Sunteți pe pagina 1din 19

Motivarea angajaţilor

la SC Rafeba SRL

„Succesul unei organizaţii, gradul de competitivitate al acesteia,


pornesc de la premisa că oamenii sunt
bunul cel mai de preţ al organizaţiei.”

3
Introducere

Lucrarea de faţă studiază procesul de motivare al angajaţilor SC Rafeba SRL, cum


sunt aceştia motivaţi, constatarea anumitor probleme apărute şi propunerea de modalităţi
de îmbunătăţire a sistemului de motivare. Aceste demersuri sunt necesare deoarece în
ultima vreme factorul uman a devenit tot mai important. Un angajat bine motivat poate
aduce firmei la care lucrează multe beneficii prin munca lui.
Am ales această temă deoarece practic fiecare persoană are în ea însăşi acel „motor”
care o determină să depună eforturi pentru îndeplinirea unei anumite acţiuni. Acest
„motor” trebuie cunoscut, pentru că rolul managerilor nu este acela de a „împinge”
angajaţii, ci de a-i determina pe aceştia să îşi „pornească” propriul „motor” intern astfel
încât satisfacţia şi performanţele lor să crească permanent.
Această lucrare işi propune să studieze cum este realizată motivarea personalului la
SC Rafeba SRL prin aplicarea unui chestionar angajaţilor firmei, analiza si interpretarea
rezultatelor acestui chestionar. S-a elaborat un chestionar ţinându-se cont de tema
studiului şi de specificul socio-profesional al persoanelor vizate. Pe baza chestionarului s-a
încercat trasarea unor linii în care se încadrează subiectul din punct de vedere social. Se
studiază astfel gradul de integrare în grupul de muncă, atitudinea faţă de muncă, condiţiile
în care îşi desfăşoară activitatea, nivelul de aspiraţie, satisfacţia etc.
A fost aleasă aceasta formă de analiză a motivarii angajaţilor deoarece se consideră
că însuşi angajatul este cel care ne poate spune cât mai multe despre cât este de mulţumit
de sistemul de recompense şi cum se poate imbunătăţi acest sistem.
De asemenea, este necesară formarea unor recomandări către firmă pentru
îmbunătăţirea motivării personalului, recomandări formulate tot pe baza interpretării
chestionarelor. Modele ale acestor chestionare (cele mai reprezentative din cele completate
de către angajaţi) sunt anexate acestui proiect.

3
Capitolul 1 - Managementul resurselor umane : Motivarea

Motivarea nu este doar un subiect de studiu pentru cercetători si academicieni, ci şi


o temă de introspecţie pentru fiecare individ. Tocmai de aceea a fost analizată intens şi
luată sub lupa cercetătorilor care au formulat teorii şi modele, menite să găsească
răspunsuri la întrebarea : ”Oamenii se nasc automotivaţi sau motivaţia trebuie indusă?”
Pentru a avea succes în munca zilnică cu subordonaţii managerii trebuie să
cunoască şi să înţeleagă cât mai complet posibil procesul de motivare în cadrul
organizaţional. Aşadar, este vital să înţelegem ce anume motivează, demotivează un
salariat în munca depusă de el.
Cole (2000:99) precizează că numai printr-un efort de colaborare/cointeresare, prin
mecanisme adecvate de atragere a salariaţilor înspre obiectivele propuse de firmă, prin
mecanisme de motivare/influenţare a lor, prin construcţia de echipe eficiente de
management se poate crea un climat organizaţional care să favorizeze consumul de
energie şi creativitatea latentă a salariaţilor.
O organizaţie îşi va motiva angajaţii ei printr-o componentă cuantificabilă (salariul,
bonificaţiile), dar şi prin aspecte ce ţin de o componentă noncuantificabilă (şansele de
afirmare, condiţiile de muncă, relaţiile cu şefii). Acest lucru poate fi reprezentat schematic
astfel:

Componenta
cuantificabila Motivarea de
ansamblu a
unui salariat in
cadrul
organizatiei
Componenta
noncuantificabila

Conform lui I. Oprea (2006:109), prin motivaţie filologii înteleg ansamblul


mobilurilor psihice ce determină acţiunea şi comportamentul unei persoane. Aşadar, orice
individ raţional se comportă într-un anumit mod şi se implică în diferite acţiuni umane ca
urmare a unei motivaţii vizibile sau ascunse. Aceasta motivaţie este generată la rândul ei
de anumite nevoi, interese sau trebuinţe ale fiecarei persoane.

3
Din punctul de vedere al managementului , motivaţia reprezintă suma mobilurilor
psihice ce iniţiază şi dirijează comportamentul unui salariat înspre un scop/obiectiv;
atingerea scopului echivalează cu satisfacerea unor nevoi/necesităţi resimţite de persoana
respectivă.
În teoria managementului există mai multe încercări de a explica motivaţia în cadrul
organizaţional, de a explica ce anume motivează salariatul în a fi performant în munca
depusă. Niciuna dintre abordări nu poate fi considerată ca fiind cea mai corectă; fiecare îşi
aduce contribuţia la inţelegerea comportamentului uman într-o organizaţie şi are limitele
sale; ele sugerează ce anume trebuie să facă managerul pentru a-şi motiva subordonaţii –
Mathis (1997:39).
Se consideră că motivarea generală a unui salariat imbracă două forme:
- motivaţia pozitivă (salariul, bonificaţiile, avansarea pe posturi etc.)
- motivaţia negativă (sancţiuni, îndepartare, izolare etc.)

3
Două seturi de factori determină, în cea mai mare masură, motivaţia angajatului
firmei in obţinerea performanţei (Figura 2)

Factori individuali:
- nevoi
- interese
- atitudini
- sistem de valori
- personalitate

Comportame
nt motivat
sau non-
motivat al
salariatului
Factori
organizaţionali
- salarizare
- echipe
- sarcini
- control
- comunicare

Fig. 2 Factori ce determină motivaţia angajatului firmei


Pe baza acestor factori au fost elaborate teorii motivaţionale ce pot fi grupate astfel:
- teorii privind motivaţia individuală a salariaţilor în cadrul organizaţiei – acestea conferă
un loc central factorilor individuali în explicarea unui comportament motivat şi/sau non-
motivat in munca zilnică depusă
- teorii privind motivaţia organizaţionala a salariaţilor de către instituţii/ companii –
acestea situeaza factorii organizaţionali în zona centrală
- teorii mixte – acestea grupează factorii individuali şi cei organizaţionali în încercarea de a
explica motivaţia în procese de munca

3
De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe tipuri de teorii motivaţionale,
dintre care amintim:
- teoria motivaţiei bazată pe nevoi – piramida nevoilor este dezvoltată de A. Maslow şi
împarte nevoile în 5 categorii. Oamenii trec de pe o treaptă pe alta a piramidei pe măsură
ce nevoile de pe treptele inferioare au fost îndeplinite
- teoria lui McGregor – Teoria X şi Teoria Y
- teoria factorilor duali, dezvoltată de F. Hevzberg – acesta a constatat că există 2 categorii
de factori duali care influenţeaza comportamentul: factori de igiena şi factori motivatori.
- teoria autorealizării (M. McClellon )
- teoria ERG (Norman Fiedlev) etc.
Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate în cadrul
companiilor, procesul de motivare ocupă un loc central deoarece, într-o măsură sau alta,
toate celelalte derivă din buna funcţionare a acestuia. A fi permanent atent cum poţi să-i
motivezi pe oameni, cum poţi să creşti performanţa şi satisfacţia angajaţilor, înseamnă să
restructurezi toate procesele din cadrul companiei, de la elaborarea fişelor de post până la
stabilirea unor sisteme de remunerare echitabile sau planuri de carieră.

Capitolul II
Studiu de caz la SC Rafeba SRL

a. Prezentarea firmei
Firma Rafeba SRL se ocupă cu montarea, configurarea şi calibrarea sistemelor de
supraveghere, prin sisteme de supraveghere înţelegându-se atât echipamente de
monitorizare audio-video cât şi echipamente de supraveghere anti-efracţie. Totodată, firma
se ocupă şi cu service-ul şi post-service-ul sistemelor instalate cât şi cu activităţile de
întreţinere, îmbunătăţire, asistenţă şi reconfigurare a acestor sisteme.

3
Prin natura sistemelor utilizate, Rafeba SRL oferă posibilitatea implementării unor
sisteme care, la cerere, pot fi interconectate cu alte sisteme asemeni lor şi, în ultimă
instanţă, cu sistemul informatic al Poliţiei şi al societăţii pentru a se realiza monitorizarea
corespunzătoare şi intervenţia, atunci când acest lucru este necesar. De asemenea firma se
ocupă şi cu paza unor obiective, dispunând de un departament de paza si protecţie.
b. Istoric
SC Rafeba SRL înfiinţată în anul 2006, a început doar ca o societate mica si fără prea
mari speranţe pentru ca, pe parcurs, să devină cea mai cunoscută societate de profil din
judeţul Dâmboviţa. Firma este licenţiată în pază cu Licenţa numărul 1200 şi pe tehnic cu
Licenţa numărul 1389 conform Legii nr.333/2003 privind paza obiectivelor, bunurilor,
valorilor şi protecţiei persoanelor.
Astăzi Rafeba SRL deţine aproximativ 45% din piaţa serviciilor de securitate din
judeţul Dambovita, astfel:

c. Organigrama

Director
general

Director Şef serviciu


Contabil Director
comercial pază si
şef tehnic
protecţie

Contabili- Vânzări Aprovizio


Financiar Marketing Producţie Întreţinere
tate nare

3
Angajaţii firmei, pe departamente:
 în departamentul comercial: 3 vânzători şi 1 asistent, 1 asistent de marketing si 2
angajaţi în cadrul aprovizionării
 în departamentul tehnic : 8 tehnicieni electronişti, 2 administratori de sisteme
informatice, 1 angajat însărcinat cu serviciile de curaţenie, 2 dispeceri
 în departamanetul contabil : 3 economişti
 30 paznici care asigură paza obiectivelor în ture de lucru, de câte 8 ore fiecare
 10 angajati pentru intervenţie

d. Misiunea
Societatea Rafeba s-a impus pe piaţa din Târgovişte, respectiv pe cea din judeţul
Dâmboviţa datorită profesionalismului angajaţilor săi, al ideilor noi privind securitatea,
implementând sisteme de securitate foarte performante si de o calitate ireproşabilă.
Venim în întâmpinarea clienţilor noştri cu o paletă largă de servicii atât pentru
persoanele fizice cât şi pentru cele juridice care cuprinde servicii de monitorizare şi
intervenţie, servicii de pază şi protectie cu agenţi atestaţi, servicii tehnice de securitate la
cel mai înalt nivel, servicii de consiliere şi proiectare in domeniul securităţii.
Structura companiei noastre, flexibilitatea şi diversificarea produselor şi serviciilor
noastre, permit adaptarea continuă la schimbările şi cererile pieţei din. Unul dintre
principalele obiective este satisfacerea nevoilor clienţilor noştri prin calitate superioară
oferită la preţuri minime. Astfel, tehnologia folosită pentru monitorizare este una din cele
mai avansate şi în conformitate cu standardele europene.
Firma profitabilă încă din primul an de activitate Rafeba SRL aspiră către un loc în
topul firmelor de gen de pe piaţa naţională. Experienţa Rafeba Security S.R.L., relaţiile
bune cu companiile colaboratoare reprezintă un capital serios şi un plus de valoare pe care
îl punem la dispoziţia clienţilor noştri.

e. Obiective
 Obiective strategice:
- creşterea cifrei de afaceri faţă de nivelul său din 2009 cu 2,5 în condiţiile în care costurile
cresc rapid datorită inflaţiei;

3
- creşterea nivelul profitului faţă de anul anterior cu 10%, valoare care va fi reinvestită în
firmă
- creşterea vânzărilor cu până la 30% şi pătrunderea şi pe piaţă judeţelor limitrofe

 Obiective tactice:
- dezvoltarea compartimentului de transport bunuri şi valori
- creşterea nivelului de pregătire al personalului angajat prin efectuarea de cursuri de
pregătire organizate de întreprindere, pentru a face cunoscute angajaţilor noile cerinţe ale
domeniului.
- îmbunătaţirea site-ului societăţii, astfel încât acesta să permita dezvoltarea comerţului on-
line şi posibilitatea ca potenţialii clienţii să ia legătura direct cu persoana de contact în
vederea incheierii de contracte
- îmbunătăţirea imaginii firmei prin desfăşurarea unei campanii intense de promovare pe
plan naţional

 Obiective operaţionale
- sponsorizarea unei campanii de protecţie a mediului
- susţinerea echipei de juniori FCM Târgovişte şi oferirea unei burse anuale celui mai bun
jucător desemnat de către antrenorul echipei
f. Analiza mediului înconjurator general – Analiza STEEP
 Factori socio-culturali:
- atitudinea oamenilor faţă de monitorizarea activităţilor
- atitudinea oamenilor faţă de produsele Rafeba Security

 Factori tehnologici:
- modernizarea celor mai multe dintre activităţi
- dotarea cu maşini moderne, echipamente performante, arme sigure
- capacitatea creativ-inovatoare a sistemului de cercetare-proiectare
- ritmul de apariţie a inovaţiilor

 Factori economici:

3
- puterea de cumpărare a populaţiei;
- cursul valutar;
- forţa de muncă şi productivitatea muncii;
- inflaţia/deflaţia;
- nivelul şi ritmul dezvoltării economice;
- rata dobânzii
- programele de finanţare

 Factori ecologici:
- consumul de energie electrică;
- obligativitatea respectării legilor in domeniu (UE, certificate verzi);
- adaptarea proceselor tehnologice ale clienţilor la legislaţia din domeniul ecologic;

 Factori politico-legali:
- politicile şi strategiile guvernamentale;
- mediul politic local;
- necesitatea respectării directivelor şi legislaţiei europene
- asigurarea funcţionării într-un cadru real concurenţial

f. Analiza mediului concurenţial – Modelul Porter cu 5 forţe

Noii intraţi pe piaţă

Puterea de Nivelul Puterea de


negociere a rivalităţii negociere a
furnizorilor cumpărătorilor

Produsele de
substituţie

3
Noii intraţi pe piaţă
În momentul actual majoritatea firmelor din judeţul Dâmboviţa sunt clienţii Rafeba
Security, aceasta formându-şi deja o identitate. De asemenea, intrarea pe piaţă pe care
firmă activează necesită investiţii mari. Aceste bariere la intrarea pe piaţa nu permit
apariţia unui nou concurent puternic pentru firmă.

Nivelul rivalitaţii
Principalii concurenţi sunt Master Guard Security SRL şi Romguard SRL. Acest
lucru avantajează însă consumatorii prin faptul că există o continua creştere a calităţii
serviciilor şi produselor.

Produsele de substituţie
Serviciile oferite de Rafeba SRL nu sunt substituibile, aşadar din această direcţie
firma nu are concurenţi indirecţi.

Puterea de negociere a furnizorilor


Furnizorii sunt relativi puţini şi au o putere de negociere medie. Pentru majoritatea
furnizorilor există contracte ferme încheiate cu livrări imediate şi eşalonate în timp. Prin
managementul aprovizionării s-au selectat furnizorii care oferă produsele de calitate
superioară şi la preţuri cât mai reduse. Furnizorii SC Rafeba SRL sunt mulţumiţi de
colaborarea cu această firmă şi in urma unor contracte lungi au oferit chiar discounturi
pentru fidelitate.

Puterea de negociere a cumpărătorilor


Rafeba Security încearcă să răspundă cât mai prompt şi calitativ cerinţelor clienţilor
săi. Ţinând cont de numărul relativ mare de firme de profil existente pe plan local dar şi
naţional puterea de negociere a cumpărătorilor este relativ mare. Firma se bazează însă pe
calitatea ridicată a produselor şi serviciilor sale, lucru dovedit până în prezent prin

3
numărul mare al clienţilor săi. Firma pierde la capitolul publicitate însă pe viitor şi această
va fi considerată de clienţii săi un atuu.

h. Analiza VRIO
 Este resursa valoroasă ?
Da. Toate resursele utilizate de Rafeba SRL genereză profit.

 Este resursa rară ?


Nu, putem fi atacaţi de competitori. De altfel, firma are in prezent concurenţi semnificativi.

 Este resursa inimitabilă ?


Nu, reproducerea sa de către un concurent nu este imposibilă şi nici extrem de dificila. De
aceea există pe piaţa şi alte firme de profil.

 Este resursa utilizată printr-o strategie corespunzătoare în organizaţie ?


Da, competenţele sunt utilizate în firmă printr-o strategie corespunzătoare.

g. Analiza mediului intern – Analiza şi strategia SWOT

3
Matricea SWOT Puncte Tari-S Puncte Slabe-W
- calitatea produselor ; - lipsa de viziune şi talent
- preţurile practicate ; managerial ;
- personal calificat ; - deficienţe în rezolvarea
- percepţie pozitivă din problemelor interne ;
partea clienţilor ; - nemulţumirea cu privire
- relaţii contractuale bune la programul instabil de
cu clienţii lucru ;
- lipsa promovării intense

Oportunităţi-O Strategia S-O Startegia W-O


- pătrunderea pe noi Extinderea pe alta piaţa, Introducerea unui nou
pieţe menţinând calitatea şi produs, cum ar fi
- facilităţile acordate preţurile produselor, transportul de bunuri şi
firmelor care angajează avansarea de noi valori şi promovarea
tineri absolvenţi ; tehnologii. acestuia atât către clienţii
- diversificarea gamei de noi cât şi către cei deja
produse existenţi.
Ameninţări-T Strategia S-T Strategia W-T
- concurenţa puternică Focalizarea pe produsele Realizarea unei promovări
- solicitări de creşteri deja consacrate ale firmei intense la nivel local şi
salariale şi fidelizarea clienţilor îmbunătăţirea
- fluctuaţia preţurilor existenţi. performanţelor
- recesiunea economica manageriale.

3
i. Strategia BCG 1
Stele Semne de intrebare
- montarea, configurarea şi - sisteme de alarma pentru
calibrarea sistemelor de maşini
supraveghere
- monitorizarea şi intervenţia
Vaci de muls Pietre de moară
- paza unor obiective - montarea de interfoane

Interpretarea chestionarului privind


motivarea angajaţilor la SC Rafeba SRL

3
Remunerarea
Analizând datele rezultate s-a constatat că cei mai mulţi dintre salariaţi folosesc un
procent cuprins între 30-60%, respectiv peste 60% din salariul lunar pentru a-şi acoperi
necesităţile de bază. Totuşi trebuie luat în calcul existenţa unui procent redus (7%) dintre
salariaţi care utilizează 100% din salariul lunar pentru satisfacerea nevoilor de bază.
Se remarcă faptul că există puţine persoane care sunt mulţumite de nivelul de
remunerare în comparaţie cu colegii, ceea ce semnifică existenţa inechităţii interne.
Dintre cei chestionaţi, majoritatea sunt de părere ca salariul ar trebui sa crească cu
un procent cuprins între 20-50% pentru a-l considera motivant. Un procent mai mic (5%)
doreşte o creştere cu 100% sau chiar peste 100% a salariului.
Promovarea în cadrul companiei
În ceea ce priveşte acest aspect s-a constatat că angajaţii nu cunosc modul în care va
evolua cariera lor în cadrul companiei şi nici criteriile în funcţie de care pot ocupa un post
sau altul. Această situaţie poate fi generată de:
1. neprecizarea clară a criteriilor în funcţie de care se realizează promovarea angajaţilor,
modul de promovare a angajaţilor se bazează pe criterii subiective, cunoscute doar de către
manageri;
2. inexistenţa unor programe clare de promovare în cadrul ierarhiei. Există angajaţi care
au atins niveluri de pregătire profesională ce le permite asumarea de noi responsabilităţi,
la un nivel mai înalt, dar care nu au această posibilitate în cadrul companiei din care fac
parte;
3. inexistenţa politicilor şi procedurilor de planificare a carierei şi de
promovare/succesiune, sau faptul că modul în care angajaţii sunt promovaţi este lăsat la
latitudinea managerilor.Această situaţie duce la creşterea gradului de fluctuaţie în rândul
personalului.
4. numărul mic de niveluri ierarhice, ceea ce face ca procesul de avansare să fie greu de
realizat.
Supervizare
Cei mai mulţi dintre angajaţi sunt mulţumiţi de relaţiile pe care le au cu şefii. De
remarcat că există şi salariaţi care sunt în relaţii tensionante cu şefii.Aceasta poate fi

3
cauzată de nemulţumiri ale angajaţilor privitoare la prime, promovare, mărirea salariului,
etc.
Nemulţumirile angajaţilor pot fi legate şi de modul în care managerii transmit şi
supervizează sarcinile de lucru, precum şi de atitudinea cu care şefii îşi tratează angajaţii.
Mediul de lucru
Majoritatea salariaţilor care au completat chestionarul consideră condiţiile oferite de
firma ca fiind bune. Se constată că un procent de 10% dintre angajaţi sunt nemultumiţi
considerând condiţile de lucru ca fiind proaste. Nemulţumirile angajaţilor pot fi legate de:
condiţiile de muncă necorespunzătoare din punct de vedere al iluminatului, curăţeniei şi
ventilaţiei, insuficienţa unor echipamente şi materiale necesare pentru buna desfăşurare a
activităţii etc..
Relaţiile cu colegii
În relaţiile cu colegii, 52% apreciază relaţiile ca fiind foarte bune şi 36% - se înţeleg
bine şi foarte bine cu colegii de echipă.. Acest lucru arată faptul că la nivelul organizaţiei se
lucrează în echipă chiar dacă există nemulţumiri în ceea ce priveşte recunoaşterea pentru
realizare şi avansarea în cadrul companiei .

Realizarea profesională
Pe ansamblu, se poate trage concluzia că majoritatea angajaţilor au o apreciere
pozitivă asupra realizărilor profesionale. Acest aspect poate avea o influenţă pozitivă
asupra realizărilor companiei dacă se iau măsurile necesare pentru creşterea nivelului de
satisfacţie personală generată de rezultatele obţinute a celor care au sentimentul împlinirii
profesionale în mică măsură sau care sunt indiferenţi la acest factor.
Dezvoltarea profesională la locul de muncă.
Se constată faptul că firma nu este foarte preocupată de perfecţionarea angajaţilor săi.
Slaba concentrare asupra programelor de pregătire profesională care să le permită
angajaţilor dobândirea de noi cunoştinţe sau dezvoltarea abilităţilor necesare realizării la
un nivel ridicat a sarcinilor de lucru ii face pe salariaţi să părăsească firma, orientându-se
către firme concurente care le pot oferi programe şi cursuri de dezvoltare.
„Propuneţi noi modalităţi de recompensare „

3
Prin ultima cerinţă din chestionar „Propuneţi noi modalităţi de recompensare “ s-a
dorit să pună în evidenţă ierarhia modalităţilor de motivare pe care le-ar utiliza angajaţii
pentru creşterea gradului de satisfacţie generală, obţinându-se următoarele răspunsuri :
1. promovarea angajaţilor în funcţie de competenţa profesională;
1. comunicarea permanentă cu angajaţii;
2. evaluarea obiectivă şi corectă a eforturilor angajaţilor ;
2. o mai bună recompensare a angajaţilor din punct de vedere financiar;
3. trimiterea mai multor angajaţi la cursuri de pregătire profesională;
4. lărgirea responsabilităţii şi libertăţii angajaţilor ;
5. introducerea unor activităţi care să dezvolte spiritul de echipă şi competiţie
în rândul angajaţilor;
6. aprecierea angajaţilor pentru eforturile depuse în cadrul companiei.

Se constată în urma interpretării acestor chestionare că în firma Rafeba SRL există


atât angajaţi mulţumiţi de recompensele oferite şi de locul lor în firmă dar şi o categorie a
celor nemulţumiţi. Câteva direcţii pe care firma ar trebui să le urmeze pentru a rezolva
aceste nemulţumiri ar fi:
- conceperea unui sistem de remunerare bazat pe criterii şi principii care să respecte
principiul echităţii interne, externe şi individuale privind remunerarea angajaţilor. Acest
sistem trebuie cunoscut şi de salariaţi pentru a evita apariţia de nemulţumiri.
- imbogăţirea postului. Aceasta metoda va dinamiza munca salariaţilor.
- implementarea unor programe şi cursuri speciale pentru formarea salariaţilor.
- conceperea unui sistem, astfel încât 50% dintre angajaţi să primească anual cel puţin o
recompensă. Aceasta va mări gradul de motivare al angajaţilor deşi poate apărea şi un
sentiment de frustrare în rândul celor care nu primesc nimic.
- asigurarea unor condiţii de muncă considerate de angajaţi ca necesare pentru a-i
determina să rămână în cadrul organizaţiei. Pentru aceasta trebuie luate masuri în vederea
creări unor condiţii optime de igienă, protecţie a muncii şi respectarea strictă a disciplinei
muncii ca şi în desfăşurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de
indisciplină în muncă (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea
concordanţei între scopurile angajaţilor şi cele ale organizaţiei etc.)

3
- conceperea unor politici şi proceduri de planificare a carierei şi de
promovare/succesiune.
Acestea ar fi doar câteva din măsurile impuse de rezultatele chestionării angajaţilor
Rafeba SRL privind motivaţia în muncă. Firma a inţeles că angajaţii sunt cei care fac o
societate să funcţioneze; dacă aceştia nu sunt motivaţi vor ajunge să işi disipeze eforturile,
să genereze conflicte majore, sa acţioneze unii împotriva altora şi/sau impotriva
intereselor organizaţiei. Printr-o strategie bine gândită şi aplicată în rândul personalului
există posibilitatea ca rezultatele unui chestionar viitor să fie mult mai bune din punct de
vedere al satisfacţiei angajaţilor.

Concluzii

Prezentul proiect a urmărit problema motivării angajaţilor la SC Rafeba SRL. S-a


reuşit aplicarea unor chestionare angajaţilor firmei şi analizarea răspunsurilor acestora. Au
fost identificate problemele cu care se confruntă firma din punct de vedere al motivării
angajaţilor şi s-au propus câteva direcţii pentru rezolvarea lor.
Studiul întreprins a permis extragerea unor concluzii referitoare la gradul de
satisfacţie al angajaţilor la Rafeba SRL. Desigur că mai sunt multe idei ce pot fi formulate,
recomandări şi analize ce pot fi făcute în legătură cu motivarea personalului. După cum a
reieşit, salariaţii sunt în general satisfăcuţi, dar mai sunt multe de făcut pentru a avea
angajaţi motivaţi şi satisfăcuţi din toate punctele de vedere.
Proiectul are insă şi puncte slabe, unul dintre acestea îl constituie faptul că
chestionarele nu au fost aplicate tuturor angajaţilor firmei, ci doar pentru 1/3 din numărul

3
acestora. Astfel, ar fi putut exista şi alte nereguli care au rămas însă nesemnalate şi cărora
nu li se poate găsi o eventuală rezolvare.

Bibliografie

Burciu, A. (2008) Introducere în management, Bucureşti: Editura Economică

Cole, G.A. (2000) Managementul personalului, Bucureşti: Editura Codecs

Mathis, L. (1997) Managementul resurselor umane, Bucureşti: Editura Economică

Oprea, I. (2006) Noul dicţionar universal al limbii române, Chişinau: Editura Litera

*
* * www.rafeba-security.ro

*
* * Note de curs

S-ar putea să vă placă și