Toma de Decisiones, Fundamentos de La Planeación-1

Fase I: Tema 5
TEMA : Toma de decisiones y

planeación
MSc. Deledda Siles Frisancho
Material basado de:

Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
PP.F1.T5; D1
Primera parte
Toma de decisiones y planeación
Puntos a tratar:
5.1 El proceso de toma de decisiones

5.2 El gerente es quien decide
5.3 Toma de decisiones en el mundo de hoy
PP.F1.T5; D2
Objetivos de aprendizaje
• Describir los ocho pasos involucrados en el

proceso de toma de decisiones.
• Explicar las cuatro formas en que toman
decisiones los gerentes.
• Clasificar las decisiones y las condiciones en
que son tomadas.
• Describir diferentes estilos de toma de
decisiones y analizar los sesgos que pueden
afectarla.
• Identificar técnicas efectivas de toma de
decisiones.
PP.F1.T5; D3
Toma de decisones
Decisión
• La forma en que los individuos toman decisiones en

las organizaciones y la calidad de las opciones que
eligen están influidas principalmente por sus
percepciones, por sus creencias y por sus valores.
• Los procesos de decisión en las organizaciones son

muy importantes porque generalmente afectan todos
los procesos humanos dentro de las mismas: La
comunicación, la motivación, el liderazgo, el manejo

de conflictos, y otros más.
PP.F1.T5; D4
Toma de decisones
Temor a tomar Decisiónes

PP.F1.T5; D5
Toma de decisones
La toma de decisiones
• Decisión
– Elección entre dos o más alternativas.
• El proceso de toma de decisiones
– Identificar un problema y los criterios de decisión, y
ponderar dichos criterios.
– Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa
que pueda resolver el problema.
– Implementar la alternativa seleccionada.

– Evaluar la efectividad de la decisión.
PP.F1.T5; D6
Toma de decisones
La toma de decisiones
• Aplicando el modelo expuesto piense en el

proceso de toma de decisiones que se debe
llevar a cabo cuando se necesita un
computador.
• Caso:
“Mis representantes de ventas debe mejorar
el manejo de la información de la oficina, se
cree que la adquisición de un computador
los puede ayudar”.

¿CÓMO SE TOMARA LA DECISION?
PP.F1.T5; D7
Toma de decisones
PP.F1.T5; D8
Proceso de toma de decisiones
Toma de decisones
Etapa 1: Identificación del problema
• Problema
– Una discrepancia entre una condición existente y
una deseada.
• Características de los problemas
– Un problema es un problema cuando un gerente
toma conciencia de él.
– Hay presión para resolver el problema.
– El gerente debe tener la autoridad, la información y

los recursos necesarios para resolver el problema.
PP.F1.T5; D9
Toma de decisones
Etapa 2: Identificación de los criterios de decisión
Los criterios de decisión son los factores importantes

(relevantes) para resolver un problema, como:
 Los costos en los que se incurrirá (inversiones requeridas).
 Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso).
 Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).
Etapa 3: Ponderación de criterios
• Los criterios de decisión no tienen la misma

importancia:
 Ponderar cada uno los ordena según su importancia
en el proceso de toma de decisiones.
PP.F1.T5; D10
Toma de decisones
Criterios y ponderaciones para decidir sobre el reemplazo de

unas computadoras
Criterio Valor
Memoria y almacenaje 10
Vida de la batería 8
Peso para transportarla 6
Garantía 4
Calidad de la pantalla 3
PP.F1.T5; D11
Toma de decisones
Etapa 4: Desarrollo de alternativas
• Identificar las alternativas viables

– Se hace una lista de las alternativas que pueden
resolver el problema (sin evaluarlas).
Etapa 5: Análisis de alternativas
• Valorar las fortalezas y debilidades de cada

alternativa
 La evaluación de una alternativa se basa en su

capacidad de resolver los puntos identificados en las
etapas 2 y 3.
PP.F1.T5; D12
Toma de decisones
Valores calculados de computadoras portátiles utilizando
los criterios de decisión
PP.F1.T5; D13
Toma de decisones
Etapa 6: Selección de una alternativa
• Elección de la mejor alternativa

– Se elige la alternativa con el peso total más elevado.
Etapa 7: Implementación de la alternativa
• Llevar a cabo la alternativa elegida

 Comunicar la decisión y lograr el compromiso de
quienes deben llevarla a cabo.
PP.F1.T5; D14
Toma de decisones
Evaluación de las alternativas de computadoras
portátiles frente a criterios sopesados
PP.F1.T5; D15
Toma de decisones
Etapa 8: Evaluación de la efectividad de la decisión
• La solidez de la decisión se juzga por sus

resultados.
– ¿Qué tan eficazmente se solucionó el problema
según los resultados de las alternativas elegidas?
– Si el problema no se resolvió, ¿qué salió mal?
PP.F1.T5; D16
Toma de decisones
Decisiones en las funciones de la administración

PP.F1.T5; D17
Toma de decisones
Toma de decisiones: racionalidad, acotada e intuición
• Racionalidad
– Los gerentes toman elecciones consistentes que maximizan el
valor, con limitaciones específicas.
– Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:
• Son racionales, objetivos y lógicos.
• Han definido cuidadosamente el problema e identificado todas las
alternativas viables.
• Tienen un objetivo claro y específico.
• Seleccionarán la alternativa que maximice los resultados en favor

de los intereses de la organización, en lugar de sus intereses
personales.
PP.F1.T5; D18
Toma de decisones
Toma de decisiones: racionalidad, racionalidad

acotada e intuición
• Racionalidad limitada
– Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero están
limitados por su capacidad de procesar información.
– Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:
• No buscarán o conocerán todas las alternativas.
• Satisfacerán: elegirán la alternativa que resuelva
satisfactoriamente el problema, en lugar de maximizar el resultado
de su decisión.
– Influencia en la toma de decisiones:

• Intensificación del compromiso: un mayor compromiso con una
decisión anterior a pesar de la evidencia de que tal vez no fue
buena. PP.F1.T5; D19
Toma de decisones
Toma de decisiones: racionalidad, racionalidad

acotada e intuición
• El papel de la intuición
• Toma de decisiones intuitiva

Tomar decisiones basándose en la
experiencia, las sensaciones y las opiniones
acumuladas.
http://www.youtube.com/watch?v=6fjMd63ULf8
PP.F1.T5; D20
Toma de decisones
¿Qué es la intuición?
PP.F1.T5; D21
Toma de decisones
Tipos de problemas y decisiones
• Problemas estructurados
– Supone que los objetivos son claros.
– Son conocidos (han ocurrido antes).
– Se definen fácil y completamente: la información
sobre el problema está disponible y completa.
• Decisión programada
– Una decisión repetitiva que puede manejarse por

medio de un método de rutina.
PP.F1.T5; D22
Toma de decisones
Tipos de decisiones programadas
• Procedimiento
– Serie de etapas interrelacionadas que utiliza un gerente para
responder (aplicar una política) a un problema estructurado.
• Regla
– Afirmación explícita que limita lo que un gerente o empleado
puede o no hacer.
• Política
– Pautas generales para tomar una decisión sobre un problema

estructurado.
PP.F1.T5; D23
Toma de decisones
Problemas no estructurados
• Problemas no estructurados
– Problemas que son nuevos o inusuales, para los
cuales la información es ambigua o incompleta.
– Problemas que requerirán soluciones a la medida.
• Decisiones no programadas
– Decisiones que son únicas y no recurrentes.
– Decisiones que generan respuestas únicas.
PP.F1.T5; D24
Toma de decisones
Problemas no estructurados
• Problemas no estructurados
– Problemas que son nuevos o inusuales, para los
cuales la información es ambigua o incompleta.
– Problemas que requerirán soluciones a la medida.
• Decisiones no programadas
– Decisiones que son únicas y no recurrentes.
– Decisiones que generan respuestas únicas.
PP.F1.T5; D25
Toma de decisones
Decisiones programadas frente a no programadas

PP.F1.T5; D26
Toma de decisones
Decisiones programadas frente a no programadas

PP.F1.T5; D27
Toma de decisones
Condiciones para la toma de decisiones
• Certidumbre
– Situación en la que un gerente puede tomar
decisiones precisas debido a que conoce el
resultado de cada alternativa.
• Riesgo
– Situación en la que el gerente puede prever los
resultados que ocurrirán al elegir alternativas
concretas.
PP.F1.T5; D28
Toma de decisones

PP.F1.T5; D29
Toma de decisones

• Incertidumbre
– La información limitada impide la estimación de los
resultados para las alternativas del problema, y tal vez
obligue a los gerentes a depender de la intuición, las
corazonadas y el “instinto”.
• Maximax: la elección del gerente optimista maximizará el
rendimiento máximo.
• Maximin: la elección del gerente pesimista maximizará el
rendimiento mínimo.
• Minimax: la elección del gerente para reducir al mínimo
sus resultados inevitables.
PP.F1.T5; D30
Toma de decisones
Estilos de toma de decisiones

Estilo de pensamiento lineal
La preferencia de una persona por utilizar datos
externos y hechos, y procesar esta información por
medio de un pensamiento racional y lógico.
Estilo de pensamiento no lineal

La preferencia de una persona por fuentes de

información internas, y procesar esta información con
intuiciones, sensaciones y corazonadas.
PP.F1.T5; D31
Toma de decisones

Estilo de pensamiento lineal
La preferencia de una persona por utilizar datos
externos y hechos, y procesar esta información por
medio de un pensamiento racional y lógico.
Estilo de pensamiento no lineal

La preferencia de una persona por fuentes de

información internas, y procesar esta información con
intuiciones, sensaciones y corazonadas.
PP.F1.T5; D32
Toma de decisones

estilo directivo
Estilo de toma de decisiones que se caracteriza por su poca tolerancia a la

ambigüedad y una forma racional de pensar.
estilo analítico
Estilo de toma de decisiones que se caracteriza por su tolerancia a la
ambigüedad y una forma racional de pensar.
estilo conceptual
Estilo de toma de decisiones que se caracteriza por su tolerancia a la
ambigüedad y una forma intuitiva de pensar.
estilo conductual
Estilo de toma de decisiones que se caracteriza por su poca tolerancia a la
ambigüedad y una forma intuitiva de pensar
PP.F1.T5; D33
Toma de decisones
Errores y prejuicios en la toma de decisiones

PP.F1.T5; D34
Toma de decisones

• Heurística
– Usar reglas empíricas para simplificar la toma de
decisiones.
• Errores de exceso de confianza

– Mantener visiones positivas no realistas de uno
mismo y de su desempeño.
• Errores de la satisfacción inmediata

– Elegir alternativas que ofrezcan beneficios
inmediatos para evitar costos inmediatos.
PP.F1.T5; D35
Toma de decisones

• Efecto ancla
– Obsesionarse con la información inicial e ignorar la
posterior.
• Prejuicio de percepción selectiva
– Cuando quienes toman las decisiones organizan
selectivamente e interpretan situaciones basadas en
sus percepciones equivocadas.
• Prejuicio de confirmación
– Buscar información que reafirma las decisiones

pasadas y desechar la que las contradice.
PP.F1.T5; D36
Toma de decisones

• Prejuicio de contextualización
– Seleccionar y resaltar ciertos aspectos de una
situación y excluir otros.
• Prejuicio de disponibilidad
– Perder la objetividad en la toma de decisiones al
concentrarse en los eventos más recientes.
• Error de representación
– Encontrar analogías y ver situaciones idénticas
donde no existen.
• Error de casualidad
– Intentar dar sentido a eventos casuales.
PP.F1.T5; D37
Toma de decisones

• Error de los costos irrecuperables
– Olvidar que las acciones actuales no pueden influir
en las situaciones pasadas y referirse sólo a las
consecuencias a futuro.
• Prejuicio egoísta
– Tomar rápidamente el crédito por los triunfos propios
y culpar a factores externos por los fracasos.
• Predisposición a la retrospectiva
– Creer falsamente que un evento pudo haberse

previsto, luego de saber su resultado (después del
hecho).
PP.F1.T5; D38
Toma de decisones
Generalidades de la toma de decisiones gerenciales

PP.F1.T5; D39
Toma de decisones
Toma de decisiones en el mundo actual
• Pautas para tomar decisiones eficaces

– Comprender las diferencias culturales.
– Saber cuándo rendirse.
– Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.
• Hábitos de las organizaciones altamente confiables
– No se dejan engañar por su éxito.
– Confían en los expertos de primera línea.
– Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la
solución.
– Aceptan la complejidad.
– Anticipan, pero también reconocen sus límites.
PP.F1.T5; D40
Toma de decisones
Características de un proceso efectivo de toma de decisiones
• Pautas para tomar decisiones eficaces

– Comprender las diferencias culturales.
– Saber cuándo rendirse.
– Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.
• Hábitos de las organizaciones altamente confiables
– No se dejan engañar por su éxito.
– Confían en los expertos de primera línea.
– Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la
solución.
– Aceptan la complejidad.
– Anticipan, pero también reconocen sus límites.
PP.F1.T5; D41
Toma de decisones
Características de un proceso efectivo de toma de decisiones
• Se enfoca en lo que es importante.

• Es lógico y consistente.
• Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el
objetivo, y combina el pensamiento analítico con el
intuitivo.
• Sólo requiere la información y el análisis necesarios
para resolver un problema en particular.
• Fomenta y guía la acumulación de información y

opiniones informadas importantes.
• Es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible.
PP.F1.T5; D42
Toma de decisones
• Decisión • Política
• Proceso de toma de decisiones • Problemas no estructurados
• Problema • Decisiones no programadas
• Criterios de decisión • Certidumbre
• Toma de decisión racional • Riesgo
• Racionalidad limitada • Incertidumbre
• Satisfacer • Estilo directivo
• Intensificación del compromiso • Estilo analítico
• Toma de decisiones intuitiva • Estilo conceptual
• Estilo conductual
• Problemas estructurados
• Heurísticas
• Decisión programada
•
Software de administración de
• Procedimiento
desempeño de negocios
• Regla (BPM)
PP.F1.T5; D43
Reflexiones en torno a la
administración
1. 1. ¿Por qué se dice a veces que 4. ¿Usted se considera un pensador

la toma de decisiones es la sistemático o intuitivo? ¿Cuáles son
esencia del trabajo de un gerente? las implicaciones de estas
caracterizaciones
2. ¿Qué influencia ejerce la cultura
para la toma de decisiones? ¿Cuáles
de una organización en la forma son las implicaciones para elegir una
en que los gerentes deciden? empresa donde trabajar?
3. Todos tenemos tendencias 5. ¿Cómo pueden combinar los
cuando decidimos. ¿Cuáles son gerentes los lineamientos para tomar
los inconvenientes de estas buenas decisiones en el mundo actual
tendencias? ¿Hay ventajas en las con los modelos de racionalidad y
tendencias? Explique. ¿Cuáles racionalidad acotada para la toma de
decisiones? ¿O no pueden? Explique.
son las mplicaciones para la toma
6. ¿Por qué a veces los buenos
de decisiones? gerentes toman malas decisiones?
¿Cómo pueden los gerentes mejorar

sus destrezas de toma de decisiones?
PP.F1.T5; D44 44
Casos prácticos
DESARROLLE
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
Gracias
PP.F1.T5; D45 45
Fase II: Tema 5.1
TEMA : Fundamentos de la planeación

PP.F1.T5.1; D1
Parte 5.1
Fundamentos de la Planeación
Puntos a tratar:
5.1.1 ¿Qué es la planeación?

5.1.2 ¿Por qué planean los gerentes?
5.1.3 ¿Cómo planean los gerentes?
5.1.4 Fijación de metas y preparación de planes
5.1.5 Temas contemporáneos de la planeación
PP.F1.T5.1; D2
Objetivos de aprendizaje
• Definir la naturaleza y los propósitos de la

planeación.
• Clasificar los distintos tipos de objetivos que
podrían tener las organizaciones y los
diferentes tipos de planes que utilizan.
• Identificar y comparar los diferentes
modelos de planeación y establecimiento de
objetivos.
• Analizar temas contemporáneos relativos a

la planeación.
PP.F1.T5.1; D3
¿Qué es la planeación?
Planeación
• Planeación
– Una actividad gerencial primordial que implica:
• Definir los objetivos de la organización.
• Establecer una estrategia general para lograr dichos
objetivos.
• Desarrollar planes para las actividades del trabajo
organizacional.
– Planeación formal:
• Objetivos específicos durante un periodo específico.

• Se plantean por escrito y se comparten con los miembros
de la organización.
PP.F1.T5.1; D4
¿Por qué los gerentes planean?
• Propósitos de la planeación
– Proporciona dirección.
– Reduce la incertidumbre.
– Minimiza el desperdicio y la redundancia.
– Establece los objetivos o los estándares para
controlar.
PP.F1.T5.1; D5
Planeación y desempeño
• Relación entre planeación y desempeño
– La planeación formal se asocia con:
• Utilidades y rendimiento de activos más altos.
• Resultados financieros positivos.
– La calidad de la planeación y de la implementación afecta más
al desempeño que cuánta planeación se haya hecho.
– El entorno externo puede reducir el impacto de la planeación en
el desempeño.
– La planeación formal debe usarse durante varios años antes de
que comience a afectar al desempeño.
PP.F1.T5.1; D6
¿Cómo planean los gerentes?
• Elementos de la planeación
– Objetivos (metas)
• Resultados deseados para los individuos, grupos u
organizaciones enteras.
• Proporcionan dirección y criterios para la evaluación del
desempeño.
– Planes
• Documentos que describen cómo se lograrán los objetivos.

• Describen las asignaciones de los recursos y establecen los
programas de actividades.
PP.F1.T5.1; D7
La Planificación
Planeación.- Acto de definir las metas de la organización,
determinar las estrategias para alcanzarlas y trazar planes
para integrar y coordinar el trabajo de la organización.
Ej.
El objetivo de El Mesón Sandwiches consiste en
• Ofrecer el mejor sándwich del mundo,
elaborado con esmerada pasión y hacer esta
experiencia accesible a todos nuestros
visitantes
PP.F1.T5.1; D8
Tipos de objetivos
• Objetivos financieros
– Se relacionan con el desempeño financiero interno que se
espera de la organización.
• Objetivos estratégicos
– Se relacionan con el desempeño de la empresa con relación a
los factores de su ambiente externo (como competidores).
• Objetivos establecidos frente a objetivos reales
– Las declaraciones oficiales ampliamente difundidas de la
organización (dirigidas al público en general) que pueden ser
irrelevantes para sus objetivos reales (lo que en realidad ocurre

en la organización).
PP.F1.T5.1; D9
Tipos de objetivos
PP.F1.T5.1; D10
Tipos de planes
PP.F1.T5.1; D11
Tipos de planes
• Planes estratégicos
– Aplican a toda la organización.
– Establecen los objetivos generales de la organización.
– Buscan posicionar a la organización en su entorno.
– Abarcan periodos largos.
• Planes operacionales
– Especifican los detalles de cómo lograr los objetivos generales.
– Abarcan periodos más cortos.
PP.F1.T5.1; D12
Tipos de planes
• Planes de largo plazo

– Planes con un periodo mayor a tres años.
• Planes de corto plazo
– Planes que abarcan un año o menos.
• Planes específicos
– Planes claramente definidos y que no dan lugar a
interpretaciones.
• Planes direccionales
– Planes flexibles que exponen pautas generales y proporcionan

enfoque, pero permiten la discreción en su implementación.
PP.F1.T5.1; D13
Tipos de planes
• Plan único
– Un plan para una vez, el cual se diseña
específicamente para satisfacer las necesidades de
una situación.
• Planes permanentes
– Planes continuos que proporcionan una guía para
las actividades que se realizan repetidamente.
PP.F1.T5.1; D14
Objetivos
Objetivos
• Los objetivos son resultados que una empresa
pretende alcanzar, o situaciones hacia donde ésta
pretende llegar.
Características de los objetivos
Los objetivos deben ser:
Medibles
Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser
cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en
vez del objetivo: “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería:
“aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin embargo,
es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos

estén acompañados de objetivos específicos o medibles que en
conjunto, permitan alcanzar los genéricos.
PP.F1.T5.1; D15
Objetivos
Claros
Los objetivos deben tener una definición clara,
entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni
dejar demasiados márgenes de interpretación.
Alcanzables
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar
dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en
cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros,
tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en

cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario
para cumplirlos.
PP.F1.T5.1; D16
Objetivos
Desafiantes
Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas
maneras sucederá, sino algo que signifique un desafió o un reto.
Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque
objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para no
abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.
Realistas
Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno
en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco
realista sería aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los
objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la

capacidad y los recursos de la empresa.
PP.F1.T5.1; D17
Objetivos
Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros
objetivos, con la visión, la misión, las políticas, la cultura
organizacional y valores de la empresa.
PP.F1.T5.1; D18
Objetivos
Tipos objetivos
• Objetivos generales
• Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos
son:
– ser el líder del mercado.
– incrementar las ventas.
– generar mayores utilidades.
• Objetivos específicos
• Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, están
expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos específicos son:
– aumentar las ventas mensuales en un 20%.
– generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del próximo año.
– obtener una rentabilidad anual del 25%.
PP.F1.T5.1; D19
Objetivos
Cómo establecer objetivos y desarrollar planes
• Establecimiento tradicional de objetivos

– Los objetivos generales se establecen en los niveles altos de la
organización.
– Los niveles altos de la administración saben qué es lo mejor
debido a que pueden ver la “perspectiva general”.
– Luego, los objetivos se convierten en subobjetivos para cada
nivel de la organización.
– Los objetivos tienen la intención de guiar y obligar desde los
niveles superiores.
– Los objetivos pierden claridad y enfoque conforme los

gerentes de nivel inferior intentan definir los objetivos para sus
propias áreas de responsabilidad.
PP.F1.T5.1; D20
Objetivos
Los inconvenientes del establecimiento tradicional de objetivos

. Siles
Deledda
Mario Frisancho
Neyra
Siles
PP.F1.T5.1; D21
MSc.
Dr.
Objetivos
• Mantener la jerarquía de los objetivos

– Cadena de medios y fines:
• Red integrada de objetivos que resulta de
establecer una jerarquía claramente definida de
los objetivos de la organización.
• El cumplimiento de los objetivos de los niveles
inferiores es el medio para lograr los objetivos de
los niveles superiores (fines).
PP.F1.T5.1; D22
Objetivos
• Administración por objetivos (APO)

– Los empleados y los gerentes determinan
conjuntamente los objetivos específicos de
desempeño.
– Se revisa periódicamente el progreso hacia el
cumplimiento de los objetivos.
– Las recompensas se asignan basadas en los
objetivos.
– Elementos clave de la APO:
• Especificidad de los objetivos, toma de decisiones

participativa, periodo explícito de evaluación/desempeño,
retroalimentación.
PP.F1.T5.1; D23
Objetivos
Pasos de un programa típico de APO
1. Se formulan los objetivos generales y estrategias de la organización.

2. Los objetivos principales se asignan a las unidades divisionales y
departamentales.
3. Los gerentes de unidades establecen objetivos específicos para sus
unidades en colaboración con sus gerentes.
4. Los objetivos específicos son establecidos en colaboración con
todos los miembros del departamento.
5. Los gerentes y los empleados especifican y acuerdan planes de
acción que definen cómo lograrán los objetivos.
6. Se implementan los planes de acción.
Frisancho
7. El progreso hacia los objetivos se revisa periódicamente, y se da

Neyra
retroalimentación.
Siles
O.Siles
8. Se refuerza el logro exitoso de los objetivos mediante recompensas

Deledda
basadas en el desempeño.
Mario
PP.F1.T5.1; D24
MSc.
Dr.
¿La APO funciona?
• Razón del éxito de la APO

– El compromiso y la participación de la gerencia.
• Problemas potenciales con los programas de
APO
– No son tan eficaces en los entornos dinámicos, por
lo que se requiere volver a establecer objetivos
constantemente.
– El énfasis excesivo en el logro individual puede
generar problemas con el trabajo en equipo.
– Dejar que el programa APO llegue a ser una baraja

anual de trabajo administrativo.
PP.F1.T5.1; D25
Objetivos bien escritos
• Están escritos en términos de • Son desafiantes pero posibles

resultados, en lugar de acciones  Los objetivos no ambiciosos
 Se enfocan en los fines, en no motivan.
lugar de en los medios.  Los objetivos muy
• Son mensurables y ambiciosos motivan si son
cuantificables posibles de lograr.
 Definen específicamente • Están por escrito
cómo se va a medir el  Enfocan, definen y hacen
resultado y cuánto se espera que los objetivos sean
de ellos. visibles.
• Son claros respecto de un • Se comunican a todos los
periodo
miembros de la organización que

 Cuánto tiempo deberá deban saberlos
transcurrir antes de medir el  Ponen a todo el mundo “en
logro. la misma sintonía”.
PP.F1.T5.1; D26
Objetivos bien escritos
Pasos para establecer objetivos

1. Revisar la declaración de misión de la organización.
¿Los objetivos reflejan la misión?
2. Evaluar los recursos disponibles.
¿Hay recursos suficientes para lograr la misión?
3. Determinar los objetivos individualmente o con otros.
¿Los objetivos son específicos, mensurables y oportunos?
4. Escribir los objetivos y comunicarlos.
¿Está todo el mundo en la misma sintonía?
5. Revisar los resultados y si los objetivos se están

cumpliendo.
¿Qué cambios se necesitan en la misión, los recursos o los
objetivos?
PP.F1.T5.1; D27
Desarrollo de planes
Factores de contingencia en la planeación que

hace un gerente
– Nivel del gerente en la organización:
• Planes estratégicos en los niveles superiores.
• Planes operacionales en los niveles inferiores.
– Grado de incertidumbre ambiental:
• Entorno estable: planes específicos.
• Entorno dinámico: planes específicos pero flexibles.
– Duración de compromisos futuros:
• Concepto de compromiso: los planes actuales que

afecten compromisos futuros deben ser considerados a un
plazo lo suficientemente largo para cumplirlos.
PP.F1.T5.1; D28
Planeación y nivel
organizacional
Planeación y nivel organizacional en la jerarquía de
las organizaciones
PP.F1.T5.1; D29
Métodos de planeación
• Establecimiento de un departamento de planeación

formal
– Un grupo de especialistas en planeación que ayudan a los
gerentes a escribir los planes organizacionales.
– Planear es una función de los gerentes; nunca debe
convertirse en la única responsabilidad de los planeadores.
• Involucrar en el proceso a más miembros de la
organización
– Los miembros de las unidades de diferentes niveles desarrollan
los planes y luego son coordinados con otras unidades de la

organización.
PP.F1.T5.1; D30
Temas contemporáneos de
planeación
• Críticas a la planeación
– La planeación puede generar rigidez.
– No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico.
– Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la
creatividad.
– La planeación centra la atención de los gerentes en la
competencia actual y no en la supervivencia a futuro.
– La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al
fracaso.
– Sólo planear no es suficiente.
PP.F1.T5.1; D31
Temas contemporáneos de
planeación
• Planeación eficaz en entornos dinámicos

– Desarrollar planes que sean específicos pero
flexibles.
– Entender que la planeación es un proceso continuo.
– Cambiar los planes cuando las condiciones lo
justifiquen.
– Persistir en la planeación finalmente vale la pena.
– Favorecer la jerarquía de la organización para
fomentar el desarrollo de las habilidades de

planeación en todos los niveles de la organización.
PP.F1.T5.1; D32
Terminología
• Planeación • Planes direccionales

• Objetivos • Plan único
• Planes • Planes permanentes
• Objetivos establecidos • Establecimiento tradicional de
• Objetivos reales objetivos
• Periodo • Cadena de medios y fines
• Planes estratégicos • Administración por objetivos
• Planes operacionales (APO)
• Planes de largo plazo • Misión
• Planes de corto plazo • Concepto de compromiso
• Planes específicos • Departamento de planeación

formal
PP.F1.T5.1; D33
Reflexiones en torno a la
administración
1. ¿En el futuro la planeación será 5. ¿Qué planeación hace usted en

más o menos importante para los su vida personal? Indique si sus
gerentes? ¿Por qué? planes son: a) operativos o
2. Si la planeación es tan crucial, estratégicos; b)
¿por qué algunos gerentes de corto o largo plazo, y c)
prefieren omitirla? ¿Qué les diría a específicos o direccionales.
esos gerentes? 6. “Las organizaciones que
3. Explique por qué la planeación fracasan en la planeación,
consiste en tomar decisiones hoy planean fracasar”. ¿Está de
para que tengan un efecto más acuerdo o en desacuerdo
tarde. con esta declaración. Explique su
4. ¿Cuál es la diferencia en la postura.
planeación de una organización 7. ¿Deben los gerentes recurrir a
sin afán de lucro, como la la planeación informal? ¿Por qué?

Sociedad del Cáncer, y una
empresa comercial, como Coca-
Cola?
PP.F1.T5.1; D34
Casos prácticos
DESARROLLE
Gracias
PP.F1.T5.1; D35
Fase III:
TEMA : Pasos para la elaboración de

un Plan de Seguridad General
PP.F1.T5.1; D1
¿Que es un Plan de Seguridad y
Salud?
“En aplicación del estudio de seguridad y
salud o, en su caso, del estudio
básico, cada contratista elaborará un
plan de seguridad y salud en el trabajo en
el que se analicen, estudien, desarrollen
y complementen las previsiones
contenidas en el estudio o estudio
básico, en función de su propio sistema
de ejecución de la obra.”
PP.F1.T5.1; D32
Para elaborar un Plan de Seguridad y
Salud hay que analizar lo Sgte.
PRIMERO:
El contratista tendrá que contar con el asesoramiento y asistencia de su

Servicio de Prevención,…“ Es decir, asesoramiento sí, pero la responsabilidad
final es del contratista, lo cual es importante, y aquí nos podemos encontrar con
dos casuísticas interesantes:
1. Que el contratista no informe al técnico redactor de todo lo que van a hacer ni

de qué manera o con qué medios y de repente en redacción cita que contará
con un maravilloso andamio europeo cuando la realidad es que la empresa
sólo cuenta con un par de tablones.
2. Que la contrata externalice la redacción del PSS, lo firme y ni sepa lo que
pone…
Una buena práctica por parte de las empresas contratistas sería contar con
medios para revisar dicho contenido, una especie de aprobación del Plan antes
de la aprobación formal por parte del Coordinador de Seguridad y Salud (CSS).
PP.F1.T5.1; D32
Para elaborar un Plan de Seguridad y
Salud hay que analizar lo Sgte.
SEGUNDO:
Se analicen, estudien, desarrollen y complementen las previsiones

contenidas en el estudio o estudio básico.
Es decir el objeto es desarrollar el propio Estudio/Estudio Básico de forma
adaptada a las circunstancias específicas de la obra y del proceso de ejecución.
OJO: si no se tiene proyecto, no tiene Estudio/Estudio Básico y por lo tanto no
tenemos ningún documento base que analizar, estudiar, desarrollar o
complementar, por lo tanto NO existirá PSS.
TERCERO
las medidas contempladas en el PSS, no podrán implicar disminución de los
niveles de protección previstos en el estudio o estudio básico. las medidas
contempladas en el PSS, no podrán implicar disminución de los niveles de
protección previstos en el estudio o estudio básico.
PP.F1.T5.1; D32
Entonces ¿dejamos la seguridad al libre
albedrío?
Evidentemente NO, el contratista, en su labor de protección debe seguir
analizando las condiciones de seguridad de cada obra en función de los
riesgos específicos para sus trabajadores.
Lo que sucede es que este documento se llamará “Documento de

gestión, preventiva”, “Evaluación específica de los riesgos de la
obra” o el título que mejor lo describa, siempre y cuando se analicen las
características de la obra en cuestión (ojo, no es una evaluación de
riesgos de empresa), pero desde luego no PSS, debido a las
implicaciones que esto tiene.
PP.M1.T1; D 85
 Ejemplo:
Imaginemos una estructura metálica que, en primer momento, durante la
redacción del documento (fase proyecto), se contempla realizarla con
andamios normados pero cuando se contrata al contratista (fase ejecución),
éste opta por el uso de andamios hechizos; no tendría mucho sentido ¿no?
Una vez analizada la definición legal, analicemos el fundamento y motivo de

su redacción.
Cuando nos encontramos con un PSS, muchas veces nuestra mente

automáticamente piensa en un mero requisito documental para cubrir el
expediente de cara a la inspección de trabajo. Esta triste percepción en gran
parte es debida a la calidad del propio documento y el escaso uso que se le
da en su aplicación.
PP.M1.T1; D 86
Que documentos encontramos como
Plan de Seguridad &ST
 Documentos de 120 páginas (en el mejor de los casos) con tamaño de letra 9.
 Gráficos escasos o estándar para cualquier obra.
 Alusión infinita y repetitiva a normativa.
 Escasa lectura o conocimiento por parte de los trabajadores.
 Documento estático que no se adapta al movimiento y a las características
cambiantes de un trabajo.
PP.F1.T5.1; D32
Que deberiamos encontrar como Plan
de Seguridad &ST
Un documento ligero y vivo de 20-30 páginas

centradas en aspectos específicos del trabajo u obra,
con detalles gráficos específicos de la actuación a
ejecutar y diagramas que permita tener en cuenta las
posibles interferencias con otras actividades.
La respuesta probablemente sería que tendríamos un

documento de gestión ÚTIL y que ya que hace el
esfuerzo e inversión de redactarlo, no sólo
cumpliríamos con el aspecto legal sino también con el

preventivo.
PP.F1.T5.1; D32
Que deberíamos encontrar como Plan
de Seguridad &ST
Que el plan de seguridad sea un documento ágil, práctico y eficaz. De

fácil compresión por parte de todos los sujetos intervinientes en la
obra.”
“se debe huir de tipología o modelos documentales, de descripción

generales de riesgos y medidas preventivas, que no permiten poner
en práctica medidas concretas de control de los riesgos existentes.
Riesgos que además están en constante cambio”.
PP.F1.T5.1; D32
Lo que se debería conocer de Plan de
Seguridad y Salud
Un tema que preocupa especialmente es la relación entre el propio documento y la
figura del recurso preventivo. Entre las funciones fundamentales del recurso
preventivo, está la de vigilar el cumplimiento de las actividades preventivas, que en
caso de un trabajo u obra vendrán determinadas en el PSS
Pero ¿podemos asegurar que en un trabajo u obra el recurso preventivo

conoce el contenido del PSS? Aquí intervienen dos factores importantes:
 Por un lado, la obligación legal de dotar al recurso preventivo de “capacidad

suficiente, disponer de los medios necesarios y ser suficientes en número para
vigilar el cumplimiento de las actividades preventivas, …)
 Por otro lado, la responsabilidad, que podría incluso llegar a ser penal, del
recurso preventivo cuando tiene conciencia del peligro (pues existe un PSS), y a
pesar de ello se omiten las medidas adecuadas y necesarias para evitar el

peligro, bien por omisión voluntaria o bien por no ser conocedor del contenido del
PSS.
PP.F1.T5.1; D32
Resumen
Analizar el grado de conocimiento, en cuanto a sus responsabilidades,que

tienen las personas que firman el “papelito” de designación de recurso
preventivo como el que firma el que entrega el Doc..
Y con todos estos argumentos, ¿por qué seguimos haciendo lo mismo?

PP.F1.T5.1; D32
Pasos para la elaboración de un Plan
de Seguridad General
1. Portada. Nombre de la Actividad, Organización Responsable. Fecha de entrega.

2. Introducción. Justificación de la actividad.¿Que? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Por qué?
3. Objetivo General. Crear un documento que respalde la estructura de organización
de la actividad, que velará por el cumplimiento de las regulaciones establecidas por
las instituciones pertinentes para realizar el evento, principalmente en lo que respecta
a la seguridad y orden.
4. Objetivo Especifico. Establecer las medidas a tomar por parte de la organización en
la actividad que se desarrollará. Planteará las acciones preventivas y de organización.
Como se regulará la participación de público (control de entradas, mecanismo de
revisión de los participantes, como se delimitará el espacio a utilizar.
5. Información General: Actividad, Lugar, Días, Horarios, Ubicación Geográfica,

Estimado de participación por día.
PP.F1.T5.1; D32
6.- Especificaciones y Categorización. Descripción física de la infraestructura o
espacio a utilizar. Sectorización. Se utilizarán los puntos cardinales como referencia.
Que hay al norte, al sur, al este, al oeste. Describe el tipo de superficie y sus
dimensiones.
7. Desarrollo: Actividades Especificas Antes. Durante y Después. Que se plantea
antes del evento (reuniones previas, chequeo del campo o estructura a utilizar),
durante (se mantiene un control de los diferentes mecanismos que se están empleando
en la actividad, reuniones de control y rendición de cuentas), después revisión del
campo o estructura, reunión de control).
8. Equipo de Trabajo y Funciones. Que medidas tomará la organización para
establecer controles a nivel de seguridad y orden, si nombrará comisiones especificas.
Nombrará las personas encargadas y sus responsabilidades específicas. Adjuntar
listado de encargados y sus funciones.
9.- Funciones. Preventivas y Practicas. Especificará las acciones propias del grupo
de trabajo, que labor desarrollará cada uno, enfocando acciones preventivas y
practicas. División del lugar en cuadrantes, zonas, anillos, etc.
PP.F1.T5.1; D32
10. Evacuación. Acciones a desarrollar, descripción de áreas de seguridad o de
amortiguamiento (describir físicamente las zonas de seguridad-características del terreno,
tamaño. Aproximado de personas que pueden ubicarse, etc) se utiliza como referencia 2
personas por metro cuadrado . Planes de Contingencia. Amenazas y vulnerabilidad ante
eventos naturales, antrópicos o mixtos. Donde se evacuará, cual será el orden de
evacuación.
11. Responsabilidad de la organización. (Firma del encargado designado por la
organización). Se adjunta nota de compromiso donde la organización se compromete con
cumplir las medidas que se establecen en el documento.
12. Conclusión
13. Anexos. Croquis, Cedulas Jurídicas, Certificaciones, Cronograma.
Este Plan no puede contemplar recursos ni acciones de ninguna institución como

Tránsito, Fuerza Pública, Comisión de Emergencia. Solo acciones de la organización.
PP.F1.T5.1; D32
Casos prácticos
DESARROLLE
Gracias
PP.F1.T5.1; D35

Toma de Decisiones, Fundamentos de La Planeación-1

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Fase I: Tema 5

TEMA : Toma de decisiones y

Material basado de:

5.1 El proceso de toma de decisiones

• Describir los ocho pasos involucrados en el

• La forma en que los individuos toman decisiones en

• Los procesos de decisión en las organizaciones son

comunicación, la motivación, el liderazgo, el manejo

Temor a tomar Decisiónes

– Implementar la alternativa seleccionada.

• Aplicando el modelo expuesto piense en el

los puede ayudar”.

Etapa 1: Identificación del problema

– El gerente debe tener la autoridad, la información y

Etapa 2: Identificación de los criterios de decisión

Los criterios de decisión son los factores importantes

Etapa 3: Ponderación de criterios

• Los criterios de decisión no tienen la misma

Criterios y ponderaciones para decidir sobre el reemplazo de

Etapa 4: Desarrollo de alternativas

• Identificar las alternativas viables

Etapa 5: Análisis de alternativas

• Valorar las fortalezas y debilidades de cada

 La evaluación de una alternativa se basa en su

Etapa 6: Selección de una alternativa

• Elección de la mejor alternativa

Etapa 7: Implementación de la alternativa

• Llevar a cabo la alternativa elegida

quienes deben llevarla a cabo.

Etapa 8: Evaluación de la efectividad de la decisión

• La solidez de la decisión se juzga por sus

Decisiones en las funciones de la administración

Toma de decisiones: racionalidad, acotada e intuición

• Seleccionarán la alternativa que maximice los resultados en favor

Toma de decisiones: racionalidad, racionalidad

– Influencia en la toma de decisiones:

Toma de decisiones: racionalidad, racionalidad

• Toma de decisiones intuitiva

Tipos de problemas y decisiones

– Una decisión repetitiva que puede manejarse por

Tipos de decisiones programadas

– Pautas generales para tomar una decisión sobre un problema

– Decisiones que generan respuestas únicas.

– Decisiones que generan respuestas únicas.

Decisiones programadas frente a no programadas

Decisiones programadas frente a no programadas

Condiciones para la toma de decisiones

Condiciones para la toma de decisiones

Condiciones para la toma de decisiones

Estilos de toma de decisiones

Estilo de pensamiento no lineal

La preferencia de una persona por fuentes de

Estilos de toma de decisiones

Estilo de pensamiento no lineal

La preferencia de una persona por fuentes de

Estilos de toma de decisiones

Estilo de toma de decisiones que se caracteriza por su poca tolerancia a la

ambigüedad y una forma intuitiva de pensar.

Errores y prejuicios en la toma de decisiones

Errores y prejuicios en la toma de decisiones

• Errores de exceso de confianza

• Errores de la satisfacción inmediata

Errores y prejuicios en la toma de decisiones