4 Gestão de pessoas no setor público. !

! Assim, a gestão de pessoas consiste de diversos processos que permitem a empresa captar,
manter, motivar e desenvolver as pessoas necessárias para que esta consiga seus objetivos. Como
Dessler afirma, o trabalho de um gestor é conseguir resultados, e você deve conseguir estes
resultados através das pessoas.


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O gerente de linha é o profissional que lida diretamente com os funcionários. É o chefe direto dos seus
subordinados. Já o órgão de Recursos Humanos engloba os profissionais especializados nos processos
de gestão de pessoas: recrutamento e seleção de pessoas, treinamento e desenvolvimento, motivação,
etc.!
A moderna gestão de pessoas “entregou” maior poder e responsabilidade ao gerente de linha (que atua
nas áreas finalísticas da organização) para que ele possa gerir seu próprio pessoal. Atualmente,
consideramos que a responsabilidade final da gestão de pessoas está ao cargo de gerente de linha.!

gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff!

!
Chiavenato define o processo de gestão de pessoas como um conjunto integrado de processos dinâmicos
e interativos e refere-se às políticas e atividades que são utilizadas para gerir as pessoas no contexto da
organização.!
a tendência é a descentralização das funções de Gestão de Pessoas!
Principais medidas e ferramentas associadas à Gestão Estratégica de Pessoas, coaduna com
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:!
- Foco em resultados;!
- Alinhamento estratégico (através da Gestão por Competências);!
- Estruturas organizacionais mais flexíveis, como a matricial;!
- Gestão participativa.!
Planejamento estratégico: deve mesmo fazer o diagnóstico tanto do ambiente externo, quanto do
ambiente interno da org. Fatores como o momento econômico do país, a situação do mercado de trabalho,
a qualificação dos seus trabalhadores, dentre outros fatores, devem ser levados em consideração ao
montar o planejamento estratégico.!
Gestão de pessoas tem como função estratégica alinhar objetivos organizacionais e individuais por
meio de políticas e práticas de administração de recursos humanos."
A gestão de pessoas moderna enfatiza uma preocupação em tratar as pessoas como parceiras,
como fator estratégico de sucesso da organização."
De acordo com Schikmann, os principais mecanismos e instrumentos:!
Planejamento de recursos humanos;!
Gestão de competências;!
Capacitação continuada com base em competências;!
Avaliação de desempenho e de competências.!
!
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Evolução modelos:!

MODELO TOSE:"

!
MODELO FISCHER:!

3
!
!
Modelo Instrumental, Político e Estratégico de Gestão de Pessoas:!
!
O modelo instrumental, o mais tradicional, concebe a gestão de pessoas como uma questão técnica,
sustentada na racionalidade de meios e fins.!
Dentre seus principais avanços, estabeleceu os instrumentos técnicos que conhecemos hoje, como as
atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e gestão
da remuneração. Conflito é disfuncional e deve ser evitado.!
O modelo político encara o conflito como fundamental na gestão de pessoas e deixa de ser evitado. As
pessoas são vistas como atores que buscam a concretização de seus interesses e nem sempre tem
necessidades alinhadas com as da organização. Organização como um processo de construção social, o
reconhecimento do conflito existe e a noção de participação e flexibilidade são vistas como importantes.
Conflito é funcional.!
O modelo estratégico busca o alinhamento entre as práticas e as funções da área de Gestão de Pessoas
aos objetivos estratégicos da organização.!
De acordo com o modelo estratégico, a missão, a visão, os valores, os objetivos e as metas são elementos
que devem nortear e basear as políticas e práticas.!
vincular os métodos e as técnicas de gestão de pessoas com os objetivos das organizações e seus
respectivos trabalhadores.!
!
NO SETOR PÚBLICO: "
! Os órgãos de RH das organizações governamentais perderam ainda mais flexibilidade após a
Constituição Federal de 1988. Esta carta magna instituiu o Regime Jurídico Único (RJU) para todos os
servidores públicos, igualando o tratamento da Administração Indireta ao da Adm Direta. !
Desta forma, estes órgãos não efetuam um planejamento das necessidades tanto de número de pessoas
necessárias, quanto dos perfis e competências necessários para a organização.!

!
!
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos:"
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviço!
Este modelo está baseado na noção de que o número de pessoas é uma variável dependente da procura
estimada pelo produto ou serviço da empresa. Quantitativo, limitado pois não analisa outros fatores e com
foco operacional.!
Modelo Baseado em Segmentos de Cargos!
Também é um modelo operacional, bastante utilizado por orgs de grande porte. O conceito básico é o de
se escolher certos fatores “estratégicos” (como vendas, números de pedidos antecipados,!
etc.) e estabelecer os valores históricos e futuros de pessoal para cada setor.!
4
Modelo de Substituição de Postos-chave!
Este modelo já é mais avançado e utiliza-se de um tipo de “organograma” com cada cargo da empresa,
seu atual ocupante e seus respectivos “potenciais substitutos”. Com este organograma, a empresa
apresenta um plano de carreira e as possibilidades de crescimento profissional dentro da estrutura atual.!
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal!
Este é um modelo que busca controlar o fluxo de pessoas entrando na org, sendo transferidas/promovias
dentro da organização e saindo da org. Variação do turnover (percentual de entrada e saída de pessoas na
organização) e das necessidades futuras de pessoal na org.!
O problema é que este modelo só funciona corretamente em organizações estáveis, em que a demanda e
o tipo de produtos/serviços não mudam muito com o tempo, ou em empresas conservadoras, que buscam
uma estratégia de manutençã de suas atividades.!
Modelo de Planejamento Integrado!
Volume de produção planejado pela organização;!
Mudanças tecnológicas dentro da org que alterem a produtividade do pessoal;!
Condições de oferta e de procura no mercado e comportamento da clientela;!
Planejamento de carreiras dentro da org.!
!
Relações Indivíduo-Organização"
Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste “acordo”. Este é o grande “x” da
questão na gestão de pessoas: fazer com que a rel entre as pessoas e as orgs seja mutuamente positiva.!
Os indivíduos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas habilidades, conhecer pessoas interessantes,
trabalhar em ambientes acolhedores, dentre outros fatores.!
As empresas necessitam alcançar seus objetivos: gerar uma maior lucratividade, melhorar o atendimento
aos seus clientes, ampliar sua participação de mercado, reduzir seus problemas na produÁ„o de seus
produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc.!
!
Equilíbrio organizacional"
A Teoria do Equilíbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou não, a cooperação dos indivíduos em
uma org. O que ela postula é que todas as organizações necessitam de diversos atores ou participantes
para poder desempenhar suas funções. !
As pessoas só continuam a trabalhar em uma org quando percebem que seus esforços (tempo,
comprometimento, energia, etc.) est„o sendo recompensados de forma equivalente (por meio de bons
salários, boa condição de trabalho, etc.).!

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!
!
Gestão do Pessoal Terceirizado"
A terceirização é um processo que está relacionado com o aumento da competição no mundo globalizado.
Com uma disputa por clientes cada vez mais “feroz”, as empresas precisam focar nas atividades e
processos que geram mais valor ao cliente.!
Atividade principal da organização deve receber toda a atenção. O objetivo é que a empresa ganhe
competitividade com isso. Assim, as atividades secundárias seriam “terceirizadas”.!
Dentre as práticas recomendadas para a gestão de terceirizados, teríamos como principais5:!
Participação nas ideias e decisõees; !
Avaliação periódica;!
Reconhecimento do trabalho;!
Treinamento;!
Não discriminação!
Além disso, temos dois tipos ou critérios de terceirização, que pode ser classificada de acordo com a
natureza do trabalho ou a maneira como a é executada.!
O primeiro tipo aborda quais as atividades que são terceirizadas, como: o serviço de limpeza, o
atendimento telefônico aos clientes, o apoio de TI, etc. Já o segundo tipo aborda se a terceirização ocorre
de modo parcial ou integral.!
!
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Recrutamento e seleção de pessoas no serviço público"
!
Recrutamento"
Os principais fatores que afetam as necessidades de recrutamento de uma org: o Turnover (rotatividade de
funcionários), o aumento de quadro planejado e o aumento de quadro circunstancial (como a contratação
de vendedores temporários no Natal, por exemplo).!
Fontes: banco interno de dados, indicações, cartazes internos e externos, consultorias de outplacement
(recolocação de funcionários demitidos), agências de emprego, consultorias de replacement (colocar
candidatos), consultorias em recrutamento e seleção, headhunter, mídia.!
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Recrutamento interno, externo e misto:!
- O recrutamento interno: a empresa busca atrair pessoas que já trabalham na empresa - noção de
carreira para funcionários, melhor em empresas com ambiente estável, “Peter” é funcionários promovidos
além de suas capacidades, deixam de entregar resultados.!
• O recrutamento externo: a empresa busca atrair pessoas no mercado de trabalho em geral - visão de
mundo e novas perspectivas.!
• A utilização conjunta do recrutamento interno e do recrutamento externo, seja no mesmo momento ou
em momentos distintos, é chamada de recrutamento misto.!

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Movimentação: !
Quando um cargo é ocupado por um profissional que já trabalha na instituição, através de um processo de
recrutamento interno.!
Pode ocorrer de 3 formas: vertical (promoção de cargo com aumento salarial), horizontal
(movimentação de setor sem promoção) e diagonal (troca de setor com aumento salarial. !
Promoção vertical é cargo de nivel superior, promoção horizontal é mesmo cargo com salário maior.!
!
Seleção de pessoas"
!
É importante conhecer as características do cargo, como: o tipo de atividades envolvidas, o nível de
responsabilidade e o perfil desejado do ocupante.!
Um processo de seleção é considerado eficiente quando consegue “peneirar” da melhor forma uma gama
grande de candidatos. Assim sendo, uma das maneiras de se calcular isto se dá através do coeficiente de
seleção: divisão do número de pessoas admitidas em relação ao número de pessoas que passaram pelo
processo de seleção. Desta forma, quanto menor este índice, maior terá sido a eficiência do processo.!
!
Modelo de colocação: um candidato para uma vaga!
Modelo de seleção: vários candidatos para uma vaga!
Modelo de classificação: vários candidatos para diversas vagas em níveis distintos (aproveita os
candidatos e reduz custos do processo).!
!
Seleção pode ocorrer em único ou mais estágios!
!
Perfil profissiográfico é elaborado para conhecermos mais a respeito do cargo a partir dos seguintes
procedimentos: descrição e análise do cargo, técnica dos incidentes críticos (aspectos que chamam a
atenção, positivos ou não), requisição de pessoal, análise do cargo no mercado, hipótese de trabalho
(quando cargo é novo, simulação para delimitar requisitos do ocupante).!
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Técnicas de seleção"
!
Provas ou testes de conhecimento: servem para avaliar o nível atual de conhecimentos gerais e
específicos dos candidatos de modo a comparar com as exigências do cargo; método primordialmente
utilizado no setor público, bem como em universidades; vantagens é analisar grande número de
candidatos; existem orais, escritas, de realização (tarefa).!
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Testes Psicológicos ou Psicométricos: procuram aferir potencial futuro ou aptidão (predisposição natural),
finalidade de prever comportamento em determinada situação!
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Técnicas de simulação: dinâmicas de grupo, a exemplo do psicodrama, querem que candidatos interajam,
pra cargos que exijam relacionamento interpessoal como gerências e diretorias, fornece visão mais
realista do comportamento futuro.!
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Testes de personalidade: buscam avaliar diversos traços definidos pelo caráter (adquiridos) e pelo
temperamento (inatos). Avaliam equilíbrio emocional, frustração, agressividade, motivação, ansiedade, etc.
São mais caros, somente então são utilizados em casos especiais ou em cargos da alta direção.!
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Entrevistas: permite contato pessoal e avaliação de comportamento, mas pode ser muito subjetiva, exige
treinamento e torna comparação entre candidatos difícil!

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RECRUTAMENTO É SÓ ATRAIR CANDIDATOS, SELEÇÃO É DECIDIR, COMPARAR E AVALIAR!
apesar de concurso público, pode haver direcionamento (matérias e assuntos cobrados)"
!

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Gestão do Desempenho: busca gerenciar e maximizar o valor mensurável que a força de trabalho
da organização traz em termos de habilidades ou competências coletivas e a motivação das pessoas.
Medir indicadores qualitativos (subjetivos) e quantitativos (objetivos). Diferencia-se da avaliação de
desempenho, visto que privilegia a etapa de planejamento, momento em que se considera, além dos
objetivos e metas, o contexto material, psicossocial e técnico do trabalho realizado pelos funcionários.
Foco em comportamento e resultados.!

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Objetivos da Avaliação de Desempenho!
- Subsidiar as decisões de aumento de salários, promoções, transferências e, eventualmente, demissões
de empregados!
- Fornecer um feedback ao subordinado de como seu trabalho está sendo avaliado pelos seus superiores!
- Servir como subsídio ao processo de treinamento e desenvolvimento!
- Facilitar a tomada de decisão pelos gestores!
- Servir como indicador do sucesso (ou não) do processo seletivo de pessoas.!
!
Desvantagens do Processo de Avaliação!
- Burocracia excessiva - cumprir etapas e preencher formulários demais!
- Foco na punição (deve ser vista como aprendizagem)!
- Injustiça nos critérios (parcialidade do avaliador)!
- Avaliação baseada em critérios irrelevantes (estado civil, por ex)!
!
Quem pode avaliar?!
- Auto-avaliação, com ajuda dos superiores!
- Gerente, assessorado pelo RH!
- Equipe de trabalho!
- Avaliação 360, de todas as áreas com as quais tem contato!
- Avaliação Participativa por Objetivos (APPO), acordo consensual negociado sobre objetivos e metas a
serem cumpridos e recursos necessários para seu alcance. Monitoramento constante e feedback.!
- Comissão de avaliação, diversos setores, permanente ou temporária (caro mas padroniza avaliação)!
- Avaliação de baixo para cima, subordinados avaliam o superior, vocaliza dificuldades!
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Técnicas para Avaliação do Desempenho!
- Método Escalas Gráficas (péssimo, ruim, regular, bom, excelente ou NOTA)!
• Fácil, barato, simples de compreender!
• Facilita generalizações simplistas e análises subjetivas preconceituosas; pode gerar Efeito de Halo!
• Tende a rotinizar e bitolar resultados!
- Lista de verificação !
• Checklist gradativa por nota, simplificação escalas gráficas!
- Método escolha forçada!
• Complexo de construir, não é claro a respeito da avaliação!
• Busca evitar efeito Halo e aspectos subjetivos!
• Blocos de frases descritivas que focalizam aspectos do comportamento, avaliador marca!
- Método incidentes críticos!
• Se baseia nas características extremas que representam aspectos positivos ou negativos!
• Tenta avaliar pontos fortes e fracos a serem realçados ou corrigidos!
- Método Comparativo ou Comparação Binária!
• Simples, fácil, pouco utilizado pois não é útil para melhoria do desempenho!
- Método Pesquisa de Campo!
• RH entrevista gerente e em conjunto avalia desempenho funcionários!
• Inclui entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das
providências e acompanhamento posterior dos resultados.!
• Ênfase melhoria do desempenho, planejamento de ações para o futuro, mas caro para executar!
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Problemas em Sistema de Avaliação!
- Efeito Halo: generalização, nivelar julgamento por cima ou por baixo!
- Leniência: pouco rigor na avaliação, notas altas!
- Excesso de rigor: maximiza os erros!
- Obstáculos políticos: distorce infos para manter boa aparência sua ou do setor!
- Tendência central: valores medianos para não se comprometer!
- Recenticidade: foca nos últimos acontecimentos, sejam bons ou ruins, avaliação viciada!
- Avaliação congelada: força do hábito, mesmo padrão em todas as avaliações!
- Falta de técnica: age apenas por bom senso!
- Desvalorização da avaliação!
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- Unilateralidade!
- Falsidade!
- Projeção: subjetividade, avaliador atribui ao avaliado defeitos e qualidades seus!

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4 Gestão de processos. "
" 4.1 Conceitos da abordagem por processos. "
" 4.2 Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos."
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Manuais: !

De acordo com a norma ISO 9001:2008, processo é ”um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) ”!
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Isto é o que chamamos de processo organizacional. Uma definição adequada de processo seria: a
utilização de recursos da empresa para oferecer resultados objetivos aos seus clientes.!
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Atividades interligadas e interdependentes!
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Gestão por processos promove maior efetividade organizacional. Tenta mudar bastante o enfoque utilizado
pelas empresas, tradicionalmente chamada de gestão funcional. Na gestão funcional tradicional, as
organizações funcionam com uma visão verticalizada, com cada área ou setor se preocupa somente com
suas necessidades – sem uma visão sistêmica.!
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Mudanças necessárias para gestão por processos: definição das responsabilidades pelo andamento dos
processos, minimização das transferências internas (troca de info e materiais entre setores), maximização
do agrupamento de atividades conexas, diminuição do gasto de tempo e energia."
!

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Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos, não estamos necessariamente falando
de valor financeiro. Estamos nos referindo ao benefício gerado para seus clientes com as diversas
atividades de um processo.!
“A agregação de valor em um processo é a diferença de valor entre o produto (na saída de um processo) e
a soma dos valores das entradas (matérias-primas ou insumos), acrescida dos custos intrínsecos de
transformação. ”!
Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou processo n„o agrega valor para os
clientes, devemos eliminá-los. O conceito de “valor” está ligado com as entregas finais, ou seja, o que é
“entregue” para o cliente, seja ele um cliente interno ou externo.!
Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará a empresa, de acordo com o conceito de vantagem
competitiva. Mas este conceito também é usado no setor público – a criação de valor público. Gestão por
processos é fundamental também para o setor público: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma
possível seus recursos na geração de serviços desejáveis pela população.!
!
Processos transversais: que envolvem várias áreas. Processos transversais, transorganizacionais
(crossorganizational), interfuncionais, interdepartamentais ou horizontais. Executados de forma
transversal à estrutura “vertical”, típica das organizações estruturadas funcionalmente."
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TIPOS DE PROCESSO:"
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Negócio: ligados à cadeia de valor.
Atendimento em um hotel."
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Organizacionais: Contratação, faturamento,
treinamento."
!
Gerenciais: tomada de decisões."
!
Outro conceito importante é a de processos-
chave ou processos críticos. Estes são
aqueles processos que causam maior
impacto nos resultados da empresa e na
satisfação dos clientes."
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Quanto à geração de valor:"

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Níveis de detalhamento do processo:"
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Ciclo de Gerenciamento de Processos:"
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Ciclo do CBOK"
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Ciclo da SDPS"

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Na fase de planejamento não são definidas as especificações de cada etapa dos processos. Esse
trabalho é feito no desenho e modelagem de processos"
!
Mapeamento e modelagem de processos através de softwares e fluxogramas: Um fluxograma dentro
de uma organização mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja solução é compatÌvel com o
exercício de uma administração racional. Trata-se da representação gráfica sequencial de um trabalho,
caracterizando as operações e os responsáveis pelo processo.!
!
Outras técnicas de mapeamento:!
- SIPOC: È uma ferramenta usada por um time para identificar todos os elementos pertinentes de um
projeto de melhoria de processo antes de o trabalho começar.!
- Blueprinting: representa um fluxograma de todas as transações integrantes do processo de prestação de
serviço;!
- Fluxograma: registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real. !
- Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é um fluxograma desenhado sobre a planta
de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo.!
- Diagrama homem-máquina: tem por objetivo o estudo da inter-relação entre o trabalho do homem e o da
máquina, identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a atividade do posto de trabalho.!
!
!
Uma das principais práticas da
reengenharia organizacional é a
eliminação das barreiras funcionais,
por meio da reorganização das
atividades em processos.!
A Reengenharia de processos busca
mudanças drásticas nos processos
das organizações. Para que estas
mudanças aconteçam, muitas vezes é
necessária uma reorganização do
modo de funcionamento das
empresas, ou seja, a eliminação de
barreiras entre os setores em busca de
uma visão de “todo”. Com isso, a
gestão passa a focar nos processos e
não nos departamentos envolvidos.!
!

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