CAPITOLUL I - CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND

LEADERSHIP-UL ŞI MANAGEMENTUL

1. În literatura de specialitate au fost analizate competenţele pe care trebuie să

le posede un bun lider, ce anume trebuie să facă şi cum poate să scoată tot ceea ce este
mai bun din colegi şi din cei pe care îi conduce.
Relaţia dintre leadership şi management a fost analizată de specialişti în ştiinţa
conducerii, care au evidenţiat deosebirile majore dintre aceşti doi termeni.
Cele mai uzuale deosebiri care se fac între lideri şi manageri sunt următoarele:
 liderii sunt interesaţi de viitor, pe când managerii de prezent;
 liderii sunt interesaţi de schimbare, pe când managerii preferă stabilitatea;
 liderii au tendinţa să se preocupe de lucrurile pe termen lung, pe când
managerii de cele pe termen scurt;
 liderii sunt dominaţi de viziune, în timp ce managerii, fiind preocupaţi de
norme şi regulamente, se concentrează asupra instrucţiunilor;
 liderii întreabă „de ce?”, în timp ce managerii întrabă „cum?”;
 liderii ştiu cum să-şi împuternicească subordonaţii, pe când managerii au
tendinţa să-i controleze;
 liderii ştiu cum să simplifice lucrurile, în timp ce managerilor le place
complexitatea;
 liderii îşi folosesc intuiţia, în timp ce managerii se bazează pe logică;
 liderii adoptă o viziune mai amplă, în care cuprind şi aspectele sociale, pe
când managerii sunt preocupaţi numai de problemele organizaţiei.
În realitate, avem nevoie şi de leadreship şi de management. Liderii vizionari
nu reuşesc, de fapt, să-i conducă pe oameni decât dacă fac şi paşii prin care să îşi pună
viziunea în aplicare. La fel, managerii nu pot să facă paşii la care se pricep atât de
bine, decât dacă află în ce direcţie se îndreaptă. Ideal ar fi să-i încurajăm pe lideri să-şi
dezvolte capacităţile manageriale.

1
 2. Ce este managementul?

Activitatea complexă a colectivităţilor umane constituie fundamentul apariţiei

şi evoluţiei managementului.
Precizarea conţinutului conceptului de management ne obligă să facem o
incursiune etimologică.
Termenul de management este acceptat ca provenind din termenul
„maneggiare” - a manevra, a conduce. Alţi autori 1 consideră că este vorba de un
vechi termen francez de origine latină (provenind de la „manus”, termen ce a fost
reintrodus în mod oficial în Franţa de Academia Franceză în anul 1973).
După cum se subliniază şi în literatura de specialitate 2, de obicei apar confuzii
în definirea conceptului:
 limitarea sensului de „management” la noţiunea de organizare a sarcinilor
dintr-o întreprindere;
 asimilarea termenului în ideea de încadrare şi, în special, la cei încadraţi la
nivel de conducere, eliminând ansamblul proceselor;
 asocierea cu obiectivul profitului şi cu finalităţile lucrative, fapt ce conduce la
examinarea conceptului de performanţă în organizaţiile publice.
Pot fi identificate numeroase definiţii ale managementului. Ne-am oprit doar
la unele dintre ele care pot fi considerate puncte de referinţă în teoria
managementului.
„În sensul larg al cuvântului, din punct de vedere social, managementul este o
tehnică sau o metodă dezvoltată datorată tendinţei proprii omului de a se constitui în
grupuri”3.
„Direcţionarea, conducerea şi control al eforturilor unui grup de indivizi în
vederea realizării unui anumit scop comun ....., în condiţiile unui minim de cheltuieli,
de resurse, de eforturi”4.
Opinia lui A. MacKensie5, potrivit căreia „managementul este un proces” este
completată de cea a lui J. Mossié: „procesul comportă un număr de atribuţii

1
P. Hermal, Le management participatif – Sons realitées, actions, Les Editions d’Organisation.
2
L. Matei, Management public, Editura Economică, Bucureşti, 2006, p. 14.
3
E. Petersen, E. Plowman, Business Organisation and Management, Illinois, 1958, p. 33.
4
W.H. Newman, Administrative action, Prentice Hall, Englewood Hills, New York, 1964, p. 1.
5
A. MacKensie, Harvard Business Review, nov.-dec. 1969.

2
fundamentale prin care un grup cooperativ orientează activităţile către scopuri
comune”1, „...semnificaţia generală: arta de a conduce, de a administra..., presupunând
un efort conştient, metodic şi ştiinţific pentru a studia şi realiza condiţiile optime de
funcţionare”2.
„Managementul este organizarea schimbării, orientată către crearea de bogăţii
cu ajutorul omului”3.
Din cele prezentate observăm că managementului i se dau diferite sensuri,
fiind considerat un proces, o activitate sau un grup de persoane (manageri) având un
obiect, legităţi şi principii proprii.
Din literatura de specialitate se desprind trei categorii de informaţii mai
semnificative care aduc contribuţii importante în definirea managementului.
Una dintre ele se referă la faptul că managementul presupune obţinerea şi
combinarea diferitelor categorii de resurse necesare realizării scopurilor
organizaţionale sau coordonarea acestor resurse orientată spre aceeaşi finalitate. Din
această perspectivă, se insistă asupra naturii resurselor care urmează a fi obţinute,
combinate şi coordonate. Sunt prezentate şi analizate patru categorii de resurse:
materiale, umane, financiare, informaţionale. Se face totodată precizarea că se are în
vedere realizarea scopurilor primare ale organizaţiei.
O a doua direcţie de circumscriere a sferei şi conţinutului noţiunii de
management vizează precizarea ansamblului proceselor, acţiunilor, funcţiilor, care
permite coordonarea resurselor şi realizarea scopurilor organizaţionale. Primul care a
precizat funcţiile managementului a fost Henri Fayol (1916). După el, funcţiile
managementului sunt următoarele:
a) prevederea şi planificarea(examinarea viitorului şi elaborarea planurilor de
acţiune);
b) organizarea (întocmirea structurilor organizatorice);
c) conducerea (menţinerea la un nivel ridicat a activităţii şi performanţelor
subprdonaţilor);

1
J. Massié, Methodes actuelles de direction des entreprises, Les Editions d’Organisations, Paris, 1967,
p. 237.
2
J. Tezenas, Dictionnaire de l’organisation et de la gestion, Les Editions d’Organisations, Paris, 1968,
p. 115.
3
J. Klein, G. Pedraglio ş.a., Qu est ce que le management, Dunod Economie, 1971, p. 6.

3
 d) coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea şi armonizarea tuturor
activităţilor şi eforturilor);
e) controlul (supravegherea, îndrumarea în vederea respectării normelor,
regulilor şi standardelor fixate).
Majoritatea autorilor care au urmat au preluat, conservat şi adâncit cele cinci
funcţii ale managementului stabilite de Fayol1.
În ceea ce ne priveşte, achiesăm la definiţia dată de Lucica Matei, care
defineşte managementul „ca ansamblul tehnicilor de organizare şi administrare, de
previzionare şi modernizare a structurilor organizaţionale, acceptând noile
provocări privind competivitatea, reglementările, exigenţele sociale, nevoile
multiple ale utilizatorilor, restricţiile cu privire la mijloace”2.

3. Noţiunea de leadreship

Autorităţile şi instituţiile din administraţia publică, pentru a funcţiona au

nevoie de oameni. Şi nu orice fel de oameni, ci de oamenii potriviţi. De competenţa
profesională a angajaţilor, mai ales a celor aflaţi în posturi de lideri, depinde cât de
bine funcţionează administraţia şi, implicit, calitatea serviciilor publice. Unii angajaţi
sunt atât de buni în munca pe care o fac, încât liderul nu prea are cum să-i facă mai
buni. Alţii sunt atât de slabi, încât aproape nimic nu le poate spori eficacitatea.
Majoritatea angajaţilor publici, însă, se situează undeva între aceste două extreme. Ei
îşi îndeplinesc sarcinile mulţumitor şi aşteaptă de la lider îndrumări, sugestii, ordine,
pentru a parcurge un traseu dat. Studiile de etologie arată că orice populaţie are
realmente nevoie să fie condusă de un lider.
Rădăcină istorică a cuvântului „leadership” este cuvântul anglo-saxon „lead”
care înseamnă „cale”, „drum”. Prin urmare, un lider (cuvânt românizat, de la
englezescul leader) este cel care le arată celorlalţi calea, îi călăuzeşte.
Orice comportament uman are o justificare raţională, inclusiv propriile noastre
distorsiuni perceptuale afective şi cognitive. În literatura de specialitate sunt descrise
zece tipuri principale de personalitate în care pot fi încadraţi şi unii lideri din
administraţie. Astfel:
1
M. Zlate, Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004, p. 168-169.
2
L. Matei, op. cit., p. 16.

4
 Tipul de personalitate narcisist. Persoanele din această categorie sunt
caracterizate de sentimentul grandorii, simt nevoia admiraţiei celorlalţi şi au
tendinţa de a-i exploata pe cei cu care interacţionează. Un narcisist veritabil
ştie cum să-i folosească pe oameni şi chiar cu să abuzeze de ei, punând adesea
în practică ceea ce ştie. Mulţi lideri – printre care unii chiar foarte buni – au în
ei o urmă de narcisism.
 Tipul de personalitate paranoid. Persoanele din acest tip sunt deosebit de
vigilente, neîncrezătoare, temătoare, atente la motivele ascunse ale celorlalţi,
prudente şi alerte. Se tem în permanenţă ca nu cumva să li se joace vreo festă
sau să li se facă ceva rău.
 Tipul de personalitate obsesiv-compulsiv. Cei din această categorie sunt
foarte conştiincioşi, perfecţionişti, obsedaţi de ordine,control şi conformare. În
relaţiile cu ceilalţi sunt respectuoşi, dar pot fi rigizi şi dogmatici.
 Tipul de personalitate histrionic. Oamenii din acest tip sunt deosebit de
gregari, au un comportament teatral, sunt dornici să capteze atenţia celorlalţi,
se manifestă excesiv de emoţional, dar au o putere de concentrare redusă.
Leagă foarte uşor relaţii cu ceilalţi şi posedă un stil interpersonal cald. Sunt
destul de egocentrici. Adesea pot fi seducători cu persoanele de sex opus.
 Tipul de personalitate dependent. Persoanele de acest fel sunt supuse,
discrete, docile, dornice să placă. Caută întotdeauna aprobarea celorlalţi. Se
tem să nu fie abandonate şi se simt lipsite de putere dacă sunt lăsate singure.
Doresc pe cineva care să aibă grijă de ele. Sunt întâlnite preponderent în
organizaţiile dominate de un lider patriarhal. Sunt de asemenea uşor de întâlnit
în firmele familiale.
 Tipul de personalitate depresiv. Cei din această categorie adoptă o
perspectivă mai pesimistă asupra vieţii decât ar fi normal, suferă de un
sentiment al inutilităţii, nu pun preţ pe ei înşişi şi, de regulă, au o atitudine
posomorâtă.
 Tipul de personalitate schizotipal. Oamenii din acest tip găsesc dificile
relaţiile interpersonale. Fiind consideraţi adesea excentrici sau ciudaţi, din
cauză că sunt suspicioşi, au un mod neobişnuit de gândire şi vorbire şi au
reacţii afective nepotrivite, ei nu sunt nişte oameni comozi în societate.
 Tipul de personalitate borderline. Persoanele din această categorie sunt
impulsive şi cu stări afective instabile.Unele dintre ele ameninţă cu

5
 sinuciderea şi chiar încearcă în mod repetat să se sinucidă. Este tipic pentru
asemenea oameni să se simtă plictisiţi, goliţi de vlagă, să se teamă să nu fie
abandonaţi, să nu ştie prea clar cine sunt ei înşişi. Au tendinţa să rămână
solitari şi evită relaţiile prea strânse (inclusiv cele de natură sexuală). Au un
repertoriu relativ sărac pentru exprimarea afectivă şi par indiferenţi la critici şi
la laude; de multe ori manifestă un nivel de mânie nejustificat de ridicat.
 Tipul de personalitate evitant. Persoanele din această categorie manifestă
comportamente similare celor din tipul de mai sus, dar într-o formă ceva mai
atenuată. Aceşti oameni sunt oarecum înhibaţi în societate: ar dori să se
apropie de ceilalţi, dar le este greu să o facă. Au un sentiment al inadecvării,
sunt foarte timizi şi hipersensibili la aprecierile negative primite. Din cauza
nesiguranţei lor în societate, au tendinţa să fie foarte retraşi, exagerând
importanţa riscurilor asociate altor acţiuni decât cele de strictă rutină în care se
implică de obicei.
 Tipul de personalitate schizoid. Prin contrast cu persoanele din tipul de mai
sus, cele din această categorie nu doresc să se apropie de oameni. Manifestă
aparent deficituri cognitive şi afective care îi împiedică să-şi clădească relaţii
strânse cu ceilalţi. Tiparul lor comportamental este sistematic detaşat, ceea ce
duce la pasivitate interpersonală. Le este greu să lege prietenii, preferă
contactele limitate şi distante cu oamenii şi par să fie de multe ori împotriva
oricăror activităţi sociale.
 Tipul de personalitate antisocial. Caracterizaţi de un anumit nivel de
frustrare, oamenii de acest tip au tendinţa să fie instabili şi iresponsabili şi, de
regulă, nu sunt demni de încredere. Nu respectă autoritatea, încalcă regulile,
iar uneori se angajează în activităţi ilegale.
 Tipul de personalitate sadic. Cei din această categorie se comportă adesea
într-un mod abraziv, intimidându-i pe cei din jur. Caută să dobândească putere,
au opinii ferme, sunt combativi, iar în relaţiile cu oamenii sunt adesea agresivi.
 Tipul de personalitate masochist. Persoanele din acest fel par tot timpul
oprimate şi au tendinţe spre auto-denigrare ori auto-dispreţuire. Astfel de
oameni manifestă tot timpul o deferenţă exagerată sau un sacrificiu de sine
prin care arată că se simt cu totul lipsiţi de valoare.
 Tipul de personalitate pasiv-agresiv. Celor din această categorie le este
dificil să spună NU şi atunci când sunt siguri că nu vor să facă ceva: spun DA,

6
 după care nu acţionează. Din cauza acestui comportament frustrant, de regula
ei nu au viaţă lungă într-o organizaţie. Sunt concediaţi sau transferaţi în
posturile rezervate de obicei „indezirabililor”.
 Tipul de personalitate ciclotimic. Oamenii de acest fel pot fi recunoscuţi
după starea lor de spirit fluctuantă. De fapt, în cazul lor, tulburarea nu vizează
personalitatea, ci starea de spirit. Când se simt excitaţi sau entuziasmaţi de
ceva, starea lor poate fi foarte contagioasă1.
A circulat mult sloganul „Pentru a fi bun lider trebuie să te naşti astfel”. Acum
însă, psihologii infirmă acest lucru. Liderul se poate creea. O bună educaţie,
cunoaşterea mecanismelor de funcţionare a administraţiei publice, încrederea în sine,
puterea de a creea discipoli, persuasiunea, abilitatea de a previziona viitorul şi – nu în
ultimul rând – arta de a conduce oamenii susţin profilul unui candidat ideal pentru
această profesie. Oamenii aceştia creează adevărate decaloguri pentru mulţimea care
se regăseşte în ei. Din tradiţia antică, societatea s-a împărţit între conduşi şi
conducători. Elitele, ca ierarhii, s-au impus la început prin reguli de guvernare pentru
ca mai apoi să primească legitimitate prin docilitatea maselor. Concentrarea puterii în
mâinile unui grup restrâns poartă numele de oligarhie. Termenul îşi are rădăcinile în
limba greacă şi provine din „oligo” – puţini şi „arkhos” – a conduce.
Mulţi lideri autohtoni nu fac diferenţa dintre arta de a conduce lumea şi
management, dintre decizie şi execuţie, dintre acord şi dezacord. Încă de la început
trebuie cunoscut faptul că liderul gândeşte planul strategic, în acord cu aspiraţiile
populaţiei, iar managerul îl pune în aplicare. Pe bună dreptate se spune că:
„managerii fac lucrurile bine, liderii fac lucrurile bune”.
Pentru a defini capacitatea de conducere, Warren Bennis, un psiholog de mare
influenţă, propune patru criterii:
1. Viziunea asupra unor lucruri, evenimente, care trebuie să se întâmple, în
care ceilalţi să poată crede şi să o urmeze întocmai. „Viziunea este arta de a vedea
lucrurile invizibile”.
2. Comunicarea şi transpunerea în practică a viziunii, cu rezultate excelente.
„Semnificaţia oricărei comunicări este efectul pe care ea îl produce”.
3. Încrederea - „Liantul emoţional care asigură unitatea dintre lider şi adepţii
săi”.
1
M. Kets de Vries, Leadership – Arta şi măiestria de a conduce – De la paradigma clinică la
pragmatismul schimbării, Editura Codecs, Bucureşti, 2003, p. 16-19.

7
 4. Conştiinţa de sine – perseverenţă, devotament, integritate, cutezanţă,
dăruire, dorinţă de a învăţa din greşeli. „Nu există eşec, ci numai un regres temporar”.
Dacă managementul poate fi considerat ca un proces de organizare a resurselor
şi persoanelor pentru atingerea obiectivelor date, atunci conducerea înseamnă creearea
obiectivelor, imprimarea unei direcţii, transmiterea unei viziuni asupra stării viitoare,
angajarea celorlalţi în atingerea acestor obiective1.

CAPITOLUL II – CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND

ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ

Administraţia este un domeniu cu un caracter teoretic şi un conţinut limitat la

aspectele ce ţin de structura unui sistem administrativ şi legile, regulile şi
regulamentele pe baza cărora este organizat şi funcţionează.
1
M. Ghilezan, Managementul dezvoltării organizaţionale – Curs INA, p. 1-2.

8
 În epoca contemporană, între societatea globală cu structurile şi stratificările ei
şi sistemul administraţiei publice există legături care se exprimă în ceea ce sociologii
denumesc socialitatea şi sociabilitatea administrativă.
Socialitatea sistemului administraţiei publice arată trăsăturile care
particularizează un anumit tip de administraţie publică în raport cu mediul social în
care este organizat şi funcţionează respectivul sistem administrativ, construcţia
acestuia fiind strâns legată de particularităţile grupărilor sociale în teritoriul statului,
în legătură cu mediul geografic, îndeletnicirile economice, tradiţiile cultural-artistice.
Sociabilitatea administrativă indică dacă şi în ce măsură sistemul
administraţiei publice este penetrabil de mediul social, şi, în funcţie de aceasta, dacă
este sau nu compatibil cu societatea globală. Raportul de incompatibilitate dintre
sistemul administraţiei publice şi societate, derivă din neadaptarea administraţiei la
cerinţele mediului social. Compatibilitatea între sistemul administraţiei publice şi
societate este asigurată şi de felul în care acest sistem reuşeşte să-şi autoregleze
structurile şi acţiunile în raport cu nevoile societăţii, impunându-se o cunoaştere
amănunţită a necesităţilor sistemului social global1.

1. Noţiunea de administraţie publică

Statul reprezintă forma organizată şi exteriorizată a puterii publice de pe un

anumit teritoriu exercitată asupra întregii colectivităţi umane aflate în acel loc.
La nivelul sistemului de autorităţi care îl compun, statul se evidenţiază prin
trei componente distincte, corespunzător funcţiilor fundamentale de activitate, şi
anume puterea legislativă, puterea executivă şi puterea judecătorească, exercitând
respectivele funcţii.
În acest sens, puterea legislativă (Parlamentul) este chemată să adopte legile,
puterea executivă (Administraţia publică) trebuie să le aplice, iar puterea
judecătorească (Justiţia) va soluţiona cazurile de încălcare a lor, determinând
răspunderea juridică a celor vinovaţi2.
Administraţia publică este un termen mai larg decât conducerea publică
(managementul public), pentru că acesta nu se limitează la management, ci include

1
I. Alexandru, Administraţia publică, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2007, p. 180.
2
I. Santai, Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, vol. I, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, p.
7.

9
împrejurările politice, sociale, culturale, economice şi legale care afectează
conducerea instituţiilor publice.
În literatura juridică s-a susţinut de mai toţi autorii, necesitatea ca demersul
privind semnificaţia conceptului de administraţie să ţină cont de etimologia
cuvântului, care evocă specificul de activitate subordonată al ei. Se are în vedere
cuvântul latinesc „minister”, care înseamnă servitor, supus, care este antonimul lui
„magister”, „majus”, „major”, iar ca pereche, implică un raport de subordonare al
primului faţă de cel de-al doi-lea. Particula „ad”, care serveşte la formarea cuvântului,
înseamnă a sluji la ceva, sau a fi în subordine faţă de cineva.
Pornind de la această etimologie, administraţia ne apare ca fiind o acţiune
ordonată, care constă într-o combinare de mijloace, pentru înfăptuirea în regim de
putere publică, a unor valori ordonate de structuri exterioare şi superioare.
Administraţia publică, în sens de organizare, desemnează un ansamblu de
organe care realizează o activitate specifică, iar în sens de activitate desemnează
acţiunea prin care se execută legea sau se prestează servicii publice în limitele legii.
Regimul de putere publică
Scopul administraţiei publice îl reprezintă satisfacerea interesului general, a
binelui public. Un asemenea scop impune ca autorităţile administrative, pe de o parte
să dispună de anumite mijloace, iar, pe de altă parte, de anumite prerogative, de o
poziţie de superioritate faţă de cei administraţi.
Dacă raporturile dintre particulari se bazează pe egalitatea juridică a lor, cele
dintre administraţie şi cei administraţi presupun o inegalitate juridică, în sensul
caracterului supraordonat al celor care administrează. Sub numele de putere publică
trebuie înţeles un ansamblu de prerogative acordate administraţiei pentru a-i permite
să facă să prevaleze interesul general atunci când el se găseşte în conflict cu interesul
particular.
Regimul juridic specific administraţiei este generat de prerogativele
exorbitante pe care le deţine administraţia şi care implică, spre pildă, dreptul de
expropriere, dreptul de poliţie administrativă. Termenul de poliţie administrativă
trebuie înţeles nu în sensul curent, ci în cel de acţiune a administraţiei, care urmăreşte
păstrarea ordinii publice.
Administraţia poate să acorde particularilor drepturi, dar, mai ales, poate să-i
încarce cu obligaţii fără consimţământul celor dintâi. Drepturile exorbitante
recunoscute administraţiei sunt calificate în literatura de specialitate ca prerogative de

10
putere publică1. Regimul de putere publică dă dreptul administraţiei să adopte sau să
emită acte administrative care se supun principiului „executio ex oficio”, astfel încât
administraţia publică poate să treacă direct la executarea lor, fără să mai fie necesară
parcurgerea unor proceduri de investire cu formulă executorie.
Existenţa acestui regim de putere publică nu trebuie înţeleasă în sensul că
particularul nu are nici o cale de a se plânge de măsurile dispuse de administraţie
atunci când acestea au caracter abuziv şi vatămă drepturi fundamentale şi interese
legitime ale cetăţeanului. Prin intermediul contenciosului administrativ, cetăţeanul se
poate plânge de abuzurile comise împotriva sa de autorităţile publice. O asemenea
misiune face ca doctrina şi jurisprudenţa să aşeze controlul legalităţii actelor
administrative pe calea contenciosului administrativ printre mecanismele de înfăptuire
a statului de drept, alături de controlul de constituţionalitate şi organizarea unui justiţii
independente2.

2. Sarcinile şi atribuţiile autorităţilor administraţiei publice

Specificul administraţiei publice rezidă din funcţiile pe care aceasta le are în

cadrul sistemului social global.
Caracterizând administraţia publică drept o activitate în principal
organizatorică, desprindem poziţia de intermediar pe care o are între planul conducerii
politice şi planul unde se realizează valorile politice, deciziile politice. Această
caracteristică nu exclude activitatea de conducere în administraţia publică – ca
activitate creatoare – ci, dimpotrivă, o presupune la anumite dimensiuni şi în cadrul
unor limite.
În doctrina juridică3 se arată că administraţia publică, în cadrul sistemului
social global, are următoarele funcţii:
a) funcţia principală, determinată de poziţia pe care o are administraţia în
raport cu puterea politică, şi anume aceea de mecanism intermediar de execuţie, ce are
menirea de a organiza şi a asigura execuţia – în ultimă instanţa folosind autoritatea sa
sau chiar constrângerea. Această funcţie primară are mai multe laturi, şi anume:

1
V. Vedinaş, Drept administrativ, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2007, p.12.
2
T. Drăganu, Drept constituţional şi instituţii politice. Tratat elementar, vol. I, Editura Lumina Lex,
Bucureşti, 1997, p. 291.
3
I. Alexandru, Drept administrativ, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2005, p. 131.

11
  funcţia de pregătire a deciziilor politice sau chiar de colaborare la
adoptarea lor;
 funcţia de organizare a executării deciziilor politice;
 funcţia de executare directă, în concret, în anumite cazuri, a deciziilor
politice;
 funcţia de asigurare a executării deciziilor politice, care se realizează
prin convingere, fie, la nevoie, folosind forţa de constrângere;
 funcţia de purtător al cererilor, dorinţelor şi necesităţilor membrilor
societăţii în faţa autorităţilor competente a adopta decizii asupra
acestora.
Toate aceste funcţii, care nu reprezintă altceva decât demultiplicări ale funcţiei
primare pe care o are administraţia publică, de mecanism intermediar de execuţie al
puterii politice, subliniază rolul administraţiei publice de colaborator al puterii politice
în organizarea societăţii şi reglementarea funcţionării ei.
b) pe un plan mai îndepărtat pot fi conturate funcţiile derivate ale
administraţiei publice, care se referă la scopurile acţiunilor desfăşurate de aceasta. În
condiţiile statului de drept, administraţia publică are drept scop înfăptuirea deciziei
politice, reflectată în legi li celelalte acte normative ale autorităţilor statului şi ale
colectivităţilor locale. În acest plan putem distinge:
 funcţia de instrument de conservare a valorilor materiale şi spirituale
ale societăţii.Această funcţie asigură continuitatea şi perenitatea
societăţii. Prin această funcţie, teoretic, administraţia poate fi supusă
unei anumite inerţii şi tendinţe de imobilism, în sensul că poate
manifesta spirit refractar faţă de nou, fiind favorabilă menţinerii ordinii
stabilite;
 funcţia de organizare şi coordonare a adaptărilor ce se impun datorită
transformărilor ce se produc inerent în evoluţia diferitelor componente
ale societăţii, în special în structura economică a acesteia.
Problematica funcţiilor administraţiei publice a fost şi poate fi abordată din
multiple puncte de vedere1. Apreciem că administraţia publică îndeplineşte importante
funcţii cu caracter politic, legate de existenţa, organizarea şi funcţionarea statului şi a
colectivităţilor locale, fără de car nu se poate concepe o societate modernă. În epoca

1
I. Deleanu, Separaţia puterilor în stat, Dogmă sau realitate, Revista Dreptul, nr. 2-3/1991.

12
contemporană, ea are funcţii cu un pronunţat caracter de ocrotire a colectivităţilor
umane, în ultimă instanţă al fiecărui membru al societăţii1.
Având în vedere funcţiile menţionate mai sus, precum şi faptul că
administraţia publică nu poate exista în afara reglementărilor legale, care îi
organizează şi structurează activitatea, dar şi la care ea, la rândul ei, participă se poate
susţine că administraţia îndeplineşte două mari categorii de sarcini: unele de execuţie,
altele de elaborare.
Executarea implică interpretarea unor texte, căutarea şi executarea
mijloacelor, coordonarea între activităţi diverse şi procedee diferite, adaptarea
mijloacelor şi procedurilor la împrejurări.
Elaborarea comportă pregătirea de către administraţie a textelor care devin
obligatorii pentru această administraţie odată ce sunt acceptate de guvern sau organele
legislative. Ea pregăteşte texte apoi, în cadrul dispoziţiilor în vigoare, stabileşte liniile
generale faţă de care îşi conformează acţiunea, pregăteşte alegerea unei politici
administrative.
În sferele sale superioare, administraţia orientează activitatea de executare pe
care ansamblul organelor şi agenţilor săi trebuie să o realizeze.
Atribuţiile administraţiei publice privind previziunea şi programarea sau
planificarea se reduc, din punct de vedere teoretic, la pregătirea proiectelor; decizia în
această materie fiind atributul puterii politice.
Administraţia publică este supusă regulilor continuităţii, una din funcţiile ei
fiind asigurarea continuităţii şi perenităţii societăţii. De aceea, unii autori 2 afirmă că
„în mare măsură şi datorită mijoacelor material-tehnice şi umane de care dispune,
administraţia publică influenţează stabilirea prognozelor şi a programelor. Trebuie, de
asemenea, avută în vedere tentaţia administraţiei de a prezenta opţiunea pentru viitor
într-o variantă unică, considerată ca fiind optimă”.
Atribuţiile administraţiei publice în materie de organizare reprezintă una din
cele mai importante laturi prin care administraţia îşi realizează funcţiile sale în cadrul
sistemului social3. Cunoscut fiind faptul că limitele şi conţinutul activităţii
administrative derivă din atribuţiile autorităţilor publice stabilite prin Constituţie şi

1
A se vedea pe larg I. Alexandru, op. cit., p. 132.
2
I. Alexandru, op. cit., p. 134-135.
3
M.T. Oroveanu, Organizare şi metode în administraţia de stat, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1978.

13
alte acte normative şi observând natura acestora, vom putea constata că, în cadrul
administraţiei publice, activităţile ce ţin de latura organizatorică au o pondere mai
mare în raport cu celelalte laturi sau atribute ale procesului de conducere 1. În acest
sens, Constituţia României precizează în art. 102 alin. (1) că principala atribuţie a
guvernului este asigurarea realizării politicii interne şi externe a ţării şi exercitarea
conducerii generale a administraţiei publice potrivit programului său de guvernare
acceptat de parlament. Legea pentru organizarea ministerelor, precum şi legea
administraţiei publice locale prevăd, de asemenea, importante atribuţii de organizare
pentru autorităţile administraţiei publice centrale de specialitate şi pentru autorităţile
administraţiei publice locale.
Atributul de comandă se regăseşte în activitatea administraţiei publice în două
planuri. Pe de o parte, administraţia publică colaborează la adoptarea deciziilor
politice prin pregătirea acestora, iar pe de altă parte, adoptă deciziile administrative
care au ca obiect creearea cadrului organizatoric şi a condiţiilor concrete în vederea
implementării deciziilor politice.
În sistemul nostru constituţional, administraţia publică are locul şi rolul său
bine precizat, şi anume acela de organizator al procesului de realizare a valorilor
politice, exprimate prin lege, poziţie de pe care pregăteşte decizia politică şi
colaborează în acest fel la elaborarea acesteia, dar nu este chemată, de regulă, să
adopte decizii cu caracter primar, ci numai în vederea executării acestora. Excepţia o
constituie instituţia delegării legislative (art. 115 din Constituţie), situaţie în care
guvernul poate adopta decizii cu caracter primar, în limitele prevăzute de Constituţie.
Referitor la cel de-al doi-lea aspect pe care îl prezintă atributul de comandă în
activitatea administraţiei publice, arătăm că aceasta adoptă decizii administrative care
au drept obiect creearea cadrului organizatoric şi a condiţiilor concrete în vederea
finalizării deciziilor politice.
Coordonarea, ca atribut al conducerii în cadrul administraţiei publice, se
regăseşte aproape la toate nivelurile structurilor administrative şi constă în
armonizarea şi sincronizarea acţiunilor desfăşurate în vederea organizării executării şi
execuţiei în concret a deciziilor politice. Fără coordonare nu este posibilă acţiunea
eficientă a diferitelor elemente ale mecanismului administrativ, iar realizarea

1
Al. Negoiţă, Judicioasa stabilire şi buna realizare a sarcinilor administraţiei de stat în contextul
ştiinţei administrative, în Revista română de drept, nr. 7/1971.

14
funcţiilor administraşiei ar fi periclitată, lucru ce ar avea repercusiuni asupra
întregului sistem social.
Coordonarea asigură integrarea dinamică a acţiunilor diferitelor elemente ale
administraţiei publice, în scopul realizării acestora în mod ritmic, proporţional şi
eficient.
Controlul constituie, de semenea, un moment important al activităţii
administrative; el are menirea de a măsura rezultatele acţiunii administrative în
aplicarea deciziilor politice şi de a reprograma activităţile, făcând corecţiile necesare.
Controlul trebuie să determine o intensificare a realizării acţiunilor administrative de
natură a asigura îndeplinirea funcţiilor administraţiei publice1.

3. Administraţia publică şi puterea politică

Raporturile între puterea politcă şi administraţie au evoluat, în ultimele

decenii, într-un sens favorabil acesteia din urmă. Am putea spune că s-a produs un
fenomen de osmoză, care a redus semnificativ subordonarea administraţiei faţă de
puterea politică, cu toate că, din punct de vedere juridic, se menţine această
subordonare reflectată în dreptul de control pe care îl are puterea politică asupra
activităţilor administrative ale statului2.
Dacă imediat după căderea monarhiilor, a regimurilor autoritare şi victoria
revoluţiilor, organele reprezentative erau singurele mandatate să stabilească regulile
generale cu caracter obligatoriu, apariţia puterii de reglementare, extinderea
progresivă a acesteia face să crească rolul executivului şi înlătură monopolul
parlamentelor. Mai mult, puterea executivă devine centrul principal de decizie,
realizându-se astfel un transfer de competenţe în favoarea administraţiei care, într-un
mod subtil, practic (în unele cazuri) se substituie puterii politice3.
Executivul primeşte putere de reglementare, acordându-i-se competenţa să ia
măsuri de aplicare a legilor sub forma unor acte opozabile erga omnes prin care se
preciza conţinutul normelor primare.

1
I. Alexandru, Teze şi propuneri referitoare la controlul activităţii organelor administraţiei de stat, în
Revista română de drept, nr. 11/1978.
2
I. Alexandru, Politică, administraţie, justiţie, Editura All Beck, Bucureşti, p. 77.
3
Idem.

15
 Constituţia României reglementează în art. 115 delegarea legislativă.
Parlamentul poate adopta o lege specială de abilitare a guvernului pentru a emite
ordonanţe în domenii care nu fac obiectul legilor organice. Legea de abilitare va
stabili, în mod obligatoriu, domeniul şi data până la care se pot emite ordonanţe.
Dacă legea de abilitare o cere, ordonanţele se supun aprobării parlamentului,
potrivit procedurii legislative, până la împlinirea termenului de abilitare.
Nerespectarea termenului atrage încetarea efectelor ordonanţei.
Guvernul poate adopta ordonanţe de urgenţă numai în situaţii extraordinare a
căror reglementare nu poate fi amânată, având obligaţia de a motiva urgenţa în
cuprinsul acestora.
Ordonanţa de urgenţă intră în vigoare numai după depunerea sa spre dezbatere
în procedură de urgenţă la camera competentă să fie sesizată şi după publicarea ei în
Monitorul Oficial al României. Camerele, dacă nu se află în sesiune, se convoacă în
mod obligatoriu în 5 zile de la depunere sau, după caz, de la trimitere. Dacă în termen
de cel mult 30 de zile de la depunere, camera sesizată nu se pronunţă asupra
ordonanţei, aceasta este considerată adoptată şi se trimite celeilalte camere care
decide, de asemenea, în procedură de urgenţă. Ordonanţa de urgenţă, cuprinzând
norme de natura legii organice, se aprobă cu votul majorităţii membrilor fiecărei
camere.
Ordonanţele de urgenţă nu pot fi adoptate în domeniul legilor constituţionale,
nu pot afecta regimul instituţiilor fundamentale ale statului, drepturile, libertăţile şi
îndatoririle prevăzute de Constituţie, drepturile electorale şi nu pot viza măsuri de
trecere silită a unor bunuri în proprietate publică.
Ordonanţele cu care parlamentul a fost sesizat se aprobă sau se resping
printr-o lege în care vor fi cuprinse şi ordonanţele a căror efecte au încetat pentru
nerespectarea termenului stabilit în legea de abilitare.
Prin legea de aprobare sau de respingere se vor reglementa, dacă este cazul,
măsurile necesare cu privire la efectele juridice produse pe perioada de aplicare a
ordonanţei.
Studiile doctrinare în materie califică delegarea legislativă drept putere de
reglementare autonomă, deoarece ea nu este supusă legii şi, practic, aşează pe picior
de egalitate organul legislativ cu cel executiv, atâta vreme cât fiecare are câmpul său
de acţiune în care este abilitat să stabilească norme cu forţă juridică primară, fără a
putea fi împiedicat de cealaltă putere.

16
 Cu toate acestea, jurisprudenţa administrativă şi mai ales cea constituţională
au limitat foarte mult impactul acestei inovaţii. Prima a refuzat să considere ca lege
reglementarea autonomă, care rămâne un act administrativ, în timp ce a doua, printr-o
interpretare literară a textului Constituţiei, a extins domeniul legislativ (deci, al
parlamentului). Rămâne o realitate însă, că puterea de reglementare a executivului s-a
întărit1.
Participarea din ce în ce mai extinsă şi mai profundă a administraţiei la
exercitarea puterii politice reprezintă un alt aspect ce confirmă tendinţa administraţiei
de a „cuceri” puterea politică şi de a reduce semnificativ subordonarea administraţiei
faţă de puterea politică.
Funcţiile administraţiei explică influenţa acesteia asupra autorităţilor politice,
mai ales asupra guvernelor care „trăind în simbioză cu aceasta, devin foarte
permeabile la influenţa exercitată de ea”2.

În literatura de specialitate3 se arată maniera prin care este consolidat

fenomenul de osmoză de natură a reduce semnificativ subordonarea administraţiei
faţă de puterea politică. Astfel:
 informarea guvernanţilor este asigurată de serviciile administrative ale
statului. Insistând pe anumite aspecte sau eliminând anumite date,
aceste servicii au posibilitatea să direcţioneze opţiunile conducătorilor.
 previziunea este o sarcină esenţială, mai ales pe parcursul elaborării
bugetului sau al selectării proiectelor necesar a fi realizate. În ciuda
caracterului lor tehnic, analizele şi raportările redactate de funcţionari
pentru miniştrii de resort nu sunt neutre (spre exemplu, sub evaluarea
costurilor unui buget necesar unei investiţii poate fi un mijloc de face
să fie acceptat proiectul).
 pregătirea măsurilor care vor fi supuse aprobării decidenţilor politici,
constituie şi ea o sursă de influenţare considerabilă, cu atât mai mult cu
cât majoritatea textelor depuse pe birourile celor două camere sunt de
origine guvernamentală.

1
I. Alexandru, Poltică ..., op. cit., p. 78.
2
Idem, p. 79.
3
I. Alexandru, Poltică ..., op. cit., p. 79.

17
  executarea deciziilor hotărâte de către putere necesită, în general,
redactarea unor dispoziţii de aplicare. Întârzierea publicării acestora
constituie un mijloc eficient de întârziere în realizarea unei reforme sau
chiar o împiedică definitiv, dacă eventual se produce o mişcare rapidă
la vârful statului (exemplu o remaniere guvernamentală). Redactarea
mai mult sau mai puţin precisă a acestor dispoziţii lasă adesea o marjă,
o libertate de apreciere agenţilor administrativi însărcinaţi să le aplice:
este vorba de o putere discreţionară care permite administraţiei să
devieze conţinutul.
Administraţia a câştigat teren în faţa puterii politice şi prin adoptarea statutelor
diverselor funcţii publice (exemplu, funcţionarii sunt tot mai tentaţi să facă să
prevaleze opinia lor în faţa autorităţilor politice, simţindu-se mai puţin ameninţaţi
odată cu adoptarea Statutului funcţionarilor publici – Legea nr. 188/1999).
În Europa contemporană se manifestă un fenomen care poate fi perceput şi în
România, unde guvernele au devenit „teritoriul” funcţionarilor, mai ales pentru cei din
categoria înalţilor funcţionari publici. Putem conchide, aşadar, că lupta pentru
cucerirea puterii politice este în multe privinţe un conflict intern al funcţiei publice, în
special în privinţa accesului la conducerea guvernului.
Cu toate acestea, nu trebuie omis faptul că din punct de vedere juridic
administraţia se subordonează puterii politice, fiind supusă controlului acesteia,
exercitat uneori direct de către cei aleşi, alteori prin intermediul instituţiilor a căror
activitate permite transmiterea informaţiilor către conducători.

4. Administraţia de stat şi puterea locală

Procesul descentralizării, mult discutat azi în România şi puţin aplicat, are

drept consecinţă o redistribuire a competenţelor în cadrul administraţiei de stat.
Termenul de descentralizare provine din francezul „decentralisation”, care semnifică o
mişcare contrară centralizării.
Descentralizarea va fi însoţită întotdeauna de măsuri şi mecanisme care permit
participarea cetăţenilor la conducerea şi administrarea colectivităţilor locale şi, de
aceea, ea este denumită descentralizare democratică. Noţiune complexă,
descentralizarea democratică defineşte diferitele modalităţi de repartizare a resurselor,
a responsabilităţilor şi a deciziei în condiţiile existenţei unui control al acestor

18
mecanisme, control ce se manifestă şi prin responsabilitatea prin care cei aleşi o au
faţă de cetăţeni.
Descentralizarea caracteristică statului subsidiar sau descentralizat permite
realizarea în mai bune condiţii a dreptăţii sociale, a creşterii solidarităţii, asigură
apropierea deciziei de locul unde aceasta îşi produce efectele, iar cetăţeanul, informat
în prealabil, este direct implicat în elaborarea deciziei şi participă efectiv la rezolvarea
problemelor de interes public.
În acest context, apare cu necesitate invocarea şi aplicarea principiului
limitării puterii guvernanţilor, în sensul că descentralizarea şi autonomia locală scoate
de sub influenţa guvernanţilor problemele locale, transferându-le autorităţilor
administraţiei publice locale autonome, alese de cetăţeni, creându-se o pluralitate de
centre de decizie, guvernanţii nemaiavând deplinătatea competenţelor locale1.
Trebuie să subliniem şi să atragem atenţia asupra faptului că în toate ţările
Europei occidentale şi nu numai, descentralizarea a avut şi are loc cu grija de a
menţine preeminenţa statului. Această preocupare de menţinere a autorităţii depline a
statului asupra întregului teritoriu naţional se reflectă în creşterea intervenţionismului
statal şi în adoptarea unor măsuri de contrapondere la descentralizare.
În doctrină se afirmă2 că, deşi aparent descentralizarea şi intervenţionismul
sunt mişcări independente, în realitate ele s-au dezvoltat direct proporţional.
Întărirea puterilor locale nu trebuie să prelicliteze unitatea naţională, caracterul
intangibil al acesteia, proclamat în textele fundamentale, care a fost şi este asigurat
prin diverse mijloace.
Statul a întărit, progresiv, noi sectoare pentru a stăvili creşterea rolului forţelor
centrifuge, omogenizând opinia publică. Pe măsură ce descentralizarea câştiga teren,
au fost create sau dezvoltate structuri administrative cu rolul de a contribui la
formarea şi divuzarea ideilor. În acest sens, putem remarca faptul că, în România,
descentralizarea învăţământului s-a pertrecut şi se produce doar în privinţa logisticii, a
construcţiilor şcolare, iar serviciul public al învăţământului are în continuare un
caracter naţional.
Subliniem faptul că aplicarea politicilor descentralizatoare a condus la
întărirea funcţiei statului de a rezolva conflictele dintre colectivităţile locale.

1
C. Manda, Drept administrativ, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2007, p. 116-117.
2
I. Alexandru, Politică...., op. cit., p. 102.

19
 Putem spune că regimul descentralizării are şi el anumite limite, iar formele în
care descentralizarea se exprimă sunt: descentralizarea teritorială şi descentralizarea
tehnică.
O colectivitate locală poate fi considerată descentralizată în măsura în care
îndeplineşte următoarele condiţii:
a) colectivitatea locală este dotată cu personalitate juridică;
b) recunoaşterea existenţei problemelor locale în mod distinct de problemele
naţionale;
c) colectivitatea locală dispune de autorităţi locale proprii, alese;
d) colectivitatea locală este supravegheată de autorităţile statale numai printr-o
formă de control specific, stabilit prin lege.
Descentralizarea apare astfel ca regimul care permite naşterea de unităţi
autonome care realizează democraţia locală în contextul existenţei problemelor
specifice ale colectivităţilor locale, ce presupune implicit şi existenţa unor mijloace
materiale de realizare a acestora, cum ar fi un patrimoniu propriu, un corp de
funcţionari aleşi care să gestioneze treburile publice, precum şi o anumită autonomie
financiară care se bazează pe existenţa unor anumite surse proprii şi a unui buget
propriu.
Descentralizarea tehnică desemnează acordarea unei anumit autonomii unui
serviciu public determinat, căruia i se conferă personalitate juridică.
Descentralizarea tehnică se realizează prin constituirea unor instituţii publice
sau a unor instituţii de utilitate publică care au dobândit personalitate juridică şi care
au la bază proprietatea privată a statului ori a unor persoane fizice sau juridice. Ea
corespunde mai mult exigenţelor unei repartiţii armonioase între diferitele ramuri ale
administraţiei care presupun existenţa unui control de tutelă1.
Deconcentrarea administrativă reprezintă procesul de transfer a unor
atribuţii care revin autorităţilor centrale unor autorităţi din subordine ce funcţionează
în teritoriu. Aşadar, deconcentrarea administrativă reprezintă deplasarea în teritoriu a
unei părţi importante a activităţii administraţiei publice centrale, fiind o formă de
descentralizare controlată.
Deconcentrarea se defineşte în mod clasic ca transfer al exerciţiului puterii
autorităţilor centrale ale statului către alte autorităţi care sunt ierarhic subordonate.

1
C. Manda, op. cit., p. 119-120.

20
 Deconcentrarea nu se limitează doar la delegarea puterilor către autorităţile
administrative locale. De aceea, în acest cadru, se disting în mod egal deconcentrarea
orizontală şi cea verticală:
- în primul caz, se încredinţează unui reprezentant unic al statului
responsabilitatea serviciilor deconcentrate ale diferitelor ministere, iar,
- în cel de-al doi-lea caz se organizează aceste servicii după o ierarhie directă
la care şeful serviciului depinde doar de ministrul de resort.
Deconcentrarea este destinată echilibrării, pe de o parte a tendinţelor
centralizatoare care vor să concentreze toate deciziile etatice în cadrul administraţiei
centrale şi, pe de altă parte, a proiectelor de teritorializare a puterilor prin care se
doreşte apropierea de nevoile reale a unei ţări1.

CAPITOLUL III - MANAGEMENTUL FUNCŢIEI PUBLICE ÎN

ROMÂNIA

Organul de specialitate al administraţiei publice centrale care gestionează

problemele funcţiei publice şi funcţionarii publici din România este Agenţia
Naţională a Funcţionarilor Publici. Ea se află în subordinea Ministerului
Administraţiei şi Internelor2, are personalitate juridică şi este condusă de un
preşedinte, cu rang de secretar de stat, numit de către primul-ministru, la propunerea
ministrului administraţiei şi internelor.
Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici a fost înfiinţată în anul 2000, în
baza dispoziţiilor Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, cu
misiunea de a crea şi dezvolta un corp al funcţionarilor publici profesionist, stabil şi
imparţial.

1
I. Alexandru ş.a., Drept administrativ, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 61-62.
2
Iniţial, această autoritate s-a aflat în subordinea Guvernului. Prin Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului
nr. 291/2000 (publicată în “Monitorul oficial al României”, partea I, nr. 706 din 29 decembrie 2000),
Agenţia a fost trecută în subordinea Ministerului Administraţiei Publice, pentru ca, în prezent,
subordonarea să se exercite faţă de Ministerul Administraţiei şi Internelor potrivit Hotărârea
Guvernului nr. 1000 din 2 august 2006, publicată în „Monitorul oficial al României”, partea I, nr. 698
din 15 august 2006.

21
 Reforma administraţiei publice din ţara noastră este de neconceput fără
profesionalizarea, depolitizarea şi asigurarea stabilităţii în ocuparea funcţiilor publice.
Prin modificările aduse Legii nr. 188/1999 prin Legea nr. 161/2003, rolul
acestei autorităţi în sistemul public român a crescut, fapt necesar pentru realizarea
obiectivelor pentru care instituţia a fost creată şi anume asigurarea managementului
funcţiei publice şi a funcţionarilor publici. Astfel, se consacră competenţe noi ale
preşedintelui Agenţiei, în temeiul cărora poate emite acte care pot avea fie caracter
administrativ individual, fie caracter normativ.
Recunoaşterea dreptului preşedintelui Agenţiei de a emite acte cu caracter
normativ este o modificare de substanţă care este legitimată de competenţele sporite
recunoscute acestei autorităţi publice1. S-a pus problema identificării domeniilor ce ar
putea face obiect de reglementare a actelor cu caracter normativ emise de către
preşedintele Agenţiei. Pentru a da un răspuns corect la această problemă, trebuie avute
în vedere înseşi competenţele instituţiei, ce vizează, în principal, gestionarea funcţiei
publice şi a funcţionarilor publici. Apreciem că preşedintele Agenţiei, prin ordinele
sale cu caracter normativ, poate reglementa:
- criteriile de performanţă aplicabile funcţionarilor publici;
- instrucţiunile privind încadrarea şi reîncadrarea funcţionarilor publici2;
- alte reglementări3 date în aplicarea hotărârilor de Guvern ce privesc funcţia
publică şi funcţionarii public, cum ar fi cele referitoare la planul de ocupare a
funcţiilor publice, cazierul administrativ ş.a.
Analizând competenţele Agenţiei, comparativ cu cele pe care le consacra
Legea nr. 188/1999 în formularea anterioară modificării prin Legea nr. 161/2003, se
constată deosebiri esenţiale mai ales în ceea ce priveşte întărirea rolului acestei

1
A se vedea V. Vedinaş, Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarlori publici, Ediţia a III-a, p.
54.
2
Ordinul Preşedintelui Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici nr. 218 din 27 mai 2003, publicat în
“Monitorul oficial al României”, partea I, nr. 386 din 4 iunie 2003.
3
Ordinul Preşedintelui Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici nr. 7100 din 22 august 2006 privind
unele măsuri necesare organizării şi desfăşurării concursurilor de recrutare pentru ocuparea funcţiilor
publice de execuţie temporar vacante, publicat în “Monitorul oficial al României”, partea I, nr. 741 din
30 august 2006 şi Ordinul Preşedintelui Agenţiei Naţionale a Funcţioarilor Publici nr. 7101 din 22
august 2006 privind delegarea competenţei de a organiza concursuri de recrutare pentru ocuparea unor
funcţii publice de conducere, , publicat în “Monitorul oficial al României”, partea I, nr. 741 din 30
august 2006.

22
instituţii în domeniul competenţei normative1, al implicării în formarea şi
perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici.
O primă atribuţie – pe care o prevede reglementarea iniţială – este în domeniul
managementului funcţiei publice şi al funcţionarilor publici, în care Agenţia
elaborează politici şi strategii, studii, analize şi prognoze cu privire la dinamica
posturilor şi structura corpului funcţionarilor publici.
Cea de-a doua atribuţie o reprezintă elaborarea şi avizarea proiectelor de
acte normative privind funcţia publică şi funcţionarii publici. Această atribuţie
trebuie coroborată cu cea instituită prin art. 20 alin. (1) lit. d) din Statut potrivit căreia
Agenţia „elaborează reglementări comune, aplicabile tuturor autorităţilor şi
instituţiilor publice, privind funcţiile publice, precum şi instrucţiuni privind aplicarea
unitară a legislaţiei în domeniul funcţiei publice şi a funcţionarilor publici” şi cu cea
stabilită prin art. 20 alin. (2) lit. e) din Legea nr. 188/1999 cu modificările şi
completările ulterioare, conform căruia Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici
elaborează proiectul de lege având ca obiect stabilirea sistemului unitar de salarizare
privind funcţionarii publici.
Aceste atribuţii consacră o competenţă de reglementare a cărei analiză relevă
următoarele aspecte:
a) Proiectele de acte normative aplicabile funcţiei publice şi funcţionarilor
publici elaborate de către Agenţie se înaintează Ministerului Administraţiei şi
Internelor pentru a fi susţinute în Guvern, şi, dacă aceste proiecte sunt din domeniul
legii (în sens strict), ori din domeniul ordonanţelor Guvernului, şi Parlamentului.
Între aceste acte normative se include şi legea privind stabilirea sistemului
unitar de salarizare aplicabil funcţionarilor publici.
În literatura de specialitate s-a exprimat opinia potrivit căreia, într-o redactare
riguroasă a textului legal, nu ar fi trebuit ca aceasta să figureze ca atribuţie separată,
cu atât mai mult cu cât art. 29 alin. (2) din Legea nr. 188/1999 preconizează existenţa
acestui sistem unic de salarizare2.
Raţiunea pentru care această atribuţie a fost menţionată separat ţine, în opinia
noastră, de dorinţa legiuitorului ca această competenţă de elaborare a proiectului de

1
A se vedea V. Vedinaş, Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, Ediţia a III-a, op.
cit , p. 57.
2
A se vedea V. Vedinaş, Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, Ediţia a III-a, op.
cit., p. 58.

23
act normativ privind salarizarea să aparţină exclusiv autorităţii care gestionează
funcţia publică şi funcţionarii publici.
b) Avizarea proiectelor de acte normative aplicabile funcţiei publice şi
funcţionarilor publici. Această atribuţie conferă un rol important Agenţiei în domeniul
reglementărilor normative aplicabile domeniului de referinţă.
c) Elaborarea de reglementări comune privind funcţia publică şi funcţionarii
publici, care se aplică la nivelul tuturor autorităţilor şi instituţiilor publice.
d) Elaborarea de instrucţiuni privind aplicarea unitară a legislaţiei în materie.

În concluzie, apreciem că Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici a fost

învestită cu o putere adecvată de reglementare în domeniul funcţiei publice şi a
funcţionarilor publici şi i-a fost întărit rolul de a realiza managementul funcţiei
publice şi al funcţionarilor publici în adminsitraţia publică din România.
O atribuţie importantă priveşte şi stabilirea de către Agenţie a criteriilor de
evaluare a activităţii funcţionarilor publici (art. 20 alin. (1) lit. f)). Ea se concretizează
în elaborarea unor criterii de performanţă aplicabile tuturor funcţionarilor publici,
aprobate prin ordin al preşedintelui Agenţiei1.
Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici colaborează cu Institutul Naţional
pentru Administraţie în vederea stabilirii tematicii specifice programelor de formare
specializată şi de perfecţionare în administraţia publică (art. 20 alin. (1) lit. h)).
Administrând baza de date a funcţionarilor publici, este firesc ca Agenţia să
centralizeze şi necesităţile de formare profesională, propunerile de instruire privind
funcţionarii publici, stabilite ca urmare a evaluării performanţelor profesionale ale
acestora.
În literatura de specialitate s-a exprimat opinia potrivit căreia este „cu totul în
afara principiilor ce guvernează autonomia locală într-un stat democratic ca această
agenţie să ţină evidenţa tuturor funcţionarilor publici, inclusiv din aparatul propriu al
serviciilor publice ale autorităţilor administraţiei publice locale 2”. În ceea ce ne
priveşte, nu împărtăşim un asemenea punct de vedere deoarece evidenţa funcţionarilor

1
A se vedea V. Prisăcaru, Funcţionarii publici, op. cit., p. 194. Autorul apreciază că Hotărârea
Guvernului nr. 1209/2003 privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici cuprinde
criteriile de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici, ceea ce nu ar
mai trebui să se reglementeze prin ordin al preşedintelui Agenţiei.
2
A se vedea V. Prisăcaru, Tratat de drept administrativ, op. cit., p. 347.

24
publici, colectarea de date, inclusiv de la autorităţile publice locale, nu încalcă
autonomia locală. Agenţia, potrivit legii, este responsabilă de crearea şi dezvoltarea
unui corp al funcţionarilor publici, corp în care intră şi funcţionarii publici din
adminstraţia locală.
O atribuţie importantă a Agenţiei priveşte redistribuirea funcţionarilor publici
cărora le-a încetat raportul de serviciu (de muncă) din motive ce nu le sunt imputabile.
Potrivit art. 20 alin. (1) lit. m) din Legea nr. 188/1999, republicată, Agenţia
participă la negocierile dintre organizaţiile sindicale ale funcţionarilor publici şi
Ministerul Administraţiei şi Internelor. Această atribuţie trebuie raportată şi analizată
împreună cu o altă instituţie, şi anume cea a acordurilor colective.
În doctrină, cu privire la această atribuţie, se consideră că ar fi trebuit să se
prevadă nu atribuţia Agenţiei de a participa la negocieri, ci „chiar atribuţia Agenţiei de
a negocia ea însăşi cu sindicatele reprezentative ale funcţionarilor publici”1.
Nu împărtăşim un asemenea punct de vedere deoarece:
- prin atribuţiile pe care le are, Agenţia reprezintă şi interesele funcţionarilor
publici, ceea ce impune o atitudine neutră;
- pariticiparea la negocieri a Agenţiei, ca un vector neutru, este justificată de
calitatea sa de organism de evidenţă, de monitorizare şi control al aplicării legilaţiei
privind funcţia publică şi funcţionarii publici;
- rangul Agenţiei, ca autoritate publică, inferior unui minister, nu o poate
califica pentru negocierea cu organizaţiile sindicale din administraţia publică centrală
şi locală.
Cu privire la atribuţiile Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, o
completare importantă aduce Legea nr. 251/2006 pentru modificarea şi completarea
Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, în ceea ce priveşte dreptul
de a constata contravenţii şi de a aplica sancţiuni, în condiţiile legii2.
Apreciem că această prevedere, alături de cea referitoare la capacitatea
procesuală activă a Agenţiei, vor conduce la o mai eficientă şi uniformă aplicare a
prevederilor legale în materia funcţiei publice şi a funcţionarului public. Modificarea

1
A se vedea V. Vedinaş, Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, Ediţia a III-a, op.
cit., p. 60;
2
Art. 20 lit. q) din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici :
„q) constată contravenţii şi aplică sancţiuni în condiţiile legii”.

25
se constituie, de asemenea, într-un instrument important pentru Agenţie, în vederea
îndeplinirii atribuţiilor ce îi revin potrivit legii.
Pe baza activităţii proprii de analiză şi prelucrare a datelor existente, precum şi
cu colaborarea autorităţilor şi instituţiilor publice şi cu consultarea organizaţiilor
sindicale reprezentative la nivel naţional, Agenţia elaborează Planul de ocupare a
funcţiilor publice1, pe care îl supune spre aprobare Guvernului.
Introducerea Planului de ocupare a funcţiilor publice prin Legea nr. 161/2003,
a reprezentat un element de noutate în legislaţia funcţiei publice româneşti, creat în
scopul gestionării funcţiei publice. Practica a demonstrat că procedurile legale
privitoare la Planul de ocupare a funcţiilor publice nu sunt în acord cu realitatea din
adminstraţia publică centrală şi locală pentru că era foarte dificil, dacă nu chiar
imposibil, de a previziona numărul funcţiilor publice care vor fi ocupate prin concurs,
care vor fi supuse reorganizării sau care vor fi înfiinţate.
Pentru flexibilizarea acestui instrument şi eliminarea formalismului din faza
de elaborare a Planului, au fost modificate, prin intermediul Legii nr. 251/2006,
componentele Planului de ocupare şi înlocuirea unui număr fix, greu de previzionat,
cu un număr maxim al funcţiilor publice rezervate promovării, recrutării etc., precum
şi prin includerea numărului maxim al funcţiilor publice rezervate promovării rapide a
funcţionarilor publici.
Planul de ocupare a funcţiilor publice se elaborează şi se adoptă anual, astfel:
 de către Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, pe baza
propunerilor ordonatorilor principali de credite, pentru autorităţile şi instituţiile
publice din administraţia publică centrală. Planul de ocupare a funcţiilor publice,
astfel elaborat, va fi supus aprobării Guvernului;
 de către primar sau, după caz, de către preşedintele consiliului
Judeţean, prin aparatul propriu de specialitate, pentru instituţiile şi autorităţile publice
din administraţia publică locală. Planul de ocupare a funcţiilor publice la nivelul
administraţiei locale se aprobă de către consiliul local, respectiv de consiliul judeţean.
Autorităţile şi instituţiile publice din administraţia publică locală au obligaţia
de a transmite, cu 45 de zile înainte de data aprobării, Planul de ocupare a funcţiilor
publice către Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici. Dacă Agenţia constată
nereguli în structura planului, autoritatea sau instituţia publică are obligaţia de a
modifica Planul de ocupare a funcţiilor publice conform observaţiilor făcute.
1
Art. 20 alin. (1) lit. o) din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici.

26
 Prin Planul de ocupare a funcţiilor publice1 se stabilesc:
 numărul maxim al funcţiilor publice rezervate promovării
funcţionarilor publici care îndeplinesc condiţiile legale. Se poate previziona astfel, în
cadrul fiecărei instituţii publice numărul de posturi necesare pentru promovarea prin
concurs intern a funcţionarilor publici care îndeplinesc, conform legii, condiţiile
specifice funcţiilor publice vacante.
 numărul maxim al funcţiilor publice care vor fi rezervate în scopul
promovării rapide. Astfel, personalul cu o calificare înaltă va putea ocupa sau accede
la o funcţie publică, în baza calificării profesionale şi a specializării dobândite.
 numărul maxim al funcţiilor publice care vor fi ocupate prin recrutare.
Concursul organizat în vederea ocupării unei funcţii publice vacante are la bază
principiul competiţiei deschise, transparenţei, meritelor profesionale şi competenţei,
precum şi cel al egalităţii accesului la funcţiile publice pentru fiecare cetăţean care
îndeplineşte condiţiile legale.
 numărul maxim al funcţiilor publice care vor fi înfiinţate;
 numărul maxim al funcţiilor publice care vor fi supuse reorganizării;
 numărul maxim de funcţii publice pe fiecare clasă, categorie şi grade
profesionale;
 numărul maxim al funcţiilor publice de conducere şi al funcţiilor
publice corespunzătoare categoriei înalţilor funcţionari publici.
Planificarea resurselor umane reprezintă un obiectiv fundamental al
managementului funcţiei publice şi al funcţionarilor publici iar Planul de ocupare al
funcţiilor publice este instrumentul managerial prin care Agenţia Naţională a
Funcţionarilor Publici creează un sistem unitar de organizare şi sistematizare a
funcţiei publice, putând prognoza astfel şi dinamica funcţiilor publice, în următorii
ani.
De asemenea, autorităţile şi instituţiile publice au obligaţia de a realiza
gestiunea curentă a resurselor umane şi a funcţiilor publice, colaborând cu Agenţia
Naţională a Funcţionarilor Publici prin completarea datelor solicitate, prelucrarea şi
transmiterea acestora2.

1
Art. 21 alin. (1) din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici.
2
Art. 22 din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici.

27
 Cu privire la gestionarea corpului de rezervă al funcţionarilor publici şi
asigurarea redistribuirii funcţionarilor publici 3, noile prevederi din Legea nr.
188/1999, modificată şi completată au avut în vederea protejarea funcţionarului public
disponibilizat din motive neimputabile lui prin următoarele măsuri:
 s-a stabilit că persoana căreia i-a încetat raportul de serviciu din motive
neimputabile ei îşi păstrează calitatea de funcţionar public, continuând să facă parte
din corpul de rezervă al funcţionarilor publici. Funcţionarul public, în această ipoteză,
îşi păstrează drepturile dobândite în cadrul carierei;
 redistribuirea este prevăzută ca una din modalităţile de ocupare a
funcţiilor publice vacante, alături de promovare, transfer şi concurs;
 ocuparea, pe perioadă determinată de către un funcţionar public
disponibilizat, a postului aferent funcţiei publice vacante în urma suspendării
raportului de serviciu al unui funcţionar public;
 redistribuirea funcţionarului public se face pe o funcţie publică echi-
valentă cu funcţia publică deţinută, de aceeaşi categorie, clasă şi grad profesional.
Cu privire la concursurile organizate în vederea ocupării funcţiilor publice
vacante, Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici are rolul de a organiza şi gestiona
organizarea acestora prin acordarea avizului favorabil prevăzut de lege2.
Agenţiei îi revine un rol important în realizarea monitorizării şi controlului
modului în care se aplică legislaţia privind funcţia publică şi funcţionarii publici în
cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice. Potrivit legii3, Agenţia are legitimitate
procesuală activă4 şi poate sesiza instanţele judecătoreşti de contencios administrativ
cu privire la:

3
Art. 86, 87 şi 88 din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici.
2
În prezent, această activitate este realizată în conformitate cu prevederile Hotărârii Guvernului nr.
1209/2003 privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici, publicată în „Monitorul
oficial al României” nr. 757 din 29 octombrie 2003.
3
Art. 20 alin. (3) din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici.
4
A se vedea, V. Prisăcaru, Funcţionarii publici, op. cit., p. 197; V. Vedinaş, Legea nr. 188/1999 privind
Statutul funcţionarilor publici, Ediţia a III-a, op. cit., p. 62. Autorul apreciază că „unul din meritele
incontestabile ale modificărilor aduse Legii privind Statutul funcţionarilor publici prin Legea nr.
161/2003 îl reprezintă recunoaşterea calităţii procesuale active a Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor
Publici”.

28
 - actele prin care autorităţile sau instituţiile publice încalcă legislaţia în
domeniul funcţiei publice şi funcţionarilor publici, constatate ca urmare a activităţii
proprii de control;
- refuzul autorităţilor sau instituţiilor publice de a aplica prevederile legale în
domeniu.
În forma iniţială a legii, nu era stabilită o astfel de competenţă, Agenţia
neputând desfăşura, din proprie iniţiativă, o activitate de control. Prin verificarea
actelor autorităţilor şi instituţiilor publice se creează o responsabilizare sporită a
funcţionarilor publici, în procesul activ de respectare şi aplicare a legii. Preşedintele
Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici poate sesiza şi prefectul în legătură cu
actele ilegale emise de autorităţile sau instituţiile publice locale.
În literatura de specialitate, s-a apreciat că dispoziţa cuprinsă în art. 20 alin. (3)
din Statut „este discutabilă” cel puţin din două motive, şi anume:
- nu se prevede instanţa judecătorească ce ar fi competentă să soluţioneze
litigiul, respectiv dacă ar fi vorba despre instanţa de drept comun (civilă) sau instanţa
de contencios administrativ; în lipsa acestei precizări, se consideră că ar fi competentă
funcţional instanţa de drept comun;
- nu se prevede în ce termen, de la constatarea abaterilor, poate fi sesizată
instanţa1.
Se consideră că reglementarea „nu ţine seama de dispoziţiile art. 135 alin. (1)
din Legea nr. 215/2001 privind administraţia publică locală, potrivit cărora instanţa de
contencios administrativ competentă poate fi sesizată în termen de 30 de zile de la
comunicare, după îndeplinirea procedurii prevăzute de art. 50 alin. (2)” din aceeaşi
lege.
Pentru a exprima o opinie faţă de problema ridicată de autorul citat, vom
analiza aceasta atribuţie a Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici în contextul
cadrului legal existent.
Coroborând dispoziţiile art. 20 alin. (3), (4) şi (5) din Legea nr. 188/1999
privind Statutul funcţionarilor publici, cu modificările şi completările ulterioare cu
cele ale art. 3 alin. (2) din Legea nr. 554/2004 privind contenciosul administrativ 2,
apreciem că Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici exercită o autoritate de tutelă

1
A se vedea V. Prisăcaru, Funcţionarii publici, op. cit., p. 197-198.
2
Publicată în „Monitorul oficial al României”, partea I, nr. 1154 din 7 decembrie 2004.

29
administrativă şi jurisdicţională pentru toate autorităţile publice, centrale şi locale,
dar numai în domeniul strict determinat, acela al raporturilor de funcţie publică1.
Agenţia poate să introducă acţiune, fie împotriva actelor administrative
ilegale, ce au ca obiect raporturi de funcţie publică, fie împotriva refuzului nejustificat
sau tăcerii administrative, potrivit art. 2 alin. (2) din Legea nr. 554/2004.
În literatura de specialitate2, s-a apreciat că Agenţia este obligată să cerceteze
toate sesizările privind încălcarea legii prin acte sau fapte administrative din domeniul
funcţiei publice. Agenţia nu se poate limita la constatările făcute cu ocazia activităţii
de control efectuate din proprie iniţiativă3. Împărtăşim această opinie, dar din punct de
vedere practic, acest lucru este greu de realizat pentru faptul că personalul Agenţiei nu
este dimensionat în raport cu sarcinile şi atribuţiile pe care le are.
Pentru că procedura prealabilă, prevăzută de art. 7 alin. (1) din Legea nr.
554/2004, nu este obligatorie pentru Agenţie 4, în doctrină5 s-a făcut o propunere de
lege ferenda, pe care o susţinem şi noi, în sensul instituirii unei proceduri prealabile
speciale şi pentru Agenţie.
Actul atacat (nu şi refuzul6) este suspendat de drept, iar termenele de
constatare sunt diferite, în funcţie de tipul actului atacat:
 în cazul actelor individuale, termenul este de 6 luni7 de la momentul
efectivei luări la cunoştinţă a actului ilegal, dar nu mai mult de un an de la data
emiterii actului8;
 actele administrative normative pot fi atacate oricând, potrivit legii9.

1
A se vedea D.C. Dragoş, Legea contenciosului administrativ, Editura All Beck, Bucureşti, 2005, p.
143-146.
2
A se vedea R.N. Petrescu, Implicaţii teoretice şi practice ale controlului Agenţiei Naţionale a
Funcţionarilor Publici, conform art. 20 alin. (3)-(5) din Legea nr. 188/!999 republicată, în „Revista de
drept public” nr. 3/2004, p. 110.
3
A se vedea V. Vedinaş, Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, Ediţia a III-a, op.
cit., p. 62-64.
4
Art. 7 alin. (5) din Legea nr. 554/2004 privind contenciosul administrativ.
5
A se vedea R. N. Petrescu, art. cit., p. 112.
61
Idem, p. 111.
7
Art. 11 alin. (1) din Legea nr. 554/2004 privind contenciosul administrativ.
8
Art. 11 alin. (2) din Legea nr. 554/2004 privind contenciosul administrativ.
9
Art. 11 alin. (4) din Legea nr. 554/2004 privind contenciosul administrativ.

30
 În concluzie, apreciem că atribuţia Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici
de a avea legitimitate procesuală activă nu este discutabilă, argumentele invocate de
autorul citat1 neputând fi susţinute.
În exercitarea atribuţiilor sale, Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici
aprobă condiţiile de participare şi procedura de organizare a recrutării şi promovării
pentru funcţiile publice pentru care organizează concurs, avizează şi monitorizează
recrutarea şi promovarea pentru celelalte funcţii publice, în condiţiile legii2.
O altă componentă foarte importantă a gestiunii funcţiei publice o reprezintă
acordarea de către Agenţie a avizului pentru stabilirea de către autorităţi şi instituţii
publice a funcţiilor publice din cadrul aparatului propriu.
Cu privire la gestiunea funcţionarilor publici, Agenţia are şi atribuţia de a
întocmi şi administra baza de date cuprinzând evidenţa funcţiilor publice şi a
funcţionarilor publici. Evidenţa naţională a funcţiilor publice şi a funcţionarilor
publici se realizează în colaborare cu autorităţile şi instituţiile publice, pe baza datelor
transmise de acestea, în format electronic, în standardul stabilit de Agenţia Naţională a
Funcţionarilor Publici3.

1
A se vedea V. Prisăcaru, Funcţionarii publici, op. cit., p. 197-198.
2
Art. 20 alin. (1) lit. j) din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici.
3
Formatul standard al evidenţei funcţiilor publice şi a funcţionarilor publici, precum şi conţinutul
dosarului profesional au fost stabilite prin Hotărârea Guvernului nr. 432/2004 privind dosarul
profesional al funcţionarilor publici, publicată în „Monitorul oficial al României”, partea I, nr. 341 din
19 aprilie 2004.

31
 CAPITOLUL IV – FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI PUBLIC1

Managementul public, ca domeniu distinct al ştiinţei managementului, a

apărut în deceniul al optu-lea al secolului trecut, în principal ca urmare a situaţiei
critice în care s-au aflat sistemele administrative din majoritatea statelor dezvoltate.
Deficienţele majore ale acestor sisteme au creat disfuncţionalităţi devenite cronice,
care, în timp, au exercitat o presiune puternică, greu de suportat de cetăţenii ţărilor
respective şi au alimentat efectele unei crize în domeniul administraţiei. A apărut
astfel nevoia de schimbări majore în sectorul public, în general şi în modul de
administrare a instituţiilor statului, în special, astfel încât acestea să fie eficiente şi să
satisfacă deplin interesele cetăţenilor, aşteptările şi nevoile lor.
Un sistem nu poate deveni funcţional şi eficient, în acelaşi timp nu-şi poate
realiza misiunea pentru care a fost creat doar pe baza unui pachet de legi, a unor
reguli, norme şi regulamente elaborate de jurişti, aplicabile şi/sau aplicate în baza
unor percepţii oarecare de către persoane cu pregătire generală. Era nevoie de
orientarea sistemului către noile valori ale managementului public, care să asigure
funcţionarea eficientă a structurilor administrative create pentru a satisface nevoile
cetăţenilor, interesele generale şi individuale ale membrilor comunităţii, percepuţi
drept clienţi ai unei imense pieţe reprezentate de societate în ansamblul ei şi de fiecare
unitate administrativ-teritorială în parte.

1. Caracteristicile managementului public

Multidimensionalitatea şi specificul managementului public atrag, în mod

evident o serie de caracteristici, care, prin conţinutul lor facilitează înţelegerea şi
1
Acest capitol a fost redactat folosind ca material documentar lucrarea Noutăţi în managementul public
a autoarei A. Androniceanu, Editura Universitară, Bucureşti, 2005.

32
asimilarea conceptelor fundamentale ale acestui domeniu nou al ştiinţei
managementului1.
Literatura de specialitatte reţine următoarele caracteristici ale managementului
public:
 Caracterul integrator, de sinteză, al managementului public rezultă
din sfera foarte largă de delimitare a obiectului de activitate pentru
sectorul public. În acest sens, principiile şi legităţile generale ale
managementului public se aplică în toate instituţiile publice din
administraţie, învăţământ, cultură, sănătate etc.
 Caracterul politic al managementului public este determinat de
influenţa pe care reprezentanţii politicului, integraţi în structura
organizatorică a instituţiilor publice o au asupra conţinutului proceselor
de management şi de execuţie.
Domeniul administraţiei publice este cel în care se identifică cel mai bine şi
cel mai pregnant caracterul politic al managementului public, deoarece un număr
important de posturi şi funcţii publice de conducere şi de execuţie sunt ocupate de
persoane numite sau alese, în unele ţări destul de frecvent, pe criterii politice (din
păcate, este şi cazul României), rămânând în planul secund aspectele ce ţin de
competenţa profesională şi managerială a titularilor.
 Caracterul complex al managementului public poate fi explicat luând
în considerare mai multe aspecte şi apare, fără îndoială, ca un corolar
al precedentelor caracteristici.
Managementul public are un caracter complex datorită sferei foarte largi de
delimitare a sectorului public. Complexitatea este dată şi de varietatea nevoilor sociale
din fiecare domeniu şi maniera specifică de organizare a instituţiilor publice în care
managerii publici îşi exercită funcţiile de conducere.
Complexitatea managementului public este generată, de asemenea, şi de
influenţa importantă pe care o are cadrul legisltiv asupra proceselor şi relaţiilor de
management din instituţiile publice.
 Caracterul de diversitate al managementului public este o consecinţă
directă a numărului mare de domenii din sectorul public pentru care se

1
A. Androniceanu, op. cit., p. 25.

33
 definesc aceleaşi legităţi generale şi principii a căror aplicare este
puternic influenţată de specificul lor1.

2. Principiile şi legităţile specifice managementului public

Ştiinţa managementului public reuneşte o serie de principii considerate

fundamentale pentru ca procesele de management şi de execuţie din instituţiile
publice şi autorităţile administrative să aibă clar precizate coordonatele de bază şi să
se poată realiza o coeziune între concepţie, decizie şi acţiune.
În literatura de specialitate au fost formulate principiile fundamentale ale
managementului public, după cum urmează:
1. Principiul conducerii unitare care constă în definirea şi aplicarea de către
toţi factorii de decizie a conceptelor fundamentale de management public, pornind de
la aceeaşi percepţie reflectată într-o viziune comună, unitară, clară, coerentă, asupra
sectorului public, asupra fiecărui domeniu şi fiecărei entităţi organizaţionale distincte
în parte.
Cunoaşterea de către toţi factorii de decizie a conţinutului principiului
conducerii unitare şi implementarea corectă a acestuia nu este doar necesară, ci
devine, în contextul noului management public, absolut esenţială2.
2. Principiul conducerii autonome – constă în particularizarea conţinutului
managementului public în funcţie de domeniile în care se aplică şi de diversitatea
intereselor publice generale şi specifice identificate. Prin urmare, principiul
conducerii autonome constă în acordarea unui grad corespunzător de autonomie
managerială şi financiară instituţiilor publice pentru satisfacerea intereselor publice
generale şi specifice3.
3. Principiul perfecţionării continue – constă în abordarea dinamică a
sistemului de management public în funcţie de schimbările apărute în mediul intern şi
internaţional, dar şi în sistemul de interese publice generale şi specifice.

1
A se vedea pe larg A. Androniceanu, op. cit., p. 25-28.
2
A se vedea pe larg A. Androniceanu, op. cit., p. 29.
3
Idem, p. 30.

34
 Principiul perfecţionării continue presupune desfăşurarea de către
reprezentanţii managementului public a unui proces amplu de analiză, care ar trebui
să înceapă cu sesizarea diferenţelor între obiectivele previzionate şi rezultatele
obţinute, a cauzelor şi efectelor1.
4. Principiul administrării eficiente – constă în realizarea, prin intermediul
proceselor şi relaţiilor de management din sectorul public, a gestionării eficiente a
tuturor categoriilor de resurse atrase şi destinate realizării obiectivelor previzionate,
astfel încât să se poată respecta o concordanţă esenţială şi necesară între nivelul
performanţelor economice şi sociale obţinute în instituţiile publice de titularii
posturilor şi funcţiilor publice de conducere şi de execuţie şi cheltuiala cu care aceasta
sunt oferite2.
5. Principiul legalităţii – constă în dimensionarea, structurarea şi combinarea
proceselor şi relaţiilor manageriale, prevederile legislative considerându-se ca o bază
legală de luat în considerare şi nu ca un scop în sine.
Aplicarea actelor normative nu trebuie percepută de managerii publici ca un
scop în sine deoarece o instituţie sau o autoritate publică are întâi de toate o misiune
socială, aceea de a satisface interesele publice, în condiţiile respectării cadrului
legislativ3.
Utilizând principiile managementului public, se pot identifica, printr-o analiză
atentă, cauzele pentru care un sistem de management public dintr-o ţară este mai
performant decât altul, se poate răspunde la întrebarea: cum, în unele ţări, este
posibilă furnizarea de către instituţiile publice de servicii publice mai bune, în condiţii
optime preţ-calitate, iar într-un sens mai larg, de ce nu, cum este posibil ca cetăţenii
dintr-o ţară să aibă un nivel de trai mai bun decât alţii din altă ţară.

3. Funcţiile managementului public

Performanţele instituţiilor publice sunt o reflectare directă a modului în care

funcţiile managementului public sunt exercitate de managerii publici şi de
reprezentanţii politici aleşi sau numiţi în funcţii publice de conducere.

1
Idem, p. 31.
2
A se vedea pe larg A. Androniceanu, op. cit., p. 32.
3
Idem, p. 33.

35
 Teoreticienii managementului public au reţinut următoarele funcţii ale
acestuia:
1. Funcţia de previziune – constă în ansamblul proceselor de management
desfăşurate în instituţiile publice şi autorităţile administrative prin care se determină
principalele priorităţi şi obiective ale acestora, în strânsă interdependenţă cu cele ale
altor instituţii dein sectorul public şi în funcţie de nevoile publice generale şi
specifice, modalităţile de realizare, resursele şi termenele necesare.
În ceea ce priveşte funcţia de previziune, se consideră că ea reprezintă una din
cele mai importante funcţii ale managementului public.
În procesul de stabilire a obiectivelor instituţiei publice sau autorităţii
administrative, trebuie avute în vedere următoarele:
 determinarea lor şi în funcţie de cadrul legislativ existent pentru
instituţia publică, pentru domeniul din care acestea fac parte sau pentru
sectorul public;
 fundamentarea pe sistemul de nevoi generale şi specifice ale clienţilor,
persoane fizice sau juridice;
 armonizarea, din punctul de vedere al conţinutului, cu obiectivele
celorlalte instituţii publice care desfăşoară activităţi în acelaşi domeniu
de activitate în sectorul public;
 integrarea pe verticală cu obiectivele determinate ale instituţiilor
publice situate pe nivelurile ierarhice superioare cărora li se
subordonează direct sau indirect;
 constituirea, ca un mod particular de exprimare a obiectivelor
determinate la nivel macro, în cadrul politicilor şi strategiilor globale
pentru sectorul public, în general şi pentru domeniile de activitate ale
instituţiilor publice, în particular.
În acest proces trebuie să se ţină seama de toate condiţionalităţile descrise şi,
în plus, şi de următoarele:
 potenţialul instituţiei publice: uman, material, informaţional şi
financiar;
 gradul de profesionalizare a managerilor publici şi funcţionarilor de
execuţie;
 valorile culturii organizaţionale specifice instituţiilor din domeniul
public;

36
  sistemul de cointeresare a resurselor umane pentru a amplifica gradul
lor de implicare în identificarea modalităţilor.
Se poate afirma că raţionamentul managerial elementar pentru exercitarea
funcţiei de previziune a managementului public începe cu identificarea sistemului de
nevoi generale şi specifice şi continuă cu stabilirea obiectivelor, modalităţilor de
acţiune şi resurselor necesare.
Funcţia de previziune a managementului public se concretizează în elaborarea
de prognoze, planuri şi programe pentru fiecare instituţie publică integrată în sectorul
public1.
2. Funcţia de organizare-coordonare a managementului public constă în
ansamblul proceselor de management prin care se proiectează şi se armonizează
componentele cadrului organizatoric intern necesar realizării priorităţilor şi
obiectivelor previzioate în instituţia publică şi în domeniul în care aceasta se
integrează.
Funcţia de organizare-coordonare combină cel mai bine procesele de muncă
intelectuale, teoretice, respectiv analiză, concepţie, proiectare în funcţie de obiective
şi priorităţi, cu cele operaţionale, care pun de fapt în mişcare componentele sistemului
şi influenţează semnificativ nivelul performanţelor şi viabilitatea lui2.
3. Funcţia de administrare a managementului public constă în ansamblul
proceselor de management prin care se gestionează resursele umane, materiale,
financiare şi informaţionale existente şi atrase în instituţia publică în procesul de
realizare a obiectivelor previzionate.
Funcţia de administrare a managementului public răspunde la întrbarea: cum
sunt gestionate şi utilizate toate resursele dintr-o instituţie publică, în general şi cele
alocate priorităţilor şi obiectivelor previzionate, în special.
Funcţia de administrare a managementului public trebuie să ne conducă la
identificarea celui mai eficient şi raţional mod de gestionare a resurselor umane,
gestionarea riguroasă a resurselor financiare, a resurselor informaţionale din cadrul
unei instituţii publice3.

1
A se vedea pe larg A. Androniceanu, op. cit., p. 37-40.
2
Idem, p. 40-42.
3
Idem, p. 42-49.

37
 4. Funcţia de motivare a managementului public constă în ansamblul
proceselor de management prin care resursele umane din instituţiile publice sunt
stimulate să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate.
Un sistem modern de management public impune modificări de esenţă în
conceperea şi exercitarea motivării în instituţiile publice (este regretabil că România
nu a reuşit nici până astăzi să aibă o lege unică a salarizării funcţionarilor publici din
administraţie, fapt ce împietează direct asupra calităţii serviciilor publice oferite de
administraţia publică din ţara noastră).
În statele occidentale s-a conturat şi se află deja în curs de implementare un
nou sistem de motivare a resurselor umane din instituţiile publice, pe baza unui
complex de indicatori de performanţă.
Prin urmare, perspectiva creată ar trebui să-i impulsioneze mai mult şi pe
reprezentanţii managementului public din România pentru iniţierea de schimbări
majore, fundamentale în actualul sistem de motivare a personalului din autorităţile şi
instituţiile publice din ţara noastră, dacă dorim cu adevărat să ne apropiem de nivelul
performanţelor obţinute în instituţiile şi autorităţile publice similare din ţările
dezvoltate.
Aceasta presupune, ca o condiţie eliminatorie, mai întâi de toate, schimbări
majore în mentalitatea resurselor umane, în general, a managerilor publici şi liderilor
politici, în special1.
5. Funcţia de control-evaluare a managementului public constă în ansamblul
proceselor de management prin care se compară rezultatele obţinute cu obiectivele
previzionate, se verifică legalitatea activităţilor desfăşurate în cadrul şi în afara
instituţiei publice, se măsoară şi analizează abaterile şi se identifică modalităţile de
corectare sau amplificare a cauzelor care le-au determinat.
Prin exercitarea funcţiei de control-evaluare se determină finalitatea proceselor
de management şi execuţie desfăşurate în instituţiile publice deoarece marchează
încheierea unei etape, oferind informaţiile pentru analiză în vederea continuării
ciclului managerial2.

1
A se vedea pe larg A. Androniceanu, op. cit., p. 49-51.
2
Idem, p. 51-54.

38
 CAPITOLUL V – FORME DE LEADERSHIP1

În literatura de specialitate au fost concepute o multitudine de forme ale

leadership-ului. Cele mai des evocate au fost:
 leadership-ul previzional – centrat pe surprinderea şi anticiparea
coordonatelor viitoare ale organizaţiei;
 leadreship-ul strategic – axat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmată
de organizaţie în evoluţia sa;
 leadership-ul dinamic – vizează conceperea şi stăpânirea sau dirijarea
proceselor derulate în timp care asigură succesul sau eşecul
organizaţional;
 leadership-ul prin obiective – are în vedere coordonarea obiectivelor
tuturor subsistemelor organizaţionale în vederea obţinerii rezultatelor
scontate;
 leadership-ul prin excepţie – se concentrează asupra anumitor
probleme sau perioade care se abat de la regulă, constituind astfel
excepţii, dar care influenţează maximal existenţa şi scopurile
organizaţionale;
 leadership-ul prin inovare – centrat pe introducerea unor schimbări,
transformări inovatoare în cadrul organizaţiei, menite a-i accelera
ritmul de dezvoltare sau a-i atenua o serie de excese nefavorabile
leadership-ulrealizării obiectivelor.
În esenţă, clasificarea formelor leadership-ului se face după perspectiva,
orientarea şi finalizarea conducerii.

1
În redactarea acestui capitol a fost folosit ca material documentar lucrarea Leadership şi management
a autorului M. Zlate, Editura Polirom, Iaşi, 2004.

39
 La sfârşitul anilor ’70 şi începutul anilor ’80 ai secolului trecut au fost descrise
în literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite convenţional A, J şi
Z. În realitate, cele trei tipuri de organizare reprezintă fiecare, un sistem
organizaţional închegat cu efecte pozitive şi negative, în care regăsim caracteristici
esenţiale ale leadership-ului vestic (în special nord-american şi european – tipul A),
ale celui estic (specigic Japoniei şi centrului Chinei – tipul J) şi ale unei forme
intermediare ca o particularizare şi perfecţionare a leadership-ului american – tipul Z.
Fiecare din cele trei tipuri de organizare, implicit de leadreship conţine 7 dimensiuni,
după cum urmează:
1. Durata angajării – se referă la numărul mediu al anilor lucraţi în interiorul
organizaţiei, angajarea putând fi pe termen lung, chiar pe toată viaţa sau pe termen
scurt. Această dimensiune are o dublă semnificaţie: dacă numărul anilor de muncă
este mare, angajaţii vor fi mai familiarizaţi cu organizaţia şi mai dispuşi să dezvolte
legături de prietenie cu colegii; dacă noilor angajaţi li se anticipă o carieră îndelungată
în organizaţie, aceştia îşi vor crea obligaţii personale în raport cu integrarea în cultura
organizaţiei.
2. Tipul deciziei - vizează modul particular de implicare în procesul
decizional şi mai ales de luare a deciziei. Există, din acest punct de vedere, tipul
deciziei individuale, când conducătorul ia singur decizia, fără a considera sugestiile
altora, şi tipul deciziei colective, în care conducătorul decide numai în urma
consultării celorlalţi.
3. Gradul de responsabilizare a membrilor grupului – înţeles ca o
precondiţie, chiar ca o valoare absolut necesară recompensării după merite a fiecărui
individ. Responsabilitatea poate fi individuală sau colectivă, fiecare din aceste două
forme fiind acceptată şi promovată de angajaţi sau, dimpotrivă, respinsă şi înlăturată.
4. Viteza evaluării şi promovării – se referă la frecvenţa aprecierilor făcute de
conducătorii subordonaţilor şi la rapiditatea înaintării în cariera profesională.
5. Specificul controlului – această dimensiune vizează modul în care se
efectuează controlul în cadrul organizaţiei, faptul dacă organizaţia recurge la
standarde, reguli şi norme, măsuri şi tehnici de menţinere sau de creştere a
performanţelor. Maniera în care se exercită controlul este de asemenea importantă.
Controlul poate fi explicit (formal) şi implicit (informal).
6. Caracteristicile parcursului carierei. Cariera într-o organizaţie poate fi
specializată pe funcţiuni sau nespecializată. Drumul specializat al carierei generează

40
profesionalizare, descreşte loialitatea organizaţională, facilitează mobilitatea de la o
organizaţie la alta. Drumul nespecializat al carierei se asociază cu localism, creşterea
loialităţii organizaţionale, împiedicarea mobilităţii interorganizaţionale.
7. Interesul faţă de angajaţi – se exprimă în grija segmentată a liderului faţă
de subordonaţii săi. În unele organizaţii, liderii consideră că informarea asupra
circumstanţelor personale ale fiecărui angajat nu se încadrează în atribuţiile lor, în
timp ce, în altele, tocmai o asemenea implicare devine parte importantă a rolului de
lider1.
Sintetizând cele şapte dimensiuni specialiştii în domeniu au desris tipul A şi
tipul J de leadreship după cum urmează:
TIPUL A
- angajare de scurtă durată;
- decizii individuale;
- responsabilitate individuală;
- evaluări frecvente, promovare rapidă;
- control explicit, formal;
- carieră specializată;
- interes segmentat pentru oameni.
TIPUL J
- angajare pe toată viaţa;
- decizii consensuale;
- responsabilitate colectivă;
- evaluări rare, promovare lentă;
- control implicit, informal;
- carieră nespecializată;
- interes holistic pentru oameni.
În leadership-ul de tip A, controlul angajaţilor este legat de sarcinile îngust
definite; muncitorii dezvoltă abilităţi înalt specializate; interdependenţa indivizilor
este minimalizată; se practică centrarea pe individ şi nu pe grup; randamentul mare
amplifică posibilităţile de promovare. În leadership-ul de tip J, angajarea se face pe
întreaga viaţă, aşa încât controlul se exercită prin socializare, mişcările în interiorul
organizaţiei tind să fie pe orizontală şi nu pe verticală; muncitorii nu sunt bine
specializaţi, ci posedă o pregătire universală, de aceea pot fi mutaţi dintr-o parte în
1
Pentru dezvoltare a se vedea M. Zlate, op. cit., p. 182-187.

41
alta; se încurajează munca în echipă, cooperarea; există o formă particulară de luare a
deciziilor: liderul discută doar cu cei pe care decizia îi va afecta, nu toată lumea
trebuie să fie de acord cu decizia, ci doar cei afectaţi; ca urmare a cestor strategii
apare armonia, creşte loialitatea faţă de organizaţie, se produce identificarea
muncitorilor cu scopurile organizaţiei.
TIPUL Z. Noul tip de leadership „combină baza culturală a societăţii cu valori
individuale cu un colectivism înalt şi cu un pattern nou, individual al interacţiunii”
(vezi Huczynski, Buchanan, 1991, p. 424-425). În esenţă, este vorba despre un mixaj
japonez-american care sugerează un model ce admite simultan libertatea individuală
şi coeziunea grupului.
Caracteristicile noului tip de leadership sunt următoarele:
- angajare pe termen lung;
- decizii individuale;
- responsabilitate individuală;
- evaluări frecvente, promovare rapidă;
- control explicit, formal şi implicit, informal;
- carieră moderat-specializată;
- interes holistic pentru oameni.
Tipul Z de leadership evidenţiaza cel puţin două aspecte1:
1. reconsiderarea rolului criteriilor/caracteristicilor intrinsece ale
leadership-ului;
2. evoluţia şi modificarea în timp a specificului naţional şi cultural al
diferitelor societăţi.

*
* *

Leadership-ul carismatic reprezintă un tip superior de conducere care a

început să fie tot mai mult abordat, teoretizat şi explicat. Nu este vorba doar despre o
revenire la vechea teorie carismatică a conducerii, ci despre o prefigurare a unor noi
explicaţii ca urmare a rezultatelor cercetărilor empirice şi, mai ales, a extensiei
conducerii la nivelul comportamentului organizaţional.

1
Pentru dezvoltare a se vedea M. Zlate, op. cit., p. 186-187.

42
 În literatura de specialitate au fost descrise stadiile (etapele) evoluţiei liderului
carismatic. Astfel:
 în primul stadiu, conducătorul evoluează atent statu-quo-ul pentru a
vedea posibilităţile de schimbare. El acordă o atenţie deosebită
nevoilor subordonaţilor şi constângerilor organizaţionale. În acelaşi
timp, liderul caută sau chiar provoacă deficienţe stării curente.
 în stadiul al doi-lea, liderul formulează o viziune sau o misiune care
pune în discuţie situaţia curentă şi care, cumva, corespunde nevoilor şi
aspiraţiilor subordonaţilor. Pentru a articula viziunea secundanţilor
importantă este controlarea impresiilor acestora. Aici intră în joc
retorica, încrederea în sine şi în ceilalţi. Este subliniată capacitatea noii
viziuni de a schimba starea actuală.
 în cel de-al trei-lea stadiu, liderul îi face pe subordonaţi să realizeze
noua viziune, construieşte încrederea lor, îi motivează, lucrează mai
ales cu cei care ar putea pune în pericol realizarea noii viziuni.
 În cel de-al patru-lea stadiu, liderul se expune ca model de urmat
pentru ceilalţi, dă exemple de autosacrificiu, expune cu ostentaţie o
expertiză neconvenţională.
Subordonaţii percep nu numai comportamentul liderului, ci şi rezultatele
obţinute de acesta, aşa încât atunci când fac atribuiri, ei se ghidează şi după rezultatele
anterioare ale liderului în obţinerea performanţelor. Cu cât acestea au fost mai
numeroase, cu atât atribuirea carismei se va face mai uşor1.
Leadership-ul transformaţional se opune conducerii tranzacţionale. Dacă, în
aceasta din urmă, conducerea este conceptualizată în termenii procesului de schimb
bazat pe costuri şi beneficii, pe scimburile sau „târguielile implicite” între conducători
şi subordonaţi, noua formă de conducere trece dincolo de schimburile de tip cost-
beneficiu, centrându-se pe inspirarea subordonaţilor de către conducător de a realiza
perfprmanţe peste standardele fixate. Leadership-ul transformaţional presupune
creşterea ataşamentului emoţional al subordonaţilor faţă de organizaţie, creşterea
resurselor lor motivaţionale, identificarea personală a subordonaţilor cu conducătorii,
împărtăşirea viziunii conducătorilor şi traducerea ei în fapt. Liderii transformaţionali
lărgesc şi revitalizează interesele subordonaţilor, generează conştiinţă şi acceptanţă
între subordonaţi în privinţa scopurilor organizaţiei şi îi motivează pe oameni să-şi
1
Pentru dezvoltare a se vedea M. Zlate, op. cit., p. 193-198.

43
depăşească interesele personale. În activitatea liderului transformaţional, în prim-plan
apare tendinţa impulsionării şi satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Ei oferă
subordonaţilor noi viziuni şi îi mobilizează în vederea realizării acestora.
Se obţin în final două categorii de efecte:
- pe de o parte, transformarea angajaţilor, concretizată în creşterea conştiinţei
importanţei şi valorii rezultatelor expectate, depăşirea de către subordonaţi a
propriilor interese, schimbarea şi extensia nevoilor organizaţionale;
- pe de altă parte, transformarea organizaţiilor, exprimată în creşterea eficienţei
organizaţionale, sporirea capacităţilor adaptive şi transformativ-creative ale
organizaţiei1.

1
Pentru dezvoltare a se vedea M. Zlate, op. cit., p. 119-202.

44
 BIBLIOGRAFIE

1. P. Hermal, Le management participatif – Sons realitées, actions, Les Editions

d’Organisation;
2. L. Matei, Management public, Editura Economică, Bucureşti, 2006;
3. E. Petersen, E. Plowman, Business Organisation and Management, Illinois, 1958;
4. W.H. Newman, Administrative action, Prentice Hall, Englewood Hills, New York,
1964;
5. A. MacKensie, Harvard Business Review, nov.-dec. 1969;
6. J. Massié, Methodes actuelles de direction des entreprises, Les Editions
d’Organisations, Paris, 1967;
7. J. Tezenas, Dictionnaire de l’organisation et de la gestion, Les Editions
d’Organisations, Paris, 1968;
8. J. Klein, G. Pedraglio ş.a., Qu est ce que le management, Dunod Economie, 1971;
9. M. Zlate, Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004;
10. M. Kets de Vries, Leadership – Arta şi măiestria de a conduce – De la paradigma
clinică la pragmatismul schimbării, Editura Codecs, Bucureşti, 2003;
11. M. Ghilezan, Managementul dezvoltării organizaţionale – Curs INA;
12. I. Alexandru, Administraţia publică, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2007;
13. I. Santai, Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, vol. I, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2005;
14. V. Vedinaş, Drept administrativ, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2007;
15. T. Drăganu, Drept constituţional şi instituţii politice. Tratat elementar, vol. I,
Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997;
16. I. Deleanu, Separaţia puterilor în stat, Dogmă sau realitate, Revista Dreptul, nr.
2-3/1991.
17. M.T. Oroveanu, Organizare şi metode în administraţia de stat, Editura Ştiinţifică
şi Enciclopedică, Bucureşti, 1978;
18. Al. Negoiţă, Judicioasa stabilire şi buna realizare a sarcinilor administraţiei de
stat în contextul ştiinţei administrative, în Revista română de drept, nr. 7/1971;

45
19. I. Alexandru, Teze şi propuneri referitoare la controlul activităţii organelor
administraţiei de stat, în Revista română de drept, nr. 11/1978;
20. I. Alexandru, Politică, administraţie, justiţie, Editura All Beck, Bucureşti;
21. C. Manda, Drept administrativ, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2007;
22. I. Alexandru ş.a., Drept administrativ, Editura Economică, Bucureşti, 2003;
23. A. Androniceanu, Noutăţi în managementul public, Editura Universitară,
Bucureşti, 2005;
24. M. Zlate, Leadership şi management a autorului, Editura Polirom, Iaşi, 2004.
25. V. Vedinaş, Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999 privind Statutul funcţionarilor
publici, cu modificările ulterioare, republicată, comentată, Ediţia a III-a, revăzută şi
adăugită, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2004ş
26. R. P. Postelnicu, Statutul funcţionarilor publici, Editura Universitară Carol Davila,
Bucureşti, 2006

46
 CUPRINS

CAPITOLUL I - CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND

LEADERSHIP-UL ŞI MANAGEMENTUL ........................................................... 1

CAPITOLUL II – CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND

ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ .................................................................................. 9

CAPITOLUL III - MANAGEMENTUL FUNCŢIEI PUBLICE ÎN

ROMÂNIA ................................................................................................................ 22

CAPITOLUL IV – FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI PUBLIC ....... 33

CAPITOLUL V – FORME DE LEADERSHIP .................................................... 40

BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................... 46

47