¨UNIVERSIDAD NACIONAL

SANTIAGO ANTUNEZ DE
PLANEACIÓN
MAYOLO¨
ESTRATEGICA
EMPRESARIAL
Ponente: FORTUNA GALAN, Marcial Alexis
 Planeación Estratégica :
Lo que NO es Planificación…
No es predicción.
No es adivinación del futuro.
La planificación es necesaria
precisamente por nuestra
incapacidad de predicción.
Las predicciones se refieren al
curso más probable de los
eventos: la gestión más
exitosa es la que prepara a la
empresa para enfrentar los
sucesos improbables cuando
éstos ocurren.
Entonces…¿Qué es
Planificación?
Proceso mediante el cual se
establecen los pasos necesarios,
se diseñan las metodologías de
control adecuadas y se
determinan los recursos
requeridos, para alcanzar los
objetivos predeterminados.

Responde a: ¿Qué, cómo, dónde,

cuándo y quién debe realizar un
proyecto?.
 ¿Qué es la Dirección Estratégica?

ü Organizar y hacer funcionar la organización

mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en función de los
objetivos prefijados.
“La estrategia es “No hay nada
la gran tarea de más difícil y
ü Dirigir es POCA cosa: la organización. En más necesario que
situaciones de vida saber aprovechar
Planificar o muerte es el lo que tienes cerca
Tao de la y lo
Organizar con supervivencia o de
la extinción.” que tienes lejos.”
Coordinar VISIÓN
de futuro El arte de la
Acompañar El arte de la
Guerra. Sun Tzu. Guerra. Sun Tzu
500 a.C.
“…aprovechar lo que tienes cerca y lo que
tienes lejos”
 Términos Básicos
FORTALEZAS: Aspectos favorables de la
organización y de carácter interno, los que pueden
estar bajo absoluto control.

DEBILIDADES: Aspectos desfavorables de la

organización y de carácter interno que afectan
negativamente el logro de los objetivos.

OPORTUNIDADES: Aspectos favorables que

pueden aprovecharse para contribuir al logro de
los objetivos de la organización. Son de carácter
externo.
AMENAZAS: Aspectos desfavorables que pueden
afectar en forma negativa el logro de objetivos de
la empresa. Son de carácter externo.
 Planeación Estratégica

Proceso por el cual los miembros guían

una organización, prevén el futuro y
desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo.

Fuente: Planeación Estratégica Aplicada

Por: Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer
 Gerencia Estratégica
Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en
una organización obtienen, procesan, analizan
información interna y externa, con el fin de evaluar la
situación de la empresa, anticipar los cambios del
entorno y decidir su dirección hacia el futuro.
Fuente: Humberto Serna Gómez

Es el plan de acción que tiene la administración para

posicionar a la compañía en la arena de su mercado,
competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr
un buen desempeño del negocio.
Fuente: T. Strickland

Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las

decisiones y acciones que permiten que una
organización logre sus objetivos.
 Modelo de Gerencia
Estratégica
FORMULACIÓN
DE ESTRATEGIA
EJECUCIÓN DE
ESTRATEGIA
EVALUACIÓN
DE ESTRATEGIA

IDENTIFICAR
FIJAR METAS
REALIZAR FORTALEZAS
ANÁLISIS FIJAR Gerencia
IDENTIFICAR
INTERNO OBJETIVOS E Mercadeo
DEBILIDADES
INDICADORE
Finanzas
S
Producción

IDENTIFICAR FIJAR
IDENTIFICAR
MISIÓN MEDIR
MISIÓN
MISIÓN DE Asignación de MEDIRYY
ACTUAL EVALUAR
ACTUAL Recursos EVALUAR
OBJETIVOS LA RESULTADOS
OBJETIVOSYY RESULTADOS
ESTRATEGIA EMPRES
ESTRATEGIA
A

IDENTIFICAR
OPORTUNIDADE FIJAR POLÍTICAS
REALIZAR
S FIJAR Gerencia
ANÁLISIS IDENTIFICA
EXTERNO R ESTRATEGIAS Mercadeo
AMENAZAS
Finanzas
Producción
REALIMENTACIÓN
Las 4 perspectivas Estratégicas


Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las
únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada
sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas
tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas),
quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.

 Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe

hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho,
aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de
problemas en el futuro.

 Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos

internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos.
Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que
procesos de negocio debemos sobresalir?".

 Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir

mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como
entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.


 BSC Perspectivas y
Traducciones
Financieras o del Accionista

¿Qué quieren los Accionistas?

Maximizar el Valor Económico de la empresa
Clientes o Mercado
Visión y Misión
Desarrollo del Negocio

¿Qué Productos y Servicios llevaremos al

mercado para atender las necesidades del
cliente y mantenerlos?

Procesos Internos

¿Qué procesos críticos internos se deben hacer

de excelente manera para satisfacer a nuestros
Clientes y Accionistas?

Capacidades Humanas, Tecnológicas y

Organizacionales

¿Qué debemos tener para garantizar la

viabilidad futura en cuanto a capacidades,
tecnologías e información?
 Esquema de Gerencia
Estratégica
Visión
(Futuro)

Objetivos
Resultados

Misión Metas
(Hoy)

FODA Estrategias Indicadores

 Lineamientos Estratégicos

Permanentes Semi permanentes Temporales

Fines Visión Objetivo

s
Misión Política Metas
s
Valores Estrategias

¿Qué queremos lograr? ¿Cómo lograrlo?

 Visión
¿A dónde queremos llegar?
Fin último de la organización.

Misión

¿Cuál es nuestra razón de

ser ?
Visión y Misión Amplia difusión
Induce comportamientos
Crea compromisos
Visión:
Conjunto de ideas que
proveen el marco de
referencia de lo que
una empresa es y
quiere ser en el Misión:
futuro.  Definición del propósito, de
la razón de ser de la
organización que la
distingue de otros
negocios en cuanto al
cubrimiento de sus
operaciones, sus
productos, los mercados
y el talento humano que
soporta el logro de
éstos propósitos.
El Norte
 ¿Cuáles son sus valores?
¿Cuál es su negocio? ¿Quiénes son sus
Clientes?

¿Para qué La
La Misión
Misión ¿Cuál es
Existe la empresa? su prioridad?

¿Cuáles son sus

¿Cuáles son sus productos/ objetivos
servicios y mercados? organizacionales? ¿Cuáles son los
deberes y derechos
de sus
¿Cuál es su responsabilidad social?
colaboradores?
 Componentes de La Misión
Propósito Alcance Grado de excelencia
Productos Clientes Niveles de Calidad
Servicios Mercados Costos
Cobertura Tecnología
geográfica Filosofía inspiradora
Imagen pública
Preocupación por
sobrevivencia,
crecimiento y rentabilidad
Preocupación social
Concepto de sí misma
Efectividad reconciliatoria
Calidad inspiradora
 Valores y Principios
Valores: Marco ético-social
dentro del cual la empresa
lleva a cabo todas sus
acciones. Constituyen la
filosofía institucional y el
soporte de la cultura
organizacional.

Principios: En sentido
ético o moral llamamos
principio a aquel juicio
práctico que deriva
inmediatamente de la
aceptación de un valor.
 Cadena de Valor
Es el conjunto de procesos o actividades que se
llevan a cabo para crear valor que van desde la
consecución de la materia prima hasta el
producto terminado; es decir diseñar, producir,
comercializar, entregar y apoyar el producto o
servicio clave de la empresa.

Igualmente se deben identificar los procesos de

apoyo y de conducción que son los que dan
soporte y lineamientos al proceso clave.
Ejemplo de Cadena de Valor
Infraestructura
(Finanzas, Contabilidad, Legal, etc.) P d
r e
Desarrollo del Negocio Recursos Humanos o
(Alta Gerencia) c A
e p
Gestión Tecnológica s o
o y
s o
Abastecimiento

Servicio
Investiga- Producción Comer-
Distribución Post-
ción y y Mtto. Calidad cialización Venta
Desarrollo

Procesos Críticos
Objetivos y Metas

¿Qué queremos
realizar ? o
¿Qué queremos
alcanzar?
Diferencias entre Objetivos y
Metas
Objetivos Metas
Señala la dirección para llegar Revelan exactamente el éxito
a un acuerdo

Se convierte en una o más Es medible en términos

metas exactos

Enuncia en forma general a Es medida por una escala de

dónde se quiere ir intervalo o de proporción
Análisis DOFA
Permite obtener una rápida visión general de la
situación estratégica de una compañía.

Identifica y estudia el Entorno Externo

(Oportunidades y Amenazas) y el Entorno Interno
(Fortalezas y Debilidades), para realizar con su cruce
las Estrategias de la organización.

Es el Balance Estratégico de la empresa donde los

puntos fuertes son los Activos y los débiles los
Pasivos.
 Matriz DOFA
Evaluar los factores principales que se espera
influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de
la empresa o institución.

Entorno Externo Entorno Interno

Empresa Empresa
 Análisis Interno
Fortalezas:
Fortalezas: Debilidades:
Debilidades:
1.
1. Capacidad
Capacidadfundamental
fundamentalen enáreas
áreas 1.
1. Falta
Faltade
dehabilidades
habilidadesyy
claves.
claves. capacidades
capacidadesclaves.
claves.
2.
2. Recursos
Recursosfinancieros
financierosadecuados.
adecuados. 2.
2. Incapacidad
Incapacidadde definanciar
financiarcambios
cambios
3. necesarios.
3. Liderazgo
Liderazgoen enelelmercado.
mercado.Aislada
Aislada necesarios.
de
depresiones
presionescompetitivas.
competitivas. 3.
3. Débil
Débilimagen
imagenen enelelmercado
mercadoyy
4. red
redde
dedistribución.
4. Acceso
Accesoaaeconomía
economíade deescala.
escala. distribución.
5. 4.
4. Rentabilidad
Rentabilidadbaja.
5. Tecnología
Tecnologíade deVanguardia.
Vanguardia. baja.
6. 5.
5. Instalaciones
Instalacionesobsoletas.
6. Ventajas
Ventajasenencostos.
costos. obsoletas.
7. 6.
6. Costos
Costosaltos
altosenenrelación
relaciónaalos
7. Estrategias
Estrategiasyycampañas
campañasde de los
publicidad competidores
competidoresclaves.
publicidadcreativas
creativasyy claves.
efectivas.
efectivas. 7.
7. Seguimiento
Seguimientodeficiente
deficientealal
8. implantar
implantarunaunaestrategia.
8. Habilidad
Habilidadeneninnovación
innovaciónde de estrategia.
productos.
productos. 8.
8. Atraso
Atrasoeneninvestigación
investigaciónyy
9. desarrollo.
9. Dirección
Direccióncapaz.
capaz. desarrollo.
10. 9.
9. No
Nohay
hayuna
unadirección
direcciónclara.
10.Capacidad
Capacidadde defabricación.
fabricación. clara.
11. 10.
10.Línea
Líneadedeproductos
productoslimitada.
11.Posición
Posiciónventajosa
ventajosaen enlalacurva
curvade
de limitada.
experiencia.
experiencia. 11.
11.Falta
Faltade
detalento
talentogerencial.
gerencial.
12.
 Matriz DOFA

OPORTUNIDADE
AMENAZAS
S
Identificar las de Identificar las de
mayor impacto mayor impacto

FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Identificar las de
F + O = FO F + A = FA
mayor impacto

DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Identificar las de
D + O = DO D + A = DA
mayor impacto
Ejemplo Análisis DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1) Desarrollo tecnológico 1) Llegada de competidores
2) Apertura nuevos mercados 2) Pérdida de mercado
3) Nuevos inversionistas 3) Pérdida de ejecutivos

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1) Estructura 1) (F3-O2) Iniciar exportación de1) (F2-A1) Diseñar un programa de
organizacional productos. servicio al cliente para mantener su
2) Lealtad de los clientes lealtad.
2) (F3-O3) Asociarse con nuevos
3) Exclusividad del inversionistas para ampliar acción. 2) (F1-A3) Iniciar programa de evaluación
producto
del desempeño para estimular la
4)
permanencia del personal.

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

1) Dependencia 1) (D1-O1) Iniciar desarrollos1) (D1-A3) Diseñar y realizar un programa
tecnológica de la tecnológicos propios. de desarrollo del capital intelectual.
casa matriz
2) (D1-O1) Iniciar un programa de 2) (D2-A1)Llegar a acuerdos con
2) Dependencia de un
solo proveedor capacitación en la casa matriz. proveedores “Justo a tiempo”
 Matriz DOFA y Objetivos
Estratégicos
Objetivos Estratégicos:
Para cada Oportunidad y Amenaza se debe definir al menos
una estrategia de acción, para cada estrategia una
especificación cuantificable de lo que debe ser logrado al final
de cada año (Objetivos Estratégicos).

Los objetivos deben:

Señalar la dirección para llegar a un acuerdo.
Convertirse en metas.
Enunciar en forma general a dónde se quiere ir.
 Metas y Acciones
Metas:
Revelan exactamente el éxito.
Son medibles en términos exactos.
Son medidas por una escala de intervalo o de proporción.

Acciones:
Es la estructuración del Plan operativo, con el detalle de las
actividades, plazos, recursos, etc.

Ejemplo Metas y Acciones

DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
OBJETIVO: ________________________________________________________________________
META: ____________________________________________________________________________

ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLES MÉTODOS O

PROCEDIMIENTOS
¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?
 Metas y Acciones
Ejemplo Metas y Acciones
Objetivo Estratégico: Racionalizar los costos de Operación y Mantenimiento

Objetivo Táctico: Optimizar los Métodos de Trabajo

Objetivo Operativo: Garantizar dentro de la empresa la aplicación de controles sobre el uso eficiente de la
estructura tarifaria
Planes de Acción (3.2.1): Evaluar internamente la correcta aplicación tarifaria a través de aplicación de Auditorias
Tarifarias
Responsable: Unidad de Tarifas

Inversiones (Bs):

Gastos (Bs): 140.000

Indicador Valor Actual Meta Acciones

Errores en Facturación por
concepto de
aplicación tarifaria
N.A. Asegurar a Diciembre
2009, que el 100% de los
procesos de aplicación
de precios y ubicación
tarifaria este ejecutado
según lo establecido en
el Pliego Tarifario vigente.
1- Identificar información de facturación por tipo
de tarifa relacionada a: consumo de energía,
facturación de demanda, penalización por bajo
factor de potencia, ubicación tarifaria, entre
otros.
2- Comparar contra los precios y procedimientos
establecidos por el regulador para la facturación
y ubicación tarifaria.
3- Establecer planes de acción para corregir
posibles desviaciones detectadas en la
facturación
4- Identificar cronograma de ejecución de
revisiones periódicas
 VISION
Alcanzar un liderazgo sostenible en el mercado
nacional de bienes de capital, requerido para el
transporte de fluidos líquidos o gaseosos y en el
sector de infraestructura, logrando una participación
creciente
MISION
Producir y comercializar tuberías de acero
requeridas por la industria petrolera,
energética, hidrológica y de infraestructura,
con la calidad y tiempos
exigidos por ellos, al menor costo posible

PRODUCTIVID CRECIMIENTO
AD
Sostenibilidad Financiera

Reducir los costos de inventario

FINANCIERA
Excelencia Operacional

Mantener una planificación viable de

CLIENTE ordenes de trabajo aprobadas por el cliente
CLIENTE
que garantice el uso eficiente de los activos.
Gestión efectiva de los recursos

PROCESOS
PROCESOS
Minimizar las mermas de las materias primas
principales ( acero, fundente , alambre); por debajo
de los Gestión
estándares de las industrias.
y desarrollo del talento
APRENDIZAJE humano
Y
CRECIMIENT
O Disponer de un Recurso Humano capacitado .
.
 Estrategias Competitivas
Se refieren a los cursos de acción que emprende una empresa
o unidad de negocio para lograr sus objetivos en situaciones
coyunturales del mercado.

Ø Aparición de competidores o nuevos entrantes

Ø
Ø Incursión en nuevos mercados
Ø
Ø Enfrentar la aparición de productos sustitutos
ESTRATEGIA COMPETITIVA DE
PORTER 1985

DE
OFENSIVA
DISUACIÓN

DE
DEFENSIVA
ALIANZAS
 ● ESTRATEGIA DE DISUACIÓN
● VARIANTE ● FORMA
● EN MERCADO ● FUERTES CAMPAÑAS PUBLICITARIAS
● EN ● INCREMENTO DE LA MAGNITUD DE LAS

OPERACIONES OPERACIONES
● FINANCIERA ● FORTALECIMIENTO FINANCIERO Y FUENTES DE

FINANCIA.
● TECNOLÓGICA ● PATENTES, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
● ORGANIZATIVA ● FUSIONES O ADQUISICIÓN DE OTRAS
EMPRESAS
● ESTRATEGIA DE OFENSIVA

● VARIANTE ● FORMA
● ATAQUE ● OFRECER VALOR AGREGADO EN LOS
FRONTAL PRODUCTOS
● ATAQUE AL ● BÚSQUEDA DE MERCADOS NO ATACADOS
FLANCO POR COMPET
● ENVOLVENTES ● ADQUIRIR CONTROL DE LOS INSUMOS DE LA
COMPETE
● CONTENCIÓN ● ADQUIRIR CONTROL SOBRE LOS CANALES DE
DISTRIBU.
 ● ESTRATEGIA DEFENSIVA
● VARIANTE ● FORMA
● DE LA POSICIÓN ● BAJOS PRECIOS, MEJOR CALIDAD, INV. EN
PUBLICIDAD
● MOVIL ● INNOVACIÓN CONTINUA EN LOS PRODUCTOS
● PREVENTIVA ● REFORZAR LA IMAGEN DE LIDER
● CONTRAOFENSI ● DEVOLVER EL GOLPE
VA
● DEFENSA ● CREACIÓN DE GREMIOS
● ESTRATEGIA DE ALIANZAS
SECTORIAL
● VARIANTE ● FORMA
● LICENCIAS ● ALQUILER DE MARCAS Y/O TECNOLOGÍAS
● MARCA PRIVADA ● FABRICAR POR ENCARGOS PARA OTRAS
EMPRESAS
● CONSORCIOS ● COMPLEMENTAR CAPACIDADES CON OTRAS
EMPRESAS
● FRANQUICIAS ● OTORGAR MARCAS Y DERECHOS DE
EXPLOTACIÓN
● INVESTIG ● COOPERACIÓN EN INVESTIGACIÓN
“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE TECNOLOGÍA
DE INFORMACIÓN (PETI) PARA EL HOSPITAL
PABLO ARTURO SUAREZ”

Maestrantes:
Ing. Christian Calvopiña
Ing. Natalia Saavedra
 HOSPITAL PABLO ARTURO SUAREZ

§ Hospital Segundo Nivel

§ Zona Norte.
§ Baja importancia de SI
§ Pasar a una administración de SI.
 HOSPITAL PABLO ARTURO SUAREZ

Objetivos
Específicos
Objetivo
Ø Desarrollar laGeneral
Planificación Ø Realizar el diagnóstico de la situación
Estratégica de Tecnología de actual, en el área informática del
Información (PETI), para el Área Hospital Pablo Arturo Suárez.
de Sistemas del Hospital “Pablo Ø Identificar los procesos de toda la
Arturo Suárez” organización que generen valor
agregado y que deben ser
automatizados.
Ø Determinar el modelo de negocios, el
modelo de TI y el modelo de
planeación del área informática
utilizando PETI.
 METODOLOGIA DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA DE TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN -PETI
 FASE 1 SITUACIÓN ACTUAL
Análisis de la Situación Actual.
1) Identificación del Alcance Competitivo
 Realiza procesos y acciones correspondientes a objetivos de prevención,
curación, rehabilitación, docencia, investigación y educación
2) Evaluación de las condiciones actuales
a) Estrategias de negocios.
 Conducción estratégica y participación
 Fortalecimiento institucional
 Modelo de atención
b) Modelo Operativo
Emergencia, Laboratorio, Imagen, Unidad de Cuidados Intensivos, Unidad
Transfusional, Central de Esterilización, Pediatría, Consulta externa.


 FASE 1 SITUACIÓN ACTUAL

c) Evaluación de TI
I. Evaluación de las capacidades de las aplicaciones de software e
infraestructura tecnológica.
 Aplicaciones Software
Sistema Olimpo , Delfi, Gestion de turnos, Lumino, Full Time,
 Recursos de Software
Win XP, Vista, 7, Adobe Reader y flash, IE, Open Office, Parches, Firefox.
 Recursos de Hardware
12 laptops, 165 desktop, 107 impresoras, 4 escaners
 Data Center
2 servidores Marca HP
 FASE 1 SITUACIÓN ACTUAL

c) Evaluación de TI
II. Evaluación de las capacidades de las aplicaciones de software e infraestructura
tecnológica


 FASE 1 SITUACIÓN ACTUAL

Debilidades
 Máquinas obsoletas.
 Muchas impresoras.
 Máquinas de escritorio como servidores.
 Enlace de backup, no existe.
 Cambio permanente de directivos.
Deficiencias
 1 switch capa tres.
 No cableado estructurado.
 Poco espacio físico.
 Falta materiales para soporte
técnico.
 FASE 1 SITUACIÓN ACTUAL

c) Evaluación de TI

ii) Evaluación de la conformación de la organización de TI

No estructura
Jefatura
Soporte Técnico 1
Soporte Técnico 2

iii) Análisis financiero de la inversión histórica y actual de TI

PAC

 FASE 2 MODELO DE ORGANIZACIÓN
1) Análisis del entorno.
DAFO
2) Estrategias del negocio.
a) Establecimiento de la estrategia organizacional.
Visión
Misión

•Estrategia Organizacional: Modelo de Atención

● OBJETIVOS
● Impulsar el desarrollo del
sistema de regionalización de
la salud y colaborar en los
programas de regionalización
político administrativa del
país.
● METAS ● ESTRATEGIA ● Fases
● Evaluar ● Incorporarse a la Red de Salud Norte-Modelo de ● Socializar el modelo.
periódicamente, cada Hospital General, Base con las cuatro especialidades
mes. Básicas y con sub. Especialidades, con una
capacidad de 280 camas de la población del norte
de la ciudad de Quito del norte de la provincia de
Pichincha.
 FASE 2 MODELO DE ORGANIZACIÓN
2) Estrategias del negocio.
b) Establecimiento de competencias.
Fortalezas
Ningún aspecto hace referencia con lo relacionado a TI, se detallan las áreas físicas,
departamentos de Administración y topa algunos aspectos médicos.

c) Establecimiento de la estrategia competitiva

Ø Mejorar proceso de atención médica.
Ø Apoyar a la acreditación del prestigio institucional, autoevaluaciones.
Ø Mantenerse al día con los avances tecnológicos.
Ø El HPAS siempre debe estar listo para recibir al paciente de manera inmediata,
brindándole una atención médica de calidad.
 FASE 2 MODELO DE ORGANIZACIÓN

3) ModeloOperativo
Laboratorio
Subprocesos Actividades

Atención a los usuarios de

Auto
acuerdo al indicador en la
matiz Mejorar la atención a
pantalla digital.
ación los usuarios.
 
en la
Entre Optimizar el
ga de tiempo de espera
Presentación en videos de
Turno por parte del
temas relacionados con la
s del usuario y ofrecer
salud. Organizar y ofrecer
HPAS atención de
una sala de espera cómoda.
Quito calidez y  
comodidad en la
espera de turno.
 FASE 2 MODELO DE ORGANIZACIÓN

4)Estructura de
la Organización
 FASE 2 MODELO DE ORGANIZACIÓN

5) Arquitectura de la Información
 FASE 3 MODELO DE TI

1) Estrategia de TI
Ø Misión:
Ø Visión:
Ø Metas:
Ø Implementar Soluciones
 Mantenerse al día en la infraestructura TI
 Trabajo Colectivo, Mejorar la comunicación
Informáticas.
 Mejorar la parte Operativa y de los servicios  Sistema de Gestión Medica.
Ø Estrategias de TI planteadas  Sistema de Gestión de Recursos
 Proyecto de necesidades de HW, SW Humanos.
y Comunicaciones.  Sistema de Gestión de Proyectos.
 Impresoras.
 Sistema de Gestión de Correo
 Cableado Estructurado.
Electrónico Institucional.
 Cambiar equipos de comunicación.
 Manual de procesos de sistemas.
 Extranet.
 FASE 3 MODELO DE TI
2) Arquitectura de los Sistemas de Información – SI
Ø Implementar requerimientos
 Acceso al programa, mediante nombre de usuario y clave de acceso.
 Altas, bajas, modificaciones, listados de pacientes y
búsqueda (historias clínicas).
 Impresión grafica de la ficha del paciente e impresión de recetas.
 Antecedentes clínicos.
 Anotación de constantes vitales, recetas, análisis y
exploraciones físicas.
 Agendas de visitas configurable individualmente con vista
semanal y diaria.
 Herramienta para configurar los parámetros
de funcionamiento del programa.
 Herramienta para realizar y restaurar copias de seguridad.
 Compatible con miniordenadores de tipo NetBook.
 Configuración para uso en Red.
 Respaldos y restauración de Respaldos.
 FASE 3 MODELO DE TI

2) Arquitectura de los Sistemas de Información – SI

Ø
Ø
Ø
Ø Módulos
Ø
Módulo de Historia Clínica
Ø
Módulo de Ficha de Identificación
Módulo
Ø de Alta de Pacientes
Módulo de Confidencialidad y
Seguridad
Módulo de Respaldos
Módulo de Consultas
Módulo de Agenda de Citas
Módulo de Soporte para Red
 FASE 3 MODELO DE TI

3) Arquitectura
Tecnológica
 FASE 3 MODELO DE TI

4) Modelo Operativo de TI
 Análisis y reestructuración del aérea TI basado en la reingeniería de procesos.
 Los altos ejecutivos encargados de alinear las iniciativas de TI con las estratégicas
del hospital.

El Modelo Operativo de TI, se basa en 4 procesos fundamentales.

 Proceso de Diseño y Planificación, revisión, elaboración de planes de TI.
 Proceso de Implementación, validación e implementación de prácticas, preparación,
determinación de necesidades, generación de planes.
 Proceso de Operaciones, mantener, administrar y coordinar actividades.
 Proceso de Soporte Técnico, evaluar, apoyar, probar soluciones de TIC.
 FASE 3 MODELO DE TI

5) Estructura Organizacional de TI

 FASE 4 MODELO DE PLANEACIÓN

1) Prioridades de Implementación

● Proyectos de TI para el HPAS ● Puntuación ● Prioridad

● Sistema de Gestión Médica ● 4,5 ● Mayor Prioridad

●
● Sistema de Gestión de ● 3,13
●
Proyectos
●

● Sistema de Gestión de Correo ● 3,13

Electrónico ●

● Menor Prioridad
● Sistema de Gestión de RRHH ● 2,86
 FASE 4 MODELO DE PLANEACIÓN

2) Plan de implementación

● Proyecto ● Tiempo ● Costo ● Modalidad de ● Prioridad

(meses) (USD) Ejecución

● 1● Sistema de Gestión Médica ● 4 ● 9.500 ● Asignación de trabajo ● Alta

● 2● Sistema de Gestión de RRHH ● 3 ● 6.600 ● Asignación de trabajo ● Media

● 3● Sistema de Gestión de ● 3 ● 5.000 ● Asignación de trabajo ● Alta

Proyectos

● 4● Sistema de Gestión Correo ● 1 ● 3.200 ● Asignación de trabajo ● Media

Electrónico

● ● Tiempo total requerido para ● 4 ● 24.300● Proveedor ●

todos los proyectos

 FASE 4 MODELO DE PLANEACIÓN

● Sistema de Gestión de RRHH

● MODULO ● % adicional trabajado por no tener
sistema

● Seleccionar y Planear ● 40%

● Crear Cargo ● 10%
3) Recuperación ● Evaluar ● 25%

de la Inversión ● Estímulos ● 15%

● Auditoria ● 30%

●Sistema de Gestión Correo Electrónico

● MODULO ● % adicional trabajado por no tener
sistema
● Pérdida de información ● 15%
● Uso fraudulento ● 10%
● Autenticidad de información ● 15%
● ●
 FASE 4 MODELO DE PLANEACIÓN

4) Administración de Riesgo

● ACTIVOS

● No. ● Siglas ● Nombre

● 1 ● SRV ● Servidores
● AMENAZAS (SERVIDORES)
● 2 ● SWSP ● Software sistemas propuestos
● No. ● Siglas ● Nombre
● 3 ● COM ● Comunicaciones
● 1 ● VIR ● Virus
● 4 ● INF ● Información
● 2 ● ACT ● Actualizaciones
● 5 ● RRHH ● Recurso Humano
● 3 ● CLUZ ● Carencia Luz

● 4 ● ERRH ● Errores Humanos

 FASE 4 MODELO DE PLANEACIÓN

4) Administración de Riesgo

● SALVAGUARDAS / CONTROLES
● No ● Amenaza SRV ● Siglas ● Nombre

● VALORES
● 1 ● VIR ● AVIR ● Antivirus
● 2 ● ACT ● DACT ● Desinstalar Actualizaciones
● 1 ● 0.1 ● Rango Bajo ● Poco Probable

● 3 ● CLUZ ● UGENE ● Ups, Generador Eléctrico ● 2 ● 1 ● Rango Alto ● Muy Probable

● 4 ● ERRH ● CAP ● Capacitación
● 5 ● ERRH ● CTOR ● Cultura Organizacional
● 6 ● ERRH ● RES ● Responsables
● 7 ● ERRH ● ACCU ● Accesos Únicos
 FASE 4 MODELO DE PLANEACIÓN

4) Administración de Riesgo

● EVALUACIÓN RIESGO AMENAZAS (SERVIDORES) ●

● No ● Siglas ● Nombre ● I ● P ● R

.
● 1 ● VIR ● Virus ● 0.6 ● 0. ● 0.12

2
● 2 ● ACT ● Actualizaciones ● 0.2 ● 0. ● 0.12

6
● 3 ● CLUZ ● Carencia Luz ● 0.9 ● 0. ● 0.18

2
● 4 ● ERRH ● Errores Humanos ● 0.8 ● 0. ● 0.48

6
 FASE 4 MODELO DE PLANEACIÓN

4) Administración de Riesgo

● SALVAGUARDAS / CONTROLES SERVIDORES

● No ● Amenaza SRV ● Siglas ● Nombre ● Evaluación

● 1 ● VIR ● AVIR ● Antivirus ● 85%

● 2 ● ACT ● DACT ● Desinstalar Actualizaciones ● 70%
● 3 ● CLUZ ● UGENE ● Ups, Generador Eléctrico ● 95%
● 4 ● ERRH ● CAP ● Capacitación ● 50%
● 5 ● ERRH ● CTOR ● Cultura Organizacional ● 55%
● 6 ● ERRH ● RES ● Responsables ● 70%
● 7 ● ERRH ● ACCU ● Accesos Únicos ● 75%
 FASE 4 MODELO DE PLANEACIÓN

4) Administración de Riesgo

● EVALUACIÓN RIESGO APLICADO CONTROL AMENAZAS (SERVIDORES)

● No ● Siglas ● Nombre ● I ● P ● R

● 1 ● VIR ● Virus ● 0,09 ● 0,03 ● 0,003

● 2 ● ACT ● Actualizaciones ● 0,06 ● 0,18 ● 0,011
● 3 ● CLUZ ● Carencia Luz ● 0,05 ● 0,01 ● 0,001
● 4 ● ERRH ● Errores Humanos ● 0,4 ● 0,3 ● 0,120
 FASE 4 MODELO DE PLANEACIÓN

4) Administración de Riesgo

● No ● Gestión Riesgo ● Acción

● 1 ● Aceptar ● Aceptamos el riesgo

● GESTIÓN DEL RIESGO (SERVIDORES)
● 2 ● Mitigar ● Aplicamos el Control o Salvaguarda ● No ● Sigla ● Nombre ● I ● P ● R ● Acció
● 3 ● Eliminar Riesgo ● No riesgo
. s n
● 4 ● Transferir ● Buscamos quien se haga cargo del Riesgo ● 1 ● VIR ● Virus ● 0,09 ● 0,0 ● 0,003 ● Acept

3 o
● 2 ● ACT ● Actualizaciones ● 0,06 ● 0,1 ● 0,011 ● Mitiga

8 r
● 3 ● CLU ● Carencia Luz ● 0,05 ● 0,0 ● 0,001 ● Mitiga

Z 1 r
● 4 ● ERR ● Errores Humanos ● 0,4 ● 0,3 ● 0,120 ● Mitiga

H r
 CONCLUSIONES

 Planificación Estratégica deficiente, mantiene una organización simple y el talento humano es

insuficiente.

 El área de manejo Informático y tecnológico del HPAS, no cuenta con tecnología de punta. 

 La constante rotación de los Directivos, afecta directamente al buen funcionamiento del Hospital.
 
 El HPAS, no cuenta con indicadores de gestión específicos para aplicar la tecnología.
 
 En el área de Informática no aplican procesos definidos, que permitan estar presentes en todas
las áreas de la institución.

 El HPAS mantiene una administración netamente tradicional, que no permite optimizar los
recursos económicos, humanos y tecnológicos.
 RECOMENDACIONES

 El HPAS, debe implementar una Planificación Estratégica eficiente, contar con una buena organización y con
el talento humano suficiente.

 Crear un Departamento Informático, equipado con tecnología de punta, para brindar un buen servicio, tanto
a los clientes internos como externos. 
 
 Implementar una política institucional, en la que se brinde estabilidad laboral a los Directivos del Hospital,
con la finalidad de mantener un trabajo continuo y permanente.

 Es necesario determinar indicadores de gestión para tecnología y no solamente variables financieras y
operativas.

 En el área de Informática se deben implementar procesos definidos, que permitan estar presentes en todas
las áreas de la institución, ya que su correcto funcionamiento, depende de la productividad de cada
dependencia.
 
 El HPAS, debe aplicar una administración de TI, apoyados en un sistema de gestión TIC`S, con el fin de
optimizar los recursos humanos, económicos y tecnológicos.
Los hombres construimos demasiados muros y no suficientes puentes.
Isaac Newton