Sunteți pe pagina 1din 32

Universitatea de Ştiinţe Agricole şi Medicină Veterinară „Ion Ionescu de la Brad” din Iaşi

Facultatea: Agricultură

Specializarea: Inginerie Economică

Grupa: 439

Proiect de Semestru la
Analiză Tehnico-Economică

Îndrumător Studentă

Conf. dr. Gavril ŞTEFAN Andreea – Alexandra TIMOFTE

2012
Universitatea de Ştiinţe Agricole şi Medicină Veterinară „Ion Ionescu de la Brad” din Iaşi

Facultatea: Agricultură

Specializarea: Inginerie Economică

Grupa: 439

Analiza Pieţei şi a Potenţialului Intern la


S.C. NAPOLACT S.A.

Îndrumător Stuentă

Conf. dr. Gavril ŞTEFAN Andreea – Alexandra TIMOFTE

2012
Cuprins

I. Baza de informaţii
1.1 Prezentarea Societăţii
1.2 Obiectul de activitate al societăţii
1.3 Prezentarea activelor şi a pasivelor societăţii
II. Analiza pieţei
2.1 Prezentarea sectorului în care activează societatea
2.2 Principalii clienţi şi furnizori ai societăţii
2.3 Principalii concurenţi
2.4 Analiza mediului concurenţial
2.5 Analiza structurii concurenţiale
2.6 Analiza poziţiei concurenţiale
2.7 Analiza strategiilor de dezvoltare
III. Analiza potenţialului intern al întreprinderii
3.1 Analiza resurselor umane
3.2 Analiza mijloacelor fixe
3.3 Analiza mijloacelor circulante
IV. Concluzii
I. Baza de informaţii
1.1 Prezentarea societăţii

Unul din cei mai mari producători de lactate din România,


Napolact are în spate o istorie de mai bine de un secol. Totul a
început în anul 1905, când în Cluj-Napoca a fost atestată o firmă
de produse lactate, „Atelierul Vlad”, în care se fabricau unt și
brânză de vacă. Atelierul Vlad s-a dezvoltat în timp și a ajuns, în
1936, să producă și iaurt, brânzeturi fermentate și topite.
În urma naționalizării din 1948, Vlad devine „Întreprinderea de Industrializare a Laptelui
Cluj”, iar în anul 1990, societatea se transformă în Napolact. În timp, Napolact a devenit un
producător important la nivelul pieței de lactate din România, cu fabrici în Huedin (fabrica ulte-
rior închisă), Baciu și Țaga și distribuție națională. Capacitatea de producție a fabricii era de cir-
ca 30.000 litri de lapte/zi, gama de produse cuprinzând: lapte de consum pasteurizat; produse
proaspete de tipul iaurturilor, smântânei și a brânzeturilor proaspete; unt și brânzeturi de con-
sistență semi-tare, de tipul Trapist, Edam.
Dezvoltarea cea mai pronunțată a companiei s-a înregistrat în perioada 1960-1975, când
au fost construite noi fabric de prelucrare a laptelui și au fost modernizate cele deja existente.
Până în anul 1989 compania s-a dezvoltat permanent, modernizându-și capacităţile de producţie.
În anul 1991 organizarea întreprinderii s-a schimbat, transformându-se într-o societate pe acțiuni
cu capital majoritar de stat, iar la începutul anului 1996 compania a devenit în totalitate o socie-
tate pe acțiuni, 51% dintre acestea fiind deținute de managerii întreprinderii şi de către angajaţi.
În anul 2004, grupul olandez Friesland a devenit acţionar majoritar al Napolact, iar
printre primele măsuri ale noilor proprietari a fost relocarea fabricii din Cluj-Napoca în comuna
Baciu. Friesland mai deține mărcile internaționale Oke, Dots, Completa, precum și brandul local
Napoca; printre administratori se numără Vasvari Csaba, Rijna Freek şi Konstantine Maggioros.
În februarie 2007, Napolact a trecut printr-un proces de rebranding, axat pe
reîmprospătarea legăturii cu trecutul. Sub sloganul „Ca odinioară”, Napolact și-a scos la rampă
istoria de 100 de ani, modificându-și ambalajele și denumirile produselor. Astfel, compania a
așezat pe rafturi iaurturile Zdravăn și Numa’ Bun, smântâna Gospodar și iaurtul Ușurel.
Wall-Street a selectat cele mai longevive 20 de branduri autohtone din România care, nu
numai că au supraviețuit, dar au și câștigat teren pe câmpul notorietății, unele find liderii piețelor
pe care activează, printre aceste branduri se numără și Napolact.1
La sfârşitul anului 2008 Friesland fuzionează cu o altă companie de profil din Olanda,
Campina. Tot în 2008 Friesland Campina decide să închidă fabrica Napolact din Huedin, astfel
că jumătate dintre angajaţi (adică 50 de oameni) sunt trimişi acasă, iar producţia se va comasa în
fabrica din Baciu. În prezent, sub marca Napolact funcţionează două fabrici, una în localitatea
Baciu şi cealaltă în comuna clujeană Ţaga. Compania Friesland Campina, care deţine Napolact,
mai are două unităţi de producţie în România, una la Târgu-Mureş şi alta la Carei, judeţul Satu
Mare. Compania desfăşoară activitate în 24 de ţări şi deţine 100 de fabrici.

1.2 Obiectul de activitate


Obiectul de activitate al societăţii îl constituie: colectarea, transportul, prelucrarea,
depozitarea, conservarea şi comercializarea laptelui, produselor lactate şi a îngheţatei, operaţiuni
de import-export în activitatea proprie. În prezent Napolact exportă produse din lapte în ţările din
Uniunea Europeană, dar şi în S.U.A., Australia, Liban.
Totodată trebuie precizat faptul că Napolact are o temă specific românească, care se ba-
zează pe tradiţiile unei familii româneşti, datorită spoturilor care se difuzează la TV, dar şi a de-
numirilor pe care aceste produse le poartă, denumiri care scot în evidenţă tradiţiile şi obiceiurile
pur româneşti.
Compania Napolact a început colaborarea cu agenţia de publicitate Propaganda în anul
2005. La baza acestei colaborări a stat un succes de rebranding, care a asigurat o bună
diferenţiere a produselor pe piaţă şi a determinat o creştere substanţială a notorietăţii brandului.
Au fost schimbate logo-ul şi ambalajul produselor. Acest proces de rebranding a constat mai ex-
act în realizarea unor campanii publicitare, pentru a ajuta la creşterea notorietăţii, precum şi la
diferenţierea produselor pe piaţă.

1
http://www.wall-street.ro/slideshow/Marketing-PR/32734/Cele-mai-longevive-20-de-branduri-romanesti/16/Napolact-Un-secol-
de-lactate.html#anchor-of-navigator
Gustul de demult
Noua gamă Napolact conţine iaurt cu dulceaţă de nuci verzi, iaurt cu dulceaţă de
trandafiri, iaurt cu dulceaţă de căpşuni şi iaurt cu dulceaţă de cireşe amare. Publicul ţintă al cam-
paniei de comunicare este reprezentat de toţi cei care preţuiesc aromele speciale care nu-şi pierd
valoarea odată cu trecerea timpului. Combinaţia rafinată de iaurt răcoritor şi dulceaţă cremoasă
va uimi în cel mai plăcut mod consumatorii care ştiu să aprecieze adevărata savoare.

Suflet în bucate
Mesajul campaniei este sintetizat în numele gamei, „Suflet în bucate”. Astfel, noile pro-
duse Napolact pun „suflet în bucate", desăvârşesc preparatele cele mai diverse, de la cartofi copţi
şi până la cele mai gustoase ciorbe. Cei care gătesc cu regularitate, aceia care au moştenit tradiţia
de la părinţii lor, împreună şi cu ustensilele de gătit, vor intelege că noile produse Napolact
adaugă mâncării exact ceea ce are nevoie pentru a fi desăvârşită, sufletul, Sufletul din bucate.
În urma procesului de rebranding vor fi schimbate numele a şase produse din gama Napo-
lact din cele treizeci pe care compania le comercializează în prezent. Astfel, iaurtul Extra se va
numi Zdravăn, iaurtul Clasic, Numa' Bun, iar smântâna Napoca se va numi Gospodar. Şi iaurtul
Napoca îşi va schimba numele în Uşurel. O altă smântână care nu avea o denumire proprie se va
numi Prima.
Produsele din noua gamă sunt smântâna cu leuştean, smântâna cu pătrunjel, brânza
Făgăraş cu pătrunjel şi untul cu pătrunjel, toate adresate cu precădere celor care gătesc în casă şi
păstrează obiceiurile deprinse de la părinţi, transmise din generaţie în generaţie.

Prilej de răgaz
Zilele caniculare de vară, alături de toate responsabilităţile zilnice, te îndeamnă la o bine
meritată pauză, iar Napolact îţi oferă acum un „Prilej de Răgaz”, un pretext perfect pentru o
scurtă pauză de la orice şi pentru a ne bucura de noua gamă care conţine Lapte bătut, Sana, Sana
cu miere şi alune de pădure, Sana cu miere şi nuci şi Sana cu coacăze

Protofoliul produselor Napolact acoperă principalele produse lactate:


 la Năsal (Țaga) se produc patru tipuri de brânză: celebra Năsal e vedetă în orice context,
dar alături de ea și deloc de ignorat sunt Alpina (clasic și afumată), Montana și Târnava;
 laptele de consum (Cedra ®);
 produse lactate acide (Napoca ®, Napolife ®, Cedra ®);
 brânzeturi proaspete;
 unt;
 smântână;
 lapte praf;
 brânzeturi în saramură, cu pastă filată și fermentate (Huedin ®);
 înghețată (Fiesta Premium, White Napoca, Napoca de Lux ®, Napoca ®, Scufița Roșie,
Mix, Delicatesse).2

Sortimente
a. Lapte proaspăt

b. Iaurt

2
http://ro.wikipedia.org/wiki/Napolact
Fost Iaurt Napoca Fost Iaurt Clasic

c. Sana
d. Lapte bătut

e. Chefir
f. Brânzeturi
- fermentate

- specialităţi

- caşcaval
- telemea

g. Unt

h. Smântână
Fosta Smântână Napoca

i. Îngheţată

1.3 Prezentarea activelor şi a pasivelor societăţii


Aceştia sunt indicatorii din bilanţ anuali la 31 decembrie 2009, 2010 şi 2011 depuşi la
unităţile teritoriale ale Ministerului Finanţelor Publice, privind aspecte legate de întocmirea şi
depunerea situaţiilor financiare anuale şi a raportărilor anuale la unităţile teritoriale ale
Ministerului Finanţelor Publice, de către entităţile al căror exerciţiu financiar coincide cu anul
calendaristic.
cod unic de identificare: 199125
Activele şi Pasivele S.C. Napolact S.A.
Indicatorii din bilanţ 2009 2010 2011
Active Imobilizate – Total 45.294.595 36.422.576 33.857.962
Active Circulante – Total, din care: 60.077.796 82.374.880 74.661.893
Stocuri (materiale, producţie în curs de 6.623.753 7.598.253 6.677.191
execuţie, semifabricate, mărfuri ş.a.)
Creanţe 48.171.394 7.0395.122 65.033.771
Casa şi Conturi la bănci 5.282.649 4.381.505 2.950.931
Cheltuieli în avans 189.349 191.184 52.216
Datorii – Total 28.840.922 37.094.118 53.644.429
Venituri în avans 3.608.879 3.354.607 3.068.935
Provizioane 358.546 395.589 294.594
Capitaluri – Total, din care: 72.753.393 78.144.326 51.564.113
Capital social subscris vărsat 16.191.820 16.191.820 16.191.820
Patrimoniul regiei - - -
Patrimoniul public - - -
Sursa: http://www.doingbusiness.ro/financiar/raport/843243/napolact-sa/

II. Analiza Pieţei


2.1 Prezentarea sectorului în care activează S.C. Napolact S.A.
Economia rurală românească este dominată de sectorul agricol, a cărui trăsătură princi-
pală este reprezentată de procentul important al fermelor de subzistenţă şi de semisubzistenţă,
care produc pentru autoconsum, acestea comercializând ocazional pe piaţă produsele obţinute. În
acest context, economia rurală rămâne foarte slab integrată în economia de piaţă.
Până acum măsurile sociale din agricultură au făcut ca acest sector important al econo-
miei naţionale să nu fie competitiv. De aceea diminuarea numărului de ferme care practică o ag-
ricultură de subzistenţă ar trebui să constituie unul dintre obiectivele principale ale politicii de
dezvoltare rurală dacă se urmăreşte ca agricultura românească să existe şi să influenţeze piaţa
comunitară. Situaţia din România, raportată la cea din celelalte state membre UE, scoate în evi-
denţă faptul că 91% din teritoriu şi 59% din populaţie sunt concentrate în mediul rural.
Piaţa românească a produselor lactate, un sector aflat la ora actuală în plină dezvoltare,
investiţiile în vederea creşterii şi a diversificării producţiei au luat amploare în ultimii ani,
depăşind nivelul de 300 milioane euro. Concurenţa pe această piaţă este foarte strânsă şi se inten-
sifică tot mai mult, datorită multitudinii de branduri noi sau noi produse lansate sub acelaşi brand,
care apar pe rafturile distribuitorilor. În aceste condiţii, producătorii încearcă să se asigure că
răspund tuturor categoriilor de consumatori, astfel încât introduc permanent pe piaţă noi produse
şi noi branduri. Cu toate acestea, există şi la ora actuală pe piaţă multe companii românesti cu
potenţial, care au rămas încă în stadiul nediferenţiat al produsului. În schimb, cei care şi-au pro-
pus să investească în branduri au reusit să-şi devanseze foarte repede concurenţii.
În paralel, producătorii acordă o atenţie din ce în ce mai mare calităţii produselor lactate
şi îşi dezvoltă noi ferme şi noi fabrici. Deşi costurile cu extinderea şi dezvoltarea sunt mari,
aceştia aleg să facă aceste investiţii pentru modernizarea şi utilarea liniilor de producţie, în con-
formitate cu noile cerinţe ale Uniunii Europene referitoare la siguranţa alimentelor. Pe de altă
parte, integrarea României în Uniunea Europeana a însemnat eliminarea taxelor vamale, iar piaţa
alimentelor românesti a început să fie puternic concurată de produsele fabricate în spaţiul co-
munitar. În acest context, construirea unor branduri puternice a devenit un factor esenţial de su-
pravieţuire a producătorilor din spaţiul românesc.
Dacă până în 2007, pe piaţa românească a produselor lactate existau mai mult de 600 de
producători, după aderarea României la Uniunea Europeană, normele igienico-sanitare impuse de
UE au redus treptat numărul acestora până la 50 – 60. Toate acestea, coroborate cu schimbările
care au loc în stilul de viaţă al românilor, ce tinde spre cât mai multă siguranţă alimentară
şi confort, fac ca producătorii, care vor să rămână în competiţie în domeniul produselor
lactate, să direcţioneze o bună parte din buget către marketing şi publicitate. Construcţia
mărcilor prin diferenţiere şi investiţie este efectul firesc în configuraţia actuală a pieţei.
Schimbarea mentalităţilor şi tendinţele europene fac ca piaţa să evolueze spectac-
ulos. În următorii ani piaţa lactatelor se va schimba substanţial, atât la nivelul obiceiului
de consum, cât şi la nivelul procesatorilor. Această dinamică va fi în principal legată de
dezvoltarea comerţului modern, dar şi de consumul încă mic, pe cap de locuitor.
În acest moment, România are voie să prelucreze două tipuri de lapte - materie
primă. România este singura ţară europeană care are două standarde de calitate a materiei
prime: lapte conform din punct de vedere al calităţii şi lapte neconform sau lapte standard
naţional, cu o calitate inferioară celui european.
Pornind de la această realitate, procesatorii se deosebesc între ei prin faptul că unii
deţin linii tehnologice moderne, pe care se poate prelucra lapte conform, iar alţii deţin
linii tehnologice pe care se poate procesa doar lapte standard naţional. Cei care doresc să
prelucreze lapte european trebuie să facă investiţii în linii tehnologice. Piaţa de lactate a
suferit o modificare în momentul în care perioada de tranziţie de la producţia de lapte la
standard naţional la laptele de calitate europeană, a expirat la sfârşitul anului 2011. Din
acel moment, în România nu s-a mai putut prelucra decât lapte la standard european, ceea
ce a înseamnat că procesatorii au trebui să achiziţioneze până în acel moment liniile
tehnologice necesare prelucrării acestui tip de lapte. În tot acest mecanism, fermierii -
producătorii de materie primă - joacă un rol extrem de important: de calitatea laptelui
produs de aceştia depinde întreg fluxul de procesare.
Aceasta atrage după sine obligativitatea fermierilor români de a investi în produc-
erea laptelui de calitate. Din acel moment, piaţa lactatelor a devenit şi mai aglomerată,
concurenţa a crescut, calitatea produselor a crescut şi chiar şi consumul de lactate.

2.2 Principalii clienţi şi furnizori ai S.C Napolact S.A.


Laptele, materia prima ale cărei cantitate şi calitate au crescut de la un an la altul, este în
prezent obţinut în proporţie de 90% din sectorul privat, iar 10 % de la firmele de stat.
Deoarece majoritatea materiei prime provine din sectorul privat, de la fermieri care deţin
un număr mic de animale/gospodărie, laptele se colectează prin 450 de centre de colectare
gestionate de angajaţii proprii ai firmei. Laptele provine de la 700.000 de vite cornute, din care
aproximativ 17.000 bivoliţe şi 250.000 oi. Societatea are centre de colectare în fiecare localitate
a judeţului Cluj şi în judeţele limitrofe. Aprovizionarea cu lapte se face săptămânal la nivel de
fabrică, urmând să fie apoi distribuit pentru fabricarea fiecărui produs în parte.
Livrarea materiilor prime şi a ambalajelor se face numai pe baza unui certificat de
conformitate, în condiţiile în care au fost respectate următoarele condiţii: mărfurile au fost livrate
la termenele prestabilite (în caz de întârzieri se prevăd penalizări), au fost in cantităţile stabilite
iniţial, au fost conforme clauzelor contractuale şi corespund parametrilor stabiliţi la momentul
achiziţionării. În cazul în care apar diferenţe de cantitate sau calitate faţă de cele prestabilite se
va proceda la un refuz/retur. În contractele cu furnizorii este stipulată şi o clauză de acceptare a
preţului.
Ingredientele necesare pentru fabricarea îngheţatei sunt exigent alese, avizate de
Ministerul Sănătăţii şi al Familiei, care execută controale periodice şi provin de la producători
recunoscuţi şi apreciaţi.
Pentru că pot influenţa în mod negativ calitatea produsului, ambalajele sunt de bună
calitate, fiind furnizate de producători renumiţi în acest domeniu.
Transportul materiei prime se realizează cu ajutorul celor 90 de camioane ale societăţii,
dotate cu rezervoare speciale de transport având o capacitate de 4.500-5.500 l fiecare.
Modificările preferinţelor consumatorilor de lactate în ceea ce priveşte locul de
cumpărare indică o orientare a acestora către formele moderne de comerţ, de tipul
supermarketurilor şi a magazinelor cash & carry - locuri în care, pe lângă garanţia calităţii şi a
provenienţei produselor achiziţionate, clienţii beneficiază şi de alte servicii: o varietate de
produse, preţuri sub nivelul mediu al pieţei etc.
Magazinele (Kaufland, Bila, Carrefour, Lidl) semnează contracte de vânzare-cumpărare
cu societatea. De obicei contractele sunt semnate pe o perioadă de un an. S.C. Napolact S.A.
livrează mărfurile la magazine cu condiţia ca plata să se facă imediat după comercializarea
produselor. Termenii de plată sunt stipulaţi în contract şi de obicei sunt limitaţi la două
săptămâni din momentul livrării produselor.

2.3 Principalii concurenţi


Primii 7 agenţi economici de pe piaţa produselor lactate sunt:
1) Danone – Producţie şi Distribuţie de Produse Alimentare
2) Napolact S.A.
3) Albalact S.A.
4) Hochland România S.A.
5) Covalact S.A.
6) Dorna S.A.
7) Trd-Tnuva Romania Dairies S.R.L.
Aceste companii au realizat 55,93% din cifra de afaceri a sectorului din anul 2010 şi au
angajat 33,66% din numărul mediu de salariaţi din sectorul de fabricare a produselor lactate şi a
brânzeturilor. Dintre acestea, numai Albalact este cu capital integral românesc (Consiliul Con-
curenţei, 2009).

Danone România
Este filiala producătorului francez de lactate Danone, lider mondial în domeniul
produselor lactate proaspete şi al producţiei de apă îmbuteliată (Evian) şi, până de curând, locul
secund în domeniul biscuiţilor (Lu).
Încă din 1997, anul debutului activităţii pe piaţa din România, Danone a investit în
constituirea şi dezvoltarea liniilor de producţie de cea mai bună calitate şi la cele mai înalte
standarde internaţionale. De asemenea, Danone şi-a organizat o reţea naţională de distribuţie a
produselor lactate proaspete şi, în acelaşi timp, un sistem de colectare a laptelui.
Deţine o cotă de circa 50% din totalul vânzărilor de iaurturi din România. Compania
deţine o unitate de producţie în apropiere de Bucureşti, iar aprovizionarea cu materie primă se
face de la fermierii locali, cu care au fost încheiate parteneriate. Anul trecut, firma a înregistrat o
cifră de afaceri de 502.998.666 lei.
Albalact
Compania Albalact continuă să raporteze creşteri în primul semestru al acestui an, real-
izând obiectivele de business bugetate. Cifra de afaceri a companiei înregistrată în semestrul I pe
2012 se menţine la nivelul cifrei raportate în aceeaşi perioadă a anului trecut.
În 2012, Albalact a raportat o cifră de afaceri de 165.897.770 lei, în timp ce în primul
semestru 2011, compania a avut o cifră de afaceri de 165.869.656 lei. Profitul net pe primul se-
mestru al acestui an este de 3.577.753 lei, cu 58% mai mare decât profitul din primul semestru al
anului 2011 (2.263.859 lei).

Hochland
Este principalul jucător la categoria brânzeturi. Potrivit datelor de pe piaţă, brandul
Hochland are o notorietate de 80% în rândul consumatorilor, iar cota de piaţă a companiei pe
segmentele pe care este prezentă variază între 30% şi 80%. Firma a obţinut, anul trecut, o cifră
de afaceri de 197.954.114 lei, cu 5.000.000 mai mare faţă de anul precedent.

Covalact S.A.
Grupul Covalact are 550 de angajaţi în cele două fabrici de la Sfântu Gheorghe și de la
Miercurea Ciuc. Reuşind să îmbine tradiţia cu tehnologiile de ultimă oră, grupul realizează 80 de
produse, reprezentând o cantitate lunară de lactate de peste 1.600 tone. Din momentul
achiziționării Covalact de către Sigma Bleyzer, grupul a intrat într-o nouă fază de modernizare,
orientându-se tot mai mult către cerințele pieței și ale consumatorilor români. Portofoliul gru-
pului Covalact a evoluat continuu, astfel încât produsele nou lansate în ultimii trei ani reprezintă
în prezent peste 60% din cifra de afaceri. Creat în anul 2010, brandul Covalact de Țară a benefi-
ciat de suport TV susţinut şi de proiecte de extindere a distribuţiei. De la un brand distribuit
zonal în 2007, Covalact de Țară a devenit astăzi un brand național prezent atât pe rafturile
marilor magazine, cât şi la micii comercianţi. Ca urmare, notorietatea brandului Covalact de Țară
a crescut semnificativ, iar în cursul anului 2011, Covalact de Țară a fost ales de către consuma-
torii români ca Superbrand, alături de alte 300 branduri din 16 categorii de produse.
În prezent, brandul Covalact de Țară este lider de piață sau ocupă poziții de top la mai
multe categorii de produse lactate cum ar fi: Brânzică de Casă, Făgăraș, Brânză proaspătă de vaci,
Lapte Bătut, Sana. Reprezentanții grupului afirmă că aceste direcții vor fi urmate și în 2012,
urmând ca valoarea investițiilor în marketing și dezvoltarea forței de vânzări să crească cu peste
50% față de anul trecut.

LaDorna
În România, LaDORNA are o capacitate de producţie anuală de peste 50.000 tone de
produse lactate şi colectează peste 61.000 tone de lapte anual de la fermierii locali. LaDORNA
este în topul primelor companii care colectează şi procesează lapte din producţia locală, peste 98%
din produsele procesate conţinând lapte provenit de la peste 3.000 fermieri şi producători români.

Industrializarea Laptelui Mureş S.A.


Conform raportului financiar individual ne-auditat pentru perioada de raportare An 2011,
indicatorul venituri operaționale nete a crescut cu 3.07%, de la 121.498.623 lei până la
125.230.116 lei. Rezultatul operațional a crescut de la 944.172 lei până la 2.155.600 lei, ceea ce
reprezintă o variație de 128.31%. Rezultatul net a fost de 80.919 lei la sfârșitul perioadei, com-
parativ cu -1.931.969 lei în anul precedent.

2.4 Analiza mediului concurenţial


Întreprinderea, ca subsistem particular inclus în sistemul global al societăţii, funcţionează
în cadrul acestuia şi datorită lui întreţine raporturi constante cu diferiţi parteneri: cumpără
echipamente, materiale şi mărfuri de la furnizori; vinde produsele realizate sau mărfurile
clienţilor săi; împrumută sau plasează fonduri în alte întreprinderi sau bănci; plăteşte impozite
sau beneficiază de ajutor de stat.
Toţi aceşti agenţi economici, ca elemente ale sistemului global, se află în relaţii de
intercondiţionare. Activitatea tutror poartă amprenta contextului economic, social, politic
specific societăţii la un moment dat. Astfel, rezultatele întreprinderii sunt influenţate de
activitatea partenerilor direcţi (salariaţi, acţionari, furnizori, cumpărători, stat). Comportamentul
acestora este, la rândul său, influenţat de mediul imediat, specific, în care acţionează: cel al
salariaţilor – de sindicate, cel al administraţiei fiscale – de politica de stat etc. Mediul global,
definit ca ansamblul factorilor şi forţelor externe întreprinderii, în măsură să-i afecteze maniera
de dezvoltare poate fi structurat astfel3:

Schema mediului global


Primul nivel de structurare al mediului redă impactul imediat al întreprinderii cu
furnizorii, clienţii, consumatorii finali, firmele concurente. Cel de-al doilea nivel, mai îndepărtat,
influenţează asupra agenţilor economici din primul nivel şi, indirect, asupra întreprinderii.
Reglementările financiare, fiscale, sociale ş.a., ca expresie a voinţei politice în domeniul
economico-social, financiar, monetar influenţează, practic, activitatea tuturor actorilor economiei.
Analiza mediului presupune un studiu al principalelor tendinţe ale acestuia în scopul
stabilirii oportunităţilor şi a pericolelor externe, al identificării şi dimensionării factorilor-cheie ai
succesului. Abordarea mediului ambiant într-o logică economică presupune cunoaşterea nevoilor
consumatorilor şi a tendinţelor cererii, a sectorului de activitate în care este implicată
întreprinderea, a concurenţei prezente şi viitoare.
Investigarea acestor probleme necesită informaţii privind întreprinderea şi mediul în care
acţionează. Evaluarea potenţialului propriu se face pe baza întregului sistem de informaţii interne.
Pentru aprecierea forţelor concurenţilor şi a sectorului de activitate se apelează la informaţii
externe: anuare statistice, presa de specialitate, bilanţurile şi conturile de profit şi pierdere ale
firmelor concurente, studiile de piaţă elaborate de organismele de specialitate, informaţiile
oferite de diferite organe centrale. Pentru o perioadă îndelungată, studiul concurenţei s-a rezumat
la analiza cotei-părţi de piaţă a întreprinderii. Treptat, acest concept a fost înlocuit cu cel de

3
Ph. Kotler, B. Dubois, Marketing – Management, Ed. Publi-Union, Paris, 1989, pag. 8
poziţie concurenţială, iar analiza a fost orientată spre două direcţii esenţiale: contextul
concurenţial şi mesajul conurenţial, îmbogăţindu-se cu noi modele de investigare în măsură să
permită cunoaşterea unui mediu concurenţial complex şi dinamic.
Cunoaşterea mediului concurenţial necesită investigarea prioritară a:
- Cotei-părţi de piaţă;
- Poziţiei concurenţiale;
- Structurii concurenţei;
- Contextului concurenţial;
- Avantajului concurenţial naţional şi internaţional.
Cota de piaţă S.C. Napolact S.A.

Nr. Indici de dinamică


Indicatori 2009 2010 2011
crt. 2010/2009 2011/2009
1 CAî 233.278.354,00 213.144.313,00 222.374.112,00 91,37 95,33
2 CA r 10.000.000.000,00 11.900.000.000,00 14.399.000.000,00 119,00 143,99
3 CA m 434.602.651,00 476.242.993,00 502.998.666,00 109,58 115,74
4 CA s 1.461.000.000,00 1.280.000.000,00 1.001.600.000,00 87,61 68,56
5 Cî t0 3.111.540,00 3.225.680,00 3.386.723,00 103,67 108,84
6 Cî t1 3.246.580,00 3.456.570,00 3.560.030,00 106,47 109,65
7 Cxt0 5.563.870,00 5.756.820,00 5.723.450,00 103,47 102,87
8 Cxt1 125.460,00 173.560,00 289.660,00 138,34 230,88
9 Pi 2,33 1,79 1,54 76,78 66,20
10 Pir 53,68 44,76 44,21 83,38 82,36
11 Pis 15,97 16,65 22,20 104,29 139,05
12 Rf 58,35 60,04 62,20 102,90 106,60
13 Ra 2,25 3,01 5,06 133,70 224,44

Legendă:
CA î – Cifra de Afaceri a Napolact S.A.;
CA r – Cifra de Afaceri a ramurii (a agriculturii)
CA m – Cifra de Afaceri a Danone România
CA s – Cifra de Afaceri a segmentului (piaţa lactatelor)
Cî t0 – Consumatorii Napolact S.A. din trecut
Cî t1 – Consumatorii Napolact S.A. din prezent
Cx t0 – Consumatorii Danone România din trecut
Cx t1 – Consumatorii noi ai Napolact S.A. din prezent

Pi – Cota de piaţă absolută

Pir – Cota de piaţă relativă

Pis – Cota de piaţă specifică

Rf – Rata de fidelitate a consumatorilor

Ra – Rata de atracţie a consumatorilor .


Datorită campaniilor publicitare – „Gustul de demult”, „Suflet în bucate” şi „Prilej de
răgaz” – pe care Napolact S.A. le-a întreprins alături de agenţia de publicitate Propaganda,
numărul consumatorilor noi (Cx t1) a crescut în doi ani de 2,3 ori. Ca urmare, rata de atracţie (Rs)
a consumatorilor a crescut direct proporţional cu acesta.
Cota de piaţă relativă (Pir) este cel mai important indicator pentru întreprinderea analizată,
întrucât reliefează procentul din piaţa companiei Danone România deţinut de Napolact S.A.
Valorile înregistrate sunt situate în intervalul 53,68 % - 44,21 %, ceea ce întăreşte poziţia în top 3
a întreprinderii ce îşi are sediul în inima Ardealului.
2.5 Analiza structurii concurenţiale
Forţa competiţiei şi implicaţiile ei în mecanismul pieţii depind de numărul şi poziţiile
celor care se confruntă. Concurenţa lipseşte total în situaţia de monopol, respectiv când producţia
(distribuţia) unui produs se concentrează într-o singură firmă.
Concurenţa specifică se consideră a exista doar în teorie şi presupune existenţa urmă-
toarelor 3 condiţii :
- automicitatea pieţei (existenţa unui număr mare de vânzători şi cumpărători, intervenţiile indi-
vidulae ale acestora neputând determina o schimbare a cererii sau a ofertei globale);
- fluiditatea (adaptarea uşoară a ofertei la cerere şi invers);
- transparenţa perfectă a pieţei (cunoaşterea precisă de către cumpărător şi vânzător a tuturor el-
ementelor pieţei).
În realitate, aceste condiţii sunt îndeplinite numai parţial, ceea ce înseamnă că piaţa cuno-
aşte, de fapt, o concurenţă imperfectă.
Formele pe care le poate lua piaţa sunt:
a) Monopol – un produs este distribuit (oferit) de către o singură firmă;
b) Oligopol - este caracteristic situaţiilor de piaţă cu puţini ofertanţi (vânzători). Schimbarea ati-
tudinii unuia dintre concurenţi atrage rapid o reacţie de răspuns din partea celorlalţi. Pe acest
fundal pot apărea cartelurile – concurenţii principali sau chiar toţi concurenţii fixează împreună
preţul şi alte condiţii de vânzare;
c) Monopson – situatia în care ofertanţii – în număr mai mare sau mai mic – se confruntă cu un
singur cumpărător;
d) Oligopson – identic cu oligopol (cerere a este constituită dintr-un grup restrâns);
e) Monopol bilateral – situaţia în care atât ofertantul (vânzătorul), cât şi beneficiarul
(cumpărătorul) deţin fiecare o situaţie de monopol, respectiv nu au concurenţi.
Competiţia desfăşurată în cadrul legal, având la bază perfecţionarea propriei activităţi, es-
te cunoscută sub denumirea de concurenţă loială.
În practică sunt numeroase situaţiile în care, din dorinţa de a câştiga piaţa, unele firme
apelează la mijloace necinstite, prejudiciind în mod direct şi cu ştiină activitatea concurenţilor. O
astfel de competiţie este cunoscută sun denumirea de concurenţă neloială.
Analiza structurii concurenţiale pentru piaţa lactatelor

Rangul Întreprinderii Cota de piaţă


1. Danone România 0,38
2. Napolact S.A. 0,22
3. Albalact S.A. 0,13
4. Hochland 0,11
5. Covalact S.A. 0,07
6. LaDorna 0,05
7. TrdTnuva 0,04

Indicele parţial de concentrare



Întrucât valoarea obţinută este apropiată de 1, denotă faptul că piaţa lactatelor pe zona Moldovei
este concentrată.
Indicele Herfindhall – Hirschman (H-H)

Indicele Hall – Tideman

∑ ( )

( )

( )

Rezultatele obţinute la finalul calculului indicatorilor şi sunt la mică distanţă de

cota medie a pieţei , ceea ce indică faptul că piaţa este uniformă.

2.6 Analiza poziţiei concurenţiale


Poziţia concurenţială a firmei se bazează pe evidenţierea factorilor de succes ai firmei,
care au un caracter relativ şi dinamic, fiind în continuă schimbare şi adaptare la mediu.
Aceşti factori pot fi evidenţiaţă pe baza a cinci criterii:
- Poziţia pe piaţă: cota de piaţă şi dinamica;
- Poziţia firmei faţă de costuri: de aprovizionare, de stocare, de vânzare etc.;
- Imaginea firmei şi factorul comercial: poziţie geografică;
- Competenţele tehnice şi tehnologice;
- Rentabilitatea şi forţa financiară.
Poziţia concurenţială se determină prin metode calitative, de regulă prin metoda
scorurilor sau a notelor, prin care fiecărui factor de succes i se atribuie un scor sau o notă şi o
pondere privind importanţa factorului în total factori. Rezultatul obţinut se compară cu a
celorlalte firme concurente.
Poziţia Concurenţială a S.C. Napolact S.A.

Nr. Gi Ni Nmp
Factorii Cheie ai Succesului
crt. A B A B
1 Cota de piaţă 0,10 2 4 0,20 0,40
2 Costul de Producţie 0,25 3 2 0,75 0,50
3 Calitatea Distribuţiei 0,10 1 3 0,10 0,30
4 Potenţialul de Cercet.-Dezv. 0,15 3 3 0,45 0,45
5 Activitatea de Marketing 0,15 4 3 0,60 0,45
6 Aria Geografică 0,05 1 2 0,05 0,10
7 Imagine 0,20 2 4 0,40 0,80
8 Nota medie - - - 2,55 3,00

Legendă:
Gi – Grad de importanţă (coeficient de pondere)
Ni – Notele acordate fiecărui factor
Nmp – Nota medie ponderată a fiecărui factor ∑
A – S.C. Napolact S.A.
B – Danone România
Conform rezultatelor obţinute, întreprinderea B (Danone România) se bucură pe piaţa
regională a lactatelor de poziţia dominantă, de lider, în timp ce întreprinderea analizată A
(Napolact S.A.) ocupă o poziţie puternică.

2.7 Analiza strategiilor de dezvoltare


Modelul Boston Consulting Group, cunoscut şi sub numele de matricea B.C.G. sau matri-
cea creştere-cotă de piaţă, a fost elaborat de o firmă americană de consultanţă managerială, având
acelaşi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupează activităţile (produsele) existente în porto-
foliul unei întreprinderi în patru categorii, în funcţie de două criterii:
- rata de creştere a pieţei, activităţii (produsului). Ca prag de diferenţiere s-a
considerat valoarea de 10%, care distinge o piaţă aflată în creştere rapidă
şi una aflată în creştere lentă, în stagnare sau în scădere.
- cota relativă de piaţă deţinută de o întreprindere în cadrul pieţei respective.
Ca prag de diferenţere s-a considerat valoarea 1,00, care diferenţiază pro-
dusele lider de cele non-lider ale întreprinderii.
Astfel, în funcţie de cadranul în care sunt plasate activităţile (produsele) întreprinderii,
acestea vor purta denumiri sugestive, permiţând o analiză a lor.
Produsele aflate în cadranul „Dileme” sunt produse care acţionează pe o piaţă aflată
în creştere rapidă. Aceste produse necesită lichidităţi, ele contribuie la dezvoltarea companiei,
deşi evoluţia lor este incertă. Astfel, „dilemele” vor fi produse aflate în faza de lansare, când
încă nu se ştie sigur dacă vor constitui un succes sau nu.
„Vedetele” reprezintă produsele ce acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă,
ele deţinând poziţia de lider. Ca urmare, contribuie la creşterea cifrei de afaceri a
întreprinderii, precum şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia. De regulă, un produs aflat în faza
de creştere se plasează în acest cadran.
„Vacile de muls” reprezintă produsele care ocupă o poziţie de lider pe o piaţă aflată într-o
creştere lentă, în stagnare sau chiar în declin. Aceste produse sunt valori certe ale întreprinderii, în
sensul că ele aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea celorlalte produse situate în
alte cadrane. Un produs aflat în faza de maturitate se poate situa în acest cadran.
„Pietrele de moară” sunt produse aflate pe o piaţă în creştere lentă, în stagnare sau în
declin şi care nu reuşesc să deţină poziţia de lider. Ele nu contribuie la obţinerea profitului
întreprinderii şi nici la îmbunătăţirea imaginii acesteia. Deoarece necesită lichidităţi, se pune
problema menţinerii lor sau abandonării, dar numai după o analiză riguroasă a tuturor
aspectelor economico-financiare. De regulă, un produs aflat în faza de declin se situează în
acest cadran.
Familie de produse
Nr. Indicator DAS 1 DAS2 DAS3 DAS4 DAS5 DAS6
Lapte
crt.
Lapte proaspăt Iaurt Sana bătut Chefir Smântână
CA Napolact S.A.
1 (lei) 76586440 49965734 81257480 12003230 982690 1478592
2 CA Danone Ro (lei) 64586272 217241530 75286418 98456328 879568 46548550
Rata de creştere a
3 sect. 13% 8% 11% 6% 4% 5%
4 Pir (%) 118,58 23,00 107,93 12,19 111,72 3,18
111,72

Gamele de produse „Lapte proaspăt” şi „Sana” (DAS 1 şi DAS3) se înscriu în grupa


produselor „Vedetă”, fapt ce sugerează existenţa acestora în faza de creştere. Napolact S.A.
înregistrează avantaj de preţ, ceea ce înseamnă că profiturile se formează doar pe baza preţurilor.
Produsele din gamele „Iaurt”, „Lapte bătut” şi „Smântână” (DAS2, DAS4 şi DAS6) se
află în grupa produselor Povară; de obicei acestea sunt abandonate, însă în situaţia prezentată
recomand menţinerea acestora pe piaţă. Cota de piaţă poate cunoaşte o îmbunătăţire majoră,
având în vedere că românii, implicit şi locuitorii din regiunea istorică Moldova, se întorc la
mărcile autohtone, îşi doresc să regăsească gusturile tradiţionale, pure, după reţete ştiute de
veacuri. Într-adevăr, Danone România are o experienţă bogată în domeniul iaurturilor şi
concurează cu o paletă foarte largă de produse, pe care niciunul din marii actori ai pieţei nu o
poate egala, însă Napolact S.A are forţa necesară pentru a o dezechilibra într-o oarecare măsură.
O dovadă în acest sens este succesul pe care l-a înregistrat în momentul în care a lansat pe piaţă
iaurturile cu dulceaţă de nuci verzi, de trandafiri, de cireşe amare şi de coacăze.
Produsele care se înscriu în gama „Chefir” (DAS5) sunt cele mai rentabile, lucru de care
trebuie profitat prin sporirea vânzărilor. Strategia este de menţinere a poziţiei pe piaţa matură şi
se bucură de avantaj de cost.

Modelul Arthur D’Little (Matricea ADL)4


Firma de consultanţă Arthur D. Little propune pentru analiza strategică o matrice cu
următoarele dimensiuni: gradul de maturitate a activităţii şi poziţia competiţională. Poziţia com-
petiţională poate avea cinci variante, astfel:
1. poziţia dominantă, generată de o superioritate puternică, de un avantaj competitiv, deter-
minat de succesul strategiei bazate pe costuri sau pe diferenţiere;

4
Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003, pag. 89-99
2. poziţia puternică, este rezultatul succesului obţinut de pe urma strategiei aplicate pe ter-
men lung, situaţie în care reacţia concurenţilor poate fi controlată;
3. poziţia favorabilă, în care o serie de capabilităţi îi conferă un oarecare avantaj faţă de
concurenţă, iar altele o poziţie paritară;
4. poziţia nefavorabilă, în care există factori de succes, dar nu conferă firmei un avantaj
competitiv;
5. poziţia slabă, în care firma supravieţuieste, neavând importanţă pentru concurenţi.
Deşi matricea A.D.L. ia în considerare 20 de situaţii, are insă dezavantajul complexităţii
date de natura multidimensională a analizei.
Pentru a stabili strategia de dezvoltare a produselor lactate realizate de Napolact S.A.,
Danone România şi Albalact S.A., trebuie în faza iniţială să fie stabilite maturitatea bunurilor
create.

Nr. Indicator
Produse
crt. 1 2 3 4 5 6 7 8
Stabil, în Stabilit Acces Difi- Stabilit
1 DAS1 12.00% Largă ↘ Stabilă ↗ cil Cunoscută ↗
Stabil, în Acces Difi- Stabilit
2 DAS2 5.70% Redusă ↘ Stabilă Stabilă cil Cunoscută ↗
Stabil, în Conc. Stabilit Acces Difi- Stabilit
3 DAS 3 10.00% Largă ↘ Progr. ↗ cil Cunoscută ↗

Legendă:
DAS1 – N, Napolact S.A.
DAS2 – D, Danone România
DAS3 – A, Albalact S.A.
0 – Rata de creştere a întreprinderii
1 – Gama de produse
2 – Număr concurenţi
3 – Distribuţia cotei de piaţă
4 – Stabilitatea clientele
5 – Facilitatea e acces la sector
6 – Tehnologia
7 – Stabilitatea cotei de piaţă
Faze
Indicator
Demaraj Creştere Maturitate Declin
1 D N, A
2 D N, A
3 D, N, A
4 A D, N
5 N, A D
6 D, N, A
7 D, N, A
8 D, N, A

Pieţele pe care activează Napolact S.A. şi Danone România se înscriu în categoria celor
mature, pe când piaţa pe care îşi desfăşoară activitatea Albalact S.A. este una în creştere.

Factori-cheie Notă DAS1 (N) Notă DAS2 (D) Notă DAS3 (A)
Flux tehnologic 7 8 6
Productivitate 8 9 6
Capacitate Q 7 8 7
Cota de piaţă 6 8 5
Imagine 9 9 7
Rata de ↗ a sect. 8 8 8
Calit. Ditribuţiei 7 8 7

Ca urmare a coeficienţilor acordaţi fiecărui factor cheie, media celor trei întreprinderi re-
liefează faptul că poziţia concurenţială a Danone România este una dominantă, celelalte două
întreprinderi – Napolact S.A. şi Albalact S.A. – ocupând poziţii puternice, întrucât mediile
obţinute se află în intervalul 6,01 – 8.
Matricea ADL ne confirmă faptul că produsele realizate atât de Danone România, cât şi
de Napolact S.A. sunt printre cele mai rentabile, necesitând investiţii în materii prime. Albalact
S.A., pentru a-şi consolida poziţia, respectiv pentru a ajunge pe o piaţă matură, va trebui să efec-
tueze investiţii substanţiale în liniile tehnologice.
Cele 3 întreprinderi îşi stabilesc independent preţul de vânzare.