UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL

AFACERILOR

STUDIU DE CAZ

MOTIVAREA ANGAJAŢILOR
ÎN CADRUL FIRMEI
S.C. ALTEX ROMÂNIA S.R.L.

Cadru Didactic Coordonator

Sl.dr.ing. Dana Deselnicu
Masteranzi
Avel Georgeta-Daniela
Tîrchilă Andreea
Bercea Mihaela
Firoiu Emilia

Grupa I, M II, AMIA

București
2015
 CUPRINS

I.PREZENTAREA COMPANIEI................................................................................................... 3

1.1.Informaţii generale ............................................................................................................... 3

1.2.Analiza mediul extern .......................................................................................................... 6

1.3.Analiza mediului intern ........................................................................................................ 9

II.DIAGNOZA SISTEMULUI DE MOTIVARE ACTUAL AL ANGAJAȚILOR DIN

COMPANIE .................................................................................................................................. 11

III.IDENTIFICAREA EVENTUALELOR PROBLEME ÎN SISTEMUL DE MOTIVARE

EXISTENT ÎN COMPANIE ........................................................................................................ 12

IV.FORMULAREA UNOR PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE – PREZENTAREA

SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL ÎMBUNĂTĂȚIT .................................................................. 13

CONCLUZII ................................................................................................................................. 15

BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................... 17
I.PREZENTAREA COMPANIEI

1.1.Informaţii generale
S.C. ALTEX ROMANIA S.R.L, cu formă de proprietate privată, a fost înfiinţată în
1992 în oraşul Piatra Neamţ din judeţul Neamt, primul magazin fiind însă deschis la un an după
aceea.1
ALTEX, reprezintă brandul care a influenţat industria de retail în România, şi este, şi
astăzi, potrivit cifrei de afaceri, liderul pieţei de electronice, electrocasnice, IT&C şi
multimedia.2
ALTEX comercializează produse electrocasnice, electronice, IT&C și multimedia prin
colaborarea cu un număr însemnat de furnizori, şi este singurul retailer de profil care are în
protofoliu o gamă extinsă de produse aparținând unor mărci, precum Philips, Panasonic, Sony,
Thomson, Daewoo, Whirlpool, Arctic, Bosch, Siemens, Electrolux, Zanussi, Ariston, Indesit,
Rowenta, Tefal, Braun etc. De asemenea, Altex comercializeaza pe piața din Romania 3 marci
proprii: Teletech (TV, DVD), Cata (hote sicalorifere), Davio (linie PC & medii de stocare) și este
distribuitor exclusiv al mărcilor Sanyo, Rotel, Ariete, Cata, Petra, Iner.
Firma ALTEX oferă o gamă variată de produse inovatoare, susținute de soluții optime de
finanțare adaptate nevoilor consumatorilor, pentru ca aceştia să aiba acces către progresul
tehnologic.
Pe lângă aceste produse Altex ofera şi servicii precum:service rapid, garanţii extinse şi
transport gratuit.3
Conform informaţiilor furnizate online de către firmă, misiunea acesteia este de a oferii
produse si servicii accesibile, la cele mai înalte standarde de calitate.4
Punctele de focus Altex România pe piața de electronice, electrocasnice, IT&C și
multimedia sunt:

- înclinarea către nevoile consumatorilor;

- strategia pe termen lung;

1
http://www.altex.ro/evolutie-altex/
2
http://www.altex.ro/profil/
3
http://www.altex.ro/despre-noi/
4
Idem
 - răspunsul rapid la schimbări;
- responsabilitatea pentru toate acțiunile și îmbunatatire continuă a serviciilor.
Pentru a întelege mai bine cum a evoluat compania de-a lungul anilor, şi ce schimbări
majore s-au produs, am prezentat sub formă tabelară următoarele aspecte teoretice5:

Tabel 1.Evoluţie Altex

1994 – 1997 Altex deschide 50 de magazine în toate oraşele importante din ţară
1997 – 1999 Compania includea activităţi de retail, wholesale, transporturi si service.
2000 Altex işi externalizeaza serviciile. Astfel este constituit Grupul Altex care cuprinde
reţeaua de magazine Altex, firma de logistica şi transport 8TIM şi firma de
distributie si vanzari en-gros Italromtex.( http://www.altex.ro/since/)
2001 Compania inaugurează 22 de magazine noi, şi astfel ajunge la o cifra de afaceri de 20
de milioane de dolari.
2002 Reţeaua Altex includea 55 de magazine şi o cifră de afaceri de 25 de milioane de
dolari.
2003 Altex devine cea mai mare reţea de magazine cu acoperire naţională, înregistrând
vânzări de peste 136 de milioane de euro. Este anul în care compania devine lider în
retailul românesc de produse electronice şi electrocasnice.
2004 Altex lansează brandul Media Galaxy. Reţeaua de magazine de mare suprafaţă Media
Galaxy se anunţă că un nou standard pentru retailul de produse electronice şi
electrocasnice.
2005 Reţeaua Altex cuprinde 120 de magazine Altex şi 8 magazine de mare suprafaţă Media
Galaxy. În luna decembrie Altex înregistrează vânzări de aproximativ 28 de milioane
de euro, de trei ori media lunară a anului precedent.
2006 Altex îşi menţine statutul de lider pe piaţă de retail de produse electronice şi
electrocasnice din România, investind în dezvoltarea serviciilor oferite clienţilor
precum şi în eficientizarea reţelei de magazine. În iunie 2006, Altex demarează o
campanie de rebranding, construind o nouă identitate vizuală.
2007 Cu o cifra de afaceri de peste 317 milioane , Altex îşi consolidează poziţia de lider pe
piaţă de electronice, electrocasnice, IT&C şi multimedia din România. Compania a
înregistrat o creştere a cifrei de afaceri de peste 50% faţă de anul precedent, pe fundalul
unei creşteri a pieţei de retail de 25%. Altex îşi schimbă denumirea în Altex România.
2008 Chiar şi în anul în care climatul economic global a devenit instabil, Altex a înregistrat
vânzări cu 9,5% mai mult comparativ cu anul anterior.
2009 Altex România a încheiat anul cu afaceri în scădere în raport cu anul anterior.
Retailerul a încercat compensarea scăderii printr-un proces de optimizare a costurilor,
prin închiderea de magazine, relocari şi reducerea spaţiilor de birouri. Reţeaua de
magazine Altex numără în acest an 64 de magazine, din care 49 magazine Altex şi 15
magazineMedia Galaxy
2010 Altex a inaugurat HP Store şi www.hpbrandstore.ro, primul magazin al brandului HP
din Europa şi înregistrează la sfârşitul anului 2010 o cifra de afaceri de 195 milioane

5
http://www.altex.ro/evolutie-altex/
 euro. Sunt redeschise două magazine, unul în Alexandria şi altul în Arad.
2011 Altex România deţine 75 de magazine Altex şi 13 magazine MediaGalaxy, cu o cifra
de afaceri de 208 milioane de euro, în creştere comparativ cu anii 2010 şi 2009.
2012 Altex îşi continuă strategia de retailer multichannel, ajungând la o creştere a vânzărilor
pe online de 40% şi deschide încă 6 magazine (5 magazine Altex şi 1 magazin Media
Galaxy).
2013 In 2013, firma a avut o cifră de afaceri de peste 250 milioane de euro, înregistrându-se
o creştere de 15% faţă de anul anterior.( http://www.wall-street.ro/tag/altex.html)
 1.2.Analiza mediul extern

Analiza macromediului

Mediul politic Nu influenţează activitatea desfăşurată de către

firma Altex în niciun fel.
Mediul economic Indicatorii economici care influentează
activitatea firmei sunt:
- stabilizarea nivelului inflației cu influențe
asupra politicii de preț a companiei;
- creșterea puterii de cumpărare ca urmare a
liberalizării pieței creditelor;
- nivelul dobânzii la credite;
- majorarea accizelor la produse electronice.

Mediul socio-cultural Invătământul, stilul de viaţă şi necesitatea

untilizării produselor tehnologice influenţează
activitatea firmei.
Mediul demografic Influenţează activitatea firmei prin informaţiile
obţinute cu privire la:venitul mediu pe cap de
locuitor şi cheltuieliele de consum.Aceste
infomaţii ajută practic în definirea pieţei ţintă.
Mediul tehnologic Influența tehnologiei se regăseste atât în linia
de produse, cât și în dotarea magazinelor cu
aparatura pentru marcat și alte resurse
materiale necesare supravieţuirii si menţinerii
poziţiei pe piaţă.
Mediul legal Activitatea Altex cade sub incidența legilor
legate de:
- normele Băncii Naționale cu privire la
limitarea acordarii de credite;
- reglementările Consiliului Național al
Audiovizualului privind publicitatea
comparativ, defaimatoare sau plagiata
=> respectareacodurilor de buna
practică în publicitate și a legislatiei în
vigoare;
- legea publicității interzice publicitatea
comparativă dacă se discreditează sau
se denigrează mărcile de comerț,
denumirile comerciale, alte semne
distinctive, bunuri, servicii sau situatia
materială a unui concurent (Altex și-a
vazut cenzurat un spot pentru ca CNA-
 ul a considerat ca seamană curios de
mult cu un spot al concurentului
Flanco, de asemenea a fost acuzat
de publicitate înșelătoare pentru
spoturile ce aveau sloganul “Credit
doar cu buletinul”);
- legile privind concurența neloială;
- legi care reglementează activitatea
oricărei societăți comerciale.

Mediul natural Există prevederi pentru protecția mediului-

evitarea poluării și limitări în ceea ce privește
amplasarea de noi magazine pe anumite spaţii.

Analiza industriei

Evoluția cifrei de afaceri se prezintăgrafic astfel:

Sursa:http://firme.efin.ro/altex-romania-srl-cui-2864518
Evoluţia vânzărilor potrivit infomațiilor furnizatepe site-ul oficial Altex, şi ce reies din figura
de mai sus6:
- în anul 2009 Altex România a încheiat anul cu afaceri în scădere în raport cu anul anterior.
- în anul 2010 înregistrează o cifra de afaceri de 195 milioane euro.
- în anul 2011 –o cifra de afaceri era de 208 milioane de euro, în creştere comparativ cu anii
2010 şi 2009.
- în anul 2012 – Altex îşi continuă strategia de retailer multichannel, ajungând la o creştere a
vânzărilor pe online de 40%.

Evoluția prețurilor
Preţul,reprezintă unul dintre principaleleavantaje competiţionale . Altex se foloseşte de
preţuri psihologice (de tipul 349Ron ) pentru a influenţă consumatorii la alegerea produselor,
pune la dispoziţie sisteme de finanţare generoase şi flexibile, cu cea mai mică dobânda şi cele
mai mici rate pentru ca toate categoriile de consumatori să aibe acces la tehnologie, se foloseşte
depretul cel mai competitiv – serviciul “2 x Diferenta”, prin care oferă clienţilor de două ori
diferenţa de preţ, dacă găsesc produsul achiziţionat din Altex, mai ieftin în altă parte.

Concurenţa

Concurenţă directă pentru Altex vine din rândul marilor retaileri de produse
electrocasnice: eMag, Flanco Internaţional şi Domo Retail
Firma aşa cum am mai specificat se află pe locul 1 în topul retailerilor de profil din
România, din punctul de vedere al cifrei de afaceri, urmată de Flanco, apoi Domo.
Altex a obţinut în 2012, 254 milioane euro, Domo a obţinut în acelaşi an 126 milioane
euro, iar Flanco 137 milioane euro. Domo are în prezent circa 100 de ma gazine, iar Flanco
aproximativ 807.

6
http://www.altex.ro/evolutie-altex/
7
http://www.mediafax.ro/economic/domo-si-flanco-pregatesc-terenul-pentru-o-tranzactie-impreuna-s-ar-apropia-de-
liderul-altex-12283722
1.3.Analiza mediului intern
Analiza resurselor

Resurse materiale

Reţeaua naţională Altex este compusă în prezent dintr-un număr de 94 de

magazine,cu o suprafaţă de vânzare de aproximativ 1500 de metri8.
Produsele în magazine sunt aranjate pe categorii, rafturile sunt separate prin
culoare largi, produsele încadrate la promoţii sunt situate în zone speciale sau sunt puse în
evidenţă pe rafturi. Atmosfera din interior este una plăcută, culorile ce au consacrat Altex(roşu
şi galben) regăsindu-se în alcătuirea decorurilor. De asemenea magazinele sunt dotate cu case
de marcat.
Resursele umane
Compania dispune de aproximativ 1800 de angajati, ce sunt dedicati livrării de aparate
de ultimă generaţie, care facilitează accesul consumatorilor la informaţie, divertisment şi
comunicare9.

Resurse financiare
Date și indicatorii financiari 2009-2012

Sursa:http://firme.efin.ro/altex-romania-srl-cui-2864518

8
http://www.altex.ro/profil/
9
Idem
 După cum se poate observa mai sus firma a avut profit în ultimii trei ani, însă cu o
fluctuație, marja profitului net din 2012 a scazut cu 2.29 %, spre deosebire de anul 2011 cand
creștea cu 1.31%.

Clienţii
Clientul, cumpărător al produselor şi serviciilor oferite, reprezintă factorul principal în
funcţie de care compania îşi desfăşoară activitatea.
Cererea este foarte importantă pentru că ea susţine derularea afacerii.La Altex când
vorbim de satisfacerea cererii vorbim de oferta diferenţiată, de reduceri de preţ şi nu în ultimul
rând de programele de fidelizare,menite să stabilizeze pentru companie cererea venită din partea
clienţilor. Menţinerea relaţiilor pe termen lung cu clientela este unul dintre punctele de baza ale
unei strategii bine pusă la punct.Promovarea a produselor se realizează prin intermediul
presei(publicarea de editoriale referitoare la modificările realizate la nivelul firmei, noutăţi
promoţionale, etc.), televiziunii, poştei, radioului, afişaj în aer liber, broşuri, internet.
Prin sistemul de Relaţii cu Clientul cel mai competitiv şi prin strategiile “client-focused”,
Altex încearcă să vină în întâmpinarea consumatorilor în aşa fel încât să lesatisfaca într-o măsură
cât mai mare aşteptările.

Furnizorii

Aşa cum am mai specificat la începutul acestui capitol, Altex colaborează cu un număr
semnificativ de furnizori.
Importanţa menţinerii unei bune colaborarii decurge din:
- asigurarea disponibilitatii mărfurilor în magazine în orice perioada din zi, săptămâna;
- garanția livrării la timp a produselor şi posibilitatea desfășurarii activităţii în condiţii
bune;
- deţinerea unui avantaj competitiv ;
II.DIAGNOZA SISTEMULUI DE MOTIVARE ACTUAL AL
ANGAJAȚILOR DIN COMPANIE

Compania SC ALTEX SRL are un sistem de motivare al angajaților bine pus la punct și
le oferă acestora un mediu plăcut de muncă.Climatul de munca conduce in mod exclusiv la
creşterea eficacităţii muncii angajatului datorită beneficiilor microclimatului la locul de muncă

În primul rand, compania se asigură că fiecare angajat beneficiază de toate

echipamentele necesare desfășurării în bune condiții a activităților zilnice.
Luand în considerare că angajații actuali sunt obișnuiți cu sistemul în care se desfășoară
activitatea, aceștia își realizează sarcinile, fiecare în modul său personal, existand această
libertate ca fiecare angajat să lucreze cum dorește pentru a realiza sarcinile cat mai corect
posibil.
Dacă facem referire la noii angajați, compania are grijă să instaureze o atmosferă plăcută
pentru ca acestia să simtă că sunt primiți cu drag și că vor beneficia de toate informațiile
necesare procesului de învățare a procedurilor sistemului de lucru.
Luand în considerare cele mentionate mai sus, se poate afirma că firma Altex îsi
motivează non-financiar angajații oferindu-le condițiile optime desfășurării activităților
acestora, un mediu și o atmosferă de muncă plăcută care îi determină pe angajați să aibă o
atitudine pro-muncă. Pe langă acești factori motivaționali non-financiari se numară și faptul că,
angajații au acces la internet astfel încat, în ora de pauză fiecare poate să se relaxeze navigand
pe internet. De asemenea, angajații au posibilitatea de a asculta muzică în timp ce își
desfășoară activitatea, de a comunica cu ceilalți colegi.
În ceea ce privește factorii motivaționali financiari, se poate afirma că firma Altex oferă
angajaților săi salarii decente, oferind posibilitatea ca, după o anumită perioadă de timp, unui
angajat să i se marească salariul cu un anumit procent pe lună, acest lucru întamplandu-se în
funcție de vechimea fiecărui angajat în companie.
Mai mult decat atat la nivelul firmei se remarca relatii colegiale bune care faciliteaza
capacitatea de adaptare a personalului la exigentele profesionale cat si la viata colectivului de
munca cat si realizarea unui echilibru intre personalitatea angajatilor si caracteristiciile cadrului
socio-profesional
 În cazurile în care compania solicită suportul angajaților săi în afara orelor de muncă
zilnice, aceștia sunt recompensați financiar în funcție de orele lucrate suplimentar. În situația în
care este neapărată nevoie de muncă suplimentară din partea angajaților în zile libere legale,
aceștia sunt recompensați de firmă atat monetar cat și cu cate o zi liberă la alegere.

III.IDENTIFICAREA EVENTUALELOR PROBLEME ÎN SISTEMUL DE

MOTIVARE EXISTENT ÎN COMPANIE

Eventuale probleme :

1. Faptul ca se lucreaza mult suplimentar in perioada promotiilor si chiar daca angajatii sunt
recompensati financiar, acestia sunt epuizati fizic deoarece se lucreaza in jur de 11 ore pe zi,
acest lucru ducand la un ritm mai scazut de munca si se creeaza tensiuni intre departamente.
2. Lipsa unor proceduri/metode de lucru exacte ( un angajat nou invata de la colegii mai vechi,
nu are la dispozitie anumite tipare/modele)
3. Neefectuarea plaţii orelor suplimentare cu 200% conduce la disparitia simtului datoriei,
scaderea performantelor individuale si frustarea angajatilor
4. Practicarea deficitară a stimulentelor nonfinanciare ce determina scaderea satisfactiei
angajatilor scaderea performantelor colective care se poate traduce in nemultumirea
clientilor precum si fidelizarea precara a angajatilor datorită unei politici de motivare
nonfinaciara precara
5. Inexistenta unui echilibru intre obiectivele individuale si colective are ca efect
imposibilitatea realizarii activitatilor profitabile în conditiile unei concurente severe
6. Subaprecierea muncii desfasurate se datoreaza scaderii interesului superiorului asupra
eforturilor depuse de catre angajat ce conduce la scaderea eficientei si a productivitatii cat si
la scaderea numărului de idei inovative din partea angajatilor
IV.FORMULAREA UNOR PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE –
PREZENTAREA SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL ÎMBUNĂTĂȚIT

1.Angajarea mai multor persoane pentru a putea face fata volumului mare de munca.

2.Formularea unor tipare/modele de lucru pentru noii angajati.

3.Ca angajatii vechi sa nu mai fie intrerupti in mod repetat de catre cei noi in vederea
explicarii procedurilor de munca, deci creste volumul de munca.

4.Reconfigurarea unei scheme echitabile de salarizare

5.Motivarea angajaţilor prin recunoaşterea meritelor de către manageri în public, sau în faţa
angajaţilor

6.Acordarea angajaţilor a asigurarilor de sănatate.

7.Trimiterea angajatilor a unor emailuri cu mesaje de multumire sau apreciere.

8.Sporirea ataşamentului angajaţilor pentru firmă prin organizarea unor petreceri aniversare,
şi organizarea de teambuilding-uri.

9.Aprecierea eforturilor angajaţilor în activitatatea desfaşurată precum şi asumarea riscului şi

a greşelilor acestora;

10.Conciliere in dezvoltarea profesionala (mentoring, internalizarea spiritului de invatare);

11.Oferirea de premii pentru cel mai bun vanzator al lunii (Best Month Seller), pentru cel
mai performant angajat al lunii (Most Improved Performer);

12. Platirea orelor suplimentare cu 200% cum este stipulat in contractul colectiv de munca
sau oferirea de zilele libere platite în următoarele 60 zile calendarestice ale anului de la
efectuarea orelor suplimentare, conform Legii 53/2003 sect.2 art.122, alin.1 din Codul
Muncii;

13.Sarbatorirea fiecărui progres nu doar a rezultatelor finale;

14.Folosirea metodei competiţiei castig/castig rezida in oportunitati de care toti angajatii pot
beneficia in urma rezultatelor muncii lor, astfel se reduce individualismul si este promovat
lucrul în echipa precum si performantele colective;

15.SedinTe bazate pe solutii si idei inovative nu pe discutii si presiune in vederea atingerii

target-urilor exagerate;
16. Montarea unui panou de onoare (Altex Stars) unde sa fie plasate fotografiile angajatilor
cu performante deosebite;

17. Reconceperea posturilor in vederea identificarii sarcinilor cu un grad ridicat de motivare

fata de alte sarcini care se regasesc in componenta acestora, astfel reconceperea posturilor se
va face de catre angajati, sub supervizarea superiorului, deoarece acestia isi cunosc foarte
bine sarcinile, astfel sunt cei mai în masura să realizeze schimbarii eficiente. Aceste metode
de reconcepere a posturilor din perspectiva individuala a angajatilor determină motivarea
acestora si desfasurarea activitatii la un nivel inalt.

18. O alta modalitate care va aduce imbunatatiri semnificative sistemului motivational din
cadrul firmei, este alternanta posturilor la un interval de cel putin trei luni in vederea largirii
portofoliului de cunostinţe a angajatilor, implinirii profesionale, satisfactia asteptărilor
incitand la autodepăşire, implicare si creativitate.
CONCLUZII

Factorul uman joacă un rol important în partea de comunicare cu clientii, astfel, Altex
trebuie să puna accent pe un sistem de motivare complex, pentru ca acestia sa contribuie la
indeplinirea obiectivelor firmei.
Scopul principal al acestui studiu a fost de a scoate in evidenta problemele motivationale
cu care se confrunta la momentul actual firma Altex, in vederea determinarii de solutii si masuri
de imbunatatire potrivite pentru fiecare particularitate negativa identificata.
In aceiaşi ordine de idei, acestă ancheta din cadrul lucrari a avut ca obiectiv general
incercarea conceperii unor idei constructive in vederea expunerii unei tablou care să cuprinda
solutii ce pot fi aplicate la nivelul climatului organizational in vederea cresterii gradului de
motivare a personalului care conduc în mod implicit la obtinerea performantelor scontate.
Astfel, am expus lista cu măsurile necesare perfectionarii sistemului motivational spre a
fi aplicabile la nivelul firmei inclusa in cercetare, direcţii de imbunatatire corelate cu cauzele,
efectele pe care le pot genera.
In consecinta, la o analiza mai ampla a aspectelor ilustrate mai sus, se constata faptul ca
la nivelul firmei motivarea constituie un factor catalizator în functionarea eficienta a companiei.
După cum am mai mentionat, motivarea joaca un rol important in functionarea si evolutia
firmei, fiind totodata un initiator al pastrarii increderii clientelei in serviciile si produsele si
furnizate. Mai mult decât atat, este vizibil faptul ca satisfactia in munca conduce in mod deliberat
la devotament si angajament in indeplinirea sarcinilor atribuite.
Referitor la activitatea unui manager cu privire la motivarea angajatilor lui poate fi indusa
cu succes dacă acesta înţelege influenta majora pe care o are motivarea in desfasurarea sarcinilor
subordonatilor. Insa inainte de acest lucru, este necesar ca si managerul sa fie la randul lui
motivat pentru a oferi mai departe recunostinta si constientizare necesitatilor angajatilor.
Este dificil de indentificat necesitatile reale ale angajatilor, deoarece poate aparea riscul
ca managerii să puna accentul pe motivatiile personale in momentul in care apreciaza nevoile
personalului.
Ca o concluzie a celor analizate mai sus, este identificata o necesitate continua de
adaptare a sistemului motivational al firmei Altex la lumea economico - financiara care se afla
intr-o permanenta schimbare.

.
BIBLIOGRAFIE

 http://www.altex.ro

 http://firme.efin.ro/altex-romania-srl-cui-2864518

 http://www.wall-street.ro/tag/altex.html

 http://www.mediafax.ro/economic/domo-si-flanco-pregatesc-terenul-pentru-
o-tranzactie-impreuna-s-ar-apropia-de-liderul-altex-12283722
 Nicolescu O. (2004) Managerii şi managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura
Economica, p.199
ANEXE: DACĂ ESTE CAZUL – CHESTIONAR UTILIZAT PENTRU
INVESTIGAREA ANGAJAȚILOR ETC.