ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT ECONOMIC

REPROIECTAREA MANAGERIALǍ ÎN CADRUL

SOCIETǍṬII COOPERATIVA DE CONSUM
“CONSUMCOOP” FOCṢANI

Bucureṣti 2016

Cuprins

1
 Capitolul 1. Diagnosticarea SOCIETǍṬII COOPERATIVA DE CONSUM
“CONSUMCOOP” FOCṢANI

1.Succintǎ prezentare a organizației……………………………………....4

1.1.Prezentarea informațiilor din domeniul economic………….…...5

1.2.Prezentarea informațiilor din domeniul managerial……………..7
1.2.1.Subsistemul metodologico-managerial…………………….7
1.2.2.Subsistemul decizional…………………………..…………8
1.2.3.Subsistemul informațional………………………………...11
1.2.4.Subsistemul organizatoric…………………………………15
1.2.5.Subsistemul de resurse umane…………………………….16

2.Analiza viabilitǎții economice ṣi manageriale la SOCIETATEA

COOPERATIVA DE CONSUM “CONSUMCOOP” FOCṢANI………………….17

2.1.Diagnosticarea economico-financiarǎ……………..…………….17
2.1.1.Analiza potențialului intern…………………………….....17
2.1.2.Analiza cheltuielilor………………………………….……20
2.1.3.Analiza veniturilor……………………………..……….....21
2.1.4.Analiza rentabilitǎții………………………………….…....22
2.2.Diagnosticarea sistemului de management………………………23
2.2.1.Analiza sistemului metodologico-managerial………….….23
2.2.2.Analiza sistemului decizional……………………………...23
2.2.3.Analiza sistemului informațional………………………..…25
2.2.4.Analiza sisemului organizatoric……………………………28
2.2.5.Analiza ȋncadrǎrii firmei cu personalul…………………….31

3.Identificarea cauzalǎ a principalelor puncte forte………………………32

4.Stabilirea cauzalǎ a principalelor puncte slabe………………………….34

5.Formularea recomandǎrilor……………………………………………..35

Capitolul 2. Elaborarea strategiei SOCIETǍṬII COOPERATIVA DE CONSUM

“CONSUMCOOP” FOCṢANI

2
 2.1.Formularea misiunii ṣi viziunii organizaționale…………………..……37
2.2.Stabilirea obiectivelor strategice……………………………..…………37
2.3.Precizarea opțiunilor strategice…………………………………………38
2.4.Determinarea resurselor necesare……………………………….…...…38
2.5.Precizarea termenelor strategice………………………………………..39
2.6.Stabilirea avantajului competitiv……………………………………….39
2.7.Articularea strategiei globale…………………………………….……..40

Capitolul 3. Reproiectarea managerialǎ a SOCIETǍṬII COOPERATIVA DE

CONSUM “CONSUMCOOP” FOCṢANI

3.1.Reproiectarea sistemului metodologico-managerial………..………….42

3.2.Reproiectarea sistemului decizional………………………….….……..43
3.3.Reproiectarea sistemului informațional…………………….………….44
3.4.Reproiectarea sistemului organizatoric …………………….………….45
3.5.Reproiectarea sistemului de resurse umane…………………………….46

Capitolul 1. Diagnosticarea SOCIETǍṬII COOPERATIVA DE

CONSUM “CONSUMCOOP” FOCṢANI

3
 1. Succintǎ prezentare a organizației

Societatea Cooperativa de Consum “Consumcoop” Focṣani este o ȋntreprindere de

dimensiuni mijlocii, ȋnființatǎ ȋn 2005. Societatea se axeazǎ atât pe activitatea de
producție, ȋn domeniul ȋmbrǎcǎminte, cât ṣi pe activitǎți de comercializare ṣi export ȋn
acest domeniu.
Societatea are sediul social ȋn municipiul Focṣani, strada Unirea Principatelor 2,
județul Vrancea. Aceasta dispune de 3 puncte de lucru:
 Secție confecții serie 1- strada Independenței nr 7;
 Secție confecții serie 2- strada Cuza-Vodǎ nr 3;
 Secție confecții serie 3- strada 1 Decembrie, nr. 5.
Societatea mai dispune ṣi de douǎ unitǎți de desfacere ṣi prestǎri servicii:
 Unitate artizanat: strada Cuza-Vodǎ, nr.4 ;
 Unitate pǎlǎrii: strada Independeței, nr 6.
Este o societate privatǎ, forma de organizare juridicǎ fiind de societate comanditǎ
simplǎ , fiecare dintre cei 4 asociați deținând câte 25% din acțiuni.
Societatea este administratǎ de unul dintre acționari , Marian Popescu.
Obiectul de activitate ȋl constituie:
 Producția ȋn secțiunea confecții, ȋn domeniul ȋmbrǎcǎminte;
 Import-export ȋn secțiunea confecții din domeniul ȋmbrǎcǎminte;
 Comercializarea unor articole de ȋmbrǎcǎminte.
Managementul societǎții comerciale este asigurat de :
 Consiliul de Administrație
 Director general
 Directori executivi - Director de producție
- Director comercial
- Director economic
 Ṣefii de compartimente funcționale ṣi operaționale
 Ṣefii de birou
 Maiṣtrii.

Atribuțiile, responsabilitǎțile ṣi competențele organismelor de management superior,

respectiv mediu ṣi inferior sunt regǎsite ȋn Regulamentul de Organizare ṣi Functionare,
respectiv ȋn fiṣele de post. Tipul de producție din cadul societǎții este de serie micǎ.

1.1 Prezentarea informațiilor din domeniul economic

Pentru realizarea studiilor de diagnosticare se recomandǎ luarea ȋn considerare a

informațiilor referitoare la situația economico-financiarǎ a societǎții comerciale ȋn

4
dinamicǎ, respectiv pe un interval de timp de minim 2 ani, ȋn vederea formulǎrii unor
concluzii pertinente sub forma punctelor forte, punctelor slabe ṣi a recomandǎrilor.
În ceea ce priveṣte aceastǎ societate, dinamica situației economice ȋnregistratǎ ȋn
perioada 2009-2011 este evidențiatǎ prin intermediul unor indicatori economici, dupǎ
cum se aratǎ ȋn tabelul urmǎtor:

Situația principalilor indicatori economici Tabel nr. 1

Nr crt Indicator Unitǎți 2009 2010 2010/2009 2011 2011/

de 2010
mǎsurǎ
1. CA lei 463128 413369 0.89 386711 0.94
2. Qmf lei 213150 205700 0.96 180900 0.87
3. Numǎr de Salariați 93 88 0.95 86 0.98
salariați
4. Productivitate lei/salari 4979.87 4697.38 0.94 4496.64 0.96
a muncii at
5. Fond salarii lei 320500 270200 0.84 252320 0.93
6. Salariu mediu lei/salari 3446 3070 0.89 2934 0.96
at
7. V rot % 2.17 2.36 1.09 3.36 1.42
8. Venituri totale Lei 508861 419470 0.82 388416 0.93
9. Venituri din Lei 505781 418910 0.83 378316 0.90
exploatare
10. Venituri lei 3080 560 0.18 10100 1.80
financiare
11. Venituri lei 0 0 0 0 0
extraordinare
12. Cheltuieli lei 502870 417698 0.83 379753 0.91
totale
13. Cheltuieli din lei 500070 417358 0.83 371553 0.89
exploatare
14. Cheltuieli lei 2800 340 0.12 8200 2.41
financiare
15. Cheltuieli lei 0 0 0 0 0
extraordinare
16. Profit brut lei 5991 1772 0.30 8663 4.89
17. Profit net lei 5032 1488 0.30 7277 4.89
18. Rata % 1.19 0.42 0.35 2.33 6.66
rentabilitǎții
costurilor
19. Rata % 1.29 0.43 0.33 2.24 5.21
rentabilitǎții

5
 comerciale
20. Rata % 12.7 5.85 0.46 15.03 2.57
rentabilitǎții
economice

Curs euro:2009: 1euro=4.23 lei

2010: 1euro=4.28 lei
2011: 1euro=4.32 lei

Profit brut
Rata rentabilitǎții costurilor = *100
Costuri de productie

Profit brut
Rata rentabilitǎții comerciale= *100
CA

Profit brut
Rata rentabilitǎții economice = *100.
Capital permanent

1.2.Prezentarea informațiilor din domeniul managerial

Sistemul de management este ȋmpǎrțit ȋn 5 subsisteme: metodologic, decizional,

informațional, orgaizatoric ṣi de resurse umane. În subcapitolele urmǎtoare sunt
prezentate, pe rând, cele 5 subsisteme.

6
 1.2.1.Subsistemul metodologico-managerial

Alcǎtuit din instrumentarul managerial ṣi elementele metodologice de concepere,

funcționare ṣi perfecționare a celorlalte componenete manageriale - subsistemele
decizional, informațional ṣi organizatoric- subsistemul metodologic evidențiazǎ la nivelul
Societatea Cooperativǎ de Consum “Consumcoop” Focṣani urmǎtoarele aspecte mai
importante:
 Sisteme de management, printre care:
a) managementul prin obiective – cel mai bine reprezentat sistem de
management la nivelul ȋntreprinderii care se concretizeazǎ sub forma
obiectivelor organizației defalcate chiar pânǎ la nivelul fiecǎrui executant
ȋn parte
b) managementul prin bugete – folosit la elaborarea, realizarea ṣi
urmǎrirea bugetului de venituri ṣi cheltuieli
c) managementul participativ – la nivelul Consiliului de Administrație
d)managementul prin proiecte- concretizat ȋn elaborarea unui proiect, prin
care se urmǎreṣte diversificarea producției ȋn cadrul firmei.
 Metode ṣi tehnici de management, cum ar fi urmǎtoarele:
a) ṣedința – cea mai rǎspânditǎ metodǎ se regǎseṣte ṣi la nivelul acestei
ȋntreprinderi atât la nivelul managementului participativ, cât ṣi la toate
celelalte trepte organizatorice, ȋn general sub forma ṣedințelor periodice
b) delegarea - utilizatǎ pentru rezolvarea unor probleme cu grad redus de
responsabilitate de cǎtre subordonați
c) diagnosticarea - regasitǎ sub forma unor analize periodice ale
managerilor de nivel superior.

1.2.2 Subsistemul decizional

Principalii decidenți din cadrul ȋntreprinderii sunt reprezentați de directorul general ṣi

de consiliul de administrație.
Se utilizeazǎ cu precǎdere procesul decizional datoritǎ faptului cǎ ȋnainte de a fi
aplicatǎ, o decizie trebuie sǎ fie bine pregǎtitǎ ṣi evaluatǎ, pentru a se ṣti cu siguranțǎ cǎ
prin intermediul ei se va realiza ceea ce are nevoie ȋntreprinderea.
Lista deciziilor ce urmeazǎ a fi analizate:

7
  Directorul general
D1: Aprobarea bugetului de venituri ṣi cheltuieli pentru anul 2012 ;
D2: Adoptarea bilanțului contabil aferent anului 2011 ;
D3: Modificarea sistemului de evidențǎ a personalului utilizat ȋn cadrul serviciului
aprovizionare desfacere.
 Consiliul de administrație:
D4: Hotǎrǎṣte asupra consolidǎrii fundației secției 2, ce nu rezistǎ trepidațiilor
unui nou utilaj ȋn curs de montare;
D5: Hotǎrǎṣte asupra retehnologizǎrii unitǎților 2 ṣi 3;
D6: Aprobǎ numǎrul personalului pentru anul 2012;
D7: Ia mǎsuri pentru efectuarea unei investiții ȋn Societatea Cooperativǎ de
Consum “Consumcoop” Focṣani , ȋn valoare de 1000 de milioane de lei, ȋn vederea
ȋmbunǎtǎțirii secțiilor de producție ṣi introducerii unor utilaje noi, pentru realizarea
diversificǎrii producției ṣi pentru creṣterea cifrei de afaceri.
D8: Decide mǎrirea salariilor personalului din cadrul departamentului de
producție cu 10%;
D9: Decide introducerea unui program de relații cu clienții, pentru a afla
nemulțumirile ṣi propunerile acestora;
D10: Decide eliminarea din funcție de cǎtre managenerul general, a directorului
tehnic Andrei Avramescu.

Încadrarea tipologicǎ a deciziilor Tabel nr. 2

Nr. C1 C2 C3 C4 C5

8
 certa

risc

tactica

curenta

unica

aleatoare
tegica stra-

teriala multicri-
incerta

unicri-teriala

periodica

avizata

integrata
decizie

D1. X X X X X
D2. X X X X X
D3. X X X X X
D4. X X X X X
D5. X X X X X

D6. X X X X X
D7. X X X X X
D8. X X X X X
D9. X X X X X
D10. X X X X X
TOTAL
50 50 - 20 70 10 - 100 10 60 30 10 90
(%)

Legendă:
C1 – natura variabilelor implicate;
C2 – orizontul de timp şi influenţa asupra firmei;
C3 – numărul de criterii decizionale;
C4 – frecvenţa adoptării;
C5 – amploarea competenţelor decidentului.

Încadrarea decizilor pe funcții ale managementului Tabel nr. 3

Decizia Pv O Co A C-E
D1 X
D2 X
D3 X
D4 X
D5 X
D6 X
D7 X
D8 X
D9 X
D10 X
Total (%) 20 60 - 10 10

Legendă:

9
 Pv – Previziune
O – Organizare
Co – Coordonare
A – Antrenare
C-E – Control-evaluare

Încadrarea deciziilor pe funcțiuni ale managementului Tabel nr. 4

Sistemul de
Decizia C-D P C RU F-C management
în ansamblu
D1 X
D2 X
D3 X
D4 X
D5 X
D6 X
D7 X
D8 X
D9 X
D10 X
Total(%) 10 10 - 50 10 20

Legendǎ:
C-D – Cercetare-dezvoltare
P – Producţie
C – Comercială
RU – Resurse umane
F-C – Financiar-contabilă

Parametrii calitativi ai deciziilor Tabel nr 5

Decizia C1 C2 C3 C4 C5
D1 X X X X
D2 X X X X
D3 X X X

10
 D4 X X X
D5 X X X
D6 X X X
D7 X X X X
D8 X X X X
D9 X X X X
D10 X X X
Total(%) 60 100 100 90 -

Legendă:
C1 – fundamentarea ştiinţifică;
C2 – “împuternicirea deciziei”;
C3 – integrarea în ansamblul deciziilor;
C4 – oportunitatea deciziei;
C5 – formularea corespunzătoare a deciziei.

1.2.3 Subsistemul informațional

Mǎ voi referi la principalele aspecte care formeazǎ subsistemul informațional, adicǎ

la informații, fluxuri ṣi circuite informaționale, mijloace de tratare a informațiilor ṣi
documente specifice utilizate.
Astfel ,voi prezenta activitǎțile finanaciar contabile din cadrul organizației.
În cadrul departamentului finanaciar contabil, datele sunt introduse pe calculator,
unele documente fiind completate ṣi manual de cǎtre angajații din cadrul acestui
compartiment.
Aici ajung toate documentele necesare ȋntocmirii situațiilor financiare care au un rol
esențial ȋn buna funcționare ṣi organizare a activitǎților viitoare ale ȋntreprinderii (bilanț,
cont de profit ṣi pierdere).
Documentele care se elaboreaza ȋn cadrul compartimentului financiar contabil sunt:
 Ordinul de platǎ-tipizat;
 Dispoziție de platǎ, ȋncasare-tipizat;
 Nota de contabilitate-tipizat;
 Balanța de verificare sinteticǎ -tipizat;
 Bilanț-tipizat
 Cont de profit ṣi pierdere-tipizat;
 Situația fluxurilor de trezorerie-tipizat.

Documentele care se ȋndosariazǎ ȋn cadrul compartimentului financiar contabil

sunt:

 Nota de intrare recepție pentru materiale, materii prime-tipizat;

11
  Bonul de consum-tipizat;
 Nota de predare-tipizat;
 Avizul de ȋnsoțire a mǎrfii-tipizat;
 Extras de cont-tipizat;
 Facturǎ-tipizat;
 Statele de platǎ-tipizat

În cadrul acestui compartiment existǎ programe pentru evidența stocurilor de

materiale ṣi a mijloacelor fixe, reactualizate permanent pe baza NIR-urilor ṣi a bonurilor
de consum.
Se lucreazǎ cu programe informatice specifice pentru prelucrarea datelor ṣi pentru
obținerea informațiilor necesare derulǎrii adecvate a activitǎților specifice ȋntreprinderii.
Astfel , ȋntâlnim:

 Program pentru calculul salariilor angajaților;

 Program pentru completarea balanțelor de verificare.

Dotarea cu tehnica de calcul a compartimentului financiar contabil este compusǎ din:

 Windows XP , 7 (sistemul de operare)

 Office 2003, 2007, 2010 (procesare text)
 Autocad (proiectare)
 WinAce (arhivator)
 Antivirus ( Norton Antivirus, Fsecure, Rav)

Voi realiza reprezentarea graficǎ a documentelor”nota de predare” ṣi “bon de

consum” sub forma unor diagrame orizontale a circuitelor informaționale majore.

Conducere
CTC
Punct 1
de lucru
2

3
4
12
 Completare Verificare ṣi
nota de predare semnǎturǎ
ṣef CTC

Figura 1. Circuitul informațional pentru documentul

“nota de predare”

Comanda compartiment
organizarea productiei 1

Nomenclator

2
Fisa tehnologica
.

.
3

Figura 2. Circuitul informațional pentru documentul “bon de consum”

Situația documenelor informaționale Tabel nr. 6

Nr Denumire Periodicitate Emitent /beneficiar Volum de Utilitate Utilitate

crt document informații decizionalǎ operaționalǎ
1. Ordin de Ori de cate Compartiment financiar/altǎ Mediu X
platǎ ori e nevoie societate

13
2. Dispoziție Ori de cate Compartiment Mic
de platǎ ori e nevoie financiar/salariatul care X
ȋncaseazǎ avansul spre
decontare
3. Nota de Lunar Compartimentul Mare X
contabilitate financiar/contabilitate
4. NIR pentru Ori de cate Depozit materii Mediu
materiale ori e nevoie prime/compartiment X
aprovizionare ṣi contabilitate
5. Bon de Ori de cate Birou organizarea Mediu X
consum ori e nevoie producției/secție,contabilitate
6. Nota de Zilnic Secție Mic X
predare producție/secție,financiar
7. Aviz de Ori de cate Birou desfacere/beneficiar Mediu
ȋnsoțire a ori e nevoie produse finite X
mǎrfii
8. Extras de Când se fac Banca /firma Mic
cont operații X
bancare
9. Facturǎ Ori de cate Birou defacere/beneficiar Mare X
ori e nevoie
10 Statele de Lunar - Mediu X
platǎ
11. Balanța de Lunar Personal/casierie,compartiment Mare
verificare contabilitate X
lunarǎ
12. Bilanț Anual Compartiment Mare
financiar/director general X
13. Cont de Anual Compartimentul Mare
profit ṣi financiar/conducǎtorul firmei X
pierdere
14. Situația Anual Compartiment Mare X
fluxurilor financiar/conducǎtorul firmei
de
trezorerie

1.2.4. Subsistemul organizatoric

Aceastǎ componentǎ managerialǎ majorǎ se regǎseṣte sub forma organizǎrii

procesuale ṣi organizǎrii structurale.

14
 În ceea ce priveṣte organizarea procesualǎ, pot vorbi de existența celor cinci funcțiuni
de bazǎ ale ȋntreprinderii ṣi a activitǎților ce le compun astfel:
- funcțiunea de cercetare-dezvoltare - activitǎțile de concepție tehnicǎ ṣi de
organizare;
- funcțiunea comercialǎ - activitǎțile de aprovizionare, desfacere ṣi marketing;
- funcțiunea de producție - activitǎțile de organizare a producției, controlul tehnic
de calitate ṣi protecția muncii;
- funcțiunea financiar contabilǎ - activitǎțile de contabilitate ṣi control financiar de
gestiune;
- funcțiunea de resurse umane - ȋn care se ȋncadreazǎ mai multe activitǎți cum ar
fi : selecționarea personalului, ȋncadrarea personalului, evaluarea personalului, protecția
salariaților.
Organizarea structuralǎ este evidențiatǎ ȋn documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectând regulamentul de organizare ṣi funcționare , organigrama ṣi
fiṣele de post.

Întreprinderea dispunde de 10 compartimente, din care:

- 6 compartimente funcționale
- 4 compartimente operaționale

Compartimentele funcționale:
- Compartimentul resurse umane
- Compartimentul programare-organizarea muncii-salarizare-normare-statisticǎ
- Compartimentul tehnic-producție-investiții-protecția muncii ṣi a mediului - PSI
- Compartimentul contabilitate-financiar ṣi control financiar de gestiune
- Compartimentul aprovizionare-desfacere ṣi marketing
- Compartimentul juridic.

Compartimente operaționale:

- Secția confecții 1
- Secția confecții 2
- Atelier 1
- Atelier 2

Organigrama este specificǎ unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcțional.

15
 Fiṣele de post sunt elaborate atât pentru manageri cât ṣi pentru executanți.

1.2.5. Subsistemul de resurse umane

Societatea Cooperativǎ de Consum “Consumcoop” Focṣani este în primul rând o

echipă. Încă de la începuturile existenţei firmei s-a dorit implementarea unei politici de
personal adaptate nevoilor şi personalității diverse a oamenilor. Aspiraţia conducerii
firmei în privința relațiilor interumane din cadrul societății este bazată pe conceptul social
al familiei.

Gruparea personalului dupǎ tipurile de funcții:

Tabel nr. 7
Nr.crt Categorii de personal Numǎr
1 Personal de management 4
2 Personal de execuție 82
3 Total 86

Gruparea personalului dupǎ studii:

Tabel nr. 8
Nr. crt. Categorii de personal Numǎr
Studii superioare, total, din care:
- pregǎtire tehnicǎ 4
1 - pregǎtire economicǎ 6
- pregǎtire juridicǎ 3
- altele 3
2 Studii medii (liceu) 55
3 Culturǎ generalǎ 15
4 Total 86

Gruparea personalului dupǎ sex:

Tabel nr. 9
Nr. crt. Categorii de personal Numǎr
1 Sex masculin 32
2 Sex feminin 54
16
 3 Total 86

2. Analiza viabilitǎții economice ṣi manageriale la Societatea Cooperativǎ de

Consum “Consumcoop” Focṣani
2.1.Diagnosticarea economico-financiarǎ

În cadrul acestui subcapitol voi analiza :

- potențialul intern al firmei, prin analiza productivitǎții ṣi analiza ȋncadrǎrii firmei

ȋn corelațiile economice fundamentale
- analiza cheltuielilor
- analiza veniturilor
- analiza rentabilitǎții

2.1.1 Analiza potențialului intern

În 2009 numǎrul de personal era de 93, ȋn 2010 numǎrul salariaților era de 88, iar ȋn
2011 situația prezentatǎ ȋn documentele societǎții arǎta un numar de 86 de salariați.

Tabel nr.10
Nr. Perioada
Categorii de personal
Crt. 2009 2010 2011
1 Muncitori direct productivi 78 75 73
2 Muncitori indirect productivi 8 8 7
3 Total muncitori 86 83 80
4 Personal TESA 7 5 6
5 TOTAL PERSONAL (3+4) 93 88 86

17
 Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o au muncitorii (se
ȋnregistreazǎ constant un procent de aproximativ 93%) ṣi ȋn cadrul acestora muncitorii
direct productivi care au o pondere semnificativ mai mare.
Considerând gruparea personalului dupǎ studii (se poate observa ȋn subcapitolul
anterior), din punct de vedere al structurii personalului cu studii superioare, se remarcǎ
ponderea personalului cu pregǎtire tehnicǎ ( ingineri ṣi subingineri) foarte ridicatǎ,
pondere de aproximativ 25%. Ponderea celor cu studii economice este mai ridicatǎ,
apropiindu-se de valoarea de 38%. De asemenea, personalul cu pregǎtire generalǎ deține
o pondere ȋn totalul personalului de 17%.

Analiza productivitǎții muncii

Analiza potențialului intern uman este completatǎ de analiza productivitǎții muncii,

indicator ce reflectǎ eficiența utilizǎrii resurselor umane. Pe parcursul intervalului
analizat (anii 2009-2011) productivitatea muncii ȋnregistreazǎ urmǎtoarele valori:

Tabel nr. 11
2010/200
INDICATOR 2009 2010 2011 2011/2010
9
Productivitate
(u.m./sal) 4979.87 4697.38 0.94 4496.64 0.96

Acest tabel indicǎ o scǎdere a productivitǎții muncii de la un an la altul, per total, ȋn

perioada 2009-2011, ȋnregistrând o scǎdere cu aproximativ 9%. Aceastǎ scǎdere a
productivitǎții este cauzatǎ ȋn special de scǎderea cifrei de afaceri pe parcursul a cei trei
ani analizați, cu aproximativ 8 procente.

Analiza ȋncadrǎrii ȋn corelațiile economice fundamentale

Aceastǎ eficiențǎ a utilizǎrii resurselor umane este evidențiatǎ ṣi de respectarea unor

corelații ȋntre principalele obiective ṣi rezultatele obținute din realizarea lor.
Prima corelație este de ordin cantitativ ṣi se reflectǎ ȋn dinamica unor indicatori
cantitativi, cum ar fi:
 indicele cifrei de afaceri – ICA;
 indicele fondului de salarii – IFS;

18
  indicele numǎrului de salariați – INs.

Cea de-a doua corelație este una de ordin calitativ ṣi exprimǎ raporturile dintre doi
importanți indicatori de eficiențǎ – productivitatea muncii ṣi salariul mediu:
 productivitatea muncii – IW;
 indicele salariului mediu – Is.

Corelațiile ce trebuie respectate de cǎtre indicii prezentați ȋn tabelul 12 sunt

urmǎtoarele:
ICA  IFs  INs
IW  Is
În urmǎtorul tabel voi prezenta valorile pentru fiecare dintre cei 5 indici :

Tabel nr. 12
Nr. INDICATOR 2009 2010 Indice 2011 Indice
Crt. (u.m.) 2010/200 2011/2010
9 (%)
(%)
1 CA 463128 413369 89 386711 98
2 Fond de salarii 320500 270200 84 252320 93
3 Numǎr salariați 93 88 95 86 98
Productivitatea 4979.87 4697.38 94 4496.64 96
4
muncii
5 Salariu mediu 3446 3070 89 2934 96

Corelațiile se pot studia pentru 2 perioade (2009-2010 ṣi 2010-2011), iar pentru

amândouǎ dintre acestea se poate observa cǎ doar o parte din aceste corelații sunt
respectate:
ICA > IFS < INS
IW > IS

Acest lucru se ȋntâmplǎ din cauza nerespectǎrii unor corelaţii principale între
obiective, respectiv rezultate, în perioada analizată (indicele cifrei de afaceri mai mare
decât indicele fondului de salarii şi indicele productivităţii muncii mai mare sau egal cu
indicele salariului mediu).
În cazul perioadei 2009-2010, indicele cifrei de afaceri este mai mare decât cel al
fondului de salarii , ȋn timp ce aceṣtia sunt mai mici decât indicele numǎrului de salariați.
Relația I W>I S este respectatǎ.

19
 În cazul perioadei 2010-2011, indicele cifrei de afaceri este mai mare decât cel al
fondului de salarii ṣi egal cu cel al numǎrului de salariați.
Relația IW  Is este respectatǎ..

2.1.2. Analiza cheltuielilor

La nivelul acestui punct voi analiza situația cheltuielilor la 1000 lei cifrǎ de afaceri,
defalcând cheltuielile ȋn 3 categorii principale :

 Cheltuieli de exploatare
 Cheltuieli financiare
 Cheltuieli extraordinare

Valorile acestor categorii de cheltuieli se regǎsesc ȋn urmǎtorul tabel:

Tabel nr. 13

2010/200
Indicator(u.m.) 2009 2010 2011 2011/2010
9
Cheltuieli 502870 417698 0.83 379753 0.91
totale, din care:
Cheltuieli de 500070 417358 0.83 371553 0.89
exploatare
Cheltuieli 2800 340 0.12 8200 2.41
financiare

Analizând acest tabel observǎm o scǎdere a indicatorilor ȋn fiecare an, a cheltuielilor

totale, iar a celor care le compun, o scǎdere a cheltuielile de exploatare ṣi o creṣtere a
cheltuielile financiare.
În continuare, raportǎm cheltuielile (totale ṣi pe categorii) la 1000 u.m CA dupǎ
formula:

Cheltuieli
Ch1000CA  *1000
CA

Rezultatele obținute aplicând aceastǎ formulǎ sunt prezentate ȋn tabelul de mai jos:

Tabel nr. 14

20
 Indicator(u.m.) 2009 2010 2011
Cheltuieli totale la 1000 CA 1085.81 1010.47 982.01
Cheltuieli de exploatare la 1000 CA 1079.77 1009.65 960.80
Cheltuieli financiare la 1000 CA 6.05 0.82 21.20

Prin analizarea datelor din tabelul de mai sus se observǎ o scǎdere atât a cheltuielilor
totale la 1000 u.m.CA, cât ṣi a cheltuielilor de exploatare la 1000 u.m. CA. Cheltuielile
fianciare ȋnregistreazǎ o creṣtere la 1000 u.m CA. Astfel, situația este nefavorabilǎ, dar
evoluția este favorabilǎ.

2.1.3.Analiza veniturilor

Asemǎnǎtor analizei realizate la nivelul cheltuielilor, situația veniturilor la nivelul

Societǎții Cooperativa de Consum “ Consumcoop” Focṣani se prezintǎ ȋn felul urmǎtor:

Tabel nr. 15

2010/200
INDICATOR(u.m.) 2009 2010 2011 2011/2010
9
Venituri totale , din 508861 419470 0.82 388416 0.93
care:
Venituri de 505781 418910 0.83 378316 0.90
exploatare
Venituri financiare 3080 560 0.18 10100 1.80

Se observǎ o scǎdere semnificativǎ a fiecǎrei categorii de venituri, mai puțin a celor

financiare ȋn ultimii trei ani calendaristici, ȋnsa mai reprezentativǎ este analiza veniturilor
la 1000 u.m.CA dupǎ formula:

Venituri
V1000CA  *1000
CA

Tabelul nr. 16
Indicator(u.m.) 2009 2010 2011
Venituri totale la 1000 CA 1098.75 1014.76 1004.41
Venituri de exploatare la 1000 CA 1092.10 1013.40 978.29
Venituri financiare la 1000 CA 6.65 1.35 26.12

21
 Nu putem concluziona cǎ veniturile la 1000 u.m. CA au crescut ȋn perioada analizatǎ
(aṣa cum ar fi fost de preferat), ci din contra, ȋnsa trebuie remarcat faptul cǎ au ȋnregistrat
valori de aproximativ 1000 u.m..

2.1.4.Analiza rentabilitǎții

Pentru realizarea acestei analize se folosesc 3 tipuri de rate ale rentabilitǎții,

calculate dupǎ formulele asociate, dupǎ cum urmeazǎ:
 Rata rentabilitǎții costurilor
Pr
RC  brut *100
Chexp

Prbrut = profitul brut realizat de ȋntreprindere

Chexp = cheltuieli de exploatare

 Rata rentabilitǎții comerciale

Pr
RCOM  brut *100
CA

CA = cifra de afaceri

 Rata rentabilitǎții economice

Pr
RE  brut * 100
K perm

Tabelul nr. 17
INDICATOR 2009 2010 2011
Rata rentabilitatii costurilor (%)
1.19 0.42 2.33
Rata rentabilitatii comerciale (%) 1.29 0.43 2.24
Rata rentabilitatii economice (%) 12.7 5.85 15.03

Examinarea informațiilor din acest tabel atestǎ o situație pozitivǎ din punct de vedere
economic, ȋn sensul cǎ firma a ȋnregistrat profit ȋn fiecare din anii intervalului de timp
investigat, chiar dacǎ anul 2010 este cel mai slab din acest punct de vedere.

22
 2.2.Diagnosticarea sistemului de management

2.2.1 Analiza subsistemului metodologico-managerial

Dupǎ cum am arǎtat la prezentarea subsistemului metodologico-managerial, la

nivelul Societǎții Cooperativa de Consum “ Consumcoop” Focṣani se utilizeazǎ intergal
sau parțial unele metode ṣi tehnici de management.
Numǎrul metodelor folosite este redus, folosindu-se cu precǎdere ṣedința,
diagnosticarea, delegarea.
Acestor metode ṣi tehnici manageriale li se adaugǎ ṣi elemente ale managementului
prin obiective, prin bugete ṣi participativ regǎsite prin prisma unor liste cu obiective bine
stabilite sau prin intermediul bugetului de venituri ṣi cheltuieli elaborat la nivel de
ȋntreprindere.

2.2.2.Analiza subsistemului decizional

Din punct de vedere tipologic se constateazǎ urmǎtoarele :

1. dupǎ orizontul de timp ṣi implicațiile asupra firmei, deciziile sunt ȋn majoritate tactice
70%;
2. dupǎ natura variabilelor implicate, deciziile certe dețin o pondere de 50%, ȋn timp ce
deciziile incerte un procent de 50% ;
3. dupǎ numǎrul de criterii decizionale, avem ȋn exclusivitate decizii multicriteriale, ȋn
sensul abordǎrii problemelor decizionale ȋntr-un context mai larg, dat de mediul
ambiant național ;
4. dupǎ frecvența adoptǎrii, deciziile periodice dețin un procent de 30%, cele aleatoare
60%, iar cele unice 10%.
5. dupǎ amploarea decidentului, deciziile de grup (integrate) se regǎsesc ȋn procent de
90%,o singurǎ decizie fiind avizatǎ.

Din punct de vedere al clasificǎrii deciziilor dupǎ funcțiile ȋntreprinderii:

1. 20% dintre decizii vizeazǎ funcția de previziune a ȋntreprinderii;

2. 60% din totalul deciziilor se referǎ la funcția de organizare;
3. 10% dintre decizii vizeazǎ funcția de antrenare a societǎții;
4. 10% dintre decizii se referǎ la funcția de control-evaluare a ȋntreprinderii.

Nu existǎ funcții care sǎ vizeze funcția de coordonare a societǎții comerciale.

Ar trebui sǎ existe un echilibru al funcțiilor ȋn ceea ce priveṣte adoptarea deciziilor ȋn
cadrul companiei, aspect care nu este respectat.

23
 Din punct de vedere al clasificǎrii deciziilor dupǎ funcțiunile ȋntreprinderii :

1. 10% dintre deciziile adoptate se referǎ la funcțiunea de cercetare-dezvolare a

ȋntreprinderii;
2. 10% dintre decizii vizeazǎ funcțiunea de producție;
3. 50% dintre decizii se referǎ la funcțiunea de resurse umane;
4. Funcțiunea financiar contabilǎ se regǎseṣte ȋn 10% dintre deciziile adoptate.
5. 20% dintre decizii vizeazǎ societatea ȋn ansamblul sǎu.

Nu se face referire la funcțiunea comercialǎ ȋn ceea ce priveṣte deciziile din cadrul

ȋntreprinderii. Nici ȋn ceea ce priveṣte funcțiunile ȋntreprinderii nu existǎ un echilibru ȋn
adoptarea deciziilor, aspect care ar trebui respectat.

Din punct de vedere calitativ, majoritatea deciziilor respectǎ urmǎtoarele cerințe :

1. fundamentarea ṣtiințificǎ
Deciziile analizate satisfac ȋn proporție de 60% acest parametru calitativ, ȋn sensul cǎ
valorificǎ informațiile relevante, transmisǎ operativ ṣi ȋn cantitatea solicitatǎ de decident.
În ceea ce priveṣte metodele ṣi tehnicile decizionale specifice, ȋntreprinderea nu foloseṣte
la nici un eṣalon organizatoric vreo metodǎ decizionalǎ.
2. ȋmputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acestora de cǎtre persoana sau grupul de
persoane cǎrora le este circumscrisǎ competența necesarǎ. Se poate constata cǎ deciziile
analizate safisfac aceastǎ cerințǎ ȋn proporție de 100%.
3. ȋncadrarea ȋn ansamblul deciziilor - necesitǎ stabilirea unui sau unor obiectiv(e)
decizionale care sǎ facǎ parte din sistemul de obiective al firmei.
Se poate afirma cǎ obiectivele urmǎrite de deciziile adoptate contribuie la realizarea
obiecitvelor previzionate prin bugetul de venituri ṣi cheltuieli. Acest criteriu este respectat
100%.
4. oportunitatea deciziei – orice decizie trebuie sǎ fie adoptatǎ ṣi aplicatǎ ȋntr-un interval
de timp considerat optim. În ceea ce priveṣte deciziile analizate, se constatǎ cǎ aceastǎ
cerințǎ este ȋndeplinitǎ ȋn proporție de 90%.
5. formularea corespunzǎtoare a deciziei – decizia trebuie formulatǎ clar, concis ṣi sǎ
conținǎ obiectivul urmǎrit, modalitatea de acțiune preconizatǎ, resursele alocate,
decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplicǎ ṣi perioada sau
termenul de aplicare. Acest criteriu nu este respectat de nici una din cele 10 decizii
analizate.
Pentru ca deciziile sǎ posede aceṣti parametri calitativi trebuie sǎ se respecte etapele
procesului decizional strategico-tactic. Etapele procesului decizional sunt :
 definirea problemei decizionale
 stabilire obiectivelor ṣi criteriilor decizionale

24
  stabilirea variantelor decizionale
 alegerea variantei optime
 aplicarea deciziei

Dintre toate aceste etape cea mai importantǎ este alegerea variantei optime. Pentru
alegerea variantei optime se recomandǎ folosirea unui instrumentar decizional adecvat.

2.2.3 Analiza subsistemului informațional

Sistemul informațional este principalul furnizor de informații ȋntr-o ȋntreprindere.

Pentru a analiza subsistemul informațional ne vom folosi de pricipiile de fundamentare a
sistemului informațional.

Nr.
Deficiente sau aspecte
crt Principiul Continut
pozitive
.
1 Principiul subordonarii Obiectivele si cerintele Nu se regaseste
conceperii si functionarii specifice ale sistemului aceasta subordonare in
sistemului informational informational trebuie sa deplinatatea intelesului
cerintelor managementului reflecte toate tipurile de ei.
organizatiei. obiective ale organizatiei

2 Principiul corelarii sistemului Corelarea constructiva cu Nu exista o conceptie

informational cu sistemul
decizional si sistemul
organizatoric
sistemul organizatoric si unitara, integrata a
functionala cu sistemul sistemului
decizional, pentru o informational.
functionarea adecvata a
managementului

3 Principiul unitatii In vederea asigurarii Nu exista elemente

metodologice
a tratarii informatiilor.
compatibilitatii intre toate
componentele sistemului
informational, a crearii
permiselor integrarii depline
a informatiilor pe verticala
metodologice dupa
care sa functioneze
sistemul informational
si componentele
acestuia la nivel de

25
 sistemului de management,
este necesar ca modul de
culegere si prelucrare a
informatiilor sa fie unitar din
punct de vedere
metodologic.
4 Principiul concentrarii asupra Transmiterea selectiva a
abaterilor esentiale informatiilor, pe verticala
sistemului de management,
respectiv a informatiilor ce
reprezinta abateri importante
de la obiective, criterii,
mijloace etc.
5 Principiul asigurarii timpului Timpii de culegere,
corespunzator de reactie vehiculare si prelucrare a
componentelor si ansamblului informatiilor si implicit a
sistemului managerial deciziilor trebuie sa fie
diferentiati => utilizarea de
diferite mijloace manuale si
automatizate
6 Principiul asigurarii de Valorificarea la maximum a
maximum de informatii finale informatiilor primare
din fondul de informatii folosind proceduri
primare informationale mai rafinate,
selectate in functie de
cerintele proceselor de
management
26
firma si subdiviziuni
organizatorice.
Avand in vederea ca
firma foloseste bugetul
ca instrument
managerial, putem
spune ca acest
principiu se respecta.
La nivelul
intreprinderii se
respecta acest
principiu, insa nu in
totalitate – se
utilizeaza mijloace
manuale si
automatizate, dar nu
pentru toate
informatiile si deciziile
implicate
Datorita faptului ca
anumite cerinte ale
precedentelor principii
nu sunt respectate,
conduce la vehicularea
unei mari cantitati de
informatii care nu se
regasesc in totdeauna
in procese manageriale
corespunzatoare.
 7 Principiul flexibilitatii
sistemului informational
8 Principiul asigurarii eficacitatii Acest principiu se refera la:
si eficientei informationale si - asigurarea informarii
organizationale
Adaparea paramerilor
sistemului informational la
conditiile endogene si
exogene aflate in continua
schimbare
complete, corecte si in
timp util a tuturor
componentilor
organizatiei
- o permanenta evaluare si
comparare a efectelor
cantitative si calitative
ale unui sistem
informational cu
costurile necesare
realizarii si functionarii
lui
Desi ponderea
aplicatiilor
informationale a
crescut, sistemul
informational nu se
adapteaza la
modificarile aparute in
zona decizionala a
managementului.
Eficienta structurii
informationale nu se
aprecieaza cu ajutorul
unor indicatori
specifici;
Nu sunt informati
complet si concomitent
toti componentii
organizatiei.

2.2.4.Analiza subsistemului organizatoric

Voi analiza sistemul organizatoric prin prisma principiilor de concepere ṣi funcționare

a structurii organizatorice.

Tabelul nr. 20
Deficiente datorate nerespectarii
Nr.
Principiul Cerintele principiului principiului
crt.
Localizare in
Mod de manifestare structura
organizatorica

27
1 Principiul Constituirea si Constituirea Structura
managemenului functionarea de organismului organizatorica de
participativ organisme participative participativ de ansamblu a firmei
de management si management-
crearea de conditii Consiliul de
organizatorice necesare administratie – ce
implicarii salariatiilor rezolva decizional
in derularea proceselor problemele
manageriale. strategico-tactice.

2 Principiul Conceperea si Actuala structura Structura

suprematiei functionarea structurii organizatorica asigura organizatorica de
obiectivelor organizatorice trebuie conditiile necesare ansamblu a firmei
orientate spre pentru realizarea
obiectivele obiectivelor
fundamentale si fundamentale si
derivate ale firmei derivate

3 Principiul unitatii Fiecare titular al unui Din organigrama Structura

de decizie si post de management intreprinderii ne organizatorica de
actiune sau de executie si putem da seama de ansamblu,
fiecare compartiment faptul ca acest compartimentele
sa fie subordonati unui principiu este functionale si
singur sef respectat (nu are loc o operationale si
dubla subordonare) posturile

4 Principiul Reducerea numarului Actuala structura Stuctura

apropierii de niveluri la strictul cuprinde 7 niveluri organizatorica de
managementului necesar. ierarhice, normal ansamblu a firmei
de executie pentru o intreprindere
mijlocie.

28
5 Principiul Definirea obiectivelor Dependenta dintre Structura
interdependentei si a sarcinilor, posturi si organizatorica de
minime competentelor si compartimente este ansamblu,
responsabilitatilor inca destul de compartimentele
corespunzatoare accentuata, ceea ce functionale si
subdiviziunilor denota nerespectarea operationale si
organizatorice trebuie principiului posturile
sa conduca la reducerea
dependentei dintre ele
6 Principiul Existenta unui Principiul este Structura de ansamblu
permanentei inlocuitor al respectat a firmei
managementului managerului in lipsa
acestuia

7 Principiul Stabilirea obiectivelor, Se incearca o Structura de ansamblu

economiei de sarcinilor, respectare a acestui a firmei
comunicatii competentelor si principiu prin
responsabilitatilor instituirea de cai
trebuie sa reduca la informationale directe
strictul necesar
volumul informatiilor
inregistrate, transmise,
prelucrate si
interpretate
8 Principiul definirii Existenta unor Principul este
armonizate a interdependente intre respectat
postului si posturi si functii
functiilor

9 Principiul Corelarea continutului, Principiul este Compartimentele

concordantei a cerintelor posturilor respectat. functionale si
dintre natura de management si operationale
postului si executie cu o serie de
caracteristicile particularitati, de
titularului de post caracteristici
profesionale si
manageriale ale
ocupantilor acestora

29
10 Principiul crearii Crearea si functionarea Acest lucru s-a Structura de ansamblu
de echipe inter- unor colective de intamplat in situatii a firmei
compartimentale specialisti, recrutati din destul de rare.
diverse compartimente
pentru rezolvarea unor
probleme complexe

11 Principiul Necesitatea adaptarii Principiu respectat Structura

flexibilitatii permanente a structurii organizatorica de
organizationale organizatorice la ansamblu a firmei
modificarile ce intervin
in variabilele exogene
ce influenteaza firma si
managementul acesteia

12 Principiul Compararea eforturilor Eficienta structurii Structura de ansamblu

eficientei reclamate de organizatorice nu se a firmei
structurii functionarea structurii aprecieaza cu ajutorul
organizatorice cu efectele generate de unor indicatori
aceasta si obtinerea de specifici
eficienta
13 Principiul Alegerea celei mai Principiul a fost Structura de
variantei optime a bune variante de respectat in management
subsistemului structura organizatorica momentul aprobarii
organizatoric din mai multe posibile structurii
organizatorice
14 Principiul Formalizarea structurii Acest principiu este Structura
reprezentarii organizatorice in respectat, astfel ca organizatorica de
structurii documente specifice : documentele de ansamblu, posturile
organizatorice in ROF, organigrama, fise prezentare
documente de post a structurii
organizatorice
satisfac cerintele
managementului
stiintific.

Regulamentul de organizare ṣi funcționare corespunde, ȋn general, exigențelor

metodologice ṣi de conținut impuse de managementul ṣtiințific. Astfel, acesta cuprinde,
pe capitole, prezentarea detaliatǎ a atribuțiilor, competențelor ṣi responsabilitǎților
fiecǎrui compartiment funcțional ṣi operațional din cadrul ȋntreprinderii, ȋncepând cu
directorul general ṣi ȋncheind cu maiṣtrii.

30
 Organigrama este conceputǎ ṣi realizatǎ dupǎ modelul de structurǎ organizatoricǎ
ierarhic-funcționalǎ.
Fiṣa de post cuprinde obiectivele individuale, sarcinile, competențele ṣi
responsabilitǎțile ocupantului postului respectiv, precum ṣi calitǎțile ṣi aptitudinile
necesare ȋndeplinirii acestora.

2.2.5.Analiza ȋncadrǎrii firmei cu personal

În 2009 numǎrul de personal era de 93, ȋn 2010 numǎrul salariaților era de 88, iar ȋn
2011 situația prezentatǎ ȋn documentele societǎții arǎta un numar de 86 de salariați.

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o au muncitorii (se
ȋnregistreazǎ constant un procent de aproximativ 93%) ṣi ȋn cadrul acestora muncitorii
direct productivi care au o pondere semnificativ mai mare.
Considerând gruparea personalului dupǎ studii, din punct de vedere al structurii
personalului cu studii superioare, se remarcǎ ponderea personalului cu pregǎtire tehnicǎ
( ingineri ṣi subingineri) foarte ridicatǎ, pondere de aproximativ 25%. Ponderea celor cu
studii economice este mai ridicatǎ, apropiindu-se de valoarea de 38%. De asemenea,
personalul cu pregǎtire generalǎ deține o pondere ȋn totalul personalului de 17%.

3.Identificarea cauzalǎ a principalelor puncte forte

În tabelul urmǎtor sunt prezentate sintetizat analiza principalelor puncte forte ale
Societǎții Cooperativa de Consum “ Consumcoop” Focṣani.

Nr Puncte forte Termen de Cauze Efecte Observații

crt. comparatie
1. Situatie economica Cresterea profitului bru
de ansamblu Asigurarea unei nu a fost una accelerata
Situatia Imbunatatirea
pozitiva, in sensul calitatii superioare la an la an,in anul 2009
anilor imaginii firmei
ca firma a care sa raspunda inregistrand o valoare m
anteriori pe piata
inregistrat profit in cerintelor pietei mica decat in celalti do
perioada investigata ani analizati.
2. Calitatea buna a Cerintele - Asigurarea cu Imbunatatirea Intreprinderea este
produselor economiei personal cu imaginii pe recunoscuta pe plan loc
(lucrarilor), ce le de piata pregatire adecvata piata interna cat pentru caliatea produse
face competitive pe - Implementarea si externa oferite clientilor.

31
 managementului - Posibilitatea
prin calitate cucerii de noi
piata externa
ISO9001 segmente din
piata externa
3. Existenta unor
- Atentia sporita
documente Exercitarea
acordata cestor
structurate pe Principiul normala a
obiective;
obiective in functie reprezentarii sarcinilor,
- Existenta unui
de organizarea structurii atributiilor
sistem de obiective
structurala si organizatori compartimentel
concepute si pentru
procesula cum ar fi ce or functionale si
personalul de
ROF, organigrama operationale
executie;
si fisele de post
4. Folosirea adecvată Cerinţele - Implicarea - Utilizarea mai
a unor metode şi managemen managementului bună a timpului
tehnici manageriale tul ştiinţific superior în managerilor;
(Managementul promovarea şi - Creşterea
prin obiective,prin folosirea de gradului de
proiecte instrumente fundamentare a
delegarea,diagnosti manageriale deciziilor;
carea,sedinta) evoluate. - Crearea
premiselor
manageriale
pentru
consolidarea
economică a
întreprinderii.
5. Regăsirea Cerinţele - Intensificarea - Asigurarea
majorităţii impuse de concurenţei; ordinii şi
activităţilor funcţionarea - Orientarea disciplinei în
necesare realizării întreprinderi managementului cadrul
obiectivelor i în spre performanţă. întreprinderii;
condiţiile - Premise
economiei favorabile
de piaţă. pentru
promovare unor
sisteme
organizatorice
flexibile.
6. Inregistrarea in Nivelul Obtinerea de profit O mai buna
primul si in ultimul normal,care in cei trei ani functionare a
an valori ale ratelor este mai studiati. intreprinderii pe

32
 rentabilitatii de mare de 8%. viitor si
12.7,respectiv15,03 astfel,obtinerea
%,valori destul de unei valori si
mari daca tinem mai mari a
seama de faptul ca profitului.
CA a inregistrat
scaderi progrsive in
cei 3 ani studiati.

4.Stabilirea cauzalǎ a principalelor puncte slabe

Nr Puncte slabe Termen de Cauze Efecte Observatii

crt comparatie
1. Deciziile
Dotare
Dificultati in luate la un
Grad inca redus de tehnica in
Cerintele fundamentarea anumit nivel
informatizare a domeniul
managementului deciziilor se iau pe
managementului informatic
firmei strategice si baza
firmei inca
tactice informatiilor
deficitara
primite
2. Nerespectarea
Neluarea in
unor principii
considerare a
specifice de Fundamantarea
elementelor
rationalizare si Cerintele economica,
metodologice
functionare managementului judiciara ori
de
manageriala (la stiintific psihosociala a
functionare si
nivelul sistemului deciziilor
reproiectare
informational si
manageriala
organizatoric)
3. Inregistrarea in al Nivelul normal (care - Obtinerea Greutati in
doilea an studiat a este mai mare decat unor valori satisfacerea
unei rate scazute a 8%) considerate intereselor
rentabilitatii mici ale principalilor
economice. profitului in stakeholderi
raport cu

33
 domeniul de
activitate
- Inflatia
4. Lipsa unor
Atentie
strategii si politici
redusa
realiste, centrate Greutati in
Cerintele acordata
pe studii de piata, adaptarea la
managementului efectuarii de
studii de conditiile de
strategic cercetari de
diagnosticare si piata
piata
previziune
macroeconomica
5. Scaderea cifrei de Valoarea cifrei de Amplificarea Micsorarea
afaceri pe afaceri pe care vanzarilor profitului.
parcursul celor 3 societatea comerciala concurentilor Inregistrarea
ani studiati. a inregistrat-o in anii Scaderea unei cote de
precedenti. preturilor piata mai
redusa fata de
anii precedenti.
6. Elemente
Grad redus de Ponderea
- Cerintele si motivationale
fundamentare economistilor
exigentele economiei insuficient de
Structura economica a este de 13%
de piata atractive
nefavorabila a deciziilor din totalul
- Cerintele pentru
personalului strate- personalului
managementului personalul cu
gice, tactice si cu studii
stiintific pregatire
curente superioare
superioara
7. Neasigurarea
Nerespectarea
premiselor
corelatiilor
Dinamica inregistrata Neutilizarea economice
principale dintre
de cifre de timpului de necesare
obiective,respectiv
afaceri,fondul de lucru maxim obtinerii de
rezultate,obtinute
salarii,productivitatea disponibil. profit si a unor
in intervalul
muncii si salariul niveluri
analizat
mediu. pozitive ale
ICA>Ifs>I Ns
ratelor
IW>IS
rentabilitatii

34
 5.Formularea unor recomandǎri privind amplificarea potențialului de viabilitate
economico-financiarǎ ṣi managerialǎ a Societǎții Cooperativa de Consum “
Consumcoop” Focṣani

Nr.
Cauze avute in
crt Recomandare Efecte Observatii
vedere
.
Alocarea de fonduri Obtinerea unui
Imbunatatirea imaginii
pentru intretinerea si randament scazut
firmei pe piata
1 repararea din partea utilajelor
Cresterea numarului de
mijloacelor fixe vechi din
comenzi
(utilaje) intreprindere
Prin intermediul
Imbunatatirea acestei
gradului de dotare Cresterea recomandari se
Gradul redus de
cu calculatoare si randamentului muncii urmareste
2 informatizare a
produse informatice Economie de timp eficientizarea
managementului
necesare desfasurarii actiitatilor din
activitatii firmei cadrul
intreprinderii
Cresterea ponderii
personalului cu studii
superioare in randul Cresterea
Structura
personalului TESA productivitatii muncii
3 nefavorabila a
si a celor cu studii Cresterea calitatii
personalului
medii in randul lucrarilor
muncitorilor direct
productivi
Imbunatatirea Deciziile orientate Obtinerea unui Asigurarea unei
structurii spre functiile de echilibru in ceea ce importanţe egale
decizionale coordonare,antrenare priveste clasificarea pentru toate
si control evaluare deciziilor dupa functiile funcţiunile firmei.
4
ale intreprinderii,cat si functiunile
sis pre functiunea intreprinderii
comerciala nu sunt
adoptate
Imbunatatirea
activitatii de Cresterea numarului de
Majorarea profitului
marketing cat si comenzi
5 pe cat de mult
efectuarea de Imbunatatirea imaginii
posibil
investitii pentru firmei
publicitate

35
 Capitolul 2. Elaborarea strategiei SOCIETǍṬII COOPERATIVA DE
CONSUM “CONSUMCOOP” FOCṢANI

2.1.Stabilirea misiunii firmei

Scopul principal al Societǎții Cooperativa de Consum “ Consumcoop” Focṣani este

de a produce articole de ȋmbracǎminte de cea mai ȋnaltǎ calitate.
Toate activitǎțile firmei vor fi ȋn concordanțǎ cu prioritǎțile sale, vis-a-vis de clienți,
salariați, ṣi fațǎ de principalii sǎi stakeholderi. Pentru clienți se urmareṣte obținerea unor
produse care sǎ corespundǎ cu preferințele lor ṣi cu evoluția acestora. Pentru salariați se
urmǎreṣte motivarea la locul de muncǎ, o atitudine constructivǎ cu privire la obiectul
muncii, fapt pentru care se creazǎ un climat organizațional propice, constructiv. Pentru
ceilalți stakeholderi prioritarǎ este bunǎ desfǎṣurare a activitǎții economice a firmei,
asigurându-se o remunerare corespunzǎtoare aṣteptǎrilor. Concomitent se va urmǎri
valorificarea eficace a resurselor materiale, financiare, umane ṣi informaționale de care
firma dispune pentru realizarea obiectivelor.
Activitǎțile firmei se deruleazǎ ȋn România, clienții ṣi furnizorii principali sunt din
țarǎ.

2.2.Stabilirea obiectivelor strategice

a. Creṣterea profitului ȋn fiecare din urmǎtorii trei ani (2012, 2013, 2014) cu
cel puțin 10%, 25% ṣi respectiv 30% (creṣtere evaluatǎ ȋn prețuri
comparabile)

36
 b. Îmbunǎtǎțirea tehnicilor, metodelor, dotǎrilor de realizare a
proceselor/produselor ȋn conformitate cu cerințele de reglementare legale
ṣi a prevederilor Directivelor Europene, ȋn vederea asigurǎrii creṣterii
performanțelor sistemelor de management al calitǎții, al protecției
mediului, al securitǎții ṣi sǎnǎtǎții muncii
c. Creṣterea anualǎ a volumului de venituri din activitatea de export cu
minim 15%
d. Menținerea ṣi ȋmbunǎtǎțirea pozitiei pe piațǎ
e. Asigurarea pe termen lung a principalelor corelații, cum sunt:
I CA  I Fs  I Ns
IW  I S
f. Creṣterea funcționalitǎții ṣi productivitǎții fiecǎrui compartiment ȋn parte
ṣi coeziunii dintre acestea.

2.3.Precizarea opțiunilor strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesitǎ conceperea ṣi operaționalizarea unor

opțiuni strategice, cum ar fi :

a) Retehnologizarea ȋntreprinderii – necesarǎ pentru a se obține o calitate ridicatǎ a

produselor pentru ca uzura moralǎ a unei pǎrți din dotarea tehnicǎ actualǎ conduce la
creṣterea costurilor de reparații
b) Diversificarea producției – o altǎ soluție strategicǎ aleasǎ de firmǎ având ȋn vedere
posibilitatea vânzǎrii pe piețele externe, astfel urmǎrindu-se unul din obiectivele
strategice, acela de menținere ṣi ȋmbunǎtǎțire a poziției pe piațǎ

2.4.Determinarea resurselor necesare

Resursele atrase ṣi alocate ȋn implementarea strategiei sunt de 4 feluri:

 Resurse tehnico-materiale
 Resurse financiare
 Resurse umane
 Resurse informaționale

 Resursele tehnico-materiale se referǎ la materii prime, materiale, energie,

echipamente de producție ce urmeazǎ a fi dimensionate ȋn funcție de volumul,
complexitatea ṣi diversitatea obiectivelor strategice ṣi tactice, precum ṣi de natura ṣi
complexitatea modalitǎților strategice de realizare a acestora.
 Resursele financiare

37
 Necesarul de fonduri pentru retehnologizare se ridicǎ la suma de 50.000 Euro.
Sursele de finanțare vor fi asigurate de:
- fondul propriu de dezvoltare
- credite bancare pe termen lung
 Resursele umane pot fi asigurate astfel:
- cantitativ, pǎstrând acelaṣi numǎr de angajați
- structural, prin ȋmbunǎtǎțirea nivelului de pregǎtire profesionalǎ ṣi
managerialǎ a personalului ṣi prin operarea unor modificǎri ale structurii
socio-profesionale. Este important sǎ se punǎ accent pe creṣterea ponderii
personalului cu pregǎtire superioarǎ, iar ȋn cadrul acestora a economiṣtilor.
Pentru creṣtera calitǎții produselor se va ȋmbunǎtǎți periodic nivelul
cunoṣtintelor personalului prin cursuri de perfecționare ṣi testarea calitǎților

ṣi aptitudinilor ȋn vederea asigurǎrii unei corespondențe depline ȋntre post ṣi

titular de post.
 Resursele informaționale vor fi asigurate prin formarea ṣi perfecționarea
continuǎ a salariaților ṣi prin apelarea la firme specializate de consultanțǎ economico-
financiarǎ.

2.5.Precizarea termenelor strategice

Termenul inițial al strategiei este ianuarie 2012, iar termenul final este ianuarie 2015.
Termenele intermediare vor fi la sfârṣitul fiecǎrui an din intervalul stabilit mai sus.

2.6.Stabilirea avantajul competitiv

Direcția ȋn care va acționa Societǎții Cooperativa de Consum “ Consumcoop” Focṣani

pentru a obține un avantaj competitiv este ȋmbunǎtǎțirea raportului cost-preț (avantaj
competitiv focalizat), care se poate realiza prin reducerea costului de producție. Acest
lucru se poate realiza prin mai multe acțiuni :
- utilizarea cu maximǎ economicitate a mijloacelor materiale ṣi bǎneṣti, a forței de
muncǎ, a dotǎrii tehnice, pentru creṣterea profitului ṣi respectiv gradului de rentabilitate
- preȋntampinarea oricǎrei forme de risipǎ ṣi a eventualelor deficiente ȋnainte de
producerea lor
- reducerea consumului specific de materii prime, combustibil
- gǎsirea unor furnizori de materii prime ṣi materiale care vând mai ieftin sau care vând
la acelaṣi preț dar la un nivel calitativ superior
- reducerea pierderilor de materiale

38
 2.7. Articularea strategiei globale

Configurație de ansamblu a strategiei globale a Societǎții Cooperativa de Consum “

Consumcoop” Focṣani

Tabelul nr. 24
Modalitati de
Optiuni obtinere a
Misiune Obiective Resurse Termene
strategice avantajului
competitiv
Scopul principal  Cresterea a.Retehno- a. Resurse tehnico- a. Termen Imbunatatirea
il constituie profitului in logizarea materiale : initial : raportului
producerea de fiecare din firmei material,fibre,tipare, - ian 2012 cost-pret
articole de urmatorii trei ani b.Diversifi- fermoare,etc. b. Termen (avantaj
imbracaminte de cu cel putin 10%, carea b. Resurse final : competitiv
cea mai inalta 25% si respectiv productiei financiare : - ian 2015 focalizat)
calitate. 30% 50.000 Euro c. Termen
 Imbunatatirea c. Resurse umane: intermediar :
tehnicilor, pastrarea numarului - sfarsitul
metodelor, de angajati si fiecarui an din
dotarilor de perfectionarea lor intervalul
realizare a profesionala si strategic
proceselor/produ- manageriala (2012-2015)
selor d. Resurse
 Cresterea informationale:
anuala a asigurate si
volumului cu formarea si
minim 15% perfectionarea

39
 Mentinerea si salariatilor si prin
imbunatatirea apelarea la firme de
pozitiei pe piata consultanta
 Asigurarea pe economica
termen lung a
principalelor
corelatii
economice
 Cresterea
functionalitatii si
productivitatii
fiecarui
compartiment in
parte si coeziunii
dintre acestea

40
 Capitolul 3
Reproiectarea managerialǎ a SOCIETǍṬII COOPERATIVA DE
CONSUM “CONSUMCOOP” FOCṢANI

3.1.Reproiectarea sistemului metodologico-managerial

3 mǎsuri de perfecționare ȋn vederea reproiectǎrii sistemului metodologico-managerial

Nr Mǎsura de Cauze Efecte Resurse Responsabil Perioa Observații

. perfecționar da de
Cr e implem

41
 t etare
1. Motivarea Nu toți Mai multǎ Oferirea Ṣeful
diferențiatǎ a salariații responsabili de compartime 6 luni
personalului contribuie tate si stimulente ntului de
societǎții ȋn aceeaṣi profesionali salariaților salarizare
“Consumcoo mǎsurǎ la sm ȋn ṣi
p” Focṣani realizarea realizarea investirea
obiectivelo sarcinilor ȋn
r individuale performan
ța lor
2. Salariații Idei mai 5 ore Ṣeful 3 luni Potențialul
Folosirea au un constructive alocate de compartime creativ al
metodei de potențial ṣanse mai manager ntului de angajaților
brainstormin deosebit de mari de pentru resurse poate oferi
g a genera ȋndeplinire a conturarea umane un avantaj
idei bune, obiectivelor cadrului ȋn competitiv
dar nu sunt care vor important.
stimulați ȋn avea loc
acest sens. ṣedințele
de
brainstorm
ing
3. Introducerea Nu pot fi Implicaţii 5 ore din Mangerul 5 luni
ca identificate semnificativ timpul executiv
instrument cauzele e asupra managerul
managerial a abaterilor sistemului ui
tabloului de negative informaţion executive
bord sau al şi pentru
pozitive eficacităţii introducer
muncii ea
managerilor tabloului
de bord

3.2.Reproiectarea sistemului decizional

3 mǎsuri de perfecționare ȋn vederea reproiectǎrii sistemului decizional

Nr Mǎsura de Cauze Efecte Resurse Responsabil Perioa Observații

. perfecționar da de
cr e implem
t etare
1. Folosirea Se Deciziile 3-4 ore Angajații cu Creṣterea
unei metode neglijeazǎ luate nu pot alocate de funcții de 6 luni calitǎții
de parametrii fi mereu cǎtre conducere deciziilor
optimizare a mediului cele mai fiecare

42
 deciziilor in economic bune angajat cu
conditii de când se iau funcție de
risc (de deciziile conducere
exemplu pentru
metoda ȋnsuṣirea
arborelui arborelui
decizional) decizional
2. Transmiter Se pot Verificarea Directorul 1 an .
Îmbunǎtǎtire ea ȋnregistra de cǎtre general ṣi
a calitǎții necorespun pierderi managerul managerul
deciziilor zǎtoare a datoritǎ de resurse resurselor
informațiil informațiil umane umane
or or dacǎ
necorespun informațiile
zǎtoare ajunse la el
sunt
complete ṣi
reale
3. Formularea Decizia nu Atingerea 1-2 ore / zi Directorul 10 luni
corespunzǎto este obiectivulu pentru general
are a deciziei formulatǎ i urmǎrit revizuirea
clar , formulǎrilo
concis r deciziilor

3.3.Reproiectarea sistemului informațional

3 mǎsuri de perfecționare ȋn vederea reproiectǎrii sistemului informațional

Nr Mǎsura de Cauze Efecte Resurse Responsabil Perioa Observații

. perfecționar da de
cr e implem
t etare
1. Gruparea Volumul ȋn O mai bunǎ 2-3 ore/zi Directorul
principalelor exces a organizare ȋndreptatǎ general 3 luni
categorii de informațiil a atenția
informații or managerilo cǎtre
transmise ȋn r ṣi volumul de

43
 special la executanțil informații,
nivelul or selectarea
managerilor ṣi gruparea
ṣi acestora
executanților corespunzǎ
tor
2. Dezvoltarea Clienții Creṣterea Recompens Ṣeful 5 luni Se poate
unui site sunt numǎrului area ȋn compartime realiza
interactiv de plictisiți de de clienți produse a ntului de mai greu
promovare prezentǎrile potențiali programato marketing documenta
clasice ale rului web rea cu
firmelor care va privire la
realiza noile
interactiv tehnologii
site-ul
3. Implementar Messenger- Vor putea Recompens Ṣeful 1 lunǎ Ar trebui
ea unui ul sau e- interacționa area tuturor compartime sǎ existe
forum la mailul nu toți angajaților ntului de conexiuni
nivelul sunt angajații ce vor producție mai
firmei doar suficiente ȋntr-un socializa pe eficiente
pentru pentru ca mod mai acest forum ȋntre
angajați toți uṣor ṣi mai angajați
angajații sǎ plǎcut ,
interacțione crescând
ze ȋntre ei astfel
gradul de
relaționare
al acestora

3.4..Reproiectarea sistemului organizatoric

3 mǎsuri de perfecționare ȋn vederea reproiectǎrii sistemului organizatoric

Nr Mǎsura de Cauze Efecte Resurse Responsabil Perioa Observații

. perfecționar da de
cr e implem
t etare
1. Înființarea Nu se Un mai bun Stabilirea Directorul Derularea
compartimen puteau control unor relații economic 1 an unor
tului bugete urmǎri asupra de activitǎți
ȋndeaproap gestiunii autoritate noi
e bugetele eonomice de tip

44
 centrelor funcțional
de gestiune
2. Întocmirea Angajații Îmbunǎtǎțir 2-3 ore /zi Directorul 1 lunǎ
unor nu se ea din timpul executiv
rapoarte de evalueazǎ performanț programulu
evaluare a periodic elor i
performanţel pentru a angajaților directorului
or evidenția , rezultat general
profesionale performanț benefic
a pentru
societate
3. Respectarea Unii La nivelul Managerul Managerul 1 lunǎ
triunghiului anagajați aceloraṣi de resurse de resurse
de aur al au prea competențe umane umane
organizǎrii puține , trebuie sǎ
responsabil echilibrarea le ȋmpartǎ
itǎți, iar responsabil egal
alții prea itǎților responsabil
multe ȋn ȋntre itǎțile
raport cu angajați
competețel
e acestora

3.5.Reproiectarea sistemului de resurse umane

3 mǎsuri de perfecționare ȋn vederea reproiectǎrii sistemului de resurse umane

Nr Mǎsura de Cauze Efecte Resurse Responsabil Perioa Observații

. perfecționar da de
cr e implem
t etare
1. Folosirea Nu toți Motivarea Materiale Managerul 2 luni
unui sistem angajații ṣi gradul de ṣi de resurse
de reacționeaz mulțumire financiare umane
recompensǎ ǎ la fel de satisfǎcǎtor
personalizat bine la o

45
 recompens
ǎ standard
2. Oferirea Nu se Capacitatea Efortul Toți 5 luni
feedback- respectǎ angajaților tuturor anagajații cu
ului feedback-ul de angajaților funcții de
ȋntre autoevaluar manegemen
angajați e t
3. Program de Stagnarea Creṣterea Cursuri de Directorul 1 lunǎ
perfecționare performanț eficienței la perfecționa executiv
a angajaților elor toate re
angajaților nivelurile
la nivelul firmei
intrǎrii ȋn
aceasta
firmǎ

Anexa 1 - Fiṣa postului directorului general

1. Denumirea compartimentului: CONDUCERE

2. Denumirea postului: DIRECTOR GENERAL

3. Numele ṣi prenumele salariatului: Marian Popescu

4. Se subordoneazǎ: Consiliului de administrație

5. Numele ṣefului ierarhic: Nu e cazul

46
6. Subordoneazǎ: directori executivi, director de producție, director comercial, director
economic, ṣefii de compartimente funcționale ṣi operaționale, ṣefii de birou, maiṣtrii.

7. Drept de semnǎturǎ:
Intern: Da
Extern: Da

8. Relații funcționale:
-cu directorii de departamente (aprobǎ proceduri de organizare ṣi derulare a principalelor
procese la nivel de firmǎ: contractare, vanzari, aprovizionare, etc);

9. Pregatire ṣi experiențǎ:
- Pregatirea necesarǎ postului de muncǎ:
- de baza: studii superioare de profil economic;
- cursuri speciale: marketing, vanzari, management organizațional, management financiar.
operare Pc - Office, Power Point, limba strǎinǎ;
- Competențele postului de muncǎ:
- cunoṣtinte ṣi deprinderi:
1. Cunoṣtințe de management organizațional, financiar, vânzǎri;
2. Cunoaṣterea ȋn profunzime a pieței locale de afaceri;
3. Cunoaṣterea legislației ȋn domeniu;
4. Cunoaṣterea unei limbi de circulație internaționalǎ - limba englezǎ - la un nivel mediu -
avansat (scris, citit, vorbit);
5. stǎpânirea unor tehnici ṣi instrumente financiar-contabile;
- cerințe aptitudinale:
1. nivel de inteligențǎ generalǎ peste medie (capacitate de sinteza ṣi de analizǎ, judecatǎ
rapidǎ);
2. aptitudine generalǎ de ȋnvǎțare;
3. aptitudini de comunicare;

4. aptitudini de calcul;
5. aptitudinea de a lucra cu documente;
6. planificare ṣi organizare a operațiilor ṣi activitǎților;
7. abilitǎți de negociere;
8. acordare ṣi transmitere de informații;
9. vocabular bogat;
10. atenție selectivǎ, concentratǎ ṣi distributivǎ;
- cerințe comportamentale:
1. capacitǎți persuasive;
2. capacitate de coordonare;
3. responsabilitate personalǎ;
4. capacitate de planificare ṣi organizare;

47
5. eficiențǎ personalǎ;
6. spirit de echipǎ;
7. comportament etic

10. Autoritate ṣi libertate organizatoricǎ:

În limitele impuse de Adunarea generalǎ a acționarilor ṣi de Consiliul de Administrație

11. Responsabilitǎți ṣi sarcini:

- Condiții materiale ale muncii:
- instrumente specifice muncii de birou (imprimanta, fax, copiator, telefon mobil);
- laptop, autoturism de serviciu;
- Sarcini ṣi atribuții ale postului de muncǎ:
- Stabileṣte obiectivele generale ale firmei ȋn concordanțǎ cu strategia elaboratǎ de consiliul de
administrație:
1. Stabileste anual, ȋmpreunǎ cu directorii de departamente, obiectivele generale de dezvoltare;
2. Comunicǎ fiecǎrui director obiectivele generale ṣi specifice previzionate pentru fiecare
departament ṣi urmǎreṣte ca acestea sǎ fie comunicate personalului din cadrul fiecǎrui
departament;
3. Monitorizeaza trimestrial/ semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor;
4. Stabileṣte obiective personale (indicatori de performanțǎ) ṣi pentru top-management ȋn
strictǎ concordanțǎ cu obiectivele firmei;
- Aproba bugetul de venituri si cheltuieli (BCV) ṣi rectificǎrile acestuia:
1. Participǎ la elaborarea anualǎ a bugetului de venituri ṣi cheltuieli, analizeazǎ propunerile
ȋnaintate, opereazǎ corecțiile necesare ṣi aprobǎ bugetul final;
2. Aprobǎ sistemul de raportare folosit pentru urmǎrirea realizǎrii BVC;
- Identifica oportunitati de afaceri:
1. Monitorizeaza piața ṣi identificǎ tendințele de dezvoltare;
2. Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic si social din
mediul de afaceri al firmei;
3. Identifica modalitati de dezvoltare a serviciilor oferite de firma in concordanta cu tendintele
pietei;
4. Identifica si atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri;
- Reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii, clientii si alte organizatii cu impact
real/potential asupra rezultatelor firmei:
1. Asigura o buna imagine a firmei pe piata;
2. Identificarea oportunitatilor de investitie si obtinere de profit;
3. Participa la intalniri de afaceri cu furnizori, clienti, organisme financiare si institutii
guvernamentale din tara si din strainatate;
4. Dezvolta relatii pozitive cu persoane-cheie in vederea intaririi pozitiei firmei;
- Asigura managementul firmei:
1. Elaborarea proiectului de buget si a proiectului de achizitii tehnologice in vederea
satisfacerii dezideratelor de rentabilitate si competitivitate pe piata ale organizatiei;

48
2. Reprezinta organizatia in relatiile cu terte persoane fizice sau juridice ;
3. Negociaza contractul colectiv de munca si contractele individuale de munca, supervizeaza
elaborarea si implementarea Regulamentului intern al firmei;
4. Urmarirea indeplinirii conditiilor igienico-sanitare, de protectie a muncii, de prevenire si
stingere a incendiilor, prevazute de reglementarile si normele legislative in vigoare;
5. Preocuparea pentru conservarea si dezvoltarea bazei materiale a organizatiei;
6. Supervizarea aplicarii corecte a codului muncii si a reglementarilor legislative privind
operatiunile financiar-contabile
7. Efectuarea de investigatii periodice cu privire la calitatea muncii prestate in cadrul
organizatiei (avizarea evaluarilor individuale anuale);
8. Controlul si supervizarea activitatii departamentelor de productie, de vanzari si marketing,
economic, tehnic, resurse umane;
9. Urmarirea aplicarii acurate a deciziilor luate si evaluarea efectelor acesteia;
10. Asumarea responsabilitatii pentru deciziile eronate sau nefondate, prin suportarea, dupa
caz, a unor penalitati banesti;
11. Asigurarea implicarii in activitatea organizationala a propriei persoane, cat si a personalului
din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltarii personale si a unui climat stimulativ
al performantelor.
12. Comunica managementului valorile si obiectivele strategice ale firmei;
13. Stabileste obiectivele managerilor din subordine, termenele-limita si modalitatile de
masurare a gradului de realizare a obiectivelor;
14. Aproba procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vanzare, distributie,
financiare, resurse umane);
15. Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si dezvoltarea
managementului firmei;
16. Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din
subordine;
17. Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine;
18. Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale;
19. Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine;
20. Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine;

- Autoritatea postului:
1. Decide asupra noilor directii de dezvoltare;
2. Stabileste planurile de vanzari si profit;
3. Aproba BVC general si BVC al fiecarui departament din cadrul firmei;
4. Semneaza documentele de angajare, colaborare si incetare a relatiilor de munca;
5. Semneaza deciziile de modificare a functiei/salariului pentru angajatii firmei - actele
aditionale;
6. Semneaza organigrama si statutul de functiuni al firmei;
7. Semneaza contracte cu furnizorii, clientii si partenerii strategici;
8. Aproba Regulamentul Intern si Contractul Colectiv de Munca al societatii;

49
9. Semneaza statele de plata, rapoartele financiare ale firmei, raportarile statistice sau
solicitarile de investitii din cadrul firmei;
10. Solicita rapoarte de activitate si ia masurile necesare in vederea cresterii eficientei
activitatii firmei;
11. Stabileste prioritatea executarii sarcinilor pentru personalul din subordine;
12. Aproba recompense/penalizari, prelungirea/incetarea activitatii dupa perioada de proba a
angajatilor;
13. Aproba/respinge cereri ale personalului din subordine

12. Sanțtiuni pentru nerespectarea fiṣei postului sau a anexelor acestora:

Nu este cazul

50
Anexa 2 – Organigrama Societǎții Cooperativa de Consum “Consumcoop” Focṣani

51