Modul 3 - Strategia de Dezvoltare A Afacerii - Var.05 - 0.3 PDF

Axa prioritară 3: Locuri de muncă pentru toţi
Obiectivul tematic 8: Promovarea unor locuri de muncă durabile și de calitate și sprijinirea mobilității
lucrătorilor
Prioritatea de investiții 8.iii: Activități independente, antreprenoriat și înființare de întreprinderi, inclusiv a unor
microîntreprinderi și a unor întreprinderi mici și mijlocii inovatoare
Obiectivul specific 3.7: Creșterea ocupării prin susținerea întreprinderilor cu profil nonagricol din zona urbană
Diaspora Start Up
Proiectul „Acasă Plus - antreprenori pentru sustenabilitate”, ID 107821
MODULUL 3: STRATEGIA DE
DEZVOLTARE A AFACERII
Pag. 1
Diaspora Start Up
Proiectul „ACASĂ PLUS - ANTREPRENORI PENTRU SUSTENABILITATE”, ID 107821
Proiect co-finanțat din Programul Operațional Capital Uman 2014 - 2020
CUPRINS
NOȚIUNI CONCEPTUALE DE BAZĂ
A. Management strategic, planificare strategică, planificare afacere
 Managementul strategic
 Planificarea strategică
 Planificarea afacerii
B. Strategie
 Definiții ale strategiei
 Caracteristici ale strategiei
 Tipuri de strategii manageriale
C. Idei cheie
ELABORAREA STRATEGIEI UNEI FIRME
A. Procesul de elaborare
B. Etape de elaborare a strategiei
C. Elaborarea componentelor strategiei
I. Analiza situației existente
 Analiza mediului
 Analiza SWOT
 Analiza PEST
II. Formularea viziunii
 Elaborarea viziunii
 Formularea sloganului / motto
III. Conceperea misiunii
 Formularea misiunii
Pag. 2
Diaspora Start Up
 Identificarea valorilor
 Determinarea unicității
IV. Formulare obiective
 Obiective strategice și operaționale
V. Stabilirea opțiunilor (modalităților) strategice - Strategia
 Tipuri de opțiuni strategice
 Matricea SWOT
 Analiza Factorilor Interesați
 Analiza Câmpului de Forțe
 Formularea strategiilor optime
VI. Transpunerea planului strategic în planuri de acțiune
 Planificarea activităților
 Planul de acțiune
 Succesiunea evenimentelor
 Controlulul realizării planului
VII. Alocarea resurselor necesare
VIII. Termenele strategice
IX. Sinergia
X. Stabilirea avantajului competitiv
XI. Articularea strategiei globale
XII. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale)
XIII. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei
CONCLUZII / REZUMAT. IDEI PRINCIPALE
Pag. 3
Diaspora Start Up
MODULUL 3: STRATEGIA DE DEZVOLTARE A AFACERII
CAPITOLELE TEMATICII:
 NOȚIUNI CONCEPTUALE DE BAZĂ
 ELABORAREA STRATEGIEI UNEI FIRME
 CONCLUZII REZUMAT ȘI IDEI PRINCIPALE
Pag. 4
Diaspora Start Up
MODULUL 3: STRATEGIA DE DEZVOLTARE A AFACERII
OBIECTIVELE DE FORMARE:
 CUNOAȘTEREA ȘI ÎNȚELEGEREA NOȚIUNILOR DE PLANIFICARE STRATEGICĂ,

MANAGEMENT STRATEGIC ȘI STRATEGIE ORGANIZAȚIONALĂ
 CUNOAȘTEREA ȘI ÎNȚELEGEREA PROCESULUI DE ELABORARE ȘI IMPLEMENTARE

A STRATEGIILOR
 CUNOAȘTEREA ȘI APROFUNDAREA TIPOLOGIILOR ȘI COMPONENTELOR UNEI

STRATEGII
 ELABORAREA UNEI STRATEGII DE DEZVOLTARE PENTRU PROPRIA AFACERE
 REALIZAREA ELEMENTELOR NECESARE ȘI UTILE PENTRU ELABORAREA PLANULUI

DE AFACERI
Pag. 5
Diaspora Start Up
Conținut
Noțiuni conceptuale de bază
 Management strategic
 Planificare strategică
 Planificare afacere
Întrebări recapitulative
 Strategie
 Definiții
 Caracteristici
 Tipuri de strategii
 Idei cheie
Exercițiu comentarii: Strategia potrivită
Elaborarea strategiei unei firme
 Procesul de elaborare
 Etape de elaborare strategie
 Elaborare componente strategie
 Analiză situație existentă
- Analiza SWOT
- Analiza PEST
Exercițiu / Temă: Analiza SWOT
 Formulare viziune
 Formulare slogan / motto
Exercițiu comentarii: Viziunea
Exercițiu / Temă: Viziunea și sloganul propriei afaceri
 Concepere misiune firmă
- Unicitate
- Valori
Exercițiu / Temă: Misiunea propriei afaceri
 Obiective
- Obiective strategice
- Obiective operaționale
- Formulare obiective
Exercițiu / Temă: Obiectivele propriei afaceri
Test recapitulativ
 Stabilire opțiuni (modalități) strategice
- Tipuri de opțiuni strategice
Temă: Aprofundarea tipurilor de strategii
Pag. 6
Diaspora Start Up
- Matricea SWOT
Exercițiu / Temă: Matricea SWOT și strategii pentru obiectivele propriei afaceri
- Analiza factorilor interesați
- Mobilizare factori interesați
Temă: Strategii de mobilizare factori interesați de propria afacere
- Analiza câmpului de forțe
Temă: Analiza câmpului de forțe pentru realizare proprie afacere
- Formulare strategii optime
Exercițiu / Temă: Strategii pentru îndeplinire obiective proprie afacere
 Transpunere plan strategic în planuri de acțiune
- Plan de acțiune
- Succesiune de evenimente
- Grafic Gantt
- Metoda drumului critic
Exercițiu / Temă: Planul de acțiune și graficul Gantt pentru primul obiectiv al
propriei afaceri
- Controlul realizării planului de acțiune
- Monitorizare și evaluare
- Măsurare performanțe
 Alocare resurse necesare
Temă: Lista de control a mobilizării resurselor pentru propria afacerea
 Termene strategice
Temă: Aprofundare Plan de acțiune / Succesiunea evenimentelor
 Sinergia
 Stabilire avantaj competitiv
 Articulare strategie globală
 Stabilire strategii pe domenii (strategii parțiale)
Temă: Aprofundare cunoștințe și revedere lucru la strategia propriei afaceri
 Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei
 Concluzii / rezumat: idei principale
 Glosar de termeni
 Bibliografie
 Prezentare video: Planificarea strategică și Strategia de dezvoltare a afacerii
Temă obigatorie: Elementele necesare și utile pentru elaborarea propriului Plan de afaceri,
rezultate din formularea Strategiei de dezvoltare
Teste recapitulative la final Modul 3.
Pag. 7
Diaspora Start Up
NOȚIUNI CONCEPTUALE DE BAZĂ
 Management strategic, planificare strategică, planificare afacere
Atât în plan teoretic, cât și practic, strategia s-a impus ca o componentă esențială a
managementului. Situarea sa în prim planul manegementului contemporan în țările dezvoltate este
valabilă pentru toate tipurile de organizații. Strategia se regăsește cel mai frecvent la nivelul firmei,
firma fiind componenta economică de bază a economiei. De asemenea, strategia este extrem de
importantă și la nivelul economiei naționale.
Din punct de vedere istoric, se poate afirma că la nivelul întreprinderilor / firmelor, îndeosebi a
celor profitabile, a existat dintotdeauna o gândire strategică, chiar dacă este vorba de o strategie
implicită sau, cu alte cuvinte, de o emanație a managerilor acestora lipsită de formalism, care nu
se baza pe modele de analiză și nu avea o largă comunicare. Cu toate acestea, prezența
conceptelor cu care se operează în managementul strategic (o mare parte, preluate din arta
militară), în teoria și practica economică și recunoașterea lor ca atare sunt recente.
Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată pe schimbările şi
modificările ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în interacţiunile acesteia cu mediul în care
funcţionează, pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri şi servicii oferite de organizaţie,
fabricaţia şi vânzarea acestora, întreaga activitate desfăşurată să devină depăşite, în
neconcordanţă cronică în raport cu schimbările produse.
În literatura de specialitate, există numeroase definiri ale managementului strategic, mai concise
sau mai laborioase. Astfel,
 J. L. Thompson (Strategic Management, Chapman & Hall, 1993) consideră că „managementul
strategic este procesul prin care o organizație își determină scopul, obiectivele fundamentale și
nivelul de realizare al lor; decide asupra acțiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea
acestor obiective într-o anumită perioadă de timp și într-un
mediu extern schimbător; decide asupra implementării acestor
actiuni și asigură condițiile necesare pentru a modifica aceste
acțiuni, dacă este necesar; evaluează progresul realizat și
succesul obținut”.
 F. R. David (Strategic Management. A Competitive Advantage
Aprooach. Concepts and Cases, 2016) definește
managementul strategic ca fiind „procesul prin care
conducerea firmei stabilește direcția de urmat pe termen lung
și performanțele organizației, realizând o formulare atentă, o
implementare corectă și o evaluare permanentă a strategiei”.
 C. Bratianu (Management Strategic, Editura Universității din
Craiova, Craiova, 2002) consideră că „managementul strategic
este acela care se fundamentează pe un model de gândire
strategic, care are la baza inteligență și gândire creatoare”. În
accepțiunea sa, gândirea inteligentă este dinamică și asigură generarea celor mai bune soluții,
ce integrează și experiența anterioară. Gândirea creatoare ia în considerare elementele
imprevizibile sau complet noi cu care se confruntă o firmă în mediul extern concurențial și
generează soluții inovatoare, cu un spectru larg de contribuții originale.
Pag. 8
Diaspora Start Up
Concluzionând, se poate spune ca managementul strategic este acela în care conducerea firmei
se realizează pe baza unor strategii. Practica a demonstrat că o organizație / firmă poate
desfășura activități cu profitabilitate ridicată pe termen lung numai dacă are o strategie bine
fundamentată, adaptată la condițiile specifice ei.
Astfel, managementul strategic reprezintă ansamblul proceselor prin care conducerea firmei cu
implicarea directă a tuturor salariaților fundamentează, elaborează, implementează și evaluează
planul strategic al firmei.
Multe organizaţii înfruntă schimbările pe care le poate aduce viitorul nepregătite. Într-un mediu
economic şi competiţional aflat în permanentă schimbare, cheia succesului o reprezintă nu atât
calitatea planificării operaţionale, cât claritatea gândirii strategice a unei organizaţii.
Planificarea strategică, reprezentand o activitate de tip bugetar în deceniul șase al secolului 20,
s-a răspandit rapid, devenind o metodă de management solid,
ancorată în realitățile unui număr mare de firme, spre mijlocul anilor
’70 ai secolului trecut.
Succesul de care se bucură planificarea strategică în prezent este
evident.
Sarcinile planificarii strategice sunt acelea ale pregătirii acțiunilor
vitale ale firmei, adică cele care vizează viitorul pe o perioadă
îndelungată de timp, anticipând consecințele durabile pe care
acesta le poate avea.
Planificarea strategică face dovada unei remarcabile capacități de
adaptare și de rezistență, în condițiile unui mediu schimbător și, parțial, necunoscut.
Planificarea strategică este necesară, potrivit lui H. Mintzberg (Grandeur et décadence de la
planification stratégique, Paris, Dunod, 1996), din mai multe considerente:
 Organizațiile trebuie să planifice pentru a-și coordona activitățile, întrucât planurile și
planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activitățile disparate.
Organizațiile sunt „aranjamente raționale”, de persoane și de propuneri de activitate reunite în
planuri. Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de un lider.
 Organizațiile trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul este corect înțeles și luat în
considerare.
Există trei moduri în care o firmă poate ține cont de viitor: pregatindu-se pentru evenimente
inevitabile care se pot produce, sesizând elementele nedorite, care se pot produce, sau
controlând ceea ce poate fi controlat. De aici, rezultă că planificarea strategică poate deveni un
mijloc pentru a previziona elementele încă neprogramate.
 Organizațiile trebuie să planifice pentru a fi raționale, adică adaptate cerințelor pieței și
conjuncturii economice.
Planificarea strategică este importantă prin ceea ce simbolizează. Eforturile managerilor sunt
presupuse a fi mai eficiente decât cele ale altor persoane din firmă, iar virtuțile planificării
rezultă și din faptul că folosește norme universale pentru alegeri specifice organizației / firmei
implicate.
Pag. 9
Diaspora Start Up
Rezultă că strategia obținută în urma acestui proces complex reprezintă: un plan, o forma
de exprimare a scopurilor, o poziție (prin determinarea produselor și a piețelor specifice), o
perspectivă, reflectând modul în care organizația își percepe propria activitate.
Ca perspectivă, strategia privește în viitor, spre locul în care produsele își întâlnesc
consumatorii, în timp ce ca poziție, strategia privește spre interiorul firmei, spre manageri, spre
cei care stabilesc viziunea de ansamblu a organizației.
Organizațile contemporane, indiferent de natura și mărimea lor, au devenit competitive datorită
calității strategiilor pe care le adoptă și le aplică. Devenită decisivă în atingerea performanțelor
organizațiilor pentru majoritatea agenților economici români, în ultimile decenii, condițonarea
evidentă de conținutul strategiilor explică multitudinea de cercetări, studii, cursuri și consultanțe
având drept obiect strategiile de dezvoltare a afacerilor.
Planificarea strategică este un proces sistematic prin care organizaţia agreează anumite priorităţi,
care sunt esenţiale pentru îndeplinirea misiunii ei şi se află în concordanţă cu evoluţia mediului
înconjurător; apoi, atrage angajamentul persoanelor interesate. Procesul planificării strategice
solicită o atitudine pro-activă, dinamică şi capacitate de adaptare la schimbări.
Este esenţial pentru o organizație / firmă să înţeleagă tipul afacerilor pe care le desfăşoară şi locul
pe care vrea să îl ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategică), dar şi modul în care
poate atinge aceste scopuri, şi care reprezintă responsabilitatea planificării operaţionale şi a luării
de decizii.
Planificarea afacerii este procesul de identificare, culegere, analiză și interpretare a informațiilor
legate de activitatea unei organizații / firme în scopul definirii misiunii, obiectivelor, strategiilor și
planurilor de acțiune ale acesteia pentru o perioadă determinată.
Orice planificare de afaceri presupune:
 Să se strangă informații și date despre propria organizație / firmă,
clienții acesteia, concurența, mediul de afaceri, procesul de
producție și operațiuni, resurese umane / personal, precum și
informații financiar-contabile;
 Aceste informații și date să fie analizate din toate punctele de
vedere, pentru a vedea situația actuală din interiorul organizației /
firmei, oportunitățile și amenințările din exteriorul organizației /
firmei;
 Utilizarea analizelor rezultate, în activitățile viitoare pentru a obține
un profit confortabil, de durată.
Orice afacere, înainte de a exista real, apare mai întâi în mintea viitorului antreprenor. Aceasta
parcurge, încă din faza de concepere, o serie de etape: mai întâi apare ideea de afaceri, apoi se
conturează o viziune pentru realizarea ei și strategia, iar ulterior, pentru aplicarea strategiei, este
necesară elaborarea unui plan de afaceri. Planul de afaceri este, figurat vorbind, o hartă şi un
compas pentru afacere, permițând stabilirea obiectivelor, priorităţilor şi furnizând o imagine asupra
circuitului banilor în numerar.
Pag. 10
Diaspora Start Up
Pe baza informaţiilor din materialul anterior studiat, vă rugăm să indicaţi care dintre următoarele
propoziţii sunt adevărate sau false.
1) F. R. David definește managementul strategic ca fiind „procesul prin care conducerea firmei
stabilește direcția de urmat pe termen lung și performanțele organizației, realizând o formulare
atentă, o implementare corectă și o evaluare permanentă a strategiei”.
Adevărat
Fals
2) Referindu-se la necesitatea planificării strategice, H. Mintzberg consideră că „organizațiile

trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul este corect înțeles și luat în considerare”.
Adevărat
Fals
3) Planificarea afacerii trebuie privită ca un răspuns rigid la toate problemele firmei, deoarece
este independentă de calităţile persoanelor care o efectuează şi o aplică.
Adevărat
Fals
Pag. 11
Diaspora Start Up
 Strategie
Interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a fost provocat de faptul că mediul extern a
devenit din ce în ce mai dinamic și imprevizibil, aceasta permițând organizației / firmei să
influențeze, prin anticipare, evoluția mediului său înconjurător.
Conceptul de strategie are o istorie multimilenară.
Termenul își are originile în antichitatea greacă,
strategos referindu-se la rolul generalului care comanda o
armată. În timp, strategia a dobândit sensul de artă de a
coordona forțele militare, politice, economice și morale
implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea aparării
unei națiuni sau unei comunități de națiuni. Mult timp
caracteristic „artei” militare, în ultimii cincizeci de ani, pe plan
mondial, conceptul de strategie a intrat în vocabularul cotidian
al managerilor firmei, iar planificarea strategică a devenit parte
integrantă a funcționării firmelor.
Definiții ale strategiei
În general, deci și în acest curs de competențe antreprenoriale, ca definiție vom considera că
strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung și principalele
modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizației. În numeroase studii referitoare la management, o serie de specialiști
în domeniu au definit strategia organizației / întreprinderii / firmei în mod diferit. Astfel:
 H. Igor Ansoff (Stratégie et développement de l’entreprise, Paris, Les Edition d’Organisation,
1996) consideră că strategia este „modelul cel mai avansat de planificare strategică”.
Ansoff tratează strategia ca „axul comun al activității organizațiilor și produselor / piețelor, ce
definește natura esențială a activității economice, pe care organizația o realizează sau
preconizează să o facă în viitor”. În accepțiunea sa, strategia are patru componente: domeniul
produs / piață, vectorul de creștere, avantajul competitiv și sinergia.
 Henry Mintzberg (The Strategy Process: Concepts, Context, Cases. 4th edition, Upper Saddle
River: Prentice Hall, 2002) definește strategia în cinci moduri diferite:
 o percepție, prin care se desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o
situație;
 o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depistarea unui
contracurent sau oponent;
 un model ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental;
 o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl
are în mediul sau cel mai frecvent pe piață;
 o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a
realității ce se reflectă în acțiunile sale, vizând piața, tehnologia.
 Justin Longenecker și Charles D. Prigle (Management, Charles E. Merrill Publis., 1981) prezintă
strategia ca o concretizare a previziunii, statuând că are drept obiect „elaborarea unor
Pag. 12
Diaspora Start Up
cuprinzatoare programe de esență privind viitorul, continuându-se cu o planificare mai detaliată
și de o natură specifică”.
 Philippe de Woot (Strategie de Management, Dunot économie, Paris, 1970) consideră strategia
ca fiind „opțiunile importante ale întreprinzătorului în confruntarea cu mediul, ținând cont de
resursele de care dispune”.
 M. Bower (Diriger c'est vouloir, Paris, 1986) definește strategia ca fiind „stiința și arta de a
declanșa toate resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor și scopurilor
fixate”.
 E. Learned (Bussines Policy, R. P. Irwin Homewood, Illinois, Georgetown, 1979) și colaboratorii
săi definesc strategia ca fiind „structura obiectivelor sau scopurilor, planurile și politicile majore
pentru realizarea acestor scopuri, astfel stabilite încât să definească profilul actual sau viitor al
firmei”.
 Brian Quinn (The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988) consideră că „strategia este
un model sau un plan ce integrează scopurile majore ale organizației, politicile și secvențele de
acțiune într-un întreg coerent”.
 Alfred D. Chandler (Stratégie, structure, décision, identité, Paris, InterEdition, 1993) definește
strategia ca „determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi,
adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor”. Această definiție a strategiei nu permite, însă, diferențierea procesului
de elaborare a strategiei de strategia însăși.
 Kenneth R. Andrews (Replaying the board’s role in formulating strategy, 1981) definește
srategia ca fiind „structura obiectivelor, scopurilor, politicile și planurile majore pentru realizarea
lor”, astfel stabilite încât sâ defineascâ obiectul actual sau viitor de activitate ale afacerii și tipul
de întreprindere.
Putem rezuma că strategia este ansamblul de decizii și acțiuni referitoare la alegerea mijloacelor
pentru a atinge obiectivele preconizate, având în vedere resursele și mediul economic, politic,
social. Strategiile sunt alegeri, opțiuni, referitoare la elemente importante, iar orizontul unei
strategii, în general, se situează între 3-5 ani și poate ajunge chiar și la 10 ani.
Caracteristicile strategiei
În concordanță cu definiția strategiei, rezultă trăsăturile sale definitorii, obligatorii de îndeplinit:
 Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit și implicit,
realizarea unor scopuri bine precizate și definite, specificate
sub forma de misiune și obiective. Performanțele viitoare ale
organizației sunt date de calitatea obiectivelor.
 Strategia vizează perioade viitoare din viața firmei, cel mai
adesea 3 - 5 ani. De aici și gradul ridicat de risc și de
incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecințelor în
procesul operaționalizării.
 Sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul
său, cel mai adesea, sau părți importante ale acesteia.
Pag. 13
Diaspora Start Up
 Conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor
majore ale firmei, indiferent dacă acestea reprezintă, sau nu, schimbări față de perioada
anterioară. Prin strategie se prevad mutații tehnologice, comerciale, financiare, manageriale,
etc., de natură să asigure supraviețuirea și dezvoltarea firmei.
 Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului în care aceasta își
desfășoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere,
în bună masură, realizarea unei interfețe cât mai eficace
între firmă și mediu, reflectată în performanîele organizației.
 Strategia reflectă, într-o anumită masură, interesele cel puțin
ale unei părți a factorilor interesați / stakeholderi (acționari,
manageri, salariați, clienți, furnizori). Cu cât această
reflectare este mai cuprinzătoare și mai puternică, cu atât
șansele de operaționalizare cu succes ale strategie sunt mai
mari.
 Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui
comportament competitiv pentru organizație pe termen lung,
ținând cont atât de cultura firmei, cât și de evoluțiile
contextuale. O strategie performantă proiectează un anumit
comportament, care reflectă cultura organizatiei într-o abordare ameliorativa.
 Obținerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare a
strategiei.
 Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere și să favorizeze
desfășurarea unui intens proces de învățare organizațională. Prin aceasta se desemnează
însușirea de noi cunoștinte de către salariații unei firme și transformarea acestora în noi abilități
care se reflectă în comportamentele și acțiunile lor. Învățarea organizațională are în vedere
capacitatea firmei de a sesiza schimbările în mediul în care operează și de a răspunde lor.
 La baza abordării strategiei se află principiul echifinalității. Potrivit acestuia, există mai multe
modalități sau combinății de resurse și acțiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit
obiectiv. În consecință, atât în elaborarea, cât și în implementarea strategiei, nu trebuie
absolutizată o singură combinație
 Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomandă o
negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet
opuse.
 La firmele contemporane, chiar și în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un
caracter formalizat, îmbracând forma unui plan. În cazul unui Start-up și la firmele mici, aceasta
este un plan de afaceri (business plan), iar in corporatiile mari strategiile au forma unor planuri
sau programe pe termen lung, ale caror componente, proceduri și mecanisme de elaborare sși
implementare sunt bine precizate.
 Obținerea avantajului competitiv, referitor esențialmente la costul sau calitatea produsului,
constituie scopul principal al elaborarii strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a
calității sale.
Pag. 14
Diaspora Start Up
Tipuri de strategii manageriale
Marea varietate a concepțiilor factorilor decizionali, a cercetărilor în management, se reflectă în
proliferarea unei diversități de strategii manageriale.
Strategiile fimelor pot fi abordate din mai multe puncte de vedere și astfel se pot clasifică după
următoarele criterii:
După forma de proprietate asupra capitalului social:
 Strategii independente – specifice firmelor cu proprietate privată asupra capitalului social,
care dețin autonomie deplină și manifestă independență totală asupra formularii strategiei.
 Strategii avizate – specifice firmelor cu proprietate majoritar publică, cu autonomie mare,
dar nu deplină. Strategia acestor firme trebuie să fie avizată de Adunarea Generala a
Acționarilor.
a) După sfera de cuprindere:
 Strategii globale – vizează ansamblul activităților firmei și implicarea de resurse apreciabile.
Se caracterizează prin complexitate ridicată și un mare efort creator al conducerii pentru
elaborarea, selectarea, adoptarea orientărilor strategice.
Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat
de prognozare, de diagnosticare și decizie, precum și
experiență, intuiție și gândire logică a managerilor,
îndeosebi a celor din conducerea participativă a firmei.
 Strategii parțiale – se refera la unele activități ale firmei,
fiind caracterizate prin complexitate redusă, folosind
resurse relativ limitate.
Se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra
celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei.
Se concretizează în programe și planuri pe domenii
vizând firma în ansamblul său și se aprobă la nivelul managementului participativ (adunarea
acționarilor) sau de către conducerea superioară.
În cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare și diversificare a serviciilor, se stabilește o
strategie globală la nivel de firmă și strategii parțiale pentru diferite verigi ale firmei.
b) După scopurile urmărite (dinamica principalelor obiective încorporate):
 Strategii independente – urmăresc maximizarea profiturilor unității sau supraviețuirea
acesteia și se elaborează independent de managementul superior al firmei.
 Strategii de redresare – urmăresc obținerea unor performanțe calitative și cantitative
similare celor realizate în perioada anterioară. Se axează pe eliminarea deficiențelor în-
registrate în trecutul apropiat.
Aceste strategii vizează recuperarea unor piețe sau segmente de piață pierdute prin
eliminarea deficiențelor și valorificarea superioară a atuurilor înregistrate în perioada trecută.
De regulă, o strategie de redresare se adoptă după o perioadă de declin a firmei.
Pag. 15
Diaspora Start Up
 Strategii de consolidare – urmăresc o menținere și o ușoară întărire a capacității
competitive a firmei pentru obținerea unor rezultate similare cu cele realizate în perioada
trecută. Stabilește obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedentă.
Strategia de consolidare vizează o ușoară întărire a laturii calitative a activității firmei.
 Strategii de dezvoltare – vizează obținerea unor performanțe calitative și cantitative
superioare celor realizate în perioada trecută, prin întărirea capacității competitive a firmei.
În general, se bazează pe o situație economică solidă, dublată de un potențial tehnic și
comercial apreciabil și stabilește obiective sensibil superioare cantitativ si calitativ celor din
perioada precedentă. Strategia de dezvoltare impune promovarea unor schimbări calitative
importante în toate domeniile de activitate ale firmei.
 Strategii inovaționale – focalizează promovarea rapidă a progresului științifico-tehnic sub
forma de produse noi și modernizate, tehnologii perfecționate, noi sisteme de organizare etc.
Se bazează pe un ridicat potențial de cercetare-dezvoltare și pe producție.
c) După natura orientărilor privind sfera produselor, a piețelor și tehnologiilor:
 Strategii ofensive – vizează pătrunderea pe noi piețe sau creștera cotei firmei pe piețele
existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor,
introducerea de noi tehnologii cu randamente
ridicate, dezvoltarea sistemului creativ-inovativ.
 Strategii defensive – vizează renunțarea la
unele piețe sau scăderea cotei pe piețele
actuale în comparație cu competitorii. Aceste
strategii sunt generate de modificarea condițiilor
pe anumite piețe.
 Strategii axate pe specializare – se
caracterizează prin sfera restrânsă a serviciilor,
dar cu performanțe tehnice, economice și
sociale superioare. Acest tip de strategie
impune modernizarea permanentă a serviciilor,
pentru a nu pierde avantajul competitiv.
Totodată, strategia axată pe specializare se
poate baza și pe o integrare în aval și amonte. Integrarea în aval presupune fabricarea unor
semiservicii necesare manufacturării serviciului, iar integrarea în amonte presupune
fabricarea unor semiservicii în care serviciul care formează obiectul specializării este folosit
ca materie primă.
 Strategii axate pe diversificare – se caracterizează prin lărgirea gamei de servicii.
Diversificarea se poate face în domenii înrudite, în domenii neînrudite sau se pot combina
cele două tipuri de diversificari.
 Strategii organizatorice – se caracterizează prin perfecționarea organizării întreprinderii,
considerată ca pârghie principală a creșterii competitivității. Strategia organizatorică se
bazează pe un potențial organizatoric ridicat, bine cunoscut și utilizat de conducerea firmei.
Pag. 16
Diaspora Start Up
 Strategii informaționale – vizează reproiectarea sistemului informațional al firmei în
condițiile apelării masive la tehnica modernă de calcul. Strategia informațională se bazează
pe investirea de sume apreciabile în sisteme automatizate și mecanizate de calcul, pe
constituirea unui puternic colectiv predominant informatic.
d) După natura orientărilor care asigură competitivitatea firmei:
 Strategii orientate spre costuri reduse – asigură o putere competitivă în ramurile în care
cumpărătorii sunt foarte sensibili la preț. Strategia orientată spre costuri reduse se bazează
pe un control riguros al costurilor și promovează unele tehnologii care să asigure reducerea
acestora.
 Strategii orientate pe diferențierea serviciului – pot asigura un avantaj competitiv,
îndeosebi în ramurile în care preferințele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi
satisfăcute de un serviciu standard. Un serviciu diferențiat asigură mai multe avantaje
consumatorilor.
Prin aceste strategii de diferențiere, firma asigură o calitate mai bună pentru serviciile care
sunt cele mai dorite de consumatori. Diferențierea serviciului, un preț mai mare și o loialitate
a cumpărătorilor față de marca serviciului și va fi, implicit, un avantaj competitiv pentru firmă.
 Strategii axate pe nișe ale pieței – vizează satisfacerea cerințelor unui grup mai restrâns
de consumatori, care doresc servicii de calitate bună sau servicii foarte ieftine. Firma poate
obține un avantaj competitiv dacă satisface mai bine cerințele segmentului respectiv de
consumatori și dacă segmentul este suficient de mare și profitabil.
 Strategii axate pe calitate – vizează fabricarea unor produse de calitate mai bună decât a
competitorilor. În această situație, prețul este mai mare și, de regulă, se obține un profit
superior.
 Strategii bazate pe avantajul tehnologic – sunt orientate pe achiziționarea tehnologiei de
vârf, ceea ce asigură costuri mai reduse și o calitate superioară a serviciilor și, implicit, un
avantaj competitiv firmei.
 Idei cheie
 Procesul de management strategic înseamnă definirea strategiei organizației, fiind procesul
prin care managerii fac o alegere legată de o gândire strategică transpusă în practică, care va
permite organizației să ajungă la performanţe mai bune.
 Planificarea strategică este procesul prin intermediul căruia o organizaţie își definește
strategia sau direcţia strategică. În scopul de a determina încotro se îndreaptă, organizaţia
trebuie să ştie exact unde se află, unde vrea să ajungă și să determine cum va ajunge acolo.
Documentul care rezultă în urma acestui proces se numeşte strategie sau plan strategic.
 Prin strategia organizației înțelegem ansamblul obiectivelor majore (viziune, scop, obiective
strategice etc.) pe termen lung și mediu ale fimei, principalele modalităţi de realizare (strategii,
politici, planuri de acțiune etc.), împreună cu resursele alocate (umane, materiale, financiare
etc.), în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Pag. 17
Diaspora Start Up
Analizează, spune-ţi părea şi argumentează pe chat!
Jack Trout spunea: „Succesul înseamnă să găsești strategia potrivită.”
Gândește-te la afacerea ta.
Care crezi că este strategia tip potrivită pentru afacerea ta?
Spune-ne ce părere ai şi argumentează-ți părerea.
Pag. 18
Diaspora Start Up
ELABORAREA STRATEGIEI UNEI FIRME
A. Procesul de elaborare
Elaborarea şi aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un instrument, o
modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii / managementului şi de creştere a
competitivităţii organizaţiei / firmei.
Practica managerială a firmelor din țările dezvoltate demonstrează că firmele funcționează cu
obținerea de rezultate economice net superioare dacă își bazează activitatea pe strategii de
dezvoltare.
Prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a organizaţiei / firmei pentru o perioadă
îndelungată (3, 5 sau 10 ani). Astfel, gradul de implicare constructivă a managerilor, salariațiilor și
factorilor interesați în activitatea firmei va fi mult mai eficace şi mai intens.
Prin prevederea şi pregătirea viitorului organizaţiei / firmei, strategia asigură o bază net superioară
pentru iniţierea, adoptarea şi aplicarea de decizii tactice şi curente. Efectele cumulate ale acestora
se regăsesc în planurile ce asigură funcţionalitatea şi eficacitatea firmei.
Strategia, fundamentată pe anticiparea evoluţiilor contextuale şi prin racordarea firmei la acestea,
determină o reducere substanţială a riscurilor care însoţesc inevitabil o activitate economică.
Construirea şi dezvoltarea avantajului competitiv al unei firme / organizaţii este un element decisiv
pentru supravieţuirea şi performanţele firmei în timp, avantajul competitiv pentru perioade
îndelungate ne putând fi de regulă decât apanajul unei strategii elaborate şi aplicate profesionist.
Un alt avantaj deosebit de important al elaborării unei strategii constă în facilitarea creării şi
dezvoltării unei culturi competitive pentru firmă / întreprindere. Deoarece integrarea unei „afaceri”
în mediul economic contemporan reprezintă una dintre problemele cele mai dificile cu care o firmă
se confruntă, fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este de natură să
înlesnească şi să amplifice eficacitatea integrării firmei în complexul şi dinamicul mediu de afaceri
în care este plasată.
Toate aceste avantaje predominant calitative ale unei strategii de dezvoltare elaborate,
implementate și monitorizate profesionist se concretizează în rezultatele superioare și
performanțele organizației / firmei.
O organizaţie / firmă își elaborează
strategia prin intermediul procesului B
de planificare strategică. CE vrem să fim
în viitor şi DE CE?
Prin acest proces,
A) plecând de la analiza A
situației existente, CINE şi CE
suntem,
B) se identifică viziunea CE facem și
organizației și PENTRU CINE? C
C) se pregătește firma pentru CUM ajungem unde ne-am propus?
viitor, printr-un management CUM putem ajunge foarte buni?
performant.
Pag. 19
Diaspora Start Up
A) „Cine şi ce suntem, ce facem acum şi de ce?” – reprezintă genul de întrebare „existenţială”, cu
ajutorul căreia se investighează situaţia existentă a firmei, respectiv o analiză a raţiunii de a
exista a acesteia - ce realizează (activităţi, produse, servicii, proiecte, programe), pentru cine
realizează (beneficiari, clienţi), cu cine / cu ce realizează (parteneri, resurse umane, materiale,
financiare, informaționale, relaționale etc.) în comparaţie cu ceea ce-şi propune la înfiinţare
(scopul şi misiunea).
Un instrument deosebit de util este Analiza SWOT, cu ajutorul căreia se pot identifica toate
elementele de reuşită sau deficiențele din mediul intern firmei, precum şi potenţialele elemente
favorabile sau potrivnice dezvoltării din mediul extern acesteia. Totodată, mai sunt utile şi alte
instrumente, cum ar fi, de exemplu: Analiza PEST, chestionare de evaluare, diverse date
cantitative şi calitative specifice activităţilor sau serviciilor furnizate, interviuri cu beneficiarii /
clienții, cu membrii structurilor de management, cu alți factori interesați etc.
B) „Ce vrem să fim în viitor şi de ce?” – reprezintă genul de întrebare care ajută la vizualizarea
viitorului dorit pentru firmă în perspectiva dezvoltării / înființării acesteia, ţinând cont de
circumstanţele care determină posibilele schimbări. Această etapă presupune formularea unei
viziuni de succes de dezvoltare a firmei, prin care se va descrie şi argumenta imaginea viitoare
a acesteia, într-un anumit orizont de timp (5, 10 sau 20 de ani).
Sunt trei elemente esenţiale care definesc raţiunea organizaţiei / firmei de a se înființa, de a
exista şi de a se dezvolta, respectiv scopul, misiunea şi viziunea.
Scopul reprezintă ceea ce doreşte organizaţia să realizeze, fiind formulat ca răspuns la

întrebarea „De ce există / se înfiinţează organizaţia?”. De obicei, această frază este cuprinsă în
documentele statutare oficiale ale organizaţiei (statut, act constitutiv).
Misiunea reprezintă un concept mai complex, care include: scopul propus, activitatea generală
în care organizaţia se angajează pentru a atinge acest scop şi valorile care ghidează
organizaţia în realizarea misiunii sale. Redactarea misiunii se poate face în una sau mai multe
fraze, în funcţie de complexitatea descrierii afacerii.
Viziunea reprezintă un concept şi mai global, putând fi definită literalmente ca fiind o imagine
mentală a realizării cu succes a misiunii şi, în consecinţă, a atingerii scopului organizaţiei.
Atât misiunea cât şi viziunea apar, de obicei, în materialele de prezentare şi promovare ale
organizaţiei, reprezentând o modalitate de comunicare către exterior a esenţei acesteia.
C) „Cum ajungem unde ne-am propus?” – reprezintă genul de întrebare care ancorează
managementul în realitatea mediului în care există organizaţia / firma, pentru a se realiza
tranziţia acesteia către viitorul dorit.
Pag. 20
Diaspora Start Up
Este etapa în care se formulează obiectivele strategice pe termen lung şi cele specifice pe
termen scurt, se elaborează și strategiile parțiale și operaționale pe domenii, politicile sectoriale
şi planurile de acţiune generale și operaționale, se identifică resursele necesare şi se stabilesc
indicatorii de performanţă.
Răspunsurile la întrebările A), B) şi C) vor fi cuprinse în cadrul unui document, care va
reprezenta Strategia de dezvoltare a organizaţiei, care va trebui supusă analizei şi dezbaterii
factorilor cheie, atât decizionali, cât şi celor care pot avea influenţă sau pot fi afectaţi de
implementarea strategiei. După validarea acesteia de către structura de conducere a
organizaţiei, se identifică şi fondurile necesare implementării cu succes a strategiei de
dezvoltare a organizaţiei.
B. Etape de elaborare a strategiei

În procesul de elaborare a unei strategii de firmă se parcurg următoarele etape:
a) Analiza situației existente
b) Formularea viziunii
c) Conceperea misiunii firmei (valori, cultură, denumire
firmă)
d) Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice)
e) Stabilirea opțiunilor (modalităților) strategice -
Strategia
f) Dimensionarea și identificarea resurselor necesare
g) Fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizare a
obiectivelor
h) Stabilirea avantajului competitiv
i) Realizarea sinergiei
j) Articularea strategiei globale
k) Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale)
l) Formularea politicii globale și a politicilor parțiale ale
firmei
m) Elaborarea planurilor de acțiune, de implementare și
monitorizare
Pag. 21
Diaspora Start Up
C. Elaborarea componentelor strategiei
I. Analiza situației existente
Procesul de analizare a mediului intern și extern al organizației / firmei reprezintă o fază importantă
în cadrul etapei de fundamentare a strategiei (planului strategic). Dacă managerul și personalul nu
au sau nu împărtășesc o viziune clară asupra acestor medii și asupra impactului pe care îl au
asupra firmei lor, tot efortul lor este inutil.
Firma este un sistem complex, al cărui mediu intern este aflat în strânsă interacțiune cu mediul
extern în care își desfășoară activitatea. Mediul de afaceri contemporan obligă firmele să adopte
un management flexibil, capabil să reacționeze rapid la modificările ce pot apare.
Firmele supraviețuiresc sau reușesc să-și creeze o serie de avantaje competitive, care le permit să
se dezvolte rapid, dacă sunt capabile să preîntâmpine sau să anticipeze schimbările majore ce
apar în mediul ambiant și pot valorifica oportunitățile și evita influențele negative.
Analizarea mediului extern al unei organizații este cu atât mai utilă și eficientă cu cât ia in
considerare ansamblul elementelor și evenimentelor externe firmei, care influențează sau pot
influența în mod direct sau indirect intrările, deciziile, activitățile și rezultatele întreprinderii / firmei.
Mediul intern al organizației cere aceeași atenție în management ca și mediul extern al acesteia.
Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizației care îi influențează activitatea. Factori
precum: structura, cultura, valorile, procesele de management, stilurile manageriale, comunicarea,
tehnologia etc. constituie mediul intern.
Factorii mediului intern sunt influențați de mediul extern. Mediul extern cuprinde condițiile
exterioare în care organizația / firma operează. Cele mai multe organizații operează în medii
complexe, în schimbare, care în mod continuu creeaza noi provocări ce trebuie controlate pentru a
asigura supraviețuirea și succesul.
Pornind de la aceste considerente, înainte de a trece la elaborarea strategiei, se impune ca
managementul firmei să identifice și să analizeze cu atenție factorii din mediul intern și extern, care
influențează sau pot influența activitățile și rezultatele firmei.
O greșeală a managerilor de firmă ar fi să ignore sau să omită revizuirea continuă a performanțelor
organizației în raport cu mediul intern și extern. Adesea, scuza acestora pentru o astfel de practică
este faptul că se consumă mult timp, dar în schimb, planificarea devine eficientă prin folosirea unui
astfel de proces.
Analiza mediului intern și extern al organizației este procesul prin care se stabilesc caracteristicile
cheie ale mediului intern și extern al organizației, care pot avea un impact asupra acesteia la nivel
strategic.
Informația inițială din mediul intern și extern trebuie să fie culeasă, procesată, analizată și evaluată.
Cateva metode de evaluare care pot fi folosite sunt: analiza SWOT, analiza PEST, identificarea
factorilor critici de succes etc.
Pag. 22
Diaspora Start Up
Analiza SWOT
Analiza SWOT reprezintă o scanare a mediului intern și extern al firmei / organizației, orientată
spre a surprinde patru aspecte ale activității întreprinderii / organizației:
 forțe / puncte tari / forte (eng. Strengths)
 slăbiciuni / puncte slabe (eng. Weaknesses)
 oportunități / șanse / ocazii (eng. Opportunities)
 amenințări / riscuri / temeri / pericole (eng. Threats)
După cum se observă, SWOT este un acronim pentru puncte tari, puncte slabe, oportunități și
amenințări.
Prin definiție, punctele tari (S) și punctele slabe (W) sunt factori interni, asupra cărora există măsuri
de control din partea organizației. Tot prin definitie, oportunități (O) și amenințări (T) sunt factori
externi asupra carora, de regulă, nu se poata exercita un control din partea firmei.
Puncte tari. Punctele tari sunt calitățile care permit îndeplinirea misiunii organizației. Acestea
reprezintă baza pe care poate fi întemeiat, realizat și continuat / susținut un succes continuu.
Pag. 23
Diaspora Start Up
Punctele tari pot fi tangibile sau intangibile. Acestea sunt ceea ce se
cunoaste bine sau în ceea ce există expertiză, trasaturile și calitățile
detinute de angajatii firmei (atât individual, cât și ca echipă) și
caracteristicile distincte avute de organizatie.
Punctele tari sunt aspectele benefice ale organizației sau capacitățile
unei organizatii, care includ comptenetele umane, procesul de
capacitate, resursele financiare, produsele și serviciile, fondul comercial
clienților și loialitatea față de marcă. Exemple de puncte tari organizatorice sunt resursele
financiare, gama de produse, inexistenta datoriilor, angajați dedicați etc.
Puncte slabe. Punctele slabe sunt „calitățile” care impiedică îndeplinirea misiunii și atingerea
potențialul deplin al afacerii. Aceste deficiențe deteriorează influențele asupra succesului
organizațional și a dezvoltării.
Punctele slabe sunt factori care nu indeplinesc standardele care ar trebui
respectate. Deficiențele într-o organizatie pot fi utilajele depreciate,
cercetare insuficientă, gama îngustă de produse, insuficiențe
manageriale în luarea deciziilor etc.
Punctele slabe sunt controlabile. Acestea pot fi reduse la minimum și
eliminate. Alte exemple de puncte slabe organizaționale sunt datoriile,
cifră ridicată de angajați, proces complex de luare a deciziilor, o gamă îngustă de produse,
risipă mare de materii prime etc.
Oportunități. Oportunitățile sunt prezentate de mediul în care operează organizația. Acestea apar
atunci când o organizație poate beneficia de condiții pentru a planifica și executa strategii care
să îi permita să devină mai profitabilă.
Organizațiile pot obține un avantaj competitive prin valorificarea
oportunitatilor. Organizația trebuie să fie atentă și să recunoască
oportunitățile si să le valorifice ori de cate ori acestea apar. Selectarea
obiectivelor care vor servi cel mai bine clienții, dacă obținerea
rezultatelor dorite este o sarcină dificilă.
Oportunitățile pot apărea de pe piață, de la tehnologie, concurență și
guvern. Creșterea cererii pentru software, însoțită de liberalizare este o mare oportunitate
pentru noile firme care intră în acest sector și concurează cu firmele existente pentru venituri.
Amenințări. Amenințările apar atunci când condițiile din mediul extern periclitează fiabilitatea și
profitabilitatea afacerii organizației.
Acestea compun vulnerabilitatea atunci cand se referă la punctele slabe.
Amenințările sunt incontrolabile. Atunci cand apare o amenințare,
stabilitatea și supravietuirea firmei se pot afla în pericol.
Exemple de amenințări sunt nemulțumirea sau neliniștea în randul
finanțatorilor, continua schimbare a tehnologiei, creșterea concurenței
conduce la exces de capacitate, „razboi” de prețuri și reducerea profiturilor economiei etc.
Pag. 24
Diaspora Start Up
În concluzie, analiza SWOT implică examinarea situaţiei existente a mediului intern al organizaţiei
şi a mediului extern în care aceasta funcţionează.
Rolul analizei SWOT este:
 Să identifice slăbiciunile organizaţiei pentru a le putea contracara;
 Să identifice mesajul pe care trebuie să îl transmită poziţionarea;
 Să determine o strategie care duce cel mai bine la atingerea obiectivelor;
 Să găsească slăbiciunile care ameninţă afacerea şi să permită elaborarea planurilor de
rezervă;
 Să identifice oportunităţile care pot stimula dezvoltarea afacerii.
• Calitatea înaltă a produselor

• Licenţe, brevete, procese unice • Uzura echipamentelor
• Inovaţii • Lipsa finanţării
• Surse de finanţare • Promovare redusa
• Controlul financiar riguros • Fluctuaţie mare
• Brand competitiv • Lipsa competentelor necesare
• Poziţionare eficientă pe piaţă PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
• Experienţa şi expertiza în
afaceri şi în domeniile specifice
• Loialitate
SWOT
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI • Monopol deţinut de firme de stat,

• Programe guvernamentale,
subvenţii, fonduri europene modificări frecvente ale legislaţiei
• Mediu economic favorabil • Recesiune, creşterea costurilor
afacerii
• Creşterea veniturilor consumatorilor,
existenta personalului calificat • Modificarea comportamentului de
consum al clienţilor, reducerea
• Inovaţii, ieftinirea tehnologiilor, venitului, rata scăzută a natalităţii
creşterea accesului la tehnologii noi
• Accesul scăzut la noi tehnologii,
costul ridicat al acestora
Analiza PEST
O analiză a factorilor externi în care organizaţia
funcţionează poate fi exprimată în termenii următorilor
factori: politici, economici, sociali, tehnologici.
Factorii politici includ diversele aspecte legale şi
jurisdicţionale în care organizaţia se formează,
funcţionează şi lucrează.
Exemple: politicile locale şi naţionale, conjuncturile
politice, actele normative locale şi naţionale,
gradul de stabilitate politică etc.
Pag. 25
Diaspora Start Up
Factorii economici se referă la condiţiile financiare care ar putea influența misiunea organizaţiei.
Exemple: finanţarea unor programe, preluarea unor costuri, inflația, rata dobânzilor etc.
Factorii sociali includ caracteristicile factorilor interesați (clienți, beneficiari etc.), din punct de
vedere al profilului, specificului, nevoilor, situaţiei acestora.
Exemple: nivelul educațional al populației, stilul de viață, rata vârstei etc.
Factorii tehnologici pot reduce nesiguranţa în luarea unor decizii importante pentru organizaţie,
prin accesul la diferite surse de informaţii, prin utilizarea unor tehnici moderne în soluţionarea
problemelor comunităţii.
Exemple: impactul tehnologiei actuale etc.
Pag. 26
Diaspora Start Up
Analizează, formulează-ți ideile şi postează-le pe chat!
Gândește-te foarte bine la afacerea ta și întocmește analiza SWOT.
Mai întâi, încearcă să mai răspunzi și la următoarele întrebări ajutătoare:
Puncte tari:
 Ce vom facem bine? Ce vom face conform mediei din sectorul nostru sau chiar mai bine
decât firme concurente, care au aceeași mărime ca noi, cu produse similare, care se
adresează aceleiași pieți?
 Ce vom face mai bine decât ceilalți? Ce vom face mai bine decât media din sectorul nostru
sau alți concurenți ai noștri?
 Unde vom fi de neinvins? Unde vom fi nr. 1 în sectorul nostru? Unde vom fi unici? Unde nu
vom avea concurenți? (deschiderea unei noi pieți unde suntem singuri, exclusivitate unui
canal de distribuire a produselor / serviciilor etc.)
 Ce aptitudini avem? Ce atitudini a dobandit / are personalul nostru, astfel încât să reprezinte
un punct tare al nostru? (comunicare interpersonală, flexibilitate, rezolvare conflicte etc.)
 Care dintre cele de mai sus sunt noi? Care sunt unice? Cum pot fi menținute fără a fi
copiate? Se îmbunătățesc mai mult?
 Care sunt rezultatele noastre pozitive? În ce domenii ale activității noastre urmărim
„câștiguri”?
 De ce ne vor prefera clienții nostri? În ce domenii cheie de rezultate ale activității noastre vom
fi mai atractivi ? (mai rapizi cu serviciile, prețuri mai mici, oferire de produse inovatoare etc.)
Vom ridica bariere de intrare pe piață pentru alții? Daca da, acestea se vor putea menține?
Pentru ce perioadă de timp ?
 Care sunt patentele noastre? Care este puterea lor geografică și de timp? Se pot menține?
Cum?
Puncte slabe:
 Ce nu vom putea face bine? (conform mediei din sectorul nostru)
 Ce vom face mai rău decât ceilalți? (mai rău decât media din sectorul nostru)
 Ce fac ceilalți? (cu care nu putem nici măcar concura?)
 Ce anume am putea face greșit? Ce ne lipsește? Ce resurse (umane, materiale, financiare,
tehnologice, informaționale, relaționale) și ce atitudini ne fac vulnerabili?
 Unde am putea avea un eșec?
Pag. 27
Diaspora Start Up
 Care ar putea fi rezultatele noastre negative?
 De ce nu ne-ar prefera clienții?
 Care ar fi barierele de intrare pe piață pentru noi? Care dintre acestea nu pot fi depășite?
Oportunități:
 Care sunt tendințele actuale pe piață în favoarea noastră? (modă, stil de viață, interese ale
potențialilor clienți etc.)
 Ce schimbări noi pe piață sunt avantajoase pentru noi?
 Care dintre nevoile actuale ale pieței le putem acoperi?
 Ce clienți noi putem găsi?
 Care mediu economic / politic / tehnologic este în favoarea noastră?
 Ce oportunități ne oferă mediul social?
 Care sunt posibilitățile noastre de cooperare?
Amenințări:
 Care dintre tendințele actuale pe piață sunt în detrimentul nostru?
 Care dintre noile schimbări pe piață sunt impotriva noastră ?
 Ce nevoi ale clienților noștri nu putem satisface?
 Ce noi clienți nu putem aborda?
 Mediul economic / politic / tehnologic / social este impotriva noastră?
 Care dintre „mișcarile” concurenților noștri sunt periculoase ?
Pe baza cunoștințelor și experienței personale, a materialelor studiate în acest curs și a
răspunsurilor obținute la întrebările anterioare, realizează analiza SWOT și posteaz-o pe chat.
Pag. 28
Diaspora Start Up
II. Formularea viziunii
Viziunea defineşte modul în care o organizaţie se vede sau se transpune în viitor.
Viziunea reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care configurează o posibilă şi deziderabilă
dezvoltare a firmei respective. Presupune o gândire dinamică şi capabilă să evalueze pe termen
lung şansele de dezvoltare ale firmei.
Viziunea subliniază ceea ce își doreşte organizația să fie și să devină sau, uneori, cum vrea ca
lumea în care își desfășoară activitățile să fie sau să devină, într-o perioadă delimitată în care îşi
desfăşoară activitatea.
Viziunea se concentrează pe viitor și este o sursă de inspiraţie. Definirea viziunii unei afaceri
reprezintă o condiţie intrinsecă a dezvoltării oricărei organizaţii. Fără viziune, strategia organizației
nu se va putea pune în aplicare coerent.
Pentru un Start-up, viziunea firmei redă, în linii mari, modul în care fondatorii își imagineză evoluţia
şi dezvoltarea afacerii, locul ei pe piaţă etc. Succesul sau chiar durabilitatea firmei, care operează
într-un mediu dinamic, este rezultatul formulării şi a punerii în practică a viziunii fondatorilor.
Formularea viziunii întreprinderii trebuie să se bazeze pe o serie de elemente, care să îi asigure
succesul şi credibilitatea.
Starea ideală, care se proiectează în viitor, trebuie să fie înrădăcinată în prezentul firmei, iar
fondatorii trebuie să conştientizeze dificultăţile şi pericolele la care este supusă organizaţia.
De asemenea, viziunea creată trebuie să genereze o atitudine de încredere în viitor şi în
posibilităţile firmei de a se dezvolta în sensul transformării viziunii propuse în fapte, stimulând
participarea eficientă şi creativă a întregii echipe manageriale.
O viziune bună oferă posibilitatea tuturor membrilor organizaţiei să-şi identifice interesele şi deci
să-şi construiască motivaţia necesară pentru transpunerea ei în aplicare, fiind împărtăşită şi
acceptată de toţi membrii firmei.
Definirea viziunii trebuie făcută la prezent, pentru a actualiza deja din intenție ceea ce vrea să fie
organizația. Aceasta prevede clar criteriile de luare a deciziilor prin forța afirmației.
În concluzie, viziunile „puternice” au următoarele trăsături:
• Adecvare – sunt adecvate pentru organizațiile respective, în
contextul existent; se potrivesc cu cultura, istoria și valorile
organizației, cu performanțele ei și furnizează o evaluare a
situațiilor dorite la care se va ajunge dacă se urmăresc
anumite căi.
• Idealism – stabilesc niste standarde de excelență și reflectă
o serie de idealuri înalte; dezvoltă un sentiment de
comunitate și de responsabilitate colectivă.
• Clarifică scopul organizaței – dau noi înțelesuri, noi
semnificații existenței organizaţiei și rolului salariaților din
cadrul acesteia; sunt convingătoare și credibile în ceea ce
Pag. 29
Diaspora Start Up
privește dorința organizaţiei de a obține ceva, ce constituie o bază importantă pentru ca
oamenii să perceapă că aspirațiile lor vor fi satisfăcute.
• Entuziasm – inspiră entuziasm și încurajează implicarea salariaților la nivele cât mai mari;
cuprind toate interesele factorilor interesați / stakeholderilor, care se văd recompensați dacă
sprijină liderii respectivi.
• Ușor de înțeles – sunt bine articulate și ușor de înțeles, astfel încât să poată ghida deciziile și
acțiunile celor care sunt chemați să le pună în practică.
• Unicitate – reflectă unicitatea organizaţiei, competențele sale distinctive și performanța ce
dorește să o obțină și care de asemenea o să o individualizeze.
• Ambiție – trebuie să fie ambițioase, să provoace salariații la autodepășire, la implicare
intelectuală și emotională în dezvoltarea activităților organizaţiei.
Sunt unele firme, din ce în ce mai multe dintre cele de succes, care alături de viziune definesc și
un slogan / motto pentru firmă.
Sloganul este un cuvânt, un grup de cuvinte, o expresie sau
o propoziţie care creează imaginea / personalitatea unei
firme,
În momentul în care se deschide o afacere, trebuie acordată
o atenție sporită și pentru definirea unui slogan, deoarece
acesta va ajuta la vinderea produselor / serviciilor.
Sloganul unei firme trebuie să conțină un mesaj clar, concis pentru consumatori. Ideal ar fi ca
sloganul să fie scurt, astfel astfel încât să fie ușor de retinut de catre consumatori, să instige la
acțiune și pentru a crea un motto bun trebuie să fie bine cunoscut și înțeles grupul țintă căruia I se
adresează afacerea. Trebuie să știe la ce anume va reacționa și, astefel, să se evite cuvintele des
utilizate de firmele concurente.
Funcţiile sloganului sunt: să atragă atenţia clienților, beneficiarilor, să-i frapeze făcându-i să
memoreze idea și să evoce mesajul viziunii în forma concentrată.
În primul rând, un slogan trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
 să fie strategic;
 să inducă atitudini pozitive cu privire la firmă și produsele / serviciile acesteia;
 să fie memorabil;
 să fie competititiv;
 să fie original;
 să fie simplu;
 să fie plăcut;
 să fie credibil.
Pag. 30
Diaspora Start Up
SPUNE-ŢI ŞI TU PĂREREA PE FORUM!
În continuare, sunt prezentate o serie de enunțuri pentru conceptul de VIZIUNE, culese din
diverse studii sau lucrări din domeniu:
 O IMAGINE INSPIRATĂ A UNUI VIITOR DORIT.
 UN SCOP GLOBAL ŞI DURABIL, SERVIND CA FUNDAMENT PENTRU
ELABORAREA STRATEGIEI.
 O STEA CĂLĂUZITOARE, URMATĂ PERMANENT, SPRE CARE SE TINDE.
 ESTE IDEEA SAU VALOAREA CENTRALĂ A DEZVOLTĂRII
ORGANIZAŢIONALE, DÂND SENS ACESTEIA.
 OFERĂ VALORI NEMURITOARE, CARE POT GHIDA ŞI INSPIRA
ORGANIZAŢIA.
 CUPRINDE DOUĂ COMPONENTE MAJORE: VALOAREA CENTRALĂ A
DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIEI ŞI VIITORUL PREVIZIONAT PENTRU
ACEASTA.
 ENUNŢAREA STRĂLUCITOARE A SPERANŢELOR BAZATE PE
CONVINGEREA CĂ VA EXISTA UN ANGAJAMENT AL ACELORA CARE
LE VOR TRANSFORMA ÎN DESCRIERI VIITOARE ALE REALITĂŢII.
Citește-le și analizează cu atenție. Care este enunțul care îți place cel mai mult, este mai
aproape cu modul tău de a simți sau a gândi?
Spune-ne opinia ta şi argumentează alegerea.
Pag. 31
Diaspora Start Up
Gândește-te bine la afacerea ta și formulează viziunea firmei pe care vrei să o întemeiezi.
 Plasează organizaţia în timpul viitor decis (5 ani)
 Consideră că firma a reușit să îndeplinească în mod eficient aşteptările celor mai importanţi
factori interesaţi şi schimbările dorite au avut loc, problemele existente fiind rezolvate şi
oportunităţile fructificate
 Definește situaţia dorită, descriind detaliile specifice:
• referitoare la mediul intern şi imaginea externă a firmei (mod de funcţionare, calităţi,
recunoaştere publică)
• referitoare la aşteptările factorilor interesaţi (clienți / beneficiari, angajați, finanțatori -
calităţi şi aşteptări îndeplinite)
Încearcă să ții cont de următoarele în demersul tău de a elabora o viziune:
 Reprezintă conceptualizarea unor stări viitoare ideale.
 Este realistă, credibilă, optimistă, îndrăzneaţă şi inspiră asupra viitorului organizaţiei.
 Se elaborează, având în vedere:
 valorile, cultura, natura, tradiţiile, constrângerile şi oportunităţile, punctele tari şi punctele
slabe
 forţele ce vor fi afectate de viitorul climat economic, social, politic, cultural, instituţional şi
tehnologic
 posibilele modificări ale necesităţilor şi dorinţelor membrilor firmei şi ai factorilor interesați
 Se definește la prezent, pentru a actualiza ceea ce vrea să fie firma deja încă din faza de
intenție a demarării afacerii.
Pe baza rezultatelor acestui exercițiu, a cunoștințelor și experienței personale și a materialelor
studiate în acest curs, formulează viziunea de dezvoltare a firmei și un slogan / motto care să
caracterizeze afacerea.
Pag. 32
Diaspora Start Up
III. Conceperea misiunii firmei
Misiunea prezintă scopul fundamental al unei organizaţii, descriind succint de ce există
organizația şi ceea ce face pentru realizarea viziunii sale.
Misiunea unei firme vine în completarea viziunii și participă la îndeplinirea
acesteia, oferind detalii cu privire la ceea ce este de făcut pentru a
îndeplini viziunea: ce face și cum face firma să atingă viziunea stabilită?
Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea valoare
pentru societate, determinând evoluţia firmei în sensul transformării viziunii
în realitate, permiţând identificarea și descrierea principalelor produse şi
servicii, a tehnologiilor prioritare utilizate, a grupurilor ţintă de clienţi şi
necesităţile acestora, a gamei de servicii şi produse pe care întreprinderea
le oferă sau intenţionează să le producă etc.
Misiunea exprimă o evoluţie programabilă, bazată pe fapte şi date concrete
despre această stare, puternic ancorată în realitatea economică, politică şi
socială a firmei. Misiunea este definită prin prisma nevoilor clienților /
beneficiarilor şi a proceselor interne funcționale și informează despre
nivelul dorit de performanţă.
Avantajul de a avea o afirmaţie puternică este dat de faptul că misiunea creează valoare pentru cei
care ajung să pună în aplicare dezideratele organizației, de la manageri, angajaţi şi, uneori, până
la clienţi. Misiunea creează un sentiment de direcţie şi de oportunitate pentru firmă. Aceste
aspecte sunt o parte esenţială a procesului de elaborare a strategiei.
Concret, misiunea firmei este o enunţare completă şi cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și
concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de
întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.
Definirea cât mai exactă a misiunii firmei, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre
management, salariați și context, urmărește asigurarea consensului în ceea ce privește obiectivele
prevăzute, în contextul conceperii și promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
Formularea cu claritate şi realism a misiunii organizaţiei constituie modalitatea cea mai sigură de a
obţine sprijinul şi implicarea în acţiunile firmei a diferitelor categorii de factori interesați.
Definirea misiunii unei firme are ca punct de pornire viziunea strategică a fondatorilor, ajustată în
funcţie de condiţiile mediului extern şi intern al întreprinderii, interesele factorilor interesați, cultura
organizaţională a firmei, profilul psihologic şi stilul de conducere adoptat de echipa managerială,
etica în afaceri a companiei.
Declararea misiunii trebuie să susțină pe termen lung viziunea asupra a ceea ce încearcă firma să
devină, asupra segmentului de piaţă căruia doreşte să i se adreseze şi asupra nevoilor pe care
încearcă să le satisfacă.
Misiunea are rolul de a focaliza energiile, de a conferi un sentiment al orientării, sensului şi ţelului,
este o sursă de putere legitimă în situaţiile dificile, împiedică irosirea resurselor în activităţi care nu
au legătură cu raţiunea de a exista a organizaţiei şi acţionează pentru fiecare membru al
organizaţiei – în măsura în care este internalizată – ca o instanţă care indică valorile şi principiile în
virtutea cărora doreşte să acţioneze în orice situaţie.
Pag. 33
Diaspora Start Up
O declaraţie a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă reflectă valorile
şi cultura firmei şi dacă este orientată spre client.
La conceperea unei misiuni, trebuie să ținem cont ca aceata să fie:
 Realizabilă. Misiunea unei organizaţii trebuie să fie astfel formulată încât să fie realizabilă cu
ajutorul creativităţii şi competenţelor organizaţiei, dar să solicite un efort, să constituie o
provocare.
 Instructivă. Declararea misiunii induce un sentiment de ataşament faţă de valorile comune
tuturor angajaţilor, indiferent de funcţiile ocupate sau de activităţile desfăşurate, şi are rolul de
a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau creşterea vânzărilor pot fi
privite drept rezultate ale punerii în practică a unei declaraţii a misiunii bine definite, mai
degrabă decât rezultate propriu-zise ale misiunii.
 Precisă. Pentru a-i ajuta pe manageri în stabilirea direcţiei strategice a unei organizaţii,
declararea misiunii trebuie să identifice în mod clar caracteristicile esenţiale ale firmei.
 Reflectă valorile şi cultura organizaţiei. Este important ca declararea misiunii să reflecte
realităţile şi idealurile unei organizaţii, să exprime inima şi sufletul firmei, să fie în acord cu
valorile şi principiile oamenilor. În stabilirea obiectivelor, un manager trebuie să înţeleagă
realităţile competiţionale, dar şi să conştientizeze valorile, principiile şi cultura organizaţională.
 Orientarea către client. Nevoile şi dorinţele clienţilor oricărei organizaţii trebuie să fie luate în
considerare cu o preocupare sinceră la stabilirea misiunii organizaţiei. Datorită schimbărilor
rapide ale naturii produselor şi serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii să fie orientată
către segmentul de piaţă, iar nu către produs.
Declararea misiunii unei organizatii trebuie să pună accentul pe principalele politici pe care le va
aplica aceasta și care definesc comportamentul angajațlor fata de clienți, furnizori, concurenți și
alte grupuri reprezentative. Acestea limitează libertatea de acțiune a persoanei, permițând
orientarea managerilor și salariaților către aspectele cu adevarat relevante ale activității lor.
Unicitatea firmei este dată de ceea ce o diferențiază de întreprinderile similare și din care decurge
sfera sau domeniul de activitate și piața deservită.
Valorile organizaționale sunt ideile şi credinţele la care aderă membrii organizaţiei și arată
modalitatea de lucru şi atitudinea pe care membrii organizaţiei o au faţă
de diferite aspecte ale muncii lor.
Valorile sunt date de măsura în care angajații unei firme participă la
funcționarea și îmbunătățirea organizației prin intermediul experiențelor
de viață, profesionale și spirituale. Aceștia împart între ei aceste
aspecte și le perpetuează prin natura activităților desfășurate.
Valorile culturale ale unei organizaţii şi priorităţile acesteia se dispun pe verticală şi pe orizontală,
oferind un cadru formal de luare a deciziilor pentru eșalonul de conducere. În acest sens,
cunoştinţele şi competenţele sunt cheia succesului.
Valorile organizaționale sunt un factor de unicitate și personalitate: ele definesc procesele, deciziile
și acțiunile organizației. Valorile reale trebuie să se manifeste în fiecare interacțiune a angajaților
cu mediul extern, clienții sau beneficiarii.
Pag. 34
Diaspora Start Up
Gândește-te bine la afacerea ta și formulează misiunea firmei pe care vrei să o întemeiezi.
Încearcă să răspunzi, mai întâi, la următoarele întrebări ajutătoare:

 Care sunt produsele sau serviciile majore ale firmei?
 Cine sunt clienții / beneficiarii firmei?
 Unde intenționează firma să-și vândă produsele?
 Ce fel de tehnologie intenționează să folosească firma cu prioritate?
 Care sunt valorile, aspirațiile și crezurile promovate în cadrul firmei?
 În ce constă unicitatea firmei, care o diferențiază în mod pozitiv de concurență?
 Care este avantajul competitiv al firmei?
 Care este imaginea publică a firmei?
 Care este atitudinea principală a firmei față de angajați?
Pe baza cunoștințelor și experienței personale, a materialelor studiate în acest curs și a

răspunsurilor obținute la întrebările anterioare, formulează misiunea firmei și, de asemenea,
unicitatea și principalele valori.
Pag. 35
Diaspora Start Up
IV. Obiectivele
O viziune specifică, concretă și definită
destul de larg poate să semene cu un scop,
obiectiv general strategic.
Un obiectiv strategic (pe termen lung) și un
obiectiv operațional (pe termen mediu, scurt)
arată direcția organizației, inspiră organizația
către noi idei, către un parcurs de dezvoltare
general şi emoţional.
Misiunea răspunde la mai multe întrebări,
mai specifice, care se adresează la motivați
de dezvoltare al organizaţiei şi constituie
baza creării unui avantaj competitiv destinat
poziționării firmei pe piaţă.
Obiectivele strategice sunt folosite pentru a
operaţionaliza misiunea.
Obiectivele strategice susțin dezvoltarea organizației prin faptul că oferă orientări strategice cu
privire la modul în care organizaţia îşi poate îndeplini misiunea şi viziunea.
Ca urmare, obiectivele tind să fie mai aplicate şi întinse pe un interval de timp cât mai bine definit.
Stabilirea obiectivelor strategice și operaționale se măsoară printr-un sistem indicatori, în general
măsurabili. În cazul în care un obiectiv este lipsit de specificitate sau măsurabilitate, acesta va fi
eliminat și înlocuit cu un obiectiv adecvat nivelului de analiză la care se evaluează organizația.
Cele mai multe dintre obiectivele strategice sunt îndreptate spre generarea de eficiență, eficacitate,
și profituri mai mari, în special pentru mediul privat, altele sunt îndreptate către clienţii din sectorul
public (cetățeni / contribuabili) sau către societate în ansamblul ei.
Obiectivele:
 Sunt declaraţii care descriu situaţii viitoare dorite, pe termen mediu şi lung (1 – 4 ani),
demne de efortul şi angajamentul firmei
 Stabilesc ce este de făcut şi până când
 Stimulează eforturile firmei, arătând calea de urmat şi măsura în care se doreşte progresul
 Presupun un angajament considerabil de resurse, aflate la dispoziţia firmei
 Asigură bazele pe care noi funcţii se dezvoltă, cele existente se modifică, iar cele
ineficiente sunt eliminate
 Reprezintă proiecţia, în timp, a soluţiilor problemelor
Cum se defineşte un obiectiv?
 Pornind de la prezent, transformând descrierea situaţiei existente în situaţie dorită, atunci
când problemele sunt rezolvate.
Pag. 36
Diaspora Start Up
 Pornind de la viitor, detaliind descrierea unui domeniu specific al situaţiei dorite (viziunii)
Pentru a se putea încadra în dezvoltarea organizației, obiectivele strategice și cele operaționale

trebuie să fie SMART:
 Specifice. Acest lucru transmite un mesaj clar cu privire la ceea ce trebuie făcut în organizație și
la specificitatea activității desfășurate de organizație. În funcție de profunzimea analizei, se pot
lua ca reper și componentele (direcții generale, direcții, departamente, compartimente, unități
etc.) din cadrul organizației respective.
 Măsurabile. Trebuie să existe cel puţin un indicator (sau criteriu) care să măsoare progresul și
performanța în procesul de îndeplinire a obiectivului.
 Realizabile. Obiectivele trebuie să fie în concordanţă cu viziunea şi misiunea organizaţiei.
 Realiste sau Relevante. Acestea trebuie să fie realiste, relevante și să poată fi puse în aplicare,
având în vedere capacităţile organizaţiei şi oportunităţile ce pot apărea în mediul în care își
desfășoară activitățile. În esenţă, acestea trebuie să fie provocatoare, dar realizabile.
 La timp. Trebuie să existe un interval de timp foarte bine prestabilit pentru îndeplinirea
obiectivelor.
Pag. 37
Diaspora Start Up
Atunci când obiectivele îndeplinesc criteriile de mai sus există multe beneficii pentru organizaţie:
a) Contribuie la îndrumarea angajaţilor din întreaga organizaţie spre înțelegerea și îndeplinirea
scopurilor comune. Acest lucru ajută la concentrarea şi conservarea resurselor valoroase din
firmă pentru a răspunde la timp și în timp problemelor apărute și pentru a coagula echipa.
b) Reprezintă o provocare care poate ajuta pentru a motiva și inspira angajații din întreaga
organizaţie în sensul atingerii unui nivel mai ridicat de angajament şi de efort.
c) Există întotdeauna un potenţial ridicat în diverși angajați ai unei organizaţii în a-și urmări
îndeplinirea propriilor obiective, mai degrabă decât obiectivele organizației în ansamblu. Deşi
sunt bine intenţionați, ei nu văd imaginea de ansamblu. Dacă sunt bine definite și legate între
ele printr-o schemă clară și realistă, obiectivele strategice și operaționale contribuie la
soluţionarea conflictelor din organizație sau din afara acesteia, atunci când apar.
d) Obiectivele oferă un etalon pentru angajați, care duce către alocarea de recompense şi
stimulente, pe măsură ce organizația își îndeplinește obiectivele. Aceste elemente, vor duce la
o motivare mai mare a angajaţilor, precum și la crearea sau menținerea unui sentiment mai
ridicat de corectitudine față de performanță atunci când resursele financiare sunt alocate.
Claritatea formulării obiectivelor joacă un rol foarte important în implementarea lor. Dacă acelaşi
obiectiv înseamnă lucruri diferite pentru diferite persoane din organizaţie, atunci implementarea
obiectivului respectiv va întâmpina serioase dificultăţi.
Realizarea obiectivelor fundamentale nu este prerogativa exclusivă a managementului de vârf. La
realizarea lor participă întreaga organizaţie sau o bună parte a angajaţilor ei. De aceea,
obiectivele trebuie să fie astfel formulate, încât să fie acceptate de toţi cei care participă la
realizarea lor.
Obiectivele trebuie să fie flexibile pentru a putea interveni atunci când condiţiile interne sau cele
externe organizaţiei se schimbă în timp. Trebuie să existe, deci, o marjă de acomodare sau de
acceptare a schimbărilor, fără a schimba esenţa obiectivelor fundamentale.
Obiectivele trebuie să fie realizabile, respectiv să se poată realiza. Formularea unor obiective prea
ambiţioase, care nu pot să fie realizate parţial sau integral, creează tensiuni şi frustrări pentru cei
din exteriorul organizaţiei. Pe termen lung, producerea unor astfel de tensiuni şi frustrări conduce
la o demobilizare a resursei umane angajate şi la blocarea gândirii creatoare. Pentru a-i motiva pe
angajaţi trebuie să se demonstreze că se poate şi că ei sunt chemaţi pentru a găsi soluţiile cele
mai eficiente.
În concluzie, obiectivele preiau din viziunea şi misiunea organizaţiei ideile şi determinările
fundamentale şi condensează, în aceste obiective, întreaga voinţă şi capacitate a organizaţiei, de
dezvoltare şi de împlinire, în contextul creării unei competitivităţi strategice.
Obiectivele sunt destinaţii pe harta succesului organizaţiei şi, deci, acestea trebuie să fie
considerate ca fiind posibile, prin alegerea unor strategii corespunzătoare
Pag. 38
Diaspora Start Up
Gândește-te foarte bine la afacerea ta.
Pe baza cunoștințelor, a experienței personale și a materialelor studiate în acest curs formulați
3-5 obiective. Pentru aceasta
 Gândiți-vă CE vreţi să realizaţi în fiecare etapă dintre cele necesare atingerii viziunii.
 Descrieți CE trebuie făcut şi terminat până la o DATĂ SPECIFICATĂ.
Spaţiul de mai jos este destinat pentru a scrie o serie de obiective, prioritare şi necesare de
realizat pentru a vă atinge viziunea propusă pentru firmă.
OBIECTIVUL 1):
OBIECTIVUL 2):
OBIECTIVUL 3):
OBIECTIVUL 4):
Pag. 39
Diaspora Start Up
OBIECTIVUL 5):
Pentru ca un obiectiv să fie bine definit, el trebuie să fie formulat SMART și să corespundă
pentru firmă în totalitate conform următorului criteriu (set de întrebări).
Verificați dacă fiecare obiectiv mai sus enunţat este:
a. Specific Da: Nu:
b. Măsurabil Da: Nu:
c. Realist (există resurse) Da: Nu:
d. Realizabil (sub controlul firmei) Da: Nu:
e. Orientat spre obţinerea de rezultate Da: Nu:
f. În concordanţă cu scopul propus Da: Nu:
g. Destul de ambiţios ca să merite să luptăm pentru el Da: Nu:
h. În realizarea lui dorim să ne implicăm personal Da: Nu:
Dacă răspunsurile la una dintre întrebări este majoritar NU , continuaţi să lucraţi la definirea
obiectivului.
Fiţi atenţi la faptul că un obiectiv măsurabil şi orientat spre rezultate, nu este în mod obligatoriu
şi realist.
Pag. 40
Diaspora Start Up
Teste recapitulative
1. Prin Analiza SWOT înțelegem să identificăm pentru o organizație :

a) puncte tari, puncte slabe, opulențe, amenințări
b) puncte tari, puncte false, oportunități, amenințări
c) puncte tari, puncte slabe, oportunități, amenințări
2. Prin Analiza PEST identificăm factori în domeniul :

a) profilactic, educațional, sanitar, tehnocrat
b) politic, economic, social, tehnologic
c) politic, educațional, social, teoretic
3. Misiunea unei organizații :

a) prezintă scopul fundamental al organizaţiei, descriind succint de ce există organizația şi
ceea ce face pentru realizarea viziunii sale
b) reprezintă conceptualizarea unor stări viitoare ideale
c) arta și stiința de a declanșa toate resursele organizației pentru atingerea cu succes a
obiectivelor operaționale
4. Obiectivele trebuie să fie SMART, adică :

a) specifice, măsurabile, realizabile, realiste, la timp
b) speciale, măsurabile, ambițioase, riscante, testate
c) strategice, mondiale, ambițioase, relevante, teritoriale
5. O organizație / firmă își elaborează strategia:

a) prin angajarea unor consultanți externi
b) prin preluarea de idei din programul electoral al celui mai popular lider politic
c) prin intermediul procesului de planificare strategică
Pag. 41
Diaspora Start Up
V. Stabilirea opțiunilor (modalităților) strategice - Strategia
Tipuri de opțiuni strategice
Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor și alegerea strategiei de urmat presupune
ca element de bază elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea acestora cu
obiectivele prioritare fixate și adoptarea pe aceasta bază a strategiei economice de aplicat.
Opțiunile (modalitățile) strategice
de acțiune pentru realizarea
obiectivelor firmei fundamentează
posibilitatea și raționalitatea
transpunerii în practică a acestora.
Elaborarea setului de alternative
strategice presupune elaborarea în
prealabil a unui set de alternative
strategice la nivel general de
organizație și a unui set de
alternative strategice la nivel de
întreprindere ca centru de afacere
din analiza cărora să se desprindă
direcțiile optime de dezvoltare
viitoare, tinand seama de procesul
concurențial, de cerințele de
rentabilitate ce trebuie satisfăcute
la un anumit nivel.
Opțiunile strategice definesc abordările majore, cu implicați asupra conținutului unei părți
apreciabile dintre activitățile firmei, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională
îndeplinirea obiectivelor strategice.
Acestea reflectă direcțiile generale de acțiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite și
sensul în care vor evolua toate activitățile care formează obiectul strategiei respective. Din acest
motiv, în literatura de specialitate ele sunt prezentate și sub denumirea de „vectori de creștere”.
În vederea realizării unui anumit obiectiv sunt posibile mai

multe modalități de urmat, concretizate în efectuarea unor
acțiuni specifice.
În acest sens, vă recomandăm să recitiți și Capitolul 1. B,
referitor la tipurile de strategii, al acestui Modul de formare
în Competențe antreprenoriale și să-l analizați prin prisma
noilor cunoștințe dobândite, al propriei afaceri și a lucrului
privind elaborarea planului de afaceri.
Pag. 42
Diaspora Start Up
Dintre cele mai cunoscute opțiuni strategice putem enumera:
 Specializarea, care constă în procesul previzionat de restrângere a gamei de produse fabricate
sau a proceselor tehnologice, în vederea amplificării omogenității lor, a
reducerii costurilor acestora și, implicit, a creșterii profitului.
Specializarea presupune ca resursele firmei să fie direcționate către o
dezvoltare continuă și profitabilă a unui „singur” produs (sau a unei „singure”
game specializate de produse), adresat unei „singure” piețe și utilizand o
„singură” tehnologie.
Acest lucru se realizează prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori,
creșterea ratei de consum al clienților actuali, atragerea clienților și ocuparea cotei de piață
deținute de firmele concurente.
 Cooperarea în producție, care reprezintă opțiunea strategică de stabilire în mod planificat de
legături de producție de lungă durată între o firmă parțial specializată, care
realizează un produs finit complex și celelalte intreprinderi, de regulă
specializate, care concureză cu subansamble, piese sau repere la
obținerea acestuia.
Ca opțiune strategică, cooperarea îmbracă trei forme: pe produs, pe piese și
tehnologică. Stabilirea nivelului de cooperare este utilă în determinarea
dimensiunilor sale raționale.
Efectele economice ale cooperării sunt în bună măsură analoage cu cele enunțate la specializare,
regăsindu-se în toate planurile de acțiune implicate: tehnic, comercial, financiar, personal,
producție propriu-zisă, management.
 Diversificarea producției / serviciilor reprezintă inversul opțiunii strategice de specializare.
Diversificarea producției constă în lărgirea gamei de produse fabricate ca
modalitate principală de valorificare superioară a potentialului tehnic și uman
al unei firme.
Pentru întreprinderi, diversificarea producției se poate dovedi eficientă, în
special în cadrul firmelor cu un grad apreciabil de potențial tehnic, uman și
managerial. Diversificarea poate fi pe produs (creșterea numărului de produse
ce urmează a fi fabricate) și organologică (creșterea numărului de componente).
 Informatizarea activităților, care reprezintă conceperea structurală și funcțională a activităților
firmei ca urmare a situării pe primul plan a valorificării multiplelor valențe ale informațiilor în
condițiile apelării pe scară largă la tehnica electronică de calcul.
Informatizarea se referă atât la procesele de execuție, cât și la cele de
management.
Informatizarea proceselor de execuție se face în domeniul producției
(cibernetizare, informatizare, robotizare a producției), dar și în domeniile
cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial și personal.
Mai des întâlnită este informatizarea în activitățile financiar-contabile și de personal.
Pag. 43
Diaspora Start Up
Informatizarea proceselor de management are în vedere în special aspectele formalizate ale
conducerii, din care o bună parte sunt cele decizionale și de crecetare-dezvoltare. Costurile
ridicate implicate sunt compensate de mari avantaje, precum creșterea gradului de informatizare și
a vitezei de reacție decizională și acțiune a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor
economice.
 Utilizarea tehnologiilor moderne, adică nefolosirea de utilaje și tehnologii necompetitive, uzate
fizic și moral, și înlocuirea cu echipamente și tehnologii cu performanțe tehnice și economice
superioare, la nivelul de vârf al tehnicii actuale.
Aceasta se poate realiza prin mai multe căi: achiziționarea
de utilaje moderne, cumpărarea de licențe și brevete,
contacte de engineering cu parteneri cu firme dezvoltate.
Optarea pentru una sau alta din aceste căi trebuie să aibă
în vedere: resursele firmei, capacitatea de a produce și
asimila noul, mentalitatea personalului, cultura specifică a
organizației.
Avantajele utilizării tehnologiilor moderne sunt creșterea calității produselor / serviciilor, diminuarea
consumurilor de materii prime, materiale, energie, sporirea productivității muncii, fabricarea de noi
produse, îmbunătățirea performanțelor de mentenanță și fezabilitate ale produselor.
 Proiectarea adecvată a sistemului de management, cu referire la caracteristicile structurale și
funcționale ale managementului firmei in plan decizional, informațional, structural-organizatoric
și metodologic.
Aceasta înseamnă definirea sistemului decizional prin situarea pe prim
plan a criteriilor economice în locul celor adminstrativ-birocratice,
adoptarea de noi sisteme de management (managementul prin
obiective, managementul pe produs, managementul prin proiecte,
managementul prin excepții, managementul prin bugete) și utilizarea
metodelor și tehnicilor de management adecvate (diagnosticarea,
ședința, delegarea, tabloul de bord etc.).
Modificarilor de management decizionale și metodologice li se asociază
întotdeauna conversii în plan informațional. Toate acestea determină
adaptări în organizarea structurală a firmei.
Principalul avantaj este conferit de creșterea potențialului decizional și operațional al firmei.
Opțiunile strategice reprezintă acele direcții de acțiune pe care le poate aborda o firmă în scopul
realizării obiectivelor strategice, cu implicații asupra tuturor activităților firmei sau a unei părți
relevante a acestora.
În timpul creării de alternative și stabilirii direcției, managerii dezvoltă alternative și aleg acea
variantă care pare cea mai portivită. Evaluarea include și o analiză critică a premiselor pe care se
bazează alternativa respectivă, fiind eliminate acele alternative care se bazează pe presupuneri
nerealiste, și astfel pot fi luate decizii corecte cu privire la acțiunile viitoare.
Foarte adesea, managementul firmei este pus în situatia sa combine mai multe opțiuni strategice.
Pentru a facilita alegeri raționale, se apelează, din ce în ce mai frecvent, la utilizarea matricilor.
Pag. 44
Diaspora Start Up
Matricea SWOT
Pe baza informaţiilor obţinute la analiza de mediu, prin Analiza SWOT, organizaţia poate să
combine punctele tari cu oportunităţile identificate, căutând să rezolve punctele slabe şi riscurile.
Profilul obținut prin „scanarea” SWOT, prezentând problemele, cauzele, condiționările,
caracteristicile etc., servind ca mijloace de „propulsie” ori, dimpotrivă, acționând ca „frâne” pentru
atingerea obiectivelor organizației, poate sprijini dezvoltarea strategiilor necesare producerii
efectelor dorite sau coordonării aspectelor ce ţin de avantajele organizaţiei, prin construirea unei
matrice care să conţină toţi factorii analizaţi.
Matricea SWOT oferă unei organizaţii şansa de a identifica o corespondenţă între punctele tari ale
acesteia şi oportunităţile apărute, sau chiar de a o ajuta să-şi diminueze punctele slabe în vederea
fructificării oportunităţilor apărute.
Factori interni /
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
Factori externi
STR ATEGII S–O STR ATEGII W–O
 Elaborarea unor strategii de  Elaborarea unor strategii de
Oportunităţi (O) obţinere a efectului maxim, valorificare a oportunităţilor în
bazate pe valorificarea punctelor condiţiile evitării manifestării
tari şi a oportunităţilor punctelor slabe
STR ATEGII S–T STR ATEGII W–T
 Elaborarea unor strategii care să  Elaborarea unor strategii care să
Amenințări (T) permită valorificarea punctelor tari permită evitarea manifestării
în condiţii ostile de mediu și punctelor slabe în condiţii ostile de
„lupta” cu pericolele din contul mediu și întărirea potenţialului pentru
rezervelor interne. preîntâmpinarea pericolelor.
 Strategiile S-O - urmăresc fructificarea oportunităţilor, care corespund punctelor tari ale
organizaţiei.
 Strategiile W-O - depăşesc
punctele slabe, pentru a accesa
oportunităţile.
 Strategiile S-T - identifică
modalităţile prin care organizaţia
îşi poate utiliza punctele tari,
pentru a-şi reduce vulnerabilitatea
la factorii de risc.
 Strategiile W-T - stabilesc planuri
defensive, care să împiedice ca
punctele slabe ale unei organizaţii
să devină surse considerabile
pentru factorii externi de risc.
Pag. 45
Diaspora Start Up
Gândește-te foarte bine la afacerea ta!
Pe baza cunoștințelor, a experienței personale, a materialelor studiate în acest curs și a ceea ce
ați lucrat deja pentru afacerea pe care vreți să o înființați, realizați Matricea SWOT și determinați
strategii pentru obiectivele enunțate. Pentru aceasta, mai întâi, completați un formular:
PUNCTE TARI (S) PUNCTE SLABE (W)
Cum putem utiliza punctele tari ale firmei Ce putem face pentru a fi depăşite punctele
pentru a fi fructificate oportunităţile slabe ale firmei pentru a fi fructificate
OPORTUNITĂŢI (O)
identificate? oportunităţile identificate?

_______________________________ _________________________________
_______________________________ _________________________________
_______________________________ _________________________________
_______________________________ _________________________________
_______________________________ _________________________________
_______________________________ _________________________________
_______________________________ _________________________________
_______________________________ _________________________________
Cum pot fi folosite punctele tari ale firmei Cum pot fi minimizate punctele slabe ale firmei
pentru a depăşi riscurile identificate? pentru a se reduce riscurile identificate?
AMENINȚĂRI (T)
_______________________________ _________________________________
_______________________________ _________________________________
_______________________________ _________________________________
_______________________________ _________________________________
_______________________________ _________________________________
_______________________________ _________________________________
_______________________________ _________________________________
_______________________________ _________________________________
Care este concepţia (modul general de abordare) pe care o adoptaţi în vederea realizării
afacerii, adică strategiile de îndeplinire a obiectivelor elaborate pentru firmă?
Pag. 46
Diaspora Start Up
Analiza Factorilor Interesați
Factorii interesați sunt definiți ca oricare persoane fizice
sau juridice, grupuri, organizaţii / firme sau instituţii, care au
un interes, sunt influenţate / afectate sau pot influenţa /
afecta funcţionarea eficientă şi durabilitatea organizaţiei /
firmei.
Factorii interesați se pot clasifica în:
(a) Factori de interes;
(b) Factori de competenţă;
(c) Factori de sprijin;
(d) Factori de decizie;
(e) Factori de transfer de informaţii şi comunicare.
Analiza factorilor interesaţi este esenţială pentru obţinerea
succesului, fie că este vorba despre dezvoltarea unui plan
strategic pe termen lung / elaborarea unei strategii sau
despre materializarea unui proiect concret pentru
organizație.
Modalitatea de lucru în determinarea de variante de strategii este prezentată în continuare.
1) Se identifică ce persoane, grupuri, organizaţii etc. sunt factori interesaţi în realizarea

obiectivelor (scopului) pe care şi l-a propus organizaţia? Se numesc cât mai mulţi factori
interesaţi şi se scriu în spaţiile din tabelul intitulat „TOŢI FACTORII INTERESAŢI”
T O Ţ I F A C T O R I I I N T E R E S AŢ I
1. ______________________ 6. ____________________ 11. ____________________
2. ______________________ 7. ____________________ 12. ____________________
3. ______________________ 8. ____________________ 13. ____________________
4. ______________________ 9. ____________________ 14. ____________________
5. ______________________ 10. ____________________ 15. ____________________
2) După ce s-au completat cât mai multe spaţii, se selectează din această listă de posibili factori
interesaţi pe aceia vitali dintre ei, care pot asigura cel mai mare sprijin, în momentul de faţă şi în
viitor, în îndeplinirea obiectivelor propuse. După aceasta, se introduc aceste nume în
dreptunghiurile din figura intitulată „PRINCIPALII FACTORI INTERESAŢI”.
Pag. 47
Diaspora Start Up
Analiza se face pe baza următoarelor criterii:
(a) resursele financiare, informaţionale, relaţii etc. ale factorului interesat;
(b) atitudinea şi motivaţia implicării factorului interesat, „+” şi „-”;
(c) problemele care ar putea apare din colaborare acu factorul interesat;
(d) posibila contribuţie / influenţă pentru derularea proceselor şi beneficiile rezultate din aceste
procese;
(e) momentul în care trebuie implicat factorul interesat.
F AC T O R I I c E I M A I I M P O R T A N Ţ I
1.
2.
3.
4.
5.
3) În final, după ce au fost selectați factorii „vitali”, se identifică modalităţi de a le obţine sprijinul şi
de a-i implica în atingerea scopului propus și se scriu, pentru fiecare factor interesat, câteva
note referitoare la modul de realizare a acestui lucru, adică ideile bune privind mobilizarea lor.
I D E I P E N T R U M O B I L I Z A R E A F A C T O R I L O R I N T E R E S AȚ I
1.
2.
3.
4.
5.
Toate aceste idei de mobilizare se pot transforma în strategii,

care să sprijine propria firmă să-și atingă obiectivele.
Pag. 48
Diaspora Start Up
Analiza Câmpului de Forțe
Cunoscut în limba engleză drept Force Field Analysis, Analiza Câmpului de Forţe este un
instrument introdus de către Kurt Lewin, profesor la Universitatea din Iowa, SUA, unul din cei mai
cunoscuţi psihologi ai secolului XX, fondatorul „psihologiei sociale” şi unul din primii cercetători ai
dinamicii grupurilor şi dezvoltării organizaţionale.
Conform lui Kurt Lewin,
„O anume problematică este ţinută în echilibru dinamic (balans) de către
interacţiunea unor forţe opuse: forţe care caută schimbarea (driving
forces – forţe conducătoare) şi forţe care doresc să menţină situaţia
actuală (restraining forces – forţe de rezistenţă).
Organizaţiile sunt sisteme în care situaţia prezentă nu este una statică,
ci un balans dinamic (echilibru) de forţe ce lucrează în direcţii opuse.
Pentru a se putea produce o schimbare este nevoie ca forţele conducătoare să fie mai
puternice decât forţele de rezistenţă, în acest fel putându-se mişca punctul de echilibru”.
Un astfel de instrument considerăm că este util procesului de planificare strategică pentru
elaborarea unei strategii de dezvoltare a unei afaceri.
Situația existentă, ca și situația viitoare dorită, sunt stări care sunt ținute în echilibru de două seturi
de forțe, care mențin status quo care se stabilește:
– forţe pro, care se orientează către sprijinirea afacerii
– forţe contra, care se opun dezvoltării afacerii
Se poate analiza situaţia actuală care se dorește să fie schimbată şi să se identifice câmpul de
forţe - politice, sociale, organizaţionale etc. - care păstrează situaţia actuală aşa cum este acum.
Astfel, Analiza Câmpului de Forțe este folosită ca un instrument de evaluare a unei schimbări
potenţiale, şi a forţelor care pot avea o influenţă asupra acelei schimbări necesare pentru
soluţionarea problemelor sau fructificarea oportunităţilor.
Analiza Câmpului de Forțe cumulează Analiza Factorilor Interesați cu Analiza SWOT.
Pag. 49
Diaspora Start Up
Prin forțe putem considera toți factorii interesați, care pot fi de partea dezvoltării afacerii sau pot fi
afectați negativ de aceasta, oponându-se unei funcționări eficace și eficiente a firmei. De
asemenea, forțe pro sunt punctele tari și oportunitățile, punctele slabe și amenințările fiind forțe
contra.
Totodată, o „categorie de forță” poate fi atât pro, cât și contra, însă în procente diferite. De
exemplu, consiliul local al orașului, unde se desfășoară activitățile firmei, poate fi în proporții
diferite în favoarea sau defavoarea (40-60%) dezvoltării mediului de afacerii relativ la domeniul
socio-medical ori al reabilitării infrastructurii, sau realizăm că mass media în proporție de doar 70%
susține înființarea de noi firme, restul de 30% ignorând total acest lucru.
O dezechilibrare a forţelor va modifica situaţia, de dorit în direcţia realizării obiectivului. Cum am
văzut, forţele sunt de două feluri: forţe motrice, care ajută în realizarea obiectivelor, şi forţe
restrictive, potrivnice obiectivului (scopului), care se vor constitui în obstacole şi vor frâna acţiunile.
În diagrama de mai jos forţele sunt figurate prin săgeţi, în centru câmpului aflându-se zona de
echilibru unde vă aflaţi acum. Listaţi toate aceste forţe, omiterea unei forţe de rezistenţă puternice
ar putea avea un impact important în implementarea strategiei de schimbare. Totodată, unde este
cazul, adăugați și procentele ce se impun. Este mai bine ca forţele negative să fie supraestimate şi
cele pozitive să fie subestimate decât să vă treziți cu surprize negative
Forţe care vă ajut ă Situaţia Forţe care se opun
(oportunităţi) prezent ă (constrângeri)
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9. 9.
Pag. 50
Diaspora Start Up
Analiza câmpului de forţe este o etapă necesară, premergătoare elaborării Planului de acţiuni,
deoarece ne sugerează opţiuni variate de căi (strategii) pentru atingerea obiectivelor.
Realizați Analiza Câmpului de Forțe pentru afacerea dumneavoastră.
Atenție! Nu toate forţele pot fi influenţate sau schimbate în direcţia dorită, multe
dintre ele sunt rigide şi imposibil de modificat. Asupra lor nu trebuie să ne
concentrăm atenţia. Încercarea de a crea forţe noi pozitive sau de a le întări pe
cele existente poate avea ca efect apariţia unor noi forţe de rezistenţă. Nu este
recomandabil să mai apelaţi la încă o forţă, care să vă ajute să ajungeţi la situaţia dorită, deoarece
este posibil să rezulte mai multe forţe care se vor opune. Dacă totuşi o veţi face, asiguraţi-vă că
veţi reduce şi numărul forţelor negative, sau le veţi restrânge influenţa, care ar fi activitatea mai de
dorit. Eforturile pentru reducerea forţelor de rezistenţă ar putea avea ca efect o reducere a
performanţelor pe termen scurt. Încercaţi, mai bine, să schimbaţi în favoarea dumneavoastră
acţiunea forţelor negative.
Formularea strategiilor optime

O strategie constă într-o multitudine promiţătoare de acţiuni inspirate de viziunea și obiectivele
comune, acţiuni sau evenimente care pot fi implementate cu şanse de reuşită de către organizaţie,
în timpul stabilit. Dacă viziunea comună oferă direcţie acţiuniilor, strategia bună asigură cadrul
necesar pentru ca acţiunile să fie încununate de succes.
Elaborarea strategiei se găseşte în centrul, şi este motorul planificării strategice. Strategiile
specifică acţiunile de urmat (ce se vor întreprinde), spre deosebire de obiective, care descriu
rezultatele aşteptate. În majoritatea cazurilor sunt necesare mai multe strategii alternative pentru
atingerea obiectivului.
Ne gândim la strategii ca la acţiuni deliberate, concepute în urma unei planificări atente pentru a
atinge un obiectiv. Formularea strategiei este momentul cel mai important în procesul de
planificare strategică. Managerii, care deja au o viziune clară asupra a ceea ce vor să obţină, pot
acum să se gândească cum să transforme visul în realitate.
Pentru dezvoltarea unei afaceri, este nevoie să se aleagă o singură strategie, dintre opțiunile
indentificate, pentru implementarea unui programului de dezvoltare.
Strategiile bune presupun ca resursele disponibile să fie folosite eficient în vederea îndeplinirii
obiectivului, fără a produce consecinţe de neacceptat.
Alegerea optimă este dată de strategia care corespunde cel mai bine următoarei analize
multicriteriale:
 Acea strategie care conduce la obţinerea de rezultate optime în timpul cel mai scurt.
 Acea strategie care necesită cea mai eficientă angajare de resurse (umane, materiale,
financiare etc.).
 Acea strategie care este cea mai potrivită pentru câştigarea sprijinului factorilor interesaţi
cei mai importanţi.
 Acea strategie care prezintă riscul cel mai mic şi care nu implică consecinţe de neacceptat
(sociale, de mediu etc.).
Pag. 51
Diaspora Start Up
Pe baza cunoștințelor dobândite, a experienței personale, a materialelor studiate în acest curs și
a ceea ce ați lucrat deja în acest modul de formare pentru afacerea pe care vreți să o înființați,
formulați strategiile (seriile de acțiuni) de îndeplinire a obiectivelor elaborate:
OBIECTIVUL 1) :
STRATEGIA:
OBIECTIVUL 2) :
STRATEGIA:
OBIECTIVUL 3) :
STRATEGIA:
OBIECTIVUL 4) :
STRATEGIA:
OBIECTIVUL 5) :
STRATEGIA:
Pag. 52
Diaspora Start Up
VI. Transpunerea planului strategic în planuri de acțiune
Planurile strategice nu își ating scopul dacă nu sunt transpuse în planuri de acțiune care trebuie să
devină părți active ale afacerilor. Pentru transpunere, managerul poate folosi diferite politici,
proceduri și bugete care reflectă intențiile planului.
Planificarea acţiunilor. Strategiile (seriiile de acțiuni, grupate în
activități, identificate și necesare pentru atingerea optimă a fiecărui
obiectiv) se pot implementa prin intermediul unor proiecte, finanţări sau
proceduri.
Implementarea presupune organizarea resurselor organizaţiei şi
motivarea membrilor acesteia de a ajunge la viziunea propusă. De
modul în care vor fi implementate strategiile depinde succesul
întregului proces.
Dacă ne gândim la strategie ca la CE trebuie făcut, ne vom gândi la
planificarea acţiunilor ca la CUM trebuie făcut. În planificare, ne axăm
pe lucrurile pe care cineva anume le are de făcut în cadrul unor anume repere orare pentru ca
strategia să fie aplicată cu succes.
Atunci când se elaborează planul de acţiune, trebuie găsite răspunsuri la un set de întrebări
referitoare la acțiunile cuprinse în strategia aleasă:
 Acţiunile sprijină realizarea obiectivului?
 Acţiunile sunt realiste şi fezabile?
 Sunt acum disponibile resursele necesare punerii în practică a acţiunilor, sau într-un
interval de timp convenabil?
 Sunt acţiunile adecvate realizării obiectivului enunţat sau vor sprijini realizarea obiectivului
numai atunci când vor fi combinate şi cu alte acţiuni?
 Principalii factori interesaţi se vor angaja să sprijine acţiunile şi vor lucra pentru punerea în
practică a acestora?
 Dacă acţiunile recomandate ar necesita sprijinul continuu al unuia dintre factorii interesaţi,
va fi posibil acest sprijin?
 Acţiunile propuse sunt transparente?
 Poate evalua organizaţia impactul acţiunilor propuse?
Planificarea acţiunilor este arta de a gândi acţiuni care vor fi sprijinite şi puse în practică.
Planificarea acţiunilor este un proces ce necesită timp, dar este esenţial în luarea deciziei (CINE şi
CE trebuie să facă, CU CINE şi CU CE, UNDE şi PÂNĂ CÂND?) pentru a implementa o strategie.
În acest pas al planificării acţiunilor, termenul cheie este specificitatea.
Planul de Acțiune trebuie să prezinte următoarele detalii:
 Ce paşi sunt necesari pentru punerea în practicã a acţiunilor propuse?
Pag. 53
Diaspora Start Up
 Cine este principalul responsabil pentru fiecare acţiune?
 Cine mai trebuie implicat?
 Ce resurse sunt necesare pentru a realiza fiecare acţiune?
 Când va fi terminată fiecare dintre acţiuni?
 Cum veţi şti că aţi progresat în realizarea fiecărei acţiuni?
 Cum va fi evaluat pe parcurs şi la final impactul acţiunilor?
PL ANUL DE ACŢIUNE (Formular de lucru)
A. Obiectivul de realizat este: ______________________________________________________

B. Cea mai bună strategie pentru atingerea obiectivului este: _____________________________
______________________________________________________________________________
C. Acţiunile necesare pentru înfăptuirea acestei strategii sunt:
1. ___________________________________________________________________________
2. ___________________________________________________________________________
n. ___________________________________________________________________________
Acţiunea nr. ____ este:

Realizarea acestei acţiuni va fi în responsabilitatea principală a: __________________
(specificaţi persoana)
Alţii care trebuie implicaţi în realizarea acţiunii:
1. ______________________________________________________________
2. ______________________________________________________________
n. ______________________________________________________________
Timpul necesar îndeplinirii acţiunii este: _____________________________________
(în zile, săptămâni, luni)
Data până când trebuie să fie realizată: _____________________________________
(specificaţi o dată anume)
Următoarele resurse (şi factori implicaţi) vor fi necesare (financiare, umane,
echipamente, materiale, informaţionale etc.):
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Indicatori (verificabili) de succes:
1. ______________________________________________________________
2. ______________________________________________________________
n. ______________________________________________________________
Pag. 54
Diaspora Start Up
Succesiunea evenimentelor. Stadiul final al planificării acţiunii este punerea diverselor activităţi
într-o succesiune logică a ceea ce trebuie făcut şi în ce ordine. Anumite activităţi depind de altele,
iar unele sunt mai „critice” decât altele.
Un instrument folositor este Graficul Gantt. Acesta arată relaţiile de timp ale diferiţilor paşi într-un
proiect sau efort de îndeplinire a strategiei propuse. Tot ce trebuie făcut este să se stabilească
acţiunile, termenele de timp pentru începerea şi încheierea fiecărei acţiuni şi succesiunea acestora
(care va fi determinată de data de începere a fiecărei acţiuni).
AC Ţ I UNE A I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII XIII

1 1
2 2
3 3
n 4
= Startul planificat al acţiunii = Sfârşitul planificat al acţiunii
= Durata desfăşurării acţiunii = Indicator
O altă binecunoscută procedură (şi mai sofisticată) pentru a reprezenta grafic succesiunea
acţiunilor, se numeşte Metoda Drumului Critic. În folosirea acestei proceduri, este adesea mai
eficace să se pornească de la punctul final (încheierea planificării) şi să se meargă înapoi, trecând
prin acţiunile şi evenimentele care trebuie să se întâmple pentru atingerea acelui punct final.
0 4
3 6 7
10 1
1 5
4 3
2 4
5
= Noduri = Evenimente = Drum critic
Pag. 55
Diaspora Start Up
Pe baza cunoștințelor dobândite, a experienței personale, a materialelor studiate în acest curs și
a ceea ce ați lucrat deja în acest modul de formare pentru afacerea pe care vreți să o înființați,
elaboraţi planul de acţiune şi graficul Gantt aferent în vederea implementării cu succes a
acțiunilor și activităților strategiei optime alese pentru atingerea primului obiectiv ce trebuie
realizat, utilizând formularele tip, prezentate anterior în acest program de formare.
Controlul realizării planului. Planificarea neurmată de control nu are nicio valoare. Un program
bine elaborat cere un control practic și eficient. De fapt, cele doua procese sunt independente.
Controlul activităților se poate face pe baza datelor din registrele de producție, vânzări, stocuri etc.
Dacă se impune, managerul trebuie să modifice politicile, obiectivele și strategiile adoptate. Controlul
practic este, de asemenea, eficient. Multe mici afaceri nu au nevoie de un sistem de control sofisticat
și costisitor. El trebuie să fie atât de practic încăt să devină o parte a produsului de management.
Raportarea are scopul de a oferi informaţii suficient de detaliate pentru a verifica măsura în care
planul a avansat în lumina obiectivelor, exprimând speranţa realizării activităţilor şi obţinerii
rezultatelor planificate.
Monitorizarea asigură informaţii prin care se pot identifica şi soluţiona problemele, determinându-
se totodată şi progresul în implementarea planului de acţiune.
Aspecte fundamentale care trebuie urmărite periodic:
 activităţile în desfăşurare şi progresul înregistrat
 proporţia în care resursele sunt utilizate, în raport cu progresul înregistrat
 rezultatele, în sensul eficienţei
 atingerea scopului, în sensul eficacităţii
 schimbările apărute, referitoare la principalii factori interesaţi sau la condiţiile locale
Evaluarea este un proces sistematic şi obiectiv, prin care se apreciază întreg procesul de
planificare strategică, de la iniţializare, trecând prin implementare şi sfârşind cu rezultatele obţinute
(evaluare anterioară, pe parcursul, la finalul sau ulterior procesului).
Se realizează cu scopul de a determina relevanţa procesului, realizarea obiectivelor, eficienţa,
eficacitatea, impactul şi durabilitatea rezultatelor planificării. Oferă posibilitatea analizării
evenimentelor şi introducerea lecţiilor învăţate în procesul de luare a deciziei.
Pag. 56
Diaspora Start Up
Principiile evaluării:
 imparţialitate şi independenţă
 credibilitate şi transparenţă
 utilitate
 implicarea factorilor interesaţi
MONITORIZARE E V AL U A R E
Analiza eficienţei, eficacităţii, impactului,
Eficienţa şi eficacitatea Ce?
relevanţei, durabilităţii
Analiză continuă şi din mers, cu utilitate Analiză detaliată, utilizând diverse
imediată pentru îmbunătăţirea activităţilor Cum? instrumente (chestionare, sondaje de
în derulare opinie, interviuri, focus grupuri etc.)
Echipa de implementare Cine? Evaluatori externi specializaţi
Anterior, pe parcursul, la finalul sau
Periodic, în funcţie de activităţi Când?
ulterior procesulul
Măsurarea performanţei este un proces obiectiv şi sistematic de colectare, analiză şi utilizare a

informaţiilor pentru a determina cât de eficient şi de eficace sunt prestate serviciile asigurate de
organizaţie şi, implicit, în ce grad sunt atinse obiectivele stabilite de aceasta.
Un sistem de Măsurare a Performanţei este un etalon a ceea ce organizaţia consideră important şi
a gradului de îndeplinire a performanţei. Aşa cum un sistem bun de măsurare a performanţei poate
conduce o organizaţie într-o direcţie pozitivă, un sistem slab o poate conduce spre o direcţie
diametral opusă. Lipsa măsurării este un obstacol important în calea perfecţionării, a dezvoltării
organizaţiei.
Pentru a măsura, în mod eficace, un program / serviciu furnizat de o organizaţie ar trebui făcute
trei lucruri. Primul constă în definirea rezultatelor pe care un program / serviciu intenţionează să le
obţină. Al doilea constă în măsurarea performanţelor programului / serviciului, în comparaţie cu
realizarea rezultatelor aşteptate. Al treilea constă în raportarea şi analiza rezultatelor la factorii de
decizie care pot acţiona pe baza acestor informaţii. Un sistem de măsurare a performanţei
înfăptuieşte, deci, trei lucruri în mod continuu şi sistematic, aşa cum arată diagrama următoare:
MĂSURAREA PROGRAMELOR / SERVICIILOR
DEFINEŞTE
RAPORTEAZĂ MĂSOARĂ
Pag. 57
Diaspora Start Up
Pe baza informaţiilor din materialul anterior studiat, vă rugăm să indicaţi care dintre următoarele
propoziţii sunt adevărate sau false.
1) O strategie constă într-o multitudine promiţătoare de acţiuni inspirate de viziunea și obiectivele

comune, acţiuni sau evenimente care pot fi implementate cu şanse de reuşită de către firmă,
în timpul stabilit.
Adevărat
Fals
2) Misiunea firmei reprezintă ideile şi credinţele la care aderă membrii ei și arată modalitatea de
lucru şi atitudinea pe care membrii firmei o au faţă de diferite aspecte ale muncii lor.
Adevărat
Fals
3) Conform Analizei SWOT, amenințările apar pentru o firmă atunci când condițiile din mediul
intern al acesteia periclitează fiabilitatea și profitabilitatea afacerii organizației.
Adevărat
Fals
4) Factorii interesați sunt definiți ca oricare persoane fizice sau juridice, grupuri, organizaţii / firme
sau instituţii, care au un interes, sunt influenţate / afectate sau pot influenţa / afecta
funcţionarea eficientă şi durabilitatea organizaţiei / firmei.
Adevărat
Fals
5) Analiza Câmpului de Forțe arată relaţiile de timp ale diferiţilor paşi într-un proiect sau efort de
îndeplinire a strategiei propuse.
Adevărat
Fals
Pag. 58
Diaspora Start Up
VII. Alocarea resurselor necesare
Alocarea resurselor reprezintă o componentă definitorie a strategiei.
În formularea strategiei trebuie să se țină cont de resursele de care
dispune organizația (resurse proprii) sau de care poate dispune
(resurse atrase, resurse imprumutate).
Alegerea strategiei și stabilirea componentelor sale se realizează în
urma unor analize laborioase prin care se determină resursele
disponibile ale societății și/sau cele care pot fi atrase. Însă, odata
stabilite obiectivele și modalitățile de realizare a acestora, trebuie
specificate mai clar resursele necesare. Precizarea acestora este
foarte importantă, cu toate că este dificil de făcut o estimare exacta a
lor, având în vedere perioada de timp mare pentru care se face estimarea.
Resursele se referă la forța de muncă, capitalul financiar, utilajele și tehnologiile, informațiile și
mijloacele materiale de care dispune firma sau care pot fi atrase pentru realizarea obiectivelor
strategice.
Resursele existente sau care se vor obține trebuie defalcate în funcție de specificul strategiei,
astfel încât să asigure „varietatea” necesară (resurse umane, materiale, financiare, informaționale
etc.).
Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile în derularea activității curente și a fondurilor
de investiții necesare operationălizării opțiunilor strategice alese. Este importantă dimensionarea
corectă a resurselor din punct de vedere economic și stabilirea provenienței lor - resurse proprii,
atrase sau împrumutate - în condițiile în care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar
furnizorii de materii prime și materiale, băncile, investitorii, ca factori interesați, pot avea o influență
majoră asupra operationalizării strategiei alese.
În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate o importanţă deosebită are
dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante, apelându-se la indicatori specifici
atât cantitativi cât şi calitativi. Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi furnizorii de
materii prime, materiale, condiţiile de asigurare: cantitativă, calitativă şi temporală.
În cadrul acestei etape, se fundamentează capacitatea de producție, necesarul de angajați și
structura profesională a acestuia, necesarul de materii prime, resursele financiare necesare
dezvoltării firmei. Calculele de fundamentare a acestor resurse nu sunt foarte riguroase, dar
suficient de exacte pentru a putea aprecia avantajul competitiv al diferitelor alternative strategice.
Din mulțimea alternativelor selectate în etapa precedentă, se aleg acele variante pentru care firma
dispune de resurse suficiente pentru a le realiza.
Evaluându-se resursele existente și posibilitățile de creștere a acestora în perioada la care se
referă strategia, s-ar putea constata că firma are nevoie de resurse mult mai mari pentru atingerea
obiectivelor și realizarea alternativelor strategice. În această situație, se caută noi alternative
strategice sau se revizuiesc obiectivele strategice ale firmei.
Mobilizarea resurselor. Unul dintre elementele de bază ale unui Plan de acţiune este identificarea
resurselor – umane, financiare, echipamente, materiale, de timp, relaţionale, informaţionale –
necesare îndeplinirii acţiunilor.
Pag. 59
Diaspora Start Up
O parte a procesului de planificare este evaluarea disponibilităţii resurselor necesare şi a
posibilităţii de atragere de noi resurse necesare implementării planurilor de acţiune.
Realizați Lista de control a mobilizării resurselor pentru propria afacerea.

Următoarele întrebări sunt concepute cu intenţia să vă servească ca o listă de
verificare în analiza modului în care resursele, pe care plănuiţi să le utilizaţi la
realizarea diverselor sarcini din Planul de acţiune, elaborat pentru propria
afacere, corespund şi sunt suficiente.
Folosiţi următorul formular pentru a scrie câteva note utile pentru afacerea dumneavoastră.
Listă de control a mobilizării resurselor

Vă puteţi implementa Planul de acţiune cu resursele existente? Dacă nu, ce alte resurse (în
special de finanțare) sunt disponibile şi cum puteţi să aveţi acces la ele?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Există suficiente persoane specializate în cadrul organizaţiei? Ce alte opţiuni mai aveţi?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Aveţi la îndemână echipamentele necesare şi sunt acestea în condiţii optime de funcţionare?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Există acces imediat la informaţii şi date necesare implementării planului de acţiune?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Pag. 60
Diaspora Start Up
VIII. Termenele strategice
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a
strategiei. Termenele pot apare în strategie sub forme diverse (termene
inițiale, termene finale, dar și termene intermediare). În multe
abordări, termenele apar ca o componentă distinctă a strategiei, fiind
asociate celorlalte componente. Cunoașterea termenelor de declanșare și
de finalizare a opțiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea
perioadei de operaționalizare sunt condiții de succes in implementarea
strategiei alese.
În ceea ce privește termenele, de o importanță majoră se dovedește a fi apelarea la tehnici de
actualizare, care dau o mare siguranță în ceea ce privește raționalitatea economică a termenelor
previzionate, atât pentru strategia în ansamblu, cât și pentru obțiunile strategice incorporate.
În contexul amplificării substanțiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensității
activităților de producție, orice întârziere sau devansare față de previziune se repercutează direct
și substanțial în costuri. Rezultă necesitatea determinării realiste a termenelor, în condițiile
preocupării pentru comprimarea la maxim a perioadelor implicate, fără a afecta calitatea
produselor și serviciilor și fiabilitatea și economicitatea funcționării sistemelor.
Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special pentru noile produse, tehnologii şi
echipamente, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor şi termenelor de
operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte. Obţinerea avantajului competitiv scontat se
asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire şi operaţionalizare a operaţiunilor
strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de acţiunile şi
rezultatele anticipate ale concurenţilor.
Importantă este în acest caz precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât şi a celor
finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea
obiectivelor asumate, de natura şi complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi
modul de asigurare a resurselor angajate.
De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare
siguranţă în ceea ce priveşte raţionalitatea economică a termenelor previzionate, atât pentru
strategie în ansamblu, cât şi pentru opţiunile strategice încorporate. În acest context, o atenţie
majoră trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite pentru opţiunile strategice şi ansamblul
firmei, ţinând cont de particularităţile şi evoluţiile specifice precedentelor componente ale strategiei.
Perioada de desfășurare a strategiilor diferă mult de la o firmă la alta. Cel mai des, sunt întâlnite
perioade de 3-5 ani, dar există firme la care strategiile se întind pe durate mult mai lungi, ajungând
la 10-20 de ani. Cu cât perioadele sunt mai lungi, cu atât gradul de detaliere al strategiilor și
precizia acestora este mai redusă. Având în vedere faptul că dinamica mediului ambient se
accentuează continuu și că interdependența dintre firmă și mediu este tot mai pronunțată,
considerăm că este dificil de realizat o strategie eficientă pe termene foarte lungi.
În vederea fixării termenelor de realizare a obiectivelor strategiei de

dezvoltare a propriei afaceri, vă recomandăm să mai recitiți și subcapitolul
VI. Transpunerea planului strategic în planuri de acțiune.
Pag. 61
Diaspora Start Up
IX. Sinergia
Sinergia presupune corelarea și coordonarea corespunzătoare a
elementelor strategice, proceselor și subdiviziunilor organizatorice ale
firmei, astfel încât să se maximizeze rezultatele obținute.
Multi specialiști și practicieni nu acordă atenție acestui aspect, ceea ce
duce la pierderea unui potențial important al firmei. Alți specialiști
consideră ca sinergia nu este o componenta a strategiei și un scop
urmărit în procesul de aplicare a ei.
Având în vedere importanța acesteia și faptul că realizarea ei trebuie
urmarită încă din faza de fundamentare a strategiei, considerăm ca este utilă includerea acesteia
printre elementele componente ale strategiei.
Efectele sinergiei asupra rezultatelor unei firme pot fi puse în evidență la firmele care realizează
integrarea pe verticală sau pe orizontală.
Odată realizată integrarea, printr-o coordonare eficientă se pot obține rezultate mult superioare în
comparație cu suma rezultatelor obținute inițial de firmele neintegrate.
X. Stabilirea avantajului competitiv

Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea realistă a obţinerii de avantaj
competitiv.
Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie
diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor. Obţinerea sa
se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul respectiv.
Maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor
proprii producţiei de masă sau serie mare, accesul
preferenţial la anumite materii prime, inovaţii tehnice majore,
generează de diminuări ale costurilor de producţie etc.
Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate
atent consecințele pe care creșterea competitivității le are
pentru susținerea capabilității firmei de a determina și a
susține avantajul competitiv.
Prin avantaj competitiv se înțelege realizarea de către o firmă a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de
articole similare ale majorității concurenților.
Pentru a înțelege natura avantajului competitiv este necesară o abordare multidisciplinară,
deoarece toate funcțiunile firmei joacă un rol important în obținerea acestuia. Patru variabile pot fi
luate in considerare pentru aceasta: barierele de intrare pe piață; concentrarea; diversitatea
competitorilor (ca numar, structura); puterea de cumparare.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, in
esență, la asigurarea unui cost redus sau a unui serviciu, care se diferențiază, prin calitățile sale,
Pag. 62
Diaspora Start Up
de produsele similare oferite de ceilalți concurenți. M. Porter consideră că în orice firmă există
surse potențiale pentru obținerea avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea firmei de a
stăpâni mai bine decât rivalii săi forțele concurenței. Orice subdiviziune a structurii organizatorice și
orice salariat al organizației, indiferent cât de departe se situează de procesul de elaborare a
strategiei, contribuie la câștigarea și păstrarea avantajului competitiv. Asigurarea unui personal cu
experiență, pregatire profesională și mai ales atașat valorilor și obiectivelor firmei, necesita formare
și modelare a acestuia, de creare a unei culturi organizaționale adecvate.
Avantajul competitiv se bazează, în prezent, pe investiția în factori avansați de producție, ca:
 abilități deosebite ale resursei umane (ex: cel mai bun personal din punct de vedere al
calificării, experienței și implicării în realizările firmei);
 tehnologia propriu-zisă;
 tehnologia informației;
 sisteme avansate de management;
 sisteme eficiente de transport și telecomunicații.
Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa caracteristică o reprezintă obținerea
acesteia pe un interval de timp îndelungat, și nu în urma valorificării unei oportunități favorabile
întâmplătoare de scurtă durată. Inovarea se poate referi la înnoirea produsului, tehnologiei,
echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializării, finanţării, personalului,
informaţiilor etc. De fapt, prin operaţiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare,
prin care se realizează avantajul competitive.
Reușita firmei se datorează unei mari tenacitati și unei mari doze de creativitate, manifestate la
nivelul managementului, dar și al executanților, privind soluționarea problemelor și formularea
strategiei de ansamblu. Avantajul competitiv rămâne componenta „invizibilă” cu caracter sintetic a
strategiei, căreia îi sunt subordonate celelalte componente vizibile și cea care conferă, în ultimă
instanţă viabilitatea şi competitivitatea firmei pe termen lung.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar sa fie
durabil, să poată fi susținut o perioadă îndelungată. În caz
contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci
un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunități
trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă. Personalul
competent, renumele și capacitatea de inovare asigură
păstrarea avantajului competitiv pe perioade indelungate,
deoarece sunt greu de imitat sau de creat de către o firmă concurentă.
Prin obținerea avantajului competitiv, firma își asigură un loc bine determinat în piață, creându-și o
clientelă fidela și o identitate unică. Astfel, întreprinderea ajunge să fie recunoscută prin intermediul
avantajului său competitiv: cel mai scăzut preț al produselor, cea mai bună calitate, cele mai bune
servicii post vânzare (livrare promptă și gratuită, eventual, instalare gratuită, service rapid), cele
mai bune condiții de plată, cea mai mare flexibilitate comercială (adaptarea vânzărilor în funcție de
specificul clientului) și cea mai rapidă adaptare a producției la cerințele pieței (adaptarea
produselor și serviciilor la nevoile și preferințele cumparătorilor).
Pag. 63
Diaspora Start Up
XI. Articularea strategiei globale
Cuplarea componentelor prezentate anterior în acest modul de formare
permite precizarea configuraţiei de ansamblu a strategiei globale,
referitoare la firmă în ansamblul său. Strategia reprezintă un grup de
acțiuni pe care managerul intenționează să le realizeze, în vederea
atingerii obiectivelor firmei.
Antreprenorul trebuie să-și elaboreze strategia pe baza etapelor
precedente prezentate anterior, îndreptându-și atenția spre domeniile cheie
pe care le-a analizat.
O strategie de succes este cuprinzătoare și integrată. Ea trebuie să aibă în vedere toți factorii
identificați ca determinanți ai succesului.
Pe lângă aceasta, toți factorii de succes – financiari, operaționali, de marketing – trebuie integrați
pentru a aduce un avantaj competitiv firmei, diferențiind-o de competitori.
Elementul esențial al întregului plan strategic este clientul. Clienții reprezintă nucleul afacerii.
Strategia va fi competitivă daca va prevedea un mod de deservire a clienților superior concurenților.
Prin urmare, planul strategic proiectează un avantaj competitiv firmei prin luarea în considerare a
punctelor sale forte. El prevede, de asemenea, motivele de eliminare a punctelor slabe ale firmei,
identificând situațiile favorabile și pericolele potențiale din mediul extern care trebuie înlăturate.
XII. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale)

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la unele domenii specifice
 financiare,
 comerciale,
 producţie,
 personal,
 management etc.,
la nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele, ce urmează a fi angajate au
dimensiuni mai reduse.
Mai multe detalii vor fi prezentate și în alte module ale acestei formări în Competențe
antreprenoriale
Este momentul ca pe baza cunoștințelor dobândite și a lucrului

efectuat să realizați strategia globală a firmei.
Totuși, vă recomandăm să mai recitiți capitolele acestui Modul de
formare în Competențe antreprenoriale și să revedeți tot ce ați lucrat
pentru propria afacere prin prisma ultimilelor cunoștințe dobândite.
Pag. 64
Diaspora Start Up
XIII. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei
Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile firmei – globală şi parţială – şi se
derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:
 precizarea obiectivelor pe termen mediu;
 determinarea volumului şi structurii
resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor;
 precizarea acţiunilor, a modalităţilor de
realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice şi a consultării
responsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice;
 ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie
de necesităţile firmei, de particularităţile
efective de realizare;
 stabilirea responsabililor cu
implementarea lor;
 precizarea termenelor de realizare a
fiecărei acţiuni;
 definitivarea şi aprobarea politicii sub
formă de plan sau program de către
organismele participative de
management ale firmei;
 repartizarea acţiunilor pe oameni şi
înştiinţarea acestora, oral şi în scris,
asupra sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.
Pag. 65
Diaspora Start Up
CONCLUZII / REZUMAT: IDEI PRINCIPALE
O provocare majoră cu care se confruntă o organizaţie / firmă este reprezentată de faptul că

aceasta trebuie să reacţioneze la un mediu dinamic şi în schimbare, câteodată destul de dificil de
previzionat.
Planificarea strategică reprezintă identificarea și pregătirea organizației / firmei pentru un viitor dorit
printr-un management strategic eficient și performant.
Planificarea strategică:
Pentru multe organizaţii, răspunsul la aceste întrebări este privit ca un proces pentru a determina
ce se va întâmpla cu organizația în următorul an sau între 3 și 5 ani, deşi unele extind cercetarea
lor la 20 de ani.
Procesul de planificare strategică presupune a gândire strategică din partea managementului.
Planificarea strategică este procesul prin intermediul căruia o organizaţie își definește Strategia.
Luarea deciziilor privind alocarea resurselor este punctul cheie al trasării direcțiilor strategice.
În scopul de a determina încotro se îndreaptă, organizaţia trebuie să ştie exact unde se află, unde
vrea să ajungă, și, în cazul în care vrea să meargă eficace și eficient în direcția stabilită, trebuie să
determine şi cum va ajunge acolo.
Documentul care rezultă de pe urma acestei analize se numeşte Strategie de dezvoltare sau,
uneori, plan strategic.
Pag. 66
Diaspora Start Up
Prin Strategia organizației înțelegem ansamblul obiectivelor majore (viziune, scop, obiective
strategice etc.) pe termen lung și mediu ale fimei, principalele modalităţi de realizare (strategii,
politici, planuri de acțiune etc.), împreună cu resursele alocate (umane, materiale, financiare etc.),
în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Ordinea logică a
etapelor unui proces
de planificare
strategică în vederea
ANALIZA SITUAŢIEI EXISTENTE
elaborării unei
Strategii de
VIZIUNE
dezvoltare:
DIRECŢII STRATEGICE
OBIECTIVE STRATEGICE ŞI
SPECIFICE PE TERMEN SCURT
ANALIZA
FACTORILOR
ELABORARE STRATEGII
ANALIZA INTERESAŢI
ŞI PLANURI DE ACŢIUNE
CÂMPULUI DE
FORŢE
MOBILIZARE RESURSE
PLANURI DE IMPLEMENTARE,
PLANURI DE MONITORIZARE ŞI
EVALUARE
Strategia obținută în urma acestui proces complex reprezintă: un plan de dezvoltare global, o
forma de exprimare a scopurilor, o poziție (prin determinarea produselor și a piețelor specifice), o
perspectivă, reflectând modul în care organizația își percepe propria activitate.
Ca perspectivă, strategia privește în viitor, spre locul în care produsele își întâlnesc consumatorii,
în timp ce ca poziție, strategia privește spre interiorul firmei, spre manageri, spre cei care stabilesc
viziunea de ansamblu a organizației.
O afacere, înainte de a exista în realitate, apare mai întâi în mintea viitorului antreprenor.
Afacerea parcurge, încă din faza de concepere, o serie de etape:
 mai întâi apare ideea de afaceri,
 apoi se conturează o viziune pentru realizarea ei și strategia,
 iar ulterior, pentru aplicarea strategiei, este necesară elaborarea unui plan de afaceri.
Pag. 67
Diaspora Start Up
GLOSAR DE TERMENI
În acest capitol al formării în „Competențe antreprenoriale”, pentru facilitarea înțelegerii și

creșterea aplicabilității, semnificația termenilor utilizați este:
 Strategie - ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele

modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei
 Management - un set de decizii şi acțiuni, concretizat în formularea şi implementarea de

strategic planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei
 Politica - un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul

organizației activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi
structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii
responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi
intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi parţiali; linie de ghidare ce
determină limitele de desfășurare a unei acțiuni
 Viziunea - stare ideală proiectată în viitor, care configurează o posibilă şi dorită

organizației dezvoltare a firmei respective
 Misiunea - enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei

organizației (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităților firmei, prin care se
diferenţiază de organizaţii similare şi din care decurge sfera sau domeniul
de activitate şi piaţa deservită; expresia generală a rațiunii de a exista a
unei firme
 Valori - comportamente pe care trebuie să le aibă conducerea și fiecare angajat al

organizaționale unei firme pentru a duce la îndeplinire misiunea companiei
 Obiective - obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3 - 5 ani şi care

fundamentale se referă la ansamblul activităţilor organizaţiei sau la componente majore
ale acesteia
Pag. 68
Diaspora Start Up
 Opțiune - abordare majoră, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile
strategică dintre activităţile organizaţiei, pe baza cărora se stabileşte cum este
posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice
 Resurse - totalitatea elementelor de natură fizică, umană, informaţională şi financiară,

necesare ca input pentru ca strategiile să fie operaţionale
 Termenele - perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul

strategice declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore
 Avantajul - realizarea, de către o organizație, a unor produse sau servicii

competitiv superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor
 Programe - succesiune specificată de acțiuni și de resurse necesare pentru realizarea

unor obiective
 Sinergie - corelarea și coordonarea corespunzătoare a elementelor strategice,

proceselor și subdiviziunilor organizatorice ale firmei, astfel încât să se
maximizeze rezultatele obținute
Pag. 69
Diaspora Start Up
BIBLIOGRAFIE
Capitol inspirat și din:
– E. Burduș, G. Căprărescu – Fundamentele managementului organizațional, Editura Economică,

București, 1999
– Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu – Management I și II, Editura Națională,
București, 1998
– Liviu Neamţu – Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2006
– Michael Porter – Avantajul competitiv, Editura Teora, Bucureşti, 2004
– A. D. Chandler – Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, 1989
– Fred R. David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
– Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Editura Economică, București, 1999
– Mihai Dumitrescu – Strategii și management strategic, Editura Economică, București, 2003
– Ș. Nedelea, V. Deac, S. Olaru, T. Gavrilă, I. Gheorghe, I. Ursachi – Managementul Organizației,
Editura ASE, București, 2008
– Ovidiu Nicolescu – Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București,
2008
– Tiberiu Zorlentan, Eugen Burdus – Managementului organizației, Editura Universitară,
București, 1998
– Ion Popa – Management general, Editura ASE, București, 2005
– Ioan Stanciu – Managementul strategic, Editura ASE, București, 2006
– Mihail Dumitrescu – Strategii și management strategic, Editura Economică, București, 2002
– Bogdan Băcanu – Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura Polirom, Iaşi,2007
– Liz Clarke – Managementul schimbării, Ed. Teora, Bucureşti,2002
– Gerald A. Cole – Strategic management, London, Ed. Thomson learning, 2003
– Peter F. Drucker – Managementul viitorului, ASAB, Bucureşti,2004
– Peter F. Drucker – Managing in the next society, Ed. Butterworth Heinemann, Oxford, 2002
Pag. 70
Diaspora Start Up
– Robert Grant – The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy
Formulation, California Management Review, 1991
– Henry Mintzberg, Joseph Lampel, James Brian Quinn, Sumantra Ghoshal – The strategy
process, Harlow, Pearson Education, 2003
– J. M. Bryson – Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide to
Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, Jossey Bass, San Francisco,
1995
– Ioan Petrişor – Management strategic, Editura Brumar, Timişoara, 2007
– Constantin Oprean, Cristina Oprean – Managementul strategic, Editura Universității Lucian
Blaga din Sibiu, Sibiu, 2002
– Cristina Barna, Corneliu Ionescu, Silvia Mișu, Doru Cristian Bularda ș.a. – Ghidul managerului
de întreprindere socială, Editura Almarom, București, 2012
– G. M. D. Schendal Hofer – Strategy Formulation. Analitical Concepts, West Publishing House,
1998
– J. Pierce, R. Robinson – Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991
– H. Smith, P. Zeart – Small Firms as Configurations of Structural, Strategies and Individual
Characteristics, RENT VII, Tampere, 1994
Pag. 71
Diaspora Start Up
PREZENTARE VIDEO
„Planificarea strategică a afacerii”
Pag. 72
Diaspora Start Up
ÎNCARCĂ PE PLATFORMĂ:
ELEMENTELE NECESARE ȘI UTILE PENTRU ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI,
REZULTATE DIN ELABORAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A AFACERII !
 Numele afacerii
 Denumirea firmei
 Localizarea afacerii
 Sloganul, logo-ul
 Descrierea scurtă a afacerii, inclusiv servicii / produse, clienți
 Analiza SWOT și Matricea SWOT
 Viziunea
 Misiunea
 Valorile și Unicitatea
 Scopul și Obiectivele
 Strategii parțiale, de lansare și dezvoltare
 Tipuri de resurse necesare
 Planificarea acțiunilor și termenele de realizare
 Analiza riscurilor
Pag. 73
Diaspora Start Up
Teste recapitulative
1. Strategiile S-O :
a) depăşesc punctele slabe, pentru a accesa oportunităţile
b) identifică modalităţile prin care organizaţia îşi poate utiliza punctele tari, pentru a-şi reduce
vulnerabilitatea la factorii de risc
c) urmăresc fructificarea oportunităţilor, care corespund punctelor tari ale organizaţiei
2. Factorii interesați sunt definiți ca :

a) oricare persoane fizice sau juridice, grupuri, organizaţii sau instituţii, care au un interes,
sunt influenţate sau pot influenţa funcţionarea eficientă şi durabilitatea organizaţiei
b) oricare persoane fizice sau juridice, grupuri, organizaţii sau instituţii, care au un interes,
sunt influenţate / afectate sau pot influenţa / afecta funcţionarea eficientă şi durabilitatea
organizaţiei
c) oricare persoane fizice sau juridice, grupuri, organizaţii sau instituţii, care au un interes,
sunt afectate sau pot afecta funcţionarea eficientă şi durabilitatea organizaţiei
3. Termenele strategice :
a) delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei
b) delimitează perioada dintre ședințele antreprenorului firmei cu angajații
c) delimitează perioada pentru care trebuie făcute raportări către finanțatori
4. Prin avantaj competitiv se înțelege :

a) realizarea de către o firmă a unor produse / servicii superioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorității
concurenților
b) realizarea de către o firmă a unor produse / servicii pentru consumatori superiori dintr-un
punct de vedere semnificativ, comparativ cu consumatorii de articole similare ale majorității
concurenților
c) realizarea de către o firmă a unor produse / servicii inferioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorității
concurenților
Pag. 74
Diaspora Start Up
5. Într-un proces de planificare strategică ordinea logică este:
a) strategie – obiectiv – plan de acțiune
b) plan de acțiune – strategie – obiectiv
c) obiectiv – strategie – plan de acțiune
6. Planificarea strategică este :

a) un proces de luare a deciziilor prin care analizăm prezentul, proiectăm viitorul dorit și
identificăm calea prin care ajungem acolo
b) un proces juridic prin care analizăm prezentul, proiectăm viitorul dorit și identificăm calea
prin care ajungem acolo
c) un proces de luare a deciziilor prin care previzionăm prezentul, proiectăm viitorul sporit și
identificăm calea prin care ajungem acolo
7. Viziunea se formulează pe termen :

a) scurt
b) mediu
c) lung
8. În planificarea strategică, prin resurse ce trebuie mobilizate se înțelege :

a) totalitatea elementelor de natură umană, financiară, fizică şi informaţională necesare ca
afacerea să fie demarată
b) totalitatea elementelor de natură umană, financiară, fizică şi informaţională necesare ca
afacerea să fie competitivă
c) totalitatea elementelor de natură umană, financiară, fizică şi informaţională necesare ca
acțiunile planificate să fie implementate cu succes
9. Un antreprenor
a) elaborează strategia propriei afaceri pe baza etapelor planificării strategice, îndreptându-și
atenția spre domeniile cheie pe care le-a analizat
b) elaborează strategia propriei afaceri copiind o strategie elaborată de o firmă similară de
succes dintr-o țată cu o economie avansată
c) nu elaborează o strategie propriei afaceri, deoarece este costisitoare și consumă mult timp
10. Performanța înseamnă

a) a face bine lucrurile bune
b) a face lucrurile bune
c) a face bine lucrurile
Pag. 75
Diaspora Start Up
Pag. 76
Diaspora Start Up

Modul 3 - Strategia de Dezvoltare A Afacerii - Var.05 - 0.3 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Modul 3 - Strategia de Dezvoltare A Afacerii - Var.05 - 0.3 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Axa prioritară 3: Locuri de muncă pentru toţi

NOȚIUNI CONCEPTUALE DE BAZĂ

A. Management strategic, planificare strategică, planificare afacere

 Definiții ale strategiei

 Caracteristici ale strategiei

 Tipuri de strategii manageriale

ELABORAREA STRATEGIEI UNEI FIRME

B. Etape de elaborare a strategiei

C. Elaborarea componentelor strategiei

I. Analiza situației existente

II. Formularea viziunii

 Formularea sloganului / motto

III. Conceperea misiunii

IV. Formulare obiective

 Obiective strategice și operaționale

V. Stabilirea opțiunilor (modalităților) strategice - Strategia

 Tipuri de opțiuni strategice

 Analiza Factorilor Interesați

 Analiza Câmpului de Forțe

 Formularea strategiilor optime

VI. Transpunerea planului strategic în planuri de acțiune

 Controlulul realizării planului

VII. Alocarea resurselor necesare

VIII. Termenele strategice

X. Stabilirea avantajului competitiv

XI. Articularea strategiei globale

XII. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale)

XIII. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei

CONCLUZII / REZUMAT. IDEI PRINCIPALE

 NOȚIUNI CONCEPTUALE DE BAZĂ

 ELABORAREA STRATEGIEI UNEI FIRME

 CONCLUZII REZUMAT ȘI IDEI PRINCIPALE

 CUNOAȘTEREA ȘI ÎNȚELEGEREA NOȚIUNILOR DE PLANIFICARE STRATEGICĂ,

 CUNOAȘTEREA ȘI ÎNȚELEGEREA PROCESULUI DE ELABORARE ȘI IMPLEMENTARE

 CUNOAȘTEREA ȘI APROFUNDAREA TIPOLOGIILOR ȘI COMPONENTELOR UNEI

 ELABORAREA UNEI STRATEGII DE DEZVOLTARE PENTRU PROPRIA AFACERE

 REALIZAREA ELEMENTELOR NECESARE ȘI UTILE PENTRU ELABORAREA PLANULUI

2) Referindu-se la necesitatea planificării strategice, H. Mintzberg consideră că „organizațiile

Jack Trout spunea: „Succesul înseamnă să găsești strategia potrivită.”

Gândește-te la afacerea ta.

Care crezi că este strategia tip potrivită pentru afacerea ta?

Spune-ne ce părere ai şi argumentează-ți părerea.

Scopul reprezintă ceea ce doreşte organizaţia să realizeze, fiind formulat ca răspuns la

B. Etape de elaborare a strategiei

• Calitatea înaltă a produselor

OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI • Monopol deţinut de firme de stat,

Încearcă să răspunzi, mai întâi, la următoarele întrebări ajutătoare:

Pe baza cunoștințelor și experienței personale, a materialelor studiate în acest curs și a

Pentru a se putea încadra în dezvoltarea organizației, obiectivele strategice și cele operaționale

a. Specific Da: Nu:

b. Măsurabil Da: Nu:

c. Realist (există resurse) Da: Nu:

d. Realizabil (sub controlul firmei) Da: Nu:

e. Orientat spre obţinerea de rezultate Da: Nu:

f. În concordanţă cu scopul propus Da: Nu:

g. Destul de ambiţios ca să merite să luptăm pentru el Da: Nu:

h. În realizarea lui dorim să ne implicăm personal Da: Nu:

1. Prin Analiza SWOT înțelegem să identificăm pentru o organizație :

2. Prin Analiza PEST identificăm factori în domeniul :

3. Misiunea unei organizații :

4. Obiectivele trebuie să fie SMART, adică :

5. O organizație / firmă își elaborează strategia:

În vederea realizării unui anumit obiectiv sunt posibile mai

1. __ 6. 11.

2. __ 7. 12.

3. __ 8. 13.

4. __ 9. 14.

5. __ 10. 15.