Sunteți pe pagina 1din 26

FACULTATEA DE COMUNICARE SI RELATII PUBLICE

MASTER COMUNICARE MANAGERIALĂ ŞI RESURSE UMANE

LUCRARE
DE
DISERTAŢIE
Rolul comunicării manageriale în motivarea angajaţilor

AUTOR :

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC :
DUMITRU IACOB - Profesor Universitar Doctor

IULIE - 2007
SUMAR

CAPITOLUL I. COMUNICAREA MANAGERIALĂ

1.1. Concept. Definire…………………………………………………………………...8


1.2. Procedeele de comunicare………………………………………………………......9
1.3. Regurile de baza……………………………………………………………….........9
1.4. Comunicarea managerială interna………………………………………………......13
1.5. Comunicarea manageriala externa………………………………………………….16
1.6. Bariere în procesul de comunicare………………………………………………….22
1.7. Stiluri de comunicare manageriala..………………………………………………...26
1.8. Valorile manageriale……………………………………………………………......31
1.9. Etica în comunicarea managerială……………………………………………..........32

CAPITLUL II. MOTIVATIA

2.1. Consideraţii manageriale…………………………………………………………….39


2.2. Relaţia motivaţie - performanţă. Optimul motivaţional………………………..........41
2.3. Rolurile motivării in organizaţie.................................................................................42
2.4. Interdependenţa dintre motivare si putere...................................................................43
2.5. Scurta retrospectiva asupra teoriilor motivationale………………………………….44
2.5.1. Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul nevoilor... ………………………...46
2.5.2. Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul comportamentelor………………...51
2.6.Crearea cadrului motivaţional stimulativ pentru obţinerea rezultatelor performante..60
2.7. Influenţa teoriei si practicii manageriale asupra persformanţei, satisfacţiei şi
motivaţiei in muncă………………………………………………………………………63

CAPITOLUL III. PROIECTUL CERCETARII

3.1.
Obiective......................................................................................................................71
3.2. Procedura de lucru , prezentarea si prelucrarea
rezultatelor........................................71
3.3.
Concluzii......................................................................................................................82
3.4.
Anexe………………………………………………………………………………...85
3.5.
Bibliografie…………………………………………………………………………111
Lista tabelelor din anexe

Tabelul 1. Centralizator cu tendinţa de grupare a majoritaţii rezultatelor obţinute prin


aprecierea pe factori de climat organizaţional ( pag. 104 )
Tabelul 2. Studiul comparatiilor ( pag. 104 )

Lista figurilor din anexe

Fig. 1. Histograma stilului managerial de comunicare - blamare ( pag. 91 )


Fig. 2. Histograma stilului managerial de comunicare - rezolvare de probleme ( pag. 91 )
Fig. 3. Cerc de structură în plan, stil de comunicare managerial etalon – blamare ( pag. 92 )
Fig. 4. Cerc de structură în plan, stil de comunicare managerial etalon – rezolvare de
probleme ( pag. 92 )
Fig. 5. Histograma factori climat organizational ( pag. 93 )
Fig. 6. Histograma nivel studii - climat organizaţional ( pag. 93 )
Fig. 7. Histogramă factor sarcina – scor ( pag. 94 )
Fig. 8. Histogramă factor sarcina – nota standard ( pag. 94 )
Fig. 9. Histogramă factor structură – scor ( pag. 95 )
Fig. 10.Histogramă factor structură – nota standard ( pag. 95 )
Fig. 11.Histogramă factor relaţii – scor ( pag. 96 )
Fig. 12.Histogramă factor relaţii – nota standard ( pag. 96 )
Fig. 13.Histogramă factor motivaţie – scor ( pag. 97 )
Fig. 14.Histogramă factor motivaţie – nota standard ( pag. 97 )
Fig. 15.Histogramă factor suport – scor ( pag. 98 )
Fig. 16.Histogramă factor suport – nota standard ( pag. 98 )
Fig. 17.Histogramă factor conducere – scor ( pag. 99 )
Fig. 18.Histogramă factor conducere – nota standard ( pag. 99 )
Fig. 19.Histogramă factor schimbare – scor ( pag. 100 )
Fig. 20.Histogramă factor schimbare – nota standard ( pag. 100 )
Fig. 21.Histogramă factor performanţă – scor ( pag. 101 )
Fig. 22.Histogramă factor performanţă – nota standard ( pag. 101 )
Fig. 23.Histogramă atitudine generala – scor ( pag. 102 )
Fig.24.Histogramă atitudine generala – nota standard ( pag. 102 )
Introducere
Lucrarea analizează conceptul teoretic al comunicării în management prezentând rolul,
importanţa şi locul comunicării în activitatea managerului, regulile de bază, tipologia, elementele,
nivelurile şi stilurile comunicării precum şi teoriile motivationale. Acestea examinează procesul
motivaţional explicând de ce sunt motivaţi oamenii si in ce grad, pentru a-şi concentra astfel
eforturile în vederea atingerii obiectivelor propuse.
Orice organizaţie nu se defineşte numai prin produsele şi / sau serviciile sale ci şi prin abilitatea
de a comunica a angajaţilor săi şi a echipei manageriale. Pentru managerul de succes comunicarea
este o stare de spirit şi un instrument; el petrece 75 – 95% din timp vorbind, ascultând, scriind şi
citind, deci comunicând. Cu cât poziţia managerului în structura ierarhică este mai înaltă, cu atât
acest timp este mai lung. Şi nu numai atât, însăşi urcarea managerului pe treptele ierarhice ale
profesiei sale, fapt care confirmă succesul, este determinată de abilitatea lui de a comunica eficace
şi eficient. Comunicarea managerială este un factor de competitivitate şi un avantaj strategic al
unei organizaţii. În acest context, impactul pe care îl are activitatea de comunicare asupra întregii
activităţi din cadrul firmei precum şi în relaţiile acesteia cu exteriorul este covârşitor.
Scopul lucrării este acela de a pune în evidenţă toate aspectele comunicării în procesul de
management, de a identifica problemele de comunicare din SNTFM CFR MARFA SA la nivel
managerial prin intermediul chestionarului de Autoevaluare a stilului personal de comunicare
( Prelucrat şi adaptat după S.E. O”Connell – “The manager as communicator”, Harper & Row
Publishers, San Francisco, CA, 1979, p. 24 ) ce vizează doua trasaturi comportametale de
comunicare si anume, atitudinea de blamare si cea de rezolvare de probleme si o analiza a
climatului organizational prin intermediul chestionarului elaborat de Ticu Constantin, un
chestionar ce ofera un diagnostic complet al climatului general al organizatiei, administrat
angajatilor SNTFM – Sucursala Bucuresti, acesta curpinde mai multi factori importanti :
- Sarcina: modul de definire a sarcinilor si obiectivelor atât la nivelul intregii organizaţii cât
si pentru fiecare angajat în parte (obiective clare)
- Structura: modul de organizare a muncii cu referire la eficienţa, flexibilitatea si
adaptabilitatea posturilor si funcţiilor (organizare eficienta)
- Relaţiile: calitatea relaţiilor dintre angajaţi, cu referire la comunicare si colaborare, pe linie
profesională; climat nonconflictual (relaţii pozitive)
- Motivaţia :climatul motivaţional existent in firmă, asigurat prin: retribuţie, promovare,
competenţa, dezvoltare (motivaţie stimulativă)
- Suportul: resursele si condiţiile de muncă pe care le asigură organizaţia in vederea
realizării unei activităţi performante (sprijin performant)
- Conducerea: stilul de conducere eficient, sprijinind performanţa individuală si colectivă,
asigurând condiţii pentru eficientă (conducere eficientă)
- Schimbarea : atitudinea generală fată de schimbare a oganizaţiei reflectată in stilul
flexibil, adaptabilitate, iniţiativă, creativitate (atitudine pentru schimbare)
- Performantă : performantă realizată de către organizaţie, evaluată in funcţie de atingerea
obiectivelor, reducerea costurilor, imaginea pozitivă (performantă generală)
Sarcinile lucrării sunt următoarele:
 identifică rolul pe care îl are activitatea de comunicare în ansamblul activităţilor
desfăşurate în cadrul unei firme, o activitate de comunicare eficientă fiind indispensabilă
în îndeplinirea tuturor funcţiunilor manageriale;
 pune în evidenţă importanţa pe care o acordă managerii activităţii de comunicare şi locul
pe care îl ocupă comunicarea în activitatea managerilor;
 prezintă regulile de bază ce trebuie avute în vedere pentru existenţa unei bune comunicări
în cadrul unei organizaţii;
 prezintă caracteristicile fiecărui tip de comunicare managerială ce poate exista în cadrul
unei organizaţii, elementele procesului de comunicare, nivelurile la care poate avea loc
comunicarea precum şi caracteristicile stilurilor de comunicare managerială;
 pune în evidenţă principalele aspecte legate de etica în comunicarea managerială;
 identifică problemele de comunicare existente în cadrul SNTFM CFR MARFA SA
precum si a climatului organizational existent.
Climatul organizaţional este influenţat de anumiţi factori cum sunt: vârsta, structura şi mărimea
organizaţiei, profilul activităţii şi natura muncii, caracteristicile factorului uman, valoarea liderilor
şi stilul lor de conducere, situaţia economico-financiară şi eficienţa organizaţiei.
Astfel, unei organizaţii tinere îi sunt specifice un grad scăzut de formalizare, un climat proaspăt,
neângradit, expansiv şi creator, în timp ce o organizaţie cu o durată mare de funcţionare posedă
reguli statuate, inclusiv în climat.
Climatul organizţional este influenţat şi de caracteristicile factorului uman cum sunt:
pregătirea profesională, vârsta, sexul, comunicarea, stresul, conflictul. De pildă, o organizaţie cu
un număr mare de persoane în vârstă sau cu un nivel scăzut de educaţie este observată diferit de
una cu mai mulţi tineri bine instruiţi şi ambiţioşi.
Organizaţia care ştie să-şi satisfacă membrii obţine performanţe şi în ceea ce priveşte
fluctuaţia scăzută, numărul redus de conflicte, membrii săi nesuferind decât în proporţie scăzută
de stres.
Analiza climatului organizaţional se referă la proceduri ce presupun culegerea şi
sistematizarea de informaţii de la personalul unei firme cu scopul de a realiza o descriere obiectivă
a situaţiilor problematice in vederea identificării modalitaţilor de rezolvare sau imbunataţire a
acestora.
Inovaţia ştiinţifică a lucrării constă în:
- relevarea rolului activităţilor de comunicare în procesul managerial;
- evidenţierea problemelor de comunicare din procesul de management în cadrul unei
organizaţii mari, de importanţă strategică pentru economia naţională;
- determinarea unei legături între problemele de comunicare şi cele legate de climatul
organizational
- determinarea unei modalităţi de perfecţionare a procesului de comunicare in cadrul
SNTFM CFR MARFA SA.
Tema cercetării o constituie conceptul de comunicare în procesul de management şi rolul pe care
aceasta il are in motivarea angajatilor.
Obiectul cercetării îl reprezintă Compania Naţională de Transport Feroviar de Marfa “ CFR
Marfa SA “, societate care desfăsoară activitţăţi de interes public national, in scopul realizării
transportului feroviar public de marfă, având ca obiect principal de activitate efectuarea
transportului de mărfuri în trafic intern si internaţional. S.N.T.F.M. "CFR Marfa" S.A. este
administrată de 11 administratori care constituie Consiliul de Administraţie. Conducerea
S.N.T.F.M. "CFR Marfă" S.A. este asigurată de Directorul General care este si Preşedintele
Consiliului de Administraţie. Până la finalizarea procesului de privatizare, reprezentanţii statului
in Consiliul de Administraţie si Preşedintele Consiliului de Administraţie sunt numiţi prin ordin al
ministrului transporturilor. Activitatea SNTFM CFR Marfă SA este organizată pe 8 Sucursale
teritoriale, corespunzătoare fiecărei Regionale a Companiei Nationale CFR SA, centralizată şi
condusă de centralul CFR Marfa SA.

I. ANALIZA CONCEPTULUI TEORETIC AL COMUNICÃRII ÎN MANAGEMENT

1.1. Comunicarea organizationalã

In cadrul organizaţiei, comunicarea se defineşte ca procesul prin care are loc


schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei
Pentru management, informaţiile reprezintă o condiţie sine qua non. Acelaşi lucru poate fi
spus despre procesul de comunicare din interiorul oricarei organizaţii, dat fiind ca în cadrul fiecărei
organizaţii informaţia trebuie sã ajungă la instanţă (persoanã sau secţie) potrivită si la momentul
necesar. Altfel, informaţia îşi pierde valoarea. Iar informaţia are valoare pragmatică.
În accepţiunea lui Goldhaber, comunicarea organizaţionalã este un proces care presupune
crearea si schimbul de mesaje în sânul unui sistem relaţional de interdependenţe (mai exact:
„comunicarea organizaţionalã este un proces de creare si schimb de mesaje în interiorul unei reţele
de relaţii interdependente care sã se conformeze incertitudinii mediului “. Goldhaber pune accentul
pe schimbul de informaţii necesare organizaţiei. Schimb care poate fi vertical (de la vîrf la bazã
ori invers) sau orizontal (conlucrare la acelaşi nivel ierarhic). Alaturi de acest schimb de informaţii
utile, în interiorul fiecarei organizaţii are loc un trafic de informaţii fara vreo utilitate directă sau
imediată. Oricine ştie câta informaţie circula într-o organizaţie fară nici o legatura cu activităţile
specifice. Pentru comunicarea organizaţională este important de ştiut cum trebuie sa funcţioneze
procesul de comunicare: cine comunică si cu cine, care instanţe ocupã un loc central si care sunt
marginale.
În literatura de specialitate se vorbeşte despre două tipuri de reţele de comunicare: reţelele
centralizante (în cadrul carora informaţia merge spre centru si se adecveaza unor activităţi relativ
simplu de executat) si reţelele descentralizante (unde schimbul de informaţii nu are o matrice
impusă, comunicarea fiind adecvată unor activiţãti complexe). Acestea din urmă se bucură, de
altfel, de preferinţa angajaţilor
Relaţiile organizaţionale au ca suport comunicarea interpersonală. Fiind un proces
complex, comunicarea antrenează, însă de natura structurală, si alte aspecte ale existenţei
organizaţiei : tehnice, economice, psihologice, educaţionale, culturale, etc.
Complexitatea aduce în planul practicii o cerinţă specială faţă de manager : abilitatea de a
fi un bun comunicator. Or, această abilitate se dezvoltă in primul rând pe inţelegerea rolului
comunicării manageriale.
Se poate afirma ca este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să nu
implice comunicarea. Problema reală a comunicării organizaţionale nu este dacă managerii se
angajează sau nu in acest proces, ci daca ei comunică bine sau nu.

1.2. Procedeele de comunicare

Fiecare organizaţie îsi poate alege procedeele de comunicare. Opţiunea se bazeazã, printre
altele, pe „capacitatea lor informativã“. Dupã Daft si Lengel, capacitatea informativă de care
dispune un sistem de comunicare se referã la „mãsura în care acel sistem determinã personalul
unei organizaţii, într-un interval de timp oarecare, sa accepte o schimbare de concepţie“. Cele mai
„bogate“ sisteme în aceastã accepţie sînt face-to-face-media, în special consfãtuirile profesionale
sau şedintele de lucru. Percepţiile si judecăţile participanţilor fac obiectul unei informari reciproce
care creează cadrul referenţial al unei viziuni colective. Sistemele de comunicare pot fi foarte bine
utilizate în rezolvarea problemelor dificile: atunci cînd situaţia nu se supune unei singure
interpretari, cînd nu este foarte clar despre ce problema este vorba si care este informaţia necesarã
pentru a preconiza o rezolvare potenţial corectă.
Sistemele de mare capacitate informativă sunt adecvate în abordarea problemelor
nestructurate. În schimb, sistemele de capacitate redusă sunt aplicabile problemelor simple, a caror
rezolvare este deja presupusă. În acest din urma caz, nu trebuie altceva decît sã se adune
informaţiile relevante pentru a se putea trece la rezolvare.

1.3. REGULILE DE BAZĂ

Principalele reguli necesare unei bune comunicări după D. Popescu1 sunt următoarele:

1
Popescu D., Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti, 1998, p. 112
1. A asculta. Inainte de a vorbi, este obligatoriu să ascultăm de doua ori, altfel riscăm ca
discursul sa fie “decalat” şi să se facă într-un “registru” de emitere a informaţiei fără luarea în
considerare a auditoriului.
2. A schimba. Aceasta este regula de baza a comunicării multilaterale: pe baza schimbului
de păreri, opinii, puncte de vedere, etc., se poate “construi” ceva, i se poate cere sau poate fi
determinată o persoană sa aibă o participare activă la viaţa întreprinderii şi să nu dea dovadă de
supunere pasivă, atât de riscantă şi daunatoare lumii afacerilor.
3. A anticipa. Comunicarea isi derulează efectele pe termene medii, fapt pentru care e
necesar ca firma sa anticipeze contextul previzibil ai urmatorilor 3-5 ani ai activitaţii sale, fară de
care eforturile desfăşurate sunt generatoare de situaţii de decalaj, prejudiciabile.
4. A avea voinţa de a comunica. Nu este suficient să fie creat un compartiment pentru
comunicare şi astfel problema să fie rezolvată de la sine. Este necesar ca personalul
compartimentului pentru comunicare, şi în general toţi salariaţii firmei să aibă o veritabilă şi
puternică dorinţă de comunicare, asumându-şi toate riscurile implicate.
5. A fi credibil. Nu ne putem baza pentru mult timp comunicarea pe neadevăruri sau pe
manipulări, deoarece fundamentul unei politici eficiente de comunicare îl constituie adevărul şi
încrederea.
6. A comunica în toate sensurile. În interiorul firmei se disting:
a)comunicarea verbală descendentă (respectiv cea aferentă ierarhiilor organizaţionale).
Comunicarea descendentă urmează de obicei relaţiilor de tip ierarhic, derulandu-se la nivelul
managementului de vârf , catre nivelurile de execuţie. Conţinutul ei este dat de decizii,
reglementări, intrucţiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informaţii. Principala problema a
acestui tip de comunicare o constituie marea probabilitate ca mesajul sa fie filtrat in timp ce este
vehiculat de la un nivel la altul deoarece fiecare nivel poate interpreta mesajele in funcţie de
propriile necesitaţi sau obiective.
In organizaţiile puternic centralizate si in care se practică stilul autoritar, acest tip de
comunicare este predominat, in cadrul procesului de comunicare unilaterală.
b)comunicarea verbală ascendentă (adică, posibilitatea diferitelor nivele ierarhice de a
se exprima şi de a genera transmiterea ascendentă a informaţiilor, până la nivelul ierarhic superior).
Comunicarea ascendentă constă in transmiterea de mesaje de catre subordonaţi şefilor direcţi, şi
succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculează rapoarte, cereri,
opinii, nemulţumiri. Rolul comunicării ascendente este esenţial pentru eficienţa procesului de
comunicare deoarece atesta recepţia mesajelor transmise de manageri. De asemenea prin
intermediul ei se informează managementul de nivel superior asupra stării morale a personalului,
asupra obstacolelor din calea comunicărilor, nivelurilor si formei abaterilor inregistrate cel mai
fregvent. Faptul ca mesajul circulă de la executanţi la manageri nu îl scuteşte de filtrele cognitive
sau psihologice. Astfel, in cazul transmiterii unor informaţii, rapoarte, sugestii privind conţinutul
muncii si modalitaţile de imbunataţire a acesteia, şefii pot fi incercaţi de teama că subordonaţii săi
ar putea fi apreciaţi de superiori ca fiind mai competenţi; ori in cazul in care informaţia constituie
un feed – back la un mesaj anterior, şeful poate interpreta comunicarea subordonatului drept o
incercare de ai testa competenţa profesională ori autoritatea. In asemenea situaţii se pot instala
blocaje cu efecte asupra capacitaţii de control si menţinere a procesului de comunicare.
c)comunicarea orizontală sau laterală (respectiv cea care permite efectuarea
schimburilor de informaţii între compartimente astfel încât să genereze ameliorarea rezultatelor
activităţii şi a imaginii propriei unităţi; comunicarea se face şi către / dinspre exteriorul firmei, ea
neputând fi redusă la dimensiunea sa verticală descendentă, de la emiţătorul ierarhic superior, ce
reprezintă “familia” firmei, înspre “publicul” receptor).
d)comunicarea diagonală este practicată in ocaziile in care membrii organizaţiei nu pot
comunica prin celelalte canale. Spre exemplu in cazul utilizării managementului prin proiecte, apar
fregvent comunicările diagonale intre echipa de proiect si restul compartimentelor structurii. Spre
deosebire de comunicările clasice, acest timp prezintă avantajele economiei de timp si costuri, ale
folosirii unor relaţii informale, ale potenţarii unui climat bazat pe aprecierea reciprocă.

7. A respecta identitatea fiecăruia. Un individ sau un grup nu poate exista decât în


condiţiile în care are o identitate proprie şi în cele în care aceasta apare, ca atare, altor indivizi sau
grupuri.
Principalele reguli ale unei comunicări eficiente sunt următoarele:
1. Înainte de a se stabili comunicarea, ambele sale părţi, de regulă, determină suficient de
exact scopurile sale.
2. Comunicarea durabilă apare atunci când ambele părţi nu se străduiesc să atingă
rezultatele imediat şi în volumul complet.
3. O importanţă deosebită pentru eficienţa comunicării o are mediul fizic şi psihologic al
acesteia precum şi capacitatea de a se adapta repede la condiţiile concrete.
4. Comunicarea este mai eficientă în cazul utilizării procedeelor neverbale de comunicare
(intonaţie, gest, atitudine, etc.).
5. De asemenea, eficienţa comunicării măreşte informaţia preţioasă pentru destinatar chiar
în cazul contactelor întâmplătoare.
6. Legătura inversă (feed-back-ul) este absolut necesară pentru controlul calităţii şi
conţinutului informaţiei şi a calităţii comunicării.
7. În interiorul organizaţiei comunicarea trebuie să se stabilească pe interese şi scopuri de
lungă durată. Aceasta îi măreşte stabilitatea şi elasticitatea în munca de zi cu zi.
8. O mare importanţă pentru comunicare o are practica ascultării active care presupune
înainte de toate încetarea vorbirii proprii, o atenţie binevoitoare faţă de partenerul de comunicare,
inexistenţa discuţiei în contradictoriu şi a ocupaţiilor colaterale în timpul discuţiei şi încercarea de
a adapta punctul de vedere al partenerului de discuţie.
A asculta este în mod evident o regulă absolut necesară a fi respectată pentru a avea loc
comunicarea. Dacă comunicarea ar avea loc fără respectarea acestei reguli acest lucru ar însemna
că auditoriul care participă la o comunicare şi care se aşteaptă ca această comunicare să fie sub
forma unui dialog sau sub forma unei informaţii capabile să-i satisfacă doleanţele şi / sau
exigenţele nu ar fi luat în considerare şi astfel comunicarea nu ar fi eficientă. În practică există însă
numeroase situaţii când această regulă nu este respectată, când se transmit informaţii fără luarea
în considerare şi a părerii sau opiniilor celor care “primesc” respectivele informaţii ceea ce conduce
de fapt la inexistenţa comunicării care este un schimb de informaţii între cel puţin doi parteneri. A
nu asculta înseamnă a-ţi impune punctul de vedere sau a transmite sarcini, obiective ceea ce nu
înseamnă a comunica.
A schimba este o regulă a comunicării implicit necesară pentru a crea în organizaţie un
spirit de competiţie, o participare activă a membrilor organizaţiei la desfăşurarea tuturor
activităţilor acesteia şi pe această bază la creşterea eficienţei organizaţiei.
A anticipa presupune că comunicarea ca şi celelalte activităţi manageriale trebuie să fie
planificată prin stabilirea de obiective şi măsurarea rezultatelor obţinute în urma implementării
anumitor strategii de comunicare ţinând cont de mediul fizic (adică organizaţia respectivă cu
caracteristicile sale proprii) precum şi de mediul psihologic (adică personalul organizaţiei şi
caracteristicile sale) pentru a putea fi eficientă.
A avea voinţa de a comunica este de asemenea o regulă care presupune implicare totală
din partea tuturor celor angajaţi în acest proces adică atât a eşaloanelor superioare de conducere
precum şi a personalului aflat pe nivele ierarhice inferioare deoarece a refuza să informezi creează
circuite paralele de informaţii “alimentate” permanent de rumoare şi ale căror efecte sunt
periculoase.
În cadrul unei firme nu este suficient să existe o politică dinamică de comunicare
comercială care include activităţile de publicitate, promovarea produselor sau relaţii publice ci
trebuie să existe o adevărată politică de comunicare deoarece comunicarea comercială nu
reprezintă decât unul dintre factorii acesteia. A fi credibil este de asemenea o regulă importantă a
comunicării, multe comunicări eşuând tocmai datorită faptului că cel care transmite informaţiile
nu este credibil pentru că nu transmite “adevărul”.
Dacă este perfect admisibil că nu trebuie să ne relevăm într-un proces de comunicare
punctele slabe este exclus ca efectele dorite să fie favorabile în cazul în care toate informaţiile
emise nu sunt adevărate, iar a proceda astfel, înseamnă a “întoarce armele” împotriva noastră
înşine, ceea ce antrenează o situaţie mult mai gravă decât cea existentă în realitate. De asemenea
o comunicare nu poate fi eficientă decât dacă se desfăşoară în toate sensurile: ascendent,
descendent şi pe orizontală, aspect ce nu este întotdeauna realizabil în practică, din acest motiv
existând numeroase organizaţii care eşuează într-un mod sau altul.
Comunicarea nu este completă decât atunci când se realizează feed-back. Feed-back-ul se
foloseşte în comunicare pentru informare, îndrumare, motivare, evaluare, orice manager trebuind
să ştie să primească şi să folosească feed-back-ul, deoarece acesta este o componentă a competenţei
unui conducător de a comunica.
Comunicarea managerială, ca formă de comunicare interumană, are anumite
particularităţi impuse nu numai de scopul, obiectivele şi rolul ei, ci şi de cadrul
organizaţional şi de structura organizaţiei. Astfel poate fi: comunicare managerială internă
şi comunicare managerială externă.

1.4. Comunicarea managerială internă


Se referă la schimbul de mesaje ce are loc în interiorul organizaţiei, implicând persoane
sau grupuri, şi poate fi formală şi neformală.
Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise prin canale prestabilite şi
poate lua forma, de exemplu, a rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor, şedinţelor. În orice
organizaţie însă, o mare cantitate de informaţie circulă prin canale neformale, sub forma discuţiilor
în afara contextului relaţiilor de subordonare.
Comunicarea formală este caracteristică, cu precădere organizaţiilor mari, o mare parte
din activităţile de comunicare au loc în mod sistematic şi formalizat şi de multe ori comportă
specificităţi legate de profilul şi scopul organizaţiei. Canalele formale de comunicare sunt create
în mod controlat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care
urmăresc structura organizaţională ierarhică.
Ele sunt proiectate şi stabilite în cadrul organizaţiei pentru a permite transferul de
informaţii între unităţi şi niveluri, strângerea de informaţii despre mersul activităţii organizaţiei
sau de date din exterior despre concurenţă, clienţi, cererea pieţei, etc. Ele au ca scop să asigure
calitatea deciziei şi să transpună în viaţă aceste decizii. Diseminarea informaţiei prin canalele
formale este lentă. Liniile formale de comunicare urmează în general direcţiile de manifestare a
relaţiilor din organizaţie şi sunt de trei feluri: de sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală. Canalele
de comunicare de tip audio-vizual (casete audio şi video, teleconferinţe, etc.) şi publicaţiile interne
(ziar, gazetă de perete, etc.) serviciile de reclamă şi corespondenţă cu clienţii sunt de asemenea
manifestări ale comunicării formale.
Comunicarea managerială de sus în jos este comunicarea iniţiată de către managerii din
eşalonul superior de conducere şi este îndreptată în jos către nivelurile subordonate; ea este folosită
pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor, procedurilor,
practicilor, hotărârilor, scopurilor şi politicii organizaţiei. Se foloseşte de asemenea pentru
comunicarea rezultatelor evaluării performanţei angajaţilor şi pentru motivarea acestora.
Managerul foloseşte comunicarea formală de sus în jos şi pentru a influenţa opiniile, a schimba
atitudinile, a diminua teama, suspiciunea şi reticenţa generate prin dezinformare; previne
neînţelegerile generate de lipsa de informare şi îi pregăteşte pe angajaţi pentru procesele de
schimbare din organizaţie. Folosirea exclusivă a canalelor formale de comunicare de sus în jos
prezintă pericolul desprinderii managerului de realităţile organizaţiei prin lipsa de feedback. De
aceea, comunicarea de sus în jos trebuie completată cu comunicarea de jos în sus, care are loc
dinspre subordonaţi spre nivelurile ierarhic superioare.
Aceasta furnizează un oarecare feed-back pentru manageri, facilitează implementarea
deciziilor şi încurajează propunerea de idei valoroase. Angajaţii comunică pe această cale părerile
lor şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt care are şi rolul de a dezamorsa
tensiunile emoţionale şi de a asigura angajaţilor sentimentul de valoare personală. O caracteristică
a mesajelor care vin de jos în sus este aceea că subordonatul va dori să apară întotdeauna într-o
lumină favorabilă în faţa şefului, ceea ce va face ca informaţia comunicată să fie puternic “filtrată”.
De asemenea, şi percepţia personală a angajatului va “colora” puternic informaţia transmisă. Şi,
nu în ultimul rând, poate să apară fenomenul de dezinformare intenţionată.
Canalele de comunicare de jos în sus nu apar de la sine, mai ales că, uneori, acest tip de
comunicare este chiar nedorit de manager pentru că: subordonaţii pot apărea mai competenţi, un
raport legat de o nereuşită este un mesaj negativ, iar mesajele negative, sunt neplăcute, etc. Dar
managerii au nevoie de acest tip de informaţii pentru a lua decizii eficace, pentru a identifica
perturbaţiile şi a lua măsuri corective adecvate. Dacă lipsesc canalele formale de comunicare de
jos în sus productivitatea poate scădea, problemele nu se rezolvă. Pentru îmbunătăţirea comunicării
de jos în sus unele organizaţii folosesc, de exemplu, sistemul de chestionar sau sondaj de opinie şi
sistemul de sugestii.
Chestionarele se referă de obicei la probleme critice, atitudini, păreri şi sunt anonime.
Rezultatele sunt prelucrate, tabelate, sumarizate şi se folosesc la identificarea şi rezolvarea
problemelor din organizaţie. Sistemul de sugestii funcţionează în mod similar dar nu este structurat
pe întrebări. El oferă posibilitatea de identificare a unor probleme specifice şi a unor soluţii.
Implicarea angajatului prin sistemul de sugestii poate fi un prim pas important în descentralizarea
cu succes a procesului de decizie. Indiferent de mecanismul folosit, ideea este de a asigura
posibilitatea transmiterii feed-back-ului de jos în sus şi de a valorifica potenţialul intelectual al
organizaţiei.
Între managerii aflaţi la acelaşi nivel pe scara ierarhică are loc comunicarea pe orizontală.
În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente,
intercorelarea activităţilor, rezolvarea de probleme şi conflicte şi transmiterea de informaţii între
compartimente. Comunicarea pe orizontală este cu atât mai importantă cu cât compartimentele
sunt mai dependente şi necesită mai multă interacţiune pentru buna desfăşurare a activităţilor.
Comunicarea pe orizontală poate fi stimulată prin rotaţia managerilor (pentru a evita formarea de
bariere artificiale prin specializare), organizarea de evenimente sociale comune între diferitele
compartimente, etc. Folosirea exclusivă a canalelor de comunicare pe orizontală poate însă
submina structura de autoritate a organizaţiei.
Procesul de comunicare implică şi numeroşi factori emoţionali, motivaţionali, de factură
psihologică, factori care nu îşi găsesc mediul adecvat transmiterii în cadrul comunicării prin
canelele formale de comunicare din organizaţie. De aceea managerul trebuie să cunoască, să
analizeze, să influenţeze şi să folosească şi un alt tip de canale de comunicare, canale existente
inevitabil acolo unde există oameni intercorelaţi. Este vorba despre canalele neformale de
comunicare.
Comunicarea neformală reprezintă orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale
de comunicare. Comunicarea neformală cuprinde două componente principale:
 comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan
 comunicarea pe care o are managerul în afara contextului de subordonare impus de
structura organizatorică
Instinctiv, oamenii comunică în mod preferenţial cu cei care i-ar putea ajuta să-şi realizeze
nevoile, dorinţele, scopurile, cu cei care îi fac să se simtă în siguranţă, plăcut, cu cei cu care au o
bază comună de limbaj şi de preocupări. Oamenii tind să comunice de o aşa manieră încât aceasta
să le permită creşterea statutului social, a puterii de influenţare sau extinderea ariei de control.
Astfel iau naştere, spontan, canalele neformale de comunicare care transmit zvonul (mesajul
neformal se referă la situaţii, evenimente, întâmplări) şi bârfa (mesajul se referă la persoane).
Mesajele neformale conţin informaţii legate de unele aspecte mai delicate (sentimente, atitudini,
percepţii).
Canalele neformale de comunicare apar şi există în mod necontrolat, sunt în continuă
modificare şi operează în toate direcţiile. Au avantajul că sunt rapide, selective şi au putere mare
de influenţare. Ele suplimentează canalele formale. Structura de canale neformale este cu atât mai
folosită, cu cât cea formală este mai ineficientă, nesatisfăcătoare sau lipsită de credibilitate.
Canalele neformale constituie “pulsul” organizaţiei. De exemplu, canalele neformale pot fi folosite
de manager pentru testarea reacţiilor la anumite măsuri sau decizii avute în vedere. Dacă reacţiile
sunt negative managerul nu le va oficializa sau le va reformula. Comunicarea neformală poate
realiza legături directe între managerii din eşalonul superior şi subordonaţii de pe ultimul nivel
ierarhic, având la bază relaţii de prietenie sau alt fel de relaţii, independente de structura
organizaţională. Canalele neformale au cel mai activ rol atunci când organizaţia trece prin perioade
de schimbare sau este ameninţată în vreun fel.
Managerii trebuie să cunoască canalele neformale şi să le folosească, să aibă în vedere
zvonurile nereale şi dăunătoare, să prevină răspândirea lor şi să utilizeze informaţiile obţinute pe
această cale după ce le verifică.
O formă de comunicare neformală este şi comunicarea practicată de stilul de management
MBWA 2(Management By Walking Around), “management prin a te plimba la locul de muncă”.
MBWA este un stil de management care aduce dimensiuni noi comunicării manageriale neformale.
După cum rezultă şi din numele acestui stil de management, procesul de management prin
deplasarea la locul de muncă pe la cei implicaţi în procesul muncii sau legaţi în vreun fel de acesta,
aflaţi în interiorul organizaţiei (angajaţii) sau în exteriorul ei (clienţi, furnizori, investitori, etc.),
implică o comunicare managerială neformală interactivă, cu accent puternic pe abilitatea de a
asculta şi pe feed-back. Acest mod de comunicare devine un instrument de bază în procesul de
luare a deciziilor, atât în ceea ce priveşte viaţa internă a organizaţiei, cât şi orientarea acesteia în
mediul ei extern.
Comunicarea managerială în cadrul stilului MBWA nu este doar o sumă de tehnici, stiluri
şi strategii ci presupune o anumită atitudine din partea managerului, ea cere multă energie şi timp.
Canalele formale şi neformale de comunicare se pot conecta în funcţie de cerinţele muncii
sau pe bază de relaţii de prietenie, sub formă de reţele de comunicare care depinzând de tipul şi de
forma lor, influenţează procesul de comunicare şi implicit comportamentul indivizilor care
lucrează în cadrul lor.
Tipurile principale de reţele sunt:
 în formă de stea;
 în formă de Y;
 în lanţ (serială);
 în cerc;
 multiplă.

2 (MBWA) Management By Walking Around a fost recunoscut oficial din 2003, insa el exista din 1982, cand
Tom Peters si Bob Waterman au promovat filozofia HP in cartea de mare succes: In Search of Excellence: Lessons
from America's Best-Run Companies
Fiecare dintre aceste tipuri reprezintă posibilităţi de comunicare diferite şi una dintre
caracteristici este gradul de restricţie în folosirea canalelor de comunicare. De exemplu, reţeaua
sub formă de stea este cea mai restrictivă deoarece întreaga comunicare se desfăşoară între centru
şi fiecare dintre membrii grupului. La cealaltă extremă se află reţeaua multiplă care este cea mai
puţin restrictivă fiecare membru poate comunica cu toţi ceilalţi membrii, simultan.
Importanţa reţelelor de comunicare din organizaţie rezultă şi din efectele potenţiale ale
fiecărui tip de reţea asupra unor variabile cum sunt: prezicerea liderului grupului, satisfacţia în
muncă şi performanţa membrilor ei, dificultatea problemelor care pot fi abordate de către grup,
adaptabilitatea la schimbare în termeni de flexibilitate şi creativitate, moralul membrilor reţelei.
De exemplu, reţeaua centrată (în care toţi membrii comunică doar cu centrul, care la rândul lui este
singurul cu putere de decizie), deşi este puternic structurată şi deci eficientă, poate genera apatie
şi lipsă de participare. La cealaltă extremă, reţeaua multiplă asigură că obţinerea feed-back-ului să
fie maximizată şi moralul angajaţilor să poată fi ridicat, însă prezintă riscul imposibilităţii luării
rapide a unei decizii sau a rezolvării unei sarcini în mod operativ.
Câteva din dificultăţile ce pot fi prezente în comunicarea managerială din organizaţiile cu
o structură complexă de reţele de comunicare formale şi neformale sunt:
- Managerii primesc prea multă informaţie greşită sau inutilă şi prea puţină utilă. Informaţia
fiind prea multă, ea nu poate fi prelucrată şi managerul nu poate extrage ceea ce este relevant
(calitatea deciziilor este corelată cu calitatea, nu cu cantitatea informaţiilor de care dispune
managerul);
- Informaţia este localizată în prea multe locuri din organizaţie;
- Există posibilitatea fenomenului de distorsionare şi blocare a mesajelor datorită
interpretărilor greşite şi a intereselor personale;
- Informaţia vitală soseşte de obicei după ce decizia a fost luată.
Pentru a reduce la minim aceste neajunsuri, organizaţiile mari introduc sisteme informatice
pentru management (Management Information Systems – MIS). Acestea sunt sisteme
computerizate care sprijină evaluarea, abstractizarea, indexarea, diseminarea şi stocarea de
informaţie. Procesul de evaluare stabileşte exactitatea informaţiei şi măsura în care se poate conta
pe ea, astfel ca persoana care o va folosi să ştie ce credibilitate să-i acorde. Pentru a evita ca
managerii să fie copleşiţi de cantitatea mare de informaţie, un MIS bine pus la punct va abstractiza
şi edita datele, permiţând acestora să primească numai date relevante şi într-o formă adecvată.
Funcţia de indexare asigură clasificarea informaţiei în scopul păstrării şi accesibilităţii rapide.
Diseminarea implică transmiterea informaţiei persoanei potrivite, la timpul potrivit. Stocarea
permite păstrarea informaţiilor pentru utilizări ulterioare.

1.5. Comunicarea managerială externă.

În zilele noastre mediul de operare al organizaţiei se caracterizează printr-un înalt grad de


informatizare şi printr-o schimbare extrem de rapidă. Conectarea organizaţiei la acest mediu este
posibilă numai printr-o comunicare managerială externă eficace şi eficientă. Cu cât mediul
organizaţiei se schimbă mai rapid, cu atât este mai importantă comunicarea desfăşurată susţinut,
permanent şi pe orice cale posibilă3. În exteriorul organizaţiei managerul comunică cu elemente
din mediul economic, social şi politic: clienţi, furnizori, concurenţi, acţionari, asociaţi, comunitatea
locală, publicul general, mas-media, guvern, partide. Managerul trebuie să fie veriga de legătură a
organizaţiei cu acest mediu pentru a putea asigura procesul de orientare a organizaţiei, procesul de
continuă schimbare şi progres.
Comunicarea managerială externă se constituie deci în relaţiile stabilite cu cei care sunt
legaţi în vreun fel de organizaţie şi cu publicul în general.
Managerul este şi reprezentantul organizaţiei în exterior, iar în reprezentarea intereselor
acesteia el sprijină crearea imaginii organizaţiei. În condiţiile unei economii care se globalizează,
dobândind o tot mai largă răspândire geografică, managerul este expus frecvent şi la comunicarea
interpersonală cu interlocutori aparţinând unor culturi naţionale diferite. În acest context,
managerul trebuie să cunoască şi să ţină cont de accepţiunile naţionale specifice ale relaţiilor
manageriale, de atitudinea fiecărei naţiuni faţă de valori ca, de exemplu, bunurile materiale,
succesul, controlul, puterea, ierarhia, individul, grupul, timpul, spaţiul.
Comunicarea este un proces extrem de complex: ea se realizează prin intermediul mai
multor feluri de limbaje, poate fi perturbată de diferiţi factori, depinde de contextul în care are loc,
este specifică fiecărui individ, poate avea loc la diferite niveluri. Anumite procese mentale şi
atitudinile noastre fac ca atunci când comunicăm să nu avem “minţile deschise” ci, de fapt, să ne

3
Whiteley R.C, The customer driven company, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, MA, 1991, p. 62
“uităm” unii la ceilalţi prin nişte “filtre” perceptuale. Modul în care se desfăşoară un proces de
comunicare în care suntem personal implicaţi punând în evidenţă elementele procesului de
comunicare este cel prezentat.
MESAJUL este un element complex al procesului de comunicare din mai multe motive,
dintre care: prezenţa etapelor de codificare {C} şi decodificare {D} parcurse la nivelul lui E şi
respectiv P, de la gânduri, sentimente, emoţii, la “ceva” constituit în formă transmisibilă;
transmiterea pe diverse căi a acestui “ceva” şi recepţionarea lui, etape în care pot interveni
perturbaţii; contextul fizic şi psiho-social în care are loc comunicarea; dependenţa modului de
recepţionare a mesajelor de deprinderile de comunicare şi de abilităţile mentale ale
comunicatorilor; faptul că mesajul are cel puţin două dimensiuni, conţinutul, care se referă la
informaţii despre “lumea” lui E şi a lui P, şi relaţia, care se referă la informaţii despre corelarea
dintre aceştia. Aşadar, deoarece nu răspundem direct la stimulii pe care îi recepţionăm cu ajutorul
organelor de simţ (imagini, sunete sau senzaţii), ci acestora le ataşăm mai întâi sensuri şi simboluri
pe baza cărora răspundem, pot apărea diferenţe majore între mesajul transmis şi mesajul primit.
FEED-BACK-UL este o formă specifică de mesaj cu funcţiuni aparte, putând fi o reacţie la mesajul
iniţial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat.
Mesajele se pot transmite prin intermediul :
 limbajului VERBAL - este cel mai fregvent utilizat in cadrul organizaţiei.
Acest tip de comunicare este influenţată, insă, de părerile personale, valorile, reperele la care se
raportează indivizii atunci cand transmit si receptează mesaje . In general, comunicarea verbală
include :
 Relatări privind situaţii, fapte, intamplări ale existenţei;
 Sentimente si reacţii pe plan central la anumite situaţii;
 Parerile despre noi, alţii, societate, cultură, etc.;
 Opinii, atitudini care exprimă pozitia unui individ intr-o situaţie specifică, puncte de vedere
subiective.
Problemele comunicării verbale apar atunci cand se transmit mesaje referitoare la o
componentă, iar recepţia este făcută, in mod eronat, ca fiind o altă componentă.
Comunicarea verbală solicită din partea managerului nu numai capacitatea de a emite semnale,
ci si pe aceea de a asculta. Practica relevă faptul ca ascultarea este marcată de o serie de deficienţe.
Specialiştii afirmă ca numai 28 % din adulţi ascultă ceea ce li se spune. În ceea ce îi priveşte pe
manageri se consideră, că dacă acestia si-ar mari capacitatea de ascultare, pentru executarea
aceloraşi sarcini, cu aceleaşi rezultate, consumul de timp ar putea sa scadă cu pană la 30 % .
 limbajelor NONVERBALE - care folosesc ca mod de exprimare altceva
decât cuvintele ca , de exemplu, limbajul corpului, al spaţiului, al timpului şi al lucrurilor.
Limbajele neverbale apelează la toate simţurile noastre. Astfel, mesajele neverbale pot fi nu numai
auzite ci şi văzute, mirosite, simţite sau gustate. S-a constatat că omul se exprimă în proporţie de
7% prin limbaj verbal, de 38% prin limbaj paraverbal şi 55% prin limbaje nonverbale.
 limbajului PARAVERBAL - care este o formă vocală de limbaj nonverbal
(de exemplu, tonalitatea şi inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor,
pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale).
Vorbindu-se despre comunicarea interumană se obişnuieşte chiar să se spună că omul este
o fiinţă multisenzorială care comunică în permanenţă şi care, uneori, vorbeşte. Sensul acestei
afirmaţii este legat tocmai de multitudinea de posibilităţi pe care le are omul de a comunica şi de
proporţia în care foloseşte aceste posibilităţi. Este unanim recunoscut faptul că impresia pe care
ne-o facem asupra unei persoane întâlnite pentru prima oară, încă din primele minute ale unei
conversaţii, se bazează pe interpretarea limbajului nonverbal şi paraverbal, nu pe cuvintele pe care
le auzim. Este de asemenea o certitudine faptul că, dacă mesajul verbal îl contrazice pe cel
nonverbal, îl vom lua în considerare, instinctiv, pe cel nonverbal.
COMUNICAREA NONVERBALĂ este complexă şi subtilă, putând să “traducă” şi să
transmită chiar informaţii din domeniul meta- şi intracomunicării şi să-l determine pe interlocutor
să “simtă” sensurile nemărturisite ale mesajului. Aşadar, mesajele în sine, izolate de sursa lor, nu
sunt complete; semnificaţia mesajului se află în emitentul acestuia, în tot ce putem sau nu putem
observa din comunicarea lui.
“Drumurile” ipotetice, “căile” urmate de mesaje se numesc CANALE DE COMUNICARE
şi acestea pot forma la rândul lor, printr-o anumită ordonare, reţele de comunicare de diferite tipuri
şi forme.
Comunicarea nonverbala poate fi un instrument eficient, care mănuit cu abilitate, facilitează
emiterea si descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare constă in concurenţa ei
cu comunicarea nonverbală, ceea ce permite transmiterea unor mesaje chiar in timp ce partenerii
discută. Aproape 90 % dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală. Gesturile, mimica, poziţia
corpului reprezintă stimuli ce pot fi folosiţi cu succes pentru a mari eficacitatea comunicării
interpersonale.
În comunicarea orală (directă, faţă în faţă), oamenii transmit mesaje prin intermediul
expresiilor faciale, modulaţiilor vocii, gesturilor şi a posturii corpului. Adesea nu suntem conştienţi
de gesturile noastre şi de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului. În cadrul
comunicării non-verbale putem să analizăm şi mediul în care are loc comunicarea. Este foarte
important să ştim în ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. Ambientul contribuie la o bună
desfăşurare a şedinţelor sau întrevederilor de orice fel.
Atât acţiunile înfăptuite cât şi cele nerealizate transmit un mesaj. Managerul care uită să
mulţumească unui subordonat sau să se ţină de o promisiune, comunică ceva.
Comunicarea scrisă este utilizată in proporţie ridicată in cadrul organizaţiilor pentru
solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor
persoane din interiorul sau din afara organizaţiei. Dincolo de situaţiile in care comunicarea scrisă
este absolut necesară, in practică se inregistrează asa numitul “ mit al hartiei “
Desi nu foarte agreată – puţini fiind managerii cărora le place să scrie sau sa citească
rapoarte – comunicarea scrisă este inevitabilă. Problemele majore cu care se confruntă sunt cele
ale claritaţii, conciziei, acurateţii, care abordate corect, se pot transforma in avantaje ale acestui tip
de comunicare.
MEDIUL COMUNICĂRII poate fi oral sau scris, în funcţie de modalitatea de comunicare
pe care o folosim: vorbim-ascultăm-observăm, deci comunicăm în mediul oral, sau scriem-citim,
deci folosim în comunicare mediul scris.

1.6. Obstacole ale comunicării

Comunicarea ca schimb de idei, opinii si informaţii prin intermediul cuvintelor, gesturilor


si atitudinilor este fundamental coordonarii activitaţilor umane. Dacă scrisul şi vorbitul, in sine,
sunt acţiuni relativ simple, inţelegerea lor corectă reprezintă dificulatatea principală a comunicării.
Această dificultate este generată de diferenţele enorme dintre oameni. Fiecare om este un unicat
de personalitate, pregătire, experienţă, aspiraţii, elemente care impreună sau separate influenţează
inţelegerea mesajelor. Un cuvânt, un gest, o expresie pot avea sensuri diferite pentru persoane
diferite.
4
Inţelegerea corectă reprezintă pentru manager o problema esenţială, căci munca lui se
bazează pe comunicarea cu persoane de care nu-l leagă neapărat prietenia, simpatia, rudenia.
Explicaţia neântelegerilor, dezacordurilor şi chiar conflictelor se gaseşte in comunicare, in
barierele pe care oamenii – managerii sau executanţii - le ridică, mai mult sau mai puţin
intenţionat, in calea comunicării.
Aceste bariere pot fi generale – indiferente la statutul de manager sau executant – şi
specifice procesului de management.

Factori generali ai blocajelor in comunicare


Dintre barierele comune ridicate de oameni in calea comunicării cele mai comune sunt :
 diferenţele de personalitate – definită drept ,, configuraţia unică
in care se cristalizează, in cursul evoluţiei individului, totalitatea sistemelor de adaptare
răspunzatoare de conduita sa ,, personalitatea este considerată de specialişti rezultanta a patru
factori :
1. constituţia si temperamental subiectului;
2. mediul fizic ( climat, hrana ) ;
3. mediul social ( ţară, familie, educaţie ) ;
4. obiceiurile si deprinderile câştigate sub efectul influenţelor precedente ( mod
de viaţa, igiena, etc. )
Este important de reţinut ca oamenii nu se nasc cu personalitatea integrală. Ea este
dezvoltată pe masura vieţii şi sub influenţa moştenirilor genetice, a mediului şi a experienţei
individuale. Ajunsă la maturitatea psihologica, personalitatea se definitivează, integrându-şi
diferitele componente. Unicatele de personalitate generează modalitaţi diferite de comunicare.
Fiecare om are repere proprii in funcţie de imaginea despre sine, despre alţii şi despre lume, in
general.
 Diferenţele de percepţie - recepţia şi interpretarea mesajelor sunt diferite,
afectate de personalitatea , structura fizică şi mentală, mediul in care evoluează fiecare individ.
Una dintre cele mai importante bariere in calea obiectivitaţii interpretării mesajelor o
constituie propria percepţie. Oamenii tind să respingă informaţiile care le ameninţă reperele şi

4
Managementul organizatiei, T. Zoretan, E. Burdus, G. Craparies, Editura Economica, 1998 p. 499
concepţia despre lume, obiceiurile si sensibilitaţile. Informaţile sunt filtrate şi acceptate sau
respinse in funcţie de persoana de la care provin, modul şi situaţia in care sunt transmise.
Pentru un manager, percepţia diferită a celor din jur constituie un obstacol care poate fi
diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoşte şi inţelege oamenii astfel incât sa poată fi depaşite
situaţiile in care comunicarea este deformată.
Un instrument util in calea descifrării personalităţii şi percepţiei umane a fost creat de doi
psihologi americani – Joseph Luft si Harry Ingham – in anul 1969 prin modelul cunoaşterii
reciproce denumit si ,, fereastra lui Johari ,,
Alcătuit din patru cvadrante care definesc, fiecare in parte, un anumit raport cognitiv intre
ego si alter modelul reprezintă o matrice a gradului de intercunoaştere intre doua sau mai multe
persoane
 Diferenţele de statut – poziţia emitentului şi a receptorului în procesul
comunicării poate afecta semnificaţia mesajului. De exemplu, un receptor conştient de statutul
inferior al emitentului îi poate desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale si corecte. Un
emitent cu statut înalt, este de regulă, considerat corect şi bine informat, mesajele lui fiind
interpretate ca atare, chiar daca, in realitate, sunt false ori incomplete.
 Diferenţele de cultura – existente intre participanţii la comunicare, pot
genera blocaje când aceştia aparţin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaţionale
diferite.
 Probleme semantice – generate de folosirea unor cuvinte in moduri diferite,
ori a unor cuvinte diferite in acelaşi mod. Spre exemplu, cuvântul ,, etichetă ,, are semnificaţia
inscripţiei de pe anbalaje, dar si cea de titlu, calitate, nume sub care figurează cineva, precum şi
semnificaţia normelor de comportare in relaţiile diplomatice si a regurilor de comportare
politicoasă in viaţa cotidiană. Probleme semantice apar şi atunci cănd angajaţii folosesc in
exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argo, neologisme, expresii strict tehnice ori prea
pretenţioase.
 Zgomotul – este un factor ce ţine de contextul comunicării. Constă
in sunete sau amestec de sunete discordante si puternice care impiedică transmiterea şi / sau
receptarea mesajului. El poate să concureze mesajele şi chiar să le domine, deformându-le.

Obstacole specifice comunicării organizaţionale


Acestea depind nu atât de latura materială, cât mai ales de cea umană, respectiv de
componenta psihologică inclusă in proces. Sunt generate atât de manageri, cât si de subordonaţi.
a)Obstacole generate de manageri – ca iniţiatori si coordonatori ai comunicării,
managerii au tendinţa de a ridica bariere artificiale in comunicarea cu subalternii sau omologii lor,
in general, datorită :
1. dificultaţilor in capacitatea de transmitere a informaţiilor. In această categorie se
includ :
- insuficienta documentare, ceea ce determină o utilitate redusă ;
- tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive, devenite inutile, mai ales
când interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul ;
- tendinţa de a transforma dialogul in monolog, fie din lipsă de timp, ori de
incredere in partener, sau de interes faţă de parerea acestuia.
2. stereotipiilor in modalităţile de transmitere si prezentare, ceea ce duce
la scăderea atenţiei interlocutorilor;
3. utilizării unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce
la intimidarea partenerului şi lipsa răspunsului;
4. utilizării unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul.
Folosirea unor termeni pera uzitaţi, prea elevaţi sau a unor termeni de strictă specialitate reduce
posibilitaţile de receptare integrală si corectă a informaţiilor communicate;
5. lipsa de atenţie sau abilitate in dirijarea si controlul dialogului către
realizarea unui obiectiv;
6. deficiente in capacitatea de ascultare – specialiştii au ajuns la concluzia că multe
din nemulţumirile personalului subordonat îsi au originea in capacitatea scăzută de ascultare a
conducătorilor. Astfel personalitatea subordonaţilor este lezată, iar potenţialul profesional, creativ
şi intelectual se reduce simţitor. Capacitatea redusă de ascultare, ascultarea incorectă sunt urmarea
:
- lipsei de respect faţă de personalitatea interlocutorului, manifestată prin lipsa de atenţie,
nerăbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea in paralel a altor probleme;
- capacitaţii scăzute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturnează atenţia
catre forma comunicării, pierzând astfel substanţa informaţională;
- persisteţei în judecată că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru
rezolvarea unor probleme. În acest sens există tendinţa de a considera ca orice propunere este un
atac la prestigiul conducătorului;