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Le Modèle des Ressources et des Compétences: Un Nouveau Paradigme pour le

Management Stratégique

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Stephane Tywoniak
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 LE MODÈLE DES RESSOURCES ET DES COMPÉTENCES: UN NOUVEAU
PARADIGME POUR LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE?

Stephane A. Tywoniak
Doctorant, Département Stratégie et Politique d’Entreprise
Groupe HEC
1, rue de la libération
78351 Jouy-en-Josas
France
e-mail: tywoniak@club-internet.fr

Introduction
“Tout notre exposé insiste sur les ressources internes de la firme -les services productifs que
la firme peut tirer de ses ressources, en particulier les services productifs rendus par les cadres
expérimentés de la firme. Non seulement les services productifs que les cadres (pris dans le
sens le plus large) peuvent rendre dépendent des ressources avec lesquelles la firme est
habituée à travailler, mais l’expérience de ces managers affecte également les services
productifs que les autres ressources sont capables de rendre. La croissance de la firme est à la
fois encouragée et limitée par le processus véritablement dynamique et interactif qui apparaît
lorsque le management recherche le meilleur usage possible des ressources disponibles. (…)
l’environnement est considéré comme une représentation dans l’esprit de l’entrepreneur des
potentiels et limites auxquels il est confronté (…) et la ‘demande’ perçue par la firme est ainsi
largement conditionnée par les services productifs à sa disposition. Il en suit que la trajectoire
de croissance suivie par la firme -les biens qu’elle décide de produire- peut être analysée en
termes de la relation entre ses ressources et sa perception de sa position concurrentielle.”
[Penrose, 1959, p. 5]
Inspiré par les travaux de Penrose (entre autres), dont l’influence reste particulièrement
prégnante, le Modèle des Ressources et des Compétences (MRC1) apparaît comme une
innovation théorique prometteuse au milieu des années 19802, et suscite depuis un intérêt
croissant, auprès des chercheurs, consultants et praticiens, au point d’être présenté au milieu
des années 1990 comme le futur modèle théorique dominant du management stratégique3. A
ce titre, il justifie un examen critique et approfondi.
Exemple représentatif du dialogue de plus en plus nourri qui s’est établi entre management
stratégique, économie et sociologie4 (Rumelt, Schendel & Teece [1991]), le MRC, qui

1: ‘Resource-based view of the firm’ [Barney, 1991], ‘Competence-based view of the firm’ [Hamel & Heene, 1994]
2: Voir l’article fondateur de Wernerfelt [1984]
3: Voir par exemple Collis & Montgomery [1995]
4: Outre Penrose, le MRC emprunte à des travaux économiques et sociologiques importants, mais souvent considérés
comme marginaux ou “hérétiques” (Albertini & Silem [1983], Foss [1996a]). En particulier, Schumpeter [1911] (définition des
rentes et la nature de la concurrence) Alchian [1950] (prise en compte de l’environnement des firmes) Selznick [1957] (notion
de compétence cardinale, ce qu’une firme sait particulièrement bien faire et qui définit son identité institutionnelle) Penrose

1
ambitionne au statut de nouvelle théorie de la firme (Conner, [1991] Conner & Prahalad
[1996], Kogut & Zander [1996]), s’est construit au moins autant de manière positive qu’avec
la volonté de réformer certaines théories existantes, jugées inadéquates, notamment les
modèles issus de l’économie industrielle.
Cet article est divisé en trois sections principales. La première section sera consacrée à une
présentation du MRC. Nous examinerons les postulats fondamentaux du modèle, ses
principaux éléments, et nous tenterons de montrer comment l’adoption de prémisses
originales conduit à modifier profondément la définition de l’avantage concurrentiel, la
conception du mode de développement stratégique. Enfin, nous examinerons le processus de
construction d’un avantage concurrentiel.
Dans la seconde section, nous tenterons d’évaluer le statut du MRC au sein de la théorie du
management stratégique: assistons-nous à l’émergence d’une théorie dominante et
intégratrice, un paradigme pour le management stratégique? Pour ce faire, nous avons choisi
d’utiliser la structure du ‘modèle de Harvard’, dont le renouvellement est au coeur du MRC.
Nous examinerons donc, tour à tour, les rapports de la firme et de son environnement,
l’analyse des ressources de la firme, l’influence de la prise en compte des ressources pour les
choix stratégiques, et enfin les implications du modèle pour les politiques structurelles et
fonctionnelles.
En conclusion, nous ferons un bilan des apports du modèle, présenterons les critiques qui lui
ont été opposées, les pistes de recherche pour l’avenir, et tenterons de répondre à la question
du titre.
1. Présentation du modèle des ressources et compétences
1.1 Hypothèses fondamentales
Le Modèle des Ressources et des Compétences entretient des liens étroits avec les théories
évolutionnistes en économie et en sociologie5. Ces liens sont apparents lorsqu’on examine les
quatre hypothèses fondamentales du MRC.
Les processus organisationnels forment un ensemble de routines
Les processus organisationnels sont envisagées comme un ensemble de routines (Grant [1991,
p. 122], [Nelson & Winter, 1982, p. 400]. L’ensemble des routines constitue une forme de
‘mémoire organisationnelle’ [Girod, 1995]. Les routines sont mises en oeuvre quasi-
automatiquement et prennent un caractère tacite, donc difficilement reproductible (Polanyi
[1967]). La régularité du bon fonctionnement de l’organisation dépend donc de ces
‘séquences apprises d’actions configurées impliquant des acteurs multiples liés par des
relations de communication et/ou d’autorité’ [Cohen & Bacdayan, 1994, p. 555]. Cela

[1959] (vision des firmes en tant qu’ensemble de ressources, analyse de la diversification des firmes et de l’apprentissage
organisationnel par essai et erreur) Nelson & Winter [1982] (concept de routine, qui rend compte des processus
organisationnels).
5: Voir Winter [1995, pp. 147-148], Foss, Knudsen & Montgomery [1995, pp 3-15], Knudsen [1995], Peteraf [1993].

2
entraîne deux conséquences: premièrement la firme évolue selon un ‘itinéraire contraint’
(‘path dependency’ Teece, Rumelt, Dosi & Winter [1994, p; 17]) puisque les actions de
demain dépendent des routines d’aujourd’hui. Deuxièmement, en cas de modification de
l’environnement, la survie de la firme dépend de son habitude à modifier ses routines ou à en
inventer de nouvelles: c’est le rôle de ces routines particulières que Nelson et Winter [1982]
appellent ‘activités de recherche’: ce que l’organisation sait faire (les routines) n’est donc pas
figé, mais procède d’un apprentissage expérimental au cours du temps (Teece, Rumelt, Dosi
& Winter [1994, pp. 15-16]), et le changement organisationnel prend la forme d’une série
d’équilibres ponctués (substitution d’une -ou plus- routine par une autre6).
Les routines présentent trois caractéristiques principales. Premièrement, elles impliquent des
acteurs multiples et sont à ce titre des phénomènes sociaux complexes. Deuxièmement, elles
prennent forme dans la répétition et sont le résultat d’un processus émergeant d’apprentissage
expérimental plus que prise de décision explicite. Troisièmement, les routines incorporent du
savoir tacite, inarticulé, ce qui rend problématique leur programmation intentionnelle (Cohen
& Bacdayan [1994, pp. 555-556]). Ces trois caractéristiques des routines ont des
conséquences importantes pour la manière dont les firmes sont abordées dans le MRC. Tout
d’abord elles imposent des limites au management: certaines caractéristiques des
organisations ne peuvent être parfaitement maîtrisées7. Ensuite, chaque organisation est
idiosyncratique et le pilotage organisationnel doit en tenir compte. Enfin, les routines peuvent
entraîner des comportements sub-optimaux par l’application irréfléchie ou automatique d’une
série d’actions inadaptées au contexte (Leonard-Barton [1992]).
La rationalité des acteurs est limitée
La rationalité organisationnelle est limitée (Simon [1945]) et procédurale (Simon [1955],
Quinet [1994]). Le lien entre les processus organisationnels comme ensemble de routines et
les limites de la rationalité apparaît ici clairement: une routine est une (la première) solution
satisfaisante à un problème donné de l’organisation. Les membres de l’organisation sont les
dépositaires ultimes des routines -et leurs créateurs (Teece, Rumelt, Dosi & Winter [1994, pp.
15-16]). L’entreprise ne peut apprendre, créer de nouvelles routines, que par le biais de ses
membres: soit par l’apprentissage des membres existants, soit en absorbant de nouveaux
membres. L’apprentissage est donc le ‘moteur’ de la firme et ce qui justifie son existence:
“Une des propriétés de l’apprentissage organisationnel est qu’il permet à l’entreprise, en tant
qu’ensemble, de surmonter la rationalité limitée d’individus particuliers”8.

6: Un processus de changement par substitution est décrit ainsi: ‘New forms of behavior result in organisational identity
drifts when overseers of a firm (top management) explicitly decouple the new behaviors from an existing set of cultural values
and gradually integrate the contextual meanings of those behaviors into a set of central organizational values’ [Fiol, 1991, p.
202]. Sur le changement selon le modèle de l’équilibre ponctué, voir également Gersick [1991]
7: Les organisations sont des systèmes lachement liés [Orton & Weick, 1990]
8: On notera ainsi que pour la théorie évolutionniste, l’existence de la firme est due aux limites cognitives des
individus, et non à des imperfections du marché (Jensen & Meckling [1976]) ou à des coûts de transaction (Williamson
[1975]).

3
Les routines sont enregistrées sous forme de mémoire procédurale9 (Cohen & Bacdayan
[1994]). Ce n’est donc pas seulement la capacité de raisonnement, mais toutes les fonctions
cognitives qui sont concernées par ces limites de la rationalité10. Les implications de cette
forme de mémorisation sont multiples: 1) elle rend difficile l’articulation des actions des
membres de l’organisation (et seul un processus d’explicitation des routines permet de
faciliter leur modification), 2) elle impose des contraintes pour l’apprentissage et le transfert
des routines (l’apprentissage par l’expérience directe (‘learning by doing’), plus riche en
connaissances tacites, semble donner de meilleurs résultats que le transfert codifié des
connaissances), 3) “le caractère procédural des routines traitant des informations limite la
capacité d’une organisation à «se souvenir», comme la tâche apparemment simple de
retrouver un document peut s’avérer extraordinairement difficile lorsqu’il est mal classé”
[Cohen & Bacdayan, 1994, p. 566].
La firme évolue dans un environnement sélectif ex-post
Les firmes ne s’adaptent pas ‘consciemment’ ex-ante aux conditions de leur environnement,
mais c’est l’environnement qui ‘adopte’ (Alchian [1950]) ex-post les organisations qui
survivent. Les critères qui déterminent la survie des firmes ne sont pas connus ex-ante, et
peuvent rester incertains ex-post. Ainsi, pour les firmes survivantes, l’adaptation ex-post par
l’imitation des firmes ayant obtenu les meilleurs résultats par le passé est un guide imparfait.
L’environnement est déterminé par des facteurs exogènes à l’industrie ou au secteur considéré
(e.g.: conditions de la demande) et par des facteurs endogènes (e.g.: caractéristiques et
comportement des firmes11), plus ou moins contraignants. Il joue ainsi le rôle d’un filtre des
routines et mutations des firmes. L’intensité de la sélection dépend “du niveau de compétition,
des politiques publiques et de la fréquence des discontinuités technologiques” [Teece & al.,
1994, p. 22]. Le facteur de résistance à la sélection par l’environnement le plus puissant pour
la firme est sa capacité à générer une forte capacité d’autofinancement. La dotation en
facteurs initiale de la firme (en particulier en capital) joue donc un rôle crucial en ce domaine.
Les marchés de facteurs sont incomplets et imparfaits12
Barney [1986b, p. 1232] pose que l’éventualité d’un avantage concurrentiel dépend de
l’existence de marchés de facteurs stratégiques imparfaits: ‘Si les marchés de facteurs
stratégiques sont purement concurrentiels, alors la pleine valeur des stratégies produit-marché
des firmes est anticipée lors de l’acquisition des ressources nécessaires à leur mise en oeuvre,

9: “La mémoire procédurale est la forme de mémoire qui enregistre les composantes d’actions individuelles qualifiées,
tant physiques que cognitives. Elle est différente de la mémoire déclarative qui stocke les faits, propositions et événements”
[Cohen & Bacdayan, 1994, p. 557]. Pour une analyse de la mémoire organisationnelle, voir également Girod [1995]
10: Ces hypothèses ouvrent la possibilité d’une approche cognitive de la stratégie [Laroche & Nioche, 1994] au sein du
MRC.
11: Notons que cette définition permet aux firmes d’exercer dans certains cas un pouvoir de marché, et généralement -en
fonction des contraintes- de “négocier” (Cyert & March [1963]) leur rapport à l’environnement.
12: Tous les facteurs ne sont pas offerts sur le marché, les transactions sur le marché des facteurs sont soumises à
certaines contraintes.

4
et celles-ci ne peuvent obtenir qu’un taux de profit normal. Les firmes ne peuvent obtenir des
résultats supérieurs de la mise en oeuvre de leurs stratégies que lorsque le coût des ressources
nécessaires est significativement moindre que leur valeur économique, c’est-à-dire
lorsqu’elles créent ou exploitent des imperfections concurrentielles des marchés de facteurs
stratégiques’.
‘En résumé, les firmes dotées de ressources uniques qui leur offrent une rentabilité potentielle
supérieure tirent parti d’une perception spécialement aiguë de la valeur future de ces
ressources lors de leur acquisition, ou bien, en l’absence d’un tel don, elles récoltent les fruits
de leur bonne fortune’ [Barney, 1986b, p. 1237]. Mais certains facteurs stratégiques ne
peuvent s’acheter sur un marché: par exemple la réputation d’une firme [Dierickx & Cool,
1989]. D’autre part, même s’il n’existe pas de marché pour un facteur, deux firmes peuvent
néanmoins conclure une transaction (achat du produit du facteur, alliance), pour peu que les
mécanismes appropriés puissent être mis en oeuvre [Chi, 1994]. Ainsi, même lorsque les
conditions énoncées par Barney et Dierickx & Cool restent en vigueur, il est possible de les
contourner, et, à défaut de s’approprier le facteur désiré, de capturer (une partie de) sa valeur.
1.2 Les ressources et les compétences de la firme
Certaines approches du management stratégique abordent la firme comme une série de
couples produits-marchés (Ansoff [1965, p. 101]), une série de fonctions (Snow & Hrebiniak
[1980]), ou un ensemble d’activités liées au sein d’une chaîne de valeur (Porter, [1985,
1996]). Le MRC se propose de définir une firme ‘à partir de ce qu’elle est capable de faire’
(Grant [1991, p. 116]). Dans cette perspective, on peut envisager la firme comme
l’articulation d’un système d’offre et d’un ensemble de prestations (Koenig [1996]) reposant
sur la mise en oeuvre de ressources.
“(P)ar ressource, nous entendons tout ce qui peut être conçu comme une force ou une
faiblesse d’une firme donnée. Plus formellement, les ressources d’une firme à l’instant t
peuvent être définies comme les actifs (tangibles et intangibles) associés de manière semi-
permanente à la firme” (Wernerfelt [1984, p. 132]). Grant [1991, p. 118-119] suggère comme
exemples de ressources “l’équipement productif, le savoir-faire d’employés, des brevets,
marques, du capital, etc…”.
Certaines ressources revêtent une importance particulière: les savoir-faire de la firme,
incarnés dans des routines, produits de l’accumulation des connaissances13. Ces
‘compétences’14 ‘désignent la capacité à déployer les ressources pour atteindre un objectif
voulu, habituellement sous forme de combinaison faisant appel à des processus

13: A ce titre, le MRC est parfois présenté comme une théorie de la firme fondé sur les connaissances (Cf. Conner &
Prahalad [1996], Foss [1996b, 1996c], Kogut & Zander [1996]).
14: Nous traduirons par ‘compétences’ les termes synonymes de ‘capabilities’ (Grant [1991]) et ‘competencies’
(Prahalad & Hamel [1990]), et ‘core competences’ qui désigne les compétences qui sous-tendent l’avantage concurrentiel par
‘compétences cardinales’.

5
organisationnels’ (Amit & Schoemaker [1993, pp. 35-37]), ou pour reprendre la définition de
Grant [1991, p. 119]: “une compétence est la capacité d’un ensemble de ressources à réaliser
une tâche ou activité”.
‘(L)es compétences cardinales sont l’apprentissage collectif de l’organisation, portant en
particulier sur la coordination de savoir-faire productifs divers et l’intégration de séries de
technologies multiples (…) les savoir-faire qui constituent ensemble une compétence
cardinale doivent coaguler autour d’individus dont les efforts sont suffisamment diversifiés
pour reconnaître les opportunités de fusionner leur expérience fonctionnelle avec celles
d’autres de manière nouvelle et intéressante’. Puisque la compétence est un savoir-faire en
action, ‘elle ne diminue pas à l’usage (…) mais est enrichie à mesure qu’elle est utilisée et
partagée. Mais les compétences requièrent néanmoins d’être entretenues et protégées: la
connaissance s’estompe si elle reste inutilisée’ (Prahalad et Hamel [1990, p. 82])15.
Ainsi, si l’existence de la firme réside dans sa capacité à surmonter les limites de la rationalité
de ses membres (Teece & al. [1994]), son mécanisme principal est alors l’intégration des
savoirs fragmentés des individus: ‘la compétence organisationnelle est essentiellement une
intégration de savoirs spécialisés afin de réaliser une tâche productive discrète. La réalisation
répétitive de ces tâches productives est liée, directement ou indirectement, à la capacité de
création de valeur de la firme, par la transformation de facteurs en produits’ [Grant, 1996, p.
377].
Cette intégration conduit à concevoir la firme comme un ensemble de compétences organisées
en une structure [Quélin, 1995] ou une architecture [Grant, 1996]16 (Tableau 1). Cette
structure ne correspond pas terme à terme avec la structure hiérarchique formelle de
l’organisation (quoiqu’il existe des similitudes), mais se décline en fonction du degré
d’agrégation des compétences. Quélin distingue trois niveaux d’intégration: un niveau
élémentaire, qui comprend les compétences directement liées aux activités opérationnelles de
la firme (eg: savoir-faire de production), un niveau intermédiaire où les compétences
spécialisées sont agrégées dans des compétences fonctionnelles (eg: marketing), un niveau
supérieur, où résident les compétences impliquant une large intégration intra- ou inter-
fonctionnelle et les compétences générales qui influencent la totalité de l’organisation
(processus de coordination, de décision).
Tableau 1: Architecture des compétences de l’organisation

15: Bien que le vocabulaire du MRC ne soit pas encore figé (Barney [1996b, p. 144]), la distinction entre ressources
(facteurs ou actifs stratégiques discrets - eg: un savoir-faire individuel, une capacité de production) et compétences (facteurs
stratégiques permettant la mise en oeuvre intégrée d’autres facteurs -eg: un savoir-faire collectif, la capacité de marier
plusieurs processus de production) que nous avons établie est suffisamment largement partagée pour que nous la conservions
durant le reste de notre discussion.
16: Quélin [1995, pp. 8-11] et Grant [1996, pp. 377-379] suivent substantiellement le même raisonnement.

6
Niveau Compétences inter-fonctionnelles Compétences générales
supérieur •Développement de produits •Processus de coordination
•Service client •Processus de décision
•Gestion de la qualité •Structures d’incitations
•Gestion de la performance
Niveau Compétences fonctionnelles
intermédiaire •Recherche-développement
•Production
•Marketing et ventes
•…
Niveau Compétences opérationnelles
élémentaire •Savoirs spécialisés
•Savoir-faire individuels
•Connaissances individuelles
Source: adapté de Quélin [1995, p. 18] et Grant [1996, p. 378]
Les ressources fondées sur la connaissance sont plus ou moins transférables (Nelson [1987, p.
170]) (Schéma 1). La valorisation de ces actifs fondés sur la connaissance est problématique,
souvent parce qu’il est difficile de s’en assurer le contrôle (ils peuvent sortir par la porte de la
firme, dans la tête -ou la poche- d’un des employés), restent ensuite la sélection des actifs à
développer, et la détermination de la méthode utilisée pour en extraire la valeur.
La valorisation des connaissances de la firme repose sur sa capacité à absorber et appliquer
des connaissances nouvelles (capacité d’absorption [Cohen & Levinthal, 1990]), à stimuler les
interactions sociales nécessaires à la création de connaissances nouvelles par la fertilisation
croisée des savoirs individuels (capacité combinatoire [Kogut & Zander, 1992]), enfin à
savoir sélectionner, conserver, et réactiver les connaissances de l’organisation (capacité
transformatrice [Garud & Nayyar, 1994]). En fonction de la tangibilité et du caractère plus ou
moins tacite de ces savoirs, leur exploitation est plus ou moins problématique. Selon Wright,
van Wijk & Bouty [1995], il existe un arbitrage entre deux modes de transfert du savoir (ie:
d’apprentissage): le premier mode passe par une théorisation du savoir, puis un décodage:
d’un savoir tacite on passe à un savoir codifié, qui peut ensuite être diffusé. Le second mode
implique un apprentissage par essai-erreurs, une diffusion par l’observation directe, le savoir
étant empiriquement intégré et utilisé avant d’être codifié (s’il l’est jamais)17. Or, chaque
organisation développe un style de traitement de l’information qui lui est propre, en fonction
de sa base de savoir d’origine, où dominent soit théorisation et codification (exploration), soit
intégration et utilisation (exploitation). Les entreprises qui favorisent l’exploration ont
tendance à être innovantes, mais ont parfois des difficultés à exploiter les connaissances
nouvelles18, alors que celles où domine l’exploitation savent aisément intégrer des savoirs
déjà connus, mais doivent parfois faire appel à des sources extérieures pour développer de

17/ Cf. l’opposition entre exploration et exploitation chez March [1991]

18: Cf. le cas Xerox, cité par Barney [1995]

7
nouveaux concepts.
Schéma 1: Dimensions taxonomiques des ressources fondées sur le savoir19.
Tacite Articulable
qu’on ne peut qu’on peut
enseigner enseigner

inarticulé articulé

Usage non-observable Usage observable

Complexe Simple

Element d’un système Indépendant

Difficile à transférer Facile à transférer

Source: Winter [1987, p. 170]

1.3 Une nouvelle définition des conditions de l’avantage concurrentiel

Si la firme est une collection de produits-marchés, alors l’analyse stratégique et l’avantage
concurrentiel sont focalisés autour de la position de la firme dans ces couples produits-
marchés (Mintzberg [1994, p. 27]). L’adoption d’une définition de la firme comme un
ensemble de ressources et de compétences modifie notre approche des conditions de
l’établissement d’un avantage concurrentiel (Barney [1991, p. 100]). L’avantage concurrentiel
ne réside plus nécessairement dans l’exploitation d’une position dominante et protégée sur un
marché (ou une niche), mais dans la valorisation supérieure de ses ressources. En termes
économiques, on peut résumer l’opposition ainsi: alors que l’économie industrielle met
l’accent sur l’exploitation de rentes monopolistiques, la théorie de la ressource propose qu’il
est plus attrayant pour la firme de bénéficier de rentes ricardiennes20.

19: Le diagramme contenu dans le texte de Winter a été adapté pour refléter cette remarque: “une position vers la gauche
d’un des axes identifiés dans le diagramme indique que le savoir est difficile à transférer, alors qu’une position vers la droite
indique un transfert aisé”.
20: Voir Peteraf [1993, pp. 180-182], Grant [1191, p. 117], Montgomery & Wernerfelt [1988], Wernerfelt &
Montgomery [1988]

8
Schéma 2: Les fondations de l’avantage concurrentiel
Concurrence
Hétérogénéité limitée ex-post

Existence de rentes Rentes maintenues en

(monopolistiques environnement concurrentiel
ou ricardiennes)
Avantage
concurrentiel
Rentes soutenues à Rentes non-
l’intérieur de la firme compensées par des coûts

Mobilité Concurrence
imparfaite limitée ex-ante

Source: Peteraf [1993, p. 186]

Peteraf [1993] élicite quatre conditions de marché nécessaires à l’établissement d’un avantage
concurrentiel durable. Premièrement, les firmes concurrentes ne disposent pas de la même
dotation en facteurs pour assurer leur activité (hétérogénéité) et donc sont capables soit de
valoriser des facteurs de production supérieurs (rentes ricardiennes) ou une position de
marché avantageuse (monopole local, différenciation: rentes monopolistiques).
Deuxièmement, il existe des ‘mécanismes isolants’21 qui empêchent les concurrents de
reproduire la stratégie gagnante ou d’en éliminer les gains (limites ex-post). Troisièmement,
les facteurs de production ne peuvent pas toujours faire l’objet de transactions sur un marché
(mobilité imparfaite). Enfin, les configurations de ressources permettant d’établir un avantage
concurrentiel ne sont pas connaissables à priori (limites ex-ante). Ces quatre conditions
doivent être vérifiées simultanément afin de permettre à une firme de bénéficier d’un avantage
concurrentiel (Schéma 2).
La plupart des autres auteurs, dans une perspective complémentaire, définissent les conditions
de l’avantage concurrentiel en fonction des caractéristiques des ressources et des
compétences. On peut identifier six conditions qu’une ressource ou compétence doit respecter
pour apporter un avantage concurrentiel à une firme:
Valeur: la ressource ou compétence doit avoir de la valeur pour la firme, parce qu’elle permet
de tirer parti d’opportunités de marché ou de neutraliser une menace de l’environnement
(Barney [1991]), parce qu’elle permet un accès à un grand nombre de marchés et représente
une contribution significative à la valeur du produit final pour le client (Hamel [1994]), ou
bien parce que cette ressource est supérieure à celles des concurrents, et permet donc

21: Rumelt [1984]

9
l’exploitation potentielle d’une rente (Collis & Montgomery [1995]). Enfin, un avantage
concurrentiel peut résulter de la présence simultanée de deux ressources ou compétences. dans
ce cas, la valeur d’une ressource est accrue par la présence d’une autre ressource22 .
Rareté: la ressource doit être rare, c’est à dire qu’un nombre limité seulement de firmes
peuvent y avoir accès, idéalement une seule (Barney [1991]). Si la ressource n’est pas unique,
mais que sa transférabilité est incertaine (marchés imparfaits/incomplets) alors sa rareté est
renforcée (Grant [1991]).
Imitation: la ressource ou la compétence doit être difficilement imitable afin d’empêcher les
concurrents de répliquer la stratégie. Selon Lippmann & Rumelt [1982, pp. 419-421], les
processus de production d’une firme sont imparfaitement imitables par ses concurrents
lorsque les facteurs permettant d’obtenir une performance supérieure ne sont pas clairement
identifiables23 et lorsque la mobilité des facteurs de production est imparfaite en raison de
l’existence d’actifs spécifiques auxquels sont associés des savoir-faire tacites ou bien des
droits de propriété exclusifs.
Longévité: la ressource peut-elle maintenir l’avantage concurrentiel de la firme dans la durée
(Collis & Montgomery [1995])? Selon Grant [1991], les compétences sont potentiellement
plus durables que les ressources: lors de l’obsolescence d’une ressource, cette dernière peut
être substituée par une ressource nouvelle, ce qui permet de prolonger la durée de la
compétence à laquelle elle participe. La longévité de la ressource dépend de facteurs tels que
la durée du cycle d’innovation technologique, la fréquence de nouveaux entrants dans
l’activité, etc… (obsolescence des ressources, apparition plus ou moins rapide de substituts).
Comme le font remarquer Amit & Schoemaker [1993, p. 39], Wernerfelt [1989] et Prahalad &
Hamel [1990], certaines ressources et compétences peuvent avoir une durée de vie illimitée, et
s’enrichir au fur et à mesure de leur utilisation.
Substitution: pour conserver sa valeur, la ressource ne doit pas avoir de substitus aisément
accessibles (Barney [1991], Collis & Montgomery [1995]).
Appropriation: selon Barney [1995] afin d’établir un avantage concurrentiel, la firme doit
organiser ses processus et sa structure afin de réaliser la valeur potentielle de ses ressources et
compétences cardinales. Grant [1991] et Collis & Montgomery [1995] insistent également sur
les droits de propriété et la nécessité de s’approprier le surplus résultant de l’exploitation
d’une ressource ou compétence cardinale (ou au moins une partie du surplus supérieure au
coût d’exploitation de la ressource).
Ce n’est que losque ces six conditions sont respectées qu’une ressource ou une compétence
peut permettre d’obtenir un avantage concurrentiel. Le MRC pose donc, de manière réaliste,
que l’avantage concurrentiel est un phénomène complexe, difficile à établir, fragile à

22: Cf. Dierickx & Cool [1989], Amit & Schoemaker [1993, p. 39]), actifs co-spécialisés (Teece [1986]
23: Il existe alors une ambiguïté causale entre inputs et outputs, ou, pour utiliser une autre expression, inputs et outputs
sont ‘lâchement couplés’ (Weick [1976], Orton & Weick [1990])

10
maintenir, et que rares sont les firmes qui y parviennent24. Le modèle invite chercheurs et
praticiens à examiner avec plus d’attention la dotation en facteurs de la firme, pour y
identifier ceux qui sont susceptibles de conduire à un avantage.
De nombreuses typologies des ressources et des compétences ont été proposées25. Or, ces
typologies se contentent presque toutes d’être descriptives et se contentent soit de séparer
ressources et compétences, soit de répartir ressources et compétences entre différentes
catégories d’actifs tangibles et intangibles de la firme, sans évoquer de liens entre ressources
et avantage concurrentiel. De fait, compte tenu de la complexité des conditions de l’avantage
concurrentiel, il semble difficile de proposer une typologie simple, permettant de hierarchiser
les ressources en fonction de leur potentiel pour conduire à un avantage concurrentiel. De
plus, l’accent mis par le MRC sur les caractéristiques idiosyncratiques des firmes et de leurs
ressources va à l’encontre de tels efforts de catégorisation, synthétiques par nature.

1.4 Stratégie de développement de la firme

Si l’avantage concurrentiel repose sur la mise en oeuvre de ressources et de compétences
précieuses, difficilement imitables, non-substituables, rares et durables, alors la stratégie des
firmes, implicitement ou explicitement, doit tendre vers l’exploitation de telles ressources. La
recherche de leur utilisation optimale conduit à identifier quelles en sont les meilleures
applications: ‘tant que les ressources ne sont pas pleinement utilisées dans les opérations
existantes, la firme est incitée à chercher une manière de les utiliser plus complètement’
[Penrose, 1959, p. 67], et: ‘La sélection des couples produits-marchés pertinents est
nécessairement déterminée par les ressources dont la firme a hérité -les services productifs
dont elle dispose déjà.’ [Penrose, 1959, p. 82]. La croissance et le développement de la firme
sont donc naturellement liées à son activité originelle, et l’apparition de nouvelles activités se
fait de manière concentrique, autour d’un noyau d’activités (une ‘base technologique’ pour
Penrose [1959, p. 118])26.
Pour le MRC, une stratégie de développement s’articule donc nécessairement autour d’un
métier, les diverses activités de la firme reposant sur l’exploitation conjointe d’un nombre
limité de ressources et de compétences cardinales (Hamel & Prahalad [1994], Teece, Rumelt,
Dosi & Winter [1994]27). La croissance par diversification liée28 est donc, a priori, celle qui

24: Cf. Barney [1996b, p. 172]

25: Cf. Wernerfelt [1989, pp. 6-7], Barney [1991, p. 101], Grant [1991, p. 119], Black & Boal [1994, pp. 134-135],
Verdin & Williamson [1995], Miller & Shamsie [1996, pp. 521-528].
26: En cela, la théorie de la ressource se différencie de stratégies de diversification fondées sur des analyses en termes de
portefeuille qui considèrent avant tout l’équilibre financier à court terme d’un ensemble d’activités (pour une discussion voir
Haspeslagh [1982] et Bernasconi [1983]).
27: Le travail de Teece, Rumelt, Dosi & Winter se place dans une perspective d’économie évolutionniste. Mais comme
le montrent Foss, Knudsen & Montgomery [1995], Montgomery [1995] et Peteraf [1993], les deux courants de recherche sont
intimement liés.
28: Pour une revue de littérature sur les stratégies de diversification, voir Ramanujam & Varadarajan [1989].

11
permet les meilleurs résultats à long terme. La recommandation pour les praticiens est la
recherche de synergies entre activités existantes et activités nouvelles, autour d’un ‘noyau’ de
ressources/compétences qui sont mises en oeuvre conjointement par plusieurs activités29.
Cette injonction est justifiée par les résultats de nombreuses recherches empiriques montrant
que les firmes ayant opté pour une politique de diversification cohérente obtiennent de
meilleurs résultats30 et que l’itinéraire de croissance des firmes dépend de leur dotation initiale
en facteurs stratégiques (Montgomery & Hariharan [1991], Kim & Kogut [1996]) et se
développe généralement vers des domaines voisins (Farjoun [1994]). Les limites à la
croissance des firmes dépendant d’une part des capacités de son management, et d’autre part
de l’efficience allocative des marchés financiers (Olliger [1994], Penrose [1959, p. 263]).
1.5 Création de compétences nouvelles et avantage concurrentiel
Une fois définis les éléments statiques du modèle (ressources, compétences, conditions de
l’avantage concurrentiel, stratégie de développement), reste à explorer sa dynamique, c’est à
dire la création de ressources et compétences permettant d’obtenir un avantage concurrentiel.
Si les ressources/compétences doivent être rares et difficilement imitables pour permettre
d’établir un avantage concurrentiel, il semble logique de préférer l’auto-production à
l’acquisition sur un marché. Selon Dierickx & Cool [1989, pp. 1507-1508] l’auto-production
présente quatre caractérisiques susceptibles de rendre difficilement imitables les ressources et
compétences ainsi crées:

• Déséconomies de compression temporelle: ce phénomène est dérivé de la loi des

rendements décroissants. La présence de déséconomies de compression temporelle
implique que l’accumulation d’un actif A au cours d’une période 1/2t demandera un
effort supérieur à l’accumulation du même stock d’actifs au cours d’une période t.

• Effets de taille critique: lorsque l’accumulation d’un actif est facilitée par l’existence
d’un stock substantiel de cet actif (eg: R&D).

• Stocks d’actifs interdépendants: lorsque l’accumulation d’un actif A dépend du niveau

du stock de l’actif B.

• Ambiguïté causale: l’accumulation de stocks d’actifs peut être le résultat d’une ‘loterie’,
lorsque l’on est incapable d’identifier les variables déterminantes et/ou de les contrôler.
Un schéma des étapes du processus d’accumulation d’actifs et de la transformation d’un
projet en avantage concurrentiel est proposé par McGrath et ses collègues31 qui identifient

29: Nous désignons les ressources/compétences faisant partie de ce noyau comme ‘cardinales’ (‘core competences’).
30: Cf. entre autres Harrison, Hall & Nargundkar [1993], Ingham & Thompson [1995], Maijoor & van Witteloostuijn
[1996], Markides & Williamson [1994], Montgomery & Wernerfelt [1988], Robins & Wiersema [1995], Teece, Rumelt, Dosi
& Winter [1994], Walsh, Boylan, Morone & Paulson [1996], Wernerfelt & Montgomery [1988].
31: McGrath, MacMillan & Venkatraman [1995], McGrath, Tsai, Venkatraman & MacMillan [1996]

12
quatre phases (dont le démarrage suit un ordre séquentiel, mais le déroulement peut se
chevaucher) dans le processus de constitution d’un avantage concurrentiel:

1. Intelligence causale (‘causal understanding’): ‘reflète la maîtrise par l’équipe des

relations entre causes et conséquences, plus particulièrement leur compréhension des
relations entre les facteurs de production, leurs combinaisons, et les résultats attendus de
leur déploiement’ [McGrath & al., 1996, pp. 390-391].

2. Performance collective (‘team proficiency’): une fois un degré de compréhension

minimum atteint, ‘toute idée innovante doit être traduite en action pour être susceptible
de générer une rente’ [McGrath & al., 1996, p. 391]. Une équipe performante développe
des routines lui permettant de réduire les coûts d’opportunité (utilisation optimale de
l’équipe), d’agence (coordination ‘automatique’ par les routines) et de transaction (pas
de coûts de coordination, ni de coûts dus à des retards).

3. Nouvelle compétence (‘new competences’): si une compétence est une combinaison

particulière de ressources spécifiques permettant à l’organisation d’atteindre ses
objectifs, alors des données indiquant que l’écart entre objectifs et performances se
réduit peuvent être considérées comme le signe que l’équipe a développé une
compétence nouvelle.

4. Cardinalité (‘distinctiveness’): une compétence n’est qu’un avantage potentiel. La

traduction de la compétence en avantage passe par son incorporation dans l’activité de
la firme: de compétence, elle doit devenir compétence cardinale, c’est à dire qu’elle doit
se conformer aux critères de l’avantage concurrentiel (valeur; rareté; imitation;
longévité; substitution; valorisation).
2. Un paradigme pour le management stratégique?
Le management stratégique -comme les autres disciplines de la gestion, d’ailleurs- est un
domaine d’investigation hybride: ce n’est à proprement parler pas une discipline scientifique
en tant que telle (Foss [1996a]), ni le domaine de prédilection d’Escoffier, bien que les
‘recettes’ (Weick [1979, pp. 45-47], Spender [1989]) y jouent parfois un rôle de premier plan.
Cette position intermédiaire est peut-être la conséquence logique du rôle normatif qui lui a été
attribué: tenter d’aider les gestionnaires à améliorer les performances des organisations
[Montgomery, 1995], par opposition à l’établissement de lois régissant des phénomènes
observés.
La conséquence de cette orientation de recherche est la cohabitation de perspectives multiples
en management stratégique (Seth & Thomas [1994]) au point que ‘les chercheurs en stratégie
diffèrent sur la signification de concepts fondamentaux, en premier lieu celui qui désigne leur
objet d’étude: «stratégie» n’aura pas le même sens suivant que le chercheur se préoccupe, par

13
exemple, du contenu des stratégies (‘strategy content’) ou des processus stratégiques
(‘strategy process’), ou si sa source d’inspiration principale est la psycho-sociologie des
organisations ou l’économie’ [Foss, 1996a, p. 9].
Face à cette diversité, le modèle des ressources et des compétences a été présenté comme
possédant le potentiel pour devenir une théorie unificatrice en management stratégique [Collis
& Montgomery, 1995, p. 119]. En effet, les hypothèses du modèle semblent permettre de
porter attention à la fois au contenu des stratégies et aux processus mis en oeuvre, et de
concilier diverses approches de la stratégie dans un cadre unique (Mahoney & Pandian
[1992], Wernerfelt [1995]). De fait, de nombreux auteurs32 présentent le MRC comme un
nouveau modèle pour le management stratégique, qui viendrait se substituer aux approches
précédentes (en particulier les théories issues de l’économie industrielle) en intégrant certains
de leurs apports dans une théorie dotée d’un pouvoir explicatif supérieur33.
Le modèle de base du management stratégique34, initialement développé par Learned,
Christensen, Andrews & Guth [1965] pose que le problème fondamental de la stratégie est de
mettre en adéquation les forces et faiblesses de la firme d’une part, et les opportunités et
menaces de l’environnement d’autre part. De fait, ‘bien que ce modèle apparaisse aujourd’hui
dépassé et simpliste, (…) (sa) logique (…) reste sous-jacente aux approches plus récentes de
la stratégie’ (Stratégor [1993, p. 10]).
Le MRC, qui porte en son centre l’interaction entre les ressources de la firme et les conditions
de l’environnement, est présenté comme une tentative de renouvellement et d’enrichissement
du modèle de Harvard (Barney [1991], Foss, Knudsen, Montgomery [1995], Amit &
Schoemaker [1993]). La prétention du MRC à devenir la théorie unificatrice du management
stratégique réside donc dans sa tentative d’appropriation du modèle fondateur: en réécrivant le
modèle de Harvard, les promoteurs du MRC veulent réécrire, dans un format unifié, la théorie
du management stratégique35.
C’est ce travail de réécriture (encore incomplet) que nous nous proposons de présenter et
analyser à présent, en étudiant successivement les contributions au MRC en fonction des
quatre étapes du modèle de Harvard: analyse interne, analyse externe, choix stratégiques, et
politiques fonctionnelles.

2.1 Analyse interne: ‘cherchez l’avantage concurrentiel à l’intérieur’36

32: Hamel & Prahalad [1989], Barney [1991], Amit & Schoemaker [1993], Collis & Montgomery [1995]
33: Le statut du MRC en tant que nouvelle théorie de la firme en économie et en management stratégique fait l’objet
d’un débat partiulièrement nourri: voir Barney [1996a], Conner & Prahalad [1996], Foss [1996b, 1996c], Grant [1996a, 1996b]
Kogut & Zander [1996], Knudsen [1995], Liebeskind [1996], Madhok [1996], Spender [1996], Tsoukas [1996].
34: Cf. Stratégor [1993, p. 10]
35: Cf. la publication par Barney [1996b] d’un manuel de management stratégique destiné aux étudiants en MBA
reprenant les principaux thèmes du MRC.
36: Barney [1995, p. 49]

14
Identification des actifs stratégiques
La principale conclusion du MRC est d’une grande clarté: la source de l’avantage
concurrentiel réside dans les ressources et les compétences des firmes. Le succès de firmes
telles que Wal-Mart, Southwest Airlines, ou Nucor Steel ne réside pas dans la munificence de
leur environnement, mais les ressources et compétences qu’elles mettent en oeuvre (Barney
[1995]). C’est donc par l’analyse interne que commence l’analyse stratégique37.
L’objectif principal de l’analyse interne est l’identification des actifs stratégiques (Arrègle
[1996], Barney [1995]), c’est à dire des ressources et compétences cardinales, susceptibles de
générer des rentes. Le principe de cette analyse est, pour le praticien comme pour le
chercheur, d’une grande simplicité apparente: au cours d’un audit des ressources et
compétences de la firme (Long & Vickers-Koch [1995]), il suffit de confronter chacune
d’entre elles aux six conditions de l’avantage concurrentiel: valeur, rareté, imitation,
longévité, substitution, appropriation (Barney [1995, 1996b], Collis & Montgomery [1995]).
Si une telle procédure est relativement aisée pour les actifs tangibles de la firme, qui sont
aisément identifiables (Barney [1995], Zahra & Das [1993]), ce type de démarche explicite se
heurte à la nature même de certaines resources et compétences, qui résistent parfois à
l’observation directe, mais occupent une place centrale dans le MRC: les actifs intangibles de
la firme (tableau 4).

37: Il est à ce titre symptomatique que les manuels se réclamant du MRC (eg. Koenig [1996], Barney [1996b]) abordent
l’analyse interne avant l’analyse externe, contrairement aux présentations traditionnelles (eg. Stratégor [1993], Johnson &
Scholes [1993]).

15
 Tableau 4: Intangibles et avantage concurrentiel
Ressources et compétences
Avantage Fonctionnel Culturel Positionnel Réglementaire
Facteurs Savoir-faire des Perception de Savoir
humains employés, la qualité, -faire
fournisseurs et aptitude pour
distributeurs apprendre,
etc…
Réputation, Actifs
réseaux
Facteurs Bases de Contrats,
non-humains données licences,
secrets
commerciaux,
droits de
propriété
intellectuelle
Source: Hall [1993, p. 611]
Quatre cas sont possibles lorsque l’avantage concurrentiel de la firme repose sur des
ressources intantgibles (Hall [1992, 1993]). Premièrement l’avantage peut reposer sur des
compétences fonctionnelles (liées à une activité spécifique), deuxièmement à des
compétences culturelles (la manière dont l’organisation fonctionne dans son ensemble),
troisièmement des ressources positionnelles (conséquences de l’accumulation d’actions dans
le temps: réseau de relations, réputation, etc…) enfin, des ressources réglementaires
(possession de droits de propriété sur des marques, des brevets, …) [Hall, 1992, p. 136].
Mesurer et quantifier les ressources et les compétences
Afin de tirer des conclusions normatives des travaux examinant les stratégies des firmes par le
biais des ressources et des compétences, il est nécessaire d’opérationaliser ces concepts, ainsi
que de pouvoir les mesurer. Or, ‘il semble intrinsèquement difficile de mesurer des
compétences organisationnelles stratégiquement significatives, puisque les compétences qu’il
est aisé de décrire ou mesurer sont par nature moins susceptibles d’être à l’origine d’un
avantage concurrentiel durable’ car -a priori- aisément imitables [Henderson & Cockburn,
1994, p. 71].
Henderson & Cockburn [1994] suggèrent que la présence de compétences intégratives permet
d’expliquer sur le long terme une part significative des différences de productivité entre
firmes. Mais, leurs résultats restent parfois ambigus: ‘les compétences organisationnelles sont
probablement composées de plusieurs activités complémentaires intimement liées, ceci
suggère que l’interprétation la plus honnête de nos mesures serait en termes de ‘symptômes’
ou d’‘indicateurs’ de la présence de compétences, plutôt que la mesure de variables causales’.
Il semble donc possible d’identifier la présence de compétences, mais sans pouvoir leur
attribuer un ordre de grandeur quantitatif.

16
Cette conclusion rejoint les observations de Black & Boal [1994, pp. 134-135]. Alors que les
ressources (discrètes) sont généralement identifiables et mesurables (on peut leur donner un
prix), les compétences, par leur nature même (un réseau complexe de facteurs stratégiques)
échappent à toute mesure précise: “«Complexe» implique que le réseau n’a pas de limites
claires, ce qui rend une évaluation monétaire improbable” [p. 135]. Aussi, une évaluation
qualitative des ressources, à partir d’indicateurs spécifiques à chaque firme et à chaque
ressource, semble le seul moyen d’aboutir à un ‘système de mesure’ (Azzone, Bertelè &
Rangone [1995]).
Mais, même une évaluation qualitative des ressources n’est pas sans poser de difficultés:
l’identification des origines d’un avantage concurrentiel en termes de compétences peut
conduire à une régression à l’infini (Collis [1994]). La solution de ce dilemme réside dans
l’observation que les compétences pertinentes dépendent du contexte: plus le jeu concurrentiel
devient complexe, ou plus l’environnement devient instable, plus les firmes doivent faire
appel à des compétences sophistiquées pour obtenir un avantage concurrentiel. Cette
démarche a deux conséquences: afin déterminer le type de compétences permettant d’obtenir
un avantage, il est impossible de faire l’économie d’une analyse détaillée de la dynamique
concurrentielle, et les conclusions normatives tirées d’une telle analyse n’ont -au mieux-
qu’une valeur limitée et temporaire. L’analyse interne ne prend donc toute sa pertinence qu’en
combinaison avec l’analyse externe.
2.2 Analyse externe
L’analyse de l’environnement concurrentiel des firmes est un des domaines où l’import de
théories économiques en management stratégique a été des plus féconds et substantiels38.
L’apport des travaux de Porter [1980, 1985], inspirés des modèles de l’économie industrielle
y occupe une place centrale. Les implications de ces travaux sont ainsi résumées par Grant
[1991, p. 117] : ‘l’économie industrielle pose que l’attrait d’une industrie est la cause
première d’une rentabilité supérieure, ce qui implique que l’objectif principal du management
stratégique soit de rechercher des environnements munificents, d’identifier des segments et
groupes stratégiques attractifs dans ces secteurs, et de réduire les pressions concurrentielles en
influençant la structure de l’industrie et le comportement des concurrents’.
Or, les recommandations issues de ce type d’analyse sont rapidement apparues comme
insatisfaisantes, comme l’explique Wernerfelt [1995, p. 172]: “Si tous les étudiants en
management stratégique apprennent à identifier la niche ‘la plus attractive’, qui l’obtiendra et
pour quelles raisons la concurrence ne détruira-t’elle pas cet attrait?’. Une des motivations
principales des promoteurs du MRC est de dépasser les impasses où ces modèles semblent
conduire. Le MRC s’est donc construit, en grande partie, par opposition aux théories de
Porter, afin de proposer une alternative plus conforme à la réalité de l’activité des

38: Cf. Rumelt, Schendel & Teece [1991].

17
entreprises39.
Le travail le plus complet de révision des théories de l’analyse externe -et certainement celui
où la volonté de fondation paradigmatique est la plus militante- est proposé par Amit &
Schoemaker [1993] qui proposent une réécriture du modèle des ‘cinq forces’ de Porter [1980].
Si les conditions du jeu concurrentiel (concurrents, clients, fournisseurs, substituts, entrants,
facteurs externes) définissent un certain nombre de ‘facteurs stratégiques’40 spécifiques à
l’industrie, ceux-ci n’ont pas la même importance en fonction de la dotation en ressources de
la firme. Comme le montre Levinthal [1995, p. 27] ‘les niches servies par une firme
engendrent un ensemble de compétences distinctives, mais non nécessairement uniques’. Les
‘conditions initiales’ de la firme (choix organisationnels, technologiques, liens avec clients,
etc…) le taux de croissance de la demande, ainsi que la nature des exigences des clients sont
les facteurs les plus influents, et ‘en choisissant quels marchés elle sert, une firme fait un pari
sur un processus de co-évolution’ [Levinthal & Myatt, 1994, p. 48].
Ainsi, l’analyse de l’environnement doit se faire de manière subjective, en fonction des
ressources et compétences de la firme: son objectif n’est plus -comme chez Porter-
l’évaluation de l’intensité de la concurrence (et par conséquent de l’attrait d’un secteur),
l’identification d’une position stratégique favorable et des moyens de la défendre, mais la
mise en évidence des ressources et compétences de la firme qui seront susceptibles de fonder
un avantage concurrentiel. L’ordre logique de l’analyse est donc inversé: alors que les
théories inspirées de l’économie industrielle partent des caractéristiques de l’environnement
pour déterminer les ressources nécessaires à la stratégie, le MRC part des ressources
disponibles à la stratégie, et recherche dans quelles conditions celles-ci peuvent permettre
d’obtenir un avantage concurrentiel.
Le schéma 3 résume le cadre d’analyse proposé par Amit & Schoemaker [1993]. Dans la
partie droite du diagramme, on reconnaîtra les éléments du schéma des ‘cinq forces’ de Porter
[1980], qui est réorganisé: au centre du schéma se trouvent désormais les ‘facteurs
stratégiques de l’industrie’ et non plus les interactions concurrentielles entre les acteurs de
l’industrie. C’est la conjonction entre les facteurs stratégiques de l’industrie d’une part, et les
ressources et compétences de la firme, d’autre part, qui permet de définir les ‘actifs
stratégiques’ de la firme: ces ressources et compétences susceptibles de conduire à un
avantage concurrentiel.
Le MRC conduit donc à réfuter les approches traditionnelles de l’analyse industrielle, dans
lesquelles la plupart des travaux empiriques procèdent par analyses quantitatives en coupe
d’échantillons des plus grandes firmes multi-divisionnelles: si chaque firme tente d’établir un
avantage concurrentiel par le développement d’une stratégie originale, ‘les origines des

39: Bon nombre de travaux se positionnent ainsi comme des ‘modifications’ ou ‘extensions’ du cadre d’analyse proposé
par Porter [1980, 1985]. Cf. Barney [1991], Collis [1991], Powell [1993], Wernerfelt [1984].
40: Ou encore facteurs-clés de succès. Cf. Stratégor [1993, pp. 55-56], Foss & Eriksen [1995], Langlois [1995].

18
avantages spécifiques des firmes ainsi que de leur persistance doivent être évalués. Ce type de
résultat peut être obtenu par une analyse historique longitudinale des firmes extrêmes
(‘outliers’), bien mieux que par l’examen de la structure de l’industrie’ [Aharoni, 1993, p. 38].
L’analyse de la concurrence au sein d’une industrie doit donc être individualisée en prenant
en compte à la fois les concurrents reconnus (qui visent les mêmes segments de marchés) et
potentiels (qui disposent de ressources similaires) [Chen, 1996].

19
Schéma 3: Articulation de l’analyse interne et de l’analyse externe
Firme Industrie

Ressources Compétences Concurrents Clients

• processus
• disponibles et organisationnels
échangeables fondés sur
sur un marché l’information Facteurs stratégiques
• spécifiques à la de l’industrie
• propriété ou firme
sous le contrôle • tangibles ou
de la firme intangibles • Spécifiques à Substituts
• biens l’industrie
• convertibles intermédiaires
• Marchés de R&C
imparfaits

• Affectent la
rentabilité de
l’industrie
Actifs stratégiques
• partie des R&C de la firme faisant l’objet • Évolution et
d’un marché imparfait influence Entrants
• intersection avec les facteurs stratégiques de d’incertitudes ex-
l’industrie ante
• incertains ex-ante
• fondation de la stratégie concurrentielle de
la firme
• déterminent les rentes organisationnelles

Caractéristiques: Facteurs
non-échangeables, complémentaires, rares, environnementaux
affectables, spécifiques à la firme Fournisseurs
(e.g. technologie,
reglementation)

Source: Amit & Schoemaker [1993, p. 37]

Pour les praticiens, une telle prescription est à double tranchant: elle peut conduire aussi bien
à une plus grande pertinence de l’analyse, qu’à une tendance à la myopie stratégique: la prise
en compte des ressources et compétences de la firme dans l’analyse externe ne doit pas
amener à ignorer l’environnement. En particulier, les évolutions de l’environnement
susceptibles de modifier les données du jeu concurrentiel -et donc la valeur des ressources de
la firme- doivent retenir l’attention des managers, d’où l’importance de la veille stratégique
(Barney [1996b]) et de l’approche par les scénarios (Schoemaker [1992]).
De même, l’individualisation de l’analyse ne doit pas ignorer les concurrents, et une approche
par groupes stratégiques prenant en compte non pas la position stratégique des firmes au sein

20
d’une industrie, mais leur dotation en ressources, reste pertinente (McGee et al.41): comme le
montre Mehra [1996], dans un modèle de l’industrie bancaire américaine, une typologie des
groupes stratégiques en termes de leurs dotations en ressources aboutit à une analyse plus
pertinente qu’une analyse en termes de positionnement de marché.
2.3 MRC et choix stratégiques
Procédure de choix stratégique
Ayant analysé ses ressources, scruté son environnement et ses concurrents, la firme doit
choisir quels segments de marché elle désire servir. Ce choix peut se faire par l’établissement
de scénarios d’évolution pour chaque segment (Schoemaker [1992]). L’objectif est de définir
pour chaque couple scénario-segment les compétences les plus pertinentes. Chaque scénario
et chaque segment font appel à un ensemble de compétences différentes, et il est improbable
de pouvoir simultanément développer toutes les compétences envisagées. Par contre, en
examinant la fréquence d’apparition des compétences, ainsi que leurs associations dans les
couples segments-scénarios, il est possible de déterminer des configurations cohérentes de
compétences, viables pour un nombre limité de couples scénarios-segments. Le choix entre
les différentes configurations possibles dépend de la mission de la firme42, qui la conduit à
concentrer son effort sur les segments dans lesquels ses compétences sont susceptibles de lui
conférer un avantage. L’examen des compétences des concurrents est donc très pertinente à ce
stade: il permet de vérifier que toutes les firmes ne choisissent pas de servir les mêmes
segments avec les mêmes ressources.
Ainsi, la procédure employée pour les décisions stratégiques n’est pas neutre. Hart & Banbury
[1994] et Ginsberg [1994] posent que le processus de prise de décision stratégique peut
conduire à un avantage concurrentiel lorsque celle-ci conduit concourramment à un haut
niveau de compréhension, de créativité et de consensus. Deux séries de facteurs influencent le
processus de prise de décision: d’une part les capacités cognitives et les compétences sociales
de l’équipe de direction de la firme, d’autre part les techniques de modélisation de la
concurrence, la capacité à gérer des processus de décision concurrents et complexes, enfin la
conception de structures et de systèmes d’incitation appropriés.
Choix de stratégie opérationnelle
Le choix entre les deux stratégies opérationnelles génériques, domination par les coûts ou
différenciation (Porter [1980]), dépend de la présence ou de l’absence de certaines ressources.
Trois types de ressources sont particulièrement susceptibles de générer un avantage
concurrentiel dans le cadre d’une stratégie de domination par les coûts: la présence d’un effet
d’expérience significatif, un accès privilégié à certains facteurs productifs, un savoir-faire de
production supérieur [Barney, 1996b, pp. 208-215]. Six types de ressources/compétences sont

41: McGee & Thomas [1986], McGee, Thomas & Pruett [1995].
42: Cf. Koenig [1996]

21
identifiés comme pouvant asseoir une stratégie de différentiation: la capacité à relier entre
elles certaines fonctions de la firme, le ‘timing’ (en particulier l’avantage au premier entrant),
l’emplacement géographique, la réputation, les circuits de distribution, le service après-vente.
Une entreprise recherchant un avantage de différentiation devra donc concentrer sa politique
d’acquisition et de développement de ressources sur ces types (Barney [1996b, pp. 240-248]).
Stratégies de groupe: métier et mission
Selon le MRC, une stratégie de groupe ne peut être qu’une stratégie de métier43. Le metier de
la firme se définit par l’articulation de deux concepts: d’une part le système d’offre de la
firme (les ressources et compétences mises en oeuvre) et d’autre part la prestation fournie au
client (produit ou service offert sur le marché)44. Le développement de la firme est donc
conditionné par la possibilité d’obtenir un ‘effet de levier’ (Hamel & Prahalad [1993, 1994])
sur le système d’offre en développant le nombre de prestations reposant sur celui-ci45. La
direction de cette expansion est déterminée par la mission de la firme, qui est définie comme
l’articulation entre les prestations de la firme et le système d’usage de ses clients (Koenig
[1996, p. 134]).
Tableau 5: Matrice de décision mission-métier
Liens avec le métier
rares nombreux
Alignement avec fort Dilution Développement
la mission faible Drain Distraction
Source: Nicholls [1995, p. 6]
Un projet qui est simultanément aligné avec la mission et son métier doit faire l’objet d’un
développement. Par contre, un projet dont l’impact sur les compétences est négatif (qui n’a
pas ou peu de liens avec le métier) et ne correspond pas à sa mission est considéré comme un
drain sur les ressources et doit être rejeté. Les cas intermédiaires -alignement avec la mission
de la firme, mais impact négatif sur les compétences (dilution) et renforcement des
compétences sans rapport avec la mission (distraction)- peuvent être envisagés, s’il est
possible d’avoir accès aux compétences nécessaires (par exemple au travers d’une alliance)
pour une dilution, ou bien si un ajustement structurel est possible (création d’une unité
indépendante) pour une distraction. Ainsi, les choix de configurations d’activités conduisent
logiquement à des considérations portant sur les politiques fonctionnelles et structurelles de la
firme.
2.4 Politiques fonctionnelles et structurelles: gestion et organisation des ressources
Politiques fonctionnelles: Gestion des ressources et des compétences
La déclinaison de la stratégie en politiques fonctionnelles est la suite logique du choix

43: Cf. section 1.4

44: Cf. Koenig [1996, pp. 133-196]
45: Notons que la définition du métier est subjective et contextuelle (Stimpert & Duhaime [1997]) et intimement liée à la
‘logique dominante’ des dirigeants (Prahalad & Bettis [1986], Bettis & Prahalad [1995], von Krogh & Roos [1996]).

22
stratégique. Mais, la nature transversale des compétences impose de s’interroger en premier
lieu sur les moyens de gérer celles-ci au quotidien. En effet, seule une attention constante aux
compétences cardinales de la firme permet leur entretien et leur renouvellement. Or, cette
tâche n’est pas sans ambiguïté et révèle quatre dilemmes (Doz [1994]). Premièrement, la
codification précise des compétences facilite leur transfert et leur échange, mais peut bloquer
leur évolution. L’organisation doit donc trouver un équilibre entre savoir tacite et savoir
explicite. Deuxièmement, les compétences existent à de multiples niveaux de spécificité ou
d’agrégation de l’organisation: plus la compétence est spécifique à un domaine, moins elle est
transférable, et réciproquement, plus elle est générale et transférable, moins elle est
distinctive. Troisièmement, les compétences doivent être exploitées dans la continuité
(exploitation) et leur champ d’application doit être élargi (exploration). Enfin,
l’approfondissement des compétences est source d’avantage concurrentiel, mais aussi de
rigidités.
Politique de production
La mise en oeuvre d’un processsus de production repose sur des mécanismes complexes,
faisant intervenir à la fois les technologies et des savoir-faire de la firme dans le cadre
d’interactions complexes. A ce titre, la fonction de production de la firme est potentiellement
une source d’avantage concurrentiel. L’adoption de pratiques performantes, mais largement
répandues, comme une politique de qualité totale, ne permet pas en soi d’établir un avantage
concurrentiel (Powell [1995]): la stratégie industrielle doit toujours se conformer aux
conditions de l’avantage concurrentiel.
Deux stratégies industrielles sont suceptibles de conduire à un avantage concurrentiel. La
première est une stratégie de préemption de marché, reposant sur l’avantage au premier
entrant (eg: acquisition préemptive d’actifs rares), une innovation produit ou process, ou la
création de coûts de transfert (Zahra & Das, [1993, pp. 94-95], Treacy & Wiersema [1995, pp.
35-38]). La seconde stratégie repose sur une capacité d’adaptation supérieure. Elle est plus
particulièrement pertinente pour les marchés où la concurrence est dynamique. Les firmes en
mesure de tirer parti des dernières innovations peuvent obtenir un avantage concurrentiel en
adoptant un système de production flexible (Sanchez [1995], Zahra & Das [1993, pp. 96-97],
Treacy & Wiersema [1995, pp. 31-35]). Ces innovations incluent en particulier l’exploitation
des technologies de l’information pour le design, l’engineering et la fabrication de produits
nouveaux, l’adoption de méthodes de design modulaires, et la conception de méthodes de
production flexibles. La mise en oeuvre conjointe de ces innovations est un processus
complexe, mais qui confère à la firme une flexbilité stratégique lui permettant de réagir
rapidement aux évolutions du marché et aux actions des concurrents. Mais la réussite d’une
politique de flexibilité dépend de compétences complémentaires, en particulier en marketing:
la connaissance des besoins des clients va de pair avec leur satisfaction.

23
MRC et politique marketing
Il existe une contradiction apparente entre les prescriptions du MRC et la pratique courante du
marketing: alors que le premier se concentre sur le long terme, les ressources internes de la
firme et l’action, le second met en avant les demandes de l’environnement, le court terme et la
capacité de réaction (Jüttner & Wehrli [1994]). Les organisations ayant réussi a obtenir un
avantage concurrentiel au travers de leur politique marketing ont développé deux types de
compétences: soit une capacité d’exploration du marché supérieure, soit une aptitude à
développer une relation durable avec ses clients (Day [1994, pp. 43-45], Treacy & Wiersema
[1995, pp. 38-41]).
Une capacité supérieure d’exploration du marché permet de réagir rapidement et efficacement
aux évolutions des conditions de marché. Cette capacité d’anticipation et de réaction rapide
repose sur la maîtrise et la combinaison de quatre processus: une stratégie de recherche
d’informations compréhensive, une distribution interne de l’information riche et pertinente,
une fertilisation croisée des interprétations des informations, et un accès libre et efficient à la
mémoire organisationnelle (Day [1994, p. 42]).
L’établissement de relations clients durables repose sur trois mécanismes: une communication
ouverte et étroite entre le fournisseur et le client, la recherche en commun de solutions
adaptées aux besoins (par exemple par l’établissement d’équipes de projet mixtes), et une
étroite coordination des activités au sein de la firme, et entre la firme et le client (Day [1994,
pp. 44-45], Treacy & Wiersema [p. 41]).
MRC et gestion des ressources humaines
Le rôle des routines, de l’apprentissage et des interactions sociales dans le MRC confère un
rôle central à la gestion et au développement des ressources humaines (Ulrich [1991], Wright
& McMahan [1992]. L’interdépendance des compétences humaines avec les autres ressources
de la firme, inscrite dans un réseau de coopération sociale (Kogut & Zander [1992, 1996])
nécessite l’acquisition de savoir-faire spécifiques. Ce processus de développement à long
terme nécessite l’appui d’une intention persistante de la part des dirigeants de la firme: les
systèmes de gestion des ressources humaines peuvent améliorer les compétences, aussi bien
que les détruire (Lado & Wilson [1994], Mueller [1996]).
La stratégie générique (Porter [1980]) suivie par la firme au niveau opérationnel sert de base
au choix de politique de gestion des ressources humaines (Cappelli & Crocker-Hefter [1996]).
A une stratégie de domination d’une niche ou d’un marché établi, correspond une politique de
développement interne des ressources humaines: recrutement de jeunes, formation interne des
employés, priorité aux promotions sur le recrutement pour les postes vacants, systèmes
incitatifs favorisant les carrières longues au sein de la firme, primat de la délibération
collective sur l’initiative individuelle. A une stratégie de développement de marchés
nouveaux et de diversification, est associé le recours aux marchés externes pour le

24
développement des ressources humaines: recrutement d’employés expérimentés, forte rotation
du personnel, systèmes d’incitation favorisant la performance individuelle de court terme,
formation continue dispensée par des organismes externes, recours dominant à des
recrutements externes pour les postes vacants, primat de l’initiative individuelle sur la
concertation.
Structure/organisation et avantage stratégique
Faire reposer l’avantage concurrentiel de la firme sur certaines ressources ou compétences
particulières n’est pas neutre quant à leur organisation. Comme le montre Powell [1992, 1993]
la capacité d’une organisation à aligner sa stratégie et sa structure aux conditions de son
environnement46 est un facteur décisif dans l’établissement d’un avantage concurrentiel. En
fonction de la stratégie choisie, différents types de structure seront plus ou moins adaptés.
Barney [1996b] résume les caractéristiques structurelles correspondant à une stratégie de
domination par les coûts ou de différenciation (Tableau 6).
Nous avons vu que pour les firmes diversifiées, le MRC prône une stratégie de métier. Or la
structure multi-divisionnelle, la plus répandue parmi ce type de firme, présente, dans sa mise
en oeuvre traditionnelle, des inconvénients majeurs: diviser la firme en unités stratégiques
(SBUs) indépendantes et responsables pour leur rentabilité propre, qui est devenu le type
d’organisation dominant de nos jours, est néfaste au développement et à l’entretient des
ressources et des compétences, et ce pour trois raisons principales. premièrement, la
fragmentation de l’organisation peut parfois conduire à un sous-investissement dans les
compétences, car les unités stratégiques ne disposent pas toujours de la taille critique pour
supporter seules certains investissements. Deuxièmement, l’autonomie des unités implique
que les ressources soient compartimentées et que leur partage soit difficile. Troisièmement, la
fragmentation de la firme met des oeillères à l’innovation et rend difficile les développements
de projets impliquant plusieurs unités (Prahalad & Hamel [1990, pp. 86-89]).
Tableau 6: Stratégies génériques et organisation
Stratégie Domination par les coûts Différenciation
Structure • Nombre de niveaux • Liens entre fonctions et/ou
organisation- hiérarchiques réduit unités opérationnelles
nelle • Relations de reporting simples • Volonté d’explorer des
• Etat-major réduit structurelles nouvelles en
• Concentration sur un petit réponse à des opportunités
nombre de fonctions • Poches isolées d’efforts créatifs
opérationnelles intenses

46: Voir Drazin & Van de Ven [1985], Venkatraman [1989].

25
Systèmes de • Contrôle serré des coûts • Activités de contrôle flexibles
contrôle • Objectifs de coûts quantitatifs • Tolérance pour les gens créatifs
• Surveillance étroite des coûts de • Capacité à apprendre des
main-d’oeuvre, matières innovations ayant échoué
premières, stocks et autres
• Philosophie de coût minimum
Systèmes • Récompenses pour la réduction • Récompenses pour la prise de
d’incitation des coûts risque, sans sanction pour
• Incitations pour tous les l’échec
employés à la réduction des • Récompense pour l’intutition
coûts créatrice
• Mesure de la performance
subjective/qualitative
Source: Barney [1996b, p. 215, p. 249]
En fonction du mode de développement du métier choisi (élargissement ou intensification
[Sanchez, 1995, p. 152]47), deux grands types de structure sont proposés (Argyres [1995,
1996]). Dans le cas d’une stratégie d’élargissement, le mode d’organisation préconisé
s’articule autour des compétences cardinales de la firme, sur lesquelles reposent des produits
intermédiaires/composants qui sont les éléments de base de la gamme de produits finaux. Les
unités opérationnelles sont construites autour d’ensembles de produits finaux cohérents,
faisant appel à diverses combinaisons de compétences/produits cardinaux, commercialisés
sous une ‘marque unificatrice’ (Hamel & Prahalad [1994]). Par contre, une structure plus
décentralisée, faisant appel à des unités autonomes, convient mieux à une stratégie
d’approfondissement (Argyres [1995, 1996]).
Une approche alternative à la détermination des structures appropriées part de la nature des
ressources sur lesquelles la firme escompte opérer un effet de levier. Lorsque cette ressource
réside dans le savoir-faire d’employés hautement qualifiés, une structure centralisée est
propice, alors que lorsque la ressource focale est une marque unificatrice ou un effet de
synergie entre canaux de distribution, une organisation décentralisée est préférable (Markides
& Williamson [1996]).
Alliances et acquisitions
L’organisation interne des ressources n’est pas la seule dimension à prendre en compte dans
l’examen de la configuration des ressources d’une entreprise: les alliances entre firmes sont
une alternative fréquemment employée pour avoir accès à une ressource ou une compétence
(Dussauge & Garette [1996]). Lorsque la firme a identifié les facteurs qui lui manquent pour
mettre en oeuvre sa stratégie, quatre possibilités sont envisageables: dotation initiale,
acquisition, auto-production, alliance. Le choix entre ces quatre possibilités est déterminé par
les conditions des marchés de facteurs et la spécifité sectorielle des ressources (Tableau 7).

47: Cette dialectique élargissement / approfondissement correspond à l’alternative exploration / exploitation définie par
March [1991]. Cf Sections XX (Wright & al.) & ZZ (Doz).

26
Tableau 7: Modalités d’acquisition des ressources
Marché de facteurs
parfait imparfait
forte Acquisition Auto-production
Spécificité Auto-production
sectorielle Dotation initiale Dotation initiale
faible Acquisition allaince
alliance Auto-production
Auto-production

D’après Verdin & Williamson [1994, p. 84]

Les actifs dont la spécificité sectorielle est forte et pour lesquels il n’existe pas de marché,
c’est à dire ceux que la firme doit accumuler par auto-production, sont ceux qui ont le
potentiel le plus élevé pour obtenir et conserver un avantage concurrentiel.
Dans le cas d’une innovation technologique, la spécifité sectorielle est parfois difficile à
cerner. C’est alors la nature de l’innovation (autonome -dont le développement ne dépend pas
d’autres avancées- ou systémique -dont les bénéfices ne peuvent être réalisés qu’en
conjonction avec d’autres innovations complémentaires) qui permet à la firme de choisir entre
les divers modes de développement (Tableau 8).
Une autre considération à prendre en compte dans l’analyse de la collaboration entre firmes
est la confiance. Si le degré d’honnêteté48 des firmes varie, alors il est possible pour les firmes
plus honnêtes que les autres d’obtenir un avantage concurrentiel, car la confiance entre les
partenaires permet de faire l’économie de mécanismes de contrôle et de protection -
nécessaires lorsqu’on suspecte l’autre d’avoir un comportement opportuniste49 (Barney &
Hansen [1994]).
Tableau 8: Arrangements organisationnels et nature de l’innovation
Les compétences requises … Innovation autonome Innovation systémique
… existent en dehors de la Organisation virtuelle Alliance prudente
firme innovante
… doivent être créées Alliance ou Développement interne
développement interne

Source: Chesbrough & Teece [1996, p. 73]

Une alternative à la formation d’une alliance est l’acquisition de tout ou partie d’une autre
organisation. Nous suivrons ici l’analyse proposée par Chi [1994]. Les hypothèses sont les
suivantes: la firme B possède des ressources b, complémentaires aux ressources de la firme A,

48: Nous traduisons ici ‘trustworthy’ par ‘honnête’, faute d’équivalent direct en français.
49: Cette réflexion rejoint celle de Conner [1991], qui montre qu’une des différences principales entre le MRC et la
théorie des coûts de transaction réside dans leur différence de traitement de l’opportunisme.

27
la firme B n’est pas en mesure d’acquérir A. La firme A a trois solutions possibles: acquérir la
totalité de B, acquérir b, ou s’engager dans une alliance avec B. En fonction de la nature des
ressources de B, en particulier l’aisance avec laquelle il est possible d’isoler les contributions
respectives de b, d’une part avec les autres ressources de B, d’autre part avec les ressources de
A dans le cadre d’une utilisation conjointe, on obtient l’analyse suivante (Tableau 9).
Tableau 9: Choix entre alliance et acquisition
Caractéristiques Ressources b de B
des ressources (1) Utilisation conjointe (2) Contribu- (3)
avec les autres tion difficile- ni (1) ni (2)
ressources de B ment mesurable
Contribution L’acquisition de la L’acquisition
autres difficilement totalité de B est au des seules
mesurable moins aussi avantageuse ressources b
ressources qu’une alliance de B est au
Contribution Une alliance est moins aussi
de B facilement préférable avantageuse
mesurable à une acquisition qu’une
alliance

Source: Chi [1994, p. 287]

Processus de structuration
La faiblesse majeure des analyses précédentes portant sur la meilleure manière de configurer
les structures de la firme est d’ignorer la dimension dynamique et processuelle des
phénomènes de structuration: ils supposent un ajustement instantané des structures aux
changements de stratégie et/ou d’environnement, et ne tentent pas d’étudier les ressources et
les compétences qui sous-tendent ces évolutions structurelles, se contentant de supposer leur
existence, ou de faire l’hypothèse que certaines structures formelles sont plus propices à tel ou
tel type de processus, sans analyser le processus lui-même.
Collis [1991] dans une analyse de l’industrie des roulements à billes met en évidence
l’importance de phénomènes tels que l’“héritage administratif”50 pour comprendre les
processus d’évolution des structures et leurs liens avec stratégie et environnement: pour les
firmes étudiées, l’auteur montre qu’il existe un décalage entre les évolutions structurelles
observées et les prescriptions théoriques, tant dans leurs décisions d’implantation
géographique (les décisions d’implantation géographique ‘sont contraintes par les
implantations préexistantes et leur histoire, plutôt que par des considérations de minimisation
des coûts’ [p. 64]), de division du travail entre sites (les critères de réorganisation des lignes
de produits étaient moins ‘l’optimisation des coûts’ que ‘le mix de produits existant’, ‘la

50: ‘Administrative heritage’, Bartlett & Ghoshal [1989]

28
demande locale’ et ‘un attachement émotionnel particulier’ [p. 64]), ou de différenciation des
unités (par exemple, SKF décide d’implanter un nouveau site de R&D aux Pays-Bas, bien que
cette solution soit jugée suboptimale, car ce site est politiquement ‘neutre’ vis à vis des filiales
nationales, [p. 64]).
Des travaux tels que celui de Collis rééquilibrent notre approche des phénomènes
organisationnels en montrant leur caractère processuel et interactif, en y mettant en évidence
les limites de la rationalité et l’influence de phénomènes culturels ou identitaires.
Culture et avantage stratégique
La capacité d’une organisation à mobiliser les énergies de ses membres pour atteindre des
performances supérieures est un facteur au moins aussi important que la munificence de
l’environnement pour expliquer les résultats des firmes (Hansen & Wernerfelt [1989]). La
culture d’une firme peut être tout autant un frein à son développement harmonieux qu’une
source d’avantage concurrentiel, tandis que les tentatives de modification programmée de la
culture des firmes a conduit à des résultats au mieux mitigés. Ainsi, pour espérer en obtenir un
avantage concurrentiel, une firme doit posséder une culture satisfaisant aux conditions de
l’avantage concurrentiel, ou bien elle doit posséder un savoir-faire de management de la
culture ayant les mêmes attributs. Les implications normatives de cette analyse sont simples:
les firmes dont l’avantage concurrentiel repose sur leur culture doivent tenter d’en
comprendre les éléments les plus importants, les nourrir, et maintenir une stratégie de métier.
Les firmes dont la culture ne permet pas d’établir un avantage concurrentiel et qui ne
possèdent pas les savoir-faire nécessaires à son changement, doivent faire appel à d’autres
ressources pour obtenir des performances supérieures à long terme (Barney [1986a], Fiol
[1991]).
3. Conclusion: un paradigme pour le management stratégique?
En un laps de temps relativement court, le MRC a conduit, comme nous venons de le voir, à
une réécriture en profondeur de la théorie du management stratégique.
Apports du MRC
Notre revue de littérature souligne les nombreux apports du MRC. Ceux-ci peuvent être
regroupés en quatre catégories. Premièrement, en adoptant des hypothèses plus conformes à la
réalité du comportement quotidien des organisations et de leurs membres, le MRC permet une
analyse plus équilibrée et pertinente de la stratégie des firmes: cette conceptualisation de la
firme conduit à des représentations plus réalistes tant pour le praticien que pour le chercheur.
Le primat de la dotation en ressources de la firme sur les conditions de l’environnement dans
l’établissement de l’avantage concurrentiel permet de rééquilibrer l’analyse et les
prescriptions. L’affirmation de l’unicité de chaque entreprise conduit à une analyse plus riche,
où les approches longitudinales et qualitatives sont revalorisées par rapport aux travaux
quantitatifs et instantanés (Foss [1996a, p. 19]). Deuxièmement, le MRC permet d’intégrer

29
deux perspectives de la stratégie longtemps opposées: l’approche par le contenu des stratégies
et l’approche par les processus. En particulier, la place centrale des routines
organisationnelles dans le modèle permet de relier contenu et processus (Montgomery
[1995]). Troisièmement, bien que le MRC conduise à des prescriptions managériales claires
(stratégie de métier, diversification liée), le modèle ne conduit pas à une conception
déterministe de la stratégie: celle-ci n’est plus déterminée ex-ante par des facteurs exogènes,
mais dépend des actions entreprises par l’organisation. Par rapport aux modèles issus de
l’économie industrielle, le MRC réintroduit une marge de liberté d’action: la stratégie n’est
plus inéluctable, et sa détermination est aussi affaire d’imagination (Barney [1991]).
Quatrièmement, le MRC propose quelques outils managériaux simples et pertinents (les six
conditions de l’avantage concurrentiel, la matrice de décision métier/mission, …).
En regard de ces apports significatifs, le MRC porte en lui des limites significatives, et a fait
l’objet de nombreuses critiques, en particulier du point de vue de l’économie industrielle, du
courant des coûts de transaction, et de la sociologie institutionnaliste.
Limites de la théorie
Trois limites du MRC sont reconnues par ses partisans eux-mêmes: la portée analytique du
modèle est limitée, il repose sur des concepts invisibles, enfin, le modèle porte en lui une
contradiction interne qui n’a pas encore été résolue. Selon nous, une quatrième limite du
MRC réside dans la tentative de l’inscrire dans la continuation du modèle de Harvard, qui
conduit à limiter la pertinence de ses implications normatives.
La première limite du MRC est que les analyses et les prescriptions issues du modèle sont
dépendantes du contexte de l’analyse et deviennent caduques dès que l’environnement
concurrentiel (les ‘règles du jeu’) change significativement. De plus, le modèle suppose que
certaines firmes, du fait de l’imperfection des marchés de facteurs, seront en mesure de
développer ou acquérir, à un coût moindre que leurs concurrents, des ressources/compétences
précieuses, difficilement imitables, non-substituables, rares et durables (Barney [1996b, pp.
170-172]). Le modèle a peu à offrir aux firmes qui ne sont pas en mesure de tirer parti de
marchés de facteurs imparfaits (cf. Barney [1986b]). Le MRC ne permet donc pas d’aboutir à
des prescriptions pertinentes, et doit parfois se satisfaire de rester purement descriptif.
Deuxièmement, la pertinence des descriptions du modèle est limitée par son recours à des
concepts qui ne sont pas observables. Cette situation, en soi, n’est pas problématique: dans
une perspective pragmatique, si une théorie “est supportée par l’inférence de la meilleure
explication, nous ne devrions pas hésiter à dériver des règles normatives de cette théorie,
même si elle repose sur des construits non-observables” (Godfrey & Hill [1995, p. 527]). Par
contre, il est nécessaire de pouvoir tester (même indirectement) les propositions de la théorie
considérée. Or, “une proposition-clé du MRC est que le taux de profit est fonction des
barrières à l’imitation de ressources rares et précieuses. De plus, les barrières à l’imitation

30
sont une fonction de l’observabilité de ces ressources (…) le problème de cette formulation
est qu’elle est intestable. Il est, par construction, impossible d’observer le degré
d’observabilité d’un construit non-observable” (Godfrey & Hill [1995, p. 530]).
Troisièmement, le MRC porte en lui une contradiction interne: alors que le modèle est -par
hypothèse- dynamique, les travaux de recherche se réclamant du MRC font bien souvent
appel à des méthodes d’analyse à l’équilibre (Montgomery [1995]). Il existe une contradiction
entre la volonté normative des chercheurs dont l’objectif est d’influencer et/ou améliorer les
pratiques managériales et le contenu de la théorie qui insiste sur les cas particuliers, qui
échappent à la norme (Aharoni [1993]). Si ce sont bien ces ‘cas extrêmes’ qui sont
susceptibles d’obtenir un avantage concurrentiel, alors une prescription normative fondée sur
l’analyse de la moyenne d’un échantillon n’a pas beaucoup de sens.
Quatrièmement, si la construction du MRC autour du modèle de Harvard est un moyen pour
les promoteurs de la nouvelle théorie d’en établir la légitimité, elle tend aussi à enfermer
l’exposition et le développement du MRC dans un cadre étroit. En voulant réécrire le modèle
de Harvard, les promoteurs du MRC se sont parfois enfermés dans la perspective
simplificatrice de l’«école du design» où la démarche stratégique repose sur une réflexion
rationnelle et intentionnelle des dirigeants. Ainsi, les prescriptions normatives de certains
travaux ont pour conséquence de réduire ‘l’apprentissage désordonné’ (Hamel [1994]) d’où
émergent les compétences à un programme délibéré et hiérarchisé, balisé dans ses étapes
principales (cf. par exemple les travaux de Amit & Schoemaker [1993], Verdin & Williamson
[1994], McGrath & al. [1996]). Une telle perspective, en réintroduisant implicitement un
décideur rationnel, capable de maitriser ses actions et son environnement, on le comprend, est
très séduisante pour le praticien, qui y retrouve le rassurant cycle ‘conception-mise en oeuvre’
de la planification stratégique traditionnelle51. Or, en réintroduisant implicitement un
couplage rigide entre intention et action, facteurs et résultat, ces travaux conduisent à des
implications normatives qui ne sont que partiellement pertinentes. En effet, une des
hypothèses du modèle est que l’avantage concurrentiel repose sur des ressources et des
compétences difficilement imitables, c’est à dire lorsque la relation entre input et output est
causalement ambigue (y compris, dans certains cas, pour les membres de l’organisation
mêmes52.), ou encore, lorsque facteurs de production et résultats ne sont pas rigidement
couplés. L’inscription
Critique du MRC: du point de vue de l’économie industrielle
Porter [1991] est certainement le critique le plus virulent du MRC: ‘Au pire, le MRC est

51: Cf. Ansoff [1965]

52: Si l’avantage concurrentiel réside dans dans des caractéristiques idiosyncratiques, souvent causalement ambigües,
alors, la généralisation ou l’explicitation du phénomène peut s’avérer non pertinente, voir contre-productive. Cf. le cas Indigo,
exposé par Baumart [1996], ou la réduction de l’ambiguïté causale inhérente au mode de gestion de la firme détruit son bon
fonctionnement.

31
circulaire. Les firmes couronnées de succès le sont car elles possèdent des ressources uniques.
Elles doivent entretenir ces ressources pour réussir’ [1991, p. 108]. Il argue que l’avantage
concurrentiel ‘réside dans l’aptitude d’une firme à réaliser les activités requises à un coût total
inférieur à ses concurrents, ou à réaliser certaines activités d’une manière originale qui
générent une valeur d’usage et permettent d’obtenir un prix supérieur’ [1991, p. 102] et
ajoute: ‘La réalisation d’une activité, ou d’un groupe d’activités, crée aussi des actifs sous la
forme savoir-faire, routines organisationnelles et connaissances’ [1991, p. 102], mais: ‘les
ressources n’ont pas de valeur en elles-mêmes, mais parce qu’elles permettent aux firmes de
réaliser des activités qui créent des avantages sur certains marchés’ [1991, p. 108].
Cette critique nous semble peu fondée et semble plus ressembler à une querelle d’écoles qu’à
une objection scientifique: l’articulation chez Porter entre activités et ressources n’est pas
dénuée d’ambiguïté. Pour Porter [1991] la création de valeur résulte de la réalisation
d’activités, les ressources n’étant qu’un ‘intermédiaire dans la chaîne de causalité’ [1991, p.
108], du point de vue du MRC, on pourrait lui opposer que l’avantage concurrentiel repose
sur l’aptitude de la firme à mettre en oeuvre son système d’offre de manière originale, ou plus
efficiente que les concurrents, afin de proposer une prestation supérieure: le surplus de
création de valeur réside dans les ressources et les compétences de la firme. De fait, activités
et ressources représentent deux aspects indissociables du système d’offre de la firme: la
perspective du MRC et celle de l’économie industrielle sont bien plus complémentaires
qu’opposées (Foss [1996a, p. 19], Foss, Knudsen & Montgomery [1995, p. 2]).
De fait, l’évolution du travail de M. Porter depuis 1980 révèle une convergence, plutôt qu’une
opposition, avec le MRC. D’une fondation solidement ancrée en économie industrielle
[1980], le travail de M. Porter a évolué en suivant une dérive évolutionniste (Foss [1996a, p.
12]). Dans son ouvrage de 1980, Porter conceptualise l’avantage concurrentiel comme le
résultat de l’érection de barrières à la mobilité, alors que dans son ouvrage de 1985,
l’avantage concurrentiel résulte d’une coordination supérieure des activités. Dans son dernier
article, Porter [1996], affirme: ‘la stratégie dépend d’activités uniques. L’essence d’une
stratégie concurrentielle est d’être différent. Cela veut dire choisir délibérément un ensemble
d’activités uniques pour offrir un mix de valeur unique’ [1996, p. 64], l’auteur insiste ensuite
sur les arbitrages nécessaires dans le choix des activités, afin d’ériger des barrières à
l’imitation [pp. 68-70]. Grande est la distance entre les conceptions de 1980 et 1996, la
dernière étant vraiment proche du MRC: trouver une combinaison unique de valeur ajoutée,
effectuer les choix nécessaires à son entretien et à sa proctection, ces prescriptions ne sont pas
incompatibles avec le MRC, au contraire. Comme le signale Foss [1996a], alors que le MRC
semble plus particulièrement armé pour l’étude des firmes diversifiées à long terme, la
perspective développée par Porter semble plus pertinente pour le court terme et les stratégies
opérationnelles.

32
Critique du MRC: du point de vue de l’économie des coûts de transaction
La principale ligne de démarcation entre le MRC et l’économie des coûts de transaction
repose dans le traitement de l’opportunisme. Alors que l’hypothèse d’un comportement
opportuniste est une des justifications principales de l’existence des firmes chez Williamson
[1985, 1991], le MRC justifie l’existence de la firme par son rôle social de creation d’identité
partagée (Kogut, & Zander [1996]) et de véhicule efficient de la coordination de l’action
humaine (Conner & Prahalad [1996]). Selon Foss [1996c] ces arguments sont incomplets:
‘justifer l’existence de contrats de travail n’équivaut pas à une démonstration suffisante et
satisfaisante de l’existence des firmes’. ‘Le droit à la propriété d’actifs est tout aussi important
-en fait, indispensable- pour comprendre la firme, l’allocation de droits de propriété aux actifs
reflétant, entre autres, le potentiel sous-jacent pour une conduite opportuniste’ (Foss [1996c,
p. 520]).
Ce débat, révèle, en fait une ligne de démarcation entre les deux théories: alors que
l’économie des coûts de transaction justifie l’existence des firmes par des arguments de nature
économique (droits de propriété), le MRC repose sur des arguments de nature sociologique
(identité partagée) et cognitive (coordination de l’action humaine). Ces deux types
d’arguments étant irréconciliables, la seule issue est pour l’une ou l’autre des deux théories de
prouver sa supériorité: soit, pour l’économie des coûts de transaction, en prouvant que l’on ne
peut se passer du concept d’opportunisme, soit pour le MRC en justifiant la propriété des
actifs par des arguments indépendants.
Critique du MRC: du point de vue de la sociologie institutionnaliste
Selon Knudsen [1995], le MRC est une théorie encore incomplète car elle n’incopore pas de
théorie du dirigeant, en tant qu’initiateur du développement et de l’identité de la firme, car
sans théorie du leadership, il ne peut y avoir de théorie valide de la stratégie: ‘stratégie et
leadership ont pour principal objet de lier le développement de la firme à une série
d’engagements prélables qui définissent activement le rôle de la firme et sa mission sous-
jacente’. L’auteur suggère qu’une piste de recherche potentiellement fructueuse réside dans
l’intégration de la théorie du leadership institutionnel de Selznick [1957] au MRC.
Questions de recherche et développements possibles
Bien que représentant une tentative sérieuse d’établissement d’un paradigme en management
stratégique, le MRC reste encore une ‘théorie en développement’. Les contradictions internes
du modèle, ainsi que ses faiblesses laissent à croire qu’il reste à ses promoteurs un important
travail de fondation théorique à effectuer avant de pouvoir proposer une véritable théorie
intégratrice pour le management stratégique. Les paragraphes précédents suggèrent un certain
nombre de pistes de recherche.
La principale faiblesse du MRC du point de vue managérial réside dans son pouvoir
prescriptif limité. Premièrement, il nous semble nécessaire pour le MRC de se détacher du

33
cade du modèle de Harvard, afin d’adopter une perspective plus riche et plus conforme aux
hypothèses du modèle. Une voie d’exploration possible serait dans la convergence avec
l’approche de l’«action organisationnelle53» dont la perspective cognitive est compatible avec
les hypothèses du MRC.
Deuxièmement, l’opérationnalisation des variables du modèle, en particulier la question de la
mesure des ressources et des compétences est un des défis qu’il est nécessaire de relever pour
parvenir à une plus grande pertinence. Si une approche strictement quantitative semble peu
probable, une démarche reposant sur des indicateurs qualitatifs semble possible.
Une troisième piste de recherche présentant un intérêt managérial immédiat est l’étude des
meilleures manières d’organiser et exploiter les ressources: au coeur du modèle est
l’hypothèse implicite que ressources, compétences et avantage concurrentiel ne sont pas
rigidement couplés54: c’est peut-être par l’exploration des modalités de couplage que peut
progresser la capacité explicative et precriptive du modèle. Une direction possible serait de
prendre en compte les interactions entre la structure formelle de l’organisation et
l’architecture des ressources et des compétences de Quélin/Grant pour arriver à une théorie
plus robuste.
Du point de vue théorique, une clarification des relations entre le MRC et les modèles issus de
l’économie industrielle semble nécessaire, en particulier, les rapports entre activités et
ressources doivent être éclaircis. Une tentative de réponse à la critique du point de vue de
l’économie des coûts de transaction semble également nécessaire. Enfin, le MRC doit se doter
d’une véritable théorie du leadership. Comme le suggère Knudsen [1995], une voie de
développement possible se trouve chez Selznick [1957], une alternative réside peut-être dans
l’apport des travaux de l’école autrichienne (cf. la contribution de Bonardi dans le présent
volume), ou bien dans la théorie de l’entrepreneur de Schumpeter55.
Conclusion
En fait le MRC résume bien le dilemme fondamental du management stratégique: la
recherche d’une méthodologie pour la réussite dans la gestion des organisations. C’est
certainement pour cette raison que le management stratégique n’est pas une science
(Montgomery [1995], Foss [1996a]). Or, le MRC semble confirmer qu’une telle ‘formule
magique’ n’existe pas: l’avantage concurrentiel est rare, et il n’est jamais définitif (Barney
[1996b]). Une théorie aboutissant à de telles conclusions ne peut devenir le paradigme d’une
discipline dont l’objectif est justement l’inverse.
C’est certainement une situation dont il faut se réjouir, plus que s’inquiéter: elle implique que
la tâche des managers ne pourra jamais être codifiée en son entier -et donc qu’il leur reste un

53: Johnson [1988], Weick [1979]

54 Orton & Weick [1990].
55: Cf. Wanscoor [1995].

34
espace de liberté et un rôle- mais qu’ils auront en revanche toujours à faire face à des
situations difficiles à dénouer -et donc qu’il restera toujours une place pour la recherche en
management.

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