Seminar 1

PRIMA PROBLEMA: Organizatiile - continut, prcese si forte de agragare organizationala. Ilustrati prin
exemple agregarile normativ- utilitara; normativ -coercitiva; coercitiv-utilitara

Organizatiile coercitive - lagăre de muncă forțată, închisori, lagăre de prizonieri de război etc., unde
obectivele organizației urmăresc a ”corecta” ceva; aici organizația dispune de reguli stricte, sunt foarte
clar conturate misiunea, scopul, obiectivele; toate se învârt în jurul cuvântului ”coercitiv”.

Organizațiile normative - sunt cele cu caracter religios, ideologic, ploitic, unități sanitare, unități de
învățământ, structuri de voluntari etc., unde activitățile se adresează membrilor societății, iar misiunea,
scopul și obiectivele sunt formulate în strânsă legătură cu domeniul de activitate al entității;

Organizatiile utilitare - sunt entitățile din domeniile de cercetare științifică, entități din sfera industrială,
entități din zona de afaceri; acestea au misiune, scop și obiective cu utilitate pentru populație.

Putem defini organizația ca un sistem social în care oamenii interacționează și cooperază pentru
realizarea unor scopuri comune. Structura unei organizaţii presupune două dimensiuni sau două planuri
: - planul informal – se referă la relațiile spontane, nedefinite dintre membrii organizației si presupune o
acceptare intense și un grad ridicat de adeziune - planul formal - vizează structura oficială a acesteia, clar
definită prin descrierea, normelor de construire şi de comportament, a rolurilor şi relaţiilor dintre
membrii organizaţiei Structurile pot fi de mai multe tipuri : 1. centralizată, care poate fi formală sau
informală 2. descentralizată în funcţie de linia de produs sau de aria geografică; Considerând trei tipuri
de putere: coercitivă, remunerativă şi normativă, A. Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor după
tipurile de confruntare şi stabileşte trei tipuri de structuri duale (între conducători şi conduşi) în
interiorul organizaţiei: - organizaţii coercitive - organizaţiile utilitare - organizaţii normative Structurile
pot fi și duale, spre exemplu : Organizatii normativ utiliare : cum sunt spitalele, instituțiile de învățământ
– sunt organizații înființate prin acte normative, funcționează după reguli clare și au un scop utilitar de a
servi interesului public general. Convergenţa oamenilor în interiorul organizaţiei se întemeiază pe
dorinţa acestora de a avea acces la utilităţile organizaţiei proprii şi la cele al e altor organizaţi Organizatii
normativ-coercitive : penitenciarele și unitățile de luptă – sunt înființate și funcționează după reguli
clare, restrictive pentru membrii organizației, regulile se aplică indiferent de voința membrilor
Organizatii coercitiv utilitare : armata, politia – sunt înființate și funcționează după reguli clare și și au un
scop utilitar de a servi interesului public general. Regulile se aplică prin restricționearea întrțo bună
măsură a voinței membrilor, dar în folosul public general.

A DOUA PROBLEMA: Schimbare si Globalizare - continutul si interdepndenta celor doua procese. Starea
organizatiilor in medii turbulente/aflate in schimbare. Exemple si comentarii.

Organizațiile sunt puternic influențate de mediul în care își desfășoară activitatea, iar schimbările
economice, politice sau sociale în plan global afectează toate organizațiile. Pentru ca o organizație să
poată funcționa corect trebuie să se adapteze la mediul în care funcționează. Să luăm ca exemplu,
modul în care încălzirea globală afectează un producător de automobile. Organizația respectivă trebuie
să își concentreze eforturile pentru a se adapta tendințelor în materie la nivel global. Schimbările pot
viza atât sarcinile şi activităţile, tehnologiile folosite, personalul folosit dar și comunicarea. Mai exact,
organizația va trebui să angajeze personal calificat în folosirea noilor tehnologii sau chiar producerea
unor noi tehnlogii sau la capitolul comunicare, strategia va fi modificată în funcție de așteptările și
cerințele dictate pe plan global. Într-un mediu turbulent, cum sunt societățile în tranziție, riscurile sunt
mai mari pentru organizații. Organizațiile din mediile turbulente trebuie să fie pregătite să se adapteze
mai ușor schimbărilor. Continuând exemplul producătorului de automobile, riscul de eșec pentru acesta
în încercarea sa de a se adapta schimbărilor în materie de încălzire globală este mai mare într-o
societate în tranziție în care regulile nu sunt pe deplin definitivate. Nu are cadrul normativ necesar
pentru a accesa noile tehnologii, resursele umane și financiare sunt mail imitate, etc.

Schimbarea organizaţională este o schimbare integrală. De regulă, schimbarea organizaţională este

alimentată prin schimbările din mediul extraorganizaţional, aflat într-o transformare profundă. Miezul
schimbării organizaţionale este schimbarea umană. Există mai multe tipuri de schimbare în organizaţii:
planificată, neplanificată, impusă, participativă, negociată. Pentru ca schimbarea să aibă succes trebuie
să fie îndeplinite o serie de condiţii; dintre acestea importante ar fi armonizarea măsurilor de schimbare
atât între ele cât şi cu procesele ce se desfăşoară în organizaţie în mod normal. In acest sens
comunicarea poate fi de adaptare - adica se poate lua decizia de a se restructura personalul si asta
rezolva problema printr-un proces de adaptare.

Comunicarea de adaptare presupune oferirea unui răspuns adecvat la o problematică, fie internă, fie
externă, ce poate afecta organizația la un moment dat. Poate fi considerată o comunicare de stingere a
unei crize ce poate apărea în interiorul organizației, fie din cauze externe, fie din cauze interne. Orice
schimbare care afectează organizația necesită o comunicare atât în interiorul membrilor organizației cât
și în exterior pentru evitarea crizei sau limitarea efectelor acesteia. Comunicarea de dezvoltare
presupune oferirea membrilor organizației informații relevante, dar și în exterior, despre scopurile
viitoare urmărite de organizație. Interdependențele apar în momentul în care scopurile urmărite de
organizație pot genera un anumit tip de criză. Trebuie avute în vedere atât probabilitatea apariției unei
crize cât și impactul pe care îl poate avea. Cu cât impactul și probabilitatea sunt mai mari, cu atât
strategia de comunicare trebuie mai bine pregătită Să luăm ca exemplu comunicarea unei decizii de
deschidere a unei noi linii de producție pentru produsul x de către organizația y, linie ce presupune
folosirea unor noi tehnologii, productive, caz ce, in subsidiar, duce la suplimentarea sarcinilor de serviciu
pentru un număr important de angajați. Este o schimbare necesară pentru organizație, însă este primită
cu reticență de angajați. Pe fond, comunicarea de dezvoltare este facil de realizat prin evidențierea
avantajelor pentru întreaga organizație prin creșterea competitivității/veniturilor/etc. Impactul negativ
în rândul angajaților poate fi limitat prin oferirea de informații utile, din timp, pentru membrii
organizației referitor la avantajele pe care cu toții le vor simți în timp.

Seminar 2

PRIMA PROBLEMA: FUNCTIILE CONDUCERII ORGANIZATIILOR - corelatii intre functii; exemple. STILURI
DE CONDUCERE - tipologia stilurilor de conducere; exemple;opinii, comentarii.
functiile sunt - prognoză şi construcţie prospectivă; - formularea deciziei prin planificare şi asigurarea
cooperării în interiorul organizaţiei şi între organizaţii; - motivarea personalului organizaţiei pentru a se
obţine acţiunea eficientă a acestuia; - controlul, drep

Corelatia dintre functii duce la gasirea scopurilor organizatiei, adica la decizie in functie de identificarea
nevoilor si problemelor. De exemplu, daca conducerea constata ca personalul nu este sudat sau
comunicarea interna este deficitara, cauta sa ia o decizie pentru eficientizarea muncii prin motivarea
personalului organizaţiei prin diverse metode (nu neaparat financiar) – pot fi intalniri, workshopuri,
team building-uri.

Funcțiile conducerii organizațiilor determină eficiența acestora. Pe baza eficienței sunt construite și
ordonate toate activitățile conducerii organizației. Conducerea organizatiei trebuie să cunoască
domeniului condus pentru a putea propune soluții eficiente la problemele care pot fi identificate prin
diagnoză. De asemenea, trebuie să detecteze tendințele evolutive ale organizației și să fie capabilă să
ofere soluții la probleme pe baza prognozei evolutive. Să adopte decizii referitoare la soluţionarea unei
probleme sau la viaţa întregii organizaţii; Conducerea organizează implementarea deciziilor, în primul
rând prin planificare şi asigurarea cooperării în interiorul organizaţiei şi între orga nizaţii; Să știe să
motiveze personalul organizaţiei pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestuia; Conducerea
îndeplinește funcția de control, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu costurile şi se
stabilesc măsurile de corecţie corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului
influenţând noua diagnoză. O conducere eficientă este aceea care îndeplinește cu succes toate funcțiile
de mai sus. Spre exemplu: O companie care produce un anumit produs trebuie să cunoască bine modul
în care piața răspunde produsului respectiv, să aibă la dispoziție o diagnoză corectă a activităților pentru
îndeplinirea scopului organizației, să spunem, intrarea pe noi piețe, să stabilească un plan de măsuri cu
etape bine definitivate pentru atingerea scopului, să își motiveze angajații prin bonusuri, zile libere,
brain-storming-uri, întâlniri față în față etc. pentru a fi mai productivi, să fie la current cu evoluția
procesului de producție și să fie la curent cu rezultatele periodice referitoare la activitatea de producție.
Stilurile de conducere țin de exprimarea autorității în organizație, anume dreptul unui conducător de a
lua decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor
organizaţionale Poate fi o autoritatea directă – persoanele din conducere dau ordine şi dispoziţiuni
subordonaţilor lor direcţi; ea se realizează în sens descendent, de la vârf spre bază. De exemplu :
Președintele Director General al unei companii care stabilește ordine, decizii și pe care le transmite
tuturor subalternilor Poate fi Autoritatea auxiliară, anume autoritatea “staff-ului, a echipei de experţi
însărcinate cu asistenţa şi consultanţa acordată conducătorului (echipei de conducători); Autoritatea
directă este legitimată prin funcţia deţinută, în timp ce autoritatea auxiliară este bazată pe competenţa
profesională a specialiştilor. De exemplu : Mandatarea directorului de resurse umane de a transmite si
implementa regulamentul de ordine inerioara al companiei Un caz particular de delegare a autorității
este autoritatea funcţională definite ca autoritatea conferită unei persoane sau unui departament într-o
anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi; Este limitată la o anumită perioadă de timp şi la
un obiectiv anume şi este acordată numai celor care dispun de capacitatea realizării unor expertize de
specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei organizaţionale. De exemplu : Stabilirea unei echipe
formată din specialiști în marketing și comunicare pentru alcătuirea strategiei de promovare a unui
produs. Această echipă, în baza autorității cu care a fost investită stabilește sarcini pentru anumiți
angajați ai organizației

A DOUA PROBLEMA : CULTURA ORGANIZATIONALA - continut si tipologie. Caracterizati, pe scurt,

CULTURA ORNIZATIONALA A ORGANIZATIEI DE APARTENENTA, plecand de la una dintre tipologiile
cunoscute ale culturii organizatinale ( HANDY; HOFSTEDE).

Corelarea optima a funcţiilor conducerii duce la o organizatie eficienta. Un conducator trebuie sa aiba
cunostinte despre domeniul condus, sa stie sa identifice problemele care trebuie solutionate (diagnoza),
sa fie la curent cu trendurile evolutiei organizatiei, sa poata sa rezolve dificultatile cu care se confruntă
(prognoză), sa fie capabil sa ia decizii referitoare la solutionarea unei probleme, sa aiba si sa isi mentina
subalternii/angajatii motivati pentru a asigura succesul organizatiei pe care o conduc, sa planifice si sa
asigure colaborarea interdepartamentala, in interiorul organizatiei, comunicrea jucand un rol extrem de
important. Stilul de conducere trebuie să fie adecvat la tipul de organizaţie, caracteristicile personale ale
liderului avand o mare greutate. Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere include trei
componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic şi stilul de conducere
permisiv (sau laissez-faire). Conform grilei manageriale (modelul lui Fiedler) avem două axe in ceea ce
piveste stilurile de conducere: axa orizontală (preocupare pentru producţie) şi axa verticală (preocupare
pentru oameni), iar Likert a clasificat stilurile in: autoritar-opresiv, autoritar-obiectiv, democrat-
consultativ, democrat-participativ.

. Cultura organizaţională adună atât totalitatea elementelor care țin de istoria, sloganurile, ceremoniile,
valorile organizației cât și poziția organizației, strategiile, structura, regulile și normele acesteia. Așadar,
în elementele component ale culturii organizaţionale sunt incluse credințele membrilor organizației,
limbajul specific, simbolurile, ceremonialurile, sistemele de valori și normele de comportament ale
membrilor organizației, toate alcătuind istoricul organizației. Modelul elaborat de Charles Handy privind
analiza culturii organizaționale are în vedere 4 tipuri de cultură organizațională : cultura de tip Putere,
cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină şi cultura de tip Persoană. Aplicând modelul Handy în
organizația de apartenență (instituție a statului), cultura organizațională, este tip Rol – grad ridicat de
formalizare și birocratizare, poate fi reprezentată grafic printr-un templu. În cadrul organizației există
sectoare specializate, clar definite, activitatea acestora se desfășoară pe reguli clare iar interacțiunile
sunt controlate de către o echipă de conducere bine stabilită prin reguli şi proceduri, prin definirea
posturilor şi a autorităţii conferite acestora, a modalităţii de comunicare. Poziţia ierarhică este sursa de
putere în această cultură. Oamenii sunt selectaţi în funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor,
regulile şi procedurile reprezintă metode majore de influenţare

A TREIA PROBLEMA (ultima, pentru astazi): CONTINUTUL SI TIPOLOGIA/SENSURILE RELATIILOR PUBLICE.

Distinctia dintre relatii publice si alte forme de comunicare publica/organizationala ( marketing;
publicitate etc. )

Putem defini relațiile publice ca totalitatea acțiunilor care ajută organizaţia să se adapteze la mediul
înconjurător. După V.Stancu, M. Stoica, A. Stoica, cuvintele cheie care definesc relaţiile publice sunt
activităţile deliberate menite să câştige încredere şi să obţină un feedback din partea celor vizaţi, se
desfășoară sistematic, pe baza cercetării şi analizei, se bazează pe realizările unei organizaţii, iar raţiunea
oricărei activităţi de relaţii pu blice este interesul public şi nu doar obţinerea beneficiilor pentru o
organizaţie. Diferența dintre marketing și relații publice Marketingul are scopul principal de a atrage
clienți și de a atinge obiectivele economice ale organizației, în timp ce relațiile publice presupun o plată
mai largă de relații : cu angajații, cu furnizorii, cu investitorii, cu concurenții, cu autoritățile. Marketingul
este țintit pe categoria de public clienți, pe când relațiile publice se referă mai multor categorii de
publicuri. Un marketing reușit atrage o facilitare a relațiilor publice și invers, o activitate reușită de relații
publice atrage un success de marketing.

Seminar 3

PRIMA PROBLEMA: GANDIREA FINALISTA si GANDIREA CAUZALA - situatii, contexte, exemple de

utililazare fireasca, productiva, cu mare forta explicativa si prospectiva ( pe de o parte), cat si situatii de
utilizare riscanta/inseletoare (pe de alta parte).

Gândirea finalistă este productivă în afaceri doar în condiţii de stabilitate, ceea ce în viaţa practică se
întamplă rar şi nu pentru perioade mari de timp. Perpetuarea comportamentelor specifice gândirii
finaliste în vremuri de schimbare şi de criză este extrem de riscantă. Două fenomene pot duce la o
asemenea situaţie: a) în primul rând este vorba despre abordarea inerţială a realităţii; pur şi simplu
managerii fac în continuare ceea ce sunt obişnuiţi să facă, ignorând faptul că mediul afacerilor s-a
schimbat radical; b) în al doilea rând, poate fi vorba despre iradierea în universul afacerilor a unor
modele manageriale care vin din spaţiul ideologiilor politice şi religioase, acolo unde abordările finaliste
sunt şi frecvente şi tentante, dar şi mai greu controlabile; dacă prosperitatea promisă printr-un proiect
politic sau mântuirea aşteptată în temeiul unui mesaj religios pot fi şi sunt în chip firesc transportate în
viitor, nu acelaşi lucru se întâmplă în ceea ce priveşte un program managerial; managerul nu va avea
niciodată parte de un drum lin, ferit de surprize; drumul său va fi mereu marcat de situaţii neprevăzute
şi este evaluat nu în raport cu ceea ce credem că se va întâmpla în lumea de mâine, ci în raport cu ceea
ce, în primul rând şi în mod concret, se întâmpla în lumea de azi. Gândirea cauzală a fost formalizată
logic şi afirmată prin opera filosofilor elini. Tot vechilor greci le revine meritul de a fi sesizat un…risc
major al cauzalităţii, riscul prăbuşirii în infinit; dacă orice efect are o cauză, cauza la rândul ei trebuie să
provină dintr-o altă cauză ş.a.m.d…: această provocare logică uriaşă a fost rezolvată într-un mod
magistral, prin ceea ce a fost, probabil, prima mare revoluţie din istoria spirituală a umanităţii; grecii au
imaginat principiul prim, care este cauza primă a tot ceea ce a fost să fie; toată istoria vieţii spirituale a
omenirii se încadrează în efortul de a defini principiul prim, materie sau spirit. Gândirea cauzală, cum
sugeram deja, este extrem de productivă, datorită simplităţii şi forţei operaţionale; abordările cauzale
sunt normale şi se verifică pe deplin în situaţii, în contexte simple, cu un număr redus de componente,
de elemente alcătuitoare, în situaţii ferite de evoluţii neaşteptate.

A DOUA PROBLEMA: GANDIREA TENDENTIALA - continut, conditii de aplicabilitate, randament/eficienta

: contexte, situatii, exemple..
Gândirea tendenţială este, în sens logic, o gândire probabilistă. Nimic nu este pe deplin sigur şi nimic nu
este dinainte cunoscut. Acest fapt este pe deplin valabil în situaţii de schimbare profundă şi în condiţii de
criză. În sens logic, este cu putinţă să detectăm evoluţii probabile, tendinţe în evoluţia unui sistem, a
unei afaceri. De exemplu, metafora cosmogonică a big-bang-ului, a exploziei iniţiale este utilă şi pentru
mediul afacerilor; în cosmogonie se apreciază că “primele trei minute ale universului “sunt hotărâtoare
pentru evoluţia ulterioară a universului fizic; ceva asemănător s-ar putea întâmpla şi în universul social;
după marea explozie a schimbării (de regulă, o revoluţie, un fenomen social major) totul pare fără
înteles; şi acesta pentru simplul motiv că vechile reguli de lucru sunt suspendate, nu mai sunt de folos;
ce se poate face? – devine cea mai presantă întrebare; Esențial este păstrarea cumpătului şi observarea
faptelor. De fapt, în acest mod sunt observate noile tendinţe, noul curs şi noul mers al lucrurilor; multe
dintre tendinţele iniţiale sunt infirmate şi abandonate; unele dintre ele însă se confirmă şi devin
dominante; Gândirea tendenţială este dificilă, pentru simplul motiv că solicită timp, efort şi răbdare;
este însă extrem de productivă; principalele sale izvoare de forţă constau în capacitatea explicativă
(putem înţelege ceea ce se întâmplă într-un sistem) şi în capacitatea predictivă (putem şti, în termeni
raţionali, încotro se îndreaptă un sistem, o experienţă, o afacere); Gândirea tendenţială operează cu
corelaţii multilineare discontinue, corelaţii flexibile şi inovative, care angajează în permanenţă
creativitatea actorilor cuprinşi în corelaţie; disciplina respectării regulilor de drum, condiţie
fundamentală în condiţiile gândirii finaliste, este depăşită pentru simplul motiv că nu existe reguli de
drum prestabilite, date odată pentru totdeuna; regulile se construiesc “din mers” prin acţiunea creativă
a tuturor participanţilor “la trafic”. În spaţiul organizaţiilor şi în mediile de afaceri gîndirea tendenţială
asigură suportul mental al succesului. În chip evident, managerii formaţi pentru a parcurge drumuri
dificile, cu numeroase situaţii neprevăzute, vor fi mult mai performanţi decât cei antrenaţi doar pentru
situaţii de calm.

A TREIA PROBLEMA: GANDIREA SISTEMICA - continut, conditii de aplicabilitate, randament/eficienta -

contexte, situatii, exemple

pentru cea de-a treia problemă - Abordarea sistemică atrage atenţia asupra unei realităţi fundamentale
– legăturile dintre elementele care alcătuiesc un sistem nu sunt nici uni-liniare şi nici univoce, doar de la
cauză la efect; întotdeauna va exista şi o influenţă a efectului asupra cauzei, un răspuns, vizibil prin feed-
back; detectarea şi gestionarea acestui “răspuns” se dovedeşte, în sens managerial, fundamentală,
pentru că, odată cu reluarea ciclului “cauză/efect”, prin feed-back vom şti cum trebuie acţionat pentru a
spori efectul, pentru a creşte randamentul acţiunii şi al organizaţiei, păstrând capacitatea de funcţionare
a acesteia. Gândirea sistemică (ca și gândirea tendențială) face cu putinţă existența unor proiecţii
strategice, analiză si exerciţii manageriale consistente şi viabile, mai ales în condiţii de turbulenţă în
mediul de afaceri şi de criză; în timp se va observa că situaţiile de criză financiară şi economică cu care se
confruntă în acest timp ecomomia multor ţări şi economia globală provin tocmai dintr-o abordare
îngustă, mecanică a proceselor economice;

Test de cunoştinţe (obligatoriu) se susţine pe calculator şi este format din două părţi: grilă cu întrebări
închise (30 de minute) şi itemi de sinteză:
a. Trei itemi de scurtă întindere, care urmăresc să testeze concepte de bază (exemplu: definiţia relaţiilor
publice)

b. Un item tip aplicaţie (30 de minute), în care se expune o situaţie dintr-o organizaţie şi se cer soluţii
pentru rezolvarea unei probleme funcţionale sau de comunicare.