Sunteți pe pagina 1din 9

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Categorii generice de produse

1. Produse hard
2. Produse procesate
3. Produse soft
4. Servicii

CALITATE - Măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplineşte


cerinţe (SR EN ISO 9000:2006)

1 - Calitate
2 – Insatisfacţie
3 – Inutilitate
4 – Risipă
5 – Neconformitate
6 – Supracalitate
7 - Hazard

1
CE AŞTEAPTĂ CLIENŢII DE LA CALITATEA SERVICIILOR

 Nivelul de performanţă
 Nivelul relaţional
 Reactivitatea în caz de apariţie a unei probleme
 Previzibilitatea calităţii serviciului (se aplică primelor trei aşteptări)

COSTURILE NON-CALITĂŢII (costuri de obţinere a calităţii)

I - Costuri directe ale non-calităţii

A – Costuri controlabile

1. Costuri de prevenire (de exemplu, formarea operatorilor, un sistem de


management al calităţii, orice acţiune preventivă)

2. Costuri de evaluare (de exemplu, măsurarea produselor, auditurile, mentenanţa şi


etalonarea dispozitivelor de măsurare, obţinerea de semnături pe documente)

B – Costuri rezultante

1. Costurile erorilor interne (de exemplu, produse defecte detectate la furnizor)

2. Costurile erorilor externe (de exemplu, produse defecte detectate de


client/utilizator)

II – Costuri indirecte ale non-calităţii

A - Costuri suportate de client

B - Costurile insatisfacţiei clientului

C - Costurile pierderii renumelui, imaginii de marcă

2
PRINCIPIILE de MANAGEMENT al CALITĂŢII

1 - Orientarea către client


Organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea ar trebui:
- să înţeleagă necesităţile curente şi viitoare ale clienţilor,
- să satisfacă cerinţele clientului şi
- să se preocupe să depăşească aşteptările clientului.

1. Discernerea şi înţelegerea necesităţilor şi aşteptărilor clientului.


2. Asigurarea că obiectivele organizaţiei sunt corelate cu necesităţile şi
aşteptările clientului.
3. Comunicarea necesităţilor şi aşteptărilor clientului în întreaga organizaţie.
4. Măsurarea satisfacţiei clientului şi întreprinderea de acţiuni pe baza
rezultatelor.
5. Managementul metodic al relaţiilor cu clientul.
6. Asigurarea, în demersul vizând satisfacţia clientelei, a unei abordări
echilibrate a necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor cu cele ale altor părţi
interesate (în special, proprietarii, angajaţii, furnizorii, organismele
financiare, colectivităţile locale şi societatea în ansamblul său).

2 – Leadership

Liderii ar trebui:
- să stabilească unitatea dintre scopul şi orientarea organizaţiei şi
- să creeze şi să menţină mediul intern în care personalul poate deveni pe
deplin implicat în realizarea obiectivelor organizaţiei.

1. Luarea în considerare a necesităţilor tuturor părţilor interesate, în special,


ale clienţilor, angajaţilor, furnizorilor, organismelor financiare,
colectivităţilor locale şi ale societăţii în ansamblul său.
2. Stabilirea unei viziuni clare a viitorului organizaţiei.
3. Definirea unor obiective şi ţinte realizabile.
4. Crearea şi întreţinerea unor valori comune şi a unor modele de
comportament bazate pe echitate şi etică la toate nivelurile organizaţiei.
5. Construirea încrederii şi eliminarea fricii.
6. Asigurarea personalului cu resursele şi formarea necesare şi cu libertatea
de a acţiona într-un mod responsabil.
7. Suscitarea, încurajarea şi recunoaşterea contribuţiilor personalului.

3 - Implicarea personalului

Personalul de la toate nivelurile este esenţa unei organizaţii şi implicarea lui totală
permite ca abilităţile sale să fie utilizate în beneficiul organizaţiei.

1. Personalul înţelege importanţa contribuţiei sale şi a rolului său în organizaţie.

3
2. Personalul identifică ceea ce îi frânează performanţele.
3. Personalul acceptă să fie responsabilizat şi să îşi asume partea sa de
responsabilitate în rezolvarea problemelor.
4. Personalul îşi evaluează performanţa în raport cu scopurile şi obiectivele
individuale.
5. Personalul caută în mod activ ocazii de a-şi spori competenţa, cunoştinţele şi
experienţa.
6. Personalul îşi împărtăşeşte în mod liber know-how-ul şi experienţa.
7. Personalul dezbate deschis probleme şi pune întrebări.

4 - Abordarea bazată pe proces

Organizaţiile trebuie să facă mai mult decât simpla monitorizare a ieşirii


proceselor (în mod tipic prin activităţi de inspecţie)

Ele trebuie, de asemenea, să ţină sub control toate intrările


proceselor, (personal,facilităţi/echipament, materiale şi metode)
şi trebuie să stabilească nişte controale adecvate asupra activităţilor de
transformare (pentru ca rezultatele dorite să fie obţinute consistent şi
eficient)

Ce este un PROCES?

Activităţi care transformă elemente de intrare în elemente de ieşire

Un rezultat dorit este obţinut mai eficient atunci când activităţile şi resursele
aferente sunt conduse ca un proces.
1. Definirea sistematică a activităţilor necesare pentru a obţine un rezultat
dorit.
2. Stabilirea de responsabilităţi clare pentru managementul activităţilor
cheie.
3. Analiza şi măsurarea potenţialului activităţilor cheie.
4. Identificarea interfeţelor activităţilor cheie cu şi între diferitele funcţii ale
organizaţiei.
5. Focalizarea pe factorii – în special, resursele, metodele şi echipamentele –
care vor îmbunătăţi activităţile cheie ale organizaţiei.
6. Evaluarea riscurilor, a consecinţelor şi a impacturilor activităţilor asupra
clienţilor, furnizorilor şi a altor părţi interesate.

5 - Abordarea managementului ca sistem

Organizaţiile trebuie să înţeleagă că un sistem este un ansamblu de procese


corelate şi
că elementele de ieşire ale unui proces sunt elementele de intrare ale unuia

4
sau mai multor procese următoare, astfel ...
încât este critic să conduci “spaţiul alb” (sau interfaţa) dintre procese pentru
a asigura că întregul sistem este eficace.

1. Structurarea sistemului pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei în modul cel


mai eficace şi eficient.
2. Înţelegerea interdependenţelor dintre procesele sistemului.
3. Abordări structurate cu armonizarea şi integrarea proceselor.
4. Asigurarea unei înţelegeri mai bune a rolurilor şi a responsabilităţilor necesare
pentru realizarea obiectivelor comune reducerea astfel a blocajelor
interfuncţionale.
5. Înţelegerea posibilităţilor organizaţionale şi stabilirea constrângerilor legate de
resurse înainte de a acţiona.
6. Fixarea şi definirea modului în care ar trebui să se efectueze anumite activităţi în
cadrul unui sistem.
7. Îmbunătăţirea continuă a sistemului prin măsurări şi evaluări.

6 - Îmbunătăţirea continuă

Îmbunătăţirea continuă a performanţei globale a unei organizaţii ar trebui să


fie un obiectiv permanent al acesteia:
îmbunătăţirea trebuie să fie o activitate planificată dacă organizaţia doreşte
să-şi îmbunătăţească performanţa globală şi capabilităţile.

1. Utilizarea unei abordări coerente cu ansamblul organizaţiei în vederea


îmbunătăţirii continue a performanţelor organizaţiei.
2. Asigurarea formării personalului în metodele şi instrumentele de îmbunătăţire
continuă.
3. Îmbunătăţirea continuă a produselor, proceselor şi sistemelor devine un obiectiv
al fiecărei persoane din organizaţie.
4. Stabilirea de scopuri pentru a orienta îmbunătăţirea continuă şi de măsurări
pentru a-i asigura urmărirea.
5. Recunoaşterea şi luarea la cunoştinţă a îmbunătăţirilor.

7 - Abordarea bazată pe fapte în luarea deciziilor

Deciziile eficace se bazează pe analiza datelor şi informaţiilor.

1. Garantarea că datele şi informaţiile sunt suficient de exacte şi fiabile.


2. Asigurarea accesului la date a celor care au nevoie de ele.
3. Analizarea datelor şi informaţiilor cu ajutorul unor metode valabile.
4. Luarea de decizii şi întreprinderea de acţiuni bazate pe o analiză a faptelor,
echilibrată prin experienţă şi intuiţie.

5
8 - Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii
O organizaţie şi furnizorii săi sunt interdependenţi şi o relaţie reciproc avantajoasă
creşte abilitatea ambilor de a crea valoare.

1. Stabilirea de relaţii care echilibrează câştigurile pe termen scurt şi de


consideraţii pe termen lung.
2. Punerea în comun a câştigurilor şi a resurselor cu partenerii.
3. Identificarea şi alegerea furnizorilor cheie.
4. Comunicarea clară şi deschisă.
5. Împărtăşirea informaţiilor şi a planurilor de viitor.
6. Stabilirea de activităţi comune de dezvoltare şi de îmbunătăţire.
7. Inspirarea, încurajarea şi recunoaşterea îmbunătăţirilor şi a realizărilor
furnizorilor.

6
Familia de standarde internaţionale ISO 9000 – Sisteme de management al calităţii

Standarde şi ghiduri Obiect

ISO 9000:2005, Sisteme de Stabileşte un punct de plecare pentru


management al calităţii – Principii înţelegerea standardelor şi defineşte
fundamentale şi vocabular termenii şi definiţiile fundamentale
utilizate în familia ISO 9000, care vă
permit evitarea oricărei neînţelegeri în
utilizarea lor.

ISO 9001:2008, Sisteme de Standard privind cerinţele de utilizat


management al calităţii – Cerinţe pentru a vă evalua aptitudinea de a
răspunde cerinţelor clienţilor şi
cerinţelor de reglementare aplicabile
şi, în consecinţă, pentru a trata
satisfacţia clienţilor. Acest standard
este singurul standard din familia
ISO 9000 care permite efectuarea
unei certificări de către o terţă parte.

ISO 9004:2000, Sisteme de Acest standard de linii directoare


management al calităţii – Ghid pentru furnizează îndrumări pentru
îmbunătăţirea performanţelor îmbunătăţirea continuă a sistemului
de management al calităţii care va
permite tuturor părţilor de a obţine
avantaje prin satisfacţia continuă a
clienţilor.

7
Model de sistem de management al calităţii bazat pe proces (ISO 9000)

8
9