Sunteți pe pagina 1din 220

ION VERBONCU

REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A
ORGANIZAȚIEI

Teorie. Metodologie. Aplicații

EDITURA PRINTECH - 2013

1
Scumpului meu nepoțel, Tudor - Andrei

2
CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE
Capitolul 1. CONSIDERAȚII PRELIMINARE
1.1. Managementul organizației
1.2. Ce este reproiectarea managerială?
1.3. Stadiul actual al managementului organizațiilor românești
1.4. Metodologizarea managerială – soluție de eficientizare a
managementului
Capitolul 2. ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE
ALE REPROIECTĂRII MANAGERIALE
A ORGANIZAȚIEI
2.1. Metodologii de reengineering
2.2. Instrumentarul managerial
2.3. Contribuții la metodologizarea managerială

2.3.1. Metodologia Școlii de management de la ASE București


2.3.2. O nouă abordare metodologică a reproiectării manageriale.
2.3.3. Metodologii specifice de reproiectare managerială a organizației
2.3.4. Instrumentarul managerial. Contribuții la îmbogățirea și
modernizarea acestuia
Capitolul 3. ASPECTE PRAGMATICE ALE REPROIECTĂRII SISTEMULUI
DE MANAGEMENT
3.1. Diagnosticarea viabilității manageriale și economice
3.2. Reproiectarea managerială a companiei
BIBLIOGRAFIE
ANEXE

3
CUVÂNT ÎNAINTE

Reengineeringul a devenit unul din termeni cei mai vehiculați în ultimele două
decenii, pe plan mondial, regândirea și reproiectarea radicală, fundamentală și
spectaculoasă a proceselor de afaceri transformându-se rapid în cea mai tentantă
modalitate de schimbare organizațională și managerială.
Succesele înregistrate de firmele nord-americane și vest-europene în acest
domeniu, chiar dacă nu s-au situat la nivelul așteptărilor, au sensibilizat deopotrivă
teoreticienii și practicienii în management din România, dovadă studiile publicate în
literatura de specialitate și serviciile de consultanță oferite unor firme industriale
importante. Atât în țara de origine a promotorilor reengineeringului (Hammer și
Champy), cât și în altele, au fost concepute și promovate diferite variante
metodologice de reengineering, toate având un numitor comun – managementul
centrat pe procese.
Lucrarea de față aduce o serie de elemente de noutate în materie de
reengineering/reproiectare managerial (ă), concretizate în:
- promovarea unei variante metodologice de reproiectare globală a
sistemului de management al organizației, axată pe cinci secvențe
extrem de sugestive în demersul complex, strategic de schimbare a
caracteristicilor dimensionale și funcționale ale acestuia : obiective –
procese – structuri – oameni ( manageri și executanți ) – rezultate
( performanțe );
- evidențierea impactului nemijloci al reproiectării manageriale și al
utilizării managementului pe centre de profit asupra eficienței și
eficacității managementului și ale fiecărei componente a acestuia:
metodologică, decizională, informațională și organizatorică ;
- trecerea în revistă a realizărilor teoretico-metodologice în acest
domeniu, pe plan mondial și în țara noastră;
- ilustrarea valențelor pragmatice ale reproiectării manageriale la nivelul
unei companii de dimensiuni mijlocii; chiar dacă aplicația nu a surprins
toate detaliile reproiectării, autorul consideră că metodologia

4
prezentată poate fi aplicată cu succes firmelor românești, cu o condiție:
managerii să dorească schimbarea , s-o înțeleagă și să se implice activ
și responsabil în ”producerea” sa.
Reproiectarea și, în general, metodologizarea managerială asigură scientizarea
prestației managerilor, profesionalizarea acestora ;i constituie, în același timp,
importante soluții de amplificare a eficienței și eficacității organizațiilor
românești.
Cartea se adresează cu prioritate specialiștilor în management, managerilor și
celor care astăzi învață tainele managementului – studenți, masteranzi,
doctoranzi – pentru a deveni profesioniștii de mâine în acest fascinant și
spectaculos domeniu.
Mulțumim Editurii PRINTECH pentru sprijinul acordat în publicarea acestei
lucrări și interesul crescând pe care îl manifestă pentru cartea economică și de
management.

Autorul,
București, octombrie 2013

5
Capitolul 1
CONSIDERAȚII PRELIMINARE
Managementul organizației – abordare succintă
1.1.1. Abordarea pe procese de management
Este bine ştiut faptul că, în ipostaza de ştiinţă, managementul este abordat (şi
cunoscut) mai ales prin prisma proceselor de management si a relaţiilor pe care
acestea le generează (numite relaţii de management). Dacă procesele de
management se regăsesc în ceea ce, generic numim, funcţii ale managementului –
previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare -, relaţiile de
management se manifestă ca raporturi între cei care conduc şi cei care execută în ceea
ce priveşte exercitarea funcţiilor managementului.
În realitate, ce face un manager ?
Ţinând cont că un manager conduce alţi oameni, regăsiţi într-o formulă organizatorică
bine delimitată şi dimensionată (organizaţia, compertimentul etc.) acesta trebuie să
adopte decizii şi să iniţieze acţiuni care să permită realizarea obiectivelor în condiţii
de eficienţă şi eficacitate.
Cu alte cuvinte, trebuie să previzioneze, organizeze, coordoneze, antreneze,
controleze şi evalueze prestaţia executanţilor.
Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea sunt
funcţii ale managementului la nivelul cărora cel care conduce şi gestionează îşi pune
în “operă” competenţa pentru obţinerea de rezultate corespunzătoare.
Un manager bun:
- prevede pentru alţii şi subdiviziunea organizatorică pe care o conduce
nemijlocit
- organizează, coordonează, antrenează, controlează şi evaluează pe alţii, pe
parcursul unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit (an,
lună, zi, etc.).
Prima dintre funcţiile manageriale şi, implicit, funcţia care declanşează un demers
managerial complex este previziunea.

6
Este funcţia cea mai importantă a unui proces managerial, de conţinutul său depinzând
decisiv maniera de derulare şi rezultatele exercitării celorlalte funcţii situate “în aval”
– organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.
Previziunea cuprinde decizii şi acţiuni, prin care se stabilesc obiectivele
organizaţiei şi componentelor sale procesuale şi structurale, se stabilesc modalităţile
de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate şi se precizează
termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor.
Exercitarea acestei funcţii se concretizează în trei importante activităţi
microeconomice:
- prognozarea, în urma căreia se elaborează prognoze
- planificarea, regăsită în elaborarea de strategii şi politici globale şi parţiale
- programarea, respectiv detalierea în timp şi spaţiu a politicilor, prin
intermediul programelor (utilizate în special în sfera producţiei ca programe de
fabricaţie)
Organizarea, ca funcţie managerială, constă în delimitarea proceselor de
muncă în componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi şi
compartimente şi atribuirea lor spre exercitare personalului organizaţiei în vederea
realizării obiectivelor.
Corespondentul pragmatic al acesteia îl constituie activitatea de organizare, cu două
importante dimensiuni:
- organizarea de ansamblu, reflectată de proiectarea/ reproiectarea şi întreţinerea
funcţionării sistemului de management şi a subsistemelor sale (decizional,
informaţional, organizatoric, metodologic)
- organizarea la nivelul principalelor componente procesuale şi structurale ale
organizaţiei (organizarea unor activităţi sau a unor compartimente, de
exemplu).
Datorită posibilităţilor sporite de vizualizare a rezultatelor exercitării acestei funcţii
manageriale, adesea există tendinţa de a asocia organizarea – sau organizarea
deficitară – cu principala cauză a unor deficienţe pe plan managerial.
Coordonarea - a treia funcţie a managementului - abordată ca prelungire a
funcţiei de organizare, constă în armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi
ale subdiviziunilor organizatorice ale organizaţiei pentru asigurarea realizării
obiectivelor. Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca procese de

7
transmitere de mesaje informaţionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, între
manager şi subordonaţi.
Ipostazele în care se regăseşte coordonarea – ca, de altfel, şi comunicarea – sunt:
 coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat,
cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate şi dezavantajul
supradimensionării bugetului de timp al managerului
 coordonarea multilaterală, derulată între un manager şi mai mulţi
subordonaţi în acelaşi timp; se înregistrează avantajul transmiterii corecte a
mesajelor informaţionale – aşa cum o dovedeşte managerul, dar şi
dezavantajul alocării de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare
subordonat creează posibilitatea înţelegerii diferite a conţinutului mesajului
informaţional datorită nivelului diferit de pregătire al subordonaţilor
Funcţia cea mai dificil de exercitat de către manageri, mai ales în perioade de criză,
este antrenarea.
Dificil de exercitat pentru că, iarăşi, raporturile dintre manageri şi subordonaţi sunt
foarte strânse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au făcut ceilalţi şi de a le
acorda stimulente sau sancţiuni.
Antrenarea – ca secvenţă distinctă a procesului de management – cuprinde decizii şi
acţiuni prin care se determină participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea
obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce-i motivează.
Suportul economic al antrenării îl reprezintă, aşadar, motivarea personalului, ce
contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale
participanţilor la derularea proceselor de muncă.
Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizează prin
intermediul funcţiei de control-evaluare. Deşi i se acordă o atenţie mai redusă,
importanţa în economia proceselor manageriale nu trebuie diminuată.
Această funcţie presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele
stabilite, depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive şi negative şi
adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.
Atât pe parcursul derulării procesului de management, cât şi, mai ales, în finalul
acestuia este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra rezultatelor
obţinute de persoanele subordonate şi modalităţilor utilizate pentru realizarea
obiectivelor.

8
Deciziile cu caracter corectiv vizează modificări în parametrii de stare ai domeniului
condus (capacităţi de producţie, resurse angajate, termene, modalităţi de realizare
etc.), în timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului
obiectivelor previzionate, considerându-se că acestea nu au fost suficient
fundamentate.

MANAGERII sunt responsabili în exclusivitate şi parţial de:

fundamentare ştiinţifică obţinerea de rezultate, din


“împuternicire” aplicarea lor, cel puţin la
oportunitate nivelul obiectivelor asumate
integrare în ansamblul efectele rezultate din
deciziilor aplicare să depăşească,
CALITATEA valoric, eforturile EFICIENŢA
formulare
DECIZIILOR DECIZIILOR
corespunzătoare
concretizată în:

EXECUTANŢII sunt responsabili în cea mai mare parte de:

Fig. nr. 1 Rolurile managerilor şi executanţilor

9
Pentru îndeplinirea acestor roluri, este necesară compatibilizarea managerilor cu
posturile pe care le ocupă, prin intermediul competenţei.

Procese prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei şi ale


PREVIZIUNE componentelor sale structurale, se conturează modalităţile de
realizare, se dimensionează resursele necesare şi se precizează
termenele intermediare şi finale

Procese prin care se delimitează şi dimensionează


ORGANIZARE componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei, se
asigură „dotarea” cu personal a posturilor şi compartimentelor
pentru realizarea obiectivelor

COORDONAREA ANTRENAREA

Procese prin care se armonizează deciziile şi Procese prin care se determină, participarea
acţiunile personalului din subordine în personalului la stabilirea şi realizarea
vederea realizării obiectivelor obiectivelor luând în considerare factorii ce-i
motivează

CONTROL-
EVALUARE

Procese prin care se asigură controlul periodic şi final al


realizării obiectivelor, evaluarea cauzală, periodică şi finală a
rezultatelor obţinute.

Fig. nr. 2 Funcţiile managementului

10
1.1.2. Abordarea pe subsisteme / componente
Managementul organizaţiei, abordat sistemic, este cunoscut mai mult ca sistem de
management, respectiv ansamblu de elemente de natură metodologică, decizională,
informaţională, organizatorică, psihosociologică, motivaţională etc. şi relaţiile dintre
acestea, astfel conturate încât să permită realizarea obiectivelor.
Practic, sistemul de management se regăseşte la nivelul următoarelor cinci subsisteme
sau componente majore:
 metodologică
 decizională
 informaţională
 organizatorică
 managementul resurselor umane
Câteva consideraţii referitoare la acestea credem că sunt necesare.
Metodologic, organizaţia şi managementul său sunt abordate prin prisma
instrumentarului managerial utilizabil în derularea proceselor de management şi a
elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare şi întreţinere a
funcţionării managementului şi subsistemelor sale.
Instrumentarul managerial este constituit din sisteme, metode şi tehnici de
management la care apelează managerii pentru exercitarea previziunii, organizării,
coordonării, antrenării şi control-evaluării. Cele mai importante sunt:
- sisteme de management
- managementul pe baza centrelor de profit
- managementul prin obiective
- managementul prin bugete
- managementul prin proiecte
- managementul pe bază de produs
- managementul prin excepţii
- sistemul cost-oră-producţie (SCOP)
- metode generale de management
- diagnosticarea
- delegarea
- şedinţa

11
- tabloul de bord
- metode şi tehnici specifice de management
- decizionale
- de management prin costuri
- de stimulare a creativităţii
- de analiză şi proiectare a sistemului organizatoric şi informaţional
- de eficientizare a muncii managerilor etc.
Metodologiile de proiectare, reproiectare şi întreţinere a funcţionării managementului
şi componentelor sale se referă la:
- metodologia globală de proiectare, reproiectare şi întreţinere a funcţionării
managementului organizaţiei
- metodologii specifice, la nivel de componente (subsisteme), axate pe
proiectarea, reproiectarea şi întreţinerea funcţionării acestora.
Decizional, managementul se regăseşte în decizii şi mecanisme de fundamentare,
adoptare şi aplicare al acestora.
Deciziile sunt opţiuni ale managerilor – alese din mai multe posibile – ce influenţează
comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane (al cel unei alte persoane).
Să nu uităm că decizia este condiţia succesului economic, comercial şi managerial al
organizaţiei şi, în acelaşi timp, „produsul managerial” cel mai important al celor care
conduc.
Procesele decizionale şi elementele de condiţionare
Decizia de management este produsul unor procese decizionale, mai simple sau mai
complexe, marcate de existenţa:
- decidentului individual (manageri amplasaţi în diverse poziţii ierarhice) sau
de grup (organisme participative de management sau grupe de manageri
constituite ad-hoc pentru rezolvarea decizională a unor probleme complexe)
- obiectivului sau obiectivelor decizionale (de pildă, asigurarea unei anumite
dinamici indicatorilor economico-financiari)
- mulţimii variantelor decizionale, constituită din modalităţi diverse de
realizare a obiectivelor decizionale
- mulţimii criteriilor decizionale, în care se includ puncte de vedere ale
decidentului, niveluri corespunzătoare diferitelor variante şi/sau stări ale
condiţiilor obiective

12
- mulţimii consecinţelor decizionale, ce cuprinde rezultatele economice ale
fiecărei variante decizionale, influenţată de un anumit criteriu decizional
- mediului ambiant, constituit din ansamblul factorilor exogeni organizaţiei, ce
se manifestă în mai multe stări ale condiţiilor obiective.
Informaţional, managementul înseamnă date, informaţii, fluxuri şi circuite
informaţionale, proceduri informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor ce
contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor.
Componentele sistemului informaţional
Aşa cum a rezultat şi din definiţia de mai sus, componentele sistemului informaţional
se referă la:
- date
- informaţii
- fluxuri informaţionale
- circuite informaţionale
- proceduri informaţionale
- mijloace de tratare a informaţiilor
Data este reprezentarea cifrică sau letrică a unui fenomen, proces, activitate, acţiune
etc.
Informaţia este o dată ce a fost supusă unui proces de prelucrare şi aduce un plus de
cunoaştere pentru destinatar, furnizându-i elemente noi, valorificabile în exercitarea
sarcinilor şi realizarea obiectivelor ce-i revin.
Fluxurile informaţionale sunt trasee parcurse de informaţii de la emiţător la
destinatar, în timp ce circuitele informaţionale evidenţiază drumul informaţiilor de la
“naştere” la distrugere sau arhivare.
Deosebirea fundamentală dintre acestea este dată de lungime, cantitate de informaţii
vehiculată, cost al transmiterii.
Procedurile informaţionale cuprind elemente referitoare la modalităţile de culegere,
înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor, operaţiile de efectuat şi
succesiunea lor şi se precizează suporţii informaţionali, formulele şi mijloacele de
tratare a informaţiilor.
Două categorii de mijloace de tratare a informaţiilor caracterizează organizaţiile în
perioada actuală:

13
- manuale (stilou, creion, calculator de birou, maşină de dactilografiat etc.), cu
viteză redusă de tratare, cost scăzut şi posibilitatea apariţiei a numeroase
greşeli.
- automatizate (calculatoare), cu viteză de prelucrare extrem de ridicată,
costuri, de asemenea, ridicate, memorie internă puternică, siguranţă în calcule
şi cu personal de specialitate (operatori, analişti, programatori etc.).
Organizatoric, orice entitate de genul organizaţiei are, ca principale componente:
- organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziţii cu caracter intern
etc., concretizată, la rândul său, în:
- organizarea procesuală
- organizarea structurală
- organizarea informală, ce cuprinde grupurile informale şi legăturile dintre acestea,
ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de bază este grupul
informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider
informal şi luând în considerare interesele comune, apartenenţa organizatorică,
vechimea în muncă, nivelul pregătirii profesionale, raporturile afective etc.
Organizarea procesuală
Asigură delimitarea şi dimensionarea sarcinilor, atribuţiilor, activităţilor, funcţiunile şi
corelarea lor cu componentele sistemului de obiective şi componentele structurale
(posturi, compartimente etc.)
Se manifestă, în principal, prin componentele procesuale.
- Funcţiuni
- Activităţi
- Atribuţii
- Sarcinile
Organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice
într-o configuraţie prestabilită, pentru realizarea obiectivelor.
Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică, adică un
grup de persoane, subdiviziuni organizatorice şi relaţiile dintre acestea, astfel
concepute şi dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor în condiţii de
eficienţă.
Componentele structurale importante sunt: postul, funcția, compartimentul, nivelul
ierarhic, ponderea ierarhică și relațiile organizatorice.

14
Cea mai simplă, dar şi cea mai importantă componentă organizatorică, postul
reprezintă un ansamblu de sarcini, responsabilităţi şi competenţe ce revin în mod
curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale.
Funcţia
Element de generalizare a posturilor, funcţia cuprinde mai multe posturi cu aceleaşi
caracteristici generale. În raport de natura proceselor de muncă preponderent
exercitate, funcţiile sunt:
- de management,
- de execuţie.
Compartimentul
Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care, sub o
conducere unică şi, de regulă, pe acelaşi amplasament, exercită atribuţii omogene
şi/sau complementare ce asigură realizarea unor obiective specifice.
Funcţie de contribuţia la exercitarea proceselor de management sau execuţie,
compartimentele se delimitează în funcţionale şi operaţionale.
Ponderea ierarhică
Numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhică.
Dimensiunile acesteia variază în raport de tipul de compartiment în care activează
managerul, precum şi în funcţie de ipostaza în care se manifestă structura
organizatorică (este mai redusă în compartimentele funcţionale, comparativ cu cele
operaţionale). De asemenea, importanţa şi complexitatea posturilor de management şi
execuţie pot crea unele deosebiri semnificative în ceea ce priveşte mărimea ponderilor
ierarhice.
Nivelul ierarhic
Structurile ierarhice sau ierarhic-funcţionale pot fi “stratificate” în mai multe niveluri
ierarhice. Acestea reprezintă poziţii succesive ale posturilor de management şi
execuţie faţă de cel mai important organism participativ de management (Adunarea
generală a acţionarilor la societăţile comerciale, Consiliul de administraţie la regiile
autonome). Numărul de niveluri ierarhice dă supleţe structurii organizatorice, cu cât
acesta este mai redus, cu atât structura este mai aplatisată, facilitându-se circulaţia
normală a informaţiilor.
Relaţiile organizatorice
Relaţiile organizatorice, definite ca raporturi între posturi şi compartimente, se
regăsesc în următoarele patru ipostaze:

15
- relaţii de autoritate, ce se stabilesc între posturi şi compartimente aflate pe niveluri
ierarhice diferite sau pe aceleaşi niveluri ierarhice, funcţie de natura lor sunt:
- de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită, ce apar şi se manifestă între
posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relaţiile organizatorice dintre
managerul general şi managerii executivi sau dintre conducătorul unui
compartiment şi componenţii acestuia)
- funcţionale, stabilite între unele posturi sau compartimente şi celelalte,
primele furnizând indicaţii metodologice cu privire la conceperea şi derularea
unor activităţi, acţiuni etc.
- de stat-major, manifestate între un post sau compartiment, cu rol deosebit în
economia organizaţiei şi celelalte subdiviziuni organizatorice ale căror acţiuni
sunt subordonate realizării obiectivelor componentei organizatorice de stat-
major.
- relaţii de cooperare, ce se stabilesc între posturi sau compartimente amplasate pe
acelaşi nivel ierarhic, în legătură cu realizarea unor situaţii informaţionale complexe
sau derularea unor acţiuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de Bugete
şi Previzionare, în legătură cu elaborarea bugetelor);
- relaţii de control, ce apar şi se manifestă între posturi sau compartimente cu sarcini
(atribuţii) în domeniul controlului şi celorlalte subdiviziuni organizatorice;
- relaţii de reprezentare, stabilite între conducerea de nivel superior a organizaţiei
şi posturi de management ce reprezintă interesele acesteia în relaţiile cu terţii (ex.
relaţiile dintre Consiliul de administraţie şi managerul general).
Toate acestea, împreună cu componentele procesuale, sunt consemnate în documente
organizatorice specifice, pe care, în contextul organizaţiei moderne, le tratăm ca
instrumente manageriale variabile. În categoria unor asemenea instrumente se includ:
- regulamentul de organizare şi funcţionare
- organigrama
- descrierea de funcţie
- fişa postului
e. Managementul resurselor umane cuprinde:
- elemente de natură umană ale muncii managerilor
- determinarea necesarului de resurse umane
- previzionarea resurselor umane
- recrutarea și selecția resurselor umane

16
- integrarea angajaților
- formarea și perfecționarea resurselor umane
- comunicarea
- evaluarea personalului
- dezvoltarea carierei
- promovarea personalului
- motivarea personalului
- modelarea culturii organizaționale
- protecția personalului
- relațiile cu stakeholderii speciali

1.2. Ce este reproiectarea managerială ?


Conceptul de reproiectare managerială a intrat în vocabularul de specialitate în anii 80
ai secolului trecut, când un grup de specialiști români ( Dumitrescu, Oprea, Pleșoianu,
1988 ) a abordat proiectarea sistemelor de conducere și organizare la nivel
microeconomic. Termenul a căpătat noi dimensiuni după 1990, fie că e vorba de
reengineering ( Davenport, 1990 ), fie de reproiectare a sistemului de management
( Nicolescu, coord., 1992 ). Mai mult decât atât, apariția unei metodologii riguroase,
complete de reproiectare managerială a permis și realizarea unei cercetări în materie
la SC STEROM SA Câmpina ( 1992-1993 ) și publicarea metodologiei în mai multe
ediții ale cursului de Management. Concomitent, în 1993, Hammer și Champy lansau
lucrarea devenită celebră în toată lumea, ”Reengineeringul corporației”, în care
accentul se punea pe refacerea radicală, fundamentală și spectaculoasă a proceselor de
afaceri.
Încercăm, în continuare, să descifrăm conținutul celor două concepte, devenite
practici ”la modă” în mai toate țările are se respectă din punct de vedere managerial -
reproiectarea sistemului de management și reengineeringul proceselor de afaceri.
De asemenea, nu pot să scape efortului de explicitare și unele concepte care vizează,
într-o măsură mai mare sau mai mică, schimbarea organizațională și managerială:
restructurarea, reorganizarea, raționalizarea, modernizarea, perfecționarea
sau... reforma.
Schimbarea organizațională este orice transformare, prefacere, modificare în
structura, procesele, intrările și ieșirile unei organizații, proces complex și deliberat
prin care sunt afectate/modificate principalele resurse și activități și/sau sisteme ale

17
organizației, prin care se adaptează la schimbările și mutațiile calitative ce au loc în
societate, în vederea asigurării funcționalității și performanțelor organizației
( Nicolescu, coord.gen.,2011 ), în timp ce schimbarea managerială se referă la
modificarea caracteristicilor dimensionale și funcționale ale sistemului de
management și componentelor sale, ca răspuns la oportunitățile și provocările
mediului ambiant, în vederea menținerii și consolidării avantajului competitiv
strategic.
Modalitățile de schimbare organizațională și managerială sunt numeroase. Asupra
unor astfel de modalități, cu impact nemijlocit asupra eficienței, eficacității și
performanțelor manageriale, ne vom referi în continuare.
Reproiectarea managerială sau reproiectarea sistemului de management este
definită drept ”remodelarea radicală a proceselor și relațiilor manageriale din cadrul
unei organizații, a sistemului managerial al acesteia și a subsistemelor manageriale în
vederea îmbunătățirii majore a funcționalității de ansamblu și a performanțelor,
corespunzător strategiei globale” ( Nicolescu, coord.gen., 2011).
Reengineeringul este, la rândul său, o modalitate complexă de reconsiderare
fundamentală, radicală și spectaculoasă a proceselor de afaceri și a manierei de
derulare a acestora, în scopul îmbunătățirii semnificative a funcționalității și
performanțelor organizației. Obiectul principal al preocupărilor specialiștilor implicați
în derularea acțiunii de reengineering îl reprezintă, așadar, procesele de afaceri. De
aici și sfera de cuprindere mai redusă a acestei modalități de schimbare comparativ cu
reproiectarea managerială. Definițiile date, precum:
“Reengineering înseamnă reproiectarea de la zero a proceselor organizaţionale ceea
ce implică spargerea status-quo-ului, transformând intervenția într-o veritabilă
schimbare de cultură.
“Abordare de analiză şi redefinire în profunzime a proceselor unei organizaţii în
vederea restructurării pentru a o face mai eficientă, reducând costurile’’
“Regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de lucru pentru
obţinerea unei îmbunătăţiri semnificative a criteriilor de performanţă moderne, cum
ar fi : costul, calitatea, serviciile şi viteza ’’ (Hammer and Company, 1993)
“Inovarea proceselor de lucru cuprinde considerarea unor noi strategii de lucru,
activităţile propriu-zise de proiectare a proceselor şi implementarea schimbării în
toate dimensiunile ei complexe de ordin tehnologic, uman şi organizaţional’’
(Davenport, T.H., 1993)

18
“Reconstruirea proceselor de afaceri. Include analiza, proiectarea şi/sau
reproiectarea proceselor de afaceri, inainte de luarea unor decizii privind achiziţia de
tehnologie’’.( Dicţionar Market Watch) scot în evidență trăsătura fundamentală a
reengineeringului – abordarea pe procese – specifică sistemelor de management al
calității ( SMC ).
Anii de după decembrie 1989 au fost caracterizați de testarea multor demersuri de
schimbare organizațională și managerială; niciunul din acestea, din păcate, nu a adus
plusul de eficiență, eficacitate și competitivitate dorit și așteptat, fie pentru că a fost
promovat și aplicat de nespecialiști, fie că nu a beneficiat de o bază metodologică
adecvată. Amintim aici restructurarea și reorganizarea.
Restructurarea inseamnă ”reorientarea / redimensionarea / reproiectarea totală sau
parțială a activității companiei în vederea menținerii sau consolidării unui avantaj
competitiv pe piață și asigurarea viabilității afacerii”.( www.andarasca.finantare.ro ).
Restructurarea managerială reprezintă modificarea apreciabilă, din punct de vedere
constructiv și funcțional, a structurii organizatorice a unui sistem sau subsistem,
”modificarea complexă a parametrilor constructivi și funcționali ai organizării
structurale și, implicit, ai rezultatului acesteia, structura organizatorică” ( Nicolescu,
coord.gen.,2011).
In realizarea restructurării trebuie avut în vedere ansamblul elementelor teoretico-
metodologice referitoare la structura organizatorică: principiile de organizare,
metodologia organizării, organigrama, regulamentul de organizare și funcționare,
descrierile de funcții și posturi etc.
Reorganizarea este definită de specialiști ca un ansamblu de acțiuni și procese de
restructurare organizatorică, managerială, comercială, financiară a a unei organizații
pentru înlăturarea unuor disfuncționalități sau creșterea eficienței și eficacității
( Nicolescu, coord.gen.,2011 ); în practică, reorganizarea are o arie tematică mai
redusă, în sensul că se referă strict la reconsiderarea subsistemului organizatoric, adică
la ameliorarea unor parametri constructivi și funcționali ai structurii organizatorice –
număr de posturi și funcții, număr de compartimente, număr de niveluri ierarhice,
ponderi ierarhice etc. Atât restructurarea, cât și reorganizarea pot avea consecințe
imediate în reducerea numărului de posturi și, implicit, a personalului organizației.
Vocabularul schimbării organizaționale și manageriale poate fi completat și cu alte
concepte, precum raționalizarea, perfecționarea și modernizarea, de ansamblu sau la
nivel de componente, a organizației.

19
Raționalizarea, conform DEX, constă în „a face să devină mai eficient prin folosirea
rațională a timpului și prin introducerea unor metode avansate de lucru”. Cuprinde
ansamblul deciziilor și acțiunilor fundamentate pe anumite principii, metode,
proceduri etc. care au ca efect crșterea funcționalității și performanțelor unui sistem,
proces ( Nicolescu, coord.gen.,2011 ). În management este cunoscută ca raționalizare
a organizării, a documentelor, a sistemului informațional, a muncii managerului, a
structurii organizatorice și a managementului, în ansamblul său.
Perfecționarea presupune, la rândul său, „ a face să devină mai bun din punct de
vedere calitativ; a apropia de perfecțiune; a desăvârși”. Ca atare, perfecționarea pune
accentul pe aspectele de ordin calitativ ale funcționării organizației și managementului
acesteia.
Modernizarea, în schimb, se traduce prin „ a adapta la cerințele, la exigențele
prezentului, a face să corespundă acestor cerințe; a înnoi”. In management,
modernizarea presupune promovarea de noi sisteme, metode și tehnici de
management ( ”înnoirea” instrumentarului managerial ), adaptarea procesuală și
structural-organizatorică la cerințele impuse de obiective, promovarea de noi soluții
IT care să faciliteze obținerea de performanțe ș.a. Modernizarea solicită alinierea la
cele mai recente progrese înregistrate în management, care asigură cu adevărat
scientizarea prestației managerilor.

1.3. Starea actuală a managementului organizaţiei


În pofida unor progrese semnificative în teoria managerială (apariţia a numeroase
lucrări de specialitate, dezvoltarea învăţământului superior economic, dezvoltarea
formării continue în domeniul managementului, conturarea unor teorii închegate în
domeniul managementului, amplificarea cercetării ştiinţifice naţionale în management
ş.a.) în practică, realizările sunt modeste, atât la nivel de firmă, cât şi la nivel de
instituţie publică. Acestea se referă la:
- dimensiunea anticipativă, prospectivă este timid conturată, în continuare fiind
deficitari în ceea ce priveşte proiecţiile viitorului economiei şi organizaţiilor sal sub
forma strategiilor şi politicilor globale şi parţiale. De 23 de ani tot căutăm soluţii
salvatoare, tot încercăm să ne aşezăm pe o traiectorie marcată de o anumită stabilitate,
dar nu reuşim. Cu excepţia ultimilor ani, caracterizați printr-o criză financiară
mondială, nu putem invoca nicio scuză pentru justificarea declinului economic,
deoarece cauza principală o reprezintă declinul managerial, iar în acest context,

20
insuficienţa unor repere realiste – obiective, opţiuni strategico-tactice, modalităţi de
obţinere de avantaje competitive etc. amplifică starea de incertitudine.
- atitudinea pompieristică de soluţionare a unor probleme specifice oricărui„etaj”
managerial este, în continuare, alimentată de amatorismul multora din cei care azi
conduc şi gestionează organizaţii, agenţii naţionale ori ministere.
Insuficienta compatibilizare dintre manageri şi posturile pe care le ocupă, generată de
lipsa de competenţă managerială, de nesincronizarea dintre autoritatea personală şi
autoritatea oficială conferită posturilor explică în mare măsură lipsa de performanţe.
Concursurile organizate pentru ocuparea acesteia sunt formale, iar nominalizarea
câştigătorilor se face pe alte criterii decât cele declarative invocate, uneori chiar pe
criterii politice (vezi managementul agenţiilor/autorităţilor naţionale şi al instituţiilor
publice deconcentrate, vezi eşaloanele 2 şi 3 din ministere, vezi firmele cu capital
major şi integral de stat etc.).
- din punct de vedere organizatoric, deciziile adoptate sunt axate cu prioritate pe
structurile organizatorice, neglijându-se elementele manageriale situate în amonte de
acestea – obiectivele şi procesele. Obiectivele, ca importante modalităţi de
responsabilizare individuală, de grup şi organizaţională, trebuie să dispună de procese
de muncă judicios delimitate şi dimensionate (activităţi, atribuţii, sarcini) care, la
rândul lor necesită un suport structural – organizatoric adecvat, respectiv structuri cât
mai suple, dinamice şi eficiente. Este foarte dificilă regăsirea acestui trinom în
practica managerială a oricărei organizaţii în vreme ce, o parte importantă a deciziilor
de restructurare sau reorganizare urmăreşte disponibilizarea personalului. Ca atare,
întâi efectele şi apoi cauzele!
- în ceea ce priveşte antrenarea şi, mai ales, suportul său economic – motivarea - ,
situaţia este similară. Teoretic este invocată motivarea bazată pe performanţele
individuale, de grup şi organizaţionale, iar practic, criteriul motivaţional cel mai
important este legat de îndeplinirea (!) sarcinilor. Sintagma „şi-a îndeplinit exemplar
sarcinile” este din ce în ce mai frecvent uzitată în ministere, agenţii, instituţii publice
şi parţial în firme, întrucât managerii acestora nici măcar nu încearcă să definească
obiective.
- mentalitatea majorităţii managerilor din sectorul public este una axată pe
expectativă, pe aşteptare, rolul lor fiind doar unul de „supraveghere” şi nicidecum
strategic sau tactic

21
- obiectivele sunt greu sau imposibil de cuantificat în comparaţie cu sectorul privat
unde maximizarea profitului reprezintă „ţinta” fundamentală a întreprinderii
- instabilitatea legislativă din ultimii 23 de ani face, adesea, imposibilă „aşezarea”
managementului pe nişte coordonate riguroase, atât teoretico-metodologic, cât şi
pragmatic.
- gradul de descentralizare managerială este încă redus, instituţiile publice aşa-zis
descentralizate fiind, în continuare, dependente de stat, cel puţin din punct de vedere
financiar.
- instituţiile publice deconcentrate dispun de un management „croit de la centru”, la
nivel de minister ori autoritate / agenţie naţională şi operaţionalizat, din păcate, după
aceleaşi tipare, indiferent de amplasarea lor teritorială.
- managerii publici veritabili sunt încă puţini în România, iar cei care conduc şi
gestionează instituţiile publice şi subdiviziunile lor organizatorice sunt, în mare parte,
deficitari la capitolul „competenţă managerială”. Cauza principală a unei asemenea
situaţii o reprezintă încadrarea şi promovarea acestora cu prioritate pe criterii politice.

1.4. Metodologizarea managerială – soluție de eficientizare a managementului


organizației
Una din cele mai importante modalități de amplificare a eficienței și eficacității
organizației și a managementului acesteia este metodologizarea managerială. Ordinea,
disciplina și rigurozitatea sunt caracteristici ale muncii managerilor ce pot fi
promovate prin metodologizare, adică prin:
promovarea și utilizarea de instrumente manageriale ( sisteme, metode și tehnici de
management ) care să faciliteze exercitarea proceselor de management și a fiecărei
funcții în parte ( previziune, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare ) și
derularea oricărui demers strategico-tactic de schimbare organizațională și
managerială pe baze metodologice riguroase, prin utilizarea de metodologii generale
și specifice de reproiectare a sistemului de management și a subsistemelor sale, de
restructurare, reorganizare, raționalizare ori de implementare efectivă a
instrumentarului managerial. Metodologiile manageriale sunt construcții logice de
secvențe obligatoriu de parcurs pentru asigurarea succesului pragmatic al unei decizii
sau acțiuni complexe. Acestea pot fi generale – când se referă la schimbări majore în
managementul organizației ( de pildă, metodologia de reproiectare managerială sau
metodologia de management strategic ) - și specifice – când vizează anumite arii

22
tematice ale managementului ( metodologiile de reproiectare ale subsistemelor
decizional, metodologic, informațional, organizatoric etc. sau metodologiile solicitate
de aplicarea sistemelor, metodelor și tehnicilor de management ).
O firmă de dimensiuni mici nu poate funcţiona eficace şi eficient fără managementul
prin obiective şi managementul prin proiecte, în timp ce, o firmă mijlocie sau de
dimensiuni mari necesită managementul pe baza centrelor de profit, managementul
prin proiecte, tabloul de bord şi delegarea, ca să cităm pe cela mai reprezentative
instrumente manageriale.
Toate sistemele, metodele şi tehnicile de management reclamă existenţa unui sistem
de obiective – fundamentale, derivate, specifice şi individuale -, condiţii procesuale şi
structural-organizatorice adecvate şi manageri competenţi, capabili să le valorifice
potenţialul.
Multe dintre cauzele generatoare de puncte slabe, semnalate în capitolele precedente
au şanse mari să fie eliminate prin aplicarea managementului pe baza centrelor de
profit, cel mai complex şi sofisticat sistem de management cunoscut în lume şi la noi.
Prin ordinea, disciplina şi rigurozitatea pe care le promovează, prin defalcarea
obiectivelor până la nivel de post şi titular al acestuia, prin descentralizarea
managerială şi economică la nivel de centre de gestiune şi folosirea bugetelor ca
instrumente economice în management, prin motivarea bazată pe rezultate pe care o
facilitează ş.a., managementul pe baza centrelor de profit este cel mai important
generator de performanţe manageriale şi economice. Pentru a amplifica valenţele
manageriale ale acestui studiu, recomandăm și utilizarea altor instrumente
manageriale: managementul prin proiecte (destinat soluţionării în condiţii de
calitate, cost şi timp superioare a unor probleme complexe, de natură strategică şi cu
un pronunţat caracter inovaţional), tabloul de bord sau managementul prin excepţii
(pentru asigurarea unei informări operative, pertinente, a managerului, în consens cu
nevoile lor informaţionale), delegarea (din perspectiva unei mai judicioase utilizări a
bugetului de timp şi a formării viitorilor manageri) ș.a.
De asemenea, considerăm că este foarte importantă pentru firmele româneşti, ca, de
altfel, şi pentru instituţiile publice, transformarea documentelor organizatorice (ROF,
organigrama, fişa postului) în veritabile instrumente manageriale. Pentru aceasta, este
necesară ameliorarea conţinutului lor şi crearea de obişnuinţe în a le utiliza efectiv în
practica managerială, în exercitarea funcţiilor managementului. De pildă, fişa
postului nu are niciun fel de semnificaţii manageriale dacă nu dispune de obiective

23
individuale şi elemente suport necesare realizării acestora, abordate echilibrat: sarcini,
competenţe, responsabilităţi.
Fişa postului stă la baza elaborării unui alt document cu valoare de instrument
managerial – fişa decizională – informaţională - a cărui menire constă în precizarea
principalelor decizii în a căror fundamentare şi adoptare este implicat managerul şi
nevoile sale informaţionale. În felul acesta, promovarea şi utilizarea tabloului de bord
devin posibile în orice tip de companie.
Alături de sistemele, metodele şi tehnicile de management propuse pentru
implementare şi utilizare nu trebuie neglijată nici promovarea de sisteme de
management al calităţii şi a unor sisteme IT performante. Cu titlu de exemplu,
Total Performance Scorecard, Six Sigma, ERP, CRM sunt tot mai „prezente” în
firmele româneşti care doresc, într-adevăr, performanţe şi competitivitate, investind
pentru acestea în mod constant.
Din punct de vedere al metodologiilor manageriale remarcăm deja o tendinţă de
aglomerare, generată de promovarea, uneori în exces, de proceduri, norme, normative,
reguli, standarde etc., cu impact nefavorabil asupra sferei decizionale şi acţionale a
managerilor şi executanţilor, dar şi asupra gradului de birocratizare a managementului
firmei. Remarcăm, şi din acest punct de vedere, că trainingul şi consultanţa
manageriale sunt capabile să aducă clarificări în ceea ce priveşte necesitatea şi
oportunitatea metodologizării şi să faciliteze operaţionalizarea şi valorificarea efectivă
a instrumentarului managerial şi a metodologiilor generale sau specifice.

24
CAPITOLUL 2
METODOLOGIA DE REPROIECTARE MANAGERIALĂ
2.1. Metodologii de reengineering
Reengineeringul sau reengineeringul proceselor de afaceri ( Business Process
Reengineering ) a devenit unul din termenii cei mai frecvent folosiți de specialiștii în
management și managerii care doresc amplificarea eficienței și eficacității propriilor
afaceri. Lansat oficial în anii 90 ( M.Hammer, J.Champy, 1993 ), reengineeringul a
revoluționat teoria și practica managerială la nivel de companie, prin accentul pus pe
regândirea și reproiectarea fundamentală, spectaculoasă, profundă și radicală a
proceselor de muncă și, în special, a celor generatoare de valoare adăugată. Noțiunea
cheie în jurul căreia gravitează această modalitate inedită de schimbare o constituie
”procesul”, la care, trebuie să recunoaștem, managementul românesc prea puțin a
făcut referire până la apariția și promovarea sistemelor de management al calității.
Vom puncta, în continuare, cele mai reprezentative contribuții, în principal americane,
referitoare la conceptul, principiile și, mai ales, metodologia de reengineering:
a. deși termenul ca atare a fost consacrat prin celebra lucrare Reengineering the
Corporation: A Manifest for Business Revolution ( Hammer, Champy, 1993 ),
reengineeringul a fost utilizat în literatura de specialitate încă din 1990, atât de
către M.Hammer, cât și de către T.Davenport și J.Short ( Davenport, H.T.,
Short, J., 1990 ), cu înțelesuri asemănătoare: regândirea fundamentală și
reproiectarea radicală a proceselor de afaceri, în vederea obținerii unor
îmbunătățiri spectaculoase ale indicatorilor, considerați astăzi critici în
evaluarea performanțelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul și viteza
( Hammer și Champy, 1993 ); analiza critică și proiectarea unor fluxuri de
producție și procese la nivelul organizației și între organizații ( Davenport și
Short, 1990 ); un termen popular pentru reoptimizarea proceselor de afaceri
și a structurilor organizaționale ca urmare a introducerii noilor tehnologii
informatice într-o organizație ( Orman, 1998 ); reengineeringul proceselor de
afaceri constă în transformarea proceselor organizaționale într-o manieră
radicală prin utilizarea tehnologiilor informatice, în vederea obținerii de
îmbunătățiri majore în termeni de calitate și productivitate ( Bergeron și
Falardeau, 1994 );
b. principiile pe care le promovează această nouă concepție în materie de
management se referă la: orientarea spre proces, managementul ambițios,

25
nerespectarea vechilor reguli și folosirea creatoare a tehnologiei informatice (
Hammer și Champy, 1993 );
c. metodologia de promovare și utilizare a reengineeringului proceselor de
afaceri se regasește într-o varietate de variante, majoritatea dintre acestea fiind
dezvoltări sau adaptări ale concepției metodologice a celor doi promotori
americani, M.Hammer și J.Champy. O parte dintre ele sunt prezentate de
C.S.Stan în lucrarea Renegineering – o nouă filosofie a managementului
( Stan, 2007 ). Astfel:
c.1. Hammer și Champy propun o metodologie structurată în șase etape –
lansarea acțiunii de reengineering, stabilirea hărții de procese a firmei, stabilirea
proceselor care vor fi supuse reengineeringului, înțelegerea procesului actual supus
reengineeringului, reengineeringul propiu-zis al procesului de afaceri, aplicarea
proiectului de reengineering ( Hammer și Champy, 1993 );
c.2. Davenport și Short ”vin” cu o variantă parțial schimbată dar, trebuie să
amintim că aceasta a fost lansată în literature de specialitate cu trei ani mai devreme
de varianta la care am făcut déjà referire ( Davenport și Short, 1990): elaborarea
viziunii de afaceri și a obiectivelor proceselor, identificarea proceselor care trebuie
reproiectate, înțelegerea și măsurarea proceselor existente, identificarea facilităților
oferite de noile tehnologii, proiectarea și realizarea unui prototip pentru procesele
noi;
c.3. Guha, Kettinger și Teng consideră că ”ciclul vieții procesului de
reengineering”, respectiv metodologia de realizare a acestuia, poate fi structurată în
următoarele șase etape: viziune, inițiere, diagnoză, reproiectare, reconstrucție și
monitorizare ( Guha, Kettinger și Teng, 1993).
c.4. M.Weicher și colegii fac o analiză critică a reengineeringului și
recomandă respectarea unui set de reguli pentru reușita acestui demers:trebuie să fie
însoțit de o planificare strategică care să utilizeze pârghia IT ca un instrument
competitiv clientul trebuie plasat în centrul eforturilor de reinginerie, BPR trebuie
asumat de întreaga organizație, echipele de BPR trebuie să fie compuse din manageri
șiexecutanți implicați direct în derularea proceselor reproiectate, echipa de IT trebuie
să fie parte integrantă a echipei de BPR încă de la început, BPR trebuie să fie
susținut de managementul de vărf, proiectele de BPR trebuie să aibă o perioadă de 3-
6 luni și nu trebuie să ignore cultura corporativă ( M.Weicher ș.a., 1995)

26
c.5. La rândul lor, Johansson, McHugh, Pendlebury și Wheeler propun o
metodologie cu trei etape, fiecare din acestea având mai multe faze: descoperirea –
mobilizarea, evaluarea, selectarea și angajarea; reproiectarea – mobilizarea, analiza,
inovarea, proiectarea și angajarea; implementarea – mobilizarea, comunicarea,
acțiunea, măsurarea și susținerea ( Nicolescu, Verboncu, 1998).
c.6. Schneiderman propune o metodologie în șapte pași – definirea
procesului, simplificarea procesului ( reengineering I ), caracterizarea procesului,
controlul procesului, adoptarea deciziei privind abordarea reengineeringului,
îmbunătățirea continuă și reengineeringul procesului ( Schneiderman, 2000).
c.7. Specialistul canadian Beauchemin consideră că reengineeringul trebuie
aplicat pe baza unui scenariu metodologic structurat în nouă etape, după cum
urmează: identificarea și conceperea unui nou proces, obținerea colaborării și
implicării actorilor ( abordare participativă ), vizualizarea procesului și identificarea
tuturor activităților, chiar și a celor mai evidente, examinarea valorii adăugate de
fiecare activitate, studierea noului proces, testarea noului proces, implementarea
noului proces, urmărire și evaluare, difuzarea rezultatelor ( Beauchemin, 2002).
c.8. Manganelli și Klein consideră că procesul de reengineering trebuie să
parcurgă mai multe etape, precum: introducere, identificarea proceselor, dezvoltarea
unei viziuni, dezvoltarea unei soluții ( aspect tehnic și social ), transformare
( Manganelli și Klein, 1998).
c.9. De asemenea,Durlik, apreciază că reengineeringul trebuie realizat pe
traseul: fixarea activităților proiectului, realizarea unei reprezentări grafice a
procesului și stabilirea scopului proiectului, replanificarea radicală a proceselor
lanificate, simularea și evaluarea opțiunilor, alegerea celei mai bune opțiuni,
implementarea ( Durlik, 1998).
c.10. Polonezul Cempel identifică, în teza sa de doctorat, patru mari faze ale
metodologiei pentru reengineeringul proceselor ( cu accent pe procesul logistic ): faza
scopului și a calificării – înțelegerea stării actuale, identificarea necesității de
schimbare, stabilirea echipei responsabile cu schimbarea la nivel strategic,
introducerea abordării de reengineering ( antrenarea ), reinventarea sau actualizarea
misiunii organizației și crearea viziunii, definirea scopului schimbării, selectarea
procesului pentru reengineering; faza de cercetare și modelare a soluțiilor optimale –
stabilirea echipei responsabile cu schimbarea la nivel operațional, modelarea unui
nou proces, detalierea și realinierea noului proces ( angajarea/implicarea

27
utilizatorilor ); faza de realizare – crearea instrucțiunilor, diagramelor și
caracteristicilor noului proces, planificarea și realizarea proiectului; faza de
verificare și evaluare – măsurarea rezultatelor, compararea rezultatelor cu
obiectivul/scopul schimbării, schimbarea culturii organizaționale ( îmbunătățirea
continuă a procesului ) ( Cempel, 2005).
c.11. Muthu, Whitman și Cheraghi propun o metodologie structurată în cinci
etape: pregătirea pentru reengineering – constituirea echipei interfuncționale,
identificarea obiectivelor axate pe client, elaborarea scopului strategic;
reprezentarea și analiza procesului existent – crearea modelelor de activitate, crearea
modelelor de proces, simularea și efectuarea testelor ABC, identificarea
disfuncționalităților și a proceselor generatoare de valoare adăugată; proiectarea
proceselor – benchmark-ul proceselor, proiectarea proceselor, validarea proceselor,
efectuarea analizei prin compromis; implementarea proceselor reproiectate –
elaborarea planului de implementare, elaborarea prototipurilor și simularea
planurilor de tranziție, inițierea programelor de training, implementarea planului de
tranziție; îmbunătățirea continuă – inițierea măsurătorii/monitorizării continue,
evaluarea performanței, îmbunătățirea continuă a procesului ( Muthu,Whitman și
Cheraghi, 1999).
c.12. Specialiștii francezi Brilman și Herard insistă pe cele trei puncte cheie
ale reengineeringului – un obiectiv de ruptură, inovarea și abordarea prin procese –
precum și pe fazele și etapele specifice unui asemenea demers: faza de studiu și de
reconcepție, în care constituirea echipei de reengineering este crucială și faza de
implantare, care comportă restructurarea, fuziunea unor procese, apariția altora noi,
formarea personalului implicat în derularea acestor noi procese, reducerea
efectivelor de personal, operaționalizarea de sisteme informatice ș.a. Totodată, cei
doi specialiști evidențiază condițiile reușitei reengineeringului – angajarea totală a
conducerii companiei încadrul unei strategii clare, abordarea proceselor orientate
spre client, fixarea unor obiective ambițioase, de ruptură, constituirea de echipe
pluridisciplinare din cei mai buni, stimularea creativității, implicarea
informaticienilor încă de la debut, alegerea cu grijă a primelor operații specifice
proceselor alese pentru reproiectare etc.( Brilman, Herard, 2006).
Examinarea acestor variante metodologice de reengineering permite formularea unor
concluzii:

28
 Majoritatea, dacă nu toate, sunt adaptări/dezvoltări/diversificări ale
metodologiei americanilor Hammer și Champy, considerați ”părinții”
reengineeringului.
 Toate au un ax central care le conferă aceeași abordare a mecanismului
complex de schimbare prin reengineering – prezentare, analiză, regândire și
reproiectare ( reengineering), implementare, evaluare.
 Esența schimbării o reprezintă procesele de afaceri, la care se adaugă cele
auxiliare ( suport ) și cele de management deși, aceste ultimele două categorii
nu constituie ”puncte de atracție” pentru promotorii unor asemenea scenarii
metodologice. Accentul mai redus sau, în anumite situații, neglijarea
proceselor care nu contribuie direct la obținerea de substanță economică poate
fi considerată o limită a metodologiilor de reengineering.
 Niciuna din variantele prezentate nu ”atacă” în profunzime toate
componentele sistemului de management al organizației, la nivelul căreia se
produce o asemenea schimbare profundă. Sunt vizate explicit organizarea
procesuală ( procesele ), organizarea structurală ( structura organizatorică ) și
cultura organizațională, aceasta din urmă mai mult prin prisma condiționărilor
pe care le impune schimbării.
 Fiecare din concepțiile metodologice cunoscute în acest domeniu – unele,
semnificative din punctul nostru de vedere, prezentate mai sus – face
delimitarea reengineeringului de sistemele de management al calității, ambele
având la bază procesele. Reengineeringul și îmbunătățirea continuă solicitată
de managementul calității se întrepătrund, au multe elemente comune, dar sunt
modalități diferite de modernizare și eficientizare managerială și
organizațională
 Finalitatea operaționalizării oricărei variante metodologice este aceeași:
ameliorarea considerabilă a unor indicatori de performanță managerială și
economico-financiară, în contextul obținerii de avantaj competitiv.
 Prin conținut, complexitate și impact, fiecare din scenariile existente în
materie de reengineering poate fi tratat ca model de reengineering.
 Există tendința de a absolutiza rolul BPR ( Business Process Reengineering) și
de a-l trata ca soluție miracol pentru competitivitate, eficiență și eficacitate. În
realitate, acesta are multiple avantaje, dar și limite serioase și trebuie abordat

29
diferențiat, de la caz la caz, funcție de particularitățile constructive și
funcționale ale respectivei companii și ale managementului acesteia.

1.2. Instrumentarul managerial

În ceea ce privește instrumentarul managerial, realizările mondiale, atât teoretico-


metodologice, cât și pragmatice, sunt spectaculoase. Literatura de specialitate invocă
peste 350 de astfel de instrumente manageriale, diferențiate funcție de contribuția la
exercitarea proceselor de management ori de domeniul în care se recomandă a se
utiliza cu prioritate. Asupra câtorva dintre sistemele, metodele și tehnicile de
management vom insista în continuare.
Managementul prin obiective (MBO) este sistemul de management cel mai
răspândit în lume, de mare complexitate și cu o ”vârstă” respectabilă – de peste șase
decenii. Apariția și dezvoltarea teoretică și practică a MBO sunt legate de P.F.Drucker
care, în celebra sa lucrare The Practice of Management (1954) a promovat conceptul
de management by objectives and self-control,considerat ca o veritabilă filosofie a
managementului.
Ideile de bază ale acestui sistem de management, conceput de P.Drucker și aplicat –
după unii specialiști chiar cu această denumire de către A.Sloan, în 1930, la General
Motors – în companii celebre, precum General Electric și General Motors, preluate de
toți teoreticienii în management, inclusiv din România, se referă la ( Drucker, 1954,
preluat din Burciu, 1999):
a. fiecare membru al întreprinderii contribuie cu ceva diferit la activitatea de
ansamblu a firmei, dar toți membrii trebuie să contribuie față de un obiectiv
comun;
b. performanța obținută în afaceri impune ca fiecare post să fie integrat și
direcționat către obiectivele întregii afaceri;
c. fiecare manager trebuie să cunoască și să accepte obiectivele vizate de firmă,
cât și obiectivele ce-i revin lui;
d. orientarea către obiective comune nu are loc automat, ci doar pe baza unei
concepții unitare definite în prealabil;
e. programul de MBO al firmei duce la apropierea dintre nivelurile de
management și atenuarea fricțiunilor;

30
f. fiecare manager trebuie să înțeleagă precis ce rezultate se așteaptă de la el și să
agreeze că acestea sunt posibil de atins;
g. din obiectivele firmei trebuie să derive obiective pe echipe de lucru, iar
aprecierea se va face pe baza rezultatelor ( echipă, individual );
h. de la vărful piramidei spre bază, obiectivele se dezvoltă și propun de manager
pentru sectorul său, dar se definitivează prin discuții comune cu superiorul;
i. cel mai mare avantaj al MBO este probabil că acesta face posibil pentru
fiecare manager autocontrolul asupra propriei performanțe; măsurarea
performanțelor are la bază standardele exprimate cantitativ sau calitativ pentru
fiecare obiectiv;
j. fiecare manager trebuie să fie liber să decidă ce trebuie să facă și cum atinge
rezultatele vizate; trebuie să se apeleze la delegare și autocontrol;
k. MBO ar putea fi privit ca o filiosofie a managementului, ca un singur principiu
situat la baza afacerilor;
Continuatorii teoriei lui P.Drucker sunt numeroși, iar contribuțiile lor se limitează la
îmbogățirea sau reformularea unor elemente de natură metodologico-aplicativă, după
cum urmează ( Burciu, 1999):
a. G.Odiorne clarifică, în lucrările sale de referință ( Odiorne, 1965 și Odiorne,
1979 ), câteva aspecte referitoare la: manifestarea MBO ca o filosofie a
managementului; analiza MBO ca sistem, utilizabil la nivel de organizație; definirea
și clasificarea tehnicilor de stabilire a obiectivelor organizaționale; implementarea
MBO, adaptarea sistemelor decizional și organizatoric, elaborarea bugetelor etc.;
fucționarea MBO la nivelul organizației, politici alternative de adaptare, participarea
salariaților etc.; perspectivele dezvoltării MBO
b. P.Mali insistă pe dezvoltarea MBO în contextul emergenței economiilor
postindustriale;caracteristicile obiectivelor; analiza comparativă a succesului MBO
în practică; descrierea practicii MBO în Japonia ( Mali, 1986 )
c. J.Humble se referă, în lucrările consacrate MBO, la: aspecte teoretice ale
MBO( trăsăturile esențiale, beneficiile potențiale, stabilirea obiectivelor și derivarea
acestora, negocierea dinte șefi și subordonați, analiza rezultatelor cheie ce se
așteaptă de la manageri, revederea performanței și a potențialului, tainingului pentru
manageri și executanți, salarizarea și planurile de promovare, controlul și
organizarea pe ansamblul companiei); exemple de aplicare la nivelul unor companii
cunoscute ( Humble, 1970 și Humble, 1972)

31
d. G.Morrisey promovează conceptul de MOR ( Management by Objectives and
Results) care, în opinia specialiștilor, se identifică, din punct de vedere al
conținutului, cu MBO ( Morrisey, 1970)
e. O.Gelinier subliniază că denumirea corectă a sistemului de management la care ne
referim ar trebui să fie DPPO ( direction participative par objectives ), promovând un
nou stil managerial și având trei coordonate majore: obiectivele, structurile și
procedurile participative ( Gelinier, 1968)
f. A.Burciu evidențiază și contribuțiile altor specialiști străini, precum A.Beck Jr.,
E.Hillmar, D.Olsson, A.P.Raia, J.W.Reddin, D.D.McConkey, M.M.Scott
( Burciu,1999)
g. Sectorizarea companiei în centre de profit și centre de costuri a constituit
preocuparea lui Drucker ( Drucker,2002) încă din 1945, iar după aceea numeroși
specialiști în management au clarificat conceptual și procedural aceste categorii de
subdiviziuni organizatorice, rolul lor deosebit în descentralizarea managerială și
economică din interiorul firmei, precum și în funcționarea eficace a MBO ( Jesse, B.
ș.a., 1994; Hilton, R.W., 2008). De pildă, la Renault funcționează unități elementare
de muncă (UET), integrate în unități de producție (UP), cu o largă autonomie
decizională și operațională ce permit trecerea la o structură orizontală, orientată pe
procese ( Brilman, Herard, 2006).
Referitor la celelalte instrumente manageriale foarte cunoscute și aplicate în țări din
Europa de vest, SUA, Canada ori țări dezvoltate din Asia de sud-est, remarcăm
existența unei vaste literaturi de specialitate, fiecare din lucrări aducând noutăți în
plan metodologic, funcție de progresele înregistrate de informatică, în general, și
informatica managerială, în special.
Managementul prin bugete, folosit încă din 1929 în SUA, poate fi astăzi abordat și
utilizat de sine-stătător sau integrat în managementul pe baza centrelor de profit (vezi
versiunea românească cea mai cunoscută), în acest ultim caz valențele sale
manageriale fiind serios amplificate.
Tabloul de bord beneficiază de foarte multe apariții editoriale, SUA și, mai ales,
Franța, înregistrând o veritabilă inflație de lucrări de specialitate. Metodologia de
aplicare este relativ aceeași, în sensul că etapele specifice se referă la precizarea
indicatorilor de exprimare a rezultatelor, a modalităților de vizualizare, transmitere și
valorificare a informațiilor referitoare la domeniile conduse.

32
1.3. Contribuții la metodologizarea managerială
1.3.1. Metodologia elaborată de Școala de management de la ASE București
(coordonator prof.univ.dr.O.Nicolescu)

Reengineeringul proceselor de afaceri (BPR), ca teorie și practică, s-a răspândit rapid


în Europa și, implicit, în România, prin traducerea și publicarea celebrei lucrări
Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, apărută în
SUA, în 1993, sub semnătura lui M.Hammer și J.Champy.
Paradoxal, primele realizări românești în domeniu au fost consemnate înainte de anul
apariției acestei cărți și au vizat practica managerială microeconomică, nu teoria(!).
Nu apăruse nicio carte sau vreun studiu de specialitate în care să fie abordat
reengineeringul, deși o concepție în acest domeniu fusese déjà conturată la nivelul
specialiștilor Școlii de management de la Academia de Studii Economice din
București (profesorii universitari Ovidiu Nicolescu, Eugen Burduș, Ion Verboncu,
Gheorghița Căprărescu și Ion Cochină).
In anul 1992, câțiva din reprezentanții Școlii de management de la Academia de Studii
Economice din București ( prof.univ.dr.O.Nicolescu, prof.univ.dr.E.Burduș,
prof.univ.dr.I.Verboncu, prof.univ.dr.Gh.Căprărescu, prof.univ.dr.I.Cochină ) au
demarat un proiect de cercetare la o firmă reprezentativă a industriei românești din
acea vreme – STEROM S.A. Câmpina – axat pe reproiectarea sistemului de
management, dar fără a pune accentul pe procesele de afaceri. Metodologia folosită
pentru prima oară în România a fost structurată în următoarele etape:
a. Diagnosticarea managerială și economică
b. Realizarea strategiei ( fundamentarea, elaborarea și implementarea acesteia
la nivel de viziune, misiune, obiective, opțiuni strategice, resurse, termene și
avantaj competitiv)
c. Reproiectarea sistemului de management și a fiecărei componente a
acestuia ( metodologică, decizională, informațională, organizatorică și
managementul resurselor umane, după metodologii specifice)
d. Implementarea noului sistem de management
e. Evaluarea eficienței sistemului de management reproiectat
Metodologia a dat satisfacție dar, pe parcursul unor demersuri de reproiectare
managerială ulterioare, în care au fost implicate și alte firme de dimensiuni mari și
mijlocii – SC ELECTROPUTERE SA Craiova, SC IMMUM SA Baia Mare, SC

33
RESIAL SA Alba Iulia, SC PLEVNEI SA București, SC ALRO SA Slatina, SC
PRINCO GRUP SA Buciumeni ș.a. – aceasta a suferit îmbunătățiri, în sensul de
schimbare a ordinii de reproiectare a unor subsisteme ale managementului ori de
îmbogățire a conținutului unor faze referitoare la reproiectarea componentei
metodologice. Experiența pragmatică, dobândită odată cu reproiectarea managerială a
acestor firme, a permis desăvârșirea teoretică a acestei variante metodologice și
înserarea sa în lucrarea ”Managementul pe baza centrelor de profit” ( O.Nicolescu,
I.Verboncu, 1998) și, ulterior, în ”Metodologii manageriale” ( O.Nicolescu,
I.Verboncu, 2001; Nicolescu, Verboncu, 2008).

1.3.2. O nouă variantă metodologică de reproiectare managerială a organizației

Cea mai complexă modalitate de schimbare managerială – reproiectarea sistemului de


management – pleacă de la premisa că o schimbare radicală, fundamentală,
spectaculoasă a proceselor de muncă, bazată pe principiul „totul sau nimic” este o
condiţie a succesului. Centrarea managementului pe procese, în „ton” cu mecanismele
specifice sistemelor de management al calităţii este ideea centrală a reengineeringului
promovat în urmă cu aproape două decenii de americanii M. Hammer şi J. Champy.
Intrucât pe plan mondial, cartea ”Reengineeringul corporației” ( 1993 ), apărută în
SUA sub semnătura M.Hammer și J.Champy, făcea valuri prin noua orientare
propusă managementului, aceea de management pe procese, am considerat că
valorificarea acestor elemente de noutate, chiar revoluționare, într-o metodologie de
reproiectare ar fi foarte nimerită. În consecință, în 2008, autorul acestei lucrări a
pus la punct și publicat o nouă variantă metodologică de reproiectare
managerială, capabilă să integreze reengineeringul proceselor de afaceri, pe care
încercăm s-o prezentăm în continuare ( I.Verboncu, 2008 ).
Punctul de plecare în demersul propriu-zis de reproiectare managerială îl reprezintă
procesele, definite ca succesiune logică de activități, atribuții sau sarcini
exercitate/derulate pentru realizarea, în condiții de eficiență și eficacitate, a
obiectivelor asumate. ”Puntea” dintre managementul strategic și reproiectarea
managerială se traduce prin legătura dintre obiectivele strategice ( la care se adaugă și
celelalte categorii de obiective derivate din acestea ) și procesele necesare pentru
îndeplinirea lor.O asemenea legătură și, mai ales, reconsiderarea sa, au declanșat o
adevărată revoluție în management, prin apariția și dezvoltarea reengineeringului

34
proceselor de afaceri. Această mișcare amplă care a cuprins deopotrivă teoria și
practica managerială, are drept conținut refacerea radicală, profundă, spectaculoasă a
proceselor de muncă în așa fel încât să fie create premisele necesare realizării
obiectivelor.
Delimitarea şi dimensionarea proceselor trebuie coroborată cu prevederile
Regulamentului de organizare şi funcţionare, care abordează structura organizatorică a
organizației pe „etaje”, după cum urmează:
- etajul superior, aferent managementului strategic şi ocupat de organismele
participative de management
- etajul mediu, aferent managementului tactic, cuprinde compartimentele
funcționale și operaționale
- etajul inferior (managementul operaţional) aparţine compartimentelor la
nivelul cărora se produce adevărata substanță economică
Din această perspectivă, procesele de muncă trebuie tratate pe verticala sistemului de
management (transversal), cât şi pe orizontală (derulate la nivelul unui compartiment
sau la nivelul a două sau mai multe compartimente, funcţie de complexitatea
acestora).
Cum un compartiment poate fi depozitarul unei părţi a unui proces (indiferent de
tipul, de natura acestuia), a unui proces sau, frecvent, a mai multor procese, este mai
dificilă asocierea acestuia (a compartimentului) cu un obiectiv. De aceea, legătura
obiective – procese este mult mai directă, mult mai realistă şi facilitează demersurile
de proiectare sau reproiectare managerială.
Sintagma „management bazat pe procese” este justificată tocmai de această legătură,
responsabilizarea individuală, de grup şi organizaţională transformându-se în realitate.
Mai mult decât atât, deciziile de externalizare vor viza procesele (evident, cele
auxiliare sau suport) şi nu compartimentele. Precizăm că, în orice organizaţie
procesele se împart în:
- procese principale, care dau consistenţă obiectului de activitate al organizaţiei,
fiind creatoare de valoare, substanţă economică
- procese secundare (suport), care susţin derularea proceselor principale şi pot fi
executate din interiorul sau din afara organizaţiei
- procese de management
Procesele vizate de externalizare – în măsura în care sunt costisitoare economic sau
derularea lor suferă din punct de vedere calitativ – sunt, în principal, din categoria

35
proceselor suport ( auxiliare ), deși, în anumite situații, chiar și unul sau altul din
procesele de bază poate avea o astfel de ”soartă”.
Important este ca procesele principale să fie gândite şi proiectate în aşa fel încât
exercitarea lor să genereze eficienţă economică şi să fie eficace şi, implicit,
obiectivele vizate să fie îndeplinite.
Pentru aceasta, procesele principale, auxiliare și de management trebuie să
îndeplinească concomitent trei condiţii:
- să fie dimensionate procesual corespunzător (dacă procesul este definit la
nivelul de funcţiune, acesta trebuie să dispună de activităţi, iar dacă este
localizat pe o activitate, trebuie să cuprindă atribuţii corespunzătoare)
- să fie dimensionate structural – organizatoric, adică să fie exercitate de un
post/compartiment sau posturi/compartimente care dispun de autoritatea
oficială şi procesuală necesară.
- să fie dimensionate uman, în sensul că oamenii (manageri şi executanţi)
implicaţi în derularea lor trebuie să aibă competenţa profesională şi
managerială solicitată de volumul, complexitatea şi natura proceselor de
muncă respective.
Procesele de muncă nu sunt statice ci, dimpotrivă, orice modificare în sistemul de
obiective provoacă modificări în tipologia şi maniera de exercitare a acestora. De
aceea, nici harta proceselor - document reprezentativ în managementul proceselor de
afaceri - nu este un document/instrument static, ci unul dinamic, capabil să reflecte şi
să susţină modificările şi realizarea obiectivelor.
Interesantă este, din această perspectivă, legătura dintre BPR (Business Process
Reengineering) şi BPM (managementul bazat pe procese sau Business Process
Management), două concepte şi, în acelaşi timp, practici manageriale complexe,
indispensabile schimbării organizaţionale prin reengineering şi managementului
calităţii la nivel de organizație. De ce?
Pentru că:
- ambele trebuie abordate sistemic şi împreună, ca modalităţi de eficientizare a
proceselor de muncă
- ambele au ca finalitate eficienţa şi eficacitatea proceselor, amplificarea
performanţelor manageriale şi economice

36
- procesele, delimitate în cadrul sistemului de management al calităţii conform
SR EN ISO 9001:2008, constituie suportul reengineeringului, organizaţiei aşa
cum a fost acesta descris de americanii Hammer şi Champy (1993)
- abordarea pe procese permite identificarea contribuţiei acestora la obţinerea de
valoare, la obţinerea de performanţe şi la îmbunătăţirea continuă, în contextul
îmbinării celor două tendinţe majore: creşterea valorii adăugate şi
îmbunătăţirea gradului de satisfacere a clienţilor
- organizația are de ales între următoarele abordări în ceea ce priveşte tipologia
proceselor
A. concepţia organizaţiei PRAXIOM RESEARCH GROUP limited (2010 ),
conform căreia pot fi identificate 12 categorii de procese ale sistemului de
management al calităţii şi, implicit, ale organizaţiei:
a. procesul de management al calităţii
b. procesul de management al resurselor
c. procesul de training şi conştientizare
d. procesul de aprovizionare
e. procesul de proiectare şi dezvoltare
f. procesul de furnizare a serviciului
g. procesul de management al produsului
h. procesul de management al relaţiilor cu clienţii
i. procesul de audit intern al managementului calităţii
j. procesul de monitorizare şi măsurare
k. procesul de analiză efectuată de management
B. concepţia Secretariatului ISO TC 176/SC (2009), care delimitează patru
categorii de procese:
a. procese pentru managementul organizaţiei
b. procese pentru managementul resurselor
c. procese de realizare (a produsului)
d. procese de măsurare, analiză şi îmbunătăţire
e. procesele pentru managementul organizaţiei includ procese
referitoare la planificarea strategică, stabilirea politicii calităţii şi
obiectivelor calităţii, asigurarea comunicării între funcţiuni şi
procese în organizaţie, asigurarea disponibilităţii resurselor necesare

37
pentru obiectivele calităţii şi analizele efectuate de management ale
sistemului de management al calităţii
f. procesele pentru managementul resurselor includ acele procese
pentru asigurarea resurselor care sunt necesare pentru procesele de
management ale organizaţiei, pentru realizarea produsului şi pentru
măsurare
g. procesele pentru realizare includ toate procesele care conduc la
obţinerea rezultatului intenţionat. Procesele de realizare se referă la
procesul de producţie al produsului executat sau de furnizare a
serviciului. Aceste procese includ:
- procese de planificare a realizării produsului, procese referitoare la relaţia cu
clienţii, procese de proiectare şi dezvoltare a produsului sau serviciului,
procesul de producţie sau de furnizare a serviciului, procesul de aprovizionare,
procesul de control al dispozitivelor de măsurare şi de monitorizare. După
transformări prin diferite procese este realizat produsul/serviciul final, care
este livrat, ca ieşire (output) către client. Procesele de realizare a produsului
pot fi adaptate, în documentaţia sistemului de management al calităţii şi în
implementare, la necesităţile concrete ale organizaţiei. Un document care
specifică procesele SMC, inclusiv procesele de realizare a produsului şi
resursele care trebuie aplicate pentru un produs, proiect sau contract, specifice,
este denumit planul calităţii.
- procesele de măsurare, analiză şi îmbunătăţire sunt acele procese necesare
pentru a măsura şi colecta date pentru analiza performanţelor şi pentru
îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei sistemului de management al calităţii.
Acestea includ procese de măsurare, monitorizare şi de audit, pentru analiza
performanţelor şi procese de îmbunătăţire (de exemplu, pentru acţiuni
corective şi preventive) şi constituie parte integrantă a proceselor de
management, managementul resurselor şi a proceselor de realizare.
C. o a treia concepţie vizează partajarea proceselor sistemului de management al
calităţii în următoarele trei categorii (TUV CERT):
a.. procese de management (de decizie), procese care asigură funcţionarea
sistemului

38
b. procese operaţionale (procese principale/clasice) care cuprind businessul
principal şi creează valoare (achiziţia, fabricaţie, realizarea produsului sau
serviciului), marketingul, vânzările etc. cuprind procese de realizare
c. procese-suport sau de sprijin
- abordarea pe procese asigură o reorientare a organizării şi a modului de
gândire şi acţiune al angajaţilor
- se asigură o amplificare a încrederii clienţilor şi a altor categorii de
stakeholderi
- analiza diagnostic de tipul cauză-efect va fi concentrată pe procese şi nu pe
compartimente sau persoane
- motivarea capătă noi dimensiuni
- gradul de implicare şi responsabilizare a salariaţilor este superior şi se asigură
prin defalcarea obiectivelor
- structura şi oamenii sunt subordonaţi proceselor, iar acestea permit realizarea
obiectivelor
- abordarea şi managementul bazate pe procese imprimă o abordare holistică
organizaţiei şi mediului de derulare a proceselor
- mobilitatea procesuală şi structural-organizatorică devine o caracteristică
definitorie a managementului oricărei organizaţii
- BPM are trei beneficii importante: eficienţa, eficacitatea şi agilitatea (abilitatea
de schimbare rapidă).
Remodelarea procesuală presupune o regândire și reproiectare a proceselor de muncă,
mai ales a celor de afaceri ( principale ); recomandăm, din acest punct de vedere,
metodologia propusă de M.Hammer și J.Champy ( Hammer și Champy, 1993 ),
structurată în:
a. Lansarea acțiunii de reengineering în sensul de precizare a necesității și
oportunității reengineeringului, a factorilor majori care solicită refacerea
proceselor de afaceri din perspectiva eficientizării firmei
b. Intocmirea ”hărții proceselor” firmei, care evidențiază grafic cele trei tipuri de
procese de muncă existente la momentul declanșării acțiunii de reengineering,
legăturile dintre acestea și impactul, pozitiv sau negaativ, asupra manierei și
gradului de realizare a obiectivelor
c. Stabilirea proceselor supuse reengineeringului. Din acest punct de vedere, pot
exista mai multe situații: procesele ce urmează a fi reconcepute și reproiectate

39
se referă la firmă, în ansamblul său; este abordată doar o grupă de procese ( de
pildă, activitățile integrate într-o funcțiune ); reengineeringul vizează un singur
proces, reprezentativ și cu mare impact asupra funcționalității și eficacității
firmei. Principiul fundamental al reengineeringului de ”totul sau nimic” își are
explicația în faptul că procesul sau procesele reproiectate trebuie abordate în
complexitatea și integralitatea lor
d. Formarea imaginii de ansamblu asupra proceselor sau procesului supuse/supus
reengineeringului, valorificând informațiile desprinse din analiza viabilității
acestora, disfuncționalitățile și punctele forte ce le sunt caracteristice, cauzele
care le-au generat, legăturile cu alte procese, așa cum rezultă din examinarea
hărții proceselor
e. Reengineeringului proceselor/procesului de afaceri, în sensul de regândire și
reproiectare. In fapt, are loc o reconcepere a proceselor/procesului de afaceri
prin prisma rolului lor ( său ) în realizarea unor obiective, mai ales strategice, și
o redimensionare procesuală, structural-organizatorică și umană a
acestora/acestuia
f. Operaționalizarea proiectului referitor la procesele/procesul radical
schimbate/schimbat prin reengineering și, implicit, refacerea hărții proceselor.

Deşi în ţara noastră, numărul firmelor supuse reproiectării manageriale este relativ
redus, practica restructurărilor şi reorganizărilor devansând mult această nouă şi
modernă atitudine şi abordare faţă de nou, apreciem că, mai ales în perioadă de criză
şi post criză, o asemenea schimbare organizaţională trebuie reconsiderată. Pentru
reuşita acestui demers strategic complex este necesară îndeplinirea anumitor condiţii:
a. remodelarea culturii organizaţionale, în sensul transformării sale într-un
mecanism favorizant schimbării manageriale.
b. existenţa unor manageri şi a unor specialişti cu adevărat profesionişti
c. apelarea la serviciile de consultanţă, care oferă metodologia, asigură realizarea
studiului de reproiectare managerială şi furnizează asistenţă de specialitate pe
parcursul implementării noului sistem de management
Recomandăm organizațiilor româneşti ( mai cu seamă firme private sau de
stat) - aflate în declin economic şi managerial, care „merg bine”, dar sunt ameninţate
de pericole iminente ce „vin” din interior sau din exterior (mediul ambiant, naţional şi
internaţional) sau care „merg foarte bine”, dar doresc sa-şi consolideze poziţia pe o

40
anumită piaţă sau să „intre” pe alte pieţe - utilizarea unui scenariu metodologic
structurat în mai multe secvenţe: obiective – procese – structuri - oameni (manageri
şi executanţi) – rezultate (performanţe). O prezentare succintă a acestui demers
metodologic considerăm că se impune.
Punctul de pornire într-un asemenea demers complex îl constituie studiul de
diagnosticare, consecință a unui demers metodologic riguros, așa cum rezultă din
prezentarea efectuată la subcapitolul 2.3.2.
Cele mai semnificative informații oferite de studiul de diagnosticare, sunt: punctele
forte și cauzele care le generează, punctele slabe și cauzele producerii lor, potențialul
de viabilitate managerială și economică și recomandările strategico-tactice de
amplificare a acestui potențial.
a. Obiective
Prima secvență – obiectivele – se referă la ţintele noului sistem de management şi
îmbracă forma unui sistem de obiective, rezultat din elaborarea de strategii şi politici
globale şi parţiale. Fundamentarea şi elaborarea de obiective fundamentale, derivate,
specifice şi individuale, consecinţă a promovării de strategii şi politici realiste implică
o schimbare radicală de atitudine a organizaţiei şi managementului său faţă de
prezentul şi viitorul acesteia, abordat prin prisma performanţelor. Obiectivele
responsabilizează indivizii şi grupurile de indivizi, impunându-i o pronunţată
dimensiune strategică şi tactică, necesară pentru o poziţionare adecvată pe piaţa
specifică şi – în final – reprezintă foarte bune repere pentru evaluarea funcţionalităţii
şi performanţelor.
Obiectivele trebuie să îndeplinească concomitent mai multe condiții: să fie specifice
( S ), măsurabile ( M ), abordabile ( A ), relevante ( R ) și încadrate în timp ( T ).
Cerințele SMART se traduc prin următoarele:
- obiectivul trebuie să fie specific, adică să reflecte cu exactitate ceea ce se
dorește a se obține; o asemenea cerință este verificabilă prin răspunsurile la
întrebări de genul cine?, ce?, când?, cum? Sau care este grupul țintă?
- trebuie să fie măsurabil, adică să poată fi cuantificat; întrebările la care
trebuie să răspundă pentru a verifica respectarea acestei cerințe sunt de genul
cât de mult? Sau cât de mulți?
- obiectivul trebuie să fie abordabil/realizabil, adică poate fi atins
- trebuie să fie relevant, real; cu alte cuvinte, obiectivul permite obținerea
rezultatelor preconizate

41
- în sfârșit, obiectivul trebuie încadrat în timp, adică perioada necesară pentru
îndeplinirea sa trebuie stabilită cu acuratețe; verificarea respectării acestei
caracteristici se asigură prin răspunsuri la întrebări de genul când?, până
când?, în ce perioadă?
La rândul său, profesorul Ion Popa ( Popa, 2004 ) consideră că obiectivele – mai ales
cele strategice – trebuie să răspundă cerințelor de măsurabilitate, acceptabilitate,
flexibilitate, comprehensibilitate, tangibilitate și motivabilitate.
Este necesară o precizare importantă: în opinia noastră, obiectivele nu trebuie
confundate cu scopul sau scopurile organizației ori componentelor sale
procesuale/structurale, deoarece obiectivele sunt expresia cantitativă și/sau calitativ
a scopului pentru a fost înființată și funcționează organizația ori o componentă a
acesteia.
”Părintele” managementului prin obiective, Peter Drucker a evidențiat faptul că
întreprinderile profitabile își stabilesc obiectivele în mai multe ”arii-cheie pentru
performanță”( Dinu, 2000 ): poziția pe piață, inovarea, productivitatea, resursele fizice
și financiare, profitabilitatea, dezvoltarea performanțelor manageriale, atitudinea și
performanța în muncă, responsabilitatea publică.
b. Procese
Pentru realizarea obiectivelor sunt necesare procese de muncă adecvate, cu grad de
agregare diferit. Delimitarea şi dimensionarea lor în procese de afaceri ( principale),
procese suport și procese de management sunt determinate de complexitatea
obiectivelor la a căror realizare participă nemijlocit. Întrucât construcţia sistemului de
obiective are loc „de sus în jos”, şi edificiul procesual necesar realizării lor se
conturează de la complex la simplu. Ca atare, remodelarea procesuală, concretizată în
apariţia de noi procese de muncă, dezvoltarea celor existente, diminuarea sau
eliminarea altora, urmăreşte asigurarea unei concordanţe depline între obiective şi
procese pe fondul elaborării unei „hărţi a proceselor”, în care sunt inserate activităţile
principale generatoare de valoare adăugată.
”Lanțul valorii” conceput de Porter ( Porter, 1995 ) ajută la identificarea și analiza
proceselor, așa cum relevă și figura de mai jos.

42
Fig. nr.4 Lanţul valorii în concepţia lui M.E. Porter

Vor fi abordate cu prioritate procesele principale depistate ca fiind vulnerabile din


punct de vedere al participării la obținerea de valoare, neeconomicoase sau de mai
mică importanță în economia firmei.
c. Structuri
Procesele de muncă, indiferent de gradul de agregare, trebuie să aibă un suport
structural-organizatoric adecvat, adică o structură organizatorică favorizantă
realizării obiectivelor. Iată de ce, al treilea pas în reproiectarea managerială îl
reprezintă reproiectarea structurală, concretizată în redimensionarea necesarului de
posturi şi funcţii, de management şi execuţie, a compartimentelor funcţionale şi
operaţionale, concomitent cu „aranjarea” acestora într-o configuraţie prestabilită prin
intermediul nivelurilor ierarhice, ponderilor ierarhice şi relaţiilor organizatorice. De
asemenea, este necesară şi proiectarea formulei organizatorice convenabile, în funcţie
de caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale proceselor remodelate şi de
influenţele contextuale – o structură mult mai aplatizată, o structură de tip holonic, în

43
care holonii pot fi centrele de gestiune delimitate în principal procesual sau structural-
organizatoric. Echipa de specialiști care asigură reproiectarea managerială a
organizației are două opțiuni: fie definitivează formula organizatorică în această fază,
fie dă contur unei variante preliminare, pe care urmează s-o definitiveze în secvența
IV ( ”Oameni” ), funcție de modificările operate în celelalte subsisteme manageriale,
dar mai cu seamă în instrumentarul managerial. De pildă, promovarea
managementului pe baza centrelor de profit provoacă modificări structural-
organizatorice de amploare, generate, în principal, de descentralizarea managerială și
economică la nivel de centre de gestiune.
În ceea ce privește documentele organizatorice, insistăm pe definitivarea, în această
etapă, a descrierilor de funcție și a fișelor de post, în timp ce organigrama și
regulamentul de organizare și funcționare vor avea forma finală după operarea
modificărilor de natură decizională, informațională și, chiar, structural-organizatorice
impuse de instrumentarul managerial la care se apelează pentru exercitarea proceselor
de management.
d. Oameni
Pasul următor este decisiv în asigurarea unei viabilităţi ridicate organizaţiei întrucât
vizează „dotarea” posturilor de management şi execuţie cu oameni care au competenţa
necesară. Compatibilizarea oamenilor cu posturile se realizează prin intermediul
competenţei şi este elementul cheie; autoritatea personală dată de cunoştinţele,
calităţile şi aptitudinile manageriale şi profesionale, trebuie să satisfacă autoritatea
oficială, respectiv drepturile de a decide, cu care sunt învestite posturile manageriale.
În consecinţă, următoarea componentă managerială supusă reproiectării este
managementul resurselor umane, „zonă” managerială extrem de dinamică, dar şi
vulnerabilă, în care recrutarea, selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea,
perfecţionarea, promovarea şi protecţia salariaţilor și modelarea culturii
organizaționale sunt activităţi-cheie. Prin resurse umane de calitate se asigură
profesionalizarea managementului, întrucât:
a. managerii sunt implicaţi nemijlocit în fundamentarea şi adoptarea de decizii;
pentru aceasta apelează la instrumentarul managerial şi la informaţii
pertinente, transmise pe canale informaţionale ascendente raţionalizate
b. executanţii iniţiază acţiuni necesare operaţionalizării deciziilor, valorificând
informaţii transmise, în principal, pe trasee descendente.

44
Iată de ce calitatea deciziilor şi acţiunilor este dependentă nu numai de maniera şi
modalităţile de reproiectare decizională, cât şi de soluţiile de reproiectare
metodologico-managerială şi informaţională.
În ceea ce priveşte componenta decizională a managementului se impun mutaţii de
fond, concretizate în:
a. delimitarea şi dimensionarea riguroasă a autorităţii sau competenţei formale pe
niveluri ierarhice
b. îmbunătăţirea calităţii deciziilor, printr-o mai judicioasă fundamentare
ştiinţifică a acestora, prin „împuternicirea” lor, prin asigurarea operativităţii
adoptării şi aplicării şi formularea corespunzătoare
c. îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate, în sensul creşterii ponderii
deciziilor strategice şi tactice, a deciziilor de risc şi incertitudine la nivelele
ierarhice superioare.
La rândul său, reproiectarea informaţională presupune:
a. îmbunătăţirea calităţii şi cantităţii informaţiilor
b. raţionalizarea situaţiilor informaţionale şi a traseelor pe care acestea circulă
c. creşterea gradului de informatizare a proceselor de afaceri, support și de
management prin promovarea unor sisteme informatice performante
d. sofisticarea procedurilor informaţionale.
Întrucât fără o componentă metodologico-managerială judicios conturată nu se poate
realiza scientizarea prestaţiei managerilor, o atenţie aparte trebuie acordată
reproiectării subsistemului metodologic, prin promovarea unui instrumentar
managerial modern – cu accent pe managementul prin obiective sau versiunea
evoluată a acestuia, managementul pe baza centrelor de profit - și a unor metodologii
generale sau specifice riguroase. Acest al patrulea pas al metodologiei de reproiectare
asigură conturarea configuraţiei noului sistem de management, a cărui funcţionare
trebuie să aducă un plus de eficienţă şi eficacitate.
Operaționalizarea schimbărilor de fond, uneori radicale, din zona proceselor, reclamă
schimbări adecvate în configurația structural-organizatorică, în sensul de refacere a
structurii organizatorice și de promovare a unor instrumente manageriale specifice –
fișa postului, ROF – cu un conținut dinamic. Aceasta este posibil să sufere noi
modificări în condițiile în care este decisă utilizarea managementului prin obiective
ori a managementului pe centre de profit sau chiar în situația în care se produc unele
mutații semnificative în sistemele decizional, informațional ori managementul

45
resurselor umane. La fiecare din secvențele de mai sus se impune o monitorizare
atentă a aplicării soluțiilor avansate și corectarea corespunzătoare a acestora atunci
când este necesar.
e.Rezultate
Managementul reproiectat după acest scenariu metodologic și operaționalizat
generează rezultate care, în mod normal, ar trebui să capete semnificaţia de
performanţe manageriale, care, la rândul lor, provoacă performanţe economice. Dacă
în obţinerea de performanţe manageriale responsabilitatea revine în exclusivitate
managerilor, de realizarea de performanţe economice sunt responsabili, managerii
împreună cu executanţii. Exprimarea performanțelor manageriale și economice este
facilitată de folosirea unui set de indicatori și indici, după cum urmează:
Performanţe manageriale generale
Performanţe metodologico-manageriale generale
- Gradul de scientizare a managementului firmei exprimã cantitativ – prin
numãrul de sisteme, metode şi tehnici de management folosite la un moment
dat pentru (în) exercitarea proceselor de management şi a funcţiilor acestora –
şi calitativ – prin maniera de operaţionalizare (metodologicã) a acestora –
raporturile dintre empirism şi ştiinţific în prestaţia managerilor, în principal a
celor din “vârful strategic” şi eşalonul mediu (managementul departamental).
Este din ce în ce mai pregnantã ideea conform cãreia un management cu
adevãrat ştiinţific, profesionist este exercitat de manageri profesionişti,
competenţi, care apeleazã cotidian instrumente manageriale din ce în ce mai
sofisticate şi complexe, dublate de metodologii adecvate de
proiectare/reproiectare şi întreţinere a funcţionãrii managementului şi
subsistemelor sale.
- Gradul de “participare”, de “implicare” a instrumentarului managerial
în exercitarea proceselor de management este dat de numãrul şi ponderea
sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale la care managerii apeleazã
pentru exercitarea fiecãrei funcţii: previziune, organizare, coordonare,
antrenare și control-evaluare.
- Competenţa managerilor datã, în principal, de cunoştinţele de management
pe care le posedã managerii din cele trei eşaloane organizatorice ale firmei.
Performanţe decizionale generale

46
- Gradul de soluţionare decizionalã a problemelor cu care se confruntã
firma, determinat ca raport între numãrul de decizii adoptat la nivel de firmã
şi numãrul de probleme cu care aceasta s-a confruntat, într-un anumit interval
de timp. Intensitatea decizionalã este diferitã de la un eşalon organizatoric la
altul, funcţie de complexitatea, volumul şi dificultatea problemelor decizionale
apãrute, pe de o parte, şi competenţa managerialã a decidenţilor pe de altã
parte.
- Intensitatea decizionalã (Id) poate fi determinatã:
nr .deciziiado ptate
- pe asamblu: Id1 = nr. problemede cizionale 100

- la nivelul eşalonului superior al managementului:


nr.deciziiado ptate
- Id2 = nr. problemede cizionale 100

- la nivelul eşalonului mediu:


nr.deciziiado ptate
- Id3 = nr. problemede cizionale 100

- la nivelul eşalonului inferior:


nr.deciziiado ptate
- Id4 = nr. problemede cizionale 100

- Gradul de aplicare (operaţionalizare) a deciziilor, determinat de acţiunile


iniţiate în domeniul condus pentru implementarea deciziilor. Acest indicator
de performanţã (Ia) se determinã pe ansamblul managementului şi pe eşaloane
organizatorice, astfel:
- gradul de aplicare a deciziilor la nivel de firmã:
nr.deciziiaplicate
- Ia1 = nr.deciziiadoptate 100

- gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul superior al


managementului:
nr.deciziiaplicate
- Ia2 = nr.deciziiadoptate 100

- - gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul mediu:


nr.deciziiaplicate
- Ia3 = nr.deciziiadoptate 100

- - gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul inferior:


nr.deciziiaplicate
- Ia4 = nr.deciziiadoptate 100

47
Performanţe informaţional – manageriale de ansamblu
- Gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel
superior, mediu şi inferior (intensitatea informaţionalã).
- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale în general:
Informatiifurnizate
- Ii1 = Informatiinecesare 100

- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel


superior:
Informatiifurnizate
- Ii2 = Informatiinecesare 100

- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel mediu:


Informatiifurnizate
- Ii3 = Informatiinecesare 100

- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel


inferior.
Informatiifurnizate
- Ii4 = Informatiinecesare 100

- Gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale executanţilor


Informatiifurnizate
- Ii5 = Informatiinecesare 100

Performanţe organizatorice generale


- Gradul de asigurare procesualã a obiectivelor asumate pentru o anumitã
perioadã scoate în evidenţã mãsura în care delimitarea şi dimensionarea
proceselor de muncã ( în funcțiuni, activități, atribuții și sarcini ) satisface
pretenţiile impuse de cele cinci categorii de obiective – fundamentale, derivate
I, derivate II, specifice, individuale.
- Gradul de acoperire structural – organizatoricã a proceselor de muncã
implicate în realizarea obiectivelor.
- Este evident faptul cã, pentru realizarea obiectivelor, sunt necesare procese de
muncã, regãsite în forme de agregare diferitã, în componentele procesuale

48
(funcţiuni, activitãţi, atribuţii, sarcini), iar pentru derularea corespunzãtoare a
acestora este necesar un cadru structural-organizatoric judicius conturat.
- Insistãm pe faptul cã orice componentã procesualã trebuie sã dispunã de un
suport structural-organizatoric delimitat şi dimensionat corespunzãtor pentru a
putea fi exercitatã. Nerespectarea acestor corespondenţe duce, inevitabil, la
nerealizarea obiectivelor
Performanţe manageriale specifice
Performanţe metodologico-manageriale
- Calitatea instrumentarului managerial este evidenţiatã de:
- oportunitatea apelãrii şi utilizãrii unui anumit instrument managerial (sistem,
metodã sau tehnicã de management). Un asemenea parametru este condiţionat
de volumul, complexitatea şi dificultatea unor obiective, cultura
organizaţionalã existentã în firmã, competenţa managerialã a celor care
conduc, influenţele contextuale la care este supusã firma, atitudinea faţã de
schimbare a personalului organizaţiei etc.
- integritatea sistemului, metodei sau tehnicii de management apelate, în sensul
folosirii adecvate a tuturor componentelor sale, orice abordare trunchiatã fiind
sortitã, mai devreme sau mai târziu, eşecului.
- respectarea metodologiei specifice de operaţionalizare a instrumentarului
managerial ales. Dupã cum bine se ştie, orice sistem, metodã şi tehnicã de
management implicã o anumitã metodologie de promovare şi utilizare.
Respectarea acesteia este obligatorie pentru succesul pragmatic al
instrumentarului managerial şi al managementului, în ansamblul sãu.
- sincronizarea dintre cerinţele şi exigenţele sistemului, metodei sau tehnici
manageriale alese pentru promovare şi utilizare, pe de o parte, şi competenţa
managerilor şi executanţilor implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea lor.
- sincronizarea dintre instrumentarul managerial apelat şi funcţia (funcţiile)
managementului la a cãrei (cãror) exercitare participã nemijlocit. Este foarte
important ca în alegerea sistemului, metodei sau tehnici de management sã se
ţinã cont de “zona” managerialã vulnerabilã (previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea, control-evaluarea luate în parte, împreunã douã sau
mai multe ori procesele de management în ansamblul lor).
- Calitatea metodologiilor de concepere, funcţionare şi întreţinere a
funcţionãrii managementului şi componentelor sale se regăsește în:

49
- respectarea etapelor şi fazelor specifice de proiectare/reproiectare
managerialã, ca premisã fundamentalã a succesului unui asemenea demers
complex, de naturã strategicã şi cu un pronunţat caracter inovaţional.
Rigurozitatea metodologiilor este un element important de condiţionare în
mãsura în care acestea sunt rezultatul unor încercãri succesive din partea
elaboratorilor şi a celor care le operaţionalizeazã.
- luarea în considerare a specificului mediului aplicativ (organizaţia ori
componente procesuale şi structurale la nivelul cãrora se operaţionalizeazã).
Particularitãţile constructive şi funcţionale ale organizaţiei condiţioneazã
decisiv maniera de operaţionalizare a unor astfel de metodologii dupã cum, o
metodologie riguroasã, aplicatã corect, poate modifica substanţial asemenea
parametri, facilitându-se realizarea obiectivelor.
- corespondenţa dintre conţinutul metodologiei, cerinţele şi exigenţele impuse
de aplicarea sa şi competenţa celor care o operaţionalizeazã. Este foarte
important ca metodologia, indiferent de complexitate, sã fie conprehensibilã,
adicã înţeleasã de manageri şi executanţi în aşa fel incât aplicarea sã “curgã”
liniştit spre performanţã.
- oportunitatea metodologiei de proiectare/reproiectare, evidenţiatã de
perioada solicitatã pentru aplicare. Este foarte importantã operaţionalizarea
metodologiei într-un interval de timp optim, atunci când schimbarea,
modernizarea ori îmbunãtãţirea de fond a unui domeniu sunt necesare.
Performanţe decizionale
- Calitatea deciziilor manageriale
- fundamentarea ştiinţificã – asiguratã, pe de o parte, de existenţa şi
valorificarea unor informaţii pertinente referitoare la problema (problemele) ce
urmeazã a fi soluţionate şi, pe de altã parte, mai ales în cazul deciziilor
strategice, de folosirea unor instrumente manageriale adecvate pentru
fundamentarea şi adoptarea deciziilor, funcţie de situaţia decizionalã în care se
înscrie problema ce trebuie rezolvatã.
- “împuternicirea” deciziei - datã de implicarea efectivã a persoanei sau
persoanelor ce dispun de autoritatea necesarã (“puterea” decizionalã sau
dreptul de a decide într-un anumit domeniu). Evident, se “pleacã” de la
premisa cã cei care adoptã decizii dispun de cunoştinţele, calitãţile şi
aptitudinile necesare pentru a valorifica autoritatea oficialã conferitã postului,

50
adicã au autoritatea personalã solicitatã de rezolvarea problemei (problemelor)
cu care se confruntã.
- oportunitatea deciziei – respectiv, adoptarea şi aplicarea deciziei într-un
interval de timp considerat optim; orice depãşire a acestuia face inutilã decizia
adoptatã. În acest perimetru considerãm cã este adecvatã butada: “este de
preferat o decizie mai puţin fundamentatã adoptatã în perioada optimã decât o
decizie superior fundamentatã, adoptatã în afara acesteia”.
- integrarea în ansamblul deciziilor microeconomice – implicã, în primul
rând, conturarea unui/unor obiectiv/obiective, care sã “facã parte” din sistemul
categorial de obiective al organizaţiei (fundamentale, derivate sau specifice);
în al doilea rând, este necesarã o corelare pe orizontalã în sensul armonizãrii
deciziilor adoptate de manageri amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic, referitoare
la probleme decizionale complexe, ce reclamã prezenţa mai multor
compartimente.
- formularea corespunzãtoare a deciziei – adicã adoptarea unei decizii
conprehensibile, uşor înţelese, interpretabile de cãtre cei care o aplicã (în
principal executanţi); completitudinea deciziei implicã regãsirea, în textul
acesteia (responsabil de acesta este decidentul) a urmãtorilor parametri:
decidentul (exprimat explicit), obiectivul (obiectivele) decizonal(e),
modalitatea/modalitãţile de realizare, resursele necesare, data adoptãrii, data
aplicãrii, locul aplicãrii şi responsabilul cu aplicarea deciziei.
- Calitatea mecanismelor decizionale (acte şi procese decizionale)
- oportunitatea fundamentãrii, adoptãrii şi aplicãrii deciziilor pe bazã de acte
sau procese decizionale. Premisa unui asemenea parametru calitativ o
reprezintã încadrarea tipologicã a deciziilor adoptate. Dupã cum bine se ştie,
doar deciziile curente sunt consecinţa actelor decizionale, în adoptarea lor
fiind necesare, cu prioritate, experienţa, flerul, talentul, intuiţia managerului
(decidentului).
- respectarea metodologiei specifice proceselor decizionale strategico-tactice
- calitatea parametrilor actelor şi proceselor decizionale, asiguratã de (prin):
a. competenţa decidenţilor, individuali şi de grup; ne referim la
cunoştinţele, calitãţile şi aptitudinile acestora (autoritatea personalã)
b. realismul obiectivelor decizonale
c. acurateţea criteriilor decizionale

51
- fundamentarea variantelor decizionale
- realismul consecinţelor/rezultatelor decizionale.
- sincronizare dintre poziţia ierarhicã a managerilor (decidenţilor) şi tipurile de
decizii adoptate, cunoscute fiind varietatea extreme de ridicatã a deciziilor
adoptate şi implicarea decizionalã la fel de diversificatã a managerilor.
- corespondenţa dintre cerinţele decizionale ale fiecãrei funcţii a
managementului şi deciziile adoptate (intensitatea decizionalã pe funcţii ale
proceselor de management). Dupã cum bine se ştie, exercitarea proceselor de
management şi a fiecãrei funcţii în parte, de la previziune la control-evaluare,
presupune adoptarea de decizii. Cum intensitatea manifestãrii celor 5 funcţii
este diferitã atât în timp, cât şi pe niveluri ierarhice, se impune regãsirea
acesteia în decizii în aşa fel încât procesele de management sã fie “acoperite”
din acest punct de vedere.
- corespondenţa funcţiuni ale organizaţiei – decizii adoptate (intensitatea
decizionalã pe funcţiuni). Dat fiind faptul cã exercitarea funcţiilor
manageriale “afecteazã” componentele procesuale (procesele de muncã,
regãsite în formule de agregare diferite, de la sarcini la atribuţii, activitãţi şi
funcţiuni), este foarte importantã acordarea unei atenţii distributive acestora, în
raport de importanţa lor în economia firmei şi de contribuţia la realizarea
diverselor tipuri de obiective.
- corespondenţa autoritate oficialã – autoritate personalã (competenţã
acordatã – competenţã propriu-zisã); în practica managerialã aceasta este
frecvent nerespectatã în sensul cã:
a. posturile de management sunt ocupate de persoane ce nu dispun de
cunoştinţele, calitãţile şi aptitudinile manageriale necesare, în pofida faptului cã sunt
buni profesionişti în domeniul în care au formaţia de bazã;
b. autoritatea conferitã unor posturi de management depãşeşte cu mult
competenţa propriu-zisã a ocupanţilor acestora, situaţie ce conduce inevitabil la
imposibilitatea rezolvãrii decizionale corespunzãtoare a problemelor cu care se
confruntã;
c. managerii (decidenţii) sunt mult prea “competenţi” faţã de posturile pe care le
ocupã, înregistrându-se o utilizare neadecvatã a cunoştinţelor, calitãţilor şi
aptitudinilor pe care le posedã.

52
- corespondenţa dintre tipologia deciziilor şi conţinutul unor tendinţe în
management şi în componentele sale majore; dupã cum bine se ştie, la
nivelul managementului organizaţiei şi al subsistemelor acestuia (metodologic,
decisional, informaţional şi organizatoric) se manifestã o serie de tendinţe ce
amplificã rolul acestuia în potenţarea performanţelor economice. Evident,
deciziile adoptate trebuie sã rãspundã în cel mai înalt grad solicitãrilor acestor
tendinţe, în sensul facilitãrii operaţionalizãrii lor în organizaţia româneascã, cu
eficienţa şi eficacitatea dorite.
Performanţe informaţionale
- Calitatea informaţiilor:
- realismul
- multilateritatea
- dinamismul
- oportunitatea
- adaptabilitatea
- Calitatea circuitelor şi fluxurilor informaţionale:
- lungimea
- conţinutul
- Calitatea procedurilor informaţionale
- Calitatea mijloacelor de tratare a informaţiilor
- Gradul de informatizare a proceselor de muncã determinat ca raport între
aplicaţiile informatice şi numãr total de aplicaţii (situaţii informaţionale,
acţiuni etc.) realizate la nivelul firmei.
- Calitatea situaţiilor (documentelor) informaţionale
Performanţe organizatorice
Organizarea procesualã
- acurateţea delimitãrii şi dimensionãrii componentelor procesuale (sarcini,
atribuţii, activitãţi, funcţiuni). Cum punctul de pornire în orice demers
managerial de amploare îl reprezintã obiectivele, o importanţã fundamentalã o
are conturarea proceselor de muncã solicitate de realizarea lor şi agregarea
acestora în formule procesuale adecvate. corespondenţa dintre componentele
sistemului de obiective (tipurile de obiective) şi componentele procesuale.
Organizarea structuralã
- Acurateţea delimitãrii şi dimensionãrii componentelor structurale

53
- Practic, procesele de muncã, delimitate în sarcini, atribuţii, activitãţi şi
funcţiuni nu pot fi exercitate, iar obiectivele fundamentale, derivate I, derivate
II, specifice şi individuale nu pot fi realizate dacã nu se delimiteazã şi
dimensioneazã corespunzãtor componentele structural-organizatorice:
posturi, funcţii, compartimente, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice ori relaţii
organizatorice. Evident, semnificative sunt posturile şi compartimentele
(indiferent de denumirea lor), acolo unde procesele de muncã capãtã,
realmente, contur.
- Corespondenţa componente procesuale – componente structurale
- Legãturile evidenţiate anterior (vezi “organizarea procesualã”) trebuie
completate cu cele dintre componentele procesuale şi cele structural-
organizatorice, acestea din urmã reprezentând “locaţiile” exercitãrii proceselor
de muncã şi, implicit, ale realizãrii obiectivelor.

- Gradul de dotare umanã a posturilor şi compartimentelor


- Ne referim atât la aspectele cantitative, cât şi, mai ales, calitative ale asigurãrii
cu personal a posturilor de management şi execuţie. Pentru aceasta este
necesarã definirea cât mai corectã a posturilor, precizarea riguroasã a
sarcinilor, competenţelor şi responsabilitãţilor implicate în realizarea
obiectivelor individuale.
- Corespondenţa niveluri ierarhice – ponderi ierarhice presupune conturarea
unor dimensiuni ale normelor de conducere cât mai echilibrate pentru
managerii amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic. În felul acesta se asigurã o
“încãrcare” optimã a managerilor şi, implicit, o implicare mult mai consistentã
în soluţionarea problemelor cu care se confruntã. Se evitã, aşadar, tendinţa de
“dilatare” a muncii pentru unii şi de supraîncãrcare a bugetului de timp pentru
alţii.
- Aplatizarea structurii organizatorice reclamã un numãr cât mai rezonabil de
niveluri ierarhice, care sã permitã o fluenţã a informaţiilor (circuite şi fluxuri
informaţionale cât mai scurte) şi, pe aceastã bazã, o informare rapidã a
managerilor şi executanţilor implicaţi în fundamentarea şi adoptarea de decizii
şi acţiuni.
- Calitatea relaţiilor organizatorice, dependentã de caracteristicile
constructive şi funcţionale ale organizaţiei şi de tipul de structurã

54
organizatoricã adoptat. De dorit ar fi ca structura relaţiilor organizatorice sã fie
orientate spre relaţiile de cooperare şi de autoritate de tip funcţional, mult mai
apropiate de managementul participativ. Fãrã a exista reţete tip în acest
domeniu, nu trebuie omis faptul cã relaţiile organizatorice sunt cele care dau
funcţionalitate structurii, iar calitatea lor este datã atât de documentele
organizatorice, cât şi de oamenii care ocupã posturile de management şi
execuţie.
- Gradul de specializare funcţionalã a posturilor şi compartimentelor este
un alt criteriu de performanţã organizatoricã, ce presupune o anumitã “dotare”
procesualã a acestor douã componente structurale. De remarcat faptul cã o
specializare exageratã, mai ales la nivel de posturi, poate genera ocupanţilor
acestora rutinã în tot ceea ce fac şi, cu timpul, chiar ineficienţã.
- Calitatea documentelor organizatorice este un alt parametru calitativ
important în aprecierea sistemului organizatoric. Presupune ca regulamentul
de organizare şi funcţionare, organigrama, descrierile de funcţii şi fişele de
post sã reflecte fidel, procesual şi structural, firma, compartimentele, funcţiile
şi posturile de management şi execuţie. De asemenea, acestea trebuie
concepute în aşa fel încât sã poatã fi actualizate ori de câte ori apar modificãri
majore în obiectivele asumate la nivel de firmã, compartimente ori posturi. Ele
trebuie sã susţinã mobilitatea (flexibilitatea) organizatoricã a firmei datã de
variabile endogene şi exogene şi sã devinã veritabile instrumente manageriale.
- Corespondenţa mobilitate – stabilitate este un atu al oricãrui tip de structurã
organizatoricã, în mãsura în care permite operarea de modificãri ori de câte ori
este nevoie, fãrã însã a “deranja” substanţial funcţionarea în condiţii de
normalitate a organizaţiei.
Performanţele economice
Performanţele economice – consecinţă a „prestării” unui management performant –
vizează atingerea unor niveluri cât mai ridicate, faţă de obiective, concurenţă şi
situaţia din anii precedenţi, ale unor rezultate măsurabile prin indicatori de volum
(cantitativi) şi de eficienţă (calitativi).
A. Indicatori de volum
a. de eforturi
- capacitatea de producţie
- patrimoniul

55
- costurile
- numărul de salariaţi
- fondul de salarii
- stocurile
b. de efecte
- producţia fizică
- producţia marfă fabricată
- veniturile (în principal cifra de afaceri), ce cuprind:
- venituri din exploatare
- venituri excepţionale
- venituri financiare
- profitul brut
- valoarea adăugată
Indicatori calitativi (de eficienţă)
- productivitatea muncii
Funcţie de care se stabilesc

- salariul mediu
- ratele rentabilităţii ( rentabilitatea costurilor, rentabilitatea activelor,
rentabilitatea comercială, rentabilitatea economică, rentabilitatea financiară )
- viteza de rotaţie a activelor
- eficienţa activelor fixe ( producția, cifra de afaceri sau profitul la 1000 lei
active fixe )
obiectivele solicită procese de derulate în structuri
- capacitatea de plată ( lichiditatea muncă
și solvabilitatea
adecvate patrimonială,corespunzătoare
rata
autonomiei financiare, solvabilitatea imediată, trezoreria ). în care lucrează

Schema de principiu a reproiectării manageriale este redată sugestiv în figura


următoare.
adoptarea de
pentru
decizii

pentru stabilirea date şi Ce apelează la manageri şi


Obţinerea
instrumentaru informaţii executanţi
de
lui managerial pentru competenţi
performanţe

iniţierea de 56
pentru
acţiuni
Fig. nr. 5 Interdependenţe între componentele manageriale în mecanismul
reproiectării

Abordare comparativă a celor două variante metodologice de reproiectare


managerială evidenţiază atât asemănări, cât şi deosebiri.
La capitolul asemănări, semnalăm:
- Complexitatea deosebită a demersului metodologic
- Dimensiunea strategică pronunţată
- Abordarea sistemică a managementului organizaţiei, prin prisma celor cinci
componente majore – metodologică, decizională, informaţională,
organizatorică şi managementul resurselor umane
- Radicalitatea şi spectaculozitatea schimbării managementului
- Noutatea şi ineditul acestor metodologii pentru firmele româneşti, marcate, în
ultimii ani, de repetate reorganizări, restructurări ori raţionalizări, niciuna cu
rezultate concrete
- Axarea acestor mecanisme metodologice pe obţinerea de performanţe,
excelenţa în management şi excelenţa în afaceri constituind ţintele cele mai
importante ale operaţionalizării acestora. Remarcăm, din acest punct de
vedere, implicaţiile reproiectării manageriale asupra performanţelor
manageriale generale şi specifice, în sensul că asigură:
- Promovarea şi utilizarea de instrumente manageriale complexe şi sofisticate
precum managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin

57
proiecte, managementul prin excepţii, managementul prin obiective, tabloul de
bord, diagnosticarea
- Apelarea unor metodologii riguroase de proiectare / reproiectare şi întreţinere
a funcţionării managementului şi subsistemelor sale
- Profesionalizarea managementului, prin amplificarea competenţei celor care
conduc şi gestionează organizaţiile şi subdiviziunile organizatorice ale
acestora
- Intensificarea transferului internaţional de know-how în domeniul
managementului şi, prin acesta, accentuarea caracterului său inovativ
- Descentralizarea managerială şi economică în interiorul organizaţiei şi,
implicit, creşterea autonomiei decizionale şi operaţionale a principalelor
subdiviziuni organizatorice; cel mai edificator exemplu îl reprezintă firmele
care au decis promovarea şi utilizarea managementului pe baza centrelor de
profit şi în care centrele de gestiune (de profit sau cheltuieli) dispun de o
autonomie decizională largă, facilitată şi de utilizarea bugetului ca instrument
economic.
- Redefinirea şi redimensionarea autorităţii pe niveluri ierarhice, în contextul
asigurării unui echilibru adecvat între centralizare şi descentralizare
- Creşterea gradului de contextualitate decizională, prin luarea în considerare a
multiplelor variabile exogene, regionale, naţionale şi internaţionale în
mecanismele de fundamentare, adoptare şi aplicare a deciziilor
- Personalizarea deciziilor adoptate, prin implicarea activă, efectivă,
responsabilă şi competentă a managerilor în actele şi procesele decizionale
- Amplificarea gradului de informatizare a proceselor de management
- Flexibilizarea informaţională, din perspectiva îndeplinirii rolurilor decizional,
operaţional şi de documentare ce revin sistemului informaţional şi
managementului firmei
- Promovarea unor instrumente manageriale evoluate, cu impact nemijlocit
asupra funcţionalităţii şi eficacităţii sistemului informaţional – managementul
prin excepţii şi tabloul de bord
- Generalizarea completării şi utilizării de fişe decizionale – informaţionale ca
importante instrumente manageriale cu dublu rol: de eficientizare a muncii
managerilor şi de raţionalizare a sistemului informaţional

58
- Diminuarea caracterului birocratic al managementului prin proiectarea şi
funcţionarea unui sistem informaţional suplu şi eficient.
- Reproiectarea sistemului organizatoric pe baza lanţului valorii
- Externalizarea unor activităţi auxiliare neeficiente
- Promovarea unui management bazat pe stakeholders intern şi externi
- Descentralizarea managerială prin defalcarea obiectivelor până la nivel de post
şi executant şi promovarea de politici motivaţionale diferenţiate, axate pe
gradul de realizare a obiectivelor şi gradul de implicare în îndeplinirea lor.
- Reconsiderarea organizării de tip ierarhic – funcţional şi promovarea unor
variante cu grad de funcţionalitate superior (organizarea matriceală,
organizarea divizională, organizarea hibridă, organizarea în reţea)
- Remodelarea culturii organizaţionale
- Toate aceste mutaţii sunt, în acelaşi timp, soluţii inevitabile pentru
dinamizarea rolului managementului firmelor româneşti în generarea de
performanţe economice, de competitivitate într-un context european ce se
manifestă deopotrivă prin oportunităţi şi ameninţări. Totodată, creşterea
vizibilităţii naţionale şi internaţionale a acestora nu poate fi asigurată decât
printr-un management la rândul său performant.
În ceea ce priveşte deosebirile, remarcăm:
- Gradul mai ridicat de acurateţe al celei de-a doua variante
- Ordinea diferită de succedare a reproiectării componentelor managementului
organizaţiei (subsistem metodologic – subsistem decizional – subsistem
informaţional – subsistem organizatoric – subsistem managementul resurselor
umane în cazul primei variante şi organizare procesuală – organizare
structurală – managementul resurselor umane – subsisteme metodologic,
informaţional şi decizional, la varianta a doua)
- Accentul pus pe procese şi modificarea acestora este mult mai puternic la cea
de-a doua variantă
Cei cinci piloni ai reproiectării manageriale – obiective, procese, structuri, oameni,
rezultate – evidenţiaţi în ultima variantă metodologică, răspund într-o măsură mai
ridicată cerinţelor reengineeringului, aşa cum au fost ele formulate de promotorii
americani ai tendinţei, M. Hammer şi J. Champy.

1.3.3. Metodologii specifice de reproiectare managerială

59
a. Metodologia de reproiectare a sistemului metodologic
Metodologia reproiectării sistemului metodologic al managementului organizației
cuprinde ( Nicolescu, Verboncu, 2008):
a.1. Selectarea instrumentarului managerial ce urmează a fi
operaționalizat
- constituirea echipei ce se ocupă de introducerea noilor elemente metodologice
- documentarea aprofundată asupra instrumentarului managerial
- prezentarea conducerii de nivel superior a propunerilor de modernizare
- stabilirea de principiu a sistemelor și metodelor de management de introdus
a.2. Diagnosticarea stării, funcționării și eficacității sistemului
metodologic existent
- documentarea completă asupra sistemului metodologic
- identificarea simptomelor semnificative
- evidențierea cauzală a punctelor forte și slabe
- formularea de recomandări de înnoire a instrumentarului managerial
a.3. Stabilirea, de către managementul organizației, la propunerea echipei
de specialiști, a principalelor modificări de efectuat în sistemul metodologic
- sisteme și metode de management de introdus
- sisteme și metode de management la care se renunță
- schimbări în metodologia de utilizare a instrumentarului managerial existent
a.4. Reproiectarea propriu-zisă a sistemului metodologic
- stabilirea configurației de ansamblu a sistemului
- precizarea caracteristicilor, compenentelor, modalităților și instrucțiunilor de
aplicare a noilor sisteme și metode de management
- efectuarea de adaptări în instrumentarul managerial ce se utilizează în
continuare
- armonizarea funcțională de detaliu a sistemelor și metodelor de management
ce se utilizează în continuare
- definitivarea structurii și funcționalității sistemului metodologic și integrarea
sa în managementul de ansamblu al organizației
- analiza și aprobarea proiectului noului sistem metodologic de către
managementul de nivel superior
a.5. Implementarea noului sistem metodologic
- elaborarea programului de implementare

60
- aprobarea programului de implementare
- operaționalizarea măsurilor pregătitoare premergătoare implementării
- operaționalizarea schimbărilor în sistemul metodologic
a.6. Evaluarea funcționalității și performanțelor noului sistem metodologic
- examinarea parametrilor constructive și funcționali efectivi, comparative cu
cei previzionați
- analiza funcționalității și eficacității noilor sisteme și metode de management
Evidenţierea caracteristicilor
- efectuarea de corecțiiconstructive şi funcţionale ale SD
- conturarea de perfecționări care să fie operaționalizate în perioada următoare
- prezentarea rezultatelor evaluării managementului superior, pentru cunoaștere
și adoptarea deciziilor ce se impun
Puncte forte Analiza conceperii şi funcţionării Puncte slabe
şi cauze sistemului decizional şi cauzele ce
generatoare le generează
b. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizaţiei
Integrată în metodologia de remodelare managerială a firmei, reproiectarea sistemului
decizional trebuie să parcurgă mai multe etape şi faze ( Nicolescu, Verboncu, 2001 și
2008). În ceea ce ne privește,
Factori exogeni considerăm
Modernizarea că modelul
decizională de reproiectare
a organizației prin: decizională
Factori endogeni
prezentat succint în continuare este relevant pentru un demers de o asemenea
complexitate și importanță.

Îmbunătăţirea
Îmbunătăţirea calităţii
tipologică a deciziilor
deciziilor

Abordarea
Abordarea
echilibrată a
echilibrată a
componentelor
proceselor de
procesuale ale
management
firmei

Eficientizarea
mecanismelor
(proceselor) Personalizarea
decizionale deciziilor

Metodologizarea Informatizarea Profesionalizare Contextualizarea


decizională proceselor a proceselor
decizionale 61 managementului decizionale
şi a managerilor
Fig.nr. 6 Model de reproiectare a sistemului decizional al organizației
b.1. Evidențierea caracteristicilor constructive și funcționale ale sistemului
decizional
- caracterizarea decidenților individuali și de grup
- încadrarea tipologică a deciziilor adoptate
- gruparea deciziilor pe funcții ale managementului
- încadrarea deciziilor pe funcțiuni ale organizației
- evidențierea parametrilor calitativi ai deciziilor
- identificarea instrumentarului decizional utilizat
- alte aspecte privind parametrii constructivi și funcționali ai sistemului
decizional
b.2. Analiza conceperii și funcționării sistemului decizional

62
- analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate
- analiza încadrării deciziilor pe funcţii ale managementului
- analiza încadrării deciziilor pe funcţiuni ale firmei
- analiza calităţii deciziilor
- analiza instrumentarului decizional
- întocmirea sinopticului cu simptomele pozitive şi negative ale conceperii şi
funcţionării sistemului decizional.
b.3. Reproiectarea sistemului decizional
- îmbunătățirea tipologică a deciziilor sau reproiectarea radicală a tipologiei
acestora, dată de refacerea considerabilă a competențelor ( autorității oficiale )
posturilor de management
- abordarea echilibrată a proceselor de management
- abordarea echilibrată a componentelor procesuale ale firmei
- ameliorarea calității deciziilor adoptate
- eficientizarea mecanismelor decizionale
- personalizarea deciziilor
- metodologizarea decizională
- contextualizarea decizională
- informatizarea proceselor decizionale
- profesionalizarea managerilor
- se reconsideră/refac fişele decizionale-informaționale ale fiecărui manager
Pentru elaborarea fișelor decizionale-informaționale recomandăm un ghid
metodologic, prezentat succinct în continuare.
Etapa 1 – Determinarea obiectivelor individuale
- cu exprimare cuantificată
- cu exprimare necuantificată (calitativă)
Acestea vor fi consecinţa derivării obiectivelor specifice.
Se recomandă conturarea sistemului de obiective al organizaţiei, din care fac parte şi
obiectivele individuale. Includerea obiectivelor individuale într-un asemenea
document nu este obligatorie, în situația în care acestea se regăsesc în fișele de post
deja elaborate.
Etapa 2 – Precizarea sarcinilor necesare realizării obiectivelor individuale

63
În stabilirea acestora se vor lua în considerare şi celelalte componente procesuale cu
grad de agregare superior: atribuţiile, activităţile şi funcţiunile, fiecare contribuind la
realizarea unui anumit tip de obiective:
Etapa 3 – Conturarea competenţelor (autorităţii oficiale) circumscrise postului
de management
Autoritatea oficială reprezintă libertatea decizională a postului şi, implicit, titularului
de post.
În contextul reproiectării sistemului decizional, un rol important revine delimitării şi
dimensionării judicioase a autorităţii pe niveluri ierarhice, pentru a se evita
dezechilibre în „încărcarea” posturilor.
Etapa 4 – Stabilirea deciziilor ce urmează a fi fundamentate şi adoptate de
managerul investigat
Competenţele astfel delimitate şi dimensionate permit definirea deciziilor ce urmează
a fi fundamentate şi adoptate de managerii amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice.
Vor fi evidenţiate principalele tipuri de decizii în aşa fel încât dreptul de a decide
conferit de postul ocupat să fie valorificat la maximum.
Etapa 5 – Determinarea nevoilor informaţionale
Fundamentarea şi adoptarea de decizii de calitate nu pot fi asigurate decât în condiţiile
valorificării unui set de informaţii pertinente şi transmise operativ. De aceea,
precizarea nevoilor (necesităţilor) informaţionale ale fiecărui post de management
devine decisivă în economia reproiectării manageriale.
Elementele mai sus prezentate permit completarea unei machete de genul:

Fişă decizională-informaţională
Postul ……………….
Tabel nr. 1
Nr. Obiective Nevoi
Sarcini Competenţe Obs.
crt. individuale informaţionale
0 1 2 3 4 5

64
c. Metodologia de reproiectare a sistemului informațional
Reproiectarea sistemului informaţional al organizației este structurată în mai multe
etape ( Verboncu, Nicolescu, 2001 și 2008; Nicolescu – coord., 2001):
c.1. Pregătirea reproiectării
- declanșarea studiului
- stabilirea obiectivelor
- precizarea sferei de cuprindere
- stabilirea termenelor
- dimensionarea resurselor necesare
- precizarea instrumentarului de culegere, înregistrare și analiză a informațiilor
c.2. Prezentarea sistemului informațional
- componentele primare
- situațiile informaționale utilizate
- identificarea principalelor disfuncționalități
- alte aspecte
c.3. Analiza sistemului informaţional
- analiza componentelor primare ale sistemului informațional
- analiza situațiilor informaționale ( conținut, circuit etc.)
- analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a sistemului
informațional
- analiza deficiențelor informaționale
c.4. Reproiectarea informațională
- de ansamblu
- de detaliu
c.5. Implementarea noului sistem informațional
- asigurarea condițiilor umane, materiale și financiare
- crearea climatului de muncă necesar
c.6. Evaluarea funcţionării sistemului informaţional
- evidențierea eforturilor și efectelor
- determinarea eficienței noului sistem informațional

d. Metodologia de reproiectare a sistemului organizatoric


Scenariul metodologic propus cuprinde ( Verboncu, 2008):
d.1. Prezentarea sistemului organizatoric

65
- organizarea procesuală: procesele principale, auxiliare și de management;
caracteristicile constructive și funcționale ale acestora; harta proceselor, cu
indicarea principalelor conexiune dintre acestea
- organizarea structurală: componentele structurale și caracteristicile lor
constructive și funcționale, încadrarea cu personal a structurii organizatorice
- documente organizatorice: regulamentul de organizare și funcționare,
organigrama, fișele de post
d.2. Analiza sistemului organizatoric
- analiza proceselor de afaceri, auxiliare și de management
- analiza corelativă procese – obiective
- analiza dimensiunii umane sistemului organizatoric
- analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare organizatorică
d.3. Reproiectarea sistemului organizatoric
- reengineeringul proceselor de afaceri
- întocmirea hărții proceselor în noua versiune
- reproiectarea structural-organizatorică, prin adoptarea unor soluții de
înființare/desființare/comasare de posturi și compartimente, aplatizarea
structurii organizatorice, echilibarea ponderilor ierarhice, descentralizarea
managerială etc.
- refacerea unor documente organizatorice ( regulamentul de organizare și
funcționare, organigrama, descrieri de funcție și fișe de post ).
e. Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane
Etapele specifice acestei metodologii vizează, pe scurt, următoarele aspecte
( Nicolescu, coord., 2004 și Nicolescu, Verboncu, 2008):
e.1. Constituirea echipei de proiectare
e.2. Stabilirea obiectivelor studiului
e.3. Elaborarea programului de reproiectare
e.4. Analiza sistemului de management al resurselor umane
e.5. Reproiectarea sistemului de management al resurselor umane
e.6. Elaborarea programului de implementare a noului sistem de MRU
e.7. Implementarea noului sistem
e.8. Evaluarea funcționalității și eficacității sistemului de MRU reproiectat
O precizare importantă: fiecare din metodologiile specifice prezentate poate fi
utilizată de sine stătător, situație în care conținutul este mai elaborate ( sunt necesare

66
etape pregătitoare și de evaluare a eficienței subsistemului managerial reproiectat )
sau integrată în metodologia de reproiectare managerială a organizației, caz în care
structura-tip este axată pe trinomul ”prezentare ”, ”analiză” și ”reproiectare”.

1.3.4. Instrumentarul managerial. Contribuții românești la îmbogățirea și


modernizarea acestuia
1.3.4.1. Managementul pe baza centrelor de profit
Indiscutabil, cel mai sofisticat şi mai complex instrument managerial este
managementul pe baza centrelor de profit.
Considerat o dezvoltare a managementului prin obiective și integrator al unor
elemente ale managementului prin bugete, managementului pe bază de rezultate
( A.Burciu, 1999) și, în versiunea Școlii de management din ASE, sistemului cost-oră-
producție, managementul pe centre de profit se detașează de acestea prin
complexitate, grad de sofisticare, pronunțată dimensiune economică, motivațională și
participativă. Nu există tratat, curs ori alt gen de lucrare serioasă de management care
să nu abordeze managementul prin obiective. De la profesorul C.Pintilie (Pintilie,
1974) la E.Mihuleac ( Mihuleac, 1982), de la O.Nicolescu care a elaborat primul
manual integrat de Economia și conducerea întreprinderii (Nicolescu, 1980) la
A.Burciu, amintit deja, de la Enciclopedia conducerii întreprinderii
(Dumitrescu,coord.,1980) la Managementul pe baza centrelor de profit
( Nicolescu,Verboncu, 1998) sau Managementul pe baza centrelor de responsabilitate
( C.Rusu,M.Voicu, 2001), toate încearcă abordări care de care mai îndrăznețe de
promovare și utilizare a acestui sistem de management, luând în considerare
particularitățile organizațiilor românești.
Varianta românească se detașează prin conținutul metodologiei de promovare și
utilizare, prezentată în continuare ( Nicolescu, Verboncu, 1998; Nicolescu, Verboncu,
2008; Verboncu, Zalman, 2005).
(I). Stabilirea obiectivelor fundamentale
O primă etapă este destinată determinării obiectivelor fundamentale ale organizației,
de a căror realizare depind atât prezentul, cât şi mai ales viitorul acesteia.
(II). Stabilirea celorlalte categorii de obiective
Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la două ipostaze ale
managementului pe baza centrelor de profit:

67
- managementul pe baza centrelor de profit “axat pe echipă”, caracterizat prin
defalcarea sistemului de obiective până la nivelul celor specifice
- managementul pe baza centrelor de profit “axat pe individ”, în care obiectivele
se stabilesc până la nivel de post, respectiv obiective individuale.
(III). Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de
profit
Este cazul programelor de acţiune, calendarelor de termene, instrucţiunilor şi,
îndeosebi, bugetelor, în a căror elaborare, lansare, execuţie şi urmărire este implicat
managementul prin bugete, conceput şi utilizat într-o versiune evoluată.
Sunt două ipostaze în care se fundamentează, elaborează, lansează, execută, urmăresc
şi analizează bugetele:
- la nivel de organizație;
- la nivel de centru de gestiune – de cheltuieli sau profit (proces de afaceri sau
compartiment);
În fiecare din aceste ipostaze, toate capitolele (obiective, cheltuieli, venituri şi
rezultate) sunt diferite din punct de vedere al conţinutului. De exemplu, obiectivele
diferă ca tip, astfel:
- la nivel de organizație: obiectivele fundamentale şi derivate I;
- la nivel de centru de gestiune: obiective derivate II şi specifice;
- obiectivele individuale se regăsesc în fişele de post;
Cheltuielile pot fi evidenţiate pe:
- articole de calculaţie clasice;
- elemente de cheltuieli;
- categorii de cheltuieli fixe şi variabile;
- articole de calculaţie conform metodologiei SCOP (sistemul cost-oră-
producţie).
Formularul de buget este conceput şi ca machetă de tablou de bord (col 5÷8) pentru
managerii centrelor de gestiune şi cei din eşalonul superior (director general, directori
de direcţii şi departamente, etc.).
(IV). Fundamentarea şi elaborarea bugetului general al organizației
Bugetul general
Tabelul nr. 2
Nr. Specificaţie UM Nivel Nivel Nivel Diferenţe % Cauze
Crt. bugetat actualizat realizat (+/-)

68
0 1 2 3 4 5 6 7 8

(V). Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune


Centrul de gestiune este o componentă procesuală (proces de bază sau auxiliar)
sau structurală (compartimente funcţionale ori operaţionale), cu autonomie
decizională şi acţională ridicată, ce dispune de un buget de a cărui realizare depinde
cuantumul recompenselor/sancţiunilor.
(VI). Fundamentarea şi elaborarea bugetelor centrelor de gestiune
Elaborate într-o pronunţată dimensiune participativă, bugetele centrelor de
gestiune au un conținut similar cu cel al bugetului general, respectiv:
- obiective (producţia fizică, producţia marfă fabricată, costuri, număr salariaţi,
fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcţionare etc.)
- cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli
sau pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete în versiune
evoluată – cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperări şi cheltuieli proprii
de funcţionare)
- venituri (cifra de afaceri, producţia decontată altor centre de gestiune,
producţia în curs de execuţie de la sfârşitul perioadei)
- rezultate (profit, pierderi).
Dacă se adoptă evidenţierea cheltuielilor după metodologia sistemului cost –
oră – producţie (SCOP), atunci fundamentarea cheltuielilor implică două articole de
calculaţie : A. materii prime, materiale, semifabricate, cooperări şi B. cheltuieli proprii
de funcţionare, ce cuprind, aşa cum evidenţiază formularele de buget deja prezentate,
următoarele poziţii ( Verboncu,coord.,2008):
- cheltuieli evidenţiate direct pe centre de gestiune (în principal cheltuielile cu
manopera)
- cheltuieli evidenţiate (repartizate) funcţie de suprafaţa ocupată
- cheltuieli repartizate funcţie de valoarea activelor fixe ponderată cu numărul
orelor de funcţionare
- cheltuieli repartizate funcţie de numărul de personal
(VII). Lansarea bugetelor pe centre de gestiune
Această activitate presupune :
- întocmirea documentelor de lansare a producţiei care să permită asigurarea
condiţiilor materiale şi umane necesare

69
- transmiterea formularelor de buget centrelor de gestiune
- transmiterea formularelor de urmărire a execuţiei bugetare (niveluri realizate,
abateri etc.)
- transmiterea machetelor specifice de tablou de bord, ce urmează a fi
completate la nivelul fiecărui centru de gestiune / compartiment funcţional
- furnizează elementelor metodologice, a procedurilor informaţionale necesare
urmăririi şi analizei realizării bugetelor.
(VIII). Execuţia şi urmărirea realizării bugetelor
Se derulează pe parcursul lunii pentru care au fost lansate bugetele şi implică :
- asigurarea condiţiilor materiale, umane şi organizatorice necesare
- coordonarea realizării bugetelor, pe două paliere:
a. coordonarea la nivelul firmei, prin armonizarea deciziilor şi acţiunilor
directorilor centrelor de gestiune;
b. coordonarea la nivelul fiecărui centru de gestiune, prin armonizarea
deciziilor şi acţiunilor managerilor de subdiviziuni organizatorice din
“interiorul” centrului de gestiune.
- înregistrarea nivelului realizărilor unor obiective
- completarea unor machete specifice de tablou de bord
- completarea unor machete specifice de decontare între centrele de gestiune.

(IX). Analiza rezultatelor şi motivarea salariaţilor


La nivelul fiecărei luni, trimestru, semestru şi an are loc evaluarea rezultatelor
obţinute (a bugetelor) şi analiza acestora, axată pe:
- diferenţele înregistrate faţă de nivelul bugetat (obiective, cheltuieli, venituri,
rezultate);
- dinamica rezultate/obiective şi rezultate/rezultate, în decursul unui an
calendaristic;
- cauzele care au generat abateri favorabile sau nefavorabil
O carte recentă, Puterea–personală, poziției, organizației – scrisă de doi
beneficiari ai operaționalizării managementului pe centre de profit, a lansat conceptul
de format de afacere, generat de sistemul de franciză și construit pe: valori de putere
( ale persoanei, ale poziției și ale organizației ), sistem de management personalizat,

70
externalizarea activităților auxiliare și funcționale, o poziție specifică ( manager-
întreprinzător). Orice centru de gestiune – de profit sau de cost – poate deveni un
format de afaceri, în fapt o întreprindere mică într-o companie mare, ce dispune de o
autonomie decizională și operațională largă ( Florescu, Luca, 2007).
În sinteză, managementul pe baza centrelor de profit, ca instrument managerial
complex şi sofisticat:
a. asigură imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate –
procesuală, structural-organizatorică, decizională etc. – atât de necesare în
condiţii de criză;
b. reaşează obiectivele în centrul preocupărilor manageriale, responsabilizarea
individuală, de grup şi organizaţională asigurată de munca bazată pe obiective
fiind o condiţie, dar şi o consecinţă a promovării şi utilizării managementului pe
baza centrelor de profit;
c. asigură economisirea resurselor angajate în realizarea obiectivelor, principiile
de eficienţă şi eficacitate caracterizând mecanismul de funcţionare al firmei, pe
centre de gestiune;
d. permite abordarea selectivă a centrelor de gestiune din perspectiva externalizării
unor activităţi nerentabile, deciziile de acest gen fiind adoptate funcţie de
eficienţa şi eficacitatea fiecăruia dinte acestea;
e. facilitează descentralizarea managerială şi economică în interiorul firmei, la
nivel de centru de gestiune, şi, implicit, amplificarea autonomiei decizionale şi
operaţionale a acestuia. Practic, un centru de gestiune – mai ales unul de profit
– poate deveni o „peninsulă” cu o largă autonomie legată de „uscat” (firma-
mamă) prin intermediul obiectivelor;
f. obiectivele devin o veritabilă valoare în contextul culturii organizaţionale, iar
motivarea bazată pe rezultate (performanţe) – o nouă dimensiune a acesteia
g. generează o nouă atitudine faţă de muncă, faţă de rolul proceselor de muncă în
obţinerea de valoare şi valoare de întrebuinţare
h. provoacă o schimbare fundamentală în cultura organizaţiei, în comportamentele
şi mentalitatea indivizilor care o compun, implicaţi nemijlocit în derularea
proceselor de muncă
i. permite evidenţierea rapidă a “cercurilor vicioase” şi depistarea de “cercuri
virtuoase” pornindu-se de la centrele de gestiune

71
j. promovează o pronunţată stare de rigurozitate, prin definirea clară a
obiectivelor şi a instrumentelor ce susţin realizarea lor, precum şi prin
conturarea elementelor procesuale pentru fiecare componentă structural-
organizatorică (posturi, funcţii, compartimente)
k. asigură disciplina managerială şi economică la fiecare “etaj” organizatoric al
firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiţionate într-un
sistem de obiective şi, pe de altă parte, prin conturarea unor instrumente care să
faciliteze realizarea acestora (programe de acţiuni, calendare de termene,
instrucţiuni, bugete etc.). “Fiecare ştie ce are de făcut şi, pe de altă parte, ştie ce
au de făcut şi alţii, precum şi subdiviziunea organizatorică din care fac parte.”
Complexitatea deosebită a managementului pe baza centrelor de profit și importanța
apreciabilă a acestuia în economia companiei reproiectate managerial se manifestă și
prin implicațiile directe asupra exercitării funcțiilor manageriale, funcționării
subsistemelor manageriale și, evident, asupra nivelului performanțelor manageriale și
economice ce se așteaptă din ( prin ) operaționalizarea sa.
Implicaţiile utilizării managementului pe baza centrelor de profit asupra
funcţiilor manageriale
Aşa cum se cunoaşte, prin previziune:
- se stabilesc obiectivele organizaţiei şi ale subdiviziunilor sale organizatorice
- se precizează modalităţile de realizare a acestora (în sensul de opţiuni
strategice sau tactice)
- se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate în realizarea obiectivelor
- se stabilesc termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor şi,
implicit, de derulare a modalităţilor de realizare preconizate.
Managementul pe baza centrelor de profit este instrumentul managerial cu impact
nemijlocit asupra funcţiei de previziune în sensul că aceasta capătă noi dimensiuni
prin:
- intensificarea şi diversificarea funcţiei de previziune prin deplasarea
accentului de la managementul predominant postoperativ la un management
predominant anticipativ şi operaţional;
- asigurarea reengineering-ului managerial (a reproiectării subsistemelor
decizional, informaţional şi organizatoric) într-o pronunţată dimensiune
prospectivă, în sensul axării acesteia pe realizarea obiectivelor;

72
- accentul pus pe determinarea unor obiective realiste, într-o viziune sistemică;
practic toate componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei sunt
“afectate” de acest demers strategico-tactic, obiectivele globale
(fundamentale) ce vizează organizaţia fiind defalcate (desfăşurate) vertical,
orizontal dar şi transversal în mai multe categorii: derivate de gradul I,
derivate de gradul II, specifice şi individuale;
- atenţia acordată fundamentării modalităţilor de realizare a obiectivelor prin
conturarea unor programe de acţiune şi calendare de termene ce precizează
apriori asemenea elemente de susţinere a îndeplinirii obiectivelor;
- elaborarea de bugete în viziune, de asemenea, sistemică, acestea fiind tratate
ca instrumente economice de planificare utilizate în management
Organizarea, ca funcţie managerială, presupune:
- delimitarea proceselor de muncă în componente procesuale cu grad de
agregare diferit (sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni);
- corelarea acestor componente procesuale cu componentele sistemului de
obiective (fundamentale, derivate I şi II, specifice şi individuale);
- constituirea de componente structurale adecvate (posturi, compartimente etc.)
ca suport organizatoric al derulării proceselor de muncă;
- dotarea cu personal, pe total şi structură, a firmei şi componentelor sale
structurale, funcţie de volumul, complexitatea şi diversitatea proceselor de
muncă şi obiectivelor asumate.
Şi în acest perimetru al preocupărilor manageriale, influenţa managementului pe baza
centrelor de profit este extrem de importantă. Aspectele prin care se concretizează se
referă la:
- dă o nouă dimensiune organizării ca activitate, întrucât, prin metodologii
specifice, reclamă o remodelare de ansamblu a managementului, ca premisă
fundamentală a realizării obiectivelor;
- asigură repunerea în drepturi a organizării procesuale, pe de o parte, prin mai
buna definire a componentelor procesuale şi, pe de altă parte, prin corelarea
acestora cu diverse tipuri de obiective; în acest context, organizarea procesuală
şi modificările operate în cadrul său declanşează schimbări în celelalte
componente manageriale;

73
- permite o veritabilă descentralizare economică şi managerială în interiorul
organizaţiei prin deplasarea de atribuţii, competenţe şi respnsabilităţi spre
centre de gestiune şi posturi;
- promovează, inevitabil, un nou tip de compartiment – centrul de gestiune – în
variante constructive şi funcţionale variate, funcţie de finalitate, natura
atribuţiilor (activităţilor) exercitate, complexitatea obiectivelor etc.
Autonomizarea organizaţiei la nivel de centre de gestiune amplifică gradul de
flexibilitate al organizării în special, şi al managementului, în general;
- transformă documentele organizatorice (regulamentul de organizare şi
funcţionare, descrierea de funcţie, fişa postului şi organigrama) în veritabile
instrumente manageriale, în sensul contribuţiei lor la flexibilizarea organizării
Cea de-a treia funcţie managerială, coordonarea, al cărei conţinut este dat de
armonizarea deciziilor şi acţiunilor personalului şi ale subdiviziunilor organizatorice
din subordine este influenţată de utilizarea acestui instrument managerial. Cum la
baza coordonării stă comunicarea, iar aceasta condiţionează decisiv calitatea
intervenţiilor decizionale şi operaţionale solicitate de realizarea obiectivelor, astfel de
influenţe sunt directe.
Aspectele de concretizare sunt variate. Între acestea semnalăm:
- realizarea concordantă a componentelor managementului pe baza centrelor de
profit în sensul corelării conţinutului bugetelor, programelor de acţiune,
calendarelor de termene şi instrucţiunilor cu obiectivele prestabilite. Rolul
decisiv revine, în acest domeniu, managementului de nivel superior, dar şi
managerilor unor compartimente funcționale implicate nemijlocit în
operaţionalizarea acestui sistem de management;
- participarea activă, efectivă şi responsabilă a managerilor centrelor de gestiune
(sau ai altor subdiviziuni organizatorice) în stabilirea obiectivelor ce le revin,
în fundamentarea bugetelor. Coordonarea multilaterală este definitorie în acest
perimetru al funcţionării managementului pe baza centrelor de profit;
- promovarea unei transparenţe totale a obiectivelor strategice şi tactice, situaţie
ce facilitează implicarea, participarea personalului la realizarea acestora;
- revigorarea rolului sistemului informaţional în managementul organizaţiei;
- promovarea unor mecanisme unitare de depistare, consemnare, transmitere şi
analiză a abaterilor.

74
Antrenarea, concretizată în decizii şi acţiuni prin care se determină participarea
salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor
ce îi motivează este, aşa cum s-a precizat, o funcţie dificil de exercitat de către
manageri datorită complexităţii şi diversităţii factorului uman şi a greutăţilor inerente
întâmpinate în armonizarea sistemului categorial de interese economice ale
principalilor stakeholders.
Plecând de la faptul că motivarea, ca suport economic al antrenării, presupune
corelarea recompenselor/sancţiunilor materiale şi moral-spirituale cu rezultatele
obţinute din participarea la procesele de muncă, şi că aceasta trebuie să răspundă în
cel mai înalt grad unor exigenţe de genul complexităţii, gradualităţii şi
diferenţialităţii, putem afirma că influenţele managementului pe baza centrelor de
profit sunt nemijlocite. Ele se concretizează în principal, în:
- promovarea unui sistem flexibil de cointeresare materială, axat pe o gamă
variată de criterii, circumscrise gradului de realizare a obiectivelor şi gradului
de participare la realizarea acestora. În felul acesta, dimensiunea motivaţională
a managementului pe baza centrelor de profit este pe deplin regăsită în
practica managerială;
- facilitarea participării individului la stabilirea obiectivelor ce-i revin şi a
obiectivelor subdiviziunii organizatorice din care face parte (dimensiunea
participativă a managementului pe baza centrelor de profit);
- promovarea unor documente organizatorice care incită la autodepăşire (de
pildă, prin fişa postului, pot fi asigurate atât lărgirea, cât şi îmbogăţirea
postului, ca modalităţi de motivare şi de flexibilizare a organizării structurale
şi procesuale).
În sfârşit, control-evaluarea, funcţie concretizată în exercitarea controlului periodic
şi final şi evaluarea rezultatelor obţinute, compararea acestora cu obiectivele
previzionate, depistarea cauzală a unor abateri pozitive şi negative şi, pe această bază,
adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare corespunzătoare, capătă noi
semnificaţii în contextul promovării şi utilizării managementului pe baza centrelor de
profit. Astfel:
- controlul devine mai elastic
- se depistează, consemnează şi transmit abaterile de la costurile normate cu
materii prime, materiale şi manoperă directă

75
- evaluarea vizează, în trepte, evidenţierea rezultatelor şi a gradului de realizare
a obiectivelor individuale, la nivel de centre de gestiune şi la nivel de firmă
- controlul prin „excepţii” devine o coordonată majoră a acestui sistem de
management
- bugetul – ca machetă a tabloului de bord – cuprinde informaţii referitoare la
gradul de realizare a obiectivelor centrului de gestiune şi firmei, cauzele unor
abateri.

Implicaţiile managementului pe baza centrelor de profit asupra componentelor


(subsistemelor) manageriale
Implicaţiile managementului pe baza centrelor de profit asupra componentei
metodologice a managementului
a. Revitalizarea unor metode şi tehnici manageriale.
Practic, în contextul promovãrii şi utilizãrii managementului pe baza centrelor de
profit, pot fi utilizate multe alte instrumente manageriale: diagnosticarea, delegarea,
şedinţa, tabloul de bord, managementul prin excepţii, managementul prin proiecte.
b. Apelarea unei game variate de instrumente manageriale.
Managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin bugete şi sistemul cost-
orã – producţie (SCOP) capãtã noi valenţe în situaţia utilizãrii lor corelative,
sistemice, comparativ cu folosirea de sine-stãtãtoare marcatã de unele
disfuncţionalitãţi.
c. Reconsiderarea dimensiunii metodologice a managementului.
Fãrã o metodologie adecvatã, promovarea şi utilizarea acestui sistem complex şi
sofisticat de management ar fi ineficace. MCP genereazã reproiectarea decizionalã,
informaţionalã şi organizatoricã a managementului dupã metodologii riguroase, ce
scientizeazã tot mai mult prestaţia.
Influenţele managementului pe baza centrelor de profit asupra componentei
decizionale
a. Modificãri în tipologia deciziilor adoptate.
Creşte ponderea deciziilor strategice şi tactice, a deciziilor de grup, a deciziilor incerte
şi de risc, consecinţã fireascã a descentralizãrii manageriale şi economice, a asumãrii
de noi responsabilitãţi la nivel de centru de gestiune şi manager.
b. Modificãri în mentalitatea şi comportamentul decidenţilor.

76
Constituirea şi funcţionarea centrelor de gestiune întãresc munca în echipã;
comportamentul managerilor este orientat spre performanţe spre crearea şi întreţinerea
unui climat propice manifestãrii potenţialului subordonaţilor.
c. Modificãri favorabile în calitatea deciziilor adoptate.
Toţi parametrii calitativi ai deciziilor se îmbunãtãţesc dar mai ales gradul de
fundamentare ştiinţificã, consecinţã a reproiectãrii sistemului informaţional şi al
promovãrii de metode decizionale moderne.
d. Diversificarea instrumentarului decizional.
Modificãrile în tipologia deciziilor solicitã metode şi tehnici decizionale cât mai
variate, adaptate situaţiilor decizionale în care se înscriu problemele ce urmeazã a fi
rezolvate: metoda ELECTRE, metoda utilitãţii globale, arborele decizional, tehnicile
optimistã, pesimistã, optimalitãţii, proporţionalitãţii, minimizãrii regretelor etc.
e. Descentralizarea managerialã în interiorul firmei.
Descentralizarea managerialã conduce la amplificarea autonomiei decizionale a
centrelor de gestiune, la nivelul cãrora se produce excelenţa operaţionalã.
f. Modificãri în mecanismele de fundamentare şi adoptare a deciziilor.
Ponderea crescutã a deciziilor strategice şi tactice reclamã derularea unor procese
decizionale axate pe o metodologie riguroasã, a cãrei respectare conduce la decizii de
calitate.
Influenţele managementului pe baza centrelor de profit asupra componentei
informaţionale
a. Modificãri în tipologia informaţiilor
Creşte ponderea informaţiilor intermediare şi finale, valorificabile în procese
decizionale strategico-tactice, a informaţiilor audio-vizuale etc.
b. Îmbunãtãţirea calitãţii informaţiilor
Deciziile referitoare la realizarea obiectivelor cer informaţii de calitate (mai ales
oportune, reale, dinamice şi adaptate principalilor beneficiari).
c. Redimensionarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale
Traseele informaţionale vor fi redimensionate în funcţie de repoziţionarea
decidenţilor, de tipul deciziilor adoptate şi, implicit, de instrumentarul managerial
utilizat.
d. Raţionalizarea situațiilor informaţionale
Documentele (situaţiile informaţionale) vor avea un conţinut îmbunãtãţit sau vor
apare noi documente, cu valenţe informaţionale noi.

77
e. Informatizarea proceselor de management şi execuţie
MCP oferã posibilitatea amplificãrii gradului de informatizare a proceselor de muncã,
în special a celor de management (vezi fundamentarea şi adoptarea deciziilor folosind
tabloul de bord).
Implicaţiile managementului pe baza centrelor de profit asupra componentei
organizatorice a managementului
a. Organizarea procesualã
- Mobilitate procesualã ridicatã, „dictatã” de modificarea obiectivelor (de la cele
fundamentale, pânã la obiectivele individuale)
- Promovarea unor procese de muncã orientate spre obţinerea de valoare pentru
clienţi şi valoare pentru acţionari
- Mutarea centrului de greutate din punct de vedere procesual pe atribuţiile centrelor
de gestiune şi sarcinile posturilor ( îmbogãţirea şi lărgirea posturilor)
b. Organizarea structuralã
- Asigurarea unei flexibilitãţi structural-organizatorice ridicate, generate de
mobilitatea procesualã şi schimbãrile din sistemul de obiective
- Externalizarea unor activitãţi prestatoare de servicii în interiorul firmei
- Promovarea unor tipuri de structuri organizatorice mult mai adaptate proceselor de
muncã reproiectate (matriceale, divizionale etc.)
- Transformarea documentelor organizatorice (ROF, fişe de post ş.a.) în veritabile
instrumente manageriale

Implicaţii asupra performanţelor manageriale


Paragrafele precedente, destinate abordării influenţelor promovării şi utilizării
managementului pe baza centrelor de profit asupra funcţiilor manageriale şi
componentelor subsistemului de management (decizională, informaţională,
organizatorică) se constituie în tot atâtea surse informaţionale importante pentru
evidenţierea impactului acestui complex şi sofisticat instrument asupra performanţelor
manageriale.
Tabelul de mai jos redă, în sinteză, astfel de implicaţii:
Managementul pe baza centrelor de profit- performanţe manageriale generale
Tabel nr. 3
Nr. Performanţe manageriale Impactul managementului pe baza centrelor
crt. generale de profit

78
0 1 2
1. Performanţe metodologico- Contribuie decisiv la amplificarea
manageriale caracterului ştiinţific al managementului
exercitat la toate “palierele” sale,
managementul pe baza centrelor de profit
fiind de departe cel mai complex şi sofisticat
sistem de managementş
Contribuie la scientizarea managementului şi
prin instrumentarul managerial oferit pentru
operaţionalizarea metodologică a acestuia
(managementul prin excepţii, tabloul de
bord, diagnosticarea, delegarea, şedinţa ş. a.)
Impune o abordare riguroasă, “disciplinată”
a conducerii şi gestiunii la nivel de firmă şi
centre de cheltuieli/profit prin metodologia
pe care o parcurg promovarea şi utilizarea
sa.
Facilitează exercitarea proceselor de
management şi a funcţiilor acestora de o
manieră eficientă şi eficace (numărul şi
ponderea instrumentelor manageriale
utilizate în exercitarea fiecărei funcţii a
managementului cresc considerabil)
2. Performanţe decizionale Creşte gradul de soluţionare decizională a
problemelor cu care se confruntă firma şi
centrele sale de gestiune, în principal la
eşaloanele mediu şi inferior. Acest lucru este
posibil mai ales datorită descentralizării
manageriale şi deplasării centrului de
greutate spre managerii subdiviziunilor
organizatorice cu statut de centre de
gestiune. Intensitatea decizională urcă spre
100% în eşaloanele mediu si inferior, acolo

79
unde se produce substanţa economică.
În mod similar, sporeşte gradul de aplicare a
deciziilor adoptate, interesul managerilor
centrelor de gestiune (şi nu numai) fiind
acela de a obţine efectiv performanţe
3. Performanţe informaţional- Descentralizarea managerială şi, implicit,
manageriale amplificarea autonomiei decizionale a
centrelor de gestiune permit o mai bună
satisfacere a nevoilor informaţionale ale
managerilor situaţi în cele trei eşaloane
organizatorice. Aceasta deoarece devine
obligatorie folosirea tabloului de bord şi/sau
a managementului prin excepţii.
Concomitent, executanţii intră rapid în
posesia informaţiilor necesare pentru
iniţierea de acţiuni solicitate de aplicarea
deciziilor şi, mai mult decât atât, aceştia vor
insista pe furnizarea de informaţii relevante
care să permită realizarea obiectivelor,
funcţie de care vor fi plătiţi.
4. Performanţe organizatorice Semnalăm, în primul rând, o defalcare reală,
generale efectivă a obiectivelor fundamentale în
obiective derivate, specifice şi individuale,
situaţie ce permite atât o descentralizare
managerială veritabilă, cât şi o disciplinare a
muncii managerilor şi executanţilor.
În al doilea rând, devin nu numai necesare,
ci şi posibile, o delimitare si o dimensionare
adecvate ale componentelor procesuale
implicate nemijlocit in realizarea diverselor
tipuri de obiective.
Componentele structurale – în principal
posturi şi compartimente – se delimitează şi
dimensionează numai în funcţie de procesele

80
de muncă necesare realizării obiectivelor,
grupate în sarcini, atribuţii, activităţi şi
funcţiuni.
În sfârşit, promovarea şi utilizarea
managementului pe baza centrelor de profit
permit o dimensionare corectă a personalului
ce urmează a “dota” posturile de
management şi execuţie precum şi
asigurarea unei corespondenţe adecvate între
autoritatea oficială (a posturilor) şi
autoritatea personală (a ocupanţilor acestora)

În mod similar se manifestă influienţa managementului pe baza centrelor de profit


asupra performanţelor manageriale specifice. Ilustrăm astfel de influienţe prin
intermediul tabelului de mai jos.
Managementul pe baza centrelor de profit – performanţe manageriale specifice
Tabel nr. 4
Nr. Performanţe manageriale Impactul managementului pe baza centrelor
crt. specifice de profit
0 1 2
1. Performanţe metodologico- Instrumentarul managerial folosit –
manageriale managementul pe baza centrelor de profit şi
instrumentele manageriale utilizate, în
anumite etape şi faze ale operaţionalizării
acestuia – sunt de calitate în sensul că:
folosirea lor este mai mult decât oportună,
este şi necesară
toate au la bază metodologii riguroase, a
căror respectare permite obţinerea de
rezultate favorabile..
atât managementul pe baza centrelor de
profit, cât şi sistemele, metodele şi tehnicile
de management recomandate în contextul
acestuia, contribuie nemijlocit la exercitarea

81
fie a proceselor de management, fie a unei
(unor) funcţii ale acestora
Metodologia de promovare şi utilizare a
manegementului pe baza centrelor de profit
este riguroasă, judicios structurată în etape şi
faze, capabile să faciliteze realizarea
obiectivelor îm măsura în care este
respectată. O asemenea metodologie este uşor
de integrat în metodologia de reproiectare a
componentei metodologice a
managementului.
2. Performanţe decizionale Calitatea deciziilor adoptate este asigurată de
utilizarea efectivă a managementului pe baza
centrelor de profit, în sensul că,
descentralizarea managerială şi economică
reclamă decizii fundamentate, oportune,
“împuternicite”, integrate în ansamblul
deciziilor microeconomice şi complete
(fondate corespunzător). În caz contrar,
realizarea diverselor categorii de obiective
este pusă sub semnul întrebării
Mecanismele decizionale ce permit
fundamentarea, adoptarea şi aplicarea
deciziilor sunt, de asemenea, riguroase,
pentru că fiecare tip de decizie solicitat de
realizarea obiectivelor recomându-se procese
sau acte decizionale la rândul lor riguroase
din punct de vedere metodologic.
Se asigură o corespondenţă normală între
cerinţele decizionale ale fiecărei funcţii sau
funcţiuni/activităţi/ atribuţii/sarcini şi
deciziile adoptate.
Sincronizarea dintre autoritatea oficială (a
posturilor) şi autoritatea personală (a

82
titularilor de posturi ) devine o realitate
Se produc schimbări profunde în tipologia
deciziilor adoptate în sensul unei corelări mai
bune între situaţiile (problemele) decizionale
şi natura intervenţiilor decizionale ale
managerilor din cel trei eşantioane
organizatorice.
3. Performanţe informaţional- Se asigură o calitate ridicată a informaţiilor
manageriale vehiculate în sistemul de management, mai
ales în ceea ce priveşte realismul,
multilateralitatea şi oportunitatea acestora
Traseele informaţionale sunt judicios-
conturate, ceea ce permite transmiterea în
timp real a informaţiilor referitoare la
realizările obţinute în domeniile conduse.
Procedurile informaţionale solicitate de
utilizarea managementului pe baza centrelor
de profit sunt judicioase, adaptabile tratării
informatice a informaţiilor
Managementul pe baza centrelor de profit
oferă şanse reale de informatizare completă a
mecanismelor de funcţionare solicitate de
utilizarea sa
4. Performanţe organizatorice Componentele procesuale – funcţiuni,
activităţi, atribuţii, sarcini – sunt delimitate şi
delimitate si dimensionate riguros, funcţie de
tipul obiectivelor la a căror realizare
participă. Aceasta este unul din atuurile
managementului pe baza centrelor de profit.
Componentele structurale – posturi, funcţii,
ponderi ierarhice, niveluri ierarhice,
compartimente relaţii organizatorice – sunt
delimitate şi dimensionate funcţie de
procesele de muncă reclamate de realizarea

83
obiectivelor. Ca atare, sunt create, din start,
condiţii adecvate pentru o organizare
structurală corespunzatoare.
Managementul pe baza centrelor de profit
solicită personal competent la nivelul
posturilor de management şi execuţie, în
special în cadrul centrelor de gestiune unde se
produce substanţa economică veritabilă.
Firmele care apelează la managementul pe
baza centrelor de profit au un număr mai
redus de niveluri ierarhice şi o corespondenţă
mai bună a managerilor aflaţi pe acelaşi nivel
ierarhic.
Gradul de specializare a posturilor este mai
redus, situaţie ce conduce la eliminarea sau
atenuarea “efectului de siloz”, specific
structurilor organizatorice ierarhic-
funcţionale.
Documentele organizatorice – în principal
fişele de post – devin veritabile instrumente
manageriale; de aici si necesitatea promovării
unor modele noi, care să evidenţieze gradul
ridicat de mobilitate, de flexibilizare a
structurii organizatorice
Gradul ridicat de autonomizare a centrelor de
gestiune, ce poate determina externalizarea
unora din acestea ( organizate procesual sau
structural), în condiţiile în care outsorcingul
reprezintă o soluţie de eficientizare

Implicaţii asupra performanţelor economice


Performanţele manageriale generate de utilizarea managementului pe baza centrelor
de profit “provoacă”, aşa cum am mai precizat, performanţe economice la nivel de
firmă si subdiviziuni organizatorice ale acesteia. Este indiscutabil faptul că acest

84
complex şi sofisticat instrument managerial cu impact nemijlocit asupra proceselor şi
sistemului de management, asigură obţinerea unor rezultate deosebite vis-à-vis de
obiectivele asumate, dar şi de situaţia în care un asemenea instrument nu ar fi folosit.
Primul şi cel mai “afectat” indicator economic – considerat de noi şi indicator de
performanţă – este costul de producţie unitar (pe produs) şi total. Dacă pe
ansamblu costurile nu se modifică, la nivel de produs/servicii acestea au noi
dimensiuni, date de sistemul cost-oră-producţie (SCOP), care apelează la mecanisme
de fundamentare şi determinare total diferite de cele practicate de metoda pe comenzi
sau alte metode clasice de calculaţie. Justeţea costurilor unitare permite o determinare
realistă a profitului unitar şi, implicit, a rentabilităţii fiecărui produs/serviciu.
Cunoaşterea costurilor şi profiturilor unitare poate fundamenta decizii de îmbunătăţire
a strcturii sortimentale, în sensul amplificării producţiei produselor rentabile, în
situaţia în care, evident, acestea au o piaţă de vânzare sigură. Astfel, firma poate fi
rentabilizată, gradul de înnoire a producţiei poate fi amplificat, iar centrele de gestiune
pot să se manifeste plenar în ceea ce priveşte propria lor eficientizare.
Un alt indicator de performanţă influenţat decisiv de utilizarea managementului pe
baza centrelor de profit este productivitatea muncii. Conducerea centrelor de
gestiune ca de altfel, şi conducerea firmei au interesul unei dimensionări realiste a
necesarului de posturi, funcţie de obiectivele asumate, volumul si complexitatea
proceselor de muncă necesare pentru realizarea lor. Necesarul de posturi, determinat
riguros, reclamă un anumit număr de salariaţi, astfel dimensionat încât să satisfacă
cerinţele impuse de funcţionarea eficientă şi eficace a posturilor. Plusurile de
productivitate, generate de fundamentarea riguroasă a necesarului de personal, precum
şi de posibilele creşteri de venituri ( cifra de afaceri), sunt evidente.
Înfiinţarea şi funcţionarea centrelor de gestiune (de cheltuieli şi de profit) permit
identificarea, determinarea şi urmărirea unor obiective şi rezultate economice la
nivelul acestora ne referim, în primul rând, la profitul asumat şi realizat de fiecare
centru de gestiune, precum şi la alţi indicatori de performanţă economică – costuri,
ratele rentabilităţii, productivitatea muncii, cifra de afaceri (acolo unde este posibil)
ş.a.m.d.
Descentralizarea economică şi managerială , coroborată cu amplificarea autonomiei
decizionale şi operaţionale a centrelor de gestiune sunt tot atâtea premise ale
elaborării unor norme şi normative realiste şi, implicit, ale unor prestaţii manageriale
performante la acest nivel. Apariţia costului unei ore de funcţionare ( COF ), ca nou

85
indicator de performanţă reprezintă un motiv în plus pentru intensificarea competiţiei
CAPACITATE DE
între centrele de gestiune, în interiorul firmei. Concomitent, COF-ul estePRODUCŢIE
şi un
PIAŢA STAKEHOLDERS
important parametru de determinare a costurilor şi de evidenţiere a abaterilor faţă de
costurile normate.
OBIECTIVE FUNDAMENTALE
Figura următoare este edificatoare în privinţa performanţelor economice influenţate
OBIECTIVE DERIVATE
decisiv de managementul pe baza centrelor de profit.
Costurile unitare deOBIECTIVE SPECIFICE Redimensionarea
producţie juste profitului unitar
OBIECTIVE INDIVIDUALE

Modificări în structura Creşterea profitului


CHELTUIELI producţiei BUGETUL FIRMEI VENITURI
firmei
Fig. nr. 7 Principalele influenţe ale managementului pe baza centrelor de profit asupra
Modificări ale
performanţelor
preţurilor unitareeconomice Amplificarea cifrei de
Creşterea producţiei ORGANIZAREA afaceri
fizice MANAGERIALĂ A
COMPANIEI
Sporirea productivităţii
muncii
DELIMITAREA ŞI DIMENSIONAREA
CENTRELOR DE GESTIUNE
Modificarea favorabilă a
ratelor
FUNDAMENTAREA rentabilităţii
ŞI ELABORAREA
BUGETELOR / CG

Influenţe favorabile
asupra lichidităţii şi
solvabilității firmei
ORGANIZAREA
MANAGERIALĂ A
CENTRELOR DE
GESTIUNE

ÎNCHEIEREA CONTRACTELOR ÎNCHEIEREA CONTRACTELOR


DE PRESTĂRI SERVICII DE MANAGEMENT

LANSAREA BUGETELOR

EXECUŢIA BUGETARĂ RECTIFICAREA


BUGETARĂ
URMĂRIREA BUGETELOR

DECONTAREA PRODUCŢIEI

EVALUAREA ŞI ANALIZA REZULTATELOR CG

EVALUAREA ŞI ANALIZA REZULTATELOR


FIRCOMPANIEI

86
MOTIVAREA PERSONALULUI

Fig.nr. 8 Mecanismul metodologic al managementului pe centre de profit


87
Piaţa Bugetul firmei Capacitatea de producţie

BUGETUL CG Capacitatea de producţie a CG

Modalitãţi de Indicaţii
Resurse Termene
realizare metodologice

LANSARE

EXECUŢIE

Organizare Organizare Organizare Organizare


procesualã decizionalã informaţionalã structuralã

URMĂRIRE DECONTARE

EVALUARE

ANALIZĂ

MOTIVARE

Fig. nr. 9 Mecanismul de funcţionare al CG

88
2.3.1.2. Sistemul cost-oră-producție ( SCOP)

Îmbinarea unor caracteristici ale metodelor normativă și taxă-oră-mașină (THM) cu


managementul prin excepţii a permis crearea unui sistem evoluat de management prin
costuri, sistemul cost-oră-producţie (SCOP), un ”produs” românesc al Școlii de
management de la ASE, conceput și testat în perioada 1973-1976 în câteva
întreprinderi industriale importante atunci, precum IMUAB și LAROMET.
Astfel, metoda normativă i-a furnizat maniera de determinare, transmitere şi analiză a
abaterilor, metoda taxă-oră-maşină i-a pus la dispoziţie mecanismele intime de
determinare a costurilor pe centre de producţie şi la nivel de produs, iar
managementul prin excepţii a contribuit cu modalităţile de transmitere, pe verticala
sistemului de management, a unor abateri (excepţii) înregistrate faţă de nivelul
planificat sau normat al cheltuielilor.
Operaţionalizarea sistemului implică următoarele etape ( C.Pintilie, T.Zorlențan,
P.Clonda, 1978):
a) delimitarea şi dimensionarea centrelor de producţie (la nivel de secţii, ateliere,
formaţii de lucru etc.)
b) precizarea volumului producţiei (în ore – normă) şi a necesarului de personal
c) elaborarea bugetului de cheltuieli pe cele două mari articole de calculaţie:
- cheltuieli din afară (materii prime, materiale, semifabricate, cooperări)
- cheltuieli cost-oră-producţie (cheltuieli de funcţionare proprii)
d) repartizarea cheltuielilor indirecte ale organizației pe centre de gestiune, după
criterii mult mai apropiate de locul şi cauza apariţiei acestora
e) determinarea nivelului COP pe centre de producţie
f) determinarea costului normat al producţiei şi produselor
g) consemnarea şi transmiterea abaterilor de la costurile normate
h) decontarea producţiei şi determinarea costului efectiv
i) analiza abaterilor şi activităţii centrelor de producţie.
Practic, utilizarea SCOP multiplică avantajele instrumentelor manageriale ce-i stau la
bază şi are un impact deosebit asupra calităţii managementului exercitat la toate
eşaloanele organizatorice.

89
2.3.1.3. Diagnosticarea
Cunoscută sub titulatura de diagnoză, analiză sau analiza diagnostic,
diagnosticarea este una din cele mai răspândite metode de management; studiul de
diagnosticarea contribuie decisive la fundamentarea oricărei modalități de schimbare,
de la restructurare, reorganizare, modernizare, raționalizare, perfecționare, la
reengineeringul managerial. Varianta propusă de noi și utilizată în demersurile de
reproiectare a managementului în peste 50 de organizații din România ( Nicolescu,
Verboncu, 2008; Verboncu, Popa, 2001), are la bază o metodologie structurată în:
a. Pregătirea diagnosticării
Această etapă este extrem de importantă în economia realizării (elaborării) studiului
de diagnosticare întrucât creează premisele necesare pentru un demers ştiinţific
laborios în care sunt „prinse” firma şi componentele sale procesuale şi structurale. În
această categorie se înscriu:
- obiectivele diagnosticării
- echipa de realizare a diagnosticării şi rolurile componenţilor săi
- tipul de diagnosticare
- sfera de cuprindere a investigaţiei
- maniera de culegere, înregistrare şi prelucrare a datelor şi informaţiilor
- perioada investigată şi analizată
- definirea metodologică a diagnostic
b. Documentarea preliminară
b.1.Caracteristici tipologice ale firmei investigate
Această fază are drept conţinut evidenţierea principalelor elemente de
diferenţiere şi localizare a organizației într-un anumit context local, naţional şi
internaţional, precum: denumire, act normativ de înfiintare, obiect de activitate,
particularităţi ale proceselor de aprovizionare, producţie şi vânzare, particularităţi ale
relaţiilor cu organisme financiar-bancare ş.a.m.d.
b.2. Situaţia economico-financiară a organizației
În aceasta a II-a fază a etapei de documentare preliminară este prezentată, în
dinamică, situaţia economico-financiară a organizației investigate, ţinându-se cont de
următoarele aspecte:
Intervalul de timp la care se referă indicatorii şi indicii prezentaţi trebuie să fie
suficient de mare pentru a facilita conturarea unor concluzii pertinente. În opinia
noastră aceasta “se întinde” pe 3-5 ani , adică intervalul de timp pentru care se

90
„construieşte” strategia firmei. (Se ştie foarte bine că rezultatele diagnosticării sunt
valorificate în proiecţii strategice realiste , alături de studiile de marketing, studiile
ecologice ori strategia naţională ).
Evidenţierea situaţiei economico-financiare se realizează cu ajutorul unui sistem de
indicatori şi indici. Indicatorii se regăsesc în următoarele două grupe principale:
- indicatori de volum (cantitativi), precum: capitalul social, capacitatea de
producţie, activele totale, activele fixe şi circulante, veniturile, cheltuielile, profitul
brut şi net, cifra de afaceri, producţia marfă fabricată, număr salariaţi, fond de salarii,
stocuri, datorii, creanţe, costuri de producţie etc;
- indicatori de eficienţă (calitativi), respectiv: productivitatea muncii, salariul
mediu, ratele rentabilităţii, viteza de rotaţie a activelor circulante, cheltuieli la 1000 lei
cifră de afaceri, solvabilitatea, lichiditatea generală şi parţială ş.a.
Pentru evidenţierea în dinamică a situaţiei economico-financiare a organizației, a
performanţelor acesteia recomandăm folosirea indicilor (raporturi între două mărimi
ale aceluiaşi indicator), determinaţi în următoarele ipostaze:
- (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/realizat t-2 sau t-1) x 100
- (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-3 sau t-2 sau t-1) x 100
- (previzionat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-2 sau t-1) x 100
Exprimarea indicatorilor de volum (obiective sau rezultate) se poate realiza în preţuri
curente sau preţuri comparabile. Pentru eliminarea influenţelor inflaţioniste
exprimarea în dolari sau euro este cea mai indicată.
Principala sursă informaţională utilizată pentru determinarea (evidenţierea) nivelului
rezultatelor, la nivel de an, semestru ori trimestru este bilanţul contabil. Acestuia i se
adaugă bugetul de venituri şi cheltuieli şi, după caz, bugetele întocmite şi lansate la
nivel de centre de gestiune.
Este recomandabilă apelarea şi a altor surse informaţionale, precum raportările
statistice, documente cu caracter intern etc. care permit identificarea nivelului
previzionat şi realizat al unor indicatori economici, financiari, sociali, de natură
tehnică şi tehnologică, de calitate şi competitivitate ş.a.m.d.
b.3. Sistemul de management – particularităţi constructive şi funcţionale
Această ultimă fază implică evidenţierea caracteristicilor manageriale,
respectiv parametrii constructivi şi funcţionali ai sistemului de management şi ai
componentelor sale majore: metodologică, decizională, informaţională,
organizatorică. Astfel de informaţii pot fi grupate în:

91
- informaţii referitoare la subsistemul metodologic
- metode şi tehnici de management folosite de managerii de nivel superior,
mediu şi inferior
- sisteme de management (ansamblu de metode şi tehnici) utilizate la nivel
de firmă
- metodologii utilizate în analiza şi perfecţionarea managementului şi a
componentelor sale
- maniera de operaţionalizare a instrumentarului managerial
- principalele situaţii în care se folosesc sistemele, metodele şi tehnicile de
management
- informaţii cu privire la subsistemul decizional
- caracterizarea decidenţilor (individuali sau de grup)
- lista deciziilor adoptate
- încadrarea tipologică a acestora
- încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi
- funcţiuni ale firmei (eventual, activităţi)
- parametrii calitativi ai deciziilor adoptate
- modalitatea de fundamentare şi adoptare (act sau proces decizional)
- metode şi tehnici decizionale folosite
- informaţii privind subsistemul informaţional
- principalele informaţii vehiculate
- încadrarea tipologică a acestora
- situaţiile informaţionale (documentele) folosite
- fluxurile şi circuitele informaţionale principale în care acestea sunt
antrenate
- procedurile informaţionale principale
- maniera de tratare (manuală, automatizată)
- gradul de informatizare a proceselor de muncă (de execuţie şi de
management)
- gradul de dotare cu calculatoare al firmei
- alte aspecte
- informaţii referitoare la componenta organizatorică
- procesele identificate, caracteristicile lor și gradul de implicare în
realizarea obiectivelor

92
- componentele structurale (posturi, funcţii, compartimente, ponderi
ierarhice, niveluri ierarhice, relaţii organizatorice) şi particularităţile
acestora
- harta proceselor, în care sunt identificate procesele principale, procesele
suport, procesele de management și relațiile dintre acestea
- documentele organizatorice (ROF, organigramă, fişe de post)
- tipul de structură organizatorică existent
- încadrarea cu personal a structurii organizatorice
- alte aspecte
c. Analiza viabilității economice și manageriale
c.1. Analiza viabilităţii economice necesită “atacarea” unor probleme majore,
referitoare la:
- analiza poziţiei concurenţiale a firmei
- - analiza potenţialului intern al acesteia (potenţialul material, uman,
financiar)
- analiza costurilor de producţie
- analiza rentabilităţii
- analiza patrimonială
c.2. Analiza viabilității manageriale
c.2.1. Analiza subsistemului metodologico-managerial
Sunt analizate instrumentarul managerial folosit și alte aspecte referitoare la
gradul de metodologizare managerială, contribuția acestora la exercitarea funcțiilor
managementului și la derularea, în condiții de eficiență și eficacitate a proceselor de
afaceri.
c.2.2. Analiza subsistemului decizional
În mod firesc, analiza se bazează pe informaţiile furnizate de etapa precedentă şi
vizează cu prioritate:
- analiza competenţei managerilor (decidenţilor),
- analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate,
- analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenţei la funcţiile
managementului şi funcţiunile firmei
- analiza calităţii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerinţe) de
raţionalitate,

93
- analiza conţinutului proceselor sau actelor decizionale, ce au “produs”
deciziile,
- analiza instrumentarului decizional folosit în fundamentarea şi adoptarea
deciziilor.
c.2.3 Analiza subsistemului informaţional
Principalele “zone” ale analizei se referă la:
* analiza caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale unor componente ale
sistemului informaţional:
- informaţii (analiza tipologică, analiza parametrilor calitativi ai informaţiilor),
- fluxuri şi circuite informaţionale (analiza încadrării tipologice),
- proceduri informaţionale (analiza conţinutului şi a corelaţiilor cu gradul de
informatizare),
- mijloace de tratare a informaţiilor (analiza încadrării tipologice, analiza
gradului de informatizare a proceselor de execuţie şi management).
* analiza principalelor situaţii (documente) informaţionale din punct de vedere al
conţinutului, frecvenţei întocmirii şi al traseelor informaţionale pe care le parcurg
* analiza principalelor deficienţe ale sistemului informaţional şi a cauzelor care
le generează (filtrajul, distorsiunea, redundanţa, supraîncărcarea circuitelor
informaţionale)
* analiza din prisma unor principii de concepere, funcţionare şi perfecţionare a
sistemului informaţional
analiza manierei de îndeplinire a rolurilor (funcţiilor) sistemului informaţional în
managementul firmei şi, implicit, analiza corelaţiilor cu celelalte componente
manageriale – metodologică, decizională şi organizatorică.
c.2.4. Analiza subsistemului organizatoric
Ultima componentă managerială supusă analizei o reprezintă sistemul organizatoric
abordat ca organizare formală şi organizare informală.
Cele mai importante domenii ale analizei se referă la:
- analiza principalelor componente procesuale şi a contribuţiei acestora la
susţinerea realizării obiectivelor ( analiza proceselor principale, de sprijin sau
suport și de management se realizează, în principal, la nivel de activități,
evidențiindu-se unele disfuncționalități în conceperea și derularea lor,
nesincronizări cu alte procese, asigurarea cu resursele necesare ș.a.)

94
- analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului
organizatoric.
- analiza încadrării cu personal a structurii organizatorice
- analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive
şi funcţionale.
- analiza documentelor organizatorice, la nivelul cărora se reflectă concepţia şi
conţinutul acestei componente manageriale.
- analiza corelaţiei dintre organizarea formală şi organizarea informală.
- analiza funcţiilor sistemului organizatoric
c.2.5. Analiza managementului resurselor umane
Pune accent pe gradul de asigurare, cantitativă și structurală, a necesarului de
personal, modalitățile de training, analiza culturii organizaționale etc.
c.2.6. Simptome pozitive şi negative
Corolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale îl reprezintă evidenţierea unor
simptome negative şi pozitive, respectiv unele constatări generale referitoare la
situaţia economico-financiară şi managerială a firmei.
Simptomele pozitive şi negative constituie suportul evidenţierii principalelor puncte
forte şi slabe, ce fac obiectul etapelor următoare.
d. Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte și slabe
Analiza viabilităţii economice şi manageriale conduce, inevitabil, la depistarea unor
puncte forte şi slabe.
Punctele forte reprezintă atu-urile organizației, caracterizări ale simptomelor pozitive
ce explică existenţa unor “zone” cu potenţial de viabilitate ridicat, în timp punctele
slabe constituie disfuncționalități majore ale organizației și componentelor sale
procesuale și structurale
De precizat faptul că , în prezentarea unui punct forte sau slab, este recomandabil să
se respecte următoarele condiţii :
- exprimarea, pe cât posibil cuantificată a punctelor forte și slabe;
- precizarea termenului de comparaţie, ce poate avea mai multe forme de
manifestare :
- nivelul rezultatelor obţinute într-o perioadă anterioară;
- nivelul obiectivelor asumate pentru o anumită perioadă;
- nivelul realizărilor concurenţei;
- cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific.

95
- evidenţierea cauzelor generatoare de puncte forte și slabe;
- precizarea implicaţiilor, a efectelor pe care le produce manifestarea
respectivului punct forte sau slab asupra domeniului condus ori asupra
organizației.
e. Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială
Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte şi puncte slabe, precum şi
oportunităţile şi vulnerabilităţile (ameninţările sau pericolele) mediului ambiant,
naţional şi internaţional, permit determinarea potenţialului de viabilitate după o
metodologie specifică, după cum urmează:
e.1.Modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performanţă economică:
 gradul de flexibilitate al firmei
- (X1 = capital circulant/total active)
 posibilitatea finanţării activelor din profit
- (X2 = profit net reinvestit/total active)
 capacitatea firmei de a obţine profit
- (X3 = profit brut/total active)
 gradul de îndatorare
- (X4 = valoarea acţiunilor/datorii)
 randamentul activelor
- (X5 = cifra de afaceri/active totale)
Fiecare din aceştia primeşte o „notă” de evaluare ce ponderează nivelul anual obţinut,
astfel:
X1 – 1,20
X2 – 1,40
X3 – 3,30
X4 – 0,60
X5 – 1,05
Potenţialul de viabilitate se determină, aşadar, cu formula:
Z = 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 1,05X5
Valorile obţinute conduc la următoarele concluzii:
 Z < 1,8 ® firma este ameninţată puternic cu falimentul
 1,8 < Z < 3 ® firma are dificultăţi, dar se poate redresa dacă identifică “zonele”
deficitare şi intervine decizional pentru restructurare şi modernizare managerială

96
 Z > 3 ® firma este stabilă şi are şanse de a desfăşura activităţi profitabile.

e.2. Modelul matricelor de evaluare a factorilor interni şi externi are la


bază punctele forte, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările (pericolele) mediului
ambiant desprinse în urma ( Mereuță ș.a., ):
 diagnosticării interne
 diagnosticării mediului ambiant, naţional şi internaţional, în care
acţionează organizația.
Cele două aspecte sunt, în ultimă instanţă, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea
acestora este în măsură să permită conturarea unor variante strategice orientate pe
amplificarea potenţialului de viabilitate.
Diagnosticarea internă, bazată atât pe indicatori şi indici, cât şi unele particularităţi ale
componentelor procesuale principale (funcţiuni şi activităţi) conduce la eleborarea
(construcţia) unor matrici de evaluare de genul:
Tabel nr.5
Nr. Punct forte Nivel Coeficient de Punctaj
crt. (punct slab) de evaluare importanţă obţinut
0 1 2 3

Astfel de matrici se întocmesc pentru fiecare din cele cinci funcţiuni ale firmei –
cercetare–dezvoltare, comercială, producţie, resurse umane, financiar-contabilă -, cât
şi pentru „ zona „ managementului, ce imprimă anumite caracteristici activităţilor
derulate în cadrul acestor funcţiuni.
Determinarea potenţialului intern de viabilitate ia în considerare potenţialul
managerial, comercial, de producţie, financiar-contabil, uman, de cercetare-
dezvoltare, cu ajutorul unei matrici finale de forma:

Tabel nr.6
Coeficient
Nr. Nivel Punctaj
Domeniul de
crt. de evaluare obţinut
importanţă
0 1 2 3 4
1 Managerial
2 Resurse

97
.
umane
.
.
.
.
Financiar
6
TOTAL

Potenţialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticării externe rezultă


din matricea:
Tabel nr.7
Nr. Oportunităţi sau Nivel de Coeficient Punctaj
crt. ameninţări evaluare de obţinut
importanţă (coeficient
ponderat)
0 1 2 3 4

În final, se determină şi interpretează potenţialul de viabilitate economică şi


managerială internă şi externă, ce oscilează intr-un interval prestabilit (intre 1 şi
4 puncte).
Concomitent, funcţie de nivelul punctajului obţinut, firma este încadrată în diferite
„clase” de viabilitate:
 foarte scăzut ( 1 – 1,6 )
 scăzut ( 1,6 – 2,2 )
 mediu ( 2,2 – 2,8 )
 ridicat ( 2,8 – 3,4 )
 foarte ridicat ( 3,4 – 4 )

e.3. Modelul criteriilor de evaluare a performanţelor economice manageriale etc.


ia în considerare următoarele grupe ( Nicolescu, Verboncu, 2001):
e.3.1. Criterii economico-financiare
Potenţialul economico-financiar de ansamblu
- dimensiunea profitului brut şi net;
- cifra de afaceri;

98
- dimensiunea costurilor de producţie;
- rata rentabilităţii fondurilor consumate;
- rata rentabilităţii fondurilor avansate (activele totale);
- rata rentabilităţii financiare;
- rata rentabilităţii veniturilor;
- lichiditatea patrimonială (capacitatea de plată imediată);
- solvabilitatea (capacitatea de plată curentă);
- ș.a.
Capacitatea investiţională financiară:
- mărimea fondului de dezvoltare, în perioada curentă şi viitoare;
- mărimea creditelor pentru dezvoltare contractate;
- valoarea investiţiilor planificate pentru anii următori;
Mărimea dividendelor;
Dimensiunea impozitelor, taxelor şi dobânzilor:
- impozite;
- taxe;
- dobânz;
- ponderea impozitelor, taxelor, dobânzilor în cifra de afaceri;
Corelaţii dintre indicatorii economico-financiari:
ICa ≥ IFs ≥ INs
Iw ≥ Is
ICa = indicele cifrei de afaceri
IFs = indicele fondului de salarii
INs = indicele numărului de salariaţi
Iw = indicele productivităţii muncii
Is = indicele salariului mediu
e.3.2. Criterii manageriale
Capacitatea de a elabora şi implementa strategii și politici competitive:
- existenţa şi calitatea strategiilor organizației;
- existenţa şi calitatea politicilor globale ale organizației;
- existenţa şi calitatea politicilor în principalele domenii de activitate: comercial,
cercetare, investiţii, producţie, personal, financiar, etc. ;
- gradul de organizare a activităţii de planificare-prognozare ;

99
- numărul şi structura personalului angajat în elaborarea şi implementarea de
strategii şi politici competitive
Flexibilitatea organizatorică a organizației:
- dimensiunea aparatului managerial;
- ponderea ierarhică medie şi ponderile ierarhice ale principalelor categorii de
manageri;
- numărul şi denumirea compartimentelor care alcătuiesc structura
organizatorică;
- dimensiunea şi coeziunea echipei manageriale;
- gradul de structurare a sarcinilor, atribuţiilor, responsabilităţilor şi
competenţelor pe posturi, funcţii şi compartimente;
- actualizarea regulamentului de organizare şi funcţionare, a descrierilor de
funcţii şi posturi;
Raţionalitatea decizională a organizației:
- tipologia deciziilor adoptate, pe niveluri ierarhice;
- corespondenţa dintre deciziile adoptate şi poziţia ierarhică a decidentului;
- folosirea metodelor decizionale moderne pentru optimizarea deciziilor de
certitudine, risc şi incertitudine;
- capacitatea de fundamentare a deciziilor majore privind piaţa, relaţiile cu
organismele financiar-bancare etc.
Calitatea sistemului informaţional
- gradul de dotare cu tehnica modernă;
- principalele aplicaţii informatice utilizate;
- completitudinea şi operativitatea informării managerilor de la toate nivelele
ierarhice;
- gradul de informare privind evoluţiile pe plan naţional şi internaţional;
- capacitatea de a comunica şi fluxurile informaţionale cu alte organizații;
Disponibilitatea pentru implementarea şi utilizarea de
sisteme, metode şi tehnici manageriale evoluate ( MBO, MBB, MPP, tabloul de
bord etc. )
- metode şi tehnici manageriale evoluate, care au fost operaţionalizate;
- metode şi tehnici manageriale evoluate, aflate în curs de implementare;
Capacitatea inovaţională informatică şi managerială,
exprimată prin:

100
- numărul şi calitatea aplicaţiilor informatice, implementate în perioada ..........
- numărul şi calitatea perfecţionărilor majore din cadrul sistemului de
management, operate în perioada ..........
Capacitatea de a negocia cu partenerii străini:
- numărul şi valoarea contractelor de export;
- numărul şi valoarea contractelor de import;
- numărul şi valoarea contractelor de löhn;
- numărul şi valoarea contractelor de leasing;
- contracte de francising;
- contracte de joint-venture;
Internaţionalizarea managerială şi economică a
activităţilor organizației:
- % producţiei exportate în totalul cifrei de afaceri;
- % importului în totalul volumului materiilor prime, materialelor etc.
aprovizionate;
Gradul de atractivitate al organizației pentru manageri, specialişti şi muncitori:
- fluctuaţia forţei de muncă, în general, din care:
- manageri;
- specialişti cu studii superioare;
- muncitori de înaltă calificare
- mărimea salariului mediu din organizație, comparativ cu mărimea salariului mediu:
- regional;
- sectorial;
- național
e.3.3. Criterii de calitate şi competitivitate a produselor
Capacitatea de a elabora şi implementa studii de piaţă:
- numărul şi calitatea studiilor de piaţă, elaborate şi utilizate;
- gradul de organizare a activităţii de marketing;
- numărul şi structura persoanelor care exercită sarcini în sfera marketingului;
- dinamica şi dimensiunea bugetului anual de marketing, din care:
- cercetări de piaţă;
- reclamă;
Competitivitatea produselor:
- evoluţia vânzărilor pe piaţa internă;

101
- evoluţia vânzărilor pe piaţa externă;
- existenţa serviciilor post-vânzare, a service-ului;
- nivelul performanţelor tehnice, constructive şi funcţionale ale produselor
organizației;
- raporturile preţuri interne-preţuri externe, la produse similare;
Calitatea produselor:
- volumul şi structura costurilor cu calitatea;
- costuri cu prevenirea defectelor;
- costuri cu identificarea defectelor de calitate;
- costuri cu lipsa de calitate (noncalitate);
- locul produselor în ierarhia zonală, naţională şi internaţională a calităţii;
- ponderea produselor dintr-o clasă de calitate în valoarea totală a producţiei;
e.3.4. Criterii tehnice şi tehnologice
Dotarea tehnică şi tehnologică
- volumul şi structura activelor fixe ;
- gradul de uzură fizică a activelor fixe;
- gradul de uzură morală a activelor fixe;
- gradul de uzură morală a tehnologiilor;
- gradul de înzestrare tehnică a muncii;
- gradul de mecanizare şi automatizare a proceselor de producţie;
- gradul de utilizare a capacităţii de producţie;
Capacitatea de înnoire şi modernizare a produselor şi tehnologiilor
- ritmul înnoirii şi modernizării produselor şi tehnologiilor;
- % producţiei, reprezentată de produsele noi şi modernizate în ultimii 3 ani, în
totalul producţiei;
- gradul de organizare a activităţilor de concepţie tehnică;
- numărul şi structura personalului din activităţile de concepţie tehnică;
- gradul mediu de folosire a potenţialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor,
maiştrilor;
- disponibilitatea de a proiecta şi asimila produse de mare complexitate;
- disponibilitatea diversificării producţiei şi serviciilor.
e.3.5. Criterii socio-umane
Calitatea resurselor umane

102
- numărul şi structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului
producţiei;
- gradul de utilizare a timpului de muncă;
- absenteismul;
- numărul şi ponderea navetiştilor în totalul personalului;
- dimensiunea excedentului sau deficitului de salariaţi, pe total şi structură, în
raport de necesităţile reale ale firmei.
Politica motivaţională şi socială
- nivelul mediu al veniturilor salariaţilor în prezent;
- ritmul de creştere a veniturilor medii ale salariaţilor în perioada .....
- măsuri de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă ale salariaţilor, adoptate în
ultimii 3 ani sau în curs de finalizare;
- locuinţe şi alte servicii sociale furnizate salariaţilor, în perioada .....
- numărul de salariaţi concediaţi, în perioada .........
- numărul de locuri de muncă nou create, în perioada .......
e.3.6. Criterii ecologice
Intensitatea preocupărilor managementului privind:
- volumul şi dinamica fondurilor alocate pentru combaterea poluării;
- gradul de poluare fonică, radioactivă a atmosferei etc.
Reacţii negative ale comunităţii, vis-a-vis de organizație:
- numărul şi valoarea amenzilor aplicate organizației pentru poluare;
- existenţa de reclamaţii şi alte acţiuni de protest ale populaţiei din zona
respectivă;
Contribuţia fiecărui criteriu (sau indicator derivat din acesta) la punctajul
prevăzut în grilă se determină diferenţiat, în funcţie de natura acestuia. Pentru
cei cu exprimare cantitativă se apelează la indici, în măsură să surprindă dinamica
contribuţiei în intervalul de timp analizat.
- la indicatorii de efecte:
- indice mai mic de 90 % → 0
- indice intre 90 - 100 % → 50 % puncte
- indice cuprins intre 100 % şi 105 % → 75 % din punctaj
- indice mai mare de 105 % → punctajul maxim
- la indicatorii de eforturi:
- indice peste 100% → 25 % din punctaj

103
- indice cuprins intre 95-100 % → 75 % din punctaj
- indice mai mic de 95 % → punctajul maxim
- la indicatorii de eficienţă de maximizat:
- indice mai mic de 90 % → 0
- indice intre 90 - 100 % → 50 % puncte
- indice cuprins intre 100 % şi 105 % → 75 % din punctaj
- indice mai mare de 105 % → punctajul maxim
- la indicatorii de eficienţă de minimizat:
- indice peste 100% → 25 % din punctaj
- indice cuprins intre 95-100 % → 75 % din punctaj
- indice mai mic de 95 % → punctajul maxim
Pentru criteriile (sau indicatorii) cu exprimare calitativă (de exemplu, capacitatea
de fundamentare a deciziilor privind piaţa), se apelează la o grilă de departajare, după
cum urmează:
- deplin → punctajul maxim
- în mare măsură → 75 % din punctaj
- mediu → 50 % din punctaj
- în mică măsură → 25 % din punctaj
- de loc → 0 puncte.
Evaluarea finală şi globală a firmei, prin prisma acestor grupe de criterii, conduce la
încadrarea tipologică a acesteia intr-una din cele 5 ipostaze.

CRITERII ECONOMICO-FINANCIARE
Tabel nr.8
Puncta Coeficient
Contribuţie
Nr. Criteriul economico- j de
la punctajul
crt. financiar maxim importanţ
global
acordat ă
0 1 2 3 4
1 Potenţialul economico-
750 0,25 187,5
a financiar de ansamblu
Cifra de afaceri 100 0,25 25
b
Profit brut 150 0,25 37,50
c Fondul de salarii 25 0,25 6,25
d Productivitatea muncii 150 0,25 37,5
Salariul mediu 25 0,25 6,25

104
Rata rentabilităţii
50 0,25 12,50
costurilor
Rata profitului 50 0,25 12,50
Rata rentabilităţii activelor 25 0,25 6,25
Rata rentabilităţii
50 0,25 12,50
economice
e
Rata rentabilităţii
f 50 0,25 12,50
financiare
g Viteza de rotaţie a
50 0,25 12,50
h stocurilor
i Investiţii 25 0,25 6,25
2 Mărimea dividendelor 50 0,25 12,50
Căştigul mediu pe acţiune 40 0,25 10
a
Cuantumul dividendelor 10 0,25 2,50
b
3 Capacitatea de finanţare
100 0,25 25
a (plată)
Lichiditate 40 0,25 10
b
Solvabilitate 40 0,25 10
c Investiţii 20 0,25 5
Pârgii economico-
financiare/corelaţii între
4 100 0,25 25
indicatorii economico-
financiare
TOTAL GENERAL 1000 0,25 250

CRITERII MANAGERIALE
Tabel nr 9

Puncta Coeficient
Contribuţie
Nr. j de
Criteriul managerial la punctajul
crt. maxim importanţ
global
acordat ă
0 1 2 3 4

105
Capacitatea de a elabora
a strategii şi politici 200 0,25 50
competitive
Numărul şi calitatea
b 200 0,25 50
instrumentarului mangerial
Numărul de niveluri
c 50 0,25 12,50
ierarhice
Gradul de actualizare a
d documentelor 50 0,25 12,50
organizatorice
Gradul de delimitare şi
e dimensionare a 100 0,25 25
componentelor procesuale
Gradul de delimitare şi
f dimensionare a 100 0,25 25
componentelor structurale
0 1 2 3 4
Corespondenţa decizii-
g poziţia ierarhică a 50 0,25 12,50
decidenţilor
Calitatea deciziilor
h 50 0,25 12,50
adoptate
i Gradul de informatizare 25 0,25 6,25
j Calitatea informaţiilor 25 0,25 6,25
Gradul de schimbare
k managerială (de ansamblu 150 0,25 37,50
şi pe componente)
TOTAL 1000 0,25 250

CRITERII SOCIO-UMANE
Tabel nr. 10

Puncta Coeficient
Contribuţie
Nr. j de
Criteriul socio-uman la punctajul
crt. maxim importanţ
global
acordat ă
0 1 2 3 4

106
Coeficientul circulaţiei
a 125 0,12 15
totale
b Coeficientul fluctuaţiei 125 0,12 15
c Numărul de salariaţi 150 0,12 18
Număr de locuri de muncă
d 200 0,12 24
nou create
Gradul de utilizare a
e 400 0,12 48
timpului de muncă
TOTAL 1000 0,12 120

CRITERII TEHNICE Şi TEHNOLOGICE


Tabel nr.11
Puncta Coeficient
Contribuţie
Nr. Criterii tehnice şi j de
la punctajul
crt. tehnologice maxim importanţ
global
acordat ă
0 1 2 3 4
a Active fixe 100 0,15 15
Gradul de uzură fizică a
b maşinilor, utilajelor şi 150 0,15 22,50
instalaţiilor
Gradul de înzestrare
c 150 0,15 22,50
tehnică a muncii
Gradul de utilizare a
d 150 0,15 22,50
capacităţii de producţie
Gradul de înnoire a
e 150 0,15 22,50
produselor şi tehnologiilor
Gradul de uzură morală a
f echipamentelor de 150 0,15 22,50
producţie
Gradul de uzură morală a
g 150 0,15 22,50
tehnologiilor de fabricaţie
TOTAL 1000 0,15 150

CRITERII CALITATE-COMPETITIVITATE
Tabel nr.12
Nr. CriteriI de calitate şi Puncta Coeficient Contribuţie

107
j de
la punctajul
crt. competitivitate maxim importanţ
global
acordat ă
0 1 2 3 4
Numărul şi calitatea
a 200 0,18 36
studiilor de piaţă elaborate
b Vânzări pe piaţa internă 100 0,18 18
c Vânzări pe piaţa externă 100 0,18 18
Gradul de competitivitate
d 225 0,18 40,50
al produselor
Poziţia concurenţială a
e 225 0,18 40,50
firmei
f Costuri cu noncalitatea 50 0,18 9
Costuri cu preocuparea
g 50 0,18 9
defectelor de calitate
Costuri cu identificarea
h 50 0,18 9
defectelor de calitate
TOTAL 1000 0,18 180

CRITERII ECOLOGICE
Tabel nr.13
Contribuţia
Punctaj Coeficient
Nr. Criterii la
maxim de Observaţii
crt. ecologice punctajul
acordat importanţă
global
0 1 2 3 4 5
Volumul
fondurilor
alocate
a 600 0,05 30
pentru
combaterea
poluării
Valoarea
amenzilor
b aplicate 400 0,05 20
firmei pentru
poluare

108
TOTAL 1000 0,05 50

Matrice de determinare a „stării de sănătate” (punctajul global)


Tabel nr.14
Coeficient Punctaj Contribuţie la
Nr.
Criterii de evaluare de maxim punctajul
crt
importanţă acordat global
0 1 2 3 4
1. Criterii economico- 0,25 1000 250
2. financiare 0,25 1000 250
3. Criterii manageriale 0,18 1000 180
4. Criterii de calitate – 0,15 1000 150
competitivitate
5. Criterii socio-umane 0,12 1000 120
6. Criterii ecologice 0,05 1000 50

Interpretare
- Potenţialul de viabilitate foarte scăzut (0-200 p)
- Potenţialul de viabilitate scăzut (201-400 p)
- Potenţialul de viabilitate mediu (401-600 p)
- Potenţialul de viabilitate ridicat (601-800 p)
- Potenţialul de viabilitate foarte ridicat (801- 1000 p)

f. Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate

Un studiu de diagnosticare se finalizează în (prin) recomandări, respectiv modalităţi


sau poate doar intenţii de amplificare a potenţialului de viabilitate economică şi
managerială al organizației. Important este ca astfel de recomandări să fie axate pe
cauzele ce provoacă disfuncţionalităţi (puncte slabe), încercând să le atenueze sau
elimine şi, pe de altă parte, pe cauzele generatoare de puncte forte, încercând să le
generalizeze. Indiferent de orientare, încă odată atenţionăm realizatorii studiilor de
diagnosticare că recomandările nu au caracter decizional, în schimb se constituie în
suportul fundamentării şi adoptării de decizii ce urmăresc o mai bună poziţionare a

109
organizației într-un mediu contextual specific şi o amplificare a nivelului
performanţelor acesteia (economice, comerciale, manageriale).

1.3.4.4. Tabloul de bord

Elementele de noutate pe care le aduce abordarea, în versiune românească, a tabloului


de bord sunt de natură metodologică ( Verboncu, 2001). Luarea în considerare a
caracteristicilor, conținutului și funcțiilor acestei metode de management, a permis
conturarea unei metodologii mai complexe de concepere, completare, transmitere și
utilizare a tabloului de bord, structurată în mai multe etape, după cum urmează:
Etapa I – Conceperea tabloului de bord
Este o etapă pregătitoare, dar fundamentală în asigurarea succesului folosirii
tabloului de bord ca instrument managerial. Principalele aspecte pe care le vizează se
referă la:
- stabilirea compartimentului sau echipei de specialişti responsabil(ă) cu
conceperea şi asigurarea logisticii necesare funcţionării tabloului de bord;
- fixarea obiectivelor firmei şi componentelor sale, precum şi a obiectivelor
referitoare la conceperea, completarea, transmiterea şi utilizarea tabloului de bord;
- Pentru aceasta se întocmeşte un desfăşurător de atribuţii (sarcini), competenţe
şi responsabilităţi specifice, care să permită realizarea obiectivelor în acest domeniu;
- se precizează în detaliu atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile fiecărui
compartiment funcţional şi operaţional implicat în furnizarea de informaţii,
completarea de machete, transmiterea de informaţii sau machete şi utilizarea de
informaţii specifice tabloului de bord;
- determinarea nevoilor informaţionale ale „beneficiarilor” de informaţii
amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice;
- precizarea indicatorilor şi a altor modalităţi de măsurare a obiectivelor şi
realizărilor;
- precizarea modalităţilor de vizualizare a informaţiilor;
- conceperea metodelor (situaţiilor) informaţionale utilizabile în (de) tabloul de
bord;
- fixarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale aferente situaţiilor
informaţionale;
- determinarea procedurilor informaţionale de tratare a informaţiilor;

110
- stabilirea periodicităţii completării şi transmiterii machetelor specifice
tabloului de bord.
Etapa a II-a – Diagnosticarea sistemului informaţional aferent domeniului
condus de manager
Analiza sistemului informaţional trebuie axată pe aspectele metodologice înserate
anterior, referitoare la diagnosticare.
Etapa a III-a – Reproiectarea subsistemului informaţional aferent managerului
respectiv
În măsura în care actualul sistem informaţional nu este capabil să ofere ceea ce se
doreşte, adică informaţii în cantitatea şi calitatea solicitate de decidenţi şi executanţi,
este necesară o reproiectare a acestuia, după un scenariu metodologic specific, axat
pe:
- reconceperea unor componente ale sistemului informaţional, în principal
informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, în funcţie de nevoile
informaţionale ale managerilor;
- creşterea gradului de informatizare a proceselor de execuţie şi, mai ales, de
management, ceea ce dă o altă dimensiune atât ofertei, cât şi cererii
informaţionale;
- reconceperea unor documente informaţionale, mai cu seamă din punct de
vedere al conţinutului acestora;
- atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă disfuncţionalităţi majore în
sistemul informaţional;
- formarea unei culturi informatice veritabile personalului firmei, ca premisă a
acceptării şi promovării viziunii informatice în domeniul tratării informaţiilor.
Etapa a IV-a – Completarea tabloului de bord şi armonizarea cu alte
instrumente manageriale
Se recomandă abordarea secvenţială, în special din punct de vedere structural-
organizatoric, axată pe principiul „de jos în sus” în ceea ce priveşte completarea
machetelor informaţionale şi transmiterea acestora beneficiarilor (managerilor)
amplasaţi în poziţii ierarhice diferite.
Numărul şi complexitatea acestor secvenţe sunt date de complexitatea structurii
organizatorice, de volumul, complexitatea şi diversitatea obiectivelor, de diversitatea
componentelor procesuale ş.a.m.d.

111
Cu titlu general putem evidenţia cel puţin patru secvenţe, coroborate cu eşaloanele
organizatorice specifice unei organizații:
Secvenţa 1
Stabilirea sistemului de obiective ale organizației, în situația în care promovarea și
utilizarea tabloului de bord este un demers singular.
Secvenţa 2
Completarea şi transmiterea situaţiilor informaţionale destinate managerilor de nivel
inferior (maiştri, şefi ateliere de producţie etc.).
Secvenţa 3
Completarea şi transmiterea machetelor informaţionale adresate managerilor din
eşalonul mediu (şefi de compartimente operaţionale şi funcţionale).

Secvenţa 4
Completarea şi transmiterea situaţiilor informaţionale către eşalonul superior al
managementului (directori executivi, director general, Consiliu de administraţie).
Etapa a V-a – Utilizarea tabloului de bord
Valorificarea informațiilor puse la dispoziția managerilor prin intermediul machetelor
de tablou de bord pentru propria informare, pentru fundamentarea și adoptarea de
decizii în timp real ori pentru fundamentarea de acțiuni solicitate de aplicarea
deciziilor managerilor situația în amonte de beneficiarul informațiilor.

Succinta prezentare a concepției românești în materie de metodologizare managerială


evidențiază câteva aspecte importante:
- orice ”zonă” managerială supusă schimbării beneficiază de un suport
metodologic adecvat, a cărui operaționalizare riguroasă poate genera
performanțe manageriale și economice spectaculoase
- în general metodologiile prezentate, și altele la care nu ne-am referit, sunt
foarte complexe, concepute în așa fel încât să nu piardă nimic din
caracteristicile constructive și funcționale ale domeniului supus schimbării,
spre deosebire de scenariile metodologice promovate de managementul
american sau vest-european
- numărul mare de metodologii cu care operează teoria și, parțial, practica
managerială din România poate genera pericolul unei metodologizări excesive
( acestora li se adaugă proceduri, standarde, norme sau normative, elaborate și

112
transmise spre aplicare de către suprasistemele din care face parte organizația);
o asemenea tendință are dezavantajul limitării libertății decizionale și acționale
a managerilor și executanților și, implicit, al transformării lor în veritabili
”roboți”
- concomitent, existența acestora are și o jusificare la nivelul elaboratorilor
( profesori universitari, cercetători, consultanți în management ș.a.) în nivelul
încă scăzut de cunoaștere în domeniul managementului de către cei care ar
trebuie să operaționalizeze asemenea scenarii metodologice, adică managerii
de organizației; cercetări recente arată lipsa acută de manageri cu adevărat
profesioniști în România, comparativ cu media europeană ( Nicolescu,
Verboncu, Profiroiu, 2012)
- decalajele dintre teorie și practică sunt foarte mari în managementul
organizației românești, de aici și eforturile specialiștilor în a asigura fondul
metodologic necesar pentru perfecționări, modernizări sau alte schimbări mult
mai profunde în management; din păcate, ruptura dintre teorie și practică este
dificil de surmontat, datorită gradului redus de profesionalizare a managerilor
și managementului, instabilității manageriale la nivel de organizații publice și
companii cu capital integral sau majoritar de stat, ritmului lent de privatizare a
managementului acestora din urmă etc.
- trainingul și consultanța în domeniul managementului au un ritm lent de
manifestare, în pofida faptului că, pe plan mondial, se vorbește și se acționează
deja în termeni de management bazat pe cunoștințe
- în sfârșit, trebuie să remarcăm faptul că metodologizarea managerială poartă
amprenta particularităților organizațiilor românești și ale managementului
acestora, atât la nivel de instrumentar managerial, cât și la cel al
metodologiilor de proiectare/reproiectare și întreținere a funcționării
sistemului de management și componentelor sale.

113
CAPITOLUL 3
ASPECTE PRAGMATICE PRIVIND REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A
ORGANIZAȚIEI

Orice demers pragmatic de reproiectare managerială debutează, inevitabil, cu


diagnosticarea internă și externă a organizației, indiferent de forma de proprietate,
caracteristicile dimensionale și funcționale, apartenența sectorială ș.a.m.d. Studiul de
diagnosticare este, așadar, punctul de pornire în operaționalizarea metodologiei de
reproiectare a sistemului de management, prezentată în capitolul precedent. Punctele
forte, punctele slabe, cauzele generatoare, oportunitățile și vulnerabilitățile sau
amenințările, potențialul de viabilitate managerială și economică, precum și
recomandările strategico-tactice de amplificare a acestuia reprezintă cele mai
importante surse informaționale ce urmează să fie valorificate în construcția unui nou
sistem de management, mai performant și capabil să asigure realizarea obiectivelor
asumate în condiții de performanță economică și financiară.
Studiul de diagnosticare invocat mai sus este consecința diagnosticării mediului intern
și extern, dar mai extinsă decât o analiză SWOT, care se finalizează prin matricea
SWOT.
Apelarea unor exemple de organizații, inserate cu caractere italice (n.a.) are rolul de a
demonstra că metodologia de reproiectare managerială poate fi operaționalizată, iar
succesul său pragmatic depinde, în mare măsură, de perseverența și consistența
implicării managerilor și specialiștilor din cadrul acestora, de profesionalismul lor.
Plecăm de la premisa că derularea unor asemenea acțiuni și, mai ales, succesul lor

114
sunt dependente de prezența consultantului în management, persoană fizică sau
juridică, singurul capabil de judecăți de valoare, concluzii și propuneri de soluții
obiective.
Facem precizarea că nu vom prezenta o firmă de la A la Z din două considerente: în
primul rând, managerii sau patronii ( în cazul firmelor private ) nu acceptă o asemenea
formă de popularizare și, în al doilea rând, chiar dacă prima condiție ar fi îndeplinită,
nu dorim să generalizăm experiența și comportamentele unei firme care nu și-ar găsi
corespundent la nivelul unui sector de activitate sau al economiei naționale. Cel mai
frecvent nume vehiculat este cel al SC MOBILA SA.

3.1. Diagnosticarea SC MOBILA SA


Documentarea preliminară
Caracteristici tipologice:
SC MOBILA SA are sediul în localitatea X din judetul Y
Obiectul principal de activitate este:producerea și comercializarea mobilierului din
lemn de fag și stejar
Prezentarea situaţiei economico- financiare
Situaţia economico - financiară evideţiată de bilanţul contabil şi contul de profit şi
pierderi, aferente anilor t-2, t-1 şi t, se caracterizează prin câţiva indicatori
economico - financiari reprezentativi ( vezi lista acestora din capitolul 1.3.4.3.):
cantitativi sau de volum și calitativi sau de eficiență.
Sistemul de management şi componentele sale
Subsistemul metodologico-managerial
Alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele metodologice de concepere,
funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componenete manageriale - subsistemul
decizional, informţional şi organizatoric – subsistemul metodologic evidenţiază, la
nivelul SC.MOBILA SA, urmăoarele aspecte importante:
- sistemele de management utilizate sunt management prin obiective, limitat
la o listă de obiective lansată odată cu lansarea producției, ce cuprinde
producția fizică, producția valorică, cifra de afaceri, costurile de producție,
profitul, productivitatea muncii, salarii, salariul mediu.
- metodele şi tehnicile de management utilizate sunt reprezentate de:

115
- forme simplificate de diagnosticare, regăsite sub forma unor analize
periodice, cerute de către managementul superior al companiei sau pot fi
regăsite împreună cu bilanţul contabil anual.
- Această metodă ajută la identificarea punctelor forte şi, respectiv, a punctelor
slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea unora din cauzele care le
generează, finalizate în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
- Aceste forme ale diagnosticării aduc companiei avantaje ca: asigură
fundamentul necesar elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare ale
firmei, preîntâmpină apariţia unor disfunctionalităţi majore datorită
identificării cauzelor care le generează într-o fază incipientă, amplifică rapid
potenţialul organizaţiei prin acţionarea asupra cauzelor generatoare de
puncte forte, asigură baza informaţională absolut necesară adoptarii unor
unor decizii strategice şi tactice curente şi eficace.
- şedinţa este o metodă larg răspândită atât la nivelul eşalonului superior, cât
şi a celui de nivel mediu. Sunt adesea folosite şedinţele de informare,
decizionale, periodice ori ad-hoc. Din păcate, durata şedinţelor depăşeşte
frecvent durata optimă, rareori fiind mai scurte de două ore, ceea ce
înseamnă irosirea de timp preţios şi obosirea participanţilor, precum şi
scurtarea timpului ce ar fi trebuit investit în multiplele funcţii ce le revin
participanţilor în cadrul organizaţiei. Cele mai răspândite sunt ședințele de
producție care, în cea mai mare parte a cazurilor, generează adevărate
”cercuri vicioase”, prin tendința de a pasa responsabilitatea de la un
compartiment la altul, respectiv de la un manager la altul. De ce o asemenea
situație? Pentru că problemele care se cer a fi rezolvate nu sunt însoțite și de
cauzele care le provoacă, iar managerii și/sau specialiști prezenți la astfel de
reuniuni nu încearcă asumarea răspunderii pentru producerea unor
evenimente nedorite, chiar dacă este evidentă implicarea lor nefastă.
Totodată, ar trebui semnalat și faptul că o ședință de producție generatoare de
”cercuri vicioase” poate reprezenta punctul de plecare în promovarea
reengineeringului unor procese de afaceri. ”Spargerea” unui ”cerc vicios” nu
poate fi realizată decât prin apariția și consolidarea unui ”cerc virtuos”,
adică, în termeni manageriali, refacerea radicală a conținutului sau traseului
unui proces/unei activități, acțiune ce declanșează modificarea, uneori

116
fundamentală, a altor procese/activități implicate în obținerea produsului
finit.
- delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi este
destul de des utilizată. Ea se foloseşte la fiecare nivel al organizaţiei, dar se
manifestă cu intensităţi diferite. Nu se foloseşte cu mare frecvenţă la nivelul
superior, ceea ce poate duce la supraaglomerarea managerului general al
companiei. Totuşi, când este folosită, ea aduce ca beneficii folosirea mai
raţională a capacităţii mangerilor prin degrevarea de soluţionare unora din
problemele de mai redusă importanţă, subordonaţii beneficiază de condiţii
mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional, climatul de muncă
favorizează într-o măsură sporită iniţiativa, creativitatea.
- tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză, ce
sunt valorificate de către managerii de nivel superior ai companiei. Deşi
tabloul de bord nu se găseşte într-o manieră sofisticată, cu un design atractiv,
informaţiile citite în mod corespunzător sunt exploatate eficient în cadrul
întreprinderii.
- metode de control asupra derulării activităţii conduse.
Din păcate, niciunul din instrumentele manageriale la care am făcut referire
nu beneficiază de un suport metodologic adecvat, solicitat de operaționalizarea și
utilizarea efectivă în exercitarea proceselor de management.
Este destul de dificilă urmărirea pas cu pas a elementelor definitorii ale
acestor componente ale subsistemului metodologico – managerial. Trebuie amintit
faptul că uneori personalul organizaţiei foloseşte anumite metode şi tehnici, fără a fi
conştient de acestea şi de beneficiile lor. Dacă s-ar conştientiza acest fapt, avantajele
utilizării ar creşte considerabil prin utilizarea judicioasă a resurselor financiare,
umane, şi materiale, dar şi a timpului, un factor ce trebuie intens valorificat. Actuala
criză se consideră că ar sta la baza acordării a cât mai puţin timp pentru cercetarea
şi implementarea unor sisteme, metode şi tehnici moderne în cadrul organizaţiei. În
frecvente situații, interesele imediate ale managerilor și a celorlalți stakeholderi
interni sunt focalizate pe ”menținerea în viață” a companiei prin măsuri de o cu totul
altă factură decât cea managerială. Insuficiența cunoștințelor de management și a
unor practice manageriale ale unor firme similare și, în general, cultura managerială
și organizațională îi determină la comportamente cu consecințe economice și sociale

117
grave. Mai mult decât atât, experiența românească dobândită în perioada de criză
îndeamnă la ”să cerem insolvența pentru a scăpa de datorii”!!!
Acesta ar fi momentul oportun pentru apelarea la soluţii salvatoare, care să
conducă la obţinerea avantajului concurenţial. Reproiectarea managerială ar fi una
dintre acestea.
Subsistemul decizional
Din păcate, la nivelul SC MOBILA SA deciziile adoptate de către managerii
de nivel superior şi mediu nu sunt întotdeauna notate în registre aşa cum ar trebui.
Unele din deciziile analizate ulterior au fost comunicate pe cale verbală, nefiind şi
notate. Aspecte importante cu privire la conceperea şi funcţionarea subsistemului
decizional vor fi surprinse pe parcursul acestui subcapitol.
Iată câteva din deciziile Directorului General ce urmează a fi supuse analizei:
- Aprobarea efectuării unei invesţii în achiziția unor utilaje, pentru asigurarea
îmbunătăţirii calității produselor
- Efectuarea cursurilor de perfecţionare pentru personalul de conducere;
- Schimbarea sistemului de evidenţiere a salariaţilor;
- Reducerea cheltuielilor prin folosirea mai economicoasă a gaterelor;
- Redimensionarea numărului de salariaţi pentru anul viitor;
- Crearea unei noi echipe de lucru la secția Prelucrări;;
- Transmiterea, către Consiliul de administrație, a propunerii de externalizare a
secției Exploatare;
Pentru adoptarea deciziilor stategice şi tactice nu s-au avut în vedere etapele
specifice unor procese decizionale, iar în ceea ce priveşte instrumentarul decizional
pentru adoptarea deciziilor, precizăm că nu s-a apelat la nici o metodă sau tehnică
specifică.
Încadrarea tipologică a deciizilor adoptate la nivelul managementului
superior este evidenţiată în Tabelul 15.
Încadrarea pe funcţii şi funcţiuni ale managementului este evidenţiată în
Tabelul 16, iar în Tabelul 17 sunt prezentaţi parametrii calitativi ai deciziilor
analizate.
Tabel nr.15
Încadrarea tipologică a deciziilor

118
C1 C2 C3 C4 C5

Unicr
Ta Cur Multi
Nr. Decizi Inc Strat i Un Alea Peri Avi Inte
Cert Ris c e Criter
crt a ert e terial i toar o zat gral
ă c tic ntă i ală
ă gică ă că e dică ă ă
ă
Decizi
1 * * * * *
a1
Decizi
2 * * * * *
a2
Decizi
3 * * * * *
a3
Decizi
4 * * * * *
a4
Decizi
5 * * * * *
a5
Decizi
6 * * * * *
a6
Decizi
7 * * * * *
a7
Decizi
8 * * * * *
a8
Decizi
9 * * * * *
a9
Decizi
10 * * * * *
a 10
TOTAL
40 50 10 60 30 10 - 100 10 70 20 - 100
%
Semnificaţia simbolurilor utilizate:
C1 - natura variabilelor implicate
C2 - orizontul de timp şi influenţa asupra firmei
C3 - numărul de criterii decizionale
C4 - periodicitatea adoptării
C5 – amploarea competenţelor decidenţilor
După alte criterii de clasificare, deciziile sunt:
amploarea decidentului: de grup
eşalonul managerial la care se adoptă: de nivel superior

119
Tabel nr. 16
Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi funcţiuni ale firmei

Funcţii ale managementului Funcţiuni ale firmei


C- C- F-
Decizia Pv O Co A PM P C RU SC
E D C
Decizia
* *
1
Decizia
* *
2
Decizia
* *
3
Decizia
* *
4
Decizia
* *
5
Decizia
* *
6
Decizia
* *
7
Decizia
* *
8
Decizia
* *
9
Decizia
* *
10
Total % 20 50 - 20 10 - 20 10 - 40 10 20
Semnificaţia simbolurilor utilizate:
Pv – Previziune ● C – D – Cercetare – Dezvoltare
O– Organizare ● P - Producţie
Co – Coordonare ● C - Comercială
A – Antrenare ● RU – Resurse Umane

120
C-E – Control – Evaluare ● F – C – Finaciar – Contabilă
PM – Procesul de Management ● SC – Firma în ansamblul său

Tabel nr. 17
Parametrii calitativi ai deciziilor

Cerinţe de raţionalitate
Decizia C1 C2 C3 C4 C5

Decizia 1 * * * * *
Decizia 2 * * *
Decizia 3 * * * * *
Decizia 4 * *
Decizia 5 * * *
Decizia 6 * * *
Decizia 7 * * * *
Decizia 8 * *
Decizia 9 * * * * *
Decizia 10 * * *
Total % 40 100 100 80 30

Semnificaţia simbolurilor este:


C1 - fundamentarea ştiinţifică a deciziei
C2 - “împuternicirea” deciziei
C3 – integrarea în ansamblul deciziilor
C4 – oportunitatea deciziei
C5 – formularea corespunzătoare a deciziei

Procesele decizionale se desfăşoară preponderant empiric, cu un mare consum de


timp, de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege
şi se analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se
consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiilor decizionale. Din

121
păcate, o parte importantă a aspectelor referitoare la calitatea deciziilor – în
principal, fundamentarea acestora -, la tipologia lor ori la maniera de
operaționalizare în practica managerială a firmei, este tratată cu indiferență, fie din
necunoașterea exigențelor impuse deciziilor și mecanismelor decizionale, fie din
plasarea acestora la periferia preocupărilor celor care conduc și gestionează
compania și subsistemele sale.
Subsistemul informaţional
Ne vom referi, succint, la principalele aspecte ce dau contur “dosarului”
sistemului informaţional, adică la date şi informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale,
mijloace de tratare a informaţiilor şi proceduri informaţionale. Într-o abordare
teoretică, datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale subsistemului
informaţional, organic interdependente, ceea ce determină la abordarea lor comună.
Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese, fapte,
fenomene, referitoare la organizaţie sau la procese din afara sa, care interesează
managementul acesteia în timp ce informaţia este data care aduce beneficiarului un
spor de cunoaştere, îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i
revin ori în fndamentarea unor decizii și acțiuni specifice postului ocupat..
În compania studiată, datele şi informaţiile se regăsesc în documente tipizate sau nu,
cu un volum mic sau mare de informaţii, care pun la dispoziţia beneficiarului
cerinţele emitentului, necesare pentru fundamentarea ulterioară a unor documente
necesare.
Foarte puţine documente circulă în cadrul SC MOBILA SA în format hârtie,
economisindu-se, astfel, timp şi reducându-se consumul unei asemenea resurse.
Ca orice organizaţie modernă, SC MOBILA SA beneficiază de mijloace de tratare a
informaţiei de la cele tradiţionale, până la cele mai moderne, în materie de
calculatoare şi accesorii.
În cadrul companiei, majoritatea documentelor sunt tipizate și se completează în
versiune electronică.
Documentele netipizate sunt “concepute” şi redactate tot prin intermediul
calculatorului.
Ca în orice întreprindere, în ciuda suporturilor moderne pe care circulă informaţia,
apar uneori, voit sau nu, deficienţe ale sistemului informaţional.
Filtrajul poate apărea atunci când superiorul comunică anumite informaţii, iar până
la nivelul muncitorilor acestea pot căpăta alte înţelesuri şi interpretări, în funcţie de

122
gradul de manifestare al acestuia. De asemenea, distorsiunea sau modificarea
neintenţionată a mesajului informaţional se poate produce în ambele direcţii, atât de
la conducere la execuţie, cât şi viceversa.
Redundanţa sau înregistrarea repetată a aceloraşi informații se produce involuntar,
prin intermediul unor documente diferite, cu circuite informaționale paralele,
adresate unor beneficiari diferiți..
Subsistemul organizatoric
Componenta sistemului de management al organizaţiei cea mai concretă o constituie
subsistemul organizatoric. În cadrul acestui subsistem sunt reunite, de fapt, cele două
pricipale categorii de organizare existente: organizarea formală şi cea informală.
Organizarea formală este reglementată prin acte normative ori decizii ale
managementului firmei și consemnată în documente distincte, cu character normative
pentru personalul acesteia, precum regulamentul de organizare şi funcţionare,
organigrama etc.
Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu
caracter organizatoric, care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii
organizaţiei. Elementul central îl reprezintă grupul informal.
În funcţie de conţinut, organizarea formală se regăsește în două ipostaze:
organizarea procesuală şi structurală.
Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a
proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale organizaţiei. În ceea ce
priveşte organizarea procesuală, subliniem existenţa celor cinci funcţiuni de bază ale
companiei şi a majorităţii activităţilor care le compun.
La nivel de departamente și compartimente sunt delimitate atribuţiile,
responsabilităţile şi competenţele, iar posturile dispun, în linii generale, de sarcini,
competenţe, responsabilităţi..
Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizării firmei îl
reprezintă sistemul categorial de obiective şi corelarea diverselor tipuri de obiective
cu componentele procesuale. O asemenea “construcţie” şi delimitare se regăsește
parţial la SC MOBILA SA.
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi
sarcinilor, în funcţie de anumite criterii, şi repartizarea acestora, în scopul realizării
lor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane în vederea asigurării unor
condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Organizarea

123
structurală este evidenţiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice,
respectiv organigrama, fişele de post şi regulamentul de ordine interioară. Acesta din
urmă ”ține” loc de regulament de organizare și funcționare, din păcate inexistent..
Organigrama este una piramidală, nu foarte aplatizată şi în care nu apar toate
structurile, cum ar fi organismul participativ format din Adunarea Generală a
Acționarilor.
După modul în care se prezintă, structura organizatorică a firmei SC MOBILA SA
este ierarhic - funcţională, alcătuită atât din compartimente operaţionale, cât şi
funcţionale, în care executanţii primesc decizii şi răspund numai în raport cu şeful
ierarhic nemijlocit.
În continuare, sunt prezentate cele mai semnificative aspecte referitoare la structura
organizatorică a companiei.
DIRECTORUL GENERAL (care este şi ADMINISTRATORUL UNIC) are în
subordine nemijlocită DIRECTORUL EXECUTIV care, practic, conduce şi
gestionează firma în ceea ce priveşte deciziile tactice şi, parţial, strategice.
DIRECTORUL EXECUTIV are în subordine patru compartimente funcţionale,
DIRECTORUL fabricii de mobilă şi DIRECTORUL CTC-AQ
Compartimentul Financiar
Compartimentul Comercial-Marketing
Compartimentul Contabilitate
Compartimentul Imobiliare
Organigramele prezentate în continuare sunt edificatoare.

124
DIRECTOR EXECUTIV

DIRECTOR FABRICĂ DIRECTOR


DE MOBILĂ CTC-AQ

Compartimentul
Contabilitate
Comercial-Marketing

Compartimentul
Compartimentu

Compartimentul

Imobilare
Financiar

Fig.nr.10 Compartimente subordonate directorului executiv

Fabrica de mobilă, este condusă de un DIRECTOR, care are în compunere :


patru secţii de producţie
compartimentele funcţionale LOGISTICĂ, METODE şi INVESTIŢII
DIRECTORUL CTC-AQ are în subordine compartimentul CTC-AQ.

125
DIRECTOR FABRICĂ DE MOBILĂ

Secţia PRELUCRARE
Secţia EXPLOATARE

Secţia PREGĂTIRE
Secţia DEBITARE

METODE

INVESTIŢII
LOGISTICĂ
Fig.nr. 11 Organigrama fabricii de mobilă

Organizarea structurală de ansamblu este ilustrată de organigrama prezentată în


continuare.

126
EXPLOATARE

DEBITARE

PREGĂTIRE

MOBILĂ
PRELUCRARE

DIRECTOR FABRICĂ DE
Compartimentul
LOGISTICĂ

Compartimentul
METODE
ADMINISTRATOR

DIRECTOR EXECUTIV

Compartimentul

Fig.nr.12. Organigrama SC MOBILA S.A.


INVESTIŢII

Compartimentul
COMERCIAL-MARKETING

Compartimentul
FINANCIAR

Compartimentul
CONTABILITATE

Compartimentul
IMOBILIARE

Compartimentul
AQ

CTC-AQ
DIRECTOR CTC-

127
128
Firma dispune de un regulament de organizare și funcționare și de fișe de post care
sunt neactualizate de la înființarea acesteia, deși s-au produs unele modificări
procesuale și structurale în ultimii ani.

II. ANALIZA VIABILITĂŢII ECONOMICE ŞI MANAGERIALE A SC


MOBILA SA
1. Analiza viabilității economice
În ceea ce priveşte situaţia economico-financiară a companiei, pentru a
evidenția eficienţa economică se apelează la corelaţia dintre principalele obiective şi
rezultatele obţinute în realizarea lor. Două dintre aceste corelaţii sunt de ordin
cantitativ şi se referă la:
- ICA  IFs  INs , unde:
ICA este indicele cifrei de afaceri;
IFs - indicele fondului de salarii;
INs – indicele numărului de salariaţi.
- altă corelaţie este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre
productivitatea muncii şi salariul mediu, reflectată de dinamica acestor
indicatori:

IW  I S , unde:

-

IW este indicele productivităţii muncii; I S - indicele salariului mediu.

Pentru analiza acestor corelații este necesară o abordare aprofundată a dinamicii


fiecărui indicator implicat în cele trei formule de calcul, ținând cont de influența unor
variabile endogene și exogene.
Analiza cheltuielilor aferente veniturilor întreprinderii
Realizarea unui venit şi, respectiv, profit implică efectuarea de cheltuieli. În
contabilitatea financiara, cheltuielile se înregistrează pe tipuri de cheltuieli (dupa
natura lor) şi se grupează în:
- Cheltuieli de exploatare - care cuprind categoriile de consumuri privind
realizarea obiectului de activitate şi cele aferente acestora;
- Cheltuieli financiare - care includ pierderile de creanţe legate de participaţii,
din vânzarea titlurilor de plasament, dobânzi etc.

129
- Cheltuieli excepţionale - care nu sunt legate de activitatea curentă, normală,
se referă la despagubiri, amenzi, penalizări, donaţii, subvenţii etc.
Veniturile întreprinderii reprezintă sumele încasate sau de încasat în cursul
exerciţiului, şi se grupează în:
- Venituri din exploatare - în care se includ veniturile realizate din operaţiile
care formează obiectul de activitate, la care se adaugă veniturile din
producţia stocată şi imobilizată, precum şi alte venituri de exploatare;
- Venituri financiare în care se includ veniturile din participaţii, din alte
imobilizări, din titluri de plasament etc.
- Venituri excepţionale, despăgubiri, penalităţi încasate etc.
2. Analiza viabilităţii manageriale
2.1. Subsistemul metodologico-managerial
Evidenţierea stadiului înregistrat de subsistemul metodologic al managementului a
urmărit două categorii de aspecte:
 maniera de utilizare a instrumentarului managerial evoluat (sisteme, metode
şi tehnici de management)
 gradul de metodologizare managerială, abordat în primul rând prin prisma
elementelor metodologice folosite în proiectarea, reproiectarea, funcţionarea
şi întreţinerea funcţionării managementului şi a fiecărei componente a
acestuia (decizională, informaţională, organizatorică).
Referitor la prima categorie, semnalăm faptul că:
 numărul de instrumente manageriale utilizate efectiv în exercitarea proceselor
de management şi a funcţiilor acestora (previziune, organizare, coordonare,
antrenare, control-evaluare) este încă redus, dacă ne raportăm la
caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale companiei (întreprindere de
dimensiuni foarte mari, proprietate privată) şi la poziţionarea acesteia pe
piaţa internă şi externă.
Deşi numărul şi ponderea managerilor investigaţi care au evidenţiat
utilizarea efectivă a instrumentarului managerial enunţat sunt ridicate, realitatea este
alta, şi anume:
- managementul prin obiective este folosit doar parţial, în sensul că
defalcarea obiectivelor nu se realizează până la nivel de
compartiment şi post ci se opreşte undeva la nivel de departament,

130
cu excepţia secţiilor de producţie şi a muncitorilor direct productivi,
unde sarcinile de serviciu se traduc prin anumite niveluri ale
producţiei fizice. Mai multe decât atât, este foarte pretenţioasă
afirmaţia conform căreia managementul prin obiective se utilizează
într-o proporţie aşa de ridicată, întrucât chiar dacă ar exista un
sistem categorial de obiective la nivel de firmă (lucru infirmat de cei
investigaţi, dar şi de observaţiile noastre) nu sunt dimensionate
elementele-suport necesare realizării acestora (programe de acţiuni,
calendare de termene, bugete, instrucţiuni etc.). Poate cel mai
important dintre acestea este bugetul – instrument economic folosit
în management, la nivel de firmă şi subdiviziuni organizatorice
tratate ca centre de gestiune – nu rezultă că ar fi efectiv utilizat, în
pofida afirmaţiilor conform cărora şi managementul prin bugete
intră în categoria instrumentarului managerial frecvent folosit în
practica managerială a companiei. Pentru a combate o asemenea
afirmaţie, precizăm că, în organizarea procesuală şi structurală a
companiei nu sunt delimitate şi dimensionate centre de gestiune (de
profit sau cheltuieli), că nu se lansează bugete pe subdiviziuni
organizatorice (centre de gestiune) cu excepţia întreprinderii, unde
se lansează, execută şi urmăreşte bugetul de venituri şi cheltuieli
ş.a.m.d.
- o situaţie similară au şi celelalte instrumente manageriale utilizate,
în opinia managerilor investigaţi, în derularea proceselor de
management (şedinţa, delegarea ori managementul prin proiecte).
Constatările noastre converg spre concluzia că, din punct de vedere
metodologic, asemenea instrumente manageriale se cunosc mai puţin sau nu se
cunosc, situaţii ce fac imposibilă valorificarea valenţelor lor.
 Asemenea instrumente manageriale şi altele recomandate de ştiinţa
managementului au nevoie de condiţii adecvate pentru promovare şi utilizare
– economice, sociale, tehnice şi tehnologice, culturale etc. Fiind de noutate
pentru majoritatea managerilor, dar şi pentru personalul de execuţie, neavând
obişnuinţa de a le folosi în facilitarea exercitării proceselor de management
etc. este foarte dificil să afirmi că acestea sunt utilizate efectiv. Rezultatele

131
economico-financiare, performanţele companiei, pot fi amplificate sensibil în
situaţia în care astfel de instrumente manageriale s-ar utiliza.
 la capitolul „metode şi tehnici utilizate în management” semnalăm faptul că,
şi aici, numărul lor este redus; de pildă, în „zona” metodelor de management
prin costuri, încă se apelează la metoda pe comenzi, în pofida limitelor
unanim recunoscute ale calculaţiei tradiţionale a costurilor pe articole de
calculaţie.
În legătură cu gradul de metodologizare managerială, ne permitem câteva
observaţii:
 toate demersurile complexe derulate în ultimii ani în ceea ce priveşte
funcţionarea managementului nu s-au bazat pe metodologii prestabilite
 nu au avut loc reproiectări globale sau parţiale de sistem de management, în
opinia noastră, asemenea direcţii de dezvoltare managerială ar fi fost
necesare
 promovarea şi utilizarea efectivă a unor sisteme, metode şi tehnici de
management nu s-au axat pe metodologii riguroase care să le amplifice
eficienţa şi eficacitatea, ci s-au realizat empiric
 gradul de cunoaştere managerială, atât în cazul managerilor, cât şi în cel al
executanţilor este insuficient pentru o firmă privată..
Se impune, aşadar, o învăţare continuă în domeniul managementului,
susţinută şi impulsionată de performanţele în management ce pot fi obţinute.

2.2. Subsistemul decizonal


Cum sistem decizional înseamnă:
- decizii şi
- mecanisme de fundamentare şi adoptare a acestora
iar deciziile implică
- încadrarea tipologică, după criterii prestabilite
- o anumită funcţie a managementului vizată cu prioritate
- o anumită componentă procesuală sensibilizată
- regăsirea unor parametri calitativi specifici
- metode şi tehnici decizionale specifice pentru fundamentarea şi
adoptarea lor,

132
analiza sistemului decizional ar trebui să urmeze acest scenariu. Din păcate,
este imposibilă respectarea sa, datorită insuficienţei informaţiilor referitoare la
deciziile adoptate.
În România, la nivel de firmă, nu sunt consemnate deciziile adoptate de
managerii amplasaţi în etajele mediu şi inferior ale managementului deoarece:
- nu există fişele decizionale aferente fiecărui manager, în care să fie
precizate tipurile de decizii în a căror fundamentare şi adoptare este
implicat
- nu există obişnuinţa de a evidenţia, în formă scrisă, prestaţia
decizională a fiecărui manager.
Iată două cauze majore care împiedică o analiză pertinentă a rezultatelor
exercitării proceselor de management la oricare din nivelurile ierarhice pe care se
află un manager sau altul.
Din aceste considerente, analiza sistemului decizional se localizează doar la
zona superioară a managementului – cea a directorului general.
Concluziile la care am ajuns din valorificarea informaţiilor referitoare la
deciziile adoptate, inclusiv a celor prezentate de managerii chestionaţi, vizează
următoarele:
 intensitate decizională modestă în perioada investigată
 majoritatea deciziilor adoptate se încadrează în categoria deciziilor certe,
tactice şi curente, aleatorii, anticipate, integrale, situaţie ce relevă orientarea
predominant operaţională a decidenţilor analizaţi, în pofida poziţiei lor cheie
în configuraţia managerială a întreprinderii. Situaţia normală ar fi trebuit să
cuprindă o pondere ridicată a deciziilor incerte şi de risc, însoţită de o
pondere la fel de ridicată a deciziilor strategice, tactice şi imprevizibile
 din punct de vedere al apartenenţei deciziilor pe funcţii ale managementului,
semnalăm ponderea ridicată a deciziilor de organizare şi control-evaluare,
contrar misiunii predominant anticipative, prospective a prestaţiei Consiliului
de administraţie şi a directorului general
 analiza apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţiuni ale companiei scoate în
evidenţă o abordare mult mai echilibrată, mult mai realistă, în sensul că toate
funcţiunile sunt vizate, mai mult sau mai puţin, de deciziile acestor decidenţi.
În pofida acestor constatări, se observă că funcţiunea de cercetare-dezvoltare

133
s-a aflat foarte puţin în „vizorul” prestaţiei decizionale a AGA şi a
directorului general, după cum funcţiunilor de producţie şi comerciale, la
nivelul cărora „se produce” şi „se validează” valoarea, sunt cel mai intens
tratate prin intervenţii decizionale. O astfel de situaţie este justificată atât de
obiectivele pe care firma le-a avut şi le are în două domenii fundamentale ale
existenţei şi dezvoltării sale – producţie şi comercială – dar şi de restrângerea
sferei de cuprindere a funcţiunii de cercetare-dezvoltare la activităţile de
concepţie tehnică (proiectare constructivă şi tehnologică a produselor).
Într-o companie modernă – cum este SC MOBILA SA – ordinea de succedare
a funcţiunilor ar trebui să respecte schema de mai jos:

C-D

C P FC

Ps

Fig. nr. 13 Funcţiunile firmei

unde: C – funcţiunea comercială


C-D – funcţiunea cercetare-dezvoltare
P – funcţiunea producţie
FC – funcţiunea financiar-contabilă

Conceperea şi funcţionarea proceselor de execuţie specifice fiecărei funcţiuni


trebuie susţinute de derularea unor procese de management adecvate, intenste în
toate „componentele” lor (a se înţelege funcţiile managementului), fără de care nu

134
este posibilă obţinerea de rezultate favorabile. Din păcate, nu am întâlnit şi nu am
sesizat în preocupările decizionale ale managerilor investigaţi intervenţii orientate
spre susţinerea logistică a derulării proceselor de muncă prin alocarea de resurse, cu
o dinamică aptă să genereze performanţe, aşa cum evidenţiază şi figura de mai jos.
Intensitatea
proceselor

(1) (2)

O A C R t

Fig. nr. 14. – Corespondenţa alocarea resurselor – rezultate ( preluat din Burduș,
2012 )
(1) - curba alocării de resurse
(2) - curba obţinerii de rezultate
A- faza de amorsare
C- faza de concomitenţă
R- faza de remanenţă

 analiza calităţii deciziilor evidenţiază măsura în care deciziile adoptate sunt,


concomitent:
o fundamentate ştiinţific
o „împuternicite”

135
o oportune
o integrate în ansamblul deciziilor firmei
o formulate corespunzător (comprehensibile)
Fiecare din aceste exigenţe comportă comentarii:
În ceea ce priveşte fundamentarea ştiinţifică, prima condiţie care se pune
este asigurarea necesarului de informaţii necesare, cantitativ şi structural, pentru
„construcţia” variantelor decizionale şi, implicit, adoptarea celei mai bune, adică
deciderea.
În formularea unei concluzii avem rezerve serioase, întrucât în actuala
configuraţie procesuală, structurală şi informaţională a companiei nu putem invoca
nevoile informaţionale ale managerilor întrucât acestea nu sunt determinate, iar
feed-back-ul unor intervenţii decizionale se produce greoi sau nu există, ceea ce pune
în dificultate managerul în aprecierea calităţii deciziilor adoptate.
În altă ordine de idei, nu au fost invocate de niciunul din managerii
investigaţi, managementul prin excepţii şi tabloul de bord, ca instrumente
manageriale fundamentale în asigurarea operativă a informaţiilor relevante pentru
adoptarea de decizii. Ori, SC MOBILA SA este o firmă ideală pentru promovarea şi
utilizarea acestora, dacă luăm în considerare caracteristicile producţiei şi
complexitatea proceselor de muncă, în general.
De asemenea, nicio metodă sau tehnică decizională nu se utilizează în
fundamentarea şi adoptarea deciziilor, în pofida faptului că, la o pondere de peste
90% a deciziilor certe s-ar fi justificat folosirea unor metode specifice, cu fundament
matematic, precum ELECTRE, bi sau tridimensională, metoda utilităţii globale sau
metoda aditivă.
Punem un serios semn de întrebare în acest domeniu, în ceea ce priveşte:
- gradul de cunoaştere a unor astfel de instrumente manageriale de
către manageri
- maniera de valorificare a potenţialului consilierilor (sfătuitorilor)
managerului general, dacă aceştia există cu adevărat
Un al doilea parametru calitativ – „împuternicirea” deciziei – scoate în
evidenţă necesitatea rezolvării unei probleme decizionale doar de persoana sau
grupul de persoane ce dispune de competenţa necesară, adică de autoritatea oficială
(dreptul de a decide).

136
Dacă abordăm o asemenea chestiune strict de pe poziţia managerilor totul
este OK, fiecare îşi face datoria funcţie de zona în care acţionează. Dacă ne vom
raporta la nişte documente organizatorice în care ar trebui să fie consemnată o
asemenea libertatea decizională, atunci situaţia nu mai este OK. De ce? Pentru că:
- regulamentul de organizare şi funcţionare nu există
- fişele de post fac referiri sporadice la competenţa circumscrisă
fiecărui post, insistând foarte mult pe atribuţii
O astfel de stare de lucruri este, inevitabil, generatoare de confuzii şi dă
libertate...diluării de responsabilitate.
Soluţia este una singură: pe lângă aceste două documente organizatorice ce
se cer a fi elaborate şi/sau îmbunătăţite, este foarte necesară elaborarea şi utilizarea
de fişe decizionale pentru fiecare manager.
Cel de-al treilea parametru calitativ – oportunitatea – este, în opinia noastră,
respectat întrucât orice manager intervine decizional pentru rezolvarea unei
probleme doar atunci când aceasta apare. Ar fi absurd să credem altfel!
O constatare similară vizează şi cea de-a patra exigenţă impusă unei decizii
manageriale – integrarea în ansamblul deciziilor microeconomice. Este firească
adoptarea unei decizii pentru îndeplinirea unui obiectiv pe care, în mod la fel de
firesc, îl plasăm în sistemul categorial de obiective al firmei chiar dacă acesta nu este
judicios „construit”.
În sfârşit, formularea corespunzătoare a deciziei necesită regăsirea, în textul
deciziei, a unor elemente obligatorii care să permită înţelegerea conţinutului său de
către executanţi (adică de cei care o aplică) şi, pe această bază, să poată iniţia
acţiuni corespunzătoare pentru operaţionalizare în mediul aplicativ. Din păcate, lista
deciziilor puse la dispoziţie de conducerea SC MOBILA SA cuprinde foarte multe
astfel de decizii incomplete, în sensul că:
- nu se fac referiri clare la obiectivul sau obiectivele-ţintă
- nu sunt evidenţiate convingător modalităţile de realizare a
obiectivelor
- nu sunt preconizate resursele necesare
- nu se fac trimiteri foarte precise la data aplicării, locul aplicării şi
responsabilul cu aplicarea deciziei.
În concluzie, o fundamentare necorespunzătoare a deciziilor face imposibilă
proiectarea unor scenarii metodologice riguroase pentru adoptarea şi aplicarea

137
acestora (ne referim la procesele decizionale strategico-tactice inexistente ca şi
mecanisme decizionale); „se merge” în continuare pe generarea de acte decizionale,
în care experienţa, flerul, intuiţia, talentul managerilor devin prioritare în susţinerea
şi adoptarea unei anumite variante decizionale.
Ori, amplificarea volumului, complexităţii şi dificultăţii obiectivelor şi a
problemelor cu care se confruntă compania necesită, cu prioritate, procese
decizionale strategico-tactice, în a căror derulare empirismul este înlocuit cu
abordarea ştiinţifică.
2.3. Subsistemul informaţional
Componenta informaţională a managementului, regăsită sub forma datelor,
informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor informaţionale şi
mijloacelor de tratare a informaţiilor, funcţionează, în general, la parametrii
proiectaţi, în sensul că:
- sunt precizate principalele informaţii vehiculate în cadrul firmei
- sunt stabilite traseele informaţionale aferente situaţiilor
informaţionale (documentelor) cu destinaţie internă şi externă
- există un număr rezonabil de aplicaţii informatice care facilitează
informarea managerilor şi executanţilor şi, în acelaşi timp,
fundamentarea şi adoptarea de decizii ori iniţierea de acţiuni
solicitate de aplicarea lor
- cele trei funcţii importante ale sistemului informaţional –
decizională, operaţională şi de documentare – sunt, în cea mai mare
parte, îndeplinite.
Constatările noastre, precum şi opinia managerilor investigaţi scot în
evidenţă şi câteva minusuri, după cum urmează:
- birocraţie ridicată, generată şi de volumul mare de informaţii
vehiculat între compartimente, pe verticală şi/sau pe orizontală
- manifestarea redundanţei, ca importantă deficienţă a sistemului
informaţional, concretizată în transmiterea repetată, pe circuite
informaţionale paralele, a aceloraşi informaţii, adresate unor
beneficiari diferiţi şi prezentate (vizualizate) diferit
- înregistrarea de situaţii în care mesajele informaţionale sunt
distorsionate (adică modificate neintenţionat)

138
- aplicaţii informatice încă reduse cantitativ, ca importanţă şi
complexitate.

Analiza prin prisma unor principii de raţionalizare informaţională


Tabel nr. 18
Nr. Principiul Cerinţe (exigenţe) Situaţia respectării principiului
crt.
0 1 2 3
1 Principiul corelării SIM cu Respectarea celor două  nu toate informaţiile „ajută” la
sistemul decizional şi funcţii importante ale fundamentarea şi adoptarea
sistemul organizatoric SIM (decizională şi deciziilor de management sau
operaţională) al acţiunilor necesare aplicării
acesteia
 gradul de acurateţe, dat de
prelucrarea acestora, nu
permite valorificarea în decizii
strategice şi tactice, ci, mai cu
seamă, în decizii curente
2 Principiul concentrării Concentrarea  actualul sistem informaţional
asupra abaterilor managerilor pe nu permite abordarea exclusivă
semnificative (principiul rezolvarea problemelor pe abateri (excepţii) datorită
excepţiilor) cheie, adică a insuficienţei fluxurilor şi
excepţiilor circuitelor informaţionale şi,
mai ales, a nevoilor
informaţionale a beneficiarilor
de informaţii (manageri)
3 Principiul unităţii Maniera de culegere şi  dat fiind faptul că nu se poate
metodologice a tratării prelucrare a vorbi de un sistem informatic
informaţiilor informaţiilor trebuie să global, ci doar de aplicaţii
fie unitară din punct de informatice în „zone”
vedere metodologic procesuale importante,
principiul este doar parţial
respectat
4 Principiul flexibilităţii Adaptarea continuă a  abordarea modulară a
sistemului informaţional parametrilor sistemului informaţional,

139
constructivi ai SIM la funcţie de „modulele”
condiţiile endogene şi procesuale şi structural-
exogene firmei organizatorice implicate în
realizarea obiectivelor este
departe de cerinţele
managementului ştiinţific
5 Principiul conceperii şi Existenţa sistemului  principiul este, în mare parte,
funcţionării sistemului informaţional trebuie respectat
informaţional cerinţelor subordonată asigurării  informatizarea proceselor de
managementului informaţiilor necesare muncă se referă cu prioritate la
organizaţiei pentru derularea procesele de execuţie
adecvată a proceselor  adoptarea de decizii de
de management şi management în timp real este
execuţie îngreunată de gradul redus de
informatizare a proceselor de
management şi de
metodologizare managerială
6 Principiul eficienţei şi Asigurarea informării  limite semnificative în
eficacităţii informaţionale complete, corecte şi la îndeplinirea acestui principiu
timp a componentelor  informatizarea unor procese de
organizaţiei; muncă nu a fost încă evaluată
compararea prin prisma calităţii
permanentă a efectelor informaţiilor valorificate în
şi eforturilor din procese de management şi
perspectiva obţinerii de execuţie
eficienţă şi eficacitate
7 Principiul asigurării unui Timpii de tratare a  nu există sincronizări din acest
timp corespunzător de informaţiilor şi de punct de vedere, la toate
reacţie componentelor şi fundamentare şi nivelurile ierarhice
ansamblului adoptare a deciziilor  transmiterea şi valorificarea în
managementului trebuie adaptate la timp real a unor informaţii sunt
organizaţiei caracteristicile încă departe de ceea ce se
temporale ale derulării doreşte
diverselor categorii de

140
procese de management
şi execuţie
8 Principiul obţinerii de Cele mai importante  procedurile informaţionale
maximum de informaţii decizii se utilizate nu sunt în totalitate
finale din fondul de fundamentează şi suficient de rafinate încât să
informaţii primare adoptă pe bază de permită informaţii
informaţii finale valorificabile imediat în
fundamentarea şi adoptarea de
decizii strategice sau tactice

Analiza sistemului informaţional prin prisma cerinţelor informaţionale


Pentru a putea fi valorificată în fundamentarea şi adoptarea de decizii ori în
fundamentarea şi iniţierea de acţiuni solicitate de aplicarea acestora, orice
informaţie trebuie să fie concomitent:
- realistă
- multilaterală
- sintetică şi concisă
- precisă şi sigură
- dinamică
- prospectivă
- adaptată la specificul personalului implicat
- transmisă în timp util beneficiarului (oportună)
2.4. Subsistemul organizatoric
Organizarea formală a SC MOBILA SA include organizarea procesuală şi
organizarea structurală.
Organizarea procesuală constă în delimitarea şi dimensionarea
componentelor procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini) şi corelarea
acestora cu diversele tipuri de obiective ce revin companiei într-un anumit interval de
timp.
Organizarea structurală se concretizează în delimitarea şi dimensionarea
componentelor structural-organizatorice (posturi, funcţii, compartimente),
„aranjarea” lor într-o configuraţie prestabilită (prin intermediul nivelurilor ierarhice
şi al ponderilor ierarhice) şi asigurarea funcţionalităţii firmei (cu ajutorul relaţiilor
organizatorice).

141
Dacă rezultatele organizării procesuale sunt funcţiunile, activităţile,
atribuţiile şi sarcinile, rezultatul organizării structurale este structura
organizatorică, la nivelul căreia se manifestă mai multe componente structurale –
postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică şi relaţiile
organizatorice.
Toate componentele procesuale şi structural-organizatorice sunt regăsite în
documentele organizatorice – regulamentul de organizare şi funcţionare,
organigrama, descrierile de funcţie şi descrierile (fişele) de post.
Care este situaţia acestora la SC MOBILA SA? Răspunsul la o asemenea
întrebare necesită câteva comentarii, după cum urmează:
Funcţiunile delimitate la nivelul firmei sunt cele clasice: cercetare-
dezvoltare, producţie, comercială, resurse umane şi financiar-contabilă.
Din acest punct de vedere, considerăm că sunt întrunite condiţiile procesuale
necesare realizării obiectivelor derivate de gradul I (cu titlu de exemplu, precizăm că
astfel de obiective se regăsesc în: creşterea cifrei de afaceri cu .......%, optimizarea
raportului preţ-calitate ..........; modificarea preţului de vânzare la
produsele ........................... cu ..............................etc).
Fiecare din funcţiunile mai-sus amintite cuprinde mai multe activităţi
omogene şi/sau complementare, implicate nemijlocit în realizarea obiectivelor
derivate de gradul II.
Situaţia lor în actuala configuraţie procesuală a companiei este următoarea:
 funcţiunea cercetare-dezvoltare
o activitatea de concepţie tehnică (adaptarea unor proiecte de produse
la condițiile de dotare tehnică și tehnologică existente în firmă )
o activitatea de investiţii-construcţii se exercit
o activitatea de previzionare (elaborarea de strategii şi politici globale)
se axează cu prioritate pe activitatea de fabricaţie, fiind insuficient
orientată spre realizarea misiunii sale, aceea de a asigura proiecţia
viitorului firmei sub forma strategiei şi a politicii globale
o activitatea de organizare managerială este departe de ceea ce ar
trebui să reprezinte o astfel de activitate în economia unei firme şi
anume: organizarea procesuală, organizarea structurală, organizarea

142
decizională, organizarea informaţională şi organizarea metodologico-
managerială.
Insuficienţa procesuală a unei asemenea activităţi generează disfuncţionalităţi
majore în funcţionarea companiei date fiind implicaţiile sale asupra subsistemelor
metodologic, decizional şi informaţional ale managementului. Activitatea de
organizare managerială implică, în situaţia unei firme existente:
- defalcarea obiectivelor fundamentale în obiective derivate de gradul
I şi II, obiective specifice şi obiective individuale; cu alte cuvinte,
„construcţia” sistemului de obiective al companiei, extrem de
important în actualul context cultural românesc şi, implicit, al SC
MOBILA SA, când „obişnuinţa de a lucra pe bază de obiective”
este departe de a fi o dimensiune reală a culturii organizaţionale
- delimitarea şi dimensionarea componentelor procesuale – funcţiuni,
activităţi, atribuţii şi sarcini – şi corelarea acestora cu componentele
sistemului de obiective (organizarea procesuală)
- delimitarea şi dimensionarea componentelor structurale la nivelul
cărora se exercită procese de muncă în forme de agregare variate
(posturi, funcţii, compartimente), a celor care permit „aşezarea”
posturilor, funcţiilor şi compartimentelor într-o anumită configuraţie
structurală (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice), precum şi a
relaţiilor organizatorice, adică a legăturilor dintre posturi şi
compartimente, ce dau funcţionalitate organizaţiei (organizarea
structurală)
- „dotarea” cu personal managerial şi de execuţie a posturilor
- întocmirea şi actualizarea unor documente organizatorice cu rol de
instrumente manageriale, precum Regulamentul de organizare şi
funcţionare, organigrama, descrierile de funcţie şi fişele de post.
Prin intermediul acestora se asigură disciplina managerială a
principalelor componente structurale (posturi, funcţii,
compartimente) şi instaurarea ordinii, disciplinei şi rigurozităţii
procesuale şi structural-organizatorice)
- organizarea decizională, concretizată în dimensionarea autorităţii
oficiale (a libertăţii decizionale) pe niveluri ierarhice, stabilirea
principalelor tipuri de decizii ce urmează a fi adoptate de managerii

143
amplasaţi în ipostaze ierarhice diferite şi a mecanismelor de
fundamentare şi adoptare a acestora (acte sau procese decizionale)
- precizarea informaţiilor necesare fundamentării şi adoptării de
decizii şi iniţierii de acţiuni solicitate de aplicarea acestora, a
traseelor informaţionale pe care le parcurg şi a procedurilor
folosite, manual sau electronic (organizarea informaţională)
- precizarea instrumentarului managerial necesar în fundamentarea şi
adoptarea deciziilor şi, în general, în exercitarea funcţiilor
manageriale (organizarea metodologico-managerială).
Constatarea noastră este că această activitate extrem de importantă în
economia SC MOBILA SA este subdimensionată, în multe privinţe reducându-se la
organizarea producţiei şi a muncii.
- asigurarea calităţii, cu „preocupări” majore în promovarea,
întreţinerea şi funcţionarea sistemului de management al caităţii, se
exercită ca activitate distinctă
- funcţiunea comercială, cuprinde activităţi prin care se asigură
interfaţa cu mediul ambiant, naţional şi internaţional, adică:
o marketing – activitate existentă, dar exercitată timid, în pofida
rolului său decisiv în promovarea produselor firmei pe o anumită
piaţă, colectarea de informaţii cu privire la comportamentului
produselor la utilizatorii finali, depistarea oportunităţilor şi
vulnerabilităţilor pieţei interne şi externe
o aprovizionarea, activitate existentă în cadul ”logisticii”, întrucât
se referă la aprovizionarea cu piese de schimb; aprovizionarea cu
materie primă – buștean – se asigură prin secția de producție
EXPLOATARE
o depozitarea materiilor prime şi materialelor, activitate existentă
Aceste două activităţi pot fi abordate unitar, în sensul de activitate de
„asigurare şi gestiune a resurselor materiale”
o vânzarea este o altă activitate existentă şi bine reprezentată
procesual (vânzări-intern şi vânzări-export).
o Logistica, activitate existentă, subordonată directorului fabricii de
mobilă

144
o funcţiunea resursei umane cuprinde activităţi de recrutare,
selecţie, încadrare, evaluare, motivare, promovare, perfecţionare şi
protecţie a salariaţilor în general bine dimensionate din punct de
vedere procesual. Lor li se adaugă activităţile administrative
(secretariat, PSI etc.).
o funcţiunea de producţie, axată pe obţinerea de bunuri economice
(produse) şi asigurarea condiţiilor adecvate producerii de
mobilier, se concretizează în activitatea de fabricație –
exploatarea, debitarea, uscarea și prelucrarea. O notă aparte
pentru prima din aceste secvențe ale procesului tehnologic –
exploatarea. Aceasta constă în doborârea, fasonarea, transportul
la rampă, încărcarea în mijlocul de transport auto, transportul
până la poarta întreprinderii, descărcarea și depozitarea
temporară a bușteanului. De aici, două ipostaze în care se poate
afla materia primă: una, transferul către secția DEBITARE pentru
obținerea cherestelei umede cu ajutorul gaterelor și alta, frecvent
întâlnită, comercializarea ca produs finit către terțe persoane. Cum
firma nu dispune de mijloace proprii de transport masă lemnoasă (
le închiriază de la o firmă specializată ), este evident că o
asemenea activitate a devenit neeconomicoasă, reprezentând
veriga slabă în lanțul aprovizionare – producție – vânzare.
Considerăm că reproiectarea acesteia nu se justifică, cea mai
convenabilă soluție fiind externalizarea sa. Dacă propunerea
echipei de diagnosticare va fi validată și acceptată de conducerea
firmei, atunci va apare o nouă activitate, cea de aprovizionare cu
material lemnos ( buștean fasonat ), ce se cere a fi proiectată.
 funcţiunea financiar-contabilă este reprezentată şi exercitată prin prisma
activităţilor de contabilitate, financiară, control financiar de gestiune. Lipseşte
din nomenclatorul activităţilor necesare şi, în acelaşi timp, foarte importante în
economia procesuală a firmei, activitatea de bugetare, axată pe fundamentarea,
elaborarea, lansarea, execuţia şi urmărirea bugetelor la nivel de întreprindere şi
subdiviziuni organizatorice.

145
Concluzionând, apreciem că SC MOBILA SA dispne de cea mai mare parte a
activităţilor necesare pentru realizarea obiectivelor.
De asemenea, unele din activităţile enumerate sunt „plasate”
necorespunzător în zona de interes a unor manageri de nivel superior, situaţie ce
poate conduce la o abordare neunitară şi, implicit, ineficientă.
Nu avem informaţii cu privire la conţinutul procesual al activităţilor, respectiv
atribuţii, întrucât firma nu dispune de un regulament de organizare şi funcţionare.
În schimb, sarcinile (şi nu atribuţiile, aşa cum se precizează în fişele de post)
sunt stabilite foarte analitic la nivel de posturi, chiar dacă terminologia utilizată în
exprimarea lor este uneori ambiguă.
În ceea ce priveşte organizarea structurală, evidenţiem faptul că toate
componentele structurale – posturi, funcţii, compartimente, niveluri ierarhice,
ponderi ierarhice şi relaţii organizatorice – se regăsesc în actuala configuraţie.
Câteva constatări sunt necesare.
În primul rând, structura organizatorică existentă este extrem de „încărcată”,
de greoaie pentru o companie de dimensiuni mijlocii datorită numărului ridicat de
niveluri ierarhice (7).
O structură organizatorică „înaltă” şi „stufoasă” împiedică funcţionarea
normală a sistemului informaţional, mai ales în ceea ce priveşte circulaţia
informaţiilor, existând suficiente argumente pentru deteriorarea conţinutului lor prin
filtrare sau distorsionare – situaţie recunoscută şi de cei investigaţi.
Zona superioară a managementului dispune de un director general
( administrator unic ), un director executiv, un director CTC-AQ și un director de
fabrică de mobilă, cu ponderi ierarhice diferite, așa cum rezultă din examinarea
organigramei.
Cea mai mare „încărcare”, prin prisma numărului de compartimente
subordonate nemijlocit, o are directorul fabricii de mobilă ( 7 ), urmat de directorul
executiv ( 6 ) .
Din punct de vedere al tipologiei compartimentelor întâlnite în „peisajul”
organizatoric al firmei regăsim direcţiile, secţiile de producţie, compartimentele,
situaţie ce poate crea confuzie dacă luăm în considerare dimensiunea lor (normele
unitare de constituire şi funcţionare) şi impactul asupra motivării celor care le
conduc şi gestionează.

146
În al doilea rând, dimensiunea umană a compartimentelor operaţionale şi
funcţionale (prestatoare de servicii de consultanţă pentru cele din prima categorie)
semnalăm, de asemenea, o situaţie paradoxală. Există compartimente foarte simple,
cu un număr redus de personal (AQ) și altele mai ample, cum sunt secțiile de
producție.
Ponderile ierarhice diferite pot crea situaţii motivaţionale critice sau poate
chiar unele animozităţi între managerii acestor categorii de compartimente.
În sfârşit, relaţiile organizatorice se regăsesc într-o varietate tipologică
ridicată, predominând – aşa cum a rezultat şi din investigarea celor 22 de manageri
– relaţiile de autoritate de tip ierarhic, justificate în mare parte de caracteristicile
dimensionale ale companiei.
O astfel de situaţie poate fi o importantă cauză a comunicării deficitare
dintre compartimentele operaţionale şi funcţionale sau dintre compartimentele
fiecărui tip şi, implicit, a sistemului informaţional greoi, birocratic, ce
caracterizează compania.
Se încalcă o serie de principii de concepere şi funcţionare a sistemului
organizatoric, aşa cum rezultă din macheta următoare.

Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare organizatorică


Tabel nr. 19
Nr. Principiul Conţinut Situaţie în actuala organizare
crt. procesuală şi structurală
1 2 3 4
1 Principiul Fiecare componentă Insuficienta delimitare şi
supremaţiei procesuală şi dimensionare procesuală şi
obiectivelor structurală trebuie structural-organizatorică a unor
să contribuie la activităţi importante, precum
realizarea unui previzionarea, organizarea
anumit tip de managerială, bugetarea,
obiective marketingul, vânzări. Actuala
structură organizatorică este
doar parţial corelată cu
obiectivele ce revin companiei şi
componentelor sale structurale

147
2 Principiul  Crearea şi Se înregistrează încă rămâneri
managementului funcţionarea de în urmă în ceea ce priveşte
participativ organisme participarea reală, efectivă a
participative de personalului de execuţie la
management stabilirea şi realizarea
 Crearea şi obiectivelor (inexistenţa
întreţinerea bugetelor duce la o insuficientă
condiţiilor responsabilizare a managerilor
favorabile şi executanţilor din
pentru compartimentele funcţionale şi
participarea operaţionale)
individului la
stabilirea şi
realizarea
obiectivelor
3 Principiul apropierii Aplatizarea Două aspecte atestă
managementului de structurii nerespectarea acestui principiu:
execuţie organizatorice prin pe de o parte, numărul ridicat al
reducerea, la nivelurilor ierarhice pentru o
strictul necesar, a firmă de dimensiuni mijlocii
numărului de evidenţiază existenţa unei
niveluri ierarhice structuri organizatorice
„înalte” şi, pe de altă parte,
neimplicarea în fundamentarea
şi adoptarea deciziilor,
neasumarea de responsabilităţi
conduce la o comunicare dificilă
între compartimente şi oameni.
Structură organizatorică
predominant centralizată
4 Principiul Reflectarea Nu există regulament de
reprezentării sistemului organizare şi funcţionare, iar
sistemului organizatoric în fişele de post sunt departe de
organizatoric documente specifice statutul de instrument

148
precum: managerial. Conţinutul acestora
regulamentul de din urmă este deficitar.
organizare şi
funcţionare, fişe de
post
5 Principiul eficienţei Realizarea Atât organizarea procesuală cât
şi eficacităţii configuraţiei şi organizarea structurală nu
subsistemului procesuale şi satisfac pe deplin cerinţele de
organizatoric al structurale a firmei eficienţă şi eficacitate (structură
managementului în condiţii de organizatorică prea încărcată,
eficienţă şi comunicare deficitară, număr
eficacitate, mare de niveluri ierarhice,
generatoare de densitate mare a managerilor în
performanţe eşalonul superior al
manageriale şi managementului, activităţi
economice la nivel inexistente sau dimensionate
de organizaţie deficitar etc.)
6 Principiul unităţii de Fiecare titular de În general principiul se
decizie şi acţiune post trebuie să fie respectă, chiar dacă este
subordonat unui invocată lipsa de transparenţă a
singur manager unor decizii ale vârfului
strategic ori dialogul deficitar
între manageri şi executanţi
7 Principiul Existenţa unui Principiul se respectă, în special
permanenţei înlocuitor al în „zona” superioară a
managementului titularului postului managementului, unde există
de management în „adjuncţi”, adică înlocuitori ai
lipsa acestuia titularilor posturilor de
(asigurarea management. Pentru celelalte
continuităţii „etaje” ale managementului nu
proceselor de sunt precizaţi astfel de
management) înlocuitori.
8 Principiul Necesitatea Nu toate posturile sunt „dotate”
concordanţei dintre asigurării cu personal cu competenţa
natura postului şi corespondenţei profesională şi managerială

149
caracteristicile dintre autoritatea necesară. Rămânem la părerea
titularului de post oficială şi că formarea în domeniul
autoritatea managementului, necesară
personală pentru orice titular al unui post
de management, reprezintă o
preocupare majoră a conducerii
companiei
9 Principiul economiei Reducerea la Din păcate, nu toate fluxurile şi
de comunicaţii strictul necesar a circuitele informaţionale sunt
volumului riguros proiectate, situaţie ce
informaţiilor generează ori informarea
„tratate” în tardivă unor manageri, ori
demersurile de informarea lor deficitară (vezi
stabilire a distorsiunea şi redundanţa).
compartimentelor
structurale primare
(posturi şi funcţii)
10 Principiul Necesitatea Organizarea procesuală se
flexibilităţii adaptării schimbă la intervale mari de
subsistemului organizării timp, iar organizarea
organizatoric procesuale şi structurală, chiar dacă se
structurale la modifică mai rapid, neglijează
schimbările ce modificările din zona
intervin în mediul procesuală a managementului.
ambiant naţional şi Putem categorisi sistemul
internaţional al organizatoric drept unul cu
firmei flexibilitate medie.
11 Principiul Reducerea la  obiectivele derivate I, II şi
interdependenţei minimum a specifice sunt definite
organizatorice dependenţei ambiguu sau nu sunt
minime organizatorice definite
dintre subdiviziunile  obiectivele individuale nu se
organizatorice regăsesc în fişele de post
(compartimente,  atribuţiile (sarcinile),

150
posturi şi funcţii) competenţele şi
prin definirea responsabilităţile nu sunt
adecvată a precizate la nivel de
obiectivelor compartiment (post) funcţie
derivate, specifice, de obiective
individuale şi a
elementelor-suport
necesare realizării
lor
12 Principiul definirii Între obiectivele  o asemenea concordanţă nu
armonizate a individuale, se asigură, pe de o parte,
posturilor şi sarcinile, din cauza nedefinirii
funcţiilor competenţele şi obiectivelor individuale şi,
responsabilităţile pe de altă parte, datorită
circumscrise unui insuficientei definiri a
post şi funcţie sarcinilor, competenţelor şi
trebuie să fie o responsabilităţilor
concordanţă deplină (existenţa unor ambiguităţi
(„triunghiul de în exprimare, lipsa
aur”) autorităţii oficiale etc.).
Oricum, „triunghiul de
aur” nu se respectă
13 Principiul Obligativitatea  dat fiind faptul că sunt de
constituirii şi constituirii de rezolvat probleme complexe,
funcţionării de echipe de specialişti firma foloseşte
colective pentru soluţionarea managementul prin
intercompartimental unor probleme proiecte, dar în formule
e complexe (vezi şi organizatorice nepotrivite
necesitatea variantelor propuse de acest
managementului sistem de management
prin proiecte)

151
Dacă facem trimitere şi la alte aspecte legate de funcţionalitatea
organizatorică a firmei – unele din acestea evidenţiate de răspunsurile managerilor
investigaţi – nu putem omite:
 grad redus de descentralizare managerială şi economică, ce conduce, firesc, la o
insuficientă autonomie decizională la nivel de departamente ( producție, calitate)
ori secţii de producţie
 insuficienţa unor pârghii economice şi organizatorice la îndemâna managerilor
de nivel mediu (în principal, şefii de secţie)
 necorelarea dintre atribuţii – competenţe şi responsabilităţi la nivel de
compartimente funcţionale şi operaţionale, cu consecinţe asupra coordonării
eficace şi, implicit, asupra comunicării
 grad ridicat de birocratizare a structurii organizatorice
 lipsa ori insuficienta dimensionare procesuală şi structurală a unor
compartimente, cu impact nemijlocit asupra eficienţei de ansamblu a companiei –
Economic, Comercial, Logistică..
 existenţa unor fişe de post insuficient dimensionate – nu conţin obiective
individuale, nu respectă „triunghiul de aur” al organizării (corespondenţa
cantitativă dintre sarcini, competenţe şi responsabilităţi), existenţa unor
ambiguităţi în exprimarea sarcinilor, lipsa ori insuficienţa competenţelor
(autorităţii oficiale) şi responsabilităţilor. Cu titlu de exemplu evidenţiem câteva
inadvertenţe de natură terminologică, dar cu mare impact asupra funcţionalităţii
posturilor:
o „aprobă ........” nu este o atribuţie (în realitate, sarcină), ci un drept de
a decide, adică o competenţă acordată, numită autoritate oficială
o „angajează societatea în ..........” este, de asemenea, un drept de a
decide, şi nu o atribuţie, aşa cum este consemnată în fişa postului
o „răspunde de ..............” este, evident, o responsabilitate şi nu o
atribuţie
o „dispune.........” nu este o atribuţie, ci un drept de a decide, o
competenţă.
 încadrarea cu personal a compartimentelor operaţionale şi funcţionale scoate în
evidenţă următoarele aspecte:
o ponderea personalului TESA în total personal este de 16%

152
o ponderea muncitorilor în total personal este 84%
o ponderea muncitorilor direct productivi în total muncitori = 60%
o ponderea muncitorilor indirect productivi în total muncitori = 40%
o ponderea maiştrilor în total personal = 3%.
Structura personalului este, pe ansamblu bună cu excepţia, considerăm noi,
ponderii mult prea ridicate a muncitorilor indirect productivi în total muncitori
(40%). De asemenea, semnalăm frecvente situaţii de rezistenţă la schimbare din
partea salariaţilor, generate atât de fluctuaţia acestora în anumite perioade ale
anului, cât şi de flexibilitatea redusă, vârsta ridicată a personalului (în principal
muncitori direct productivi) ori folosirea unui sistem de salarizare nemotivant. La
acestea se pot adăuga mentalitatea învechită la mulţi salariaţi, lipsa încrederii unei
părţi importante a personalului în propriile forţe ş.a.

III. IDENTIFICAREA CAUZALĂ A PUNCTELOR FORTE


Prezentăm, pentru exemplificare, un set de puncte forte și cauzele
generatoare.Precizăm că lista nu este exhaustivă.
Tabel nr. 20
Nr. Termen de
Puncte forte Cauze Efecte
crt. comparatie
- orientarea
managementului - creşterea
Situatia economico-
firmei spre pieţe economică şi
financiară de
noi şi asigurarea comercială a
ansamblu pozitivă, în
unei calităţi firmei
sensul că firma a
care să - îmbunătăţirea
înregistrat profit în
Realizările răspundă cât imaginii
perioada investigată,
1. înregistrate în mai bine pe piaţa internă
iar dinamica
anii precedenţi exigenţelor - crearea unor
acestuia a fost
acestora premise
ascendentă ( creșteri
- dimensiunea favorabile
de peste 3% în fiecare
redusă a firmei pentru
din cei 3 ani analizați
permite o dezvoltarea
)
flexibilitate mai firmei
mare în ceea ce

153
Nr. Termen de
Puncte forte Cauze Efecte
crt. comparatie
priveşte oferta
de produse şi
servicii;
Respectarea
corelaţiilor principale
dintre indicatorii
economici ( vezi - asigurarea
dinamica premiselor
productivității muncii Cerinţele - creşterea economice
2. comparativ cu cea a managementulu productivităţii necesare
salariului mediu și i ştiinţific muncii obţinerii
dinamica cifrei de rezultatelor
afaceri în comparație previzionate
cu cea a numărului
de salariați și a
fondului de salarii

Regăsirea majorităţii - asigurarea


Cerinţele
activităţilor necesare - intensificarea unor condiţii de
impuse de
realizării obiectivelor, concurenţei în ordine şi
funcţionarea
în pofida domeniul disciplină
3. firmei în
dimensionării lucrărilor de
condiţiile
procesuale si umane constructii si a
economiei de
insuficiente a unora transportului
piaţa
dintre acestea
Existenţa unui suport
- transmiterea şi
informatic modern
prelucrarea - mai buna
( dotarea cu
Situaţia altor rapidă a datelor gestionare a
4. calculatoare și
firme similare şi informaţiilor documentelor
aplicațiile informatice
- economie de
utilizate sunt
timp
edificatoare )

154
Nr. Termen de
Puncte forte Cauze Efecte
crt. comparatie
- necesitatea
Existenţa unui sistem retenției
- fidelizarea
motivaţional adecvat, personalului
Situaţia altor salariaţilor
5. centrat în cea mai competent
firme similare - creşterea
mare parte pe - îmbunătăţirea
productivităţii
rezultate gradului de
satisfacţie
- realizarea
Existenţa unui
- numărul redus corectă a
climat organizaţional
de angajaţi, ceea sarcinilor şi
favorabil muncii
Situaţia altor ce favorizează competentelor
6. ( număr redus de
firme similare colaborarea şi ce revin
conflicte de muncă,
spiritul de personalului
din care niciunul grav
echipă; - facilitarea
)
comunicării
Grad ridicat de
flexibilitate a - sesizarea
structurii cerinţelor şi a - creşterea
organizatorice Cerinţele nevoilor performanţelor
7. existente ( modificări managementulu manifestate de de ansamblu ale
frecvente ale i ştiinţific către mediul firmei
organigramei, ce socio-economic
reflectă modificările
structurale )
- scăderea
probabilităţii
- sistem
Respectarea apariţiei
informatic
principiilor de Cerinţele deficienţelor
modern;
8. raţionalizare a managementulu informaţionale
- caracteristicile
sistemului i ştiinţific (distorsiune,
dimensionale ale
informaţional filtraj,
firmei
redundanţă,
supraîncarcarea

155
Nr. Termen de
Puncte forte Cauze Efecte
crt. comparatie
circuitelor
informaţionale)
Practicarea într-o
Cerinţele - volumul mare
proporţie ridicată a
9. managementulu de muncă al - dificultăţi de
delegării de către
i ştiinţific acestuia coordonare
Directorul General

IV. EVIDENȚIEREA CAUZALĂ A PRINCIPALELOR PUNCTE SLABE


Lista nu este exhaustivă.
Tabelul nr. 21
Nr
. Termen de
Puncte slabe Cauze Efecte
crt comparatie
.
Folosirea unui
număr redus de
metode şi tehnici
manageriale, - lipsa de
axate pe o cunoştinte a -
Cerinteţe
construcție conducerii în disfunctionalităţile
1. managementulu
metodologică promovarea înregistrate de
i ştiinţific
mai puțin acestor activităţile fimei
riguroasă ( vezi instrumente
managementul
prin obiective,
ședința și

156
Nr
. Termen de
Puncte slabe Cauze Efecte
crt comparatie
.

delegarea)

- lipsa unui sistem


Sistem de categorial de
management cu obiective în care
- valorificarea
insuficiente să fie implicate
insuficientă a
delimitări între toate
potenţialului uman
componente şi componentele
Cerinteţe şi material
fără precizarea procesuale şi
2. managementulu - se amplifică
conexiunilor structurale
i ştiinţific dimensiunea
dintre ele ( nu se - lipsa unor
empirică a
fac referiri la priorităţi în
proceselor de
componentele abordarea
management
metodologică și decizională şi
MRU ) acţională a
problemelor
Lipsa unor
strategii şi
politici adaptate
la condiţiile
Cerinţele - intensificarea - pot apărea
pieţei (nu există
managementulu concurenţei în dificultăţi în
o strategie
i domeniul penetratrea pe
3. globală, iar în
strategic, cu lucrărilor de diferite pieţe
planificarea
adevarat construcţii şi a naţionale şi
anuală accentual
performant transportului internaţionale
se pune pe
producția fizică,
cifra de afaceri și
profit )

157
Nr
. Termen de
Puncte slabe Cauze Efecte
crt comparatie
.
Lipsa unui
registru al
deciziilor luate la - inexistenţa unei
nivel de - trecerea la baze de raportare
conducere de acţiuni mai anterioare
nivel superior Începutul importante ale - acordarea de timp
4.
( sunt activităţii firmei managementului suplimentar pentru
consemnate doar - cosiderarea unei fundamentarea
deciziile AGA și pierderi de timp deciziilor similare
ale cu cele din trecut
administratorului
unic )
Inexistenţa
planului de
perfecţionare a
personalului din -
cadrul firmei deprofesionalizarea
- lipsa fondurilor
( formarea Cerinteţe activităţilor din
alocate acestui
5. continuă se managementulu cadrul firmei
scop
derulează la i ştiinţific - scăderea
întâmplare, randamentului
funcție de angajaţilor
anumite
priorități și
oportunități )
Insuficienta - considerarea - insuficienta
atenţie acordată Cerinteţe documentelor de corelare a
6. conceperii managementulu formalizare nu ca obiectivelor cu
documentelor de i ştiinţific instrumente sarcinile,
formalizare a manageriale ci ca competenţele şi

158
Nr
. Termen de
Puncte slabe Cauze Efecte
crt comparatie
.
simple
structurii şi
„documente de
amplificarea
sertar”
caracterului
- insuficienta
formal al responsabilităţile
preocupare pentru
acestora din managerilor şi
reproiectarea
cauza executanţilor
structurii
neînţelegerii - ambiguitate
organizatorice
rolului şi - nerespectarea
(definirea clară la
importanţei „triunghiului de
nivel de post a
acestora ( a se aur” al organizării
sarcinilor,
vedea conținutul
competenţelor şi
ROF și al fișelor
responsabilităţilor
de post )
)

- costuri ridicate ale


structurii
organizatorice
- supra sau
Respectarea
subdimensionarea
parţială a
subdiviziunilor
principiilor de
Cerinteţe - neluarea în organizatorice faţă
concepere şi
7. managementulu considerare a de implicarea lor la
funcţionare
i ştiinţific acestor principii realizarea
raţională a
obiectivelor
structurii
- dificultăţi în
organizatorice
realizarea
obiectivelor
individuale sau
derivate

159
- consum ridicat de
timp pentru
realizarea sarcinilor
Concentrarea
deciziilor spre
funcţiile de
organizare şi
antrenare şi - creşterea ponderii
Orientarea
funcţiunea de deciziilor tactice şi
prioritară spre
personal, în Cerinteţe în felul acesta,
problemele urgente
8. detrimentul managementulu amplificarea
şi/sau curente ale
celorlalte elemente i ştiinţific dimensiunii
firmei.
implicate ( vezi operaţionale a
încadrarea managementului.
tipologică a
deciziilor adoptate
de administratorul
unic )

V. DETERMINAREA POTENȚIALULUI DE VIABILITATE MANAGERIALĂ ȘI


ECONOMICĂ

Exemplificăm două din aceste modele de fundamentare şi determinare a potenţialului


de viabilitate.
Modelul criteriilor

160
Tabel nr. 22
Nr Criterii Punctaj Punctaj Observaţi
crt obţ. în anul obţ. în i
. t-1 anul t-1
0 1 2 3 4
1. Economico- 131,25 97,50
financiare
2 Manageriale 106,25 128,62
5
3 Socio-umane 41,25 45,75
4 Tehnice şi 76,875 73,125
tehnologice
5 Calitate – 94,50 94,50
competitivitate
6 Ecologice -- --
TOTAL GENERAL 450,125 439,50

Comentarii

Punctajul obţinut de întreprinderea investigată în cei doi ani ai intervalului de timp


(t-2) – (t) evidenţiază un potenţial sub medie de viabilitate economică şi
managerială, situaţie ce impune măsuri urgente şi radicale de „însănătoşire”.

Modelul matricelor de evaluare


MEFI – domeniul managerial
Tabel nr. 23
Nr. Denumire puncte forte, puncte Nivel Coeficie Coeficie
crt. slabe evalua nt de nt
re importa pondera
nţă t
1 Lipsa unor strategii şi politici 3 0,15 0,45
globale realiste
2 Insuficienta delimitare şi 2 0,1 0,2
dimensionare a unor
componente procesuale şi
structurale
3 Dimensionarea structural 1 0,1 0,1

161
organizatorică şi umană
necorespunzătoare a unor
activităţi
0 1 2 3 4
4 Lipsa unui sistem categorial de 1 0,15 0,15
obiective
5 Nerespectarea principiilor de 1 0,05 0,05
raţionalizare managerială
6 Insuficienţa instrumentarului 2 0,08 0,16
managerial evoluat
7 Deficienţe metodologice 1 0,03 0,03
8 Grad redus de informatizare a 1 0,06 0,06
managementului
9 Regăsirea majorităţii 3 0,10 0,30
activităţilor necesare realizării
obiectivelor
10 Structură organizatorică cu 2 0,08 0,16
compartimente şi posturi ce
acoperă în cea mai mare parte
procesele de muncă
11 Conţinut deficitar al 1 0,10 0,10
documentelor organizatorice
TOTAL PUNCTAJ 1 1,76

MEFI pentru domeniul FINANCIAR


Tabel nr.24

162
163
Nr Denumiri Nivel Coeficie Coeficie
. puncte forte/ puncte slabe evalua nt de nt
cr re importa pondera
t. nţă t
1 Înregistrarea de pierderi (anul t-2) 1 0,12 0,12
precum şi a unor niveluri scăzute
ale profitului (în t-1 şi t)
2 Lichiditate patrimonială şi 3 0,16 0,48
capacitate de plată normale
3 Îmbunătăţirea eficienţei activelor 3 0,1 0,31
fixe
4 Ratele rentabilităţii reduse 1 0,20 0,17
5 Durata mare de recuperare a 1 0,10 0,10
creanţelor
6 Grad scăzut de îndatorare 3 0,12 0,36
7 Viteza de rotaţie a stocurilor în 2 0,10 0,20
creştere
8 Rata de finanţare a capitalului 2 0,10 0,20
circulant, pozitivă
TOTAL PUNCTAJ * 1 1,9

MEFI pentru domeniul RESURSE UMANE


Tabel nr. 25
Nr Denumire Nivel Coeficie Coeficie
. puncte forte/ puncte slabe evalua nt de nt
cr re importa pondera
t. nţă t
1 Personal judicios fundamentat la 2 0,10 0,20
nivel de societate
2 Productivitatea muncii cu o 4 0,28 1,12
dinamică ascendentă
0 1 2 3 4
3 Necorelarea salariilor cu 2 0,30 0,60
productivitatea muncii
4 Selecţia şi încadrarea 1 0,12 0,12
personalului mai mult arbitrară
5 Nivel ridicat al cursurilor de 2 0,10 0,20

164
perfecţionare
6 Încadrarea necorespunzătoare cu 1 0,10 0,10
personal a unor compartimente
TOTAL PUNCTAJ * 1 2,420

MEFI pentru domeniul COMERCIAL


Tabel nr. 26
Nr Denumire Nivel Coeficie Coeficie
. puncte forte/ puncte slabe evaluar nt de nt
cr e importa pondera
t. nţă t
1 Capacitatea de penetrare a 1 0,30 0,30
pieţelor este scăzută
2 Posibilităţi financiare reduse 1 0,10 0,10
pentru promovarea
produselor
3 Nivel ridicat al vânzărilor la 3 0,25 0,75
export
6 Grad redus de dezvoltare a 1 0,20 0,20
marketing-ului
7 Atenţie redusă acordată 1 0,15 0,15
realizării unor studii de
piaţă
TOTAL PUNCTAJ * 1 1,500

165
MEFI pentru domeniul CERCETARE-DEZVOLTARE
Tabel nr.27
Nr Denumire Nivel Coeficie Coeficie
. puncte forte/ puncte slabe evaluare nt de nt
cr importa pondera
t. nţă t
1 Ponderea produselor noi şi 1 0,20 0,20
modernizate redusă
2 Lipsa alocării de resurse 2 0,35 0,70
pentru cercetare
3 Existenţa unui nucleu de 3 0,20 0,60
specialişti cu potenţial
creativ
4 Valorificare insuficientă a 1 0,25 0,25
potenţialului creativ-inovativ
al personalului
TOTAL PUNCTAJ * 1 1,75

MEFI pentru domeniul PRODUCŢIE

Tabel nr.28

Nr. Denumire Nivel Coeficie Coeficie


crt. puncte forte/ puncte slabe evaluare nt de nt
importa pondera
nţă t
1 Rezerve de capacităţi 1 0,15 0,15
productive
2 Gradul de utilizare al 1 0,15 0,15
capacităţii de producţie
redus
3 Utilaje şi maşini uzate fizic 1 0,10 0,10
şi moral
4 Program de investiţii 3 0,20 0,60
pentru retehnologizare
5 Pierderi tehnologice 1 0,10 0,10
ridicate
6 Realizări în domeniul 3 0,30 0,90
retehnologizării
TOTAL PUNCTAJ * 1 2,00
166
Matricea globală de determinare a potenţialului de viabilitate
Tabel nr.29
Nr Domeniul Punctaj Coeficient de Total
. obţinut importanţă
cr
t.
1 Managerial 1,76 0,25 0,44
2 Financiar 1,9 0,15 0,285
3 Resurse umane 2,42 0,15 0,363
4 Cercetare- 1,75 0,10 0,175
dezvoltare
5 Producţie 2,00 0,15 0,3
6 Comercial 1,5 0,20 0,3
Total * 1 1,863

Concluzii
- punctajul obţinut (1,863 puncte) atestă un potenţial de viabilitate economică
şi managerială sub medie
- managementul societăţii trebuie să adopte rapid decizii şi să iniţieze acţiuni
pentru amplificarea acestuia în fiecare din cele şase domenii de referinţă
- „zona” în care se poate interveni imediat şi cu costuri relativ reduse este cea
a managementului; remodelarea sistemului de management este, indiscutabil,
una din soluţiile cele mai eficiente, ce poate provoca modificări spectaculoase
în cultura economică şi managerială a salariaţilor şi, în general, în cultura
organizaţională

Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)


Tabel nr.30
Nr Denumire Nivel Coeficie Coeficie
. oportunităţi şi ameninţări evalua nt de nt
cr re importa pondera
t. nţă t
1 Introducerea pe piaţă a unor 3 0,08 0,24
produse avansate tehnologic
2 Scăderea cererii interne de 1 0,07 0,07
utilaje

167
3 Intensificarea concurenţei 1 0,09 0,09
externe
4 Creşterea cheltuielilor 1 0,06 0,06
necesare unei forţe de
vânzare eficiente
5 Dobânzi ridicate ale 1 0,07 0,07
creditelor
6 Menţinerea taxelor vamale 1 0,05 0,05
la importuri
7 Penetrarea dificilă a pieţelor 1 0,05 0,05
externe
8 Preconizarea unor măsuri de 3 0,08 0,24
relansare fiscală
9 Apariţia de noi clienţi interni 3 0,08 0,24
1 Posibilitatea colaborării 3 0,07 0,21
0 tehnice şi comerciale cu o
firmă străină
11 Apariţia de noi furnizori 1 0,07 0,07
interni
1 Instabilitate economică 1 0,08 0,08
2 generală a României
1 Apariţia unor importatori ce 1 0,10 0,10
3 comercializează produse
similare celor din
nomenclatorul firmei
1 Declinul economic al 1 0,05 0,05
4 principalilor clienţi interni
TOTAL 1,60

Şi din punct de vedere al influenţei factorilor externi semnalăm un potenţial


scăzut (1,60), ceea ce impune o reconsiderare a relaţiilor cu mediul ambiant specific
pentru o mai bună poziţionare pe piaţă.

VI. RECOMANDĂRI STRATEGICO-TACTICE

Tabel nr. 31
Nr. Recomandare Cauza avută în vedere Resurse Efecte

168
crt
.
Caracterul adesea
„empiric” al
managementului exercitat Crearea premiselor
Situaţia economico- economice şi manageriale
Elaborarea de strategii şi
financiară precară a firmei necesare pentru
politici realiste, centrate
în pofida unei dinamici eficientizarea firmei
pe studii de diagnosticare, -
1 ascendente a principalilor Valorificarea mai bună a
studii de piaţă, studii
indicatori de rezultate necesităţilor şi
ecologice şi de prognoză
Lipsa unor proiecţii oportunităţilor mediului
strategice şi tactice ambiant al firmei
veritabile

Insuficienta cunoaştere a
aspectelor metodologice
Priorităţile acordate
problemelor de producţie,
Asigurarea premiselor
Reproiectarea globală a problemelor curente
favorabile pentru exercitarea
2 managementului, pe baze Delimitarea şi 80 mii lei
unui management
metodologice riguroase dimensionarea
performant
necorespunzătoare a unor
componente procesuale şi
structural-organizatorice

Studii de
Reducerea cererii de marketing
Stimularea producţiei de
echipamente industriale ca privind
echipamente industriale
Găsirea unor pieţe pentru urmare a restângerii găsirea de
3 Creşterea gradului de
exportul produselor firmei activităţii sau chiar noi
utilizare a capacităţii de
închiderii unor întreprinderi, consumatori
producţie
clienţi ai firmei ; cca 40 mii
lei

169
Creşterea gradului de
lichiditate
Reducerea nivelului Creşterea vitezei de rotaţie a
25 mii lei,
creanţelor prin acţionarea Nivelul ridicat al duratei de activelor circulante
4 cheltuieli de
în judecată a debitorilor imobilizare a creanţelor Evitarea pierderilor cauzate
judecată
restanţi de devalorizarea monedei
naţionale şi de imobilizarea
banilor
Lipsa unui control eficient
Atitudinea neresponsabilă a
Întărirea controlului angajaţilor faţă de
asupra modului cum sunt patrimoniul firmei (datorată Reducerea cheltuielilor
5 -
gestionate resursele lipsei de motivare şi materiale
materiale mentalităţii)
Depăşirea normelor de
consum în mod frecvent
Aplicarea de penalizări
furnizorilor care nu
efectuează livrările de Ritmicitatea producţiei Creşterea nivelului fluxului
materii prime în cantitatea Lichiditatea parţială scăzută de disponibilităţi
6
şi calitatea dorită sau la Durata de imobilizare a Asigurarea ritmicităţii
termenul solicitat precum creanţelor mare producţiei
şi celor care întârzie în
realizarea plăţilor
7 Organizarea unor cursuri Deficienţe în pregătirea 10 mii lei Creşterea nivelului calitativ
de pregătire în domeniul managerială a celor care al deciziilor
managementului la care să ocupă posturi de conducere Utilizarea instrumentarului
participe manageri din Necunoaşterea decizional în fundamentarea
toate eşaloanele de instrumentarului decizional, deciziilor
conducere (superior, neaplicarea metodelor şi Îmbunătăţirea comunicării şi
mediu şi inferior), cu tehnicilor decizionale cu motivării în cadrul firmei
tematică în domeniul fundament matematic
metodelor şi tehnicilor de
management, al

170
reproiectării sistemului de
management, al
managementului
resurselor umane

3.2. ASPECTE PRIVIND REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A FIRMEI


Reproiectarea managerială a firmei după metodologia prezentată, a permis
conturarea unui nou sistem de management al acestei întreprinderi de dimensiuni
mijlocii, axat pe următoarele coordonate majore:
OBIECTIVE
Obiective strategice ( fundamentale )
- Creşterea cu minimun 10% a profitului brut în fiecare din anii intervalului
t+1 – t+ 3 Reproiectarea pană la 30 iunie t+2 a sistemului de management şi
implementarea efectivă a acestuia pană la sfarşitul anului t+2
- Fidelizarea clienţilor care au avut contracte cu firma în ultimii 2 ani
- Amplificarea câștigului net pe acțiune cu min.3% pe an).
Obiective derivate I:
- Realizarea unei cifre de afaceri de minim ......lei
- Îmbunătăţirea calităţii prestaţiilor firmei (zero reclamaţii referitoare la
calitate)
- Reducerea costurilor totale cu min…%
- Implicare în atragerea și valorificare de fonduri structurale europene pentru
efectuarea de investiții în modernizarea tehnologică și înnoirea proselor
Obiective derivate II:
- Realizarea unei producţii fizice de ........
- Contactarea de noi parteneri de afaceri
- Profesionalizarea managerilor prin organizarea și derularea de programe de
perfecționare
- Finalizarea lucrărilor de investiții la cuptorul de uscare/secția de Pregătire
- Externalizarea secției de Exploatare
- Asimilarea în fabricație a două noi produse în peimul an al intervalului
strategic
Obiective specifice:

171
- Îmbunătăţirea utilizării capacităţii de producţie
- Realizarea unui nivel al productivităţii muncii de .......
- Îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a personalului
- Promovarea unui cod de conduită la nivel de companie
Obiectivele fundamentale şi cele derivate I se vor regăsi, aşa cum va rezulta din
materialul nostru, în bugetul general al firmei, în timp ce obiectivele derivate II şi
specifice vor da consistenţă bugetelor la nivel de centru de gestiune. La rândul lor,
obiectivele individuale vor da conţinut fişelor de post. Toate aceste categorii de
obiective pot fi evidenţiate de o manieră arborescentă, iar „construcţia” sistemului
de obiective trebuia realizată, aşa cum am precizat, „de sus în jos”, începând cu
obiectivele fundamentale şi încheind cu cele individuale.
Considerăm că toate cerințele și exigențele impuse obiectivelor și
prezentat în capitolul destinat metodologiei de reproiectare managerială ( SMART )
sunt respectate în exemplul nostru.

PROCESE
Orice tip de obiective necesită, pentru realizare, procese de muncă specifice, adică o
succesiune logică de activităţi, atribuţii, sarcini, operaţii etc. derulate de personal de
specialitate în anumite condiţii materiale şi financiare. Funcţie de gradul de agregare a
proceselor de muncă, acestea contribuie diferit la îndeplinirea obiectivelor asumate.
Pentru a se ajunge la această formulă procesuală este necesară remodelarea
organizării procesuale, luând în considerare şi rezultatele analizei efectuate în
contextul diagnosticării viabilităţii manageriale şi economice. Modalităţile
recomandate în acest domeniu sunt:
- Identificarea proceselor implicate nemijlocit în realizarea obiectivelor,
funcție de clasificarea acestora în procese principale ( generatoare de valoare
), procese suport sau auxiliare și procese de management
- Delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare, funcţie de obiective, a
componentelor procesuale şi, mai ales, a activităţilor principale şi secundare.
Şi la nivelul unei firme de dimensiuni mijlocii, cum este firma abordată în exemplele
noastre, funcţiunile sunt aceleaşi precum cele întâlnite la o întreprindere de
dimensiuni mari: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, resurse umane şi
financiar-contabilă. Intensitatea manifestării acestora este, însă, diferită, în primul
rând datorită intensităţii derulării activităţilor care le compun. Prin remodelarea

172
procesuală se ajunge la o hartă a proceselor, în care sunt evidenţiate activităţile
principale, indispensabilă întreprinderii pentru realizarea obiectivelor derivate de
gradul II asumate.
Pentru elaborarea acesteia ”se pleacă” de la activitățile identificate la nivelul
companiei și atribuțiile ce le dau consistență.
Activitatea DEBITARE
- recepția cantitativă și calitativă a buștenilor
- sortare pe specii în funcţie de destinație
- transport în hala de gatere
- sortare pe dimensiuni
- debitare pe gatere- se obţine cherestea pe dimensiuni
- retezare în semifabricate la care se depistează defecte
- stivuire semifabricate
- sortare și depozitare deseuri
- transport în depozitul de semifabricate verzi
Activitatea ABURIRE-USCARE
- recepţia cantitativă și calitativă a semifabricatelor de la secția Debitare sau
de la furnizori
- introducere semifabricate verzi în aburitor- aburire
- transport și depozitare în aer liber a semifabricatelor pe categorii
- transport către utilajele de uscare – uscarea în mediu controlat în funcţie de
grosimea semifabricatelor
- transport în depozit de semifabricate uscate
- predarea semifabricatelor către clienţi sau către secția prelucrare
Activitatea PRELUCRARE
- recepţia cantitativă a semifabricatelor uscate
- sortarea pe destinaţii
- prelucrarea propriu-zisă
- finisarea
- ambalarea și depozitarea până la livrare
- încărcarea în mijloacele de transport către clienți
- predarea către clienți a produselor finite
Notă: activitatea de EXPLOATARE a fost externalizată.
Activitatea LOGISTICĂ

173
- întreținerea și repararea echipamentelor de producție
- aprovizionare cu piese de schimb pentru echipamentele de producție
- furnizare utilități - căldură, apă, electricitate, aer comprimat
- administrativ – secretariat, pază, arhivare
- protecția muncii, protecția mediului, sănătatea muncii, PSI
- estetizări, construcții
Activitatea ASIGURAREA CALITĂȚII (AQ)
- asigurarea calității produselor și proceselor
- controlul proceselor
- auditarea altor procese decât cele din subordine
Notă: CTC devine autocontrol de calitate și se exercită de fiecare muncitor în parte.
Activitatea FINANCIARĂ
- întocmeşte proiectul bugetului de venituri şi cheltuieli;
- întocmeşte situaţiile financiare anuale şi trimestriale pe baza datelor
centralizate din balanţele lunare de verificare;
- efectuează periodic inventarierea patrimoniului, potrivit dispoziţiilor legale;
- asigură evidenţa resurselor financiare necesare activităţii proprii;
- urmăreşte angajarea şi utilizarea resurselor financiare potrivit necesităţilor
proprii în condiţiile unei bune gestiuni financiare, cu respectarea dispoziţiilor
legale;
- întocmește facturile fiscale și documentele de plată pentru operațiunile
financiare;
- ţine evidenţa tuturor operaţiunilor financiare;
Activitatea CONTABILITATE
- ţine registrele contabile prevăzute de lege;
- asigură condiţii pentru organizarea şi ţinerea la zi a evidenţei patrimoniului,
conform dispoziţiilor legale;
- urmăreşte modul în care se gestionează patrimoniul în condiţii de maximă
eficienţă;
Activitatea APROVIZIONARE
- negociere și încheiere contracte cu furnizorii de materii prime și materiale
( în principal, buștean ), servicii și clienții;
- elaborează strategia şi politica comercială şi asigură integrarea acestora în
strategia şi politica globală;

174
- îndeplineste activităti specifice de declarant vamal;
- aprovizionare cu materiale, combustibil, energie în cantitățile solicitate de
realizarea programului de fabricație;
- analizează periodic situaţia stocurilor de materii prime și materiale;
- urmărește realizarea contractelor economice cu furnizorii la termenele
stabilite și ia toate măsurile ce se impun pentru lichidarea restanțelor și
asigurarea aprovizionării beneficiarilor cu sortimentele solicitate;
- elaborează şi transmite în termen situaţiile informaţionale solicitate de
statistică;
- participă la licitaţii şi răspunde de transmiterea în termen, într-o formă
corespunzătoare a ofertei;
Activitatea VÂNZĂRI
- organizează și răspunde de activitatea de desfacere a produselor la
beneficiari pe bază de contracte economice, comenzi sau alte înțelegeri cu
aceștia;
- încheie contracte de vânzare la export a produselor fabricate şi contracte de
import pentru unele materii prime, materiale, subansamble;
- întocmeste formalitățile vamale pentru achitarea taxelor vamale, suprataxelor
vamale si T.V.A.
Activitatea MARKETING
- activități specifice de marketing - promovare produse și imagine firmă pe plan
intern si extern;
- prospectează piaţa internă şi externă, întocmind studii de marketing care să
susţină strategia şi politicile comerciale şi globale ale firmei;
Activități de RESURSE UMANE
- ţine registrul de evidenţă a personalului, mişcarea acestuia în cadrul
companiei, precum şi dosarele personale ale salariaţilor;
- întocmeşte formalităţile necesare înaintării dosarelor de pensie pentru
salariaţi;
- întocmeşte şi depune fişele fiscale prevăzute de lege, dacă este cazul;
- calculează drepturile băneşti cuvenite salariaţilor pe baza notelor, deciziilor
şi fişelor de prezenţă primite de la secțiile de producție şi Conducerea firmei.,
în vederea achitării acestora la datele stabilite prin Contractul colectiv de
muncă;

175
- eliberează adeverinţele solicitate de salariaţi pentru diverse instituţii (spitale,
cabinete medic de familie, policlinici etc.);
- eliberează adeverinţele ce cuprind câştigurile salariale realizate de salariaţi;
- întocmeşte şi depune lunar declaraţiile privind îndeplinirea obligaţiilor de
plată la bugetul general consolidat cu respectarea dispoziţiilor legale şi
răspunde pentru corecta întocmire a acestora;
- instruirea si testarea noilor angajati;
Activitatea PROGRAMARE – LANSARE – URMĂRIRE – PRODUCȚIE
- programarea producției în baza datelor primite de la secțiile de producție și
comenzilor primite de la clienți;
- lansarea în fabricație a comenzilor stabilite prin planul de producție;
- urmărirea realizării producției prin analiza datelor din sistem cu situația din
teren;
- urmărirea relației cu clientul (preluare, confirmare, comunicare situație
comandă).
Activități de CERCETARE - DEZVOLTARE
- proiectarea/reproiectarea sistemului de management și a componentelor sale
(metodologică, decizională, informațională și organizatorică);
- elaborarea de strategii si politici globale impreună cu managerii de nivel
superior;
- elaborarea de studii de diagnosticare pe diverse domenii;
- pregătirea și susținerea de audituri interne, externe și de terță parte;
- dezvoltarea de proiecte și cercetări de management;
- asigură administrarea și întreținerea reţelei locale de comunicaţii de date;
- administrează componentele sistemului informatic integrat;
- dezvoltarea de proiecte ERP (sau aplicatii similare), e-learning etc.
Gruparea proceselor de afaceri în cele trei categorii este redată în continuare:
- Procese principale/de bază – producția propriu-zisă sau fabricația, vânzarea
și aprovizionarea cu material lemons ( buștean )
- Procese auxiliare/suport – întreținerea și repararea echipamentelor de
producție, producția auxiliară, furnizarea de utilități, marketing, activitățile
specifice funcțiunii resurse umane, asigurarea calității, proiectarea
constructivă și tehnologică în sensul de adaptare a proiectelor de noi produse
la condițiile existente în companie

176
- Procese de management – elaborarea de strategii/tactici globale și parțiale,
organizarea managerială, comunicarea managerială, motivarea, controlul
exercitat de manageri pe parcursul derulării proceselor de management și
controlul final, alături de evaluarea de etapă și finală a prestației
personalului subordonat.
O notă aparte pentru logistică: aceasta poate fi o activitate de sine stătătoare în cazul
firmelor mici sau microîntreprinderilor, iar la nivelul întreprinderilor mijlocii și mari
deja este abordată ca un ansamblul de activități de ”planificarea, implementarea şi
controlul fluxurilor fizice de materiale şi produse finite de la punctele de provenienţă
a acestora la punctele de utilizare, astfel încât să se realizeze profit şi să fie
satisfăcute cerinţele clienţilor” ( Kotler, 1994 ). Date fiind caracteristicile
dimensionale și funcționale ale firmei ( dimensiuni mijlocii, industria prelucrării
lemnului etc.), logistica se regăsește ca și cumul de activități, ”împrăștiate” în
diverse funcțiuni și exercitate în diverse compartimente funcționale. Din aceste
considerente, procesual logistica va fi tratată prin prisma activităților care o compun,
iar structural-organizatoric va fi condusă și gestionată la nivelul unui compartiment
subordonat nemijlocit directorului fabricii de mobilă. Prin reconsiderarea radicală
evidențiată mai sus, logistica poate fi definită drept ”cantitatea potrivită a bunurilor
potrivite, la timpul potrivit, de calitate potrivită, la costurile potrivite, la locul
potrivit, cu informațiile potrivite tuturor participanților.”
Harta proceselor evidențiază cele trei categorii de procese și legăturile dintre
acestea. Precizăm că procesul, în accepțiunea acestei lucrări, se referă la o activitate.
Pentru a putea ”construi” harta proceselor a fost necesară identificarea activităților
implicate în realizarea obiectivelor și relațiile dintre acestea, din perspectiva
promovării și funcționării sistemului de management al calității. Organizațiile
românești cunosc și valorifică harta proceselor aproape în exclusivitate ca instrument
al managementului calității, nu și al schimbării organizaționale și manageriale prin
reengineering.

177
Fig.nr.15 Harta proceselor
În ceea ce priveşte dimensionarea componentelor procesuale avem în vedere:
- dimensionarea procesuală a funcţiunilor – prin activităţi, a activităţilor – prin
atribuţii şi a atribuţiilor – prin sarcini
- dimensionarea informaţională în sensul de precizare a datelor şi informaţiilor
necesare fiecărei componente procesuale pentru a funcţiona corespunzător
- dimensionarea structural-organizatorică este asigurată de următorul pas al
reproiectării
- dimensionarea umană, adică ”dotarea” cu personal managerial și de execuție
a fiecărei componente procesuale/structurale ( secvența OAMENI ).

STRUCTURI

178
Esenţa acestei secvenţe metodologice a reproiectării manageriale o constituie
asigurarea suportului structural-organizatoric necesar în realizarea obiectivelor. Cu
alte cuvinte, se urmăreşte:
- determinarea necesarului de posturi, de management şi execuţie
- determinarea necesarului de funcţii, de management şi de execuţie (funcţia
este o componentă structurală cu grad de generalizare pentru mai multe
posturi cu aceleaşi caracteristici)
- gruparea posturilor şi funcţiilor în compartimente
- „aşezarea” posturilor, funcţiilor şi compartimentelor în configuraţia
organizatorică a firmei prin intermediul nivelurilor ierarhice, al ponderilor
ierarhice şi al relaţiilor organizatorice.
- reflectarea structurii organizatorice, alături de organizarea procesuală, în
documente organizatorice specifice, cu valenţe manageriale veritabile,
precum regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de
post
Concret, folosind același exemplu al SC MOBILA SA., caracteristicile dimensionale
şi funcţionale ale organizării structurale reproiectate sunt:
a. necesar de posturi pe activităţi
- previzionare, organizare managerială, investiţii: 2 posturi economist, 2
posturi inginer, 1 post tehnician
- producţia propriu-zisă: 5 posturi inginer industria lemnului, 3 posturi
tehnician, 6 posturi maistru, un număr variabil de muncitori
- programarea, lansarea şi urmărirea producţiei: 1 post inginer, 1 post
tehnician
- întreținerea și repararea echipamentelor de producție: se externalizează,
funcționarea sa în cadrul firmei fiind ineficientă
- asigurarea calităţii: 1 post inginer, 1 post economist, 1 post tehnician
- vânzări-facturare: 2 posturi economist, 1 post inginer, 2 posturi funcționar
economic
- aprovizionare: 2 posturi inginer silvic, 2 posturi funcționar economic
- financiar-contabilitate: 2 posturi economist, 2 posturi contabil
- control financiar de gestiune: 1 post revizor contabil
- resurse umane (angajare, evaluare, motivare, promovare, protecţia
salariaţilor): 1 post economist şi 3 posturi funcţionar economic/tehnician

179
b. necesar de funcţii
- de execuţie: inginer, tehnician, funcţionar economic, contabil, economist,
muncitor calificat, muncitor necalificat
- de management: director general ( adminstrator unic ), director executiv,
director de departament, șef de compartiment funcțional, șef secție producție,,
maistru
c. necesar de compartimente
- 3 compartimente operaționale ( secții de producție )
- 3 departamente ( cercetare-dezvoltare, economic, asigurarea calității )
- un compartiment cercetare-dezvoltare
- un compartiment logistică
- un compartiment metode
- un compartiment economic
- un compartiment comercial
d. număr de niveluri ierarhice: 6
e. ponderea ierarhică a directorului general ( administratorului unic ): 2
f. relaţii organizatorice
Organigrama aferentă structurii organizatorice reproiectate este următoarea:

180
SC MOBILA SA

ADUNAREA GENERALĂ A
ADUNAREA GENERALĂ A
ACŢIONARILOR
ACŢIONARILOR
ADMINISTRATOR UNIC
ADMINISTRATOR UNIC
CONSILIER
CONSILIER
DIRECTOR EXECUTIV
DIRECTOR EXECUTIV
Cercetare-Dezvoltare

Asigurarea calităţii
Cercetare-Dezvoltare

Asigurarea calităţii
Resurse umane
Compartiment

Compartiment

Compartiment

Compartiment

Compartiment

Compartiment

Compartiment
Resurse umane
Compartiment

Compartiment

Compartiment

Compartiment

Compartiment

Compartiment

Compartiment
Comercial
METODE

Economic
Logistică

Comercial
METODE

Economic
Logistică

DIRECTOR EC. DIRECTOR AQ.


DIRECTOR C-D DIRECTOR EC. DIRECTOR AQ.
DIRECTOR C-D

Secția 1 - Secția 2 - Uscare Secția 3 -


Secția 1 -
Debitare Secția 2 - Uscare Secția 3 -
Prelucrare
Debitare Prelucrare 181
Fig.nr.16 Organigrama reproiectată
Alături de organigramă, vor fi elaborate și fișele de post. Precizăm că Regulamentul
de organizare și funcționare poate suferi unele completări, adăugiri etc. odată cu
promovarea și utlizarea managementului pe centre de profit. De aceea, versiunea-
cadru finală este prezentată în Anexa 1.
Referitor la fişa postului, prezentăm în continuare un model, împreună cu o
recomandare de elaborare a acestui document pentru un post de management.

FIŞA POSTULUI

A. DESCRIEREA POSTULUI
1. Denumirea postului …………………………............................................
2. Compartiment ……………………………….............................................
3. Nivel ierarhic …………………………………...........................................
4. Pondere ierarhică - nr. de persoane subordonate nemijlocit
5. Relaţii organizatorice
5.1. de autoritate
5.1.1.ierarhice
- este subordonat ..................................................................................
- are în subordine .................................................................................
5.1.2.funcţionale dacă transmite indicaţii metodologice altor posturi
5.1.3.de stat-major ...............................................................................
5.2. de cooperare – cu posturi similare, ampladate pe acelaşi nivel ierarhic
5.3. de control – nu este cazul
5.4.de reprezentare – dacă reprezintă interesele organizației în relaţiile cu alte
organizații, organisme financiar-bancare, instituții ale statului etc.
7. Obiective individuale
- (coincid cu obiectivele subdiviziunii organizatorice conduse, în situaţia, în care
acestea nu pot fi defalcate)

182
7. Sarcini-competenţe-responsabilităţi
Tabel.nr.32
Nr. Competenţe (libertatea
Sarcini Responsabilităţi
crt. decizională)
Previziune
1. Asigură elaborarea Aprobă obiectivele, Răspunde de volumul,
strategiei / politicii .... şi modalităţile de realizare, structura şi calitatea
integrarea acesteia în ........ resursele şi termenele informaţiilor necesare
aferente strategiei / fundamentării şi elaborării
politicii strategiei / politicii
2. Stabileşte (defalcă) Decide în legătură cu Răspunde de repartizarea
obiectivele ... pentru obiectivele aferente echilibrată a acestora, funcţie
posturile din subordine posturilor subordonate de competenţa oficială
conferită posturilor
3. Participă la elaborarea Face propuneri de Răspunde de cantitatea şi
strategiei / politicii ... obiective, modalităţi de calitatea informaţiilor puse la
realizare, resurse, termene dispoziţie pentru
specifice strategiei / fundamentarea şi elaborarea
politicii instituţiei strategiei / politicii instituţiei
4. Fundamentează resursele Decide în legătură cu Răspunde de asigurarea
materiale, financiare, umane volumul şi structura cantitativă şi ritmică a
şi informaţionale necesare resurselor alocate pentru resurselor solicitate pentru
realizării realizarea obiectivelor realizarea obiectivelor
5. Asigură eşalonarea Decide asupra termenelor Răspunde de sincronizarea
calendaristică a realizării intermediare şi finale termene – resurse - obiective
obiectivelor şi alocării pentru alocarea resurselor
resurselor şi realizarea obiectivelor
6. Stabileşte modalităţile de Decide în legătură cu Răspunde de oportunitatea şi
realizare a obiectivelor modalităţile de realizare necesitatea acestora
asumate
7. Transmite, spre analiză şi Hotăreşte asupra Răspunde în legătură cu
aprobare ... proiecţia momentului transmiterii şi gradul de fundamentare al
viitorului subdiviziunii conţinutul „produselor” acesteia
organizatorice conduse, sub transmise
forma strategiei / politicii /
programului

183
8. Participă la fundamentarea Face propuneri de Răspunde de oportunitatea
bugetului instituţiei cheltuieli care să fie demersurilor generatoare de
incluse în buget cheltuieli
Organizarea
9. Asigură condiţiile Decide asupra Răspunde de eficienţa şi
manageriale necesare configuraţiei şi eficacitatea sistemului de
realizării obiectivelor funcţionalităţii management
managementului
subdiviziunii
organizatorice conduse
10. Asigură delimitarea şi Decide în legătură cu Răspunde de asigurarea
dimensionarea proceselor de procesele de muncă dimensiunii procesuale a
muncă (atribuţii, sarcini), principale şi secundare obiectivelor
solicitate de realizarea
obiectivelor
11. Stabileşte dimensiunea Decide în legătură cu Răspunde de
umană a proceselor de ocuparea posturilor de compatibilizarea ocupanţilor
muncă management şi execuţie posturilor cu acestea
din subordinea sa cu
personal competent
12. Asigură cadrul structural- Hotăreşte în legătură cu Răspunde de corelarea
organizatoric necesar dimensionarea unor componentelor structurale cu
derulării proceselor de componente structurale procesele de muncă ce se
muncă specifice ale organizării derulează în cadrul lor
subdiviziunii organizatorice subdiviziunii
conduse (numărul şi organizatorice conduse
structura posturilor, relaţiile
organizatorice dintre acestea
etc.)
13. Elaborează „harta Decide în legătură cu Răspunde de integrarea
proceselor” specifică „harta proceselor” acesteia în „harta
subdiviziunii organizatorice specifice domeniului proceselor” instituţiei
conduse condus
14. Elaborează şi actualizeză Aprobă fişele de post Răspunde de acurateţea şi
fişele de post pentru pentru personalul din conţinutul ştiinţific al

184
personalul de execuţie din subordine acestora
subordine
15. Asigură aplicarea corectă a Ia decizii pentru Răspunde de calitatea
prevederilor Regulamentului operaţionalizarea corectă demersurilor orientate spre
de organizare şi funcţionare şi repsectarea aplicarea prevederilor ROF
la nivelul .... prevederilor ROF
16. Stabileşte nevoile Decide asupra volumului Răspunde de asigurarea unui
informaţionale ale posturilor şi structurii necesităţilor echilibru în stabilirea
de management şi execuţie informaţionale ale acestora
din subordine posturilor subordonate
17. Promovează sisteme, metode Hotăreşte în legătură cu Răspunde de oportunitatea şi
şi tehnici moderne de instrumentarul necesitatea promovării şi
management, specifice managerial promovat utilizării unor instrumente
subdiviziunii organizatorice manageriale
conduse
18. Participă activ la Adoptă decizii de Răspunde de gradul de
proiectarea / reproiectarea reproiectare funcţie de fundamentare a demersurilor
managerială a organizaţiei rezultatele analizelor din acest domeniu
efectuate şi de prevederile
strategiei / politicii

19. Asigură elementele Ia măsuri pentru Răspunde de promovarea şi


metodologice necesare utilizarea funcţie de utilizarea acestor metodologii
funcţionării şi modernizării necesităţi, a unor scenarii
domeniului condus metodologice adecvate
20. Asigură proiectarea şi Decide în legătură cu Răspunde de oportunitatea şi
raţionalizarea sistemului raţionalizarea sistemului calitatea soluţiilor oferite
informaţional specific informaţional în condiţiile
subdiviziunii organizatorice reproiectării manageriale
conduse şi al informatizării
proceselor de muncă
Coordonare
21. Convoacă, ori de câte ori Hotăreşte momentul şi Răspunde de transmitere
este nevoie, şedinţe de conţinutul reuniunilor de operativă, către personalul
armonizare (transmitere a armonizare din subordine, a mesajelor
deciziilor şi sincronizare a informaţionale specifice

185
acţiunilor personalului din
subordine)
22. Asigură un climat propice Hotăreşte în ceea ce Răspunde de ameliorarea
manifestării subordonaţilor priveşte climatul de culturii organizaţionale
muncă, relaţiile
interumane, calitatea
comunicării
23. Promovează un stil Decide în legătură cu Răspunde de ameliorarea
managerial adecvat stilul managerial culturii organizaţionale
situaţiilor specifice realizării promovat
obiectivelor

Antrenare
24. Asigură condiţii adecvate Decide în legătură cu Răspunde de asigurarea unei
pentru participarea climatul organizaţional, atmosfere destinse, propice
subordonaţilor la stabilirea condiţiile de implicare în manifestării subordonaţilor
şi realizarea obiectivelor ce realizarea obiectivelor
le revin
25. Stabileşte profilul Decide în legătură cu Răspunde de dimensionarea
lucrătorului din punct de „portretul robot” al judicioasă a posturilor de
vedere al cunoştinţelor, operatorului execuţie
calităţilor şi aptitudinilor
profesionale pe care trebuie
să le posede
26. Evaluează performanţele Decide în legătură cu Răspunde de stabilirea şi
personalului din subordine, punctajul şi calificativul respectarea criteriilor de
conform criteriilor de acordat personalului din performanţă prestabilite
performanţă prestabilite subordine
27. Aplică mecanisme Ia măsuri pentru Răspunde de corectitudinea
motivaţionale care iau în promovarea unei motivări motivării materiale şi moral-
considerare gradul de diferenţiate bazată pe spirituale
realizare a obiectivelor şi performanţe individuale,
gradul de participare la de grup şi organizaţionale
realizarea acestora
Control-evaluare
28. Evaluează şi transmite Face propuneri de Răspunde de acurateţea

186
managementul de nivel îmbunătăţirea de analizei şi de calitatea
superior informaţii cu ansamblu a informaţiilor furnizate pe
privire la gradul de realizare funcţionalităţii instituţiei verticala sistemului de
a obiectivelor, management
disfuncţionalităţilor şi
abaterile pozitive, cauzele
generatoare etc.
29. Asigură modificarea unor Adoptă decizii de corecţie Răspunde de gradul de
parametri de stare ai a unor parametri de stare fundamentare şi
domeniului condus ai domeniului condus oportunitatea acestora
30. Modifică, în situaţii Adoptă decizii de Răspunde de gradul de
justificate, nivelul actualizare, în situaţii fundamentare şi
obiectivelor ce revin deosebite oportunitatea acestora
domeniului condus

31. Efectuează controlul Decide în legătură cu Răspunde de oportunitatea şi


managerial axat pe sancţiunile sau necesitatea adoptării şi
realizarea obiectivelor şi recompensele acordate cu aplicării unor asemenea
respectarea recomandărilor acest prilej decizii
metodologice specifice
domeniului condus

B. CERINŢELE POSTULUI
Competenţa profesională
 Pregătire:
 Experinţă:
Cunoştinţe profesionale
 cunoştinţe economice sau tehnice adecvate
 cunoştinţe juridice
Calităţi şi aptitudini
 adaptabilitatea la condiţii variate de muncă
 capacitatea de delimitare a problemelor importante de cele urgente
 capacitatea de autoperfecţionare

187
 abilităţi informatice
 perseverenţă
 curaj
 nivel ridicat de angajare
 atitudine pozitivă faţă de anumite situaţii
Competenţa managerială
2.1. Cunoştinţe de management
 cunoaşterea particularităţilor exercitării proceselor de management şi ale
fiecărei funcţii în parte
 cunoaşterea configuraţiei sistemului de management şi a metodologiei de
reproiectare a acestuia
 stăpânirea principalelor sisteme, metode şi tehnici de management utilizabile
la nivelul ...............
 cunoaşterea particularităţilor deciziilor manageriale specifice domeniului
condus, din punct de vedere al parametrilor calitativi şi mecanismelor de
fundamentare, adoptare şi aplicare
 cunoştinţe privind sistemul informaţional şi raţionalizarea acestuia în
contextul informatizării şi al trecerii la managementul bazat pe cunoştinţe
2.2. Calităţi şi aptitudini manageriale
aptitudini: fler, intuiţie, talent, dorinţa de a conduce, capacitatea de a conduce
(leadership)
calităţi: sănătate, vigoare, îndemânare, spirit organizatoric, inteligenţă, capacitatea
de a sesiza, accepta şi promova NOUL, imaginaţia, caracter adecvat (sociabilitate,
onestitate, francheţe, fermitate, confidenţialitate etc.), capacitatea de analiză şi
sinteză.
Cerinţe specifice
 absolvirea unui program de formare continuă în domeniul managementului în
ultimii ... ani
 cunoaşterea unei limbi de circulaţie internaţională

Notă
Pentru exprimarea elementelor – suport necesare realizării obiectivelor, recomandăm
folosirea următoarelor cuvinte:

188
Sarcini: asigură, exercită, analizează, efectueză, organizează, stabileşte, informează,
transmite, acţionează, colaborează, participă;
Competenţe: decide, hotăreşte, propune, ordonă, emite ordine privind, comandă,
emite hotărâri cu privire la;
Responsabilităţi: răspunde în legătură cu; răspunde de; răspunde cantitativ şi
calitativ; are obligaţia de .... .

OAMENI
„Dotarea” posturilor de management şi execuţie cu oameni cu competenţa necesară
reprezintă o a patra secvenţă distinctă a reproiectării manageriale a firmei, şi în
acelaşi timp, cea mai delicată. De ce? Pentru că este foarte dificil să asiguri
compatibilizarea oamenilor cu posturile create, mai ales într-o întreprindere de
dimensiuni mijlocii, care necesită personal de specialitate cu pregătire profesională
eterogenă.
Dacă la capitolul manageri – prima ipostază în care se află factorul uman – nu sunt
probleme deosebite, cel puţin din punct de vedere cantitativ, în sensul că numărul
acestora este foarte mic, nu acelaşi lucru se poate spune despre executaţi, unde şi
numărul, şi structura, sunt mai ample. Cele două categorii de personal, managerial şi
de execuţie, au preocupări diferite.
Managerii sunt cei care fundamentează şi adoptă decizii, răspunzând în exclusivitate
de calitatea acestora (fundamentarea ştiinţifică, „împuternicirea”, oportunitatea,
integrarea în ansamblul deciziilor şi formularea lor corespunzătoare). Pentru aceasta
ar trebui:
- să apeleze un instrumentar managerial modern, managementul pe baza
centrelor de profit şi tabloul de bord detaşându-se ca importanţă.
- să beneficieze de informaţii pertinente, operative, transmise pe canale
informaţionale cât mai raţionale şi tratate cu proceduri şi mijloace adecvate.
- să folosească mecanisme decizionale adecvate şi un instrumentar decizional
adaptat situaţilor decizionale în care se înscriu problemele ce urmează a fi
soluţionate.
Aceste aspecte sunt doar câteva din modalităţile de modernizare managerială a SC
MOBILA SA – tratate pe larg în continuare – care contribuie decisiv la
profesionalizarea managementului întreprinderii. Pentru a facilita atingerea acestui
deziderat este necesară, în prealabil, profesionalizarea managerilor, adică

189
promovarea pe posturi manageriale a unor specialişti care ştiu management, care
stăpânesc competent exercitarea proceselor de management şi mecanismele de
funcţionare a sistemului de management şi a fiecărei componente a acestuia.
Consecinţa firească a unui astfel demers metodologic complex o reprezintă
realizarea, în condiţii de eficienţă şi eficacitate, a obiectivelor asumate, obţinerea de
performanţe manageriale şi economice.
Dacă, în teorie, un manager competent, profesionist, adoptã decizii de calitate
(fundamentate ştiinţific, oportune, “împuternicite”, integrate, complete), utilizând
instrumente manageriale moderne, din ce în ce mai sofisticate, într-un context
cultural cât mai permisiv, care sã-i permitã promovarea de stiluri manageriale
predominat participative, în realitate, atingerea unui asemenea deziderat este foarte
dificilă, chiar și la o firmă privată, precum SC MOBILA SA. De ce? Pentru că, așa
cum a rezultat din analiza subsistemului decizional, prestația decizională a
managerilor nu a fost una strălucită, în pofida rezultatelor, în mare parte favorabile
din punct de vedere economic. Cu excepția administratorului unic ( directorului
general ), nu poate fi formulată o judecată pertinentă vis-a-vis de deciziile adoptate
din simplul motiv că acestea nu se cunosc, nu sunt consemnate pe suport de hârtie
sau electronic.In aceste condiții, aprecierile sunt subiective, iar evaluarea unui
manager doar prin rezultatele obținute, uneori cu sprijin conjunctural substanțial, nu
este suficientă. Totodată, limitarea analizei deciziilor adoptate la un singur decident –
administratorul unic – nu permite conturarea de modalități de reproiectare
decizională cu caracter specific. De aceea, abordarea acestei componente
manageriale în paralel cu subsistemul informațional considerăm că ar suplini golul
produs de lipsa...informațiilor referitoare la deciziile în a căror adoptare și aplicare
au fost implicați managerii de nivel superior, mediu și inferior din companie.
Reproiectarea decizională și informațională ar putea fi asigurată de următoarele
demersuri majore:
- descentralizarea obiectivelor până la nivel de post, așa cum a rezultat din
derularea precedentelor două secvențe; din nou invocăm rolul fundamental al
oricărui tip de obiective în ceea ce privește responsabilizarea individuală și
de grup. Fișele de post elaborate în noul format sunt o dovadă în acest sens;
- precizarea deciziilor ce urmează a fi adoptate de titularul fiecărui post de
management și, în consecință, stabilirea nevoilor informaționale ale acestuia;
fișa decizională-informațională este documentul pe care îl recomandăm

190
managerilor doritori de ordine, disciplină și rigurozitate managerială
( prezentăm, cu titlu de exmplu, fișa decizională-informațională pentru
directorul general );
- obligarea managerilor în a-și consemna deciziile adoptate și aplicate, din
perspectiva asigurării acurateței decizionale necesare pentru o evaluare
corectă, pertinentă a performanțelor manageriale;
- informatizarea decizională și acțională
- promovarea și utilizarea de metode decizionale cu fundament matematic,
precum ELECTRE sau arboreal decizional, plecând de la faptul că cele mai
complexe probleme decizionale sunt încadrate topologic fie în situații de
certitudine, fie de risc
- organizarea informațională a proceselor necesare realizării obiectivelor și a
componentelor structural-organizatorice la nivelul cărora acestea se exercită,
după modelul prezentat în continuare, facilitat de evidențierea situațiilor
informaționale în trei ipostaze:

Documente emise de compartimentul Economic


Tabel nr.33
Nr. Denumire document Nr. Destinaţiile
1 2 3
crt ex.
1 - ordine de plată 3 - Dir.Ex./Gen - Banca cele - alb la
3 exemplare bancă
- roşu la
beneficiar
- verde la
emitent
arhivare
2 - bilet de ordin 2 - Dir.Ex/Gen. - comercial
(originalul)

191
- copia (la
emitent)
3 - chitanţe de încasare 3 - comercial - client
sau financiar (originalul)
- cotor (copia)
- arhivare (copie)
4 - dispoziţiile de plată - încasare 2 - financiar
- beneficiar
5 - declaraţii la bugetul de stat şi 2 - Dir.Ex./Gen. - Admin.Fin.
a decontului de T.V.A. (originalul)
- arhivare (copia)
6 - stat de plată pt. angajaţii 2 - salariați - Director Ex. sau - financiar -
Dir.Gen arhivare
7 - centralizator salarii 1 - arhivare
8 - Registru Jurnal 1 - arhivare
9 - Jurnalul de vânzare-cumpărare 1 - arhivare
10 - Registru de casă 1 - arhivare
11 - Registru de bancă 1 - arhivare
12 - situaţia privind consumul lunar 1 - arhivare
de materii prime şi mat

Nr. Denumire document Nr. Destinaţiile


1 2 3
crt ex.
13 - editare balanţă lunară 1 - Dir.Ex/Gen. - arhivare
(originalul)
- diverse bănci
(copie)
- diverse instituţii
de stat (copie)
14 - raportări B.N.R-D.I.V.uri 2 - Dir.Ex/Gen. - banca care a - banca
vândut D.I.V- - financiar
urile înregistrat
15 - bilanţ contabil 3 - Dir.Gen.şi - Admin.Fin. - 2 -
Contabil arhivare
16 - balanţa 1 - Dir.Ex/Gen. - arhivare
- Adm.Fin.
17 - situaţia impozitului pe profit 2 - Dir.Ex/Gen. - Adm.Fin. - arhivare
- Contabil
18 - impozitul pe salarii 2 - Dir.Ex/Gen. - Adm.Fin. - arhivare

192
19 - fondul de solidaritate 2 - Dir.Ex/Gen. - Adm.Fin. - arhivare
20 - impozitul pe redevenţă 2 - Dir.Ex/Gen. - Adm.Fin. - arhivare
21 - situaţia T.V.A.-ului 2 - Dir.Ex/Gen. - Adm.Fin. - arhivare
22 - situaţia T.V.A.-ului aferent 2 - Dir.Ex/Gen. - Adm.Fin. - arhivare
leasing
23 - situaţia indicatorilor ec.-fin. 2 - Dir.Ex/Gen. - Adm.Fin. - arhivare
24 - declaraţii la bugetul de stat la 2 - Dir.Ex/Gen. - Adm.Fin.locală - arhivare
Fabrică
25 - declaraţii la bugetul de stat la 2 - Dir.Ex/Gen. - Adm.Fin.locală - arhivare
pct.de lucru Bucureşti
26 - decontul de T.V.A. 2 - Dir.Ex/Gen. - Adm.Fin. - arhivare
(originalul)
27 - cerere de compensare T.V.A. 2 - Dir.Ex/Gen. - Adm.Fin. - arhivare
(originalul)
28 - cerere de rambursare T.V.A. 2 - Dir.Ex/Gen. - Adm.Fin. - arhivare
(originalul)
29 - redactare Proces verbal de 2 - Dir.Ex/Gen. - Inspectori de - arhivare
rambursare a T.V.A. T.V.A.
30 - Dispoz.de plată Valut.Ext 4 - Banca - arhivare –
emitentă exempl.verde
31 - Bugetul de Venituri şi 2 - Dir.Ex/Gen. - arhivare
Cheltuieli
32 - lista B.O. emise 1 - arhivare
33 - listaO.P. emise 1 - arhivare
34 - stat concedii de odihnă 1 - salariat - arhivare
35 - stat concedii medicale 1 - salariat - arhivare

36 - situaţia T.V.A.-ului aferent 2 - - arhivare


furnizorilor achitaţi Administraţie
37 - situaţie clienţi 2 - - arhivare
Administraţie
38 - situaţie cu datoriile la bg.de 2 - C.A.S.S. - arhivare
stat şi CASS
39 - dispoziţie de plată 2 - plătitor - arhivare

Documente emise de alte compartimente, cu destinația ”Economic”


Tabel nr.34
Nr. Denumire document Nr. Destinaţiile
1 2
crt ex.

193
1 - ex.roşu de la factura emisă de 1 - arhivare
comp.Logistică
2 - facturi de export (copii) 1 - arhivare
3 - facturi de import (originalul) 1 - arhivare
4 - chitanţe încasare-plată de la 1 - arhivare
comp.Logistică
5 - extrase bancare 1 - arhivare
6 - swifturi de plată-încasare 1 - arhivare
7 - N.I.R.-uri de la comp.Logistică 1 - arhivare
8 - avize de însoţire a mărfii de la 1 - arhivare
Logistică
9 - contracte comerciale 1 - arhivare
10 - contracte de leasing 1 - arhivare
(originalul)
11 - contracte de împrumut 1 - arhivare
12 - contracte bancare (originalul) 1 - arhivare
13 - acte adiţionale la cele de mai 1 - arhivare
sus
14 - state salarii 1 - Dir.Ex/Gen. - arhivare
15 - declaraţii privind contribuţia 2 - Casa de Pensii - arhivare
la CAS
16 - declaraţii privind contribuţia 2 - Casa de Pensii. - arhivare
la şomaj
17 - declaraţii privind contribuţia 2 - C.J.A.S. - arhivare
la sănătate - C.N.A.S.
18 - raport de producţie lunar 1 - arhivare

Nr. Denumire document Nr. Destinaţiile


1 2
crt ex.
19 - Declaraţii Vamale de Import 1 - arhivare
(originalul)
20 - Declaraţii Vamale de Export de 1 - arhivare
tip IKEA
21 - Declaraţii de încasare valutară 1 - arhivare
de tip IKEA
22 - Factură externă de tip IKEA 1 - arhivare
23 - Declaraţii Vamale de Export de 1 - arhivare
tip Lemnking
24 - Declaraţii de încasare valutară 1 - arhivare
de tip Lemnking
25 - Factură externă de tip 1 - arhivare

194
Lemnking
26 - factură proformă 1 - arhivare
27 - situaţie cu plăţile de la bancă 1 - arhivare
din care face plata IKEA

Documente care tranzitează compartimentul


Tabel nr.35
Nr. Denumire document Nr. Destinaţiile
1 2
crt ex.
1 - bilet la ordin 1 - financiar - banca spre
- contabil decontare

Precizăm că fiecare din situaţiile informaţionale la care am făcut referire se


delimitează prin conţinut, traseu informaţional specific, frecvenţă a întocmirii,
număr de exemplare, particularităţi constructive şi funcţionale ale subdiviziunilor
organizatorice implicate, forma de prezentare etc., elemente ce dau consistenţă
sistemului informaţional al componentelor procesuale şi structurale ale societăţii.
De asemenea, redăm și un exemplu de fișă decizional-informațională, foarte util
din perspective promovării și utlizării tabloului de bord.

Fișa decizională – informațională


Administrator unic ( Director general )
Tabel nr. 36
Nr Sarcini Competenţe Nevoi informaţionale
. (autoritate)
crt
.
0 1 2 3
1 Concepe, Adoptă strategia Informaţii privind:
împreună cu şi politica globale diagnosticarea viabilităţii econo-mice şi
directorii ale firmei manage-riale
executivi, piaţa firmei (studii de marketing)
strategia şi mediul înconjurător (stu-dii ecologice)
politica globale strategia naţională
ale firmei, pe

195
care le supune
dezbaterii AGA
2 Concepe, Ia decizii pentru Informaţii cu privire la politica anuală
împreună cu aprobarea Informaţii cu privire la politica de marketing
directorii planului lunar Informaţii privind realizările lunii precedente
executivi, Ia decizii pentru
politica (planul) operaţionalizarea
lunară a firmei acestei politici
globale
3 Analizează Adoptă strate- Informaţii privind funcţionarea şi viitorul
strategiile şi giile şi politicile activităţilor firmei şi al centrelor de gestiune
politicile parţiale (pe (de costuri şi de profit)
parţiale funcţiuni)
elaborate de
directorii
executivi
4 Angajează şi Ia decizii privind Informaţii privind situaţia factorului uman şi a
concediază angajarea şi fondului de salarii
personalul concedierea
firmei personalului
5 Elaborează şi Decide în Informaţii privind situaţia factorului uman şi a
urmă-reşte legătură cu fondului de salarii
programul de modalită-ţile de
asigurare, asigurare,
pregătire şi pregătire şi
perfecţionare a perfecţio-nare a
personalului personalului
6 Prezintă Decide în Informaţii cu privire la situaţia realizării
periodic, în legătură cu obiectivelor economico-financiare şi de
numele adminis- aprobarea investiţii
tratorilor şi situaţiei
împreună cu economico-
aceştia, AGA, financiare, a
situaţia investiţiilor
economico- realizate etc.

196
financiară a
societăţii,
stadiul realizării
investiţiilor şi
alte do-
cumentaţii
solicitate de
acţionari
7 Analizează Aprobă Informaţii privind obiectivele şi rezultatele
activităţile activităţile func- înregistrate în acest domeniu
specifice ţiunilor de CD, C, Informaţii privind situaţia realizării
funcţiunilor P, FC şi, implicit, obiectivelor economico-financiare ale
con-duse prestaţia societăţii
nemijlocit de directorilor
directorul executivi
executiv Aprobă prestaţia
şefilor
compartimen-
telor subordonate
nemijlocit
8 Elaborează Aprobă bilanţul Informaţii cu privire la situaţia economico-
raportul de contabil şi contul financiară şi la situaţia managerială a
gestiune al de profit şi societăţii comerciale
administratorul pierderi aferente
ui pe exerciţiul exerciţiului
financiar financiar
precedent precedent

Din punct de vedere metodologic, cerința fundamentală a managementului SC


MOBILA SA o reprezintă trecerea de la un management predominant empiric,
tradițional, la unul cu adevărat științific, profesionist, prin reproiectarea
subsistemului metodologico-managerial. Introducerea managementului pe centre de
profit este răspunsul cel mai potrivit pentru companie la numeroasele oportunități și
provocări endogene și contextuale.

197
În aplicarea managementului pe baza centrelor de profit la firma investigată, apar
unele particularităţi, determinate de următoarele aspecte extrem de importante,
după cum urmează:
- caracteristicile dimensionale ale firmei (firmă de dimensiuni mijlocii)
- obiectul de activitate – producerea de mobilier de complexitate medie
- capacitatea de producţie de care dispune firma pentru a realiza la termen şi în
condiţii de calitate produsele contractate ( în prezent, aceasta este utilizată în
proporție de aproximativ 55% )
- piața pe care acționează firma – atât internă, cât și externă ( prin intermediul
unei companii cu un brand renumit )
- particularități în aprovizionarea cu buștean – firma a externalizat exploatarea
masei lemnoase, devenită ”piatră de moară”pentru aceasta; acum apelează
la serviciile unei companii locale, aprovizionarea realizându-se la prețul pieții
și în condițiile de calitate impuse de specificul producției, dotarea cu
echipamente etc.
Folosirea managementului pe baza centrelor de profit poartă amprenta acestor
particularităţi în sensul că:
- în construcţia sistemului categorial de obiective trebuie să se ţină cont şi de
orientarea managementului de nivel superior al întreprinderii de a o
descentraliza managerial și economic prin apariția centrelor de profit la
nivelul secțiilor de producție
- programele de acţiune şi calendarele de termene sunt asociate cu obiectivele
ce urmează a fi alocate acestor centre de profit ( vezi secvența OBIECTIVE )
- bugetele se elaborează la nivel de firmă – ca buget consolidat – şi pe centre
de profit; bugetele acestora pot fi numite bugete locale, descentralizate.
Pentru a respecta metodologia de promovare şi utilizare a managementului pe
baza centrelor de profit, bugetul aferent unui centru de profit nu va avea alura
unui simplu buget de cheltuieli, ci va cuprinde, pe lângă cheltuielile
ocazionate de realizarea sa, şi obiective specifice, venituri şi rezultate
financiare. Cu alte cuvinte, vom încerca să abandonăm „ţinuta” clasică a
bugetului şi să-l transformăm într-un veritabil instrument managerial
- în faza de execuţie bugetară, urmărirea şi transmiterea rezultatelor parţiale şi
finale obţinute din realizarea obiectivelor ( bugetelor ), pot fi facilitate de
folosirea tabloului de bord sau a managementului prin excepţii. Dată fiind

198
dimensiunea redusă a firmei opinăm că apelerea acestor instrumente
manageriale trebuie tratată de o manieră restrictivă
- în sfârșit, considerăm că fiecare centru de profit poate deveni un
centru/format de afaceri ( Florescu, Luca, 2007 ), cu un regulament de
organizare și funcționare specific, ce va fi prezentat în Anexă.
În conturarea obiectivelor şi, în primul rând, a obiectivelor fundamentale, trebuie
avute în vedere trei categorii de variabile:
- endogene, regăsite în capacitatea de producţie de care dispune firma,
respectiv nivelul maxim al producţie ce se poate obţine în actualele condiţii
de dotare umană, materială, financiară, organizatorică etc. Este evident că, în
pofida unor solicitări ale pieţei, capacitatea de producţie acţionează ca o
restricţie, mai ales în situaţiile în care eforturile investiţionale solicitate de
amplificarea acesteia nu s-ar justifica pe termen mediu şi lung. Se ştie că, în
domeniul de referinţă al firmei piaţa este instabilă, iar criza economico-
financiară a condus la diminuarea apreciabilă a fondurilor destinate
investiţiilor imobiliare.
- exogene, legate de piaţa specifică, de numărul şi, mai ales amploarea
proiectelor scoase la licitaţie publică şi câştigate de firmă. Trebuie cunoscut
faptul că SC MOBILA SA este o întreprindere de dimensiuni mijlocii, cu
potenţial economic, de producţie şi comercial mediu, care nu-și permite să se
angajeze în proiecte de anvergură, de aceea, piaţa sa de vânzare este în țară
și, parțial, prin intermediul unei firme cunoscute, și în Europa de vest.
- stakeholderii, adică deţinătorii de interese, interni şi externi firmei, sunt un
factor important ce poate – şi acest lucru se întâmplă – să influenţeze decisiv
comportamentul managerial,economic şi comercial al întreprinderii. De la
proprietari, manageri şi salariaţi la stat, autorităţile locale, bancă, furnizori
şi clienţi, iată o listă a principalilor deţinători de interese economice care se
implică activ în orientarea de perspectivă a firmei. Promovarea unui veritabil
management bazat pe stakeholderi este nu numai o „modă”, ci şi o necesitate,
o condiţie a funcţionării eficiente şi eficace a companiei. Profitul şi
maximizarea acestuia reprezintă, de departe, liantul preocupărilor strategico-
tactice a acestor deţinători de interese şi, în acelaşi timp, obiectivul
fundamental al întreprinderii evident, în condițiile satisfacerii depline a
utilizatorilor.

199
Celelalte categorii de obiective – derivate, specifice şi individuale – se stabilesc
funcţie de obiectivele fundamentale, după principiul „de sus în jos”. Construcţia
sistemului categorial de obiective trebuie să urmeze această manieră, altminteri nu
vor exista corelările, intercondiţionările dintre diversele tipuri şi, mai mult decât atât,
unele din ele vor fi chiar contradictorii. .
O ultimă precizare se impune: o parte importantă a obiectivelor asumate pentru o
anumită perioadă (de regulă, un an) este „pusă la dispoziţie” de strategia globală şi
politicile firmei (globală şi parţială) în măsura în care acestea există. În cazul de
față, secvența OBIECTIVE oferă informațiile necesare funcționării sistemului propus
pentru implementare.
Realizarea obiectivelor trebuie susţinută de câteva aşa – zise „elemente - suport”,
precum:
- programele de acţiune, ce cuprind principalele modalităţi de realizare – sub
forma deciziilor ce urmează a fi adoptate şi a acţiunilor ce vor fi iniţiate
pentru aplicarea lor – şi resursele ce vor fi atrase şi alocate pentru
îndeplinirea obiectivelor
- eşalonare calendaristică a realizării obiectivelor – termene intermediare şi
finale
- instrucţiuni (indicaţii metodologice) generale şi finale transmise celor
implicaţi nemijlocit în realizarea obiectivelor
- instrumentarul managerial utilizabil în (pentru) realizarea obiectivelor;
tabloul de bord este decisive în acest sens
- bugete elaborate la nivel de firmă și centre de gestiune..
O atenţie aparte trebuie acordată bugetelor, ca principale instrumente economice
utilizate în management. În ceea ce priveşte bugetul general al firmei, acesta va avea
următorul format:

Tabel nr. 37
Nr
Specificaţie UM Nivel bugetat Nivel actualizat Obs.
crt
I. OBIECTIVE mii lei
1. Profit mii lei
2. Cifra de afaceri
3.

200
Nr
Specificaţie UM Nivel bugetat Nivel actualizat Obs.
crt
II. CHELTUIELI mii lei
III. VENITURI mii lei
IV. REZULTATE mii lei
FINANCIARE

La capitolul OBIECTIVE vor fi inserate, în principal, obiectivele fundamentale şi


derivate de gradul I, a căror fundamentare şi urmărire se realizează la nivel de firmă.
Celelalte capitole nu sunt marcate de particularităţi. De asemenea, cele două
ipostaze – de nivel bugetat şi actualizat – se justifică în situaţia în care intervin
modificări pe parcursul anului, prin rectificări, la unul sau altul din obiective,
modificări ce declanşează, în lanţ, ajustări ale cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor
financiare.
Centrele de gestiune delimitate şi dimensionate în cadrul SC MOBILA SA, vizează
două importante categorii: centre de profit, asociate secțiilor ( proceselor ) de
producție ( principale sau de bază ) şi centre de cheltuieli (de regulă unul singur,
numit „administraţie”). Pentru fiecare din acestea se întocmeşte câte un buget, cu
următoarea structură:
BUGETUL CENTRULUI DE GESTIUNE
- mii lei - Tabel nr.38
Nr Nivel
Specificaţie Nivel bugetat Obs.
crt actualizat
I. OBIECTIVE
1. Profit/Cota de profit
2. Cifra de afaceri/Cota de cifră
3. de afaceri
4. Nr. salariaţi (personal)
5. Salarii
6. Salariul mediu (lei/persoană)
Productivitatea muncii
7. (lei/persoană)
Rata rentabilităţii comerciale
8. (%)
Rata rentabilităţii costurilor

201
Nr Nivel
Specificaţie Nivel bugetat Obs.
crt actualizat
(%)
II. CHELTUIELI
1. Cheltuieli proprii de
funcționare
2. Cheltuieli materii prime,
materiale directe
3. Cheltuieli aferente producției
4. în curs de execuție, preluate ca
sold
5. Cheltuieli primate prin
decontare de la alte centre de
gestiune
III VENITURI
IV REZULTAT FINANCIAR

În ceea ce priveşte bugetul administraţiei, acesta este unul în exclusivitate de


cheltuieli – dacă nu există şi alte activităţi care, de obicei, aduc profit – sau unul
normal, de venituri şi cheltuieli – dacă există şi activităţi generatoare de venituri şi,
implicit, profit.

BUGETUL ADMINISTRAŢIEI
Tabel nr. 39

Nr.
Specificaţie UM Nivel bugetat Nivel actualizat Obs.
crt
0 1 2 3 4 5
I. OBIECTIVE
1. Cota de profit
2. Cota de cifră de afaceri
3. Nr. personal

202
4. Salarii
5. Salariul mediu
6. Productivitatea muncii
II. CHELTUIELI
III. VENITURI
IV. REZULTATE FINANCIARE

Pentru ambele categorii de bugete (aferente centrelor de gestiune), la capitolul


OBIECTIVE vor fi inserate obiective derivate de gradul II şi obiective specifice.
Evident, sursa lor de provenienţă o reprezintă obiectivele fundamentale şi derivate de
gradul I regăsite în bugetul firmei.
La capitolul VENITURI se poate regăsi şi „producţia aflată în curs de execuţie la
sfârşitul anului”, precum și ”producția decontată altor centre de gestiune”.
Odată elaborate şi aprobate de directorul general al firmei, bugetele sunt lansate
spre execuţie, încercându-se asigurarea condiţiilor materiale, umane şi financiare
necesare realizării obiectivelor asumate.
Din punct de vedere managerial, cea mai importantă funcţie exercitată în perimetrul
execuţiei bugetare este coordonarea, respectiv armonizarea deciziilor şi acţiunilor
personalului din subordine pentru crearea şi întreţinerea unor condiţii favorabile
realizării obiectivelor.
d. Execuţia propriu-zisă este, la rândul său, „presărată” cu trei categorii de
momente de inflexiune, generate de defalcarea în timp și spațiu a producției fizice:
- M1 – şedinţe de analiză, organizate după fiecare zi/săptămână şi concretizate
în depistarea cauzală a principalelor puncte forte, puncte slabe şi formularea
unor recomandări pentru faza următoare
- M2 – şedinţe de armonizare (de coordonare) convocate de managerul de
”linie” sau de ”supraveghere”( maistru ) ori de directorul centrului de
gestiune, pe parcursul execuției bugetare, pentru rezolvarea unor probleme de
alocare
- M3 - şedinţe de creativitate, derulate la debutul fiecărei săptămâni, dar
după şedinţele de analiză. Rostul acestei reuniuni de tip brainstorming este
acela de a amplifica producţia de idei noi, susceptibile de a fi transformate în
soluţii fezabile la problemele apărute.

203
e. Urmărirea vizează respectarea întocmai a modalităţilor de realizare a obiectivelor,
a procedurilor, a instrucţiunilor generale şi specifice.
Practic, prin intermediul acestei faze a etapei de execuţie bugetară se asigură
monitorizarea de către managementul întreprinderii și al centrului de gestiune a
realizării bugetelor. Nevoia de informare este evidentă. Un rol aparte revine, în acest
context, tabloului de bord care, așa cum rezultă din metodologia de promovare și
utilizare, asigură transmiterea operativă și relevantă a informațiilor referitoare la
rezultatele obținute în domeniile conduse, asigurând, astfel, satisfacerea
necesităților/nevoilor informaționale ale managerilor din cele trei eșaloane
organizatorice. Maniera de transmitere este ”de jos în sus”, iar depozitarul unor
asemenea informații, oferite selectiv pe verticala sistemului de management, este
macheta de tabloul de bord, regăsită sub forma tabelelor de valori, graficelor,
histogramelor etc.
f. Decontarea producției ridică anumite semne de întrebare funcție de caracteristicile
organizatorice ale companiei. Pot exista două situații: prima, regăsită la nivelul unei
întreprinderi organizată ( specializată ) ”tehnologic”, unde centrele de gestiune sunt
delimitate pe operații tehnologice prevăzute de tehnologia de fabricație a produselor
– de regulă, foarte complexe și constructiv - și a doua, la nivelul firmei specializată
”pe obiect”, în care fiecare subdiviziune organizatorică este specializată în
producerea și comercializarea unui anumit tip de produs sau reper. SC MOBILA SA
dispune de o formulă mixtă de organizare, centrele de gestiune ( profit ) implicate
nemijlocit în obținerea produselor finite fiind specializate tehnologic, iar rezultatul
prestației primelor două – Debitare și Uscare – poate constitui produs finit pentru
terți sau semifabricat pentru următorul centru de profit, situat în aval pe procesul
tehnologic.
Dacă în prima situație, decontarea se face la un preț intern de transfer de nivelul
costului normat, incapabil de alterarea situației economico-financiare a centrului de
profit spre care ”merge” semifabricatul, în cel de-al doilea caz, în care am inclus și
firma simulată în majoritatea exemplelor noastre, decontarea se realizează la preț de
vânzare ( prețul mediu al pieței, la momemtul decontării ).
Astfel, centrul de profit DEBITARE procesează materia primă aprovizionată
( buștean ) și obține cheresteau umedă. Aceasta poate fi valorificată ca atare (produs
finit), prin comercializarea către terți, la preț de vânzare ( prețul pieței ) sau se

204
transferă, conform documentației tehnologice, către centrul de profit USCARE, ca
semifabricat, caz în care decontarea se face la cost normat.
Centrul de profit USCARE primește cheresteau umedă ( semifabricat ) produsă de
centrul de profit DEBITARE și, prin operații tehnologice specifice, obține cheresteau
uscată. Aceasta poate valorificată prin vânzare pe piața specifică, la preț de vânzare
sau este decontată, la cost normat ( cost neinfluențat de abaterile înregistrate în
amonte pe fluxul tehnologic ), centrului de profit PRELUCRARE.
Centrul de profit PRELUCRARE trannsformă cheresteau uscată în produse de
mobilier, pe care le comercializează, la preț de vânzare, conform clauzelor
contractuale, clienților.
În ceea ce privește centrul de cheltuieli ADMINISTRAȚIA, din care fac parte, cel
puțin în primul an de folosire a managementului pe centre de profit, toate
compartimentele funcționale, decontarea cheltuielilor normate se face la nivelul
centrelor de profit ”beneficiare” ale unor servicii prestate de acestea. Pot exista - și
recomandarea noastră este în favoarea acestei situații – contracte de prestări servicii
încheiate între conducerea fiecărui centru de profit și conducerea centrului de
cheltuieli ADMINISTRAȚIA, în care sunt stipulate serviciile ce urmează a fi prestate
celor care produc, efectiv, substanță economică, valoare și dau consistență obiectului
de activitate al firmei.
Pentru a preîntâmpina apariția și manifestarea unor conflicte de interese între
conducerea firmei și conducerea centrului de profit, ambele direct interesate de
maximizarea profitului, este obligatorie includerea obiectivului numit ”cota de
profit” sau ”participarea la profitul firmei” în bugetul fiecărui centru de profit și
condiționarea acordării de recompense materiale, de gradul de realizare a profitului
și a celorlalte obiective prevăzute pentru companie și incluse în bugetul general al
acesteia. Realizarea obiectivelor întreprinderii este prioritară, iar boicotarea
participării active și responsabile la obținerea unor niveluri de performanță
economică poate crea disfuncționalități în funcționarea sa; mai mult decât atât,
reacția palidă a managementului firmei la asemenea ” tendințe centrifuge”- cu
consecințe grave pentru integritatea acesteia, ce pot culmina cu ”desprinderea”
centrului de gestiune profitabil de societatea-mamă și transformarea sa într-o
companie de sine-stătătoare – poate fi evitată prin încheierea unor contracte de
management cu directorii centrelor de gestiune, cu clauze fundamentate și exprimate
clar.

205
Descentralizarea managerială și economică pe care o presupune utilizarea
managementului pe baza centrelor de profit trebuie însoțită de o tranparență
decizională veritabilă a prestației managementului companiei, mai ales în ceea ce
privește deciziile strategice adoptate de eșalonul superior al conducerii. Statutul de
format de afaceri pe care îl dobândesc centrele de gestiune delimitate procesual sau
structural-organizatoric obligă la autonomie decizională și operațională largă, dar
nu absolută, asigurându-se satisfacerea concertată a intereselor economice ale
tuturor categoriilor de stakeholderi. Configurația procesuală și structurală poate și
trebuie reconsiderată, apariția centrelor de gestiune în ”peisajul” organizatoric al
firmei fiind cauza principală a acestui demers. Se va abandona organizarea de tip
departamental rezultată din reproiectarea structurală ( vezi secvența STRUCTURI ),
numărul de niveluri ierarhice se reduce, etajul superior al managementului va deveni
mai ”aerisit”, toate acestea în condițiile apariției germenilor organizării de tip
holonic. Organigrama prezentată în Anexa 2 este sugestivă.
g. Evaluarea – în sensul de comensurare a rezultatelor – şi analiza (compararea
acestora cu obiectivele prestabilite) permit motivarea pozitivă sau negativă a
salariaţilor implicaţi nemijlocit în obţinerea lor. De precizat faptul că, în stabilirea
cuantumului recompenselor sau sancţiunilor materiale trebuie luate în considerare:
 performanţele individuale (gradul de realizare a obiectivelor individuale)
 performanţele de grup (gradul de realizare a obiectivelor la nivel de centru de
gestiune)
 performanţele firmei (gradul de realizare a obiectivelor firmei)
Odată cu promovarea managementului pe baza centrelor de profit și, în cadrul
său, a altor instrumente manageriale, se încheie demersul de reproiectare propriu-
zisă a managementului întreprinderii. Noul sistem de management trebuie
implementat prin decizii și acțiuni corespunzătoare, ce necesită timp și rigurozitate.
Pot să apară unele disfuncționalități generate de reproiectarea defectuoasă a unor
componente sau datorită neluării în considerare, la intensitatea cu care se manifestă,
a unor variabile endogene sau exogene. Evaluarea finală permite evidențierea
gradului de realizare a obiectivelor și, implicit, determinarea eficienței și eficacității
sistemului de management reproiectat.

REZULTATE

206
Rezultatele așteptate din funcționarea noului sistem de management trebuie să
fie superioare obiectivelor asumate, adică să aibă statutul de performanțe
manageriale și economice. Această ultimă secvență a reproiectării manageriale
coincide cu evaluarea la care ne-am referit în contextul promovării și utilizării
managementului pe centre de profit.

BIBLIOGRAFIE

1. Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A


Manifesto for Business Revolution, Harper Collins, New
York, 1993
2. Davenport, H.T., Short, J., The New Industrial Engineering:
Information Technology and Business Process Redesign,
”Sloan Management Review”,1990 (citat din Stan,C.S.,
Reengineering – o nouă filosofie a managementului, Editura
Expert, București, 2007)

207
3. Nicolescu,O., Verboncu,I., Management, Editura Economică,
București,1998
4. Schneiderman, A.M., The 7 Steps of Process management,
”Strategy and Business”, 2000 ( citat din Stan, C.S., op.cit.)
5. Beauchemin, S.S., Les grandes applications
organisationnelles dans l’entreprise – le process
reengineering, The University of Western Ontario, 2002
( citat din Stan, C.S., op.cit.)
6. Guha,S., Kettinger, W.J., Teng, T.C., Business Process
Reengineering: Building a Comprehensive Methodology,
”Information Systems Management”, 1993 ( citat din Stan,
C.S., op.cit.)
7. Muthu, S., Whitman, L., Cheraghi, S.H., Business Process
Reengineering: A Consolidated Methodology, Proceedings of
The 4th Annual International Conference on Industrial
Engineering Theory, Applications and Practice, San Antonio,
Texas, USA, 1999
8. Cempel, W., Logistic Process Reengineering, Total Logistic
Management, nr.3, 2010
9. Nicolescu,O., Verboncu,I., Managementul pe baza centrelor
de profit, Editura Tribuna economică, București, 2004
10. Nicolescu,O., Verboncu,I., Metodologii manageriale, Editura
Tribuna economică, București, 2001
11. Nicolescu,O., Verboncu,I., Metodologii manageriale, Editura
Universitară, București, 2008
12. Verboncu,I., Popa,I., Diagnosticarea firmei: teorie și
aplicație, Editura Tehnică, București, 2001
13. Durlik, I., Restructuring Business Process: Reengineering
Theory and Practice. Business Process Reengineering in
High-Technology, Placer, Warszawa, 1998 ( citat din Cempel,
W., op.cit.)
14. Manganelli, R.L., Klein, M.M., Reengineering. Metoda
usprawniania organizacji, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa, 1998

208
15. Humble, J., Management by Objectives in Action, McGraw-
Hill Publishing Company Ltd., 1970
16. Humble, J., Management by Objectives, British Institute of
Management, London, 1972
17. Burciu, A., MBO & ciclul afacerilor, Editura Economică,
București, 1999
18. Drucker, P.F., The Practice of Management, Harper and Row,
1954
19. Odiorne, G.S., Management by Objectives, Pitman Publishing
Corporation, New York, 1965
20. Odiorne, G.S., MBO II,Fearon Pitman Publishers Inc.,
California, 1979
21. Mali, P., MBO Update, John Wiley&Sons, Inc., 1986
22. Morrisey, G., Management by Objectives and Results,
Addison-Wesley Publishing Company Inc.,California, 1970
23. Mihuleac, E., Știința conducerii.Metodologie și metode de
conducere, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1982
24. Pintilie, C., Metode de conducere a unităților economice, Lito
ASE, București, 1974
25. Dumitrescu, M.(coord.), Enciclopedia conducerii
întreprinderii, Editura Științifică și Enciclopedică,
București,1981
26. Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodologic pentru
manageri, Editura Tehnică, București, 2000
27. Nicolescu,O. (coord.gen.), Dicționar de management, Editura
Prouniversitaria, București, 2011
28. Nicolescu, O., Verboncu, I., Minidicționar de management -
Sistemul metodologic managerial, Editura Prouniversitaria,
București,2011
29. Nicolescu, O., ( coord.), Sisteme, metode și tehnici de
management ale unităților economice, Editura Economică,
București, 2000
30. Gelinier, O., Direction participative par objectives, în
Hommes et techniques, nr.281 special, Paris, 1968

209
31. Hilton, R.W., Maher, M.,Selto, F., Cost Management
Strategies for Business Decision, Mcgraw-Hill Irwin, New
York, NY, 2008
32. Jesse, B., Kinney, M., Raiborn, C., Cost Accounting
Traditions and Innovations, West Publishing Company,
St.Paul, MN, 1994
33. Drucker, P., Managing in the Next Society, New York,
St.Martin’s Griffin, 2002
34. Brilman, J.,Herard, J., Les meilleures pratiques de
management, Editions d’Organisation, Paris, 2006
35. Nicolescu, O.(coord.), Sistemul informațional al
managementului, Editura Economică, București, 2001
36. Verboncu, I., Tabloul de bord, Editura Tehnică, București,
2001
37. Verboncu, I.(coordonator și autor), Strategie-cultură-
performanțe, Editura PRINTECH, București, 2008
38. Verboncu, I.(coordonator și autor), Schimbarea
organizațională prin reengineering, Editura ASE, București,
2011
39. Nicolescu, O., Verboncu, I., Profiroiu, M., Starea de sănătate
a managementului din România în 2011, Editura
Prouniversitară, București, 2012
40. Florescu, C., Luca I., Puterea, Editura Universitară,
București, 2007
41. Rusu, C., Voicu, M., Managementul pe baza centrelor de
responsabilitate, Editura Economică, București, 2001
42. Dinu, E., Strategia firmei. Teorie și practică, Editura
Economică, București, 2000
43. Popa, I., Management strategic, Editura Economică,
București, 2004
44. Porter, M., Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, The Free Press, Division a Simon &
Schuster Inc., 1995

210
45. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora,
București, 1998
46. Verboncu, I., Variante metodologice de reproiectare
managerială a organizaţiei, în Review of General
Management, nr. 4 / 2008
47. Burduș, E., Tratat de management, Editura Prouniversitaria,
București, 2012

ANEXE

Anexa 1

Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF)


1. Caracteristici tipologice ale firmei
2. Sistemul de management-prezentare generală
 Subsistemul metodologic
 Subsistemul decizional
 Subsistemul informaţional

211
 Subsistemul organizatoric
 Subsistemul managementul resurselor umane
3. Managementul de nivel superior
 Adunarea generală a asociaţilor – înfiinţare, funcţionare, atribuţii,
competenţe şi responsabilităţi
 Administratorul unic – sarcini, competenţe şi responsabilităţi
 Directorul executiv – sarcini, competenţe şi responsabilităţi
4. Managementul de nivel mediu şi inferior
4.1.Centrul de profit DEBITARE
 Organizare procesuală
 Organizare structurală
 Organizare decizională
 Organizare informațională
4.2.Centrul de profit USCARE
 Organizare procesuală
 Organizare structurală
 Organizare decizională
 Organizare informațională
4.3.Centrul de profit PRELUCRARE
 Organizare procesuală
 Organizare structurală
 Organizare decizională
 Organizare informațională

4.4.Compartimentelor funcționale
 Organizare procesuală
 Organizare structurală
 Organizare decizională
 Organizare informațională
5. Dispoziţii finale
6. Anexe ( organigrama și fișele de post )

212
Anexa 2
Regulamentul de organizare şi funcţionare al centrului de gestiune
1. Caracteristici tipologice
Centrul de gestiune ........................................... este un centru de profit, întrucât la
nivelul acestuia poate fi determinat profitul sau cota de profit care contribuie la
realizarea profitului companiei.
Obiectul de activitate constã
în .....................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
.....
Produsele / serviciile obţinute de centrul de profit ................................. pot fi
comercializate ca atare pe
piaţa ................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
.......... sau se transferã centrului / centrelor de gestiune situat / situate în aval pe
procesul tehnologic, ca semifabricat sau ca produs finit ce intrã în compunerea altor
produse mai complexe.
Aprovizionarea cu materii prime, materiale, combustibil, energie etc. se asigurã de
cãtre compartimentul ........................................................... organizat ca centru de
cheltuieli, conform contractului de prestãri servicii încheiat cu acesta.
Centrul de profit .................................................................. nu are personalitate
juridicã. Dispune de buget propriu.
2. Managementul centrului de gestiune
..........................................................................................................................................
2.1. Componenta metodologicã
La nivelul centrului de profit .................................................................................... se
utilizeazã managementul pe baza centrelor de profit şi, implicit, componentele sale

213
majore – managementul prin obiective, managementul prin bugete şi sistemul cost-
orã-producţie. Funcţie de necesitãţi, pe lângã acesta se poate apela un instrumentar
managerial variat, din care nu lipsesc managementul prin excepţii şi tabloul de bord,
diagnosticarea, delegarea, şedinţa ş.a.m.d.
2.2. Organizarea procesualã
Centrul de profit ................................................................................... contribuie
decisiv la derularea activitãţii de producţie propriu-zisã, prin intermediul cãreia
firma îşi realizeazã obiectul de activitate. Principalele atribuţii ce-i revin sunt
urmãtoarele:
Participă la stabilirea obiectivelor specifice ale centrului de profit, desprinse din
sistemul categorial de obiective al firmei;
Participă la fundamentarea şi elaborarea bugetului lunar al centrului de profit şi
corelarea corespunzătoare cu bugetele celorlalte centre de profit;
Înregistrează şi analizează operativ abaterile de la buget, definitivează cauzele care
au generat abaterile şi întocmeşte centralizatorul abaterilor rezultate la nivelul
centrului de profit pe care le transmite operativ managementului fabricii sau
întreprinderii;
Asigură, cu ajutorul compartimente funcţionale, condiţiile materiale, umane,
financiare şi manageriale necesare execuţiei bugetare;
Participă la actualizarea bugetului centrului de profit, în funcţie de modificările
intervenite în programul de fabricaţie şi în bugetul întreprinderii;
Efectuează analize lunare, trimestriale, semestriale şi anuale, cu privire la gradul de
realizare al obiectivelor şi al celorlalte componente ale bugetelor, la nivelul de centru
de profit;
Participă la întocmirea situaţiilor informaţionale specifice tabloului de bord;
Asigură pregătirea capacităţilor de producţie şi organizarea/repartizarea
muncitorilor conform cerinţelor;
Organizează şi urmăreşte asigurarea locurilor de muncă cu documentaţiile tehnice şi
pregătirea materială specifică;
Urmăreşte încărcarea şi folosirea optimizată a capacităţilor de producţie;
Asigură desfăşurarea ritmică a producţiei;
Urmăreşte obţinerea agenţilor energetici necesari şi asigură încadrarea în
consumurilor energetice normate;

214
Urmăreşte încadrarea în consumurile materiale şi de manoperă normate şi asigură
clarificarea abaterilor;
Organizează şi asigură implementarea şi funcţionarea sistemului de asigurare a
calităţii;
Participă direct la controlul calităţii producţiei şi a produselor centrului de profit;
Organizează şi asigură introducerea în fabricaţie a unor noi produse;
Participă la retehnologizarea proceselor de fabricaţie din cadrul centrului de profit;
Asigură respectarea programului de intrare în reparaţii a maşinilor, utilajelor şi
instalaţiilor de lucru din dotare, urmăreşte să nu depăşească duratele normate de
stagnare în reparaţii;
Asigură participarea la recepţie lucrărilor de reparaţii ale maşinilor, utilajelor şi
instalaţiilor şi a altor mijloace fixe importante şi preluarea acestora pe bază de acte
specifice;
Organizează şi asigură efectuarea instructajelor periodice de protecţie a muncii şi
PSI;
Asigură condiţiile corespunzătoare pentru protecţia muncii şi PSI, funcţionarea
corespunzătoare a aparaturii, dispozitivelor şi instalaţiilor (după caz) din dotare
pentru protecţia muncii şi PSI;
Asigură aplicarea sistemului de salarizare şi a altor elemente motivaţionale pentru
personalul din subordine pe baza gradului de realizare a obiectivelor;
ș.a.
2.3. Organizarea decizionalã
Pentru realizarea obiectivelor ce-i revin din buget, precum şi pentru exercitarea
atribuţiilor specifice, centrul de profit ................................................ dispune de
urmãtoarele competenţe (libertãţi decizionale):
Decide defalcarea obiectivelor centrului de profit în funcţie de sistemul categorial
corelat cu nivelul descentralizării pe componente structurale şi stabileşte obiectivele
specifice/individuale desprinse din obiectivele centrului de profit;
Adoptă decizii şi întreprinde acţiuni corespunzătoare care să asigure îndeplinirea
cantitativă şi calitativă a bugetului;
Propune recompensele/sancţiunile personalului centrului de profit în funcţie de
criteriile şi grila prestabilită în cadrul activităţilor de elaborare a bugetelor interne;

215
Ia măsuri de asigurare a pregătirii fabricaţiei pentru realizarea în totalitate a
prevederilor programelor lunare de producţie primite în condiţiile respectării
corelaţiilor dintre productivitatea muncii şi salariul mediu;
Ia măsuri pentru asigurarea în timp util a documentaţiilor tehnice necesare fiecărui
loc de muncă;
Ia măsuri de echipare a instalaţiilor, cu accesorii, dispozitive etc. prevăzute de
documentaţiilor tehnice şi de menţinere a acestora în stare de funcţionare (utilizare)
corespunzătoare;
Ia măsuri operative de eliminare a locurilor înguste;
Ia măsuri pentru respectarea ciclurilor de producţie ale produselor integrate în
cadrul fabricaţiei de ansamblu a centrului de profit;
Ia măsuri de instruire a muncitorilor, pentru cunoaşterea condiţiilor de calitate
prevăzute pentru realizarea produselor, după caz, în standarde, norme interne, caiete
de sarcini, în general în documentaţiile tehnice şi conform clauzelor contractuale;
Ia măsuri pentru reducerea consumurilor materiale şi/sau de manoperă, faţă de cele
normate, în condiţiile respectării calităţii produselor executate şi propune stimularea
materială a salariaţilor care au contribuit la aceasta;
Propune dezvoltarea capacităţii de producţie;
Adoptă decizii privind respectarea normelor de protecţie şi igienă a muncii, de
prevenire şi stingere a incendiilor, de protecţie a mediului. Propune sancţiuni pentru
abateri;
Propune procurarea necesarului de echipamente de protecţie şi de lucru, de materiale
igienico-sanitare, alimentaţie de protecţie, în conformitate cu prevederile
normativelor/ normelor/ instrucţiunilor în vigoare;
Ia măsuri de sancţionare a abaterilor de la normele şi instrucţiunile de protecţie şi
igienă a muncii, PSI, protecţie a mediului şi securitate a muncii la locurile cu grad
ridicat de pericol;
Aprobă planificarea şi efectuarea concediilor de odihnă de către personalul de
execuţie din subordine
Responsabilitãţile asumate pentru consecinţele deciziilor adoptate vizeazã
urmãtoarele aspecte:
Răspunde de îndeplinirea obiectivelor asumate;
Răspunde de încadrarea în bugetul lunar primit;

216
Răspunde de defalcarea judicioasă şi corelată a obiectivelor pe componenţi ai
centrului de profit;
Răspunde de calitatea şi operativitatea acţiunilor/măsurilor adoptate pentru
eliminarea abaterilor de la obiective şi bugete;
Răspunde de calitatea managementului exercitat în domeniul condus, de realizarea
cantitativă şi calitativă a programelor de fabricaţie, pentru îndeplinirea obiectivelor
asumate;
Răspunde de promovarea instrumentarului managerial adecvat activităţilor pe care
le conduce;
Răspunde de instruirea corespunzătoare a întregului colectiv de muncă din subordine
pentru cunoaşterea obiectivelor privind politica de calitate şi desfăşurarea activităţii
în sistemul de asigurare a calităţii;
Răspunde de aplicarea soluţiilor de modernizare a proceselor de producţie şi de
reducere a consumului de muncă manuală;
Răspunde de aprovizionarea ritmică a locurilor de muncă cu materii prime, materiale
necesare derulării fabricaţiei;
Răspunde de încadrarea în normele de consum pentru materii prime, materiale,
combustibil, energie electrică;
Răspunde de calitatea produselor, de respectarea cu stricteţe a condiţiilor de calitate
prevăzute în documentaţiile tehnice, standarde, normative, norme interne, caiete de
sarcini şi a prevederilor speciale privind calitatea produselor incluse în clauzele
contractuale;
Răspunde de realizarea produselor şi predarea acestora pentru livrare beneficiarilor,
la termenele prevăzute în programele de fabricaţie;
Răspunde de aplicarea şi respectarea normelor, normativelor şi instrucţiunilor de
protecţie şi igienă a muncii, de PSI, protecţie a mediului şi cele privind locurile de
muncă cu grad ridicat de pericol;
Răspunde de efectuarea instructajelor periodice de protecţia muncii şi PSI, pentru
evitarea accidentelor de muncă şi prevenirea îmbolnăvirilor profesionale;
Răspunde de asigurarea şi folosirea echipamentului şi dispozitivelor de protecţia
muncii, a materialelor igienico-sanitare şi a antidoturilor prevăzute de normele,
normativele şi instrucţiunile de protecţia şi igiena muncii în raport cu specificul
locurilor de muncă şi a activităţilor ce se desfăşoară în cadrul centrului de profit;

217
Răspunde, în limitele competenţei acordate, de eşalonarea şi aprobarea efectuării
concediilor de odihnă, pentru salariaţii din activităţile subordonate, pentru
prevenirea apariţiei de disfuncţionalităţi sau locuri înguste cu influenţă nefavorabilă
asupra obiectivelor stabilite;
Răspunde de respectarea drepturilor şi obligaţiilor ce revin salariaţilor din
subordine, rezultate din Contractul Colectiv de Muncă, Regulamentul de Ordine
Interioară, Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, contractul individual de
muncã, fişa postului;
2.4. Organizarea informaţionalã
Principalele situaţii informaţionale în care este implicat centrul de
gestiune ......................................................................................................
- machetele de tablou de bord specifice unui centru de gestiune
- machetele de tablou de bord la nivel de firmã
Date şi informaţii necesare funcţionãrii centrului de gestiune
.....................................................................................................................
Aceste componente ale sistemului informaţional rezultã din machetele tabloului de
bord complex, recomandat ca instrument managerial pentru companie.
Circuitele / fluxurile informaţionale
Vezi caseta tehnicã a fiecãrei machete de tablou de bord
Procedurile informaţionale uitilizate
Vezi caseta tehnicã a fiecãrei machete de tablou de bord
Mijloace de tratare folosite
Vezi caseta tehnicã a fiecãrei machete de tablou de bord
Fişe decizionale - informaţionale pentru managerii CG
..........................................................................................................................................
..............................................................................................................................

2.5. Organizarea structuralã


Organigrama aferentã Centrului de gestiune ....................................................... este
prezentatã în
continuare: ......................................................................................................................
..........................................................................................................................................
....................

218
Fişele de post pentru personalul de management şi execuţie sunt prezentate mai jos:
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
2.6.Mecanismul de funcţionare a Centrului de
gestiune .....................................................................................
Stabilirea obiectivelor CG – derivate II şi specifice
Conturarea modalitãţilor de realizare – strategice, tactice şi curente
Dimensionarea resurselor umane, materiale, financiare, informaţionale
Precizarea termenelor de realizare a obiectivelor
Conturarea politicii CG la nivel de an/lunã
Fundamentarea şi elaborarea bugetului CG la nivel de an/lunã
Asigurarea condiţiilor manageriale, umane, materiale, financiare solicitate de
realizarea obiectivelor din buget
Lansarea bugetului / documente de lansare
Execuţia bugetului – alocarea de resurse în cantitatea şi ritmul impuse de realizarea
obiectivelor / amorsare, concomitenţã, remanenţã
Urmãrirea gradului de realizare a obiectivelor / bugetului – abateri, machete de
tablou de bord, managementul prin excepţii, transmiterea informaţiilor cãtre
conducerea CG şi a firmei
Decontarea producţiei
Analiza bugetarã / an, lunã – evaluare performanţe, cauze, recomandãri
Motivarea participanţilor la realizarea obiectivelor conform prevederilor
2.7.Contractului de management încheiat cu managementul companiei.
2.8.Contractul de management încheiat cu prestatorii de servicii din interiorul
firmei.
2.9.Dispoziţiifinale

219
Compartiment
Compartiment
Cercetare-Dezvoltare
Cercetare-Dezvoltare
Anexa 3

Compartiment
Compartiment
Logistică
Organigrama MCP

Logistică

CP 1 - Debitare
CP 1 - Debitare
Compartiment
Compartiment
Comercial
Comercial

CP 2 - Uscare
Compartiment

CP 2 - Uscare
Compartiment
Economic
Economic
DIRECTOR EXECUTIV
ADMINISTRATOR UNIC

DIRECTOR EXECUTIV

Compartiment
ADMINISTRATOR UNIC

Compartiment
Resurse umane
Resurse umane
ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR
ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR

CP 3 - Prelucrare
CP 3 - Prelucrare

Compartiment
CONSILIER

Compartiment
CONSILIER

Asigurarea calităţii
Asigurarea calităţii
220