UNIVERSITATEA DE STAT „BOGDAN PETRICEICU HASDEU”

DIN CAHUL

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
ANTREPRENORIALE
(note de curs)

VARIANTA DE LLUCRU

1
 Capitolul I. CONCEPTUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

1.1. Proiectul și managementul proiectelor

Noțiunea de „proiect” combină diverse tipuri de activități ce se caracterizează printr-

un șir de elemente, principalele din care sunt:
- Direcționarea spre realizarea unor scopuri concrete și obținerea unor rezultate
relevante;
- Executarea coordonată a multiplelor activități, interconectate și interdependente;
- Activitate într-o perioada limitată de timp, cu date prestabilit de început și sfârșit.

Diferența dintre proiect și sistem de producție constă în faptul că proiectul este o

activitate unică, fără de repetări ciclice. Durata producției în serie, în comparație cu proiectul,
nu are un termen strict determinat al ciclului de viață și depinde doar de prezența cererii.
Când dispare cererea – ciclul de producție se încheie. Ciclurile de producție, în esența sa, nu
sunt proiecte. Ele reflectă perioadele de timp în care se realizează operațiile și procesele
tehnologice de fabricare a producției.
Totodată, în ultima vreme, abordarea de proiect este utilizată tot mai des în realizarea
proceselor de producție discontinue. Ca exemplu, pot servi proiectele de sporire a producției
până la un anumit nivel, într-o anumită perioadă de timp, reieșind din alocațiile bugetare sau
din contractele ce stabilesc termenul de fabricare și livrare a producției către beneficiar.
Proiectul, ca sistem de activități, există doar pe durata necesară obținerii rezultatului
final. Conceptul proiectului nu contravine conceptului întreprinderii/firmei și este compatibil
cu aceasta. Mai mult ca atât, deseori proiectul devine forma de bază în activitatea unității
economice.
Există un șir de definiții a termenului „proiect”, fiecare din ele având dreptul la
existență în măsura sarcinii concrete ce stă în fața managerului/managerilor de proiect.
a) Ca definiție generală, proiectul (project – engl.) este „ceva ce este planificat”1.
b) Din punct de vedere al abordării sistemice, proiectul poate fi privit ca un proces
de trecere de la starea inițială la cea finală – rezultatul, în condițiile unor restricții
și ajutorul unor mecanisme (figura 1.1.1).
c) O altă definiție este cea formulată în materialul editat de Fundaţia pentru
Dezvoltarea Societăţii Civile - Centrul pentru Dezvoltarea Organizaţiilor
Neguvernamentale, conceptului de proiect fiindu-i date următoarele înţelesuri
(FDSC, 1998):
 Gândire anticipativă orientată către un scop, având în vedere producerea
unei schimbări, percepută ca favorabilă pentru cel ce intenţionează să o
producă.
 Documentaţie tehnică şi financiară, riguros alcătuită, pe baza căreia se
poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici şi niveluri de
performanţă predeterminate şi cu riscuri limitate.
 Activitate care are un început şi un sfârşit, este planificată şi controlată şi
are drept scop o schimbare.
d) O definiţie simplă a proiectului are în vedere faptul că acesta reprezintă „un efort
temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu
unic”.2
e) Altă definiţie, apropiată de aceasta, subliniază că sub denumirea de proiect sunt
reunite „o serie de activităţi interdependente, care se derulează potrivit unui plan

1
https://www.merriam-webster.com/dictionary/project
2
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management Institute, p. 4
2
 pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obţine anumite rezultate într-o
perioadă de timp bine delimitată; activităţile din cadrul proiectului încetează în
momentul în care obiectivul respectiv a fost atins”3.

Figura 1.1.1. Proiectul ca sistem de trecere de la starea inițială la ce finală

Aşadar, proiectul este un proces ce presupune:

 un punct de plecare de la care cineva „aruncă” ceva „înainte” spre o anumită ţintă;
 rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaţii problematice;
 existența unor resurse;
 existența unor scopuri care trebuie să fie posibil de îndeplinit;
 o soluţie specifică la o problemă specifică, într-un anumit context;
 un început şi un final bine definite şi se desfăşoară într-un spaţiu concret;
 implicarea unor variate abilităţi de planificare şi implementare, diverşi parteneri sau
susţinători, precum şi a unui număr de activităţi, evenimente şi sarcini;
 existența unei echipe şi ţinteşte la binele unei organizații/comunități;
 o serie de riscuri şi elemente de incertitudine;
 existența unor obiective măsurabile care pot fi evaluate, astfel putându-se aprecia
dacă s-a făcut ce s-a propus, la calitatea dorită;
 un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei;
 un ciclu de viaţă determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel:
identificarea, analiza şi formularea proiectului, pregătirea acestuia, evaluarea

3
Project Management Manual, Government of România, Department of Integration,
http://www.projectmanagement.ro
3
 preliminară a proiectului, angajarea finanţării, implementarea, monitorizarea şi
evaluarea finală a rezultatelor proiectului.

Toate definițiile enunțate mai sus subliniază faptul că proiectele reprezintă activități
unice, orientate spre anumite obiective, cu un grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru
complexă, care sunt limitate atât temporal, cât şi din punctul de vedere al resurselor materiale
şi umane, necesitând, de obicei, o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri
organizatorice speciale, implicând o singură persoană sau echipe de persoane, iar obiectivul
urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi (produs, serviciu, structură, etc.).
În schimb, definiţiile mai noi ale proiectelor evidenţiază faptul că acestea sunt
esenţiale pentru atingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei
organizaţii/instituţii/companii, reprezentând, de fapt, modalitatea prin care este
implementată strategia de dezvoltare a unei organizaţii. Cu alte cuvinte proiectele permit
dezvoltarea4:
 sinergiei prin o mai bună utilizare a competențelor interne;
 spiritului de echipă prin co-responsabilizarea unui grup față de un obiectiv comun,
precum şi față de necesitatea de a lucra împreună;
 comunicării interne.

De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies în evidenţă prin
compararea acestuia cu caracteristicile activităţilor curente. Câteva dintre diferențe se
regăsesc mai jos:

Tabelul 1.1.1. Proiecte vs. activități curente

Proiecte Activități curente

Implică schimbări semnificative Eventualele schimbări sunt mici şi treptate
Sunt limitate ca amploare şi ca durată Nu se sfârşesc niciodată
Unice Au un caracter repetitive
Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile
Sunt temporare Permanente
Managementul este orientat spre atingerea Management este orientat spre îndeplinirea
unor obiective unui rol
Caracterizate de risc şi incertitudine Caracterizate printr-un sentiment de
stabilitate

Sursa: Bârgăoanu, 2004

Putem astfel sublinia şase aspecte importante care fac diferenţa între activităţi şi
proiecte:
1) Proiectul are un început şi un sfârşit clar definite: parcurgerea unui proiect de la
început până la sfârşit implică o secvenţă bine definită de paşi sau activităţi
2) Proiectele folosesc resurse (umane, timp şi bani) care au fost alocate în mod special
în vederea realizării activităţilor pe proiect.
3) Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de
calitate şi performanţă. Atunci când proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva
ce n-a existat înainte.
4) Proiectele urmăresc un plan, au o abordare organizată pentru a satisface obiectivele
stabilite.
5) Un proiect implică în mod normal o echipă care să-l ducă la bun sfârşit.

4
Raynal, Serge – Le management par projet, Editions d’Organisation, Paris 2000
4
 6) Proiectele au întotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect,
clienţii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentanţi ai guvernului, alte
persoane interesate de proiect. Stakeholderii au întotdeauna aşteptări diferite asupra
rezultatelor proiectului. Aceste aşteptări trebuie urmărite, canalizate şi modelate
astfel încât, în final, proiectul să fie considerat un succes.

Până la urmă, finalitatea unui proiect este, înainte de toate, aceea de a rezolva o
problemă, de a inova, de a schimba (organizația, practicile sau mijloacele), de a anticipa (o
situație, o dificultate, un risc), pentru a putea trece de la o situație actuală nesatisfăcătoare la
o situație viitoare mai favorabilă.

Concluzionând, proiectul se defineşte ca un proces nerepetitiv care realizează o

cantitate nouă, unicat, bine definită, în cadrul unor organizaţii specializate. Proiectul
are drept caracteristică, o acţiune unică, specifică şi nouă, compusă dintr-o succesiune
logică de activităţi componente cu caracter inovaţional de natură diferită, realizate
într-o manieră organizată metodic şi progresiv, având puncte de plecare şi puncte de
finalizare bine definite, destinate pentru obţinerea cu succes de noi rezultate complexe,
necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

Proiectul include în sine concepția (problema), mijloacele/soluțiile de realizare a

lui și rezultatele obținute pe parcursul procesului său de realizare (figura 1.1.2)

Figura 1.1.2. Elementele de bază ale proiectului

Așa dar, în conceptul contemporan, proiectul – este o activitate complexă ce schimbă

mediul în care trăim și activăm. Construcția unei case de locuit, realizarea unui program de
activități de cercetare științifică și/sau dezvoltare tehnologică, reconstrucția întreprinderii,
crearea unei noi firme/organizații, elaborarea unor noi echipamente tehnice și tehnologii,
crearea unei opere de artă, dezvoltarea regiunii – toate acestea sunt proiecte.

În unele ramuri/domenii de activitate – cum ar fi infrastructura drumurilor sau

localităților – obiectivele create sunt atât de complexe încât realizarea lor se efectuează prin
programe ce întrunesc mai multe proiecte. De exemplu, în programul modernizării orașelor
mici sunt incluse proiectele de modernizare a apeductului, drumurilor, iluminatului stradal
etc. Respectiv, programul are o durată de realizare mult mai mare, decât proiectul, care este
planificat pentru a realiza scopuri concrete într-o perioadă relativ scurtă.

Pentru cuvântul management care provine de englezescul management, Dicţionarul

Explicativ al Limbii Române reţine următoarele sensuri:
 activitatea şi arta de a conduce,
 ansamblul activităţilor de organizare, de conducere şi de gestiune a
întreprinderilor,
 ştiinţa şi tehnica organizării şi conducerii unei întreprinderi.

5
 În literatura de specialitate managementul este definit ca „meseria care constă în a
conduce, într-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge în comun obiective
conforme finalităţilor organizaţiei de apartenenţă”5. De aici se pot trage cel puţin 5 concluzii:
1) Managementul este o meserie: deci o activitate practică ce regrupează un ansamblu de
experienţe, cunoştinţe tehnice şi relaţionale. Nu este vorba aici nici de un proces
abstract, nici de teorie.
2) Această meserie constă în a conduce. „A conduce” trebuie perceput ca un termen
generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile.
3) Meseria în cauză se exercită într-un context dat; este vorba aici de mediul economic,
politic, social, tipul de cultură dominant, mentalităţile, tradiţiile ce determină apariţia
unor constrângeri/oportunităţi specifice.
4) Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci
confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine.
5) Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalităţile
organizaţiei.
6) Managementul mai poate fi definit ca „un proces de orientare a activității oamenilor
în scopul realizării unor obiective (Lazăr, 1997).

În concluzie, managementul reprezintă ansamblul activităţilor, disciplinelor,

metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării şi
organizării companiei/organizației/instituției şi vizează ca, prin adoptarea deciziilor optime
în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice să antreneze întregul personal pentru a
întreprinde şi a lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile să asigure
unităţii un viitor trainic şi eficace pe plan economic şi social.

Definirea şi explicarea termenului de managementul proiectelor a stat în atenția

multor specialişti renumiți, astfel încât literatura de specialitate a încercat să-i clarifice
conţinutul. Conceptul de managementul proiectelor are înțelesuri multiple şi se foloseşte
mult în teorie şi în practică.
Există în literatura de specialiate la nivel internațional o multitudine de definiții care
privesc conceptul de managementul proiectelor, dintre care vom prezenta, în cele ce
urmează, doar câteva:
 O primă definiție prezentată este cea dată de Harold Kerzner6 care arată că
managementul proiectelor poate fi definit ca „planificarea, organizarea, conducerea
şi controlul resurselor unei companii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri
şi obiective prestabilite”.
 Specialistul în managementul proiectelor, Dennis Loock7 defineşte acest concept ca
fiind „un instrument de planificare, coordonare şi control al activităților complexe
din proiectele industriale şi comerciale moderne”.
 De asemenea, managementul proiectelor se referă la „definirea, planificarea şi,
ulterior, managementul, controlul şi finalizarea unui proiect” (Mochal & Mochal,
2006).
 Managementul proiectelor este „un set continuu de procese de îmbunătățire a
inițiativelor” (Murch, 2001).

5
Hinţea, Călin Emilian, Ghiolţan, Călin – Management strategic în administraţia publică, Editura Gewalt,
Cluj-Napoca 2000
6
Kernzer, Harold - Project Management: A system approach to planning, scheduling and controlling,
Seventh edition; John Wiley & Sons, New York, 2001
7
Look, Dennis - Project Management (sixt edition), A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain,
2001
6
  În accepțiunea lui Lary Richman managementul proiectelor este ”un set de principii,
metode şi tehnici pe care oamenii le folosesc cu scopul de a planifica şi controla
efectiv munca în cadrul unui proiect” (Richman, 2002).
 Nu în ultimul rând, managementul proiectelor este văzut ca o metodă sau un set de
tehnici bazate pe principiile de management acceptate, utilizate pentru planificarea,
estimarea şi controlul activităților de muncă în vederea ajungerii la un rezultat final,
în cadrul bugetului şi în funcție de specificațiile stabilite8 (Weiss & Wysocki, 1992).

Din definițiile prezentate mai sus se pot trage o serie de concluzii:

 în primul rând, managementul proiectelor este considerat un proces dinamic, condus
în contextul unui anumit set de constrângeri, care organizează şi utilizează resurse
adecvate într-un mod controlat şi structurat cu scopul de a realiza anumite obiective
clar definite;
 în al doilea rând, managementul proiectelor se caracterizează prin trăsături proprii,
care asigură succesul proiectelor. Una dintre trăsături este aceea de a fi un proces
complex deoarece implică, pe lângă cunoştinţe economice şi tehnice de specialitate
din domeniul specific fiecărui proiect, o gamă largă de cunoştinţe şi aptitudini
organizatorice, astfel încât să coordoneze în paralel organizarea optimă a timpului,
conducerea echipei, precum şi administrarea celorlalte resurse;
 în al treilea rând, managementului proiectelor trebuie să se concentreze asupra
îndeplinirii obiectivelor propuse, şi deci, a schimbării într-un mod organizat a
situaţiei existente în vederea realizării situaţiei dorite. Activitatea de management de
proiect se desfăşoară pe toată durata ciclului de viaţă al proiectului, şi priveşte
controlul acestuia în întregime;
 nu în ultimul rând, managementul proiectelor este văzut ca o activitate care are drept
scop conducerea realizării unui plan şi care se desfăşoară în timp din momentul în
care este începută activitatea de elaborare a planului care urmează a fi realizat şi ţine
până în momentul realizării evaluării finale vis-a-vis de activităţile derulate şi de
succesul/impactul proiectului.

Astfel, managementul proiectelor poate fi definit ca procesul prin care managerul

de proiect planifică şi controlează etapele şi activitățile unui proiect, şi resursele pe care o
entitate publică sau privată le pune la dispoziția proiectului.

1.2. Tipuri de proiecte

O serie de autori afirmă că orice muncă este un proiect. Există două tipuri de muncă:
munca de rutină şi munca de proiect. Munca de rutină constă din lucrurile pe care le efectuezi
ca parte continuă a muncii tale. Pe de altă parte proiectele nu constituie o rutină. Diferenţa
cea mai mare o constituie faptul ca proiectele, prin definiţie, au un punct de început şi de
sfârşit bine determinate.
Există un moment în timp când proiectul nu a existat (înainte de proiect), când există
(proiectul), şi când nu mai există (după proiect). Aceştia sunt factorii pe baza cărora se
determină dacă o muncă este sau nu una de proiect.
Există o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a subiectului
va avea întotdeauna dezavantajul limitării. O primă clasificare a proiectelor ia în considerare
o serie de caracteristici ale lor cum ar fi amploarea, domeniul de activitate şi mărimea lor9 :

8
Wysocki, Robert, Beck, Robert Jr, Crane, David – Effective Project Management, Second Edition, John
Wiley & Sons, New York, 2000
9
Scarlat, C, Galoiu, H. - Manual de instruire avansată în managementul proiectelor (PCM), Bucureşti, 2002
7
1. După amploarea lor:
 organizaţionale;
 locale (localitate, raion/judeţ/regiune, grup de raioane/judeţe/regiuni);
 naţionale;
 regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judeţe din regiunea geografică
 respectivă);
 internaţional.
2. După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului:
 proiecte industriale;
 proiecte sociale;
 proiecte comerciale;
 proiecte culturale;
 proiecte de protecţie a mediului;
 proiecte ştiinţifice (de cercetare);
 proiecte educaţionale;
 proiecte de management.
3. După mărimea lor:
 proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori reduse,
permit angajările part–time, au cerinţe tehnologice modeste şi permit o urmărire
directă zilnică;
 proiecte medii: au termene cuprinse între doi şi trei ani, cu valori medii, în care sunt
permise atât angajările part-time, cât şi full-time, au cerinţe tehnologice medii, iar
urmărirea lor serealizează prin raportări periodice;
 proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicată şi
permit numai angajări full-time, au cerinţe tehnologice performante, apelează la
instrumente şi programe specifice, iar urmărirea lor se realizează prin raportări de
control;

O altă tipologie a proiectelor poate fi concepută pornind de la două elemente: tipul

de produs (tangibil, entitate fizică, şi intangibil, cu valoare abstractă, intelectuală) şi tipul de
activitate (fizică sau intelectuală). Prin combinarea acestor criterii se pot obţine patru tipuri
de proiecte10 :
1. Produs tangibil şi muncă fizică (exemplul standard fiind dat de proiectele de
construcţii). Astfel de proiecte prezintă următoarele caracteristici:
 activităţile presupuse de proiect sunt în mare aceleaşi, eforturile sunt repetate;
 sursele de variaţie sunt reduse;
 resursele sunt previzibile;
 costurile implicate sunt relativ mari;
2. Produs intangibil şi muncă fizică (exemplu standard: revizuirea unor politici sau
proceduri). Caracteristicile de bază ale acestui tip de proiect sunt:
 se bazează pe un model anterior;
 modelului anterior i se aduc doar modificări, corecţii sau îmbunătăţiri;
 resursele sunt previzibile;
 costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modificări şi pentru a
multiplica noul produs;
3. Produs tangibil şi muncă intelectuală (exemplu standard: proiecte de dezvoltare
a unor noi produse, proiecte de investiţii). Ca şi caracteristici pot fi menţionate:
 nu se bazează pe un model sau pe un lucru deja existent;
10
Wideman R. Max, „Defining PM Knowledge as a Basis for Global Communication, Learning and
Professionalism"', AEW Services, Vancouver, 1998
8
  eforturile nu se repetă, abordările sunt multiple;
 resursele nu sunt atât de previzibile, nu pot fi anticipate în mod riguros;
 costurile variază;
4. Produs intangibil şi muncă intelectuală (exemplu standard: proiecte de cercetare
şi dezvoltare). Aceste proiecte:
 presupun muncă de creaţie şi inovaţie;
 eforturile nu sunt standardizate de la o etapă la alta a proiectului, ci diferă
considerabil;
 presupun muncă de explorare;
 nu se bazează pe ceva existent;
 resursele utilizate sunt imprevizibile;
 costurile sunt imprevizibile şi, de obicei, mari;
S-a pus accentul pe prezentarea acestei tipologii pentru a se evidenţia în primul rând
faptul că, de la proiectele de tip unu şi până la cele de tip patru riscurile cunosc o creştere
considerabilă, dar la fel creşte şi numărul posibilităţilor, al oportunităţilor care pot fi
exploatate pentru a obţine rezultate cât mai performante. De altfel, încadrarea proiectului
într-una din aceste categorii uşurează munca de planificare şi cea de execuţie. Odată stabilită
încadrarea, se pot realiza următoarele lucruri în funcţie de caracteristicile dominante ale
proiectului:
 o planificare adecvată a activităţilor;
 o alocare a resurselor cât mai judicioasă (în cazul unui proiect de tip patru analiza şi
managementul riscului comportă o cu totul altă proeminenţă decât în cazul unui
proiect de revizuire a unor politici, prin urmare resursele de timp, de bani şi umane
alocate în această direcţie diferă).

Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi

îndeplinite, de numărul şi intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfăşurării
sale.

Teoreticianul Dennis Loock clasifică proiectele în patru mari categorii11 :

 proiecte de construcții, petrochimice, miniere, extractive – acest tip de proiecte
sunt dintre cele cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele implică riscuri şi
probleme speciale de organizare şi comunicare, necesită adesea investiții masive de
capital şi un management riguros al activităților, resurselor şi al calității.
 proiecte industriale – au ca scop producerea de echipamente şi utilaje specializate,
produsul finit fiind construit special pentru un anumit client. De regulă acest tip de
proiecte se desfăşoară într-una din fabricile companiei ceea ce permite exercitarea
activității de management direct la fața locului şi crearea unui mediu propice de lucru.
 proiecte de management – aceste proiecte au în vedere managementul şi
coordonarea activităților necesare pentru realizarea unui produs finit care diferă în
principiu de produsele industriale sau de construcții.
 proiecte de cercetare – presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor finale
sunt, de obicei, dificil sau imposibil de definit şi pot să nu se preteze la metodele de
management de proiect aplicabile în cazul proiectelor industriale sau de
management.

11
Look, Dennis - Project Management (sixt edition), A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain,
2001
9
 O altă clasificare a proiectelor are în vedere împărțirea lor în trei mari grupe 12:
 proiecte de investiții (construcția unei clădiri noi, restaurarea unui monument
istoric, retehnologizarea unei bănci).
Prin proiecte investiționale se înțelege activitățile investiționale ce presupun
plasarea anumitor resurse, inclusiv intelectuale, financiare, materiale, umane cu
scopul de a obține un rezultat planificat și realizarea anumitor scopuri în anumiți
termeni de timp. Rezultatul financiar al proiectului investițional este venitul/profitul,
iar rezultatul material al proiectului îl constituie fondurile fixe noi sau reconstruite,
sau procurarea și utilizarea mijloacelor financiare și activelor nemateriale, folosite
ulterior pentru obținerea profitului.
În cazul în care rezultate ale realizării proiectului sunt obiectele fizice (clădiri,
construcții, complexe de producere), determinarea proiectului investițional poate fi
concretizată ca activitate planificată cu scopul de a crea sau moderniza: obiective
fizice; procese tehnologice; documentația tehnică și organizatorică pentru
tehnologiile date; resurse materiale, financiare, umane, etc., precum și decizii și
acțiuni manageriale ce asigură realizarea acestor scopuri.
 proiecte de cercetare şi dezvoltare (dezvoltarea unui produs nou, a unei noi
tehnologii, elaborarea unui nou software),
 proiecte de organizare (introducerea unui nou concept de marketing, introducerea
managementului proiectelor ca formă alternativă de conducere, lărgirea segmentului
de piață).

O ultimă clasificare a proiectelor pe care o oferim ia în considerare o serie de aspecte

ale proiectelor cum ar fi gradul de complexitate, sursa de finanțare, durata finanțării, obiectul
proiectului şi domeniul economic sau utilizatorul final. Avem astfel următoarele tipuri de
proiecte (McCollum & Bănacu, 2005):
 după gradul de complexitate: proiecte complexe integrate sau independente şi
proiecte simple;
 după sursa de finanțare: proiecte finanțate din fonduri publice, proiecte finanțate
din fonduri private, proiecte finanțate din fonduri mixte;
 după durata finanțării: proiecte pe termen lung, mediu şi scurt;
 după obiectul proiectului: proiecte de construcții, proiecte de produs, proiecte
informatice, proiecte de dezvoltare a resursei umane, etc;
 după domeniul economic sau utilizatorul final: proiecte pentru învățământ,
proiecte pentru sănătate, proiecte pentru agricultură, proiecte pentru administrația
publică, proiecte pentru protecția mediului, etc.

În literatura de specialitate există o multitudine de abordări cu privire la tipologia

proiectelor, unele dintre ele pun accentul pe amploarea şi domeniul de activitate al
proiectului,
altele au în vedere tipul de produs care rezultă în urma muncii de proiect şi gradul de
complexitate, în vreme ce o serie de proiecte țin cont de domeniul în care se derulează, de
durata finanțării şi de sursa de proveniență a banilor. Toate proiectele, indiferent de tipajul
în care sunt încadrate, depind de o multitudine de factori (durata definirii proiectului şi
costurile aferente, volumul informațiilor şi gradul lor de detaliere, timpul necesar pentru
documentare, gradul de implicare şi specializare a echipei şi a managerului de proiect) care,
până la urmă, conduc la reuşita unui proiect.

Organizația centrată pe proiecte

12
Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen – Managementul proiectelor – Cale spre creşterea competivităţii,
Editura ALL BECK, Bucureşti, 2001
10
 Extinderea managementului proiectelor ca mijloc de a susţine competiţia, de a
răspunde mediului organizațional din ce în ce mai solicitant, a dus la apariţia unui nou tip de
organizaţie, aşanumita organizaţie centrată pe proiecte. O astfel de organizație are ca şi
caracteristică principală faptul că performanța ei se măsoară în funcţie de capacitatea de a se
adapta la diferite proiecte şi multitudinea proiectelor derulate şi nu în funcție de soliditatea
organigramei sau numărul de angajați. Competenţa profesională nu mai este nici ea o valoare
în sine, ci ceea ce contează mai mult este viteza cu care angajaţii îşi unesc abilităţile şi
cunoştinţele pentru a găsi o soluţie la o problemă comună, precum şi viteza cu care, odată
rezolvată problema (odată încheiat proiectul), angajaţii formează alte combinaţii pentru a
rezolva o nouă problemă.
De aceea, afirmaţia că viitorul aparţine organizaţiilor orientate pe proiecte nu
constituie o exagerare, flexibilitatea şi adaptabilitatea care caracterizează acest tip de
organizaţie permițând o permanentă regrupare şi reorganizare a resurselor umane şi
informaţionale, proiectele reprezentând modalitatea prin care organizaţiile publice/private
se adaptează contextelor în schimbare (Mowshowitz, 2000).
Organizaţia centrată pe proiecte nu mai este compusă din departamente care lucrează
fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, de această dată proiectul este cel care impune
structurarea pe departamente. Există o serie de avantaje create ca urmare a structurării
activităţii organizațiilor centrate pe proiecte şi anume:
 unitatea abordărilor şi a metodologiilor aplicate;
 derularea proiectelor conform unor proceduri standardizate;
 extinderea standardizării şi la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a
evoluţiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare şi finale;
 derularea proiectelor capătă o înaltă notă de profesionalism;
 proiectele derulate câştigă vizibilitate în ansamblul organizaţiei;
 utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine
previzibilă şi, prin urmare, mai eficientă;
 profitabilitatea proiectelor pe care le derulează organizaţia creşte.

Datorită noii modalităţi de structurare a departamentelor, organizaţiile centrate pe

proiecte se pot confrunta cu fenomenul de inutilitate a activităţilor în cadrul diferitelor
proiecte, iar pe de altă parte există pericolul unei birocratizări excesive a activităţii. De multe
ori, proiectele sunt conduse de specialişti într-un anumit domeniu, deci de persoane care au
competenţă tehnică pentru a se ocupa de domeniul respectiv şi nu de manageri de proiect cu
pregătire specifică, totodată existând multiple şi diferite grupuri de interes care au o miză în
proiect, dar cu toate acestea, organizaţiile sunt dispuse să accepte eventualele neajunsuri,
care sunt ponderate de eficienţă şi calitate maximă pe un proiect anume.

1.3. Evoluţia domeniului managementului proiectelor

De-a lungul istoriei s-au înfăptuit o serie de proiecte complexe şi grandioase, derulate
pe parcursul anilor şi care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor
şi Marele Zid Chinezesc. Abordarea pusă în practică în majoritatea domeniilor şi
disciplinelor din lumea businessului a apărut pe parcursul secolului XX, îndeosebi în
perioada de după cel de-al II-lea Război Mondial. Începând cu anii 1960, companiile şi alte
organizaţii au anticipat beneficiile organizării muncii în jurul proiectelor şi au înțeles nevoia
critică de a comunica şi de a integra munca în cadrul multiplelor departamente şi profesii,
aplicând instrumentele şi tehnicile managementului proiectelor în realizarea unor proiecte
complexe.

11
 Perioada menţionată poate fi apreciată ca un agent catalizator în evoluţia
managementului proiectelor, datorată necesităţii de a organiza cantităţile vaste de resurse şi
personal, în scopul atingerii obiectivelor critice predefinite, această realitate impunând o
abordare comprehensivă, ce exceda procesele intuitive. Astfel că, mediul de afaceri a început
să adopte practicile din managementul proiectelor pe măsură ce beneficiile organizării pe
baza proiectelor au început să fie evidente (adaptare după Allen, Paul, History of Project
Management).

Managementul Proiectelor în trecut

Sub anumite forme, managementul proiectelor a existat pe parcursul sutelor de ani.

În esenţă, orice acţiune umană, care solicită organizarea eficientă conform unui plan şi având
obiective specifice, poate să fie generic definită – proiect (vezi marile proiecte din trecut).
De exemplu, Marea Piramidă din Giza (anul 2550 A.Hr.) sau Marele Zid Chinezesc (anii
221-206 A.Hr.) sunt proiecte a căror realizare a fost posibilă odată cu dezvoltarea unor
instrumente simple cum sunt roata, pârghia sau dalta, în jurul anului 3000 î.Hr. Totodată,
pasul evoluţiei a fost menţinut şi în zona Mediteranei şi în vecinătatea acesteia, precum şi în
Orientul Mijlociu şi cel Apropiat datorită folosirii animalelor ca mijloace de transportare a
materialelor. Acest fapt a dus la înfăptuirea unor proiecte grandioase, cum ar fi, Colosseumul
Roman, în anul 80 D.Hr.
Precursorii inginerilor, ai artiştilor practicieni şi ai meşteşugarilor au activat prin
încercări şi eşecuri. Cu toate acestea, superficialitatea acestora, combinată cu imaginaţia, a
produs numeroase „maşinării” uimitoare, multe dintre monumentele antice stârnind
admiraţie. Totuşi civilizația, cum o cunoaştem noi astăzi, îşi datorează existența inginerilor.
Însuşi cuvântul „inginer” întruchipează admiraţie, acest termen avându-şi originile în secolul
al XI-lea şi provenind din latinescul ingeniator, care înseamnă „ingenios”, sau „făcut cu
ingeniozitate”. Cuvântul „inginer”, folosit pentru a desemna constructorii de fortificaţii
inedite şi autorii de invenţii, a fost strâns legat de noţiunea de ingeniozitate, care a fost
încadrată astfel din vechiul sens al cuvântului engine (în română desemnând „motor”). Primii
ingineri au fost cei care s-au ocupat de sistemele de irigaţii, arhitecţii, precum şi inginerii
militari. Deseori, aceeaşi persoană putea să fie expert în toate cele trei domenii, fapt
confirmat mii de ani după, în timpul Renaşterii, când Leonardo, Michelangelo şi Durer erau
nu doar nişte ingineri multilateral dezvoltaţi, dar şi nişte artişti de excepţie. Specializarea
propriu-zisă în cadrul profesiei de inginer s-a dezvoltat doar pe parcursul ultimelor două sau
trei secole. Aşadar, primii manageri de proiecte erau tehnicienii sau inginerii sau generaliştii
cu diferite abilităţi dezvoltate, care puteau sa controleze orice situaţie. În afară de construcţii,
preponderent cele din domeniul ingineriei civile, o multitudine de alte proiecte au contribuit
la marea dezvoltare tehnologică şi la descoperirile ştiinţifice. De asemenea, lungile călătorii
pe mare şi pe uscat, sau expediţiile efectuate în cele mai îndepărtate colţuri ale lumii pot fi
considerate tipuri de proiecte.
Secolul al XVI-lea a marcat începutul ingineriei moderne, odată cu formarea
societăţilor profesionale, editarea tratatelor despre subiectele inginereşti, apariţia şcolilor de
ingineri şi specializarea generală în cadrul profesiei. În acest mod, inginerii au început să
profite de pe seama extraodinarelor descoperiri stiinţifice ale timpului. Prima etapă a
ingineriei moderne se datorează în cea mai mare parte Revoluţiei Ştiinţifice. Cele două
ştiinţe ale lui Galileo Galilei, care caută explicaţii sistematice şi abordează din punct de
vedere ştiinţific problemele practice, reprezintă punctul de reper, conform opiniei multor
ingineri, în începutul analizei structurale, a reprezentării matematice, precum şi în designul
structurile arhitectonice.
In schimb, sfârşitul secolului al XVIII-lea şi începutul secolului al XIX-lea se
caracterizează prin schimbări radicale ale ţărilor din Vest, determinate de revoluţia
industrială şi apariţia pricipiilor managementului ştiinţific în lumea afacerilor, care a
12
reprezentat piatra de temelie a managementului proiectelor. Transformările monumentale
induse de prima revoluţie industrială şi repercusiunile acesteia, au solicitat un nou mod de
gândire, precum şi aplicarea unor soluţii pe nişte nivele extinse. De exemplu, nou-instituita
lume a producerii în masă solicita un sistem care să asigure cantităţi imense de materie primă,
resurse, forţă de muncă, echipament şi organizare. Se simţea nevoia unor sisteme sofisticate
de transportare, depozitare, manufacturare, asamblare şi distribuire. În ordinea logică, forţa
de muncă extinsă la ordinul miilor de oameni trebuia să fie asigurată cu locuinţe, servicii
sociale, de educaţie şi de sănătate.
Toate acestea au contribuit la formarea şi înfiinţarea unor instituţii şi organizaţii noi.
Totodată, acest factor a contribuit la aplicarea unei abordări mai disciplinate mediului de
afaceri şi managementului, care se baza pe principii şi pe cercetare ştiinţifică. Sistemul
fabricilor a fost un sistem de manufacturare apărut ca rezultat al Revoluţiei Industriale în
secolele XVIII şi XIX. Bunurile erau făcute de muncitorii adunaţi într-o fabrică şi nu de către
meşteşugari, în atelierele lor amenajate acasă. Principiul de bază al sistemului a constat în
divizarea întregului proces în activităţi mai mici şi crearea unor compartimente în cadrul
cărora sarcinile vor fi aceleaşi, se vor repeta. Revoluţia industrială a făcut necesară existenţa
unei sistem avansat de transport şi distribuţie. În secolul al XVIII-lea acest lucru s-a realizat
prin reţelele de canale, iar în secolul al XIX-lea prin căile feroviare. Odată cu extinderea la
nivel global acomerţului s-au dezvoltat şi căile maritime de transport. Acea perioadă s-a
caracterizat prin susţinerea financiară a celor mai de amploare proiecte, cum au fost căile
ferate transcontinentale din SUA (1869), Canada (1870), Rusia (1917), dar şi superlinerul şi
navele de mare tonaj, apărute în secolul al XX-lea.
Pentru a vedea cum managementul proiectelor a luat naştere din pricipiile de
management, trebuie să efectuăm o incursiune în trecut, în perioada caracteristică mijlocului
secolului XIX, frământată de complexităţile crescânde ale sectorului privat din întreaga
lume. Proiectele guvernamentale de mare amploare au reprezentat un imbold pentru luarea
unor decizii importante, care, ulterior, au devenit decizii de management. Sfârşitul secolului
al XIX-lea a adus în prim plan a doua Revoluţie Industrială, produsul căreia a constat în
dezvoltarea numeroaselor tehnologii noi. Aceasta a fost dominată de apariţia electricităţii şi
a substanţelor chimice, în perioada 1890-1930, şi a avut ca rezultat inventarea telefonului,
aparatelor electrice, motorului cu ardere internă, mijloacelelor de transport aeriene, terestre
şi maritime. Totodată, această perioadă a culminat prin producerea în masă a bunurilor de
consum şi a mecanizării procesului de producție, fenomene ce au servit satisfacerii nevoilor
unei populaţii în creştere.

Eforturile de la începutul şi mijlocul secolului XX

Secolul XX a cunoscut mari schimbări în cadrul celor două revoluţii industriale care
au indus necesitatea unei abordări structurate în afaceri şi în management, datorită
modificărilor aduse obiectivelor urmărite. La începutul secolului, Frederick Taylor (1856-
1915) a început studiile sale amănunţite asupra muncii. El a aplicat gândirea critică asupra
muncii şi a demostrat că munca poate fi analizată şi îmbunătăţită prin concentrarea asupra
părţilor sale elementare. El a pus în practică această raţiune asupra sarcinilor găsite în
fabricile de oţel, precum ridicarea şi mutarea materialele şi a uneltelor, transportarea
nisipului cu lopata, etc. Anterior momentului discutat, unica modalitate de a îmbunătăţi
productivitatea se caracteriza prin prelungirea şi împovărarea orelor de muncă.
Partenerul lui Taylor, Henry Gantt (1861-1919) a studiat minuţios ordinea
operaţiunilor în procesul muncii. Cercetările acestuia s-au concentrat asupra construcţiei
navelor maritime în timpul celui de al doilea Război Mondial. Diagramele sale, intitulate
Gantt, completate cu activităţi şi marcate cu jaloane de timp („milestone”), evidenţiază
succesiunea şi durata tuturor sarcinilor din cadrul unui proces. Diagramele Gantt s-au
dovedit a fi un instrument analitic, atât de util pentru manageri, încât acestea au rămas
13
aproape neschimbate pe parcursul ultimilor o sută de ani. Ulterior, acestui model iau fost
adăugate liniile de legătură, astfel ilustrându-se relaţiile de dependenţă între sarcini şi
activităţi.
Taylor şi Gantt au contribuit la dezvoltarea managementului şi la transformarea
acestuia într-o funcţie distinctă. În deceniile ce au urmat, după cel de-al doilea Război
Mondial, abordările de marketing, psihologia industrială, şi abordarea relaţiilor umane, au
reprezentat părţi integrate ale managementului general.
Primul Război Mondial a antrenat continentele cu resurse importante şi armate
imense întrun conflict global, care s-a dovedit a fi un prelungit conflict de impas
internaţional. Acesta a scos la iveală industrializarea războiului, manisfestată prin investiţii
masive în producerea şi transportarea în masă, precum şi mobilizarea unor armate enorme.
Între cele două Războaie Mondiale, noi domenii de studiu au fost adăugate managementului
din sectorul privat, cum ar fi: relaţiile umane (dintre angajat şi angajator), o evoluţie a
marketingului (şi a importanţei acestuia), precum şi şcoala relaţiilor umane, apărută ca
replică la problemele practice cauzate de principiile ştiinţifice ale lui Taylor şi repetitivitatea
sarcinilor de muncă. Astfel, inginerii de proiect au dezvoltat sau au adaptat tehnici de
coordonare care au permis managerilor să deţină controlul asupra evoluţiei unui proiect, însă
nu au încercat să dicteze experţilor specializaţi cum să îşi facă munca.
Al Doilea Război Mondial a reflectat manifestarea celei de-a doua Revoluţii
Industriale prin mecanizarea luptelor şi aplicarea aşa-numitului „Blitzkrieg” (”Războiul care
iluminează” – tactică militară folosită de nemţi în cel de al doilea Război Mondial care a
constat în atacuri-fulger, caracterizate prin viteză şi suprinderea inamicului, fiind susţinute
de forţele aeriene şi infanterie).
Datorită faptului că forţa de muncă, era redusă pe timpul războiului, s-a impus
necesitatea unor noi structuri organizaţionale. Conflictul a dus la apariţia unor proiecte chiar
pe câmpul de luptă, cum ar fi sistemul adaptiv creat pentru Battle of Britain (1940),
calculatorul Collossus din Betcheley Park (1943), Invazia din Normandia (1944), Proiectul
Manhattan (1945). Ultimul dintre acestea a fost o dovadă clară a managementului modern
de proiecte, manifestând principii de organizare şi planificare; în cadrul acestuia fiind
separaţi managerul de proiect de liderul tehnic.
După încheierea celui de al doilea Război Mondial, caracterul complex al proiectelor,
dar şi reducerea forţei de muncă a impus crearea unor noi structuri organizaţionale.
Diagramele complexe denumite PERT (Program Evaluation and Review Technique sau
Tehnică de Evaluare şi Revizuire a Pogramului sau pe scurt Metoda PERT) şi metoda CPM
(Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic) au fost introduse şi au oferit managerilor
un control sporit asupra proiectelor complexe, preponderent inginereşti, precum sistemele
militare de armament, caracterizate printr-o varietate largă de sarcini şi interacţiuni dintre
acestea în diferite momente ale timpului.
Foarte curând aceste tehnici s-au răspândit asupra tuturor tipurilor de industrii, pe
măsură ce managerii au apreciat capacitatea noilor tehnici şi instrumente de management de
a determina creşterea profiturilor, într-o lume competitivă şi în permanentă schimbare. La
începutul anilor 1960 teoriile stiinţifice generale despre sisteme au început să fie aplicate
interacţiunilor în afaceri.
Dezvoltarea CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic) şi PERT
(Program Evaluation and Review Technique sau Tehnică de Evaluare şi Revizuire a
Pogramului sau pe scurt Metoda PERT) au oferit managerilor de proiect nişte pârghii de
control asupra proiectelor complexe şi avansate din punct de vedere ingineresc. PERT a
apărut la sfârşitul anilor 1950, când amiralul Raborn din cadrul forțelor navale ale Statele
Unite ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din cadrul programului Polaris
să fie gata de lansare într-un timp foarte scurt, datorită unei amenințări iminente existente
între Statele Unite ale Americii şi Rusia. Managementul tradițional al proiectelor nu a fost
suficient pentru a „garanta“ siguranța națiunii şi problema a fost rezolvată cu ajutorul acestei
14
tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerință obligatorie pentru toate
proiectele forțelor navale ale Statelor Unite ale Americii. Sistemul PERT a fost dezvoltat
concomitent cu CPM, însă în comparaţie cu CPM, acest sistem putea să fie mai scurt sau să
întârzie cu 6 până la 12 luni (aceasta în pofida faptului că termenul „critical path” sau drumul
critic a fost inventat de echipa PERT). Mai târziu metoda Precedence (PDM) („precedenței)
a fost publicată de John Fondahl ca o alternativă ne-computerizată a CPM. În mod cert,
evoluţia managementului modern al proiectelor a fost o consecinţă directă a necesităţii de
utilizare eficientă a informaţiilor şi datelor furnizate de cei care planificau în timp un proiect,
în încercarea de a controla şi de a gestiona „drumul critic”. Acest lucru a fost vital pentru
sistemul de arme nucleare care evolua, precum şi pentru competiţia pentru întâietatea din
domeniul spaţiului cosmic care a început în 1957. Proiectul de cucerire a spațiului cosmic a
fost unul dintre cele mai dificile şi complexe proiecte puse vreodată în aplicare de oameni.
Trecerea de la imensele centre de calcul şi date, la minicalculatoare în anul 1970 au
făcut posibilă achiziţionarea calculatoarelor de companiile medii. În plus, evoluţia
calculatoarelor a facilitat apariţia unor companii de sofware project management, şi anume
Artemis (1977), Oracle (1977), Scitor Corporation (1979), totodată dezvoltându-se o serie
de instrumente de managementul proiectelor - Material Requirements Planning (MRP).
Unele proiecte ale SUA în domeniul apărării au introdus instrumente importante în cadrul
managementului proiectelor, cum ar fi valoarea acumulată, şi WBS (Work Breakdown
Structures – împărţirea pe pachete de lucru). De asemenea, în această perioadă apare un
interes individual sporit faţă de managementul proiectelor, industria construcţiilor începând
să folosească tot mai des instrumentele şi metodele moderne ale acestuia.
Companiile bazate pe proiecte utilizează în permanenţă managementul proiectelor.
Institutul de Management de Proiect (PMI, Project Management Institute) şi Institutul de
Management de Proiect Internet (IPMA) sunt înfiinţate ca să se focuseze pe tehnicile de
proiect. Managementul proiectelor începe să încorporeze timpul, costurile şi calitatea (TCQ-
Time, Cost, Quality) şi stabileşte o relație între acestea în raport cu valoarea estimată a fi
obţinută din outputul de proiect.

Anii 1980-prezent

Această perioadă a fost marcată de dezvoltarea revoluţionară a sectorului

informaţional, odată cu apariţia calculatoarelor personale (PC) şi a facilităţilor de
comunicare asociate acestora. Această evoluţie permitea accesarea calculatoarele ce
permiteau implementarea sarcinilor multiple, cu un grad sporit de eficienţă în ceea ce
priveşte managementul şi controlul proiectelor complexe.
În această perioadă, au apărut programe accesibile de software în domeniul
managementului proiectelor, care au permis punerea în aplicare fără dificultăţi a
instrumentelor de managementul proiectelor. Exemplele de proiecte puse în aplicare în
acestă perioadă vorbesc despre avantajele aplicării tehnologiilor şi instrumentelor de
managementul proiectelor: proiectul Canalului Anglo-Francez, în anii 1989-1991, a fost un
proiect internaţional care a implicat două guverne, instituţii finanţatoare numeroase,
companii de construcţii; eşecul proiectului Space Shuttle Challenger (Naveta Spaţială
Challenger), implementat între anii 1983-1986, a adus în atenţie managementul riscurilor şi
a calităţii. Disciplina se dezvoltă şi se extinde asupra managementului riscurilor,
managementului calităţii totale (TQM, Total Quality Management), dezvoltării de
parteneriate şi definirii proiectelor de succes. Este publicat PMBOK (The Project
Management Book of Knowledge), iar sectorul privat începe să adopte abordarea cu privire
la managementul proiectelor.
Disciplina atrage mai mult atenţia asupra benefiiciilor aduse de proiecte şi nu doar
obţinerii de output-uri (în cazul sectorului privat), standardizându-se metodologiile de
proiect şi introducându-se certificarea în domeniul managementului proiectelor.
15
 Odată cu dezvoltarea Internetului (la mijlocul deceniului al nouălea), s-au schimbat
în mod dramatic practicile din mediul de afaceri. Internetul a oferit modalităţi rapide,
interactive şi individualizate de accesare, căutare şi achiziţionare a produselor şi serviciilor,
disponibile online. Acest lucru a făcut ca firmele să fie mai productive, mai eficiente, şi mai
orientate către clienţi. În plus, multe dintre programele de sofware din domeniul
managementului proiectelor includ funcţia comunicării pe Internet. Acest lucru permite
descărcarea automată de date pentru ca orice participant la proiect să se poată informa asupra
stadiului de implementare a sarcinilor ce i-au fost atribuite, stadiului general de
implementare a proiectului, întârzierilor sau progreselor efectuate în cadrul proiectului,
„statutului” său, ceea ce înseamnă că membrii pot să participe atât în cadrul proiectului, cât
şi în cadrul activităţilor individuale, în afara proiectului.
Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private şi în
sectorul public. Astăzi, managementul proiectelor a devenit o opţiune şi o direcţie de urmat
pentru universităţi, ministere, agenţii guvernamentale, industrii de apărare şi aerospaţiale,
primării, prefecturi, asociaţii, întreprinderi mici şi mijlocii, organizaţii neguvernamentale,
fundaţii, şcoli etc. Domeniul a căpătat o amploare fără precedent şi există chiar autori care
îşi pun problema dacă efectele produse de ascensiunea activităţii prin proiecte asupra vieţii
economice şi sociale nu se compară, prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluţia
industrială.
În prezent este vizibilă maturizarea domeniului atestată prin explozia de teorii,
modele, instrumente, tehnologii, forumuri de dezbatere între practicieni, conferinţe,
congrese, publicaţii, organizaţii şi asociaţii profesionale, universităţi care au răspuns prompt
noilor realităţi şi tendinţe şi au dezvoltat programe academice de managementul proiectelor,
iniţial sub formă de ateliere, module, secţii, ajungând cu timpul până la studii universitare
complete, programe de masterat sau chiar doctorate.

16
 Capitolul II. ELEMENTE DE BAZĂ ALE
MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

2.1. Clasificarea noțiunilor de bază ale managementului proiectelor

Modelul principal al managementului proiectelor este dat în tabelul 2.1.1. și oferă o

imagine generală asupra interconectării și complexității elementelor și noțiunilor de bază.
Proiectul funcționaează într-un anumit mediu care include factori interni și externi
ce iau în considerație variabilele economice, politice, sociale, tehnologice, normative,
culturale ș.a.
Proiectul este permanent oreientat spre rezultat, spre realizarea scopurilor sau spre
un obiectiv concret. Realizarea proiectului este înfăptuită de către Conducătorul proiectului,
de managerul de proiect și echipa proiectului, precum și de alți participanți ce îndeplinesc
sarcini specifice pentru proiect (în cadrul întreprinderilor mari și medii, reprezentanții
diferitor subdiviziuni structurale participă la realizarea unor sarcini din proiect, rămânând a
fi lucrători cu funcția de bază în subdiviziunea funcțională – secția planificare, contabilitatea,
secția de proiectare, secția de aprovizionare, laboratorul de testare și control etc. ).
Pentru a asigura un management de proiect eficient, sistemul urmează a fi bine
structurat. Principala unitate structurală a participanților la proiect este echipa proiectului –
grup organizat special pentru realizarea proiectului, care este participantul la proiect (sau
este inclusă în componența unuia din participanții la proiect) și care efectuiează
managementul procesului investițional în cadrul proiectului dat.
Managementul proiectului reprezintă în sine metodologia organizării, planificării,
conducerii, coordonării resurselor umane și materiale pe parcursul ciclului de viață al
proiectului, cu scopul de a atinge efectiv scopurile lui, prin utilizarea unui sistem de metode,
tehnici și tehnologii manageriale contemporane, și a obține rezultatele de structură și volum
a lucrărilor, de cost, de timp și de calitate, care au fost planificate în proiect.
Ciclul de viață al proiectului (perioada de timp între momentul inițierii, conceperii
proiectului și momentul finalizării lui) reprezintă noțiunea generică pentru studierea
problemelor legate de finanțarea lucrărilor din proiect și adoptarea deciziilor respective. În
aspect general, ciclul de viață al proiectului poate fi divizat în trei faze: preinvestițională,
investițională și de exploatare (vezi tabelul 2.1.1).
Funcțiile managementului proiectului includ: planificarea, controlul, analiza,
adoptarea deciziilor, întocmirea și trasarea bugetului proiectului, organizarea realizării,
monitoringul, aprecierea, raportarea, expertizarea, controlul și recepționarea, evidența
contabilă, administrarea.
Subsistemele managementului proiectului includ: managementul structurii și
volumului lucrărilor; managementul timpului de executare (Time Management);
managementul costurilor; managementul calității; managementul aprovizionării și logistica;
managementul resurselor; managementul resurselor umane; managementul schimbărilor;
managementul riscurilor; managementul stocurilor; managementul integrat; managementul
informațional și al comunicării.

2.2. Scopul și strategia proiectului

Urmează să fie făcută o deosebire între scopul general (misiunea) proiectului de

scopurile de nivelul unu (și posibil de nivele ulterioare), precum și de subscopuri/sarcini,
acțiuni și rezultate.

17
 Tabelul 2.1.1. Modelul principial al managementului proiectului

Misiunea – este scopul general al proiectului, motivul bine definit al existenței sale.
Ea detalizează statutul proiectului, asigură orientarea scopurilor de următoarele nivele,
precum și a stretegiilor la diverse nivele de organizare. Semai spune ca, misiunea este scopul
18
principalal proiectului, din punct de vedere a viitoarelor servicii și produse, a principalelor
piețe de desfacere și a tehnologiilor prioritare.
Strategia proiectului – este veriga centrală în elaborararea direcțiilor de acțiune ce
au scopul obținerii rezultatelor stabilite de misiune și sistemul de scopuri.
Elaborarea strategiei proiectului poate fi divizată convențional în 3 proceduri
consecutive:
 analiza strategică
 elaborarea și alegerea strategiei
 realizarea strategiei
Analiza strategică presupune analiza mediului intern și extern al firmei, utilizând
metoda de analiză SWOT.
Analiza SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor de aplicat pe
care o organizaţie sau o echipă de proiect îl foloseşte pentru a identifica cele mai potrivite
direcţii de acţiune. Orice proiect nou ar trebui să aibă la bază o astfel de analiză, pentru a i
se stabili gradul de oportunitate şi de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un
plan strategic sau de a găsi o soluţie la o problemă, luând în considerare factorii interni şi
externi ai unei echipe sau ai unei organizaţii. Principalul avantaj al acestei analize îl
constituie consensul între membrii echipei. După ce au căzut de acord asupra punctelor tari
(“Strengths”), a punctelor slabe (“Weaknesses”), a oportunităţilor (“Opportunities) şi a
ameninţărilor (“Threats) care afectează echipa, este mult mai uşor să se identifice soluţiile
necesare.
Echipa care realizează analiza trebuie să fie pregătită pentru un proces laborios, în
care nu vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil să existe un coordonator al întâlnirii
(care este din afara organizaţiei), o ordine de zi şi să se folosească de câte ori este posibil
tehnica brainstormingului.
Pentru ca soluţiile identificate la sfârşit să fie însuşite şi aplicate de către toţi membrii
echipei, responsabilul trebuie să încerce să-i implice pe fiecare, pe parcursul analizei.
Analiza SWOT permite determinarea situaţiei actuale existente la nivelul
organizaţiei pentru care se desfăşoară proiectul. Factorii interni – punctele tari şi punctele
slabe – definesc situaţia internă, iar cei externi – oportunităţile şi riscurile - se referă la
situaţia externă.
Mediul intern include:
 Piețele urmărite (nișa in care activează firma, cercul concumatoriolr);
 Cercetările markting (disponibilitatea (existența) specialiștilor, bujetul
marketing-ului);
 Realizarea (volumul vânzărilor, reduceri de preț);
 Canalele de distribuție (vinzări directe, prin intermediari);
 Producerea (utilajele, tehnologia, spațiile);
 Personalul (calificarea, numărul, motivarea, cultura corporativă);
 Aprovizionarea (furnizorii, condițiile și sistemelede livrare);
 Activități de cercetare-dezvoltare (nivelul de realizare în cadrul firmei,
finanțarea/bugetul);
 Finanțele (structura capitalului, rulajul, lichiditatea, starea financiară);
 Nomenclatorul producției (grdul de diversificare).
Prin analiza mediului intern se stabilesc avantajele (punctele forete) și dezavantajele
(punctele slabe) ale firmei.

Din partea mediului extern ne putem aștepta sau la pericole sau la oportunități pentru
realizarea proiectului.
Mediul extern include analiza următorilor factorii:
 Tehnologici (nivelul tehnologiilor existente prezența noilor tehnologii);
19
  Asigurarea cu resurse (disponibilitate, acces);
 Economici (inflația, dobânzile bancare, cursul alutar, impozitele);
 Restricțiile sectorului public (licențiere, adoptarea actelor normative);
 Sociali (nivelul șomajului, tradiții, gusturile, genul (sexul), vârsta
consumatorilor/clienților);
 Politici (politica externă și internă, economică);
 Ecologici (nivelul poluării, activități de protecție);
 Concurenții (numărul, puterea, mărimea).

Efectuarea unei analize SWOT în faza de concepţie a proiectelor este o activitate care
ajută la identificarea exactă a problemelor ivite şi ajută la stabilirea unor puncte de acţiune.
Acest tip de analiză se foloseşte pentru structurarea opiniilor, ea nu oferă nici o rezolvare,
dar poate să clarifice ideile pentru rezolvare, constituind astfel o bază pentru aprofundarea
discuţiilor.
Modelul analizei SWOT este reprezentat în tabelul 2.2.2.

Mediul
Modul de organizației / firmei
influență
Intern Extern

PUNCTE TARI OPORTUNITĂȚI

Pozitiv (+)
(Strengths) (Opportunities)

PUNCTE SLABE AMENINȚĂRI

Negativ (-)
(Wiknesses) (Threts)

Tabelul 2.2.2 Modelul de analiză SWOT

Această analiză, după cum reiese şi din tabelul 2.2.2, va fi realizată la două nivele,
care reprezintă factorii mediului intern li extern alorganizației/firmei:
 intern
 extern
Analiza internă. La acest nivel se examinează capacitatea echipei sau a
instituţiei/comunităţii.
Rezultatul la care se va ajunge este reprezentat de listarea punctelor tari şi a punctelor
slabe. În această etapă trebuie să fie implicaţi cât mai mulţi membrii ai organizaţiei,
preferabilă fiind lipsa de la această analiză a echipei de conducere, deoarece prezenţa lor ar
putea cauza scăderea gradului de sinceritate al participanţilor vis-a-vis de problemele
existente.
Analiza externă: Această parte a analizei SWOT se realizează luând în considerare
principalele elemente din mediul extern (ex. cultura, economia, sănătatea, sursele de
finanţare, demografia, etc.) identificându-se acele puncte care pot fi oportunităţi (O) sau
ameninţări (T) pentru echipă.
După completarea ferestrelor se trece la interpretarea rezultatelor analizei. În urma
interpretării analizei pot fi prezentate patru tipuri de strategii în elaborarea proiectului (figura
2.2.1).
 ofensivă;
 orientată spre schimbare;
 orientată sprescopuri specifice;
20
  defensivă.
Această schiţă (figura 2.2.1) este folosită mai ales la elaborarea strategiilor de
dezvoltare, dar operaţionalizarea strategiilor înseamnă elaborarea de programe şi mai apoi
de proiecte necesare pentru dezvoltarea organizaţiei. Astfel, conform unui prim scenariu
avem o strategie ofensivă care se bazează pe întreţinerea şi dezvoltarea punctelor tari, în aşa
fel încât oportunităţile ivite să fie folosite imediat şi maximal.

Figura 2.2.1. Strategii pentru elaborarea proiectului în baza analizei SWOT

Un al doilea scenariu, cel orientat spre schimbare, are în vedere evitarea situaţiilor
care presupun punctele slabe prin folosirea cât mai eficientă a posibilităţilor ivite. Al treilea
scenariu denumit, defensiv, presupune combinarea punctelor slabe cu pericolele care se ivesc
la adresa instituţiei/comunităţii. În această situaţie trebuie evitat ca şi punctele slabe şi
pericolele să-şi facă simţite efectele cumulat. Ultimul scenariu pe care îl putem deduce în
urma elaborării analizei SWOT este cel în care se abordează o strategie orientată spre
scopuri specifice. Aici se are în vedere reducerea impactului avut de producerea eventualelor
pericole şi, mai ales, reducerea influenţei acestora asupra punctelor tari. Efectuarea unei
analize SWOT în faza de concepţie a proiectelor este o activitate care ajută la identificarea
exactă a problemelor ivite şi ajută la creionarea unor puncte de acţiune.
Din experienţă se poate afirma că adesea, problema cu care se confruntă o
organizaţie, un beneficiar, constă în numărul mare de proiecte potenţiale, şi nu în insuficienţa
acestora.
Ideile şi schiţele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:
 sponsorii proiectului (caz în care se pune întrebarea cine va avea de câştigat:
sponsorul sau beneficiarii finali?);
 guvernul şi ministerele (în acest caz, proiectul are o importanţă reală sau este doar
o necesitate, pentru a crea impresia că se face ceva?);
21
  experţi străini (în acest caz, proiectul este adecvat necesităţilor şi situaţiei din ţara
de origine sau numai în contextul altor ţări?);
 analiza necesităţilor dintr-un anumit sector, care poate constitui ea însăşi un întreg
proiect.

După ce au fost identificate proiectele potenţiale şi a avut câştig de cauză un anumit

proiect, acesta trebuie analizat în profunzime înainte de a fi adoptat. Întrucât ar fi imposibil
să se întreprindă cercetări adecvate şi consultări în legătură cu toate problemele posibile şi
toate proiectele apărute, este necesară o stabilire a priorităților dar ținându-se cont de
următoarele criterii:
 măsura în care proiectele corespund unor obiective extinse ale organizației,
 eficiența proiectelor la prima vedere,
 mărimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.

Elaborarea și alegerea strategiei se efectuează pe trei nivele ale organizației:

 Strategia corporativă (direcția generală de dezvoltare sau strategia creșterii
(ofensivă)/ consolidării/ restrângerii (defensivă));
 Strategia afacerii (strategia concurențială a unui produs/serviciu concret pe o piață
concretă).
 Strategia funcțională (se elaborează pentru fiecare subdiviziune funcțională cu
scopul de a concretiza strategia aleasă pentru realizarea proiectului )

Strategia proiectului se elaborează în cadrul strategiei afacerii, adică răspunde la

întrebarea în ce mod producția nouă a proiectului va concura pe piață. Cu siguranță, că
alegerea strategiei proiectului, neapărat urmează să respecte direcția generală de dezvoltare
aleasă de firmă.
Așadar, pe parcursul determinării strategiei proiectului este necesar să se atragă
atenția la faptul că, realizarea strategiei presupune, în primul rând, necesitatea anumitor
schimbări în structura organizațională și cultura organizației. De acea, deseori se impune
nevoia de a crea mecanisme speciale de coordonare, suplimentare la structura de conducere
a organizației: grupuri de proiect, grupuri inter-proiect (de program), grupuri „venture” (de
risc – pentru proiectele cu nivel sporit de risc).

2.3. Rezultatul proiectului

Prin rezultatul proiectului se înțelege producția, rezultatele, efetul proiectului. În

calitate de rezultat, în dependență de tipul/scopul proiectului poate fi: elaborarea științifică,
proces tehnologic nou, program informațional nou, obiect de construcție, program de studii
realizat, companie/firmă restructurată, sistem de calitate certificat etc. Succesul proiectului
este apreciat după faptul în ce măsură acesta (rezultatul) corespunde caracteristicilor
planificate de cost/beneficiu, efect inovațional, nivel calitate, timpul de realizare, efecte sociale
și ecologice etc.

Succesul proiectelor

Fiecare proiect conține un set de elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea
succesului său. Cu excepția cazului în care este vorba despre un proiect foarte simplu sau
precis definit, măsura absolută a succesului unui proiect poate fi greu de stabilit. Totuşi,
tipurile de criterii pentru aprecierea succesului se reduc la următoarele trei categorii:

22
predarea rezultatelor concrete / produselor tangibile, obținerea beneficiilor asociate
proiectului şi satisfacția lientului (Newton, 2006).
 Predarea rezultatelor concrete propuse/produselor tangibile ale proiectului –
această condiție poate părea evidentă şi, pentru multe proiecte, mai ales cele lipsite
de complexitate, succesul se reduce la îndeplinirea obiectivelor concrete planificate
încă din stadiul inițial. Obiectivele de acest gen vor îmbrăca multe şi variate forme,
putând fi vorba de documente, sisteme informatice, alte active tehnologice şi de
infrastructură, clădiri, etc. Lista posibilelor rezultate materiale este infinită, structura
managerială a proiectelor putând fi utilizată pentru a se livra aproape orice lucru.
 Obținerea beneficiilor asociate proiectului – are în vedere faptul că persoana sau
organizația care a inițiat proiectul a dorit acele rezultate datorită faptului că acestea
îi oferă anumite beneficii utile. Totuşi, pot să apară trei tipuri de probleme în
desluşirea beneficiilor care s-au obținut. Mai întîi, aceste beneficii pot fi, adeseori,
greu de măsurat, în al doilea rând, este de obicei greu să ai siguranța că proiectul a
fost acela care le-a livrat şi nu vreo altă schimbare şi, de regulă ele nu apar decât după
ce proiectul a fost finalizat şi terminat, iar activitatea managerului de proiect s-a
canalizat spre altceva.
 Satisfacția clientului – reprezintă a treia categorie de indicatori ai succesului, asociată
cu rezultatele şi cu beneficiile unui proiect. Fiecare proiect are un client sub o formă
sau alta, acesta poate fi persoana care solicită sau plăteşte executarea proiectului sau o
multitudine de persoane cu un ansamblu complex de relații. A înțelege care sunt
diversele grupuri de persoane cointeresate într-un proiect constituie o aptitudine
profesională pe care managerii de proiect trebuie s-o dobândească, iar gradul de succes
va depinde de măsura în care aceşti oameni se declară mulțumiți de rezultatele finale
ale proiectului.

Prin urmare, succesul poate fi apreciat, în primul rând, prin comparație cu rezultatele
propuse şi beneficiile realizate. Succesul nu este doar o simplă chestiune de predare a
rezultatelor şi de obținere a beneficiilor economice scontate, ci mai există o condiție expresă
şi anume, ca toate acestea să fie livrate în limita bugetului convenit la demararea proiectului,
în materie de timp şi costuri şi la parametrii conveniți, în materie de sferă de cuprindere şi
de calitate a lucrărilor. E inutil să se materializeze rezultatele propuse şi să se dobândească
beneficiile dacă acest lucru s-a făcut cu costuri prea mari, dacă a durat prea mult, dacă nivelul
de calitate nu este suficient de bun sau dacă rezultatele finale sunt sub cele aşteptate sau
planificate inițial.

2.4. Ciclul de viață al proiectului

Perioada de timp între momentul inițierii, conceperii proiectului și momentul

finalizării lui se numește ciclul proiectului sau ciclul de viață al proiectului.
Fiecare proiect, indiferent de complexitatea și volumul lucrărilor necesare pentru
realizarea lui, parcurge în evoluția sa anumită stări: de la situația când „proiectul încă nu
există”, până la situați când „proiectul nu mai este”.
Ciclul de viață al proiectului (perioada de timp între momentul inițierii, conceperii
proiectului și momentul finalizării lui) reprezintă noțiunea generică pentru studierea
problemelor legate de finanțarea lucrărilor din proiect și adoptarea deciziilor respective.
Pentru oamenii de afaceri (antreprenorii) începutul proiectului este asociat cu
începutul realizării lui și începerea investirii resurselor financiare în executarea lui.
Ca finalizare a proiectului poate fi:
 Darea în exploatare a obiectului, începerea exploatării lui și utilizarea
rezultatelor proiectului;
23
  Transferul personalului, ce a executat proiectul, la alte lucrări;
 Obținerea rezultatelor stabilite în proiect;
 Stoparea finanțării proiectului;
 Începutul lucrărilor post-proiect, legate de introducerea unor modificări ce nu
au fost prevăzute de proiect (modernizarea);
 Scoaterea din exploatare a obiectelor proiectului.

De regulă, faptul începerii lucrărilor la proiect și faptul lichidării (finalizării) lui sunt
perfectate în documente oficiale.
Etapele pe care le parcurge proiectul se numesc „faze”. Divizarea ulterioară (în faze
mai detaliate) depinde în mare parte de specificul proiectului. De regulă, ciclul de viață se
divizează în 5 faze (figura 2.4.1.), inclusiv:

Figura 2.4.1. Structura ciclului de viață al proiectului

 faza de concepție a proiectului – include: determinarea și formularea scopurilor,

analiza posibilităților investiționale, argumentarea tehnico-economice (studiul de
prefezabilitate) și planificarea proiectului;
 faza de planificare a proiectului – include: stabilirea structurii lucrărilor și a
executanților, întocmirea graficelor calendaristice a lucrărilor executate,
întocmirea bugetului proiectului, elaborarea studiului de fezabilitate (a
documentației de proiect, inclusiv devizele de cheltuieli), purtarea negocierilor și
semnarea contractelor cu antreprenorii (contractanții) si furnizorii;
 faza de realizare (implementare) a proiectului – include îndeplinirea lucrărilor
(de construcții, marketing, instruire a personalului);
 faza de finalizare (încheiere și evaluare) a proiectului – include: lucrările de
testare și recepție, exploatarea experimentală și darea în exploatare a proiectului;
 faza de exploatare (fază post-proiect) – include: recepționarea și lansarea,
înlocuirea echipamentului, extinderea, modernizarea, inovarea lucrărilor.
Nu există o abordare unică asupra divizării realizării proiectului pe faze. Pentru a
clarifica această problemă, participanții la proiect urmează să se conducă de rolurile ce le au
în proiect, de experiența proprie și de condițiile concrete în care se realizează proiectul. De
aceea, în practică, divizarea proiectului pe faze poate fi diversă, dar cu condiția ca aceste faze
24
să reflecte anumite „puncte de control” (un anumit termen de timp, o anumită dată) care
reflectă situații ce oferă informații suplimentare și permit evaluarea direcțiilor posibile de
dezvoltare a proiectului.
Referindu-ne la executarea unor proiecte mari (construcția unui traseu de drum, unei
rețele de gazoduct/apeduct), putem opera cu defalcarea fazelor în sub-faze, sub-etape, care
stabilesc realizarea anumitor lucrări concrete (de ex.: construcția drumului național Chișinău
– Giurgiulești este divizată în sub-etape în care sunt efectuate lucrări la anumite tronsoane
ale drumului: Chișinău – Hâncești; Hâncești – Cimișlia; Cimișlia – Comrat etc.).
Evidențierea acestor etape suplimentare, în cadrul proiectelor mari, este legată nu doar de
durata realizării acestor obiecte (10 – 15 ani), dar și de necesitatea unei coordonări mai
detaliate a activității multiplelor organizații ce sunt participante la proiect.

2.5. Structura organizatorică în managementul proiectelor

Proiectele se realizează în cadrul firmei/organizației, structura căreia în mare parte

influențează succesul fiecărui proiect.
Se disting următoarele forme organizatorice:
 structură funcțională – conducerea proiectului presupune utilizarea ierarhiei
funcționale existente în cadrul firmei/organizației (figura 2.5.1.);

Figura 2.5.1. Structură organizatorică funcțională

Avantajele structurii organizatorice funcționale:

- membrii echipei de proiect provin direct din structura organizatorică primară, lineară,
posedă deci cunoştinţele şi experienţa nemijlocită;
- dispunerea de personal este relativ simplă, flexibilă, deoarece, în funcţie de
necesităţi, angajaţii pot fi dislocaţi din structura organizatorică primară. După
încheierea proiectului, aceştia revin direct pe posturile lor iniţiale, evitându-se astfel
problema reintegrării membrilor echipei;
- costurile sunt reduse.
- coordonatorul de proiect poate să ia decizii obiective, neavând interese nemijlocite
în proiect decât acelea orientate spre îndeplinirea obiectivelor de proiect.
25
Dezavantaje structurii organizatorice funcționale::
- fiecare decizie trebuie discutată amănunţit cu factorii de decizie din structura
organizatorică primară;
- în cazul intereselor divergente, sarcinile structurii organizatorice primare sunt
prioritare;
- lupta pentru resurse, atât materiale cât şi de personal, poate să devină acerbă şi să
blocheze bunul mers al proiectelor.

 structura divizionară – este o formă a structurii funcționale, formată pe

principii de conducere a producerii unui anumit tip de produs (de ex.:
producerea motoarelor – structură separată de alte compartimente ce produc
automobilul) sau de realizare a unui anumit tip de tehnologie (de ex.: topirea
metalului (tehnologia de topire) – structură separată de alte secții ale
combinatului de prelucrare a oțelului), sau de conducere a activităților
organizației/firmei într-o anumită regiune/teritoriu (de ex.: filiala Cahul a
companiei SA „Moldova-Gaz”).

 structura de proiect – presupune că lucrările proiectului sunt efectuate

independent de structura ierarhică a firmei/organizației (figura 2.5.2).

Figura 2.5.2. Structură organizatorică de proiect

 structura matriceală (de matrice) – combină avantajele structurii de

conducere funcționale și de proiect (figura 2.5.3).
Avantajele organizării matriceale:
- atât conducătorul de proiect cât şi echipa de proiect sunt responsabili pentru
rezultatele proiectului, dar competenţele de decizie şi responsabilitatea pentru proiect
se află în mâinile managerului de proiect;
- personalul din echipa de proiect poate fi folosit în mod flexibil, reintegrarea în
unitatea organizatorică iniţială a membrilor echipei de proiect fiind simplă;
- coordonarea, în funcţie de obiectivele urmărite a intereselor legate de proiect şi a
intereselor unităţii organizatorice primare, este simplă.

26
 Figura 2.5.3. Structură organizatorică matriceală

Dezavantajele organizării matriceale:

- deseori apar conflicte de competenţe şi de resurse între managerul de proiect şi
conducătorii departamentelor din organizaţia primară, mai ales atunci când se
suprapun mai multe proiecte;
- fenomenul dublei subordonări a membrilor echipei de proiect, duce la dezorientare.
Se deosebesc trei tipuri de structură de conducere matriceală a organizației:
a) matrice slabă – coordonatorul proiectului răspunde de coordonarea sarcinilor de
proiect, dar are o putere decizională limitată asupra gestiunii resurselor;
b) matrice echilibrată – managerul proiectului coordonează toate lucrările și
împarte responsabilitatea pentru atingerea scopului cu conducătorii
subdiviziunilor funcționale ale organizației/firmei;
c) matrice rigidă – managerul proiectului dispune de putere decizională deplină, dar
și poartă răspunderea deplină pentru realizarea sarcinilor proiectului.

2.6. Participanții la proiect

Participanții la proiect reprezintă elementul principal al structurii proiectului,

deoarece anume ei asigură realizarea ideii (conceptului) lui.
În dependență de tipul proiectului, la realizarea lui pot participa de la una până la
câteva zeci de organizații. Fiecare din acestea își are funcțiile sale, un anumit grad de
participare în proiect, precum și un anumit grad de responsabilitate pentru soarta acestuia.
Toate organizațiile, în dependență de funcțiile ce le îndeplinesc, sunt grupate pe
categorii concrete ale participanților la proiect.
Principalul participant – Beneficiarul – este viitorul stăpân și beneficiar al
rezultatelor proiectului. În calitate de beneficiar poate fi atât persoana fizică cât și cea
juridică, o singură organizație sau mai multe organizații ce și-au consolidat eforturile,
interesele și capitalurile pentru a realiza proiectul și a dispun de rezultatele lui.
27
 Beneficiari pot fi investitorii, precum și alte persoane fizice sau juridice cărora
investitorul le-a delegat efectuarea diferitor proiecte investiționale (de ex.: persoana
fizică/juridica a depus surse financiare (inclusiv prin cumpărarea hârtiilor de valoare) la
Fondul de Investiții – organizație ce are scopul maximizării veniturilor clienților săi din
activități de investiții în diverse proiecte).
Un rol nu mai puțin important îl are Investitorul – participantul care plasează surse
financiare în proiect. În unele cazuri Investitorul și Beneficiarul – este aceeași persoană
(fizică sau juridică).
În alte cazuri, când Investitorul și Beneficiarul sunt persoane diferite (de ex.: Statul
este investitorul, iar Teatrul „B.P. Hasdeu” din Cahul – este beneficiarul proiectului de
construcție a noului edificiu al teatrului; sau Fondul GIZ este investitorul, iar primăria satului
Roșu este beneficiarul proiectului de construcție a apeductului; sau Fondul de Dezvoltare
Regională, prin intermediul Agenției de Dezvoltare Regională Sud, este investitorul, iar
primăria municipiului Cahul este beneficiarul proiectului de reparare a drumului de ocolire),
atunci Investitorul încheie un contract cu Beneficiarul, controlează îndeplinirea condițiilor
contractuale și efectuează plăți către alți participanți la proiect.
În calitate de investitori pot fi:
 autoritățile publice centrale, regionale și locale;
 organizații și întreprinderi, asociații obștești și antreprenoriale, fonduri,
fundații și alte persoane juridice cu diverse forme de proprietate – publică,
privată, mixtă;
 organizații internaționale și persoane juridice din străinătate;
 persoane fizice ă cetățeni ai statului unde se desfășoară proiectul.

Toată documentația de proiect este elaborată de organizații de proiectare specializate,

numite Proiectanți. Proiectanții elaborează proiecte de lucrări/tehnologii, efectuează
calcule, schițe tehnice, elaborează tehnologii, devize de cheltuieli, norme de consum de
materiale, timp și resurse umane etc. În unele cazuri, un proiectant răspunde doar de o
anumită lucrare/etapă a proiectului. Responsabilitatea pentru executarea întregului complex
de lucrări de proiectare o poartă una singură organizație, numită Proiectantul General.
Aprovizionarea tehnico-materială a proiectului (achiziționare și livrare) este
efectuată de organizații numite Furnizori. In unele cazuri activitatea de aprovizionare este
coordonată de Furnizorul Principal.
Contractantul (contractantul principal, subcontractantul) – sunt persoane fizice
responsabile de executarea lucrărilor conform contractului.
Consultantul – firma/firme sau specialistul/specialiștii care sunt cooptați la proiect,
pe bază de contract, pentru a oferi participanților la proiect servicii de consultanță pe toate
temele referitoare la realizarea proiectului.
Conducătorul proiectului (managerul de proiect, Project-Manager) – este
persoana juridică căreia Beneficiarul sau Investitorul i-au delegat responsabilitățile pentru
conducerea realizării proiectului - planificarea, controlul și coordonarea activității
participanților la proiect.
Sub conducerea Managerului de proiect activează echipa de proiect – structură
organizatorică specifică, creată pe perioada realizării proiectului, cu scopul de a obține cele
mai eficiente rezultate.
Urmează a fi menționați în calitate de participanți la proiect - Licențiatorul și Banca.
Licențiatorul este persoana juridică care deține licențe (drepturi de autor) și
tehnologiile („know-how”) utilizate în proiect. Licențiatorul oferă (de regulă, pe principii
comerciale) dreptul de a folosi realizările tehnico-științifice necesare în proiect.
Banca – este unul din investitorii principali ce are în sarcina sa asigurarea
neîntreruptă a proiectului cu resurse financiare, precum și oferirea creditelor către

28
Contractant pentru a se achita cu subcontractanții, în cazul când Beneficiarul nu are resurse
necesare suficiente.

2.7. Rolul managerului de proiect

Profesia de „manager de proiect” este una relativ nouă, chiar şi la nivel mondial.
Există dezbateri aprinse în jurul ideii dacă este sau nu o profesie, iar eforturile de a adjudeca
un corp comun de cunoştinţe şi de competenţe, de a stabili criterii profesionale pe baza cărora
cineva poate fi numit manager de proiect, de a standardiza aceste cunoştinţe, competenţe,
criterii la nivel global sunt relativ recente, dar destul de substanţiale. Se poate vorbi chiar
despre o proliferare a asociaţiilor profesionale, a programelor de pregătire în managementul
proiectelor, a publicaţiilor şi a institutelor de profil, ceea ce denotă o anumită efervescenţă a
domeniului.
Primele preocupări sistematice de a concepe şi consolida un set de standarde de
performanţă pentru profesia de manager de proiect datează din anul 1983, când Project
Management Institute (PMI) lansează proiectul „Etică, standarde, şi acreditare”. Raportul
redactat în urma acestui proiect stabilea şase zone de expertiză:
 managementul resurselor umane;
 managementul costului;
 managementul timpului;
 managementul comunicării;
 managementul ariei de cuprindere a proiectului;
 managementul calităţii.

Este adevărat că, astăzi, managementul proiectelor include şi o pregnantă notă legată
de modă. Titlul de manager de proiect este în vogă, sună bine, impune, atrage un tip de
respect amestecat cu admiraţie, dar utilizarea obositoare, excesivă a termenilor de „proiect”,
„managementul proiectelor”, „activitatea prin proiecte”, „managementul prin proiecte”,
„manager de proiect” poate conduce la erodarea prestigiului, a statutului activităţilor şi
profesiei respective.
Un articol (2002) al celebrei reviste „Fortune” arăta, pe baza unui studiu, că profesia
de manager de proiect reprezintă, în acest moment, opţiunea profesională cea mai atractivă.
La suprafaţă, rolul unui manager de proiect pare a fi uşor de descris. De fapt din punct
de vedere teoretic probabil este, dar provocarea privind înţelegerea rolului şi
responsabilităţilor constă din faptul că acestea diferă de la o organizaţie la alta. Munca de
manager de proiect presupune definirea obiectivelor, scopului, riscurilor, a bugetului etc,
include, de asemenea, definirea sau adoptarea procedurilor specifice managementului
proiectelor care vor fi utilizate. Odată proiectul început, managerul de proiect trebuie să
gestioneze şi să controleze cu succes munca, care presupune:
 Identificarea, urmărirea, gestionarea şi rezolvarea problemelor legate de
proiect;
 Diseminarea proactivă a informaţiilor referitoare la proiect;
 Identificarea, gestionarea şi contracararea riscurilor de proiect;
 Asigurarea calităţii soluţiei;
 Urmărirea îndeaproape a scopului proiectului;
 Definirea, coordonarea şi monitorizarea matricelor de lucru pentru a
monitoriza evoluţia proiectului şi pentru a asigura că rezultatele obţinute sunt
calitative;
 Gestionarea planului de lucru pentru a asigura împărţirea şi încadrarea muncii
într-un interval de timp şi un buget stabilite anterior;

29
  Un manager de proiect trebuie să aibă abilităţi excelente de gestiune a
resurselor umane, acestea incluzând:
 Aptitudini de management general pentru a stabili procesele şi asigurarea
urmării lor de către oamenii din echipă.
 Aptitudini de lider pentru a determina echipa să urmeze direcţia stabilită.
Leadership-ul înseamnă comunicarea unei idei, determinarea echipei să o
accepte şi să se straduiască pentru realizarea acesteia.
 Stabilirea unor aşteptări rezonabile, provocatoare şi clare faţă de membrii
echipei, şi acordarea responsabilităţii pentru îndeplinirea acestora.
 Capacitatea de a acorda feedback-uri echipei în ceea ce priveşte calitatea
performanţelor.

Competenţe „clasice”
1. Managementul termenelor de realizare (timpului) (multă lume numeşte asta, cu
un zâmbet, "arta de a împiedica cât mai mult decalarea termenelor"). Este o competenţă care
îmbină capacitatea de previziune cu spiritul practic şi abilităţile interpersonale.
2. Competenţele de management al resurselor umane. Pentru proiecte de amploare,
se poate ajunge la un număr însemnat de colaboratori, de nivelul unei firme mari. Managerul
de proiect trebuie să fie atunci mai mult decât un administrator, ci şi un adevărat lider.
3. O competenţă obligatorie este managementul costurilor. Managerul de proiect este
responsabil pentru un buget, la fel ca orice manager al unei firme.
4. Expertiza în domeniul de referinţă al proiectului. Această competenţă nu trebuie
însă să fie dezvoltată la nivel de expert. În majoritatea cazurilor, competenţele enumerate
mai sus, dublate de noţiuni de bază în domeniul de referinţă al proiectului pot fi suficiente.

Competenţe noi
Printre acestea se află: stăpânirea de instrumente informatice ale managementului de
proiect; urmează abilităţile de comunicare, necesare în special în proiectele de interes public
(de exemplu, proiectele din domeniul turismului); managementul riscului şi al calităţii.

Calităţi
Rezistenţa la stres, putere mare de muncă, capacitatea de a motiva şi conduce
oamenii, capacitate de control şi corecţie a planului de execuţie, educaţie solidă în
cunoaşterea mecanismelor financiar - contabile, diplomaţie, putere de convingere, fermitate
şi flexibilitate.

Abilităţi
Abilitatea de avea o viziune de ansamblu asupra proiectului, de a corobora şi intercala
informaţii care vin din domenii de activitate principial diferite şi, nu în ultimul rând, de a
menţine cursul proiectului permanent către obiectivul final.
Dacă ar fi să stabilim un rol esenţial pentru managerul de proiect, acela ar fi, în
viziunea noastră, rolul de a indica direcţia, perspectiva, orientarea strategică, rolul de a
armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizaţiei în ansamblu. Este adevărat că
managerul de proiect trebuie să realizeze echilibrul între cei patru factori constrângători
buget – timp – calitate – domeniu, adică să să facă tot posibilul astfel încât:
 proiectul să se încheie la termenul stabilit;
 proiectul să respecte bugetul angajat;
 echipa de proiect să fie motivată şi în permanenţă stimulată;
 produsul final să fie livrat la parametrii tehnici şi la standardele de calitate
stabilite iniţial.

30
 Aptitudini interpersonale ale managerilor de proiect
Relaţiile cu oamenii - fie ei superiorii, colegii sau subordonaţii - presupun un număr
de aptitudini speciale, numite de regulă aptitudini interpersonale. Într-o oarecare măsură,
orice om apelează la astfel de aptitudini, ori de câte ori are de-a face cu alţi oameni: când
doreşte să-i influenţeze să facă un lucru care îl interesează, când negociază ceva cu ei, când
încearcă să depaşească un conflict izbucnit între el şi alţii.

Comunicarea
Este foarte clar că aceasta este principala calitate necesară unui manager de proiect
eficient. Date fiind varietatea intereselor implicate în proiecte şi mediul în rapidă schimbare
al acestora, posibilitatea apariţiei erorilor de comunicare creşte. O sensibilitate deosebită şi
o capacitate de a realiza procesul de comunicare în toate aspectele lui facilitează transmiterea
la timp a informaţiilor în interiorul proiectului, influenţând prin aceasta tot ceea ce se face
în proiect. Aceasta implică o atenţie sporită acordată aspectelor structurate ale fluxului
informaţional şi, în acelaşi timp, crearea unor legături de comunicare adecvate între persoane
şi instituţii care trebuie să ştie cum evoluează lucrurile.
Comunicarea are în vedere şi ascultatul, activitate de o importanţă critică, capacitatea
de a discerne semnalele slabe emise de evenimentele şi persoanele cu relevanţă pentru
schimbare.

Negocierea
Negocierea este procesul prin care sunt îndeplinite cerinţele unui proiect (ale unei
echipe sau ale unui departament) pe calea obţinerii unei înţelegeri ori a unui compromis cu
alte părţi interesate. În cazul unui proiect, negocierea are loc atunci când, pentru a obţine
toate datele şi informaţiile necesare realizării proiectului, managerul trebuie să se bazeze pe
oamenii asupra cărora nu are o autoritate directă - şi care, la rândul lor, nu au autoritate
asupra managerului de proiect. Negocierea se petrece întotdeauna între două sau mai multe
părţi. Când participă la negociere, fiecare parte are o anumită poziţie de plecare (cu privire
la un rezultat pe care îl consideră ideal) şi o poziţie de rezervă (care, pentru cei care deţin
controlul resurselor, reprezintă concesia maximă pe care o pot face, iar pentru echipa de
proiect, este minimum necesar de la care mai pot porni lucrarile). Un manager de proiect
trebuie să negocieze o întreagă gamă de elemente necesare în proiect: resurse, programe sau
grafice de lucrări, priorităţi, standarde şi condiţii de calitate, proceduri, costuri şi aspecte
legate de forţa de muncă.

Crearea spiritului de echipă

Managerii de proiect depind de regulă de o serie de alte persoane, care îi ajută să
realizeze schimbarea – uneori este vorba de un grup relativ neînchegat de persoane, alteori
de echipe de proiect constituite în mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective,
managerii lor trebuie să fie în stare să le insufle spriritul de echipă, sa îi determine să
colaboreze în vederea obţinerii rezultatului asteptat.

Influenţarea
Managementul de proiect cuprinde şi o latură de influenţare a acţiunilor celorlalţi,
chiar fără exercitarea unei autorităţi directe. Puterea de convingere, de influenţare şi ceea ce
am putea numi „un bun marketing” reprezintă toate, aspecte ale aptitudinilor interpersonale
şi de conducere care îi impun managerului de proiect o bună (dacă nu chiar excelentă)
capacitate de comunicare.
Adesea, un manager de proiect are prea puţină autoritate formală. De multe ori, el
trebuie să-şi câştige autoritatea pe baza respectului impus de experienţa sa, de realizările
cunoscute de ceilalţi, de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau îndârjirea
de care poate da dovadă - pe scurt, el trebuie să-şi folosească puterea de influenţă.
31
 Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile “sa se miste” in
sensul dorit. Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si
politica (in sensul lor pozitiv).
In afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai
trebuie sa aiba:
 Entuziasm fata de proiect
 Abilitatea de a raspunde la schimbari
 Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue
 Abilitati de team building
 Orientarea spre client
 Cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect

Delegarea
Ca şi capacitatea de influenţare, delegarea reprezintă, pentru un manager de proiect,
o aptitudine esenţială. Managerul unui proiect trebuie să-i clarifice şi să-i scoată în evidenţă
ţelurile, să facă uz de capacitatea sa de influenţă pentru a-şi atrage sprijinul echipei în
realizarea acestora. Prin delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei.
Delegarea unui subproiect, fază, etapă sau activitate trebuie să fie neapărat însoţită de
atribuirea, către persoana respectivă, a autorităţii asupra resurselor necesare acelui
subproiect, fază, etapă sau activitate.

Rezolvarea problemelor
Implică aptitudini de identificare şi definire a problemelor şi capacitatea de a lua
decizii. Definirea problemelor se referă la capacitatea de a face distincţie între cauze şi
simptome, pe când capacitatea de a lua decizii include analizarea soluţiilor posibile pentru
rezolvarea problemei identificate şi alegerea uneia dintre ele. Odată luate, deciziile trebuie
implementate.
Elementele care trebuie să se afle la baza formării profesionale a unui manager de
proiect sunt: specializare într-un anumit domeniu, urmarea unor cursuri de profil post-
universitare şi experienţa. Experţii în domeniu apreciază că un specialist se formează în
minimum doi ani, iar unul experimentat în 4-5 ani. Această perioadă înseamnă practică
permanentă şi specializare în metodele şi fundamentele acestei funcţii. Latura teoretică a
pregătirii unui manager de proiect este absolut necesară, dar nu şi suficientă, fără o practică
directă în proiecte care pornesc şi sfârşesc în timp real nu există nici o şansă de a spune că o
persoană poate fi un manager de proiect. În ceea ce priveşte programele de formare
specializată, prin ele managerii pot să-şi sintetizeze mai bine şi să utilizeze cu mai multă
siguranţă factorii critici care pot transforma proiectul într-un succes - înţelegerea şi
complementaritatea sarcinilor în cadrul echipei de proiect, comunicarea eficientă, un plan
care să configureze calea de urmat. Este util şi necesar a se puncta câteva din lucrurile
importante de care un manager specializat în aceasta zonă trebuie să ţină cont: etica,
disciplina de a-i lăsa pe oameni să muncească (şi nu de a-i controla mereu), auto-disciplina
şi competenţa.

32
Capitolul III. CERCETAREA DE MARKETING – ETAPA DE START
A LUCRULUI LA PROIECT

3.1. Cercetarea de marketing

Cercetarea de marketing este activitatea de bază ce asigură succesul comercial al

proiectului și presupune căutarea, colectarea și analiza preventivă a informației referitoare
la piața de activitate a firmei/organizației.
În structura analizei marketing se evidențiază 3 etape principiale, fiecare din acestea
cuprinzând anumite activități:
Organizarea cercetărilor, include:
 stabilirea scopurilor, diapazonului și programului cercetărilor de marketing;
 determinarea metodelor și surselor de cercetare de marketing;
 colectarea și evaluarea inițială a informației.
Analiza externă, presupune:
 analiza structurii pieței potențiale;
 analiza volumului pieței;
 analiza canalelor de distribuție;
 analiza concurenței;
 analiza macroeconomică
 analiza mediului socio-economic.
Analiza internă, include:
 analiza participanților la proiect și a resurselor de care dispun;
 analiza tehnologiilor disponibile;
 analiza producției proiectului.

Organizarea cercetărilor reprezintă etapa definitorie de oprimizare a cheltuielor

pentru cercetarea de marketing și de sporire a relevanței aprecierilor făcute. Față de
cercetarea de marketing există 3 cerințe principiale, foarte importante pentru
managementului proiectului. În primul rând, sistemul relațiilor proiectului cu piața urmează
se fie „transparent” pentru management – adică se fie expuse clar și explicit scopurile
proiectului în corelare cu situația și dinamica pieței. În al doilea rând, este necesar să fie
formulate limitele existente ale pieței și problemele cu care aceasta se confruntă. În al treilea
rând, urmează a fi determinata aria variantelor posibile ale realizării proiectului – piața
locală, piață regională, piața națională/internațională; segmentul de piață (nișa) etc.
Diapazonul și adâncimea cercetării marketing sunt determinate de complexitatea și
noutatea problemelor stabilite în proiect, precum și de posibilitățile pe care aceste probleme
le oferă proiectului.
Determinarea metodelor și surselor de cercetare marketing trebuie să corespundă
scopurilor și limitelor stabilite.
Un moment important în cercetarea de marketing îl are aprecierea volumului necesar
și suficient de informațiii. Informația și procesul de colectare a informației sunt destul de
costisitoare în economia contemporană și, respectiv, necesită o administrare adecvată.

Prin analiza extermă este evaluat mediul în care se va realiza proiectul. Elementele
mediului extern al organizației ce realizează proiectul înglobează componentele pieței de
activitate, mediului macroeconomic și socio-economic.
Analiza structurii pieței, de regulă, pune în evidență aprecierea cantitativă a diferitor
segmente ale pieței. În acest scop sunt elaborate anumite criterii de segmentare a
consumatorilor, cum ar fi segmentarea după:
 beneficiul obținut de la folosirea bunului;
33
  aria geografică;
 vârstă, gen;
 grupuri sociale;
 comportamentul consumatorului (tendințele cererii) în diferite situații
economico-sociale;
 modalitatea (strategia) de alegere a bunului;
 fidelitatea consumatorului față de marca comercială/brand;
 elasticitatea (toleranța) la modificarea prețurilor;
 modul de efectuare a cumpărăturilor.
Analiza volumului pieței are ca sop determinarea cantităților de bunuri efectiv (de
facto) vândute pe segmentul respectiv (segmentele respective) de piață, precum și
prognozarea vânzărilor posibile. La analiza volumului pieței este necesar să fie luată în
considerație fluctuația de sezon a vânzărilor.
La baza volumului pieței unui anumit bun (produs sau serviciu) se află cererea pentru
bunul dat care poate fi calculată conform formulei:
𝑚
1
𝐷 = ∑ 𝑛𝑖 × 𝑎𝑖 ( ) × 𝑝
𝑏
𝑖=1

unde: D – cererea (eng. - Demond) pentru bunul dat (cantitatea de un anumit bun
cerută de consumaror);
ni – numărul de consumatori potențiali din cadrul fiecărui grup (segment) „i” de
consumatori;
ai – coeficientul ce reflectă partea din ventul fiecărui grup (segemnt) „i” de
consumatori care poate fi îndreptată spre procurarea bunului dat;
b – durata medie a proiectului;
р – probabilitatea procurării (dorința de a procura) bunului dat. Se determină
conform destinației funcționale a bunului și atractivității lui pentru fiecare grup
(de o anumită categorie/vârstă/pătură socială) de consumatori, precum și a
gradului în care acest bun le satisface nevoia respectivă. În condițiile când
procurarea sau neprocurarea bunului au o probabilitate egală, indicatorul p = 0,5.

Analiza canalelor de distribuție evaluează lanțurile optimale (existente sau

proiectate) care leagă proiectul cu utilizatorii/consumatorii finali a rezultatului lui.
Tradițional, sunt analizate 3 tipuri de canale de distribuție:
 distribuția prin vânzătorii angro;
 distribuția prin vânzătorii cu amănuntul;
 distribuția nemijlocită (directă) către consumatori, efectuată de firma/
organizația propriu-zisă.
Analiza concurenței pune în evidență concurența între producători/prestatori și între
bunuri. De regulă, sunt analizați 5 factori care neceistă o evaluare detaliată:
 concurenții actuali;
 probabilitatea apariției unor concurenți noi;
 probabilitatea apariției bunurilor alternative;
 capacitatea consumatorilor de a accepta tranzacșia;
 capacitatea furnizorilor de a accepta tranzacția.
Analiza macroeconomică are scopul de a evalua tendințele economiei naționale și
mondiale în ramurile și aspectele de interes ale proiectului.
Prin analiza mediului social-economic se urmărește scopul determinării aspectelor
sociale și social-economice ce se referă la pregătirea și aprecierea strategiei proiectului și a
34
concepției marketingului lui. Aceste aspecte reflectă societate și cultura ei, politicile sociale
și economice din regiunea/regiunile respectivă(e), precum și regulile, tradițiile și obiceiurile
existente.

În cadrul analizei interne – ca un prim pas este analiza participanților la proiect și

a resurselor de care dispun, și care culege și procesează informația referitoare la părțile
potențiale forte și slabe ale proiectului.

În economia contemporană, un factor important al succesului este tehnologia

avansată. Analiza tehnologiilor disponibile este îndreptată spre aprecierea pieței
tehnologiilor, alegerea tehnologiilor și liniilor tehnologice, stabilirea cerințelor față de
utilizarea tehnologiilor (investiții capitale, nivel de cunoștințe și deprinderi, sistem de
management, etc.).
Analiza producției proiectului constă în compararea producției proiectate cu cea
existentă sau cu cea „ideală” (adică, închipuită de consumatori). Același exercițiu se aplică
și la serviciile proiectate. Pentru a efectua compararea respectivă sunt utilizați un șir de
instrumente de poziționare analitică – adică, cum se poziționează produsul/serviciul proiectat
pe piața de desfacere:
 poziționarea reieșind din conceperea profilurilor (tipurilor și
nomenclatorului) producției;
 poziționarea în baza asemănării mărcilor comerciale;
 poziționarea multifactorială (inclusiv, dinamică);
 analiza ierarhică în cadrul clusterului (integrarea verticală);
 poziționarea față de bunul „ideal”;
 poziționarea pe segmentul/segmentele de piață;
 poziționarea reieșind în baza proprietăților/calităților utile ale bunului.

Rezultatele cercetării de marketing sunt necesare în primul rând pentru elaborarea

strategiei de marketing ale proiectului.

3.2. Metodele de cercetare de marketing

Există 5 metode de cercetare utilizate în marketing, inclusiv o metodă bazată pe

datele secundare (documentarea) şi 4 – pe datele primare (observarea, sondajul,
experimentul şi simularea).

3.2.1. Documentarea ca metodă de cercetare de marketing

O parte considerabilă din informaţiile necesare într-o cercetare de marketing există

deja, cei care efectuează cercetarea neavând altceva de făcut decât să le identifice, să le
extragă, să le evalueze actualitatea, veridicitatea, obiectivitatea, valabilitatea etc. şi să le
utilizeze.
Informațiile care deja există și doar necesită a fi extrase din sursele de informații, și
ulterior analizate/evaluate – se numesc surse de date secundare.
Comparativ cu sursele primare (observarea, sondajul, experimentul şi simularea),
sursele secundare de informaţii de marketing prezintă următoarele avantaje:
 permit o foarte mare operativitate în obţinerea informaţiilor, operaţiunea cea
mai greoaie fiind doar cea de găsire a lor;
 implică un efort mic de culegere;

35
  fiind, de regulă, multiple, ele dau posibilitatea confruntării informaţiilor pe
care le furnizează, mărindu-le astfel gradul de încredere;
 adeseori au caracter unic, oferind informaţii indisponibile altfel;
 conţinând informaţii obţinute în alte scopuri decât cel propus de cercetarea în
cauză, au o credibilitate mai mare,
 din aceleaşi motive, informaţiile pe care le conţin au un caracter obiectiv mai
accentuat etc.
În acelaşi timp valoarea informaţiilor secundare este diminuată de unele
dezavantaje:
Astfel:
 neexpunând întotdeauna metodologiile folosite în obţinerea şi prelucrarea
informaţiilor, ele induc o anumită neîncredere în exactitatea şi veridicitatea
acestora;
 necorespunzând (decât întâmplător) scopului cercetării, informaţiile furnizate
de ele pot fi prea generale, incomplete sau neveridice, prezentând un grad
redus de reprezentativitate;
 având o anumită vechime, ele dau adeseori informaţii uzate moral
(neactuale);
 având caracter multiplu, ele pot oferi informaţii contradictorii, ceea ce
conduce la dificultăţi în utilizarea lor etc.

Din cele enumerate până aici, rezultă că sursele secundare de informaţii de

marketing, deşi foarte atrăgătoare, trebuie folosite cu multă atenţie.

Tipuri de surse secundare

Sursele secundare de informaţii de marketing, ca şi cele primare, sunt de mai multe

feluri, putându-se încadra în mai multe categorii (sau tipuri): interne şi externe, private şi
publice, guvernamentale şi neguvernamentale etc.

1) Surse externe
La o abordare globală, principalele surse de informaţii secundare exterioare,
utilizabile mai ales în cercetările de birou, ar fi: recensămintele statistice; documentele şi
publicaţiile oficiale; revistele şi publicaţiile de specialitate; presa; Internet-ul, documentele
diferitelor firme, instituţii, asociaţii, camere de comerţ; centre şi institute de cercetări;
literatura de specialitate etc.
Atunci când se cere un volum limitat de informaţii asupra pieţei şi există sursele de
documentare necesare, cercetarea de birou poate fi singurul tip de cercetare la care trebuie
să se apeleze, în celelalte cazuri, când este necesară o imagine mai amplă şi mai profundă a
pieţei, cercetarea de birou nu poate oferi decât o parte din informaţii, rolul ei fiind acela de
a furniza numai informaţiile necesare pentru a crea o bază pentru cercetarea de teren.
În situaţiile în care sunt vizate mai multe pieţe, cercetarea de birou poate furniza
suficiente informaţii pentru a identifica piaţa cea mai promiţătoare, celelalte fiind
abandonate înainte ca firma să se angajeze în cercetări de teren costisitoare. Foarte adesea,
ea poate furniza executantului cercetării şi o bună parte din informaţiile de bază, reducând
iarăşi timpul necesar cercetării de teren. In plus, ea poate indica factorii specifici care
urmează să fie investigaţi, precum şi informaţiile care trebuie colectate prin cercetarea de
teren.
Prin urmare, utilizând la maximum cercetarea de birou, se pot diminua substanţial
timpul, efortul uman şi cel material, respectiv fondurile necesare pentru cercetarea pieţei.

36
Apelându-se la ea, se evită situaţiile în care cercetătorii cheltuiesc timp şi bani căutând
informaţii pe care le-ar fi putut obţine acasă sau la birou.
a) Surse publice. Prin surse publice de informaţii vom înţelege toate tipurile de
documente, rapoarte, instrucţiuni, studii, publicaţii etc. care sunt elaborate atât de
organismele guvernamentale (Ministere şi departamente, Biroul Naţional de Statistică,
Camera de comerţ şi industrie, Serviciul Vamal de Stat, AGEPI, etc.), cât şi de cele
neguvernamentale (ONG-uri, sondicate, partide politice, structuri internaţionale: ONU,
Banca Mondială, OECD, etc.).
Utilitatea surselor oficiale de informaţii este considerabilă, motiv pentru care multe
firme se abonează la principalele publicaţii editate de organismele enumerate, realizând
colecţii sau baze de date cu informaţiile pe care ele le conţin.
Aceste surse de informaţii utilizabile în cercetările de marketing solicită, indiscutabil,
un volum de cheltuieli mai redus decât altele, asigurând totodată un grad mai ridicat de
accesibilitate la date. Pe de altă parte însă, ele prezintă şi unele inconveniente legate, în
special, de nivelul limitat de cuprindere a fenomenelor pieţei şi de gradul relativ redus de
detaliere a datelor. Anuarele statistice şi alte materialele de sinteză de acelaşi tip se
caracterizează printr-un grad ridicat de generalizare a informaţiilor pe care le cuprind.
Din sursele guvernamentale enumerate rezultă o multitudine de date cantitative
privind: mărimea şi dinamica populaţiei, volumul producţiei, volumul vânzărilor, fluxul
activităţilor de import - export, evoluţia preţurilor, a veniturilor populaţiei etc. în schimb,
lipsesc aproape cu desăvârşire datele de ordin calitativ, de natură să motiveze apariţia,
dezvoltarea sau regresul unor fenomene de piaţă, să explice comportamentul agenţilor
economici sau al consumatorilor individuali, reacţia populaţiei la schimbarea diferitelor
variabile de marketing etc..
Datorită implicării statului (şi reprezentând statul), sursele oficiale se bucură de cea
mai înaltă încredere din partea beneficiarilor.
b) Surse private. Pe lângă organismele la care am făcut deja referiri, care reprezintă
statul sau unele grupuri de interese, există şi firme particulare (sau chiar persoane fizice)
care furnizează informaţii contra cost. Pentru a intra în posesia lor, firmele trebuie să încheie
în prealabil contracte ferme sau să realizeze înţelegeri mai mult ori mai puţin legale.
Există trei categorii de surse private de informaţii de marketing:
 firmele specializate,
 agenţii comerciali şi
 comercianţii.
Reţelele de societăţi comerciale specializate în culegerea, prelucrarea, stocarea şi
vânzarea informaţiilor tuturor categoriilor de beneficiari efectuează aceste operaţiuni în două
moduri:
 la comandă – se execută o singură dată pentru un singur beneficiar, informaţiile
având caracter strict confidenţial;
 din oficiu - informaţiile nu au un beneficiar anume, au o utilitate mai generală şi
un caracter neconfidenţial, sunt executate sistematic și se furnizează oricărui
beneficiar care este dispus să plătească pentru ele.
Există şi situaţii în care, nu numai obţinerea informaţiilor secundare, ci chiar întreaga
cercetare de marketing se dă în execuţia firmelor sau persoanelor particulare.
Agenţii comerciali sunt firme sau persoane fizice care se află în permanent contact
cu piaţa şi componentele sale, prin rapoartele pe care ei le fac periodic putând oferi cele mai
concludente informaţii cu privire la profilul clienţilor, la numărul acestora, la comenzile pe
care le formulează, la pretenţiile pe care le au, la refuzurile de mărfuri, la reclamaţii şi litigii,
la formele de promovare pe care le agreează cel mai mult, la concurenţă etc. Toate aceste
genuri de informaţii se obţin contra comisioanelor pe care firmele le plătesc potrivit
contractelor de intermediere încheiate cu ei.

37
 Atâta vreme cât firma nu dispune de agenţi proprii, ea îşi va alege intermediarii care
îi reprezintă interesele comerciale pe piaţă în funcţie de specializarea şi competenţa lor
profesională, de rezultatele obţinute cu sprijinul lor în acţiunile anterioare, de referinţele pe
care ei le-prezintă etc., cointeresându-i în furnizarea de informaţii cât mai actuale, mai
complete şi mai diversificate.
Comercianţii, aflându-se mereu în relaţii directe cu clientela şi concurenţa, prin
contractele încheiate, au obligaţia să furnizeze informaţii sub forma:
 rapoartelor privind plângerile şi reclamaţiile clienţilor, pe categorii principale
(lipsa produselor, calitate nesatisfăcătoare etc.);
 rapoartelor privind pierderile de clienţi, pe cauze (stingerea nevoilor: apariţia de
produse mai ieftine, mai bune sau şi mai ieftine şi mai bune; acordarea, de către
concurenţă, a unor facilităţi de plată etc.);
 rapoartelor privind solicitările clienţilor, prin care se specifică: orele şi datele la
care s-au primit apeluri telefonice din partea lor, numele firmelor şi persoanelor
care au solicitat întrevederi, durata vizitelor, tematica discuţiilor purtate etc.;
 rapoartelor de activitate, prin care sunt sintetizate toate informaţiile privind
activitatea comercială desfăşurată într-o anumită perioadă pentru firma în cauză.

2) Surse interne
Orice cercetare de marketing trebuie să plece de la propria bucătărie, cunoaşterea
mediului intern al firmei bucurându-se de prioritatea numărul unu. Există cel puţin trei surse
interne de informaţii:
a) Evidenţele primare contabile, comerciale şi financiare sunt surse interne dintre
cele mai bogate, conţinând baza informaţională cu privire la: ceea ce se produce; cu ce
resurse şi cu ce consumuri de resurse; cum (cu ce tehnologii de fabricaţie); pentru cine (care
sunt beneficiarii producţiei); pe ce bază (contract, comandă fermă, inerţie); când are loc
procesul de producţie; la ce costuri se obţin (nivelul lor constituind limita inferioară a
preţurilor practicabile) şi la ce preţuri se vând produsele; cum se facturează mărfurile; care
sunt condiţiile de livrare şi de franco etc. Multe din informaţiile enumerate se extrag din
contractele încheiate cu beneficiarii, din comenzile înaintate de aceştia, din chitanţe şi
facturi, din dispoziţiile de livrare şi de plată şi din alte documente primare.
În ceea ce priveşte vânzările, de pildă, înregistrările contabile au la bază, ca
documente primare, facturile, care cuprind o multitudine de informaţii cu privire la: numele
clientului, localizarea acestuia, denumirea mărfurilor care-i sunt livrate, cantitatea, preţul
unitar, taxe, modalitatea de plată, cuantumul discountului acordat de vânzător etc. în cazul
livrărilor spre beneficiari externi, facturile mai conţin date despre: condiţiile de transport,
condiţiile de franco, banca furnizorului, modalitatea de plată acceptată etc.).
Toate aceste informaţii se pot reuni într-o bază de date uşor utilizabilă, cu ajutorul
căreia să se realizeze: segmentarea pieţei în funcţie de diferite criterii (aria geografică de
localizare a clientelei, tipul clienţilor - consumatori, angrosişti, detailişti -, felul produselor,
cantităţile solicitate); analiza profitabilităţii pentru fiecare grupă de produse; analiza
costurilor de marketing (cu acţiunile publicitare, cu crearea şi susţinerea reţelei de distribuţie
- sau de agenţi de vânzări -, cu elaborarea şi punerea în aplicare a fiecărui program de
marketing) etc.
Pe de altă parte, situaţia inventarierii patrimoniului întreprinderii interesează pentru
a se estima cuantumul (cantitativ şi valoric) al stocurilor existente la sfârşitul perioadei de
analiză.
Situaţia stocurilor serveşte la: evaluarea eficienţei strategiilor de produs, de
publicitate şi de distribuţie utilizate în perioada vizată; verificarea modului în care firma s-a
adaptat la condiţiile de mediu - la conjunctura pieţei; descoperirea deficienţelor în activitatea
de marketing a firmei; identificarea soluţiilor posibile de redresare a acesteia (prin reduceri

38
de preţ - pentru lichidarea anumitor stocuri -, prin identificarea produselor greu vandabile şi
a cauzelor care au determinat această situaţie etc.).
Evidenţele primare oferă imaginea tuturor fluxurilor de producţie şi de
comercializare a mărfurilor, precum şi a fluxurilor valorice care le însoţesc (a fluxurilor tip
comandă - producţie - consumuri de valori - livrare - facturare -decontare).
b) Evidenţele analitice şi sintetice privind vânzările (precum şi toate celelalte acţiuni
de marketing ale firmei) reprezintă cea mai utilă sursă internă de informaţii care se utilizează
în cercetările de marketing, acestea obţinându-se (în primul rând) prin prelucrarea datelor
din evidenţele primare. Informaţiile pe care ele le conţin vizează:
 produsele vechi şi noi (caracteristici tehnico-funcţionale, performanţe, puncte tari
şi slabe, posibilităţi de perfecţionare etc.);
 clienţii (efectivi şi potenţiali, ocazionali şi fideli, importanţi şi neglijabili, exigenţi
şi indiferenţi, mulţumiţi şi nemulţumiţi etc.);
 concurenţii (direcţi şi indirecţi, periculoşi şi neînsemnaţi, activi şi reactivi, efectivi
şi potenţiali etc.);
 preţurile (acceptabile şi inacceptabile, trecute şi curente, imitabile şi inimitabile,
normale şi promoţionale etc.);
 modalităţile de distribuţie (directe şi prin intermediari, pe canale scurte şi lungi, prin
magazine,
 prin automate sau la domiciliul clienţilor, cu plata integrală sau în rate etc.);
 formele de promovare (prin mijloace proprii şi agenţii specializate; prin publicitate,
promovarea vânzărilor, service, participare la târguri şi expoziţii; prin mass media
sau prin panouri etc.).
Pe de altă parte, prin intermediul informaţiilor cu privire la vânzări se mai poate asigura:
- măsurarea fluctuaţiilor sezoniere ale vânzărilor;
- efectuarea de previziuni pe termen scurt privind cererea;
- determinarea, în corelaţie cu preţurile şi veniturile, a unor coeficienţi de elasticitate
a cererii sau a vânzărilor (în raport cu astfel de variabile de marketing);
- estimarea (prin corelaţie cu cheltuielile de publicitate) a efectelor publicităţii;
- stabilirea fazei ciclului de viaţă în care se află produsele firmei;
- estimarea, prin corelare cu preţurile, a efectelor reducerilor de preţ;
- determinarea eficienţei diferitelor forme de distribuţie etc.
Pot fi enumerate, fără discuţie, şi alte tipuri de informaţii care se desprind din
evidenţele compartimentului de marketing al firmei (şi nu numai).
c) Rapoartele agenţilor de vânzări constituie o sursă potenţială relativ bogată de
informaţii de marketing. Experienţa din unele ţări a demonstrat însă faptul că acestea trebuie
utilizate cu grijă, deoarece informaţiile cu adevărat valoroase nu sunt, în general, furnizate
de agenţii de vânzări.
d) Studiile de piaţă vechi sunt o sursă de informaţii valoroasă, foarte frecvent
utilizată în efectuarea altor studii (de acelaşi gen sau de natură diferită).
Unii specialişti în studiul pieţei includ în categoria surselor interne de informaţii şi
aşa-numitele ştiri ale străzii, în care se includ „veştile" relatate de personalul firmei (în
primul rând de cel din sectoarele de vânzări) privind opiniile clienţilor despre firmă şi oferta
ei, concurenţa, intermediarii etc. Pentru ca o astfel de sursă să fie exploatată eficient, se
recomandă:
 elaborarea unui ghid al informaţiilor privind „vocea străzii" care urmează a fi
recoltate în mod curent;
 organizarea unui sistem de „rapoarte" pe care personalul din sectorul de vânzări
urmează să le înainteze periodic celor însărcinaţi cu efectuarea cercetărilor de
marketing;
 analiza periodică a informaţiilor din aceste rapoarte.

39
 e) Diverse alte înregistrări interne reprezintă, de asemenea, surse importante de
informaţii care pot fi utilizate în cercetările de marketing. Avem în vedere aici: rapoartele de
audit, analizele diagnostic, alte rapoarte executate de specialiştii din firmă (sau din exterior)
care vizează probleme majore ale acesteia (existenţa conflictelor între grupurile de salariaţi,
starea tehnică necorespunzătoare a utilajelor, litigiile cu beneficiarii) etc.
Pentru a-şi păstra utilitatea un timp cât mai îndelungat, indiferent de sursele din care
provin, informaţiile de marketing sunt arhivate (clasic sau sub forma băncilor de date).

Extragerea şi evaluarea informaţiilor secundare

În general, culegerea informaţiilor secundare nu ridică probleme metodologice

deosebite. Cu toate acestea, activitatea de documentare trebuie să aibă în vedere unele
probleme deloc de neglijat.
Astfel, înainte de toate este necesar să se aibă grijă ca informaţiile culese să fie
veridice, valide (valabile) şi obiective. De aceea, sursele la care se apelează trebuie să inspire
suficientă încredere.
În al doilea rând, ştiut fiind faptul că aceste surse nu furnizează întotdeauna
informaţiile directe referitoare la fenomenele cercetate, adeseori trebuie să se apeleze la
informaţiile indirecte, care privesc fenomene adiacente sau fenomene aflate în anumite
relaţii de interdependenţă cu cele cercetate.
In al treilea rând, pentru a li se asigura utilitatea, cu ocazia extragerii informaţiilor se
recomandă consultarea surselor statistice originale, în plus, este necesară înţelegerea
contextului în care s-a realizat cercetarea care a condus la obţinerea datelor cuprinse în sursa
considerată. Pentru aceasta, trebuie să se ştie cine a cules datele, în ce scop, când, unde şi
cum. Mai mult decât atât, este indicată consultarea celor mai recente surse, precum şi
alegerea acelora care sunt rezultatul celor mai avansate realizări ale teoriei şi practicii în
domeniul cercetat. De asemenea, se recomandă ca informaţiile preluate din sursele secundare
să fie evaluate prin prisma scopului cercetării.

3.2.2. Cercetarea de marketing prin observare

Obeservarea, ca metodă de cercetare consta în aceea că informaţiile sunt culese de

la purtătorii lor fără antrenarea acestora în mod vizibil (fără ca ei să-şi dea seama). Astfel
sunt înlăturate în totalitate distorsiunile de comportament care intervin frecvent atunci când
oamenii realizează că „sunt luaţi în vizor" sau atunci când sunt anchetaţi. De fapt, acesta este
cel mai mare avantaj pe care observarea discretă îl prezintă faţă de celelalte metode de
colectare a informaţiilor directe.
Prin intermediul observării se desprind informaţii cu privire la atitudinile persoanelor
faţă de anumite produse (sau faţă de caracteristicile lor), la frecvenţa manifestării anumitor
comportamente, la modul în care vânzătorii reuşesc să atragă sau să îndepărteze clienţii
prin ceea ce fac, la reacţiile cumpărătorilor la anumiţi stimuli de marketing etc.
Există mai multe moduri de realizare a observării directe.
a) în funcţie de modul de abordare a colectivităţilor de subiecţi vizate, există:
• observări exhaustive, când în obiectiv sunt luaţi toţi subiecţii, ele întâlnindu-
se în cazul colectivităţilor mici (în cazul firmelor al căror clienţi potenţiali
sunt de ordinul unităţilor sau zecilor, de pildă);
• observări prin sondaj, care se bazează pe eşantioane extrase din
colectivităţile mari de subiecţi. În cercetările de marketing, cele mai multe
observări se realizează prin sondaj.
b) în raport cu gradul de structurare, există:

40
 • observări structurate, care se realizează pe seama unor planuri (prin care se
fixează cine este observat, când, cum, unde) şi formulare de observare (în
care sunt specificate datele care urmează a fi obţinute);
• observări nestructurate, prin intermediul cărora este urmărit orice aspect
considerat relevant.
c) în funcţie de mijloacele utilizate pentru efectuarea observărilor, există observări
care apelează la diferite instrumente de transmitere sau înregistrare a imaginii sau de
numărare a obiectelor şi persoanelor şi observări cu ochiul liber. Acestea mai sunt denumite:
tehnice şi personale.

Observarea cu mijloace tehnice

Observările cu mijloace tehnice sunt cele care se bazează, pe aparate de înregistrare

a comportamentului subiecţilor purtători de informaţii (contoare de trafic, aparate de filmat,
camere video, magnetofoane), precum şi unele reacţii ale acestora (analizatoare perceptive,
electroencefalografe pupilometre,, psihogalvanometre, audiometre, analizatori vocali etc.).
Pupilometrul este un dispozitiv optic cu ajutorul căruia se măsoară amplitudinea
dilatării pupilei oculare, în felul acesta apreciindu-se gradul de interes pe care o persoană îl
manifestă atunci când priveşte anumite produse, ambalaje, spoturi publicitare etc.
Psihogalvanometrul este un aparat al cărui principiu de funcţionare este asemănător
cu cel al detectorului de minciuni, fiind utilizat pentru măsurarea modificărilor emoţionale
ale unei persoane. De exemplu, intensitatea reacţiei unei persoane la un anumit anunţ
publicitar este estimată prin ritmul de transpiraţie înregistrat cu ajutorul schimbării
rezistenţei electrice din palmele subiectului.
Audiometrul este un dispozitiv ce se conectează la radioul sau televizorul persoanei
observate, înregistrând de câte ori un astfel de apărat este deschis, la ce emisiuni, cât timp
funcţionează etc. înregistrările au loc pe o bandă, care se expediază prin poştă la cel care
efectuează cercetarea.
Exact în aceleaşi scopuri se mai utilizează în prezent şi dispozitivul cunoscut sub
denumirea englezească de people meter, având forma unui selector de canale care se ataşează
la televizor. Atunci când se selectează un canal, cel care tace selecţia apasă pe un buton,
impulsul fiind transmis prin liniile telefonice la un calculator central.
Analizorul vocal este un microprocesor cu ajutorul căruia se măsoară reacţiile
emoţionale trădate de vocea persoanei supusă observării. După ce, în urma unei conversaţii
banale, se înregistrează vocea normală a acesteia, se declanşează interviul pe tema vizată,
dialogul înregistrându-se din nou. Pe baza diferenţelor constatate faţă de vocea normală, se
determină apoi intensitatea emoţională a subiectului (cauzată de nesinceritate, confuzii,
îndoieli etc.).
Toate aparatele la care s-au făcut referiri se folosesc mai cu seamă în experimentele
şi testele de marketing, necesitând avizarea subiecţilor asupra faptului că sunt supuşi
observaţiei şi obţinerea acceptului de colaborare din partea lor.
Contoarele de trafic sunt dispozitive electronice (bazate pe raze infraroşii) cu
ajutorul cărora se înregistrează numărul de persoane care trec prin diferite locuri sau care se
opresc în faţa anumitor puncte (vitrine, raioane, rafturi, case de marcat, magazine, panouri
publicitare), servind la numărarea lor automată, precum şi la deducerea gradului de interes
pe care-1 manifestă faţă de diverse variabile de marketing. Cu ajutorul lor se rezolvă
problemele de amplasare (a magazinelor, raioanelor, rafturilor), se stabileşte numărul optim
de casieri sau de vânzători, se determină raportul între numărul efectiv de cumpărători şi
numărul de vizitatori dintr-un magazin etc.
Camerele video servesc la culegerea datelor despre: frecvenţa intrărilor de clienţi în
magazin, traseele parcurse, raioanele cele mai căutate (necăutate), apariţia şi lungimea
cozilor, informaţiile pe care le solicită cumpărătorii, rapiditatea cu care se adoptă decizia de
41
cumpărare, mărfurile pe care le solicită, discuţiile pe care le poartă cu vânzătorii sau cu alţi
clienţi din magazin, afişele publicitare în faţa cărora se opresc, reacţia cumpărătorilor la
diverşi stimuli etc.

Observarea personală

Observarea personală este aceea care se realizează nemijlocit de către operatorii

desemnaţi de responsabilul cercetării de marketing, care asigură culegerea datelor cu cea
mai mare discreţie (pentru a preveni distorsionarea lor de către subiecţii observaţi). Tipurile
de persoane şi de comportamente urmărite sunt aceleaşi ca în cazul observărilor cu mijloace
tehnice, ba mai multe chiar.
Pe lângă operatorii desemnaţi special pentru a face anumite genuri de observări, în
această, activitate pot fi atrase şi alte persoane, cărora, pe lângă atribuţiunile de bază, li se
pot atribui şi astfel de sarcini. Este vorba de personalul de supraveghere şi pază, vânzători,
responsabili de raioane etc. De fapt, orice angajat al firmei care se află în contact direct,
sistematic sau întâmplător, cu mediul de marketing (cu clienţii efectivi şi potenţiali, cu
personalul firmelor concurente, cu liderii de opinie, cu toate categoriile de intermediari, cu
personalul firmelor comerciale, cu produsele concurenţilor şi cu utilizatorii lor, cu spoturile
publicitare şi cu sistemele de distribuţie ale acestora etc.) are posibilitatea să facă observaţii
şi să culeagă informaţii foarte utile în luarea deciziilor de marketing. Totuşi, când vorbim de
observare în cercetarea de marketing, noi avem în vedere doar observaţiile cu caracter
sistematic, concepute, organizate, derulate şi dirijate spre un obiectiv bine definit.
Spre deosebire de mijloacele tehnice, al căror rol în observările faptice este pasiv,
personalul antrenat în această activitate poate fi folosit nu numai în mod neutru, ci şi pentru
a provoca unele reacţii şi mărturisiri în rândul subiecţilor observaţi (fără ca ei să-şi dea seama
de acest lucru), creându-se astfel posibilitatea obţinerii unor informaţii suplimentare.
Două metode eficiente de observare activă mai frecvent utilizate sunt cea a
vânzătorilor curioşi şi cea a cumpărătorilor falşi.
1) Metoda vânzătorilor curioşi constă în folosirea, în postura de vânzători, a unor
observatori specializaţi, a căror menire nu este asigurarea vânzării mărfurilor, ci incitarea
discretă a consumatorilor în a oferi informaţii foarte utile în legătură cu:
• motivul alegerii mărfii, mărcii şi firmei care oferă marfa pe care fiecare o
cumpără;
• modul în care sunt sesizate performanţele produselor şi punctele lor slabe;
• măsura în care oferta corespunde sau nu aşteptărilor;
• caracterul sistematic (repetat) sau întâmplător al alegerii anumitor mărfuri;
• ce ar trebui să întreprindă firma pentru ca mărfurile să devină mai atractive;
• rolul publicităţii şi distribuţiei în formularea cererii;
• importanţa acordată preţului şi cea acordată calităţii produselor etc.
2) Metoda cumpărătorilor misterioşi („sub acoperire") atribuie operatorilor
specializaţi rolul de cumpărători având ca sarcini:
• supravegherea comportamentului vânzătorilor (şi a celuilalt personal care
intră în contact direct cu clientela) şi iniţierea de discuţii cu aceştia în scopul
găsirii modalităţilor de îmbunătăţire a relaţiei vânzător (ofertant) - client, de
care depinde foarte mult succesul firmei pe piaţă;
• supravegherea comportamentului cumpărătorilor (în zona magazinului, în
faţa vitrinei, în incinta raioanelor, în faţa rafturilor, în faţa produselor, la
aflarea preţului, în momentul returnărilor de mărfuri, atunci când se transmit
anumite mesaje publicitare ş.a.m.d.) şi incitarea, ca din întâmplare, a acestora
la genurile de discuţii pe care le-am menţionat şi în cazul vânzătorilor curioşi.
Dacă, în relaţiile cu vânzătorii prea curioşi, cumpărătorii pot manifesta unele reţineri,
în relaţiile cu ceilalţi cumpărători (inclusiv cu cei falşi), dialogul se înfiripă mai uşor, opiniile
42
despre produs, ambalaj, preţ, promovare, distribuţie, facilităţi de plată etc. exprimându-se
mai liber, multe reţineri dispărând.
Alte metode de observare sunt:
 urmărirea traseelor;
 urmărirea urmelor;
 observarea prin oglinda unidirecțională.
Urmărirea traseelor este o metodă de observare care, plecând de la planul (proiectul)
magazinului, în care sunt prezentate căile de acces şi diferitele amplasamente ale acestuia,
cu ajutorul unor creioane sau fire de aţă, se înregistrează traseul urmat de fiecare cumpărător
care intră în magazin în perioada considerată. Rezultatele înregistrărilor se prezintă apoi sub
forma unor diagrame, din care se poate deduce:
• lungimea traseului parcurs;
• punctele (raioanele, rafturile) prin care trec succesiv cumpărătorii şi
vizitatorii;
• frecvenţa vizitării fiecărui punct şi frecvenţa parcurgerii fiecărui traseu, etc.
Prin intermediul informaţiilor enumerate, se asigură rezolvarea unor probleme
similare cu cele amintite în cazul folosirii contoarelor de trafic.
Urmărirea urmelor este o metodă de observare care presupune analiza semnelor (de
regulă, fizice) ale unor comportamente trecute. Astfel, urmărind ambalajele colectate în
cutiile de gunoi se poate deduce nivelul consumurilor (de exemplu de apă minerală) în zonele
respective; observând uzura cărţilor dintr-o bibliotecă se poate evalua frecvenţa solicitării
acestora; etc.
Observarea prin oglinda unidirecţională este o modalitate neutră de observare, într-
un mediu special creat, folosită cu precădere în cazul focus grupurilor. Oglinda permite
observarea într-un singur sens (dinspre afară doar) a modului de derulare a reuniunilor (fără
ştirea participanţilor la acestea - cei dinăuntrul încăperilor neputând vedea ce se întâmplă
afară).

3.2.3. Sondajul

Sondajul (ancheta) - reprezintă metoda de colectare a informațiilor prin

intervievarea persoanelor selectate din cadrul populației intr-un eșantion.
Informaţiile sunt obţinute de la :
• consumatorii finali și utilizatorii industriali;
• personalul comercial;
• specialişti care cunosc problema, etc .
Informațiile obținute prin sondaj (anchetă) pot fi clasificate în patru grupe:
1. Despre comportamentul consumatorilor:
a) în trecut (ce produse au fost cumpărate; de către cine; când; cu ce
frecvență; cum și ân ce situație sunt consumate)
b) în viitor (intențiile de cumparare)
2. Despre cunoștințele consumatorilor - despre caracteristicele, prețul și locul
de cumpărare (pentru a prezice reacția consumatorilor la modificarea vre-
unuia din acești factori)
3. Despre atitudinile și opiniile cumpărătorilor - despre natura și intensitatea
opiniilor semificative pentru un grup sau segment dat (pentru luarea deciziilor
referitoare la produsele noi, amplasarea magazinelor, serviciile post-vanzare,
etc.)
4. Date social-economice - venitul, ocupația, nivelul pregătirii școlare, vârsta,
sexul, etc. (pentru identificarea segmentelor de piață)

43
 Princpalul instrument utilizat în sondaj (anchetă) este chestionarul - care reprezintă
o succesiune de intrebari și enunțuri programate logic și psihologic, adresate unui grup de
subiecți pentru a înregistra reacția verbală a acestora.
Chestionarele pot fi clasificate în 5 categorii:
1. După conţinutul cercetării :
 specializate
 tip “omnibus”
2. Dupa locul de completare a chestionarului:
 la sediul firmei – beneficiar al cercetării
 in reţeaua comerciala de magazine
 la domiciliul respondenţilor
 pe strada sau in locuri publice
3. După natura întrebărilor:
 producătoare de date cantitative
 producătoare de date calitative de opinie
4. După periodicitatea administrării:
 utilizate o singura data
 utilizate in mod repetat
5. După modul de administrare:
 completate de operatorul de interviu
 autoadministrate

Intrebarile chestionarului pot fi clasificate în funcţie de doua criterii de baza:

I . După forma răspunsului:
1. „Închise“ - au specificate dinainte toate răspunsurile posibile, respondentul
urmând sa aleagă unul sau mai multe variante de răspuns.
Pot fi:
a) dihotomice - cele la care răspunsul consta din 2 alternative: „da” si „nu” ,
uneori introducându-se si cea de-a treia – „sunt indecis”;
b) cu alegere multipla - cele la care răspunsul consta din 3 si mai multe
alternative;
c) cu răspunsuri ierarhizate în ranguri - cele în care se cere acordarea ordinii
de ranguri unei serii de subiecte sau caracteristici;
d) cu răspunsuri ierarhizate în scale de evaluare - de tip Likert, diferenţială
semantică, scală cu suma constantă, scală combinată, etc.
2. „Deschise“ - permit respondenților să raspundă cu propriile lor cuvinte.
a) complet nestructurate - cele la care respondenții pot raspunde cum doresc;
b) asocieri de cuvinte - se prezintă o serie de cuvinte la care respondentul trebuie
să raspundă cu alte cuvinte asociative;
c) completarea frazei - se prezintă o frază, pe care respondentul urmează să o
completeze;
d) completarea unei povestiri - subiecților li se prezintă o povestire incompletă
pe care aceștea trebuie s-o completeze;
e) completarea unei imagini - respondenții primesc un desen infățșâand două
persoane, una din care face o afirmație, iar cealată trebuie să raspundă (pentru
ea o face respondentul);
f) testul de aperceptie tematica - TAT - respondenților li se prezintă o imagine
- ca tema pentru alcătuirea unei mici povestiri.
II. După conținutul intrebărilor:
a) introductive - au ca scop familiarizarea respondentului cu obiectul cercetării și
interesarea acestuia;
44
 b) bifurcate - au ca scop separarea subiecților în raport cu obiectivul cercetării in 2
categorii, în continuare fiind prevazută o schema specială de întrebari pentru fiecare
din ele;
c) filtru - sunt asemănătoare cu cele bifurcate, deosebirea constând în faptul că sunt
incluse 3 și mai multe răspunsuri (respectiv, categorii de respondenţi)
d) întrebari de conținut (de bază) – corespunzătoare obiectivelor cercetării:
 despre comportamentul consumatorilor (în trecut, în viitor);
 despre cunoștințele consumatorilor;
 despre opiniile, atitudinile, preferințele consumatorilor.
e) întrebari de control – pentru verificarea unor întrebari anterioare de caracter factual;
f) întrebări de identificare - au ca scop divizarea consumatorilor în mai multe grupuri sau
segmente în dependenta de mai multe caracteristici:
 demografice;
 social-economice;
 performante (agenţi economici).

Un model de chestionar este prezentat în tabelul 3.2.1 și figura 3.2.1

Tabelul 3.2.1. Model de chestionar

Bună ziua, mă numesc …………………… şi vă rog să aveţi bunăvoinţa de a-mi răspunde la

întrebările acestui chestionar:

1. Consumați ciocolată cu coacăze negre și afine?

 Da (treceţi la întrebarea următoare)
 Nu (se încheie interviul);
2. Cât de des consumaţi ciocolată cu coacăze negre în general?
 data pe zi sau mai des;
 De 2-3 ori pe săptămână;
 Lunar;
 Mai rar de o dată pe lună;
3. Ce cantitate de ciocolată consumaţi în medie pe saptamană?
 Mai puţin de 100 de grame;
 Între 100-300 de grame;
 Peste 300 de grame;
4. Marcaţi principalele caracteristici pe care în opinia dumneavoastră, trebuie să le prezinte o
ciocolată de calitate:
 Să fie fină;
 Să conţină minim 60% cacao;
 Să aibă un ambalaj corespunzător;
 Să aibă un preţ suficient de aceptabil;
 Să beneficieze de o promovare intense;
 Să ofere reduceri de preţ;
 Să aibă un termen de valabilitate lung;
 Să aibă un gust deosebit care să o individualizeze;
 Altele (precizaţi care)………………………………………………….
5. Ce tip de ciocolată preferați?
 Tablete;
 Praline;
 Batoane;

45
6. Care este părerea dumneavoastră cu privire la gustul ciocolatei ,,Ciocolata cu afine și
coacăze’’?
 Gust excelent;
 Gust plăcut;
 Gust nesatisfăcător;
 Indiferent;
7. Ce sumă cheltuiţi în medie pe săptămână pe ciocolată?
 Mai puţin de 15 lei;
 Între 15 si 10 lei;
 Peste 10 lei;
8. Care e preţul maxim pe care sunteţi dispus(ă) să îl plătiţi pentru o ciocolată de 100g.?
 Sub 3 lei;
 Între 3 si 5 lei;
 Peste 5 lei;
9. Cât de mulţumit(ă) sunteţi de preţul tabletelor de ciocolată, în general?
 Foarte mulţumit/ă
 Multumit/ă
 Nemulţumit/ă
 Foarte nemulţumit/ă
10. Vă rugăm să încercuiți varianta care reflectă opţiunea dumneavoastră în ceea ce priveşte o
ciocolată de calitate:
 Este intens promovată 5 4 3 2 1 nu este intens promovată;
 Are un preţ mai ridicat 5 4 3 2 1 are un preţ scăzut;
 Are gust deosebit 5 4 3 2 1 are un gust comun;
 Are un conţinut ridicat de cacao 5 4 3 2 1 fără cacoa;
 Are o imagine de marcă 5 4 3 2 1 nu are o imagine de marcă;
 Se realizează după o rețetă de tradiție 5 4 3 2 1 nu are importanță;
11. De obicei de unde cumpăraţi ciocolata?
 De la un centru commercial;
 De la magazinul din cartier;
 De la chioşcul cel mai apropiat de locuinţa mea;
 Din alt loc (precizaţi care)……………………..
12. Ce sumă cheltuiţi în medie pe saptamană pe ciocolată?
 Mai puţin de 5 lei;
 Între 5 si 10 lei;
 Peste 10 lei;
13. În ce măsura vă determină ambalajul să achiziţionati ciocolata cu coacăze negre?
 Într-o mare măsură;
 Nu într-o mare măsură;
 Îmi este indiferent ambalajul;
14. Ce vă determină cel mai adesea să consumaţi ciocolată?
 Este un energizant eficient;
 Este un antidepresiv eficient;
 Modul de promovare;
 Influenţa grupului de prieteni;
 Reducerile de preţ;
 Oferirea în mod gratuit a unui produs;
 Recomandarea unui specialist;
 Altele (precizaţi care)……………………………………
15. Ce a-ți dori să îmbunătățiți la produsul nostru?
 Gustul;
 Aspectul;
46
  Ambalajul;
16. Ați recomanda ,,Ciocolata cu afine și coacăze’’ unui prieten?
 Categoric nu;
 Probabil da;
 Categoric da;
 Probabil nu;
17. Sexul Dvs.
 Masculin;
 Feminin;
18. Alegeţi intervalul de vârstă în care vă încadraţi:
 18 – 25;
 25 – 40;
 Peste 40;
19. Care este starea dumneavoastră civilă?
 Căsătorit/ă
 Necăsătorit/ă
 Divorţat/ă
20. Precizaţi mediul în care locuiţi:
 Urban;
 Rural;
21. Care este ocupaţia dumneavoastră?
 Student/elev;
 Muncitor necalificat;
 Muncitor calificat;
 Pensionar
Vă mulțumim

Sursa: http://proalimente.com/chestionar-ciocolata/

Figura 3.2.1. Model de chestionar „deschis” cu completarea imaginii

Sursa: http://www.creeaza.com/referate/management/CERINTELE-CLIENTILOR935.php
47
 Elaborarea unui chestionar este o operaţiune complexa, multidisciplinară, deaceea
deseori este necesară implicarea și a altor specialişti decât a marketerilor: ingineri din ramură
industrială, sociologi, informaticieni, etc.

Procesul elaborării chestionarului poate fi divizat in 6 faze succesive:

1. Determinarea nevoilor specifice de informaţii ce se cer recoltate prin sondaj
depinde de obiectivele cercetării de marketing și constă în:
 stabilirea temelor-cheie corespunzătoare acestor obiective
 stabilirea mărimii eşantionului
2. Selectarea alternativei de contactare a subiecţilor presupune alegerea unei
metode de contactare a respondenților din următoarele:
a) Interviu personal (cu inregistrare pe hartie sau purtatori magnetici)
Avantaje:
 posibilitatea punerii mai multor întrebări decât s-a planificat
 obţinerea unor informaţii indirecte (mimica, îmbrăcămintea, aspectul
oficiului, etc.)
Dezavantaje:
 metoda cea mai scumpa
 implica un efort sporit de organizare si conducere
 respondentul poate fi influenţat de operator
b) Distribuirea chestionarelor prin posta
Avantaje:
 cost scazut
 lipsa influientei respondentului
 respondentul are timp pentru a raspunde
 accesibilitate înaltă si cuprinderea unui eşantion mare
Dezavantaje:
 rata scăzuta a raspunsurilor
 recepţionarea lenta a informaţiilor de la respondenti
c) Prin telefon
Avantaje:
 rapid si relativ ieftin
 rata relativ inalta a raspunsurilor
 posibilitatea contactarii persoanelor cu un program incarcat
Dezavantaje:
 pot fi contactaţi doar deţină-torii de posturi telefonice
 interviul - scurt si imposibi-litatea punerii unor intrebari cu caracter prea
personal
d) Asistată de computer: CATI, CAPI, CAWI
Avantaje:
 rapid și relativ ieftin
 introducerea automată a datelor în programul de analiză
Dezavantaje:
 necesitatea softului corespunzător
3. Formularea întrebărilor chestionarului
4. Stabilirea succesiunii intrebarilor si formei grafice a chestionarului
 succesiunea intrebarilor:
- formula de introducere
- o intrebare bifurcata sau una filtru
- intrebările de conţinut si una-două de control
48
 - setul de intrebări de identificare
 forma grafica a chestionarului:
- sa faciliteze completarea
- sa faciliteze pregătirea de prelucrare a datelor
- menţionarea instituitei ce efectuează chestionarea
- confirmarea efectuării interviului
5. Instrucţiunile de completare a chestionarului
 după fiecare întrebare sau pe un formular special
 simplu si clar pentru a nu crea neînţelegeri de conţinut si sens
6. Testarea chestionarului în cadrul anchetei pilot
a) examinarea modului de receptionare a chestionarului
- claritatea formulării întrebărilor
- corectitudinea succesiunii întrebărilor
- gruparea întrebărilor de sens apropiat
- îmbogăţirea alternativelor de răspuns la unele întrebări
- necesitatea utilizării variantelor “nu ştiu” si ”altele”
b) stabilirea parametrilor spaţiali si temporali ai cercetării
c) validarea schemei de eşantionare si asigurarea reprezentativităţii
d) eliminarea eventualelor erori de continut:
- respondentul e nevoit sa-si „adapteze“ răspunsul alternativelor oferite
- in cazul utilizării scalelor respondentii evită răspunsurile extreme
- numărul alternativelor este foarte mare pentru a le memora
- respondentul nu răspunde corect deoarece:
 nu dispune de timp
 întrebarea e prea personala
 nu vrea sa apară intr-o lumina defavorabila

3.2.4. Experimentul ca metodă de cercetare de marketing

Experimentul reprezintă metoda de cercetare, care consta în supunerea populaţiei

cercetate unor „tratamente” - în scopul măsurării reacţiei corespunzătoare a acestei populaţii
- și utilizării acestor informaţii în procesul decizional de marketing.
Experimentul de marketing consta din 3 grupuri de elemente:
a) variabile independente - reprezintă factorii care influenţează fenomenul de
marketing cercetat si pot fi:
 variabile independente experimentale - variabilele care sunt in mod intenţionat
modificate de cercetator (anume combinatia lor si alcatuieste „tratamentul”)
 variabile independente din afara - variabilele care nu sunt manipulate de
cercetator, dar care pot influienta fenomenul cercetat, afectand astfel
rezultatele experimentului. Cercetatorul se va stărui sa diminueze/excludă
influienţa variabilelor independente din afara, ţinând permanent sub control
influienta acestora.
b) variabile dependente - reprezintă factorii care se modifică (reacţionează la
tratament) astfel îmbunătăţind sau nu performanţele de marketing ale firmei.
c) unitatile de observare - reprezinta persoanele, magazinele, teritoriile si alte unităţi
de la care este obtinuta informatia si pot fi:
 unităţi experimentale – grupurile asupra cărora se aplica tratamentul
experimental şi se efectuează măsurările necesare.
 unităţi de control (unităţi – martor) – grupurile care nu sunt supuse
tratamentului, dar servesc ca bază de comparaţie pentru a determina influenţa
factorului experimental.
49
 De exemplu: a fost efectuat un experiment care a avut ca scop
determinarea influenţei mediului rural-urban (variabilă independentă)
asupra volumului vânzărilor (variabilă dependentă) unui produs nou
lansat de întreprindere. Pentru aceasta au fost selectate 5 magazine din
mediul rural şi 5 magazine din cel urban (unităţi experimentale) în care
noul produs a fost expus pentru vânzare. În acelaşi timp au mai fost
selectate încă câte 5 magazine (unităţi de control) - în fiecare din cele
două medii – în care produsul examinat nu este expus în vânzare, dar
vânzările înregistrate în perioada efectuării experimentului vor servi ca
bază de comparaţie în scopul eventualei identificări a unor variabile
independente din afară (creşterea sau reducerea capacităţii de cumpărare
a populaţiei, ş.a.).
Grupurile experimentale şi cele de control trebuie să fie asemănătoare (deci
comparabile) din toate punctele de vedere. Singura deosebire dintre ele constă în aceea că
tratamentele se aplică numai asupra primelor.

3.2.5. Cercetarea de marketing prin simulare

Simularea reprezintă o metoda de obţinere a informaţiilor prin intermediul

construirii unor metode abstracte ale proceselor si fenomenelor reale de marketing si
experimentării pe aceste modele.
Spre deosebire de celelalte metode de cercetare (documentarea, observarea, sondajul
şi experimentul) simularea permite obţinerea informaţiilor in rezultatul imitării, si nu direct
de la purtătorii de informaţii.
Avantajul de baza: analiza eficientei diferitor alternative de acţiuni de marketing se
face fără a opera direct pe sistemul real, astfel oferindu-se posibilitatea examinării unui
număr nelimitat de alternative.
Un sistem de simulare consta din următoarele elemente (figura 3.2.2):

Figura 3.2.2. Elementele sistemului de simulare în cercetările de marketing

Sistemul funcţionează în felul următor:

 operatorul introduce intrările (sub formă de evenimente ce pot apărea cu o
anumită probabilitate)
 datele sunt prelucrate cu ajutorul modelului (cu ajutorul calculatorului)
 se obţin soluţiile sau „reacţia modelului” (care permite luarea unor decizii de
marketing)

Principalele domenii de utilizare a simulării sunt:

a) Prognozarea și evaluarea consecinţelor unor masuri de marketing (testarea se
efectuează înainte de angajarea resurselor materiale și umane
corespunzătoare)
b) Verificarea unei noi idei sau ipoteze (datele obţinute fiind preţioase pentru a))

50
 c) Apropierea de un optimum al variabilelor controlate (cantitatea de resurse
angajate sau dimensiunile instalațiilor de încarcare-descarcare la depozite)
d) Determinarea modelului funcțional al unei dependențe factoriale (nivelul
stocurilor, volumul cererii nesatisfăcute, etc.)

Modelele de simulare de bază pot fi divizate în:

1. Modele de distribuție
 Shycon și Maffei (pentru amplasarea depozitelor)
2. Modele de canale de marketing
3. Modele de comportament al consumatorului
4. Modele de strategii competitive (Kotler, R.V. Tuason)
5. Simulări de preturi:
 Cyert, March si Moore (comportamentul de cumparare intr-un raion de
camasi al unui mare magazin)
 Morgenroth (comportamentul unui responsabil de preturi)
6. Simulari ale efectelor publicitatii:
 „Simulatics” (selectionarea suportilor publicitari)
 Gensch (determinarea celei mai adecvate comunicaţii de masa pentru un
mesaj publicitar )
7. Simularea traseelor vânzătorilor si delegaţilor pe teren.
8. Simularea lansării produselor noi:
 modelul de risc al lui Pessimier
 modelul lui Urban
9. Simulare in deciziile de investiţii (modelele lui Hertz)
10. Simularea de tipul dinamicii industriale a lui Jay Forester (interactiunea dintre fluxul
de numerar, comenzile de materiale, forţa de munca, fondurile fixe - toate
interconectate prin sistemul informational)
11. Monte Carlo.
12. Jocul de întreprindere si scenariul.

Rezultatele cercetării de marketing servesc ca bază pentru elaborarea intenției și

concepției proiectului.

51
 Capitolul IV. CONCEPȚIA PROIECTULUI ȘI
EVALUAREA EFICIENȚEI LUI

4.1. Inițierea și Concepţia proiectului

Procesul de aprobare formală a unui proiect nou se numește INIȚIERE și se

incadrează în managementul integrării proiectului. În faza de inițiere se autorizează
proiectul, este numit managerul (sau directorul) de proiect și se nominalizează competențele
și atribuțiile lui, sunt formulate obiectivele și scopurile proiectului. Totodată, se angajează
resursele (materiale și umane) și se creează baza de date a proiectului.
În faza de inițiere se elaborează un plan de management al proiectului, care ar trebui
să includă sau să se refere la planul de management al calității în proiect. În știința
managementului proiectelor, faza de inițiere mai este denumită și definirea proiectului.
Inițierea sau definirea proiectului presupune elaborarea cartei (statutului) și
constatarea preventivă a conceptului proiectului. Structura procesului de elaborare a cartei
(statutului) proiectului este prezentată în figura 4.1.1.

Figura 4.1.1. Structura procesului de „Inițiere a Proiectului"

De regulă, proiectele sunt inițiate în baza unui sau câtorva motive / condiții: exces de
resurse; cerințele pieței (față de parametrii produsului, echipamentului, utilajului etc.);
interesele creditorilor și acționarilor; reacția la o situație imprevizibilă (calamități naturale
etc.), cerințele clientului; nevoi sociale.
Produsul (sau Rezultatul) proiectului este documentat în descrierea produsului,
serviciului sau procesului pentru care a fost lansat proiectul. Descrierea documentată a
rezultatului proiectului trebuie să fie corelată cu motivele / condițiile afacerii sau altor factori
care au stat la baza începerii proiectului.
Toate proiectele urmează să asigure realizarea scopurilor strategice ale
firmei/organizației care le (sau pentru care se) realizează.
Procesul de inițiere a proiectul de finalizează cu adoptarea Cartei (statutului)
proiectului (eng. – Project Charter) – document care adoptă formal (dar încă nu aprobă)
proiectul. Carta proiectului include (direct sau prin referințe la documente respective)
cerințele afacerii pentru satisfacerea cărora și este lansat proiectul; descrierea produsului
(rezultatului) proiectului.
Carta proiectului este elaborată de conducătorul (managerul) proiectului care, de
regulă, este numit până la elaborarea conceptului și planului proiectului. Conducătorul
52
proiectului trebuie să aibă un nivel de competențe și să dispună de atribuții manageriale
formale ce i-ar permite să utilizeze resursele organizației (materiale, umane, informaționale,
etc.) pentru organizarea lucrărilor proiectului.
Carta proiectului, descrierea produsului (rezultatului) și factorii metiului extern
servesc ca bază pentru elaborarea conceptului prealabil (inițial) al proiectului (eng. –
Preliminery Project Scope Statement) – prima variantă a bazei documentare a proiectului,
pentru luarea deciziilor ulterioare referitoare la proiect, care conține argumentarea,
rezultatele principale și scopurileproiectului.
Ca proces, CONCEPȚIA PROIECTULUI poate fi divizată în următoarele etape:
 stabilirea scopurilor care asigură realizarea proiectului;
 formularea variantelor preventive alternative (scenariilor de dezvoltare a
proiectului), care satisfac scopurile investitorului;
 selectarea variantelor proiectului, acceptabile din punctul de vedere al
termenilor de realizare si al altor condiții.
Concepția proiectului în mare parte este determinată de scopurile strategice ale
inițiatorilor lui. Pentru elborarea diverselor aspecte ale proiectului (financiar, tehnologic,
managerial, logistic, etc.) sunt formate mai multe grupuri de lucru:
 grupul de marketing – are ca sarcină stabilirea prețului și volumului de
realizare a producției finite;
 grupul de producție – determină sinecostul probail al produsului și cerințele
față de materia primă care va fi utilizată în producția lui;
 grupul financiar – determină costurile de realizare a proiectului, stabilește
sursele și volumele de finanțare;
 alte grupuri – acumulează înformații referitoare la mediul înconjurător al
proiectului, actele normative, fiscalitate și impozitare, alte date referitoare la
proiectul concret.
La prima etapă de elaborare a concepției proiectului, de regulă, sunt folosite serviciile
unor firme de consultanță independente, cărora li se pune în sarcină pregătirea argumentării
economice a proiectului. Argumentarea economică analizează cererea pentru produsul
planificat în proiect; reacția și posibilitățile concurenților existenți și celor potențiali de a
răspunde cu produse asemănătoare; se prognozează prețurile la produsul nou luând în
considerație condițiile și motivele care au servit drept bază la inițierea proiectului (expuse
mai sus).
Rezultatele obținute la etapa de formare a concepției proiectului sunt documentate în
formă de rezumat al proiectului.
Rezumatul proiectului este un document analitic care expune esența proiectului în
următoarele aspecte:
 scopul proiectului;
 particularitățile principale și alternativele proiectului;
 problemele organizaționale, financiare, politice, etc. care urmează a fi luate
în considerație;
 activitățile necesare pentru elaborarea proiectului.
Se consideră, că ideea proiectului este definită și concepția lui este formulată dacă:
- sunt determinate varinatele alternative de bază ale proiectului;
- sunt identificate problemele de fond care pot influența realizarea și eficiența
proiectului;
- alegerea variantelor alternative este bazată pe avaluarea prealabilă a costurilor
și rezultatelor;
- sunt argumente de a presupune că proiectul va primi finanțarea solicitată;
- este creat un program concret de elaborare a proiectului.
La faza de concepție a proiectului (faza preinvestițională) sunt efectuate următoarele
etape de lucrări:
53
  se determină posibilitățile (sursele) investiționale și se înaintează ideea
proiectului;
 se analizează variantele alternative de proiect și are loc alegerea prealabilă a
proiectului;
 se pregătește proiectul – se elaborează studiul de prefezabilitate și studiului de
fezabilitate;
 se efectuiează cercetări funcționale (marketing, producție, asigurare cu materie
primă, logistică, etc.) referitoare la proiect;
 se fac concluzii asupra proiectului și se adoptă decizii referitoarela finanțarea lui.

O astfel de realizare, pas-cu-pas, a fazei de concepție a proiectului permite efectuarea

verificărilor la fiecare etapă și identificarea variantelor de decizii alternative.
În calitate de criterii de acceptare a ideii de proiect servesc: fezbiltatea tehnologică
(fezabilitate = caracter realizabil al unui lucru (DEX)); viabiltatea pe termen lung; eficiența
economică; acceptabilitate, politică, socială, ecologică; asigurarea cu resurse organizatorico-
administrative.
Dacă ideea proiectului este acceptată, sunt determinate: structura datelor ce vor fi
necesare pentru elaborarea ulterioară a proiectului, inclusiv date marketing, tehnico-
inginerești, de analiză a factorilor micro-mediului și macro-mediului afacerii/proiectului.

4.1.1. Studiul de PREfezabilitate

Studiul de prefezabilitate reprezintă documentaîia care cuprinde datele tehnice și

economice prin care autoritatea contractantă fundamentează necesitatea și oportunitatea
realizării unei investiții.
Conținutul-cadru al studiului de prefezabilitate este structurat pe două părți
distincte: partea scrisă și partea desenată.

Pentru lucrările de investiții capitale de construcție-montaj, partea scrisă a

studiului de prefezabilitate conține următoarele elemente:
a) Date generale referitoare la:
- denumirea investiției;
- elaboratorul studiului de prefezabilitate;
- ordonatorul principal de credite;
- autoritatea contractantă (investitorul);
- amplasamentul (raion/judet, localitate, strada, număr);
- tema, cu fundamentarea necesității și oportunității investiției.
b) Evaluări pentru proiectarea studiului de prefezabilitate și a studiului de
fezabilitate, care includ:
- valoarea totală estimativă a investitiei;
- cheltuieli pentru proiectarea studiului de prefezabilitate;
- cheltuieli pentru proiectarea studiului de fezabilitate;
- cheltuieli pentru obținerea avizelor legale necesare elaborării celor două
studii;
- cheltuieli pentru pregătirea documentelor privind aplicarea procedurii pentru
atribuirea contractului de lucrări și a contractului de servicii de proiectare,
urbanism, inginerie, alte servicii tehnice, conform prevederilor legale
(instrucțiuni pentru ofertanți, publicitate, onorarii și cheltuieli de deplasare,
etc.).
c) Date tehnice ale lucrării referitoare la:
- suprafața și situația juridică ale terenului care urmeaza sa fie ocupat de
lucrare;
54
 - caracteristici geofizice ale terenului din amplasament (zona seismică, natura
terenului de fundare, nivelul maxim al apelor freatice, etc.);
- caracteristici principale ale construcțiilor, respectiv ale clădirilor (aria
construită, desfășurată, număr de niveluri) și ale rețelelor (lungimi, diametre);
- principalele utilaje de dotare a construcțiilor (cazane, hidrofoare, ascensoare,
etc.);
- utilități necesare (modul de asigurare și soluția avută în vedere).
d) Finanțarea investiției:
Din valoarea totală estimativă a investiției, care este?:
 % din surse proprii,
 % din credite bancare,
 % din fondurile bugetului de stat sau ale bugetului local,
 % din fondurile speciale constituite prin lege în afara acestor bugete,
 % din credite externe garantate sau contractate direct de stat, etc.
La stabilirea valorii pe obiective specifice de construcții se vor utiliza
indici specifici pe categorii de lucrari, justificați prin: resurse materiale, mâna
de lucru, utilaje și transporturi, precum și preturi rezultate din cataloage si
oferte de la furnizorii de materiale, utilaje, echipamente si dotari.
Partea desenată a studiului de prefezabilitate conține următoarele elemente:
a) Plan de amplasare în zona, elaborat la scara 1:25000¸ 1:5000;
b) Plan general, elaborat la scara 1:5000¸ 1:1000.

Pentru proiecte de produs (produse) nou (noi) sau de implementare a unui

sistem nou de management, partea scrisă a studiului de prefezabilitate conține următoarele
elemente:
a) Date generale referitoare la:
- denumirea investiției;
- elaboratorul studiului de prefezabilitate;
- ordonatorul principal de credite;
- autoritatea contractantă (investitorul);
- amplasamentul (raion/judet, localitate, strada, număr);
- tema, cu fundamentarea necesității și oportunității investiției.
b) Evaluări pentru proiectarea studiului de prefezabilitate și a studiului de
fezabilitate, care includ:
- valoarea totală estimativă a investitiei;
- cheltuieli pentru proiectarea studiului de prefezabilitate;
- cheltuieli pentru proiectarea studiului de fezabilitate;
- cheltuieli pentru obținerea avizelor legale necesare elaborării celor două
studii;
- cheltuieli pentru pregătirea documentelor privind aplicarea procedurii pentru
atribuirea contractului de lucrări și a contractului de servicii de proiectare,
urbanism, inginerie, alte servicii tehnice, conform prevederilor legale
(instrucțiuni pentru ofertanți, publicitate, onorarii și cheltuieli de deplasare,
etc.).
c) Date tehnice ale lucrării referitoare la:
- caracteristici ale produsului (proprietăți ergonomice, organoleptice, de
exploatare, etc.);
- caracteristici ale tehnologiilor de fabricare și ale materiei primie utilizate;
- principalele utilaje de dotare a procesului tehnologic;
- caracteristici principale ale construcțiilor, respectiv ale clădirilor în care se va
desfășura procesul tehnologic nou (aria construită, desfășurată, număr de
niveluri) și ale rețelelor (lungimi, diametre);
55
 - principalele utilaje de dotare a construcțiilor (strunguri, utilaje, instalații,
echipamente, cazane, hidrofoare, ascensoare, etc.);
- utilități necesare (modul de asigurare și soluția avută în vedere).
d) Finanțarea investiției:
Din valoarea totală estimativă a investiției, care este?:
 % din surse proprii,
 % din credite bancare,
 % din fondurile bugetului de stat sau ale bugetului local,
 % din fondurile speciale constituite prin lege în afara acestor bugete,
 % din credite externe garantate sau contractate direct de stat, etc.
La stabilirea valorii pe obiective specifice de construcții se vor
utiliza indici specifici pe categorii de lucrari, justificați prin: resurse
materiale, mâna de lucru, utilaje și transporturi, precum și preturi
rezultate din cataloage si oferte de la furnizorii de materiale, utilaje,
echipamente si dotari.
Partea desenata a studiului de prefezabilitate contine urmatoarele elemente:
a) Schițe de design
b) Schițe ale organigamei noi
c) Plan de amplasare în zona, elaborat la scara 1:25000¸ 1:5000;
d) Plan general, elaborat la scara 1:5000¸ 1:1000.

Un studiu de prefezabilitate este mult mai simplu decît unul de fezabilitate. Cel
de fezabilitate include și un deviz de cheltuieli a lucrărilor care trebuie întreprinse, însă
cel de prefezabilitate doar justifică soluția cea mai bună într-un anumit caz.

Pentru elaborarea studiului de prefezabiltate sunt folosite un șir de informații și date,

care sunt acumulate și pregătite pe parcusrul fazelor de inițiere și concepție, referitoare la:
 prognoze economice și sociale cu privire la tendințele dezvoltării țării,
regiunii, localității;
 prognoze ale ramurii de activitate economică;
 prognoze și programe de dezvoltare urbanistică;
 prognoze referitoare la tendințele pieței și comportamentului consumatorilor;
 prognoze referitoare la tendințele activității investiționale și economice ale
întreprinderilor/firmelor autohtone și străine care activează pe piața
respectivă;
 actele normative centrale și locale care reglementează și/sau influiențează
activitatea investițională și de antreprenoriat;

În rezultatul elaborării, acumulării și procesării acestor date și informații, sunt

analizate:
 accesul la resursele naturale și materiale necesare pentru realizarea proiectului;
 necesarul de materiale și materiiprime importate;
 cererea la producția (serviciul) – rezultat al proiectului;
 impactul asupra mediului;
 cooperarea cu furnizorii și megieșii;
 posibilități de extindere sau modernizare a capacității de producție existente;
 climatul investițional;
 calitatea și prețul producției (serviciilor);
 prosibiltățile de export;
 terenurile posibile ce urmează a fi destinate pentru construcții

56
 În baza informației și analizelor expuse în studiul de prefezabilitate – sunt
determinate sarcinile pentru elaborarea studiului de fezabilitate.

4.1.2. Studiul de fezabilitate

Scopul principal al unui studiu de fezabilitate (Studiu de fezabilitate = studiu al unui

proiect sau al unei investiții din punctul de vedere al posibilităților tehnice de realizare și al
rentabilității (DEX)) este de a evalua viabilitatea economică a activităţii propuse.
Studiul de fezabilitate trebuie să răspundă la întrebarea: „Ideea are sens economic?”
Studiul trebuie să ofere o analiză aprofundată a oportunitatii de afacere, inclusiv o privire
către toate posibilele obstacole care pot sta în calea succesului proiectului.

Conceptul de studiu de fezabilitate presupune efectuarea unei analize complexe

de marketing, comerciale, tehnice, de management și financiare a unui obiectiv de
investitii, privit ca un sistem dinamic și deschis de productie și comercializare de
bunuri și servicii, precum și a factorilor angajati (resurse umane, capital, resurse
materiale și energetice etc.), cu menționarea aspectelor juridice definitorii, desfășurată
pe un anumit orizont de timp, luând în consideratie inclusiv factorii de risc și
incertitudine.

Diferenţa dintre planul de afacere şi studiul de fezabilitate.

Un studiu de fezabilitate este un plan de început, care se întocmeşte atunci când se

are în vedere o investiţie majoră. Ca şi conţinut se aseamănă cu planul de afacere, dar are un
caracter mult mai tehnic şi economic.
Elementele studiului de fezabilitate vor trebui, pe cât posibil, să fie redate în variante
comparative şi în mod absolut necesar să scoată în evidenţă avantajele şi dezavantajele,
pentru a se putea decide asupra soluţiilor optime.
Se recomandă ca studiul de fezabilitate să fie întocmit de o organizaţie neutră ce ar
putea să fie angajată de beneficiar (întreprinzător).
Dată fiind diversitatea elementelor tehnice şi economice ale unui studiu de
fezabilitate, la elaborarea lui este util să participe, de regulă, diferite grupuri de specialişti de
profil, cum ar fi:
- ingineri proiectanţi;
- economişti;
- constructori;
- contabili;
- tehnologi;
- jurişti etc.

Conținutul-cadru al studiului de fezabilitate este structurat pe două părți distincte:

Capitolul I - partea scrisă și Capitolul II - partea desenată.

 Capitolul I al studiului de fezabilitate conține următoarele elemente:

Date generale
1. Denumirea obiectivului de investitii;
2. Amplasamentul (județul/raionul, localitatea, strada, numărul);
3. Titularul investiției;
4. Beneficiarul investiției;
5. Elaboratorul studiului.

57
Informații generale privind proiectul
1. Situația actuală și informații despre entitatea responsabilă cu implementarea
proiectului;
2. Descrierea investiției:
a) concluziile studiului de prefezabilitate sau ale planului detaliat de
investiții pe termen lung (în cazul în care au fost elaborate în prealabil)
privind situația actuala, necesitatea și oportunitatea promovării investiției,
precum și varianta tehnico-economică selectată;
b) variante tehnico-economice alternative prin care obiectivele
proiectului de investiții pot fi atinse (în cazul în care, anterior studiului de
fezabilitate, nu a fost elaborat un studiu de prefezabilitate sau un plan
detaliat de investiții pe termen lung):
– alternative propuse (minimum doua);
– varianta de proiect recomandată de catre elaborator;
– avantajele variantei recomandate de proiect;
c) descrierea constructivă, functională și tehnologică, dupa caz;
3. Date tehnice ale investiției:
a) zona și amplasamentul;
b) statutul juridic al terenului care urmează să fie ocupat;
c) situația ocuparilor definitive de teren: suprafața totală, reprezentând
terenuri din intravilan/extravilan;
d) studii de teren:
– studii topografice cuprinzând planuri topografice cu
amplasamentele reperelor, liste cu repere în sistem de referință
national;
– studiu geotehnic cuprinzând planuri cu amplasamentul forajelor,
fișelor complexe cu rezultatele determinarilor de laborator, analiza
apei subterane, raportul geotehnic cu recomandarile pentru fundare și
consolidari;
– alte studii de specialitate necesare, după caz;
e) caracteristicile principale ale construcțiilor din cadrul obiectivului de
investiții, specific domeniului de activitate, și variantele constructive
de realizare a investiției, cu recomandarea variantei optime pentru
aprobare;
f) situația existentă a utilitatilor și analiza de consum:
– necesarul de utilități pentru varianta propusa promovarii;
– soluții tehnice de asigurare cu utilități;
g) concluziile evaluării impactului asupra mediului;
4. Durata de realizare și etapele principale; graficul de realizare a investiției.

Costurile estimative ale investiției

1. Valoarea totală cu detalierea pe structura devizului general;
2. Eșalonarea costurilor coroborate cu graficul de realizare a investiției.

Analiza cost-beneficiu
1. Identificarea investiției și definirea obiectivelor, inclusiv specificarea
perioadei de referință;
2. Analiza opțiunilor - varianta zero (varianta fara investiție), varianta
maximă (varianta cu investiție maximă), varianta medie (varianta cu
investiție medie); se va preciza varianta selectată;

58
 3. Analiza financiară, inclusiv calcularea indicatorilor de performanță
financiara: fluxul cumulat, valoarea actuală netă, rata internă de
rentabilitate și raportul cost-beneficiu;
4. Analiza economică (este obligatorie doar în cazul investițiilor publice
majore), inclusiv calcularea indicatorilor de performanță economică:
valoarea actuală netă, rata internă de rentabilitate și raportul cost-
beneficiu;
5. Analiza de senzitivitate;
6. Analiza de risc.

Sursele de finanțare a investiției - se constituie în conformitate cu legislația în

vigoare și constau din fonduri proprii, credite bancare, fonduri de la bugetul de stat/bugetul
local, credite externe garantate sau contractate de stat, fonduri externe nerambursabile și alte
surse legal constituite.

Estimări privind forța de muncă ocupată prin realizarea investiției

1. Număr de locuri de muncă create în faza de execuție;
2. Număr de locuri de muncă create în faza de operare.

Principalii indicatori tehnico-economici ai investiției

1. Valoarea totală (INV), inclusiv TVA (mii lei)
(în prețuri – luna, anul, 1 euro = ….. lei),
din care:
– construcții-montaj (C+M);
2. Eșalonarea investiției (INV/C+M):
– anul I;
– anul II
3. Durata de realizare (luni);
4. Capacități (în unități fizice și valorice);
5. Alți indicatori specifici domeniului de activitate în care este realizată
investiția, dupa caz.

Avize și acorduri de principiu

1. Avizul beneficiarului de investiție privind necesitatea și oportunitatea
investiției;
2. Certificatul de urbanism;
3. Avize de principiu privind asigurarea utilităților (energie termică și
electrică, gaz metan, apa-canal, telecomunicații etc.);
4. Acordul de mediu;
5. Alte avize și acorduri de principiu specifice.

 Capitolul II a studiului de fezabilitate conține următoarele elemente:

1. Plan de amplasare în zona (1:25000 – 1:5000);

2. Plan general (1: 2000 – 1:500);
3. Planuri și secțiuni generale de arhitectura, rezistență, instalații, inclusiv
planuri de coordonare a tuturor specialităților ce concură la realizarea
proiectului;
4. Planuri speciale, profile longitudinale, profile transversale, dupa caz.

Consecutivitatea efectuării anumitor etape ale studiului de fezabilitate depinde de

mai mulți factori: tipul de producție, noutatatea tehnologică, forma de proprietate, etc.
59
Totodată, de regulă, primele analize efectuate sunt cea comercială și tehnică, după care
urmează celelalte (figura 4.1.2).

Figura 4.1.2. Consecutivitatea efectuării analizei de proiect

Structura analizei de proiect este dată în tabelul 4.1.1.

Prin analiza comercială, proiectul este apreciat din punctul de vedere al

consumatorilor finali ai produsului/serviciului. In cadrul analizei comerciale se efectuieză
studiul marketing; evaluarea surselor de materiale și matrii prime necesare și condițiile de
accedere la ele; evaluarea condițiilor de producție și realizare.
Analiza tehnică presupune studierea alternativelor tehnice și tehnologice. Alegerea
celei mai potrivite tehnologii pentru producerea rezultatului proiectului este legată nemijlocit
de condițiile utilizării ei. În acest sens, cel mai important argument în alegerea tehnologiei este
posibtlitatea de a organiza cu ajutorul tehnologiei date a unui proces competitiv de producție,
unde capacitatea de producție propriu-zisă servește drept fundament pentru realizarea acestei
posibilități. (Capacitatea de producție = producţia maximă, de o anumită structură
sortimentală şi calitate pe care o poate realiza o unitate de producţie într-o anumită perioadă
de timp, în condiţii tehnico-organizatorice optime, folosind cât mai deplin mijloacele fixe
productive, cel mai potrivit regim de lucru şi de organizare a producţiei şi muncii).
Alegerea tehnologiei, marimii capacității de producție și a costurilor de producție
este influiențată de următorii factori:
 ramura de producție/activitate economică;
 strategia de dezvoltare a firmei/organizației;
 existența resurselor locale și a accesului la ele
 calificarea personalului;
 existența unor tehnologii noi, posibilitațile de utilizare a lor și influiența
acestora asupra capacității de producție;
 impactul posibil al tehnologiei noi asupra mediului.
60
 Analiza ecologică are ca scop determinarea impactului ecologic și a potențialelor
pierderi pentru mediul înconjurător, ce pot fi cauzate de proiect la fazele de investiții și de
exploatare, precum și stabilirea masurilor necesare pentru diminuarea sau eliminarea acestor
pierderi.

Tabelul 4.1.1 Structura analizei de proiect

Ce se realizează? Cum se realizează? Pentru ce se realizează?

Analiza comercială Analiza cererii și a ofertei. Va exista cerere pentru
Segmentarea pieței. Strategia de produsul final al
stabilire a prețurilor proiectului?
Analiza tehnică Analiza condițiilor de producere, Proiectul tehnic este
sursele de achiziționare a justificat?
resurselor. Alternativele tehnice
la scara proiectului. Opțiuni de
locație.
Analiza financiară Analiza rentabilității financiare. Proiectul este viabil din
Necesitatea de finanțare. Analiza punct de vedere financiar?
financiară de exploatare a
proiectului întreprinderii.
Analiza economică Analiza cheltuielilor și a Este rentabil proiectul din
beneficiului. Evaluarea eficienței punct de vedere econmic?
și senzitivității proiectului Cu ce riscuri se confruntă?
Analiza Evaluarea condițiilor Întreprinderea va putea
organizațională instituționale ale legilor implementa proiectul?
organizației, factori politici.
Alegerea rațională a unei
structurii organizatorice a
proiectului
Analiza ecologică Evaluarea potențialelor pierderi/ Ce impact are proiectul
daune. Definirea măsurilor de asupra mediului?
prevenire a daunelor și calcularea
costurilor acestora.
Analiza socială Caracteristicile socio-culturale și Cum proiectul influențează
demografice ale populației. aspura populației?
Evaluarea relevanții și succesiunii
proectului pentru mediul dat.
Strategia de conlucrare/
interacțiune cu populația.

Analiza organizațională - evaluează mediul organizatoric, normativ, politic,

administrativ în care activează firma/organizația/întreprinderea, în scopul stabilirii unor
sarcini și/sau înaintării unor recomandări pentru sistemele de management, planificare,
recrutare a personalului, activitate financiară și de controlling a proiectului.
Analiza socială este indreptată spre a determina utilitatea proiectului pentru
consumatori. Rezultatele principale ale analizei sociale, care pot fi cuantificate, sunt:
 modificarea numărului locurilor de muncă;
 modificarea condițiilor de muncă a lucrătorilor;
 modificarea structurii personalului productiv;
61
  modificarea structurii consumatorilor/clienților;
 modificarea gradului de satisfacție a consumatorilor cu produse și servicii.

Elementele-cheie ale analizei eficienței proiectului sunt analiza economică și

analiza financiară.

Analiza economică are la baza sa procesul de apreciere a veniturilor și cheltuielilor

de proiect. Este important de menționat că, acceastă analiză apreciază situația economică
a firmei/organizației „cu proiectul” sau „fără de preiectul” dat și nu situția „până la” și
„după” proiect. Modificarea situației firmei/organizației în urma realizării proiectului,
comparată cu situația fără de proiect – este principiul de apreciere a valorii proiectului.
Compararea situațiilor „cu proiectul” și „fără de proiectul” dat raprezintă metoda principală
de calculare a beneficiilor suplimentare sau complementare obținute datorită realizării
proiectului.

Prin analiza financiară se determină eficiența proiectului.

4.2. Principii de apreciere a eficienței proiectului

Eficiența proiectului reprezintă gradul de corespundere a proiectului cu scopurile și

interesele participanților. (figura 4.2.1). Indicatorii eficienței reflectă aspectele social și
economic ale rezultatului proiectului.

Figura 4.2.1. Definirea și tipurile de eficiență a proiectului investițional

Eficiența socială – apreciază consecințele social-economice ale proiectului și

impactul acestuia asupra societății în general, inclusiv:
 costurile și rezultatele proiectului propriu-zis,
 costurile și rezultatele firmelor (organizațiilor)/sectoarelor economice
conexe,
 impactul ecologic,
 impactul social,
 alte rezultate cu caracter extraeconomic.

62
 Eficiența comercială a proiectului reflectă consecințele financiare pentru
participanții la proiect, ce ruzultă din realizarea proiectului în condițiile când aceștia
(participanții) efectuează/suportă toate cheltuielile necesare proiectului și dispun de
rezultatele lui.

Evaluarea proiectului este procesul de determinare a viabilității investițiilor făcute.

Efectul proiectului - exprimă depășirea rezultatului proiectului față de costurile

de realizare a lui, într-o anumită perioadă de timp.

Pentru aprecierea efectului proiectelor investiționale și alegerea din ele a celora care
ulterior vor fi incluse în bugetul investițional al firmei, cel mai des, sunt utlizate șase criterii:
1) Perioada de Rambursare (Payback Period, PВP),
2) Perioada de Rambursare Actualizată (Discounted Paybac Period, DPBP)
3) Valoarea Actualizată Netă (Net Present Value, NPV),
4) Rata Rentabilității Anuale (Accounting Rate of Return, ARR),
5) Rata Internă de Rentabilitate (Internal Rate of Return, IRR),
6) Indicele de profitabilitate (Profitabilty Index, PI).

Criteriile de apreciere a efectului proiectului, menționate mai sus, sunt substanțial

diferite în abordarea lor, dar se bazează pe analiza fluxulurilor de numerar (cash flow):
 Flux de intrări de numerar (cash inflow) – sumele obținute de firmei/proiect
în calitate de venituri
 Flux de ieșiri de numerar (chash outflow) – sumele plătite/investite, care
formează costurile firmei/proiectului
 Fluxul total de numerar (total cash flow) – totalitatea sumelor obținute și
plătite: Total Cash Flow = Cash Inflow + Cash Outflow

sau
TCF = CIF + COF
Astfel:

 Perioada de Rambursare (Payback Period, PВP) - măsoară timpul în care fluxul

de numerar inițial este returnat de proiect. La calcularea PBP fluxurile de numerar
(chashflow) nu sunt actualizate. Această metodă este preferabil de utilizat la
proiectele cu o durată de realizare scurtă și, respectiv, o perioadă de rambursare
relativ mică.
 Perioada de Rambursare Actualizată (Discounted Paybac Period, DPBP) - ia în
considerare modificarea în timp a valorii și se utilizează la aprecierea proiectelor cu
o durată lungă de realizare.
 Valoarea Actualizată Netă (Net Present Value, NPV) este egală cu debitul inițial
de numerar (inflow), minus valoarea fluxurilor de numerar actualizate. Este de
preferat o NPV mai mare, iar investițiile sunt viabile doar dacă NPV sau este pozitiv.
 Rata Rentabilității Anuale (Accounting Rate of Return, ARR) sau Rata medie
simplă a rentabilitatii economice anuale a capitalului investit - reprezintă
rentabilitatea proiectului, calculată ca raportul între venitul mediu anual și valoarea
medie anuală a investiției sau ca fiind suma valorii inițiale și finale a proiectului
împărțită la 2. ARR nu este actualizată.
 Rata Internă de Rentabilitate (Internal Rate of Return, IRR) - este rata de
actualizare, la care valoarea actuală netă a proiectului devine zero. Ar trebui să fie
preferată o IRR mai mare.

63
  Indicele de profitabilitate (Profitability Index, PI) - este raportul dintre valoarea
actualizată a fluxurilor de numerar viitoare ale proiectului și investiția inițială
necesară pentru proiect. (это отношение текущей стоимости будущих денежных
потоков проекта к первоначальным инвестициям, требуемых для проекта.)

1) Perioada de Rambursare (Payback Period, PВP)

Perioada de rambursare (PBP) este momentul în care se așteaptă ca investiția inițială

a unui proiect să fie recuperată din intrările de numerar generate de rezultatul proiectului.
Este una dintre cele mai simple tehnici de evaluare a investițiilor.
Formula de calculare a perioadei de rambursare a unui proiect depinde de faptul dacă
fluxul de numerar pe perioadă din proiect este constant sau variat.

a) În cazul când fluxul de intrări de numerar (cash infolw) este egal în fiecare
perioadă (an sau lună) a proiectului, formula de calculare a perioadei de
rambursare este:

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑎𝑚𝑏𝑢𝑟𝑠𝑎𝑟𝑒 =
𝐼𝑛𝑡𝑟ă𝑟𝑖 𝑑𝑒 𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑎𝑟 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒

b) Atunci când fluxul de intrări de numerar (chash inflow) este inegal, adică, sumele
intrate sunt diferite în diferite perioade ale proiectecului, trebuie să calculam fluxul
de numerar net cumulat pentru fiecare perioadă:

TCF = CIF-TOF
și apoi să folosim următoarea formulă pentru perioada de returnare:

𝐵
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑎𝑚𝑏𝑢𝑟𝑠𝑎𝑟𝑒 = 𝐴 +
𝐶
unde :
A - este ultima perioadă cu un flux de numerar cumulativ negativ;
B - este valoarea absolută a fluxului de numerar cumulat la sfârșitul
perioadei A;
C - este fluxul total de numerar în perioada de după A

Regula la luarea deciziei !

Acceptați proiectul numai dacă perioada de rambursare este mai mică decât
perioada de rambursare proiectată.

Ambele situații, descrise mai sus, se aplică în următoarele exemple13.

Exemplu 1: Calcularea PBP în condițiile fluxurilor egale de numerar.

Compania „C” intenționează să realizeze un proiect care necesită o investiție inițială

de 105 milioane USD. Se estimează că proiectul va genera 25 de milioane de dolari pe an
timp de 7 ani.

Calcularea Perioadei de Rambursare a proiectului, în condițiile fluxurilor egale de

numerar, este următoarea:

13
https://accountingexplained.com/managerial/capital-budgeting/payback-period
64
 Perioada de rambursare = investiția inițială / intrări de numerar anuale
= 105 milioane USD / 25 milioane USD
= 4,2 ani

Exemplul 2: Calcularea PBP în condițiile fluxurilor inegale de numerar.

Compania „C” intenționează să realizeze un alt proiect care necesită o investiție inițială
de 50 de milioane de dolari. Se așteaptă ca proiectul să genereze: în anul 1 = 10 milioane USD,
în anul 2 = 13 milioane USD, în anul 3 = 16 milioane USD, în anul 4 = 19 milioane USD și în
anul 5 = 22 milioane USD.

Rezolvare:

Calcularea PBP a proiectului, în condițiile fluxurilor inegale de numerar, este

următoarea:
Pasul 1: Pregătim un tabel pentru calcul și calculăm Fluxul Total de Numerar Net
(TCF= CIF - COF)

Flux de numerar (milioane) TCF = CIF + COF Flux de numerar

Anul Flux de numerar cumulativ
(CIF) (în creștere)
0 (50) = 0 + (– 50) = -50 (50)
1 10 CIF1+ COF0 = 10 + (–50) = -40 (40)
2 13 CIF2 + COF1 = 13 + (–40) = -27 (27)
3 16 CIF3+COF2 = 16 + (–27) = -11 (11)
4 19 CIF4+ COF3 = -11 + 19 = 8 8
5 22 CIF5+ COF4 = 8 + 22 = -50 30

Pasul 2: Calculăm Perioada de Rambursare

A = 3 ani până la rambursarea investiției inițiale = perioada de 3 ani cu cash flow
negativ
B = |-$11M| = valoarea absolută a cashflow cumulativ la finele perioadei A
C = $19M = cash flow total după perioada A
Deci,
𝐵
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑎𝑚𝑏𝑢𝑟𝑠𝑎𝑟𝑒 = 𝐴 + =
𝐶
= 3 + (| - $ 11M | / $ 19M)
= 3 + ($ 11M / $ 19M)
≈ 3 + 0,58
≈ 3,58 ani

Aprecierea efectului proiectului prin calcularea Perioadei de Rambursare (Payback

Period, PВP) are anumite avantaje și dezavantaje:

Avantaje:
 Perioada de Rambursare (PBP) este simplu de calculat.
 Proiectul poate avea un anumit grad de risc inerent (firesc), iar fluxurile de
numerar care apar dealugul viații unui proiect cu asemenea riscuri sunt
considerate a fi incerte (nesigure). Respectiv, Perioada de Rambursare (PBP)
permite să fie determinat cât de certe (sigure) sunt fluxurile de numerar ale
proiectului.

65
  Pentru companiile care se confruntă cu probleme de lichiditate, PBP oferă un
bun clasament al proiectelor care ar rambursa mai devreme investiția.

Dezavantaje:
 Perioada de Rambursare NU ia în considerare valoarea în timp a banilor. Acest
fapt este un neajuns care poate duce la decizii greșite. De aceea, perioada de
rambursare se aplica la proiectele pe perioadă scurtă (1-2 ani). O modalitate de
calcul care încearcă să elimine aceste dezavantaje este metoda de calculare a
perioadei de rambursare actualizată.
 Perioada de Rambursare NU ia în considerare fluxurile de numerar care apar
după perioada de rambursare.

2) Perioada de Rambursare Actualizată (Discounted Payback Period, DPBP)

Unul dintre dezavantajele majore ale Perioadei de Rambursare simple este că PBP
ignoră valoarea în timp a banilor. Pentru a depăși această limitare, poate fi urmată o
procedură alternativă, denumită Perioadă de Rambursare Actualizată, care ia în calcul
modificarea în timp a valorii banilor prin actualizarea fluxurilor de inrări de numerar (cash
inflows) ale proiectului.
În Perioada de Rambursare Actualizată se calculează valoarea curentă a fiecărui flux
de intrări de numerar, considerând începutul primei perioade ca punct zero. Pentru aceasta,
conducerea proiectului trebuie să stabilească o rată de actualizare adecvată.
Ca exemplu, rata de actualizare poate fi stabilită ca:
 media ratelor dobânzilor bancare pe perioada ultimilor 5 ani sau
 media ratei inflației pe perioada ultimilor 5 ani

Fluxul de intrări de numerar actualizat pentru fiecare perioadă se calculează folosind

formula:

𝐹𝑙𝑢𝑥𝑢𝑙 𝑑𝑒 𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑎𝑟 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡

𝐹𝑙𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑟ă𝑟𝑖 𝑑𝑒 𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑎𝑟 𝑎𝑐𝑢𝑡𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡 =
(1 + 𝑖)𝑛
unde,
i - este rata de actualizare;
n - este perioada (anul sau luna) la care se referă fluxul de numerar.

De obicei, formula de mai sus este împărțită în două componente care sunt - intrările
de numerar și valoarea actualizată a factorului (adică 1 / (1 + i)n).
Astfel, fluxul de intrări de numerar actualizat este produsul fluxului actualizat de
numerar și al factorului de valoare actuală.
Restul procedurii este similar cu calculul Perioadei de Recuperare simplă, cu excepția
faptului că trebuie să folosim fluxurile de intrări de numerar actualizat, calculate mai sus, în
loc de fluxurile de intrări efective. Fluxul de numerar cumulativ va fi înlocuit cu fluxul de
numerar actualizat cumulativ.

𝐵
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑎𝑚𝑏𝑢𝑟𝑠𝑎𝑟𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡ă = 𝐴 +
𝐶
unde:
A - ultima perioadă cu un flux de numerar cumulativ negativ;
B - valoarea absolută a fluxului cumulat de numerar actualizat la sfârșitul
perioadei A;
C - fluxul de numerar actualizat pe perioada de după A.

66
 De notat că, dacă în calculul Perioadei de Rambursare simplă putem folosi o formulă
alternativă (Perioada de rambursare = investiția inițială / intrări de numerar anuale),
pentru situațiile în care toate intrările de numerar sunt cu fluxuri egale, atunci această
formulă nu va fi aplicabilă la calcularea Perioadei de Rambursare Actualizată (DPBP),
deoarece este foarte puțin probabil ca intrările de numerar actualizate să rîmână neschimbate
pe parcursul anilor de desfășurare a proiectului.

Regulă la luarea deciziei !

Dacă perioada de recuperare actualizată este mai mică decât perioada

proiectată, acceptați proiectul. În caz contrar, respingeți-l.

Metoda de calcul a Perioadei de Rambursare Actualizată este ilustrată în exemplul

de mai jos14.

Exemplu:

O investiție inițială de 2.324.000 de dolari este de așteptat să genereze 600.000 de

dolari pe an, timp de 6 ani. Calculați perioada de recuperare actualizată a investiției dacă rata
de actualizare este de 11%.

Rezolvare:

Pasul 1: Pregătiți un tabel pentru a calcula fluxul de numerar actualizat pentru fiecare
perioadă, înmulțind fluxurile de intrări efective cu factorul de valoare actualizată.
a) Calculăm valoarea actualizată ale unei unități (PV) de factor ($1 = 1 USD)
Anul 1, PV$1 = (1+i)n = 1 / (1 + 11%)1 = 1 / 1,111 = 1 / 1,11 = 0.9009
Anul 2, PV$1 = (1+i)n = 1 / (1 + 11%)2 = 1 / 1,112 = 1 / 1,2321 = 0,8116
Anul 3, PV$1 = (1+i)n = 1 / (1 + 11%)3 = 1 / 1,113 = 1 / 1,3676 = 0,7312
Anul 4, PV$1 = (1+i)n = 1 / (1 + 11%)4 = 1 / 1,114 = 1 / 1,5180 = 0,6587
Anul 5, PV$1 = (1+i)n = 1 / (1 + 11%)5 = 1 / 1,115 = 1 / 1,6850 = 0,5936
Anul 6, PV$1 = (1+i)n = 1 / (1 + 11%)6 = 1 / 1,116 = 1 / 1,8704 = 0,5346

b) Creăm o coloană cumulativă a fluxului de numerar actualizat (DCF).

Anul 1, DCF = CF × PV$1 = 600,000 × 0,9009 = $540,540
Anul 2, DCF = CF × PV$1 = 600,000 × 0,8116 = $486,960
Anul 3, DCF = CF × PV$1 = 600,000 × 0,7312 = $438,720
Anul 4, DCF = CF × PV$1 = 600,000 × 0,6587 = $395,220
Anul 5, DCF = CF × PV$1 = 600,000 × 0,5935 = $356,100
Anul 6, DCF = CF × PV$1 = 600,000 × 0,5346 = $320,760

c) Calculăm fluxul de numerar cumulativ actializat (DCF cumulativ)

DCF cumulativ = Suma restantă la sfârșitul perioadei ($R) + DCF

Anul 1, DCF cumulativ = ($0) + DCF1 = −2,324,000 + 540,540 = −1,783,460

Anul 2, DCF cumulativ = ($R1) + DCF2 = −1,783,460 + 486,960 = −1,296,500
Anul 3, DCF cumulativ = ($R2) + DCF3 = −1,296,500 + 438,720 = −857,780
Anul 4, DCF cumulativ = ($R3) + DCF4 = −857,780 + 395,220 = −462,560

14
https://accountingexplained.com/managerial/capital-budgeting/discounted-payback-period
67
 Anul 5, DCF cumulativ = ($R4) + DCF5 = −462,560 + 356,100 = −106,460
Anul 6, DCF cumulativ = ($R5) + DCF6 = −106,460 + 320,760 = 214,300

Pasul 2: Calculăm Perioada de Rambursaare Actualizată (Discounted Payback

Period, DPBP)

a) Stabilim anul când a fost înregistrată ultima sumă restantă și indicatorul Fluxului
de Numerar Actualizat (DCF) care crează rezultat pozitiv al DCF cumulativ.

Anul Flux de Valoarea actualizată a Fluxul de numerar Flux de numerar

numerar unei unități (PV$1) a actualizat (DCF) cumulativ actualizat
(CF), factorului CF × PV$1 (DCF cumulativ)
PV$1=1/(1+i)n $R + DCF
0 $ −2,324,000 1.0000 $ −2,324,000 $ −2,324,000
1 600,000 0.9009 540,540 − 1,783,460
2 600,000 0.8116 486,960 − 1,296,500
3 600,000 0.7312 438,720 − 857,780
4 600,000 0.6587 395,220 − 462,560
5 600,000 0.5935 356,100 − 106,460
6 600,000 0.5346 320,760 214,300

b) Perioada de Rambursaare Actualizată = 5 + | -106,460 | / 320,760 ≈ 5,33 ani

Avantajele și dezavantajele aprecierii efectului proiectului prin folosirea criteriului
„Perioada de Rambursare Actualizată” (Discounted Payback Period, DPBP) sunt
următorarele:

Avantaj:
 Perioada de Rambursare Actualizată (DPBP) este mai fiabilă decât Perioada de
Rambursare simplă, deoarece contabilizează rentabilitatea în timp a banilor.
Este interesant de observat că, dacă un proiect are o valoare actualizată netă
negativă, acesta nu va plăti investiția inițială.

Dezavantaj:
 DPBP nu ia în calcul fluxurile de intrări de numerar rezultate din proiect după
perioada de rambursare.

3) Valoarea Actualizată Netă (Net Present Value, NPV)

Valoarea Actualizată Netă (NPV) a unui proiect reprezintă schimbarea potențială a

stării veniturilor investitorilor, luând în cosiderare valoarea în timp a banilor investiți în
proiectul dat.
NPV reprezintă diferența dintre valoarea actualizată a intrărilor nete de numerar a
unui proiect și valoarea investiției inițiale.
NPV este unul din cei mai relevanți indicatori utilizați în bugetarea capitalului,
deoarece ia în calcul valoarea în timp a banilor, pentru aceasta fiind utilizată valoarea
actualizată a fluxurilor de numerar.
Valoarea Actualizată Netă:
 Permite proiectarea fluxurilor de intrări de numerar, divizate pe perioade
succesive ale proiectului;
 Este rata limită de rentabilitate sau rentabilitatea minimă,
unde

68
 - Fluxul de Numerar Net (Net cash flow, NCF) constituie diferiența dintre
valoarea totală a fluxurilor de intrăi de numerar (cash inflows) dintr-o
anumită perioadă (ti), inclusiv venitul excepțional (dacă este cazul) și
valoarea totală a fluxurilor de ieșiri de numerar (cash outflows) din
perioada respectivă (ti), a proiectului.

NCFti = intrări de numerarti – ieșiri de numerarti

- Rata limită este rata folosită pentru calcularea fluxurilor de intrăi de

numerar net (net cash inflows). Vezi ”Weighted Average Cost of Capital
(WACC)”15

Valoarea Actualizată Nete (Net Persent Value, NPV) este determinată cu ajutorul
următoarelor metode și formule de calcul:
Primul pas în calcularea NPV presupune estimarea fluxurilor nete de numerar pe
parcursul duratei ciclului de viață a proiectului.
Al doilea pas presupune actualizarea valorii acestor fluxuri de numerar la rata limită.

De manționat că Fluxurile de Numerar Net (Net cash flow, NCF) pot fi egale (adică
fluxuri identice de numerar, realizate în diferite perioade) sau inegale (adică fluxuri diferite
de numerar, realizate în diferite perioade).

Când Fluxurile de Intrări de Numerar Net sunt egale - valoarea actualizată poate
fi calculată ușor utilizând formula pentru valoarea curentă a anuității.

1 − (1 + 𝑖)−𝑡
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡ă 𝑁𝑒𝑡ă = 𝐶𝐹 × − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă
𝑖
unde:
CFt - este fluxul net de numerar estimat ce urmează a fi primit în fiecare perioadă
(an);
i - este rata de rentabilitate minimă necesară pe perioadă;
t - numărul perioadei (anul, luna) în care proiectul este prevăzut să funcționeze și
să genereze intrări de numerar;

În cazul când Fluxurile de Intrări de Numerar Net sunt inegale - calculam separat
valoarea curentă a fiecărui flux individual de numerar net.
𝑚
𝐶𝐹𝑡𝑚
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡ă 𝑛𝑒𝑡ă = ∑ − 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă
(1 + 𝑖)𝑚
𝑖=1

𝐶𝐹𝑡1 𝐶𝐹𝑡2 𝐶𝐹𝑡3 𝐶𝐹𝑡𝑚

=[ + + + ⋯ ] − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă
(1 + 𝑖)1 (1 + 𝑖)2 (1 + 𝑖)3 (1 + 𝑖)𝑚

unde:
i - este rata estimată de rambursare pe o perioadă (anul, luna);
CFt1 - este fluxul net de numerar în prima perioadă (anul, luna 1);
CFt2 - este fluxul net de numerar în timpul celei de-a doua perioade (anul, luna 2);
CFt3 - este fluxul net de numerar în a treia perioadă (anul, luna 3);
CFtm - este fluxul net de numerar în perioadă tm (anul „m” , luna „m”);

15
https://accountingexplained.com/capital/cost-of-capital/
69
 puterea a n-a a numărului 1, 2, 3 … m – perioada respectivă (anul, luna respectiv(ă)).

Odată ce avem valoarea actualizată totală a tuturor fluxurilor de numerar ale

proiectului, scădem investiția inițială pe proiect din valoarea actuală totală a intrărilor pentru
a ajunge la valoarea actuală netă.

Regulă la luarea deciziei !

 În cazul proiectelor independente:

- acceptați un proiect numai dacă NPV-ul său este pozitiv,
- respinge-l dacă NPV-ul său este negativ și
- rămâneți indiferent între acceptarea sau respingerea în cazul în care
NPV este zero.
 În cazul proiectelor alternative, acceptați proiectul cu NPV mai mare.

Exemplul 1: Calcularea NVP cu fluxuri de numerar egale.16

Calculați Valoarea Actualizată Netă a unui proiect care necesită o investiție inițială
de 243.000 de dolari și se aștepteată ca acesta să genereze un flux de numerar de 50.000 de
dolari pe lună timp de 12 luni. Să presupunem că valoarea rambursării finale a proiectului
este zero. Rata estimată de rentabilitate este de 12% pe an.
Rezolvare:
Avem: Investiția inițială = $243.000
Venitul net din numerar pe perioadă (lună) = $50.000
Numărul de perioade = 12 luni
Rata de rambursare pe perioadă = 12% / 12 = 1%

Valoarea Actualizată Netă = CF × (1 - (1+i)-t / i – Investiția inițială =

= $50.000 × (1 - (1 + 1%)-12) / 1% - $243.000
= $50.000 × (1 – 1,01-12) / 0,01 - $243.000
≈ $50.000 × (1 - 0,887449) / 0,01 - $243.000
≈ $50.000 × 0,112551 / 0,01 - $243.000
≈ $50.000 × 11,2551 - $243.000
≈ $562.754 - $243.000
≈ $319.754

Exemplul 2: Calcularea NVP cu fluxuri de numerar inegale.17

Se așteaptă ca o investiție inițială de 8.320 mii dolari în mașini și utilaje să genereze

intrări de numerar în valoare de:
3.411 mii USD - în anul 1 al proiectului,
4.070 mii USD - în anul 2,
5.824 mii USD - în anul 3 și
2.065 mii USD - în anul 4 al proiectului.
La sfârșitul celui de-al patrulea an, mașinile vor fi vândute pentru 900 de mii de
dolari. Calculați valoarea actualizată netă a investiției dacă rata de actualizare este de 18%.

Rezolvare:

16
https://accountingexplained.com/managerial/capital-budgeting/npv
17
https://accountingexplained.com/managerial/capital-budgeting/npv
70
 Pasul 1: Calculăm Rata de Actualizare a Valorii Curente (Factor PV) pentru fiecare
perioadă:
Factor PVn = (1 + i)n

Anul 1, Factor PV1 = (1 + 18%)1 = 1,18

Anul 2, Factor PV2 = (1 + 18%)2 = 1,182 = 1,3924
Anul 3, Factor PV3 = (1 + 18%)3 = 1,183 = 1,6430
Anul 4, Factor PV4 = (1 + 18%)4 = 1,184 = 1,9388

Pasul 2: Calculăm Valoarea Curentă (Present Value, PV) pentru fiecare Flux de
Numerar Net:
PVn = CFtm / (1 + i)m

Anul 1, PV1 = 3.411.000 / 1,18

= $2.890.677,97
Anul 2, PV2 = 4.070.000 / 1,3924
= $2.923.010,29
Anul 3, PV3 = 5.824.000 / 1,6430
= $3.544.735,24
** Anul 4, PV4 = (2.065.000 + 900.000) / 1,9388
= 2.965.000 / 1,9388
= $1.529.296,47
** se insumează toate fluxurile de intrări de numerar
Pasul 3: Calculăm valoarea Curentă Totală (Total PV) a fluxurilor de intrări de
numerar:
TPV = PV1 + PV2 + PV3 + PV4 =
= $2.890.677,97 + $2.923.010,29 + $3.544.735,24 + $1.529.296,47
= $10.887.719,97

Pasul 4: Calculăm Valoarea Actualizată Netă (Net Present Value, NPV) a

proiectului:
NPV = TPV – Investiția inițială
= $10.887.719,97 - $8.320.000
= $2.567.719,97
Rezumatul calculelor efectuate mai sus este prezentat în tabelul 4.2.1

Tabelul 4.2.1. Calcularea Valorii Actualizate Nete a proiectului

Anul
Indicator Calcul
1 2 3 4
Fluxuri de
(1) $3.411.000 $4.070.000 $5.824.000 $2.065.000
numerar
Valoarea
(2) 900
recuperată
Suma totală de
(3) = (1) + (2) $3.411.000 $4.070.000 $5.824.000 $2.965.000
numerar
(-/-) Factor cu
valoare (4) 1,18 1,3924 1,6430 1,9388
actualizată
Valoarea
curentă a
(5) = (3) / (4) $2.890.677,97 $2.923.010,29 $3.544.735,24 $1.529.296,47
fluxurilor de
numerar

71
 Total PV al
(6) =
intrărilor de $10.887.719,97
(51+52+53+54)
numerar
-Investiția inițială (7) $ −8.320.000
Valoarea
(8) = (6)-(7) $2.567.719,97
actualizată netă

Punctele forte și Punctele slabe ale metodei de evaluare a efectului proiectului prin
stabilirea Valorii Actualizate Nete (Net Present Value, NPV) a fluxurilor de numerar sunt
următoarele:

Puncte forte
 Valoarea Actualizată Netă face ca această abordare să fie mai relevantă în timp
decât alte tehnici de apreciere a investițiilor, care nu actualizează fluxurile
viitoare (scontate) de numerar, cum ar fi Perioada de Rambursare simplă (PBP)
și Rata Rentabilității Anuale (ARR).
 Valoarea Actualizată Netă este chiar mai bună decât alte tehnici de evaluare a
fluxurilor de numerar actualizat, cum ar fi IRR (rata internă de rentabilitate).
În situațiile în care IRR și NPV duce la luarea unor decizii contradictorii
(diferite), este preferată decizia ce are la bază NPV (valoarea actualizată netă).

Puncte slabe
 Ca esență, Valoarea Actualizată Netă este doar o estimare. Deaceea, NPV este
senzitivă la modificările ce pot interveni la estimările fluxurilor de numerar,
valorii recuperate și costului capitalului.
 Valoarea Actualizată Netă nu ia în considerare dimensiunea proiectului. De
exemplu, să presupunem că Proiectul „A” presupune o investiție inițială de 4
milioane de dolari pentru a genera o Valoare Actualizată Netă de 1 milion de
dolari, în timp ce Proiectul „B”, concurent cu „A”, necesită investiții de 2
milioane de dolari pentru a genera o Valoare Actualizată Netă de 0,8 milioane
de dolari. Dacă la luarea deciziei de a alege din cele două proiecte ne vom baza
doar pe NPV, atunci desigur că vom prefera Proiectul „A”, pentru că are NPV
(valoare actualizată netă) mai ridicată. Însă Proiectul „B” ar fi generat o
rentabilitate mai mare pentru fiecare dolar investit inițial de acționari (0,8
milioane de dolari / 2 milioane de dolari, față de 1 milion / 4 milioane dolari).

4) Rata Rentabilității Anuale (Accounting Rate of Return, ARR)

Rata Rentabiliății Anuale (cunoscută și sub denumirea de rentabilitate simplă)

raportează suma fluxurilor de numerar operaţional net, actualizate la valoarea actualizată a
investiţiei. ARR se bazează mai mult pe indicatorii venitului net (profitului) decît pe cash
flow, deoarece fluxurile de numerar operaţional net sunt văzute drept efecte care sunt
generate de exploatarea investiţiei. Exploatarea investiției este compensată cu Amortizarea.
Astfel, putm considera că ARR reflectă o raportare a efectelor investiţiei la valoarea efortului
investiţional (efortul realizat pentru obţinerea acestor efecte).
ARR reprezintă raportul dintre rentabilitatea estimată a unui proiect și investiția medie
realizată în proiect. ARR este utilizat în evaluarea investițiilor.
Rata Rentabilității Anuale se calculează folosind următoarea formulă:

𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡𝑢𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 𝑑𝑖𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑖𝑒𝑐𝑡

𝑅𝑎𝑡𝑎 𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡ăț𝑖𝑖 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒 = × 100%
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑒 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙ă 𝑎 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑒𝑖
unde,
72
  Profitul mediu din proiect - se determină ca media aritmetică a fluxurilor de
numerar net (net cash flow), estimat a fi câștigat în fiecare an de viață a
proiectului.

𝑉𝑒𝑛𝑖𝑡𝑢𝑙 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑢 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙

𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡𝑢𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 = − 𝐴𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙ă
𝐷𝑢𝑟𝑎𝑡𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙ă 𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑒𝑖
sau
∑𝑛1 𝐶𝐹
𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡𝑢𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 = − 𝐴𝑛 =
𝑇
𝐶𝐹1 + 𝐶𝐹2 + 𝐶𝐹3 + ⋯ … 𝐶𝐹𝑛 𝐴𝑚𝑜
= − =
𝑇 𝑇

𝐶𝐹1 + 𝐶𝐹2 + 𝐶𝐹3 + ⋯ … 𝐶𝐹𝑛 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă − 𝑉𝑠𝑐𝑟𝑎𝑝

= −
𝑇 𝑇
unde:
CF – sunt fluxurile de intrări de numerar (cash flow) în perioada
respectivă „n”;
T – durata totală a investiției (numărul total de ani, luni a
proiectului);
An – Amortizarea efectului generat de exploatarea Investiției în
perioada respectivă „n”;
Amo – cheltuielie cu Amortizarea pe întreaga durată a proiectului;
Vscrap – valoarea reziduală (scrap valuie) a proiectului sau
valoare obținută suplimenar la finalizarea proiectului
(vinderea activelor). Valoarea reziduala este suma pe care
întreprinderea/firma sau investitorul/beneficiarul asteaptă
să o obtină prin revânzarea activului (mijloace fixe,
licențe, tehnologii) la sfarsitul perioadei sale de utilizare
în proiect. Valoarea reziduală se consideră a fi un venit,
deaceea, la calcularea Amprtizării anuale, valoarea
reziduală se scade din valoarea investiției inițiale.
De exemplu:

Considerăm că proiectul „S” are o investiție inițială de 1000 mii lei și se va

realiza într-o perioadă de 4 ani, având fluxuri de numerar (cash flow) în anul 1 =
500 mii lei, în anul 2 = 400 mii lei, în anul 3 = 300 mii lei și în anul 4 = 100 mii lei.
Valoarea restantă a investiții = 0. Chieltuielile cu amortizarea vor constitui 1000 mii
lei pe întreaga perioadă a proiectului. Prin calcularea liniară a uzurii (adică,
decontarea proporțională) activelor, sumă anuală a Amortizării (1000 mii lei / 4 ani)
trebuie exclusă din fluxurile anuale de intrări de numerar, pentru a obține venitul
anual net.
Astfel, profitul mediu anual, conform proiectului „S”, este:

𝐶𝐹1 + 𝐶𝐹2 + 𝐶𝐹3 + 𝐶𝐹4

𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡𝑢𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑖𝑒𝑐𝑡𝑢𝑙𝑢𝑖 „𝑆” = − 𝐴𝑛 =
𝑇

∑41 𝐶𝐹 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă − 𝑉𝑠𝑐𝑟𝑎𝑝

= − =
𝑇 𝑇

500 + 400 + 300 + 100 1000 − 0

= − =
4 4
1300
= − 250 = 𝟕𝟓 𝒎𝒊𝒊 𝒍𝒆𝒊
4

73
  Valoarea medie aunală a Investiției - poate fi calculată ca suma valorii inițiale
și finale a proiectului împărțită la 2.

𝑣𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă + 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑟𝑒𝑧𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙ă

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑒 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙ă 𝑎 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑒𝑖 =
2
În cazul când proiectul are o durată de 1 perioadă (an, lună):

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑒 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙ă 𝑎 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑒𝑖 = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă + 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑟𝑒𝑧𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙ă

Confirm proiectului „S”, dat ca exemplu:

1000 + 0
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑒 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙ă 𝑎 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑒𝑖 î𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑖𝑒𝑐𝑡𝑢𝑙 „𝑆” = = 𝟓𝟎𝟎 𝒎𝒊𝒊 𝒍𝒆𝒊
2

Deci, în baza exemplului dat mai sus, Rata Rentabilității Anuale a proiectului „S”
va fi:

𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡𝑢𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 𝑑𝑖𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑖𝑒𝑐𝑡

𝑨𝑹𝑹 𝒂 𝒑𝒓𝒐𝒊𝒆𝒄𝒕𝒖𝒍𝒖𝒊 „𝑺” = × 100%
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑒 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙ă 𝑎 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑒𝑖
75
= × 100% = 0,15 × 100% = 𝟏𝟓%
500

Regulă la luarea deciziei !

Acceptați proiectul numai dacă ARR este egală cu sau mai mare decât
indicele de profitabilitate stabilit.
În cazul proiectelor alternative (concurente, care se exclud reciproc),
acceptați varianta cu cel mai înalt nivel ARR.

Exemple 18

Exemplul 1: Se așteaptă ca o investiție inițială de 130.000 de dolari să genereze un

flux anual de numerar de 32.000 de dolari, timp de 6 ani. Amortizarea investiției este
impărțită în rate egale pe perioada proiectului. Se estimează că proiectul va genera o valoare
reziduală de 10.500 USD la sfârșitul anului 6. Calculați Rata Rentabilității Anuale
presupunând că nu există alte cheltuieli pentru proiect.

Rezolvare:
Avem: Investiția inițială = $130.000
Valoarea reziduală = $10.500
∑4 𝐶𝐹
Venitul mediu anual = ( 1𝑇 ) = $32.000 pe an
Numărul de perioade = 6 ani

Pasul 1:
∑41 𝐶𝐹 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă − 𝑉𝑠𝑐𝑟𝑎𝑝
𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡𝑢𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 = − =
𝑇 𝑇

18
https://accountingexplained.com/managerial/capital-budgeting/arr
74
 130.000 − 10.500
= 32.000 − =
6

= 32.000 − 19.916,67 = $𝟏𝟐. 𝟎𝟖𝟑, 𝟑𝟑

Pasul 2:
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă + 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑟𝑒𝑧𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙ă
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑒 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙ă 𝑎 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑒𝑖 = =
2
130.000 + 10.500
= =
2
140.500
= = $𝟕𝟎. 𝟐𝟓𝟎
2
Pasul 3:
𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡𝑢𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 𝑑𝑖𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑖𝑒𝑐𝑡
𝑹𝒂𝒕𝒂 𝑹𝒆𝒏𝒕𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒕ăț𝒊𝒊 𝑨𝒏𝒖𝒂𝒍𝒆 = × 100% =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑒 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙ă 𝑎 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑒𝑖

12.083,33
= × 100% = 𝟏𝟕, 𝟐𝟎%
70.250
Exemplul 2: Comparați următoarele două proiecte reciproc exclusive pe baza ARR.
Fluxurile de numerar și valorile recuperate sunt în mii de dolari. Utilizați metoda amortizării
liniei drepte (rate proporționale).

Anul 0 1 2 3
Proiectul A B A B A B A B
Investiția inițială 220 198
Fluxul de intrări de numerar 91 87 130 110 105 84
Valoarea reziduală 10 18

Rezolvare:

Proiectul „A”
Anul Calcul 0 1 2 3
Investiția inițială 220
Valoarea
Vscrap 10
reziduală
Amortizarea 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă−𝑉𝑠𝑐𝑟𝑎𝑝 220−10
= 70 70 70
anuală (An) 𝑇 3

Venitul anual CFn 91 130 105

∑𝑛
1 𝐶𝐹 91+130+105
Profitul mediu − 𝐴𝑛 = − 70 38,67 38,67 38,67
𝑇 3

𝑣𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă + 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑟𝑒𝑧𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙ă

Valoarea medie 2
anuală a 115 115 115
Investiției 220 + 10
=
2
𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡𝑢𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 𝑑𝑖𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑖𝑒𝑐𝑡
× 100%
Rata 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑒 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙ă 𝑎 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑒𝑖
Rentabilității 33,62 33,62 33,62
Anuale 38,67
= × 100%
115

75
 Proiectul „B”
Anul Calcul 0 1 2 3
Investiția inițială 198
Valoarea
Vscrap 18
reziduală
Amortizarea 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă−𝑉𝑠𝑐𝑟𝑎𝑝 198−18
= 60 60 60
anuală (An) 𝑇 3

Venitul anual CFn 87 110 84

∑𝑛
1 𝐶𝐹 87+110+84
Profitul mediu − 𝐴𝑛 = − 60 33,67 33,67 33,67
𝑇 3

𝑣𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă + 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑟𝑒𝑧𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙ă

Valoarea medie 2
anuală a 108 108 108
Investiției 198 + 18
=
2
𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡𝑢𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 𝑑𝑖𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑖𝑒𝑐𝑡
× 100%
Rata 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑒 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙ă 𝑎 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑒𝑖
Rentabilității 31,17 31,17 31,17
Anuale 33,67
= × 100%
108

Deoarece Rata Rentabilității Anuale a proiectului „A” este mai mare (ARR=33,62%),
acesta este mai favorabil decât proiectul „B” cu ARR=31,17%.

Avantajele și dezavantajele aprecierii efectului proiectului prin folosirea criteriului

„Rata Rentabilității Anuale” (Accounting Rate of Return, ARR) sunt următorarele:

Avantaje:
 Ca și „Perioada de Rambursare” (PBP), această metodă de evaluare a
investițiilor este ușor de calculat.
 ARR recunoaște factorul „profiabilitate” al investiției.

Dezavantaje:
 În calcularea ARR este ignorată valoarea în timp a banilor. Se consideră că,
Rata Rentabilității Anuale se folosește pentru a compara două proiecte care au
investiții inițiale egale. Un proiect ce are un venit anual mai mare în ultimii ani
ai duratei sale de viață utilă, poate înregistra o ARR mai mare decât un proiect
cu venituri anuale mai mari în primii ani, - chiar dacă valoarea actuală a
venitului generat de acest din urmă proiect este mai mare.
 ARR se poate calcula în moduri diferite:
– în unele cazuri, la calcularea Amortizării anuale, - Valoarea reziduală se
adaugă la inivestiția inițială, iar alte cazuri – se ignoră;
– în unele cazuri, la calcularea Valorii medii anuale a Investitiei,- Valoarea
reziduală se adaugă, în altele – se scade sau se ignoră;
– la fel, la calcularea Valorii medii anuale a Investițiilor, în unele cazuri,-
suma investiției inițiale și a valorii reziduale – se împarte la 2, iar în alte
cazuri – nu.
Aceste desparități sunt condișionate de specificul ramurii
economice în care se realizează proiectul, de particularitățile amortizării
activelor și de durata de realizare a proiectului. Astfel, există o problemă
de consecvență.
76
  La calcularea ARR, informație despre venituri (cash inflow) se utilizează mai
frecvent decât informațiile despre fluxul total de numerar (cash flow = inflow +
outflow). Această abordare, NU este potrivită pentru proiectele care au costuri
ridicate de întreținere. Aceste costuri asigură viabilitatea proiectului și necesită a
fi suportate, în timp, pe parcursul întregii durate a proiectului. Astfel, viabilitatea
proiectelor – obținută prin costurile de întreșinere a activelor, - la fel ca și Rata
Rentabilității Anuale (ARR), depinde de fluxurile de intrări de numerar.

5) Rata Internă de Rentabilitate (Internal Rate of Return (IRR)

Rata Internă de Rentabilitate (Internal Rate of Return, IRR) este cea mai importantă
variantă în raport cu Valoarea Actualizată Netă (Net Present Value, NPV).
Ca esență, IRR reprezintă profitabilitatea așteptată de la proiect.
IRR nu depinde de rata de capitalizare a investiției inițiale (capitalizarea este
procedeul de calcul pentru actualizarea valorii investuției la rata dobânzii de împrumut sau
la rata inflației (în dependență de sursa de investiție)).
IRR este o rată internă, specifică fiecărui proiect în parte și stabilită de echipa
proiectului, și este rata actualăzată care echilibrează fluxurile de numerar (CF1, CF2,
CF3…..CFn ) cu valoarea investiției inițiale actualizate la rata dobânzii de împrumut sau la
rata inflației (în dependență de sursa de investiție).
Deci, Rata Internă de Rentabilitate (IRR) este rata de actualizare la care valoarea
actualizată netă a unei investiții devine zero sau aproape zero. Cu alte cuvinte, IRR este rata
de actualizare care echivalează valoarea actualizată a viitoarelor fluxurilor de numerar ale
unei investiții cu investiția inițială.
Practic, IRR este soluţia ecuaţiei NPV = 0 sau NVP ≈ 0.
Dacă IRR depășește rata de împrumut a capitalului investit în proiect, aceasta
înseamnă că, - după rambursarea investiției și a dobțnzilor aferente legate de împrumul de
capital - se formează un profit net care va reveni acționarilor firmei. Respectiv, acceptarea
proiectului cu IRR mai mare decît investiția actualizată (la rata dobțnzii bancare, la rata
inflației) – sporește bunăstarea acționarilor. Iar dacă IRR este mai mică decît investiția
actualizată, atunci realizarea proiectului va provoca pierderi.

Regulă la luarea deciziei !

Proiectul este acceptat dacă IRR este mai mare decât rata de actualizare a investiției.

Proiectul este respins dacă IRR este mai mic decât rata de actualizare investiției.

Atunci când se compară două sau mai multe proiecte alternative - trebuie acceptat
proiectul cu cea mai mare valoare a IRR.

Calcularea IRR:

Calculul IRR este un pic mai complex decât alte tehnici de bugetare a capitalului.

În comparație cu NVP,
𝐶𝐹
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡ă 𝑛𝑒𝑡ă = ∑𝑚 𝑡𝑚
𝑖=1 (1+𝑖)𝑚 − 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă,

77
 unde „i” reprezintă rata estimată de rambursare pe o anumită perioadă (de ex.: rata
dobânzii capitalului investit/împrumutat) se stabilește în baza ratei dobânzii de împrumut a
capitalului sau a ratei inflației (în dependență de sursa de investiție)

IRR – doar estimează (presupune) care ar fi rata actualăzată ce echilibrează fluxurile

de numerar net (CF1, CF2, CF3…..CFt ) cu valoarea investiției inițiale actualizate la rata
dobânzii de împrumut sau la rata inflației (în dependență de sursa de investiție).

Astfel, dacă:

NPV = 0

atunci, IRR este determinat reieșind din egalitatea:

𝑚
𝐶𝐹𝑡
∑ − 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă = 0
(1 + 𝐼𝑅𝑅)𝑡
𝑡=0

sau

𝐶𝐹𝑡1 𝐶𝐹𝑡2 𝐶𝐹𝑡3 𝐶𝐹𝑡𝑚

[ + + + ⋯ ] − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă = 0
(1 + 𝐼𝑅𝑅)1 (1 + 𝐼𝑅𝑅)2 (1 + 𝐼𝑅𝑅)3 (1 + 𝐼𝑅𝑅)𝑚

unde:
CFt – fluxul de intrări de numerar net în perioada respectivă „t”
IRR – Rata Internă de Rentabilitate, este o ecuație de gradul 4 și care se stabilește
prin încercări de calcul.

Deși nu putem izola variabila IRR pe o parte a ecuației de mai sus, totuși, există
proceduri alternative care pot fi urmate pentru a găsi IRR. Cea mai simplă dintre acestea este
descrisă mai jos:
1. Presupuneți (estimativ) valoarea IRR și calculați NPV a proiectului la această
valoare.
2. Dacă NPV este mai aproape de zero, atunci IRR corespunde (este egal) cu rata
estimată de rambursare „i” (vezi formula de calcul a NPV) .
3. Dacă NPV este mai mare decât 0, atunci creșteții valoarea estimativă a IRR și treceți
la pasul 5.
4. Dacă valoarea NPV este mai mică decât 0, scădeți din valora IRR estimata inițial și
treceți la pasul 5.
5. Recalculați NPV utilizând noua valoare a IRR și reveniți la pasul 2.

Exemplu:19

Determinați IRR-ul unei investiții „X” de 213 000 dolari, dacă se așteaptă că fluxul de
numerar net va fi în primul an = $65.200, în anul 2 = $96.000, în anul 4 = $73.100 și în
aanul 4 = 55.400 dolari.

Rezolvare:
Pasul 1: Să presupunem că IRR este de 10%. Atunci:

19
https://accountingexplained.com/managerial/capital-budgeting/irr
78
 𝑚
𝐶𝐹𝑡
𝑁𝑉𝑃 = ∑ − 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă =
(1 + 𝐼𝑅𝑅)𝑡
𝑡=0

𝐶𝐹𝑡1 𝐶𝐹𝑡2 𝐶𝐹𝑡3 𝐶𝐹4

=[ + + + ] − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă =
(1 + 𝐼𝑅𝑅)1 (1 + 𝐼𝑅𝑅)2 (1 + 𝐼𝑅𝑅)3 (1 + 𝐼𝑅𝑅)4

65.200 96.000 73.100 55.400

=[ + + + ] − 213.000 =
1 + 10% (1 + 10%)2 (1 + 10%)3 (1 + 10%)4

65.200 96.000 73.100 55.400

=[ + + + ] − 213.000 =
1,1 (1,1)2 (1,1)3 (1,1)4

65.200 96.000 73.100 55.400

=[ + + + ] − 213.000 =
1,1 1,21 1,331 1,4641

= [59.272,73 + 79.338,84 + 54.921,11 + 37.838,95] − 213.000 =

= 231.371,63 − 213.000 = $𝟏𝟖. 𝟑𝟕𝟏, 𝟔𝟑

Din moment ce NPV este mai mare decât zero, trebuie să mărim Rata Internă de
Rentabilitate (IRR).

Pasul 2: La o IRR de 13%::

65.200 96.000 73.100 55.400

𝑁𝑉𝑃 = [ + 2
+ 3
+ ] − 213.000 =
1 + 13% (1 + 13%) (1 + 13%) (1 + 13%)4
65.200 96.000 73.100 55.400
=[ + + + ] − 213.000 =
1,13 (1,13)2 (1,13)3 (1,13)4

65.200 96.000 73.100 55.400

=[ + + + ] − 213.000 =
1,13 1,2769 1,4429 1,6305

= [57.699,12 + 75.182,08 + 50.661,86 + 33.977,31] − 213.000 =

= 217.520,37 − 213.000 = $𝟒. 𝟓𝟐𝟎, 𝟑𝟕

Deci, NVP rămâne a fi mai mare decât zero și urmrază să creștem în continuare IRR.

Pasul 3: La o IRR de 14%:

65.200 96.000 73.100 55.400

𝑁𝑉𝑃 = [ + + + ] − 213.000 =
1,14 (1,14)2 (1,14)3 (1,14)4

65.200 96.000 73.100 55.400

=[ + + + ] − 213.000 =
1,14 1,2996 1,4815 1,6890

= [57.192,98 + 73.868,88 + 49.411,88 + 32.800,47] − 213.000 =

= 213.272,21 − 213.000 = $𝟐𝟒𝟕, 𝟐𝟏

79
 Pasul 4: La o IRR de 15%:

65.200 96.000 73.100 55.400

𝑁𝑉𝑃 = [ + + + ] − 213.000 =
1,15 (1,15)2 (1,15)3 (1,15)4

65.200 96.000 73.100 55.400

=[ + + + ] − 213.000 =
1,15 1,3225 1,5209 1,7490

= [56.695,65 + 72.589,79 + 48.063,65 + 31.675,24] − 213.000 =

= 209.024,33 − 213.000 = −𝟑𝟗𝟕𝟓, 𝟔𝟕$

Respectiv, NVP devine mai mic decât zero și urmează să alegem IRR care este cel mai
aproape de zero. Întrucât IRR de 14% este cel mai aproape de zero, stabilim că, pentru
investiția „X”, soluția finală este IRR ≈ 14%.

6) Indicele de profitabilitate (Profitabilty Index, PI)

Indicele de profitabilitate (Profitabilty Index, PI) este un instrument de evaluare a

investițiilor calculat prin împărțirea valorii actualizate a fluxurilor de numerar viitoare ale
unui proiect la investiția inițială necesară pentru proiect.
PI este, de fapt, o modificare a metodei Valorii Actualizate Nete, Net Present Value,
NPV. Dar, dacă NPV este o valoare absolută (de ex.: valoarea totală a proiectului), atunci
Indicele de Profibilitate este o mărime relativă (adică dă rezultatul în formă de rată
comparativă). Astfel, PI reflectă randamentul proiectului la una unitate monetară de
miojloace investite. Iată de ce PI este numit uneori și ca raport beneficiu-cost.
Indicele de profitabilitate (PI) este util în raționalizarea capitalului, deoarece ajută la
aprecierea proiectelor pe baza profitului obținut de la una unitate monetară investită.
PI se calculează prin formula:

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑎𝑡𝑒
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡ă 𝑎 𝑓𝑙𝑢𝑥𝑢𝑟𝑖𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑎𝑟 𝑣𝑖𝑖𝑡𝑜𝑎𝑟𝑒
=
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă
sau
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡ă 𝑛𝑒𝑡ă
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑎𝑡𝑒 = 1 +
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă

Regulă la luarea deciziei !

Acceptați un proiect dacă Indicele de Profitabilitate este mai mare de 1, rămâneți

indiferent dacă Indicele de Profitabilitate este 1 și nu acceptați proiectul cu Indicele
de Profitabilitate mai mic de 1.

Exemplu:20
Compania „C” întreprinde un proiect cu un cost de 50 de milioane de dolari,
așteptând ca acesta să genereze fluxuri nete deintrări de numerar net cu o valoare actualizată
de 65 de milioane de dolari. Calculați Indicele de Profitabilitate.

20
https://accountingexplained.com/managerial/capital-budgeting/profitability-index
80
Rezolvare:
Procedeul 1:
1) Indicele de Profitabilitate (Profitability Index, PI) este de:

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡ă 𝑎 𝑓𝑙𝑢𝑥𝑢𝑟𝑖𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑎𝑟 𝑣𝑖𝑖𝑡𝑜𝑎𝑟𝑒

𝑃𝐼 = =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă

$65 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑜𝑎𝑛𝑒
= = 𝟏, 𝟑
$50 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑜𝑎𝑛𝑒

2) Valoarea Actualizată Netă (Net present Value, NVP) este de:

𝑁𝑃𝑉 = 𝑓𝑙𝑢𝑥𝑢𝑟𝑖𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑟ă𝑟𝑖 𝑑𝑒 𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑎𝑟 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡 𝑛𝑒𝑡 − 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă =

= $65 milioane − $50 milioane = $𝟏𝟓 𝐦𝐢𝐥𝐢𝐨𝐚𝐧𝐞

Procedeul 2:
Informațiile despre NPV și investiția inițială pot fi utilizate pentru a calcula PI după
cum urmează:
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡ă 𝑛𝑒𝑡ă
𝑃𝐼 = 1 + =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖ț𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑖ț𝑖𝑎𝑙ă

$15 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑜𝑎𝑛𝑒
=1+ =
$50 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑜𝑎𝑛𝑒
= 1 + 0,3 = 1,5

Deci, conform ambelor procedee de calcul, PI = 1,5.

81
 Capitolul V. METODE DE ANALIZĂ ȘI PLANIFICARE

5.1. Planificarea proiectelor

A doua fază a activităţilor din cadrul managementului de proiect este planificarea. În

cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea organizaţională ce va fi adoptată şi se
trece la elaborarea proiectului.
După ce în etapa precedentă s-au identificat proiectele necesare se derulează
activitatea de planificare a proiectului care include şi atragerea de fonduri (temă discutată în
detaliu într-un alt capitol al prezentei lucrări). Există situaţii în care proiectul este finanţat
din resurse interne ale organizaţiei, după cum există şi situaţii când poate fi finanţat din
resurse atrase de la alte organizaţii sau indivizi.
Managementul de proiect a devenit o temă de actualitate, mai ales datorită
programelor de asistenţă financiară acordate de diferite organisme internaţionale. Datorită
acestui fapt una dintre cele mai răspândite metode de acordare a unui sprijin pentru proiecte
este tehnica acordării de finanţare pe baza cererii de finanţare. Pentru a evita confuziile
ulterioare trebuie specificat încă de la început faptul că aceasta este o modalitate de a obţine
o finanţare pentru un proiect deja existent. Cererea de finanţare nu este un proiect în sine, ci
pentru a corespunde rigorilor cerute de finanţator, proiectul trebuie transpus pe formularul
de finanţare. Pentru a veni în sprijinul celor care completează aceste formulare se vor trece
în revistă atât activităţile şi cerinţele legate de planificarea proiectului, cât şi cele cerute cu
ocazia completării unei cereri de finanţare.
În cadrul etapei de planificare este foarte importantă activitatea de documentare
referitoare la alte proiecte asemănătoare, derulate în ţară sau străinătate. De regulă, un proiect
este necesar pentru:
 a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu),
 a promova ceva nou,
 a rezolva o problemă concretă (instruirea unui anumit număr de persoane,
privatizarea/restructurarea unei companii, construirea unui drum).
În această etapă din ciclul unui proiect se realizează în principal următoarele
activităţi:
 definirea obiectivelor şi rezultatelor,
 stabilirea punctuală a activităţilor proiectului,
 identificarea resurselor necesare pentru proiect,
 conceperea formei finale şi planificarea proiectului,

Definirea obiectivelor şi a rezultatelor ce trebuie atinse în mediul complex al

activităţilor ce se derulează într-o instituţie sau firmă, conducerea nu poate să decidă sau să
controleze fiecare pas. Cadrele de conducere deleagă anumite activităţi şi, concomitent
anumite competenţe. Pentru aceasta trebuie ca fiecare domeniu de activitate să fie bine
definit şi încadrat în contextul întregului sistem. În acest scop se definesc obiectivele pentru
fiecare nivel şi entitate organizatorică în parte, obiective care trebuie să se armonizeze într-