EL ANALISIS SUBSECTORIAL: UNA METODOLOGÍA PARA INICIAR LA PROMOCION

DEL DESARROLLO ECONOMICO LOCAL

Artemio Pérez Pereyra.

APODER.

Introducción.

El método de análisis subsectorial, fue inicialmente desarrollado para analizar subsectores

económicos, para mejorar la competitividad empresarial. En los últimos años, fue adaptado
para hacer análisis de sub sectores con potencial competitivo, con un enfoque para mejorar la
competitividad territorial.

¿QUE ES UN SUBSECTOR?

Un subsector es definido como un grupo de “empresas” (grandes y pequeñas) verticalmente

integradas que trabajan con el mismo grupo de productos. Un subsector incluye empresas que
producen o proveen materia prima, empresas que las procesan, las que prestan servicios y,
empresas que venden el producto final al por mayor y menor.

Para definir un subsector, se debe empezar por un producto final, e incluir todas a todos los
actores económicos que participan en la cadena: Provisión de materia prima, producción y
sistema de distribución del producto. Por ejemplo, en el sector Kiwicha, podemos hablar de los
subsectores Kiwicha seleccionada embolsada; Kiwigen; Golosinas de Kiwicha, etc. En el sector
lácteos, podemos hablar de los sub sectores: Leche fresca, Yogurt, Queso, etc. Entonces el
enfoque subsectorial es aquel que se concentra en la interrelación entre muchos actores
diferentes dentro de un subsector meta, y también que focaliza intervenciones relacionadas a
las necesidades específicas de determinados gremios.

Dentro de un sub sector, existen varios grupos más o menos homogéneos de actores por la
actividad que realizan, a ellos se les denomina “Gremio”. Dentro del sub sector de leche fresca,
por ejemplo, podemos encontrar varios “gremios”, entre ellos a los proveedores de insumos
básicos para los ganaderos lecheros, los criadores de ganado lechero, los que acopian la leche
fresca, los que transforman la leche, etc.

El análisis subsectorial es un proceso que sirve para:

1. Determinar cuales subsectores tienen potencial competitivo en un territorio

determinado.
2. Examinar la relación entre empresas que producen materias primas, procesan y
distribuyen productos dentro de un mismo grupo de productos.
3. Identificar las oportunidades y limitaciones que estos emprendimientos enfrentan, y
cuales serían las políticas de promoción para superarlas.
4. Identificar las actividades clave a promover para desarrollar el sub sector.

1
APORTES DEL ANALISIS SUB SECTORIAL.

1. IDENTIFICAR DE MANERA PARTICIPATIVA LOS SUB SECTORES CON POTENCIAL

COMPETITIVO EN UN TERRITORIO.- Permite la priorización de los subsectores que
tienen potencial de mercado, que movilizan los recursos locales, generan empleo y, cuyos
excedentes tendran impactos en el territorio.

2. ENFOCAR PARA SER EFECTIVOS.- Políticas y proyectos que se concentran en sectores

específicos tienden a ser más efectivos que aquellos que no lo hacen. Los intereses de los
actores que operan en diferentes sectores tienden a variar enormemente. La gente prefiere
capacitación en áreas específicas de su sector de actividad, en vez de cursos generales y
superficiales.

3. MOVILIZA LOS RECURSOS EXISTENTES EN EL SISTEMA.- Los programas de apoyo

al desarrollo económico local no tienen que hacerlo todo. Ellos pueden identificar las
empresas que participan en un subsector, y establecer vínculos con ellas. Pueden trabajar
con productores de hierbas aromáticas, pero también con exportadores de hierbas. Esto
ayuda a la eficiencia en el uso de recursos, y facilita el crecimiento rápido de los programas.

4. IDENTIFICAR LAS INTERVENCIONES PALANCA.- Frecuentemente los programas

trabajan con clientes en relación de uno a uno, y promueven intervenciones a todo nivel.
Los programas, sin embargo, pueden aumentar su eficiencia si identifican y se concentran
en cuellos de botella para todo el sistema del subsector. Al resolver estos cuellos de botella
se crea un efecto multiplicador muy grande que afecta a varios grupos dentro del subsector.

5. PENETRAR EN MERCADOS DINAMICOS O SUPLIR DEMANDAS INSATISFECHAS.-

Un desafío importante para los sectores pobres que se empiezan a enganchar a la dinámica
de mercado, es lograr acceder a los mercado más dinámicos.

ALGUNOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES EN ANÁLISIS SUBSECTORIAL

Los conceptos fundamentales en el análisis subsectorial son los siguientes:

a. Perspectiva Vertical - La mayor parte de los pequeños productores y pequeñas

empresas trabajan en cadenas de provisión vertical. Compran insumos o venden productos a
través de otras empresas, a menudo más grandes que ellas.

b. Competencia – Los pequeños productores y pequeñas empresas compiten entre si.

También compiten con empresas medianas y grandes que usan tecnologías diferentes. Al
entender con quién compiten, las pequeñas empresas pueden determinar si tienen alguna
ventaja, y cómo pueden expandir esta ventaja.

c. Coordinación - Coordinación define los vínculos entre las empresas activas en el

subsector. También se refiere a la forma en que las políticas y reglamentaciones influencian
en el acceso a mercados e interacciones, y a cómo algunas personas internamente regulan
el flujo de productos dentro del sistema (por ejemplo, leyes laborales, leyes sanitarias, etc).

2
d. Palanca - La asistencia de uno a uno a los productores o a las empresas medianas y
pequeñas es cara y raramente costo-efectiva. Debido a que las empresas son pequeñas y
dispersas, los contactos individuales son altos. Los beneficios por empresa son pequeños en
valor absoluto, incluso si los proyectos doblan el ingreso. El análisis de subsector empieza
con la premisa de que las intervenciones con más probabilidad de ser costo-efectivas son
aquellas que influyen a grandes números de pequeñas empresas de un golpe. Esto es
actividad palanca. Gracias a la actividad palanca, insumos provenientes de proyectos
pequeños bien focalizados pueden generar grandes resultados. Intervenciones con
actividades palanca multiplican sus beneficios y reducen los costos de contacto por los
productores o empresas de manera individual.

3
 ANÁLISIS SUBSECTORIAL

I. Establecer una comprensión inicial de la Dinámica Económica del Territorio

1. Taller de Identificación participativa de sub sectores con potencial competitivo (No

más de seis).

II. Pasos para realizar un Análisis de Sub-sector

1. Delimitar cada sub sector priorizado

2. Familiarizarse con el subsector
3. Dibujar un mapa de subsector
 Refinar el mapa del subsector
 Cuantificar algunos temas de especial interés
4. Especificar las regulaciones y el entorno institucional
5. Comparar y seleccionar el sub sector de arranque.

Si indicadores de crecimiento potencial

son positivos

III. Identificar intervenciones palanca

6. Analizar dinámicas del sub sector

7. Identificar fuentes de actividades palanca.
8. Explorar oportunidades para intervenciones palanca

IV. Iniciar acción

9. Hacer agendas de responsabilidad compartida.

10. Elaborar análisis de mercado a profundidad.
11. Desarrollar perfiles de proyecto
12. Establecer espacio de concertación público privado del sub sector.
13. Iniciar actividades con otros sub sectores priorizados.
14. Establecer MESA DEL en el territorio, con varios subsectores.
15. Elaboración del Plan DEL del territorio.
16. Monitoreo y evaluación en Mesa DEL.

4

Procedimiento
1. Seleccionar sub sectores
con potencial competitivo
en el territorio
2. Seleccionar el subsector
a estudiar
3. Familiarizarse con el
subsector
4. Dibujar un mapa
preliminar del subsector
 Refinar el mapa de
subsector
 Cuantificar algunos
temas de especial
interés
5. Especificar el entorno
Continúa….
MATRIZ RESUMEN: PROCEDIMIENTOS, CONTENIDO Y FUENTE DE INFORMACIÓN
DEL ANÁLISIS SUB-SECTORIAL
Contenido
 Revisión del potencial económico
del territorio en función a las
oportunidades de mercado.
 Identificación de no más de seis
sub sectores con potencial
competitivo en el territorio.
 Revisión de la población de empresas
 Identificar actividades importantes o
interesantes
 Identificar funciones principales,
tecnologías, participantes, y flujo de
producto
 Resumen esquemático de participantes
y canales alternativos a través de los
cuales fluyen los productos
 Clarificar actores y flujos de productos
 Simplificar el mapa
 Cuantificar: número de empresas (N),
empleo (E), valor de ventas (V), y valor
agregado (VA). También ingresos,
distribución de ingreso, eficiencias,
apalancamiento, y grupos meta.
 Recolectar datos focalizados
 Reglamentos, leyes
 Políticas: tarifas, impuestos
 Cuestiones macroeconómicas
5
Fuente de Información
 Los conocimientos de los actores
económicos asistentes al taller.
 Estudios previos desarrollados por
instituciones especializadas.
 Datos: encuestas de población, fuerza laboral,
empresas, o información cualitativa
 Informantes claves: donantes, ONGs,
empresas, gobierno
 Participantes en el subsector (esp. mayoristas
o proveedores de insumos)
 Observadores con conocimiento
 Participantes en el subsector
 Informantes claves
 Entrevistas de campo concentradas en
segmentos poco claros del mapa preliminar
 Entrevistas de campo con participantes en el
subsector
 Técnicos en Agricultura, turismo o Industria,
gobierno, ONGs
 Estadísticas del gremio.
 Estudios de consumo
 Participantes en el subsector
 Estatutos legales
 Oficinas de gobierno
 Asociaciones de empresarios, gremios
Comentarios
Una batería de preguntas que anime la discusión es
importe: ¿Que productos tienen demanda en el mercado?
¿Cual es la rentabilidad de ese producto? ¿A cuanta gente
da empleo en el territorio? ¿contribuye a mejorar la
organización social esa actividad? ¿Tiene impactos
negativos sobre el medio ambiente? ¿Los excedentes
económicos que genera esa actividad se queda más en el
territorio sale de él?.
En función a las respuestas, se prioriza el sub sector de
arranque
 Criterio común: tamaño, actividad que tien cambio
mayor, importancia a grupos vulnerables, prioridad
para la región
 Visitar grandes y pequeñas empresas
 Seguir pistas de una entrevista a otra
 El paso más util e importante de todos
 Mostrando el dibujo focaliza la entrevista
 El mapa cambia conforme aumenta el conocimiento
 La selección depende de propósito y presupuesto
 Decisión clave: recolectar o no presupuestos de
empresas
 La confiabilidad de la información crece con
informantes claves

…. Viene
Procedimiento
6. Analizar dinámicas
7. Identificar fuentes de
apalancamiento
8. Explorar oportunidades
para intervenciones palanca
9. Plan de acción
MATRIZ RESUMEN: PROCEDIMIENTOS, CONTENIDO Y FUENTE DE INFORMACIÓN
DEL ANÁLISIS SUB-SECTORIAL
Contenido Fuente de Información Comentarios
Identificar:
 Canales de comercialización que
crecen y los que decrecen
 Fuerzas impulsadoras y limitantes
 Mejores oportunidades para el
crecimiento de empresas
 Intervención requerida para alcanzar
este potencial
 Nódulos del sistema
 Agrupamiento geográfico
 Políticas
 Convergencia entre palanca y  Análisis de pasos 5 y 6
oportunidades de intervenir
 Elaboración de una Agenda de
Responsabilidad compartida entre
todos los actores de la cadena del sub-
sector.
6
 I. COMPRENSIÓN INICIAL DEL TERRITORIO Y SUS DINÁMICAS
ECONÓMICAS

Determinar sub sectores con potencial competitivo en un territorio

El objetivo es seleccionar subsectores donde las intervenciones tendrán el

mayor rendimiento (expandir ingresos o generar empleo). Para ello, el taller inicial
con los actores económicos del territorio, deben tomar en cuenta al menos cuatro grupo
de criterios:

a. Productos con potencial competitivo (Es decir con demandas de mercado

o señales de mercado; rentabilidad con la tecnología apropiable por los actores
económicos.
b. Mejoramiento del capital social: Posibilidades de fortalecer
organizaciones, redes, asociaciones de productores y empresas, espacios de
concertación público privado.
c. Capitalización local: Si la actividad genera excedentes que se queda en el
territorio vía el pago de salarios, reinversión de excedentes o a través del
consumo de otros insumos.
d. Potencial para innovar: Si los actores del sub sector podrían ingresar a
una corriente de innovación con costos que puedan ser asumidos por los actores.

MATRIZ RESUMEN: PROCEDIMIENTOS Y OBJETIVOS (PARTE 1)

Procedimientos Objetivos

Fase I: Identificación participativo de

sub sectores con potencial
competitivo
1. Taller con actores económicos para
identificar sub sectores
Identificar los sub sectores con mayores oportunidades de mercado, con mayor
potencial en generación de empleo, en mejoramiento del capital social y, cuyos
excedentes beneficien al territorio

7
 II. PASOS PARA ELABORAR UN ANÁLISIS SUB – SECTORIAL
1. Seleccionar subsectores a estudiar
2. Familiarizarse con el subsector
3. Dibujar un mapa del subsector
- Afinar el mapa del subsector
- Cuantificar algunos temas de especial interés

1. SELECCIONAR SUBSECTORES A ESTUDIAR

 Normalmente esta selección se reduce a identificar los subsectores más grandes, y

en ellos, los que tienen mayor posibilidad de crecimiento.

 Hay algunos subsectores pequeños, no obstante, que tienen gran potencial de

crecimiento rápido, y tienen mayor posibilidad de expandir ingresos o generar
empleo.

 Prioridades de los proyectos, o planes estratégicos determinaran que se concentre

actividades en grupos especiales o en zonas geográficas específicas (grupos de
pequeños agricultores, mujeres, áreas pobres)

 Consideraciones sobre el tamaño y potencial de crecimiento del mercado tienen que

ser contra-balanceadas con consideraciones sobre los costos y riesgo que los
posibles productos conllevan.

MATRIZ RESUMEN: PROCEDIMIENTOS Y OBJETIVOS (PARTE 2)

Procedimientos Objetivos

Fase II: Seleccionar sub sector de

arranque.
2. Seleccionar el subsector a estudiar
3. Familiarizarse con el subsector
4. Dibujar un mapa preliminar del
subsector
 Refinar el mapa de subsector
 Cuantificar algunos temas de especial
interés
5. Especificar el entorno de
reglamentación e institucional
Identificar el sub sector donde la intervención dará el mayor rendimiento posible.
Concentrarse en tamaño, posibilidad de crecimiento, y grupo meta. Considerar
costos y riesgos.
Describir los canales de provisión en los que las empresas participan, y entender
la forma en que todo el sistema de producción y distribución funciona.
Hacer una síntesis de la comprensión inicial del subsector. Identificar las
funciones principales del subsector, así como los participantes y canales.
Clarificar las ambigüedades y aparentes contradicciones en los flujos y canales
del subsector que fueron identificadas al dibujar el mapa preliminar del
subsector. Utilizar nuevas fuentes para revisar y simplificar el mapa inicial.
Añadir números al mapa para hacer un resumen de la información, de forma que
el subsector sea fácilmente entendible.
Entender las reglas que afectan a los productores y empresas en el subsector, y
las organizaciones que las apoyan. Estas reglas pueden ser formales o

8

6. Analizar dinámicas
7. Identificar fuentes de apalancamiento
8. Explorar oportunidades para
intervenciones palanca
informales. Este análisis nos permite entender la forma en que el entorno de
negocios afecta la dinámica y competitividad de los diferentes canales.
Identificar oportunidades y posibles riesgos mediante una comprensión de las
fuerzas que influencian cambio. Esto permite sentar las bases para pasar del
análisis a la acción.
Identificar intervenciones que influenciarán a un número grande de pequeños
productores o empresas de un solo golpe. Concentrarse en actividades que
amplificarán el impacto.
Determinar qué intervenciones ofrecen más posibilidades para una intervención
que tenga palanca. Definir cómo aprovechar las oportunidades de la forma más
efectiva posible.

Los posibles subsectores deben ser evaluados de acuerdo a estos criterios. Para este
propósito se recomienda asignar un puntaje por cada uno de los criterios, y un puntaje
total. Estos puntajes permiten la comparación entre diferentes subsectores bajo
consideración.

Para facilitar la calificación de los subsectores potenciales, y la comparación posterior

con otros subsectores se usa una matriz que incluye los subsectores posibles, y los
criterios de selección.

Una columna se dedica a la definición de un grupo meta específico que se quiere

beneficiar. En la matriz hemos definido este grupo meta como "mujeres," pero es
posible incluir también cualquier otro grupo meta o cualquier otra prioridad para la
agencia que implementa el proyecto o los donantes.

EJEMPLO DE MATRIZ USADA PARA PRIORIZAR EL SUB – SECTOR

Actividad Empleo Mujeres en Mercado Potencial de Costos Riesgo

(1,000) fuerza laboral actual crecimiento
(%)
Producción de cerveza 34.0 96 7 5
Confección de vestidos 14.5 90 4 6
Construcción 12.0 5 5 8
Tejidos 1.8 92 8 3
Curtiembre, cueros 0.3 14 6 3

MATRIZ USADA PARA PRIORIZAR EL SUB – SECTOR

ACTIVIDAD Empleo Mujeres en Mercado Potencial de Costos Riesgo

(1,000) fuerza laboral actual crecimiento
(%)

9
La matriz se llena con información que proviene de un formulario que desmenuza los
conceptos de mercado actual, potencial de crecimiento, costos y riesgos.
Puntaje comparativo de ideas de productos
MERCADO ACTUAL
Tamañoo de mercado
(número de clientes
potenciales)
Relación del producto a
necesidad
Fortaleza y dominio de
la competencia
Relación precio-calidad
Requerimientos de
reparación
Disponibilidad de
sistema de venta y
distribución
Esfuerzo de ventas
requerido
Posibilidades de
exportación
CAPACIDAD DE
CRECIMIENTO DEL
MERCADO
Aumento en el número de
clientes potenciales
Aumento en necesidad
Aumento en aceptación del
consumidor
Novedad del producto y
protección del diseño
10
PRODUCTO: ___________________________
Producto tiene muchos usos
clientes potenciales
10
Producto es simpre necesitado
Satisface necesidades básicas
10
Poca competencia
El campo no está copado
10
Características especiales. Más
valor que productos alternativos
10
Producto fácilmente reparable.
no Reparación disponible.
10
Fácilmente vendible mediante
mayoristas/minoristas
10
Producto se venderá a si mismo.
ventas Ventas repetidas posiblemente.
10
Puede ser exportado competitiva-
mente. Gran mercado externo.
10
Tendencias en población indican
población cliente creciente
10
Se proyecta aumento en demanda
por productos asociados
10
Demanda crecerá cuando consu-
midores conozcan el producto
10
Producto nuevo. Puede ser pro-
tegido por patente
10
PUNTAJE PROMEDIO: ________
Clientes restringidos a una y
clase especial. Pocos clientes
5 0
Producto de lujo, no se lo
necesita en verdad
5 0
Competencia bien establecida
domina el mercado.
5 0
Copias de productos que ya
están en el mercado
5 0
Necesidades de reparación
conocidas
5 0
Requiere sistemas especiales
de ventas y distribución
5 0
Esfuerzo intensivo de
para cada venta
5 0
Sólo mercado doméstico
5 0
PUNTAJE PROMEDIO: ________
Población cliente decreciente
5 0
Demanda por productos aso-
ciados decreciente
5 0
Multiples ventas no son posibles
Aceptación no afectará ventas
5 0
Difícil de proteger. Puede ser
fácilmente copiado
5 0
Tendencia económicas Se proyecta tendencias económi- Se proyecta tendencias economicas que
cas que aumentrán demanda/valor reducen demanda o aumentan costos

10 5 0
Tendencias sociales y Tendencias estables, aumento Indicadores inestables. Cambio social
políticas en necesidad o político bajaría el mercado

10 5 0

Calidad y confiabilidad Calidad y confiabilidad Diseño de producto no totalmente

comprobadas probado. Confiabilidad incierta

10 5 0

Predecibilidad de la Estimación fácil y precisa. No hay datos para estimar

demanda demanda Datos fácilmente disponibles Estimados son suposuciones

10 5 0

Costo de inversión inicial Costos relativamente bajos. Se Se require alta inversión.

Liquidar puede terminar con poco costo. supondría grandes costos

10 5 0

Vulnerabilidad de los Materia prima muy disponible. Materia prima en carestía y

insumos No se esperan carestías muy controlada

10 5 0

Legislación y controles Producto no afecta la salud o el Producto controvertido. Se medio

ambiente. espera control y reglamentación

10 5 0

Tiempo requerido antes de Proyecciones de flujo de caja Ganancias muy en el futuro

tener ganancia señalan ganancia en pocos meses

10 5 0

Requerimientos de Cadena de distribución corta. Necesidades del cliente requieren

almacenamiento Almacenamiento mínimo necesario mucho almacenamiento

10 5 0

Demanda de temporada Demanda constante en todas las Demanda áltamente temporal. No temporadas
acepta producción a tiempo completo

10 5 0

Exclusividad de diseño Diseño exclusivo no fácilmente Innovaciones fácilmente copiables.

copiable o superable No se puede ser líder en diseño

10 5 0

Ventaja competitiva Alto valor agregado. No se puede entrar en Poco valor agregado. Fácil empezar
industria fácilmente. Innovación protegida actividades en este campo

10 5 0

COSTOS PUNTAJE PROMEDIO: ________

Costos de materia prima Provisión de materia prima garantizada Precios altos para materia prima a
costos estables y bajos por ubicación o disponibilidad

10 5 0

Costos de mano de obra Buena cantidad de trabajadores Altos sueldos. Tendrá que com-
calificados. Sueldos competitivos petir para atraer trabajadores.

11
 10 5 0

Costos de distribución La distribución no supone costos Se deben mantener grandes re-altos

en almacenamiento y manejo servas. Mercado muy disperso

10 5 0

Costos de venta Producto se vende fácilmente con Se necesita muchos vendedores. Deman- esfuerzo
de venta mínimo da depende mucho de esfuerzo de venta

10 5 0

Eficiencia en los procesos Nuevos procesos proveerán ventaja Los procesos son estándard. No se co-
de producción a largo plazo nocen los costos de la comptencia.

10 5 0

Reparación, garantía, El producto no necesita reparación. Reparación necesita personal especia-

costos de reclamos del Costos de garantia bajos lizado. Otros firmas no pueden reparar
cliente
10 5 0

Patentes y licencias No hay costos. Tenemos los Se debe pagar costos por licencia
patentes

10 5 0

RIESGOS PUNTAJE PROMEDIO: ________

Estabilidad del mercado en El mercado no es muy afectado Demanda bajará rápidamente
ciclos económicos Demanda en tiempos buenos y malos en malos tiempos

10 5 0

Riesgos de tecnología T. estable, o productos/procesos Producto atado a T. actual. Avan-

fácilmente modificables ces tecnológicos rápidos

10 5 0

Competencia con La naturaleza del producto impide Producto fácilmente transportable.

importación importación. No hay amenaza Require materia prima importada

10 5 0

Tamaño y poder de la Ningún competidor puede afectar Competencia poderosa puede mucho
competencia la distribución del mercado reducir precios y captuar mercado

10 5 0

Fuente: David S. Clifton and David E. Fyffe, Project Feasibility Analysis. Guide to Profitable New Ventures, 1994.

2. FAMILIARIZARSE CON EL SUBSECTOR

Para familiarizarse con el subsector se necesita una inmersión total. Por ello se
recomienda:

 Leer lo más posible sobre el tema

 Entrevistar la mayor cantidad de gente posible
 Visitar empresas y negocios de diferentes tamaños.

Durante las entrevistas haga estas cinco preguntas:

12
 ¿De dónde consigue su materia prima?
 ¿A quién le vende su producto?
 ¿Cuánto le cuesta producir y a cuánto vende su producto?
 ¿Qué tecnología usa, qué alternativas existen, y por qué usa esta tecnología?
 ¿Qué cambios imortantes han occurido en su industria desde que empezó?

Pregunte también si le pueden sugerir otros nombres de personas que tienen

concocimiento sobre el subsector, a quiénes se debería entrevistar.

Al recibir información, verifíquela con información proporcionada por otras fuentes.

Nunca acepte una información sin confirmarla. No solamente la confiabilidad de la
información será mayor, sino que se podrá diferenciar lo normal de los casos
excepcionales.

3. DIBUJAR UN MAPA DEL SUB SECTOR

El mapa del subsector sintetiza la comprensión inicial sobre la estructura del subsector.
El mapa describe las funciones principales, los participantes y los canales de
distribución de productos. El mapa se lo dibuja poco a poco, refinándolo con nuevos
conocimientos.

13
 SIGNOS USADOS PARA HACER MAPAS DEL SUBSECTOR

Minorista

Mayorista

Producción

Ensamblaje

Insumos

Acopio =
N = Numero de empresas
C = Volúmen producido
Límites de la empresa =
V = Ventas
E = Empleados
Funciones implícitas o no hechas =

Ventas sin contrato =

Venta bajo contrato =

Subcontrato =

Para dibujar un mapa del subsector se puede usar la siguiente matriz que define las
funciones que se realizan (esto es, las transformaciones en el producto), los
participantes (los que compran y venden), y las tecnologías utilizadas (casera, semi-
artesanal, semi-industrial, industrial).

14
 MATRIZ DE FUNCIONES

Funciones Participantes Tecnología

Uno tiene que determinar cuánta información se debe incluir en el mapa del subsector.
Poca información no es útil porque el análisis es superficial. Demasiada información,
por otro lado, no es manejable y es paralizante. No hay una regla fija para determinar lo
que se debe inlcuir o no. Lo importante, sin embargo, es darse cuenta que este no es
un ejercicio para escribir una monografía, sino para facilitar la toma de decisiones.

III. Identificar intervenciones palanca

1. Analizar dinámicas
2. Identificar fuentes de palanca
3. Explorar oportunidades para intervenciones palanca

Una vez que se dibuja el mapa, y se lo va refinando, se debe hacer un análisis del
contexto mayor en el que se inserta el subsector, y explorar qué tipo de intervenciones
podrían ser más efectivas.

Ejemplo de actividades y retornos potenciales posibles en explotación de recursos

forestales no tradicionales

15
 Actividad Impacto Económico

 Mejorar técnicas de cosecha  Sube el ingreso en 10% o más

 Aumentar eficiencia en cosecha en bosques
 Reducir pérdidas de post-cosecha mejorando:
 Almacenado/transporte en el bosque
 Almacenado fuera del bosque
 Transporte a plantas procesadoras
 Mejorar el transporte mediante:
 Envíos en gran volúmen
 Procesamiento del producto para reducir agua y
matería desechable
 Obtener mejor información de precios
 Capturar precios especiales "verdes" en mercados
de exportación
 Negociar convenios con compañías manufactureras
para compartir ingresos Guardar el producto y
vender en la época cuando no es la cosecha
 Añadir valor localmente mediante procesado
 Sube el ingreso en 5-10% o más
 Baja pérdidas de 5% o más
 Baja pérdidas de 25% o más
 Baja pérdidas de 35% o más
 Baja costos en 10% o más
 Baja costos en 70% o más
 Sube ingreso en 10% o más
 Sube ingreso en 10% o más
 Sube ingreso en 10% o más
 Sube ingreso bruto en 200%

CONTINUO DE ENFOQUES PARA EL ANÁLISIS SUBSECTORIAL

Análisis desde afuera Análisis Participativo

Análisis bien detallado Análisis bien focalizado

Análisis sobre datos cuantitativos Análisis información cualitativa

IV. INICIAR ACCIÓN

Es importante iniciar actividades para resolver los cuellos de botella del sub sector
identificado. Para ello, se trabaja una agenda de responsabilidad compartida entre los
actores del territorio que participan en la cadena del subsector. A veces es importante
profundizar estudios, hacer proyectos, etc. Por otra parte, el gobierno local debe hacer
su propio plan operativo anual. Una tarea fundamental es establecer espacios de
concertación público privado del sub sector y allí trabajar planes de mayor alcance,
compartiendo responsabilidade entre todos los involucrados. Cuando se genere
confianza entre los actores, y existan varios espacios de concertación alrededor de
determinados subsectores, es importante concertar entre ellas y proponer un plan de
desarrollo económico para el territorio. También es importante, contar con sistemas de
monitoreo y evaluación de los avances de los subsectores.

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