru Vârgă, Delia Vârgă


Dezvoltarea capitalului uman al organizaţiilor: importanţa şi succesul investiţiilor în capitalul uman 84
• Viorella Radu
Managementul carierei: să învăţăm să ne construim o carieră 93

Interviu
• Stresul organizaţional – un nou stil de viaţă. Interviu cu un guru contemporan al stresului şi managementului:
Dr. Cary L. Cooper 96

Figuri de psihologi
• Alexandru Roşca (1906-1996) – Căi de detectare şi formare a aptitudinilor ştiinţifice 101
• Anatole Chircev (1914-1990) 107

Legislaţie
• Norme metodologice de aplicare a Legii nr. 213/2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă
practică, înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Colegiului Psihologilor din România 109

Recenzii şi Note Bibliografice


• FILARET SINTION (2005). Competenţa psihosocială a liderului militar. Bucureşti: Editura Universităţii Naţionale de
Apărare 116
(Veronica Rîlea)
• CATHERINE CASSEL, GILLIAN SYMON (2004). Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational
Research. London: Sage Publications 117
(Daniela Onacă)
• NICOLAE RADU (2005). Cruciada psihologului. Cum să ne învingem teama de testul psihologic. Bucureşti:
Ministerul Justiţiei, Administraţia Naţională a Penitenciarelor, Serviciul Expertiză Psihologică şi Evaluare
Profesională 118
(Roxana Capotescu)

Informaţii 120

3
Human Resources Psychology
Volume 3, no. 2, 2005

CONTENT
Editorial
Thomas Li-Ping Tang
The economy and its impacts on the challenges of human resource management 6

Studies and Research

• Gheorghe Florin Trif, Nicolae Jurcău


Learning styles role in e-learning development 16
• Cătălina Zaborilă
The study of emotions in work settings: characteristics of the theoretical and methodological frame 21
• Adriana Mihaela Tarţa, Horia D. Pitariu
DUTCH method applications 36
• Dragoş Iliescu, Lavinia Ţânculescu
Q Methodology in personnel selection based on the evaluation of prospectives employees fit with the cultural profile
of the organization 47
• Sebastian Pintea, Robert Balazsi
Market Entry Game: the influence of personality traits and market characteristics on entrepreneurial decision 55
• Bernard Gangloff
Differentiated reactions to professional injustices according to the degree of support for the norm of allegiance 70

Military Psychology

• Janice H. Laurence
All’s fair in war? Fairness as viewed from the military 79

Applied Human Resources Management

• Petru Vârgă, Delia Vârgă


Development of organizational human capital: the importance and the success of human resources investment 84
• Viorella Radu
Carrier management: learning how to build a carrier 93

Interview
• Organizational stress – a new style of life. Interview with a contemporary guru of stress and management:
Dr. Cary L. Cooper 96

Psychologists Figures
• Alexandru Roşca (1906-1996) – Ways for scientific aptitudes detection and formation 101
• Anatole Chircev (1914-1990) 107

Legislation in Psychological Field


• Methodological norms for applying Law 213/2004 regarding the exercise of the psychologist entitled for free practice,
establishment, organization and functioning of the Romanian College of Psychologists 109

Book Reviews and Biographical Notes


• FILARET SINTION (2005). Psychosocial competence of military leader. Bucharest: National Defense University
Publishing House 116
(Veronica Rîlea)
• CATHERINE CASSEL, GILLIAN SYMON (2004). Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational
Research. London: Sage Publications 117
(Daniela Onacă)
• NICOLAE RADU (2005). La croisade du psychologue. Comment vaincre la peur du test psychologique. Bucharest:
Maison d`Édition de Ministére de la Justice, Administration Nationale des Prisons, Le Service D`Expertise
Psychologique and et D`Évaluation Professionnel 118
(Roxana Capotescu)

Information 120

4
5
ECONOMIA ŞI IMPACTUL ACESTEIA Statele Unite ale Americii şi lumea întreagă
ASUPRA EVOLUŢIEI MANAGEMENTULUI se află în faţa unor noi provocări. În ultimele două
RESURSELOR UMANE decenii reunificarea Germaniei, restructurarea fostei
Uniuni Sovietice, constituirea Uniunii Europene şi
adoptarea monedei unice, Euro, la 1 ianuarie 2002,
în 12 state europene, având peste 305 milioane de
Thomas Li-Ping Tang
locuitori ce aparţin unor culturi diferite, extinderea
Department of Management and Marketing,
UE la 25 de state în 2004, au creat o super-putere
Jennings A. Jones College of Business,
economică (415 milioane de locuitori şi 9 trilioane
Middle Tennessee State University, Murfreesboro,
de $ cifră de afaceri); dezvoltarea ţărilor din zona de
TN 37132 USA
(615) 898-2005, e-mail: ttang@mtsu.edu coastă a Pacificului, accesul Chinei la Organizaţia
Mondială a Comerţului (WTO), şi prevederile
Tratatului Nord-American de Liberă Circulaţie a
Mărfurilor (NAFTA) în 1994 precum şi Tratatul de
Liberă Circulaţie a Mărfurilor în America Centrală
(CAFTA), la sfârşitul lui iulie 2005, au îndepărtat
multe bariere economice şi au cauzat schimbări
semnificative pe glob. Orientarea tot mai accentuată
a economiei lumii către o singură şi imensă piaţă de
desfacere a crescut intensitatea competiţiei.
Manageri din Statele Unite şi din lumea
întreagă sunt tot mai interesaţi în reducerea
costurilor muncii, în creşterea productivităţii
muncitorilor şi a profiturilor, pentru a putea concura
pe piaţa tot mai competitivă a lumii. În economia
globală multe corporaţii mari din Statele Unite,
Germania, Japonia, şi-au exteriorizat/strămutat
(outsourced) zonele de producţie în ţări în curs de
dezvoltare, precum China, Republica Cehă, India,
Mexic, Polonia, ş.a. Mai mult, multe tehnologii
bazate pe informatică şi activităţi din sfera
telecomunicaţiilor au fost exteriorizate/strămutate
(outsourced) în India.
Economia lumii are o valoare de aproximativ
31 trilioane US$. Statele Unite are o economie de
aproximativ 11,6 trilioaneUS$. Venitul mediu pe
economie în cazul Statelor Unite a fost de 39,
731.65 US$, conform estimărilor din 2004.
Evenimentele, schimbările şi tragediile dintr-o
regiune a lumii pot avea urmări profunde nu doar în
acea parte a lumii, ci şi în toate celelalte ţări de pe
mapamond.
În ciuda recentelor evenimente tragice din 11
septembrie 2001, a războiului din Irak, a imensului
dezastru provocat de Tsunami în Asia de Sud-est în
2004 şi de uraganul Katrina în New Orleans (SUA),
precum şi de cutremurul din Pakistan din 2005,
economia Statelor Unite este pe drumul cel bun
către o revenire spectaculoasă numărându-se încă
printre cele mai mari puteri ale lumii.
În septembrie 2005, rata şomajului a crescut
până la 5,1 %, ceea ce reflectă atât impactul
uraganului Katrina, cât şi tendinţele de pe piaţa
muncii – potrivit Institutului de Statistică a Muncii a
Departamentului de Muncă a SUA. Mai mult chiar,
potrivit statelor de plată, numărul angajaţilor a

6
crescut în medie cu 194,000 pe lună faţă de ultimul chiar probabilitatea de a surclasa Statele Unite în
an (august 2004- august 2005). postura de ţara cu cea mai dezvoltată economie în
În ultima vreme, preţul benzinei şi al anul 2022 (Ludden, 2005). Potrivit China, Inc.,
petrolului au atins cel mai înalt cost din toate Shenzhen a fost un oraş liniştit de pescari din
timpurile în SUA. Costurile pentru producerea şi apropierea Hong Kong-ului, cu aproximativ 70, 000
transportul bunurilor, pentru servicii, precum şi în de locuitori în anul 1985. În ultimele 2 decenii
cazul anumitor industrii (ex. industria transporturilor populaţia acestuia a crescut până la aproximativ 7
terestre şi a transporturilor aeriene) vor fi mult mai milioane de locuitori (Fishman, 2005). Peste 3 sau 4
ridicate decât înainte. La o scară mai mică, aceasta milioane de angajaţi, majoritatea femei, lucrează în
poate determina mulţi oameni să-şi reducă miile de unităţi manufacturiere din Shenzhen,
cheltuielile şi să-şi planifice cu mai multă atenţie echivalentul celor 3000 de “maquiladoras” sau
activităţile şi deplasările zilnice. De asemenea, unităţilor de tip “loan” de lângă graniţa dintre SUA şi
creşterea preţurilor poate avea un impact indirect Mexic. Din cauza acestor stări de fapt şi altor
asupra economiei, a angajărilor şi asupra elemente colaterale, mai multe milioane de chinezi
managementului resurselor umane. În anumite zone s-au mutat din îndepărtatele zone rurale şi de la
se constată o scădere semnificativă a fluxului de ferme şi au migrat către regiunile industrializate din
clienţi în centrele comerciale, în magazinele de zona de coastă. Mulţi dintre aceşti muncitori pot
vânzare cu amănuntul şi în restaurante. Unele câştiga doar 25 cenţi / oră, aproximativ 2 US$ / zi. În
magazine au intuit schimbarea şi s-au adaptat în zilele noastre China, la fel ca alte ţări în curs de
acest sens. Altele însă au fost nevoite să-şi închidă dezvoltare, Mexicul de exemplu, manifestă o mai
porţile şi au dispărut de pe piaţă. mare atenţie vizavi de susţinerea dezvoltării şi
NAFTA, constituită în 1994, este considerată creşteri economice, a diferenţelor de vârstă la
a fi “carte câştigătoare” pentru tendinţele economice salariaţi, a drepturilor şi câştigurilor acestora, a
crescânde de integrare şi dezvoltare ale Canadei, poluării mediului, a mişcărilor sociale şi altor
Mexicului şi Statelor Unite. În timpul NAFTA, aspecte sociale şi umanitare.
Mexicul a cunoscut o dramatică expansiune a Wal-Mart, cea mai bogată companie din lume
“maquiladoras” (unităţi de producţie în “sistemul are 288 miliarde de US$ anual din vânzări. Dacă
loan”). Peste un milion de muncitori mexicani sunt Wal-Mart ar fi oficial o ţară suverană, produsul
angajaţi la cele peste 3000 de unităţi de acest gen intern brut ar fi mai mare decât la 80 % din statele
sau în unităţi orientate exclusiv pentru export, în lumii (printre care ar fi Israel, Irlanda, Suedia,
apropierea graniţei dintre SUA şi Mexic. Aceste ş.a.m.d.) (Dicker, 2005). Cel mai mare vânzător cu
“maquiladoras” au reprezentat până la 35 % din amănuntul din Statele Unite şi din lume a jucat un
totalul noilor angajări în perioada 1995-1999 în rol important în SUA, multe din aceste noi schimbări
Mexic (potrivit “The Latin America Working Group”, din China şi de pe piaţa competitivă a lumii nefiind
2005). Deşi NAFTA a accelerat procesul de posibile fără ajutorul Wal-Mart-ului. Succesul Chinei
integrare economică regională, unii afirmă că nu este posibil fără Wal-Mart şi, implicit, succesul
drepturile muncitorilor şi drepturile de muncă în Wal-Mart-ului nu este posibil fără China. Acum 10
Mexic nu s-au îmbunătăţit considerabil în timpul ani, Wal-Mart importa din China sau din alte state
NAFTA, în ciuda includerii unor prevederi referitoare doar 5 % din bunurile pe care le comercializa.
la muncă în conţinutul tratatului. Mai mult, aceste Astăzi 75 % din bunurile vândute la Wal-Mart au
tratate de liberă circulaţie a mărfurilor (NAFTA şi componente chinezeşti. Deviza Wal-Mart-ului
CAFTA) pot determina o creştere a migraţiei, a “întotdeauna preţuri mici, întotdeauna” duce la
şomajului în zonele rurale, pot determina schimbări solicitarea celor mai mici preţuri cu putinţă de la toţi
economice, şi reprezintă o ameninţare reală pentru producătorii şi furnizorii şi implică reducerea
producătorii mici şi mijlocii din regiune. În ultima permanentă a preţurilor.
vreme, multe locuri de muncă din “maquiladoras” Consumatorii americani au economisit mult
aflate în apropierea graniţei dintre SUA şi Mexic au mai mult prin achiziţionarea produselor ieftine
fost pierdute datorită mâinii ieftine de lucru din chinezeşti decât din micşorările de taxe din timpul
China. administraţiei Bush. Efectul chinezesc, economisiri
China, cu aproximativ 1,2 miliarde de pentru consumatori, a adus fiecărui american o rată
locuitori şi deţinând 21 % din populaţia lumii, are o de economisire de aproximativ 550 US$, în timp ce
cifră de afaceri de 6,6 trilioane US$, adică două programul de reducere a taxelor iniţiat de
treimi din economia SUA (Fishman, 2005). În China, preşedintele Bush a adus fiecărei familii de 4
venitul mediu pe economie a fost de aproximativ persoane o rată de economisire de 1100 US$
5,600 US$ în 2004. După unele estimări se (Ludden, 2005). Pentru consumatorii din Statele
preconizează ascensiunea Chinei în poziţia de lider Unite şi din întreaga lume, experienţa efectului
mondial la produsele manufacturate până în 2012 şi chinezesc este un lucru bun. În contra-balanţă se

7
află pierderea a milioane de locuri de muncă bine să fie loiali organizaţiei când aceştia urmăresc
plătite din producţia manufacturieră, precum şi din reducerea numărului de angajaţi, retehnologizarea
servicii în SUA şi în alte câteva state. sau chiar externalizarea / strămutarea producţiei
Wal-Mart nu este lipsit de probleme. Salarii (outsourcing)? Acest fapt are o dublă implicaţie, atât
mici, beneficii, rate ridicate în fluctuaţia de personal din partea angajatorului cât şi din partea angajatului
şi pierderi mari la inventar (datorate lipsurilor de pe - încredere reciprocă şi respect. Constructul de
raft sau furtului) pot diminua abilitatea Wal-Mart-ului ataşament organizaţional îşi pierde din pragmatism.
de a oferi produse şi servicii de calitate Acest fapt reprezintă o nouă provocare şi totodată
consumatorilor. De exemplu, Wal-Mart are oferă noi oportunităţi de studiere şi examinare a
aproximativ 1,2 milioane asociaţi (angajaţi). Rata chestiunilor legate de schimbare în contextul unui
fluctuaţiei de personal poate varia de la 44 % până climat global instabil.
la 56 % pe an. Pentru primele trei luni de angajare, Noi toţi trebuie să ne adaptăm mediului aflat
rata fluctuaţiei de personal poate atinge 70 % în schimbare. Cea mai dificilă chestiune este aceea
(Dicker, 2005). Toate aceste modificări pot avea un că, uneori, nu suntem conştienţi de schimbările din
impact semnificativ pentru locuitorii Statelor Unite. mediul nostru deoarece este prea îngust,
Direct sau indirect, fiecare este afectat de aceste nesemnificativ şi trivial, aproape de neobservat.
schimbări. Mai mult, viteza acestor schimbări s-a Apoi mediul devine, dintr-o dată, un uriaş Tsunami
accentuat în ultimii ani. de care suntem copleşiţi cu toţii. Deja este prea
Aceasta se aplică în cazul cercetătorilor şi târziu. Cumpărăturile de la Wal-Mart pot de fapt
managerilor în resurse umane. O teorie bună în contribui la succesul Wal-Mart-ului, la menţinerea şi
management, în managementul resurselor umane, creşterea manufacturilor din China şi la reducerea
în comportamentul organizaţional, şi în alte domenii locurilor de muncă din SUA. Aceasta conduce direct
relaţionate are următoarele elemente majore: Ce, sau indirect la alte probleme sociale, cum ar fi
Cum, De ce, Cine, Unde, şi Când. Luând în siguranţa socială, nivelul criminalităţii, şi mişcări
considerare 4 sau 5 ani, schimbările din mediile sociale. De exemplu, într-un oraş din sud-estul
noastre globale imediate au creat efectul China şi Statelor Unite, rata furturilor a crescut cu 16 % în
efectul Wal-Mart, care a schimbat modul în care se intervalul 2004 - 2005. Calitatea vieţii este afectată.
fac afacerile, modul de gândire, felul în care ne Un lucru este evident – viitorul nu va mai
facem cumpărăturile, modul de instruire şi stilul de arăta deloc ca şi trecutul. Managerii în resurse
viaţă. umane trebuie să fie cu un pas în faţa competitorilor
Ataşamentul organizaţional, contractul şi a concurenţei în următoarele domenii:
psihologic, satisfacţia în muncă şi etica protestantă receptivitate la nevoile clienţilor, inovaţi, calitate, şi
a muncii au reprezentat nişte constructe / elemente eficienţă.
importante, nişte variabile de diferenţiere individuală În continuare, vom examina un alt aspect
în domeniul managementului şi a managementului critic in managementul resurselor umane:
resurselor umane pentru câteva decenii. Datorită responsabilitatea socială şi etica în afaceri. În ultimii
factorilor menţionaţi mai sus, conceptele de carieră ani, au fost prezentate în media o serie de
profesională, slujbă cu normă întreagă, securitatea scandaluri şi cazuri de corupţie din marile corporaţii
muncii, contractul psihologic au căpătat un nou ale Statelor Unite. Picanteriile mediatice vorbesc de
înţeles. Ataşamentul organizaţional, în particular, se lipsa de standarde şi etică în afaceri. De ce s-a
schimbă, şi/sau este în tranziţie. În trecut oamenii întâmplat? Cum s-a întâmplat? Acestea sunt din
manifestau un ataşament faţă de organizaţie mai nou în conexiune cu competiţia globală şi
puternic. Însă în zilele noastre organizaţiile au închis producerea de bani pentru organizaţii.
unităţile manufacturiere, şi au mutat aceste Pentru a produce mai mulţi bani pentru
operaţiuni în Mexic, China şi în alte ţări în curs de proprietari, numeroase corporaţii au programe de
dezvoltare pentru a economisi bani. În momentul împărţire a profitului la persoanele din poziţiile de
închiderii unei unităţi de producţie toţi angajaţii îşi conducere pentru a alinia interesele
pierd slujbele bine plătite, salariile şi stilul de viaţă managementului cu valoarea maximală a
de până atunci. În unele oraşe mari precum şi în obiectivelor proprietarilor. Mecanismele bazate pe
mediile rurale, se poate manifesta un efect de profit creează presiune (maximizarea profitului) şi
contaminare pentru toţi cetăţenii. oportunităţi (câştigul de bonusuri) şi pot suferi
Fără aceste slujbe, oamenii nu-şi pot permite fluctuaţii importante (Tang & Weatherford, 2004).
să cumpere lucruri, să mănânce în restaurant, să De exemplu, persoanelor din conducerea
plătească ipoteca pentru casă, să facă lucrurile pe Enron li s-au oferit bonusuri substanţiale sub formă
care obişnuiau să le facă. Multe alte afaceri din de acţiuni. ”Într-o notă mai puţin optimistă, din
regiune ar putea de asemenea să eşueze. Pot moment ce managerii controlează de fapt rapoartele
organizaţiile şi managerii să se aştepte ca angajaţii financiare, există o tendinţă de a induce în eroare

8
procedurile contabile doar pentru a-şi creşte cazul studenţilor la business, dar nu şi la studenţii
bonusurile” (The Daily Record, 2003: 1). Dată fiind de la psihologie; pentru subiecţii de gen masculin,
mărimea bonusurilor plătite, tendinţa pentru nu şi pentru cei de gen feminin; pentru subiecţii de
comportamente neetice cauzează direct şi indirect gen masculin de la business, dar nu şi pentru
personalului aflat în poziţii importante câştiguri pe subiecţii de gen feminin de la business. Dragostea
termen scurt, dar cauzează de asemeni pierderea pentru bani şi înclinaţia spre rău în sine s-au
locurilor de muncă, pensionări (depozitele Enron- relaţionat direct şi semnificativ pentru studenţii de la
ului au scăzut de la 2,1 miliarde $ la aproximativ 10 business, nu şi pentru studenţii de la psihologie. În
milioane $) (Zolkos, 2003) pierderea capitalului de concluzie, dragostea pentru bani se relaţionează
încredere socială şi credibilitate în afaceri (Kleiner, direct şi indirect cu înclinaţia spre rău, în cazul
2005). Cea din urmă este dificil de cuantificat. studenţilor de la business. Acest fapt este destul de
Mulţi manageri, incluzându-l pe primul supărător pentru unii.
director economic al Corporaţiei Enron, Andrew Şcolile de afaceri, cercetătorii şi managerii în
Fastow şi pe primul CEO Jeffrey Skilling au organizaţiile centrate pe profit ar trebui să aibă în
beneficiat de programe de instruire la cea mai bună vedere: (1) prevenţia: identificarea şi respingerea
şcoală de Business din Stalele Unite (Merritt, 2002). celor ce aplică pentru MBA, pentru diverse slujbe,
Nişte principii de bază: cauza acestor scandaluri nu sau angajaţi care sunt dispuşi să se angajeze în
este lipsa inteligenţei, ci lipsa înţelepciunii (Feiner, comportamente neetice, (2) controlul: (a) utilizarea
2004) sau a virtuţii (Giacalone, 2004). Aşadar, este forţei normative – cod de etică, sisteme de control
important ca managerii în resurse umane să creeze intern, modele, norme sociale şi (b) forţa
un mediu sau o cultură organizaţională etică, să instrumentală – măsurători şi balanţe potrivite,
stabilească un cod etic, să utilizeze modele sociale, dispozitive electronice de supraveghere,
să cultive cu succes responsabilitatea socială, şi recompense şi penalizări şi (3) privarea:
eticile manageriale. excluderea studenţilor din programele de afaceri,
Cercetări recente au investigat veniturile, excluderea angajaţilor din organizaţii; sau oferirea
dragostea pentru bani, machiavelismul, şi înclinaţia unui răspuns intens la comportamentele
spre rău (tendinţa de angajare în comportamente indezirabile, pentru a promova astfel
neetice), în care machiavelismul a fost considerat comportamentele etice, şi pentru a descuraja
ca fiind mediator al relaţiei dintre dragostea pentru comportamentele neetice (Ivancevich, Duening,
bani şi înclinaţia spre rău, alături de mediatori Gilbert & Konopaske, 2003; Merritt, 2003). Şcolile
precum domeniul de studiu universitar (business vs. de business trebuie să investească în educaţia etică
psihologie) şi gen (Tang & Chen, 2005). (Merritt, 2003), să sprijine cercetarea în domeniul
Machaivelismul implică metode agresive, eticii, să crească standardele de admitere, să trieze
manipulative, exploatative şi atipice de atingere a şi să elimine persoanele asupra cărora planează
unor scopuri, fără a ţine cont de sentimentele, cea mai mică urmă de îndoială şi să satisfacă
drepturile şi nevoile altor oameni. Rezultatele persoanele de referinţă din societate (ex. afaceri,
sugerează că studenţii de la business asupra cărora studenţi, media, AACSB Internaţional şi şcoala de
s-a intervenit (un capitol despre responsabilitatea business).
socială şi etica managerială într-un curs despre Formatorii din domeniul afacerilor trebuie să
Principii de management) au obţinut o pre- şi post- încorporeze, în etica lor educaţională, o orientare
diferenţă semnificativă în modificarea gamma, şi o înspre valori şi virtute, într-o lume materialistă: care
reducere în furt, în timp ce studenţii de la psihologie este scopul vieţii (Warren, 2002)? Care este cel mai
fără intervenţie (studenţii la cursul de Statistică de important lucru în viaţă? Cum poate o persoană să
bază în ştiinţele comportamentale) nu au manifestat facă lucrurile potrivite, şi cum să le facă bine? Cine
aceste schimbări. Schimbarea gamma este va judeca, şi după ale cui standarde? (ex.:
denumită “schimbarea de ordinul doi sau atipică”. standardele lumii în care trăim sau cele ale
Studenţii de la business au reconceptualizat Creatorului suprem)? Avem nevoie de imperative
noţiunea de rău. Cuantificarea răului la a doua morale recunoscute sau de baze etice pentru
măsurare (după intervenţie) nu a mai fost studenţi şi angajaţi. Studenţii vor învăţa adevărul
comparabilă cu măsurătoarea iniţială (înainte de simplu şi ce contează cu adevărat în viaţă:
intervenţie). Prin urmare, învăţarea se produce în productivitatea şi profitul sunt consistente cu un
cazul studenţilor de la business, datorită instruirii în comportament demn. (Giacalone, 2004: 417).
domeniul eticii. Modificând puţin faimoasele cuvinte din discursul
Rezultatele întregului lot au evidenţiat efectul inaugural al lui John F. Kennedy, putem să-i
mediator: Dragostea pentru bani s-a relaţionat determinăm pe studenţi să gândească: “Nu vă
indirect cu înclinaţia spre rău prin efectul mediator al întrebaţi ce poate Dumnezeu să facă pentru vieţile
machiavelismului. Acest efect mediator există în voastre, întrebaţi-vă ce poate viaţa voastră să facă

9
pentru Planul lui Dumnezeu” (Hudson, 2005). Cu www.wola.org/economic/cafta_briefing_packet_final_
privire la succesul unei persoane la cel mai înalt dec03.pdf
nivel cu putinţă, trebuie să ţinem cont de următorul Ludden, J. 2005, February 12. Book takes look at “China,
sfat: Mulţi sunt invitaţi, dar puţini sunt aleşi (Biblia, Inc.”. National Public Radio: All Things Considered.
Matei, 22: 14). Aceasta poate constitui şi o Merritt, J. 2002, October 21. The best B-schools. Business
provocare pentru managerii din domeniul Week, 85-100.
managementului resurselor umane. Merritt, J. 2003, January 27. Why ethics is also B-school
Întreaga lume poate fi considerată a fi un business. Business Week, 105.
sistem deschis ce se constituie din organizaţie, Tang, T. L. P., & Chen, Y. J. 2005. Is the love of money
mediul extern, input, transformare, output, şi the root of evil? Machiavellianism as a mediator and
producte secundare neintenţionate (ex. poluarea college major and gender as moderators. Paper
mediului, pierderi, nelinişte socială, etc.). Trăim toţi submitted to Academy of Management Learning &
pe aceeaşi planetă Pământ. Toţi trăim împreună pe Education.
planeta Pământ. Când modificăm un lucru în sistem, Tang, T. L. P., & Weatherford, E. J. 2004. Ethical decision
întreg sistemul deschis va fi afectat. making. Psihologia Resurselor Umane (Human
Resources Psychology), 2 (1): 10-20.
“Adevărata măsură a carierei este aceea de (English/Romanian).
a putea să fii mulţumit, chiar mândru, că ai reuşit Merritt, J. 2002a, October 21. The best B-schools.
prin forţe proprii, fără a lăsa loc de interpretări în Business Week, 85-100.
urma ta”. (Alan Greenspan) Warren, R. 2002. The purpose driven life: What on earth
am I here for? Grand Rapids, MI: Zondervan.
Zolkos, R. 2003, June 30. U.S. sues Enron, former execs
BIBLIOGRAFIE over employees’ pension losses. Chicago: Business
Insurance, 37 (26): 4.
The Daily Record. 2003, April 5. Commentary: Education,
ethics, and sentences for Enronizing financial reports,
Baltimore, MD. 1.
Dicker, J. 2005. The united states of Wal-Mart. New York: Traducerea în limba română:
Jeremy P. Tarcher/Penguin. Nausica Nagy
Feiner, M. 2004. The Feiner points of leadership. New Anca Lorena Crăciun
York: Warner Business Books.
Fishman, T. C. 2005. China, Inc.: How the Rise of the Next
Superpower Challenges America and the World.
Scribner.
Giacalone, R. A. 2004. A transcendent business education
st
for the 21 century. Academy of Management
Learning & Education, 3 (4): 415-420.
Hudson, G. 2005. Editorial review. Retrieved September
28, 2005 from
(http://www.amazon.com/gp/product/product-
description/0310205719/ref=dp_proddesc_0/104-
6190369-4502350?%5Fencoding=UTF8&n= 283155).
Ivancevich, J. M., Duening, T. N., Gilbert, J. A., &
Konopaske, R. 2003. Deterring white-collar crime.
Academy of Management Executive, 17: 114-127.
Kleiner, A. 2005. Daniel Yankelovich: The thought leader
interview. Strategy + Business, Issue 40, 1-7.
Retrieved on October 10, 2005: http://www.strategy-
business.com/media/file/sb40_05309.pdf .
Kochan, T. A. 2002. Addressing the crisis in confidence in
corporations: Root causes, victims, and strategies for
reform. Academy of Management Executive, 17: 139-
141.
The Latin America Working Group. 2005. Fair trade or free
trade? Understanding CAFTA. NAFTA in Mexico:
Lessons for a Central American Free Trade
Agreement. Retrieved on October 10, 2005:

10
THE ECONOMY AND ITS IMPACTS ON The United States of America (USA) and the
THE CHALLENGES OF whole world now face many new challenges. For the
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT last two decades, the reunification of Germany, the
restructuring of the former Soviet Union, the
formation of the European Union (EU), the
THOMAS LI-PING TANG adaptation of a “common” currency, the Euro, on
Department of Management and Marketing, Jennings A. January 1, 2002 in 12 European countries involving
Jones College of Business, more than 305 million people with “diverse” cultures,
Middle Tennessee State University, Murfreesboro, TN the expansion of EU to 25 countries in 2004 that
37132 USA created an economic superpower (with 415 million
(615) 898-2005, e-mail: ttang@mtsu.edu people and a $9 trillion economy), economic
developments of Pacific Rim countries, China’s
accession to WTO, and the provisions of the North
American Free Trade Agreement (NAFTA) in 1994
and the Central American Free Trade Agreement
(CAFTA) in late July of 2005 have removed many
trade barriers and caused significant changes
around the world. The growing integration of the
world economy into a single, huge free market
increases the intensity of competition.
Managers in the US and around the world
are increasingly interested in reducing labor costs
and increasing worker productivity and profits in
order to compete in the competitive world market. In
the global market, many large corporations in the
US, Germany, and Japan have outsourced their
production jobs to many developing countries such
as China, Czech Republic, India, Mexico, Poland,
and other countries. Furthermore, many IT-related
technologies and telecommunication-related jobs
have been outsourced to India.
The whole world has an economy of about
US$31 trillion. The US has an economy of about
US$11.6 trillion. The GDP per Capita for the US,
according to the 2004 estimates, was about
US$39,731.65. Events, changes, and tragedies in
one region may have profound impacts on not only
that specific part of the world but also on all other
countries around the world.
Despite of the recent tragic events of the
September 11, 2001, the Iraq war, and huge
disasters such as the Tsunami in Southeast Asia in
2004, Hurricane Katrina in New Orleans, the US,
and earthquake in Pakistan in 2005, the US
economy is on the road to a strong recovery and is
still one of the strongest countries in the world.
In September of 2005, the unemployment
rate has increased to 5.1 percent that reflects both
the impact of Hurricane Katrina and ongoing labor
market trends, according to the Bureau of Labor
Statistics of the US Department of Labor. In fact,
payroll employment grew by an average of 194,000
a month over the 12 months ending in August 2005.
Recently, the gasoline prices and fuel costs
also have reached the all time high in the US. The
costs for the production and transportation of goods

11
and services and for several specific industries related developments, several million Chinese have
(e.g., transportation and airlines) will be much moved from far away rural villages and farms and
higher than before. At the individual level, this may migrated to manufacturing regions near to the
lead many people/consumers to cut their spending coastline. Many of these workers may earn only
and to plan their daily trips and activities more about US$.25 per hour, or about $2.00 a day. Now
carefully than before. It may have some indirect China, like other developing countries, such as
impacts on the economy, employment, and human Mexico, have more concerns regarding the
resource management. It appears that in some sustainability of economic development and growth,
locations, for example, there is a noticeable drop of wage gap, the rights and welfare of employees,
traffic in shopping malls, retail stores, and environmental pollution, social unrest, and other
restaurants, for example. Some retail stores may social and humanitarian issues than before.
feel the pinch and adjust it accordingly. Others have Wal-Mart, the richest company in the world,
been forced to close their doors and disappear from has US$288 billion in annual sales. If Wal-Mart were
the market. an official sovereign country, its GDP would be
NAFTA, established in 1994, is supposed to larger than that of 80 percent of the world’s
be a win-win-win situation for the increased countries (e.g., Israel, Ireland, Sweden, etc.)
economic integration, development, and growth of (Dicker, 2005). The largest retailer in the US and
Canada, Mexico, and the US. Under NAFTA, around the world has played an important role in the
Mexico has experienced a dramatic expansion of US, many of these new developments in China, and
“maquiladoras”. Over a million Mexican workers are in the competitive world market. China’s success is
employed at over three thousand maquiladoras, or not possible without the help of Wal-Mart; and Wal-
export assembly plants, near the United States- Mart’s success is simply not possible without China.
Mexico border. These manufacturing plants have About ten years ago, Wal-Mart imported only 5
contributed to 35 percent of all new manufacturing percent of their goods from China or other countries.
employment between 1995 and 1999 in Mexico Now, about 75 percent of goods sold at Wal-Mart
(The Latin America Working Group, 2005). Although have some Chinese components in them. Wal-
NAFTA has accelerated regional economic Mart’s “always low prices, always” demands the
integration, some argue that workers’ rights and lowest prices from all manufacturing organizations
working conditions in Mexico have not improved and suppliers and pushes the prices down, again
noticeably under NAFTA, despite the inclusion of and again.
labor provisions in the agreement. Further, these American consumers have saved far more by
free trade agreements (NAFTA and CAFTA) may purchasing cheap Chinese-made goods than they
cause significant increase of migration, have from Bush administration tax cuts. The China
unemployment in rural agricultural areas, economic effect, savings to consumers, has delivered to each
shifts, and may create a harsh blow to small and American with an average saving of US$550.
medium producers in the region. Recently, many President Bush’s tax cut has provided each
jobs in maquiladoras near the United States-Mexico American family of four with $1,100 (Ludden, 2005).
border have been lost, due to cheaper labor in For consumers in the US and around the world, it is
China. a good thing to experience the China effect.
China, with about 1.2 billion people and 21 However, on the other side of the same coin,
percent of the world population, has an economy of several millions of high paying
US$6.6 trillion that is about two thirds of the US production/manufacturing as well as service jobs
economy (Fishman, 2005). In China, the GDP per have been lost in the US and in some other
Capita was about US$5,600 in 2004. By some countries, as a consequence.
calculations, China is expected to lead the world in Wal-Mart is not without problems. Low
manufacturing by 2012 and it could surpass the US wages, benefits, high turnover rates, and high
as the world’s largest economy in the year 2022 inventory shrinkage (inventory missing from the
(Ludden, 2005). According to China, Inc., Shenzhen shelf or theft) may also hurt Wal-Mart’s ability to
was a sleepy fishing village, near Hong Kong, with provide good products and services to consumers.
about 70,000 people in 1985. For the past two For example, Wal-Mart has about 1.2 million
decades, the population has increased to about 7 associates (employees). The turnover rate may vary
million (Fishman, 2005). More than 3 or 4 million from 44 percent to 56 percent a year. For the first
people, mostly young female employees, are three months of employment, the turnover rate may
working in thousands of manufacturing facilities in reach 70 percent (Dicker, 2005). All these changes
Shenzhen, similar to the three thousand may create significant impacts for all the citizens in
maquiladoras, or export assembly plants, near the the US. Almost everyone is directly or indirectly
United States-Mexico border. Due to this and other affected by these changes. Further, the pace of

12
these changes has picked up the speed in recent China, and the lost of jobs in the US. This directly
years. and indirectly may lead to other social problems,
This applies to researchers and managers of e.g., the safety net of the society, crime, and social
human resource management. A good theory in unrest. For example, in one southeast city of the
management, human resource management, US, robberies go up 16 percent from 2004 to 2005.
organizational behavior, or other related fields has The quality of life suffers.
the following major elements: What, How, Why, One thing is for sure. That is, the future
Who, Where, and When. In a matter of four or five won’t resemble the past. Human resource
years, the changes in our immediate and global managers need to stay ahead of rivals and the
environments have created the China effect and the competition in the following areas: being responsive
Wal-Mart effect that changed the way we do to customers, innovation, quality, and efficiency.
business, the way we think, the way we shop, the Next, I will examine another critical issue in
way we teach, and the way we live our lives. human resource management: social responsibility
Organizational commitment, the and business ethics. For the past several years,
psychological contract, job satisfaction, and the there has been an ever-expanding list of scandals
Protestant work ethic, for example, have been and corruptions in large corporations in the US
important constructs as individual difference media. Media pundits speak of the lack of business
variables in the field of management and human ethics and standards. Why did it happen? How did
resource management for several decades. Due to it happen? Again, this is related to the global
these aforementioned factors, it appears that the competition and making money for the organization.
concepts of a professional career, a full-time job, job In order to make more money for owners,
security, and the psychological contract have been many corporations have profit-sharing programs for
changed. Organizational commitment, in particular, top-level executives to align management interests
is changing and/or in transition. People used to with the owners’ value maximization goals (Kochan,
have high organizational commitment to an 2002). Profit-based mechanisms create pressure
organization. Nowadays, organizations have closed (maximization of profits) and opportunity (earning
the manufacturing facilities and moved operations to perverse bonuses) and may have some serious
Mexico, China, or other developing countries to flaws (Tang & Weatherford, 2004).
save money. With one plant closing, all employees For example, Enron’s executives were
at the plant have lost their high paying jobs, income, provided with substantial bonuses in the form of
and the way of life. In some large cities as well as stock options. “On a more sinister note, since
rural areas, it may create a significant rippling effect managers typically control the financial reports,
to all the citizens. there is an incentive to deceptively manipulate
Without these jobs, people can not afford to accounting procedures solely to increase their
buy things, eat in a restaurant, pay the mortgage for bonus” (The Daily Record, 2003: 1, emphasis
the house, and do things that they used to do. Many added). Given the size of the bonus payments, the
other businesses in the region may also fail. Can incentives for unethical behavior are, in hindsight,
organizations and managers expect employees to disturbingly obvious. The opportunity exists in that
be loyal to the organizations when they are environment. These unethical behaviors directly and
considering downsizing, re-engineering, or even indirectly cause executives’ personal gains in the
outsourcing? It is a two-way street and depends on short run, but also causes the loss of employees’
mutual trust and respect. Therefore, changes in jobs, pensions (assets in Enron stock dropped from
Who, Where, and When do change the What, How, $2.1 billion to about $10 million) (Zolkos, 2003),
and Why in a theory. The construct of organizational reputation of the organization, and society’s trust
commitment is becoming less practical than before. and confidence in business (Kleiner, 2005). The
This is a new challenge. It also offers new latter is difficult to quantify.
opportunity to study and examine the issues of Many managers, including former Enron
change in the changing global environment. Corporation Chief Financial Officer Andrew Fastow
We all need to cope with the changing and former CEO Jeffrey Skilling, have received their
environment. The most difficult issue is that training at the Best Business Schools in the US
sometimes we are not aware of the changes in our (Merritt, 2002). Some scholars assert: It is not the
environment because it is so small, insignificant, lack of brains (intelligence), but lack of wisdom
and trivial. It is not noticeable. Then, all of a sudden, (Feiner, 2004) or virtue (Giacalone, 2004) that
it is becoming a huge Tsunami or sea change that caused these scandals. Thus, it is also an important
we will be overwhelmed by it. It is already too late. role for human resource managers to create an
Shopping at Wal-Mart actually may contribute to the ethical culture/environment, establish code of ethics,
success of Wal-Mart, the manufacturing jobs in

13
use role models, and manage social responsibility support research on ethics, raise the bar for
and managerial ethics in organizations successfully. admission, sift for and expel bad apples, and satisfy
Recent research has investigated money all stakeholders in the society (e.g., business,
(income), the Love of Money, Machiavellianism, and student, media, AACSB International, and business
Evil (Propensity to Engage in Unethical Behavior) school).
and treated Machiavellianism as a mediator of the Business educators need to incorporate, in
Love of Money-Evil relationship and university their ethics education, value orientation and virtue in
student’s major (Business vs. Psychology) and a materialistic world: What is the purpose of life
gender as moderators (Tang & Chen, 2005). A (Warren, 2002)? What is the most important matter
Machiavellian administrator employs aggressive, in life? How can one do the right things and do the
manipulative, exploitive, and devious methods to right things right? Who will judge and by whose
achieve goals without regard for feelings, rights, and standard (i.e., the world’s standard or the highest
needs of other people. Results suggest that creator’s standard)? We need recognized moral
Business students with intervention (a chapter on imperatives or ethical foundations for students and
social responsibility and managerial ethics in the employees. Students will learn the simple truth and
Principles of Management course) showed a what really matters in life: Productivity and profit are
significant pre- and post-difference in gamma consistent with “virtuous behavior” (Giacalone,
change and a decrease in Theft, whereas 2004: 417). Like a twist on John F. Kennedy's
Psychology students without intervention (students famous inaugural address, we may get our students
in the Basic Statistics for Behavioral Science to think: “Ask not what God can do for your life plan,
course) did not have these changes. Gamma ask what your life can do for God’s plan” (Hudson,
change is called the “second-order or frame- 2005). Regarding one’s success at the highest level,
breaking change”. Business students had re- we need to consider the following advice: Many are
conceptualized the notion of Evil. The Evil measure invited, but few are chosen (the Bible, Matthew, 22:
at Time 2 (after the intervention) was no longer 14). This is also a very significant challenge for the
comparable with the Evil measure at Time 1 (before managers in the field of human resource
the intervention). Thus, learning does occur among management.
Business students, due to ethics training. Thereby, the whole world can be considered
Results of the whole sample supported the as an open system that consists of the organization,
mediating effect: The Love of Money was indirectly external environment, input, transformation, output,
related to Evil through Machiavellianism. This and the unintended side products (e.g.,
mediating effect existed for Business students, but environmental pollution, waste, social unrest, etc.).
not for Psychology students; for male students, but We are all living on the same planet earth. We are
not for female students; and for male Business all in it together. When we change one thing in the
students, but not for female Business students. The system, it will affect everything in the open system.
Love of Money to Evil path alone was significant for
Business students, but not significant for "The true measure of a career is to be able to be content,
Psychology students. Thus, the love of money is even proud, that you succeeded through your own
directly and indirectly related to evil for Business endeavors without leaving a trail of casualties in your
wake."
students. This is quite disturbing for some.
-- Alan Greenspan
Business schools, researchers, and
managers in business organizations may consider
REFERENCES
(1) prevention: identify and reject business or MBA-
applicants, job applicants, and employees who are
“prone” to engage in unethical behaviors, (2) The Daily Record. 2003, April 5. Commentary: Education,
control: (a) the use of normative force--code of ethics, and sentences for Enronizing financial reports,
ethics, internal control systems, a role model, and a Baltimore, MD. 1.
social norm and (b) instrumental force--proper Dicker, J. 2005. The united states of Wal-Mart. New York:
checks and balances, electronic surveillance Jeremy P. Tarcher/Penguin.
devices, and reward and punishment, and (3) Feiner, M. 2004. The Feiner points of leadership. New
deterrence: dismissing students in business York: Warner Business Books.
programs, employees in organizations; or providing Fishman, T. C. 2005. China, Inc.: How the Rise of the Next
strong response to harmful misbehavior that will Superpower Challenges America and the World.
promote ethical behaviors and deter unethical Scribner.
behaviors (Ivancevich, Duening, Gilbert, & Giacalone, R. A. 2004. A transcendent business education
st
Konopaske, 2003; Merritt, 2003). Business schools for the 21 century. Academy of Management
need to invest in ethics education (Merritt, 2003), Learning & Education, 3 (4): 415-420.

14
Hudson, G. 2005. Editorial review. Retrieved September Merritt, J. 2002, October 21. The best B-schools. Business
28, 2005 from Week, 85-100.
(http://www.amazon.com/gp/product/product- Merritt, J. 2003, January 27. Why ethics is also B-school
description/0310205719/ref=dp_proddesc_0/104- business. Business Week, 105.
6190369-4502350?%5Fencoding=UTF8&n= 283155). Tang, T. L. P., & Chen, Y. J. 2005. Is the love of money
Ivancevich, J. M., Duening, T. N., Gilbert, J. A., & the root of evil? Machiavellianism as a mediator and
Konopaske, R. 2003. Deterring white-collar crime. college major and gender as moderators. Paper
Academy of Management Executive, 17: 114-127. submitted to Academy of Management Learning &
Kleiner, A. 2005. Daniel Yankelovich: The thought leader Education.
interview. Strategy + Business, Issue 40, 1-7. Tang, T. L. P., & Weatherford, E. J. 2004. Ethical decision
Retrieved on October 10, 2005: http://www.strategy- making. Psihologia Resurselor Umane (Human
business.com/media/file/sb40_05309.pdf . Resources Psychology), 2 (1): 10-20.
Kochan, T. A. 2002. Addressing the crisis in confidence in (English/Romanian).
corporations: Root causes, victims, and strategies for Merritt, J. 2002a, October 21. The best B-schools.
reform. Academy of Management Executive, 17: 139- Business Week, 85-100.
141. Warren, R. 2002. The purpose driven life: What on earth
The Latin America Working Group. 2005. Fair trade or free am I here for? Grand Rapids, MI: Zondervan.
trade? Understanding CAFTA. NAFTA in Mexico: Zolkos, R. 2003, June 30. U.S. sues Enron, former execs
Lessons for a Central American Free Trade over employees’ pension losses. Chicago: Business
Agreement. Retrieved on October 10, 2005: Insurance, 37 (26): 4.
www.wola.org/economic/cafta_briefing_packet_final_d
ec03.pdf
Ludden, J. 2005, February 12. Book takes look at “China,
Inc.”. National Public Radio: All Things Considered.

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi legile


internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecţia drepturilor
de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizată a acestor teste se
consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal.

Vă indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare psihologică care


pot fi achiziţionate sub licenţă.

D&D Consultants, Bucureşti


www.ddconsultants.ro

În prezent avem: În curând vor fi disponibile:


TM TM
California Personality Inventory 462 NPQ (Nonverbal Personality Questionnaire)
TM TM
California Personality Inventory 434 FFNPQ (Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire)
TM TM
California Personality Inventory 260 STAI (State-Trait Anxiety Inventory)
TM TM
Leadership Descriptor (calculat în baza CPI 260) STAIC (State-Trait Anxiety Inventory for Children)
TM
STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory)
TM
F-JAS (Fleishman Job Analysis Survey)
TM
JVIS (Jackson Vocational Interest Survey)
TM
SWS (Survey of Work Styles)
TM
SAS (Social Axioms Survey)
TM
MLQ (Multifacet Leadership Questionnaire)
TM
FPI-R (Freiburg Personality Inventory, Revised)
TM
ASSET (A Short Stress Evaluation Tool)

15
16
RÉACTIONS DIFFÉRENCIÉES AUX INJUSTICES PROFESSIONNELLES
SELON LE DEGRÉ D'ADHÉSION À LA NORME D'ALLÉGEANCE

Bernard Gangloff
Dpt de Psychologie, Université de Rouen (France)
bernard.gangloff@univ-rouen.fr

Résumé

On peut parfois s'étonner des réactions des individus et des groupes sociaux confrontés à des
situations foncièrement injustes avec, aux deux extrêmes, certaines personnes qui demeurent
totalement passives et d'autres qui protestent fort violemment. Nous avons voulu ici
opérationnaliser des situations d'injustice professionnelles, et étudier les réactions qu'elles
provoquaient. L'une de nos hypothèses principales était une différence de réactions selon le
degré de conformisme des individus à la norme d'allégeance, c'est-à-dire selon la propension,
acquise et socialement valorisée, à la non remise en cause de la structure sociale et de sa
hiérarchie des pouvoirs. Nous constatons alors, non seulement une confirmation de cette
hypothèse, mais également une influence significative du statut de la source de l'injustice, les
réactions de passivité étant d'autant plus fréquentes que la source dispose d'un statut d'autorité
socialement considéré comme légitime. Nos interrogations, et la discussion que nous proposons,
portent alors sur les différentes formes de réaction face à l'injustice, et sur les stratégies
permettant de les orienter.

Mots clés: injustice, norme d'allégeance, activisme social

DIFFERENTIATED REACTIONS TO PROFESSIONAL INJUSTICES


ACCORDING TO THE DEGREE OF SUPPORT FOR THE NORM OF ALLEGIANCE

Abstract

One can sometimes wonder about the reactions of individuals and social groups confronted to
fundamentally unjust situations with, at the two extreme poles, some people who stay totally passive
and others that protest very violently. We wanted here to operationalize situations of professional
injustices, and to study the reactions that they provoked. One of our main hypotheses was a
difference of reactions according to the degree of conformism of the individuals to the norm of
allegiance, that is to say according to the propensity, acquired and socially valorized, to not question
the social structure and its hierarchy of the powers. We note then, not only a confirmation of this
hypothesis, but also a meaningful influence of the statute of the source of the injustice, the reactions
of passivity being especially frequent when the source has a statute of authority socially considered
legitimate. Then, our questioning, and the discussion that we propose, carry on the different forms
of reaction facing the injustice, and on the strategies permitting their orientation.

Key words: injustice, norm of allegiance, social activism.

La vie quotidienne conduit chacun de qu'Une telle, anonyme des faits divers ou
nous à croiser, plus ou moins régulièrement, célébrité, vient de subir une épreuve à
des hommes et des femmes victimes l'évidence injuste. Nous savons que, face à ce
d'injustices; qu'il s'agisse d'un voisin, d'un ami, type de situations, la plupart d'entre nous
ou même d'un membre de notre famille. éprouve une sensation de malaise, un état de
Parfois, c'est par la télévision, la radio ou la dissonance (pour parler comme les
presse, que nous apprenons qu'Un tel ou psychologues..). Et à défaut de pouvoir rétablir

70
Studii şi Cercetări

objectivement la justice (par exemple en contre une autorité considérée comme étant
compensant la victime: Lerner, 1980), devenue aveugle ou partisane, que ces
d'évoquer la malchance, contre laquelle on ne réactions empruntent la voie de l'apathie, des
peut rien (cf. les travaux sur le Locus of recours institutionnalisés ou, ceux-ci étant
Control), ou de minimiser les conséquences épuisés ou paraissant vains, qu'elles
négatives de cette injustice (Lerner, 1980), consistent à descendre dans la rue pour
nous passons par la voie du rééquilibrage s'incarner dans une entrée en rébellion. Or
cognitif. C'est-à-dire que nous tentons de nous connaissons tous des exemples
rétablir, cognitivement, la justice; nous d'injustices provoquées par des autorités; de
essayons de nous convaincre, cognitivement, même que nous savons tous que si il existe
qu'il n'y a pas véritablement d'injustice. En des hommes et des femmes qui restent
bons élèves de l'idéologie judéo-chrétienne passifs face à de telles situations, d'autres se
(selon laquelle "les gens obtiennent ce qu'ils mobilisent pour contester l'ordre légal lorsque
méritent et méritent ce qu'ils obtiennent": celui-ci semble bafouer les valeurs
Lerner et Simmons, 1966, p204), nous universelles de liberté, d'égalité, de dignité,..
décrétons alors la victime responsable de son ou de justice. Comment expliquer ces
sort, soit en raison de son comportement (c'est différences de réactions? Comment expliquer
la responsabilité comportementale: Lerner que certains individus demeurent
1965), soit du fait de ses caractéristiques éternellement passifs alors qu'à l'autre
intrinsèques (est alors évoquée la extrême d'autres considèrent qu'il existe des
responsabilité morale: Lerner, 1965. D'où par valeurs et des droits universels qui doivent être
exemple le regard détaché de beaucoup préservés et, si nécessaire, défendus, même
"d'honnêtes gens" sur les crimes nazis: Hallie, violemment?
1971, cité par Peplau et Rubin, 1975, p67). Le critère de différenciation ne tient pas,
Ces 2 stratégies, de même que les conditions selon nous, à des caractéristiques de
de leur activation, ont fréquemment été personnalité. Nous pensons qu'il est plutôt
étudiées dans les années 60 et 70, notamment fonction du degré d'adhésion à une norme
dans le cadre de la théorie du "monde juste" sociale particulière, norme que nous avons
(Chaikin et Darley, 1973; Jones et Aronson, appelée la "norme d'allégeance" (cf. pour une
1973; Lerner et Matthews, 1967; etc.). Pour revue: Gangloff, 2002). De nombreuses études
autant, il nous semble que certains paramètres convergent en effet pour attester que, dès
intéressants furent exclus de ces études. Ainsi, notre plus tendre enfance, nous sommes
le rétablissement cognitif de la justice nous conditionnés à respecter l'ordre établi, avec
paraît pouvoir emprunter d'autres voies que la valorisation sociale de nos conduites
responsabilisation de la victime: ne peut-on lorsqu'elles s'inscrivent dans cet axe et,
par exemple (comme le suggère d'ailleurs corollairement, pressions au conformisme et
Lerner, 1985) se reposer sur la confortable sanctions négatives lorsque nous nous
illusion qu'un jour ou l'autre la justice sera, par avisons de contester cet ordre. La norme
la grâce de Dieu, rétablie? C'est-à-dire d'allégeance peut ainsi être définie comme la
s'appuyer sur une théorie du "destin valorisation sociale des individus qui, dans
compensateur" ("heureux au ciel les leurs attitudes, conduites et comportements,
malheureux sur terre", dit le principe de la excluent tout questionnement, et donc toute
justice immanente)? Plus en amont, on ne responsabilité et toute remise en cause, de
peut pas non plus nier que la perception l'environnement social, préservant ainsi la
initiale de justice/injustice varie selon les pérennité de la hiérarchie des pouvoirs
individus, mais il importe alors de s'interroger inhérente à cet environnement.
sur les critères de différenciation. En outre, les Nos hypothèses principales sont alors
recherches menées dans le cadre de la théorie que plus les individus adhéreront à la norme
du juste monde excluent aussi quasi d'allégeance, plus, face à une évidente
systématiquement les situations dans injustice, ils considéreront qu'il ne s'agit pas
lesquelles l'auteur de l'injustice bénéficie d'un d'une injustice et qu'aucune réaction active
statut d'autorité par rapport à la victime, qu'il n'est donc opportune. Nous pensons
s'agisse du supérieur hiérarchique de celle-ci également que cette passivité pourra
(dans le cadre d'un rapport de travail) ou d'une s'appuyer non seulement sur la
instance représentant l'institution étatique responsabilisation de la victime mais aussi sur
(comme l'institution judiciaire). De ce fait, fut la théorie du "destin compensateur", et que
également négligée l'étude des réactions cette passivité sera d'autant plus accentuée

71
que l'injustice aura pour origine une entité à la part de son employeur; et dans 2 autres
statut considéré comme légitime. situations cette première injustice est
complétée par une seconde, mais cette fois
1. Procédure. issue de l'institution judiciaire (en l'occurrence,
Nous avons demandé à 145 salariés en le salarié dépose plainte contre son
recherche d'emploi de répondre à 2 employeur, mais cette plainte est rejetée). Ce
questionnaires construits pour l'occasion: un questionnaire permet donc de tester 2
questionnaire d'adhésion à la norme modalités d'injustice, selon le statut de la
d'allégeance, et un questionnaire de réactions source de cette injustice (supérieur
face à l'injustice. hiérarchique seul versus complété par
1.1. L'échelle d'allégeance est l'autorité judiciaire).
constituée de 12 items se rapportant à la vie A la suite de chacun des scénarios, les
professionnelle, le sujet devant indiqué son sujets devaient répondre à 6 questions: la 1ère
accord ou désaccord face à chaque item. Par avait pour objectif de vérifier si les sujets
exemple: "Dans toutes les circonstances, je percevaient bien la situation comme injuste, et
trouve normal que l'avis de mon supérieur soit chacune des 5 autres proposait une solution
plus important que le mien". Cette échelle, susceptible de rétablir cognitivement la justice,
initialement constituée de 15 items, a été soit en responsabilisant la victime, soit en
réajustée et a alors permis d'obtenir un alpha évoquant une compensation ultérieure, soit en
de.69 au test de consistance de Kuder- portant plainte. A chacune des questions, les
Richarson. Cette échelle a enfin abouti à sujets devaient répondre en choisissant une
constituer 3 groupes de sujets: 57 allégeants réponse parmi 4 (tout à fait d'accord, d'accord,
(note comprise entre 7 et 12), 58 non pas d'accord, pas du tout d'accord), ces 4
allégeants (note entre 0 et 5), 30 sujets possibilités étant ensuite, au niveau du
médians (note de 6). traitement, regroupées en 2: d'accord / pas
1.2. Le questionnaire de réactions face à d'accord.
l'injustice est constitué de 4 scénarios mettant Un exemple de scénario figure dans le
chacun en scène un salarié victime, sans en tableau 1; le nombre et la répartition des 3
être aucunement responsable, d'un accident stratégies proposées figurent dans le tableau
du travail. Dans 2 situations, ce salarié subit 2.
en outre, suite à cet accident, une injustice de

Tableau 1. Exemple de scénario (scénario n°1). Face à chaque proposition, figure ici, en gras et en italiques, la
stratégie correspondante.
Laurent travaille depuis plusieurs années pour la même usine. Un jour, alors qu’il doit traverser, comme à l’habitude, l’atelier de
soudure pour récupérer les pièces nécessaires à son travail, il est brûlé par des projections de métal en fusion.
En effet, malgré plusieurs réclamations, qui ont quelque peu agacé son employeur, Laurent n’a jamais pu obtenir la mise à
disposition des protections individuelles adéquates.
Lors de son arrêt de travail, Laurent a reçu une notification de licenciement pour raisons soi-disant économiques. Il décide de
porter plainte et rapporte les faits au conseil des prud’hommes, mais il perd son procès.

1- Cette décision de justice vous semble-t-elle:


‰ Tout à fait normale ‰ Normale ‰ Anormale ‰ Tout à fait anormale

2- C’est un mal pour un bien, Laurent sera bien mieux dans une autre usine (stratégie du destin compensateur):
‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord ‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord

3- Laurent s’est mal défendu, à sa place, quelqu’un d’autre s’y serait pris autrement (stratégie de responsabilisation):
‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord ‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord

4- Si la justice l’a décidé ainsi, Laurent doit bien avoir des torts (stratégie de responsabilisation):
‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord ‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord

5- Cette mauvaise expérience sera formatrice pour Laurent (stratégie du destin compensateur):
‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord ‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord

6- Laurent devrait porter plainte à nouveau (stratégie d'activisme):


‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord ‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord

72
Studii şi Cercetări

Tableau 2. Nombre et répartition des stratégies proposées en fonction de la source de la sanction.


Injustice employeur Injustice employeur et Total
autorité judiciaire
Responsabilisation 5 4 9
Destin compensateur 3 4 7
Activisme 2 2 4
Total 10 10 20

1.3. Les sujets, tous des salariés Par ailleurs, une analyse intra-
masculins en recherche d'emploi, étaient situationnelle (c'est-à-dire en considérant
contactés et interrogés individuellement et séparément les 2 situations où seul
anonymement alors qu'ils attendaient, lors de l'employeur est source de l'injustice et les 2
l'un de leur passage à l'A.N.P.E. (Agence situations où intervient aussi l'autorité
Nationale Pour l'Emploi), d'être reçus par un judiciaire), montre encore:
conseiller emploi. L'étude leur étant présentée ƒ que dans tous les cas (tableau 4) les
comme portant sur les accidents du travail et situations sont jugées plus fréquemment
comme totalement indépendante de l'A.N.P.E. injustes que justes (dans le cas
Enfin, quelques renseignement signalétiques "employeur seul", 267/23; et dans le 2ème
étaient demandés aux sujets (âge, profession, 264/26; avec des X2 significatifs à p<.001);
et vécu personnel d'un accident du travail).
Signalons qu'afin d'éviter un éventuel effet Tableau 4. Répartition des perceptions de justice/
d'ordre, une partie des sujets répondit à injustice selon la source sanctionnant.
l'échelle d'allégeance avant d'être confrontée Situations Situations Total
aux scénarii, la seconde moitié étant injustes justes
interrogée dans l'ordre inverse. Employeur seul 267 23 290
Employeur et 264 26 290
2. Résultats autorité judiciaire
531 49 580
2.1. Perception de l'injustice.
Chacun de nos 145 sujets ayant été ƒ que ce n'est (tableau 5) que quand
confronté aux 4 scénarios, nous disposons de l'institution judiciaire est mise en scène
580 jugements de justice/injustice. qu'une différence entre allégeants et non
Globalement (tableau 3), il est observé allégeants apparaît (les t indiquent une
que les situations sont jugées significativement différence entre 0,85 et 0,93 significative
plus injustes que justes (531/49; X2 significatif à.05); a contrario, lorsque seul l'employeur
à p<.001). Mais il est également remarqué une est présent, les allégeants et non
différence de perception entre les sujets allégeants expriment une perception
allégeants et les sujets non allégeants, avec d'injustice/justice identique. Il semble en
des perceptions d'injustice significativement fait que si la variable source ne modifie
plus fréquentes chez les non allégeants (t pas le jugement des non allégeants, par
significatif à.05). contre, pour les allégeants, le fait que la
sanction soit issue d'une source judiciaire
Tableau 3. Répartition des perceptions d'injustice/ semble rendre cette sanction plus juste
justice selon le degré d'allégeance des sujets. Pour que si elle n'est issue que du seul
le rapport injustes/justes, 1=injustice totale et 0= employeur (la différence entre 0,90 et 0,85
justice totale. n'est cependant pas significative).
Situations Situations Rapport
injustes justes injustes/j Tableau 5. Répartition des perceptions d'injustice/
ustes justice selon le degré d'allégeance des sujets et
Allégeants (N=57) 200 28 0,88 selon le statut de la source sanctionnant. Pour le
Non allégeants 216 16 0,93 rapport injustes/justes, 1=injustice totale et 0=
(N=58) justice totale.
Médians (N=30) 115 5 Employeur Employeur et
Total 531 49 seul autorité judiciaire
Allégeants 0,90 0,85
Non allégeants 0,93 0,93

73
2.2. Activation de la stratégie de 2.3. Activation de la stratégie de la
responsabilisation. compensation ultérieure.
L'activation des 3 stratégies proposées a Là encore, les analyses ont été
uniquement été étudiée sur les sujets effectuées sur 86 sujets (40 allégeants et 46
allégeants et non allégeants considérant non allégeants), soit, avec 7 items de
l'ensemble des situations injustes, c'est-à-dire compensation ultérieure (cf. tableau 2), 602
sur 86 sujets: 40 allégeants et 46 non réponses.
allégeants. Globalement (tableau 8), le nombre
Pour la responsabilisation, le nombre d'évocations d'une compensation ultérieure est
d'items proposés permettant d'attribuer à la identique à celui de non compensation (X2 non
victime la responsabilité de ses déboires étant significatif).
de 9 (cf. supra tableau 2), nous aboutissons à
774 réponses. Tableau 8. Actualisation de la stratégie de la
Globalement (tableau 6), il est alors compensation ultérieure.
observé un nombre de responsabilisations Compensation Non compensation Total
significativement inférieur au nombre 290 312 602
d'irresponsabilisations (X2 significatif à p<.001),
ce qui semble signifier l'utilisation de stratégies On observe aussi (tableau 9) que
complémentaires à celles mises l'évocation de cette compensation est plus
principalement en avant par la théorie du fréquente chez les allégeants que chez les non
monde juste. allégeants, ce toutes situations confondues
(0,55/0,42, avec t significatif à.001) et lorsque
Tableau 6. Actualisation de la stratégie de qu'intervient l'autorité judiciaire (0,56/0,40, t
responsabilisation. significatif à.003), mais de façon seulement
Responsabilisations Irresponsabilisations Total tendancielle lorsque seul l'employeur
221 533 774 intervient.

On remarque également (tableau 7) une Tableau 9. Répartition des rapports de


différence significative entre allégeants et non compensation/non compensation selon le degré
allégeants: les allégeants considèrent plus d'allégeance des sujets et selon le statut de la
fréquemment la victime responsable, source sanctionnant. Pour le rapport
comparativement aux non allégeants, aussi compensation/non compensation, 1=compensation
bien globalement (0,33/0,24) que selon la totale et 0= totale non compensation.
source de la sanction (0,41/0,33 et 0,27/0,18). Employeur Employeur et Total
On remarque aussi que la seul autorité judiciaire
responsabilisation est plus fréquente en Allégeants 0,54 0,56 0,55
situation judiciaire qu'en situation où seul Non 0,46 0,40 0,42
intervient l'employeur, aussi bien sur la allégeants
population prise globalement (0,37/0,22) que Total 0,50 0,47
chez les allégeants (0,41/0,27) et chez les non
allégeants (0,33/0,18) considérés séparément Par contre, aucune différence
(t toujours significatif à.004 minimum). significative n'apparaît, ni globalement, ni intra-
allégeants ou non-allégeants, selon la source
Tableau 7. Répartition des rapports de de la sanction.
responsabilisation/irresponsabilisation selon le
degré d'allégeance des sujets et selon le statut de 2.4. Activation de la stratégie
la source sanctionnant. Pour le rapport d'activisme.
responsabilisation/irresponsabilisation, Là encore, les analyses ont été
1=responsabilisation totale et effectuées sur 86 sujets (40 allégeants et 46
0= irresponsabilisation totale. non allégeants), soit, avec 4 items d'activisme
Employeur Employeur et Total (cf. tableau 2), 344 réponses.
seul autorité judiciaire Globalement (tableau 10), le nombre de
Allégeants 0,27 0,41 0,33 réponses d'activisme est supérieur aux
Non 0,18 0,33 0,24 réponses de passivité (X2 significatif à p<.001).
allégeants
Total 0,22 0,37

74
Studii şi Cercetări

Tableau 10. Actualisation de la stratégie 3. Conclusion


d'activisme. A un premier niveau, c'est-à-dire sur un
Activisme Passivité Total plan général, nos résultats indiquent 1) que
314 30 344 face à une injustice, nos sujets reconnaissent
effectivement l'existence de l'injustice, 2) que
Cependant (tableau 11), aucune ce n'est que minoritairement qu'ils attribuent à
différence entre allégeants et non allégeants la victime une part de responsabilité (l'erreur
n'apparaît, ni globalement ni en fonction de la fondamentale de Ross, 1977, ne fonctionne
source de la sanction (pour la situation dans donc pas ici), 3) que la victime doit se
laquelle l'autorité judiciaire intervient, la défendre. Ces résultats attestent donc que les
différence allégeants/non allégeants n'est que êtres humains ne se voilent pas
tendanciellement significative). nécessairement la face lorsqu'ils sont
confrontés à une injustice, et qu'ils sont
Tableau 11. Répartition des rapports capables de réactions tendant à rétablir
d'activisme/passivité selon le degré d'allégeance concrètement la justice.
des sujets et selon le statut de la source Pour autant, il est quand même constaté
sanctionnant. Pour le rapport passivité/activisme, que, dans la moitié des cas, l'observateur
1=passivité totale et 0= activisme total. d'une injustice fait preuve d'un optimisme
Employeur Employeur et Total quelque peu irréaliste, via l'utilisation de la
seul autorité stratégie du destin compensateur. Il semble
judiciaire donc, conformément à l'hypothèse de Lerner
Allégeants 0,05 0,16 0,11 (1085), que la théorie du monde juste peut être
Non 0,07 0,08 0,07 activée par d'autres stratégies que la
allégeants responsabilisation,.
Total 0,06 0,12 Sur un plan plus analytique, on observe
aussi de nombreuses différences entre
On remarque également que l'activisme allégeants et non allégeants, avec en
est plus fréquent lorsque seul l'employeur est particulier une perception d'injustice plus
mis en scène (par comparaison avec la fréquente chez les non allégeants, et a
situation judiciaire), aussi bien allégeants et contrario des responsabilisations et évocations
non allégeants confondus que chez les de compensations ultérieures plus
allégeants, mais non chez les non allégeants. nombreuses chez les allégeants. Par contre,
aucune différence d'activisme n'apparaît entre
2.5. Effet d'ordre. les 2 groupes.
Ainsi que nous l'avons indiqué au niveau On constate également, si l'on tient
de la procédure, une partie des sujets répondit compte du statut de la source, que la
à l'échelle d'allégeance avant d'être confrontée perception plus importante d'injustice dont font
aux scénarios, la seconde moitié étant preuve les non allégeants (par rapport aux
interrogée dans l'ordre inverse, ce afin d'éviter allégeants), ne se produit que lorsque
un éventuel effet d'ordre. L'objectif n'était l'institution judiciaire intervient; plus
cependant pas purement méthodologique. exactement, alors que chez les non allégeants
Nous souhaitions également savoir si, en il y a, quelle que soit la source, toujours
rendant saillant le niveau d'allégeance des perception d'injustice, on remarque, chez les
sujets (c'est-à-dire en faisant passer l'échelle allégeants, une diminution tendancielle de la
d'allégeance avant les scénarii), nous perception d'injustice en présence de
pouvions augmenter la perception d'injustice l'institution judiciaire. On remarque enfin,
face à ces scénarios, et inversement, si en lorsque la source est judiciaire, une
rendants l'injustice saillante (c'est-à-dire en responsabilisation plus fréquente, aussi bien
faisant passer les scénarii en premier), nous chez les allégeants que chez les non
pouvions augmenter le degré de non allégeants, et un activisme moins fréquent,
allégeance des sujets. Il apparaît cependant mais alors uniquement chez les allégeants.
qu'aucune de ces deux saillances n'a eu un Il apparaît donc, conformément à nos
effet. hypothèses, qu'existent des différences inter-
individuelles de réactions face à l'injustice, et
que ces différences peuvent être expliquées
par un critère d'adhésion à la norme
d'allégeance. Ainsi les individus allégeants (i.e.

75
les individus conformes à la norme Références
d'allégeance) nient plus fréquemment
l'existence d'une injustice, et utilisent plus Chaikin A.L. et Darley J.M. ( 1973). Victim or
souvent des stratégies de rééquilibrage ayant perpetrator: defensive attribution of
trait à la responsabilisation ou à la responsability and the need for order and
compensation ultérieure, comparativement aux justice. Journal of Personality and Social
non allégeants, ces différences étant d'autant Psychology, vol.25, n°2, 268-275.
plus marquées que la source de l'injustice est Gangloff B. (2002). L'internalité et l'allégeance
considérée comme une autorité légitime (ici le considérées comme des normes: une revue.
pouvoir judiciaire). Par contre, et contrairement Les Cahiers de Psychologie Politique, n°2.
à nos hypothèses, l'activisme n'est pas plus Jones C. et Aronson E. (1973). Attribution of fault to
prononcé chez les non allégeants que chez les a rape victim as a function of responsability of
allégeants. Peut-être faut-il alors voir ici une the victim. Journal of Personality and Social
conséquence de l'opérationnalisation de notre Psychology, 26(3), 415-419.
variable activisme: la seule forme d'activisme Lerner M.J. (1965). Evaluation of performance as a
que nous proposions était de porter plainte. Or function of performer's reward and
il est tout à fait envisageable que les sujets attractiveness. Journal of Personality and Social
non allégeants ne croient pas en l'efficacité de Psychology, 1, 355-360.
cette forme d'activisme, qu'ils en préfèrent Lerner M.J. (1980). The belief in a just world: a
d'autres, comme l'action syndicale, les fundamental delusion. New-York: Plenum Press.
manifestations de rues, c'est-à-dire des Lerner M.J. (1985). Le thème de la justice ou le
possibilités que nous ne proposions pas ici. De besoin de justifier. Bulletin de Psychologie,
nouvelles études sont donc en cours, 39(374), 205-210.
élargissant les formes possibles d'activisme. Lerner M.J. et Matthews G. (1967). Reactions to
Enfin, compte tenu de l'absence d'effet d'ordre, suffering of others under conditions of indirect
c'est-à-dire du non accroissement de la responsability. Journal of Personality and Social
perception d'injustice sous l'effet de la Psychology, 5(3), 319-325.
saillance de la non allégeance, et du non Lerner M.J. et Simmons C.H. (1966). Observer's
accroissement de la non allégeance sous reaction to the "innocent victim": compassion or
l'effet de la saillance de l'injustice, nous rejection? Journal of Personality and Social
travaillons aussi actuellement à Psychology, 4, 203-210.
l'opérationnalisation de nouvelles stratégies Ross M. (1977). The intuitive psychologist and his
permettant, tant une meilleure perception de shortcomings: distorsions in the attribution
l'injustice que le passage de l'allégeance à la process. In: L. Berkowitz (Ed.), Advances in
non allégeance. Experimental Social Psychology. New-York:
Academic Press, 174-221.
Rubin Z. et Peplau L.A. (1975). Who believes in a
just world? Journal of Social Issues, 31(3), 65-
89.

Annexe 1. Questionnaire d'allégeance.

1/ Au travail, il me semble normal de demander 4/ Quand la direction m’annonce ses choix, il est rare que
systématiquement l’accord de mon chef avant de prendre je me plaigne ouvertement.
une décision. ‰ Plutôt d’accord ‰ Plutôt pas d’accord
‰ Plutôt d’accord ‰ Plutôt pas d’accord
5/J’évite de faire des remarques à mon supérieur, même
2/ Dans mon travail, il me paraît normal d’exécuter tous les si, dans certaines situations, il le mérite.
ordres que me donne mon supérieur. ‰ Plutôt d’accord ‰ Plutôt pas d’accord
‰ Plutôt d’accord ‰ Plutôt pas d’accord
6/ Je trouve normal d’accepter toutes les décisions de mes
3/ Avec mon chef, je tente rarement de défendre mes supérieurs si je veux gravir les échelons.
idées. ‰ Plutôt d’accord ‰ Plutôt pas d’accord
‰ Plutôt d’accord ‰ Plutôt pas d’accord

76
Studii şi Cercetări

7/ Quelles que soient les conditions de travail, je trouve 10/ Je trouve normal que mon supérieur puisse à
normal d’éviter de créer des problèmes. n’importe quel moment, vérifier si je respecte les
‰ Plutôt d’accord ‰ Plutôt pas d’accord méthodes de travail.
‰ Plutôt d’accord ‰ Plutôt pas d’accord
8/ J’accepte plus facilement un ton autoritaire quand il 11/ Je me dis souvent que mon patron est le mieux placé
vient de mon chef. pour savoir ce qui est bon pour son entreprise.
‰ Plutôt d’accord ‰ Plutôt pas d’accord ‰ Plutôt d’accord ‰ Plutôt pas d’accord

9/ Dans toutes circonstances, je trouve normal que l’avis 12/ Je trouve normal que mon patron ne justifie pas ses
de mon supérieur soit plus important que le mien. décisions auprès de moi, même si parfois elles me
‰ Plutôt d’accord ‰ Plutôt pas d’accord concernent directement.
‰ Plutôt d’accord ‰ Plutôt pas d’accord

Annexe 2. Scénettes d'injustices.

Scénario 1: Injustice patronale et judiciaire Laurent devrait porter plainte à nouveau:


‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord
Laurent travaille depuis plusieurs années pour la ‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord
même usine. Un jour, alors qu’il doit traverser,
comme à l’habitude, l’atelier de soudure pour Autres remarques:
récupérer les pièces nécessaires à son travail, il est
brûlé par des projections de métal en fusion. Scénario 2: Injustice patronale
En effet, malgré plusieurs réclamations, qui ont
quelque peu agacé son employeur, Laurent n’a Emmanuel est carrossier dans une petite
jamais pu obtenir la mise à disposition des entreprise de quatre personnes. Son patron lui
protections individuelles adéquates. demande de tester un décapeur à air
Lors de son arrêt de travail, Laurent a reçu une comprimé, mais ne l’informe pas qu’il n’a pas
notification de licenciement pour raisons soi-disant de système de sécurité.
économiques. Il décide de porter plainte et rapporte Au cours du test, le décapeur éclate, et
les faits au conseil des prud’hommes, mais il perd Emmanuel tombe violemment au sol, sur le
son procès. dos. Il est immobilisé, mais son patron ne
réagit pas. Ce n’est que tardivement qu’il se
Cette décision de justice vous semble-t-elle: rend compte qu’Emmanuel est inconscient et
‰ Tout à fait normale ‰ Normale appelle les pompiers.
‰ Anormale ‰ Tout à fait anormale Suite à son hospitalisation, Emmanuel
apprend que la négligence de son patron se
C’est un mal pour un bien, Laurent sera bien mieux dans retourne contre lui, en effet cet accident
une autre usine: déclaré à la sécurité sociale donne lieu à une
‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord incapacité partielle permanente de 15%.
‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord
Ce qui arrive à Emmanuel vous semble-t-il:
Laurent s’est mal défendu, à sa place, quelqu’un d’autre ‰ Tout à fait normal ‰ Normal
s’y serait pris autrement: ‰ Anormal ‰ Tout à fait anormal
‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord
‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord La santé d’Emmanuel était certainement déjà
fragile (avant son accident):
Si la justice l’a décidé ainsi, Laurent doit bien avoir des ‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord
torts: ‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord
‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord
‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord Emmanuel aurait dû se douter de quelque chose et refuser
le test:
Cette mauvaise expérience sera formatrice pour Laurent: ‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord
‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord ‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord
‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord

77
Emmanuel savait que carrossier est une profession à C’est un mal pour un bien, ses collègues auraient pu
risque, un accident est vite arrivé: l’envier et créer des conflits:
‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord ‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord
‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord ‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord

Cette mauvaise expérience sera formatrice pour


Autres remarques:
Emmanuel:
‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord
Scénario 4: Injustice patronale
‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord

Emmanuel devrait porter plainte: Fabrice et Yann travaillent dans la


‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord restauration rapide. Alors qu’habituellement
‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord ils sont quatre à réceptionner la livraison de
marchandises pour la semaine, ce jour là ils
Autres remarques: ne sont que deux; or c'est une tâche lourde,
et à effectuer rapidement.
Scénario 3: Injustice patronale et judiciaire Au bout de quelques minutes, Fabrice se
retourne deux doigts de la main droite.
Compte tenu de la douleur, il veut arrêter de
Jacques est ambulancier dans une société
travailler, mais son employeur, pensant qu’il
privée. Il connaît parfaitement les gestes
fait semblant, lui fait remarquer qu’il n’aime
indispensables pour soulever un malade sans
pas les "fainéants".
se blesser. Alors qu’il se plaint depuis
Fabrice obtient quand même un arrêt de
plusieurs jours à son patron de douleurs au
travail de quelques jours; mais son employeur
dos, ce dernier ne veut pas diminuer sa tâche.
profite de cette absence pour disqualifier
Quelques jours plus tard, alors qu’il porte une
Fabrice aux yeux de ses collègues, en
personne de 95 kg, Jacques se fait un
propageant des rumeurs à son propos.
lumbago.
Ne pouvant plus travailler, il demande à son
patron de déclarer son accident comme La situation de Fabrice à son retour vous semble-t-elle:
accident du travail. Ce dernier refuse, ‰ Tout à fait normale ‰ Normale
prétextant qu’il ne s’est certainement pas ‰ Anormale ‰ Tout à fait anormale
blessé en soulevant le malade. Le litige est
alors porté au conseil des prud'hommes, qui Fabrice doit avoir des torts pour mériter cette
rejette la demande de Jacques et donne raison disqualification:
à son employeur. ‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord
‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord

Cette décision de justice vous semble-t-elle:


Cette mauvaise expérience sera formatrice pour Fabrice:
‰ Tout à fait normale ‰ Normale
‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord
‰ Anormale ‰ Tout à fait anormale
‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord

Jacques s’est mal défendu, à sa place, quelqu’un d’autre


Fabrice devrait se défendre:
s’y serait pris autrement:
‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord
‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord
‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord
‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord

Si la justice l’a décidé ainsi, Jacques doit bien avoir des Pour éviter les ennuis, Fabrice aurait dû continuer à
torts: travailler:
‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord ‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord
‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord ‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord

Cette mauvaise expérience sera formatrice pour Jacques: Fabrice regagnera certainement la confiance de son
‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord employeur:
‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord ‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord
‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord
Jacques devrait porter plainte à nouveau:
‰ Tout à fait d’accord ‰ D’accord
Autres remarques:
‰ Pas d’accord ‰ Pas du tout d’accord

78
APLICAŢII ALE METODEI DUTCH

Adriana-Mihaela Tarţa
Facultatea de Matematică şi Informatică, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca
str. Mihail Kogălniceanu nr. 1
adriana@cs.ubbcluj.ro

Horia D. Pitariu
Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca
str. Mihail Kogălniceanu nr. 1
hpitariu@hiphi.ubbcluj.ro

Abstract
Information technology has been widely accepted in every domain of our lives, but still the software
systems are not used but those for whom they were designed, although there are no problems
regarding the performance or the functionality of these systems. The source of this problem is
based on the fact that in the process of software design the user and his/her tasks are not taken
into consideration. The new trend in the domain of software design is based on task analysis. This
article present a case study related to the applicability of DUTCH design method in when designing
a software system for job evaluation point system.

Key words: design, usability, task analysis

1. INTRODUCERE sau produc frustrare atunci când sunt folosite,


iar alteori acestea produc modificări
În viaţa de zi cu zi, la serviciu sau acasă,
inacceptabile la nivelul organizaţiilor pentru
oamenii efectuează activităţi pentru a îndeplini
care au fost dezvoltate. Motivul atitudinii de
scopuri impuse de ei înşişi sau de mediu.
neacceptare a sistemelor informatice este
Activităţile pot fi privite ca nişte mecanisme
acela că acestea nu sprijină în mod efectiv şi
mai mult sau mai puţin bine definite pe care
eficient activitatea utilizatorilor (cu alte cuvinte
oamenii le aplică pentru a schimba starea
nu realizează acele activităţi care ar trebui
obiectelor care îi înconjoară. Pentru activitate
realizate sau nu fac acest lucru cu un consum
doar o mică parte a lumii înconjurătoare este
minim de resurse, astfel încât să optimizeze
importantă şi e compusă din obiecte fizice
procesul muncii).
(note, uşi, maşini, oameni) sau obiecte
abstracte (adrese, facturi, organizaţii). Tipul şi Instrumenetele sporesc varietatea
numărul obiectelor relevante pentru activitate e mijloacelor de realizare a sarcinilor, fiind
limitat de mediul fizic şi social în care se proiectate pentru a permite oamenilor să
desfăşoară activitatea. Mulţimea obiectelor realizeze scopurile propuse în mod eficient sau
relevante pentru activitate poartă numele de să îndeplinească sarcini imposibile în prealabil.
domeniu al muncii. În realizarea sarcinilor Pentru a fi utile, aceste instrumente trebuie să
oamenii sunt ajutaţi de instrumente concepute se potrivească domeniului muncii pentru
a fi un mijloc de uşurare a modalităţii de activitatea respectivă. Proiectanţii
îndeplinire a sarcinilor. În rândul acestor instrumentelor trebuie să acorde atenţie atât
instrumente intră şi calculatoarele, înzestrate caracteristicilor relevante ale obiectelor din
cu soft dedicat îndeplinirii unor sarcini specifice universul sarcinii, cât şi constrrângerilor,
prin interacţiune cu utilizatorul. Deseori însă, competenţelor şi preferinţelor oamenilor şi
instrumentele proiectate pentru a fi un sprijin în mediului în care se desfăşoară activitatea.
efectuarea activităţilor sunt evitate de oameni Aceste aspecte determină utilizabilitatea

36
Studii şi Cercetări

instrumentului pentru o combinaţie specifică de proiectarea sistemelor informatice a sporit abia


utilizatori şi sarcini. Pentru a dezvolta sisteme în ultima perioadă a anilor '90, atunci când
utile şi utilizabile este nevoie ca în proiectarea numărul utilizatorilor a crescut şi gravitatea
lor să se pornească de la sarcinile pe care problemelor de utilizabilitate s-a accentuat.
oamenii trebuie să le efectueze. Achiziţia Chiar şi în aceste condiţii, analiza sarcinilor a
informaţiilor necesare despre activităţi şi fost folosită doar cu titlu experimental, în
structurarea lor poartă numele de analiză a puncte izolate ale mapamondului, iar
activităţilor de muncă. Datele achiziţionate în rezultatele raportate au fost vizibil avantajoase
analiza activităţilor sunt deseori numeroase şi comparativ cu aplicarea metodelor clasice de
uneori chiar contradictorii. Pentru a obţine o proiectare a sistemelor interactive. Integrarea
imagine cât mai clară a activităţilor utilizatorilor analizei activităţilor în proiectarea sistemelor
este nevoie de o structurare a informaţiilor interactive a fost formulată şi argumentată
relevante despre sarcinile de muncă şi a ştiinţific în cadrul metodei DUTCH (Designing
relaţiilor dintre sarcini, iar acest obiectiv se for Users and Tasks from Concepts to
realizează prin construirea de modele. Acest Handles). Metoda include şi o tehnică de
proces poartă denumirea de modelarea analiză a activităţilor care se înscrie în
activităţilor. În proiectarea sistemelor tendinţele CSCW plecând de la premisa că
interactive folosirea modelelor nu este o este preferabil a studia activităţile unui grup de
practică nouă. O metodă de proiectare cu persoane în ansamblu, decât izolat. Tehnica
mare succes în ingineria softului este bazată de analiza sarcinilor poartă numele GTA
pe UML (Unified Modeling Language) care (Groupware Task Analysis) şi este un mixaj al
foloseşte descrierea prin modele a diverselor aspectelor avantajoase ale metodelor de
aspecte ale realităţii relevante pentru analiza sarcinilor anterior dezvoltate.
proiectare (obiecte, activităţi, fluxuri de date).
În modelarea sistemelor la folosirea 2.1. GTA
paradigmei orientate pe obiecte, accentul se
GTA este o metodă de analiză a
pune pe obiecte, iar apoi pe acţiunile efectuate
activităţilor al cărei rezultat este un model
asupra obiectelor. Este o abordare care referă
formal al activităţilor care specifică cadrul
în special la nivelul de implementare al
intenţionat pentru sarcină. Acest rezultat se
sistemelor interactive. Metodele care au la
constituie ca intrare pentru etapa de proiectare
bază analiza activităţii modelează mai întâi
propriu-zisă a sistemului.
activităţile şi în plan secundar obiectele
manipulate în realizarea activităţilor. În Analiza sarcinii include activităţi diverse:
consecinţă, metodele orientate pe activitate
ƒ analiza situaţiei curente de muncă şi
sunt mai potrivite în proiectarea aplicaţiilor
modelarea ei, rezultatul fiind Modelul de
centrate pe utilizator pentru că atenţia este
sarcină 1;
îndreptată pentru a sprijini efectiv şi eficient
activităţile utilizatorului (unul dintre principiile ƒ imaginarea unei noi situaţii pentru sarcina
de bază ale utilizabilităţii ne spune: de muncă pentru care se proiectează
„concentrează-te asupra utilizatorului şi sistemul, rezultatul fiind Modelul de sarcină
activităţilor sale”). 2;
ƒ specificarea semanticii tehnologiei
informaţiei care este proiectată, regăsit şi
2. ANALIZA SARCINILOR ÎN
sub denumirea de Modelul de sarcină 3
PROIECTAREA SISTEMELOR
(van Loo, 1999).
INTERACTIVE
2.2. Analiza situaţiei curente - Modelul
Analiza activităţilor nu este o preocupare de sarcină 1
nouă, bazele sale fiind fundamentate de
metode precum Hierarchical Task Analysis În majoritatea cazurilor proiectarea
(HTA) şi a fost implicată în mod direct în sistemelor este declanşată de o situaţie
proiectarea sistemelor informatice prin existentă a sarcinii. Această situaţie fie nu este
intermediul metodei de analiză a sarcinilor optimă, fie se aşteaptă ca introducerea noii
care s-a bucurat de cea mai largă aplicabilitate tehnologii să îmbunătăţească această situaţie.
în proiectarea sistemelor interactive, şi anume Analiza stării curente a sarcinii dă posibilitatea
GOMS. Cu toate acestea, atenţia acordată proiectantului să formuleze cerinţele de
implicării metodelor de analiză a sarcinilor în

37
proiectare şi permite evaluarea ulterioară a ƒ prezentarea - reprezentarea informaţiilor
proiectării. Modelarea structurată a sarcinii relevante pentru utilizator.
ajută proiectantul să realizeze care sunt
Între MS 2 şi MS 3 trebuie să se
lacunele sale în ceea ce priveşte cunoaşterea
păstreze o corespondenţă. O dată ce UVM
şi înţelegerea sarcinilor. Modelul de sarcină 1
este implementată într-un prototip este
serveşte ca şi bază pentru modelul de sarcină
necesară o revizuire a ambelor modele în
2.
scopul evaluării.
2.3. Specificarea situaţiei viitoare a Proiectarea prin rafinare a interfeţei
sarcinii - Modelul de sarcină 2 utilizator aduce avantaje în raport cu
proiectarea directă a acesteia prin
Cel de-al doilea model al sarcinii este
îmbunătăţirea comunicării între echipele de
reproiectat pe baza modelului 1 al sarcinii
proiectare, deoarece problemele şi soluţiile
astfel încât să fie posibilă includerea de soluţii
propuse sunt modelate explicit, iar modelarea
tehnice şi de răspunsuri tehnice la cerinţele
permite revenirea şi evaluarea deciziilor de
utilizatorilor. Deciziile de proiectare care
proiectarea în raport cu cerinţele.
conduc de la modelul sarcinii 1 la modelul
sarcinii 2 sunt bazate pe trei surse: Nucleul GTA este un cadru conceptual
care serveşte două scopuri: de a oferi
ƒ Problemele identificate în prima analiză a
recomandări pentru colectarea de informaţii
sarcinii - prima analiză a sarcinii va
despre starea curentă a sarcinii şi de a oferi o
evidenţia părţi ale structurii activităţilor şi
bază pentru modelarea vechii şi noii structuri a
caracteristici ale obiectelor asociate
sarcinii. Modelul de sarcină GTA are la bază
sarcinii care trebuie modificate pentru a
trei aspecte diferite: agenţii, munca şi situaţia
optimiza îndeplinirea sarcinii;
(van Loo, 1999; van der Veer, 1996), fiecare
ƒ Cerinţele clientului - clienţii sunt din acestea descrie universul sarcinii dintr-un
persoanele care plătesc pentru punct de vedere diferit, dar se află într-o
îmbunătăţirea situaţiei curente a sarcinii, strânsă relaţie cu celelalte. Această abordare
iar cerinţele lor includ aspecte economice, din unghiuri variate permite luarea de decizii
constrângeri de timp, norme calitative de proiectare mai potrivite sarcinilor şi permite
referitoare la munca efectuată; instrumentelor de proiectare să verifice şi să
păstreze consistenţa şi completitudinea
ƒ Constrângeri şi opţiuni tehnice - pe baza
modelelor.
cunoştinţelor tehnologice proiectanţii
identifică posibilele soluţii pentru problemă,
2.5. Agenţii
însă soluţiile tehnologice pot să nu fie
fezabile. Agenţii se referă la oameni (individual
sau grupuri), dar şi la sisteme. Oamenii sunt
2.4. Specificarea tehnologiei de bază - descrişi prin carateristicile lor relevante pentru
Modelul 3 (Maşina virtuală a utilizatorului) sarcină: limba pe care o vorbesc, abilităţile de
tastare sau operarea pe diverse sisteme de
Cel de-al treilea model specifică oferta operare. Agenţii sunt grupaţi în funcţie de
sistemului în privinţa delegării sarcinilor. Dacă submulţimile de sarcini alocate în roluri. Un rol
MS 2 prezintă noua situaţie a sarcinii global, poate fi deţinut de mai mulţi agenţi, la fel cum
modelul 3 specifică soluţia detaliată în termeni un agent poate să deţină mai multe roluri.
ai tehnologiei. Pentru înţelegerea acestui Organizaţia este definită de relaţiile dintre
model se introduce noţiunea de maşină agenţi şi roluri în raport cu alocarea sarcinilor.
virtuală a utilizatorului (User's Virtual Machine - Analiza şi reprezentarea unei organizaţii
UVM) care indică acele cunoştinţe pe care trebuie să includă informaţii despre
trebuie să le posede utilizatorul sistemului responsabilitatea sarcinilor, delegarea
pentru a-i înţelege competenţa în domeniul sarcinilor şi atribuirea rolurilor, precum şi
muncii. UVM cuprinde trei aspecte: despre competenţe şi accesul la obiecte.
ƒ funcţionalitatea - activităţile de bază pe
2.6. Munca
care utilizatorul le poate delega sistemului;
În studiul muncii conceptul de bază este
ƒ limbajul interfeţei - limbajul în care
sarcina, care poate fi identificată la diverse
utilizatorul trebuie să se exprime în
niveluri de complexitate. Munca poate fi
interacţiunea cu sistemul;

38
Studii şi Cercetări

structurată în una sau mai multe structuri de 2.7. Situaţia


sarcini, unde structura subsarcinilor trebuie să
Analiza universului sarcinii din punctul
fie descrisă folosind constructori pentru relaţiile
de vedere al situaţiei înseamnă găsirea şi
temporale (secvenţierea, declanşarea
descrierea mediului înconjurător (fizic,
subsarcinilor, cicluri, alegeri).
conceptual şi social) şi a obiectelor din mediu.
La nivelul superior al unei structuri a
activităţii se găsesc scopurile (business goals) Obiectele
şi activităţile legate de acestea. O astfel de Orice lucru care este relevant pentru
sarcină de nivel superior nu este delegată unei muncă într-o anumită situaţie este un obiect în
singure persoane sau unui singur rol, iar cadrul analizei sarcinilor. Obiectele pot fi fizice
pentru scopurile de nivel înalt există câteva sau conceptuale (mesaje, gesturi). Referirea la
subsarcini care să ducă la îndeplinirea obiecte se face prin reprezentări externe cu
scopului (van Welie, 2000b). La nivelul inferior caractere diferite: etichete, desene, metafore.
al structurii de sarcini se găsesc acţiunile. Actorii care joacă un anumit rol pot fi obiecte
Există două tipuri de sarcini care merită o într-o situaţie a sarcinii diferită şi vor fi
atenţie deosebită: sarcinile unitate - adică etichetaţi ca ”obiecte active'”. Obiectele sunt
acele sarcini pe care le descriu oamenii când folosite pentru a transfera informaţii între
vorbesc de cel mai jos nivel al muncii lor şi agenţi. Obiectele se află în relaţie de
sarcinile de bază care reprezintă nivelul atomic moştenire sau compunere, dar sunt legate şi
de delegare a sarcinii definit de instrumentul de activităţi sau agenţi. Obiectele sunt descrise
folosit în realizarea sarcinii (ex: comanda). prin structura şi atributele lor, dar nu e vorba
Sarcinile complexe pot fi împărţite între actori de sensul oferit termenului în paradigma
sau roluri. Sarcinile unitate şi sarcinile de bază orientată pe obiecte.
pot fi descompuse mai departe în acţiuni
sistem şi acţiuni utilizator. Mediul
Mediul sarcinii este contextul curent
Structura activităţii pentru îndeplinire sarcinii şi include actori,
Structura activităţii este în cele mai roluri, condiţii pentru îndeplinirea sarcinilor,
multe cazuri ierarhică, iar pentru indicarea pentru strategii şi protocoluri, obiecte
ordinii temporale şi a relaţiilor de dependenţă relevante, artefacte precum sisteme cărora le
dintre activităţi este nevoie de folosirea unor sunt delegate subsarcini. De asemenea,
„constructori'”. Structura sarcinii nu este structura temporală a evenimentelor este parte
cunoscută adeseori de actorii individuali, mai a mediului. Mediul influenţează structura
ales când diferite roluri sunt implicate în activităţilor.
realizarea unor subsarcini.
2.8. Ontologie pentru universul sarcinii
Acţiunile
Van Welie (2001) propune o ontolgie a
Acţiunile sunt componente identificabile
universului sarcinii care evidenţiază aspectele
ale sarcinilor de bază sau ale sarcinilor unitate
esenţiale în analiza sarcinii şi relaţiile dintre
care au un rol în îndeplinirea unei unităţi de
ele. Ontologia defineşte conceptele şi relaţiile
muncă, dar care îşi derivă sensul din sarcina a
dintre ele care sunt considerate relevante
căror parte sunt (ex.: apăsarea tastei ENTER
pentru scopul analizei sarcinilor. Ontologia
are o semnificaţie diferită când urmează unei
constituie baza conceptuală pentru informaţiile
comenzi sau când confirmă o valoare
care trebuie reţinute şi modul de structurare şi
numerică). În descrierea acţiunilor scopul este
reprezentare a acesteia.
de a le identifica semnificaţia, nu
caracteristicile fizice.

Protocoalele şi strategiile
O mulţime de sarcini care aparţin unui
singur rol au o structură bine definită. Dacă
această structură este considerată a fi o
practică comună bună, o denumim protocol.
Dacă procedura este specifică experţilor în
domeniu, o numim strategie.
Figura 1. Ontologia universului sarcinii

39
În continuare vom detalia conceptele din influenţează - un rol poate influenţa un alt rol (este
ontologie şi relaţiile care pot să existe între ele: o parte a culturii organizaţionale).

Sarcină şi Activitate - paşi efectuaţi de agenţi responsabil - specifică sarcina pentru care un rol
pentru a atinge un anumit scop. Activităţile sunt este responsabil.
executate într-o anumită ordine şi finalizarea unei
folosit de - specifică cine poate folosi un obiect şi
sarcini poate declanşa execuţia uneia sau mai
modul în care un rol sau un agent poate folosi
multor sarcini. O sarcină poate să fie declanşată şi
obiectul. Aceste relaţii formeză o bază, iar alte
de apariţia unui eveniment.
relaţii pot fi derivate pe baza acestor relaţii (ex:
Scop - este o stare care se doreşte a fi atinsă şi cine este implicat într-o sarcină = responsabil
care poate fi atinsă prin execuţia uneia sau mai + realizează + joacă + subrol).
multor activităţi.
2.9. Reprezentări pentru conceptele
Rol - colecţie de activităţi efectuate de unul sau mai
GTA
mulţi agenţi. Rolul are sens atunci când are un scop
clar şi stabileşte o distincţie între grupuri de agenţi. GTA este un cadru conceptual doar şi
Rolul e responsabil de sarcinile pe care le cuprinde. nu impune folosirea unor reprezentări, dar din
Rolurile pot fi descompuse ierarhic. experienţa aplicării metodei se folosesc
următoarele tipuri de reprezentări.
Obiect - entitate fizică sau conceptuală, poate fi
inclus într-o ierarhie de tipuri şi poate fi inclus în alte
Reprezentarea structurii muncii
obiecte.
Scopul modelării structurii muncii este
Agent - entitate activă (oameni, grupuri de oameni
de a reprezenta modul în care oamenii îşi
sau sisteme). Agenţii nu sunt indivizi specifici, ci
împart munca în părţi mai mici pentru a atinge
indică clase de indivizi cu anumite caracteristici.
scopuri. Cunoaşterea structurii muncii permite
Eveniment - schimbare în universul sarcinii la un proiectanţilor să înţeleagă modul în care
moment dat în timp asupra căreia actorul nu are oamenii gândesc asupra muncii lor şi modul în
întotdeauna controlul direct (ex.: căderea care activităţile sunt legate de scopuri. Relaţia
electricităţii, îmbolnăvirea unui coleg, etc.). dintre activităţi şi scopuri permite mai departe
Evenimentele influenţează ordinea execuţiei alegerea sarcinilor care trebuie să fie sprijinite
sarcinilor prin declanşarea de sarcini. de sistemul informatic şi care sunt scopurile
independente de tehnologia folosită. Structura
Relaţiile care pot apărea între componentele
muncii este modelată în mod uzual prin arbori
ontologiei sunt:
de activităţi care descriu o descompunere
foloseşte - specifică obiectele folosite în execuţia ierarhică a muncii. În construcţia arborilor este
sarcinii şi modul în care sunt folosite. esenţială relaţia de subsarcină dintre sarcini.
Alături de activităţi, în ierarhii sunt incluse şi
declanşează - este relaţia de bază în specificarea
scopurile. La cel mai înalt nivel un arbore
fluxului sarcinilor, specificând dacă o sarcină e
poate să înceapă cu un scop şi subscopurile
declanşată de un eveniment sau o altă sarcină.
sale şi să continue cu activităţi şi subactivităţi.
joacă - fiecare agent trebuie să joace un rol. În astfel de cazuri sunt folosite relaţiile are şi
Această relaţie indică rolurile asociate agenţilor. subscop. O descompunere a sarcinilor este
modelată din punctul de vedere al unui rol sau
realizată de - specifică faptul că o activitate este
al unui scop, prin urmare se vor descrie câţiva
efectuată de un agent, lucru care nu înseamnă că
arbori pentru a surprinde munca din punctul de
agentul este responsabil pentru sarcină,
vedere al tuturor rolurilor. Deseori sunt
responsabilitatea depinzând de rolul din care face
necesare şi informaţii temporale, în acest caz
parte agentul. Când nu este important care agent
folosindu-se constructori precum: SEQ, LOOP,
efectuează o sarcină se poate menţiona rolul care e
PAR sau OR (van der Veer, 2000). Există
responsabil pentru sarcină.
situaţii în care anumite sarcini apar uneori sau
are - relaţie care conectează activităţile la scopuri; aproape niciodată. Dacă se impune precizie în
fiecare activitate are un scop care defineşte motivul specificarea unor astfel de situaţii, alegerea
execuţiei sarcinii. cea mai potrivită este de folosire a workflow-
urilor (van Welie, 2000a). Detaliile despre
subsarcină/subscop - descrie descompunerea
sarcină sunt completate în şabloane care
sarcinilor/scopurilor.
includ informaţii despre schimbarea stării,
subrol - determină o ierarhie a rolurilor. frecvenţă şi durată.

40
Studii şi Cercetări

3. INSTRUMENTE PENTRU ANALIZA 4. METODA DUTCH


SARCINILOR
Analiza sarcinilor GTA este prima etapă
Practica implicării analizei activităţilor în în procesul de proiectare DUTCH. Specificarea
proiectarea sistemelor interactive este la un modelului 3 al activităţilor are un nivel de
timid început. Procesul de analiză este unul detaliere atât de adânc încât dezvoltarea unui
complex, care necesită manipularea unui prototip din specificaţii este o activitate lipsită
volum larg de informaţii; în plus, rezultatul de complexitate. Prototipul este supus
analizei trebuie să ia forma unor modele evaluării în raport cu modelul 2 al sarcinii, dar
formale care să poată fi supuse procesului de şi altor tipuri de testare a utilizabilităţii.
verificare a consistenţei şi corectitudinii Evaluarea prototipului face procesul de
modelului. A stăpâni un formalism şi a construi proiectare GTA ciclic. DUTCH este o metodă
modele ale activităţii pentru sarcini complexe pentru proiectarea sistemelor complexe şi
este o activitate dificilă. De aceea este nevoie necesită participarea unor echipe
de dezvoltarea unor instrumente care să multidisciplinare (programatori, psihologi,
sprijine analiştii şi proiectanţii în acest proces. etnografi, proiectanţi industriali), fiecare
Deoarece procesul de proiectare a sistemelor responsabilă pentru un anumit aspect al
interactive tinde să fie unul interdisciplinar, proiectării. Datorită caracterului multidisciplinar
folosirea formalismelor devine greu de aplicat, al persoanelor implicate în proiectare apar
astfel încât o primă cerinţă pentru constrângeri în ceea ce priveşte folosirea
instrumenetele de analiză a activităţilor este documentaţiei, alegerea reprezentărilor care
aceea de a permite lucrul cu reprezentări, nu variază de la metode formale până la schiţe
cu formalisme. Ca urmare a folosirii izolate a informale sau scenarii. Aplicarea metodei
analizei sarcinilor în proiectare, numărul presupune alocarea activităţilor
instrumentelor de analiză a sarcinilor este complementare unor grupuri specializate care
redus, iar unele dintre instrumentele existente cuprind 3-5 persoane. Comunicarea între
se află încă în stadiul de prototip. Remarcăm aceste grupuri trebuie gestionată cu atenţie, în
două dintre instrumentele disponibile gratuit: sensul că e indicată folosirea unei combinaţii
EUTERPE (van Welie, 2001), instrumentul de metode formale şi informale.
asociat metodei de analiză GTA, respectiv
CTTE (ConcurTaskTrees Environment), O metodă practică de proiectare impune
instrument destinat analizei sarcinilor care respectarea următoarelor cerinţe:
foloseşte notaţia CTT (ConcurTaskTrees) ƒ definirea clară a unui proces;
(Paterno, 2004). În urma utilizării celor dou㠃 definirea modelelor şi reprezentărilor
instrumente în studiul de caz prezentat în împreună cu semantica lor;
secţiunea următoare, concluziile asupra celor ƒ dezvoltarea de instrumente care sprijină
două instrumente sunt: EUTERPE sprijină în crearea modelelor şi folosirea metodei
mod efectiv primul pas al analizei GTA, anume (van Welie, 2000a).
construirea modelului 1 al sarcinii prin opţiunile
de editare a tuturor conceptelor şi relaţiilor din Metoda de proiectare DUTCH este
ontologia care stă la baza metodei, însă oferă bazată pe sarcina de muncă, ceea ce
facilităţi reduse de specificare a relaţiilor înseamnă că foloseşte sarcinile utilizatorilor ca
temporale dintre activităţi. Modelele construite forţă de conducere în procesul de proiectare.
pot fi supuse unui proces de verificare a Se consideră că pentru a dezvolta sisteme
corectitudinii şi completitudinii modelului, utile şi utilizabile este nevoie ca proiectarea
proces care se desfăşoară automat, sistemelor să aibă la bază munca pe care
funcţionalitate de mare sprijin în activitatea de oamenii trebuie să o desfăşoare.
modelare.
Procesul de proiectare constă din patru
CTTE se dovedeşte a fi foarte util în
activităţi principale:
construirea modelului 2 al sarcinii.
ƒ analiza situaţiei curente de muncă;
Reprezentările grafice sugestive pentru cele
ƒ imaginarea unei situaţii viitoare de muncă
patru tipuri de activităţi (utilizator, aplicaţie,
pentru care se proiectează soluţia
interacţiune, abstracte), folosirea operatorilor
informatică;
LOTOS şi funcţionalitatea de simulare a
ƒ specificarea tehnologiei informatice care
execuţiei modelului sunt caracteristicile pentru
se proiectează;
care am ales folosirea CTTE pentru
construirea modelului 2 al sarcinii.

41
ƒ evaluarea activităţilor anterior specificate, care aceasta este relevantă pentru utilizator.
care va face procesul de proiectare ciclic. Pornind de la structura sarcinilor se determină
o grupare iniţială a funcţiilor şi se descrie
structura de navigare principală. Metoda de
reprezentare a rezultatelor analizei sarcinilor a
luat forma arborilor de activităţi. Reprezentarea
grafică este uşor de urmărit şi înţeles de către
diverse persoane, mai ales când arborele
conţine până la 20 sarcini. Sarcinile din arborii
de sarcini au ataşate imagini, interviuri sau
fragmente video, pentru a argumenta
structurarea sarcinilor într-o anumită manieră.
Reprezentările folosite în etapa de proiectare
detaliată iau forma schiţelor, capturilor de
ecran (screenshots), prototipuri şi descrieri
NUAN (New User Action Notation). Aceste
reprezentări sunt atât de detaliate astfel încât
pe baza lor se construieşte un prototip, iar apoi
Figura 2. Procesul de proiectare a sistemelor se implementează întregul sistem.
interactive complexe folosind metoda DUTCH UAN este o notaţie orientată pe utilizator
şi sarcină pentru reprezentarea
comportamentului interfeţelor concepute
Procesul de proiectare începe printr-o pentru manipularea directă a obiectelor şi s-a
analiză extensivă a sarcinilor, folosind metoda dorit a fi un mecanism de comunicare între
GTA. Analiza se va finaliza cu descrierea proiectanţii de interfeţe şi implementatorii
muncii, situaţiilor de muncă, a utilizatorilor şi a acestora. Specificarea este atât de detaliată
altor persoane afectate de introducerea unui încât nici un amănunt nu este lăsat la alegerea
nou sistem. MS 1 este construit de către sau intuiţia implementatorilor (Hartson, 1990).
psihologi şi etnografi, iar la construirea MS 2 UAN descrie comportamentul utilizatorului şi al
participă reprezentanţii tuturor disciplinelor interfeţei în timp ce duc la îndeplinire o sarcină
anterior menţionate. Trecerea de la modelul de în mod cooperativ. Acţiunile utilizatorului,
sarcină 1 la modelul de sarcină 2 este cel mai răspunsul interfeţei şi starea sistemului sunt
important pas în procesul de proiectare descrise simultan, iar relaţiile temporale indică
DUTCH. Pe baza cerinţelor clienţilor şi a ordinea efectuării acţiunilor.
problemelor detectate în modelul de sarcină 1
şi a dorinţelor şi ideilor utilizatorilor şi altor În faza de evaluare se folosesc
persoane implicate se formulează cerinţele de scenariile, care reprezintă o descriere
(re)proiectare. Toate disciplinele contribuie la informală a sarcinilor care e posibil să apară
propunerea de îmbunătăţiri sau schimbări, iar simultan într-o anumită situaţie şi care includ o
aceste propuneri sunt evaluate în raport cu descriere detaliată a implicării utilizatorului.
resursele disponibile, utilizabilitate, fezabilitate. Scenariile îşi dovedesc utilitatea atunci când
Modelul de sarcină 2 va fi structurat similar sunt puse în practică (jucate). Este
modelului de sarcină 1, dar nu va mai fi un recomandat ca „actorii'” unor astfel de scenarii
model descriptiv al cunoştinţelor utilizatorului, să fie utilizatori care sunt sceptici sau se tem
ci un model prescriptiv al cunoştinţelor pe care de introducerea noii tehnologii, pentru că ei pot
un utilizator expert al noii tehnologii trebuie să releva situaţii de eşec ale sistemului. Metoda
le posede. DUTCH a fost adoptată în 4 universităţi din
Olanda, 2 universităţi din România şi este
Etapa de proiectare detaliată constă din folosită în practică de o companie din Austria
specificare tehnologiei proiectate. Punctul de preocupată de proiectare de sisteme critice
pornire pentru proiectarea detaliată este (van Welie, 2000a).
modelul de sarcină 2, la care se adaugă decizii
legate de prezentare (look and feel),
proiectarea dialogului, proiectarea şi
ergonomia hardului. Specificările sarcinilor din
MS 2 sunt folosite ca bază în deciziile legate
de funcţionalitatea sistemului, în măsura în

42
Studii şi Cercetări

5. STUDIU DE CAZ - PROIECTAREA


UNUI SISTEM INTERACTIV PENTRU
EVALUAREA POSTURILOR DE
MUNCĂ FOLOSIND METODA PE
PUNCTE
Evaluarea posturilor de muncă este o Figura 5. Modelul 1 al activităţii pentru rolul
activitate esenţială în cadrul organizaţiilor, psiholog
rezultatele evaluării stabilind nivelurile salariale
ale posturilor (Pitariu, 2003). În esenţă, la În urma studiului posibilităţii
procesul de evaluare participă un psiholog şi automatizării procesului de evaluare, pe baza
un număr de experţi în domeniu. Aşadar, modelului 1 al sarcinii, s-a ajuns la modelul 2
rolurile identificate în activitatea de evaluare a al sarcinii. Rolurile rămân cele din modelul 1 al
posturilor de muncă sunt: psiholog şi expert. sarcinii, dar o parte din activităţile realizate de
agenţii umani pot fi delegate sistemului. Pentru
Obiectele manipulate în procesul de evaluatorul uman consultarea listei posturilor,
analiză sunt: analiza pieţii, fişe de post, grila memorarea evaluărilor făcute şi consultarea
de punctare, ierarhia posturilor, instrucţiuni, instrucţiunilor de evaluare sunt realizate
lista dimensiunilor, lista factorilor, lista nivelelor automat. Modelul 2 al activităţii de evaluare
pe factori, lista posturilor, organigrame, este prezentat în Figura 6:
rezultate brute medie, rezultate individuale
brute, rezultate interpretate şi regresia.
Pentru fiecare dintre roluri structura
activităţii este reprezentată printr-un arbore de
sarcini. Psihologul trebuie să stabilească lista
posturilor, să aleagă experţii care vor participa
la evaluare, să stabilească dimensiunile,
factorii şi nivelurile factorilor, iar în final să
centralizeze rezultatele evaluărilor, să
stabilească ierarhia posturilor şi să calculeze
regresia. Expertul care face evaluarea trebuie Figura 6. Modelul 2 al activităţii pentru rolul expert
să parcurgă lista posturilor care i-a fost
înmânată de psiholog, şi pentru fiecare factor
al dimensiunilor stabilite să aleagă un nivel, iar Avantajele introducerii soluţiilor
la final să predea evaluarea făcută informatice sunt evidenţiate la nivelul rolului de
psihologului. psiholog, deoarece activităţi solicitante precum
centralizarea datelor de la experţi, ierarhizarea
posturilor, generarea dreptei de regresie sunt
delegate sistemului informatic. Modelul 2 al
sarcinii pentru rolul de psiholog este prezentat
în cele ce urmează:

Figura 3. Modelul de sarcină cooperativ

Figura 7. Modelul 2 al activităţii pentru rolul


psiholog

Arborii de sarcini folosesc notaţia CTT


(Paterno, 1997) şi au fost generaţi folosind
instrumentul CTTE (Concur Task Trees
Figura 4 . Modelul 1 al activităţii pentru rolul expert Environment) (Mori, 2002; Paterno, 2004).

43
Din modelele 2 ale sarcinii pentru cele
două roluri se desprind principalele ecrane
care îi vor fi prezentate utilizatorului şi căile de
navigare între ferestre. Din lista obiectelor
manipulate de psiholog şi din structura
activităţilor desfăşurate de acesta reiese că
opţiunile pe care trebuie să le aibă la dispoziţie
psihologul se referă la gestiunea posturilor,
gestiunea dimensiunilor de evaluare,
gestiunea experţilor, gestiunea sesiunilor de
evaluare efectuate în timp, precum şi
consultarea rezultatelor evaluărilor efectuate.
Fereastra prezentată psihologului după
autentificare este:
Figura 9. Fereastra de evaluare

În procesul de evaluare stabilirea


dimensiunilor şi factorilor cu nivelurile lor este
o activitate esenţială. La alegerea opţiunii
Dimensiuni/factori, psihologului îi este
prezentată următoarea fereastră:

Figura 8. Fereasta Opţiuni psiholog

Dacă la autentificare utilizatorul este un


expert, fereastra care îi va fi prezentată este
fereastra de evaluare, în care îi sunt
prezentate în partea stângă sesiunile de
evaluare în care a fost implicat şi pe care nu Figura 10. Fereastra de editare Dimensiuni
le-a efectuat, în partea dreaptă îi este
prezentată lista posturilor (care selectează Pentru activitatea de gestiune a
automat câte un post spre evaluare, dar posturilor şi exeperţilor disponibili pentru
permite şi selectarea după opţiunea evaluări au fost create două ferestre cu stil de
utilizatorului postul pentru care se face interacţiune identic, fiind vorba de aceeaşi
evaluarea. Partea centrală a ferestrei este funcţionalitate de adăugare/ ştergere de
destinată dimensiunilor şi factorilor relevanţi în înregistrări. Prezentăm pentru exemplificare
evaluare, fiecărui factor putăndu-i fi accesată fereastra de gestiune a posturilor de muncă:
definiţia prin selectarea ultimei celule din
rândul corespunzător factorului. Prin urmare,
unica fereastră care îi e prezentată expertului
conţine reprezentări ale tuturor obiectelor din
mediu pe care le manipulează în efectuarea
unei evaluări: posturi, dimensiuni, factori şi
definiţii ale acestora şi ale nivelurilor
corespunzătoare. Figura 9 prezintă o captură a
ecranului de evaluare:

44
Studii şi Cercetări

Interpretarea rezultatelor evaluării este


simplificată prin analiza dreptei de regresie
care va evidenţia nereguli în nivelurile de
salarizare din cadrul organizaţiei. Aplicaţia
generează dreapta de regresie pentru o
anumită evaluare şi o prezintă ca în:

Figura 11. Fereasta de gestiune posturi

Scopul final al activităţii de evaluare este


obţinerea unei ierarhii a posturilor din cadrul
firmei. Pentru acest scop, aplicaţia pune la
dispoziţia psihologului opţiunea Rezultate
evaluări, care îi va prezenta acestuia ierarhia
posturilor în format imprimabil (raport complet Figura14. Dreapta de regresie pentru o evaluare
cu privire la numărul de evaluări care s-au
făcut, numărul de puncte asociat fiecărui post , Aplicaţia pentru evaluarea posturilor de
menţionarea faptului că evaluarea unui post nu muncă pe puncte reţine utilizatorii aplicaţiei
a fost efectuată, etc) sau în format grafic. într-o bază de date, în care se reţine şi grupul
din care aceştia fac parte (psihologi sau
experţi). La pornirea aplicaţiei sistemul
prezintă o fereastră de autentificare. În urma
autentificării cu succes a utilizatorului, în
funcţie de rolul din care face parte i se prezintă
fie fereastra de evaluare (dacă este expert), fie
o fereastră de opţiuni (dacă este psiholog).
Aplicaţia a fost supusă unui test de
utilizabilitate la care au participat 23 subiecţi,
iar rezultatul evaluării a fost de 76\%.

Bibliografie

Figura 12. Fereastra raport a evaluării Hartson, H. R., Siochi, A. C., Hix, D. (1990). The
UAN: A User-Oriented Representation for Direct
Manipulation Interface Designs. ACM
Transactions on Information Systems, 8, 3,
181—203.
Mori, G., Paterno, F., Santoro, C. (2002). CTTE:
Support for Developing and Analyzing Task
Models for Interactive System Design. IEEE
Transactions on Software Engineering, 28, 9, 1-
17.
Paterno, F. (2004). Model-based Tools for
Pervasive Usability, Interacting with Computers.
Paterno, F., Mancini, C. , Meniconi, S. (1997).
ConcurTaskTrees: A Diagrammatic Notation for
Specifying Task Models. INTERACT '97:
Figura 13. Graficul ierarhiei de posturi Proceedings of the IFIP TC13 International

45
Conference on Human-Computer Interaction, van Loo, R., van der Veer, G. C., van Welie, M.
ISBN 0-412-80950-8, 362--369, Chapman \& (1999). Groupware Task Analysis in practice: a
Hall, Ltd. scientific approach meets security problems. 7th
Pitariu, H. D. (2003) . Proiectarea fişelor de post, European Conference on Cognitive Science
evaluarea posturilor de muncă şi a personalului, Approaches to Process Control.
ISBN 973-85280-4-6, Bucureşti: Casa de editură van Welie, M., van der Veer, G. C. (2000a).
IRECSON. Structured Methods and Creativity: a happy
van der Veer, G. C., Hoeve, M., Lenting, B. F. Dutch marriage. Co-Designing
(1996). Modeling Complex Work Systems - van Welie, M., van der Veer, G. C., Koster, A.
Method meets Reality. Cognition and the work (2000b). Integrated Representations for Task
system. Modeling. Tenth European Conference on
van der Veer, G. C., & van Welie, M. (2000). Task Cognitive Ergonomics, 129--138, 21-23 August
based groupware design: putting theory into 2000, Linköping, Sweden.
practice, DIS '00: Proceedings of the conference van Welie, M. (2001). Task-based User Interface
on Designing interactive systems, ISBN 1- Design. Amsterdam: Vrije Universiteit.
58113-219-0, 326--337, ACM Press.

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi legile


internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecţia drepturilor
de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizată a acestor teste se
consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal.

Vă indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare psihologică care


pot fi achiziţionate sub licenţă precum şi distribuitorii acestora:

D&D Consultants, Bucureşti


www.ddconsultants.ro

În prezent avem: În curând vor fi disponibile:


TM TM
California Personality Inventory 462 NPQ (Nonverbal Personality Questionnaire)
TM TM
California Personality Inventory 434 FFNPQ (Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire)
TM TM
California Personality Inventory 260 STAI (State-Trait Anxiety Inventory)
TM TM
Leadership Descriptor (calculat în baza CPI 260) STAIC (State-Trait Anxiety Inventory for Children)
TM
STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory)
TM
F-JAS (Fleishman Job Analysis Survey)
TM
JVIS (Jackson Vocational Interest Survey)
TM
SWS (Survey of Work Styles)
TM
SAS (Social Axioms Survey)
TM
MLQ (Multifacet Leadership Questionnaire)
TM
FPI-R (Freiburg Personality Inventory, Revised)
TM
ASSET (A Short Stress Evaluation Tool)

46
38
ROLUL STILURILOR DE ÎNVĂŢARE ÎN DEZVOLTAREA E-LEARNING

Gheorghe-Florin Trif
Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca
Str. Daicoviciu, nr. 15, Cluj-Napoca
Trif.Gelu@dppd.utcluj.ro

Nicolae Jurcău
Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca
Str. Daicoviciu, nr. 15, Cluj-Napoca
Nicolae.Jurcau@dppd.utcluj.ro

Abstract

A current issue in e-learning design is finding empirical data about the different types of students learning
styles to support adaptative content and navigation deployment. The objective of this research was to
investigate the relationship between learning styles and two evaluation methods of an e-learning content:
knowledge test and concept map. The results show that different learning styles predict differently the test
and concept map scores. The students who prefers to process information analytically and had extrinsic
motivation scored better on knowledge test. Those characterized by deep information processing, are
intrinsically motivated and had constructivist epistemological beliefs drew better concept maps. E-learning
developers could use these findings for designing adaptative online learning.

Keywords: e-learning, learning styles, e-learning evaluation methods, adaptative e-learning

poate ghida deciziile de proiectare a


INTRODUCERE
instrumentelor de navigare, a organizării
conţinuturilor multimedia şi a evaluării
Dezvoltarea programelor de instruire programelor de instruire online.
online este susţinută de cercetări
multidisciplinare de psihologie, inginerie, Concluziile furnizate de Dillon şi
factori umani, sociologie. Una dintre abordările Gabbard (1998) într-o metaanaliză a studiilor
des întâlnite în literatura de specialitate ce vizează influenţa factorilor individuali
vizează variabilele cognitive şi motivaţionale asupra învăţării în medii hypermedia sunt că,
ale utilizatorilor care influenţează eficienţa deşi există diferenţe interindividuale între
învăţării online. Astfel, stilul de învăţare al subiecţi, majoritatea studiilor au un design
indivizilor a fost luat în calcul pentru experimental nesatisfăcător iar rezultatele sunt
dezvoltarea unor programe de instruire online neconcludente.
adaptative şi eficiente. Dintre modelele În ceea ce priveşte controlul utilizatorului
teoretice privind stilurile de învăţare, se pot asupra navigării într-un program de instruire
delimita trei abordări frecvent întâlnite în hypermedia, Rasmussen şi Davidson-Shivers
cercetările privind instruirea pe Internet: stil de (1998) furnizează date empirice privind
învăţare dependent versus independent de existenţa unei preferinţe pentru un mediu mai
câmpul perceptiv (Chen & Ford, 2000), stil de structurat (navigare ierarhică) a utilizatorilor cu
învăţare bazat pe procesarea superficială un stil de învăţare activ, faţă de utilizatorii
versus procesarea în adâncime a informaţiei reflexivi care preferă un mediu de învăţare în
(Carnot, Dunn & Cañas, 2001), stil de învăţare care navigarea ierarhică este dublată de o
activ versus reflexiv (Rasmussen & Davidson- navigare asociativă.
Shivers, 1998). S-a investigat în ce măsură Învăţarea „în adâncime” sau cu sens
cunoaşterea modului preferat în care subiecţii este un construct frecvent utilizat privind
percep, organizează şi memorează informaţia

16
Studii şi Cercetări

eficienţa învăţării. Distincţia între învăţarea în studenţii; c) este dependent de context, astfel
profunzime faţă de învăţarea superficială a fost că un stil de învăţare se dezvoltă din
propusă în literatura de specialitate pentru a interacţiunea dintre influenţe personale şi
descrie diferenţele calitative de procesare în contextuale; d) accentul se mută dinspre
activităţile de învăţare realizate de elevi. diferenţe individuale înspre întregul mediu de
Entwistle (2004) a clarificat distincţia între învăţare. Pentru ca cercetarea de faţă să
aspectele ce ţin de procesarea materialului şi furnizeze informaţii utile dezvoltatorilor de
cele motivaţionale. Cei care învaţă în pachete e-learning, s-a investigat relaţia dintre
profunzime (în engleză „deep learners”) factorii modelului şi învăţarea unui program de
încearcă să înţeleagă semnificaţiile prin instruire online evaluat prin două probe: test de
identificarea legăturilor dintre concepte, prin cunoştinţe şi hartă conceptuală.
relaţionarea materialului nou cu informaţia pe
care o deţin în memorie şi prin adoptarea unei
atitudini critice faţă de informaţia recepţionată. OBIECTIVUL CERCETĂRII
Motivaţia acestora este una intrinsecă. Cei Investigarea relaţiei dintre stilurile de
care procesează superficial informaţiile (în învăţare şi rezultatele evaluării învăţării
engleză surface learners) sunt focalizaţi pe programului de instruire online măsurate prin
utilizarea unor strategii de memorare a test de cunoştinţe şi hartă conceptuală.
materialului şi sunt motivaţi extrinsec de
dorinţa de a obţine o calificare sau un post.
Carnot, Dunn & Cañas (2001) aduc METODA
dovezi în sprijinul ideii că studenţii care se 100 de studenţi la Universitatea Tehnică
apleacă asupra sensului informaţiei găsesc din Cluj-Napoca, 72 (M) şi 28 (F) au studiat un
mai uşor informaţia într-un program program de instruire computerizată având ca
hypermedia a cărui interfaţă este de tipul temă: „Modificări comportamentale aplicate în
hărţilor conceptuale. şcoală” pe o reţea formată din 16 calculatoare,
din cadrul laboratorului de psihopedagogie al
Metodele diferite de evaluare pot
Departamentului pentru Pregătirea
promova sau descuraja diferite stiluri de
Personalului Didactic, Universitatea Tehnică
învăţare. De exemplu, Knight (1995)
din Cluj-Napoca. Softul educaţional a fost
argumentează că examenele scrise
conceput şi realizat în format html – hypertext
încurajează un stil de învăţare axat pe
markup language - cu elemente de
memorarea informaţiilor, în timp ce proiectele
programare java. Pentru elaborarea hărţilor
de seminarii şi lucrările de laborator
conceptuale a fost utilizată aplicaţia
încurajează studenţii să adopte un stil de
informatică CMap Tool. Studenţii au primit o
procesare în adâncime a informaţiilor. Astfel că
hartă conceptuală incompletă în care trebuiau
un stil de învăţare orientat pe procesarea în
să includă conceptele şi legăturile dintre
adâncime va prezice mai bine rezultatele la
acestea, învăţate în urma parcurgerii
proiectele seminariale decât notele obţinute în
tutorialului. Evaluarea hărţilor conceptuale
urma examinării finale.
(Chang, Sung & Chen, 2001) se realizează
În studiul de faţă am utilizat modelul prin calcularea unui indice de similaritate între
teoretic dezvoltat de Vermunt (1998) care schema realizată de student şi harta realizată
conţine patru factori: cognitivi (strategii de de profesor astfel: 1) calcularea similarităţii
procesare), metacognitivi (strategii de reglare), între concepte care se realizează prin
motivaţionali (orientarea spre învăţare) şi numărarea conceptelor corect identificate de
epistemici (modele mentale ale învăţării). Într-o student (aşezate la locul potrivit în structură);
analiză critică asupra abordărilor teoretice numărul de concepte din harta profesorului se
asupra stilurilor de învăţare Coffield şi împarte apoi la numărul de concepte
colaboratorii (2004) recomandă utilizarea identificate de student; rezultă un indice de
acestui model în detrimentul celorlalte modele similaritate (IS1) a conceptelor cu o valoare
datorită următoarelor caracteristici: a) mai mică sau egală cu 1; 2) calcularea
integrează diferite procese implicate în similarităţii între lanţurile conceptuale ale
învăţare: relativ stabile (modele mentale ale profesorului şi cele ale studentului (un lanţ
învăţării şi orientări ale învăţării) sau conceptual este format din două concepte şi
determinate contextual (alegerea între strategii legătura dintre ele); se punctează ca răspuns
de reglare sau de procesare); b) este dezvoltat corect al studentului pentru calcularea acestui
pe baza datelor culese din interviuri cu indice numai lanţurile conceptuale în care

17
toate trei elementele sunt corecte); numărul Test de Hartă
Scalele ILS
lanţurilor conceptuale din harta expertului se cunoştinţe conceptuală
împarte la numărul lanţurilor conceptuale din Strategii de procesare
harta studentului rezultând indicele de
Relaţionare şi structurare .09 .31**
similaritate IS2. Scorul final al similarităţii se
calculează realizând media aritmetică a celor Procesare critică .02 .16*
doi indici. Memorare şi repetiţie -.01 .02
Pentru măsurarea stilului de învăţare a Analiză .29** .12
fost utilizat Inventarul stilurilor de învăţare, Procesare concretă .01 -.12
dezvoltat de Vermunt şi colaboratorii, Strategii de reglare
versiunea computerizată.
Autoreglarea proceselor şi
-.01 .12
rezultatelor învăţării
Autoreglarea conţinuturilor
REZULTATE ŞI DISCUŢII .11 .13
învăţării
Reglarea externă a
Adaptarea Inventarului Stilurilor de .22** .06
procesului de învăţare
învăţare (ILS) s-a realizat pe un eşantion de
Reglarea externă a
240 de studenţi ai Universităţii Tehnice din .10 .02
rezultatelor învăţării
Cluj-Napoca, iar calităţile psihometrice ale
chestionarului corespund normelor precizate în Absenţa reglării -.30** .12

literatura de specialitate (Trif & Jurcău, 2005). Modele mentale ale


cunoaşterii
Pentru a investiga relaţia dintre stilul de
învăţare şi învăţarea unui pachet e-learning s- Acumularea cunoştinţelor .10 .22**
a realizat o analiză corelaţională între scorurile Absorbţia cunoştinţelor .11 .08
la scalele ILS şi probele de evaluare a Utilizarea cunoştinţelor -.11 .01
cunoştinţelor (test şi hartă conceptuală).
Educaţie stimulativă -.02 .11
Se observă existenţa unor corelaţii Învăţarea prin colaborare -.28** .19**
pozitive semnificative (p<.05) între rezultatul la
Motivaţia învăţării
testul de cunoştinţe, procesarea analitică a
informaţiei şi reglarea externă a învăţării. În Interesat personal -.04 .07
plus, testul de cunoştinţe corelează negativ cu Orientat spre certificare -.07 .02
un model al învăţării axat pe colaborare şi cu o Orientat spre testare .06 .03
motivaţie nefocalizată sau ambivalentă.
Orientat spre profesie .10 .11
Scorurile la proba hartă conceptuală corelează
pozitiv (p<.05) cu scalele structurare, Ambivalent -.25** .08
relaţionare; procesare critică a informaţiei; şi **coeficient de corelaţie semnificativ la p<.05
două scale ce vizează modelele mentale:
acumularea cunoştinţelor şi învăţarea prin Pentru investigarea legăturii dintre
colaborare. scalele ILS şi cele două probe de evaluare a
Prin urmare, evaluarea printr-un test de învăţării s-a folosit metoda regresiei, utilizând
cunoştinţe avantajează subiecţii caracterizaţi ca variabile dependente cele două probe şi ca
printr-un stil de procesare secvenţial şi motivaţi variabile independente scorurile la scalele ILS.
extrinsec (urmează preponderant indicaţiile În ceea ce priveşte testul de cunoştinţe,
profesorului), iar evaluarea prin hartă singurul predictor pozitiv semnificativ a fost
conceptuală avantajează subiecţii care au un scala analiză, dar este responsabilă doar
stil de învăţare în adâncime (bazat pe pentru 1.5% din varianţă, iar ca predictori
identificarea de relaţii între cunoştinţele vechi negativi scalele absenţa reglării (5% din
şi informaţiile noi şi pe reflecţia critică asupra varianţă) şi orientare ambivalentă (2.5% din
acestora), subiecţi care privesc învăţarea ca varianţă).
pe o modalitate de a-şi construi (prin Scalele: construcţia cunoştinţelor şi
acumularea de cunoştinţe) o interpretare structurare relaţionare sunt cei mai buni
personală asupra materialelor prezentate. predictori pozitivi pentru proba hartă
conceptuală şi sunt responsabile fiecare
Tabelul 1. Corelaţia între scorurile la scalele pentru 9% din varianţa scorurilor. Un bun
ILS, testul de cunoştinţe şi harta conceptuală predictor pozitiv (7.8% din varianţă) este şi

18
Studii şi Cercetări

scala învăţare prin colaborare. Ca predictori reducţionistă ar putea fi: cunosc ce preferă
negativi menţionăm scalele utilizarea individul (în termeni de modalitate de
cunoştinţelor (8.4% din varianţă) şi orientat prezentare, organizare şi prelucrare a
către testare (3.6% din varianţă). informaţiei), deci îi ofer un program de instruire
Se observă că scorurile la scalele ILS care să i se potrivească (îi permit sau nu să
prezic diferit performanţa la cele două probe navigheze liber, îi ofer mai multe sau mai
de evaluare a cunoştinţelor. În cazul testului de puţine surse de informaţie etc.). Din păcate,
cunoştinţe, scala analiză prezice succesul această manieră de abordare este prea simplă
pentru subiecţii care abordează materialul de pentru a putea fi utilizată cu succes în
învăţat pas cu pas (care preferă de obicei un dezvoltarea de pachete de instruire online.
design ierarhic, serial al programelor de Enumerăm câteva cauze ale acestui fenomen.
instruire). Obţin rezultate mai slabe subiecţii a) Datele experimentale despre influenţa
care au abilităţi metacognitive slab dezvoltate stilurilor de învăţare asupra instruirii
(absenţa reglării) şi care nu au reuşit să-şi hypermedia sunt numeroase dar fărâmiţate –
clarifice motivele şi intenţiile legate de cariera majoritatea se referă la alt model teoretic al
universitară şi profesională (ambivalent) stilurilor de învăţare (sunt citate în literatura de
În cazul hărţii conceptuale, scalele de specialitate 71 de modele, din care 13 curente
procesare în adâncime (relaţionare şi teoretice majore (Coffield, Moseley, Hall &
procesare critică) prezic rezultate bune pentru Ecclestone, 2004). Calităţile psihometrice ale
subiecţii care încearcă să îşi structureze chestionarelor derivate din aceste modele nu
materialul de învăţat, să descopere relaţii între îndeplinesc (cu excepţia a două modele, unul
diferite componente, să reflecteze critic asupra utilizat în cercetarea de faţă) toate condiţiile
mai multor teorii şi să-şi extragă concluzii acceptate de către comunitatea ştiinţifică.
personale. Elaborează hărţi conceptuale mai Astfel că efectul lor asupra învăţării tradiţionale
complete şi mai bogate subiecţii care au un sau pe Internet este discutabil.
model epistemologic caracterizat prin b) Un mare semn de întrebare ridică
construirea cunoştinţelor de către individ şi nu problema congruenţei între modul de
pe preluarea necritică a teoriilor prezentate de proiectare a pachetelor de instruire online şi
profesori (acumularea cunoştinţelor). stilul de învăţare al studenţilor. Există cazuri în
care este recomandată tocmai incongruenţa
dintre stilul de învăţare şi metodele de
CONCLUZII prezentare şi organizare a informaţiei. De
pildă, în învăţământul tehnic superior,
Echipele de proiectare şi dezvoltare a majoritatea disciplinelor au un pronunţat
unor programe de instruire online au la caracter aplicativ, iar o mare parte din studenţi
dispoziţie numeroase date empirice privind procesează concret informaţia (scală din
stilurile de învăţare care le pot fundamenta cadrul strategiilor de procesare a informaţiilor –
deciziile şi soluţiile alese. Aceste date au fost ILS). Programele de instruire, fie realizate de
utilizate pentru proiectarea de pachete de e- profesor, fie cele online răspund în majoritatea
learning adaptative pe principiul furnizării unor cazurilor acestei stil de învăţare a studenţilor
conţinuturi multimedia şi a unor instrumente de (congruenţă), prin conţinuturi aplicative şi
navigare care se mulează pe modul preferat cazuri concrete. Pe de altă parte, procesarea
de învăţare al utilizatorilor. De exemplu, dacă critică a informaţiilor este o strategie mai puţin
utilizatorul procesează secvenţial informaţia şi utilizată de studenţi. În acest caz, care ar fi
preferă să o memoreze pentru a o reproduce decizia optimă a furnizorului de instruire? Să
cât mai exact, se pot alege soluţii în care prezinte doar cazuri aplicative sau să încerce
utilizatorul să dispună de conţinuturi ierarhic să dezvolte abilităţile de a reflecta critic asupra
organizate, iar controlul asupra materialelor informaţiilor prin prezentarea unor puncte de
accesate să fie cât mai scăzut. Dacă însă vedere multiple, unele dintre acestea
acesta încearcă să proceseze cu sens divergente.
informaţia, să caute semnificaţii proprii în Astfel, se recomandă proiectarea unor
materialele prezentate, să facă asociaţii conţinuturi incongruente cu stilul de învăţare al
multiple şi să propună soluţii alternative, studentului tocmai pentru a-i dezvolta acele
programul de instruire ar trebui să-i permită o abilităţi care îi lipsesc.
navigare liberă, iar conţinuturile să fie asociate Cercetarea de faţă susţine punctul de
cu multiple surse de informaţii. O interpretare vedere exprimat anterior. S-a proiectat un

19
program de instruire online pentru care s-au mapping with scaffolding aid. Journal of
utilizat două instrumente de evaluare: testul de Computer Assisted Learning, 17, 21/33.
cunoştinţe şi harta conceptuală. Rezultatele Chen, S. & Ford, N. (2000). Individual differences,
obţinute demonstrează că stiluri diferite de hypermedia navigation, and learning: An
învăţare prezic în mod diferenţiat rezultatele la empirical study. Journal of Educational
cele două probe. Pe de o parte, studenţii care Multimedia and Hypermedia, 9(4), 281-311.
utilizează preponderent analiza ca strategie de
procesare şi sunt motivaţi extrinsec au Entwistle N, McCune V and Walker P (2001).
rezultate bune la testul de cunoştinţe. Pe de Conceptions, styles and approaches within
altă parte, cei care procesează în adâncime higher education: analytic abstractions and
informaţiile (scalele – relaţionare şi procesare everyday experience. In RJ Sternberg and L-F
critică) şi au un model epistemologic bazat pe Zhang (eds). Perspectives on thinking, learning
construirea de semnificaţii personale au and cognitive styles. London: Lawrence
rezultate mai bune la proba hartă conceptuală. Erlbaum.

Cum se pot utiliza aceste informaţii Coffield, Moseley, Hall and Ecclestone (2004).
pentru proiectarea de aplicaţii e-learning Should we be using learning styles? Learning
adaptative? Este firească dorinţa and Skills Research Centre, www.LSRC.ac.uk
dezvoltatorilor de programe de instruire online Dillon, A. & Gabbard, R. (1998). Hypermedia as an
de a dezvolta o ofertă pliată pe caracteristicile educational technology: A review of the
cognitive şi motivaţionale ale utilizatorilor. quantitative research literature on learner
Există însă cazuri în care indivizii care învaţă comprehension, control, and style. Review of
au nevoie tocmai de modalităţi pe care nu le Educational Research, 68(3), 322-349.
preferă dar care le dezvoltă strategii de Knight, P. (1995). Assessment for learning in higher
procesare pe care nu le deţin. Utilizarea unor education. London: Kogan Page.
instrumente diversificate de prezentare şi
evaluare a informaţiilor (harta conceptu-ală) Rasmussen, K. L., & Davidson-Shivers, G. V.
constituie o posibilă soluţie la problema (1998). Hypermedia and learning styles: can
ridicată. performance be influenced? Journal of
Educational Multimedia and Hypermedia, 7(4),
291-308.
Bibliografie Trif, G. F., Jurcău, N. (2005). The predictive validity
of the Inventory of Learning Styles (Vermunt) for
Carnot, M., Dunn B., & Cañas A. (2001). Concept computer assisted training. Paper presented at
Maps vs. Web Pages for Information Searching European Congress of Work and Organizational
and Browsing. http://www.ihmc.us/users/acanas/ Psychology (Istanbul, 12-15 mai 2005).
Publications/ CMapsVSWebPagesExp1/Cmaps Vermunt JD (1998).The regulation of constructive
VSWebPagesExp1.htm learning processes. British Journal of
Chang, K.E., Sung Y.T. & Chen, S.F. (2001). Educational Psychology, 68, 149–171.
Learning trough computer-based concept

20
Studii şi Cercetări

STUDIUL EMOŢIILOR ÎN MEDIUL ORGANIZAŢIONAL:


CARACTERISTICI ALE CADRULUI TEORETIC ŞI METODOLOGIC

Cătălina Zaborilă
Universitatea de Vest din Timişoara
Facultatea de Sociologie şi Psihologie
Catedra de Psihologie
czaborila@socio.uvt.ro

Abstract

The study of emotions in organizational life became well established in Work and Organizational
Psychology, in organizational behavior research themes, in congresses’ main topics, and in
organizational consultants’ practice, in training and counseling services.
As we assist to an increasing interested invested in this topic, a brief review of the papers published
on emotions at work reveals four types of problems, sometimes outlined as future directions for
study: 1. inconsistencies in the conceptual framework (the conceptual distinctions among emotion-
disposition-affect-feeling); 2. questionable quality of experimental designs and research methods
used; 3. a limited area of research themes; 4. a low practical impact of the results extracted from
data collected in studies (and the need of acquiring skills to work with emotions in organizational
settings). Consequently, we face the lack of a coherent theory of emotions in organizations.
In reviewing some of the characteristics of the theoretical and methodological framework for
emotions in the organizational literature, we can track some explanations for the lack of a consistent
theory, and further explore the prerequisites for designing research and formulating theory in this
field.

Key words: emotions in work settings, work satisfaction, discrete emotions, emotional labour,
organizational culture, core relational meaning

Studiul emoţiilor se dezvoltă ca o arie comportamentului propriu şi al subordonaţilor


distinctă de cercetare şi practică în domeniul la lucru.
Psihologiei Muncii şi Organizaţionale, În planul cercetării ştiinţifice, psihologii
impunând reconsiderări în abordarea unor îşi concentrează atenţia asupra unor aspecte
probleme precum satisfacţia la locul de muncă, de ordin metodologic precum delimitarea
impactul liderilor asupra experienţelor afective conceptelor, concilierea între nuanţatele
ale subordonaţilor sau factorii determinanţi şi accepţiuni ale diferitelor constructe psihologice
consecinţele tonului afectiv al grupului de lucru (e.g., dispoziţie, emoţie, afect, sentiment),
(Brief şi Weiss, 2002; Fineman, 2000). construirea unor instrumente fidele şi valide de
În planul practicii organizaţionale, măsurare a acestora, acordând, printre altele,
numeroşi consultanţi împărtăşesc înţelegerea atenţie necesităţii de a include în cercetări
faptului că locul de muncă, ca spaţiu social, indicatori fiziologici ai afectelor.
este expus unor schimbări rapide care Puţine studii de specialitate abordează
sporesc, prin complexitate şi ambiguităţile problematica emoţiilor discrete (furia, fericirea,
inerente, provocările noilor sarcini de lucru şi tristeţea, frica, etc.) pentru a aduce în discuţie
nevoia de adaptare a angajaţilor la acestea strategii de management al comportamentului
(Ryan şi Oestreich, 1998). În centrul emoţional sau abilităţile necesare unui
programelor de susţinere a capacităţii de psiholog practician în domeniul organizaţional
adaptare la schimbare a organizaţiilor, pentru a lucra cu informaţiile furnizate de
psihologii organizaţionali şi consultanţii angajaţi despre şi în contextul trăirilor
plasează deseori obiectivul de dezvoltare a emoţionale în raport cu situaţii şi experienţe
abilităţii managerilor de a gestiona în mod ale vieţii lor profesionale (Lazarus şi Cohen-
eficient latura subiectivă, ilogică, emoţională a Charash, 2001; Ostell, 1996).

21
Pe parcursul acestui articol vom trece în Contribuţiile relevante ale anilor de
revistă câteva particularităţi ale cadrului debut pentru studiul emoţiilor în organizaţii
conceptual şi metodologic al studiului emoţiilor (vezi tabel 1) sunt contrabalansate de
în literatura de specialitate, urmărind abordarea problemei satisfacţiei muncii. În
implicaţiile unor modele de abordare asupra condiţiile unei puternice susţineri din partea
evoluţiei cunoaşterii acestui subiect şi managementului organizaţiilor şi interesului
explorând raţiunile absenţei unor teorii companiilor în rezultatele investigării relaţiei
psihologice consistente privind emoţiile în viaţa dintre satisfacţia muncii şi performanţa la locul
organizaţională. de muncă, aceasta ajunge să dobândească o
mult mai mare vizibilitate, pentru ca apoi să
Experienţa afectivă a angajaţilor în capteze atenţia în detrimentul ideilor desprinse
literatura organizaţională din studiile anterioare centrate pe emoţii şi
dispoziţii, care sunt date uitării treptat.
În primele note ale unui studiu dedicat Noua paradigmă de studiu a înlocuit
prezentării istoriei cercetărilor realizate pe conceptul de “stări afective” cu cel de
marginea experienţei afective a oamenilor la “satisfacţie la locul de muncă”, pentru ca în
locul de muncă, Weiss şi Brief (2001) următorii 50 de ani cele două concepte să fie
punctează faptul că orice incursiune în în mod greşit vehiculate drept echivalente
literatura de specialitate este marcată de (Brief şi Weiss, 2002). Acest fapt a condus la o
evidenţa că studiul emoţiilor în organizaţii este restrângere a metodelor de cercetare folosite,
cu prioritate un studiu al satisfacţiei la locul de de la interviuri, observaţii, chestionare şi liste
muncă. de stări afectiv-dispoziţionale, la o folosire
Studiile privind viaţa afectivă a exclusivă a chestionarelor pentru studiul
angajaţilor au debutat în psihologia industrială atitudinilor la locul de muncă. În plus, studiile
în anii ‘30. Weiss şi Brief vorbesc despre realizate s-au centrat pe descrierea relaţiilor
paradoxul acestei decade în cercetarea dintre datele culese, puţine eforturi fiind
experienţei afective la locul de muncă, dedicate elaborării teoriilor care să
remarcând coexistenţa unei iniţiale bogăţii în fundamenteze studiul satisfacţiei la locul de
abordarea conceptual-metodologică cu o muncă. Cum multe studii s-au înscris în
restrângere progresivă a perspectivelor şi agenda intereselor managementului
metodelor spre subiectul satisfacţiei la locul de organizaţiilor de a spori eficienţa angajaţilor,
muncă. Această orientare a condus la limitarea influenţa condiţiilor de lucru a devenit direcţia
progresului ştiinţific, în principal printr-o de investigare dominantă, pentru ca factorii
preocupare redusă, dacă nu absentă, pentru personali/dispoziţionali şi cei extra-
elaborarea teoriei, în beneficiul unei abordări organizaţionali să fie frecvent neglijaţi.
prioritar inductive, nesusţinută de o bază Anii ’80 au marcat o revitalizare a
conceptuală şi concentrată pe descrierea interesului ştiinţific pentru latura afectivă a
relaţiilor dintre datele colectate (studii satisfacţiei şi au clarificat dubla natură -
corelaţionale). cognitivă şi afectivă - a satisfacţiei la locul de
Autorii mai sus menţionaţi aduc în muncă. Cercetătorii americani şi-au pus
discuţie trei studii cu impact în gândirea vremii problema existenţei unei incongruenţe între
ce porneau de la premise foarte valoroase operaţionalizarea conceptului de satisfacţie şi
pentru o viitoare teorie a experienţei afective în dimensiunile măsurate de instrumentele de
organizaţii. Este vorba despre lucrarea investigare a satisfacţiei la locul de muncă
Muncitorul nesatisfăcut a lui Fisher şi Hanna (i.e., Minnesota Satisfaction Questionnainre -
(“The Dissatisfied Worker”, 1931), despre un MSQ, Job Descriptive Index - JDI). Brief şi
studiu valoros dar obscur, efectuat de Hersey Roberson (1989) (citaţi de Weiss şi Brief,
asupra emoţiilor angajaţilor (“Workers’ 2001) au explorat conţinutul cognitiv şi afectiv
Emotions in Shop and Home: A Study of al instrumentelor de măsurare a satisfacţiei la
Individual Workers from the Psychological and locul de muncă şi au constatat că MSQ şi JDI
Physiological Standpoint”, 1932), apreciat măsoară în cea mai mare parte componentele
drept primul studiu asupra emoţiilor din cognitive ale constructului. Această cercetare
literatura I/O, şi despre concluziile desprinse a condus la demascarea unui paradox al
din celebrul studiu realizat de Mayo (1933) la cercetării satisfacţiei la locul de muncă: de
atelierele Hawthorne ale companiei Western regulă, satisfacţia la locul de muncă este
Electric. conceptualizată în termeni afectivi (i.e., ca
reacţie afectivă), dar sunt măsurate aspectele

22
Studii şi Cercetări

ei cognitive, pentru că instrumentele de elementul afectiv al satisfacţiei. Acest paradox


măsură surprind atitudinea şi prea puţin nu este complet eliminat în prezent.

Tabel 1. Contribuţiile primelor studii ale emoţiilor în mediul organizaţional


Autori Obiectiv Concepte centrale Concluzii
ƒ investigarea ƒ dispoziţii ƒ trăsăturile de personalitate ale angajaţilor au un
Fisher problemelor de ƒ trăsături de rol important în trăirea şi manifestarea
şi adaptare ale personalitate insatisfacţiei
Hanna indivizilor la ƒ eroarea de ƒ sursa trăirilor emoţionale poate fi atribuită în mod
(1931) locul de muncă atribuire greşit de către angajaţi naturii situaţiilor de la
locul de muncă
ƒ examinarea ƒ experienţa ƒ nivelul zilnic al experienţei emoţionale a unui
variabilităţii fiziologică a individ indică cicluri bine definite, iar perioada de
experienţei emoţiilor manifestare a ciclicităţii este diferită pentru
afective de-a ƒ ciclurile indivizi diferiţi
lungul timpului emoţionale ƒ există o relaţie clară între nivelul zilnic al
ƒ investigarea experienţei emoţionale şi nivelul zilnic al
impactului performanţei angajatului la locul de muncă
situaţiilor critice ƒ efectele negative ale stărilor emoţionale negative
de viaţă asupra sunt mult mai pronunţate decât efectele pozitive
Hersey experienţei ale stărilor emoţionale pozitive
(1932) afective ƒ factorii prezenţi la locul de muncă (e.g.,
ƒ identificarea securitate, satisfacţia remuneraţiei, justiţie,
relaţiei dintre egalitate, independenţă, un şef înţelegător şi
trăirile eficient) sunt importanţi în facilitarea adaptării
emoţionale emoţionale a angajatului la mediul său de lucru
zilnice şi ƒ influenţele din afara locului de muncă şi
performanţa la organizaţiei (i.e., problemele angajaţilor din
locul de muncă familie şi din viaţa personală) asupra emoţiilor
manifestate la lucru

ƒ evidenţierea ƒ organizarea ƒ organizarea socială din cadrul unei organizaţii


rolului socială în are impact asupra modului de adaptare a
interacţiunii cadrul angajaţilor la situaţiile şi relaţiile de la locul de
Mayo persoană- organizaţiei muncă
(1933) situaţie,
persoană-grup
sau persoană-
organizaţie

Sursa: Weiss şi Brief, 2001

Brief şi Weiss (2002) susţin relevanţa abordată ca incluzând o componentă afectivă,


distincţiei între satisfacţia la locul de muncă atunci trăirile afective la locul de muncă pot fi
înţeleasă ca judecată cu caracter evaluativ şi interpretate ca indicatori ai acesteia.
satisfacţia la locul de muncă descrisă ca Concluzia pe care o reţinem este aceea
atitudine incluzând componente afective şi că dispoziţiile şi emoţiile trăite la locul de
cognitive. Autorii pledează pentru o acceptare muncă pot fi atât cauză a atitudinilor faţă de
a acestei distincţii şi integrarea ei în cercetare, locul de muncă, cât şi indicator al acestora.
fără ca cele două abordări ale satisfacţiei să fie Această idee ilustrează progresul ştiinţific
tratate ca reciproc exclusive. Potrivit delimitării înregistrat recent în literatura organizaţională
celor două abordări, dacă satisfacţia este atât în cercetarea satisfacţiei la locul de
conceptualizată ca judecată cu caracter muncă, cât şi în studiul sentimentelor,
evaluativ, atunci trăirile afective la locul de dispoziţiilor şi emoţiilor angajaţilor la locul de
muncă sunt văzute ca factori determinanţi ai muncă, şi al consecinţelor acestora asupra
acestei evaluări, iar dacă satisfacţia este performanţei şi satisfacţiei la locul de muncă.

23
Cercetările anilor ’90 au condus la 3. problema cadrului restrâns al temelor
recunoaşterea statutului afectiv al satisfacţiei de cercetare;
la locul de muncă, prin verificarea repetată a 4. problema impactului aplicativ al
ipotezei că există o legătură de tip cauzal între rezultatelor studiilor (formarea de
trăsăturile afectiv-dispoziţionale (temperamen- abilităţi de lucru cu emoţiile în
tale) ale personalităţii (afectivitatea negativă – organizaţii).
AN şi afectivitatea pozitivă - AP) şi satisfacţia În studiul şi lucrul cu emoţiile la locul de
la locul de muncă, demonstrându-se că muncă psihologii organizaţionali se bazează
temperamentul, alături de stimulii prezenţi în pe descoperirile şi teoriile din literatura
mediul de lucru al individului, influenţează psihologică generală care includ o delimitare
măsura în care oamenii se simt satisfăcuţi la strictă a termenilor “afect”, “emoţie”,
locul de muncă (Brief şi Weiss, 2002). “dispoziţie” şi “sentiment”. Această delimitare
se realizează, de regulă, prin prisma câtorva
Cadrul conceptual şi metodologic: caracteristici ale acestor stări: funcţia
controverse şi paradigme de îndeplinită de fiecare, obiectul către care este
cercetare orientată trăirea, intensitatea ei, frecvenţa cu
care apare, durata de timp pentru care este
Subiectul emoţiilor s-a impus în resimţită/se menţine, complexitatea/ consisten-
domeniul psihologiei muncii şi organizaţionale, ţa ei (Roşca, 1976).
în cercetările ce vizează teme legate de Deşi nu există un acord complet al
comportamentul organizaţional, în tematica teoreticienilor cu privire la definirea emoţiilor,
simpozioanelor şi a conferinţelor de se pot desprinde o serie de elemente comune
specialitate internaţionale sau naţionale, în în accepţiunile oferite de-a lungul istoriei
practicile consultanţilor organizaţionali, în psihologiei conceptului de “emoţie”.
serviciile de training şi consiliere. Gray şi Watson (2001) arată că o
În acest context de explozie a interesului sintetiză a definiţiilor oferite de psihologi
pentru şi a atenţiei acordate emoţiilor în mediul emoţiilor indică faptul că acestea sunt general
organizaţional, o lectură şi o trecere în revistă operaţionalizate ca: 1. sisteme înnăscute,
a publicaţiilor în domeniu ridică patru tipuri de conectate la funcţiile biologice ale organismului
probleme (prezentate uneori, ca direcţii viitoare care 2. promovează supravieţuirea acestuia
de aprofundare a cercetării): prin 3. facilitarea răspunsurilor sau reacţiilor
1. problema delimitărilor conceptuale adaptative la situaţiile schimbătoare din mediu.
(e.g., distincţia emoţii-dispoziţii-afecte- Figura 1 ilustrează acordul întrunit de
sentimente şi operaţionalizarea diverşi autori pe marginea relaţiei dintre
acestora); diferitele componente ale emoţiilor concepute
2. problema calităţii metodologice a ca sisteme ce includ elemente cognitive,
design-urilor experimentale şi a comportamentale, expresive şi modificări de
instrumentelor de cercetare; natură fiziologică (Tiedens, 2000).

Răspunsuri corporale
Factori declanşatori Evaluări Trăiri subiective
Pregătire pentru acţiune

Expresii emoţionale
& Reguli de exprimare
Comportamente

Figura 1. Modelul emoţiilor (Sursa: Tiedens, 2000)

24
Studii şi Cercetări

Numeroşi cercetători recunosc rolul pe Weiss, 2002; Fineman, 2000; Gabriel, 1995;
care îl joacă emoţiile în organizarea formelor Poon, 2001; Sandelans şi Bouden, 2000; Van
complexe ale experienţei umane (ca gândirea, Buskirk şi McGrath,1992).
raţionalitatea, decizia, creativitatea), Decenii de istorie a ştiinţei înregistrează
depăşindu-se înţelegerea lor ca reflexe autori care au susţinut existenţa unui număr
primitive la stimulii din mediu cu valoare relativ redus (între 7-11) de emoţii discrete
adaptativă. O serie de studii au demonstrat sau fundamentale, ce au evoluat de-a lungul
implicarea şi influenţa emoţiilor în toate civilizaţiei umane şi au fost menţinute în
aspectele sferei cognitive şi comportamentale: repertoriul expresivităţii emoţionale datorită
în atenţie şi percepţie, în memorie, în rolului esenţial în supravieţuirea şi adaptarea
mecanismele psihologice de apărare a Eului, omului la mediu (Keltner şi Gross, 1999). Cel
în starea de bine subiectivă, în atitudini şi mai des sunt aduse în această discuţie emoţii
comportamentul de persuasiune, în judecată şi ca frica, furia, tristeţea, fericirea, dezgustul şi
în procesul de luare a deciziei, în relaţiile uimirea, în baza argumentului că sunt definite
interpersonale, în procesarea informaţiei, etc. de un set universal valabil de scenarii de
(Cacciopo şi Gardner, 1999). evaluare (e.g., evaluarea prezenţei unui
Deşi emoţiile, ca sisteme psiho- pericol/unei ameninţări în cazul fricii, evaluarea
fiziologice fundamentale, sunt construite unei pierderi în cazul tristeţii) iar expresiile
pentru a servi unor scopuri adaptative si sunt emoţionale prin care sunt identificate au şi ele
adaptative în sine, nu toate răspunsurile un caracter de unicitate şi universalitate (i.e.,
emoţionale ale oamenilor sunt funcţionale şi expresiile faciale ale acestor emoţii sunt
adaptative sau nu întotdeauna răspunsurile identice la oamenii aparţinând unor culturi
emoţionale ale oamenilor la situaţiile noi, diferite). Critica adusă acestei abordări
imprevizibile, sunt funcţionale şi adaptative contestă argumentele teoretice ale afirmaţiilor
(Evison, 2000). ei, susţinând că acestea sunt bazate exclusiv
Realitatea potenţialului nonadaptativ al pe observaţii empirice în sprijinul cărora nu
răspunsurilor emoţionale este pusă pe seama există suficiente dovezi ştiinţifice (Ortony şi
insuficientei dezvoltări a abilităţii omului de a-şi Turner, 1990).
monitoriza propriile emoţii şi emoţiile celorlalţi, Din perspectiva abordării cognitive a
de a face distincţia între acestea şi de a folosi emoţiilor, Power şi Dalgleish (1998) arată că
aceste informaţii pentru a-şi coordona judecata se pot distinge câteva emoţii fundamentale
şi acţiunea. Această incapacitare are şi (discrete) în termenii unui set central de
fundamente culturale, fiind întreţinută de scenarii fundamentale de evaluare a stimulilor
concepţia clasică potrivit căreia emoţiile pun în din mediu care sunt prezente, dacă nu în toate
pericol capacitatea omului de a raţiona, prin societăţile umane, cel puţin în majoritatea
reactivitate şi subiectivism, concepţie culturilor. Autorii încearcă o identificare a
menţinută în organizaţii de nevoia conducerii emoţiilor fundamentale, aşa cum se desprind
de a deţine control asupra acestea din studiile şi teoriile referitoare atât la
situaţiilor/evenimentelor din interior (Fineman, scenariile de evaluare, cât şi la indicatorii
2001; Meyerson, 2000). faciali universali şi la fiziologia particulară a
Explorând contribuţiile psihologilor la acestor emoţii (tabel 2).
studiul emoţiilor în organizaţii, putem surprinde Printr-o sinteză a datelor oferite de cele
câteva dintre cauzele statutului şubred al trei abordări se poate remarca un acord în
cadrului conceptual. Ele par a se organiza în privinţa unui nucleu emoţional fundamental
jurul controverselor privind caracterul discret format din patru emoţii discrete: furia, frica,
vs. caracterul compus al emoţiilor şi natura tristeţea şi dezgustul. Autorii notează faptul că,
individual-raţională vs. natura social- în termenii abordării cognitive a lucrării lor,
experienţială a acestora. Efectul acestor aceste emoţii au în comun evaluarea stimulilor
controverse este potenţat de absenţa unor şi decodificarea lor ca ameninţând sau putând
teorii consistente privind factorii specifici compromite obiectivele sau planurile curente
implicaţi în experienţa emoţională a angajaţilor ale individului, menţionând că lista nu ar fi
şi fenomenele psihologice implicate în completă fără fericire ca răspuns emoţional
procesul de reglare emoţională în funcţie de distinct şi universal uman la împlinirea cu
particularităţile locului de muncă (culturii succes a obiectivelor sau a planurilor
organizaţionale). Această din urmă cauză este importante pentru individ în prezent.
atribuită de autori numărului redus de cercetări
calitative în domeniul organizaţional (Brief şi

25
Tabel 2. Lista emoţiilor fundamentale elaborată în baza teoriilor şi cercetărilor referitoare la scenariile de evaluare
a stimulilor din mediu, la indicatorii faciali universali ai emoţiilor şi la fiziologia specifică emoţiilor (Sursa: Power şi
Dalgleish, 1999)

scenarii de evaluare distincte indicatori faciali specifici universali fiziologia specifică


fericirea fericirea furia
frica frica frica
dezgustul dezgustul/dispreţul dezgustul
furia furia tristeţea
tristeţea tristeţea
uimirea

Cercetătorii care susţin concepţia experienţei emoţionale vs. natura socială a


existenţei unui set universal de emoţii discrete acesteia, în planul teoriei şi cercetării
afirmă importanţa studiului şi analizei acestora organizaţionale a emoţiilor. Vom detalia, în
în mod separat, ca stări distincte, calitativ cele ce urmează, argumentele relevante în
diferite (e.g., furia şi furia, ca stări emoţionale perimetrul acestei controverse, remarcând
distincte trebuiesc analizate şi măsurate faptul că la nivelul înţelegerii şi depăşirii ei se
separat). De cealaltă parte, există un număr de poate afla punctul de pornire al unor demersuri
autori care reclamă o viziune alternativă, constructive de elaborare a unei teorii
dimensională, asupra emoţiilor, ca experienţe consistente a emoţiilor în organizaţii, prin
nespecifice, susţinând că rapoartele valorificarea contribuţiilor sociologilor la teoria
individuale privind experienţa furiei şi fricii, de emoţiilor.
exemplu, sunt puternic corelate, ceea ce face Concepţia prevalentă în psihologie cu
clar faptul că aceste emoţii nu sunt aşa net privire la natura emoţiilor le înfăţişează ca
diferenţiate una de cealaltă în viaţa de zi cu zi. reacţii esenţial interne şi personale,
Cele mai vehiculate modele dimensionale în aparţinând experienţei individuale.
literatura organizaţională asupra emoţiilor sunt: Studiul dimensiunii afective a
ƒ modelul circumplex al emoţiilor propus de comportamentului organizaţional are în vedere
Russell (1980) (citat de Lawler, 2001) care dispoziţiile, emoţiile, sentimentele trăite de
include stările emoţionale ca puncte în angajaţi, modul în care organizaţiile au impact
interiorul unui cerc, într-un spaţiu asupra acestora şi modul în care ele
bidimensional bipolar descris de influenţează funcţionarea organizaţiilor. Figura
dimensiunea valenţei emoţionale a acestor 2 include variabilele investigate de-a lungul
stări (satisfacţie – insatisfacţie) pe care anilor în cadrul studiilor realizate de psihologi
este orientată perpendicular cea de-a doua şi adaptează modelul prezentat de Poon
dimensiune, reflectând nivelul de activare (2001) pentru a include factorii şi efectele
(activare puternică – activare slabă); discutate de Brief şi Weiss (2002) în studiul lor
ƒ modelul bidimensional al lui Watson şi asupra cercetării vieţii afective a organizaţiilor.
Tellegen (1985) (citat de Green şi Salovey, Pornind de la definiţia dispoziţiilor ca
1999) care organizează stările emoţionale stări afective tranzitorii, de coloratură
de-a lungul a două dimensiuni ne- emoţională difuză, subtilă, de intensitate
specifice: stări afective pozitive/trăsături redusă, cu potenţial de influenţă a
temperamentale pozitive (e.g., fericirea, comportamentului uman, dar nu de control al
interesul, încrederea, agreabilitatea, starea acestuia, Poon (2001) inventariază
de bine, activismul) şi stări afecte următoarele paradigme de cercetare a
negative/trăsături temperamentale dispoziţiilor/afectelor în organizaţii: 1. studiul
negative (e.g., frica, furia, vinovăţia, experimental al dispoziţiilor/afectelor şi 2.
iritabilitatea, anxietatea, depresia, măsurarea dispoziţiilor/afectelor în mediul
ostilitatea). natural în care sunt experimentate.
Cea de-a doua controversă aduce în
atenţie disputa raţional-emoţional şi în acest
context, caracterul intim, individual al

26
Studii şi Cercetări

EFECTE COGNITIVE
memorie
CAUZE INTERNE
Biochimice organizare cognitivă

Psiho-fiziologice persuasiune

Trăsături de personalitate decizie

Evaluări cognitive risc

EFECTE COMPORTAMENTALE

comportamentul de
DISPOZIŢIE/AFECT
ajutorare

CAUZE EXTERNE rezolvarea conflictelor


Evenimente
stresante/condiţiile la negociere
locul de muncă
comportamentul de
Lideri evaluare

Caracteristicile grupului
de lucru EFECTE MOTIVAŢIONALE

Mediul fizic percepţia propriei


eficacităţi
Sistemul organizaţional
de recompensă/pedeapsă scopuri

satisfacţia muncii

Variabile moderatoare
(e.g., natura activităţii,
importanţa activităţii,
caracteristici individuale)

Figura 2. Un model integrativ al studiului factorilor premergători şi al efectelor dispoziţiilor/afectelor (Sursa: Poon,
2001; Brief şi Weiss, 2002)

Studiul experimental al dispoziţiilor/ pătrunde în starea afectivă vizată sau fără


afectelor este construit pe premisa că astfel de instrucţiuni (în baza premisei că
dispoziţiile se pot schimba relativ uşor şi stimulii emoţionali vor avea impact
presupune inducerea anumitor dispoziţii automat asupra persoanei);
participanţilor la studiu. Sunt prezentate patru 3. proceduri care expun participanţii la situaţii
mari grupuri de proceduri de inducţie folosite: ce activează anumite nevoi (e.g., nevoia
1. proceduri bazate pe generarea mentală de realizare – participanţilor li se fac
(imagerie mentală) liberă a stărilor evaluări fals pozitive sau fals negative ale
dispoziţionale în care stimulii ce conduc la performanţei pentru a se induce starea
dispoziţia vizată sunt activaţi mental de afectivă dorită);
însăşi participanţii la studiu (e.g., sunt 4. proceduri care generează o activare
instruiţi să îşi imagineze o situaţie care le- fiziologică relevantă în spectrul emoţiilor,
ar genera sentimentul de fericire, tristeţe care, la rândul ei, influenţează stările
sau care nu ar avea nici un impact afectiv afective (e.g., prin manipularea unor
asupra lor); variabile din mediu ca lumina sau parfumul
2. proceduri care presupun generarea dintr-o încăpere).
mentală (imagerie mentală) dirijată a Pentru a stabili eficienţa acestor
stărilor emoţionale – se aplică materiale- proceduri de inducţie se aplică, de regulă, una
inductori 1 împreună cu instrucţiuni de a din următoarele trei proceduri de verificare a
manipulărilor experimentale: a) observarea
1
comportamentului participanţilor (e.g., a
e.g., procedura Velten de inducţie a dispoziţiei, muzică, gesturilor, expresiilor faciale), b) evaluarea
film, poveste, design-uri experimentale în care
experimentatorul aranjează lucrurile astfel încât
participanţii să găsească monede în recipientul de participanţilor li se oferă cadouri, fără ca ei să se aştepte
returnare a monedelor dintr-un telefon public sau în care la acest tratament

27
stării fiziologice (e.g., măsurarea ritmului În ipostaza de fenomene sociale,
cardiac, a presiunii sangvine) sau c) evaluarea emoţiile sunt privite ca trăiri şi expresii ce au
experienţei emoţionale subiective (aplicarea sensuri relaţionale (mai degrabă decât
chestionarelor de auto-evaluare a dispoziţiei). personale). Oamenii nu interpretează şi
Măsurarea dispoziţiilor/afectelor în evaluează situaţiile în mod abstract, izolat de
mediul natural în care sunt experimentate se contextul social sau relaţional în care ele sunt
realizează prin administrarea de măsurători ale trăite. În procesul de interpretare şi evaluare a
constructelor (scale, chestionare 2 ) în diferite stimulilor sunt implicaţi factorii interpersonali
circumstanţe (e.g., în zile ploioase vs. zile iar aceştia determină opţiuni de apropiere sau
însorite; după ce participanţii au trecut cu de retragere a indivizilor din contactul cu
succes un test vs. după ce participanţii au ceilalţi. Emoţia se construieşte şi se manifestă
eşuat la un test; după ce participanţii au în interacţiune cu celălalt, într-un context
vizionat un film vesel vs. după ce participanţii cultural definit de norme şi convenţii
au vizionat un film trist). împărtăşite asupra a ceea ce este sau nu
Aşa cum arată Parkinson (1996), adecvat ca trăire sau manifestare, într-o
concepţia emoţiilor ca reacţii interne, anumită situaţie sau alta.
personale, are două tipuri de consecinţe în Definiţia propusă de Keltner şi Gross
planul cercetării: (1999) pare a integra concepţiile anterioare
1. se presupune că emoţiile ar putea fi cel privind determinismul biologic şi social al
mai bine studiate din perspectivă emoţiilor: “Emoţiile sunt modele fundamentate
fiziologică sau cognitivă, de vreme ce sunt biologic de percepere, trăire, fiziologie, acţiune
considerate a fi localizate în corpul sau în şi comunicare episodice, relativ de scurtă
mintea persoanei care le experimentează; durată, ce apar ca răspuns la provocări şi
2. se consideră că actul de comunicare a oportunităţi specifice de ordin fizic sau social”
emoţiilor este un proces secundar ce (p. 468).
depinde de trăirea iniţială a emoţiei de Variabilele sociale enumerate în acest
către individ, în contextul în care, context de analiză includ (Parkinson, 1996):
experienţa emoţională este conceput㠃 ceilalţi oameni, ca obiecte semnificative
drept eminamente intimă. ale mediului existenţial al oricărui individ
Recunoscându-se rolul emoţiilor în (cu tot ceea ce zic, fac sau manifestă
experienţele interpersonale şi sociale ale aceştia, cu efecte variate în plan emoţional
individului, o serie de teoreticieni au adus în în funcţie de statutul relaţiei cu persoana în
prim plan concepţia acestora ca expresii ale cauză);
impactului real, anticipat, imaginat sau ƒ cadrul de referinţă definit cultural -
reamintit al relaţiilor sociale (Kemper şi sistemele de valori conţinute de cultură şi
Collins, 1990). practicile socializate de interacţiune cu
Această concepţie asupra emoţiilor este ceilalţi; de pildă, oameni din diferite culturi
sugerată de Fineman (2000) ca perspectivă experimentează emoţii diferite în raport cu
reconciliantă ce ar trebui să stea în centrul aspecte a căror semnificaţie şi valoare
atenţiei cercetătorilor organizaţionali, de vreme este modelată şi cultivată cultural şi
ce aici, emoţiile nu pot fi disociate de instituţional (e.g., averea, reputaţia,
procesele organizaţionale pe care le libertatea);
caracterizează şi le reflectă, în acelaşi timp. ƒ expectanţe şi norme de trăire şi exprimare
Autorul notează în deschiderea lucrării sale pe a emoţiilor – convenţii sociale, reguli sau
marginea emoţiilor în organizaţii: “Ca arene norme care reglementează într-o
emoţionale, organizaţiile unesc laolaltă şi divid cultură/organizaţie gradul de
membrii lor. Frustrările şi pasiunile unei zile de adecvare/inadecvare al manifestării
lucru – plictiseala, invidia, frica, iubirea, furia, emoţionale.
vinovăţia, (...), ruşinea, nostalgia, anxietatea – Autorii în domeniul sociologiei şi
sunt adânc încastrate în modul în care rolurile psihologiei organizaţionale aduc în discuţie
sunt jucate şi învăţate, în care puterea este conceptul de “travaliu emoţional”, presupunând
exercitată, încrederea menţinută, că mecanismele acestui fenomen de
angajamentul format şi deciziile adoptate.” (p. determinare socială şi instituţională a emoţiilor
1). rezidă în (Parkinson, 1996):
ƒ Pregătirea profesională a angajaţilor unor
organizaţii – unii angajaţi sunt antrenaţi să
2
e.g., PANAS (Positive and Negative Affect Schedule). evalueze din punct de vedere emoţional

28
Studii şi Cercetări

situaţii relevante într-o manieră adecvată a crea o anumită impresie, aşa cum este ea
din punct de vedere al instituţiei pe care o dorită de angajator.
reprezintă (secretarele, însoţitoarele de Distincţia şi concilierea acestor două
zbor, asistentele medicale, medicii, faţete ale travaliului emoţional are relevanţă în
profesorii, psihologii, asistenţii sociali, cercetarea fenomenului în context
operatorii din localurile fast-food, barmanii, organizaţional (i.e., Ce măsurăm?). Din
chelnerii, agenţii de vânzări, funcţionarii această perspectivă, sunt aduse în discuţie
publici, poliţiştii, managerii, etc); cele două componente ale conceptului de
ƒ Schemele de evaluare a comportamentului travaliu emoţional:
emoţional al membrilor unei 1. componenta internă – conflictul trăit de
societăţi/angajaţilor unei organizaţii – angajat datorită discrepanţei dintre emoţia
aceste reguli de conduită emoţională autentic experimentată şi ceea ce se
adecvată, fie ele implicite sau explicite, aşteaptă din partea lui ca manifestare
scrise sau vorbite, sunt implementate şi emoţională; rezultatul mecanismului
orientează conduita oamenilor, facilitând declanşat de componenta internă constă
sau inhibând în mod direct anumite forme în ascunderea emoţiei autentice;
de exprimare a emoţiilor; 2. componenta externă – cerinţele
ƒ Însăşi aspectul fizic al instituţiilor şi angajatorilor faţă de angajaţi în termenii
societăţilor în acord cu concepţiile expectanţei de a afişa anumite expresii
împărtăşite asupra emoţiilor – modul în emoţionale, la o anumită intensitate;
care este construit spaţiul fizic al diferitelor rezultatul mecanismului declanşat de
culturi sau organizaţii spune multe despre componenta externă este manifestarea
limitele, interdicţiile şi permisiunile în emoţiei false.
legătură cu experienţa emoţională a Iniţial, travaliul emoţional a fost conceput
indivizilor (e.g., birourile şefilor ca ca unidimensional (Hochschild, 1979) (citată
reprezentanţi ai autorităţii sau amenajarea de Mann, 1999) – frecvenţa contactului cu
birourilor funcţionarilor publici – distanţa şi clienţii (frecvenţa manifestărilor emoţionale
controlul tranzacţiilor emoţionale asigurate aşteptate/dezirabile).
de modul de plasare a acestora, grosimea Perspectiva multidimensională asupra
uşilor, înălţimea lor, etc.). stării de travaliu emoţional s-a impus în
Conceptul de “travaliu emoţional” cercetare, odată cu modelul conceptual propus
(engl., emotional labour/work) a fost adus în de Morris şi Feldman (1996), model care
discuţie şi dezvoltat în sociologie de Arlie include atât stările externe individului, cât şi
Hochschild (1979, 1983, 1993) (citată de Zapf, experienţa intimă a conflictului. Conform
Vogt, Seifert, Mertini şi Isic, 1999), pentru a acestui model, vorbim despre travaliu
evidenţia efortul de control al emoţiilor pe care emoţional în condiţiile prezenţei următoarelor
angajaţii din anumite sectoare de activitate elemente:
(îndeosebi angajaţii din domeniul serviciilor ƒ frecvenţa manifestărilor emoţionale
aflaţi în contact direct cu clienţii) sunt antrenaţi aşteptate/dezirabile,
să-l întreprindă, ca parte a rolului lor ƒ prezenţa regulilor legate de manifestarea
profesional, pentru a afişa public expresii emoţiilor dezirabile (inclusiv intensitatea şi
emoţionale dezirabile, plăcute, pozitive. durata manifestării emoţiilor),
Din perspectiva operaţionalizării ƒ varietatea emoţiilor exprimate,
conceptului, se pune problema ce numim ƒ disonanţa emoţională (concept analog
travaliul emoţional: efortul intern al angajatului celui de disonanţă cognitivă, referitor la
sau manifestarea externă dezirabilă? experienţa tensiunii psihologice generate
Morris şi Feldman (1996) definesc de discrepanţa dintre emoţia trăită şi cea
travaliul emoţional prin prisma efortului depus exprimată).
de angajat, ca efortul, planificarea şi controlul Confuzia intervine totuşi, la nivelul uneia
necesare pentru a exprima emoţiile dorite de dintre premisele modelului care susţine că,
organizaţie în cursul tranzacţiilor fiecare dintre aceste dimensiuni poate spori
interpersonale. Bailey (1996) (citat de Mann, efortul mental implicat în tranzacţia
1999) propune o altă definiţie, care subliniază interpersonală. Prin urmare, pentru a măsura
manifestarea externă dezirabilă a emoţiilor, travaliul emoţional e necesar:
considerând că travaliul emoţional este 1) să fie cuantificat gradul în care
reprezentat de cerinţele rolului profesional în respondenţii respectă regulile
legătură cu afişarea emoţiilor adecvate pentru organizaţionale de manifestare a emoţiilor

29
(ca aşteptări în termeni comportamentali organizaţiilor, constituind modalităţi primare
privind ce emoţii ar trebui să fie ascunse şi prin care oamenii dau sens evenimentelor din
ce emoţii ar trebui să fie exprimate), mediu şi experienţelor lor, şi, în acelaşi timp,
2) să fie măsurat gradul în care a fost modalităţi universal acceptate de comunicare a
experimentată discrepanţa între emoţia acestui sens desprins din evenimentele şi
trăită şi cea exprimată, experienţele lor de viaţă (Sandelans şi
3) să fie cuantificată varietatea de emoţii Boudens, 2000).
exprimate şi Plecând de la observaţia că metoda de
4) să fie cuantificată frecvenţa, durata şi studiu (chestionar, interviu, experiment, test
intensitatea manifestării emoţionale. psihologic) şi particularităţile ei modelează
Autorii modelului precizează că fiecare subiectul studiului într-o măsură mai mare
dimensiune luată separat nu este suficientă decât subiectul studiului generează metoda,
pentru a vorbi despre travaliu emoţional, dar Fineman (2000) arată că sentimentele şi
nu este necesar să fie prezente toate aceste emoţiile surprinse în interviuri, de pildă, vor fi
dimensiuni pentru a avea indiciile stării de structural diferite de cele inferate pe baza
travaliu cu emoţiile la locul de muncă. chestionarelor structurate, a poveştilor scrise,
Această confuzie legată de a jurnalelor personale, a observaţiilor asupra
componentele constructului face măsurarea mişcărilor corporale şi asupra expresiilor
acestuia problematică şi îngreunează faciale sau a măsurătorilor secreţiei de
desprinderea unor concluzii care să fie adrenalină.
valorificate în practica organizaţională. Considerând că este important ca
Studiile efectuate asupra fenomenului de cercetarea emoţiilor în organizaţii să fie
travaliu emoţional au indicat faptul că acest tip suplimentată de studii calitative care să
de management al emoţiilor nu este restrâns la plaseze trăirile afective în contextele lor
angajaţii care au contact direct cu clienţii. El structurale şi culturale, autorul face
poate fi extins şi la alte categorii de personal al următoarele precizări în spiritul nevoii de
organizaţiilor (e.g., managerii de la nivel clarificare conceptuală în domeniu:
intermediar şi inferior) şi ne putem aştepta să îl 1) emoţiile exprimate şi emoţiile
întâlnim şi în medii ocupaţionale în care o experimentate nu corelează în mod
persoană de sex “nepotrivit” ocupă un post necesar, şi nici nu sunt totdeauna
(stereotipuri legate de gen în privinţa trăirii şi cunoscute individului;
manifestării emoţiilor) – bărbatul-asistent 2) emoţiile şi sentimentele sunt deseori
medical, bărbatul-secretar, femeia-pompier, supuse negocierii şi în schimbare, subiect
femeia-poliţist, femeia-muncitor constructor, al influenţei interpersonale, de grup şi
etc. (Fineman, 2000; Mann, 1999). politice;
Autorii care acceptă faptul că distincţia 3) istoria contează – indivizii, grupurile şi
interior-exterior/individual-social se atenuează organizaţiile au “memorie” şi norme legate
pe măsură ce emoţiile sunt modelate de de “ce” şi “cum” în privinţa trăirilor şi
normele, structurile şi simbolurile culturale ale manifestărilor emoţionale;
societăţii în care individul se dezvoltă şi se 4) multe experienţe emoţionale vor fi rapide,
afirmă ca personalitate, sunt adepţii unei incomplete, chiar confuze; nu putem
abordări narative în studiul emoţiilor în întotdeauna identifica şi lega emoţiile
organizaţii bazată pe analiza poveştilor discrete de obiecte sau circumstanţe
organizaţionale, aşa cum sunt ele relatate de specifice;
angajaţi (Van Buskirk şi McGrath, 1992). 5) universurile emoţionale înceţoşează
Povestirile organizaţionale (ca metode adesea distincţia dintre “public” şi
calitative de studiu a emoţiilor angajaţilor) pot “personal”, “serviciu” – “casă” iar aceste
3
ilustra latura emoţională, “necontrolată” a domenii pot interacţiona;
6) situaţiile contează – diferite contexte
3
engl., the unmanaged organization – termen propus de sociale/organizaţionale au reguli diferite de
Gabriel (1995) pentru a descrie un teren ce scapă trăire şi expresie emoţională;
managementului, existent în orice organizaţie, un teren pe 7) structurile sociale mai largi (ca economia,
care oamenii se angajează în activităţi necontrolate, piaţa, etc.) sunt un cadru pentru
spontane, atât individual, cât şi în grupuri, un fel de lume experienţele noastre emoţionale,
de basm a organizaţiei, în care dorinţele, anxietăţile şi
favorizând producerea şi reproducerea
emoţiile oamenilor găsesc expresie în construcţii
iraţionale (ca poveştile, miturile, bârfele, poreclele, anumitor sentimente sau emoţii.
caricaturile).

30
Studii şi Cercetări

Cultura organizaţională: oglinda vieţii ea) nu numai că le dezvăluie, dar le şi


afective a organizaţiei provoacă.
Analizând teritoriul organizaţional al
Redescoperirea, în literatura emoţiilor, Fineman (2000, 2001) adoptă
organizaţională, a importanţei culturii perspectiva psihanaliştilor organizaţionali (e.g.,
organizaţionale şi a forţei acesteia în Kets de Vries şi Miller, 1984) şi consideră că,
modelarea conduitei angajaţilor în acord cu fără a fi cu adevărat în control, organizaţiile
valorile şi misiunea fondatorilor sau includ mecanisme de control al emoţiilor iar
managerilor afacerii a pregătit terenul pentru o procesul de control însăşi, implică trăiri
abordare umanistă a organizaţiilor, care ia în emoţionale. Autorul arată că, de pe băncile
considerare latura emoţională a vieţii şcolii şi până în biroul organizaţiei, caracterul
organizaţionale (Beyer şi Niño, 2000; Gabriel, dezirabil sau indezirabil al exprimării
1995; Van Buskirk şi McGrath, 1992). emoţionale (e.g., al exprimării furiei, tristeţii,
Iluzia funcţionalităţii în practică a fricii, dispreţului) este controlat prin reguli
prototipului managerului ca sursă şi agent de explicite emise de agenţii puterii (ca profesorii,
control, planificare, organizare şi conducere a şefii sau colegii superiori) sau într-o manieră
comportamentului organizaţional a fost expusă implicită, informală, prin procesul gradual de
încă din primele studii ale lui Mintzberg (1970, socializare şi prin ritualurile organizaţionale de
1971, 1975) care a făcut clar faptul că trecere.
activitatea managerială nu este atât de În fiecare mediu organizaţional există
concisă, atent planificată şi coordonată pe cât spaţii fizice sau contexte în care prevalează
s-ar dori a fi, cât mai degrabă variată, diferite reguli emoţionale. Există spaţii şi
discontinuă şi inconsistentă, în condiţiile în contexte pentru control şi supraveghere
care managerul are de gestionat zilnic o directă, dar şi spaţii în care sunt definite în
cantitate considerabilă de informaţie precară mod informal, sensurile intimităţii, ale
(vagă, colectată din surse îndoielnice – bârfe, confidenţialităţii, ale caracterului secret şi
zvonuri, speculaţii), sub presiunea timpului şi personal al trăirii emoţionale autentice. De
în circumstanţe marcate de incertitudine. exemplu, însoţitoarele de zbor pot suspenda,
Orice dezbatere cu privire la rolul în galera avionului, amabilităţile faţă de clienţii
emoţiilor în viaţa organizaţiilor are un adversar companiei aeriene pentru a-şi exprima emoţiile
puternic şi o sursă concretă de rezistenţă în reale. Aici pasagerii pot fi înjuraţi şi ridiculizaţi
această iluzie a controlului promovată de (Hochschild, 1983) (citat de Fineman, 2001).
majoritatea textelor din manualele de Aceste spaţii, alături de codurile de
psihologie organizaţională, psihologie umor, furnizează angajaţilor, în mod simbolic,
managerială sau comportament organizaţional. sentimentul de putere, prin posibilitatea de a-şi
Admiterea emoţiilor în viaţa organizaţiilor exprima nemulţumirile faţă de injustiţiile sau
înseamnă acceptarea controlului total ca iluzie nedreptăţile organizaţionale în faţa unei
şi de aici, un întreg travaliu necesar aprecierii audienţe securizante, care crede şi simte la fel.
laturii umane a organizaţiei, nucleului ei Codurile de conduită, normele şi valorile
“necondus” (Gabriel, 1995), capacităţii ei de a organizaţiilor instituie şi întăresc sentimentul
contesta exigenţele şi prescripţiile de rol şi de de auto-disciplină şi de auto-control al
a ieşi la suprafaţă, expunându-şi totodată angajaţilor lor care pot acţiona apoi, în
temerile şi vulnerabilităţile inerente. În acelaşi interiorul individului, substituind astfel agenţii
timp, admiterea emoţiilor în viaţa organizaţiilor externi ai controlului, ca managerii sau
presupune toleranţă faţă de aceste supervizorii (Fineman, 2000; Meyerson, 2000).
vulnerabilităţi. Iar toleranţa se reflectă în Politicile unor organizaţii privind
capacitatea managerului de a înţelege şi comportamentul emoţional adecvat al
accepta natura conflictuală a relaţiei dintre angajaţilor pot fi atât de puternice, încât cei
dorinţele şi obiectivele individuale (conştiente care nu trăiesc emoţiile “corecte” să
şi inconştiente) şi planurile şi obiectivele experimenteze anxietate, vinovăţie sau ruşine
organizaţionale (vizibile şi ascunse), (Schwartz, 1987; Willmott, 1993) (citaţi de
capacitatea de a experimenta zilnic Gabriel, 1995). Van Maanen (1992) prezintă
sentimentul de a nu fi în control şi de a face experienţa angajaţilor parcului de distracţii
faţă propriilor temeri legate de identitate, Disney care mărturisesc că se simt vinovaţi
securitate şi sentimentul valorii personale pe atunci când sunt prea obosiţi a mai zâmbi.
care viaţa socială (în orice spaţiu s-ar derula Aceste coduri puternice de conduită -
influenţa şi controlul intrinseci - sunt transmise

31
prin persuasiune, constrângere, discursuri sau serviciilor includ aşteptări privind afişarea
nonverbal şi sunt conţinute, uneori, de structuri emoţiilor dezirabile, adică acele emoţii
formale, ca sistemele de evaluare a care sunt adecvate cadrului de interacţiune
performanţei, de grilele de evaluare, de cu clientul şi sporesc acestuia confortul
interviurile de angajare, de procedurile formale psihologic asigurând, prin aceasta,
de negociere şi de aprecierile şefilor sau aprecierea serviciilor oferite;
supervizorilor. În acest mod, gândirea şi 3) încurajând şi descurajând experienţa
simţirea, cogniţia şi emoţia se întrepătrund, pe emoţiilor – normele culturale includ
teritoriul organizaţiei, în nenumărate moduri, prescripţii nu numai în legătură cu
pentru a face acţiunea posibilă. exprimarea emoţiilor, ci şi cu neexprimarea
Aprecierea rolului culturii organizaţionale lor, considerându-se, mai ales în profesiile
în toate aspectele ce definesc comportamentul care implică procesul de coping cu emoţii
organizaţional face posibile analiza şi studiul dureroase (medic, asistent medical,
emoţiilor în organizaţii. Barley şi Kunda (1992) psiholog, soldat), că procesul de exprimare
(citaţi de Beyer şi Niño, 2000) susţin că unul a emoţiilor în sine, potenţează experienţa
dintre motivele pentru care conceptul de acelor emoţii; în profesiile care implică
cultură a devenit atât de atractiv pentru pericol sau lucrul cu situaţii extrem de
management este legat de ideea că aceasta dureroase (e.g., pompieri, soldaţi, mineri,
poate genera angajamentul emoţional al asistente medicale, paramedici) şi în care
angajaţilor, fapt ce poate spori la rându-i, frica este o emoţie frecventă, dar nu şi
câştigul financiar, prosperitatea organizaţiei. funcţională, adesea, oamenii învaţă o serie
Indiferent de gradul de susţinere de de tabuuri care îi ajută să insuleze
către management al acestui filtru de analiză a experienţa emoţională ce, altfel, ar putea
organizaţiilor care este cultura, există un acord interfera nu numai cu capacitatea lor de a
al cercetătorilor din câmpul ştiinţelor socio- performa, dar şi cu starea lor generală de
umane cu privire la faptul că aceasta este bine;
destul de eficientă în a modela experienţa 4) generând identificare şi angajament – se
emoţională a angajaţilor, ghidând manifestarea consideră că cele mai puternice
acesteia în modalităţi acceptabile de sentimente pe care culturile le generează
exteriorizare (Morris şi Feldman, 1996). sunt cele ale apartenenţei la grup; oamenii
Beyer şi Niño, 2000 apreciază că se pot îşi dau uneori viaţa pentru culturile cărora
desprinde cinci modalităţi prin care cultura le aparţin; sentimentul apartenenţei
organizaţională modelează experienţele încurajează identificarea indivizilor cu
emoţionale ale angajaţilor: grupul iar comportamentele specifice
1) prin managementul anxietăţilor produse de acestei apartenenţe la grup sporesc
incertitudinile dinamicilor vieţii sociale, angajamentul lor faţă de normele şi
economice, organizaţionale - prin ritualuri obiectivele grupului cărora aparţin (pentru
de trecere, rituri, ceremonii şi şedinţe, care ca aceste comportamente să sporească
pregătesc astfel angajaţii pentru angajamentul, trebuie să fie explicite,
incertitudinile şi solicitările emoţionale revocabile, voluntare şi publice);
asociate muncii pe care o desfăşoară în ceremoniile susţin, de asemenea,
organizaţie (e.g., training-ul solicitant la identificarea membrilor cu cultura grupului
care sunt supuşi piloţii din armată sau şi sporesc angajamentul, prin participarea
soldaţii pentru a câştiga încredere în ei şi lor ca actori sau ca spectatori (e.g.,
pentru a-şi depăşi frica de pericolul iminent spectacole de Crăciun; spectacole de
al morţii inclus de munca lor) sau inaugurare; training-uri);
momentului de progres în evoluţia lor 5) producând etnocentrism – etnocentrismul
profesională în cadrul organizaţiei (e.g., este latura întunecată formată de
ceremoniile de promovare, de retragere capacitatea culturii de a spori identificarea
sau pensionare); şi angajamentul membrilor; sentimentele
2) furnizând modalităţi (spaţii, coduri de de superioritate a grupului de apartenenţă
conduită) de exprimare a emoţiilor – au dus frecvent, de-a lungul istoriei
ritualurile şi ceremoniile oferă un cadru de civilizaţiei umane, la resentimente şi
exprimare a emoţiilor pozitive sau negative atitudini ostile faţă de alte grupuri; există
ale angajaţilor; cercetările privind travaliul ritualuri culturale prin care sunt întărite
emoţional indică, de exemplu, modul în sentimentele de superioritate ocupaţională
care normele organizaţionale din domeniul (e.g., profesorii desfăşoară ritualuri

32
Studii şi Cercetări

elaborate de evaluare în vederea disfuncţionale la situaţiile sau evenimentele de


promovării); cu cât este mai puternică la serviciu, ori consecinţele acestora în planul
identificarea cu subcultura ocupaţională, activităţilor şi obiectivelor profesionale.
cu atât mai puternice pot deveni Cu toate acestea, majoritatea studiilor
sentimentele de superioritate a grupului de organizaţionale ale emoţiilor par a se focaliza
apartenenţă ce justifică protejarea la ora actuală asupra a trei coordonate
membrilor grupului de la a fi sancţionaţi principale din care, numai cea care vizează
(e.g., un poliţist care îşi acoperă colegul ce travaliul emoţional include perspectiva
are o întâlnire cu iubita în timp ce ar trebui determinismului social al emoţiilor (Lazarus şi
să răspundă apelurilor de urgenţă). Cohen-Charash, 2001):
Aşa cum precizam în contextul descrierii 1) cercetarea afectivităţii pozitive şi negative
controverselor ce limitează cadrul conceptual în termenii dispoziţiilor care influenţează
al subiectului emoţiilor, numeroşi cercetători în atitudinile şi conduita oamenilor la locul de
domeniu recunosc relevanţa culturii muncă;
organizaţionale în studiul vieţii afective a 2) cercetarea stărilor emoţionale pozitive şi
organizaţiilor şi potenţialul acesteia în a furniza negative ca dispoziţiile şi a
un cadru pentru formularea unor teorii comportamentului care derivă din ele;
pertinente în legătură cu modul de construire şi 3) cercetarea travaliului emoţional,
manifestare a experienţei emoţionale la locul preocupată de studiul şi analiza modului în
de muncă (Beyer şi Niño, 2001; Brief şi Weiss, care emoţiile sunt modelate şi reglate de
2002; Evison, 2001; Fineman, 2000, 2001; normele şi politicile organizaţionale privind
Gabriel, 1995; Lazarus, 1993; Lazarus şi conduita dezirabilă a angajaţilor la locul de
Cohen-Charash, 2001; Lawler, 2001; Lively şi muncă; această categorie de studii diferă
Hise, 2004; Meyerson, 2000; Sandelans şi de primele prin accentul pus pe
Boudens, 2000; Van Buskirk şi McGrath, 1992; emoţionalitatea manifestă în contrast cu
Waldron, 2000; Weiss şi Brief, 2001). emoţionalitatea experimentată subiectiv şi
Pe acest potenţial informaţional al prin aceea că explorează modul în care
culturii organizaţionale se bazează autorii care exigenţele legate de rolul profesional şi
propun aplicarea unor metode calitative în cultura organizaţională influenţează
studiul emoţiilor în organizaţii, prin analiza emoţiile exprimate; de asemenea, această
naraţiunilor/poveştilor ca obiecte (pe care categorie de studii recunosc importanţa
cercetătorii le pot colecta, interpreta şi vorbi emoţiilor discrete (e.g., furia, tristeţea,
despre ele) generale (în măsura în care frica) şi le aplică în argumentele oferite în
oamenii din toate culturile şi din toate locurile descrierea procesului de travaliu emoţional
de pe lume relatează poveşti) şi indicative (i.e., al angajaţilor din domeniul serviciilor.
ce exemplifică emoţiile în diferite forme ale Apreciez că pentru studiul emoţiilor în
muncii în organizaţii) (Sandelans şi Boudens, organizaţii este nevoie ca paradigma de
2000). cercetare orientată spre surprinderea efectelor
principale ale factorilor organizaţionali şi ale
O perspectivă integrativă variabilelor de personalitate ca surse ale
răspunsurilor emoţionale ale angajaţilor (engl.,
În descrierea principalelor dezbateri în main-effect research) să fie completată de
literatura organizaţională a emoţiilor am arătat paradigma de cercetare integratoare
importanţa considerării rolului componentei promovată de adepţii abordării cognitive şi a
sociale a acestora în studiul şi analiza modului constructivismului social al emoţiilor şi
în care apar şi se manifestă în experienţa susţinută de teoriile vehiculate în literatura
cotidiană a angajaţilor la locul de muncă. sociologică a emoţiilor (Beyer şi Niño, 2001;
Pare evident că fără integrarea în teorie Evison, 2001; Fineman, 2000, 2001; Gabriel,
şi cercetare a sensului asociat evenimentelor 1995; Lively şi Hise, 2004; Lazarus şi Cohen-
cu impact asupra stărilor emoţionale ale Charash, 2001; Lawler şi Thye, 1999; Lawler,
angajaţilor, sens construit în contextul relaţiei 2001; Meyerson, 2000; Van Buskirk şi
dintre aceştia şi mediul de lucru (dar şi extern McGrath, 1992; Waldron, 2000).
mediului de lucru), nu pot fi surprinse condiţiile Lazarus şi Cohen-Charash
care favorizează manifestarea sau (2001)propun integrarea în cercetarea
nemanifestarea (mascarea) emoţiilor în viaţa emoţiilor în organizaţii a cinci aspecte
organizaţională, factorii implicaţi în apariţia vehiculate în literatura de specialitate:
unor răspunsuri emoţionale funcţionale sau

33
ƒ abordarea tradiţională a emoţiilor ca Gabriel, Y. (1995). The unmanaged organization:
experienţe specifice, discrete, stories, fantasies and subjectivity, Organization
independente şi diferite unele de altele prin Studies, Vol. 13, Nr. 3, pp. 477-501.
sensul asociat evenimentelor ce le Gray, E.K., Watson, D. (2001). Emotion, mood, and
generează, prin modificările fiziologice temperament. similarities, differences, and a
care le însoţesc şi prin expresiile synthesis. In Payne, R.L. şi Cooper, C.L. (Eds.),
emoţionale care le comunică în exterior; Emotion at Work: Theory, Research, and
ƒ interdependenţa existentă între stres şi Applications for Management. West Sussex:
emoţii; Wiley & Sons.
ƒ rolul diferenţelor individuale, al evaluării Keltner, D., Gross, J.J. (1999). Functional Accounts
situaţiilor/evenimentelor şi al sensului of Emotions, Cognition and Emotion, 13(5), p.
relaţional desprins de individ în trăirea şi 467-480.
manifestarea emoţiilor; Kemper, T.D., Collins, R. (1990). Dimensions of
ƒ rolul strategiilor de coping şi al eficienţei microinteraction, American Journal of Sociology,
acestuia în structurarea experienţei 96(1), p. 32-68.
emoţionale; Kets de Vries, F.R., Miller, D. (1984). The neurotic
ƒ importanţa analizei procesului emoţional organization. San Francisco: Jossey-Bass.
(i.e., a dinamicii experienţei emoţionale în Lawler, E.J. (2001). An Affect Theory of Social
timp şi în convergenţă cu factorii care sunt Exchange, The American Journal of Sociology,
implicaţi în manifestarea ei), în paralel cu Nr. 2, pp. 321-352.
studiul structurii (i.e., a elementelor Lawler, E.J., Thye, S.R. (1999). Bringing Emotions
experienţei emoţionale care manifestă into Social Exchange Theory, The Annual
stabilitate în timp). Review of Sociology, Nr. 25, pp. 217-244.
Contribuţiile psihologilor şi sociologilor la Lazarus, R.S. (1993). From psychological stress to
studiul emoţiilor în câmpul social dobândesc the emotions: A history of changing outlooks,
sens în contextul perspectivei epistemologice Annual Review of Psychology, 44, p. 1-21.
şi meta-teoretice furnizate de această Lazarus, R.S., Cohen-Charash, Y. (2001). Discrete
abordare cognitiv-motivaţional-relaţională emotions in organizational life. In Payne, R.L. şi
explorată de autori în perimetrul unei subtile şi Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory,
coerente analize a importanţei recunoaşterii Research, and Applications for Management.
emoţiilor discrete trăite la locul de muncă drept West Sussex: Wiley & Sons.
nucleu al înţelegerii dinamicilor complexe ce Lively, K.J., Heise, D.R. (2004). Sociological
susţin adaptarea angajaţilor la viaţa Realms of Emotional Experience, The Annual
organizaţională. Review of Sociology, Nr. 5, pp. 1109-1136.
Meyerson, D.E. (2000). If emotions were honoured:
A cultural analysis. În Fineman, S., Emotion in
Bibliografie Organizations (2nd ed.). London: Sage
Publications.
Brief, A.P., Weiss, H.M. (2002) . Organizational Mintzberg, H. (1970). Structured observation as a
Behavior: Affect in the Workplace, The Annual method to study managerial work. The Journal
Review of Psychology, Nr. 53, p. 279-307. of Management Studies, Issue February, p. 87-
Cacioppo, J.T., Gardner, W.L. (1999). Emotion, The 104.
Annual Review of Psychology, Nr. 50, pp. 191- Mintzberg, H. (1971). Managerial work: analysis
214. from observation. Management Science, Vol. 19,
Evison, R. (2001). Helping individuals manage no. 2, p. 97-110.
emotional responses. In Payne, R.L. şi Cooper, Mintzberg, H. (1975). The manager’s job: folklore
C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and fact. Harvard Business Review, July-August,
and Applications for Management. West Sussex: p. 49-61.
Wiley & Sons. Morris, J.A., Feldman, D.C. (1996). The dimensions,
Fineman, S. (2000). Emotional arenas revisited. În antecedents, and consequences of emotional
Fineman, S., Emotion in Organizations (2nd ed.). labour, Academy of Management Review, 21(4).
London: Sage Publications. Găsit la adresa: http://search.epnet.com
Fineman, S. (2001). Emotions and organizational Ortony, A., Turner, T.J. (1990). What’s basic about
control. In Payne, R.L. şi Cooper, C.L. (Eds.), basic emotions? Psychological Review, 93(3), p.
Emotion at Work: Theory, Research, and 315-332.
Applications for Management. West Sussex:
Wiley & Sons.

34
Studii şi Cercetări

Ostell, A. (1996). Managing disfunctional emotions Sandelans, L.E., Boudens, C.J. (2000). Feeling at
in organizations, Journal of Management work. În Fineman, S., Emotion in Organizations
Studies, 33(4), p. 525-557. (2nd ed.). London: Sage Publications.
Parkinson, B. (1996). Emotions are social, British Tiedens, L. (2000). Powerful Emotions: The Vicious
Journal of Psychology, 87, p. 663-683. Cycle Of Social Status Positions and Emotions.
Poon, J.M.L. (2001). Mood: A review of its În Ashkanasy, N.M., Härtel, C.E.J., Zerbe, W.J.,
antecedents and consequences, International Emotions in the Workplace: Research, Theory,
Journal of Organizational Theory and Behavior, and Practice. Westport: Greenwood Publishing
4(3&4), p. 357-388. Group.
Power, M., Dalgleish, T. (1998). Cognition and Van Buskirk, W., McGrath, D. (1992).
Emotion. From Order to Disorder. Hove: Organizational stories as a window on affect in
Psychology Press. organizations. Journal of Organizational Change
Roşca, M. (1976). Afectivitatea. În Roşca, Al., Management, Vol. 5, Nr. 2, pp. 9-24.
Psihologie generală. Bucureşti: Editura Didactică Van Maanen, J. (1992). Displacing Disney: Some
şi Pedagogică. notes on the flow of culture, Qualitative
Ryan, K.D., Oestreich, D.K. (1998). Driving Fear Sociology, 15(1), p. 5-35.
Out of the Workplace: Creating the High-Trust, Weiss, H.M., Brief, A.P. (2001). Affect at work: A
High-Performance Organization. San Francisco: historical perspective. In Payne, R.L. şi Cooper,
Jossey-Bass. C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research,
and Applications for Management. West Sussex:
Wiley & Sons.

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi legile


internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecţia drepturilor
de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizată a acestor teste se
consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal.

Vă indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare psihologică care


pot fi achiziţionate sub licenţă.

D&D Consultants, Bucureşti


www.ddconsultants.ro

În prezent avem: În curând vor fi disponibile:


TM TM
California Personality Inventory 462 NPQ (Nonverbal Personality Questionnaire)
TM TM
California Personality Inventory 434 FFNPQ (Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire)
TM TM
California Personality Inventory 260 STAI (State-Trait Anxiety Inventory)
TM TM
Leadership Descriptor (calculat în baza CPI 260) STAIC (State-Trait Anxiety Inventory for Children)
TM
STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory)
TM
F-JAS (Fleishman Job Analysis Survey)
TM
JVIS (Jackson Vocational Interest Survey)
TM
SWS (Survey of Work Styles)
TM
SAS (Social Axioms Survey)
TM
MLQ (Multifacet Leadership Questionnaire)
TM
FPI-R (Freiburg Personality Inventory, Revised)
TM
ASSET (A Short Stress Evaluation Tool)

35
38
Studii şi Cercetări

METODOLOGIA Q ÎN SELECŢIA DE PERSONAL BAZATĂ PE EVALUAREA POTRIVIRII


ANGAJAŢILOR PROSPECTIVI CU PROFILUL CULTURAL ORGANIZAŢIONAL

Dragoş Iliescu
D&D Research
dragos.iliescu@ddresearch.ro

Lavinia Ţânculescu
Deloitte Consultanta
ltanculescu@deloitteCE.com

Abstract

The modern tendency in the personnel selection seems to be changing the methodological focus
from ability to personality testing, and even further on, to attitude estimates and to cultural gap
analysis, to the ability to adapt to the dominant organizational models. Even though not sufficiently
documented, this new focus seems to be empirically applied in Romania, thus being a welcome line
of analysis. Based on Schneider’s (1987) Attaction-Selection-Attrition model, we demonstrate the
general valence of Q Methodology and the specifics of the Organizational Culture Profile (OCP,
O’Reilly, Chatman & Caldwell, 1991) when used in personnel selection.

Key words: Q Methodology, selection, organizational culture, organizational identity

Introducere Cât este, însă, de sanogen să excluzi pe


cei diferiţi? Există voci avizate în literatura de
Din ce în ce mai multe organizaţii au specialitate (Cameron & Quinn, 1999; Connel
ajuns să înţeleagă faptul că a pregăti un om & Ryan, 1998; Kotter, 1992; Nonaka, 1988
pentru a deveni ceea ce, din punct de vedere etc.) care afirmă că, dacă privim acest aspect
profesional, îşi doresc, este fezabil doar în din perspectiva unei companii a căror produse
condiţiile în care este posibilă şi o adaptare şi şi servicii sunt oferite consumatorilor printr-un
compatibilizare a modelelor comportamentale act de vânzare directă, organizaţia îşi
cu care respectivul angajat vine în organizaţie. creează, prin lipsa unei anumite tipologii
Acesta este şi motivul pentru care, în procesul (structuri comportamentale), implicit, un
de selecţie, accentul a trecut în handicap în a reacţiona adecvat într-o situaţie
contemporaneitate de pe aptitudini, spre atipică cu care s-ar putea confrunta pe viitor.
personalitate, iar ulterior spre atitudini, Dacă presupunem că structura culturală a
preferându-se persoane care au capacitatea organizaţiei este un produs al provocărilor
de a se adapta la modelul organizaţional continue la care aceasta este supusă, atunci
dominant, dacă nu chiar persoane ce au o putem spune cu certitudine că organizaţia se
structură de personalitate compatibilă cu vede în imposibilitate de a reacţiona la
modelul cultural dominant. provocări noi şi atipice exclusiv pe baza
Deşi discutabil la nivel teoretic şi extrem atributelor dezvoltate ca efect al situaţiilor
de greu de validat, acest model al selecţiei de gestionate curent.
personal pe bază de compatibilitate este tot Acest lucru sugerează faptul că, oricât
mai des folosit în practică. Faptul că o de centrată ar fi o cultură pe a promova un set
organizaţie preferă să selecteze indivizi care de valori care funcţionează în activitatea pe
se pot identifica cu uşurinţă cu procedurile, care o desfăşoară compania, trebuie să existe
modelele, reprezentările, şi în cele din urmă cu şi o serie de comportamente diferite de cele
imaginea sa, sugerează faptul că o cultură îi promovate de respectiva cultură, în
exclude pe cei care nu corespund modului potenţialitate. Cu alte cuvinte, dacă într-o
general de reprezentare cognitivă prezent în companie care activează în domeniul
cadrul respectivei organizaţii. vânzărilor, cultura este caracterizată de

47
comportamente ca agresivitatea, spiritul atragere a membrilor într-o organizaţie, de
competitiv şi capacitatea de a-şi asuma riscuri, selecţie a lor şi de retenţie/respingere a unora
dar respinge comportamente cum ar fi din ei, vor produce de-a lungul timpului o
chibzuinţa şi caracterul relaxat, informal; un relativă uniformitate a acestor membri în
agent de vânzări agresiv ar face faţă cu brio organizaţie respectivă - cel puţin din punctul
pentru că piaţa impune astfel de de vedere al anumitor variabile psihologice.
comportamente. Poate însă exista şi cazul în Indivizii care rămân în organizaţie vor observa
care anumiţi clienţi pot fi „cuceriţi” de o că lucrează cu colegi ce seamănă din ce în ce
manieră mai relaxată şi informală de a vinde şi mai mult cu ei.
deloc de comis-voiajorul care dat pe uşă le Un studiu ce a examinat ipoteza
intră înapoi pe geam. Cu alte cuvinte, dacă omogenităţii este cel al lui Jordan, Herriot, &
forţa de vânzări a companiei este constituită Chalmers (1991). Ei au încercat să măsoare
din 100 de agenţi, poate că 10 dintre ei pot fi diferenţele în personalităţile membrilor mai
diferiţi (cu riscul de a crea sau tolera o multor organizaţii, precum şi legătura dintre
subcultură antagonistă culturii generale de la personalitatea unui individ şi poziţia de “senior”
nivelul organizaţiei) pentru ca organizaţia să a acestuia. Ipoteza de lucru a fost desigur
poată aborda adaptat clientela sa. aceea că “seniorii”, ar trebui să fie mai
În ciuda acestei necesităţi de diferenţiere apropiaţi de profilul de personalitate tipic
ce se manifestă la nivel funcţional, organizaţia pentru organizatie. Deşi au fost izolate unele
face, prin intermediul manifestărilor culturale, diferenţe privind profilele de personalitate
presiuni de integrare. Cultura organizaţională tipice diferitelor organizaţii urmărite, analiza
este de altfel definită de majoritatea autorilor statistică nu a relevat omogenitatea aşteptată,
de seamă ai domeniului (Schein, 1990, 1996, nici legătura dintre senioritate şi un anumit
1999; Kilman, Saxton, & Serpa, 1985; Ekvall, profil de personalitate. De menţionat faptul că
1996) ca având o funcţie integrativă, ori ca Jordan et. al. (1991) au definit operaţional
fiind o manifestare integrativă a unor “senioritatea” ca nivel atins în organizaţie.
semnificaţii împărtăşite în mod comun de Totuşi, în ciuda anumitor politici de promovare
membrii organizaţiei („shared meaning”). internă existente în toate organizaţiile
Diferendele conceptuale nu atacă acest considerate, cele două constructe nu sunt în
principiu, ci doar nivelul la care se manifestă mod necesar sinonime. Mai mult, am putea
funcţia de integrare, respectiv cea de spune, că în organizaţia pe care ne-am
diferenţiere. concentrat în prezentul studiu s-a dovedit că
Din acest punct de vedere, cultura nu seniorii determină cultura organizaţională,
organizaţională este în mod necesar o respectiv tendinţele dominante în organizaţie,
manifestare omogenă, existând o presiune şi ci acele persoane care au o poziţie mai
obligativitate a alinierii structurilor puternică din punct de vedere al motivaţiei cu
comportamentale ale angajaţilor la linia care acţionează.
generală, impusă de companie prin cultura sa. Nu dorim să lansăm ideea falsităţii
Într-o organizaţie cu presiuni mai accentuate ipotezei ASA, de vreme ce aceasta a fost
spre integrare şi omogenizare este desigur de dovedită ca fiind compatibilă (chiar dacă nu cu
dorit ca subculturile componente să fie în fermitate) cu realităţile empirice, într-un număr
armonie cu cultura organizaţiei, cu mici destul de mare de studii, unele asumând în
diferenţe susţinute de specificul grupului care mod explicit paradigma lui Schneider (1987)
formează subcultura. În cazul în care o altele făcând acest lucru în mod implicit.
subcultură conţine elemente de discrepanţă Enumerăm printre acestea: Jordan, Herriot &
maximă faţă de cultura organizaţiei, se poate Chalmers (1991), Schneider, Goldstein &
genera un conflict, care poate să existe latent Smith (1995), Schneider, Smith, Taylor &
şi să distrugă încet coeziunea organizaţiei sau Fleenor (1998), Ostroff & Rothausen (1997),
se poate manifesta într-o manieră directă şi Bretz, Ash & Dreher (1989) etc.
foarte agresivă. În orice caz această Ipoteza omogenităţii ar putea fi
manifestare este denominată drept „contra- examinată şi în modalităţi mai directe,
culturală”. comparând variabilitatea caracteristicilor
„Ipoteza omogenităţii” (Schneider, 1987) individuale ale membrilor organizaţiei, ca
vine să justifice această a doua perspectivă, funcţie a vechimii lor în organizaţie. În acest
de integrare/omogenizare. Rezultanta directă a mod, cercetarea s-ar concentra asupra
modelului lui Schneider (Attraction-Selection- procesului de retenţie în organizaţie, care pare
Attrition Model) este aceea că procesele de a fi primul responsabil pentru omogenitatea

48
Studii şi Cercetări

crescândă a personalităţilor prezente în ea. organizaţii, cu test-retest pe viziunea


Deşi pare a fi clar din ideile lui Schneider organizaţională şi cu test-retest pe viziunea
(1987, 1995) că autorul vede retenţia ca factor individuală, ambele la o perioadă de 2 săptămâni
major al omogenităţii, majoritatea cercetărilor (15 zile).
efectuate pe marginea modelul ASA s-au Fidelitatea test-retest a OCP a fost stabilită
concentrat asupra fazei de atracţie în la .87 pentru aplicările la nivel organizaţional şi
organizaţie. de .90 pentru aplicările la nivel individual. În
ambele situaţii au fost identificaţi itemi cu un
OCP ca instrument de diagnoză şi acord mai degrabă scăzut între cele două aplicări
evaluare consecutive. Exemple ale unor astfel de itemi
sunt „responsabilitatea socială” şi „înclinaţia
Organizational Cultural Profile (OCP) către munca de echipă” (ambii itemi având o
este un instrument dezvoltat de O’Reilly, corelaţie de .60), „confruntarea directă cu
Chatman & Caldwell în 1991. Acest intrument conflictul” (.64), „drepturile individului” (.67),
tinde la o evaluare coerentă a poziţiei unui „flexibilitate” (.69).
membru a organizaţiei, comparând ulterior
compatibilitatea acestui profil cu cel al Valenţele diagnostice ale OCP la nivel
organizaţiei. OCP utilizează 54 de itemi, care cultural-organizaţional
reprezintă 54 de judecăţi axiologice descriptive În scop ilustrativ prezentăm în
pentru posibile valori individuale sau continuare rezultatul aplicării OCP în cadrul
organizaţionale. Respondenţii utilizează unei organizaţii care activează în domeniul
tehnica Q-Sort pentru a clasa itemii în nouă comunicării în masă. Pentru uşurinţă, o vom
categorii pe baza dezirabilităţii pe care o numi, în cadrul acestui studiu, organizaţia
prezintă aceştia pentru ei sau pe baza Alpha. Alpha este o organizaţie medie, care la
acurateţei cu care aceştia sunt prezenţi în momentul aplicării instrumentului avea 82 de
organizaţie. Tehnica Q-Sort solicită angajaţi. OCP a fost aplicat unui număr de 47
respondenţilor să introducă un număr dintre aceştia, iar Q-Sort-urile rezultate din
prestabilit de itemi în fiecare dintre cele nouă această aplicare au fost, după cum menţionam
categorii, în cazul nostru după modelul 2-4-6- anterior, de două feluri: evaluări referitoare la
9-12-9-6-4-2. Cele mai dezirabile două atribute organizaţie şi evaluări referitoare la propria
dintre cele 54 prezentate sunt plasate în poziţie, propriile preferinţe, propriul
categoria a noua (respectiv ultima), patru în comportament.
cea de-a opta categorie şi aşa mai departe. Ca prim pas am optat pentru o analiză
Evaluarea pe baza OCP se realizează în factorială de tip Q asupra sort-urilor ce reflectă
două valuri, iar angajaţii efectuează cu ajutorul percepţia celor 47 de indivizi asupra
instrumentului două sortări. Într-o primă fază, organizaţiei. O’Reily et al. (1991) au folosit
angajaţii organizaţiei sunt rugaţi să claseze cei pentru prelucrarea OCP o metodă statistică
54 de itemi după modelul de mai sus, aşa bazată exclusiv pe comparabilitatea celor două
încât să descrie situaţia „de fapt” a organizaţiei evaluări obţinute de la acelaşi individ cu
în care lucrează – o realitate de bună seamă ajutorul formulei Spearman-Brown. Noi am
perceptivă. O a doua sortare pe care aceiaşi preferat cu toate acestea să nu distrugem
angajaţi trebuie să o efectueze se bazează pe unitatea conceptuală a metodologiei Q, care
modul în care ei înşişi funcţionează în prevede ca datele culese cu ajutorul tehnicii Q-
organizaţie. O sortare rezultă aşadar în Sort să fie prelucrate exclusiv cu ajutorul
evaluări ale organizaţiei iar cealaltă sortare în tehnicilor statistice arondate analizei factoriale
evaluări ale profilelor individuale. de tip Q.
Instrumentul a fost tradus în limba Analiza factorială de tip Q este un tip
română, lucrând cu o echipă formată din special de analiză factorială, care corelează nu
psihologi şi traducători profesionişti. Efortul major variabile sau itemi, ci indivizi, persoane.
a fost acela de a menţine nemodificate sensurile Conform lui Stephenson (1935), scopul
iniţiale ale itemilor instrumentului. Se pot analizei factoriale Q este acela de a identifica
constata, totuşi, că există câteva cazuri în care, factori pe baza cărora pot fi asemănaţi mai
cel mai probabil datorită ambiguităţii conceptual- mulţi indivizi, în care se grupează nu variabile,
culturale pe care o purtau afirmaţiile de valoare ci care discriminează subiecţii între ei.
prezentate, s-a înregistrat o corelaţie test-restest Bineînţeles că analiza factorială de tip Q poate
scăzută. Acest exerciţiu item-metric şi de fi rulată pe baza oricărei colecţii de date, însă
fidelitate a fost realizat pe 38 de indivizi din 7 ea este de obicei asociată cu Q-Sort ca

49
tehnică de culegere a datelor. Analiza se circumscriu ideii de performanţă în muncă.
factorială de tip Q se supune, altfel, din punct Acest tip de atribute le putem întâlni la ambii
de vedere statistic, tuturor rigorilor analizei poli ai scalei care caracterizează factorul
factoriale, cu singura curiozitate că cercetătorii propus spre analiză. Mai exact, se pune foarte
domeniului preferă de cele mai multe ori să mult accentul în cadrul organizaţiei Alpha pe
renunţe la rotaţiile matematice, ateoretice, valori care ţin de “standarde ridicate de
post-extracţie (precum Varimax, Oblimin etc.), performanţă” (Z=2.34), “competitivitate” (2.32),
optând pentru o rotaţie manuală, incrementală, “orientare către realizarea scopurilor propuse”
a unor perechi de factori, aleşi pe criterii (1.84) şi “calitate” (1.70). De asemenea, este
teoretice şi pe baza ipotezelor de lucru (Brown, foarte important de observat faptul că,
1980). referindu-ne la mediul în care activează
În cazul nostru, în urma unei extracţii organizaţia Alpha, se conturează şi alte
centroide şi a unor repetate rotiri manuale a atribute care ţin de performanţă, caracteristice
factorilor, au rezultat doi factori, ambii reţinuţi însuşi domeniului, respectiv: “inventivitatea” (Z
în analiza noastră ca fiind semnificativi pentru = 1.86), “caracterul diferit, distinct, deosebit
organizaţie. Unul din ei, respectiv factorul 2, a faţă de ceilalţi” (1.55) precum şi rejectarea
fost numit „factorul cultural”, fiind cel care prin “previzibilităţii” ca atribut “inoportun” în branşă
clasificarea pe care o face pe itemi defineşte (–2.16). Se resping, de asemenea, unele valori
cultura organizaţională, iar al doilea, în cazul şi atitudini care ar fi condus mai degrabă spre
nostru, factorul 1, a fost denominat drept ideea unui pattern cultural cu preferinţe pentru
„subcultural”, căci este foarte puţin divergent o uşoară rigiditate, toleranţă, lipsă de
faţă de primul, deşi poartă cu sine atributele impulsivitate şi de rapiditate în reacţii, care ar
unei subculturi (poate cea mai dominantă putea conduce la eşec în impunerea pe o piaţă
dintre subculturile prezente în Alpha). competitivă: “toleranţa” (-1.44), “caracterul
În încercarea de a analiza cei doi factori, atent, grijuliu” (-1.39) şi “caracterul chibzuit,
vom trasa pe larg contextul în care se situează meditativ” (-1.17).
organizaţia Alpha, cu restricţii care ţin de
respectarea confidenţialităţii asupra acesteia. Factorul 1. Subcultura organizaţională
Precizăm acest aspect pentru că atunci când Subcultura organizaţională este parte a
evaluezi cultura organizaţională a unei culturii organizaţionale. Acolo unde se
companii este obligatoriu ca aceasta să nu fie înregistrează discrepanţe majore între cultură
scoasă din contextul în care activează, pentru şi una dintre subculturile din organizaţie,
că acest context constituie mediul care a trebuie ridicată întrebarea dacă aceste
condus la formarea respectivei personalităţi discrepanţe nu se pot constitui în conflicte
organizaţionale. Acest mediu posedă o serie ulterioare. Acesta este încă un motiv pentru
de atribute care pot determina valorile care trebuie analizată organizaţia în cadrul
dominante din companie. De asemenea, contextului din care face parte aceasta şi
dinamica din cadrul mediului de afaceri în care nicidecum scoasă din context. Spre exemplu,
compania există poate determina apariţia unor organizaţia Alpha este caracterizată, din
subculturi sau, acolo unde inerţia umană este punctul de vedere al subculturii organizaţionale
mare, chiar şi a unor culturi care pot părea de o serie de valori care se regăsesc şi în
divergente faţă de cultura iniţială. Dacă nu sunt interiorul factorului cultural cu valenţe şi
interpretate adecvat, în context, aceste intensităţi comparabile, respectiv
diferenţe pot fi confundate cu muguri “competitivitatea” (1.89), “centrarea pe calitate”
conflictuali latenţi (contraculturali). (1.42), “orientarea către îndeplinirea scopurilor
propuse” (1.31) şi “inventivitatea” (1.29), dar
Factorul 2. Cultura organizaţională. adaugă şi alte atribute, care sunt convergente
Factorul 2 poate fi considerat a fi cultura celor afirmate de cultură, respectiv “centrarea
organizaţională. În cazul organizaţiei Alpha, pe rezultate” (1.67) şi “asumarea
cultura este construită pe afirmarea unor valori responsabilităţii” (1.36). În ceea ce priveşte
şi credinţe care se conturează, în cazul valorile respinse de organizaţie, accentul
instrumentului folosit, în cele mai apreciate, rămâne pe respingerea caracterului “previzibil”
respectiv cele mai rejectate comportamente (-1.59), “relaxat, de a lua lucrurile aşa cum
din lista de 54 de opţiuni oferite. Analiza sunt” (-1.30). Se constelează şi respingerea
acestui factor poate determina formularea unui caracter “agresiv” (-2.91), “revendicativ” (-
ipotezei conform căreia cultura organizaţională 2.54). Caracterul revendicativ era respins şi în
este caracterizată de atribute aptitudinale, care cazul culturii organizaţionale, dar caracterul

50
Studii şi Cercetări

agresiv pe care factorul subcultural îl respinge procentul din valorile variabilei-criteriu care pot
cu “vehemenţa” unei încărcări pe factor fi prezise corect în urma cunoaşterii valorilor
aproape maxime (-2.91) este absolut variabilei-predictor.
surprinzător pentru că în structura elementului Am considerat ca predictor rezultatul
cultural ideal acest atribut era situat pe locul 21 OCP, mai exact rezultatului tandemului
din 54, în timp ce în structura subculturii apare imagine de sine – percepţie asupra
pe locul 54 din 54 în condiţiile unui Q-sort organizaţiei, ambele măsurate cu ajutorul
ideal. OCP. Măsurarea cu acelaşi instrument a
Luând în considerare contextul în care s- ambelor realităţi simplifică foarte mult lucrurile,
a dezvoltat organizaţia Alpha, putem afirma că cu toate acestea nu este posibilă compararea
senioritatea a determinat transformarea unei directă a structurilor rezultate din sortare de
foste atitudini ce constituia anterior cultura către acelaşi individ. Cu alte cuvinte, nu vom
organizaţională, în actuala subcultură, ce putea compara direct imaginea pe care
păstrează atributele unei structuri centrate pe subiectul X o are despre sine cu imaginea pe
competitivitate, dar care respinge vehement care el o are despre organizaţie. Deşi
modul agresiv şi revendicativ de a acţiona în imaginea de sine este o expresie ultimativă a
piaţă. Această structură este caracteristică şi subiectivităţii individuale, nefiind posibilă o
persoanelor care au dovedit ceea ce au avut negociere sau un compromis statistic care să
de dovedit la momentul de “tinereţe” al lor în controleze distorsiunile subiective în această
breaslă, lăsând acum pe un plan secund evaluare, nu acelaşi lucru se poate afirma
caracterul agresiv al abordării pieţei. Cultura în despre imaginea despre organizaţie. OCP fiind
organizaţia Alpha s-a construit, într-adevăr, pe principial un Q-Sort am optat pentru soluţia
această subcultură (fost dominantă), dar a descrisă anterior şi anume aceea de a supune
respins din ea o serie de atribute ca negarea datele culese la nivel organizaţional unei
agresivităţii şi a confruntării directe cu analize factoriale de tip Q. După cum
conflictul, care s-au dovedit în viziunea argumentam anterior, am reţinut a doilea factor
“tinerilor” din branşă, obligatorii pentru a reuşi ca fiind un factor eminamente cultural şi l-am
să se impună pe piaţa în care activau. Cu alte considerat ca fiind expresia cea mai
cuvinte, a fost definitorie motivaţia cu care un consensuală a culturii organizaţionale. În
grup din companie (de oameni proaspeţi) au consecinţă, această expresie factorială,
identificat promovarea unor concepte şi statistic-sintetică a fost considerată etalon şi cu
respingerea altora, tocmai pentru a construi ea au fost comparate expresiile subiective
din organizaţia, şi din cariera lor în aceasta, un individuale, privind imaginea de sine.
succes. Compararea între sort-ul ideal al
organizaţiei şi sorturile individuale ale imaginii
Randamentul probabil al unui sistem de sine ale indivizilor din Alpha a fost făcută pe
de selecţie bazat pe OCP baza calculului uneia dintre cele mai uzuale
măsuri ale proximităţii / disimilarităţii: distanţele
Randamentul unui sistem de selecţie nu euclidiene, calculate ca radical din suma
poate fi calculat cu adevărat decât în condiţii pătratelor diferenţelor evaluărilor individuale
reale ori pe baza unui design experimental ale itemilor din sorturile comparate. Predictorul
(Pitariu, 1996), care poate izola cu acurateţe este aşadar o distanţă euclidiană, asociată
pozitivii, negativii şi, bineînţeles, erorile (falşii fiecărui Q-Sort (individ), care exprimă distanţa
pozitivi şi falşii negativi) din diagrama criteriu- care desparte viziunea de sine a respectivului
predictor. individ de viziunea ideală, consensuală, privind
Există însă unele metode statistice de organizaţia.
estimare a impactului pe care l-ar putea avea În cazul designului nostru pot fi
diverse măsuri în problema de predicţie ce considerate drept variabile-criteriu (a)
descrie demersul de selecţie. Una din vechimea în organizaţie (şi subsecvent
metodele estimative este desigur corelaţia capacitatea de retenţie) şi (b) performanţele în
între diverse variabile ce ar putea fi folosite muncă. Performanţa în muncă a fost extrasă
drept predictori şi diversele măsuri ale de pe fişele lunare de evaluare, care sunt
performanţei care ar putea fi folosite drept procedură obligatorie în Alpha. Performanţa în
criterii (precum, de exemplu, productivitatea în muncă este aşadar o măsură instituţională.
muncă). Corelaţia (r) nu este în sine o măsură Vechimea în organizaţie este o măsură
estimativă, ci devine astfel prin intermediul a eficienţei selecţiei în condiţiile în care
2
indicelui de determinare (r ), care descrie retenţia în organizaţie este un obiectiv

51
important al activităţii de selecţie (Pitariu & de socializare. De asemenea putem
Albu, 1997; Pitariu, 2000). Pe de altă parte, în concluziona că potrivirea cu valorile
condiţiile în care, în designul nostru de organizaţiei are un efect de intensitate scăzută
cercetare, imaginea de sine este o rezultantă a asupra performanţelor profesionale ale
adaptării la viaţa organizaţională, eventual prin indivizilor respectivi.
socializare culturală şi prin adoptarea Calculele statistice asupra relaţiei dintre
normelor, valorilor şi procedurilor care cele trei variabile invocate demonstrează că
formează cultura respectivei organizaţii, trasarea unei ecuaţii de regresie este posibilă
vechimea unui individ în organizaţie poate doar pentru relaţia dintre profilul individual şi
produce prin sine performanţe superioare în vechimea în organizaţie. Figura 1 surprinde
muncă, de vreme ce se aşteaptă în mod grafic relaţia stabilită statistic.
legitim de la angajaţii mai vechi să fie mai În ceea ce priveşte performanţa în
hârşiţi, mai experimentaţi, mai performanţi. În muncă, deşi există o relaţie slabă cu alinierea
acest fel vechimea în organizaţie poate deveni profilului individual la valorile organizaţiei, nu
de fapt într-o posibilă ecuaţie structurală, tot este posibilă trasarea unei ecuaţii de regresie,
variabilă independentă, interacţionând din pragul de semnificaţie la care poate fi dedus
această postură cu performanţa în muncă. coeficientul, fiind prea mare.
Vom trata totuşi în continuare vechimea unui
individ în organizaţie ca variabilă dependentă,
ca expresie a unui sistem de selecţie eficient,
nefiind posibil controlul riguros al acestei
variabile în designul nostru cu o singură
măsurare.
În tabelul 1 sunt prezentate corelaţiile pe
care le au cele trei variabile numite anterior:
performanţa în muncă (VD), vechimea în
organizaţie (VD) şi potrivirea dintre imaginea
de sine şi percepţia asupra valorilor
organizaţiei (VI).

Tabel 1. Corelaţii între cele două variabile


dependente şi variabila independentă
Performanţă Vechime Distanţă
Performanţă 1.00 0.41** -0.23
Vechime 0.41** 1.00 -0.38**
Distanţă -0.23 -0.38** 1.00
** Corelaţiile marcate sunt semnificative la un nivel Figura 1. Relaţia dintre variabila dependentă şi cea
de probabilitate de p<.01. independentă, marcată de ecuaţia de regresie

Se poate observa astfel o legătură de Aşadar, este posibil ca într-un eventual


intensitate medie, dar semnificativă din punct sistem de selecţie bazat pe alinierea valorilor
de vedere statistic, între cele două variabile pe personale la cerinţele organizaţiei, măsura
care le vom considera drept independente potrivirii să poată prezice într-o oarecare
(performanţa în muncă şi vechimea în măsură procesul de retenţie în organizaţie a
companie). Se poate observa de asemenea o respectivei persoane. Ecuaţia de regresie are
corelaţie semnificativă şi negativă între însă o pantă foarte lină, şi ar putea fi descrisă
distanţa profilului individual de profilul cultural drept y=0.0164*x+86.931.
şi vechime (-.38), precum şi între distanţă şi Dorim să subliniem însă că o limită
performanţa în muncă (-.23, dar nesemnificativ majoră a prezentului studiu este aceea a
statistic). Considerăm în acest sens că indivizii posibilei influenţe reciproce dintre aceste
cu o vechime mai mare sunt mai bine aliniaţi variabile, influenţă datorată procesului de
valorilor culturale. Această aliniere este socializare. Aceasta este o variabilă care nu a
indusă, posibil, chiar de potrivirea lor naturală putut fi controlată în prezentul design de
cu valorile atitudinile, cerinţele, obiectivele, cercetare, şi pentru care ar fi necesar probabil
procedurile organizaţiei, dar este de un design longitudinal. Modelul ASA al lui
asemenea, cel puţin parţial, efectul procesului Schneider (1987), cel pe care ne-am

52
Studii şi Cercetări

fundamentat în mod paradigmatic prezenta itemi suplimentari pentru OCP, care să devină
abordare, nu include socializarea ca fenomen un instrument de uz general în studiile
cu impact major în manifestările discutate. culturale.
De asemenea, considerăm că
Concluzii metodologia prezentată aici, cea de cuplare a
Q-Sort-ului cu contextul unei duble evaluări
Deşi randamentul unui sistem de (individuale şi organizaţionale) şi cu statisticile
selecţie bazat exclusiv pe măsuri ale de disimilaritate (precum distanţele euclidiene),
identificării cu structura culturală, valorică, poate fi principial adoptată ca posibilitate aflată
atitudinală global-organizaţională nu este foarte la îndemâna specialiştilor pentru
foarte mare, suntem de părere că valenţele construirea unor instrumente specifice, ad-hoc,
unui sistem de selecţie care să considere şi uşor de elaborat şi uşor de aplicat şi
alinierea valorilor personale cu valorile interpretat.
culturale ar fi multiple. Considerăm aşadar că această cale, a
(a) Un astfel de sistem poate fi folosit ca selecţiei de personal bazată pe considerente
instrument aplicat în mod sistematic şi valorice şi de potrivire culturală, ar trebui
conştient pentru a controla gradul de explorată pe viitor cu un accent mărit. Chiar
omogenitate sau eterogenitate al culturii unei dacă nu credem că va putea înlocui sistemele
organizaţii. clasice de selecţie bazate pe psihodiagnoza
(b) De asemenea, avansăm cu titlu de aptitudinilor ori a personalităţii, considerăm că
ipoteză posibilitatea ca includerea unor prezenţa în sistemul de selecţie a faţetei
variabile de natură culturală ca variabile- culturale poate creşte în mod binevenit
predictor în sistemul de selecţie să se soldeze randamentul sistemului de selecţie.
cu creşterea puterii de predicţie a respectivului
sistem, ceea ce este oricând dezirabil. Bibliografie

Considerăm aşadar că ipoteza ASA Bretz, R. D., Ash, R. A., & Dreher, G. F. (1989). "Do
(Schneider, 1987), care stabileşte că the people make the place: An examination of
procesele de atragere a membrilor într-o the attraction-selection-attrition hypothesis."
organizaţie („attraction”), de selecţie a lor Personnel Psychology, 42:561-581.
(„selection”) şi de retenţie/respingere a unor Brown, S. R. (1980). Political Subjectivity. New
din ei („attrition”), se fac inconştient şi Haven: Yale University Press.
incontrolabil pe considerente culturale, poate fi Brown, S. R. & Brenner, D. J. (eds.). (1972).
folosită cu succes în selecţia profesională. Science, psychology and communication. New
Conform acestei ipoteze se ajunge la York: Teachers College Press.
omogenitate culturală şi de personalităţi, opinii, Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing
reprezentări, viziuni, atitudini într-o organizaţie and Changing Organizational Culture: Based on
prin aceea că sunt atraşi prin recrutare indivizi the Competing Values Framework. New York:
care resimt compatibilitate cu modelul cultural Addison-Wesley.
semnalat de organizaţie mediului, din aceştia Connel, J. & Ryan, S. (1998). Culture Change within
sunt selectaţi indivizii cei mai compatibili, iar a Regional Business Network. În Mabey, C.,
dintre aceştia rămân în cele din urmă pentru o Skinner, D. & Clark, T. (1998). Experiencing
perioadă mai lungă în organizaţie cei care sunt Human Resource Management. London: Sage.
cu adevărat perfect compatibili. Acest fenomen Day, D. V., & Bedeian, A. G. (1995). "Personality
este însă unul inconştient şi ca atare similarity and work-related outcomes among
necontrolabil, dacă nu este recunoscut ca African-American nursing personnel: A test of
atare şi preluat de specialiştii de resurse the supplementary model of person-environment
umane drept ipoteză de lucru. congruence." Journal of Vocational Behavior,
Cuplarea ipotezei omogenităţii cu OCP 46:55-70.
(O’Reily, Chatman & Caldwell, 1991) este de Edwards, J. R. (1993). "Problems in the use of
asemenea un succes. Instrumentul, interesant profile similarity indices in the study of
şi consacrat la nivel internaţional, a fost tradus congruence in organizational research."
şi adaptat la realităţile româneşti şi şi-a Personnel Psychology, 46:641-666.
demonstrat fidelitatea în studii item-metrice Ekvall, G. (1996). Organizational Climate for
(test-retest), iar validitatea în prezentul studiu, Creativity and Innovation. Lund University
asupra organizaţiei Alpha. Este posibil ca Papers.
cercetări ulterioare să ducă la dezvoltarea unor

53
Jordan, M., Herriot, P., & Chalmers, C. (1991). Pitariu, H. (2000). Managementul Resurselor
"Testing Schneider’s ASA theory." Applied Umane. Evaluarea performanţelor profesionale
Psychology: An International Review, 40:47-54. (ediţia a 2-a). Bucureşti: ALL Beck.
Kilman, R. H., Saxton, M. J. & Serpa, R. (1985). Pitariu, H. & Albu, M. (1997). Psihologia
Gaining Control of the Corporate Culture. San personalului I. Măsurarea şi interpretarea
Francisco: Jossey-Brass. diferenţelor individuale. Cluj: Presa Universitară
Kotter, J. P. (1992). Corporate Culture and Clujeană.
Performance. New York: Free Press. Schein, E. H. (1990). Organizational Culture.
Nonaka, I. (1988). Creating Order out of Chaos: American Psychologist, 45.
Self-Renewal in Japanese Firms. Harvard Schein, E. H. (1996). Culture: The Missing Concept
Business Review. in Organization Studies. Administrative Science
O’Reilly, C. A., III., Chatman, J. & Caldwell, D. F. Quarterly, 41.
(1991). People and organizational culture: A Schein, E. H. (1999). The Corporate Culture
profile comparison approach to assessing Survival Guide. New York: Jossey-Bass.
person-organization fit. Academy of Schneider, B. (1987). The people make the place.
Management Journal, 34 (3). Personnel Psychology, 40.
Ostroff, C., & Rothausen, T. J. (1997). "The Schneider, B, Goldstein, H. W., & Smith, D. B.
moderating effects of tenure in person- (1995). The ASA framework: An update.
environment fit: A field study in educational Personnel Psychology, 48.
organizations." Journal of Occupational and Schneider, B., Smith, D. B., Taylor, S., & Fleenor, J.
Organizational Psychology, 70:173-188. (1998). Personality and organizations: A test of
Pitariu, H. (1983). Psihologia selectiei si formarii the homogeneity of personality hypothesis.
profesionale. Cluj-Napoca: Dacia. Journal of Applied Psychology, 83.
Pitariu, H. (1996). Psihologia personalului. Stephenson, W. (1935).Correlating persons instead
Măsurarea şi interpretarea diferenţelor of tests. Character and Personality, 4.
individuale. Cluj: Presa Universitară Clujeană. Stephenson, W. (1953). The study of behavior.
Chicago: University of Chicago Press.

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi legile


internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecţia drepturilor
de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizată a acestor teste se
consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal.
Vă indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare psihologică care
pot fi achiziţionate sub licenţă.

D&D Consultants, Bucureşti


www.ddconsultants.ro

În prezent avem: În curând vor fi disponibile:


TM TM
California Personality Inventory 462 NPQ (Nonverbal Personality Questionnaire)
TM TM
California Personality Inventory 434 FFNPQ (Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire)
TM TM
California Personality Inventory 260 STAI (State-Trait Anxiety Inventory)
TM TM
Leadership Descriptor (calculat în baza CPI 260) STAIC (State-Trait Anxiety Inventory for Children)
TM
STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory)
TM
F-JAS (Fleishman Job Analysis Survey)
TM
JVIS (Jackson Vocational Interest Survey)
TM
SWS (Survey of Work Styles)
TM
SAS (Social Axioms Survey)
TM
MLQ (Multifacet Leadership Questionnaire)
TM
FPI-R (Freiburg Personality Inventory, Revised)
TM
ASSET (A Short Stress Evaluation Tool)

54
38
Studii şi Cercetări

JOCUL INTRĂRII PE PIAŢĂ: INFLUENŢA TRĂSĂTURILOR DE PERSONALITATE ŞI A


CARACTERISTICILOR PIEŢEI ASUPRA DECIZIEI ANTREPRENORIALE

Sebastian PINTEA,
Catedra de Psihologie, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, ROMÂNIA
sebastianpintea@psychology.ro:

Robert BALAZSI
Catedra de Psihologie, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, ROMÂNIA
robertbalazsi@psychology.ro

Abstract

The current study explores the relationship between personality traits, market characteristics
and entrepreneurial decision using the Market Entry Game. The experimental game used in
this study has a pencil and paper infrastructure, which is an adaptation from the software
versions used in other studies. The experimental game, including 80 subjects, shows that the
only personality trait from the three measured, that influence the entry decision is risk-
propensity. Regarding the market characteristics, the results show that market volatility has no
influence upon the entry decision. Also aspects regarding the ecological validity of Market
Entry Game are discussed.

Key words: game theory, entrepreneurial behavior, market entry game, personality traits, market
volatility

TEORIA JOCURILOR: SCURTĂ considerare a preferinţelor şi reacţiilor acestora


INTRODUCERE (Turocy & Stengel, 2001).
Aşadar definirea unui joc trebuie să
Într-o scurtă definiţie, teoria jocurilor includă jucătorii, preferinţele lor, informaţiile de
reprezintă studiul formal al cooperării şi care dispun, acţiunile disponibile lor şi modul
conflictului, aplicându-se ori de câte ori în care acestea influenţează rezultatul.
acţiunile mai multor agenţi (indivizi, grupuri, În multe cazuri, în teoria jocurilor se
organizaţii) sunt interdependente. porneşte de la asumpţia că jucătorii sunt
Două repere fundamentale în evoluţia raţionali, adică acţiunile lor vizează beneficiul
teoriei jocurilor ca disciplină de sine stătătoare maxim ţinând cont de expectanţele privind
sunt apariţia lucrării „Theory of games and acţiunile celorlalţi jucători. Aşadar, unul dintre
economic behavior” (Neuman & Morgenstern, obiectivele analizei în teoria jocurilor este
1944) respectiv 1950, anul în care John Nash predicţia privind modul în care va fi jucat jocul
a demonstrat că toate jocurile finite au un de nişte agenţi raţionali.
punct de echilibru în care toţi jucătorii aleg cea
mai bună strategie ţinând cont de opţiunile JOCUL INTRĂRII PE PIAŢĂ
celorlalţi (apud Turocy & Stengel, 2001).
Ulterior, teoria jocurilor şi-a găsit aplicaţii în Market Entry Game (MEG) sau Jocul
domeniile politicii, economiei, sociologiei, Intrării pe Piaţă face parte din clasa jocurilor
psihologiei, aducând un câştig veritabil de non-cooperative, cu n jucători care trebuie să
cunoaştere. ia simultan o decizie binară, fără a comunica
Teoria jocurilor oferă practic un între ei.
instrumentar matematic pentru structurarea şi Utilizarea jocurilor experimentale în
analizarea problemelor de decizie. Modelarea studiul comportamentului antreprenorial
formală a unei situaţii în forma unui joc permite izolarea şi manipularea variabilelor cu
necesită enumerarea explicită a jucătorilor şi a potenţial explicativ pentru comportamentul
opţiunilor lor strategice precum şi luarea în antreprenorial, în felul acesta putând evidenţia

55
rezultate cauzale mult mai clare decât simplele la condiţiile pieţei şi înregistrarea deciziei
comparaţii antreprenori/ non-antreprenori fiecărui subiect. Într-un bloc, capacitatea pieţei
desfăşurate anterior. ia mai multe valori (1 ≤ c ≤ n), care apar de
Avantajul Jocului Intrării pe Piaţă constă acelaşi număr de ori în fiecare bloc, într-o
în faptul că acesta este o miniaturizare a ordine aleatoare (vezi anexa).
situaţiei reale de decizie antreprenorială,
permiţând totodată complicarea modelului într- Scurt istoric
o manieră controlată, astfel încât să poată
surprinde configuraţii cauzale complexe. În primele lui utilizări, MEG a fost
subsumat unor abordări economice şi
Descriere sociologice, vizând modul în care agenţii
economici intră pe piaţă, modul în care, în
Market Entry Game (MEG) sau Jocul timp, se creează o situaţie de echilibru a
Intrării pe Piaţă este o simulare la care acestui fenomen (anumite regularităţi de
participă „n” subiecţi, în care fiecare jucător „i” comportament la nivel agregat) respectiv dacă
trebuie să ia o decizie binară „di”. Decizia acest echilibru poate fi calculat şi predicţionat
poate fi de intrare pe piaţă (di = 1) sau de (în termeni matematici, probabilistici).
neintrare pe piaţă (di = 0). Deciziile celor n Din punct de vedere psihologic, MEG
subiecţi sunt simultane şi anonime, permite studiul strategiilor decizionale
comunicarea între ei fiind strict interzisă. individuale şi modul în care acestea evoluează
Recompensa fiecărui jucător în funcţie în timp.
de decizia luată, este descrisă de următoarea Practic, MEG este o clasă de jocuri,
formulă: incluzând diverse configuraţii ale unor
parametrii precum formula de recompensare,
v, dacă di = 0 capacitatea pieţei, feedback-ul oferit jucătorilor
Hi(d) = etc.
k + rk(c − m) , dacă di = 1
MEG şi studiul coordonării pe piaţă
În formula de mai sus, „v”, „k” şi „r” sunt Primele studii experimentale care au
constante, „m” reprezintă numărul de intrări pe utilizat MEG s-au subsumat unei perspective
piaţă (0 ≤ m ≤ n) iar „c”, capacitatea pieţei, economice şi au urmărit modul în care se
adică numărul de intraţi pe piaţă care pot instituie echilibrul între capacitatea pieţei şi
înregistra câştig (1 ≤ c ≤ n). numărul de intrări pe acea piaţă. În toate
Formula de recompensare a intrării pe aceste studii, recompensele sunt egale pentru
piaţă variază de la un studiu empiric la altul, toţi subiecţii care iau decizia di = 0 respectiv
însă cele mai multe dintre acestea au o formă pentru toţi subiecţii ce iau decizia di = 1.
liniară precum cea descrisă mai sus. De Încă din 1988 Kahneman a observat într-
asemenea, în multe cazuri, valorile un studiu utilizând MEG că după un număr
parametrilor v şi k coincid. Interesul jucătorilor mare de runde experimentale în care singurul
care decid să intre pe piaţă este ca numărul factor care variază este capacitatea pieţei „c”,
total al intraţilor (m) să fie mai mic sau cel mult numărul intrărilor se apropie mult de „c” (m є [c
egal cu capacitatea pieţei (c). Dacă m < c, – 2, c + 2]), aceasta în condiţiile în care
atunci câştigul intraţilor este mai mare decât al subiecţii nu comunică deloc între ei (apud
jucătorilor care n-au intrat. Dacă m = c, Camerer & Lovallo, 1999). Cu alte cuvinte între
beneficiile intrării şi neintrării pe piaţă sunt subiecţii participanţi la experiment apare o
egale. În schimb, dacă m > c, atunci toţi cei coordonare (înţelegere) tacită.
care intră pe piaţă au câştiguri mai mici decât Într-o replicare a studiului lui Kahneman,
cei care decid să nu intre. realizată în 1995 de Rapoport (apud Camerer
Parametrul r mai este cunoscut şi sub & Lovallo, 1999), s-a constatat un lucru similar:
numele de volatilitatea pieţei, întrucât acesta la început, numărul de intrări depăşeşte
multiplică recompensa păstrându-i semnul capacitatea pieţei dar după un număr mare de
hotărât de c-m, putând oferi beneficii sau sesiuni experimentale, „m” tinde spre „c”.
pierderi mici sau mari în funcţie de valoarea sa Sundali, Rapoport & Seale (1995) au
(r ≥ 1). confirmat şi ei constatările lui Kahneman. Cei
Jocul este compus din mai multe blocuri, trei autori au desfăşurat două experimente
acestea fiind alcătuite dintr-un număr egal de utilizând formula MEG cu jucători simetrici, cu
runde. O rundă include expunerea subiecţilor decizie binară, cu cost de intrare egal cu zero.

56
Studii şi Cercetări

Recompensarea deciziilor de intrare/neintrare La structura MEG descrisă anterior, cei


pe piaţă a fost recompensată după o funcţie doi autori aduc o modificare, şi anume
liniară. condiţionarea recompensei intrării pe piaţă de
Cei trei autori au utilizat Jocul Intrării pe poziţia subiectului intrat într-un top al intraţilor.
Piaţă pentru a studia coordonarea tacită ce Astfel, de exemplu, dacă piaţa avea
apare la nivelul agregării comportamentelor capacitatea de 4 (patru poziţii recompensate),
individuale a comportamentelor participanţilor subiecţii intraţi erau ierarhizaţi, primii patru fiind
la MEG în condiţiile în care aceştia nu recompensaţi cu o valoare crescând odată cu
comunică între ei. Desfăşurând două apropierea de prima poziţie, în limita unei
experimente, unul cu feedback privind situaţia sume disponibile la o rundă de decizie (sumă
intrărilor şi recompenselor după fiecare rundă constantă în toate rundele). Cei care
altul fără acest feedback, autorii au constatat rămâneau în afara capacităţii pieţi pierdeau
că în ambele situaţii apare o convergenţă fiecare o sumă fixă. Criteriile de ierarhizare
tacită spre starea de echilibru în care numărul anunţate subiecţilor la fiecare rundă erau fie
intrărilor tinde spre capacitatea pieţei, bazate pe abilităţile subiecţilor fie strict
convergenţa apărând mai rapid în situaţia cu aleatoare. Subiecţilor li s-a spus că abilităţile
feedback. lor vor fi evaluate la sfârşit, cu un test de
Chiar dacă la nivel agregat autorii au abilităţi, la finalul experimentului calculându-se
constatat convergenţa spre situaţia de şi distribuindu-se câştigul fiecăruia după
echilibru, la nivel individual au reliefat diferenţe formula descrisă anterior.
considerabile de comportament, care nu se Pentru a se asigura că explicaţia
diminuează nici pe măsura exersării intrărilor pe piaţă este overconfidence şi nu o
respectivului comportament, nici pe măsura evaluare greşită a şanselor de câştig (numărul
acumulării feedback-ului. de intrări estimate de subiecţi înaintea fiecărei
De asemenea, Zwick & Rapoport (2002) runde), autorii au analizat şi situaţia în care
au testat influenţa mai multor parametrii ai subiecţii estimează un număr mare de intrări,
pieţei asupra coordonării tacite în MEG dar decid totuşi să intre şi ei înşişi. Cu alte
concluzionând că devierile de la situaţia de cuvinte bias-ul overconfidence e relevat mai
echilibru sunt determinate de utilizarea unei acurat în situaţia în care ştim că competiţia
formule de recompensare nelineare. este mare şi totuşi decidem să participăm.
Fără a mai intra în celelalte detalii ale
Utilizarea MEG în testarea determinărilor designului experimental, menţionăm doar că s-
psihologice ale deciziei a constatat o diferenţă semnificativă între
Faţă de formulele MEG utilizate în numărul de intrări în condiţia de
studiul coordonării tacite, în care toate overconfidence şi cea de ierarhizare aleatoare,
condiţiile erau egale pentru toţi participanţii, iar în favoarea celei dintâi.
rezultatele erau raportate la situaţia de Moore & Cain (2004) au pornit de la
echilibru, formulele MEG în testarea constatările lui Camerer şi Lovallo propunând
determinărilor psihologice asupra însă înlocuirea overconfidence ca explicaţie a
comportamentului de intrare/neintrare pe piaţă intrărilor pe piaţă cu biasul miopiei judecăţilor
sunt asimetrice, presupunând în general comparative, considerându-l pe acesta din
compararea grupurilor experimentale cu grupul urmă ca fiind o explicaţie mai generală. Autorii
de control, sau a unor grupuri predefinite. au manipulat experimental dificultatea
Camerer & Lovallo (1999) au folosit criteriului de ierarhizare, urmărind numărul de
MEG pentru a pune în evidenţă influenţa bias- intrări pe piaţă. Practic, sistemul de ierarhizare
ului overconfidence asupra deciziei de a intra pe baza abilităţilor, a fost divizat în două
pe piaţă. Pornind de la ideea că atunci când e categorii: ierarhizarea pe baza unei sarcini
vorba despre propriile abilităţi, majoritatea dificile respectiv uşoare. La începutul fiecărei
oamenilor tind să se considere deasupra sesiuni experimentale, subiecţii erau anunţaţi
mediei populaţiei generale (overconfidence), asupra criteriului de ierarhizare. Pentru testul
autorii compară experimental deciziile de simplu de evaluare, erau date exemple cu
intrare/neintrare pe piaţă ale subiecţilor în întrebări simple, iar pentru testul dificil,
două situaţii. În prima succesul pe piaţă întrebări dificile. În ambele situaţii erau date şi
depinde de factori aleatori iar în a doua acesta răspunsurile la aceste întrebări.
depinde de propriile abilităţi. Cea de-a doua Ipoteza autorilor este că overconfidence
situaţie îi pune practic pe subiecţi să ia/sau nu apare doar pentru sarcini simple (nu în general
decizia în condiţii de overconfidence. în evaluarea propriilor abilităţi), şi în consecinţă

57
numărul mare de intrări se va înregistra doar gândindu-se cum să facă lucrurile mai bine
pe pieţele simple, nu şi pe cele dificile. (apud Rauch & Frese, 2000).
Concluzia a fost că într-adevăr numărul mediu Relaţia nevoii de realizare cu
de intrări este semnificativ mai mare în situaţia antreprenoriatul este încă viu discutată. O
testului simplu decât în testul dificil, acesta din serie de autori arată că această trăsătură
urmă fiind la rândul lui mai mare decât cel în poate discrimina între antreprenori şi o serie
situaţia ierarhizării aleatoare. de grupuri precum studenţii sau funcţionarii
Olson (2000) a utilizat procedura civili, dar că există şi alte domenii decât
standard MEG urmărind influenţa trăsăturilor antreprenoriatul în care oamenii ambiţioşi sau
de personalitate (ambiţie, înclinaţia spre cu o nevoie crescută de realizare se pot
asumarea riscurilor, locus-ul controlului) afirma, precum managementul (Cromie, 2000).
asupra deciziei de intrare pe piaţă. Parametrii Se susţine astfel că nevoia de realizare nu
pieţei au fost capacitatea (1-19) şi riscul pe reprezintă un element central al motivaţiei
piaţă (1 sau 5). Au fost utilizaţi 40 de subiecţi antreprenoriale, indivizii ce posedă această
împărţiţi în două grupuri de câte 20: Grupul 1 a trăsătură fiind atraşi nu doar de antreprenoriat
fost testat la toate capacităţile pieţei în situaţia ci şi de posturile manageriale. De asemenea
de risc 1, grupul 2 fiind testat similar dar în trebuie luate în considerare şi influenţele
situaţia de risc 5. Toţi subiecţii au trecut prin culturale în sensul că motivaţia realizării şi
100 de runde de testare. Înaintea intrării în succesul pot fi valorizate diferit de la un
experiment, subiecţilor le-a fost administrat un context cultural la altul (Cromie, 2000). De
chestionar măsurând locus-ul controlului, asemenea, există obiecţii legate de
înclinaţia spre asumarea riscurilor şi ambiţia metodologia cercetărilor din această
(need for achievement). Ulterior, utilizând perspectivă, multe dintre acestea fiind
analiza de regresie, autorul a pus în evidenţă desfăşurate asupra unor antreprenori deja
influenţa semnificativă a înclinaţiei spre consacraţi, motivaţia realizării putând apărea
asumarea riscurilor asupra deciziei de intrare ca o consecinţă şi nu ca o determinare a
pe piaţă. comportamentului antreprenorial (Brockhaus &
Horwitz, 1986).
PERSONALITATEA ŞI Desigur, aceste critici nu au rămas
COMPORTAMENTUL fără ecou, partizanii teoriei trăsăturilor
ANTREPRENORIAL evidenţiind relevanţa studierii personalităţii
antreprenorilor desigur cu condiţia depăşirii
În ciuda concluziilor în general unor neajunsuri de ordin metodologic. Astfel,
divergente desprinse din majoritatea studiilor spre exemplu, Johnson (1990) arată că pentru
realizate din perspectiva trăsăturilor de studierea relaţiei dintre motivaţia realizării şi
personalitate ale antreprenorilor, există câteva antreprenoriat s-a utilizat o largă varietate de
trăsături comune, cum sunt need for teste ce măsoară această trăsătură, însă cu
achievement (nevoia de realizare sau ambiţia), diferenţe majore de operaţionalizare a
locus-ul intern al controlului şi propensiunea constructului. Acest lucru, spune autorul,
spre asumarea riscurilor (Thornton 1999, explică o bună parte din rezultatele
Brockhaus & Horwitz, 1986). contradictorii obţinute în studiul relaţiei în
Nevoia de realizare (ambiţia). Nevoia cauză.
de realizare a fost una dintre primele trăsături Locus-ul intern al controlului. Locus-ul
studiate în legătură cu personalitatea intern al controlului este o trăsătură ce ţine de
antreprenorului şi a fost pusă în evidenţă de stilul cognitiv şi se află în strânsă legătură cu
McClelland în 1961. După McClelland, cei care nevoia de realizare (Brockhaus & Horwitz,
posedă această trăsătură la un nivel ridicat îşi 1986). Această caracteristică se referă la
asumă responsabilitatea personală pentru măsura în care individul simte că deţine
deciziile lor, îşi asumă riscuri, sunt înclinaţi să controlul asupra a ceea ce i se întâmplă. Cei
planifice şi să controleze evenimentele, sunt care posedă un locus intern al controlului au
interesaţi să obţină un rezultat concret al tendinţa de a considera că rezultatele
acţiunilor lor, nevoia de realizare fiind astfel acţiunilor lor sunt predictibile, că ceea ce li se
mai degrabă un mod de viaţă decât o simplă întâmplă depinde de ei înşişi şi nu de altceva,
motivaţie. Aceşti indivizi îşi stabilesc obiective că pot controla şi înţelege evenimentele ale
îndrăzneţe şi apoi depun eforturi susţinute căror protagonişti sunt. Indivizii care posedă
pentru a le atinge, alocând un timp important un locus extern al controlului consideră,
dimpotrivă, că rezultatele acţiunilor lor sunt

58
Studii şi Cercetări

impredictibile, depinzând de alţii, de şansă sau managerii, profesorii sau alte categorii de
de destin. funcţionari (Koh, 1996; Caird, 1991; Cromie &
În relaţia acestei trăsături cu O'Donoghue, 1992; apud Cromie, 2000).
antreprenoriatul, literatura evidenţiază, de Colton & Udell, (1976) arată chiar că înclinaţia
asemenea, rezultate contradictorii. Astfel, spre asumarea riscurilor este un indicator mai
autori precum Cromie & Johns (1983), Cromie bun al deciziei antreprenoriale decât locus-ul
(1987), Brockhaus (1980), Caird (1991), intern al controlului şi nevoia de realizare
Cromie & O`Donoghue (1992) au scos în (apud Brockhaus & Horwitz, 1986).
evidenţă o relaţie semnificativă între locus-ul Nici această caracteristică nu a rămas
intern al controlului şi antreprenoriat sau necontestată. Astfel, Brockhaus (1980) a
succes antreprenorial. În schimb, alte studii constatat empiric că propensiunea spre
realizate de autori precum Brockhaus & Nord asumarea riscurilor nu distinge între
(1979), Cromie et al., (1992), Koh (1996) nu au antreprenori şi manageri, în timp ce Sexton &
putut evidenţia această relaţie (apud Cromie, Bowman (1983), comparând grupuri de
2000). antreprenori şi non-antreprenori au constatat
Aceste rezultate contradictorii ar putea de asemenea lipsa unei diferenţe semnificative
fi explicate prin gradul de generalitate al privind această trăsătură între cele două
acestei trăsături de personalitate. Astfel, locus- grupuri.
ul controlului este o trăsătură ce se referă la Pentru aceste rezultate contradictorii
controlul perceput asupra unor situaţii au fost elaborate în timp şi o serie de explicaţii.
generale, în timp ce antreprenoriatul reprezintă Una dintre acestea ar fi că antreprenorii tind
o sarcină sau o situaţie foarte specifică. Este să-şi asume numai riscuri calculate, ceea ce
posibil ca studiile care au evidenţiat o relaţie sugerează că între înclinaţia spre asumarea
semnificativă a acestei trăsături cu riscurilor şi antreprenoriat nu există o relaţie
antreprenoriatul să fi operaţionalizat locus-ul liniară. În relaţia cu succesul antreprenorial, o
controlului prin raportare la situaţii mai explicaţie ar fi că asumarea riscurilor
apropiate de cea antreprenorială, în timp ce predicţionează succesul numai până la un
acelea care n-au putut evidenţia o asemenea punct, după care această înclinaţie are efecte
relaţie, să-l fi măsurat cu referire la situaţii negative asupra succesului. Astfel, dacă a
foarte îndepărtate de contextul antreprenorial. debuta antreprenorial este un lucru riscant în
De aceea, o serie de studii arată că sine, a gestiona o afacere într-un mod riscant
pentru a evidenţia relaţia controlului perceput poate fi periculos (Rauch & Frese, 2000).
cu antreprenoriatul, locus-ul controlului ar
trebui înlocuit cu conceptul de autoeficacitate OBIECTIVE
privind direct sarcina antreprenorială (Boyd &
Vozikis, 1994). Cromie (2000) arată că Primul obiectiv al lucrării ţine de
oamenii se simt în control într-o situaţie dată construcţia unei infrastructuri experimentale
atunci când deţin caracteristici, cunoştinţe, pentru Jocul Intrării pe Piaţă care să fie
abilităţi care le permit să rezolve acea situaţie, echivalentă cu cea a MEG utilizat în studiile
iar aceste prerechizite sunt dobândite într-un prezentate anterior. Astfel, dacă acestea erau
context social complex. Aşadar, trebuie avut în prezentate în forma unui soft experimental
vedere un control perceput dependent de care permitea atât înregistrarea cât şi
contexte particulare şi totodată de experienţele prelucrarea electronică a datelor obţinute, din
avute în relaţie cu acel context, aşa cum vom raţiuni economice dar şi din raţiuni de
vedea că afirmă teoria învăţării sociale. cunoaştere, ne-am propus să construim o
Înclinaţia spre asumarea riscurilor. infrastructură experimentală echivalentă pentru
Înclinaţia spre asumarea riscurilor este o altă MEG care să poată fi utilizată în forma
trăsătură evidenţiată în legătură cu creion/hârtie dar care să nu piardă nimic din
personalitatea antreprenorilor. Dealtfel, chiar la rigoarea variantelor electronice şi nici din
nivelul simţului comun, nu este surprinzător că potenţialul de înregistrare şi prelucrare a
cei care decid să desfăşoare activităţi econo- datelor.
mice pe cont propriu îşi asumă anumite riscuri. Al doilea obiectiv urmăreşte testarea
O serie de studii empirice confirmă influenţei trăsăturilor de personalitate şi a
importanţa înclinaţiei spre asumarea riscurilor. caracteristicilor pieţei (capacitate şi volatilitate)
Acestea scot în evidenţă diferenţe asupra deciziei antreprenoriale, utilizând
semnificative privind acest factor între infrastructura experimentală MEG construită
antreprenori şi non-antreprenori precum de noi. Desigur, dincolo de interesul privind

59
strict influenţa trăsăturilor şi a caracteristicilor în euro. Această formulă era diferită pentru
pieţei asupra comportamentului decizional, un cele două sesiuni experimentale,
obiectiv nu neapărat marginal a fost urmărirea corespunzătoare modalităţilor uneia din
modului în care funcţionează infrastructura variabilele manipulate (volatilitatea pieţei).
experimentală nou-creată. Astfel, pentru prima sesiune, volatilitatea
pieţei era egală cu 10 şi în consecinţă formula
METODA de recompensare era următoarea:

Studiul de faţă reprezintă un studiu 5, dacă di = 0


experimental utilizând Jocul Intrării pe Piaţă Hi(d) =
(MEG). Structura MEG a fost aplicată în 5 + 10 (C − I) , dacă di = 1
studiile empirice amintite mai sus într-o formă
electronică, în care fiecare rundă a pieţei În schimb, pentru a doua sesiune
reprezenta un slide separat ce conţinea experimentală, volatilitatea pieţei era egală cu
parametrii corespunzători rundei, subiecţii fiind 100, formula de calcul modificându-se astfel:
expuşi succesiv diverselor slide-uri (pieţe,
runde). În experimentul utilizat de noi, varianta 5, dacă di = 0
electronică MEG a fost înlocuită cu o variantă Hi(d) =
creion/hârtie. 5 + 100 (C − I) , dacă di = 1
Astfel, setul de runde (pieţe) la care sunt
expuşi subiecţii a fost prezentat în formă Aşa cum se poate observa din cele două
tabelară, fiecare rundă reprezentând linia unui formule, volatilitatea pieţei este dată de
tabel (vezi anexa) în care pe prima coloană multiplicatorul diferenţei dintre capacitea pieţei
este notat numărul rundei (pieţei), pe coloana (C) şi numărul de intrări pe acea piaţă (I).
a doua capacitatea respectivei pieţe (runde), a Indicatorul volatilităţii este astfel de 10 ori mai
treia coloană fiind destinată înregistrării mare de la o modalitate la alta.
deciziei binare pe care o ia subiectul, de În ce priveşte capacitatea pieţei, varianta
intrare (1) sau neintrare (0) pe respectiva pentru care am optat este cea cu 10 valori
piaţă. diferite, reprezentate de numerele impare
Pentru a evita anticiparea valorii cuprinse între 1 şi 19 inclusiv (1, 3, 5, 7, 9, 11,
capacităţii pieţelor de către subiecţi (fapt ce ar 13, 15, 17, 19). Fiecare sesiune experimentală
fi introdus o variabilitate necontrolată a a fost alcătuită din 5 blocuri, fiecare bloc
comportamentului decizional), pentru fiecare reprezentând un set de 10 runde în care cele
rundă, experimentatorul anunţa valoarea 10 capacităţi apăreau o singură dată şi într-o
capacităţii rundei, subiecţii o consemnau în ordine aleatoare şi diferită de la un bloc la altul
căsuţa de tabel corespunzătoare (coloana a (vezi anexa). În consecinţă, fiecare subiect din
doua) după care, în coloana a treia, cei 20 de competitori ai unui grup pe o piaţă
consemnau cu 1 sau 0 decizia pe care au luat- lua în fapt câte 5 decizii pentru fiecare
o. Desigur, în variantele electronice, capacitate, câte una în cadrul fiecărui bloc.
anticiparea capacităţilor este evitată prin Acest lucru reduce fluctuaţiile aleatoare de
expunerea succesivă a slide-urilor. decizie, oferind un indicator sintetic al deciziei,
La experiment au participat 80 de obţinut din 5 măsurători independente, având
subiecţi, împărţiţi în 4 grupuri de câte 20, în consecinţă o măsurare stabilă a
fiecare grup participând separat. Subiecţii au comportamentului decizional.
fost recrutaţi printr-un anunţ, din rândul Înaintea începerii fiecărei sesiuni
studenţilor de anul I ai Facultăţii de Psihologie experimentale, subiecţii erau expuşi la 3 runde
şi Ştiinţe ale Educaţiei, Universitatea Babeş- de probă. După fiecare decizie dintr-o rundă
Bolyai din Cluj-Napoca. de probă, subiecţilor li se oferea un feedback
Experimentul s-a desfăşurat astfel. privind câştigul/pierderea lor din respectiva
Subiecţii fiecărui grup primeau un chestionar rundă. Acest lucru a fost conceput pentru ca
conţinând scalele de măsură a trăsăturilor de subiecţii să-şi poată forma o idee despre cât
personalitate şi câţiva itemi de natură socio- pot câştiga/pierde în funcţie de decizia luată. În
demografică. După completarea schimb, pe parcursul desfăşurării
chestionarului, subiecţilor le erau descrise experimentului propriu-zis, subiecţii nu au mai
sarcinile ce urmau a fi îndeplinite, respectiv primit nici un feedback. Explicaţia acestei
formula de calcul a recompensei pentru proceduri ţine de faptul că nu ne interesează
decizia de intrare/neintrare pe piaţă, exprimată decât decizia de intrare/neintrare în sine, nu

60
Studii şi Cercetări

atât modul în care este gestionat jocul în timp Influenţa capacităţii pieţei
ca urmare a monitorizării unui trend de joc. În studiile care utilizează Jocul Intrării pe
Pentru a motiva subiecţii să se implice Piaţă, o verificare empirică a modului în care
în experiment, aceştia au fost anunţaţi că simularea reproduce adecvat condiţiile pieţei
cel/cea care în final va câştiga cel mai mult este studierea relaţiei dintre capacitatea pieţei
raportat la grupul său (pe baza formulei de şi numărul de intrări pentru fiecare rundă
recompensare) va primi de două ori mai multe (Olson, 2000). În tabelul 1 sunt prezentate cele
ore de practică decât ceilalţi 19 competitori pe 10 capacităţi diferite pe care le-a avut piaţa în
piaţă. cele 5 blocuri corespunzătoare fiecărei situaţii
(sesiuni) experimentale: volatilitate egală cu 10
REZULTATE ŞI DISCUŢII respectiv 100.

Tabelul 1. Relaţia dintre capacitate şi numărul mediu de intrări/rundă


Volatilitatea pieţei =10 Volatilitatea pieţei =100
Capacitatea pieţei Nr. mediu de intrări/rundă Capacitatea pieţei Nr. mediu de intrări/rundă
1 3.44 1 2.65
3 6.05 3 3.60
5 6.35 5 6.00
7 7.30 7 7.20
9 7.40 9 7.90
11 7.65 11 8.15
13 8.05 13 8.60
15 9.30 15 8.25
17 10.20 17 10.15
19 12.75 19 14.05
r=0.94 r=0.93

În fiecare dintre cele două situaţii, care au intrat, comparativ cu cei care au stat
alăturat coloanei ce conţine capacitatea, sunt deoparte.
expuse valorile ce reprezintă numărul mediu O explicaţie a acestui fenomen este
de intrări pe piaţă corespunzătoare unei runde. următoarea posibilă strategie: la capacităţi mici
O bună simulare a condiţiilor pieţei este ale pieţei s-a intrat masiv mizându-se pe faptul
sugerată de corelaţia strânsă dintre că ceilalţi nu vor îndrăzni să intre de teama
capacitatea pieţei şi numărul mediu de intrări. pierderilor; în schimb, la capacităţi mari, s-a
Aşa cum se poate observa, în cazul de faţă mizat pe faptul că ceilalţi vor intra masiv, şi în
această condiţie este satisfăcută, coeficienţii consecinţă s-a încercat evitarea pierderilor
de corelaţie obţinuţi fiind foarte mari (0.94 printr-o strategie pasivă.
respectiv 0.93).
Chiar dacă aceste corelaţii sunt Influenţa volatilităţii pieţei
strânse, urmărind relaţia dintre cele două Volatilitatea pieţei, aşa cum am arătat,
variabile rundă de rundă, putem constata o este coeficientul care hotărăşte cât de mare
serie de situaţii de uşor dezechilibru, fie prin este pierderea respectiv câştigul atunci când
sub-ocupare (I<C), fie prin supra-ocupare a subiectul decide să intre pe piaţă.
pieţei (I>C). Astfel, aşa cum se poate constata, Pentru a testa influenţa acestui factor,
indiferent de volatilitatea pieţei, la valori mici am utilizat testul t pentru eşantioane perechi,
ale capacităţii acesteia (1, 3, 5, 7) se urmărind dacă există diferenţe semnificative
înregistrează un exces de intrări, fapt ce statistic între cele două situaţii, de decizie în
generează pierderi pentru toţi cei care au intrat condiţii de volatilitate mică (V=10) respectiv
pe piaţă. În schimb, la valori mari ale volatilitate mare (V=100). Variabila dependentă
capacităţii pieţei (9, 11, 13, 15, 17, 19) se măsurată a fost numărul total de intrări/subiect
observă o sub-ocupare a pieţei, tradusă printr- în ambele situaţii (Tabelul 2).
un număr de intrări mai mic decât capacitatea Aşa cum se poate observa, nu există o
pieţei şi implicit printr-un câştig pentu toţi cei diferenţă semnificativă privind numărul total de
intrări/subiect între cele două situaţii de

61
volatilitate. În consecinţă vom spune că acelaşi concept. În consecinţă putem trece la
volatilitatea pieţei nu influenţează decizia de analiza relaţiei dintre cele trei trăsături de
intrare pe piaţă. personalitate şi comportamentul decizional.
În acest scop, procedura de analiză
Tabelul 2. Compararea numărului total de pentru care am optat este următoarea. Pentru
intrări/subiect în funcţie de volatilitatea pieţei fiecare trăsătură de personalitate măsurată am
Comparaţii Media Abaterea t Sig. împărţit subiecţii ordonaţi crescător în trei
standard categorii, slab (1), mediu (2) şi superior (3). În
Nr. intrări la 19.62 7.35 pasul următor am utilizat analiza de varianţă
V=10 pentru a vedea dacă cele trei categorii
Nr. intrări la manifestă comportamente decizionale diferite,
V=100 19.13 8.22 .83 .406 variabilă măsurată prin numărul total de intrări
pe piaţă în cadrul experimentului.
Influenţa trăsăturilor de personalitate
Aşa cum am arătat la începutul studiului, Influenţa ambiţiei
trăsăturile de personalitate măsurate au fost În tabelul 4 sunt prezentate rezultatele
ambiţia, echivalată în bună măsură de Olson analizei de varianţă (ANOVA) pentru
(2000), cu motivaţia realizării, locus-ul contro- comportamentul decizional între cele trei
lului şi înclinaţia spre asumarea riscurilor. grupuri construite după variabila ambiţie. Aşa
Înainte de a vedea relaţia acestor cum se poate observa, nu există diferenţe
trăsături cu decizia antreprenorială, se impune semnificative privind numărul de intrări pe
o scurtă analiză a scalelor utilizate pentru piaţă între cele trei categorii ale variabilei
măsurarea acestora. Datele acestei analize ambiţie (F=0.251, p=0.779).
sunt prezentate în tabelul 3.
Tabelul 4. Influenţa ambiţiei asupra numărului de
Tabelul 3. Descrierea scalelor de personalitate intrări pe piaţă
folosite Abaterea
Scala Nr. Tipul Coef. Kuder- N Media standard F Sig.
itemilor itemilor Richardson 1 23 37,7 14,2 0.251 0.779
Ambiţie 29 Binari 0.69 2 31 40,1 12,3
Înclinaţia spre 3 24 38,0 14,8
asumarea 25 Binari 0.66 Total 78 38,7 13,5
riscului
Locus-ul 27 Binari 0,65
Lipsa unei asemenea relaţii ar putea fi
controlului
explicată prin faptul că decizia de a intra pe
piaţă într-o rundă oarecare a experimentului nu
Astfel, ambiţia a fost măsurată cu o garantează câştigul în runda respectivă. Astfel,
scală cuprinzând 29 itemi binari adaptată du- este de aşteptat ca subiecţii mai ambiţioşi să
pă Shepherd (http://trans4mind.com/personality/ vrea să câştige mai mult în urma Jocului
questionnaire17.htm), având o un indice de Intrării pe Piaţă, însă relaţia dintre intrare şi
consistenţă internă (Coef. Kuder-Richardson) câştig este întotdeauna ambiguă, câştigul fiind
de 0.69. Înclinaţia spre asumarea riscurilor a condiţionat de comportamentul celorlalţi
fost măsurată cu o scală alcătuită din 25 itemi jucători pe piaţa respectivă. În acest context
binari adaptată şi prescurtată după scala este oarecum firesc ca ambiţia să nu explice
propusă de Shepherd (http://trans4mind.com/ numărul de intrări atâta vreme cât intrarea nu
personality/questionnaire3.htm), pentru care garantează câştigul.
acelaşi indicator al consistenţei interne a avut
valoarea 0.66. Cea de-a treia scală, măsurând Influenţa locus-ului controlului
locus-ul controlului (intern/extern) reprezintă o În tabelul 5 sunt prezentate rezultatele
variantă adaptată şi prescurtată a scalei testului F pentru comportamentul decizional
dezvoltate de Nowicki & Strickland (1973). între celei trei grupuri construite după variabila
Astfel, varianta utilizată aici a cuprins 27 de locus-ul controlului. Aşa cum se poate
itemi binari, având o consistenţă internă de observa, nici în acest caz nu există diferenţe
0.65. Pe baza indicatorilor calculaţi putem semnificative privind numărul de intrări pe
afirma că cele trei scale au o consistenţă piaţă între cele trei categorii ale variabilei
internă bună, adică itemii fiecăreia măsoară un locus-ul controlului (F=1.430, p=0.246).

62
Studii şi Cercetări

Tabelul 5. Influenţa locus-ului controlului asupra evidenţiată de testul F. În acest scop, în tabelul 7
numărului de intrări pe piaţă prezentăm rezultatele testului post hoc Scheffe între
Abaterea cele trei cupluri posibile.
N Media standard F Sig.
1 25 39,4 12,1 1.430 0.246 Tabelul 7. Rezultatele testului post hoc Scheffe
2 32 35,9 13,8 (I) (J) Mean
Categorii Categorii Difference Std.
3 21 42,2 14,4
risc risc (I-J) Error Sig.
Total 78 38,7 13,5
1 2 -2,3 3,5 ,813
3 -9,6 3,7 ,043
Lipsa efectului acestei trăsături de
2 1 2,3 3,5 ,813
personalitate asupra deciziei de intrare pe
3 -7,3 3,6 ,139
piaţă poate fi explicată astfel: situaţia ambiguă
dinaintea fiecărei runde, generată de numărul 3 1 9,6 3,7 ,043
necunoscut de intrări (şi care condiţionează 2 7,3 3,6 ,139
recompensa intrării) face ca cei care au un
locus intern al controlului să nu se comporte Aşa cum se poate observa, testul post
semnificativ diferit de cei cu un locus extern al hoc a evidenţiat o diferenţă semnificativă între
controlului. Cu alte cuvinte, influenţa locus-ului categoriile extreme ale variabilei (1-3). Astfel,
intern al controlului asupra deciziei de intrare în mod firesc diferenţa de comportament
este neutralizată de lipsa obiectivă de control decizional capătă semnificaţie statistică în
asupra situaţiei. condiţiile în care diferenţa privind înclinaţia
spre asumarea riscurilor este maximă.
Influenţa înclinaţiei spre asumarea
riscurilor CONCLUZII ŞI PREFIGURĂRI
În tabelul 6 sunt prezentate rezultatele
testului F pentru comportamentul decizional Aşa cum am arătat la început, studiul
între celei trei grupuri construite după variabila de faţă şi-a propus să testeze câteva dintre
înclinaţia spre asumarea riscurilor. Aşa cum se posibilele determinări ale deciziei
poate observa, în acest caz testul F indică antreprenoriale cu ajutorul unui experiment
existenţa unor diferenţe semnificative privind care simulează decizia antreprenorială luată în
numărul de intrări pe piaţă între cele trei mediul ecologic prin intermediul Jocului Intrării
categorii ale acestei variabile (F=3.581, pe Piaţă. Acest joc pune subiecţii în situaţia de
p=0.033). a lua o decizie binară de intrare/neintrare pe o
piaţă virtuală în care toţi participanţii la
Tabelul 6. Influenţa înclinaţiei spre asumarea experiment sunt potenţiali competitori.
riscurilor asupra numărului de intrări pe piaţă Studiul vizează două categorii de
Abaterea explicaţii ale comportamentului de intrare pe
N Media standard F Sig. piaţă. Prima categorie include trăsăturile de
1 25 34,9 12,2 3.581 0.033
personalitate cele mai frecvent vehiculate în
legătură cu comportamentul antreprenorial:
2 29 37, 13,8
ambiţia, înclinaţia spre asumarea riscurilor şi
3 24 44,5 13,1
locus-ul intern al controlului. Cea de-a doua
Total 78 38,7 13,5 categorie se referă la caracteristicile pieţei,
adică volatilitatea şi capacitatea pieţei.
Aşadar, înclinaţia spre asumare riscurilor Analizând rezultatele experimentului,
are efect asupra numărului de intrări pe piaţă. am constatat că dintre cele trei trăsături de
Această relaţie poate fi explicată pe baza aceluiaşi personalitate, singura care are o influenţă
principiu: decizia de a intra pe piaţă implică de semnificativă statistic asupra deciziei
fiecare dată un risc: acela de a pierde considerabil antreprenoriale este înclinaţia spre asumarea
în condiţiile în care, în runda respectivă piaţa este riscurilor. În ce priveşte volatilitatea pieţei, am
ocupată în exces. În aceste condiţii nu ştim ce constatat că aceasta nu influenţează decizia
influenţă are înclinaţia spre asumarea riscurilor de intrare pe piaţă.
asura câştigului, dar cu siguranţă are influenţă În privinţa relaţiei găsite între
asupra numărului de încercări de a obţine câştig în personalitatea şi decizia antreprenorială,
situaţii riscante. Desigur, ne interesează între care putem avea mai multe explicaţii. Lipsa relaţiei
dintre cele trei grupuri se manifestă diferenţa dintre decizie şi ambiţie respectiv locusul

63
controlului poate fi explicată astfel: fie într- Kong MBA students. Journal of Managerial
adevăr acestea nu au legătură cu decizia Psychology, 11(3): 12-25
antreprenorială în mediul ecologic, fie au o Krueger, N. F., Brazeal, D. V. (1994).
legătură, însă Jocul Intrării pe Piaţă ca Entrepreneurial potential and potential
miniaturizare a situaţiei ecologice nu surprinde entrepreneurs. Entrepreneurship: Theory &
decât acea dimensiune a deciziei Practice, Spring, 91-104
antreprenoriale care implică riscul, neglijând Long, W. (1983). The meaning of entrepreneurship.
aspectele privind ambiţia şi locus-ul controlului. American Journal of Small Business, 8(2), 47-59
În concluzie, studii ulterioare vizând Moore, D. A., Cain, D. M. (2004). Myopic biases in
decizia antreprenorială în context experimental comparative judgment and entrepreneurial entry.
vor trebui să testeze riguros fidelitatea Tepper Working Paper Number 2003-E76,
reproducerii contextului ecologic al deciziei Pittsburgh, PA.
antreprenoriale prin sarcina experimentală. Olson, D. E. (2000). The role of entrepreneurial
Numai în felul acesta, configuraţiile de factori personality characteristics on entry decisions in
care determină decizia antreprenorială în a simulated market. Paper presented at
context ecologic vor putea fi surprinse în Conference on New Venture Development, 12
condiţii experimentale. sept.
Rauch, A., Frese, M. (2000). Psychological
approaches to entrepreneurial success. A
Bibliografie general model and an overview of findings. In
C.L.Cooper & I.T.Robertson (Eds.), International
Becherer, R. C., Maurer, J. G. (1999). The proactive Review of Industrial and Organizational
personality disposition and entrepreneurial Psychology. Chichester: Wiley, 101-142
behavior among small company presidents. Robinson, P. B., Stimpson, D. V., Huefner, J. C., &
Journal of Small Business Management. 37(1), Hunt, H. K. (1991). An attitude approach to the
28-36 prediction of entrepreneurship.
Boyd, N. G., Vozikis, G. S. (1994). The influence of Entrepreneurship: Theory and Practice, 15(4),
self-eficacy on the development of 13-31.
entrepreneurial intentions and actions. Sexton, D. L., & Bowman, N. B. (1983).
Entrepreneurship: Theory and Practice, 18, 63- Comparative entrepreneurship characteristics of
77 students: Preliminary results. In J. Hornaday, J.
Brockhaus, R. H. (1975). I-E locus of control scores Timmons, and K. Vesper (Eds.), Frontiers of
as predictors of entrepreneurial intentions. Entrepreneurship Research. Wellesley, MA:
Academy of Management 35th Annual Meeting Babson College, 465-478
Brockhaus, R. H., & Horwitz, P. S. (1986). The Shepherd, P. Know your own mind,
psychology of the entrepreneur. In The art and http://trans4mind.com/personality/
science of entrepreneurship, Cambridge, MA: Sundali, J. A., Rapoport, A., Seale, D. A. (1995).
Ballinger, 25-48. Coordination in market entry games with
Camerer, C., Lovallo, D. (1999). Overconfidence symmetric players. Organizational Behavior and
and Excess Entry: An Experimental Approach. Human Decision Processes, 64(2), 203-218
American Economic Review, , 89(1), 306-18. Thornton, P. H. (1999). The sociology of
Crant, M. J. (1996). The proactive personlity scale entrepreneurship. Annual Review of Sociology,
as a predictor of entrepreneurial intentions. 25, 19-46
Journal of Small Business Management, 34 (3), Turocy, L. T., Stengel, B. (2001). Game theory,
42-49 CDAM Research Report LSE-CDAM-2001-09,
Cromie, S. (2000). Assessing entrepreneurial www.cdam.lse.ac.uk/Reports/Files/cdam-2001-
inclinations: some approaches and empirical 09.pdf
evidence. European Journal of Work and Zwick, R., Rapoport, A. (2002). Tacit coordination in
Organizational Psychology, 9(1), 7-30 a decentralized market entry game with fixed
Johnson, B. R. (1990). Toward a multidimensional capacity. Experimental Economics, 5, 253-272
model of entrepreneurship: the case of
achievement motivation and the entrepreneur.
Entrepreneurship: Theory & Practice, Spring, 39-
54
Koh, H.C. (1996). Testing hypotheses of
entrepreneurial characteristics: a study of Hong

64
Studii şi Cercetări

ANEXĂ. Instrumentul de culegere a datelor utilizat în experiment

Acest chestionar este instrumentul unei cercetări menite să surprindă anumite determinări ale comportamentului
în Jocul Intrării pe Piaţă. Pentru a culege datele cât mai acurat, vă rugăm să răspundeţi întrebărilor de mai jos.
Chestionarul este anonim, deci vă rugăm să răspundeţi cu maximă sinceritate.

1. Vârsta:_____ ani. Sex: 1. Masculin 2. Feminin

AM. DA NU
1. Vă doriţi să ajungeţi o persoană importantă în comunitatea dvs.?
2. Obişnuiţi să vă stabiliţi obiective îndrăzneţe?
3. Credeţi că sunteţi o persoană ambiţioasă?
4. Sunteţi înclinat(ă) mai degrabă să munciţi din greu pentru succes decât doar să visaţi la el?
5. Credeţi că sunteţi o persoană leneşă?
6. Aveţi tendinţa să vă apucaţi imediat de rezolvarea unei probleme mai degrabă decât s-o
amânaţi?
7. Obişnuiţi să vă urmăriţi cu îndârjire obiectivele?
8. În şcoală, obişnuiaţi să vă pregătiţi îndelung înaintea unui examen?
9. Obişnuiţi să lăsaţi să treacă zile la rând fără să faceţi nimic?
10. În general când sunteţi în vacanţă sau weekend, aşteptaţi cu nerăbdare să vă întoarceţi la
muncă?
11. Sunteţi uneori atât de entuziasmat(ă) de munca dvs. încât să nu aveţi somn noaptea
gândindu-vă la ea?
12. Obişnuiţi să vă comparaţi performanţele şcolare sau de altă natură cu cei din jur?
13. Obişnuiţi să fiţi invidioşi pe succesele celorlalţi?
14. Sunteţi entuziasmat(ă) să povestiţi celorlalţi despre planurile dvs. de viitor?
15. Este important pentru dvs. să fiţi cineva?
16. Vă place să citiţi despre viaţa marilor personalităţi?
17. Sunteţi mai degrabă mulţumit(ă) cu poziţia dvs. decât să încercaţi mereu să avansaţi?
18. Vi se pare că munca e mai interesantă decât distracţia?
19. Vi se pare mai plăcut să leneviţi pe o plajă decât să lucraţi la un proiect interesant?
20. Aţi încercat vreodată să vă modificaţi viaţa după modelul unei persoane pe care o admiraţi?
21. Sunteţi mulţumit(ă) cu situaţia pe care o aveţi până în prezent?
22. V-ar place să fiţi o persoană publică?
23. Vă simţiţi jenat(ă) dacă sunteţi surprins(ă) lenevind?
24. Simţiţi permanent nevoia să vă îmbunătăţiţi performanţele?
25. Vă place să lucraţi cu oameni ambiţioşi şi de succes?
26. Dacă aveţi de ales într-un mare magazin între a urca la etaj cu scările rulante sau să mergeţi
pe scări normale, le preferaţi pe cele normale?
27. Sunteţi genul de persoană care ştie ce vrea şi nu se lasă până nu-şi atinge scopul?
28. Credeţi că e important ca fiecare să vrea să contribuie cu ceva la societatea în care trăieşte?
29. Atunci când participaţi la un joc, este important pentru dvs. să fiţi învingător?

RT. DA NU
1. Aţi prefera să aveţi o slujbă care presupune schimbări, călătorii, diversitate chiar dacă nu este
o slujbă sigură pe termen lung?
2. Vă place să vă asumaţi riscuri?
3. Consideraţi că merită să încercaţi chiar şi atunci când şansele par să nu fie de partea voastră?
4. Când trebuie să plecaţi undeva cu trenul, vi se întâmplă des să ajungeţi la gară în ultimul
minut?
5. V-ar plictisi o viaţă fără pic de pericol în ea?
6. Vă place să circulaţi cu maşina la viteze mari?
7. Dacă aţi căuta o nouă slujbă,v-aţi asigura un alt loc de muncă înainte de a-l părăsi pe cel
vechi?

65
8. Vă plictisesc persoanele foarte prudente la volan?
9. Sunteţi mai degrabă prudent(ă) în situaţiile neobişnuite?
10. Aţi face aproape orice doar pentru că vă plac provocările?
11. Atunci când cumpăraţi un produs, vă uitaţi de obicei cu atenţie la garanţia produsului?
12. Credeţi că oamenii îşi petrec prea mult timp gândindu-se la siguranţa zilei de mâine?
13. Mergeţi la medic pentru consultaţii în scop preventiv?
14. Vă puneţi întotdeauna centura de siguranţă când călătoriţi cu maşina?
15. Obişnuiţi să vă încercaţi din când în când norocul la loterie, pariuri etc?
16. Sunteţi de acord că riscurile fac viaţa mai interesantă?
17. Vă îngrijorează ideea de a avea datorii?
18. Traversaţi uneori strada prin locuri prin care alţii mai prudenţi evită să traverseze?
19. Citiţi întotdeauna cu atenţie un document înainte să-l semnaţi?
20. Dacă aţi intenţiona să deschideţi o afacere, riscul de a da faliment v-ar împiedica s-o faceţi?
21. Vă păstraţi sentimentele pentru dvs, atunci când bănuiţi că celălalt le-ar putea considera drept
o prostie?
22. Vi s-ar părea interesant să pilotaţi o maşină de curse sau un avion supersonic?
23. Aveţi grijă să ajungeţi la întâlniri cu ceva timp mai devreme?
24. Când călătoriţi cu avionul, masina sau trenul, vă alegeţi locul gândindu-vă la siguranţa dvs.?
25. Vă preocupă teama de a nu fi respins atunci când vreţi să invitaţi pe cineva în oraş?

LOC DA NU
1. Credeţi că în general, atunci când greşiţi ceva, de dvs. depinde ca să îndreptaţi greşeala?
2. Credeţi că nu puteţi schimba opinia celorlalţi orice aţi face?
3. Credeţi că norocul influenţează mai mult decât efortul propriu reuşita dvs. în viaţă?
4. Vi s-a părut deseori că nu puteaţi schimba convingerile părinţilor dvs. orice aţi fi făcut?
5. Atunci când primiţi o sancţiune, vi se pare deseori că aţi primit-o fără să fie vina dvs.?
6. Credeţi că dacă îţi doreşti cu adevărat, poţi obţine aproape orice?
7. Credeţi că de cele mai multe ori părinţii ascultă ceea ce au copiii de spus?
8. Aveţi deseori impresia că dacă o zi a început prost de dimineaţă, va fi proastă până la sfârşit,
orice aţi face?
9. Aveţi deseori impresia că oricât efort ai depune, în final tot prost iese?
10. Credeţi că dacă un student depune eforturi susţinute, poate trece orice examen?
11. Vi se întâmplă des să fiţi învinuit pentru lucruri pentru care nu aveţi nici o vină?
12. Vi se pare deseori că unele persoane pur şi simplu s-au născut norocoase?
13. Credeţi că de dvs. depinde ca să nu răciţi în sezonul rece?
14. Credeţi că dacă aveţi răbdare şi aşteptaţi, cele mai multe probleme se rezolvă de la sine?
15. Credeţi că e mai bine să fii inteligent decât norocos?
16. Vi se pare deseori că nu puteţi influenţa deciziile care se iau în familia dvs.?
17. Credeţi că planificarea din timp face ca lucrurile să iasă mai bine?
18. Vi s-a părut deseori în şcoală că oricât v-aţi fi străduit cei mai mulţi colegi erau pur şi simplu
mai isteţi?
19. Vi se pare deseori că atunci când cineva nu vă place nu prea aveţi ce face ca să-i schimbaţi
părerea?
20. Vi se pare uşor să-i determinaţi pe ceilalţi să facă ceea ce vreţi dvs.?
21. Vi se pare că atunci când cineva vrea să vă fie duşman, nu prea aveţi ce face ca să
împiedicaţi acest lucru?
22. Vi se pare că atunci când obţineţi ceva bun, asta se întâmplă pentru că aţi muncit din greu?
23. Credeţi că puteţi obţine ceea ce doriţi dacă sunteţi perseverent (ă)?
24. Credeţi că atunci când urmează să vi se întâmple ceva rău se va întâmpla indiferent ce aţi
face?
25. Credeţi că în general, puteţi schimba ce vi se va întâmpla mâine prin ceea ce faceţi azi?
26. Credeţi că notele pe care le-aţi avut în liceu reflectă efortul pe care l-aţi depus pentru a le
obţine?
27. Credeţi că de dvs. depinde ce prieteni vă alegeţi?

66
Studii şi Cercetări

JOCUL INTRĂRII PE PIAŢĂ (I) Blocul 1


Runda Capacitatea pieţei Decizia
“C” Completaţi cu:
Instrucţiuni
“1” dacă intraţi
“0” dacă nu intraţi
1. În cele ce urmează veţi participa la o simulare a 1. 13
unei pieţe economice, în care toţi cei prezenţi în 2. 7
sală sunteţi potenţiali competitori. 3. 15
2. Simularea este compusă din mai multe runde. 4. 19
5. 5
Fiecare rundă reprezintă o piaţă care are o
6. 17
anumită capacitate, notată cu “C” şi care arată 7. 3
câţi competitori de pe piaţă pot înregistra 8. 1
câştig. 9. 11
3. La fiecare rundă dvs. trebuie să luaţi o decizie. 10. 9
Fie intraţi pe piaţă fie nu intraţi.
4. Dacă nu intraţi, câştigaţi 5 EURO în fiecare Blocul 2
Runda Capacitatea pieţei Decizia
rundă.
“C” Completaţi cu:
5. Dacă intraţi câştigaţi o sumă dată de formula 5 “1” dacă intraţi
+ 10(C-I) EURO unde “C” este capacitatea “0” dacă nu intraţi
pieţei iar “I” numărul de competitori care au 1. 1
intrat pe piaţă în respectiva rundă. 2. 19
6. Aşadar, dacă într-o rundă veţi intra mai mulţi 3. 15
4. 5
decât “C”, toţi intraţii vor pierde bani, pentru
5. 11
că C-I va fi negativ (I>C) 6. 13
7. Dacă într-o rundă veţi intra însă mai puţini 7. 17
decât “C”, toţi intraţii vor câştiga mai mult 8. 7
decât dacă n-ar fi intrat, pentru că C-I va fi 9. 3
pozitiv (I<C) 10. 9
8. Atenţie, valoarea lui “C” diferă de la o rundă la
Blocul 3
alta. Înaintea fiecărei runde, experimentatorul
Runda Capacitatea pieţei Decizia
vă va comunica valoarea lui „C”, pe care o veţi “C” Completaţi cu:
trece în coloana a doua de pe linia “1” dacă intraţi
corespunzătoare rundei, după care veţi lua “0” dacă nu intraţi
decizia de intrare sau neintrare, completând în 1. 11
2. 3
ultima coloană valoarea „1” dacă intraţi şi „0”
3. 9
dacă nu intraţi pe piaţă.
4. 15
9. ATENŢIE! Comunicarea între dvs. este strict 5. 19
interzisă! 6. 5
10. Înaintea începerii experimentului vor fi parcurse 7. 7
trei runde de probă 8. 1
9. 17
10. 13

Reţineţi ! Blocul 4
Dacă nu intraţi, câştigaţi 5 EURO Runda Capacitatea pieţei Decizia
“C” Completaţi cu:
“1” dacă intraţi
Dacă intraţi, câştigaţi 5 + 10(Capacitate-Intrări)
“0” dacă nu intraţi
EURO
1. 13
2. 5
3. 15
Runde de probă
4. 11
Runda Capacitatea pieţei Decizia
5. 17
“C” Completaţi cu:
6. 1
“1” dacă intraţi
7. 7
“0” dacă nu intraţi
8. 19
1. 1
9. 9
2. 3
10. 3
3. 5

67
Blocul 5 Reţineţi !
Runda Capacitatea pieţei Decizia
“C” Completaţi cu: Dacă nu intraţi, câştigaţi 5 EURO
“1” dacă intraţi
“0” dacă nu intraţi Dacă intraţi, câştigaţi 5 + 100(Capacitate-Intrări)
1. 9 EURO
2. 11
3. 17
4. 3 Runde de probă
5. 5 Runda Capacitatea pieţei Decizia
6. 13 “C” Completaţi cu:
7. 7 “1” dacă intraţi
8. 15 “0” dacă nu intraţi
9. 1 1. 1
10. 19 2. 3
3. 5

JOCUL INTRĂRII PE PIAŢĂ (II) Blocul 1


Runda Capacitatea pieţei Decizia
“C” Completaţi cu:
Instrucţiuni “1” dacă intraţi
“0” dacă nu intraţi
1. În cele ce urmează veţi participa la o simulare a 1. 13
unei pieţe economice, în care toţi cei prezenţi în 2. 7
sală sunteţi potenţiali competitori. 3. 15
4. 19
2. Simularea este compusă din mai multe runde.
5. 5
Fiecare rundă reprezintă o piaţă care are o 6. 17
anumită capacitate, notată cu “C” şi care arată 7. 3
câţi competitori de pe piaţă pot înregistra 8. 1
câştig. 9. 11
3. La fiecare rundă dvs. trebuie să luaţi o decizie. 10. 9
Fie intraţi pe piaţă fie nu intraţi.
Blocul 2
4. Dacă nu intraţi, câştigaţi 5 EURO.
Runda Capacitatea pieţei Decizia
5. Dacă intraţi câştigaţi o sumă dată de formula 5 “C” Completaţi cu:
+ 100(C-I) EURO unde “C” este capacitatea “1” dacă intraţi
pieţei iar “I” numărul de competitori care au “0” dacă nu intraţi
intrat pe piaţă în respectiva rundă 1. 1
6. Aşadar, dacă într-o rundă veţi intra mai mulţi 2. 19
3. 15
decât “C”, toţi intraţii vor pierde bani, pentru
4. 5
că C-I va fi negativ (I>C) 5. 11
7. Dacă într-o rundă veţi intra însă mai puţini 6. 13
decât “C”, toţi intraţii vor câştiga mai mult 7. 17
decât dacă n-ar fi intrat, pentru că C-I va fi 8. 7
pozitiv (I<C) 9. 3
8. Atenţie, valoarea lui “C” diferă de la o rundă la 10. 9
alta. Înaintea fiecărei runde, experimentatorul
Blocul 3
vă va comunica valoarea lui „C”, pe care o veţi Runda Capacitatea pieţei Decizia
trece în coloana a doua din linia “C” Completaţi cu:
corespunzătoare rundei, după care veţi lua “1” dacă intraţi
decizia de intrare sau neintrare, completând în “0” dacă nu intraţi
1. 11
ultima coloană valoarea „1” dacă intraţi şi „0”
2. 3
dacă nu intraţi pe piaţă.
3. 9
9. ATENŢIE! Comunicarea între dvs. este strict 4. 15
interzisă! 5. 19
10. Înaintea începerii experimentului vor fi parcurse 6. 5
trei runde de probă 7. 7
8. 1
9. 17
10. 13

68
Studii şi Cercetări

Blocul 4 Blocul 5
Runda Capacitatea pieţei Decizia Runda Capacitatea pieţei Decizia
“C” Completaţi cu: “C” Completaţi cu:
“1” dacă intraţi “1” dacă intraţi
“0” dacă nu intraţi “0” dacă nu intraţi
1. 13 1. 9
2. 5 2. 11
3. 15 3. 17
4. 11 4. 3
5. 17 5. 5
6. 1 6. 13
7. 7 7. 7
8. 19 8. 15
9. 9 9. 1
10. 3 10. 19

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi legile


internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecţia drepturilor
de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizată a acestor teste se
consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal.

Vă indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare psihologică care


pot fi achiziţionate sub licenţă.

D&D Consultants, Bucureşti


www.ddconsultants.ro

În prezent avem: În curând vor fi disponibile:


TM TM
California Personality Inventory 462 NPQ (Nonverbal Personality Questionnaire)
TM TM
California Personality Inventory 434 FFNPQ (Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire)
TM TM
California Personality Inventory 260 STAI (State-Trait Anxiety Inventory)
TM TM
Leadership Descriptor (calculat în baza CPI 260) STAIC (State-Trait Anxiety Inventory for Children)
TM
STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory)
TM
F-JAS (Fleishman Job Analysis Survey)
TM
JVIS (Jackson Vocational Interest Survey)
TM
SWS (Survey of Work Styles)
TM
SAS (Social Axioms Survey)
TM
MLQ (Multifacet Leadership Questionnaire)
TM
FPI-R (Freiburg Personality Inventory, Revised)
TM
ASSET (A Short Stress Evaluation Tool)

69
38
Psihologie Militară

ALL’S FAIR IN WAR? FAIRNESS AS VIEWED FROM THE MILITARY1

Janice H. Laurence
Director, Research and Analysis
Office of the Under Secretary of Defense
Personnel & Readiness
janice.laurence@osd.mil

Background 1 profession of arms are among the tangible


rewards. Family separation, demanding
Fairness is a pervasive yet elusive working hours, stressful conditions, and risk to
construct. Despite the ambiguities, military life and limb are among the grave obligations.
personnel policies are scrutinized from such a In addition to one’s status as an officer
perspective. According to a popular adage, or enlisted member, job or career field
“all’s fair in war;” but what about personnel assignment is an important fairness
recruitment, selection, training, assignment, consideration. Table 2 shows the occupational
and career progression practices and group distributions of enlistees and officers by
outcomes that are used to manage the gender and race/ethnicity. Although there are
warriors? The commentary in this manuscript distributional differences in assignment by
addresses personnel management fairness for race/ethnicity, they pale in comparison to the
women and minorities in uniform. gender differences. Whereas men serve in
In FY 2000, the military services enlisted military jobs characterized as the “tooth” (e.g.,
178,833 new recruits and commissioned infantry, tactical operations, equipment repair),
17,548 second lieutenants (or ensigns) to “top women serve in the “tail” (e.g., administrative
off” the active duty strength figures at and health care jobs). Assignment differences
1,153,575 enlisted members and 201,922 are more than an interesting tidbit of military
officers, respectively (Department of Defense, trivia—they are an important factor for career
2001). The representation levels of women progression! Unlike Jiminy Cricket’s croon in
and minorities among the service newcomers Pinocchio, “when you wish upon a star,” in the
and total active duty force are shown in Table military, it does make a difference who and
1. Compared to appropriate civilian where you are. Men in tactical operations are
benchmarks, women are under-represented in promoted faster and farther than women, who
the enlisted and officer ranks. Minorities tend to be excluded from tactical operations.
(especially Blacks) are over-represented
among enlisted personnel and, among officers, Barriers and Limits
show a roughly comparable presence relative
to the college-educated workforce figures. Although women have made
Is the military unfair to women and more considerable progress with regard to
than fair to Blacks? The answer may depend representation in the military, full integration
upon one’s vantage point: poised during peace has not been achieved. Though to a lesser
or deployed during war. There are benefits and extent than for Black and Hispanic minorities,
burdens associated with being a soldier, sailor, recruitment and selection measures are
Marine, or airman. Employment, education, among the early hurdles for women.
training, and career progression within the Women are not as actively recruited as
men and concomitantly their propensity to join
1 the military substantially lags their male
Paper presented as part of Playing Fair: Juggling
Multiple Views of Fairness Symposium at the 110th counterparts. Further, whereas women and
American Psychological Association (APA) men score similarly on the primary cognitive
Convention, Chicago, Illinois; August 22, 2002. The screen — the Armed Forces Qualification Test
views expressed are those of the author and do not (AFQT) — they tend to score lower on science
necessarily reflect the opinions of the Naval and technical tests used for job training
Postgraduate School, the National Defense
assignment (Arabian & Welsh, 2000; Wise,
University, the U.S. Military Services, or the
Department of Defense. Welsh, Grafton, Foley, Earles, Sawin, & Divgi,

79
1992). Given that military officers are culled Selection and assignment policy and
from college graduates (and especially those the institutional culture, more so than the
with technical majors such as engineering), assessment instruments and process serve as
women’s lower math and science test scores barriers to participation by women. Women
and relatively short supply among technical can and do serve aboard combat ships and fly
majors, puts them at a disadvantage for fighter planes, but they are restricted from
commissioning (Department of Defense, serving aboard submarines and in ground
1999). combat assignments.
Table 1. Gender and Race/Ethnicity Representation Within the Active Duty Military
(as of the end of Fiscal Year 2000)
Enlisted Officer Corps
Service by Attribute Accessions Active Duty Accessions Active Duty
Army
Male 79.1 84.5 79.2 84.7
Gender
Female 20.9 15.5 20.6 15.3
White 61.3 55.2 74.5 79.0
Black 23.0 29.1 12.0 11.4
Race/Ethnicity
Hispanic 10.9 9.1 5.9 4.1
Other 4.7 6.6 7.6 5.5
Navy
Male 81.6 86.4 81.2 85.0
Gender
Female 18.4 13.6 18.8 15.0
White 57.0 60.6 79.0 83.2
Black 20.8 20.6 7.6 6.5
Race/Ethnicity
Hispanic 12.0 9.9 6.0 5.5
Other 9.3 8.8 7.3 4.8
Marine Corps
Male 92.9 93.9 91.9 94.9
Gender
Female 7.1 6.1 8.1 5.1
White 67.2 66.3 83.1 85.3
Black 12.8 16.2 5.7 6.5
Race/Ethnicity
Hispanic 14.6 13.5 6.3 5.1
Other 5.4 4.0 4.8 3.1
Air Force
Male 74.1 80.7 77.8 82.9
Gender
Female 25.9 19.3 22.2 17.1
White 67.6 72.8 81.3 88.3
Black 19.3 18.4 8.0 6.4
Race/Ethnicity
Hispanic 7.4 5.5 1.4 2.2
Other 5.7 3.3 9.3 3.0
Total DoD
Male 81.2 85.3 80.4 85.0
Gender
Female 18.8 14.7 19.6 15.0
White 62.5 62.5 78.6 83.8
Black 20.0 22.4 9.0 8.1
Race/Ethnicity
Hispanic 11.2 9.0 4.6 3.9
Other 6.3 6.0 7.8 4.3
Civilian Workforce*
Male 49.8 53.5 46.7 51.8
Gender
Female 50.2 46.5 53.3 48.2
White 65.6 69.5 77.7 79.2
Black 14.3 12.4 7.9 8.1
Race/Ethnicity
Hispanic 15.0 13.1 5.4 5.2
Other 5.1 5.0 9.0 7.5
Source: Department of Defense (2001).
* Civilian comparison groups are defined as follows: Enlisted (Accessions = 18-23 year olds; Active Force = 18-44
year old workforce) Officers (Accessions = 21-35 year old college graduates; active component = 21-49 year old
college graduates in the civilian workforce)

80
Psihologie militară

Table 2. Gender and Race/Ethnicity Representation Within the Active Duty Military by Occupational Area
(as of the end of Fiscal Year 2000)
Male Female White Black Hispanic Other Total
Occupational Area ENLISTED
Infantry, Gun Crews & Seamanship 18.9 5.4 18.4 12.6 18.2 15.3 16.9
Electronic Equipment Repair 10.3 6.1 11.0 7.2 8.0 7.4 9.7
Communications & Intelligence 8.8 9.2 9.7 7.7 7.3 6.4 8.8
Medical & Dental 5.2 15.3 5.8 8.1 7.5 10.5 6.7
Other Allied Specialties 3.0 3.0 3.3 2.5 2.4 2.6 3.0
Functional Support & Administration 13.1 33.5 11.9 26.4 17.8 18.0 16.1
Electronic/Mechanical Equipment Repair 21.8 7.9 21.8 14.5 18.3 20.6 19.7
Craftsmen 3.8 1.7 3.7 2.9 3.1 3.6 3.5
Service & Supply 8.2 9.6 7.1 11.9 8.5 8.7 8.4
Non-Occupational* 7.0 8.3 7.4 6.1 9.1 7.0 7.2
Occupational Area OFFICERS
General Officers & Executives .5 .1 .5 .3 .1 .1 .4
Tactical Operations 41.6 9.4 38.5 24.8 33.4 28.6 36.8
Intelligence 4.9 5.9 5.1 4.8 5.3 4.7 5.0
Engineering & Maintenance 12.0 10.5 11.5 15.0 11.0 11.8 11.8
Scientists & Professionals 4.7 4.9 4.9 4.2 3.7 4.3 4.8
Health Care 14.1 43.0 18.2 19.2 14.2 27.4 18.5
Administration 5.8 12.4 6.1 11.2 12.3 7.3 6.8
Supply, Procurement, & Allied 8.6 9.1 8.0 15.1 10.1 8.5 8.7
Non-Occupational* 7.7 4.8 7.3 5.5 10.0 7.3 7.3
Source: Department of Defense (2001).
*Includes patients, students, those with unassigned duties, and unknowns

Even without formal proscriptions, there Performance


are limitations on women’s participation in the
armed forces. In the Navy for example, Although there is agreement that
shipboard accommodations (i.e., limited bunk women are vital to sustaining force levels and
space and policies designed to separate the maintaining readiness, resistance to women’s
sleeping quarters and enhance privacy for full participation in our national defense
male and female sailors) reduce access to the remains. Critics of military women and their
more career enhancing technical jobs at sea. expanding roles claim that there has been an
Recent policy rescinded plans to include erosion of military culture. Their arguments are
women in the Army’s Reconnaissance, couched in inflammatory rhetoric. Aside from
Surveillance, and Target Acquisition (RSTA) questioning their physical and emotional
teams by reclassifying them as direct ground fitness, women are feared to undercut
combat units. Although few women are directly cohesion and commitment and compromise
affected by this specific policy, it is germane to good order and discipline. In other words,
the issue of gender fairness and symbolic in women are weaker than men in terms of upper
the continued debate on the role of women in body strength. What’s more, they disrupt male
the military. Although recently resolved bonding and distract men with their sexual
favorably for women in uniform, the “abaya” wiles. In addition to limiting women’s
issue, championed by Lt Col Martha McSally participation in the military (to include
(USAF), also conveyed questions about the assignment restrictions), there has been vocal
status of women. Up until a few months ago, opposition to gender-integrated basic training.
women stationed in Saudi Arabia were Equal opportunity and fairness for women are
required to wear Muslim abayas (head-to-toe vilified as pandering to social experimentation
black robes) over their uniforms when outside and political correctness.
the confines of their military base. In addition Are there bona fide occupational
to marginalizing (or erasing) women’s qualifications that override gender inequities?
presence, this practice undermined women’s This line of inquiry has escaped honest inquiry.
leadership and authority. Brains and brawn still have face validity, but
surely with an environment as complex as the
military, a full spectrum of expertise is

81
required. Performance in any setting, and research shows that good leadership mitigates
perhaps especially in the military, has many negative morale reactions by men to the co-
elements. These elements can be organized assignment of women (Harrell & Miller, 1999).
into such categories as: a) knowledge; b) Gender integration facilitates teamwork and
skills; and c) motivation (Campbell, McCloy, cohesion, and reduces isolation and
Oppler, & Sager, 1993). All to often, one marginalization (Army Research Institute,
performance component—physical strength— 1977; Harrell & Miller, 1999). It is also notable
is singled out and discussed as if it were the that the Air Force—the most gender-integrated
only determinant. Admittedly, the average man Service—has the lowest incidence of gender-
has greater upper body strength than the related misconduct (Mason, Kavee, Wheeless,
average woman. However, upper body George, Riemer, & Elig, 1996). Data suggest
strength is not the only physical facet let alone that not only the equal opportunity climate but
the only skill that determines performance— overall organizational effectiveness are more
physical or otherwise. Different absolute favorable in units with higher levels of gender
measures (e.g., running speed and distance) integration. (Dansby, Laurence, & Wetzel,
applied to men and women may equate to 1999).
equal fitness levels. In addition to other human Parts of the military culture have
resource dimensions (e.g., social and changed. Drunkenness, debauchery,
emotional intelligence; language skills; disrespect, and discreditable deeds are no
multitasking; etc.) that add to the medley of longer condoned—and this is for the better.
performance, leveraging technology (including Certainly, the increased presence of women
“human factors” designs for women) should increases the complexity of personnel
also continue to be considered as a management or, at least, alters the
compensatory and enhancing performance organizational environment. There is a need
partner. for cultural shift regardless of the number and
Retention of women is lower than the roles of women in uniform. Such adaptation
rates for men. But instead of responding to this does not mean a complete overhaul of tradition
fact with alarm and a call to corrective action and should not be lamented.
(as would accompany a similar retention The problem is not women. Shrinking
downward spiral among men), women are budgets and expanding commitments exact a
marginalized further and the vicious cycle in toll on military resources—including human
retention patterns continues. It is time to attend resources. But the solution includes preparing
to the underlying issues such as quality of life, Soldiers, Sailors, Marines, and Airmen to act
family exigencies, training, assignment, as a cohesive team when they operate and
mentoring, organizational climate, fair maintain lethal, and often unforgiving, weapon
treatment, attitudes, expectations, and career systems.
progression. Furthermore, although pregnancy
renders one non-deployable, so too do other The Ultimate Sacrifice
gender-neutral factors, such as physical
injuries (Congressional Commission, 1999). Why be concerned about the military’s
Military women are somewhat less likely to get sticky floors and glass ceilings? Wouldn’t
pregnant than their same-age civilian fairness actually be detrimental and expose
counterparts. Although disruptive, pregnancy is women to greater risk of being casualties or
not a rampant, common, or typical deployment prisoners-of-war (POWs)? Full participation in
“show stopper.” the profession of arms promotes full
What about cohesion? After all, participation in American society. This principle
organizational effectiveness depends on more has served as a powerful argument for
than task performance. Morale is important honoring the civil rights of minorities. The
and can be affected—in a positive or negative content and character of military service
manner—by change. Gender-integration is one continue to operate as a litmus test for public
such “change” that can affect cohesion. office. A military pedigree opens the potential
Research has demonstrated that women’s to be seated at the “head table.”
performance and attitudes are enhanced in Aside from political ambitions, the noble
integrated training settings (Mottern, Foster, goals of “duty, honor, country” hold for women
Brady, & Marshall-Mies, 1997). Men’s too. Our countrywomen have fought and died
performance is not adversely affected by the in every war since the Revolution.
presence of women in units. Furthermore, Contemporary history records that women

82
Psihologie militară

were held as POWs and died in Desert Storm, Classification in the U.S. Military. Paper
alongside their male counterparts. As a presented at the International Military Testing
consequence of the October 12, 2000 attack Association
on the USS Cole, while in a Yemen port, male Army Research Institute. (1977 ). Women content in
and female sailors died. For her leadership in units force development test (MAXWAC).
forestalling electrical fires, the Cole’s chief Alexandria, VA: U.S. Army Research Institute for
engineer, LCDR Deborah Courtney received the Behavioral and Social Sciences.
the Meritorious Service Medal. Women are Campbell, J.P., McCloy, R.A., Oppler, S.H., &
among the casualties of the War on Terrorism. Sager, C.E. (1993). “A Theory of Performance,”
They died on September 11, 2001 in the World in N. Schmidt & W.C., Borman (Eds.). Personnel
Trade Towers, at the Pentagon, and in a field selection in organizations. San Francisco,
in Pennsylvania. Female enlisted members Jossey-Bass, pp.35-70.
and officers alike are among the fallen heroes Congressional Commission on Military Training and
in and around Afghanistan. Gender-Related Issues. (1999). Final report:
Findings and recommendations (Volume I).
Uncle Sam Needs You—Military Arlington, VA: Author.
Psychologists Dansby, M., Laurence, J.H., & Wetzel, E. (1999).
Military Equal Opportunity Climate Survey
War may never be completely fair, but (MEOCS): Overview of results related to the
we must wrestle further with the place of CMTGRI. In Congressional Commission on
women in the military. As the harbingers of Military Training and Gender-Related Issues,
human development and performance, Final report: Research projects, reports, and
psychologists can make significant studies (Volume IV, pp. 689-723). Arlington, VA:
contributions to military personnel policy and Author.
practice. Through systematic study of job Department of Defense. (2001). Population
demands (e.g., the relative contributions of representation in the Military Services: Fiscal
cognitive skills, psychomotor skills, self- Year 2000. Washington, DC: Office of the
management skills, and interpersonal skills) Assistant Secretary of Defense (Force
optimal assessment and team assignments Management Policy).
can be achieved. Organizational (and leader) Department of Defense. (1999). Career progression
development efforts could work to remove of minority and women officers. Washington,
constraints on performance and enhance DC: Office of the Under Secretary of Defense
cohesion, commitment, and effectiveness. (Personnel and Readiness).
Flexible yet practical personnel policies that Harrell, M.C., & Miller, L.L. (1999). New
deal with institutional and individual exigencies opportunities for military women: Effects upon
should be devised. With the burgeoning readiness, cohesion, and morale. Santa Monica,
international and homeland security needs, the CA: RAND.
military can ill afford to turn away or waste the Mason, R., Kavee, J., Wheeless, S., George, B.,
talents of any segment of its citizenry—least of Riemer, R., & Elig, T. (1996). The 1995 Armed
all the half of the manpower pool that are Forces sexual harassment survey: Statistical
women. methodology report (DMDC Report No. 96-016).
Women and minorities are present and Arlington, VA: Defense Manpower Data Center.
accounted for in the military, but full-integration Mottern, J., Foster, D., Brady, E., & Marshall-Mies,
has not yet been realized. Certainly, all is not J. (1997). The 1995 gender integration basic
fair in war, but we must strive to fully develop, combat training study (Study Report 97-01).
employ, and deploy our nation’s human Alexandria, VA: U.S. Army Research Institute for
resources—in the interest of life, liberty, and the Behavioral and Social Sciences.
the pursuit of all who threaten it. Wise, L., Welsh, J. R., Grafton, F., Foley, P., Earles,
J., Sawin, L., & Divgi, D. R. (1992). Sensitivity
References and fairness of the Armed Services Vocational
Aptitude Battery (ASVAB) technical composites
Arabian, J.M., & Welsh, J.R. (2000). Impact of (DMDC TR 92-002). Monterey, CA: Defense
Science and Technical Tests on Job Manpower Data Center.

83
Dezvoltarea capitalului uman al organizaţiilor:
importanţa şi succesul investiţiilor în capitalul uman

Petru Vîrgă, Delia Vîrgă


Universitatea de Vest, Timişoara

“Pentru multe din companiile din zilele noastre,


oamenii talentaţi sunt principala sursă
a avantajului competitiv.”
Ed Michaels, Director, McKinsey &Co

În zilele noastre este relativ simplu ţine de felul în care înţelegem relaţia dintre
pentru multe companii să acceseze aceleaşi individ şi organizaţie. Istoric, din perspectiva
tehnologii şi informaţii, astfel încât unicitatea organizaţiei, această relaţie a fost iniţial
lor constă în calitatea oamenilor de care autocratică, paternalistă, susţinătoare,
dispun. Managerii companiilor de succes au colegială şi, mai recent, motivaţională. În ultimii
înţeles că nu banii, clădirile sau tehnologiile ci ani, viteza şi profunzimea cu care s-a dezvoltat
oamenii sunt cei ce fac diferenţa între societatea a generat consecinţe semnificative
organizaţii. Capacitatea de învăţare şi la nivelul părţii umane a organizaţiilor – de la
dezvoltare a organizaţiei, precum şi informaţiile control autocratic la auto-motivare individuală.
care stau la baza inovaţiilor tehnologice şi la Aceste schimbări impun o re-gândire a
inventarea unor noi produse, au la bază managementului oamenilor din organizaţii.
capitalul uman. Managementul capitalului Însă, în realitatea cu care ne confruntăm zi de
uman presupune o aliniere între individ şi zi lucrurile sunt foarte diverse. Relativ puţine
organizaţia din care acesta face parte, fiind o companii pot afirma că au un sistem eficient de
provocare pentru managerii viitorului. Capitalul management al resurselor umane, restul fiind
uman este principalul indicator al performanţei caracterizate de un management al
organizaţiilor care activează într-o societate şi personalului. Managementul personalului,
o economie informaţională. Capitalul uman, produs al viziunii tayloriste asupra
definit ca şi caracteristică individuală, fiind o managementului organizaţiilor, este încă
combinaţie între moştenirea genetică, destul de răspândit în companiile româneşti,
educaţie, experienţă şi atitudini faţă de muncă fiind o sub-funcţie a departamentului contabil –
şi viaţă în general, este important pentru financiar. Companiile care însă nu au nevoie
organizaţii deoarece este o sursă de inovaţie şi de „simpli” muncitori şi angajaţi calificaţi şi
re-inventare strategică, indiferent de forma pe competenţi au fost nevoite să dezvolte funcţii
care o ia acesta. suplimentare şi procese specifice
Care este însă valoarea unui angajat managementului resurselor umane.
competent şi loial? Cum pot companiile crea Competenţele angajaţilor sunt astfel
acel mediu care să genereze comportamente diferenţiate atât în privinţa recrutării şi selecţiei,
de muncă eficiente, fără a pierde capital uman cât şi în privinţa învăţării şi dezvoltării. Atât
prin fluctuaţia angajaţilor? managementul personalului, cât şi
Răspunsul la astfel de întrebări nu este managementul resurselor umane pleacă de la
simplu, în ciuda evidentei nevoi de angajaţi presupoziţia că angajatul individual poate fi
loiali şi competenţi pe care o resimte orice controlat prin mijloacele autorităţii, contractului
organizaţie. sau tentaţiei. Însă emanciparea angajaţilor din
ultimele decade pune sub semnul întrebării
Managementul resurselor umane vs. faptul că „resursele umane” pot fi într-adevăr
Managementul capitalului uman administrate, coordonate şi controlate prin
Managementul capitalului uman include numeroasele instrumente de influenţă
şi depăşeşte managementul resurselor umane, dezvoltate de departamentele de resurse
deoarece angajaţii nu sunt consideraţi o simplă umane. Schimbările din societate şi din
resursă, ci sunt priviţi din perspectiva economia contemporană pun din ce în ce mai
potenţialului lor uman. Dezvoltarea şi mult sub semnul întrebării faptul că oamenii
recunoaşterea potenţialului uman în organizaţii pot fi influenţaţi prin recompense sau

84
Managementul Resurselor Umane în Practică

ameninţări (engl. carrot and stick approach) şi, Aceste lucruri ne determină să
eventual, controlaţi. considerăm că managementul resurselor
Paradigma pe care se bazează umane nu este pe deplin adecvat condiţiilor şi
managementul resurselor umane este aceea provocărilor economiilor şi societăţilor
că resursa umană poate fi condusă, contemporane. Modelul managementului
coordonată şi controlată. Pe această bază, în capitalului uman poate rezolva aceste
cadrul managementului resurselor umane, s- probleme.
au dezvoltat nenumărate instrumente care Managementul capitalului uman
permit exercitarea influenţei asupra angajaţilor. presupune o aliniere între individ şi organizaţie
Managementul personalului şi managementul (van Marrewijk, 2003). Această aliniere are loc
resurselor umane consideră angajaţii ca fiind o în trei principale zone: „Identitate şi cultură
resursă pasivă şi nu una activă, flexibilă şi organizaţională”, „Activităţi umane” şi
modelabilă. Însă, este evident că o „Dezvoltare umană”.
caracteristică specifică oamenilor este că În funcţie de aceste zone, obiectivele
aceştia sunt flexibili şi modelabili doar în echilibrului relaţiei organizaţie – individ sunt
măsura în care vor asta. O caracterizare loialitate, dedicare şi motivare (Figura 1).
plastică dar foarte sugestivă a acestei abordări Primul obiectiv al managementului capitalului
este ilustrată de afirmaţia că „Poţi conduce un uman o reprezintă crearea unei identităţi
cal la apă, însă nu-l poţi face să o bea.” organizaţionale puternice, prin definirea
Oricum, managerii resurselor umane misiunii companiei şi principalelor valori care
ocupă o poziţie strategică în orice companie, susţin realizarea acestei misiuni. Companiile
atât ca facilitatori şi agenţi ai transformărilor de succes sunt caracterizate de o aliniere a
organizaţionale, cât şi ca partener strategic al valorilor individuale şi a celor organizaţionale,
top managementului. În acelaşi timp, se iar numărul din ce în ce mai mare de companii
manifestă ca partener strategic important şi conduse de valori dovedeşte importanţa
faţă de angajaţi, prin promovarea unor noi acestei dimensiuni pentru organizaţie (Barrett,
instrumente precum împuternicirea şi 2000). Activităţile umane reprezintă totalitatea
dezvoltarea carierei. Astfel, departamentul de acţiunilor şi activităţilor planificate dintr-o
resurse umane se poziţionează strategic ca organizaţie. În procesul alinierii între individ şi
arhitect al noilor structuri organizaţionale şi organizaţie, sunt formulate misiunea, viziunea
sisteme de producţie dar şi ca promotor al şi obiectivele organizaţiei care sunt apoi
proceselor de dezvoltare managerială şi translate în responsabilităţi şi sarcini
personală. Însă, această poziţie nu este una individuale. Orientarea dominantă a
tocmai confortabilă, deoarece ca partener organizaţiei – flexibilitate, creativitate,
strategic al top managementului, uneori trebuie eficacitate sau eficienţă- şi capacităţile
să acţioneze în detrimentul angajaţilor, mai individuale determină rolurile pentru care
ales în cazul măsurilor ne-populare. Ca optează managerii şi angajaţii pentru a duce la
„portavoce a managementului” în anunţarea şi îndeplinire sarcinile specifice.
aplicarea măsurilor ne-populare, managerii de
resurse umane nu pot câştiga încrederea MANAGEMENTUL CAPITALULUI UMAN
angajaţilor şi, în consecinţă, nu vor fi capabili
să creeze o cultură a încrederii, implicării, ORGANIZAŢIE
angajamentului şi motivării. Dacă angajaţii vor
fi trataţi ca simple numere, apelul la atitudine,
emoţie şi entuziasm va eşua cu siguranţă. A B C
O altă problemă apare în modificarea Activităţi Identitate Dezvoltare
umane organizaţională umană
rolului strategic al managementului resurselor
umane. În ultimii ani, prin orientarea Dedicare Loialitate Motivare
managementului resurselor umane spre A’ B’ C’
dezvoltarea unor procese care să conducă la
dezvoltarea organizaţiei, s-a dezvoltat din ce în
ce mai mult concepţia dezvoltării resurselor INDIVID
umane, punând accent pe training şi
dezvoltare şi pe rolul de agent schimbării Figura 1. Un model de aliniere prin managementul
organizaţionale pe care îl joacă managementul capitalului uman (adaptare după van Marrewijk
resurselor umane. &Timmers, 2003)

85
Alinierea caracteristicilor personale, păstrare a clienţilor pentru o anumită marcă,
atitudinilor şi competenţelor capitalului uman ş.a.
disponibil cu nevoile organizaţiei diferă Motivul este oarecum evident:
fundamental de o orientare ierarhică şi de dezvoltarea unor noi produse, obţinerea
comandă, fiind un proces participativ. maximului de rezultate din capacităţile de
Organizaţiile inovează iar tehnologiile şi pieţele producţie existente, atragerea şi fidelizarea
se schimbă permanent. Pentru a ţine pasul cu unui număr de clienţi sunt factori critici pentru
aceste schimbări, angajaţii – capitalul uman – succesul oricărei organizaţii.
trebuie să se dezvolte pe măsură prin Însă, dacă evaluarea fluxurilor de
dobândirea unor noi competenţe şi abilităţi. La producţie, cercetării şi dezvoltării sau
nivel organizaţional, învăţarea apare atunci aprecierea eficienţei activităţilor de vânzări
când organizaţiile au nevoie de cunoaştere şi sunt practici obişnuite în companiile româneşti
dezvoltă un profil de competenţe specific, care contemporane, aprecierea performanţelor într-
stă la baza dezvoltării umane şi atunci când o manieră sistematică este ceva virtual
sunt dezvoltate procese care se îmbunătăţesc inexistent. Acest fapt nu este problematic în
continuu. În acest domeniu, alinierea priveşte condiţiile în care avantajele competitive ţin de
atât ritmul dezvoltării din interiorul şi din capacităţile de producţie şi de calitatea
exteriorul organizaţiei, precum şi direcţia şi produselor, oamenii fiind văzuţi ca o
măsura dezvoltării competenţelor angajaţilor componentă înlocuibilă a proceselor
individuali. organizaţionale.
Dezvoltarea capitalului uman este un Problema apare în condiţiile în care
aspect de importanţă strategică pentru orice cunoaşterea şi informaţia, generate şi
organizaţie. Strategia organizaţiei descrie felul administrate de oameni, au devenit probleme
în care aceasta îşi propune să creeze valoare prioritare pe agenda încărcată a managerilor
pentru proprietari, clienţi şi comunitatea în care de top, fiind din ce în ce mai frecvent
activează. Pentru a urma şi pune în practică adevărate „produse” ale organizaţiei,
strategia specifică organizaţiei, aceasta generatoare de avantaje competitive. Cele mai
necesită anumite competenţe, abilităţi, talente de succes organizaţii din zilele noastre (şi,
şi cunoaştere, cu alte cuvinte, investiţii în foarte probabil, şi cele din viitor) sunt acelea
capitalul uman. Combinarea acestor aspecte care sunt capabile să măsoare impactul pe
contribuie la performanţa şi succesul care îl au investiţiile în capitalul uman asupra
proceselor interne specifice organizaţiei, la organizaţiei în ansamblu şi, mai specific,
atragerea şi păstrarea clienţilor organizaţiei şi, asupra rezultatelor organizaţiei.
în consecinţă, la obţinerea şi susţinerea Investiţiile în capitalul uman pot lua mai
rezultatelor economice şi financiare ale multe forme, dintre care enumerăm:
organizaţiei (Kaplan & Norton, 2004). ƒ Recrutarea şi păstrarea oamenilor talentaţi
Valoarea capitalului uman precum şi ƒ Managementul performanţelor angajaţilor
eficienţa sa depinde de raportul între investiţiile ƒ Dezvoltarea competenţelor individuale prin
în capitalul uman al organizaţiei (training şi alte training şi coaching
metode de dezvoltare) şi pierderile de capital ƒ Acordarea beneficiilor în raport cu
uman ca urmare a fluctuaţiei şi absenteismului performanţele obţinute
(Bontis & Fitz-enz, 2002). Pierderile de capital
uman pot fi cauzate atât de voinţa angajatului În ciuda creşterii importanţei strategice a
(demisie fizică sau mentală), cât şi de opţiunile forţei de muncă, evaluarea impactului
organizaţiei (concedierea). diverselor iniţiative şi programe de
Care este însă rata de recuperare a management al performanţelor asupra
investiţiei în oameni? Cum ne asigurăm că rezultatelor principale ale organizaţiei este
facem investiţia corectă în oamenii potriviţi? departe de a fi ceva obişnuit.
Un studiu realizat de Accenture High-
Evaluarea investiţiilor în capitalul Performance Workforce în 2003 pe 200 de
uman manageri de top din companii din 6 ţări arată
că doar 18% din respondenţi primesc
De zeci de ani companiile s-au obişnuit săptămânal sau lunar evaluări ale eficienţei
cu evaluarea riguroasă a principalelor zone ale investiţiilor în training, în timp ce 14 % nu
operaţiunilor lor – câteva exemple includ rata primesc niciodată astfel de evaluări (Cheese &
de acceptare a unui produs nou, Thomas, 2003). Această situaţie este destul de
productivitatea operaţiunilor industriale, rata de problematică în contextul în care peste 40%

86
Managementul Resurselor Umane în Practică

dintre respondenţi afirmă că bugetele alocate 4. Echilibru – angajaţii doresc să aibă o


programelor de training au crescut semnificativ viaţă echilibrată. Din păcate presiunea
în ultimul an. Acelaşi studiu arată că peste pentru obţinerea de performanţe din ce în
40% din companii nu evaluează impactul ce mai ridicate forţează angajaţii să
iniţiativelor de training asupra productivităţii, renunţe la viaţa privată. Una din cele mai
calităţii şi satisfacerii clienţilor iar, în ce bune căi de a loializa angajaţii este de a le
priveşte impactul programelor de training crea un mediu şi a le furniza instrumente
asupra principalelor atitudini de muncă necesare bucuriei de a petrece un anumit
(satisfacţie, implicare şi loialitate), situaţia este timp în afara muncii.
şi mai problematică. Cele mai problematice
situaţii sunt cele privind raportarea investiţiilor Pentru a evalua impactul acestor
în capitalul uman la inovaţie (în contextul investiţii într-o manieră sistematică şi mai puţin
uriaşei presiuni pe care o exercită clienţii intuitivă, companiile pot să-şi definească şi să
pentru produse noi) şi la satisfacţie (în măsoare indicatori care surprind felul în care
contextul uriaşelor pierderi datorate ne- iniţiativele lor afectează indivizii şi grupurile.
angajării în sarcină a angajaţilor ne-satisfăcuţi Aceşti indicatori sunt utili pentru a estima
de munca lor) creşterea de performanţă în realizarea
Însă evaluarea impactului investiţiilor în sarcinilor, scăderea timpilor de generare de noi
capitalul uman este departe de a fi o chestiune produse sau creşterea productivităţii forţei de
simplă şi la îndemâna tuturor. Care sunt însă muncă ca urmare a implementării unui
ingredientele dezvoltării capitalului uman al program specific de dezvoltare a capitalului
organizaţiei? Angajatorii trebuie să ofere uman.
angajaţilor ceea ce doresc aceştia. Aceşti indicatori trebuie să acopere
nivele diferite ale realităţii organizaţionale
1. Cunoaştere şi competenţe – angajaţii vizând în principal următoarele aspecte:
doresc să facă bine ceea ce li se cere. De 1. Indicatori ai rezultatelor unei organizaţii
aceea, este foarte importantă cunoaşterea - sau indicatori ai performanţei organizaţiei
capacităţilor de care dispun angajaţii şi a în ansamblu (de obicei, indicatori financiari
abilităţilor care contribuie la creşterea tradiţionali, cotă de piaţă, sau randamentul
productivităţii, calităţii serviciilor şi acţiunilor);
performanţei generale a organizaţiei. 2. Indicatori ai performanţei - sau acele
Investiţiile în cunoştinţele şi competenţele aspecte care contribuie direct la obţinerea
angajaţilor influenţează încrederea rezultatelor organizaţiei (productivitate,
angajaţilor şi modul în care aceştia calitate, inovativitate, satisfacţia clienţilor)
valorizează locul lor în cadrul unei apreciate, de obicei, prin grile de evaluare
organizaţii. echilibrate (engl. Balanced Scorecards);
2. Satisfacţie în muncă – angajaţii doresc 3. Indicatori ai capitalului uman - sau cele
să facă ceea ce le place. Cunoaştere + mai importante evidente calităţi necesare
competenţe = satisfacţie în muncă. Un obţinerii rezultatelor organizaţiei (eficienţă,
angajat satisfăcut are o productivitate adaptabilitate, angajament) şi care
crescută, este mai puţin dispus să renunţe contribuie evident la obţinerea
şi se implică mai mult în sarcinile specifice performanţelor dorite;
muncii. Când angajaţii deţin abilităţile 4. Indicatori ai dezvoltării capitalului uman
necesare realizării cu succes a sarcinilor - sau principalele programe iniţiate de
de muncă, găsesc mai uşor motive de dezvoltare a capitalului uman
satisfacţie în legătură cu munca sau cu (managementul competenţelor şi
propria persoană. Iată de ce este aprecierea performanţelor, învăţare şi
importantă investiţia în cunoştinţele şi managementul cunoaşterii).
abilităţile angajaţilor.
3. Realizare şi impact – angajaţii doresc să Aceste scheme generale de evaluare
simtă că ceea ce fac ei este important pot fi folosite în practică pentru mai multe
pentru organizaţie. Angajatorii reuşesc să scopuri.
influenţeze sentimentul de realizare al În primul rând, ele pot fi folosite ca
angajaţilor oferindu-le tehnologii, instrument de diagnostic organizaţional, pentru
instrumente şi cunoaştere care să crească a identifica zonele de creştere a
productivitatea şi performanţa în muncă. performanţelor. În al doilea rând, pot fi parte a
unui proces mai amplu de evaluare utilizat, în

87
principal, în cadrul proceselor de planificare rezultate financiare pozitive. Susţinătorii TE
strategică şi operaţională. În ultimul rând, pot consideră că aceste programe generează un
constitui un element al unui proces amplu de nivel bun al ratei de recuperare a investiţiei
transformare organizaţională, în care scopul (ROI) (Harrison, 1995), legătură care este
principal este re-gândirea funcţiilor tradiţionale argumentată oarecum intuitiv, plecând de la
ale managementului resurselor umane în presupoziţii de bun simţ- Nu ştim să existe
contextul noilor strategii organizaţionale. studii sistematice care să surprindă
În plus, se pot defini indicatori specifici recuperarea investiţiei în TE, iar inexistenţa
diferitelor programe de investiţii în capitalul unor date empirice concrete care să surprindă
uman al organizaţii. schimbarea comportamentului la locul de
Dezvoltarea capitalului uman nu poate fi muncă în urma participării la un program de
realizată decât investind capital financiar în TE, determină un oarecare scepticism la
capitalul uman al organizaţiei. Cel mai adesea, nivelul managementului. Mulţi manageri
aceste investiţii sunt realizate în programe de privesc cu scepticism investiţiile în aşa
instruire, instruirea fiind o funcţie importantă a numitele „soft skills” (conducere, comunicare,
departamentelor de resurse umane. Însă, muncă în echipă) considerând că „hard skills”
deseori iniţierea unor programe de dezvoltare (competenţe tehnice şi financiare) sunt mult
întâmpină o reticenţă susţinută a top mai importante pentru organizaţie (Worrall &
managementului, pe fondul scepticismului cu Cooper, 2001).
privire la recuperarea investiţiilor, în condiţiile
în care estimarea costurilor şi beneficiilor Metode de training experienţial
realizării sau ne-realizării acestor programe Programele de TE sunt un instrument de
este destul de dificilă. dezvoltare folosit în domeniul conducerii şi
construirii echipei care este folosit, de obicei,
Aplicaţie: Evaluarea impactului în afara companiei (cel puţin parţial) şi constă
trainingului experienţial într-o serie de exerciţii fizice şi mentale
realizate individual sau în cadrul grupului.
Companiile de succes cheltuie sume Facilitatorii urmăresc un program de activităţi
importante în fiecare an pentru programe de care încurajează participanţii să reflecte
training de tip experienţial (TE). Cel mai asupra experienţei de învăţare şi îi ajută să
adesea obiectivele unui program de acest tip transfere cunoştinţele şi abilităţile învăţate în
sunt: contextul muncii. Aceste programe se
ƒ Îmbunătăţirea abilităţilor de conducere concentrează, de obicei, pe schimbarea
(engl. leadership development) atitudinilor, construirea echipelor, dezvoltarea
ƒ Construirea şi dezvoltarea echipelor (engl. abilităţilor interpersonale şi pe creşterea
teambuilding) preocupării pentru propria dezvoltare.
ƒ Dezvoltarea capacităţilor de rezolvare de Activităţile din cadrul TE sunt legate metaforic
probleme (engl. problem solving and de contextele reale ale muncii, caracteristica
decision making) distinctivă a acestor programe este că
ƒ Creşterea nivelului de încredere (engl. participanţii experimentează direct aplicarea
trust enhancement) unor concepte şi abilităţi de conducere şi
ƒ Dezvoltarea comunicării (engl. dezvoltare a echipelor.
communication development) Procesul de învăţare experienţială are
câteva avantaje faţă de învăţarea pasivă,
Aceste obiective fac extrem de populare observaţională.
programele de tip TE, mai ales în zona Învăţarea experienţială este un proces
dezvoltării capacităţilor de conducere şi a ciclic ce include (Kolb, 1981):
construcţiei echipelor. Dacă pentru organizaţii, 1. experienţa (participantul are o experienţă
capitalul uman este important, în ansamblul concretă)
său, cu siguranţă că cei ce beneficiază, de 2. prelucrarea (experienţa este discutată, iar
obicei, de aceste programe (manageri de top participantul reflectă asupra ei)
sau manageri de linie) sunt văzuţi ca fiind 3. generalizarea (experienţa este
principala sursă de obţinere a performanţelor abstractizată, conceptualizată şi
organizaţiei. generalizată)
Presupoziţia de bază a acestor 4. aplicarea (generalizarea este testată în
programe este că investiţia în training (şi, mai noi situaţii, ceea ce duce la noi experienţe
specific, în programe de TE) ar putea genera concrete)

88
Managementul Resurselor Umane în Practică

Datorită faptului că elementele acestui însă această evaluare este foarte dificilă şi,
proces sunt polarizate (experienţă concretă vs rareori, este realizată.
conceptualizare abstractă; experimentare Un studiu realizat de American Society
activă vs observare reflectivă) activităţile din for Training and Development (ASTD) în 2002
cadrul programelor de TE vizează diferite arată procentul companiilor americane care
stiluri de învăţare. realizează evaluări post-training la cele patru
Obiectivele de învăţare sunt foarte nivele: 78% - reacţia, 32% - testarea învăţării,
diverse, însă cele mai frecvent citate sunt 9% - schimbarea comportamentului şi 7% -
dezvoltarea capacităţilor de conducere, recuperarea investiţiei în training.
construirea echipelor, dezvoltarea comunicării Această situaţie ar putea susţine punctul
interpersonale şi a încrederii şi dezvoltarea de vedere că, în ciuda popularităţii acestei
abilităţilor de rezolvare de probleme. Abilităţile scheme de evaluare a trainingului, ea nu este
de conducere pot fi dezvoltate prin provocări foarte utilă în practică. Kirkpatrick (1996)
care necesită hotărâre şi asumarea riscului. consideră că viitorul directorilor de training şi a
Abilităţile de rezolvare de probleme pot fi programelor de training depinde în cea mai
îmbunătăţite prin rezolvarea unor probleme noi mare măsură de eficienţa acestora. Pentru a
şi diverse. Construirea echipelor poate fi determina această eficienţă, companiile
susţinută de activităţi în care este importantă trebuie evalueze programele de training în
cooperarea între membrii echipei. termeni ştiinţifici şi statistici.
Comunicarea interpersonală poate fi Evaluarea recuperării investiţiei în
îmbunătăţită prin activităţi care demonstrează training nu poate fi realizată dacă obiectivele
importanţa şi valoarea ascultării active. trainigului nu sunt foarte clar specificate şi
Literatura de specialitate identifică pe lângă dacă acestea nu vizează îmbunătăţirea
aceste obiective şi altele care ţin fie de factori funcţionării organizaţiei.
interpersonali - creşterea moralului şi Reacţiile, apreciate de obicei la sfârşitul
dezvoltarea camaraderiei- sau de factori programului, pot fi influenţate de buna
individuali - creşterea stimei de sine şi dispoziţie specifică programelor de TE.
încurajarea asumării riscului, creşterea auto- Facilitatorii buni se pricep destul de bine să
eficienţei, dezvoltarea abilităţilor de înveselească grupurile, astfel încât participanţii
management al timpului, îmbunătăţirea la programele de training rămân, în general, cu
creativităţii, dezvoltarea personală- (Wagner şi o impresie bună. Oricum, bucuria nu surprinde
colab, 1991, McEnvoy şi colab, 1997). şi învăţarea şi, cu atât mai puţin, aplicarea la
locul de muncă a cunoştinţelor şi abilităţilor
Evaluarea rezultatelor programelor de dobândite în training.
training Comportamentele depind, pe de o parte,
Potrivit lui Kirkpatrick (1976, 1994) de cunoştinţe şi abilităţi, însă atitudinile,
există patru nivele la care programele de intenţiile şi motivaţia joacă şi ele un rol
training au rezultate, şi în consecinţă se pot important (figura 2). Iată de ce considerăm că
realiza evaluări: modelul de evaluare propus de Kirkpatrick este
1. reacţiile (percepţiile participanţilor cu incomplet. În urma participării la programe de
privire la valoarea şi calitatea programului) training, oamenii se întorc în organizaţii. Noile
2. învăţarea (dacă participanţii au învăţat cunoştinţe şi abilităţi, eventual noile atitudini şi
cunoştinţele, abilităţile sau atitudinile pe comportamente trebuie susţinute de un climat
care trebuiau să le dobândească în organizaţional propice. Iată de ce este
training) important să luăm în calcul şi tipul climatului
3. comportamentele (dacă abilităţile, organizaţional şi, mai ales, caracterul său
cunoştinţele şi atitudinile dobândite se permisiv în raport cu schimbarea
reflectă în comportamentul de muncă) comportamentală, pentru a estima corect
4. rezultate la locul de muncă (impactul eficienţa programelor de training.
trainingului asupra rezultatelor organizaţiei Evaluarea impactului programelor la
sau productivităţii, calităţii, satisfacţiei nivelul rezultatelor organizaţiei presupune
clienţilor etc.) măsuri clare, cuantificabile, convertibile în
valori monetare. Valoarea programelor de
Este evident că evaluarea ratei de training este un indicator destul de bun pentru
recuperare a investiţiilor în training se poate a aprecia dacă investiţia în dezvoltarea
realiza doar la nivelul 4 – la nivelul rezultatelor, oamenilor merită sau nu să fie făcută.

89
absenteismul (Tharenou, 1993),
REACŢII
productivitatea grupului de muncă şi calitatea
Cunoştinţe Atitudini (Kirckpatrick, 1996).
şi abilităţi Intenţii Creşterea productivităţii (în privinţa
Motivaţie numărului de unităţi produse, obiecte vândute,
formulare procesate, sarcini realizate etc),
Climat organizaţional creşterea calităţii (mai puţine rebuturi, mai
propice puţină risipă, mai puţine defecte etc) reducerea
absenteismului şi fluctuaţiei de personal sunt
COMPORTAMENTE indicatori ai performanţelor organizaţiei,
indicatori asupra cărora programele de TE au
cu siguranţă un oarecare impact (Cascio,
REZULTATE 1991)
Asociind valori monetare acestor
beneficii datorate investiţiei în training, putem
Figura 2. Un posibil model de evaluare a eficienţei calcula o valoare totală a beneficiilor (TB) pe
trainingului care, dacă o raportăm la costul total al
trainingului (TCT) obţinem o măsură a
recuperării investiţiilor, sau chiar rata de
Pentru a aprecia valoarea programelor recuperare a investiţiilor:
de training există câteva formule care pot fi
utilizate (Deeny, 2003). TB (exprimat în Euro) x 100/TCT = ROI
ƒ TCAT1-TCAT2 = EnE. Economiile nete
estimate (EnE) pentru un program de Dificultatea rămâne însă în ceea ce
training nou (T2) prin raportare la priveşte izolarea impactului trainingului asupra
precedentul program de training (T1) pot fi diferiţilor indicatori de performanţă utilizaţi de
calculate prin totalul costurilor organizaţii.
administrative (TCA) pentru fiecare
program. O astfel de formulă este utilizată Tabel 1. Posibile schimbări de comportament şi
în construcţia bugetelor de training însă, rezultate la nivelul organizaţiei
deşi economiile sunt importante pentru Nivel 3: schimbări de Nivel 4: impact la
orice organizaţie, ele nu surprind comportament nivelul organizaţiei
recuperarea investiţiei.. Îmbunătăţirea Scăderea fluctuaţiei de
ƒ TCT / nr. participanţi = Cpp. Împărţind abilităţilor de personal
costul total al unui program de training conducere
(TCT) la numărul de participanţi obţinem Creşterea coeziunii Scăderea nivelului
costul pe participant. Şi acest indicator echipelor absenteismului şi
este foarte utilizat însă nu surprinde fluctuaţiei
recuperarea investiţiei în programul de Productivitate crescută
training. Calitate crescută
Ambele formule sunt deseori citate ca Dezvoltarea Productivitate crescută
măsuri ale recuperării investiţiei în training, nu comunicării Calitate crescută
indică valoarea financiară sau profitul derivat interpersonale
din investiţia în training. Creşterea nivelului de Scăderea fluctuaţiei de
Beneficiile obţinute în urma investiţiei în încredere personal
programe de training trebuie să poată fi Productivitate crescută
convertite în valori monetare. Îmbunătăţirea Îmbunătăţirea
Obiectivele obişnuite ale programelor de capacităţii de rezolvare performanţelor în muncă
TE menţionate anterior – dezvoltarea de probleme
abilităţilor de conducere, construirea echipelor,
comunicare, încredere şi rezolvare de O apreciere corectă a schimbărilor
probleme – pot fi corelate cu rezultatele produse de investiţiile într-un program de
organizaţiei, existând deja mai multe studii training ar trebui să plece de la date financiare
care demonstrează acest lucru. Cercetările au concrete, însă şi estimările financiare sunt un
arătat că liderii pot influenţa rezultatele instrument obişnuit pentru managerii de top din
organizaţiei în mai multe zone. De exemplu, companii.
liderii pot influenţa fluctuaţia de personal,

90
Managementul Resurselor Umane în Practică

Izolarea impactului programelor de Orice valoare a ROI mai mare de 0


TE - Fluctuaţia de personal indică faptul că valoarea trainingului este mai
Scăderea fluctuaţiei de personal se mare decât costul său. Un ROI de 100 %
poate datora atât îmbunătăţirii abilităţilor de înseamnă că respectiva companie şi-a dublat
conducerea liderilor, cât şi îmbunătăţirii banii investiţi în programul de training.
nivelului de încredere şi coeziune din cadrul În exemplul nostru ROI % = [(17920-
echipei. 8500)/8500]x100 = 110.82%
Valoarea economiilor asociate cu
scăderea fluctuaţiei de personal poate fi Concluzii
calculată prin multiplicarea valorii costurilor
unui incident de fluctuaţie cu schimbarea ratei În condiţiile în care succesul
de fluctuaţie multiplicată cu numărul angajaţilor organizaţiilor din zilele noastre depinde de
din unitatea organizaţională pentru care se calitatea şi loialitatea oamenilor de care
calculează. dispun, considerăm că este necesar un efort
Drept ilustrare, să considerăm că în de transformare a managementului resurselor
cazul unei companii mari din industria de umane în managementul capitalului uman.
telecomunicaţii, şeful unui departament decide Pentru acest lucru, este important ca între
participarea tuturor membrilor departamentului organizaţie şi oamenii de care dispune să
la un training de construire a echipei (la un existe o aliniere echilibrată: angajaţi dedicaţi,
cost total de 8000 Euro). Ca urmare a creşterii loiali şi motivaţi şi organizaţii eficiente, cu
coeziunii şi încrederii, fluctuaţia de personal a identitate clară şi orientate spre dezvoltare.
scăzut. În anul anterior programului de Această aliniere facilitează realizarea unor
training, 8 angajaţi dintr-o medie de 28 de investiţii eficiente în capitalul uman al
angajaţi ai departamentului au părăsit organizaţiei, precum şi controlul pierderilor de
departamentul. În anul de după participarea la capital uman.
training, doar 4 angajaţi din 32 au părăsit Principalele scopuri ale managementului
departamentul (între timp departamentul capitalului uman rămân recrutarea, păstrarea
crescând). şi dezvoltarea angajaţilor, scopuri ce pot fi
Costurile asociate înlocuirii unui angajat atinse prin procese de recrutare orientate de
care părăseşte compania includ interviurile de cultura şi specificul organizaţiei, prin procese
plecare, procesarea plecării (ca şi cost de management al performanţelor care să
administrativ), plăţi de compensare, recrutare, corespundă atât aşteptărilor managerilor, cât şi
procesarea angajării, training şi instruire pentru aşteptărilor angajaţilor şi prin iniţierea unor
noul angajat şi costuri asociate inducţiei şi programe de dezvoltare, în concordanţă cu
orientării. obiectivele organizaţiei şi cu nevoile oamenilor.
În industria de telecomunicaţii din Instrumentele tradiţionale dezvoltate în
România costurile medii de recrutare a unui cadrul managementului personalului sau al
angajat calificat se situează la un nivel de resurselor uman nu vor mai fi manipulative şi
2000-3000 Euro per angajat. Pentru de control, fiind astfel aliniate la noile politici în
simplicitate să considerăm un cost de 2500 privinţa capitalului uman. Prin concentrarea
Euro la care adăugăm un cost asociat plecării asupra alinierii între organizaţiei şi individ,
de 1000 Euro. managementul capitalului uman permite
Rezultă astfel costul unui incident de dezvoltarea unui dialog permanent, un dialog
fluctuaţie de 3500 Euro purtat de pe poziţii ne-dominante între
Rata fluctuaţiei înainte de training: 8 din manageri şi oamenii pe care aceştia îi conduc.
28 = 28,5% Managementul capitalului uman este
Rata fluctuaţiei după training: 4 din 32 = astfel un nivel avansat al managementului
12,5% oamenilor din organizaţii, un nivel ce include şi
Scăderea ratei de fluctuaţie: 28,5% - depăşeşte managementul resurselor umane,
12,5 % = 16% la fel cum acesta din urmă a revoluţionat
Economia realizată datorită scăderii clasicul management al personalului.
ratei de fluctuaţie: 16% x 32 x 3500Euro Plecând de la o perspectivă în care
=17920 Euro integritatea individului este punctul central,
Rata de recuperare a investiţiei (%) = managementul capitalului uman dă
[(Beneficii totale – Costuri totale)/Costuri posibilitatea utilizării întregului potenţial uman
totale]x100 al organizaţiei. Mai mult, managementul
capitalului uman contribuie la stimularea şi

91
întărirea culturii organizaţiei, prin instrumentele Organizations, PWS Kent Publishing Co.,
sale specifice iar efectele pe care dedicarea, Boston, MA
angajamentul, loialitatea şi motivaţia oamenilor Cheese, P. & Thomas, B. (2003). Human capital
din organizaţie le au asupra creşterii measurement: how do you measure up?,
productivităţii sunt indiscutabil pozitive. Human Performance Insights, issue 4,
Rolul profesioniştilor în managementul Accenture High Perfromance
resurselor umane devine din ce în ce mai Craig, R.L., (ed). (1976). Training and Development
apropiat de cel de sfătuitor în serviciul Handbook, New York: McGraw Hill
managerilor pentru a facilita şi susţine Deeny, E. (2003). Calculating the real value of e-
dezvoltarea şi trainingul în interiorul companiei learning, Industrial and Commercial Training, v.
(engl. training on-the-job). 35, n. 2, pp 70-72, MCB Limited
Pentru a realiza alinierea echilibrată Harrison, D. (1995). Outdoor training exercises:
între oameni şi organizaţie sunt necesare More fresh air than hot air, People Management,
investiţii în dezvoltarea competenţelor vol 1., no 7., p51
angajaţilor, dezvoltare care va genera un nivel Kaplan, R.S. & Norton,D.P. (2004). The strategy
echilibrat de rezultate şi satisfacţie. Realizarea map: guide to align intangible assets, Strategy
acestor investiţii este esenţială pentru and Leadership, 32,5, p10
dobândirea şi păstrarea unor avantaje Kirkpatrick, D. (1976). Evaluation of training, în
competitive pe pieţe din ce în ce mai dinamice Craig, R.L., (ed) Training and Development
şi mai concurenţiale. Handbook, New York: McGraw Hill
Recomandăm managerilor de resurse Kirkpatrick, D. (1994). Evaluating Training
umane să ţină cont de implicaţiile unei posibile Programs: The four levels, San Francisco:
schimbări de paradigmă, în sensul dezvoltării Berrett-Koehler
de procese de management al capitalului Kirkpatrick, D. (1996). Four levels of evaluation,
uman, plecând de la competenţele cheie ASTD Training and Development Journal,
necesare succesului companiei. Suntem January.
convinşi că noile instrumente de management Kolb, D.H. (1981). Learning Style Inventory, Boston:
al capitalului uman, dezvoltate în ultima McBer and Co
perioadă, pot fi utilizate cu succes în eforturile McEnvoy, G.M. (1997). Organizational change and
de creştere a performanţelor angajaţilor şi a outdoor management education, Human
obţinerii rezultatelor dorite la nivelul Resource Management, vol 36, no 2, pp235-250
organizaţiei, în ansamblu. De asemenea, McEnvoy G.M. & Cragun, J.R., Appleby, M. (1997).
suntem convinşi că eforturile de dezvoltare a Using outdoor training to develop and
unor noi metode şi instrumente de evaluare a accomplish organizational vision, Human
investiţiilor în capitalul uman vor duce în Resource Planning, vol 20, no 3, pp 20-28
viitorul apropiat la răspândirea şi generalizarea Tharenou, P. (1993). A test of reciprocal causality
unor noi practici de management al oamenilor for absenteism, Journal of Organizational
din organizaţii. Behavior, vol 13 Nop 7, pp 4-11
van Marrewijk, M., Timmers, J. (2003). Human
Bibliografie Capital Management: new possibilities in people
management, Journal of Business Ethics, 44,
American Society for Training and Development 171-184, Kluwer Academic Publishers
(ASTD), 2002, State of the Industry Report, Wagner, RJ., Baldwin TT., Roland CC. (1991).
Alexandria, VA: ASTD. Outdoor training: revolution or fad?, Training and
Barrett, R. (2000). Building a value-driven Development Journal, vol 45., No. 3, pp 50-57
Organization, Woburn: Butterworth Heinemann Worrall, L. & Cooper, C. (2001). Management skills
Bontis N., & Fitz-enz, J. (2002). Intellectual capital development: a perspective on current issues
ROI: a causal map of human capital antecedents and setting the future agenda, Leadership and
and consequents, Journal of Intellectual Capital, Organizational Development Journal, Vol 22,
2002, 3, 3, pg 223-247 No, 1, pp 34-39
Cascio, W.F., 1991, Costing Human Resources:
The Financial Impact of Behavior in

92
Managementul Resurselor Umane în Practică

MANAGEMENTUL CARIEREI:
Să învăţăm să ne construim o carieră

Viorella Radu
viorellaradu@yahoo.com

Studiul carierelor şi al evoluţiei lor un rol important în construcţia unei cariere. De


reprezintă un domeniu de interes major pentru altfel există teoreticieni care argumentează că,
mai multe discipline: sociologia organizaţiilor, pentru a înţelege cu adevărat o carieră, este
psihologie, economie, management necesară considerarea întregului context de
organizaţional. Dacă avem în vedere faptul că viaţă al unei persoane.
ne petrecem o mare parte a vieţii muncind şi,
totodată, că modul în care ne raportăm la Ce înseamnă dezvoltarea unei
propria realizare în viaţă, adică la succes, cariere? Presupune “procesul permanent prin
bunăstare, împlinire depinde de opţiunile şi care indivizii progresează, trecând printr-o
deciziile luate în diferite perioade de timp cu serie de stadii, fiecare dintre acestea fiind
privire la viaţa de muncă, atunci înţelegem caracterizat printr-un set relativ unic de
interesul şi importanţa acordată construcţiilor probleme, teme şi sarcini” (Greenhaus, 1987).
carierelor. Paşii efectivi solicitaţi de o ocupaţie sau
Studiul carierelor este foarte important organizaţie pentru a progresa/evolua în acea
pentru cei interesaţi de analiza şi explorarea ocupaţie/organizaţie sunt ( Vlăsceanu, 2002):
modului de funcţionare şi de conducere a 1. Dezvoltare, fantezie, explorare. Perioada
organizaţiilor, din perspectiva aspectelor asociată copilăriei şi adolescenţei timpurii.
structurale şi umane. Accentul se pune pe Persoana se pregăteşte să treacă printr-
aspecte ce ţin de autoevaluare şi de un proces de instruire şi educaţie pentru o
conştientizarea propriei motivaţii în muncă şi ocupaţie care va fi aleasă cu titlul de
viaţă, ca surse generatoare ale definirii şi încercare.
proiectării unei cariere. 2. Educaţie şi instruire. Poate dura câteva
Pentru a învăţa să ne construim propria luni şi 20 de ani. Există multe opţiuni în
carieră, propriul drum în viaţă, este nevoie de timpul acestei etape, pe măsură ce
a ne clarifica şi înţelege cele mai importante scopurile ocupaţionale se clarifică şi se
concepte întâlnite în studiul managementului schimbă.
carierei. 3. Intrarea în universul muncii. Timpul unei
Aşadar: Ce este o carieră? Conceptul adaptări majore; se învaţă realităţile
de carieră se referă la “modelul experienţelor muncii şi propriile reacţii.
legate de muncă”, experienţe ce se produc pe 4. Instruirea şi socializarea de bază.
parcursul vieţii unei persoane. Această Lungimea şi intensitatea acestei perioade
definiţie include atât evenimentele obiective diferă în funcţie de ocupaţie, organizaţie,
(slujbe, poziţii, posturi) - cariera externă -, cât complexitatea muncii, supoziţiile
şi perspectivele subiective cu privire la muncă, organizaţionale despre importanţa învăţării
de genul atitudinilor, valorilor sau aşteptărilor de către noii membrii a elementelor culturii
unei persoane - cariera internă. Edgar Schein organizaţionale, precum şi de gradul de
accentuează importanţa considerării unei responsabilitate pe care îl conferă
cariere atât prin prisma evoluţiei sau societatea ocupaţiei respective. Această
progresului persoanei într-o ocupaţie/ etapă este o sursă majoră a învăţării
organizaţie (cariera externă), cât şi prin cea a personale întrucât organizaţia începe de
percepţiilor persoanei cu privire la viaţa sa de acum să prezinte cerinţe cărora individul
muncă (cariera internă). Distincţia între cele trebuie să le răspundă. Ocupantul carierei
două aspecte ale carierei capătă şi mai multă este confruntat cu alternativele legate de
relevanţă dacă acceptăm că, deşi factorii rămânerea sau nu în ocupaţie şi/sau
individuali (interese, valori, aspiraţii) sunt organizaţie, în funcţie de cum răspunde la
determinanţi în opţiunile persoanei privind procesul de socializare.
angajarea într-o ocupaţie/organizaţie, există şi 5. Câştigarea calităţii de membru. Persoana
alţi factori externi (nivel de instrucţie, familie, recunoaşte, cu ajutorul ritualurilor formale
societate, presiuni organizaţionale) care joacă sau al tipurilor de sarcini primite, că a

93
depăşit stadiul instruirii şi a fost acceptat În scopul îndrumării şi orientării
ca membru cu drepturi depline. În această carierei angajaţilor, organizaţiile dezvoltă o
etapă începe să se formeze o imagine de serie de tehnici şi instrumente ce includ:
sine semnificativă. consolidarea individuală cu privire la carieră,
6. Câştigarea dreptului şi a calităţii de sesiuni de informare şi discuţii cu privire la
membru. În primii 5-10 ani ai unei cariere, politicile şi procedurile organizaţionale de
cele mai multe organizaţii şi ocupaţii iau promovare sau evaluare a performanţelor,
decizii cu privire la durata exercitării unei programe de dezvoltare cum ar fi rotaţia
funcţii, decizii prin care indivizii ştiu dacă muncii şi îndrumarea, programe de instruire
pot conta sau nu pe un viitor pe termen etc. Există şi activităţi realizate exclusiv de
lung în organizaţie. către organizaţie – aşa numita planificare a
7. Crize şi reevaluări în mijlocul carierei. succesiunii – ce se realizează în secret şi
Majoritatea oamenilor trec prin anumite exclusiv de către echipa de la nivel superior de
forme de autoevaluare atunci când le conducere, pentru a decide care sunt angajaţii
merge bine în carieră, punându-şi tot felul ce au capacitatea şi ar trebui pregătiţi să
de întrebări: “mi-am ales bine cariera?”, înlocuiască persoane din poziţiile cu
“am realizat ceea ce mi-am propus? „a responsabilitate înaltă.
meritat efortul?”, “ar trebui să continui sau Mai există însă şi o altă perspectivă de
să fac o schimbare?”, “ce vreau de la viaţă înţelegere a termenului de „management” al
şi cum se potriveşte munca mea cu aceste carierei – cu referire la fazele complete şi
aspiraţii?”. activităţile specifice în dezvoltarea unei cariere
8. Menţinerea, recâştigarea sau echilibrarea (Greenhaus, 1987): (1) explorarea mediului,
elanului. În această etapă, după (2) dezvoltarea concepţiei clare cu privire la
reevaluare, fiecare persoană îşi mediu şi dobândirea conştiinţei de sine, (3)
formulează un reper care îi va ghida paşii stabilirea scopurilor carierei, (4) dezvoltarea
următori. strategiei de atingere a scopului, (5)
9. Eliberarea/dezangajarea. Inevitabil implementarea strategiei, (6) înregistrarea de
persoana încetineşte ritmul, devine mai progrese în atingerea scopului, (7) obţinerea
puţin implicată; se gândeşte la etapa feed-back-ului necesar cu privire la progres,
pensionării. atât din surse legate direct de activitatea de
10. Pensionarea. Ceea ce se întâmplă acum muncă, precum şi din surse exterioare
cu imaginea de sine, variază de la o acesteia şi (8) evaluarea carierei. Urmând
persoană la alta. acest proces, afirma Greenhaus în 1987, este
de presupus că o persoană poate ajunge să
Ce presupune planificarea unei obţină atât satisfacţie în carieră, cât şi în viaţă,
cariere? Se referă la acţiunile iniţiate de o în general.
persoană pentru a înţelege şi a încerca să-şi
controleze propria viaţă de muncă. Aceste Transformarea carierei, progres
acţiuni implică un proces deliberat prin care o sau succes?
persoană ”devine conştientă de sine, de Definirea subiectivă a succesului reflectă
oportunităţi, constrângeri, opţiuni şi consecinţe, în mare măsură „ancora carierei” (termeni
identificându-şi scopurile legate de carieră şi introduşi în literatura de specialitate de către
programându-şi activităţile de muncă, educaţia profesorul american Edgar Schein, 1990) unei
şi experienţele legate de dezvoltare ce îi oferă persoane sau definirea carierei interne.
direcţia, sincronizarea şi succesiunea paşilor Progresul poate fi măsurat de-a lungul a trei
pentru realizarea unui scop specific al dimensiuni de bază care corespund deplasării
carierei.” (Storey, 1976) în cadrul unei organizaţii sau ocupaţii :
1. deplasarea orizontală transfuncţională:
Ce înseamnă „managementul dezvoltarea abilităţilor şi deprinderilor.
carierei”? Reprezintă “procesul de pregătire, Poate fi rezultatul propriilor eforturi sau
implementare şi monitorizare a planurilor de poate fi legată de instruirea specifică sau
carieră asumate de individ în mod singular dezvoltarea oportunităţilor oferite de patron
sau împreună cu sistemele de carieră ale sau profesie. Corespunde unei rotări
organizaţiilor” (Storey, 1976). Deci activităţile transfuncţionale sau instruirii formale şi
ce ţin de managementul carierei sunt strâns produce schimbări în activitatea realizată
legate de cele privind planificarea carierei. de individ. Ea reflectă, de asemenea,
tendinţa evolutivă a angajaţilor de a-şi

94
Managementul Resurselor Umane în Practică

schimba locul de muncă şi de a se califica nu fac altceva decât să ne determine să ne


în mai multe tipuri de activităţi. Sistemele gândim şi să vorbim despre trecutul nostru şi
de remunerare accentuează această despre aspiraţiile cu privire la viitor, prin prisma
formă de deplasare organizaţională, carierei şi a evenimentelor de viaţă, ajungând
existând tendinţa de a recompensa astfel să înţelegem mai bine priorităţile şi
oamenii în funcţie de numărul de calificări valorile noastre.
şi deprinderi pe care îl au.
2. deplasarea ierarhică transnivelară: spre Dar ce se înţelege prin “ancora
vârful ierarhiei. Fiecare organizaţie carierei”? Este o combinaţie a percepţiilor
menţine un anumit tip de ierarhie sau un noastre cu privire la competenţa, motive şi
sistem de ranguri şi titluri prin care valori la care nu am renunţa pentru nimic în
ocupantul unei cariere îşi poate analiza lume; ea reprezintă sinele nostru. Mai este
progresul. Dar atenţie: fără cunoaşterea denumită şi cariera internă a persoanei
nivelului de aspiraţie al unei persoane nu (Vlasceanu, 2002)
pot fi judecate sentimentele subiective
legate de succes Cele 8 tipuri de ancore ale carierei
3. deplasarea spre obţinerea influenţei şi a propuse de Edgar Schain:
puterii. Un criteriu important folosit în ƒ Competenţa tehnică/funcţională (TF)
judecarea succesului se referă la măsur㠃 Competenţa managerială generală (MG)
în care o persoană simte că a străpuns ƒ Autonomie/ independenţă (AU)
cercul intern al unei organizaţii sau ƒ Securitate/stabilitate (SE)
ocupaţii. O astfel de pătrundere este ƒ Creativitate antreprenorială (CA)
deseori corelată cu deplasarea ierarhică, ƒ Servire a/dedicare unei cauze (SD)
dar o anumită influenţă şi putere poate fi ƒ Provocare pură (PR)
obţinută şi independent de aceasta ƒ Stil de viaţă (SV)
(Vlasceanu, 2002).
Deoarece spaţiul nu ne permite mai
Aşadar, când începi să-ţi construieşti o mult, într-un articol viitor vom continua cu
carieră te confrunţi cu întrebări despre: propria prezentarea pe larg a celor 8 tipuri de ancore
persoană, lumea din jur, organizaţiile de precum şi cu modelul de chestionar şi interviu,
referinţă. Poţi avea multe răspunsuri dar şi care ne vor ajuta în identificarea propriilor
multe necunoscute. Cel mai grav este atunci ancore ale carierei.
când marea necunoscută eşti tu însăţi.
Modelul profesorului american Edgar
Schein ne ajută să ne cunoaştem opţiunile Bibliografie
profesionale şi să analizam modul în care
valorile noastre sunt legate de aceste opţiuni Vlăsceanu, Mihaela, (2000). Managementul
privind cariera. El propune 8 tipuri de ancore carierei, Bucureşti: editura Comunicare.ro.
precum şi un model de chestionar şi de Greenhaus, J.H. (1987). Career Management,
interviu, prin care noi ne putem identifica tipul Hinsdale, IL: The Dryden Press.
de ancoră a carierei. Aceste activităţi nu sunt
teste şi nici nu vor revela talente ascunse; ele

95
Interviu

Stresul organizaţional – un nou stil de viaţă

Interviu cu un guru contemporan al stresului şi managementului

Cary L. Cooper, PhD, profesor de psihologie organizaţională şi psihologia sănătăţii, Facultatea de


Management a Universităţii Lancaster şi cancelar adjunct (relaţii externe) la Universitatea Lancaster. Este
autorul a 100 de cărţi (despre stres organizaţional, femeile în mediul profesional, psihologie
organizaţională şi industrială), a scris peste 400 de articole ştiinţifice pentru reviste academice, publică
frecvent în ziarele naţionale, şi apare în emisiuni televizate. Este editor fondator al Revistei de
Comportament Organizaţional şi co-editor al revistei medicale Stres şi Sănătate. Cary L. Cooper este
membru al Societăţii Britanice Psihologice, Societăţii Regale de Medicină, academician al Academiei
pentru Ştiinţele Sociale. În anul 2001, profesorului Cary Cooper i s-a acordat cu ocazia celebrării zilei de
naştere a reginei, titlul de Comandant al Ordinului Imperiului Britanic (CBE) pentru contribuţiile în
domeniul sănătăţii organizaţionale Cary Cooper este editorul Enciclopediei de Management Blackwell
(împreună cu profesorul Chris Argyris de la Harvard Business School).

Acest interviu a fost realizat de Europe's Journal of Psychology (EJOP) – revista electronică de psihologie
generală, publicată în limba engleză, lansată în februarie 2005.

Interviu cu Dr. Cary L. Cooper în a surprinde natura complexă a stresului


ocupaţional?
EJOP: Vă mulţumim pentru amabilitatea de a
ne acorda acest interviu. Stresul este un C.L.Cooper: Nu cred că un model simplu ar fi
element fundamental pentru activitatea cu adevărat util, dacă ne gândim la modelele
dumneavoastră de cercetare. Ne puteţi spune care descriu stresul în termenii încărcării
cum s-a născut pasiunea dumneavoastră muncii şi controlului, ca de exemplu modelul lui
pentru stres? Karasek. Cred că acel model era folositor în
perioadele timpurii, el centrându-se pe o latură
C.L.Cooper: Înainte de a absolvi studiile bi-dimensională a fenomenului. În prezent el
doctorale, când lucram ca asistent social în este extins la o a treia dimensiune, suportul
Los Angeles (pentru că m-am născut în social. În opinia mea, în orice loc de muncă
California dar locuiesc în Europa de treizeci şi (indiferent dacă acesta aparţine sectorului
cinci de ani), am observat faptul că viaţa public sau privat), pot co-exista patru sau chiar
oamenilor era dominată de stres. Mai târziu, cinci factori care operează în acel mediu, iar
când am început să lucrez în domeniul aceştia nu se referă la încărcare sau control.
psihologiei ocupaţionale, am aflat că stresul Problemele ar putea rezulta din modul în care
era un domeniu care beneficiase de foarte oamenii sunt conduşi, în sensul că aceştia pot
puţină cercetare în anii ’70, de aceea m-am fi inadecvat trataţi sau devalorizaţi, ar putea
gândit că era timpul ca stresul la locul de deriva din orele lungi de program, din lipsa
muncă să fie studiat, mai ales datorită faptului echilibrului dintre viaţă şi muncă, din faptul că
că natura muncii începuse să se schimbe. publicul poate percepe rolul tău în societate ca
fiind important sau nu. Problemele depăşesc
EJOP: Dintre toate modelele stresului deci variabilele din modelele simple,
elaborate până în acest moment, pe care supraîncărcarea şi controlul. Nu cred că o
dintre ele îl consideraţi ca fiind cel mai potrivit teorie care postulează existenţa a doi sau trei

96
Interviu

factori şi susţine că aceştia operează în toate care acesta are nevoie să facă faţă mai bine.
mediile profesionale poate fi cu adevărat utilă. Intervenţia terţiară se referă la faptul că
organizaţia furnizează servicii de conflict
EJOP: Ne este familiară ideea că stresul pentru indivizii care nu fac faţă prea bine.
organizaţional nu rezidă nici în organizaţie, nici Aceştia ar putea să nu facă faţă prea bine din
în individ, ci în relaţia dintre cele două. Ce cauza problemelor de acasă sau de la serviciu.
strategii recomandaţi atât organizaţiei cât şi Serviciul de conflict le permite să vorbească
individului cu scopul de a reduce unul din cele despre problemele lor şi să exploreze
mai recente subiecte ale patologiei eventuale soluţii. Astfel, este nevoie de toate
organizaţionale, stresul? aceste zone de intervenţie, iar dacă
organizaţia urmează strategia primară,
C.L.Cooper: Am participat la dezvoltarea unei secundară şi terţiară, la sfârşitul demersului ar
strategii pentru “Fundaţia Europeană pentru trebui să existe foarte puţine probleme şi cele
Îmbunătăţirea Condiţiilor de Viaţă şi de mai multe din ele rezolvate.
Muncă”, o agenţie europeană. Aceştia m-au
întrebat ce tip de strategie ar trebui utilizată în EJOP: Există foarte multe cercetări despre
Europa pentru a contracara stresul din mediul stresul organizaţional al cadrelor universitare,
organizaţional. Având o privire de ansamblu dar aproape nici una despre stresul pe care
atât asupra individului cât şi asupra instituţiile academice îl produc asupra
organizaţiei, am elaborat o strategie ce se studenţilor. Foarte des, în spaţiul est-
desfăşoară la trei niveluri: primar, secundar şi european, studenţi excepţionali orientaţi către
terţiar. Nivelul primar se ocupă cu detectarea cercetare sunt limitaţi în demersurile lor atât de
surselor de stres din organizaţie. Trebuie lipsa resurselor informaţionale potrivite cat şi
organizat un audit ce reprezintă intervenţia de atitudinea inflexibilă a unor cadre
primară, o diagnoză pe baza a ceea ce găseşti universitare în ceea ce priveşte nevoile
în organizaţie. De abia după aceea are loc acestora. Ce strategii de management al
intervenţia propriu-zisă. Referindu-ne de stresului le recomandaţi acestora?
exemplu la poliţia din România, din Bucureşti,
vom încerca să aflăm care sunt factorii de C.L.Cooper: Ceea ce le recomand este foarte
stres în această organizaţie. În acest caz se apropiat de ultimul răspuns. Cred că aveţi
pot folosi instrumente psihometrice cum ar fi foarte multă dreptate în această privinţă şi cred
ASSET, un instrument creat de mine, care că acest lucru este valabil chiar şi în ţările
evaluează o varietate de aspecte caracteristice dezvoltate, în Europa occidentală şi America
locului de muncă ce pot cauza stres. Li se va de Nord. Nu cred că s-au făcut suficiente
aplica acest chestionar poliţiştilor, se vor cercetări despre nivelul stresului studenţilor
identifica factorii ce cauzează problemele, care aparţinând unuia din ciclurile universitare sau
pot fi: creşterea absenţelor, sănătatea mentală, post-universitare. Există multe cercetări care
veniturile mici. Indiferent de rezultate, se vor explorează nivelul stresului cadrelor
depista sursele de stres ce prezic aceste universitare, dar nu şi cel al studenţilor. Aş
rezultate negative. Se aplică apoi strategiile de sugera să se procedeze în acelaşi mod cum s-
intervenţie. De exemplu, dacă este vorba de ar proceda în cazul oricărei organizaţii. De
lipsa clarificării/clarităţii rolului – ei nu ştiu exact exemplu, în cazul Universităţii din Bucureşti, aş
care ar trebui să fie rolul lor – atunci se vor sugera să se realizeze o evaluare cu un
căuta moduri de a-l clarifica. Acelaşi lucru este instrument recunoscut ca ASSET (un
valabil pentru poliţia din Irak. Poliţia din Irak se instrument de screening al stresului
poate afla în situaţia de a nu şti care este rolul organizaţional), care se găseşte atât online cât
ei; ar trebui găsite moduri de clarificare a şi varianta creion-hârtie. Prin utilizarea lui,
rolului poliţiei, în acest sens trebuie făcut un trimiterea lui la toţi studenţii, inclusiv la
audit al stresului iar apoi o intervenţie pe baza studenţii înscrişi la cursuri post-universitare, se
diagnozei. Aceasta reprezintă intervenţia poate identifica tipul de problemă specifică
primară. Intervenţia secundară înseamnă fiecărui student. Dacă problema este că
pregătirea individului de a face faţă mai bine sistemul de supervizare este nepotrivit sau
presiunilor job-ului său, ajutându-l prin profesorii nu le oferă atenţia pe care o merită,
furnizarea pregătirii în administrarea resurselor acest tip de problemă solicită un anumit tip de
de timp, prin creşterea asertivităţii, prin a face soluţie, dar sursele problemelor lor pot fi aflate
faţă unui coleg dificil. Intervenţia secundară chiar de la studenţi. Unii studenţi ar putea
înseamnă antrenarea individului în zone în spune că sistemul de supervizare este

97
defectuos, alţii că susţinerea lor financiară este
foarte slabă; unii ar invoca lipsa C.L.Cooper: E o întrebare foarte bună!
echipamentului IT, lipsa infrastructurii, iar alţii Inovaţiile tehnologice precum e-mail-ul,
pot afirma că problema este lipsa de telefonul mobil, de fapt, provoacă mai mult
experienţă a facultăţii. Soluţiile depind deci de stres. Iniţial, bănuiesc că s-a considerat că
ceea ce găseşti în organizaţie, dar un audit al acestea vor ajuta oamenii, dar ce s-a realizat
stresului studenţilor poate reprezenta un mod de fapt la locul de muncă nu este altceva decât
de a identifica natura problemelor lor. o creştere a stresului, întrucât această
tehnologie precum faxul, e-mail-ul,
EJOP: Chiar dacă România reprezintă o piaţă procesoarele de texte, iPod-ul, telefoanele
emergentă, cercetarea românească mobile provoacă angajaţilor mai mult stres. Cei
beneficiază în acest moment de puţină care trimit astfel de mesaje şi solicită tot mai
vizibilitate pe plan internaţional. Ce strategii multă informaţie de la ceilalţi îi supraîncarcă pe
credeţi că ar trebui să utilizeze cercetătorii aceştia electronic. Tehnologia nu este destul
noştri pentru a deveni recunoscuţi pe plan de sofisticată pentru a-l informa pe receptor
internaţional şi sincronizaţi cu progresele asupra importanţei reale a mesajului, astfel
ştiinţifice atinse în ţările dezvoltate din punct de încât oamenii sunt supraîncărcaţi cu mesaje,
vedere economic? iar expeditorii aşteaptă un răspuns rapid. Pe
vremea scrisorilor, aveai timp să te gândeşti la
C.L.Cooper: Cred că dificultatea provine ele, să stabileşti ordinea priorităţilor, să
desigur din faptul că limba română este o hotărăşti ceea ce era mai important, ştiai la ce
limbă minoritară în lume. Ceea ce cred că ar să răspunzi pe loc şi ce puteai amâna pentru o
trebui să se întâmple este ceea ce s-a săptămână sau două. Acum, toată lumea
întâmplat în anumite ţări din Europa de Est în aşteaptă un răspuns rapid, imediat, ceea ce
care un mic grup de cercetători s-a reunit şi a provoacă destul disconfort, accentuând stresul
produs cercetări de foarte bună calitate şi reacţiile la stres. Dacă aceşti oameni ar fi
inspirându-se din literatura de specialitate şi învăţaţi să gestioneze e-mail-urile mai eficient,
urmărind cercetările anterioare, încercând apoi ar fi un început bun, dar cum ei nu sunt
să publice în reviste internaţionale. În domeniul antrenaţi în acest sens, sunt pur şi simplu
stresului, cercetătorii români ar putea publica copleşiţi de ele. Prin urmare, supraîncărcarea
în Revista Internaţională de Management al electronică şi capacitatea de contact şapte zile
Stresului, o revistă care primeşte spre pe săptămână şi 24 de ore pe zi prin telefonia
publicare lucrări din străinătate, de asemenea mobilă produc probleme serioase la locul de
din ţări est-europene, dar desigur articolele muncă.
trebuie redactate în limba engleză pentru a fi
acceptate. Dacă este o lucrare foarte bună, ar EJOP: Într-o societate de consum în care
putea fi acceptată iar acest fapt ar putea încărcarea muncii şi alţi stresori organizaţionali
reprezenta debutul acestui proces. Cred totuşi au crescut dramatic în defavoarea timpului
că în sensul în care acest domeniu se dezvoltă liber, mai putem vorbi despre aderarea la
în ţările Europei de Est, este nevoie ca valorile tradiţionale, cum sunt familia şi religia?
specialiştii să se unească şi să creeze o
asociaţie, o societate de cercetători. Cei care C.L.Cooper: Cred că, în ceea ce priveşte
lucrează împreună într-un domeniu cu totul multe ţări dezvoltate din Vest, fie ele în
nou ar putea constitui mica lor academie de America de Nord sau în Europa de Vest,
oameni de ştiinţă, iar apoi ar putea încerca să problema este că avem de-a face cu un cult
redacteze articolele atât în limba română cât şi pentru programul de lucru prelungit. Acesta şi
în limba engleză. Prin trimiterea lor spre noua tehnologie invadează viaţa personală a
publicare către una sau mai multe reviste, oamenilor. Astfel, făcând investigaţii asupra
ceilalţi cercetători vor putea avea acces la angajaţilor într-o companie sau la nivel
studiile lor. organizaţional, descoperi că lucrul cel mai
important, cu excepţia stresului de la locul de
EJOP: Trăim într-o societate post-industrială muncă, este lipsa echilibrului muncă-timp liber.
puternic tehnologizată în care progresul Viaţa de familie este subminată din mai multe
tehnologic este în continuă creştere. Mijloacele cauze: prima ar fi faptul că se munceşte mai
de comunicare (concepute pentru a ne uşura mult şi asta se răsfrânge asupra vieţii de
vieţile) ajută la reducerea stresului sau, în mod familie; a doua ar fi capacitatea tehnologiei de
paradoxal îl accentuează? a te determina să lucrezi/ îndeplineşti sarcini şi

98
Interviu

acasă; a treia se referă la faptul că programul maximizare a profitului (sau stil autocratic de
prelungit presupune că nu mai ai timp din management). Acum tot ceea ce ne înconjoară
punct de vedere emoţional să te dedici este acest mod de acţiune. Lucrul acesta este
partenerului sau copiilor, cum se întâmpla cu foarte solicitant (umilitor) pentru oameni. Prin
săptămâna de lucru de 40 de ore care a urmare, cred că este un construct foarte
dispărut în Occident. important – ideea e că e bine să iei Statele
Unite ca model pentru că practicile de acolo au
EJOP: Este unanim acceptat că umorul e aspecte foarte bune la nivel organizaţional, dar
important la locul de muncă. Există deja mulţi sunt şi aspecte care cred că nu se potrivesc
consultanţi pe umor angajaţi atât de firmele din punct de vedere cultural Europei.
mari cât şi de cele mici. Putem considera că
dimensiunile pozitive ale umorului reprezintă EJOP: Prin apariţiile dumneavoastră la
un antidot al stresului în mediul organizaţional? televiziune şi în presa scrisă popularizaţi
frecvent tematica stresului. Cât de important
C.L.Cooper: Bineînţeles! Diminuarea este pentru un om de ştiinţă să-şi facă publice
excesului de muncă şi încercarea de a descoperirile?
îmbunătăţi tonusul psihic şi de a-i face pe
oameni să se simtă mai bine şi să zâmbească C.L.Cooper: Foarte important, dar problema
este foarte important, dar nu rezolvă pe care trebuie sa o înţelegem este că unii
problemele de fond. Daca problema reală în oameni de ştiinţă nu se pricep la asta. Se
organizaţie este hărţuirea sau stilul autocratic pricep la cercetare, sunt buni să scrie lucrări
de management, tot umorul din lume nu ajută academice şi cărţi, dar nu sunt neapărat buni
la rezolvarea problemei. Ceea ce trebuie la comunicarea prin media, într-un limbaj
combătut de fapt este cauza problemei, în popular. Nu sunt mulţi oameni care pot face
acest caz, stilul hărţuitor sau autocratic de asta, dar oricine are înclinaţia să o facă,
management. Dacă-i faci pe oameni să vină la trebuie să o facă pentru că este important. Mai
birou şi să aibă o bună dispoziţie şi să se simtă întâi, cercetările noastre sunt finanţate de către
bine, dar dacă problema este alta, de exemplu sectorul public, prin guvern. Lucrăm în instituţii
să zicem – promovarea discriminatorie (adică academice, suntem plătiţi de contribuabili, prin
limitarea oportunităţilor de promovare) pentru urmare dacă eşti în stare de asta, ar trebui să
femei, caz în care femeile nu pot avansa într-o îţi popularizezi domeniul de cercetare oricare
organizaţie dominată de bărbaţi, tot umorul şi ar fi el. Trebuie să înţelegem însă că nu oricine
tot amuzamentul pe care le practici la locul de poate face asta şi probabil sunt foarte puţini cei
muncă nu rezolvă problemele reale. Intenţia nu care pot. Aceştia nu ar trebui să se simtă
este de a masca, de a ascunde problemele intimidaţi de ierarhia academică din
reale, iar unele strategii de coping la stres fac universităţile sau ţara lor, care de obicei nu
doar acest lucru. Nu susţin că nu e bine să ai recompensează şi de fapt mai mult
umor la locul de muncă, este chiar foarte bine, descurajează comunicarea cu media.
dar nu rezolvă problemele reale.
EJOP: Un om de ştiinţă are nevoie de PR sau
EJOP: Formele nepotrivite ale umorului la de aptitudini de marketing?
locul de muncă, aşa cum sunt sarcasmul,
ironia, tachinarea pot fi considerate forme de C.L.Cooper: Sunt necesare aptitudini media –
hărţuire? să vorbeşti la radio, sa vorbeşti cu presa, să
apari la televiziune. Multe universităţi, de
C.L.Cooper: Se poate! Ridiculizarea exemplu în Marea Britanie, concep programe
oamenilor în mod comic, nu reprezintă doar pentru lumea academică, pentru că doar puţini
hărţuire, ci şi o devalorizare a lor. Într-un fel, oameni de ştiinţă se pricep la asta. Aceste
este hărţuire, este hărţuire psihologică. programe trebuie făcute mai des, pentru că
Hărţuirea la locul de muncă a crescut în lumea dacă este ca publicul să înţeleagă cât de
dezvoltată, pe măsura ce Europa Occidentală, importantă este munca de cercetare pe care
Europa de Est şi restul lumii se noi o întreprindem, singurul fel în care poate să
“americanizează”. Cred că modul american de o facă este luând contact cu ea într-un limbaj
lucru tinde să introducă modelul programului comun.
prelungit de lucru, să crească nesiguranţa
intrinsecă a serviciului şi aduce un stil de EJOP: Care sunt oamenii de ştiinţă a cărui
management centrat pe obiective de operă a avut cea mai mare influenţă asupra

99
destinului dumneavoastră profesional? România. Mă simt apropiat căci bunicii mei,
mai ales bunica, pregătea mâncare
C.L.Cooper: Domeniul stresului, când am românească şi vorbea româneşte cu soţul ei.
început să-l studiez, era destul de nou. Cred De altfel şi mama mea vorbea româneşte.
că persoana care m-a influenţat în acea Mama s-a născut acolo, bunicii mei au fost
perioadă a fost profesorul Lennart Levy de la acolo şi străbunicii mei au fost acolo, deci
Karolynska Institute din Suedia, acum e astfel am legături puternice. Doresc să vin în
pensionat, este un bun prieten al meu şi m-a România şi vă promit că voi veni.
influenţat indirect. Nu îl cunoşteam la început,
dar am citit câteva lucrări ale sale şi deşi multe EJOP: Care este mesajul dumneavoastră
erau destul de generale, vorbea despre pentru oamenii de ştiinţă din România?
lucrurile la care şi eu mă gândeam, dar dintr-
un punct de vedere medical, pentru că era C.L.Cooper: Cred că viitorul aparţine Europei
medic. Vorbea despre cum stresul afectează şi în ultima instanţă intrării în Uniunea
sănătatea oamenilor în general, iar eu mă Europeană. Munca voastră de cercetare e
refeream la locul de muncă. Opera lui m-a foarte bună; mi-ar plăcea să-mi întâlnesc toţi
determinat să abordez lucrurile nu numai dintr- colegii din România. Mi-ar plăcea să îi văd în
o perspectivă obişnuită asupra stresului şi a prim plan mondial, la fel ca în atletism sau
sănătăţii in general, ci din punct de vedere al gimnastică, sau ca în alte domenii de
stresului ocupaţional şi al sănătăţii la locul de activitate; o pot face şi în mediul academic.
muncă. Cred că în aceste vremuri limbajul ştiinţific
internaţional este engleza, trebuie să munciţi
EJOP: Ştim că mama dumneavoastră s-a mai mult în acest sens, pentru a avea acces la
născut în România. Vă simţiţi legat de publicaţii care ar putea face diferenţa şi ar
România? Dacă da, doriţi să transmiteţi un arăta ce gen de activitate ştiinţifică se
mesaj compatrioţilor noştri? desfăşoară în România.

C.L.Cooper: Mă simt foarte legat de Alexandra Ilie


România, pentru că bunicii mei vorbeau Beatrice Popescu
româneşte acasă. Vorbeau engleză şi română.
Simt o legătură puternică. E o ironie că în toţi
aceşti ani am fost în Rusia, iar tatăl meu, Interviu telefonic acordat prin amabilitatea Domnului
apropos, era din Rusia şi Ucraina, dar nu am profesor Cary L. Cooper
fost în România, deci trebuie să vin în

D&D Consultants, Bucureşti


www.ddconsultants.ro

În prezent avem: În curând vor fi disponibile:


TM TM
California Personality Inventory 462 NPQ (Nonverbal Personality Questionnaire)
TM TM
California Personality Inventory 434 FFNPQ (Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire)
TM TM
California Personality Inventory 260 STAI (State-Trait Anxiety Inventory)
TM TM
Leadership Descriptor (calculat în baza CPI 260) STAIC (State-Trait Anxiety Inventory for Children)
TM
STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory)
TM
F-JAS (Fleishman Job Analysis Survey)
TM
JVIS (Jackson Vocational Interest Survey)
TM
SWS (Survey of Work Styles)
TM
SAS (Social Axioms Survey)
TM
MLQ (Multifacet Leadership Questionnaire)
TM
FPI-R (Freiburg Personality Inventory, Revised)
TM
ASSET (A Short Stress Evaluation Tool)

100
Interviu

101
Figuri de Psihologi

Alexandru Roşca (1906-1996)

Anul acesta se împlinesc 100 de ani de la naşterea psihologului acad. Alexandru Roşca, cel care peste 30
de ani a condus catedra de Psihologie din Cluj-Napoca şi care prin funcţiile pe care le-a deţinut pe
parcursul timpului, a ridicat psihologia românească la un nivel comparabil cu multe ţări din lume. A
continuat crearea unei şcoli caracterizată prin competitivitate, a fost un om de ştiinţă recunoscut prin
probitate şi seriozitate. Sub îndrumarea sa s-au dezvoltat numeroşi psihologi care se mândresc că l-au
avut ca mentor. Revista noastră îi aduce un omagiu republicând una din numeroasele cercetări pe care le-
a întreprins, cercetare care l-a pasionat până în ultimii ani ai vieţii.

Comitetul de redacţie.

CĂI DE DETECTARE ŞI FORMARE A notelor, numeroase cercetări arată că notele


APTITUDINILOR ŞTIINŢIFICE au o valoare predictivă mai mică decât li se
acordă în general în practică. D.W. Taylor
Al. Roşca (1960) găseşte o corelaţie ce variază între .26
si .35 între notele din ultimii ani de colegiu şi
S-au studiat, pe baza antecedentelor evaluarea creativităţii (la un grup de ingineri) şi
biografice, etapele de formare a aptitudinilor a originalităţii (la un grup de fizicieni).
pentru cercetarea ştiinţifică la matematicieni şi Coeficienţii au fost ceva mai ridicaţi – între .35
fizicieni de prestigiu (40 de matematicieni, 30 si .55 atunci când s-au avut în vedere
de fizicieni). De asemenea, un număr de 81 de aspectele cantitative ale muncii. Corelaţia este
studenţi din anul ultim al unor facultăţi de probabil mai mare dacă se au în vedere notele
matematică (45 de studenţi) şi fizică (36 de din anul ultim de facultate şi de la examenul de
studenţi) au fost supuşi unui examen de stat, aşa cum rezultă din cercetările noastre,
gândire divergentă şi unei evaluări cu privire la dar nu este totuşi suficient de ridicată pentru a
perspectivele lor pentru cercetarea ştiinţifică. putea considera notele ca un criteriu suficient
Din studiul biografic rezultă că, la majoritatea de predicţie a creativităţii ştiinţifice.
oamenilor de ştiinţă cercetaţi, interesele sunt Nici testele de inteligenţă nu constituie
oscilante până în ultimele clase de liceu. un mijloc satisfăcător de predicţie a
Corelaţia dintre evaluatori cu privire la performanţei creatoare. În general, persoanele
perspectivele studenţilor este de circa .72, cu o astfel de performanţa prezintă, ca grup, o
dintre gândirea divergentă şi notele şcolare inteligenţă (determinată prin teste) ridicată, dar
.44, dintre gândirea divergentă şi perspectiva în cadrul grupului corelaţia creativităţii cu
pentru cercetare .42. testele de inteligenţă este redusă sau chiar
Dat fiind rolul deosebit de însemnat al absentă ( D.W.Taylor, 1960).
ştiinţei în dezvoltarea societăţii, în numeroase Numeroşi autori au elaborat teste de
ţări se iniţiază şi se extind studiile privind creativitate, dar până în prezent se pare că
mijloacele de depistare şi de formare a viitorilor aceste teste nu măsoară decât tot inteligenţa
cercetători-creatori. generală (C.Burt, 1962).
În ceea ce priveşte posibilitatea Valoare predictivă mai mare par să aibă
predicţiei performanţei creatoare pe baza datele biografice, cunoaşterea realizărilor

101
anterioare cu caracter ştiinţific, primele La 12,50% din matematicienii studiaţi şi
încercări şi manifestări în această direcţie la 6,68% din fizicienii studiaţi, interesul pentru
(C.D.McDermid, 1965). matematică, respectiv pentru fizică, chimie sau
În prezenta lucrare vor fi înfăţişate matematică, nu iese în primul plan decât în
rezultatele unor cercetări cu privire la cursul anilor de facultate. Unii au avut notele
posibilitatea detecţiei şi predicţiei creativităţii în cele mai slabe la matematică, chiar corijente în
ştiinţele matematice şi fizice şi la căile de şcoala de cultură generală. La înscrierea în
formare a aptitudinilor pentru cercetare. facultate, 2 au oscilat între disciplinele
Probabil, unele constatări ar putea să fie umaniste şi matematică, unul între fizică şi
valabile şi pentru alte domenii ale ştiinţei, dar o conservatorul de muzică. Dintre fizicieni,
astfel de generalizare nu s-a facut. Este 16,6% s-au înscris şi la politehnică, iar dintre
necesar, dat fiind specificul fiecărei ştiinţe, să matematicieni 25,0%.
fie cercetat aparte fiecare domeniu, eventual Din aceste date se poate desprinde
grupe înrudite de discipline. concluzia că aptitudinile nu au un caracter de
Subiecţii au fost studenţi din ultimii ani ai destin, omul nu este predestinat pentru o
unor facultăţi de matematică şi fizică şi un anumită activitate, profesie etc. În general,
număr de 40 de matematicieni şi 30 de fizicieni aptitudinile şi interesele se formează în
de prestigiu, identificaţi pe bază de anchete, procesul unor activităţi adecvate, sub influenţa
fiind reţinuti cei care au fost menţionati cel procesului de învăţământ, a familiei etc.
puţin de 3 ori, cu prilejul sondajului, printre cei Orientarea predominantă în ultimele clase de
mai creatori. Aceşti oameni de ştiinţă au fost liceu spre anumite discipline este atribuită de
supuşi unui interviu analitic privind oamenii de ştiinţă anchetaţi influenţei unor
antecedentele lor biografice si opiniile lor profesori, influenţei familiei, a unor lecturi etc.
privind căile de detectare şi formare a Astfel, 30,0% din matematicieni invocă
cercetătorilor creatori. influenţa profesorului de matematică, care a
Studenţii au fost supuşi unui examen al ştiut să-i incurajeze, să-i îndrume să scrie la
gândirii divergente şi au fost evaluaţi de către revistele de matematică destinate elevilor etc.
cadrele didactice cu privire la perspectivele lor Alţi 15,0% invocă influenţa convergentă a
pentru activitatea de cercetare ştiinţifică. familiei şi a profesorului de matematică, 12,5%
Din datele biografice ale influenţa familiei etc.
matematicienilor studiaţi rezultă că numai la Stabilirea momentului constituirii şi
20,0% interesul pentru matematici a fost stabilizării aptitudinilor, a condiţiilor acestei
dominant în tot timpul şcolarităţii. La ceilalţi, constituiri nu este o problemă uşoară şi nici
interesul pentru diferitele discipline a fost fie simplă. Factorii care pot interveni sunt
uniform, fie oscilant, până în ultimele clase de numeroşi şi nu totdeauna uşor de pus în
liceu, când 85,0% este mai exprimat interesul evidenţă.
pentru matematici. La fizicieni, interesul pentru O a doua problemă care a fost studiată
fizică, matematică sau chimie este dominant la se referă la posibilitatea depistării viitorilor
30% în şcoala generală, iar în ultimele clase creatori în ştiinţele matematice şi fizice şi a
de liceu acest interes este dominant la 93,3%. predicţiei creativităţii ştiinţifice în aceste
Aceste date concordă cu cele găsite pe domenii. În legatură cu valoarea predictivă a
baza corelaţiei notelor şcolare ale elevilor la notelor, aproape toţi (98,58%) matematicienii şi
diferite discipline. Din datele obţinute de G. fizicienii anchetaţi au fost de părere că notele
Zapan (G.Zapan, 1957) şi M.R. Bonnardel nu constituie un criteriu suficient pentru
(M.R.Bonnardel, 1951) rezultă că în general depistarea viitorilor cercetători-creatori.
elevii buni la o disciplină sunt buni şi la Totodată, s-a conturat tot aşa de univoc ideea
celelalte. În cursul superior de liceu, corelaţia că avem foarte puţine şanse să-i gasim printre
scade, ramânând totuşi pozitivă. În clasele cei cu note aproape de limita inferioară – 5 şi 6
speciale de matematică şi fizică, corelaţia este – mai ales în anii ultimi şi la absolvire. S-a mai
totuşi pozitivă. În clasele speciale de putut desprinde ideea că viitorul cercetător
matematică şi fizică, corelaţia este mai redusă trebuie încercat în condiţii cât mai apropiate de
decât în clasele cu copii neselecţionaţi. Astfel, cercetarea autentică, deoarece numai când
după datele noastre, în clasa a X-a de începe să lucreze efectiv în cercetare avem
matematică (antepenultima de liceu), corelaţia posibilitatea să-l cunoaştem mai temeinic.
este de .38, în clasa a X-a de fizică de .40, iar Foarte des se semnalează ca având valoare
elevii neselecţionaţi din clasa a X-a este de predictivă modul de abordare şi realizare a
.66. lucrării de diplomă, precum şi faptul dacă

102
Figuri de psihologi

studentul a publicat lucrări în reviste de 20 de studenţi). Făcând corelaţia dintre notele


specialitate, dacă a făcut comunicări la o din ultimul an, inclusiv la lucrarea de diploma,
asociaţie ştiinţifică etc. Dintre matematicienii şi evaluarea perspectivei pentru cercetare, s-
eminenţi studiaţi, 30,0% au publicat în timpul au găsit coeficienţi variind între .71 si .92,
studenţiei în reviste ştiinţifice, iar dintre fizicieni media fiind .83 pentru studenţii de la
26,6%. S-a mai semnalat frecvent necesitatea matematică şi între .42 şi .89, cu media .75,
cunoaşterii activităţii studentului la cercul pentru cei de la fizică. Notăm că, în cazul
ştiinţific, la unele seminare, mai ales la cele de studenţilor de la fizică, în nota medie nu era
matematică organizate pe lângă catedre sau cuprinsă şi lucrarea de diploma, această
institute de cercetare, pentru cadrele didactice lucrare nefiind încă apreciată atunci când s-a
şi cercetători, dar care sunt deschise şi încheiat cercetarea.
studenţilor. Unii fizicieni (20,0%) au semnalat Evaluatorilor li s-a cerut să-i menţioneze
ca aptitudine necesară cercetării în fizică aparte pe cei care, după părerea lor, au în mod
abilitatea manuală, îndemânarea cert perspective pentru cercetarea ştiinţifică.
experimentală. Cu acest prilej s-au găsit numeroase cazuri
Datele de mai sus au fost confruntate cu discordante: unii cu note la limita superioară
cercetări efectuate asupra unor studenţi din consideraţi fără perspective, alţii cu note medii
ultimul an al unor secţii de matematică şi fizică. sau cu un amestec de note mari, medii şi chiar
În primul rând li s-a cerut unor cadre didactice, mici, cu perspective de cercetare. În medie,
care au lucrat mai mult timp cu aceşti studenţi 21,4% dintre studenţii de la matematică şi
în ultimii doi ani, să-i evalueze din punctul de 25,8% dintre cei de la fizică, care aveau note
vedere al perspectivei lor pentru munca de maxime de 9 şi 10, n-au fost menţionaţi printre
cercetare. Corelaţia (prin metoda rangului) cei cu perspective pentru cercetare, iar dintre
dintre evaluatori a variat între .60 si .91, media cei cu nota medie sub 9 au fost notaţi ca având
fiind de .72 pentru studenţii de la matematică perspective pentru cercetare 14,2% dintre
(o grupă de 20 de studenţi şi alta de 25), iar studenţii matematicieni şi 11,5% dintre
pentru cei de la fizică a variat între .64 şi .81, studenţii fizicieni. Situaţia mai detaliată este
media fiind tot .72 (într-o grupă fiind 16, în alta dată în tabelele 1 şi 2.

Tabelul nr.1 Tabelul nr. 2


Studenţii matematicieni Studenţii fizicieni
Note sub 9 Note de 9 şi 10 Note sub 9 Note de 9 şi 10
Cu perspective pentru cercetare 14,2% 78,6% 11,4% 74,2%

Fără perspective pentru cercetare 85,8% 21,4% 88,4% 25,8%

Admiţând că evaluările făcute de cadrele spre unităţile de cercetare unor absolvenţi fără
didactice au un grad satisfăcător de validitate – perspective pentru cercetare. Fără îndoială,
ceea ce se poate presupune, pe de o parte, pe predictibilitatea creativităţii în cercetare este şi
baza intercorelaţiilor destul de ridicate între în funcţie de posibilitatea prevederii condiţiilor
evaluatori, iar pe de altă parte din faptul că de mediu (material şi spiritual) în care va lucra
aprecierile s-au făcut nu numai după note, ci persoana dată, pentru că mediul poate
mai ales după criterii, cum sunt: originalitatea influenţa atât stimulativ, cât şi inhibitiv.
gândirii, perseverenţa, pasiunea pentru Matematicienii şi fizicienii eminenţi
cercetare, nivelul ştiinţific al lucrării de diplomă, supuşi studiului nostru au fost întrebaţi dacă în
activitatea în cercul ştiinţific şi la seminariile universitate, ca studenţi, au avut colegi, sau,
speciale, comunicări la asociaţii ştiinţifice sau ulterior, ca profesori, dacă au avut studenţi
publicaţii în periodice de specialitate etc. - , despre care credeau, nu numai după note, că
rezultă că selecţia cercetătorilor numai pe se vor afirma cu succes în creaţia ştiinţifică şi
baza notelor (chiar numai a celor din ultimul care ulterior n-au confirmat aceasta prognoză,
an), deşi în mare măsură valabile, ar lăsa pe sau în cazuri inverse: studenţi aparent
dinafară cercetători cu perspective şi ar mediocri, care nu s-au remarcat în facultate,
deschide calea spre învătământul superior sau dar ulterior au ajuns cercetători valoroşi.

103
Dintre matematicienii anchetaţi 45,0%, matematicieni coeficienţi variind între .51 şi
iar dintre fizicieni 40.0% au răspuns că nu .67, media fiind .57. Pentru studenţii fizicieni,
cunosc din experienţa personală astfel de coeficienţii găsiţi au variat între .15 şi .42,
cazuri contrastante. Ceilalţi au menţionat media fiind .27. Corelaţia mai redusă pentru
câteva cazuri fie dintr-o categorie, fie din fizică se datoreşte, poate, şi faptului că am
cealaltă. Dintre cei care în universitate păreau utilizat numai două teste, din care motiv n-au
să aibă perspective pentru cercetare, dar putut fi abordate un număr mai variat de
ulterior n-au confirmat această prognoză, unii aspecte ale gândirii divergente. Mai adăugăm,
au devenit foarte buni profesori în în legătură cu ambele grupe de probe (pentru
învăţământul mediu, unul (fizician) director de matematicieni şi fizicieni), că, aşa cum au fost
întreprindere, alţii au ajuns în institute de utilizate de noi, deşi credem că măsoară mai
cercetare, dar s-au afirmat sub prevederi (fie adecvat gândirea productivă decât în cazul
din motive de sănătate, fie că interesul s-a rezolvării unei probe date, prezintă neajunsul
deplasat spre familie sau copii, mai ales la că sunt greu de cotat, de apreciat răspunsurile
femei, fie din alte motive, cum ar fi lipsa de date de subiecţi, date fiind marea varietate a
perseverare, teama de a publica, dispersia etc) răspunsurilor, caracterul lor imprevizibil şi
sau alte situaţii. Privitor la cei care în necesitatea de a se ţine seama de nivelul
universitate nu s-au remarcat, dar ulterior au calitativ al răspunsurilor. În apreciere s-a pus
ajuns cercetători valoroşi, s-au invocat motive, accentul, în măsura posibilului, pe
cum sunt: tenacitatea, aptitudini tehnice şi originalitatea soluţiilor.
experimentale desebite, au ajuns într-un mediu Din ansamblul acestor coeficienţi de
ştiinţific foarte stimulator etc. corelaţie se poate conchide că testele de
Pentru a vedea dacă depistarea creativitate, cel puţin în forma utilizată de noi,
creativităţii şi a perspectivei pentru cercetare oferă o posibilitate redusă de depistare a
nu s-ar putea realiza pe baza unor teste de perspectivei pentru cercetarea ştiinţifică,
gândire creatoare, am supus studenţii de la admiţând că evaluarea făcută de cadrele
matematică şi fizică, despre care a fost vorba didactice poate fi socotită valabilă.
mai sus, unor probe de gândire divergentă, Corelând rezultatele la teste cu notele,
gândire care, după definiţia lui J.P. Guilford, coeficienţii găsiţi au fost .47 şi .53 pentru cele
merge în direcţii diferite. Fiind orientată spre o două grupe de studenţi de la matematică şi de
diversitate de soluţii, ca în investigatie. Pentru .38 pentru studenţii de la fizică (pentru toţi
matematicieni au fost utilizate probe care cer subiecţii consideraţi ca un singur grup).
operarea cu noţiuni şi judecăţi matematice, de Unii autori menţionează
exemplu: să arate regula de organizare a unui (C.W.Taylor,J.Holland,1964) că o bună valoare
număr, să calculeze suma unor numere prin alt predictivă ar putea să aibă testele situaţionale,
procedeu decât cel uzual, să găsească ce au care ar prezenta fie un fragment al unui
în comun mai multe numere etc, în total cinci program, de învăţământ, destinat să pună în
teste. Probele au fost luate din literatura de evidenţă comportamentul creator, fie un referat
specialitate, dar, spre deosebire de practică sau lucrare pe care studentul să o elaboreze
curentă, studenţilor li s-a cerut nu să rezolve într-un anumit termen şi prin care să se
anumite probleme, ci să construiască, plecând urmărească nu atât reproducerea unor
de la modelul dat, noi probleme, cât mai cunoştinţe însuşite, ci, mai ales, ideile
diferite de model. Studenţii de la fizică au fost originale, fie o altă activitate din cadrul
supuşi la două probe: una ce consta dintr-un universităţii. Dat fiind că aceste teste ar implica
desen care ilustra principiul electrostatic al lui activităţi foarte apropiate de activitatea
Arhimede (de tipul probelor utilizate de L. creatoare propriu-zisă, ele ar putea să aibă o
Szekely) şi o altă probă, tot în formă de desen, bună valoare predictivă. În vederea obţinerii
care ilustra fenomenul de rezonanţă mecanică. însă a unor date cât mai obiective, este
Subiecţilor li s-a cerut ca, plecând de la aceste necesară elaborarea unor norme de apreciere
modele, să elaboreze ei înşişi alte scheme sau şi a unor etaloane, ceea ce nu este o problemă
probleme cât mai originale, prima care să uşoară.
ilustreze principiul hidrostatic sau fenomenul Concomitent cu încercarea de a găsi
de rezonanţă mecanică. indici predictivi ai creativităţii ştiinţifice, este
Corelând rezultatele la probele de important să se caute şi căi de formare şi
gândire divergentă cu evaluarea perspectivei dezvoltare a aptitudinilor pentru cercetare şi a
pentru cercetarea ştiinţifică, făcută de cadrele creativităţii ştiinţifice. Din prelucrarea
didactice, am găsit pentru studenţii răspunsurilor oamenilor de ştiinţă,

104
Figuri de psihologi

matematicieni supuşi anchetei noastre, rezultă unei teme de abordat. Cu ajutorul colectivului,
că eficienţa diferitelor forme de învăţământ şi fiecare poate face mai mult decât ar face
activităţi universitare depinde de nivelul lor şi, singur. Deşi munca colectivă nu poate înlocui
în ultima analiză, de pregătirea, experienţa, munca personală, grupul ajută prin discutarea,
calităţile pedagogice şi, mai ales, prestigiul clarificarea, verificarea şi corectarea ideilor şi
ştiinţific al cadrelor didactice care predau deschide noi probleme de cercetat. În general,
anumite cursuri sau conduc anumite seminarii, din răspunsurile primite rezultă că pentru
cercuri ştiinţifice, lucrări de diplomă etc. Este formarea tinerilor cercetători un colectiv
subliniat rolul seminariilor, mai ales al celor ştiinţific, caracterizat prin atmosferă de studiu
speciale şi al cursurilor speciale. În legătură cu şi colaborare, este de cea mai mare
cursurile, se subliniază că ele trebuie să lase însemnătate.
anumite probleme deschise, care să-i În concluzie:
stimuleze pe studenţi să gândească. Unii 1. Aptitudinile pentru cercetare, într-un
consideră util ca studenţii să poată ridica domeniu sau altul al cunoaşterii omeneşti, nu
probleme pe marginea cursului în timpul au un caracter de predestinare; ele se
predării, să fie invitaţi să intervină, să formează în funcţie de condiţiile activităţii, cu
contribuie la rezolvare, să arate o soluţie etc. deosebire în funcţie de influenţele şi condiţiile
Activitatea de seminar, mai ales din seminariile procesului de învăţământ.
speciale sau seminariile ştiinţifice organizate 2. În legătură cu posibilitatea depistării
pe lângă unele catedre sau institute de viitorilor cercetători în ştiinţele matematice şi
cercetare, pentru cadre didactice şi cercetători, fizice, notele din anul ultim şi mai ales de la
la care au acces şi studenţii, constituie un prilej lucrarea de diplomă au o valoare destul de
de însuşire activă a cunoştinţelor, de iniţiere în ridicată. Cei cu note spre limita inferioară au
munca de cercetare, de formare şi în acelaşi puţine şanse de creativitate ulterioară în
timp de cunoaştere a studenţilor, de depistare ştiinţă. Pentru ceilalţi, inclusiv pentru cei cu
a celor cu interes şi aptitudini pentru note maxime, este necesar să se aibă în
cercetarea ştiinţifică. O funcţie similară vedere posibilităţile dovedite în activităţi cât
îndeplinesc şi cercurile ştiinţifice studenţeşti, a mai apropiate de cercetarea autentică.
căror eficienţă este atât în funcţie de eforturile Considerarea exclusivă a notelor ar duce la
studenţilor, cât şi de priceperea cu care este numeroase erori în selecţia viitorilor
condusă elaborarea lucrării şi dezbaterea din cercetători.
cadrul cercului, care trebuie să lase cât mai 3. Evaluarea de către cadrele didactice a
mult loc pentru manifestările independenţei de studenţilor din anii ultimi din punctul de vedere
gândire a studenţilor. Foarte des este al perspectivei lor pentru cercetare este destul
menţionat rolul studiului independent, intensiv, de fidelă ţinând seama de corelaţiile dintre
al activităţii profesor şi student, al atmosferei evaluatori. Dacă s-ar elabora anumite criterii
ştiinţifice din instituţia în care se formează de evaluare, după care să se orienteze
viitorul cercetător. La acestea se mai adaugă, evaluatorii, probabil atât fidelitatea, cât şi
din răspunsurile oamenilor de ştiinţă fizicieni, validitatea evaluărilor ar creşte.
importanţa şi necesitatea unor laboratoare 4. Testele de creativitate (în cercetarea
bine dotate, necesitatea ca studentul să de faţă de gândire divergentă) prezintă
lucreze “cu mâna lui”, să aibă posibilităţi corelaţii scăzute cu evaluarea perspectivei
variate de a “meşteri” (repara, monta, uneori pentru cercetare făcute de cadrele didactice. O
de a şi strica) în legătură cu lucrările pe care le corelaţie mai ridicată este probabil posibilă în
face. cazul când aceste teste ar fi cât mai aproape
Matematicienii şi fizicienii supuşi de activitatea de cercetare, ar “simula” această
anchetei au fost întrebaţi şi cu privire la rolul cercetare. Testele situaţionale ce se
colectivului ştiinţific în formarea tinerelor cadre preconizează în literatura de specialitate
de cercetători. Din răspunsurile primite rezultă prezintă o astfel de perspectivă, dar
că influenţa colectivului este deosebit de mare: elaborarea lor comportă serioase dificultăţi.
dacă în colectiv există o atmosferă de 5. Concomitent cu încercarea de a găsi
cercetare, are loc un schimb intens de idei, indici predictivi ai creativităţii este necesar să
relaţiile sunt principiale, promovarea pe merit. se caute căile de formare a aptitudinilor pentru
Un colectiv activ şi entuziast transmite cercetare şi a creativităţii ştiinţifice. Un accent
tânărului pasiunea pentru cercetare, oferă o mai mare pe formele active ale procesului de
experienţă bogată, iar discutarea multilaterală însuşire a cunoştinţelor şi pe activităţile care
a problemelor îi ajută la găsirea mai uşoară a implică cercetare ar crea condiţii mai favorabile

105
pentru formarea cercetătorilor şi totodată BIBLIOGRAFIE
pentru depistarea viitorilor cercetători, prin
observarea şi cunoaşterea lor cu prilejul Bonnardel, R.,1951, Evaluation des liasion entre
efectuării acestor activităţi. les reussites dans les diverses matieres
scolaries, Journal de psychologie normale et
VOIES DE DÉTECTION ET DE FORMATION pathologique, 44,438-471
DES APTITUDES SCIENTIFIQUES Burt, C.,1962,Critical Nottice:creativity and
intelligence, by J. W. Getzels and P. W.
Résumé Jackson, British journal of educational
On a étudié sur des antécédents psychology, 3, 292 – 298
biographiques, les étapes de la formation des McDermid, C. D., 1965, Some correlate of creativity
aptitudes de recherche scientifique chez des in ingineering personal, Journal of applied
mathématiciens et physiciens de prestige (40 psychology, 49, 14 –19
mathématiciens, 30 physiciens). Un nombre de 81 Taylor, D.W.,1960, Thinking and creativity, în F.N.
étudiants de la dernière année de faculté – 45 en Furnes (ed.), Fundamentals of psychology: The
mathématiques et 36 en physique – ont subi psychology of thinking, “Annals of the New York
également un examen de pensée divergente et une Academy of Science”, 91, 1 – 158
évaluation de leurs perspectives dans la recharche Thorndike, R. L., 1962, Some methodological issues
scientifique. in the study of creativity, in Proceding of the
Il résulte de l’étude biographique que chez la 1962 invitational conference on testing,
majorité des hommes de science interrogés, les Princeton, Educational testing seria, 40 – 54
intérêts étaient oscillants jusqu’aux dernières Zapan, G.,1957, Corelaţia între aptitudinile la diferite
classes de lycée. La corrélation entre les obiecte din învăţământul mediu cu concluziuni
évaluateurs sur les perspectives des étudiants est asupra organizării şcolii, Revista de pedagogie,
environ .72, entre la pensée divergente et les notes 44, 438 – 471
scolaires de .44, entre la pensée divergente et la
perspective pour la recherche de .42.

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi legile


internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecţia drepturilor
de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizată a acestor teste se
consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal.

Vă indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare psihologică care


pot fi achiziţionate sub licenţă.

D&D Consultants, Bucureşti


www.ddconsultants.ro

În prezent avem: În curând vor fi disponibile:


TM TM
California Personality Inventory 462 NPQ (Nonverbal Personality Questionnaire)
TM TM
California Personality Inventory 434 FFNPQ (Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire)
TM TM
California Personality Inventory 260 STAI (State-Trait Anxiety Inventory)
TM TM
Leadership Descriptor (calculat în baza CPI 260) STAIC (State-Trait Anxiety Inventory for Children)
TM
STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory)
TM
F-JAS (Fleishman Job Analysis Survey)
TM
JVIS (Jackson Vocational Interest Survey)
TM
SWS (Survey of Work Styles)
TM
SAS (Social Axioms Survey)
TM
MLQ (Multifacet Leadership Questionnaire)
TM
FPI-R (Freiburg Personality Inventory, Revised)
TM
ASSET (A Short Stress Evaluation Tool)

106
Figuri de psihologi

107
Figuri de Psihologi

Anatole Chircev (1914 – 1990)

La fel ca în cazul majorităţii oamenilor de doua jumătate a secolului trecut de contribuţiile


ştiinţă şi a universitarilor, biografia lui Anatole sale.
Chircev nu este spectaculoasă prin întâmplări Cei care l-au cunoscut ştiu că era o
de viaţă (poate exceptând anii războiului şi ai anumită discrepanţă între volumul uluitor de
îndelungatului prizonierat în fosta U.R.S.S.) ci mare de informaţie pe care o stăpânea şi
prin conţinutul ei profesional atât de bogat în profunzimea inteligenţei cu care îl manipula pe
domeniul pe care l-a ilustrat de-a lungul a de o parte şi numărul lucrărilor pe care le-a
patru decenii. publicat, pe de altă parte. Era cunoscută însă
Deşi născut în Basarabia, la Tarutino în şi explicaţia acestui fapt - profesorul Anatole
1914, Anatole Chircev s-a format şi a trăit în Chircev era caracterizat de o înaltă exigenţă
Cluj unde a urmat liceul şi apoi specializarea nu numai faţă de cei din jur ci şi faţă de sine.
psihologie la Facultatea de Litere şi Filosofie a La aceasta se adaugă şi marea sa capacitate
Universităţii de aici, pe care o absolvă în 1937 de selectare, sistematizare şi conceptualizare
pentru ca în 1941 să dobândească, tot aici, a materiei tratate astfel că ceea ce el reda în
titlul de doctor. Cu excepţia unui an, imediat zece-douăzeci de pagini alţii înşirau în volume
după susţinerea examenului de licenţă (1937) întregi.
în care a funcţionat conducerea Oficiului de Ca şi conducător de doctorate în
orientare profesională din Timişoara, întreaga psihologie, Anatole Chircev a dat un număr
sa activitate a fost legată de catedra de mic de doctori fiindcă în acest domeniu se
psihologie a Universităţii din Cluj chiar dacă, conducea după principiul că în lucrările
de-a lungul timpului, a onorat mai multe ştiinţifice compromisul, superficialitatea, graba
instituţii ştiinţifice sau universitare - director nu îşi au locul. Ca urmare mulţi doctoranzi au
adjunct al Institutului de Ştiinţe Pedagogice, preferat să se mute la alţi conducători.
şef de catedră şi prorector al Institutului În universitate şi în institutul de ştiinţe
Pedagogic de 3 ani din Cluj, prorector al există, după cum bine se ştie, un anumit
Institutului Central pentru Perfecţionarea procent de nonvalori, neaveniţi şi carierişti. În
Personalului Didactic (în care calitatea a preajma profesorului Anatole Chircev această
condus Filiala din Cluj a acestui institut) fiind faună era însă obligată să facă pasul înapoi
concomitent prorector al Universităţii clujene fiindcă principiile după care el se conducea îi
etc. generaseră o aversiune funciară faţă de ea,
A acceptat toate aceste “funcţii” nu din aversiune pe care nu se sfia să o manifeste
vanitate ci din convingerea că menirea inclusiv faţă de cei cu “dosar sănătos”, “spate
psihologiei este de a fi transpusă în realitatea tare”, “susţinere politică” etc.
umană şi organizaţională şi nu numai de a fi Avea însă o înţelegere şi o consideraţie
readată în tratate academice şi expusă de la deosebită pentru truditorii şcolii (învăţători,
catedra universitară. educatori, profesori) pentru care avea
Orientat iniţial spre psihologia socială răbdarea să explice în repetate rânduri în
(vezi Psihologia atitudinilor sociale - cu privire diferite contexte (de la conferinţe şi
specială la români –1941) se va apleca mai simpozioane până la consfătuirile pedagoice şi
mult spre domeniile psihologiei copilului, inspecţiile geniale) fundamentele, implicaţiile şi
psihologiei pedagogice şi al orientării şcolare şi efectele psihologice ale instrucţiei şi educaţiei.
profesionale, domenii marcate profund în a Mai mult, a desfǎşurat o amplǎ activitate, de-a

107
lungul unui deceniu, de iniţiere şi de susţinere orientarea şcolarǎ şi profesională a copiilor
a afirmării acestora în cercetarea (1969). De asemenea, a fost coautor la
psihopedagogică şi metodică a educaţiei Tratatul de psihologie experimentală şi a
şcolare. De altfel, această acţiune s-a coordonat volumul privind Psihologia educaţiei
materializat în publicarea a nouă volume, pe şi dezvoltării din seria de patru volume de
care le-a coordonat, împreună cu colaboratorii sinteze de psihologie.
apropiaţi, şi în care învăţătorii, educatoarele şi Faţă de această multitudine de volume
profesorii din gimnaziu şi liceu au semnat colective, cele personale au rămas pe plan
studii şi cercetări alături de universitari şi secundar, pe lângă amintita mai sus
cercetători ştiinţifici: Elevii şi munca (1972), Psihologia atitudinilor sociale – cu privire
Viaţa şcolii (1973), Practică, creativitate şi specială la români (1941) adăugându-se doar
modernizare în şcoală (1973), Şcoala şi elevii Educaţia moral - politică a tineretului şcolar
(1974), Şcoala şi modernizarea învăţământului (1974).
(1975), Probleme actuale de psihopedagogie Distribuite în studiile publicate în
şcolară (1976), Progresul şcolar (1977), volumele colective şi în revistele de
Educaţia patriotică prin activităţile pionereşti specialitate, contribuţiile originale ale
(1978), Pregătirea tehnico – productivă (1978). profesorului Anatole Chircev, în domeniile pe
La acestea se adaugă apoi multe alte care le-a cercetat, sunt numeroase şi
volume, coordonate singur sau în colaborare: semnificative, multe dintre ele confirmându-şi
Studii de psihologie pedagogică (1958), în timp perenitatea cum sunt, de exemplu,
Psihologia copilului (1960), Verificarea orală a fundamentarea psihologică a tratării
cunoştinţelor (1962), Lecţii de psihologia diferenţiate a elevilor, mai multe principii ale
copilului şi adolescentului (1970), Psihologia orientării şcolare şi profesionale, structura
pedagogică (1967), Pedagogia (1964), profilului moral a persoanei.
Psihologia copilului preşcolar (1970),
Învăţământul seral, probleme instructiv – Voicu Lăscuş
educative (1967), Contribuţia familiei la

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi legile


internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecţia drepturilor
de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizată a acestor teste se
consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal.

Vă indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare psihologică care


pot fi achiziţionate sub licenţă.

D&D Consultants, Bucureşti


www.ddconsultants.ro

În prezent avem: În curând vor fi disponibile:


TM TM
California Personality Inventory 462 NPQ (Nonverbal Personality Questionnaire)
TM TM
California Personality Inventory 434 FFNPQ (Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire)
TM TM
California Personality Inventory 260 STAI (State-Trait Anxiety Inventory)
TM TM
Leadership Descriptor (calculat în baza CPI 260) STAIC (State-Trait Anxiety Inventory for Children)
TM
STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory)
TM
F-JAS (Fleishman Job Analysis Survey)
TM
JVIS (Jackson Vocational Interest Survey)
TM
SWS (Survey of Work Styles)
TM
SAS (Social Axioms Survey)
TM
MLQ (Multifacet Leadership Questionnaire)
TM
FPI-R (Freiburg Personality Inventory, Revised)
TM
ASSET (A Short Stress Evaluation Tool)

108
Figuri de psihologi

109
Legislaţie în domeniul psihologiei

NORME METODOLOGICE

de aplicare a Legii nr. 213/2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă practică,
înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Colegiului Psihologilor din România

CAPITOLUL I
Dispoziţii generale

Art. 1. - Prezentele norme metodologice, denumite în continuare norme, reglementează punerea în


aplicare a prevederilor Legii nr. 213/2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă
practică, înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Colegiului Psihologilor din România.

Art. 2. - Prin psiholog cu drept de liberă practică, denumit în continuare psiholog se înţeleg persoanele
prevăzute de art. 2 alin (1) din Legea nr. 213/2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept
de liberă practică, înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Colegiului Psihologilor din România,
denumită în continuare lege, care au absolvit o instituţie de învăţământ superior cu diplomă de licenţă
în psihologie sau asimilată şi desfăşoară, potrivit atestărilor dobândite, tipurile de activităţi enumerate
la art. 5 din lege.

Art. 3. - Prin diplomă de licenţă asimilată, în sensul art. 2 alin. (2) din lege se înţeleg:
a) actele emise de instituţiile de învăţământ superior care atestă absolvirea, până în anul 1990
inclusiv, a unei facultăţi de filosofie, filosofie – istorie sau din domeniul ştiinţelor socio-umane,
forma de învăţământ de lungă durată;
b) diplomele şi diplomele de licenţă eliberate de o instituţie de învăţământ superior de lungă
durată acreditată, începând cu anul 1991, pentru una din specializările: psihosociologie,
psihopedagogie specială şi psihologie (în condiţiile dublei specializări).

Art. 4. - Pentru a fi atestate ca psiholog persoanele aflate în situaţia prevăzută la art. 3, lit. a), trebuie
să îndeplinească, cumulativ, şi condiţia desfăşurării unor activităţi prevăzute la art. 5 din lege pe o
perioadă de minimum 10 ani, dovedită prin documente legalizate.

Art. 5. - Absolvenţii facultăţilor din domeniul socio-psiho-pedagogie după anul 1991, care la data
intrării în vigoare a legii exercitau legal funcţia de psiholog, dovedită cu documente legalizate, pot
solicita atestatul de liberă practică urmând procedurile specifice de atestare stabilite prin prezentele
norme.

Art. 6. - În exercitarea profesiei şi în legătură cu aceasta, psihologul este independent profesional şi


nu poate fi supus nici unei îngrădiri sau presiuni de orice tip, acesta fiind protejat de lege împotriva
acestora.
Art. 7. - (1) Prin independenţa profesională a psihologului este garantată exercitarea activităţilor
prevăzute la art. 5 din lege, potrivit competenţelor pentru care a fost atestat, fără nici o ingerinţă în
ceea ce priveşte aplicarea cunoştinţelor sale profesionale, cu respectarea Codului deontologic al
profesiei de psiholog cu drept de liberă practică şi a legilor în vigoare.
(2) Independenţa profesională în exercitarea actului psihologic conferă, potrivit legii, dreptul
de iniţiativă şi decizie, cu asumarea integrală a răspunderii pentru calitatea acestuia.

Art. 8. - (1) În situaţia în care tipurile de activităţi prevăzute la art. 5 din lege, toate sau unele din
acestea, sunt desfăşurate în echipă răspunderea pentru actele psihologice aparţine psihologului
coordonator al echipei şi psihologului care desfăşoară direct actul psihologic.
(2) În situaţiile în care coordonatorul echipei nu este psiholog răspunderea pentru actele
psihologice revine psihologului care desfăşoară direct actul psihologic.

Art. 9. - (1) Psihologul este obligat să păstreze confidenţialitatea în legătură cu faptele şi informaţiile
despre care a luat cunoştinţă în exercitarea atribuţiilor profesionale, fiind interzisă utilizarea în interes
personal sau în beneficiul unui terţ a informaţiilor dobândite în exercitarea actului psihologic.

109
(2) Rezultatele evaluărilor psihologice pot fi prezentate unei terţe persoane, numai cu
acordul persoanei evaluate şi cuprind informaţii relevante în raport cu scopul urmărit, fără a se motiva
concluziile, potrivit prevederilor Codului deontologic al profesiei de psiholog cu drept de liberă practică.
(3) În situaţiile în care, potrivit legii, psihologul este obligat să dezvăluie aspecte cuprinse în
confidenţialitatea actului psihologic, aceasta nu constituie o abatere.
(4) Confidenţialitatea actului psihologic persistă şi după încheierea relaţiilor profesionale cu
beneficiarul.
(5) Psihologul răspunde disciplinar pentru încălcarea confidenţialităţii actului psihologic,
potrivit Codului deontologic al profesiei de psiholog cu drept de liberă practică şi Codului de procedură
disciplinară.

CAPITOLUL II
Dobândirea dreptului de liberă practică

Art. 10. - Obţinerea atestatului de liberă practică, în oricare dintre formele prevăzute la art. 10 din lege,
presupune parcurgerea următoarelor etape, a căror succesiune este obligatorie:
a) depunerea dosarului la comitetul filialei de care aparţine solicitantul, verificarea conţinutului şi
conformităţii şi înaintarea acestuia la Comitetul director;
b) analizarea dosarului de către comisia aplicativă, potrivit procedurilor specifice fiecărei comisii,
reglementate prin prezentele norme;
c) parcurgerea de către psihologul solicitant a procedurilor specifice fiecărei comisii aplicative;
d) susţinerea de către preşedintele comisiei aplicative, în cadrul Comitetului director, a propunerii
de eliberare/neeliberare a atestatului în domeniul de specializare solicitat;
e) eliberarea de către Comitetul director a atestatului de psiholog cu drept de liberă practică, în
situaţia în care sunt îndeplinite condiţiile prevăzute de lege, de prezentele norme metodologice
şi de documentele aprobate de Convenţia Naţională a psihologilor din România.

Art. 11. - Dosarul pentru obţinerea atestatului de liberă practică va cuprinde:


a) cerere tip adresată Comitetului director;
b) copie după actul de identitate;
c) copii legalizate după actele de studii şi anexele acestora;
d) certificat de cazier judiciar;
e) copie după certificatul de căsătorie sau divorţ (după caz);
f) certificat medical eliberat în condiţiile legii;
g) copii legalizate după documente care atestă absolvirea unor stagii, cursuri de specializare şi
alte forme de perfecţionare;
h) copii legalizate după carnetul de muncă ori contractul individual de muncă, iar pentru
psihologii din structurile apărării, ordinii publice şi siguranţei naţionale adeverinţe care să
ateste vechimea în muncă şi în specialitate;
i) extras din fişa de post (numai pentru obţinerea atestatului de liberă practică în condiţiile art. 13
lit. b), din prezenta Hotărâre.
j) curriculum vitae şi lista manifestărilor ştiinţifice la care a participat, a comunicărilor ştiinţifice
prezentate, a articolelor şi cărţilor de specialitate publicate;
k) dovada achitării taxelor necesare acoperirii costurilor atestării profesionale.

Art. 12. – (1) După primirea dosarului şi verificarea conformităţii acestuia, Comitetul filialei îl transmite,
în termen de maximum 10 zile lucrătoare de la depunere, la secretariatul Comitetului director.
(2) Prin conformitate în sensul alin. (1) se înţelege verificarea existenţei în dosar a pieselor
prevăzute de art. 11 din prezentele norme metodologice;
(3) Secretariatul Comitetului director înregistrează dosarele şi transmite solicitantului data
când a fost programat pentru susţinerea procedurilor de atestare în faţa comisiei aplicative
competentă.

Art 13. - (1) Atestatul de psiholog cu drept de liberă practică se poate obţine în baza:
a) formării profesionale conform standardelor stabilite prin hotărâre de către Comitetul
director;

110
Legislaţie în domeniul psihologiei

b) experienţei profesionale dovedite.


(2) Comisiile aplicative stabilesc criteriile de accedere în fiecare dintre cele două modalităţi
de obţinere a atestatului.

Art 14. - În psihologie sunt recunoscute trei trepte de specializare:


a) psiholog practicant;
b) psiholog specialist;
c) psiholog principal.

Art 15. - (1) Comisia de Psihologie Clinică şi Psihoterapie desfăşoară proceduri şi activităţi specifice
de evaluare în vederea atestării dreptului de liberă practică al psihologilor în următoarele specialităţi:
a) psihologie clinică;
b) consiliere psihologică;
c) psihoterapie.
(2) Competenţa în specialitatea psihoterapie poate fi dobândită şi de absolvenţi ai
facultăţilor de medicină generală (medicii psihiatri), asistenţă socială, filozofie, pedagogie, teologie cu
condiţia completării studiilor universitare cu un pachet de discipline de specialitate stabilit prin hotărâre
a Comitetului director, precum şi formării complementare potrivit cerinţelor prezentelor norme.
(3) Psihologul atestat în specialitatea psihoterapie are şi toate competenţele psihologului
atestat în specialitatea consiliere psihologică, pe trepte similare de specializare.

Art 16. - Comisia de psihologia muncii, transporturilor şi serviciilor desfăşoară proceduri şi activităţi
specifice de evaluare în vederea atestării dreptului de liberă practică al psihologilor în următoarele
specialităţi:
a) psihologia muncii şi organizaţională;
b) psihologia transporturilor;
c) psihologia aplicată în servicii.

Art 17. - Comisia de psihologie educaţională, consiliere şcolară şi vocaţională desfăşoară proceduri
şi activităţi specifice de evaluare în vederea atestării dreptului de liberă practică al psihologilor în
următoarele specialităţi:
a) psihologie educaţională, consiliere şcolară şi vocaţională;
b) psihopedagogie specială.

Art 18. - (1) Comisia de psihologie pentru apărare, ordine publică şi siguranţă naţională desfăşoară
proceduri şi activităţi specifice de evaluare în vederea atestării dreptului de liberă practică al
psihologilor în următoarele specialităţi:
a) psihologie aplicată în domeniul securităţii naţionale;
b) psihologie judiciară – evaluarea comportamentului simulat prin tehnica poligraf.
(2) Competenţa în specialitatea Psihologie judiciară – evaluarea comportamentului simulat
prin tehnica poligraf poate fi obţinută şi de către absolvenţii facultăţilor de drept cu condiţia completării
studiilor universitare cu un pachet de discipline de specialitate stabilit prin hotărâre a Comitetului
director, precum şi formării complementare potrivit cerinţelor prezentelor norme.
(3) Psihologul atestat în specialitatea psihologie aplicată în domeniul securităţii naţionale
are şi toate competenţele psihologului atestat în specialitatea psihologia muncii şi organizaţională, pe
trepte similare de specializare.

Art 19. - Competenţele psihologilor pe treptele de specializare prevăzute la art. 14 şi pentru fiecare
specialitate se stabilesc prin hotărâre a Comitetului director la propunerea fiecărei Comisii aplicative.

Art 20. - Competenţele psihologilor se obţin prin programe universitare la nivel de Licenţă, Master
sau Doctorat şi prin programe de formare complementară organizate în condiţiile stabilite prin
prezentele norme.

Art 21. - În vederea obţinerii atestatului de psiholog în fiecare treaptă de specializare candidatul va
prezenta Comitetului filialei un dosar care va conţine piesele prevăzute la art. 11.

111
Art 22. - Condiţiile de obţinere a atestatului de liberă practică prin cele două modalităţi prevăzute de
art. 13, alin. 1 se stabilesc la propunerea fiecărei comisii aplicative prin hotărâre a Comitetului director.

Art 23. - Trecerea psihologilor în trepte de specializare superioare se poate realiza la solicitare după
minimum 5 ani de profesare dacă sunt îndeplinite şi celelalte condiţii de formare profesională stabilite
de către fiecare Comisie aplicativă.

Art 24. - Obţinerea atestatului de liberă practică prin procedurile specifice Comisiei de psihologie
pentru apărare, ordine publică şi siguranţă naţională este obligatorie pentru:
a) psihologii care desfăşoară unele sau toate activităţile prevăzute la art. 5 din lege în
ministerele şi instituţiile cu atribuţii în domeniul apărării, ordinii publice şi siguranţei naţionale;
b) psihologii care, în condiţiile legii, avizează psihologic persoanele care solicită permis de
armă;
c) persoanele care desfăşoară activităţi de evaluare a comportamentului simulat prin tehnica
poligraf.

Art 25. - Membrii Comisiei de psihologie pentru apărare, ordine publică şi siguranţă naţională trebuie
să deţină autorizaţie de acces la informaţii clasificate de nivel strict secret, eliberată de organele în
drept, potrivit legii.

Art 26. - Controlul profesional, metodologic şi deontologic pentru psihologii care îşi desfăşoară
activitatea în instituţiile din domeniul siguranţei naţionale se realizează numai de către membrii
comisiei aplicative de specialitate.

Art 27. - (1) Comisia aplicativă competentă analizează documentele din dosarul de atestare şi
decide admiterea dosarului în baza îndeplinirii condiţiilor de studii, respectiv a disciplinelor obligatorii
prevăzute în procedurile specifice fiecăreia.
(2) În cazul neîndeplinirii condiţiilor prevăzute la alin. (1), preşedintele comisiei propune
Comitetului director neeliberarea atestatului solicitat.

Art 28. - Comitetul director, după parcurgerea etapelor obligatorii prevăzute în prezentele norme,
după caz, eliberează solicitantului, în termen de 30 de zile de la data înregistrării dosarului la
secretariatul Comitetului director, atestatul de liberă practică sau adresa de comunicare a respingerii
acordării atestatului.

Art 29. - Persoanele nemulţumite de rezultatul atestării pot depune la secretariatul Comitetului
director o contestaţie în termen de 10 de zile de la data comunicării.

Art 30. - În termen de 30 de zile de la data înregistrării, Conducerea operativă a Colegiului va


analiza contestaţia depusă şi prin grija secretariatului va comunica modul de soluţionare a acesteia.

Art 31. - După eliberarea atestatului, secretariatul Comitetului director va asigura înscrierea
psihologului în Registrul unic al psihologilor cu drept de liberă practică şi alocarea codului personal.

Art 32. - Parafa profesională individuală va cuprinde în mod obligatoriu următoarele elemente:
a) numele şi prenumele psihologului;
b) codul personal, format din 5 cifre, alocat în ordinea înscrierii în Registrul unic al
psihologilor din România, partea I, cod ce nu va mai putea fi realocat;
c) treapta de specializare;
d) domeniul de specializare potrivit atestatului.

Art 33. - Atestatele de liberă practică emise sunt în regim individual şi se trec în Registrul unic al
psihologilor cu drept de liberă practică din România, partea I.

112
Legislaţie în domeniul psihologiei

Art 34. - (1) Dosarul persoanei atestate se arhivează la secretariatul Comitetului director, potrivit
prevederilor legale.
(2) Dosarele persoanelor cărora nu li s-a acordat atestatul se restituie acestora, iar pentru o
nouă solicitare de atestare psihologul va relua procedurile stabilite de prezentele norme.
(3) Pentru obţinerea atestatului în altă specialitate sau în altă treaptă de specializare
dosarul prevăzut la alin. (1) se completează numai cu actele şi documentele necesare.

Art 35. - Persoanele prevăzute la art. 8 alin. (2) şi (3) din lege, , beneficiază de recunoaşterea
documentelor de calificare profesională în conformitate cu Legea 200/2004. Dobândirea dreptului de
liberă practică, pentru cei care se stabilesc în România, se face în conformitate cu procedura
aplicabilă psihologilor români, potrivit prezentelor norme. Autoritatea de recunoaştere a calificării
profesionale obţinute în UE şi SEE pentru cetăţenii statelor membre este Colegiul Psihologilor din
România.

Art 36. - (1) Persoanele prevăzute la art. 8 alin. (3) din lege sunt exceptate de la procedura
autorizării reglementată prin prezentele norme, precum şi de la obligativitatea înscrierii în Registrul
unic al psihologilor cu drept de liberă practică din România sau de la plata unor taxe administrative.
(2) Persoanele prevăzute la alin. (1) au obligaţia de a face o declaraţie, autentificată de un
notar public, referitoare la serviciile psihologice pe care le vor presta pe teritoriul României precum şi
la perioada prestării acestor servicii , pe care o va depune la Comitetul Director.
(3) Documentele prevăzute la alin. (2) vor fi însoţite de copii legalizate, traduse în limba
română, ale documentelor care atestă competenţele profesionale, în domeniul psihologiei, eliberate în
ţara de origine.
(4) În urma analizării dosarului cu documentele prevăzute la alin. (2) şi (3) de către
conducerea operativă a Colegiului Psihologilor din România, potrivit art. 40 din lege, Preşedintele
acestuia va elibera autorizaţia provizorie de prestare a serviciilor psihologice pentru perioada şi
activităţile solicitate prin cerere.
(5) Pentru persoanele prevăzute la art.2, lit.c) din Lege, autoritatea de recunoaştere a
studiilor efectuate şi a documentelor de calificare în profesia de psiholog este Ministerul Educaţiei şi
Cercetării.

Art. 37. - Potrivit art. 38 din lege comisiile aplicative elaborează norme şi proceduri de control şi
supervizare profesională în domeniile proprii aprobate de către Consiliul Colegiului.

Art. 38. - (1) Supervizarea profesională este activitatea formativă specifică profesiei de psiholog prin
care se asigură managementul calităţii actului psihologic.
(2) Comitetul director, prin Comisiile aplicative, stabileşte procedurile de supervizare şi de
formare a psihologilor cu drept de supervizare.
(3) Psihologii principali pot superviza psihologii specialişti şi psihologii practicanţi, iar
psihologii specialişti pot superviza psihologii practicanţi conform procedurilor stabilite de către fiecare
Comisie aplicativă.
(4) Pentru a putea desfăşura activităţi de supervizare profesională psihologul care solicită
atestarea potrivit art. 10, lit. c) din lege, pe lângă condiţiile/documentele prevăzute la art. 11, trebuie să
îndeplinească şi criteriile de competenţă şi experienţă profesională stabilite prin procedurile specifice
fiecărei comisii aplicative

Art 39. - (1) Controlul şi supravegherea exercitării profesiei de psiholog se realizează de către
membrii Comitetului director în conformitate cu procedurile stabilite prin hotărâre a Consiliului
Colegiului Psihologilor din România.
(2) Comitetul fiecărei filiale teritoriale controlează activitatea profesională a membrilor
Colegiului din zona de responsabilitate, în limitele mandatului dat de Comitetul Director.

113
Art 40. - Pregătirea persoanelor cu atribuţii de control se face prin susţinerea unor instructaje
periodice desfăşurate la sediul Comitetului director sub coordonarea persoanelor desemnate prin
dispoziţie scrisă a Preşedintelui acestuia.

Art 41. - Controlul pe bază de mandat al Comitetului director acordat Comitetului filialei se
efectuează în următoarele cazuri:
a) sesizări ale psihologilor din teritoriu;
b) reclamaţii ale beneficiarilor serviciilor psihologice.

Art 42. - Reclamaţia primită la Comitetul director este analizată şi soluţionată potrivit reglementărilor
Codului de procedură disciplinară aprobat de Convenţia naţională.

Art 43. - Furnizarea serviciilor psihologice se realizează prin: cabinete psihologice individuale,
cabinet psihologice asociate, societăţi civile profesionale sau îşi pot desfăşura activitatea în temeiul
unor contracte de muncă, potrivit legii.

Art 44. - Angajatorii au obligaţia de a sprijini procesul de formare profesională continuă a


psihologilor.

Art 45. - Comitetul director, prin comisiile sale, avizează profesional formele de pregătire continuă a
psihologilor.

Art 46. - În scopul asigurării secretului profesional, actele, lucrările şi înregistrările cu caracter
profesional aflate asupra psihologului ori la locul unde acesta îşi exercită profesia sunt inviolabile,
potrivit legii.

Art 47. - (1) Probele psihologice aplicate, rezultatele acestora, însemnările şi înregistrările se
păstrează în condiţii de siguranţă o perioadă de cel puţin 10 ani de la încheierea relaţiilor profesionale
dacă prin alte prevederi legale nu este prevăzut un termen mai mare.
(2) La expirarea termenului prevăzut la alin. (1), probele psihologice aplicate, rezultatele
acestora, însemnările şi înregistrările se distrug în totalitate potrivit prevederilor legale.

Art 48. - Responsabilitatea pentru păstrarea probelor psihologice aplicate, a rezultatelor acestora, a
însemnărilor şi înregistrărilor revine psihologilor şi, după caz, angajatorilor.

Art 49. - (1) Psihologul se poate asigura pentru răspunderea profesională, în condiţiile legii.
(2) Prin „răspundere profesională” se înţelege acoperirea daunelor efective suferite de client
şi rezultate din exercitarea profesiei cu nerespectarea prevederilor legii, ale prezentelor norme şi ale
Codului deontologic.

CAPITOLUL III
Dispoziţii finale

Art 50. - La propunerea Comitetului director, Ministerul Educaţiei şi Cercetării poate emite ordine în
sprijinul reglementării unor aspecte ale desfăşurării activităţii de psiholog cu drept de liberă practică.

Art 51. - (1) Preşedintele Comitetului director este abilitat să emită dispoziţii, iar Comitetul director
are dreptul de a adopta hotărâri, obligatorii, pentru aplicarea unitară şi detalierea dispoziţiilor legii, a
prezentelor norme metodologice, precum şi a altor acte normative ulterioare emise potrivit art. 50.
(2) Dispoziţiile şi hotărârile cu caracter normativ vor fi publicate în Monitorul Oficial al
României, Partea I, potrivit legii.

Art. 52. - (1) Cursurile complementare de specializare în domeniul psihologiei, altele decât cele
universitare, se organizează numai sub egida şi cu avizul Comitetului director al Colegiului
Psihologilor.

114
Legislaţie în domeniul psihologiei

(2) Valoarea creditelor privind formarea profesională continuă se stabileşte, la propunerea


comisiilor aplicative, prin dispoziţie scrisă a Preşedintelui Comitetului director.

Art. 53. - Spaţiile necesare desfăşurării activităţilor prevăzute la art. 5 din lege precum şi dotările
aferente sunt stabilite, pentru fiecare formă de exercitare a profesiei de psiholog prin hotărâri ale
Comitetului director al Colegiului Psihologilor din România.

Art. 54. - Cotizaţia anuală şi nivelul taxelor necesare acoperirii costurilor de atestare şi a altor servicii
prestate se aprobă prin hotărâre a Consiliului Colegiului Psihologilor din România.

Art. 55. - Spaţiile necesare desfăşurării activităţilor Colegiului Psihologilor din România, a forurilor de
conducere şi a filialelor de conducere ale acestuia se asigură, potrivit legii, de Regia Autonomă a
Administraţiei Patrimoniului Protocolului de Stat.

Art. 56. - (1) Registrul unic al psihologilor cu drept de liberă practică este organizat în două părţi:
a) partea I – evidenţa psihologilor;
b) partea a II-a – evidenţa formelor de exercitare a profesiei de psiholog.
(2) Responsabilitatea gestionării şi actualizării registrului revine secretariatului Comitetului
director.

Art. 57. - Documentele care atestă dreptul de liberă practică, Registrul unic al psihologilor din
România şi timbrul sec se realizează, în condiţiile legii, de către Regia Autonomă Monetăria Statului.

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi legile


internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecţia drepturilor
de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizată a acestor teste se
consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal.

Vă indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare psihologică care


pot fi achiziţionate sub licenţă.

D&D Consultants, Bucureşti


www.ddconsultants.ro

În prezent avem: În curând vor fi disponibile:


TM TM
California Personality Inventory 462 NPQ (Nonverbal Personality Questionnaire)
TM TM
California Personality Inventory 434 FFNPQ (Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire)
TM TM
California Personality Inventory 260 STAI (State-Trait Anxiety Inventory)
TM TM
Leadership Descriptor (calculat în baza CPI 260) STAIC (State-Trait Anxiety Inventory for Children)
TM
STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory)
TM
F-JAS (Fleishman Job Analysis Survey)
TM
JVIS (Jackson Vocational Interest Survey)
TM
SWS (Survey of Work Styles)
TM
SAS (Social Axioms Survey)
TM
MLQ (Multifacet Leadership Questionnaire)
TM
FPI-R (Freiburg Personality Inventory, Revised)
TM
ASSET (A Short Stress Evaluation Tool)

115
116
Filaret Sintion (2005). Competenţa selecţiei sau evaluării managerilor sau liderilor,
psihosocială a liderului militar. Bucureşti: accentuând prea mult tipul de personalitate al
Editura Universităţii Naţionale de Apărare, celui evaluat, fără să ţină cont de alţi factori la
(272 p.) fel de importanţi.
În capitolul doi: Accesul la conducere
Psihologia militară a fost şi rămâne în şi exercitarea ei este abordată tema accesului
continuare un domeniu complex şi încă la conducere precum şi problema alegerii
insuficient explorat. liderului. De asemenea, autorul trece în revistă
Lucrarea de faţă este adresată în special mai multe orientări, ipoteze şi puncte de
psihologilor, managerilor şi liderilor din vedere, şi anume: orientarea sociometrică,
domeniul militar. Deoarece autorul acestei cărţi ipoteza creditului de idiosincrasie, etc. A doua
este un practician cunoscut în domeniul abordare este - diferenţierea rolurilor care se
psihologiei militare, preocupările sale în referă la rolurile ce şi le atribuie membrii în
această sferă le-a materializat prin intermediul primele faze de existenţă ale grupului.
mai multor cărţi, încă din anii ’80. În capitolul trei este tratată
Titlul cărţii surprinde exact tema lucrării. personalitatea liderului, evidenţiindu-se, din
Este o lucrare de cercetare a influenţei nou, importanţa factorilor de personalitate în
competenţei psihosociale ale liderului militar în eficienţa conducerii şi explicând totodată de ce
eficienţa conducerii. teoriile personaliste au eşuat, precum şi cauza
Scopul lucrării este de a evidenţia şi principală pentru care au fost devalorizate de
demonstra influenţa competenţei psihosociale către mulţi practicieni. Astfel, autorul
în eficienţa conducerii liderului militar, argumentează importanţa deplasării accentului
deoarece, argumentează autorul: „competenţa de la viziunea atomistă spre o viziune mai
tehnică de specialitate precum şi cea moral- integrativă, de tip factorial.
civică nu sunt suficiente pentru ca un lider În capitolul patru Cadrele definitorii ale
militar să fie eficient”. cercetării, autorul trece în revistă nivelul şi
În primul capitol Modele şi teorii ale rolurile corespunzătoare fiecărui stadiu al
conducerii, autorul face o succintă analiză conducerii militare şi o scurtă caracteristică a
critică a tipologiei modelelor şi teoriilor instituţiei militare în comparaţie cu
conducerii care au fost elaborate referitor la caracteristicile unei organizaţii economice.
factorii ce contribuie la o conducere eficientă Astfel se ajunge la concluzia că modelul
vs. ineficientă - abordaţi de-a lungul timpului. profesional militar este puternic instituţionalizat
Astfel au fost analizate teoriile personaliste, şi redat în formule specifice. În lucrare autorul
modelul funcţional, modelul categoriile analizează şi domeniile de competenţă ale
comportamentale şi a stilurilor de conducere, liderului militar punându-se accent în principal
modelele situaţionale, modelul contingent, pe competenţa psihosocială a liderului militar.
modelul tranzacţional şi modelul inter-acţionar În capitolul cinci sunt descrise
integrativ. Strategia demersului analitic se face obiectivele şi ipotezele cercetării. Cercetarea
după două criterii complementare, primul este are 5 obiective, o ipoteză generală:
de tip genetic-constitutiv al modelelor şi „Competenţa psihosocială a liderului militar
teoriilor asupra conducerii şi conducătorului, iar influenţează pozitiv eficienţa în conducerea a
cel de al doilea, de ordin metodologic, în liderului militar”, precum şi trei ipoteze
sensul abordării critice a acestora. specifice. Judecând după forma de prezentare
Prin această strategie autorul permite, a obiectivelor lucrării de faţă, autorul nu
ca o bună parte din concluziile demersului prezintă obiectivul principal ci doar pe cele
descris să pregătească premizele şi ipotezele specifice, considerăm că ar fi fost necesar să
cercetării experimentale. fie prezentat şi obiectivul general al cercetării.
Considerăm că introducerea acestei În următorul capitol este tratată
analize a modelelor şi teoriilor conducerii este metodologia cercetării, unde autorul descrie
foarte utilă, deoarece informează cititorii care subiecţii utilizaţi în cercetare, metoda de
sunt mai puţin familiarizaţi cu ceea ce s-a scris selecţie precum şi instrumentele folosite. În
până acum pe această temă. De asemenea, ceea ce priveşte metodologia cercetării,
autorul aduce la cunoştinţă potenţialele considerăm că eşantionul de la care apoi se
capcane ce îl urmăresc, în cazul în care se va încearcă generalizarea concluziilor este
centra prea mult pe o anumita teorie sau eterogen ca şi tip de subiecţi aleşi, deoarece
categorie de factori, de exemplu, în cazul sunt testaţi subiecţi de la 5 niveluri

116
Recenzii şi Note Bibliografice

manageriale iar eşantionul total al cercetării oferă un model propriu foarte complex de
constituind doar 100 de subiecţi, din motivul că îmbunătăţire a competenţei psihosociale a
- responsabilităţile de la diferite niveluri sunt liderului militar.
destul de diferite, precum şi din punctul de În ciuda neajunsurilor menţionate mai
vedere al vârstei, limitele de vârstă fiind sus precum şi a faptului că în capitolele
cuprinse între 23 ani – 43 ani. Or este consacrate metodologiei cercetării pe alocuri
cunoscut faptul că odată cu vârsta apare şi există exprimări ambigue, nu foarte clare,
acel fenomen al „selecţiei naturale”. totuşi lucrarea este foarte utilă în special
În acest capitol mai sunt pentru liderii din mediul militar precum şi
operaţionalizate conceptele ce vor fi tratate pe pentru psihologii practicieni din acest domeniu
parcursul descrierii cercetării. De asemenea în ceea ce priveşte selecţia cadrelor militare
aici se detaliează variabila predictor adecvate, în elaborarea de training-uri privind
(competenţa psihosocială) pe trei componente îmbunătăţirea abilităţii psihosociale a liderilor
şi anume: cunoaştere, motivaţie şi militari şi nu numai.
comportament de rol.
Capitol şapte prezintă rezultatele Veronica Rîlea
şi modul de operare cu variabilele cercetării,
după care, în capitolul opt sunt interpretate
rezultatele cercetării ca apoi să fie discutate şi Catherine Cassel şi Gillian Symon (2004).
analizate. În ceea ce priveşte interpretările Essential Guide to Qualitative Methods in
statistice apar neclarităţi, având în vedere Organizational Research. London: Sage
faptul că sunt foarte multe subcomponente ale Publications, (388 p.)
competenţei psihosociale. Autorul iniţial afirmă
şi lasă să se înţeleagă că nu este cazul să Lucrarea de faţă reprezintă al treilea
calculeze ecuaţia de regresie după care o ghid al metodelor calitative aplicate în studiul
calculează dar nu evidenţiază ceea ce era organizaţional, primul volum fiind editat de
foarte important: mărimea efectului (cât din aceiaşi autori în anul 1994, iar al doilea în
varianţa variabilei criteriu poate fi explicată de 1998. Obiectivele principale ale colectivului de
variabila predictor - adică eficienţa în autori sunt acelea de a oferi o documentaţie
conducere respectiv competenţa psihosocială) solidă pentru o varietate largă de metode
ci doar coeficientul de corelaţie. calitative aplicabile în domeniul organizaţional,
Considerăm că existenţa prea multor de a stabili nişte linii orientative pentru
variabile se putea trata altfel şi anume, datorită aplicarea acestor metode în practică şi de a
faptului că măsurarea competenţei populariza abordarea calitativă. În această a
psihosociale cuprinde anumite dimensiuni (5 treia ediţie se reiau anumite metode discutate
variabile cognitive, 12 variabile motivaţionale, anterior la un nivel mai detaliat dar se discută
11 variabile de personalitate, 13 variabile şi anumite metode care nu au fost incluse în
comportamentale), se putea face câte o ediţiile anterioare.
ecuaţie de regresie multifactorială cu fiecare Lucrarea este introdusă printr-o
dimensiune în parte, astfel s-ar fi evaluat discuţie critică asupra relaţiei dintre abordarea
importanţa generală a fiecărei dimensiuni. cantitativă şi cea calitativă în studiul
În capitolul nouă – au fost extrase organizaţional, argumentele construindu-se în
concluziile din cercetarea respectivă, şi anume favoarea evitării unei dihotomii stricte între cele
structura competenţei psihosociale a liderului două abordări. În raport cu abordarea
militar şi rezolvarea paradoxului conducerii cantitativă care domină cercetarea în acest
militare. Ipoteza generală s-a confirmat, autorul domeniu, abordarea calitativă trebuie să se
descrie importanţa competenţei tehnice de definească clar, prin specificarea cadrului
specialist militar şi a comportamentului moral - epistemologic diferit, al scopurilor de cercetare
civic, totuşi acestea nu sunt şi suficiente pentru diferite. Cu toate acestea, acest deziderat este
o conducere eficientă fără a lua în considerare foarte greu de atins, deoarece sub eticheta de
şi competenţa psihosocială a liderului militar abordare calitativă se regăsesc numeroase
Astfel, în urma rezultatelor obţinute în metode, cu o fundamentare epistemologică
cercetarea de faţă cât şi în urma inventarierii diferită, singura lor trăsătură comună fiind
unor concepţii, teorii, precum şi modele de poate aceea că nu încearcă să cuantifice
formare şi îmbunătăţire a competenţei fenomenele studiate (p. 2). Riscul major în
psihosociale ale altor autori, stipulând sublinierea diferenţelor dintre cantitativ şi
avantajele şi dezavantajele fiecăreia - autorul calitativ este însă acela că s-ar putea ajunge la

117
o falsă dihotomie în care una dintre abordări matrici de date (Cap. 22), etnografie (Cap. 25)
este conceptualizată ca excluzând-o pe şi analiza sistemelor soft (Cap. 27).
cealaltă. De cele mai multe ori cele mai bune Capitolele nu tratează metodele în
rezultate se obţin din aplicarea adâncime, însă oferă o discuţie critică asupra
interdependentă a celor două abordări în proiectării şi aplicării metodelor, constituindu-
funcţie de scopul cercetării. se ca un excelent punct de plecare în vederea
Există câteva metode recunoscute în aprofundării acestora. Fiecare capitol conţine
comunitatea ştiinţifică drept metode specific exemplificări ale aplicaţiilor metodei cu ajutorul
calitative, cum ar fi observaţia participativă, unor studii efectuate de autori, discuţii asupra
interviul sau analiza documentelor. Cu toate caracteristicilor specifice metodei în cadrul
acestea, autorii acestui volum dovedesc faptul abordării calitative (uneori în comparaţie cu
că metodele aplicabile în cadrul abordării cele specifice aplicării metodelor în cadrul
calitative sunt mult mai numeroase şi mai abordării cantitative), o analiză critică a
complexe. avantajelor şi dezavantajelor fiecărei metode în
Capitolele cărţii indică existenţa unor parte, precum şi un paragraf final care
multiple forme de interviu, de la interviul clasic specifică cele mai importante surse
(Cap. 2) la interviul electronic (Cap. 3), la bibliografice în vederea aprofundării metodei.
metode de intervievare mai structurate cum ar În concluzie, lucrarea se constituie într-
fi “repertory grids” (Cap. 46), orientate mai un ghid care poate fi extrem de util nu numai
puternic pe anumite aspecte – incidente critice pentru cercetătorii experimentaţi, dar şi pentru
(Cap. 5) sau mai ancorate contextual – Life practicienii care se află la startul unei abordări
stories (Cap. 4). alternative a fenomenelor organizaţionale sau
O altă arie de interes este reprezentată novicii în cadrul studiului organizaţional,
de metodele de analiză a datelor rezultate în putând orienta foarte precis documentaţia
cercetarea calitativa, de la tehnici structurate ulterioară asupra metodelor calitative. Autorii
cum ar fi analiza atribuirilor (Cap. 19) şi reuşesc sa se îndepărteze de poziţii extreme
“grounded theory” (Cap. 20) focalizate pe care pot fi foarte dăunătoare şi oferă o imagine
identificarea temelor conţinutului, la cele axate de ansamblu asupra metodelor abordării
exclusiv pe utilizarea limbajului – analiza calitative, integrate în studiul organizaţional dar
discursului (Cap. 17) sau analiza conversaţiilor şi în relaţie cu abordarea cantitativă.
(Cap. 18). Poate contribuţia majoră a colectivului
Câteva capitole sunt dedicate unor teme de autori este aceea că ne oferă o nouă
care pledează în favoarea metodelor de perspectivă asupra diversităţii de abordări care
combinare a datelor în cadrul studiilor de caz ne stau la dispoziţie în cercetare şi încurajează
(Cap. 26) sau în favoarea cercetării în acţiune explorarea problematicii organizaţionale într-un
(“action research”) (Cap. 28). Alte capitole mod dinamic şi inovator.
vizează anumite metode de abordare a
persoanelor implicate în studiul calitativ sau Daniela Onacă
atitudinile faţă de aceştia – co-cercetare,
cercetarea în acţiune, analiza critică (Cap. 29)
deoarece aceste aspecte au un impact major Nicolae Radu (2005). Cruciada psihologului.
asupra modului în care cercetarea este Cum să ne învingem teama de testul
desfăşurată şi interpretată dar şi pentru că pun psihologic. Bucureşti: Ministerul Justiţiei,
în evidenţă mult mai pregnant relaţia dintre Administraţia Naţională a Penitenciarelor,
epistemologie şi metodă. Serviciul Expertiză Psihologică şi Evaluare
Se pot regăsi aici discuţii interesante pe Profesională
marginea unor metode care nu sunt
întotdeauna strict calitative sau strict Testele psihologice şi activitatea de
relaţionate cu domeniul organizaţional. Astfel, evaluare sunt încă privite cu reticenţa de către
putem regăsi un capitol dedicat harţilor cei cărora li se adresează, importanţa şi
cognitive ca metodă aplicată în studiul beneficiile testărilor psihologice fiind încă puţin
organizaţional (Cap. 7), jurnale şi istorii în cunoscute în ţara noastră publicului larg.
cercetarea organizaţionala (Cap. 9, respectiv, Această situaţie apare şi în cazul evaluării
10), reprezentări pictografice (cap. 11), metode performanţelor profesionale, testele
de grup (Cap. 12), inducţie analitică (Cap. 13), psihologice fiind privite cu reticenţă sau uneori
hermeneutică (Cap. 16), analiza tematică a chiar cu teamă de către angajaţi şi manageri.
textelor cu ajutorul template-urilor (Cap. 21),

118
Recenzii şi Note Bibliografice

Între noutăţile editoriale din domeniul amintim: inteligenţa, memoria, atenţia,


psihologiei muncii remarcăm apariţia lucrării preferinţa pentru risc, optimismul, stilul de
,,Cruciada psihologului. Cum să ne învingem învăţare. Subtitlurile atractive (3.3. Ce ar fi
teama de testul psihologic’’ a subinspectorului viaţa fără memorie?, 3.4. Ştiţi să câştigaţi în
şef dr. Nicolae Radu, din cadrul Serviciului de viaţă?, 3.18. Vă este teamă de necunoscut?,
Expertiză Psihologică şi Evaluare Profesională 3.29 Aveţi aptitudini de conducere?), precum şi
(Administraţia Naţională a Penitenciarelor, prezentările succinte şi accesibile ale
Ministerul Justiţiei), ce se constituie într-o aspectelor psihologice investigate, constituie
invitaţie la autocunoaştere prin intermediul pentru cititor un îndemn la demararea
testelor psihologice. ,,Dincolo de satisfacţia de demersului de autocunoaştere prin intermediul
a ne proba inteligenţa în faţa unor posibile testelor psihologice. Tensiunea generată de
obstacole, testele propuse deschid calea spre testele psihologice este cu siguranţă redusă de
succes şi alungă teama de necunoscut’’, ne caricaturile care însoţesc fiecare aspect
asigură autorul încă din partea introductivă a psihologic investigat, cât şi de maximele care
lucrării. pot fi găsite la sfârşitul celui de-al doilea şi
Lucrarea este structurată pe patru celui de-al treilea capitol. Astfel, în capitolul al
capitole. Primul capitol, intitulat ,,Argument: cui doilea ne destindem citind ,,Ce trebuie să ştie
serveşte examinarea psihologică a subalternii despre şeful lor’’ , iar în al treilea
personalului?’’ discută într-o manieră foarte capitol ne sunt aduse la cunoştinţă în acelaşi
accesibilă importanţa testării psihologice a scop ,,Cele 11 dileme ale unui şef’’.
personalului, utilitatea acesteia atât pentru Dacă primele trei capitole se
organizaţie cât şi pentru angajat: ,,Cunoaşte- adresează în special publicului larg, urmărind
rea fiecărui angajat, a potenţialităţilor şi relevarea importanţei testării psihologice şi
resurselor pe care le posedă, înseamnă în promovarea unor metode de autocunoaştere,
ultimă instanţă, predicţia performanţelor ultimul capitol este dedicat psihologilor. Fără a
umane, premisă a îndeplinirii sarcinilor face nici un fel de precizări asupra diferenţelor
sistemului penitenciar’’. Remarcăm de aseme- existente între testele de autocunoaştere pe
nea în cadrul acestui capitol prezentarea care cititorii şi le pot aplica singuri în scop
onestă a dificultăţilor pe care le întâmpină orientativ şi testele standardizate a căror
realizarea testărilor psihologice în cadrul aplicare face obiectul activităţii psihologilor,
organizaţiilor care însumează sute de angajaţi, titlul capitolului al patrulea ne anunţă abrupt
cum este sistemul penitenciar, în cadrul căruia conţinutul său, şi anume ,,Instrumente de
îşi desfăşoară activitatea autorul, şi discutarea lucru recomandate numai psihologilor’’. Sunt
impactului pe care evaluarea psihologică îl prezentate în cadrul acestui capitol trei
poate avea asupra celor care fac obiectul chestionare: ,,Adaptive style Inventory’’ (ASI –
aprecierii. Inventar al manierei de adaptare), ,,Adaptive
Capitolul al doilea, ,,Cum să ne Learning Style Inventory’’ (LSI – Inventar al
învingem teama de examenul psihologic?’’ manierei de învăţare), respectiv ,,California
este recomandat în special celor care se Personality Inventory’’ (CPI – Modelul cuboid).
pregătesc de un examen psihologic, Remarcăm cu surprindere că deşi acest capitol
parcurgerea sa constituind, după cum ne este destinat psihologilor, autorul nu oferă nici
putem da seama chiar din titlu, un util exerciţiu un fel de informaţii legate de caracteristicile
de desensibilizare. Capitolul începe cu psihometrice ale primelor două instrumente şi
prezentarea instrucţiunilor date în mod uzual de drepturile de copyright.
persoanelor supuse testării psihologice, în În concluzie, putem afirma că lucrarea
continuare fiind oferite o serie de teste de faţă este utilă mai ales prin faptul că
psihologice de autocunoaştere, autorul prezintă testele psihologice şi evaluarea
precizând că o parte din acestea sunt publicate psihologică pentru publicul larg, făcându-le mai
şi în revista ,,Spirit militar modern’’. transparente şi contribuind la alungarea fricii
Prezentarea, pentru fiecare test, a instrucţiuni- de necunoscut. Datorită numeroaselor
lor, a unor exemple şi a modalităţii de cotare exemple de teste psihologice şi noţiunilor
fac posibilă autoevaluarea de către cititori. prezentate foarte accesibil, lucrarea se
Acelaşi obiectiv îl urmăreşte şi recomandă tuturor persoanelor dornice să se
capitolul al treilea, ,,Autocunoaşterea de sine cunoască mai bine, dar şi celor interesate de o
prin teste psihologice’’, în cadrul căruia sunt introducere în problematica testul psihologic.
oferite 30 de teste vizând investigarea
diferitelor abilităţi psihologice, dintre care Roxana Capotescu

119
Recenzii şi Note Bibliografice

75
INFORMAŢII

A doua ediţie a conferinţei RoCHI

Adriana Tarţa

Pentru a doua oară, anul acesta, cei interesaţi în domeniul proiectării interacţiunii om-
calculator au avut ocazia de a se întâlni şi de a schimba idei, de a culege sugestii sau direcţii de
cercetare. Dacă în anul 2004 s-a înregistrat debutul timid al conferinţei RoCHI din România, iar
numărul participanţilor era destul de restrâns, anul acesta conferinţa a găzduit întâlnirea cercetătorilor
proveniţi fie din domeniul informaticii, fie din domeniul psihologiei, unul din scopurile conferinţei fiind
astfel atins. Conferinţa a fost găzduită anul acesta de Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei
din Cluj-Napoca şi organizată prin efortul Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca, Universităţii
Alexandru Ioan Cuza din Iaşi, Grupul de Interes în Interacţiunea Om-Calcuator RoCHI – SIGCHI
România, Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională (APIO) şi Editura Polirom.
Lucrările participante au fost prezentate în opt sesiuni de lucrări cu teme precum: Modele de
proiectare şi evaluare a interfeţelor utilizator, Interfeţe inteligente om-calculator, Aspecte sociale ale
proiectării şi exploatării sistemelor interactive, Aplicaţii şi studii de caz, Interfeţe Web, multimodale şi
neconvenţionale, Asigurarea interacţiunii cu sistemele de instruire asistată, Strategii de personalizare
s interfeţei cu utilizatorul, Rolul factorului uman în asigurarea interacţiunii om-calculator. Conferinţa a
găzduit şi workshopurile cu temele: Modele ale calităţii interfeţei cu utilizatorul şi Interacţiune Web:
Metodologii, strategii şi studii de caz şi masa rotundă cu tema Instrumente pentru construirea mediului
inteligent interactiv. În premieră s-a organizat şi o sesiune de demo-uri, în care au fost prezentate
prototipuri ale unor sisteme interactive. Trebuie menţionată varietatea aspectelor din domeniul HCI
abordate în cadrul conferinţei, la fel ca şi participarea cercetătorilor din universităţile şi institutele de
cercetare din România (Universitatea Alexandru Ioan Cuza – Iaşi, Universitatea Politehnică Bucureşti,
Universitatea Tehnică Cluj-Napoca, Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca, Academia Navală
Mircea cel Bătrân Constanţa, Institutul de Cercetări în Informatică Bucureşti şi Institutul de Cercetări
pentru Inteligenţa Artificială Bucureşti), dar şi a celor provenind din instituţii de peste hotare
(Universitatea Pierre Mendes – Franţa, ENS de Cachan- Franţa sau Universita degli studi di Firenze –
Italia).
Atmosfera cordială şi prietenoasă a creat prilejul pentru discuţii constructive, confruntări de
idei, recomandări, sugestii şi iniţierea de colaborări. Următoarea ediţie, RoCHI 2006, va avea loc în
Bucureşti şi se aşteaptă o cât mai largă participare atât din partea cercetătorilor, cât şi din partea
firmelor de proiectare şi dezvoltare de sisteme interactive care să-şi prezinte abordările proprii în
proiectarea centrată pe utilizator şi implementările corespunzătoare.
Dorim o viată cât mai lungă şi o popularizare extinsă a acestui eveniment care sperăm că va
deveni o tradiţie!

Conferinţa Profiles International


Sinaia, 2005

În perioada 28-30 septembrie a avut loc a doua ediţie a Conferinţei Profiles International.
Departe de problemele de la birou, într-un cadru foarte prielnic oferit de staţiunea Sinaia, peste 150 de
manageri şi specialişti HR au participat activ la seminarul “Resurse Umane: Performanţă şi
Management” ce a avut loc în cadrul conferinţei.

Deşi diverse, temele abordate au acoperit multiple faţete ale activităţii în domeniu şi s-au
subscris ideii de Performanţă:
ƒ Marketingul Resurselor Umane
ƒ Assessment Center. Workshop

120
Informaţii

ƒ Ultima frontieră: Performanţa angajaţilor


ƒ Trainingul în actualitate
ƒ Performanţa echipei
ƒ Dezvoltarea competitivităţii managerilor
ƒ Managementul Performanţei. Aplicaţii practice
ƒ Probleme actuale în proiectarea fişelor de post şi evaluarea performanţei
ƒ Influenţa managerului de Resurse Umane în deciziile top-managementului

Evenimentul are ca scop declarat creşterea nivelului de profesionalism în cadrul departamentelor


de resurse umane, prin prezentarea în faţa auditoriului a noutăţilor apărute atât din punct de vedere al
fundamentului ştiinţific, cât şi a metodologiei de lucru. Pe lângă personalităţi cunoscute din Psihologia
Organizaţională românească - domnii profesori doctori Horia Pitariu şi Zoltan Bogathy, au susţinut
prezentări şi workshop-uri, invitaţi din străinatate, specialişti în Training, Evaluare şi Assessment
Center. Totodată, manageri de resurse umane de succes din România au împărtăşit celorlalţi din
propria lor experienţă.

Auditorul a participat activ la prezentările făcute şi la exerciţiile propuse, discuţiile continuând mult
şi în pauzele dintre sesiuni. Impresiile culese la faţa locului ne îndreptăţesc să spunem că evenimentul
a fost pe deplin reuşit şi să urăm organizatorilor cât mai multe manifestări de aceeaşi calitate ridicată.

Consorţiul Doctoranzilor în Psihologia Muncii şi Organizatională

Anul acesta, Consorţiul Doctoranzilor în Psihologia Muncii şi Organizatională ai Universităţii


Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca va avea loc în cadrul Conferinţei de Psihologie Industrială şi
Organizaţională "Abordări actuale în dezvoltarea organizaţiilor şi a resurselor umane", eveniment
organizat de Asociatia de Psihologie Industrială şi Organizaţională în parteneriat cu Catedra de
Psihologie din cadrul Universităţii de Vest din Timişoara şi care va avea loc în perioada 18-19
noiembrie 2005 la Timişoara. Partener strategic al evenimentului: HR Romania, Human Resources
Portal.

121
PARTENER STRATEGIC

CONFERINŢA DE PSIHOLOGIE INDUSTRIALA si ORGANIZAŢIONALĂ:


Abordări actuale în dezvoltarea organizaţiilor şi a resurselor umane
Timişoara, 18-19 noiembrie 2005

Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională (A.P.I.O.), în


parteneriat cu Catedra de Psihologie a Universităţii de Vest din
Timişoara şi Centrul de Studii şi Cercetări Psihologice Timişoara
(C.S.C.P.T.) organizează anul acesta CONFERINŢA DE
PSIHOLOGIE INDUSTRIALA si ORGANIZAŢIONALĂ: Abordări
actuale în dezvoltarea organizaţiilor şi a resurselor umane.

Evenimentul va avea loc în perioada 18-19 noiembrie 2005, în cadrul


Universităţii de Vest din Timişoara şi include mese rotunde, workshop-
uri şi prezentări de lucrări. Secţiunile sunt structurate în jurul
următoarelor teme: dezvoltare organizaţională, dezvoltarea resurselor
umane şi dezvoltarea echipei.

Evenimentul se adresează cadrelor didactice, profesioniştilor


(practicieni) şi studenţilor/masteranzilor interesaţi de domeniul
psihologiei organizaţionale şi de aplicarea conceptelor, metodelor şi
tehnicilor acestui domeniu în cadrul activităţilor de consultanţă
psihologică şi training.

122