Managementul Organizatiei - Suport de Curs

Managementul organiziţiei
MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI
-SUPORT DE CURS-
ANA-MARIA GRIGORE
1
Elemente introductive privind managementul

organizaţiei
Conţinutul capitolului:
1.1. Cine sunt managerii şi unde lucrează ei?

1.2. Managementul între ştiinţă şi artă
1.3. Funcţiile managementului organizaţiei
1.4. Rolurile managerilor
1.5. Evoluţia managementului şi principalele şcoli de management
Obiectivele urmărite:
 Înţelegerea conceptelor de management şi manager;

 Evidenţierea relaţiilor şi proceselor de management ca esenţă a ştiinţei
mangementului;
 Explicarea conţinutului şi a interdependenţei funcţiilor managemen-
tului;
 Trecerea în revistă a rolurilor managerilor;
 Cunoaşterea etapelor evoluţiei managementului şi a principalelor şcoli
de management.
ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL

ORGANIZAŢIEI
1.1. Cine sunt managerii şi unde lucrează ei?
Societatea nu ar putea exista în forma pe care o cunoaştem astăzi şi

nici nu ar putea să progreseze fără manageri. Orice societate sau cultură
prezintă diverse forme de organizaţii sociale, politice sau economice, care
necesită management şi manageri. La nivel naţional, rolul de manageri îl
îndeplinesc preşedinţii, regii, cancelarii etc. Înainte să identificăm cine
2
sunt managerii şi ce fac ei, trebuie să clarificăm ce înţelegem prin termenul

organizaţie.
Organizaţia este un grup de persoane care derulează activităţi

comune orientate spre îndeplinirea unuia sau mai multor obiective1.
Conceptul de organizaţie este unul de mare complexitate şi sferă de

cuprindere, în sensul că evidenţiază, practic, orice tip de activitate umană
prestată în diverse domenii, de la cel industrial, agricol, bancar, sportiv,
cultural, la cel militar, religios, civic etc. Universitatea noastră este o
organizaţie. La fel sunt companiile aeriene, bisericile, supermaket-ul din
colţul străzii, cluburile de fotbal, precum şi Cora, Metro ori Samsung,
Siemens sau Renault. Toate acestea sunt organizaţii pentru că au câteva
trăsături comune. Una dintre acestea constă în faptul că toate îşi stabilesc
anumite obiective care, însă, diferă de la o organizaţie la alta. Alte trăsături
ale organizaţiilor sunt: mărimea (mărimea localului, capacitatea de
producţie, volumul vânzărilor), valoarea (patrimoniul), profitabilitatea,
poziţia ocupată pe piaţă (în comparaţie cu alte organizaţii concurente),
produsul sau serviciul furnizat, domeniul de activitate (de exemplu:
construcţia de maşini, producţia de medicamente sau organizarea de
evenimente), amplasarea (cu sediul, de exemplu, la Bucureşti ori Paris),
vechimea (anul înfiinţării), filozofia (valorile împărtăşite, abordarea etică
sau pragmatică a activităţii, codul moral), structura sau strategia.
După cum se poate observa, noţiunea de organizaţie este una de
maximă generalitate, incluzând două tipuri de organizaţii complet diferite:
firma sau întreprinderea, care este orientată spre obţinerea de profit, în
urma activităţii desfăşurate (existenţa sa este condiţionată de obţinerea
profitului, în caz contrar ajunge la faliment) şi organizaţia non-lucrativă
(primărie, club, universitate, asociaţie, spital, ONG etc.), care include o
structură organizată a unui grup de persoane, structură ce îşi obţine
veniturile din diverse surse, cel mai adesea de la bugetul public şi care
oferă servicii/produse de un anumit tip, însă existenţa sa nu este
condiţionată de obţinerea profitului.
1
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, 2001, p. 71.
3
 Ce înseamnă să fii manager?
Managerii lucrează în organizaţii, însă nu oricine lucrează într-o

organizaţie este manager. Pentru simplificare, putem împărţi membrii unei
organizaţii în două categorii: personal de execuţie (operaţional) şi
personal executiv (manageri).
Răspunsul la întrebarea „Ce înseamnă să fii manager?” este simplu
la prima vedere, întrucât în poziţia de manager la nivel de întreprindere sau
instituţie se află acele persoane care deţin funcţii executive, deci
persoanele/salariaţii care deţin puterea şi capacitatea de a decide, de a
dirija resursele din cadrul acestor organizaţii2.
Acea parte a forţei de muncă ce acţionează asupra alteia sunt
managerii, respectiv cei care deţin rolul esenţial în succesul sau eşecul unei
organizaţii. Putem spune că ei îşi realizează obiectivele cu şi prin
intermediul celorlalţi. Managerii lucrează, deci, cu „alţi oameni”, noţiune
care include3:
- subordonaţii, aflaţi la nivel inferior faţă de decident,
respectiv o anumită echipă de salariaţi, un grup de lucru, echipă pe
care o dirijează un „şef”;
- alţi manageri, aflaţi la acelaşi nivel ierarhic sau la un
nivel superior faţă de managerul de referinţă;
- alte persoane din afara firmei (furnizori, clienţi,
bănci, administraţie, comunitate locală etc.); această categorie de
persoane poartă, în literatura de specialitate, sintagma de
stakeholders, înţelegând un grup de persoane ce au interes faţă de
activitatea firmei şi pe care o pot influenţa de o manieră
semnificativă.
Este important de reţinut că a fi manager nu înseamnă a face totul
sau a face totul de unul singur.
 Eficienţă şi eficacitate
Pentru a avea succes, un manager trebuie să fie atât eficace, cât şi

eficient.
2
A. Burciu (coordonator), Introducere în management, Editura Economică, 2008, p. 45.
3
A. Burciu (coordonator), op. cit., p. 46.
4
Eficacitatea şi eficienţa sunt concepte care se referă la ceea ce

trebuie făcut, respectiv la cum trebuie făcut 4. Un manager este eficace
atunci când îndeplineşte obiectivul care i-a fost trasat. Eficacitatea se
referă la îndeplinirea sarcinii. (De exemplu, un manager de vânzări este
considerat eficace dacă departamentul pe care îl conduce îşi realizează
obiectivul de a obţine sporirea veniturilor din vânzări). Eficienţa se referă
la felul în care a fost îndeplinită sarcina. Doi manageri pot obţine aceleaşi
ieşiri (produse sau servicii), dar unul dintre ei este posibil să fi consumat
mai multe resurse decât celălalt. Managerul mai eficient este cel care
utilizează mai puţine resurse pentru a realiza acelaşi produs sau serviciu.
Deci, eficienţa şi eficacitatea sunt termeni diferiţi, dar ei sunt inter-
relaţionaţi; de exemplu, este uşor să fii eficace şi să ignori eficienţa.
 Ce denumiri au managerii în organizaţii?
Există 3 tipuri de manageri, în funcţie de autoritatea pe care o au,

puterea de decizie şi responsablitate: manageri superiori (top manageri),
manageri de nivel mediu şi manageri de nivel inferior. Deci, pe termen
lung, nu toţi salariaţii executivi (managerii) din structura unei organizaţii
vor avea acelaşi rol în succesul acelei organizaţii.
Intuitiv, înţelegem că top managementul, care este format dintr-un
grup relativ mic de executivi (preşedinte, vicepreşedinte, CEO - Chief
Executive Officer, preşedinte-director general, director executiv), va avea
contribuţia decisivă în destinul unei companii. Managerii de top sunt cei
care elaborează strategiile şi politicile firmei, stabilesc scopurile şi
identifică obiectivele acesteia şi, de asemenea, reperezintă organizaţia în
relaţia cu mediul de afaceri. Munca unui astfel de manager este complexă
şi foarte variată. Managerii de top adoptă decizii cu privire la achiziţia unei
alte companii, alocarea de fonduri pentru cercetare-dezvoltare, abordarea
sau abandonarea unor pieţe ori construirea de noi spaţii pentru birouri sau
producţie. În cele mai multe cazuri, managerii de top sunt foarte bine
plătiţi. Lee Iaccoca (ex. - Ford şi Chrysler), Monica Tatoiu (Oriflame),
Paul Nuber (Nestle) sunt câteva exemple de manageri de top.
4
St. Robbins, D. DeCenzo, Fundamentals of Management, Prearson Pretince Hall, 2005,
p. 7.
5
La nivelul întreprinderilor mici, acest nivel este reprezentat numai

de directorul general, care este, de regulă, întreprinzătorul, cel ce a creat
afacerea (organizaţia) respectivă.
Fig 1.1. Nivelurile şi piramida managementului
Categoria managerilor de nivel mediu (middle management) este,

probabil, cea mai numeroasă în toate organizaţiile. Aceştia sunt reponsabili
de aplicarea politicilor şi realizarea planurilor şi de supervizarea şi
coordonarea activităţilor managerilor de nivel inferior. În organizaţii,
managerii de nivel mediu pot avea titluri de genul: manager de
departament sau şef de agenţie, manager de proiect, manager de divizie,
manager executiv şi manager operaţional, decan, episcop.
Categoria managerilor de nivel inferior (lower level management)
este cunoscută şi sub denumirea de supraveghetori şi sunt cei care lucrează
direct cu executanţii, aceştia neavând în subordine alţi manageri. Ei sunt
responsabili de coordonarea activităţii de zi cu zi a personalului executant,
supervizând, deci, activităţile angajaţilor operaţionali. Majoritatea sunt
foşti angajaţi operaţionali care, datorită muncii asidue şi potenţialului lor,
au fost promovaţi manageri. Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii
de astăzi şi-au început cariera la acest nivel de management. Denumirile
folosite la acest nivel sunt: şef de birou, supervizor, maistru, şef de etaj, şef
de recepţie etc.
6
1.2. Managementul între ştiinţă şi artă
„Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe şi cea mai veche
dintre arte.” (J. J. Serven Screiber)
Raportul dintre caracterul de ştiinţă şi cel de artă care se atribuie

managementului constituie un domeniu de dispută între specialişti, faţă de
care se exprimă păreri diverse. Aceste dispute sunt generate, în principal,
atât de conţinutul termenilor, cât şi dintr-un conflict de opinii.
O întoarcere în timp permite să se aprecieze că managementul este
o artă veche. Popoarele civilizaţiei antice - sumerienii, egiptenii, babi-
lonienii, romanii etc. - au organizat şi au condus diverse activităţi, lucru
care poate atesta caracterul de artă al managementului. Printre altele se
menţionează că sumerienii foloseau documente scrise pentru a uşura
operaţiile guvernamentale şi comerciale, romanii conduceau imperiul
folosind comunicaţii eficiente şi un control centralizat. De altfel,
majoritatea îndeletnicirilor omeneşti au fost la început arte. Cu timpul, s-au
transformat în ştiinţe, folosind metode, elaborând principii şi teorii, putând
fi transmise şi învăţate, înlocuind intuiţia, vocaţia, talentul. Pe măsura
acumulării de noi cunoştinţe se dezvoltă şi teoria mijloacelor specifice
managementului.
Managementul ca ştiinţă presupune elaborarea unor concepte,
principii, metode şi tehnici de lucru cu caracter general, a căror utilizare
trebuie să asigure folosirea optimă a potenţialului uman, material şi
financiar din organizaţii. Desigur, pe măsura dezvoltării şi îmbogăţirii
teoriei managementului, şi arta de a conduce înregistrează progrese
semnificative.
În condiţiile în care managementul se foloseşte de cunoştinţe de
bază organizate (principii, metode, tehnici), el devine ştiinţă. Când aceste
cunoştinţe sunt aplicate potrivit unor condiţii specifice, pentru a obţine
rezultate dorite, atunci el devine artă5.
Se poate considera că în cazul aceloraşi cunoştinţe deţinute de două
persoane, aplicarea şi efectele acestora sunt diferite, în funcţie de abilitatea
fiecăruia, de tactul sau de gradul în care cunoaşte situaţia concretă etc.
5
T. Moga, C.V. Rădulescu, Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004, cap. 1.
7
Prin management ca ştiinţă se înţelege:
„Studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul

organizaţiilor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le
guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi
de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea com-
petitivităţii.”6
Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi

proceselor de management. Ca urmare a acestui studiu se descoperă
principiile, legităţile şi celelate elemente de esenţă care explică cuprinsul şi
dinamica managementului. Având în vedere caracterul aplicativ al acestei
ştiinţe, un rol major în cadrul său îl deţine conceperea de noi sisteme,
metode, tehnici, proceduri de management al organizaţiei, în ansamblul
său, şi ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaţiilor
şi proceselor de conducere şi a legităţilor descoperite, elementele
metodologice ale ştiinţei managementului reprezintă instrumentarul pus la
dispoziţia managerilor şi a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza
activităţile organizaţiei.
Pentru a întregi imaginea noastră despre management, să trecem în
revistă părerile unora dintre cei mai importanţi specialişti - creatori de
şcoală - despre rolul şi esenţa conducerii.
Mary Parker Follet afirma, în anii '20-'30 ai secolului trecut, că
esenţa actului de conducere o reprezintă coordonarea colaboratorilor şi a
activităţilor desfăşurate de aceştia.
Frederick W. Taylor aprecia că un manager trebuie să fie capabil să
creeze şi să aplice metode ştiinţifice de conducere.
Henry Fayol spunea că un cadru de conducere trebuie să pună în
aplicare funcţiile (atributele) managementului.
Oliver Sheldon aprecia că managerul are rolul de a determina cel
mai bun echilibru între problemele producţiei şi umanizarea acesteia.
Douglas McGregor aprecia că modul concret de a conduce al
managerilor depinde, într-o mare măsură, de presupunerile intime ale
6
O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, 2007, p. 18.
8
acestora cu privire la natura fundamentală a oamenilor, de filosofia lor de

viaţă.
Leonard Sayles este de părere că, dat fiind faptul că managerii
trăiesc într-o lume aflată, în mare parte, dincolo de controlul şi planificarea
lor, trebuie să fie capabili să accepte şi să ia decizii în condiţii de
incertitudine.
Chester I. Barnard spune că un conducător are rolul principal de a
stabili un climat propice cooperării între oamenii din întreprindere, între
diferitele grupuri din care este formată organizaţia.
Rensis Likert afirma că un manager trebuie să desfăşoare o astfel
de activitate, în special din punct de vedere uman, încât să-şi determine
colaboratorii să-l ajute în acţiunile de control.
Peter Drucker apreciază că un cadru de conducere trebuie să ia
decizii cu privire la obiectivele organizaţiei, ţinând seama de faptul că ele
se cristalizează în arii care afectează supravieţuirea şi prosperitatea
acesteia.
Panorama pe care ne-o oferă marii specialişti citaţi (teoreticieni şi
practicieni, deopotrivă) reflectă, în acelaşi timp, o imagine a însăşi
evoluţiei ştiinţei conducerii, de la şcoala clasică a lui Taylor şi Fayol, la
şcoala relaţiilor umane, atât de necesară astăzi în România 7.
O altă noţiune vehiculată în domeniu este aceea de management
ştiinţific. În legătură cu aceasta considerăm că trebuie făcută distincţia
între ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific.
Managementul ştiinţific constă în8:
„aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor puse la

dispoziţie de ştiinţa managementului în practica socială".
Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice

constă, practic, în munca de zi cu zi a managerilor în cadrul orga-
nizaţiilor. Evident că nu tot ceea ce fac managerii reprezintă management
ştiinţific, ci numai acea parte a muncii lor care se bazează pe elementele
7
R. Emilian (coordonator), Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, 2004,
cap. 1.
8
I. Popa, Management general, Editura ASE, 2005, p. 11.
9
ştiinţei managementului, cealaltă parte aparţine conducerii empirice pe

bază de experienţă, fler etc.
 Procesele de management
Procesele de muncă ce se desfăşoară la nivelul organizaţiei se pot

diviza în două categorii principale: procese de execuţie şi procese de
management.
Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de
muncă fie acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul
mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unei categorii
speciale de mijloace de muncă, generând, în final, produse şi servicii
corespunzător obiectivelor previzionate.
Procesele de management se caracterizează prin faptul că o parte a
forţei de muncă acţionează asupra majorităţii resurselor umane, în vederea
realizării unei eficienţe cât mai ridicate. Ele au un rol adesea decisiv pentru
competitivitatea organizaţiilor, deşi cantitativ reprezintă doar o pondere
redusă în ansamblul proceselor de muncă, fiind complementare proceselor
de execuţie.
Conţinutul procesului tipic de management9 îl constituie funcţiile
sau atributele conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea şi controlul. În funcţie de modul cum sunt concepute şi
exercitate aceste funcţii, procesul de management se poate structura în trei
faze principale:
a) Faza previzională, caracterizată prin preponderenţa
previziunii şi prin exercitarea celorlalte atribute ale
managementului, într-o viziune prospectivă. Sfera de cuprindere şi
intensitate a acestor procese se manifestă, cu precădere, la eşalonul
superior al sistemului de management, în consecinţă, deciziile
strategice şi tactice au prioritate.
b) Faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa
organizării, coordonării şi antrenării personalului. În general,
9
O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, 2007, p.20.
10
activităţile sunt specifice managementului operativ şi deciziile

curente au o pondere mare în activitatea managerului.
c) Faza finală, de comensurare şi interpretrare a
rezultatelor, în care funcţia de control are un loc central. Ei îi
corespunde un management de tip postoperativ, cu un pronunţat
caracter constatativ. Desigur, evaluarea rezultatelor nu se realizează
doar la sfârşitul procesului de management, ci şi pe parcurs, prin
exercitarea funcţiei de control-evaluare, când anumite situaţii
impun adoptarea de decizii corective.
Aceste faze sunt dificil de disociat, ele aflându-se într-o strânsă
interdependenţă, datorată unităţii şi complexităţii procesului de conducere.
1.3. Funcţiile managementului organizaţiei
Unul dintre primii specialişti care s-au preocupat de problema „Ce

este managementul?” a fost Henry Fayol. Esenţa contribuţiei sale este
definirea managementului ca un tot ce cuprinde cinci elemente care
reprezintă funcţiile managementului. El a delimitat cinci funcţii ale
managementului - previziune, organizare, comandă, coordonare şi control
– care, prin conţinutul lor, îşi păstrează şi astăzi valabilitatea. Ulterior, alţi
specialişti au stabilit parţial alte funcţii. Deşi numărul funcţiilor variază de
la un autor la altul, totuşi, considerăm că esenţa lucrurilor este aceeaşi.
Foarte adesea, anumite activităţi dintr-o funcţie sunt desprinse din context
şi devin o funcţie de sine stătătoare. Modificările care au intervenit asupra
fiecărei organizaţii în acţiunea factorilor endogeni şi exogeni, au
determinat mutaţii importante în modul de manifestare a unor componente
ale funcţiilor managementului, dar fără să schimbe în totalitate sensul
acestora. În acest context, putem aminti faptul că manifestarea funcţiei de
comandă se concretizează în activitatea de antrenare şi motivarea
acţiunilor întreprinse în procesul de management, dar nu se poate afirma că
elementele de “comandă” au dispărut cu totul.
Deşi abordările din ţara noastră cunosc anumite deosebiri, cele mai
multe dintre părerile formulate converg, totuşi, către următoarele funcţii:
previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare.
Ştiind ceea ce trebuie îndeplinit, managerul planifică desfăşurarea
activităţilor şi utilizarea resurselor. Pentru ca obiectivele propuse să poată
11
fi îndeplinite, managerul trebuie să se asigure că lucrurile sunt bine

organizate. Desigur, el este cel care trebuie să obţină angajarea întregii
echipe, utilizând elementele care îi motivează pe angajaţi. O echipă
entuziastă angajată într-o anumită activitate va da un rezultat mai bun
decât una lipsită de entuziasm. Managerul este cel care trebuie să se
asigure că ceea ce face un anumit membru al echipei se corelează cu ceea
ce fac ceilalţi şi că ceea ce îndeplineşte echipa, ca întreg, se armonizează
cu ce face restul organizaţiei şi că toate acţiunile converg către îndeplirea
obiectivelor acesteia. Menţinerea întregii cooordonări intră în
responsabilitatea managerului, ca şi monitorizarea şi evaluarea întregii
activităţi.
 Previziunea
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă

prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale
organizaţiei, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare
realizării lor.
Previziunea răspunde la întrebarea: „Ce trebuie şi ce poate fi

realizat în cadrul organizaţiei?” Obiectivele trebuie să reflecte speci-
ficitatea organizaţiei, să fie măsurabile şi realiste.
În funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate, rezultatele
previziunii se împart în:
 Prognoze - acoperă un orizont de timp de minimum 10 ani, au

un caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. Se referă la
ansamblul organizaţiei sau la principalele activităţi încorporate;
 Planurile – se referă la perioade cuprinse între cinci
ani şi o lună; planurile curente sunt detaliate, în timp ce planul
organizaţiei se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale
firmei şi la principalele resurse.
 Programele - acoperă un orizont de timp foarte
redus, o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră.
Programele cuprind previzionări referitoare la activităţile de
fabricaţie şi aprovizionare.
12
 Organizarea
Funcţia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se

constituie sistemul conducător, sistemul condus şi sistemul legăturilor
dintre acestea.
După ce au fost stabilite obiectivele firmei, e nevoie ca activitatea

să fie organizată, să se stabilească structura materială şi umană necesară
îndeplinirii acestora.
Funcţia de organizare răspunde la întrebarea: „Cine şi cum
contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei?“
În cadrul întreprinderii industriale, delimităm organizarea de
ansamblu a organizaţiei, concretizată în stabilirea structurii organizatorice
şi a sistemului informaţional şi organizarea principalelor componente ale
firmei: cercetare-dezvoltare, producţie, personal etc. Prima subdiviziune a
organizării este realizată la nivelul conducerii de vârf a organizaţiei, iar cea
de-a doua, predominantă cantitativ, este în atenţia managementului de
nivel mediu şi inferior.
 Coordonarea
Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se

armonizează deciziile managerului cu acţiunile subordonaţilor.
Coordonarea se prezintă în două forme principale:

- bilaterală, care se derulează între un
manager şi un subordonat al acestuia;
- multilaterală, care se manifestă prin legătura
dintre un manager şi mai mulţi subordonaţi ai acestuia.
Coordonarea are la bază comunicarea, ca modalitate concretă prin
care se realizează acţiunile acestei funcţii a managementului.
 Antrenarea
13
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin

care se determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi
realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a
factorilor care îl motivează.
Antrenarea răspunde la întrebarea: „De ce personalul societăţii

comerciale sau al regiei autonome participă la stabilirea şi realizarea
obiectivelor acesteia?“
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, care rezidă în
corelarea satisfacerii necesităţilor şi a intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor şi sarcinilor atribuite. În condiţiile în care se are în vedere
amplificarea satisfacţiilor personalului, ca urmare a realizării sarcinilor
atribuite, nivelul lor obligatoriu fiind accesibil majorităţii executanţilor,
putem aprecia că se apelează la o motivare pozitivă. Dacă, dimpotrivă, se
ameninţă personalul cu reducerea satisfacţiilor în cazul nerealizării
întocmai a unor obiective şi sarcini la un nivel foarte ridicat, imposibil de
atins de către mulţi dintre executanţi, motivarea este considerată negativă.
Realizarea unei antrenări eficiente presupune o motivare complexă,
diferenţiată şi graduală.
 Controlul
Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care

performanţele organizaţiei şi ale componentelor acesteia sunt măsurate şi
comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea
eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Această funcţie răspunde la întrebarea: „Cu ce rezultate s-a

finalizat munca depusă?”
Pentru a putea judeca performanţele acţiunilor întreprinse,
managerii vor decide în avans nivelul acestora. Pentru a fi eficient,
procesul de control trebuie să fie continuu, nelimitându-se la perioadele de
încheiere a planului sau programului - an, trimestru, lună.
Principalele activităţi ale funcţiei de control sunt următoarele:
- evaluarea operativă şi postoperativă a realizărilor firmei,
verigilor ei organizatorice şi a fiecărui salariat;
14
- compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite,

normele, normativele, standardele ş.a. stabilite iniţial şi evidenţierea
abaterilor;
- identificarea cauzelor care au generat abaterile;
- adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a
corecţiilor care se impun şi de adaptare a organizaţiei la noile condiţii
ale mediului ambiant.
 Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului
De-a lungul timpului s-au observat schimbări în funcţiile firmei şi

în raporturile dintre ele. În conducerea organizaţiei de acum câteva
decenii, organizarea şi controlul se situau pe o poziţie prioritară. Pentru
firmele moderne, funcţiile de previziune şi antrenare, alături de organizare,
încep să joace un rol din ce în ce mai important.
Funcţiile managementului au un caracter complementar, între ele
existând numeroase conexiuni. În practică, procesul de management
trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcţiile managementului în
strânsă interdependenţă, ignorarea uneia sau a unora reflectându-se în
diminuarea eficacităţii.
Funcţiile managementului se manifestă diferit, pe măsură ce se
înaintează în ierarhia sistemului de management. La nivelul
managementului superior (Adunarea generală a acţionarilor, Consiliul de
administraţie, Managerul general) are loc maximum de extindere a
procesului managerial. O relativă echilibrare a sarcinilor de management
cu cele de execuţie o găsim la nivelul conducerii medii: şefi de servicii, de
secţii şi de ateliere.
Funcţiile managementului se manifestă diferit şi de-a lungul anului.
Evoluţia ciclică a intensităţii funcţiei de previziune se caracterizează prin
puncte maxime în perioada ce precede încheierea principalelor
subdiviziuni temporale (an, trimestru, lună). Înregistrarea maximului
înaintea începerii unei noi perioade de activitate corespunde momentului
definitivării, pe baza studiului pieţei şi a contractelor şi comenzilor
realizate, a planului sau programului pentru perioada următoare şi
adoptării deciziilor vizând asigurarea condiţiilor economice, tehnice, în
vederea realizării lui. Se menţine o intensitate apreciabilă a acestui proces
şi în prima perioadă de plan, în care are loc efectuarea ultimelor retuşuri
15
pentru planul anual al firmei şi a programelor de producţie pentru perioada

imediat următoare. În continuare, intensitatea proceselor previzionate se
diminuează şi mai mult, reducându-se la stabilirea de modificări de detaliu
asupra obiectivelor şi resurselor cuprinse în planul pentru perioada imediat
următoare.
Evoluţia intensităţii funcţiei de organizare este, în bună măsură,
asemănătoare evoluţiei intensităţii funcţiei de previziune, de care se
deosebeşte prin următoarele:
- intensitatea maximă a organizării urmează, în mod
firesc, intensităţii maxime a previziunii;
-în decursul anului, funcţia de organizare se menţine la un nivel
mai ridicat decât cea de previziune;
- amplitudinea variaţiei intensităţii funcţiei de
organizare este mai mică decât pentru funcţia de previziune, care
implică perioade de vârf mai intense, ce reclamă un efort superior,
dar mai scurt ca durată.
Funcţia de coordonare are o evoluţie ciclică, sensibil diferită faţă
de precedentele două funcţii ale managementului. Sfârşitul şi începutul
perioadelor de activitate (în care eforturile se concentrează cu prioritate
asupra previziunilor şi asigurării pregătirii organizatorice) se reflectă în
diminuări ale fondului de timp şi, implicit, ale frecvenţei şi importanţei
deciziilor şi acţiunilor de coordonare.
Funcţia de antrenare trebuie să se menţină tot timpul anului la un
nivel ridicat, astfel încât să detemine o participare cât mai intensă a
personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor cuprinse în strategia şi
politicile organizaţiei.
Funcţia de control înregistrează o intensitate relativ ridicată în
decursul întregii perioade, cu amplificarea intensităţii la începutul şi
sfârşitul subdiviziunilor temporale utilizate în previzionare, când se
determină nivelul realizării obiectivelor şi se definitivează obiectivele
organizaţiei pentru perioada următoare.
16
Sursa: O Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaţiei,

Editura Economică, 2007, p.30
Fig. 1.2. Interdependenţa dintre funcţiile managementului
1.4. Rolurile managerilor
Henry Mintzberg a arătat că există o diferenţă substanţială între ceea

ce fac managerii cu adevărat şi ceea ce se spune, în general, că fac 10. El a
demonstrat că munca managerilor se caracterizează printr-un ritm susţinut,
întreruperi, etape scurte, varietate şi printr-o preferinţă pentru contacte
verbale. Managerul îşi petrece o mare parte a timpului în întâlniri
programate în prealabil, întreţinând, pe de altă parte, o întreagă reţea de
10
D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul organizaţiilor, Editura Codecs, 1996, p. 36.
17
contacte în afara acestor întâlniri. El a stabilit 10 roluri manageriale

grupate în trei domenii: interpersonal, informaţional şi decizional.
Sursa: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NJ: Prentice
Hall, 1980.
Fig. 1.3. Rolurile managerului
Potrivit domeniului interpersonal, rolurile sunt:

Lider. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte
important al managerului, deoarece implică interacţiunea cu ceilalţi,
determinându-l pe manager să imprime energie şi entuziasm viziunii pe
care doreşte să o transmită oamenilor. Ca lider, managerul încearcă să îşi
motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutându-i în rezolvarea
problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei, în
aşa fel încât să le asigure satisfacţia. Managerul foloseşte, de asemenea,
puterea pe care i-o conferă poziţia, competenţa şi caracterul său, pentru a-i
influenţa pe oameni să lucreze împreună pentru binele companiei.
Legătură. Rolul de legătură se referă la acţiunea managerului de a
menţine relaţii de cooperare cu oameni şi structuri din afara firmei pe care
o conduce, pentru care recurge la întâlniri curente, telefoane, e-mail etc.
Managerul trebuie să-şi menţină o întreagă reţea de relaţii şi contacte în
exteriorul organizaţiei.
Reprezentare. Această activitate este centrată pe calitatea de simbol
a managerului. O mare varietate de situaţii solicită ca managerul să
reprezinte entitatea organizatorică pe care o conduce: şedinţe, ţinerea unui
discurs cu ocazia pensionării unui angajat, participarea la o serbare
18
organizată de companie, semnează documente/contracte, primeşte

vizitatori etc.
Mintzberg a identificat trei roluri pentru domeniul informaţional:
Monitorizare. Cum managerii sunt bombardaţi cu o multitudine de
date, rapoarte, telefoane, zvonuri, bârfe, corespondenţă, reviste de
specialitate, mass-media, întâlniri diverse, care alcătuiesc împreună un fel
de smog informaţional, ei trebuie să decidă ce informaţii trebuie reţinute şi
folosite în luarea deciziilor şi ce informaţii trebuie ignorate.
Diseminare. Managerul trebuie să acţioneze ca o placă turnantă a
comunicaţiilor din cadrul unei organizaţii. El transmite informaţii, fapte,
opinii sau valori (speranţe, idealuri, aspiraţii) din interiorul sau din afara
organizaţiei, atât de sus în jos, cât şi de jos în sus, în cadrul organizaţiei.
Dacă managerul nu îşi îndeplineşte acest rol, subordonaţii nu înţeleg către
ce se îndreaptă organizaţia, iar superiorii săi nu află care sunt preocupările,
grijile şi opiniile angajaţilor.
Purtător de cuvânt. În acest rol, managerul furnizează informaţii în
afara organizaţiei, în mediul acesteia.
Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor.
Mintzberg identifică patru roluri în această categorie:
Întreprinzător. În acest rol, managerul trebuie să identifice
oportunităţi şi să ia decizii care presupun asumarea unor riscuri şi
realizarea unor schimbări.
Factor de soluţionare a perturbărilor. În orice organizaţie apar
evenimente neprevăzute care declanşează crize sau dereglări în
organizaţie. Deoarece este, practic, imposibilă anticiparea eventualelor
dereglări (de exemplu, defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea
clienţilor, grevele), managerul trebuie să stabilească o anumită direcţie de
urmat în situaţiile de criză.
Alocare de resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru
mulţi baza puterii manageriale, deoarece această activitate implică alocarea
de bani, timp, echipament, forţă de muncă şi spaţiu. Rolul managerilor este
acela de a lua decizii în legătură cu utilizarea timpului, de a autoriza
acţiuni, de a stabili programe de alocare şi utilizare a resurselor. În lipsa
dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-şi îndeplini
rolurile este substanţial redusă.
Negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de
cuvânt şi de a aloca resurse, managerului i se poate cere, de asemenea, să
19
ia decizii cu privire la diverse negocieri. Aceste decizii privesc organizaţia

şi includ situaţii de genul negocierii contractelor colective de muncă,
fuziunilor sau achiziţiilor, rezolvării conflictelor, negocierii de contracte
diverse.
Analiza rolurilor manageriale, în care Mintzberg grupează într-o
viziune proprie şi cuprinzătoare toate acţiunile posibile pe care le
desfăşoară un manager, conduce la câteva concluzii-reper pentru
activitatea managerială:
 Rolurile menţionate sunt profund interdependente, absenţa în
activitatea unui manager a acţiunilor specifice unui anumit rol având
efecte negative ample asupra întregii prestaţii;
 La fiecare nivel ierarhic din cadrul organizaţiei trebuie îndeplinite
toate rolurile, dar importanţa şi sfera de rezonanţă a unora variază
sensibil, în funcţie de nivelul de referinţă. Dacă rolul de lider îşi menţine
importanţa deosebită la toate nivelurile, în schimb cel de legătură se
manifestă, la nivelurile de vârf şi mediu, îndeosebi în exteriorul
organizaţiei, iar la nivelul inferior vizează legăturile cu alte subunităţi ale
acesteia.
Termeni-cheie
 management
 procese de management
 relaţii de management
 funcţiile managementului
 previziune
 organizare
 coordonare
 antrenare
 control-evaluare
 manager
 rolurile managerilor
20
 organizaţie
 eficienţă
 eficacitate
 şcoli de management
Verificarea cunoştintelor
I. Întrebări
1. Ce sunt managerii şi unde lucrează ei?

2. Managementul este ştiinţă sau artă? Argumentaţi.
3. Care sunt fazele procesului de management? Explicaţi-le.
4. Care sunt funcţiile managementului?
5. Definiţi functia de coordonare.
6. Ce este previziunea şi în ce se reflectă rezultatele sale?
7. Pe ce se bazează funcţia de antrenare?
8. Enumeraţi principalele şcoli de management pe plan mondial?
9. Cine sunt cei care au teoretizat conceptele caracteristice fiecărei
şcoli?
10. Pentru ce este cunoscut Frederick Taylor?
11. Rezumaţi rolurile manageriale enunţate de Henry Mintzberg.
Marcaţi afirmaţiile de mai jos prin adevărat sau fals:
Afirmaţia Adeva Fals

rat
1. Primul care a identificat funcţiile
managementului a fost Peter Drucker
2. O caracteristică a şcolii cantitative de
management constă în folosirea de către
reprezentanţii acesteia a metodelor
matematice şi statistice.
3. Motivarea ca fundament al antrenării
prezintă următoarele caracteristici: complexă,
diferenţiată şi graduală.
21
4. Previziunea se concretizează în
prognoze, planuri si programe.
5. Procesele de management se
caracterizează prin faptul că forţa de muncă
fie acţionează nemijlocit asupra obiectelor
muncii prin intermediul mijloacelor de
muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unei
categorii speciale de mijloace de muncă,
generând în final produse şi servicii
corespunzător obiectivelor previzionate.
6. Fundamentul funcţiei de coordonare
îl reprezintă motivarea angajatilor.
7. Funcţia de previziune poate fi
definită ca ansamblul proceselor prin care
performanţele organizaţiei şi ale
componenţilor acesteia sunt măsurate şi
comparate cu obiectivele şi standardele
stabilite iniţial, în vederea eliminării
deficienţelor constatate si integrării abaterilor
pozitive.
II. Test de autoevaluare

Barem
Acordat/Realizat
1. Obiectul de studiu al ştiinţei managementului rezidă în:

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
1pct/........
2. Procesul tipic de management constă în:
22
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
1pct/........
3. Funcţia de cooordonare constă în:

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
1pct/........
4. Scrieţi în spatiile libere caracteristicile şi reprezentanţii fiecărei şcoli

de management:
a) şcoala clasică sau tradiţională

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
b) şcoala comportistă sau behavioristă

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
c) şcoala cantitativă
23
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
d) şcoala sistemică
..................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
...............................................................................................................
2 pct/........
5.Selectaţi din variantele de mai jos pe aceea care nu reprezintă o
funcţie a managementului:
a) antrenare
b) control-evaluare
c) previziune
d) recrutare
Argumentaţi răspunsul.
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2 pct/........
6. Exercitarea funcţiei de antrenare atinge un punct maxim:

a) pe tot parcursul perioadei;
b) înaintea inceperii unei noi perioade de activitate;
c) în prima parte a perioadei de plan;
d) la mijlocul anului;
24
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2 pct/........
Se acordă 1 pct. din oficiu. Total.....
Studiu de caz.
Procese de management, procese de execuţie.
Prezentăm următoarele procese de muncă ce au loc în tipografia “O”.
Luminiţa Stoica, directorul comercial al tipografiei “O”, primeşte

o comandă pentru o carte. Aceasta înmânează o copie directorului de
producţie Dumitrescu Dumitru, iar acesta ia legătura cu tehnologul
Corina Gheorghe pentru a realiza fişa de produs, care include fazele de
execuţie, necesarul de materiale, necesarul de manoperă, echipamentele
implicate. Necesarul de materiale ajunge la directorul comercial, în
vederea realizării aprovizionării. Acesta îl trimite pe şoferul Ion Popescu,
împreună cu magazionerul Iulia Vrânceanu, pentru a ridica materialele de
la diverşi furnizori. Fişa de produs ajunge la directorul de producţie
Dumitrescu Dumitru, care repartizează operaţiunile pe oameni şi maşini
(face graficul de producţie). Astfel, coperta este tiparită de operatorul
“O1” pe maşina M1, interiorul este tipărit de operatorul “O2” pe
echipamentul M2, o echipă condusă de maistrul Florin Ionescu
asamblează interiorul pe echipamentul M3, o altă echipă, condusă de
maistrul Ştefan Ştefănescu, execută operaţiunea de legătorie pe
echipamentul M4 (interiorul prins de copertă), un alt operator “O3”
finisează cartea (tăiere pe trei laturi) pe echipamentul M5 şi o asamblează
25
pentru livrare. Mai sunt operaţiuni de controlul calităţii interfaze şi a

produsului final, făcut de persoana desemnată în acest scop. Fişa
produsului, completată cu rezultatele postoperaţii (consumuri efective de
materiale şi manoperă, cu preţuri şi tarife aferente) ajunge la
compartimentul financiar-contabil, condus de contabilul şef Gabriela
Coandă.
Se cere să identificaţi persoanele care realizează procese de

management, respectiv procese de execuţie. Specificaţi care dintre
persoanele prezentate în studiul de caz de mai sus, realizează atât sarcini
de execuţie, cât şi de management.
Bibliografie
1. Burciu, A. (coordonator), Introducere în management, Editura

Economică, 2008.
2. Burdus E., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, 2007.
3. Certo, S., Management modern, Editura Teora, 2002
4. Griffin, R., Fundamentals of Management, Houghton Mifflin Company,
2006.
5. Moga, T., C.V. Rădulescu, Fundamentele managementului, Editura
ASE, 2004,
6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Tribuna Economică, 2001.
7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaţiei, Editura
Economică, 2007.
8. Popa, I., Management general, Editura ASE, 2004.
9. Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaţiilor, Editura
Codecs, 1996.
10. Robbins, St., DeCenzo, D., Fundamentals of Management, Pearson
Pretince Hall, 2005.
26
Organizaţia şi mediul ambiant
2.1. Definirea mediului ambiant şi înţelegerea necesităţii studierii acestuia

2.2. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra organizaţiei
2.3. Conceptele de organizaţie şi de întreprindere
Obiective urmărite:
 Înţelegerea conceptului de mediu ambiant al organizaţiei şi a

necesităţii studierii acestuia;
 Identificarea factorilor din mediul ambiant care influenţează
organizaţia;
 Explicarea interdependenţei dintre mediul ambiant şi organizaţie;
 Definirea noţiunilor de organizaţie şi firmă (sau întreprindere) şi
înţelegerea diferenţei dintre ele;
 Înţelegerea trăsăturilor firmei ce decurg din abordarea sistemică a
acesteia;
 Cunoaşterea tipologiei întreprinderilor.

ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL AMBIANT
2.1. Definirea mediului ambiant şi înţelegerea necesităţii studierii

acestuia
Toate organizaţiile sunt situate într-un mediu, fie ele firme, cluburi
sportive, instituţii educaţionale sau asociaţii voluntare. În mediul lor există
alte organizaţii sau persoane cu care trebuie încheiate tranzacţii. Astfel de
tranzacţii ar putea fi încheiate cu furnizorii sau clienţii. În plus, există şi
27
aspecte mai generale ale mediului, cum sunt cele legale, tehnologice sau
politice, care exercită efecte însemnate.
Înţelegerea, previziunea şi reacţia la mediul ambiant sunt semne că
organizaţia trăieşte şi respiră. Organizaţiile care se închid faţă de lumea
exterioară şi care nu “respiră” se atrofiază şi, în cele din urmă, mor.
Receptivitatea faţă de acţiunile forţelor externe şi capacitatea de a ajusta
strategiile şi procesele organizaţionale ca răspuns la schimbările acestor
forţe constituie imperative ale supravieţuirii. De exemplu, în 1959, când
prima motocicleta Honda importată în Japonia a ajuns în docuri,
producatorii britanici si americani care dominau piaţa respectivă au
respirat usuraţi. Micuţa motoretă de 50 cmc nu părea să reprezinte nici o
amenintare pentru cursierele lor tunătoare. Treizeci de ani mai tarziu, 80%
din motocicletele vândute in America erau japoneze. Firmele japoneze au
ajuns să concureze pe intreaga piaţă, de la 50 cmc, la 1,400cmc . Un alt
exemplu este cel al producătorilor de ceasuri elveţiene care au fost
copleşiţi de concurenţi care nici măcar nu proveneau din ramura lor. În
timp ce elveţienii se ocupau cu dezvoltarea unor ceasuri mecanice tot mai
perfecţionate, companiile electronice japoneze, în frunte cu Casio, au
lansat in 74, ceasurile digitale care se vindeau la mai puţin de jumătate din
preţul celor mecanice. De abia in 1983, prin introducerea pe piaţă a unui
ceas electronic foarte la moda – Swatch - au reuşit producatorii elveţieni
să-şi smulgă inapoi o bucăţică din piaţa respectivă. Istorii de acest tip
abundă, pentru că există atât de multe companii care nu reusesc să
depisteze pericolul inainte de a fi lovite in plin.
Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor
ce intervin în cadrul lui, îndeosebi sub impactul revoluţiei ştiinţifico-
tehnice. Astfel, la perioade tot mai scurte apar noi produse şi tehnologii,
noi materii prime şi surse de energie, noi maşini şi instalaţii, noi sisteme,
metode şi tehnici de management ş.a. Organizaţia poate să desfăşoare o
activitate normală şi eficientă numai în măsura în care cunoaşte factorii
mediului ambiant, modificările care intervin, adaptându-se continuu la
cerinţele acestuia.
Cunoaşterea interdependenţei dintre organizaţie şi mediu
favorizează desfăşurarea mai multor procese, cum ar fi: satisfacerea
cantitativă şi calitativă a nevoilor manifestate în mediul ambiant sau în
unele din componentele sale, la care organizaţia trebuie să se raporteze cu
consecvenţă; adoptarea de decizii referitoare la structurile de producţie, la
28
obiectivele sale: asigurarea diferitelor categorii de resurse (umane,

materiale, financiare) care, utilizate (alocate, combinate) permit obţinerea
produselor şi serviciilor; alegerea tipului de management, a structurii
organizatorice, exercitarea funcţiunilor organizaţiei aflate în relaţii cu
diferite părţi ale mediului ambiant, care dezvoltă activităţi menite să le
faciliteze adaptarea la exigenţele acestuia.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură

economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică,
organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică, ce
marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare,
adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor 11.
Analiza circumstanţelor în care firma îşi desfăşoară activitatea,

precum şi a efectelor acestora asupra ei, pune în evidenţă trei tipuri de
medii:
- stabil, practic inexistent;
- schimbător, cu modificări frecvente, de amplitudini foarte variate
şi, în general, previzibile prin folosirea unor metode şi tehnici adecvate de
anticipare a producerii lor;
- turbulent, cu schimbări extrem de frecvente, de amplitudini foarte
variate, care au incidenţe ample asupra firmei şi pot fi cu greu anticipate.
Fiecare factor al mediului influenţează activitatea organizaţiei într-

un mod specific. Totodată, se recomandă abordarea sistematică a acestor
factori, datorită multiplelor corelaţii dintre ei, care potenţează influenţa lor
asupra organizaţiei.
Aşa cum s-a arătat, factorii externi ai mediului ambiant al firmei
sunt: factori economici, factori tehnici şi tehnologici, factori manageriali,
factori demografici, factori socio-culturali, factori naturali, factori politici,
factori juridici.
2.2. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra

organizaţiei
11
O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, 2007, p.74
29
 Factorii economici
Prima categorie, factorii economici, reprezintă ansamblul
elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acţiune asupra
activităţii organizaţiei. Între aceştia enumerăm: piaţa internă şi
internaţională; puterea de cumpărare a populaţiei; potenţialul financiar al
economiei; ritmul de dezvoltare economică; pârghiile economico-
financiare; rata inflaţiei; rata şomajului; fluctuaţia cursului de schimb al
monedei naţionale în raport cu principalele valute; coeficientul riscului de
ţară; atractivitatea economiei, în general, şi a industriei de profil, îndeosebi
pentru investitorii străini; rata dobânzilor la creditele acordate de bănci;
situaţia industriei de profil (în expansiune, în declin, matură etc.); structura
pieţei specifice; dimensiunile şi formele de manifestare ale economiei
subterane; mecanismul formării preţurilor; sistemul de impozite şi taxe;
stabilitatea economică generală 12.
Factorul economic are influenţa cea mai importantă asupra
managementului organizaţiei, datorită faptului că include piaţa. Or, aşa
cum se ştie, supravieţuirea şi dezvoltarea unei firme depind, în primul
rând, de existenţa pieţei. În plus, toţi ceilalţi factori economici, referitori la
preţuri, credite, impozite, taxe, vamă etc., marchează sensibil mărimea
profitului firmei şi modul său de împărţire şi, implicit, mărimea şi
dinamica resurselor proprii şi atrase.
Adaptarea organizaţiei la cerinţele pieţei interne şi externe
presupune dezvoltarea activităţii de marketing, care înseamnă, în primul
rând, acceptarea ideii de orientare a activităţii firmei către piaţă, către
nevoile de consum, în general către ceea ce alcătuieşte mediul său
înconjurător. Introducerea spiritului de marketing produce o răsturnare a
raportului tradiţional dintre firmă şi piaţă; dacă în optica premergătoare
marketingului firma produce mai mult sau mai puţin, independent de
cerinţele reale ale pieţei, încercând apoi să se impună pieţei cu produsele
sale, în viziunea marketingului aceasta trebuie să producă şi să ofere pieţei
ceea ce se cere. Întreaga activitate a firmei trebuie văzută din punctul de
vedere al cumpărătorului.
Alte manifestări economice majore generează efecte notabile la
nivelul organizaţiei. Inflaţia, variaţia nivelului dobânzilor şi a cursurilor de
schimb, penuria anumitor resurse cu efect asupra preţului lor sunt
12
I. Popa, Management general, Editura ASE, 2005, cap.2
30
fenomene monitorizate cu mare atenţie, datorită influenţelor pe care le pot

exercita.
 Factorii de management
Alături de factorii economici, factorii de management exogeni
firmei au o influenţă considerabilă asupra acesteia.
Din categoria factorilor de management – care presupun totalitatea
elementelor manageriale ce influenţează direct sau indirect unitatea
economică – fac parte, printre alţii, strategia naţională economică,
sistemul de organizare a economiei naţionale, modalităţile de coordonare,
mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma
respectivă, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi
tehnicilor manageriale furnizate de ştiinţă.
Cu cât firma are o dimensiune mai mare şi furnizează produse sau
servicii mai importante pentru ţară, cu atât interfaţa sa cu factorii
manageriali externi este mai intensă. De asemenea, un grad de
descentralizare mai accentuat al managementului statal multiplică
contactele firmei cu instituţiile si mecanismele sale manageriale şi le
conferă un impact superior.
Activitatea organizaţiilor este influenţată şi de nivelul
managementului practicat pe plan mondial. Astfel, dacă la nivel mondial
se practică o serie de metode şi tehnici performante de management,
acestea pot face obiectul transferului de cunoştinţe şi, implicit, pot fi
folosite şi în organizaţiile de la nivel naţional.
31
Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura

Economica, 2007
Fig. 2.1. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra organizaţiei.
 Factorii tehnici şi tehnologici

Sfera de cuprindere a factorilor tehnici şi tehnologici care formează
mediul tehnologic extern al firmei se referă la nivelul tehnic al maşinilor,
utilajelor şi instalaţiilor achiziţionate din ţară sau din import, tehnologiile
furnizate firmei prin cercetările întreprinse de organizaţii specializate,
licenţele disponibile, nivelul de dezvoltare a cercetărilor documentare,
32
capacitatea inovativă a laboratoarelor sau secţiilor institutelor de

cercetare ş.a.
Mediul ambiant tehnic şi tehnologic are o influenţă hotărâtoare
asupra activităţii firmei. Nivelul tehnicii şi tehnologiei folosite
influenţează nivelul productivităţii muncii, nivelul costurilor de producţie,
calitatea produselor şi a serviciilor, nivelul profitului etc.
Elementele tehnice contextuale, ce ţin de profilul firmei, îşi pun
amprenta îndeosebi asupra părţii tehnico-materiale şi financiare a
resurselor strategice şi opţiunilor strategice. De altfel, o parte importantă a
opţiunilor strategice - înnoirea echipamentelor, introducerea de noi
produse, retehnologizarea, informatizarea etc. – are un conţinut
predominant tehnic. Nu întâmplător, când se abordează dezvoltarea şi
eficienţa firmelor, în prim plan se găsesc frecvent robotizarea,
informatizarea, liniile flexibile de producţie etc., adică expresiile concrete
ale evoluţiei factorului tehnic în perioada actuală.
Factorii tehnici şi tehnologici determină, în afara oricărei îndoieli,
rezultatele unei întreprinderi, şansele sale de reuşită în competiţie cu alte
firme. Decalajele tehnice şi tehnologice care apar în astfel de situaţii
generează decalajele economice dintre întreprinderi, care, la rândul lor,
generează decalaje economice între naţiuni.
 Factorii demografici
Importanţa resurselor umane în realizarea obiectivelor se reflectă în
creşterea influenţei factorilor demografici asupra activităţii organizaţiei.
Principalii factori demografici sunt următorii: numărul populaţiei,
structura populaţiei pe sexe şi vârstă, durata medie de viaţă, natalitatea şi
mortalitatea, ponderea populaţiei ocupate.
Aceşti factori au influenţă directă sau indirectă asupra oricărei
organizaţii, indiferent de domeniul în care funcţionează. Remarcăm rolul
deosebit care revine resurselor umane în rândul celor care se află la
dispoziţia unei întreprinderi.
Pentru firme, alături de alte probleme legate de resursele umane, se
află, şi nu în ultimul rând, necesitatea ridicării nivelului de cunoştinţe
profesionale ale celor chemaţi să contribuie la realizarea obiectivelor lor.
Când este vorba de manageri şi specialişti, competenţa trebuie să fie
criteriul hotărâtor în selecţia, încadrarea şi sistemul motivaţional practicat.
33
 Factorii socio-culturali
Factorii socio-culturali, în care se includ structura socială a
populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea,
cu influenţă directă sau indirectă asupra firmei, au o semnificaţie deosebită
în economia de piaţă.
Un rol decisiv îl joacă învăţământul, care determină hotărâtor
calificarea şi pregătirea profesională şi culturală a forţei de muncă, ceea ce
influenţează nivelul general al eficienţei activităţii. Spre exemplu, un
învăţământ tehnic de înalt nivel reprezintă o premisă favorabilă creşterii
numărului de invenţii, inovaţii şi chiar a aplicării acestora în activitatea
productivă.
Menţinerea capacităţii de lucru a forţei de muncă prin acţiuni de
ocrotire a sănătăţii, printr-un sistem sanitar bine dotat şi bine structurat,
contribuie la buna desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiilor.
Mentalitatea, ca ansamblu de concepte şi convingeri care determină
comportamentul şi gândirea unei persoane, influenţează activităţile
desfăşurate de respectivele persoane în cadrul organizaţiilor. Spre
exemplu, în cadrul unor contexte naţionale, în care predomină percepţia că
timpul se măsoara în zile, luni, ani etc., utilizarea timpului de către
personalul unei organizaţii este mult inferioară faţă de contextele naţionale
în care predomină percepţia că timpul se măsoară în minute şi secunde, că
“timpul costa bani”.
Latura socială a mediului firmei mai cuprinde şi atitudinile şi
valorile consacrate ale societăţii, precum şi comportamentul individual şi
colectiv motivat de aceste valori. Atitudinile şi valorile sunt percepute de
firmă sub forma nevoilor, preferinţelor şi gusturilor în continuă schimbare
ale clienţilor, sub cea a rolului pe care societatea doreşte să-l joace firma în
cadrul ei, a nevoilor şi atitudinilor propriilor salariaţi. Atitudinile sociale
cele mai ferme sunt exprimate sub formă de legi şi reglementări,
constituind jaloane în care trebuie să se înscrie activitatea firmei.
Pentru firmă, latura socială a mediului ei presupune asumarea unei
responsabilităţi sociale care semnifică implicarea legitimă şi obligaţia
managerilor, ce acţionează în baza prerogativelor lor oficiale, să servească
şi să apere interesele „deţinătorilor de interese” (stakeholderilor) în
afacerile firmei, altele decât cele ale lor proprii.
34
 Factorii politici
Factorii politici sunt puşi în evidenţă prin: stat, structura şi aparatul
său, categorii sociale, diverse instituţii, partide, sindicate şi chiar
informaţiile specifice domeniului. Politica promovată în domeniul
economic, al ştiinţei, al învăţământului, în relaţiile externe este resimţită de
organizaţie, în ceea ce priveşte: asigurarea resurselor, fixarea obiectivelor
şi a mijloacelor de atingere a acestora, alegerea tipului de management,
fundamentarea strategiilor etc. Politicii statului în care se află organizaţia i
se adaugă cea a altor state, ca şi a diferitelor organisme internaţionale care
acţionează în diverse domenii, pe plan regional sau mondial.
Pe plan intern, puterea politică poate să încurajeze lumea afacerilor
prin crearea unui climat de stabilitate generat de corecta şi uniforma
aplicare a unor reguli valabile pentru toţi agenţii economici şi prin
cultivarea în interiorul aparatului administrativ, ca şi în rândurile opiniei
publice, a unei percepţii obiective a mecanismului economiei şi cel al
afacerilor.
În planul relaţiilor externe, puterea politică poate să avantajeze
afacerile agenţilor economici naţionali sau interni prin mijloace multiple:
asigură bariere protecţioniste pentru protejarea pieţei interne, permite
asocierea producătorilor interni pentru obţinerea unor avantaje
concurenţiale, oferă sprijin politic în obţinerea unor contracte de export
etc.
 Factorii ecologici
Activităţile pe care le desfăşoară au, în funcţie de profilul firmei,
un anumit impact asupra mediului ei înconjurător; acesta din urmă, la
rândul său, influenţează activitatea firmei în sensul că îi oferă un cadru
favorizant sau, dimpotrivă, nefavorabil pentru desfăşurarea acesteia.
Din categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printre alţii:
resursele naturale, apa, solul, climatul, vegetaţia, fauna.
 Factorii juridici
Această latură a mediului firmei îi influenţează acesteia activitatea
prin restricţiile pe care le impune cu privire la modul de desfăşurare şi care
iau forma legilor şi deciziilor autorităţilor locale ce impun anumite
operaţiuni şi interzic efectuarea altora; reglementărilor şi altor acte
normative care detaliază modul de aplicare a legilor; raportărilor efectuate
de firme privind activitatea desfăşurată şi performanţele realizate; altor
diverse prevederi şi instrucţiuni privind, de exemplu, politicile de utilizare
35
a resurselor naturale, de prevenire a poluării mediului, de supraveghere

guvernamentală a firmelor aflate în dificultate financiară.
Influenţa factorilor juridici se manifestă atât în ceea ce priveşte
constituirea firmelor – legea cu privire la societăţile comerciale este
principalul act normativ în acest domeniu – cât şi funcţionarea şi
dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice
organismele de management participativ ale regiilor autonome şi
societăţilor comerciale, mecanismele decizionale şi structural-
organizatorice derulate în cadrul acestora, precum şi componenţa lor. Dar
ceea ce este foarte important, o multitudine de alţi factori ai mediului
ambiant (economici, de management, tehnici şi tehnologici etc.) îşi
exercită impactul prin intermediul unor normative, a unor reglementări din
care se detaşează legea salarizării, legea investiţiilor de capital străin,
legile din domeniul preţurilor, tarifelor, creditării şi impozitării, legea
învăţământului, legea cercetării-dezvoltării, legea finanţelor publice, ori
legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca atare, factorii juridici pot fi
abordaţi ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant,
facilitând sau împiedicând acţiunea acestora.
2.3. Conceptele de organizaţie şi întreprindere
Aşa cum afirmam la începutul primului capitol, organizaţia poate

fi definită ca un grup de persoane care derulează activităţi comune
orientate spre realizarea unuia sau mai mult obiective.
Conceptul de organizaţie evidenţiază orice tip de activitate umană
prestată în domenii variate, de la cel industrial, agricol, bancar, sportiv,
cultural, la cel militar, religios, civic.
Complexitatea conceptului este determinată de faptul că o
organizaţie:
o Urmăreşte realizarea unuia sau mai multor obiective, acestea
reprezentând exprimarea cantitativă şi/sau calitativă a scopului
pentru care a fost înfiinţată şi funcţionează;
o Implică valorificarea unei game variate de resurse, de la cele
materiale, financiare şi umane, la cele informaţionale,
indiferent de obiectul de activitate;
o Este dependentă de alte organizaţii;
36
o Derulează procese de muncă orientate spre obţinerea unui tip

aparte de rezultate, care permit satisfacerea unor nevoi sociale
bine precizate;
o Dispune de procese de management şi manageri implicaţi în
derularea lor, cu o mare importanţă în economia sa.
Cele mai numeroase organizaţii din cadrul economiei sunt
organizaţiile economice.
Organizaţia economică este acea organizaţie care are drept

obiectiv obţinerea de profit, prin derularea de procese de natură
economică ce implică apelarea la mijloace economice – preţ, salariu,
credit, dobândă, profit, dividende etc.13
Din categoria organizaţiilor economice fac parte firma sau

întreprinderea – cea mai răspandită -, parcul industrial, incubatorul de
afaceri, holdingul etc.
În esenţă, prin firmă sau întreprindere desemnăm un grup de

persoane, organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice,
tehnologice şi manageriale, care concep şi desfăşoară un complex de
procese de muncă, folosind cel mai adesea şi anumite mijloace de muncă,
concretizate în produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit, de
regulă cât mai mare14.
Importanţa sa decurge din următoarele:

- este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără
de care societatea economică nu poate exista;
- oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei;
- performanţele sale condiţionează starea şi performanţele
economiei fiecărei ţări şi standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său.
Fireşte, întreprinderea nu poate şi nu trebuie să fie concepută ca o

formă organizatorică izolată, ca un sistem închis sau semiînchis.
13
O. Nicolescu, I. Verboncu, , Managementul organizatiei, Editura Economica, 2007,
p.106
14
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p. 106
37
Întreprinderea se abordează într-o viziune deschisă, fiind un sistem integrat

în numeroase alte suprasisteme locale, naţionale sau internaţionale.
Aproape toţi teoreticienii recunosc faptul că o întreprindere există într-un
cadru mai larg şi că poate fi influenţată considerabil de condiţiile din
exteriorul ei. De exemplu, o fabrică de automobile este afectată de
condiţiile economice generale, de reglementările legislative cu privire la
siguranţa automobilelor şi la reducerea poluării, de reglementările
sindicale, de disponibilitatea şi costul materiilor prime, de taxe şi impozite,
de preţul produselor concurenţilor şi aşa mai departe. În acest sens,
organizaţia este un sistem deschis.
Sursa: I. Ursachi, coord. – Management, ASE, Bucureşti, 2005, p. 15

Fig. 2.2. Abordarea sistemică a organizaţiei
Mediul extern furnizează intrări (materii prime, forţă de muncă,

informaţii) care sunt procesate de către organizaţie prin munca sa sau prin
activităţi de transformare, în ieşiri. Ieşirile (produsele finale) trec în mediul
extern şi influenţează noile intrări, care sunt din nou canalizate către
sistem. Acesta este un ciclu continuu în toate întreprinderile. De exemplu,
o fabrică de automobile preia din mediul extern forţa de muncă, materiile
38
prime, echipamentele. În plus, dacă este bine condusă, preia şi eventualele

informaţii cu privire la condiţiile externe, precum preţurile, pieţele,
impozitele şi reglementările în vigoare. Aceste date sunt utilizate pentru
luarea deciziilor cu privire la: salarii, preţuri, design, dividende plătite
acţionarilor, activităţi de relaţii plublice, pieţe şi extinderea/reducerea
facilităţilor.
În această abordare sistemică, firma are următoarele trăsături

definitorii:
 sistem complex, întrucât încorporează resurse umane, materiale,
financiare, informaţionale, fiecare dintre acestea fiind alcătuite dintr-o
varietate apreciabilă de elemente. Resursele umane, spre exemplu, sunt
compuse din ansamblul salariaţilor întreprinderii, care prezintă
caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului pregătirii,
specialităţii, postului ocupat, vârstei, sexului, vechimii în firmă.
 un sistem socio-economic, în sensul că, în cadrul său, colectivele
de salariaţi - ale căror componente se află în strânsă interdependenţă -,
desfăşoară procese de muncă generatoare de noi valori de întrebuinţare.
Calitatea resurselor umane de a fi principalele producătoare de noi valori
le conferă o poziţie centrală în cadrul întreprinderii, a cărei luare în
considerare este esenţială pentru eficacitatea activităţilor desfăşurate.
 un sistem deschis, manifestându-se ca o componentă a numeroase
alte sisteme cu care se află în relaţii continue pe multiple planuri. Concret,
caracterul deschis se exprimă prin fluxul de intrări - utilaje, materii prime,
materiale, combustibili, energie electrică, informaţii, bani - şi prin ieşirile
sale, în principal produse, servicii, bani şi informaţii destinate sistemelor
din care face parte.
 un sistem organic adaptativ, schimbându-se permanent sub
influenţa factorilor endogeni şi exogeni, pentru a se adapta atât la evoluţia
pieţei, cât şi la cerinţele generate de dinamica susţinută a resurselor
încorporate. Totodată, şi firma influenţează, într-o oarecare măsură,
sistemele mai mari din care face parte. Spre exemplu „Dacia Renault” are
o influenţă sensibil mai mare decât o firmă mică, ce deserveşte pieţe
locale.
 un sistem tehnico-material, în sensul că, între mijloacele de
muncă, materiile prime şi materialele utilizate în cadrul său, există anumite
legături care se manifestă prin dependenţa tehnologică dintre
39
subdiviziunile sale, evident cu prioritate între compartimentele în care se

realizează activităţi de producţie. Cel mai pregnant se manifestă această
caracteristică în cadrul firmelor industriale ale căror secţii şi ateliere sunt
specializate după principii tehnologice. Putem lua ca exemplu, o societate
de producţie tipografică în care există ateliere precum: pregătirea formei,
tiparire, legătorie, fălţuire, lăcuire.
 un sistem operaţional, cea mai mare parte a proceselor de muncă
din cadrul acesteia având un caracter efectoriu. Afirmaţia este valabilă atât
pentru procesele de execuţie, cât şi pentru cele manageriale, care au loc în
firmele de la noi din ţară.
Termeni-cheie
 mediu ambiant al organizaţiei

 factori economici
 factori de management
 factori tehnici şi tehnologici
 factori demografici
 factori socio-culturali
 factori politici
 factori juridici
 factori naturali
 organizaţie
 întreprindere
Verificarea cunoştinţelor
I. Întrebări
1. Ce este mediul ambiant al organizaţiei?

2. Arătaţi cum se manifestă influenţa factorilor din mediul ambiant
asupra organizaţiei şi managementului său.
40
3. Treceţi în revistă factorii de influenţă ai mediului ambiant.

4. Precizaţi care sunt factorii economici din mediul ambiant care
influenţează organizaţia.
5. Definiţi “organizaţia” şi “firma” şi precizaţi diferenţele dintre
cele două noţiuni.
6. Care sunt trăsăturile definitorii ale firmei în abordarea sistemică
a acesteia?
Marcaţi următoarele afirmaţii cu adevărat sau fals:
Afirmaţia Adevă Fals

rat
1. Mediul ambiant al organizaţiei este
reprezentat de clienţi şi furnizori.
2. Orice întreprindere este o
organizaţie, dar nu orice organizaţie este o
întreprindere.
3. Factorii economici ai mediului
organizaţiei reprezintă o categorie specială
de factori ai mediului ambiant, din care fac
parte resursele naturale, apa, solul, clima,
vegetaţia.
4. Principalii factori demografici sunt:
numărul populaţiei, structura socio-
profesională, ponderea populaţiei ocupate,
populaţia activă, rata natalităţii şi mortalităţii,
durata medie a vieţii.
5. Luarea în considerare a evoluţiilor
mediului ambiant reprezintă o condiţie
fundamentală a satisfacerii, calitative şi
cantitative, a unei anumite categorii de
trebuinţe de către întreprinderea respectivă.
41
Barem
Acordat/Realizat
1. Mediul ambiant include....................................................................

.......................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
...................................................................................................
1pct./.....
2. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra organizaţiei sunt:
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
...............................................................................................
1pct./....
3. Întreprinderea poate fi definită ca....................................................
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
.......................................................................................................................
1pct./.....
4. Abordată ca sistem, organizaţia prezintă mai multe trăsături
definitorii. Astfel, organizaţia este:
a) un sistem deschis
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................
42
b) un sistem socio-economic
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................
c) un sistem deschis
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................
d) un sistem organic-adaptiv
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................
e) un sistem tehnico-material
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................
f) un sistem operaţional
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
...........................................................................................................
2pct./....
5. “Sistemul bancar” şi “mentalitatea” fac parte din următoarele
categorii de factori ai mediului ambiant:
a) factori de management – factori economici
b) factori economici – factori socio-culturali
c) factori economici-factori demografici
d) factori ecologici-factori politici
43
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2pct./....
Organizaţia poate fi definită, cel mai corect, ca fiind reprezentată de:
a) un sistem organizat în care se produc bunuri, se elaborează lucrări
sau se prestează servicii destinate vânzării;
b) un sistem nonguvernamental creat cu scopul realizării diferitelor
obiective cu caracter socio-cultural;
c) două sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi în vederea
realizării unor obiective comune;
d) societate comercială ce are ca scop obţinerea de profit.
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2pct./...
.
III. Studiu de caz
În anul 1990, Alexandru Georgescu, inginer tehnolog, cu studii

electronice şi economice, era şef de laborator în domeniul electronic, într-
o întreprindere de stat fără prea mari perspective. Văzând în jurul său că
majoritatea colegilor ori părăsesc ţara pentru Silicon Valley ori îşi
deschid propria afacere şi, pentru că visul lui din perioada comunistă,
când evada prin hobby-ul său – cititul - în lumea personajelor “self-
made”, era de a ajunge o persoană independentă şi de a fi propriul
44
stăpân, ca multe personaje din cărţile sale, a hotărât să demisioneze de la

întreprinderea de stat şi să înceapă demersul antreprenorial.
Având în vedere că-i plăceau cărţile şi rolul lor important în viaţa
lui, s-a gândit la o afacere în domeniul editorial. Fără îndoială, inginerul
tehnolog nu putea să nu gândească la faptul că editura trebuie să-şi facă
propria tipografie, având în vedere că spaţiul tipografic era foarte
restrâns în anii `90. Pe lângă alegerea şi achiziţionarea unor titluri pentru
a fi traduse, a început dezvoltarea unei secţii de producţie tipografică
(achiziţionarea de utilaje, angajarea de oameni). Fondurile necesare
pentru valorificarea oportunităţii de afaceri sesizate – insuficienţa
spaţiului tipografic - au fost procurate prin credit bancar, punându-şi gaj
propria casă.
Se poate spune că a avut şi norocul începătorului, dar şi calităţi şi
spirit antreprenorial. Astfel, a reuşit să închirieze, de la întreprinderea de
stat unde lucrase, un spaţiu neutilizat, pe o sumă simbolică şi, în plus, a
identificat în curtea acestei întreprinderi un utilaj care zăcea de ani buni
nebăgat de nimeni în seamă, pe care l-a închiriat şi a început să imprime
formulare bancare, pentru care exista cerere, deoarece a fost perioada
când au apărut noile bănci. Afacerea începea să se “învârtă” bine, a mai
angajat personal, a câştigat încrederea băncii pentru care tipărea şi a
reuşit să obţină acel credit pentru a-şi cumpăra propriile utilaje
tipografice. Numărul de salariaţi a crescut şi au fost achiziţionate şi alte
utilaje, în sistem leasing.
În anii `96-`97, când începuse să se dezvolte, a resimţit dur situaţia
economică instabilă prin care a trecut ţara noastră şi, pe fondul unor rate
consistente la societatea de leasing, în dolari, ratele de schimb s-au
triplat, deci şi sumele datorate societăţii de leasing, şi aşa foarte mari.
Apoi, în anul 2000, insuficient stabilizat, în loc să se capitalizeze şi
retehnologizeze, a deschis o afacere paralelă, într-un domeniu nou, fără
experienţă şi fără nicio legătură cu cel tipografic, alocând resurse din
afacerea tipografică şi editorială.
Din fericire, a reuşit să găsească soluţii de ieşire, pierzând însă
multe resurse - bani, timp, efort -, dar învăţând din propriile greşeli cât de
dură şi nemiloasă este economia de piaţă.
Se cere:
45
a) să identificaţi factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra

organizaţiei prezentate;
b) să identificaţi calităţile de care dispune Alexandru Georgescu;
c) să subliniaţi care sunt principalele oportunităţi identificate şi
exploatate de Alexandru Georgescu;
d) să explicaţi acest proces, prin prisma variabilelor care
influenţează transformarea unui individ în întreprinzător, cazul lui
Alexandru Georgescu.
Bibliografie

Economică, 2008.
Economică, 2007.
2006.
Economică, 2007.
7. Ursachi, I., coord. – Management, Editura ASE, Bucureşti, 2005.
46
Manageri şi lideri
3.1. Manageri
3.2. Lideri
Obiectivele urmarite:
 înţelegerea noţiunilor manager şi lider;

 sesizarea diferenţelor dintre manageri şi lideri;
 trecerea în revistă a stilurilor şi tipurilor de manageri întâlnite în
practică;
 prezentarea trăsăturilor specifice liderilor.
MANAGERI ŞI LIDERI
3.1. Managerii
3.1.1 Definirea managerilor
O orchestră, o companie teatrală, o echipă sportivă, toate alcătuite

din indivizi strălucitori, nu pot funcţiona armonios dacă fiecare nu se
supune baghetei dirijorului, indicaţiilor scenografului sau directivelor
antrenorului. O întreprindere, o administraţie, o instituţie de învăţământ, o
bibliotecă se pot dezvolta, căpătând o excelentă reputaţie, numai graţie
47
unor colaboratori creativi, competenţi, disponibili, ce sunt puşi în valoare

de activitatea conducătorilor lor15.
Cel mai important personaj în exercitarea managementului, a
proceselor de management, este managerul.
Managerul este o persoană care, în virtutea sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise postului ocupat, exercită
procese de management, deci adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care
influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane 16.
În ipostaza de manager se află nu numai cel care conduce firma

(managerul general), ci şi alte persoane situate pe niveluri ierarhice
superioare sau inferioare poziţiei ocupate de managerul general: Adunarea
generală a acţionarilor, Consiliul de administraţie, managerii executivi
(economic, comercial, tehnic, resurse umane), şefi de compartimente
funcţionale şi operaţionale.
Se poate deveni manager voit sau din întâmplare. Mai ales în
funcţiile publice, anumite promovări rezultă adesea din impulsuri
exterioare (politice sau nu) şi nu din convingerea şi voinţa persoanei în
cauză.
Unii pot avea reticenţe în acceptarea unui post de conducere,
determinate de: teama de a lua o decizie, de a-şi evalua colegii, de a
înăbuşi conflictele; teama de schimbări; lipsa disponibilităţii de a-şi
sacrifica familia şi timpul liber; dubii cu privire la competenţa sa;
nesupunere la o examinare publică a competenţei sale. Aceste reticenţe îi
frânează elanul sau pot chiar provoca refuzul promovării.
Pe de altă parte, există şi motivaţii care determină acceptarea unui
post de conducere, cum ar fi: nevoia de putere; nevoia muncii în echipă;
dorinţa de a-şi răspândi ideile, de a le concretiza; evitarea monotoniei;
căutarea consideraţiei sociale; ameliorarea situaţiei materiale a familiei;
lărgirea orizontului profesional şi personal etc. Mulţi oameni îşi încep
cariera fără a se aştepta să fie implicaţi în procesul managerial. Oricum, în
timp, mulţi dintre ei acumulează treptat atribuţii manageriale, realizând că
15
cap. 4.
16
Tribuna Economică, 2001, p. 316.
48
o parte semnificativă şi din ce în ce mai mare din timpul lor este

consacrată conducerii altora, în alte cazuri ei pot fi promovaţi fără o trecere
treptată printr-un post de specialist, primind titlul de „manager”.
Diferenţa dintre cele două grupuri de persoane este că primul se va
adapta treptat, iar cel de-al doilea va face o trecere bruscă, deşi structura
reală a atribuţiilor lor poate fi aceeaşi (parţial de conducere, parţial de
specialitate).
Modalităţile în care se poate ajunge într-un post de manager diferă
în funcţie de natura întreprinderii, obiceiuri, reglementări, nivelurile
ierarhice.
3.1.2. Calităţile şi aptitudinile managerilor
Un mod de a analiza acţiunile manageriale este analizarea

calităţilor de care are nevoie un manager. Setul de calităţi de care au
nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul managerial la care
sunt situaţi. Privind calităţile manageriale drept un amestec între cele
umane, conceptuale şi tehnice, Robert I. Katz a elaborat un model:
Fig. 3.1. Calităţile manageriale şi nivelurile ierarhice
49
 Calităţi tehnice
Calitatea tehnică este o anumită îndemânare necesară pentru a
realiza o activitate specializată. De exemplu, calităţile de care inginerii şi
maşiniştii au nevoie pentru a-şi face meseria sunt calităţi tehnice.
Managerii de nivel inferior (şi, într-o mai mică măsură, managerii
de nivel mijlociu) au nevoie de calităţi tehnice care sunt relevante pentru
activităţile pe care le conduc. Deşi aceştia pot să nu îndeplinească sarcinile
tehnice, ei înşişi trebuie să fie în stare să înveţe subordonaţii, trebuie să
răspundă la întrebări şi, astfel, să asigure îndrumarea întregii activităţi; în
general, managerii superiori nu se bazează pe calităţile tehnice.
Oricum, înţelegerea aspectelor tehnice ale „producţiei” este un
ajutor important pentru un management eficace, la orice nivel.
 Calităţi conceptuale
Calitatea conceptuală este abilitatea de a gândi în termeni abstracţi.
Calitatea conceptuală îl face pe manager să aibă o imagine de ansamblu şi
să înţeleagă cum părţile unei organizaţii sau ale unei idei funcţionează
împreună.
Calităţile conceptuale sunt folositoare într-o gamă largă de situaţii,
incluzând optimizarea idealurilor. Ele par, oricum, a fi mult mai
importante pentru managerii superiori decât pentru cei de mijloc sau de
nivel inferior.
 Calităţi umane
Calitatea interpersonală (umană) este abilitatea de a avea de-a face
efectiv cu alţi oameni, atât din interiorul, cât şi din exteriorul organizaţiei.
Exemple de calităţi interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni,
de a le înţelege nevoile şi motivaţiile, de a arăta o reală compasiune pentru
suferinţele colaboratorilor, indiferent de „rangul” acestora etc.
Când toate celelalte calităţi sunt egale, managerul care posedă şi
însuşirile interpersonale menţionate va avea mai mare succes decât
managerul arogant şi căruia nu-i pasă de alţii, de fapt de oamenii
indispensabili succesului său.
Un studiu realizat de o firmă de consultanţă managerială din Boston
a conturat, pe baza unei analize detaliate desfăşurate într-un număr
reprezentativ de organizaţii, zece calităţi esenţiale ale managerului de
50
succes, care nu depind de vârstă, sex, profilul organizaţiei, dimensiunea

acesteia sau cultura ei specifică:
a) capacitatea de stabilire a unei direcţii clare de acţiune, prin
precizarea obiectivelor şi standardelor de performanţă individuale şi de
grup pentru subordonaţii săi;
b) disponibilitatea pentru comunicaţii deschise şi intense cu
subordonaţii, cu superiorii, cu ceilalţi manageri de acelaşi nivel, bazate
pe onestitate, încredere reciprocă, contacte directe, desfăşurate într-un
climat organizaţional de cooperare;
c) capacitatea de instruire şi de sprijinire a oamenilor, ceea ce
semnifică posedarea unui spirit cooperant, constructiv de lucru;
d) aptitudinea de recunoaştere obiectivă a performanţelor
subordonaţilor, ceea ce implică absenţa elementelor de subiectivism în
aprecierea activităţii acestora şi stabilirea recompenselor acordate în
funcţie de performanţe şi nu de relaţii;
e) capacitatea de efectuare de controale continue, ceea ce
asigură, pe de o parte, premisele finalizării corecte a obiectivelor, iar
pe de altă parte, informarea continuă a subordonaţilor cu privire la
cerinţele dinamice cărora trebuie să răspundă prin activitatea lor.
f) potenţialul de selectare a celor mai indicate persoane pentru
staff-ul organizaţiei, ceea ce presupune atât cunoaşterea cerinţelor
posturilor pentru care se face selecţia, cât şi a profilului profesional al
persoanelor vizate.
g) capacitatea de evaluare realistă a implicaţiilor financiare ale
deciziilor luate;
h) spiritul deschis, receptiv la ideile noi, ceea ce semnifică
disponibilitatea pentru aprecirea soluţiilor îndrăzneţe, neconformiste;
i) capacitatea de a comunica subordonaţilor decizii clare, care
trasează fără echivoc linia de acţiune şi ţintele care trebuie vizate;
j) integritatea etică, onestitatea în relaţiile cu subordonaţii, o
ultimă calitate care condiţionează autoritatea morală de care trebuie să
se bucure managerul în colectivitatea pe care o conduce.
Pregătirea şi perfecţionarea pentru funcţia de „manager” poate fi

realizată prin programe de training, dar şi printr-o permanentă
autoperfecţionare; însă, pentru ca perfecţionarea să fie posibilă, este
necesar ca în procesul selecţiei să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi,
51
cum ar fi: sănătate fizică şi mentală (solicitată, mai ales, de necesitatea

unei puteri de muncă şi rezistenţă la stres deosebite); personalitate şi
caracter (corectitudine, curaj, integritate, imparţialitate, fermitate,
sociabilitate, perseverenţă, iniţiativă, creativitate ş.a.m.d.); experienţă,
atitudini, educaţie şi abilităţi (cultură generală, competenţă profesională,
capacitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica, de a negocia, de a lua
decizii, de a-şi asuma riscuri, capacitatea de a prognoza pe termen lung, de
analiză şi sinteză, viziunea de ansamblu, diferite îndemânări necesare etc.);
motivaţie.
Calităţile cerute pentru un bun manager variază în funcţie de
cultura ţării şi/sau organizaţiei respective, de nivelul ierarhic, de specificul
activităţii, de reglementările existente.
Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un
„robot” teoretic, în realitate el nu există. Important este să existe la
candidat calităţile-cheie cerute de postul de conducere pe care îl ocupă,
pentru ca să devină „manager”.
3.1.3. Tipuri si stiluri de management
Tipul de manager este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi

aptitudini pe care le posedă un grup de manageri şi care le conferă
aceeaşi abordare a proceselor de management.
În cadrul organizaţiei pot fi identificate mai multe categorii şi tipuri

de manageri, în raport cu nivelul ierarhic la care funcţionează, aşa cum am
prezentat şi în primul capitol a acestei cărţi: management de vârf (top
management), management de mijloc (middle management), management
de bază (lower level management).
În funcţie de natura firmei şi a activităţii manageriale, structura sa
organizatorică poate fi divizată în departamente specializate în care au loc
activităţi cum ar fi: finanţe, producţie, marketing, resurse umane,
administraţie, cercetare-dezvoltare etc. Această împărţire caracterizează
îndeosebi întreprinderile mari. Managerii acestor departamente specializate
sunt:
Managerii financiari, a căror principală responsabilitate o
reprezintă resursele financiare ale întreprinderii. Contabilitatea şi
52
investiţiile sunt arii de specializare în cadrul managementului financiar.

Datorită faptului că finanţele afectează toate activităţile firmei, majoritatea
preşedinţilor marilor companii sunt oameni care au fost formaţi iniţial ca
manageri financiari.
Managerii operativi sunt cei ce crează şi conduc sistemele, care
transformă resursele în bunuri şi servicii. Deşi tradiţional managementul
operativ era asociat cu producţia de bunuri, azi el e utilizat şi în servicii şi
cuprinde o mare varietate de activităţi non-business.
Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea
schimbului de produse între organizaţie şi cumpărătorii sau clienţii săi.
Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea de marketing,
publicitatea, promovarea, vânzările şi distribuţia etc. Un număr însemnat
din preşedinţii de companii de astăzi s-a ridicat din rândul managerilor de
marketing.
Managerii de resurse umane sunt persoane însărcinate cu
conducerea formală şi gestiunea resurselor umane ale organizaţiei. Sunt
angajaţi în planificarea resurselor umane, în crearea sistemelor pentru
angajarea, formarea şi creşterea performanţelor angajaţilor, asigură
respectarea, de către organizaţie, a reglementările guvernamentale cu
privire la practicile de angajare etc.
Eficienţa muncii managerilor depinde în cele din urmă de stilul de
management practicat de managerii dintr-o organizaţie.
Stilul de management constă în modul de utilizare a cunoştinţelor,

calităţilor şi aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă
a acestor procese de muncă.
Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de

recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează, respectiv:
personalitatea managerului este determinată de pregătirea, aptitudinile,
temperamentul, voinţa, atitudinile, ca să enumerăm doar componentele
majore, şi se reflectă în modul în care este concepută şi realizată practica
conducerii; colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor
faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează
atât prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia în parte, cât şi prin
coeziunea, solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a întregului
colectiv. Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali, stilul de conducere a unui
53
colectiv disciplinat, corect şi cu un înalt nivel profesional diferă, adesea

radical, de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor
exigenţe; stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată
managerului pot influenţa, în bine sau în rău, stilul managerilor din
subordine, prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de
conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel
superior), cât şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un
câmp decizional larg, mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau
posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit, în
conformitate cu personalitatea lor); motivaţia, respectiv interesul pentru
activitatea întreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile
de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de
conducere; filozofia despre oameni, comportamentul fiecăruia dintre noi
în relaţiile cu cei care ne înconjoară, dar în mod deosebit relaţiile noastre,
în calitate de manager, cu toţi colaboratorii din compartimentul condus
sunt rezultatul concepţiei noastre generale, a filozofiei noastre despre
natura umană, despre om, în general; performanţele obţinute
„împreună” reprezintă un factor important de care depinde, într-o măsură
însemnată, atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce
se numeşte „motivaţia performanţei” – şi, implicit, stilul practicat de
manager.
O prezentare exhaustivă a stilurilor de conducere este extrem de
laborioasă datorită numeroaselor puncte de vedere şi criterii - simple,
duble, multiple – care stau la baza clasificării lor.
În aceste condiţii, se impune prezentarea doar a unor stiluri de
conducere grupate în funcţie de cele mai interesante criterii de grupare.
1. Atitudinea faţă de responsabilitate
Este un prim criteriu de grupare a stilurilor de conducere, în funcţie

de care vom avea următoarele stiluri:
• repulsiv - evitarea responsabilităţilor - explică refuzul unor
angajaţi de a fi promovaţi pe funcţii de conducere. Când sunt forţaţi să
ocupe astfel de posturi, adoptă decizii în grabă, ineficiente;
• dominant, propriu celor orientaţi spre dobândirea puterii;
persoanele sunt dinamice, au o bună părere despre ei, sunt activi, dar şi
generatori ai unui climat de muncă conflictual; fiind convinşi de
54
superioritatea lor, refuză alte puncte de vedere, îşi impun deciziile şi caută
cauze care nu le aparţin în cazul unor eşecuri, ceea ce le diminuează serios
şansele de perfecţionare; acţionează cu fermitate şi perseverenţă în sensul
atingerii ţelurilor fixate, chiar în condiţii de incertitudine;
• indiferent, care reflectă lipsa de preocupare şi interes pentru
promovare; persoanele din această categorie nu caută promovarea, dar o
dată ajunse în posturi de conducere dau dovadă de eficienţă, datorită
posibilităţilor lor de a-şi forma o imagine reală asupra propriilor capacităţi,
calităţi şi defecte.
2. Autoritatea exercitată
Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale, se delimitează

după acest criteriu:
• participativ - vizează managerii care pun accent deosebit pe
relaţiile de cooperare; creează condiţii favorabile, de implicare a
subordonaţilor la procesele de fundamentare, adoptare şi aplicare a
deciziilor; folosesc delegarea şi consultarea subordonaţilor; au uşurinţă în
stabilirea şi menţinerea contactelor umane; au solidă competenţa
profesională;
• autoritar - implică din partea mangerilor: acordarea unei atenţii
prioritare relaţiilor de autoritate de tip ierarhic; crearea unui climat de
austeritate, de neîncredere în potenţialul subordonaţilor; folosirea pe scară
redusă a delegării şi consultării;
• mixt - îmbină caracteristicile precedentelor în proporţii variabile.
3. Preocuparea pentru producţie, oameni şi eficienţă
Grupând cadrele simultan după preocuparea pentru producţie,

oameni şi eficienţa muncii lor, vom identifica, în primul rând, două mari
grupe: stiluri eficiente şi stiluri ineficiente de conducere 17.
17
cap. 4.
55
Principalele stiluri eficiente sunt:

• Metodicul. Adepţii unui astfel de stil apelează la metode moderne
de conducere, sunt permanent „dispuşi” să studieze şi să aplice, dacă ajung
la concluzia că sunt eficiente, cele mai noi cuceriri ştiinţifice apărute în
domeniul său de responsabilitate (tehnice, tehnologice, manageriale etc.).
• Umanistul. Este un adept convins al şcolii relaţiilor umane, pune
pe primul plan problemele colaboratorilor lui, ceea ce duce la desfăşurarea
unei activităţi eficiente, într-un climat destins, propice conlucrării dintre
toţi membrii colectivului, plin de creativitate.
• Tehnicistul. A rămas fidel şcolii clasice în conducere, acordând, în
consecinţă, prioritate producţiei, organizării şi raţionalizării ei. Eficienţa
este garantată de recunoaşterea de către oameni a necesităţii măsurilor
luate, de raţionalitatea lor şi de autoritatea reală pe care o are un manager
capabil şi eficient.
• Moderatul. Sunt manageri care, prin echilibrul pe care-l asigură
între cele două preocupări prioritare ale managerilor (producţie şi oameni),
printr-o strânsă colaborare cu membrii colectivului lor, asigură o înaltă
eficienţă a muncii şi, implicit, o evoluţie pozitivă a organizaţiei.
Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt:

• Dezinteresatul. Pe un astfel de conducător nu-l preocupă nici una
din cele două mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o
scădere progresivă a interesului şi participării angajaţilor la rezolvarea
problemelor organizaţiei, precum şi la o uzură morală a organizării şi
raţionalizării producţiei.
• Paternalistul. Un astfel de manager exagerează concentrându-se
aproape exclusiv asupra problemelor colaboratorilor, asupra „copiilor săi”.
Un astfel de stil diminuează spiritul de responsabilitate al colaboratorilor,
al „copiilor”, precum şi interesul lor pentru munca de creaţie.
• Abuzivul. Indiferent şi distant faţă de problemele personalului, este
preocupat exclusiv de producţie, neglijând tocmai pe aceia care-o
realizează. Tensiunile şi conflictele sunt, de regulă, consecinţa unei
rezistenţe a subordonaţilor faţă de pretenţiile lor exagerate.
• Indecisul. Un astfel de manager, destul de rar întâlnit, doreşte atât
de mult să păstreze un echilibru între oameni şi producţie încât manifestă o
prudenţă exagerată în adoptarea deciziilor într-un domeniu, pentru a nu-l
nedreptăţi pe celălalt; de regulă, sunt cadre de conducere care sunt şi
56
lipsite de fermitate în adoptarea, aplicarea şi controlul îndeplinirii

deciziilor pe care le iau.
În acelaşi spirit, cunoscuţii Blacke şi Mouton au elaborat o grilă
managerială cu ajutorul căreia se poate evidenţia orientarea către
colaboratori şi/sau către producţie a managerilor. Aceştia, cu ajutorul
chestionarului elaborat de cei doi autori, pot aprecia unde se încadrează
stilul practicat, pe grila respectivă.
57
Fig. 3.2. Grila managerială
Acest instrument se bazează pe următoarea ipoteză - orice manager

preocupat de performanţă este interesat de două aspecte esenţiale:
- de rezultatele organizaţiei sale, adică de producţie,
de profit, de satisfacţia clienţilor;
- de factorul uman, adică de satisfacţia lucrătorilor, de
gradul lor de implicare, de condiţiile de muncă, de nivelul
salariilor, de siguranţa locului de muncă.
Aceste două centre de interes au fost proiectate într-un sistem de
axe şi s-a obţinut grila din figura prezentată mai sus, formată din 81 de
pătrate. Modul în care se combină cele două interese va defini felul în care
managerul îşi exercită autoritatea. Astfel, managerul care manifestă un
interes ridicat pentru oameni şi un interes redus pentru rezultatele
organizaţiei va dori să creeze un mediu în care lucrătorii au relaţii bune
între ei şi sunt fericiţi. Această atitudine diferă fundamental de cazul în
58
care managerul manifestă interes ridicat atât pentru personal, cât şi pentru
rezultatele organizaţiei.
Chiar dacă există mai multe combinaţii posibile ale acestor doi
factori, doar unele sunt importante pentru a înţelege modul în care se
exercită munca managerului. Pentru multe valori intermediare,
comportamentele manageriale se deduc în funcţie de plasamentul, mai
apropiat sau mai îndepărtat, în raport cu combinaţiile de bază. Cele cinci
combinaţii de bază sunt următoarele:
1.1. Plasat în colţul stâng inferior, acest stil reflectă un interes

minim atât pentru rezultatele organizaţiei, cât şi pentru factorul uman.
Managerul dominat de astfel de convingeri va face cât mai puţin posibil,
încercând totuşi să-şi păstreze locul în organizaţie;
9.1. Prezent în partea inferioară dreaptă a tabloului
general, acest stil combină un interes maxim pentru rezultatele
organizaţiei, cu un interes minim pentru factorul uman. Un
manager ghidat de astfel de convingeri va căuta să obţină rezultate
maxime folosindu-se de puterea şi autoritatea sa şi va exercita un
control total asupra colaboratorilor, precizându-le ce trebuie să
facă şi cum să facă.
1.9. Acest stil este plasat în colţul stâng superior şi se
bazează pe următoarea combinaţie: interes minim pentru
rezultatele organizaţiei şi un interes maxim pentru factorul uman.
Pentru acest manager, preocuparea principală este aceea de a
asigura relaţii bune, pe de o parte, între el şi colaboratori, şi pe de
altă parte, între colaboratori, chiar dacă acest lucru afecteză
negativ rezultatele organizaţiei. Este puţin probabil, în lipsa
rezultatelor, să putem considera astăzi că un manager este eficient.
5.5. Plasarea într-o poziţie centrală a acestui stil reflectă
o atitudine moderată atât în ceea ce priveşte interesul pentru
organizaţie, cât şi pentru oameni. Tipul de manager care
împărtăşeşte o astfel de filozofie va fi preocupat să adopte o
poziţie moderată, care să nu atace frontal interesele partenerilor şi
va considera întotdeauna că nu trebuie să meargă „împotriva
curentului”.
9.9. Prezent în partea superioară dreaptă a tabloului
nostru, acest stil reflectă existenţa unui interes maxim atât pentru
59
rezultate, cât şi pentru factorul uman. Managerul care adoptă o

astfel de poziţie se preocupă de maximizarea rezultatului şi de
munca în echipă, caută să-şi atingă obiectivele valorificând gradul
ridicat de participare, de angajare, de implicare; în plus, el are o
competenţă sporită în rezolvarea unor eventuale conflicte.
Analizând şi comparând stilurile de conducere, putem desprinde

următoarele concluzii generale:
1. Stilurile de conducere se pot concentra în două tipuri de bază –
autoritar şi democratic - în cadrul fiecăruia existând, firesc, o multitudine
de nuanţe.
2. Stilul de conducere, fiind o variabilă continuă între cele două
extreme - tipurile de bază identificate mai sus, managerii au la „dispoziţie
o gamă întreagă de stiluri, ei trebuind să-l aleagă pe cel mai potrivit unei
situaţii date, chiar dacă nu este modul lor preferat de a acţiona”.
3.2. Liderii
3.2.1. Liderii
 Ce este un lider?
Liderii sunt, de regulă, oameni ai viziunii, care comunică în mod

eficient cu subordonaţii, decidenţi eficienţi, inteligenţi, ei respectă indivizii
şi demnitatea lor, au o totală onestitate şi integritate, sunt amabili 18.
Un lider eficient nu este cineva iubit sau admirat. Este o persoană
ai cărei adepţi fac lucruri corecte. În acelaşi timp, popularitatea nu
înseamnă leadership. Rezultatele sunt acelea care înseamnă leadership.
Aşa cum precizează Warren Bennis, „baza conducerii o reprezintă
capacitatea liderului de a schimba gândirea şi comportamentul unei alte
persoane”.
18
A. Olaru, Liderii şi leadership-ul modern al organizaţiei în O. Nicolescu (coordonator),
Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, 2004, p.373-380
60
Liderii adevăraţi sunt oameni care au propriile puncte de vedere şi

care ştiu să motiveze şi pe alţii pentru a acţiona.
Liderii eficienţi trebuie să se angajeze în soluţionarea sarcinilor. Ei
nu sunt spectatori sau deţinători de poziţii. Responsabilitatea lor este pe
termen lung şi nu pentru propriul beneficiu pe termen scurt.
Liderii trebuie să-şi ţină promisiunile faţă de oamenii pe care îi
conduc, chiar şi cu riscuri şi sacrificii. În acelaşi timp, liderii ascultă şi
învaţă de la cei care conduc, vorbesc şi ascultă la toate nivelurile
organizaţiei.
 Trăsături definitorii ale liderilor
Problematica foarte complexă a leadership-ului reprezintă un punct

de interes de câteva decenii, specialiştii fiind interesaţi să afle cine sunt cei
care au capacitatea de a-şi imprima viziunea personală asupra
organizaţiilor şi de a influenţa activităţi importante ale acestora, şi dacă
aceste calităţi sunt naturale sau pot fi dezvoltate.
Trăsăturile sunt caracteristici personale referitoare la particularităţi
fizice şi intelectuale şi la personalitate.
Există câteva trăsături asociate liderilor:
- Oameni integri, cu umor şi modestie, înclinaţi să trateze pe
cei cu care colaborează ca pe egalii lor;
- Oneşti cu ei înşişi, cu punctele lor forte şi slabe şi dornici
de a face eforturi de îmbunătăţire;
- Inteligenţi şi capabili să îşi respecte concurenţii şi să înveţe de la
ei;
- Orientaţi spre acţiune, cu dorinţa de a se îndrepta direct spre
un scop clar;
- Curioşi şi accesibili, astfel încât alţii să se simtă în siguranţă
oferind un feedback onest şi idei noi;
- Oameni care încearcă să cunoască mult mai bine pieţele,
tehnologia şi comportamentul uman, precum şi lumea înconjuratoare,
în complexitatea ei;
- Oameni care au capacitatea de a avea o viziune globală, de
a o traduce în acţiune, iar apoi de a o menţine;
- Persoane care conectează oamenii spre viitor;
61
- Buni observatori, fapt ce le permite să facă prognoze bine

fundamentate.
Utilizarea trăsăturilor pentru a încadra o persoană în categoria lider
are limite. Pentru a fi eficienţi, liderilor li se cer trăsături diferite, în funcţie
de situaţia în care acţionează. De exemplu, superioritatea fizică poate fi
utilă în conducerea unei echipe de tăietori de lemne, dar neimportantă în
managementul unei echipe de oameni de ştiinţă.
 Ce face un lider eficient19?
1. Stabileşte şi comunică obiectivele, pentru a-i determina pe alţii

să facă toate eforturile în vederea atingerii lor. Aleg obiective care să
trezească mândria subalternilor şi admiraţia celor din afară.
2. Este pretenţios în ceea ce priveşte calitatea, având grijă să se
autoperfecţioneze continuu şi să creeze cadrul necesar creşterii
performanţelor celorlalţi. Foloseşte ca metode îndrumarea şi instruirea. Îi
consultă permanent pe membrii colectivului, pentru a găsi împreună cu ei
soluţii de perfecţionare a produselor, proceselor, rezultatelor.
3. Creează cadrul necesar pentru o activitate eficientă, atât din
punctul de vedere al climatului de lucru, cât şi al sistemelor existente.
4. Îşi formează echipa, atât prin promovări interne, cât şi prin
recrutare externă. Asigură, în cadrul echipei, un echilibru între aptitudinile
tehnice, de rezolvare a problemelor decizionale, interpersonale. Un grup
ideal este creativ dar disciplinat, apt să vină cu idei noi, dar să şi rezolve
probleme, suficient de organizat pentru a planifica şi pune în practică
sarcinile în intervalul dorit.
5. Îşi exercită autoritatea, asigurându-se că membrii colectivului îi
înţeleg instrucţiunile şi le îndeplinesc corespunzător. Pun la punct sisteme
de raportare care le dau posibilitatea să afle la timp ce abateri de la plan au
apărut şi să poată lua măsuri corective, dacă este cazul. Nu îşi irosesc
timpul cu lucrurile care merg. Se concentrează asupra problemelor care
19
A. Deaconu, S. Podgoreanu, L. Rasca, Factorul uman şi performanţele organizaţiei,
Editura ASE, 2004, cap. 2.
62
apar. Este corect şi consecvent în modul în care se poartă cu oamenii,

câştigându-le astfel încrederea.
6. Deleagă sarcinile de rutină pentru a se putea concentra asupra
activităţilor pe care numai el le poate duce la îndeplinire: urmărirea
performanţelor generale, păstrarea disciplinei, supravegherea calităţii,
menţinerea relaţiilor cu clienţii importanţi, recrutarea, întâlnirile cu
subordonaţii.
7. Comunică clar, încurajând feedback-ul de la subordonaţi. Este o
condiţie esenţială pentru un leadership eficient.
8. Dinamizează grupurile, stabilind obiective îndrăzneţe, dar
realiste. Subliniază faptul că i-a ales ca membri ai echipei tocmai pentru că
are încredere în posibilitatea lor de a se completa unii pe alţii, astfel încât
împreună să poată realiza obiectivele. Îi tratează ca pe o echipă, le vorbeşte
cu entuziasm şi încredere, pe care le insuflă şi lor.
9. Adoptă un stil democratic de conducere, care are avantajul că
întăreşte unitatea grupului şi îi motivează pe membrii acestuia. Îi tratează
pe subalterni de la egal la egal. Le câştigă astfel respectul prin competenţă
şi experienţă. Dacă apar neînţelegeri, le rezolvă imediat cu calm, având în
minte scopurile pe care şi le-au propus şi nepărtinind pe nimeni. Implică
de obicei un coleg competent pentru a analiza şi a rezolva diferendul şi a
hotărî cine are dreptate. Dacă cel care nu are dreptate nu-şi poate schimba
atitudinea, trebuie invitat să plece.
10. Ia decizii corecte şi la timp, evitând astfel crizele. Analizează
toate alternativele decizionale. Ori de câte ori este cazul, îi implică pe
colegi în luarea deciziilor, prezentându-le întreaga situaţie şi încurajându-i
să îşi spună deschis părerea.
11. Conduce eficient discuţiile, atât pe cele oficiale, cât şi pe cele
neoficiale, pe cele de grup şi pe cele individuale. Le organizează regulat,
stabilind de fiecare dată rezultatul la care doreşte să ajungă în urma
discuţiilor şi durata acestora. Urmăreşte agenda stabilită şi evită
digresiunile.
12. Utilizează cu pricepere şedinţele, evitând să le organizeze dacă
nu este neapărat necesar şi să le prelungească mai mult decât este nevoie.
Pentru aceasta, le pregăteşte cu atenţie, elaborând planul şedinţei (ordinea
de zi) şi comunicându-l participanţilor. Moderează discuţia pentru a nu se
îndepărta nimeni de la subiect. Finalizează şedinţa printr-un rezumat şi
printr-un plan de acţiune.
63
13. Îi sprijină pe membrii echipei, dovedindu-le că le este loial. Îi

apără în confruntări cu persoane din afară, în măsura în care faptele permit
acest lucru. Îi critică numai între patru ochi. Îşi ţine promisiunile. Îi
informează asupra tuturor aspectelor care îi afectează într-un fel sau altul.
Astfel, le capătă încrederea. Au grijă de subordonaţi. Se preocupă pentru a
le asigura condiţii de muncă plăcute. Le oferă, pe cât posibil, accesul la
toate resursele care le sunt necesare. Le acceptă propunerile şi cererile de
modificare sau îmbunătăţire a acestor condiţii, dacă sunt rezonabile. Îi
ajută pe cei care au probleme, chiar dacă acestea sunt personale.
Confesiunile lor sunt un semn de încredere faţă de el. Le ascultă cu atenţie
şi caută o rezolvare, evitând astfel alterarea performanţelor în activitatea
profesională. Face în aşa fel încât încrederea subordonaţilor în propriile
forţe să crească. Pentru că realizările personale îi pot ajuta cel mai bine în
acest sens, le încurajează, recompensându-le pe măsură.
3.2.2. Leadershipul
Leadershipul – unul dintre elementele cele mai frecvente examinate

şi actuale ale managementului – comportă o mare varietate de abordări.
Potrivit specialiştilor americani de la mai multe universităţi, leadershipul
constă în abilitatea unui cadru de conducere de a obţine implicarea efectivă
a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune. O abordare
parţial diferită promovează specialistul Michael Frank, care defineşte
leadershipul ca fiind un proces de grup ce implică interacţiunea a cel puţin
două persoane, în vederea realizării unui scop.
Leadership-ul implică o acţiune colectivă, orchestrată în aşa fel
încât să aducă schimbări semnificative, sporind competenţa şi motivaţia
tuturor celor implicaţi, adică acţiunea în care mai mult decât un individ
influenţează procesul.
Deşi leadership-ul este un proces care implică mulţi oameni aflaţi
la diferite niveluri, procesul începe, cel mai adesea, cu o singură persoană.
Jacques Clement defineşte leadershipul astfel:
Leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau

o direcţie, pentru una sau mai multe persoane, şi-i determină să acţioneze
împreună, cu competenţă şi deplină dedicare, în vederea realizării lor.
64
La baza leadershipului se află spiritul de echipă. Fără spirit de

echipă nu există leadership.
Spiritul de echipă este definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa

oamenilor de a gândi, simţi şi a se comporta armonizat cu ceilalţi manageri ai
grupului din care fac parte, în vederea realizării unui scop comun.
Abordarea leadershipului s-a modificat sensibil în timp. În prima

jumătate a secolului XX se considera că posedă leadership numai per-
soanele care s-au născut cu el. Concluzia pragmatică este descurajatoare:
dacă nu te naşti cu talentul de leadership, nu ai nici o şansă să devii lider.
După 1950, concepţiile teoretice şi abordările pragmatice în această
privinţă s-au schimbat substanţial. Se consideră că, deşi leadershipul
presupune, în mod cert, anumite calităţi native, printr-o pregătire adecvată
se poate asigura realizarea unui leadership competent. „Liderii se fac, nu
se nasc”, este de părere Warren Bennis, unul dintre cei mai mari specialişti
din lume în probleme de leadership. Acelaşi specialist şi-a bazat ideile
despre leadership pe presupunerea că liderii sunt oameni capabili să se
exprime pe deplin. Ei ştiu ce vor, de ce vor asta, cum să comunice ceea ce
vor cu ceilalţi pentru a câştiga cooperarea şi susţinerea lor.
 Raporturile leadership – management
Referitor la interfaţa dintre leadership şi management şi, implicit,

dintre leader şi manager, opiniile specialiştilor sunt împărţite.
Managementul este legat de desfăşurarea eficientă a unor activităţi
complexe, într-un context dat. Un management corespunzător conferă
ordine şi consecvenţă unor caracteristici cheie pentru succesul organizaţiei,
cum ar fi calitatea şi profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate.
Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt,
planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate
acestea trebuie însă precedate de stabilirea şi comunicarea viziunii,
misiunii şi strategiei, activităţi care aparţin liderilor.
Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de
procesul de schimbare, de aceea devine din ce în ce mai important în
condiţiile în care mediul este tot mai volatil şi mai competitiv.
65
Liderul este cel care stabileşte direcţia strategică a organizaţiei,

prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei şi, apoi, elaborează şi pune
în practică strategia. Deoarece mediul este într-o continuă schimbare, iar
viziunea şi strategia trebuie adaptate în permanenţă la caracteristicile
mediului, liderul este agentul de schimbare în cadrul organizaţiei. O
viziune care conduce organizaţia spre succes nu are neapărat ceva
spectaculos şi nemaiîntâlnit. Ea serveşte însă intereselor clienţilor,
acţionarilor, angajaţilor şi este realistă.
Să nu uităm că orice manager valoros trebuie să fie şi lider în
organizaţia pe care o conduce.
 Determinanţii leadershipului
Conţinutul, modul de manifestare şi eficacitatea leadershipului sunt

rezultanta mai multor factori majori sau determinanţi: calităţile native ale
leadershipului, pregătirea leaderului şi situaţia managerială 20.
Inteligenţa reprezintă prima calitate personală importantă a
liderului. Inteligenţa nativă se reflectă în capacitatea de a formula obiective
eficace şi atractive pentru ceilalţi, în capacitatea de a stabili modalităţi
mobilizatoare de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, în
sesizarea acelor argumente care, odată prezentate, atrag şi conving pe
ceilalţi să se implice în derularea proceselor de muncă necesare. Esenţială
este considerată şi o altă calitate – carisma.
Prin carismă se înţelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a
amplifica implicarea altor persoane în derularea anumitor acţiuni.
La acestea se adaugă şi alte calităţi native: ambiţia, hotărârea,
insistenţa, severitatea.
Pregătirea primită de lider constituie un alt element determinant
al leadershipului. Pregătirea în raport cu aportul său la dezvoltarea
leadershipului este tratată pe cel puţin trei paliere: pregătire generală,
pregătire de specialitate şi pregătire managerială.
Din punctul de vedere al situaţiei în care se plasează sau se află
liderul, deosebim o dublă condiţionare a leadershipului.
20
Tribuna Economică, 2001, p. 346-349.
66
În primul rând este condiţionarea contextuală, de ansamblu, ce

reflectă caracteristicile de bază ale organizaţiei în care managerul lucrează
(calitatea oamenilor implicaţi, cultura lor specifică, resursele existente,
nivelul de dotare tehnică şi informaţională, strategia şi caracteristicile
decizionale, organizaţionale şi informaţionale ale organizaţiei).
O a doua condiţionare situaţională a leadershipului este de natură
strict managerială. Rolurile pe care managerul le exercită în calitatea sa de
titular al unui post, cu obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi
bine precizate reprezintă cadrul specific de concepere şi operaţionalizare a
leadershipului acestuia.
Termeni-cheie
 întreprinzător
 manager
 lider
 stil de management
 tip de manager
 leadership
 viziune
 raport management-leadership
Verificarea cunoştintelor
Întrebări
1. Care sunt trăsăturile de personalitate cele mai importante ale

întreprinzătorilor?
2. Realizaţi o comparaţie întreprinzător-manager.
3. Care sunt principalele calităţi şi aptitudini ale managerilor?
4. Definiţi stilul de management şi tipul de manager.
67
5. Prezentaţi o tipologie a managerilor în raport cu nivelul ierarhic

la care funcţionează.
6. Ce este şi ce face un lider eficient?
Afirmaţia Adeva Fals

rat
1. Managerul trebuie să dovedească prin
comportament că este un exemplu pentru cei
din jur.
2. Întreprinzătorul este o persoană care, în
virtutea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise postului
ocupat, exercită procese de management, deci
adoptă decizii şi initiază acţiuni prin care
influenţează comportamentul decizional şi
operaţional al altor persoane.
3.Stilul participativ implică din partea
mangerilor: acordarea unei atenţii prioritare
relaţiilor de autoritate de tip ierarhic; crearea
unui climat de austeritate, de neincredere în
potenţialul subordonaţilor; folosirea pe scară
redusă a delegării şi consultării.
4. În opinia lui H. Mintzberg, rolul de
diseminator constă în difuzarea de către
manager de informaţii.
5.Leadershipul este procesul prin care o persoană
stabileşte un scop sau o direcţie, pentru una sau
mai multe persoane, şi-i determină să acţioneze
cu competenta si deplină dedicare, în vederea
realizării lor.
II. Test de auotevaluare

Barem
68
Acordat/Realizat
1. Managerul este reprezentat de ....................................................

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
1pct./.....
2. După nivelul ierarhic, managerii sunt:
a)................................................................
b) ................................................................
c) ................................................................
1pct./.....
3. Tipul de manager este dat de............................................................
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
......................................................................................................................
1pct./.....
4. Stilul de conducere constă în............................................................
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
.......................................................................................................................
1pct./....
5. In funcţie de “autoritarism” se deosebesc următoarele stiluri de
management:
a) .........................................caracterizat prin......................................
...............................................................................................................
........................................................................................................................
...............................................................................................................
b) ..........................................caracterizat prin......................................
...............................................................................................................
.......................................................................................................................
...............................................................................................................
c)…………………………….caracterizat prin………………............
69
...............................................................................................................
.......................................................................................................................
..............................................................................................................
2.pct./.....
6. Care din următoarele afirmaţii este falsă?

a) managerul este persoana care realizează noi combinaţii economice,
identificând şi valorificând oportunităţi de afaceri;
b) dupa nivelul ierarhic, managerii sunt: de nivel inferior, mediu si
superior.
c) managerul este persoana care în virtutea sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor deţinute exercită procese de management;
d) activitatea managerilor se caracterizează prin nevoia unei duble
profesionalizări şi prin caracterul inedit.
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
...............................................................................................................
.......................................................................................................................
2. pct./.....
Studiu de caz. Stilul de conducere.
Noul manager al unei firme de producţie în domeniul alimentar

este hotărât să schimbe stilul autoritar adoptat de predecesorul său. El
consideră că angajaţii ar trebui implicaţi în toate deciziile care îi
afectează, că acest fapt le-ar dezvolta capacitatea de înţelegere a
managementului şi ar îmbunătăţi calitatea deciziilor adoptate. Managerul
este convins de importanţa implicării şi participării oamenilor, ca mod de
viaţă şi de muncă.
70
Una dintre primele decizii s-a întâmplat să fie cea legată de

repartizarea perioadelor pentru concediu. Predecesorul său obişnuia să
hotărască singur asupra acestei chestiuni. Noul manager a considerat că
situaţia este exact ce-i trebuie pentru a arăta că procedează în mod diferit.
El a trimis un mail către toti salariaţii, în care le reamintea că nu pot să-şi
ia cu toţii concediu în luna august, având în vedere că producţia nu poate
fi întreruptă, aşa că îi roagă să se gândească şi la alte perioade de
concediu, evident, într-o formulă democratică, prin rotaţie. O săptămână
mai târziu, a constatat că peste 90% din cererile de concediu erau pentru
luna august. El a adunat toţi salariaţii şi le-a prezentat situaţia. Oamenii
nu au vrut să facă nicio schimbare, aşa că au lăsat decizia în seama
managerului. El a trebuit, inevitabil, să respingă multe solicitări. Ca
urmare, a fost acuzat că e dominator şi lipsit de înţelegere. Directorul nu
s-a putut opri să reflecteze că „democraţia” nu este valabilă oricând şi că
altădată o va aplica într-un mod mai judicios.
Se cere:
a) să identificaţi şi să caracterizaţi stilul de management
pentru care optează noul director;
b) să comentaţi în această situaţie existenţa „stilului perfect” de
management, precum şi a stilului care trebuie să ţină seama de context.
Bibliografie

Economică, 2007.
2. Casson, M., Entrepreneurship, The Concise Encyclopedia of
Economics, www.econlib.org/library
3. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rasca, L., Factorul uman şi
performanţele organizaţiei, Editura ASE, 2004.
4. Emilian, R. (coordonator), Fundamentele managementului firmei,
Editura ASE, 2004.
5. Filion, J. L., From Entrepreneurship to Entreprenology,
www.usasbe.org/knowledge
6. Gerber, M., Mitul întreprinzătorului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2003
71
7. Grigore, A-M., Managementul resurselor umane în întreprinderile mici,

Editura Olimp, 2006.
8. Hupalo P. I., Entrepreneur: What’s In a Definition,
www.thinkinglike.com
9. McDaniel B. A., A survey on entrepreneurship and inovation, The
Social Science Journal, 2000, April, 37:2, p. 227-235
10. Nicolescu, O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura
Economică, 2008.
12. Nicolescu, O. (coordonator), Managerii şi managementul resurselor
umane, Editura Economică, 2004.
13. Rogoff, E. G., Lee, M-S., Does firm origin matter? An empirical
examination of types of small business owners and entrepreneurs,
Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1, Number 2, Fall 1996, p. 1.
14. Sasu, C., Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom,
Bucureşti, 2003.
15. Schumpeter, J. A., The Theory of Economic Development, Oxford
University Press, New York, 1961.
16. Timmons, J. A., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21 st
Century, 4th edition, Irwin Press, 1994.
17.Toulouse, J.M., Definition de l’entrepreneurship, în L’entrepreneurship
in Quebec, Fideles, Montreal, 1997.
72
Strategia organizaţiei
4.1. Conceptul de strategie

4.2. Componentele strategiei
4.3. Tipologia strategiilor de firmă
4.4. Rolul strategiilor de firmă
4.5. Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianţele strategice
şi politicile de firmă
 înţelegerea noţiunii de strategie şi a rolului acesteia pentru organizaţie;

 trecerea în revistă a diferitelor tipuri de strategii;
 cunoaşterea şi înţelegerea componentelor strategiei organizaţiei şi a
conţinutului acestora.
STRATEGIA ORGANIZAŢIEI
4.1. Conceptul de strategie
Pentru a se dezvolta, orice companie are nevoie de o viziune clară

şi de acţiuni concrete. Orice organizaţie are nevoie de răspunsul la
întrebările: ”Unde trebuie să ajungem, în cât timp şi ce trebuie să facem
ca să ajungem acolo?”.
73
Realizarea de către organizaţie a obiectivelor pe care şi le-a fixat

presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi care trebuie să fie
corelate, coordonate, orientate unitar spre atingerea obiectivelor
respective. Căile care pot fi urmate în acest scop sunt multiple,
organizaţia, în primul rând conducerea acesteia, trebuind să aibă opţiuni
clare în vederea îndeplinirii obiectivelor pe termen lung, strategice.
După cum este cunoscut, termenului de strategie i-au fost atribuite,
de-a lungul timpului, accepţiuni diferite, în funcţie de domeniul în care a
fost utilizat.
Poate surprinzător pentru nu puţine persoane, frapate de
modernitatea şi mondenitatea strategiilor, termenul de strategie prezintă o
istorie multimilenară. Iniţial, în antichitatea greacă timpurie, termenul
strategos se referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior, a
dobândit sensul de „artă a generalului”, referindu-se la abilităţile
psihologice şi comportamentale care dădeau posibilitatea generalului să-şi
îndeplinească rolul său, iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330
î.d.Ch.), strategia se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a
copleşi opoziţia (duşmanul) şi de a crea un sistem unitar de guvernare
globală. Această ultimă accepţiune a fost utilizată, secole de-a rândul, în
cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzându-se, începând cu
secolul al XX-lea, şi în economie, politologie etc.
În ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a
intrat în vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea
strategică a devenit parte integrantă a funcţionării marilor firme.
Interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a fost
provocat de faptul că mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic şi
imprevizibil, aceasta permiţându-i întreprinderii să influenţeze, prin
anticipare, evoluţia mediului său înconjurător.
Prima abordare temeinică şi de sine stătătoare a strategiei a
aparţinut, însă, lui Alfred Chandler în lucrarea Strategy and Structure,
publicată în anul 1962. Strategia este definită ca „determinarea pe termen
lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor
de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor”. Principala deficienţă a acestei definiţii rezidă în absenţa
diferenţierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi.
Primii specialişti care au realizat această diferenţiere au fost
Kenneth Andrews şi Igor Ansoff. Andrews defineşte strategia ca fiind:
74
„structura obiectivelor, ţelurilor sau scopurilor, politicile şi planurile

majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să definească obiectul
actual sau viitor de activitate al afacerii şi tipul de întreprindere prezent
sau preconizat”.
Henry Mintzberg prezintă 5 definiţii ale strategiei:
 Strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs de acţiune
prestabilit, pentru a soluţiona o situaţie;
 Strategia ca o schiţă sau un proiect, ce constă într-o manevră
menită să asigure depăşirea unui contraconcurent sau oponent;
 Strategia ca un model, ce stabileşte o structură de acţiuni
consistente în plan comportamental;
 Strategia ca o poziţionare a firmei, ce rezidă în mijloacele de
identificare a locului pe care organizaţia îl are în mediul său, cel mai
frecvent pe piaţă;
 Strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei
poziţii, dar şi o anumită percepere a realităţii, ce se reflectă în acţiunile
sale, vizând piaţa, tehnologia etc.
Hofer şi Schendel definesc strategia ca fiind „structura
fundamentală a desfăşurării (repartizării) resurselor prezente şi
previzionate şi a interacţiunilor cu mediul, care indică felul cum
organizaţia îşi va atinge obiectivele.
Brian Quinn formulează următoarea definiţie: „strategia este un
model sau un plan ce integrează scopurile majore ale organizaţiei,
politicile şi secvenţele de acţiune într-un întreg coerent”.
Michael Porter arată că strategia constă în „specificarea
abordării fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit
de firmă, ce furnizează contextul acţiunilor de întreprins în fiecare
domeniu funcţional”. În practică, spune el, multe planuri strategice sunt
totuşi liste ale fazelor de acţiune, fără o articulare clară cu avantajul
competitiv care se urmăreşte a se realiza şi a modalităţilor de utilizat.
Strategia poate fi stabilită la nivelul întregii organizaţii (strategia
organizaţiei) şi la nivelul fiecăreia dintre funcţiunile organizaţiei (strategie
funcţională – de marketing, producţie, personal etc). Este evident că
strategiile funcţionale decurg din strategia organizaţiei, rolul lor fiind acela
de a asigura în domeniile funcţionale specifice condiţiile necesare
îndeplinirii strategiei firmei şi realizării obiectivelor acesteia.
75
În literatura de specialitate din ţara noastră, profesorii O. Nicolescu

şi I. Verboncu, la a căror părere subscriem şi noi, definesc strategia drept:
„Ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,

principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în
vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”.
Din această definiţie a strategiei rezultă şi care sunt componentele

sale: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele,
termenele şi avantajul competitiv.
4.2. Componentele strategiei
A. Misiunea organizaţiei este scopul sau motivul pentru care

există organizaţia. Caracteristic acesteia este că nu reprezintă o enunţare de
elemente de realizat cuantificabile, ci de orientare, perspective şi atitudini.
Ea defineşte raţiunea existenţei firmei şi obiectul activităţii sale,
diferenţiind firma respectivă de alte firme de acelaşi tip.
Reflectând raţiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este
determinată de clienţii vizaţi şi de nevoile acestora. În acest sens, cu peste
două decenii în urmă, P. Drucker sublinia sugestiv: „O afacere nu este
definită prin numele firmei, statute sau elementele încorporate. Ea este
definită prin nevoia pe care clientul şi-o satisface când cumpără un bun
sau un serviciu”. Prin urmare, întrebării „ce este afacerea noastră?” i se
poate răspunde numai privind la afacere din afară, din punctul de vedere al
clientului şi al pieţei. Ceea ce clientul vede, gândeşte şi doreşte, la orice
moment dat, trebuie să fie acceptat de către management ca un fapt
obiectiv.
Focalizarea misiunii firmei asupra clienţilor acesteia, nevoilor lor şi
modului în care pot fi satisfăcute presupune, implicit, şi definirea
domeniului de cuprindere al activităţii pe care o desfăşoară. Definirea se
poate face precis, în sens restrâns, desemnându-se grupa sau grupele de
produse/servicii pe care le realizează firma (de exemplu, autoturisme de
capacitate mică, mobilier de birou, frigidere şi congelatoare, afaceri cu
terenuri, consultanţă juridice etc.) sau, la un mod mai general, în sens larg,
indicându-se industria sau industriile citate, respectiv, industria
76
automobilelor, industria mobilei, sectorul tranzacţiilor imobiliare, sectorul

serviciilor profesionale etc.
Expunerea misiunii unei organizaţii diferă de la caz la caz ca
lungime, format, stil de expunere, conţinut şi specificaţie.
Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevată de
următoarele motive:
1. Se asigură consensul de scop a membrilor organizaţiei.
2. Se generează un mod unitar de alocare a resurselor.
3. Se facilitează stabilirea setului de obiective şi transformarea
acestora în sarcini la nivelul individului.
4. Se specifică scopurile organizaţiei şi translatarea acestora în
obiective, astfel încât costul, timpul şi parametrii performanţei să poată fi
stabiliţi şi controlaţi.
5. Se direcţionează climatul organizaţional.
B. Obiective fundamentale sunt obiectivele care au în vedere

orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul
activităţilor organizaţiei sau la componente majore ale acesteia.
Obiectivele reprezintă mijlocul prin care misiunea firmei, se “traduce” în
rezultatele aşteptate. Misiunea firmei odată stabilită, riscă să rămână o
simplă declaraţie de intenţii a managementului de vârf al acesteia, dacă nu
este concretizată în performanţe-ţintă precise pe care firma îşi propune să
le realizeze la un anumit orizont de timp.
Unele obiective strategice se referă la relaţiile firmei cu mediul şi
cuantifică poziţia competitivă a acesteia, conturează imaginea pe care vrea
să o deţină în percepţia clienţilor, furnizorilor, creditorilor, concurenţilor,
publicului în general, reflectă capabilităţile pe care le are. Alte obiective au
incidenţă internă şi se referă, în principal, la performanţele economico-
financiare pe care firma îşi propune să le realizeze.
Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se
divizează în două categorii:
1. economice;
2. sociale.
1. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute

în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte
categorii de stakeholders majori.
77
Deşi nu se poate evidenţia un sistem închegat, reprezentativ, de

indicatori, firmele româneşti folosesc mai multe tipuri:
a) indicatori cantitativi sau de volum:
- de eforturi: costurile de producţie, capitalul fix, numărul de
personal, salariile, stocurile de active circulante, capitalul social, capitalul
propriu;
- de efecte: profitul, cifra de afaceri, producţia fizică, venituri totale
– din care, de exploatare, excepţionale şi financiare.
b) indicatori calitativi sau de eficienţă: productivitatea muncii, salariul
mediu, ratele rentabilităţii (rata rentabilităţii costurilor, rata rentabilităţii
activelor, rata rentabilităţii comerciale, rata rentabilităţii economice, rata
rentabilităţii financiare), lichiditatea şi solvabilitatea, viteza de rotaţie a
activelor circulante etc.
2. Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile

firmelor, dar cu tendinţă de creştere în ultimul deceniu, mai ales pentru
firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:
- controlul poluării;
- cooperarea cu autorităţile;
- salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor;
- satisfacerea clienţilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate şi
preţul produselor şi serviciilor oferite;
- permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de
calitate, la preţuri acceptabile şi la termenele convenite.
Acest tip de obiective, mai puţin cunoscute şi folosite în ţările din
Europa Centrală şi de Est, se dovedesc a avea, în timp, un impact major
asupra dezvoltării şi performanţelor firmei.
C. Opţiunile strategice reprezintă abordările sau modalităţile

strategice care stabilesc cum este posibilă şi raţională îndeplinirea
obiectivelor strategice. Ele reflectă direcţiile generale de acţiune pentru
realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care vor evolua toate
activităţile care formează obiectul strategiei respective. Din acest motiv, în
literatura de specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de „vectori de
creştere”.
78
În vederea realizării unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe

modalităţi de urmat, concretizate în efectuare unor acţiuni specifice. Cele
mai cunoscute opţiuni strategice sunt 21:
- Specializarea;
- Cooperarea în producţie;
- Diversificarea;
- Informatizarea activităţilor;
- Retehnologizarea;
- Reproiectarea sistemului de management.
1. Specializarea, constă în procesul previzionat de restrângere a

gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice, în vederea
amplificării omogenităţii lor, a reducerii costurilor acestora şi, implicit, a
creşterii profitului.
Aşadar, specializarea presupune ca resursele firmei să fie
direcţionate către o dezvoltare continuă şi profitabilă a unui „singur”
produs (sau a unei „singure” game specializate de produse) - adresat unei
„singure” pieţe şi utilizând o „singură” tehnologie. Acest lucru se
realizează prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori, creşterea ratei
de consum al clienţilor actuali, atragerea clienţilor şi ocuparea cotei de
piaţă deţinute de firmele concurente.
Specializarea prezintă o serie de avantaje economice pentru firmă:
- contribuie la creşterea seriei de fabricaţie;
- asigură realizarea unui nivel calitativ superior;
- diminuarea complexităţii pregătirii fabricaţiei, programării,
lansării şi urmăririi producţiei.
2. Cooperarea în producţie reprezintă opţiunea strategică de
stabilire în mod planificat de legături de producţie de lungă durată între o
firmă parţial specializată, care realizează un produs finit complex şi
celelalte întreprinderi, de regulă specializate, care concură cu subansamble,
piese sau repere la obţinerea acestuia.
Studiile efectuate au relevat că, în medie, nivelul de cooperare
optim este de 65-80%.
21
I. Popa, Management general, Editura ASE, 2004, cap. 3
79
Efectele economice ale cooperării sunt în bună măsură analoge cu

cele enunţate la specializare, regăsindu-se în toate planurile de acţiune
implicate: tehnic, comercial, financiar, personal, producţie propriu-zisă,
management.
3. Diversificarea reprezintă inversul opţiunii strategice de
specializare.
În esenţă, diversificarea producţiei constă în lărgirea gamei de
produse fabricate ca modalitate principală de valorificare superioară a
potenţialului tehnic şi uman al unei firme.
Pentru întreprinderi, diversificarea producţiei se poate dovedi
eficientă, în special în cadrul firmelor mari, cu un grad apreciabil de
potenţial tehnic, uman şi managerial.
4. Informatizarea activităţilor. În esenţă, prin informatizare
desemnăm reconceperea structurală şi funcţională a activităţilor firmei,
ca urmare a situării pe primul plan a valorificării multiplelor valenţe ale
informaţiilor, în condiţiile apelării pe scară largă la tehnica electronică
de calcul.
Informatizarea se referă atât la procesele de execuţie, cât şi la cele
de management.
Informatizarea proceselor de execuţie este cantonată în special în
domeniul producţiei (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea
producţiei). Desigur, informatizarea proceselor de execuţie nu se limitează
la producţie, ci cuprinde şi celelalte domenii: cercetare-dezvoltare,
financiar-contabilă, comercial şi personal. Mai pronunţată este
informatizarea în activităţile financiar-contabile şi de personal.
Informatizarea proceselor de management este mai complexă şi
pretenţioasă. Aceasta are în vedere în special aspectele formalizate ale
conducerii, din care o bună parte sunt cele decizionale şi de cercetare-
dezvoltare.
Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje:
creşterea gradului de informatizare şi a vitezei de reacţie decizională şi
acţională a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice.
5. Retehnologizarea. Prin retehnologizare desemnăm înlocuirea
utilajelor şi tehnologiilor uzate fizic şi moral, necompetitive, cu
echipamente şi tehnologii cu performanţe tehnice şi economice superioare,
la nivelul de vârf al tehnicii actuale.
Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe căi:
80
- achiziţionarea de utilaje moderne;

- cumpărarea de licenţe şi brevete;
- contacte de engineering sau franchising cu parteneri din ţările dezvoltate.
Avantajele retehnologizării sunt:
- creşterea calităţii produselor;
- diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie;
- sporirea productivităţii muncii;
- fabricarea de noi produse;
- îmbunătăţirea performanţelor de mentenabilitate şi fezabilitate ale
produselor.
6. Reproiectarea sistemului de management constă în
modificarea amplă a caracteristicilor structurale şi funcţionale ale
managementului unei firme în plan decizional, informaţional, structural-
organizatoric şi metodologic.
Aceasta înseamnă:
 redefinire a sistemului decizional, în sensul modificării gamei
deciziilor adoptate şi aplicate la fiecare nivel ierarhic şi a situării pe prim
plan a criteriilor economice în locul celor adminsitrativ-funcţionăreşti;
 concomitent, se impun modificări de substanţă în sistemul
metodologic de management, prin:
 adoptarea de noi sisteme de management:
- managementul prin obiective;
- managementul pe produs;
- managementul prin proiecte;
- managementul prin excepţii;
- managementul prin bugete
 schimbări substanţiale în utilizarea metodelor şi tehnicilor de
management, cum ar fi:
- diagnosticarea;
- şedinţa, delegarea;
- tabloul de bord etc.
 modificărilor de management decizionale şi metodologice li se
asociază întotdeauna conversii în plan informaţional.
 se modifică volumul şi structura informaţiilor tratate, se introduc
noi proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor, dobândesc noi
configuraţii fluxurile şi circuitele informaţionale.
81
 toate acestea vor determina modificări în organizarea structurală

a firmei.
Reproiectarea sistemului de management presupune participarea

unor specialişti din domeniul managementului, fie din întreprindere, fie
din afara ei.
Avantajele reproiectării sistemului de management sunt:
- evitarea apariţiei unor neconcordanţe, „gap”-uri între
managementul firmei şi celelalte subsisteme componente (tehnic,
economic, juridic etc.);
- amplificarea capacităţii de a percepe, analiza şi interpreta
multiplele fenomene care se produc în mediul ambiant al firmei;
- creşterea potenţialului decizional şi operaţional al firmei.
D. Resursele. Cel de-al patrulea element al strategiei este

reprezentat de resursele materiale, umane, financiare şi informaţionale
necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi transpunerea în
practică a opţiunilor strategice.
o Resursele materiale
Aceste resurse sunt date de utilajele industriale şi comerciale ale
întreprinderii (clădiri, echipamente, materiale, reţea fizică de vânzare etc.).
Acestea sunt caracterizate de următoarele criterii: capacitatea de producţie,
gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependenţă faţă de un tip de
mână de lucru, originalitatea proceselor tehnologice. Când resursele
materiale sunt performante, strategia beneficiază, din start, de o bună bază
tehnico-tehnologică de plecare. În schimb, atunci când ele sunt uzate fizic
şi/sau moral, în stabilirea strategiei factorul tehnic reprezintă un handicap,
a cărui depăşire necesită resurse şi opţiuni strategice, nu întotdeauna
posibil de asigurat la un nivel competitiv. În condiţiile ritmului rapid de
dezvoltare a ştiinţei şi tehnicii contemporane, când durata de viaţă a
produselor scade constant şi rapid, dotarea tehnică şi tehnologiile existente
în organizaţie se manifestă, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al
dezvoltării, eficacităţii şi eficienţei.
o Resursele umane
Fireşte, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariaţilor de care
firma dispune pentru desfăşurarea activităţilor sale. Pe lângă salariaţi –
care, de regulă, reprezintă fondul uman de bază al întreprinderii –
82
potenţialul uman cuprinde şi alte persoane din afara organizaţiei, care, prin
consiliul de administraţie, consultanţă sau alte forme, îşi folosesc o parte
din bugetul de timp pentru lucrări şi acţiuni, în interesul respectivei
organizaţii.
Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr, profesiune,
volum şi calitate a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de
motivare etc., care, toate la un loc, influenţează derularea tuturor fazelor
procesului strategic – de la iniţierea sa şi până la operaţionalizare şi
evaluare finală. Personalul organizaţiei constituie resursa principală, care –
ţinând cont de dinamica sa – se regăseşte în toate resursele avute în vedere
în strategie. Mai mult decât atât, însuşi felul opţiunilor strategice este
condiţionat decisiv de numărul şi calitatea personalului organizaţiei.
Optarea pentru o retehnologizare a producţiei sau pentru asimilarea de noi
produse depinde, într-o măsură apreciabilă, de specialitatea, experienţa şi
cunoştinţele salariaţilor pe care organizaţia îi posedă. În mod similar se
abordează şi stabilirea mărimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor
de începere şi finalizare a opţiunilor strategice, toate fiind funcţie şi de
mărimea şi calitatea forţei de muncă, utilizabile în cadrul firmei.
o Resursele informaţionale
În esenţă, acestea cuprind ansamblul informaţiilor şi know-how-
ului, indiferent de natura lor – tehnică (brevete, proiecte etc.), economică
(referitoare la piaţă, preţuri, credite, impozite, taxe etc.), juridică (legile,
ordonanţele etc., care privesc firma), managerială (privind sistemul
informaţional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor etc.) etc. – pe
care le posedă organizaţia. Conversia informaţiei într-o resursă majoră a
creşterii economice, în general, a determinat conturarea sa şi ca o resursă
majoră a firmei, alături de resursele umane, materiale şi financiare.
După cum demonstrează abordarea şi performanţele companiilor
de vârf din ţările dezvoltate, resursa informaţională, actualizată continuu,
constituie baza fundamentării, adoptării şi aplicării de strategii
performante. Practic, fiecare componentă a strategiei, de la obiective până
la termenele intermediare şi finale, este proiectată şi implementată în
funcţie de informaţiile de care dispune firma. Ca urmare, potenţialul
informaţional al organizaţiei se manifestă, după caz, ca un potenţator,
respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate şi
termenelor stabilite. Amploarea nemaiîntâlnită a informaţiei, accentul
acordat realizării de sisteme informaţionale ale managementului, îşi au
83
cauza primară în această condiţionare a performanţelor de calitatea şi

volumul informaţiilor de care dispune firma.
o Resursele financiare
Este vorba despre valoarea acestora, adică de resursele financiare
ale întreprinderii afectate dezvoltării ei.
Aceste resurse se caracterizează prin: valoarea monetară, structura
(contabilă), cost, rentabilitate financiară, eficienţa alocării, adecvarea la
aşteptările solicitanţilor, forţa de incitare la acţiune, disponibilitatea,
accesibilitatea, confidenţialitatea, gradul de învechire, posibilitatea de
reactualizare.
În cadrul strategiilor – resursele financiare sunt prevăzute, de
regulă, sub forma fondurilor circulante şi a celor de investiţii.
Dimensionarea raţională a ambelor categorii de fonduri este o acţiune de
importanţă majoră. De regulă, la stabilirea strategiilor, preocuparea
esenţială vizează fondurile de investiţii prin care se asigură suportul
financiar necesar materializării opţiunilor strategice. Aspectul principal
constă în stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de
fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare din sursele proprii.
E. Termenele. Strategia trebuie să precizeze şi termenele de

declanşare, intermediare şi finale, pe ansamblul perioadei strategice şi pe
diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea
modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare.
În contextul amplificării substanţiale a resurselor necesare firmelor,
ca urmare a sporirii intensivităţii activităţilor de producţie, orice întârziere
sau devansare faţă de previziune se repercutează direct şi substanţial în
costuri. De aici necesitatea determinării realiste a termenelor, în condiţiile
preocupării pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fără
a afecta, însă, calitatea produselor şi serviciilor şi fiabilitatea şi
economicitatea funcţionării sistemelor.
F. Avantajul competitiv. Componentă invizibilă a strategiei,
avantajului competitiv îi sunt subordonate precedentele componente
vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a
unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale
majorităţii concurenţilor.
84
În opinia celor care studiază domeniul strategiei, eterna luptă

concurenţială din orice sector de activitate sau ramură industrială este o
confruntare (sau competiţie) pentru avantaje. Scopul strategiei este
crearea şi menţinerea avantajului strategic obţinut. Pentru aceasta,
strategia organizaţiei trebuie să se orienteze spre crearea unor noi avantaje,
care să conducă la creşterea satisfacţiei clienţilor şi a asimetriei faţă de
concurenţi. Procedându-se astfel, se poate extinde avantajul deţinut,
concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenţilor.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv
al unei firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui
produs sau serviciu, care se diferenţiază prin calităţile sale, de produsele
similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor.
Acţiunea care nu duce la obţinerea unuia dintre avantajele
enumerate mai sus nu este de interes strategic, deoarece lupta
concurenţială a fost şi este definită ca lupta pentru avantajul competitiv
sau concurenţial.
Principala sursă de obţinere efectivă a avantajului competitiv este
inovarea.
Un reputat teoretician al economiei la nivel micro – Schumpeter,
defineşte inovaţia ca reprezentând una din următoarele variante:
- apariţia unui nou produs (serviciu);
- introducerea unei noi metode de producţie;
- apariţia unei pieţe noi de desfacere;
- cucerirea unei surse noi de aprovizionare;
- generarea unei noi forme de organizare a industriei respective.
Se impune a face în continuare unele nuanţări în privinţa
identificării inovării ca potenţială sursă de creare a avantajului competitiv
la nivel microeconomic. Există sectoare de activitate în care inovarea
reprezintă singura cale de asigurare a supravieţuirii firmei pe piaţă şi nu un
mijloc de a-şi asigura o poziţie privilegiată. Putem menţiona aici industria
de calculatoare, unde ritmul inovării cunoaşte valori foarte ridicate. În alte
sectoare, dimpotrivă, gradul de inovare este în mod tradiţional foarte
scăzut, firmele căutând alte mijloace pentru obţinerea competitivităţii
economice. Cu toate acestea, există firme care, prin intermediul unor
cheltuieli de cercetare-dezvoltare însemnate, mizează pe inovare. În acest
caz dimensiunea economică şi potenţialul financiar al firmei sunt adesea
decisive. De asemenea, structura internă a firmei, modul de organizare a
85
activităţii constituie un suport deloc neglijabil în susţinerea proceselor

inovative.
O stare superioară a avantajului competitiv este crearea unui set de
avantaje competitive durabile (ACD) sau pe termen lung. Avantajul
competitiv durabil este definit ca o poziţie favorabilă a organizaţiei în
raport cu concurenţii. Mijloacele prin care se dobândeşte avantajul
competitiv durabil pot să fie o resursă, o abilitate particulară, un activ sau
un proces deosebit, care îi oferă organizaţiei o atracţie distinctă în viziunea
clienţilor acesteia şi un avantaj unic faţă de concurenţi.
Exemplu de stabilire a componentelor specifice strategiei:
Tabel 4.1
Misiunea firmei Firma x îşi propune să ofere pe piaţă servicii de
înaltă calitate în următoarele domenii:
a) utilaj tehnologic pentru industria chimică;
b) utilaj tehnologic pentru industria alimentară;
c) aparatură de măsură şi control.
Obiectivele pe termen Creşterea în următorii 5 ani a cotei de piaţă
lung acoperită de firmă cu grupele de produse
menţionate în următoarele proporţii: a) de la
17% la 25%; b) de la 24% la 32%; c) de la 12%
la 28%.
Obiectivele pe termen Creşterea, în anul următor, a ratei profitului pe
scurt ale firmei întreaga firmă de la 2,4% la 3,2%.
Opţiuni strategice Achiziţionarea de firme productive mai mici
din domeniile menţionate.
4.3. Tipologia strategiilor de firmă
Analiza teoriei şi practicii economiei de piaţă contemporană pune

în evidenţă o varietate tipologică apreciabilă de strategii ce conturează, în
fapt, calea prin care firmele pot să-şi asigure îndeplinirea misiunii şi
adaptarea la schimbare.
Prezentăm în continuare o clasificare a strategiilor în funcţie de
câteva criterii avute în vedere:
86
Tipologia strategiilor de firmă
Tabel 4.2
Criterii de Tipuri de strategii Caracteristici principale
clasificare
Sfera de - globale - se referă la ansamblul organizaţiei
cuprindere - se caracterizează prin complexitate
ridicată şi implicare de resurse
apreciabile;
- se concretizează în planuri sau
programe vizând organizaţia în ansamblul
său;
- parţiale - se referă la unele activităţi ale organi-
zaţiei;
- se caracterizează prin concentrarea cu
prioritate asupra celor mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei,
folosind resurse relativ limitate;
- se concretizează de obicei în programe
sau planuri pe domenii;
Gradul de - integrate - se elaborează de către managerii organi-
participare al zaţiei împreună cu reprezentanţii suprasis-
firmei la temelor din care fac parte;
elaborare - situează pe primul plan corelarea
activităţilor întreprinderii cu obiectivele
suprasistemelor din care fac parte;
- este specifică întreprinderilor de stat
sau publice, mai ales din economiile
de tip comunist, supracentralizate;
- se foloseşte şi la nivel de regii naţionale
şi filiale autonome ale marilor societăţi
internaţionale sau naţionale;
- independente - se elaborează independent de către
managementul superior al firmei;
- pe primul plan se situează maximizarea
profiturilor organizaţiei sau supravieţuirea
acesteia;
- este specifică firmelor private;
87
Dinamica - redresare - se axează pe eliminarea deficienţelor

principalelor înregistrate în trecutul apropiat;
obiective - stabileşte obiective cantitative la nivelul
încorporate celor realizate cu câţiva ani în urmă,
superioare obiectivelor din perioada
precedentă;
- consolidare - se axează asupra perfecţionării laturilor
calitative ale activităţii întreprinderii
- stabileşte obiective cantitative identice
sau apropiate celor din perioada
precedentă;
- dezvoltare - prevăd sporuri ale obiectivelor fixate
pentru perioada următoare mai mari decât
nivelurile rezultate din extrapolarea
obiectivelor din perioadele anterioare;
- se bazează pe o solidă situaţie
economică, dublată de un apreciabil
potenţial tehnic şi comercial;
Natura - inovaţionale - se bazează pe un ridicat potenţial de cer-

obiectivelor cetare-dezvoltare şi de producţie;
şi a - se axează pe promovarea rapidă a
abordărilor progresului ştiinţifico-tehnic, sub
strategice formă de produse noi şi modernizate,
tehnologii perfecţionate, noi sisteme
de organizare etc.
- specializare - se axează pe restrângerea gamei de
produse fabricate
- se bazează pe existenţa unor produse
deosebit de competitive şi pe un puternic
sector de concepţie tehnică
- diversificare - se axează asupra lărgirii gamei de
produse fabricate;
- se bazează pe existenţa unui număr mare
de cadre bine pregătite, din domenii
diferite şi pe un potenţial organizatoric
apreciabil
- privatizare - are în vedere trecerea patrimoniului din
proprietatea statului în proprietatea unuia
sau mai multor persoane sau societăţi
private;
88
- se bazează pe prevederile legislative

privind realizarea privatizării şi pe
viziunea managerilor şi specialiştilor din
cadrul firmei privind modul de
privatizare
- restructurare - se axează asupra reorientării şi redimen-
sionării parţiale sau integrale a
activităţilor firmei în vederea asigurării
premiselor de supravieţuire;
- implică schimbări de esenţă în
activităţile de producţie şi manageriale,
adesea dificil de realizat şi de suportat de
către salariaţi;
- ofensive - situează pe primul plan pătrunderea pe
noi pieţe şi îmbunătăţirea poziţiei
deţinute pe pieţele actuale;
- se bazează pe un ridicat potenţial
comercial de producţie şi financiar al
organizaţiei de cadre bine pregătite din
domenii diferite şi pe un potenţial
organizatoric apreciabil;
- organizatorice - se axează asupra perfecţionării
organizării întreprinderii, considerată
ca pârghie principală a creşterii
competitivităţii;
- se bazează pe un potenţial
organizatoric ridicat, binecunoscut şi
utilizat de conducerea firmei.
4.4. Rolul strategiilor de firmă
Fără a avea pretenţia unei abordări exhaustive, punctăm câteva

dintre principalele raţiuni şi avantaje ale apelării la strategii:
- prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a organizaţiei pe o
perioadă relativ îndelungată, asigurându-se astfel salariaţilor o direcţionare
raţională a eforturilor;
89
- prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluţiilor contextuale,

strategia asigură o reducere substanţială a riscurilor ce însoţesc orice
activitate economică;
- strategia asigură un fundament net superior pentru iniţierea,
adoptarea şi aplicarea mulţimii celorlalte decizii tactice şi curente;
- un alt avantaj este construirea şi dezvoltarea avantajului
competitiv, componenta invizibilă a strategiei, care conferă viabilitate şi
competitivitate organizaţiei pe termen lung.
4.5. Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianţele

strategice şi politicile de firmă
Din examinarea caracteristicilor definitorii pentru strategie, rezultă

că strategia nu prezintă acelaşi conţinut ca şi managementul strategic, cu
care, din păcate, adesea, se confundă22.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni,

concretizat în formularea şi implementarea de planuri proiectate pentru a
realiza obiectivele firmei.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor

sau tacticilor de către organizaţie.
În esenţă, politica organizaţiei cuprinde un set de obiective pe

termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componente
majore ale acesteia, împreună cu volumul şi structura resurselor
disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi
executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare,
indicatorii de eficienţă globali şi parţiali.
Din cele prezentate rezultă că politicile se deosebesc de strategii

prin:
22
O. Nicolecu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna
Economică, 2001, p. 102-104.
90
a) orizont mai redus, întrucât se referă la perioade de 0,5 -2 ani, de

regulă 1 an;
b) grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând numeroase elemente
suplimentare, în special cu caracter operaţional.
Politicile se concretizează, de obicei, în planul anual al organizaţiei
şi/sau în programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic,
financiar, personal, marketing.
Tot în ideea delimitării cât mai riguroase a conceptului de strategie
şi a evitării de confuzii, considerăm necesară precizarea raporturilor sale
cu alianţa strategică.
Potrivit majorităţii specialiştilor, prin alianţa strategică se

desemnează o relaţie specială între două sau mai multe organizaţii, în
care partenerii alocă o cantitate apreciabilă de resurse, într-o viziune pe
termen lung, în vederea realizării unor obiective prioritare comune.
Termeni-cheie:
 strategie
 misiunea organizaţiei
 obiective fundamentale
 opţiuni strategice
 resurse
 termene
 avantaj competitiv
 tipologia strategiilor
 rolul strategiei
 management strategic
 alianţa strategică
 politica de firmă
91
I. Întrebări
1. Definiţi strategia firmei.

2. Cum a evoluat conţinutul conceptului de strategie în decursul
timpului?
3. Care sunt principalii specialişti pe plan mondial în domeniul
strategiei?
4. Enumeraţi principalele componente ale strategiei şi explicaţi la
ce se referă fiecare componentă.
5. Explicaţi rolul strategiei pentru organizaţie.
6. Treceţi în revistă principalele tipuri de strategii şi explicaţi ce
aspecte vizează fiecare.

rat
1. Strategiile vizează orizonturi de timp
de la o lună la un an.
2. Obiectivele sunt reprezentări
cantitative şi /sau calitative ale scopurilor
avute în vedere de către firmă.
3. Opţiunile strategice reprezintă
abordările sau modalităţile strategice care
stabilesc cum este posibilă şi raţională
indeplinirea obiectivelor strategice.
4. Termenele delimitează perioada de
operaţionalizare a strategiei, precizând
momentul declanşării şi finalizării opţiunilor
strategice majore.
5. Strategiile se concep şi
implementează de către managementul de
nivel inferior.
92
6. Strategia reprezintă un plan pe

termen scurt
7. Strategia se bazează pe abordarea
corelativă a organizaţiei şi mediului în care işi
desfăşoară activitatea.
8. Prin strategie se trasează traiectoria
de evoluţie a organizaţiei pentru o perioadă
relativ indelungată.
Barem
Acordat/Realizat
1. Rolul elaborării şi aplicării strategiilor constă în

........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
1pct./....
2. Componentele strategiei organizaţiei sunt:

 .............................................................
 .............................................................
 .............................................................
 .............................................................
 .............................................................
1pct./....
3. Misiunea organizaţiei constă în ......................................................

...............................................................................................................
........................................................................................................................
93
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
.......................................................................................................................
1pct./....
4. Expresia “Reprezintă abordările sau modalităţile strategice care

stabilesc cum este posibilă şi ratională indeplinirea obiectivelor
strategice” se refera la:
e) opţiunile strategice;
f) avantajul competitiv;
g) strategia organizaţiei;
h) misiunea organizaţiei.
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2 pct./....
5. Identificaţi care dintre următoarele variante de răspuns cuprinde

toate componentele strategiei organizaţiei:
a) misiune-obiective strategice-decizie-termene-resurse-oameni-
informaţii;
b) misiune-obiective staregice-termene-organizare-informaţii-avantaj
competitiv;
c) misiune- obiective strategice -opţiuni strategice-resurse-organizare-
avantaj competitiv;
d) misiune-obiective strategice-opţiuni strategice-resurse-termene-
avantaj competitiv.
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
94
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2 pct./....
6. Menţionaţi câţiva specialişti care s-au preocupat de problematica

strategiei organizaţiei:
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2 pct./....
III. Studiu de caz.
Datorită crizei economice din 2008-2009, agravată de criza

politică, întreprinderile mici şi mijlocii din România au întâmpinat
serioase dificultăţi.
Nu a făcut excepţie nici firma A&N, care s-a confruntat cu mari
întârzieri la plata facturilor de către clienţi şi refuzul băncii de a mai
acorda credite. S-a văzut în situaţia de a face disponibilizări, de a nu plăti
salariile la timp şi de a întârzia, la rândul ei, cu plata către furnizori.
Întreprinzătorul-manager trebuia să acţioneze, astfel încât un prim pas a
fost să renegocieze termenele cu furnizorii, apoi a identificat clienţii
solvabili, oferindu-le servicii aproape de preţul de cost cu plata la livrare,
înţelegând că, pe termen scurt, lipsa de lichidităţi este mai gravă decât
lipsa profitului. În acelaşi timp, constatând că piaţa nu a înregistrat o
scădere a vânzărilor, ci numai a vitezei de rotaţie, vizează şi o strategie de
dezvoltare, pornind de la următoarele premise:
- piaţa, rămânând constantă, oferă oportunitatea celor care au
supravieţuit să acopere segmente mai mari;
95
- dispariţia unora din jucători conduce la achiziţionarea unor

mijloace de producţie în condiţii extrem de avantajoase.
Se cere:
a) evidenţiaţi punctele slabe, tari, ameninţările şi oportunităţile
pentru firma A&N;
b) să identificaţi la ce tipuri de strategii a recurs întreprinzătorul
firmei A&N;
c)Ce sfaturi puteţi să-i daţi pentru continuarea activităţii în viitor?
Bibliografie

Economică, 2008.
Economică, 2007.
2006.
Economică, 2007.
8. Porter, M., Strategy and Leadership, Editura Teora, 2007.
9 Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaţiilor, Editura
Codecs, 1996.
11. Russu, C., Management strategic, Editura All, 1996.
96
Sistemul organizatoric
5.3 Definirea sistemului organizatoric

5.4 Organizarea procesuală
5.5 Funcţiunile firmei
5.6 Organizarea structurală
 Înţelegerea principalelor categorii de organizare existente într-o firmă;

 Prezentarea conţinutului organizării procesuale;
 Trecerea în revistă a principalelelor componente ale structurii
organizatorice.
Sistemul de management al organizaţiei
Din punct de vedere managerial, o organizaţie poate fi abordată

prin intermediul mai multor categorii de elemente, de natură metodologică,
decizională, informaţională, organizatorică, motivaţională,
psihosociologică, între care există relaţii ce dau funcţionalitate sistemului
(de management).
Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei
organizaţii se realizează prin sistemul de management.
De reţinut că, în conceperea şi realizarea sistemului de
management trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei
organizaţii, în special profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane,
materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia
firmei în contextul economic naţional şi - dacă este cazul - internaţional
etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanţii lor, fie
că acţionează ca manageri executivi sau în calitate de componenţi ai
organismelor manageriale participative.
97
Sistemul de management reprezintă ansamblul elementelor cu

caracter decizional, organizatoric, informaţional şi motivaţional din
cadrul organizaţiei, prin intermediul căruia se exercită ansamblul
proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei eficienţe
cât mai mari23.
Ca atare, componentele (sau subsistemele) manageriale se referă la:

componenta metodologică; componenta decizională; componenta
informaţională; componenta organizatorică; componenta resurselor umane.
5. Sistemul organizatoric
5.1.Definirea sistemului organizatoric
Sistemul organizatoric reprezintă componenta cea mai concretă a

sistemului de management.
Sistemul organizatoric constă în ansamblul elementelor de natură

organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi
funcţionalitatea proceselor de munca în vederea realizării obiectivelor
previzionate24.
La nivelul firmei, sistemul organizatoric se manifestă prin

intermediul organizării formale şi organizării informale.
Organizarea informală este cea stabilită în mod spontan şi natural
între membrii unei organizaţii pe bază de prietenii, pasiuni comune, grad
de rudenie etc.
Organizarea formală este reglementată de acte normative,
dispoziţii cu caracter intern, regulamente, şi se reflectă în două importante
componente: organizarea procesuală şi organizarea structurală.
5.2.Organizarea procesuală
23
O. Nicolecu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Tribuna Economică, 2001, p. 151.
24
O. Nicolecu, I. Verboncu, op.cit., p.195-221
98
Abordarea funcţională a întreprinderii, realizată pentru prima dată

de Henry Fayol, impune, mai întâi, analiza categoriilor de obiective 25.
Fireşte, rolul unei întreprinderi, raţiunea înfiinţării acesteia este de
înfăptuire a unor obiective care pot fi privite drept caracterizări cantitative
şi calitative ale scopurilor urmărite. Obiectivele, în funcţie de sfera de
cuprindere şi importanţă, pot fi:
 obiective fundamentale, se stabilesc la nivelul unei organizaţii şi
exprimă principalele scopuri ale acesteia (de exemplu, realizarea unui
anumit nivel al producţiei la sfârşitul unei perioade);
 obiective derivate de gradul I (principale) sunt părţi ale
obiectivelor generale, iar la realizarea lor participă un număr mare de
salariaţi care execută procese de muncă importante (de exemplu,
dezvoltarea capacităţilor de producţie);
 obiective derivate de gradul II (secundare) sunt părţi ale
obiectivelor derivate de gradul I, au o definire concretă, iar la realizarea lor
participă salariaţi care execută procese de muncă restrânse (de exemplu,
pregătirea condiţiilor materiale şi organizatorice necesare dezvoltării
capacităţilor de producţie).
 obiective specifice se referă la lucrările şi acţiunile întreprinse
pentru realizarea obiectivelor derivate (de exemplu, elaborarea unui
program de producţie, conceperea şi realizarea unui nou proces
tehnologic);
 obiective individuale se referă la sarcinile concrete stabilite
fiecărui salariat.
Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii

de procese de muncă necesare realizării ansamblului de obiective ale
organizaţiei, sub formă de funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini.
Funcţiunea defineşte ansamblul proceselor de muncă, omogene,

asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi
sau aceloraşi obiective derivate de gradul 1. În cadrul firmelor mari şi
mijlocii există 5 funcţiuni principale: cercetare-dezvoltare, comercială,
producţie, financiar-contabilă şi personal.
25
I. Popa, Management general, Editura ASE, 2004, p.20-28
99
Activitatea constă în ansamblul de procese omogene sau înrudite,

ce concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul 2.
Se utilizează un corp de cunoştinţe mai restrâns, din domenii limitate,
determinând omogenitatea mai pronunţată a pregătirii personalului
implicat.
Atribuţia este reprezentată de un proces de muncă precis conturat,
care se execută periodic sau uneori – continuu, ce implică cunoştinţe de
specialitate şi concură la realizarea unui obiectiv specific.
Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu ce contribuie la
realizarea unui obiectiv individual, care se atribuie spre realizare unui
singur salariat.
Fig. 5.1 Corespondenţa componentelor procesuale-obiective
În continuare, prezentăm succint conţinutul funcţiunilor unei firme

industriale, cea mai complexă din punct de vedere organizatoric 26.
26
O. Nicolecu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Tribuna Economică, 2001, p.199-206
100
5.3. Funcţiunile firmei
5.3.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o reprezintă

amploarea fără precedent a proceselor consacrate creării şi implementării
noului în tehnică, economie şi management. Principala cauză a acestei
adevărate mutaţii o constituie progresul ştiinţifico-tehnic contemporan. În
fapt, amploarea şi rolul crescând pe care îl au activităţile de cercetare-
dezvoltare în organizaţiile moderne reprezintă principala reflectare la nivel
microeconomic a transformării ştiinţei într-un vector al dezvoltării
economice.
Prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul

activităţilor desfăşurate în organizaţie, prin care se concepe şi se
implementează progresul ştiinţifico-tehnic.
În cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activităţi

principale: previzionare, concepţie tehnică şi organizare.
 Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei
Activitatea de previzionare constă în elaborarea proiectelor,
strategiilor şi politicilor firmei, concretizate în prognoze şi planuri, în
defalcarea pe perioade şi principalele subdiviziuni organizatorice şi în
urmărirea realizării lor.
 Activitatea de concepţie tehnică
În cadrul acestei activităţi se include ansamblul cercetărilor
aplicative şi dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei.
 Organizarea
În calitatea sa de activitate principală a firmei, organizarea reuneşte
ansamblul proceselor de elaborare, adaptare şi introducere de noi concepte
şi tehnici cu caracter organizatoric.
5.3.2 Funcţiunea comercială
101
Funcţiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de

cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor
prime, materialelor, echipamentelor de producţie etc., necesare
desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor, semifabricatelor
şi serviciilor acesteia.
 Aprovizionarea tehnico-materială
Activitatea de aprovizionare a firmei reuneşte ansamblul
atribuţiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor,
combustibilului, echipamentelor de producţie şi a altor factori materiali de
producţie necesari realizării obiectivelor societăţii comerciale sau regiei
autonome.
 Vânzarea
Activitatea de vânzare reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se
asigură nemijlocit trecerea produselor şi serviciilor din sfera producţiei în
sfera circulaţiei.
 Marketing
Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care
se asigură studierea pieţei interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi
comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate
modalităţi de orientare a producţiei şi de creştere a vânzării produselor
finite, semifabricatelor şi lucrărilor cu caracter industrial furnizate de
societatea comercială sau regia autonomă şi a satisfacerii cerinţelor
acestora.
5.3.3. Funcţiunea de producţie
Această funcţiune poate fi definită ca ansamblul proceselor de

muncă din cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii
în produse finite, semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit
condiţiile tehnico-materiale.
Procesele de producţie ce se desfăşoară în cazul firmelor

industriale se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii. Din punctul de
vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în produse finite,
102
semifabricate şi servicii procesele de producţie se clasifică în procese de

bază, auxiliare şi deservire.
Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor
urmărite şi al proceselor care o alcătuiesc, funcţiunea de producţie din
firma industrială se poate grupa în cinci activităţi principale:
- programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
- fabricaţia sau exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- întreţinerea şi repararea utilajelor;
- producţia auxiliară de energie, aburi etc.
În afara acestora, în cadrul funcţiunii de producţie există şi un grup
de atribuţii cu caracter general, exprimări organizatorice ale unor procese
de muncă ce vizează două sau mai multe din activităţile enumerate. Între
acestea menţionăm organizarea utilizării într-o măsură cât mai mare a
capacităţii de producţie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea
normelor de protecţie a muncii etc.
 Programarea, pregătirea, lansarea şi urmărirea producţiei
În cadrul acestei activităţi sunt reunite atribuţiile prin care se
determină cantităţile de produse şi servicii ce trebuie realizate în perioade
reduse, pe locuri de muncă, cu respectarea anumitor condiţii de calitate şi
consum de muncă vie şi materializată, precum şi comunicarea lor
executanţilor şi verificarea obţinerii acestora.
 Fabricaţia
Componentă principală a funcţiunii de producţie, în cadrul căreia
se utilizează masa principală a resurselor unităţii industriale - în medie
între 80-90% - este fabricaţia. În fapt, fabricaţia implică o singură atribuţie
principală – executarea produselor şi serviciilor programate din obiectele
muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare, conform cerinţelor de
calitate, de cantitate şi termenelor stabilite anterior.
 Controlul tehnic de calitate
Activitatea de control tehnic de calitate reuneşte ansamblul
proceselor prin care se compară caracteristicile calitative ale resurselor
materiale ale organizaţiei industriale şi ale produselor executate în cadrul
ei, cu standardele şi normele de calitate, asigurându-se pe această bază
încadrarea în prevederile ultimelor.
 Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe
103
Activitatea de întreţinere şi reparare a utilajelor reuneşte ansamblul

proceselor de muncă din cadrul organizaţiei menite să asigure menţinerea
echipamentelor de producţie şi a celorlalte dotări în stare de funcţionare
normală, prin preîntâmpinarea şi eliminarea efectelor uzurii fizice şi, în
măsura posibilului, morale.
 Producţia auxiliară
În cadrul acestei activităţi sunt reunite procesele de muncă prin
care se asigură, din surse interne ale întreprinderii, energia electrică,
termică, aburul, apa etc., necesare desfăşurării în bune condiţiuni a
proceselor producţiei de bază şi a celorlalte procese de muncă din cadrul
organizaţiei.
5.3.4. Funcţiunea financiar-contabilă
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor

prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor
organizaţiei, precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său
patrimoniu.
Întrucât reflectă, din punct de vedere economic, toate celelalte

activităţi ce se desfăşoară în societăţi comerciale şi regii autonome, prin
prisma unor elemente valorice integrative, funcţiunea financiar-contabilă
are un pronunţat caracter sintetic.
În cadrul funcţiunii financiar-contabile deosebim trei activităţi
principale: financiară, contabilitatea şi controlul financiar de gestiune.
 Activitatea financiară
Ansamblul proceselor prin care se determină şi se obţin resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii reprezintă
activitatea financiară.
 Contabilitatea
Contabilitatea, a doua componentă a funcţiunii analizate, reuneşte
ansamblul proceselor prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric
resursele materiale şi financiare ale agentului economic.
 Controlul financiar de gestiune
În cadrul acestei activităţi - pe care unii specialişti o consideră ca o
componentă a activităţii financiare - se includ ansamblul proceselor prin
care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa,
104
integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care

firma este dotată.
5.3.5. Funcţiunea de personal
Ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin care se asigură

resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea
acestora, constituie conţinutul funcţiunii de personal.
În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe

activităţi:
- previzionarea necesarului de personal;
- formarea personalului;
- selecţionarea personalului;
- încadrarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
- perfecţionarea personalului;
- promovarea personalului;
- protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială).
Activităţile de personal se realizează printr-o serie de atribuţii, cum

ar fi: participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei;
elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei; stabilirea
necesarului de personal, în perspectivă, pe specialităţi; întocmirea
planurilor de pregătire a personalului; organizarea orientării profesionale a
personalului; organizarea selecţionării personalului; efectuarea
selecţionării personalului; organizarea încadrării personalului; efectuarea
încadrării personalului; organizarea evaluării personalului; evaluarea
personalului; organizarea perfecţionării personalului managerial şi de
execuţie etc.
Activităţile specifice funcţiunilor firmei

Tabel 5. 1
Nr. Funcţiunea Activităţi principale
crt.
1 Cercetare- - Previzionare
105
dezvoltare - Concepţie tehnică

- Organizare managerială
2 Comercială - Marketing
- Aprovizionare
- Vânzare
3 Producţie - Fabricaţia
- Programarea, lansarea şi
urmărirea producţiei
- CTC
- Întreţinerea echipamentelor de producţie
- Producţia auxiliară
4 Financiar- - Financiară
contabilă - Contabilitate
- Control financiar de Gestiune
5 Personal - Previzionarea personalului
- Formarea personalului
- Selectarea personalului
- Încadrarea personalului
- Evaluarea personalului
- Motivarea personalului
- Perfecţionarea personalului
- Promovarea personalului
- Protecţia personalului
5.4. Organizarea structurală
Organizarea structurală, cea de-a doua componentă de bază a

organizării formale, asigură modelarea organizării procesuale în
conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii. Principala
expresie a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică; ea
cuprinde următoarele componente: postul, funcţia, compartimentul,
nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile organizatorice.
5.4.1. Componentele structurii organizatorice
106
Postul este elementul primar al structurii organizatorice şi poate fi

definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor ce revin unui salariat, în mod organizat şi permanent, la
un anumit loc de muncă.
Proiectarea conţinutului postului se confruntă cu necesitatea
asigurării unui echilibru permanent, dar dinamic între obiectivele
individuale ce revin titularului, pe de o parte, şi sarcini, competenţe şi
responsabilităţi, pe de altă parte. Importanţa şi complexitatea obiectivelor
trebuie să găsească acoperire în sfera de cuprindere a autorităţii
(competenţei) şi responsabilităţii, în delimitarea şi exprimarea clară a
sarcinilor conferite executanţilor. Este ceea ce se cheamă metaforic
„triunghiul de aur” al managementului. Cercetările întreprinse de
numeroşi specialişti din ţară şi de peste hotare au evidenţiat că o bună
parte din dificultăţile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt
generate, în ultimă instanţă, de nesincronizarea integrală a sarcinilor, ca
expresii operaţionale ale obiectivelor individuale, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise posturilor. Supra sau subdimensionarea
unei componente organizatorice determină ruperea echilibrului
organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în nerealizări sau îndepliniri
parţiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaţii
conflictuale ş.a.
Compartimentul reprezintă un grup de persoane care desfăşoară
activităţi omogene şi/sau complementare, sunt situate pe acelaşi nivel
ierarhic şi conduse nemijlocit de un singur manager. După obiectivele
atribuite, sarcinile realizate, competenţele şi responsabilităţile
circumscrise, după modul exercitării lor, compartimentele sunt
operaţionale şi funcţionale. Compartimentele operaţionale se
caracterizează prin faptul că fabrică produse, părţi de produse (secţiile de
producţie) sau furnizează unele servicii, produse (serviciile de
aprovizionare, desfacere, transport etc.). Compartimentele funcţionale se
caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru managementul
superior şi mediu al organizaţiei şi acordă asistenţă de specialitate tehnică,
managerială, de marketing, economică, organizatorică etc., atât
compartimentelor operaţionale, cât şi celor funcţionale. Activitatea lor se
concretizează în studii, metodologii, instrucţiuni, îndrumări, sugestii.
Funcţia este reprezentată de totalitatea posturilor care reprezintă
caracteristici principale asemănătoare. Ea generalizează posturi
107
asemănătoare ca arie de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. După

natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor, funcţiile se clasifică în două tipuri principale: de
conducere si de execuţie.
Ponderea ierarhică reprezintă ansamblul persoanelor şi
compartimentelor aflate sub autoritatea directă a unui manager.
Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor
efectuate de subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare,
frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei, experienţa, capacitatea şi
prestigiul managerului. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă
a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie
este de 4-8 subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei
organizaţionale până la 20-30 muncitori pentru un şef de echipă. Ponderile
ierarhice trebuie adaptate particularităţilor situaţiilor din fiecare
organizaţie, evitând mai ales frecventa tendinţă de subdimensionare, care
generează serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor
aparatului managerial.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de consiliul de
administraţie al întreprinderii. Numărul nivelurilor ierarhice are o
importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a conducerii organizaţiei,
deoarece reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale,
diminuarea posibilităţilor de distorsionare a informaţiilor, creşterea
operativităţii decizionale şi operaţionale.
Unele organizaţii sunt relativ plate (au relativ puţine nivele
ierarhice), în timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizaţii
puternic ierarhizate sau înalte). În general, organizaţiile cu arii de control
mai largi au mai puţine nivele şi pot fi considerate plate.
Iată câteva dintre diferenţele dintre organizaţiile plate şi cele

puternic ierarhizate:
ORGANIZAŢIE “ÎNALTĂ” ORGANIZAŢIE “PLATĂ”

1. Arie de control îngustă. 1. Arie de control largă.
2. Creşterea lungimii liniilor de comunicare. 2. Linii de comunicare mai scurte.
108
3. Subalternii sunt mai puţini numeroşi şi pot 3. Subalternii sunt prea numeroşi şi nu
fi conduşi mai îndeaproape. pot fi conduşi îndeaproape.
4. Împărţirea autorităţii între managerii de pe 4. Autoritatea este localizată pe mai

mai multe nivele. puţine nivele.
5. Delegarea nu este la fel de importantă ca

5. Delegarea este esenţială.
supravegherea directă.
Liniile de comunicare sunt mai lungi şi posibilitatea apariţiei de

blocaje informaţionale este mai mare în organizaţiile puternic ierarhizate.
De asemenea, în organizaţiile mai plate, managerii apelează, de obicei, la
delegare şi acordă mai multă autonomie subalternilor.
Relaţiile organizatorice reprezintă legăturile dintre componentele
structurii. Ele se împart în: relaţii de autoritate, relaţii de cooperare şi
relaţii de control.
a. Relaţiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor
reglementări oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rândul
lor, pot fi ierarhice, funcţionale şi de stat major.
- relaţii ierarhice – prin care se stabilesc relaţiile nemijlocite de
subordonare dintre titularii posturilor mangeriale şi cei ai posturilor de
execuţie;
- relaţii funcţionale – se stabilesc între două compartimente de
muncă, dintre care unul are asupra celuilalt autoritatea funcţională,
concretizată prin transmiterea de regulamente, indicaţii, proceduri din
domeniul său de specialitate;
- relaţiile de stat major – se instituie atunci când unor persoane sau
grupuri li se deleagă, de către managementul unităţii, sarcina soluţionării
de probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente, acestea acţionând în calitate de reprezentanţi ai
managementului superior.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi
nivel ierarhic, dar în compartimente diferite; ele apar spontan, în funcţie de
nevoile desfăşurării activităţii.
Relaţiile de control permit verificarea activităţii unor persoane (sau
compartimente) sau modul de realizare a deciziilor de conducere.
109
5.4.2. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a

firmei
Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea

unor modalităţi adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie
mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop.
Organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii

organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli
specifice.
Organigrama este formată, de regulă, din căsuţe dreptunghiulare,

reprezentând posturi de management sau compartimente şi linii, de diferite
forme, care redau raporturile ierarhice, funcţionale etc., ce sunt stabilite
între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. În cazurile în
care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii, se
numeşte organigramă generală sau de ansamblu. Pentru studierea
organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează şi organigrame parţiale,
reprezentând în detaliu componenţa organizatorică a compartimentelor
respective.
Organigramele parţiale şi generale se pot construi în mai multe
feluri. Cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală, ordonată de
sus în jos.
O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se
realizează prin utilizarea regulamentului de organizare şi funcţionare
sau a manualului organizării.
În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza
legală a constituirii şi funcţionării societăţii comerciale sau regiei naţionale
(statutul, contractul de societate etc.) şi o succintă prezentare a obiectului
său de activitate. În continuare, se include organigrama generală a
organizaţiei, dacă nivelul de complexitate o reclamă, organigrame parţiale
ale principalelor componente ale organizării structurale; se realizează,
totodată, o prezentare detaliată a principalelor caracteristici organizaţionale
- obiective specifice, sarcini, competenţe şi responsabilităţi - ale
managementului de nivel superior. O atenţie deosebită se impune
prezentării organismelor de management participativ. Partea a doua a
110
regulamentului de organizare şi funcţionare este consacrată prezentării în

detaliu a compartimentelor organizaţiei, a funcţiilor şi posturilor
încorporate de fiecare dintre ele.
Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce

în ce mai frecventă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de
pretutindeni este descrierea postului. Aşa cum arată şi numele, în
descrierea postului se înscriu, în detaliu, toate elementele necesare unei
persoane pentru a-l putea exercita în bune condiţii. De regulă, descrierea
postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile,
competenţele, responsabilităţile, relaţiile postului cu alte posturi, cerinţele
specifice în ceea ce priveşte calităţile, cunoştinţele, aptitudinile,
deprinderile şi comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale
circumscrise respectivului post.
111
Termeni-cheie
 organizare;
 sistem organizatoric;
 organizare formală;
 organizare informală;
 organizare procesuală;
 organizare structurală;
 funcţiune;
 activitate;
 atribuţie;
 sarcină;
 post;
 funcţie;
 compartiment;
 nivel ierarhic;
 pondere ierarhică;
 relaţii organizatorice;
 organigrama;
 fişa postului
 regulament de organizare si funcţionare
I. Întrebări
1. Prezentaţi “piramida” obiectivelor organizaţiei.

2. Care sunt formele principale ale organizării firmei?
3. Care sunt principalele funcţiuni regăsite într-o firmă mare
industrială?
4. Care sunt activităţile componente ale funcţiunii comerciale?
5. Cum se reprezintă grafic structura organizatorică?
6. Care sunt principalele componente ale structurii organizatorice?
7. De câte feluri sunt relaţiile de autoritate?
112
II. Exerciţii recapitulative
1. Sistemul de management poate fi definit ca................................

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2. În funcţie de conţinut organizarea formală a firmei îmbracă două

forme:
Formele organizării formale DA NU

 procesuală
 funcţională
 structurală
 motivaţională
3. Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă.................................

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................
4. Cele cinci funcţiuni ale firmei sunt:
FUNCŢIUNILE FIRMEI DA NU
 cercetare - dezvoltare
 organizare
 producţie
 coordonare
113
 control
 comercială
 financiar -contabilă
 personal
5. Componentele structurii organizatorice sunt:
COMPONENTE DA NU
 postul
 funcţia
 recrutarea
 motivarea
 ponderea ierarhică
 structura ierarhică
 producţia
 nivelul ierarhic
 compartimentul
 relaţiile organizatorice
6. Numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager defineşte:
DA NU
 ponderea ierarhică
 nivelul ierarhic
 compartimentul
 relaţiile organizatorice
7. Relaţiile organizatorice se pot divide în trei categorii:
Relaţiile organizatorice DA NU
 de cooperare
 relaţii de autoritate
114
 de prietenie
 de control.
8. Organigrama poate fi definită ca……………………………....................

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
................................................................................
9. Care dintre elementele prezentate mai jos reprezintă numai componente

ale structurii organizatorice?
a. ponderea ierarhică, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice;
b. selecţia, funcţiunile, funcţia;
c. sarcinile, atribuţiile, obiectivele individualeş
d. nivelul ierarhic, relaţiile organizatorice şi atribuţiile.
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
................................................................................
III. Studiu de caz. Structura organizatorică
Întreprinzatorul Alexandru Georgescu este asistat în activitatea sa

de către directorul de producţie Dumitru Dumitrescu, directorul comercial
Laura Stanciu şi directorul financiar-contabil Gabriela Coandă. De
aspectele legate de personal se ocupă d-na Rodica Grigorescu, asistată de
o studentă cu normă part-time.
Directorul de producţie are în subordinea sa şefii de ateliere,
Costică Constantin, Florin Scurtu şi Gabriel Ultrase. Directorul comercial
115
lucrează cu Luminiţa Boerescu, responsabila vânzărilor şi cu Viorica

Vâlceanu, care controlează aprovizionarea, dar, în acelaşi timp, şi
gestiunea stocurilor. Directorul financiar-contabil lucrează cu încă două
contabile.
Controlul calităţii a fost încredinţat Ceciliei Toma, care se
subordonează direct întreprinzătorului-manager.
Firma mai dispune de 22 de muncitori, care se subordonează
şefilor de ateliere, un şofer care se subordonează responsabilului cu
aprovizionarea, 2 vânzători ce au ca şef direct responsabilul cu vânzările.
Se cere:
a) ca pe baza informaţiilor furnizate mai sus să realizaţi organigrama
întreprinderii;
b) să explicaţi ce fel de relaţii sunt:
- între cei 22 de muncitori şi sefii de ateliere;
- între cele două contabile şi directorul financiar-contabil;
- între Cecilia Toma şi şefii de atelier;
- între Gabriela Coandă, cea care transmite instrucţiuni cu privire la
determinarea, urmărirea cheltuielilor şi înregistrarea acestora în documente
justificative şi Viorica Vâlceanu.
c) identificaţi pe ce nivel ierarhic se află cei doi vânzători.
Bibliografie

Economică, 2008.
Economică, 2007
2006.
5. Moga, T., Rădulescu, C.V., Fundamentele managementului, Editura
ASE, 2004.
116

Economică, 2007.
Codecs, 1996.
11.Verboncu, I., Cum conducem?, Editura Tehnica, 1999
117
Sistemul decizional
6.1. Conceptul de decizie

6.2. Procesul decizional - etape şi faze
6.3. Calitatea deciziilor adoptate
6.4. Tipologia deciziilor
 Explicarea conceptului de decizie;

 Înţelegerea cerinţelor de raţionalitate ale deciziilor;
 Trecerea în revistă a diverselor tipuri de decizii;
 Cunoaşterea şi explicarea etapelor şi fazelor procesului decizional.
SISTEMUL DECIZIONAL
Sistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă ce

reglează activităţile implicate. Reprezintă partea cea mai activă a
sistemului de management şi prin el se exercită cu prioritate previziunea,
dar şi celelalte funcţii ale managementului.
Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate şi

aplicate de către manageri în cadrul unei organizaţii.
118
6.1. Conceptul de decizie
Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului şi

instrumentul său specific de exprimare cel mai important.
Elaborarea deciziilor presupune alegeri, vizează rezultate de un
anumit tip şi depinde de un număr de factori externi şi interni. Printre
aceşti factori se numără: cunoştinţele şi experienţa celui care elaborează
deciziile; informaţiile disponibile la acel moment; scala de timp în care
trebuie luată decizia; capacitatea persoanei care elaborează deciziile de a le
şi susţine; caracterul individual sau de grup al deciziei; noutatea situaţiei -
dacă s-au mai adoptat şi înainte astfel de decizii sau nu.
În general, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante

de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată
cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective.
Decizia managerială este acea decizie care influenţează starea,

comportamentul, acţiunile a cel puţin unei alte persone decât decidentul.
Din conceptul de decizie se pot desprinde cel puţin următoarele
elemente27:
 este privită ca un proces de alegere raţională specific umană;
 se regăseşte în toate funcţiile managementului;
 reprezintă actul final în stabilirea obiectivului sau obiectivelor
asumate de manager;
 integrarea unităţii economice în mediul ambiant depinde de
calitatea deciziilor;
 acţiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care
corespunde unei situaţii de alegere;
 este un act de atragere, combinare şi alocare a diverselor resurse
în procesul de producţie;
 este un act de îmbinare a intereselor componenţilor unităţii
economice.
27
T. Moga C.V. Rădulescu, Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004, cap. 6.
119
Asigurând managerilor posibilitatea de a combina resursele

disponibile şi de a dirija procesele economice, decizia reprezintă
principalul instrument de realizare a obiectivelor asumate de intreprindere.
Decizia managerială îmbracă două forme 28:
 actul decizional;
 procesul decizional.
O decizie ia forma unui act decizional, când are ca perioadă de

desfăşurare o unitate foarte scurtă de timp, de regulă câteva minute sau
secunde. Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate
redusă sau când respectiva situaţie are un caracter repetitiv, variabilele
implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu mai
este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor
decizionale se află experienţa şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un
consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar
săptămânilor, pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită
cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă mai
multe persoane, în vederea conturării situaţiei decizionale.
Deci, în esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor
prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia
managerială.
Desfăşurarea unui proces decizional şi elaborarea unor decizii
fundamentate ştiinţific, reduc riscul apariţiei unor consecinţe cu abateri
semnificative faţă de cele evaluate iniţial şi restrânge sfera incertitudinii.
Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciată prin
amplitudinea abaterilor rezultatelor obţinute prin materializarea în practică
a acestuia şi nivelul evaluărilor iniţiale.
Decidentul este reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi

care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
28
Tribuna Economică, 2001.
120
circumscrise postului, urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă

din mai multe posibile.
În toate secvenţele decizionale (începând cu stabilirea obiectivului

decizional, continuând cu identificarea, prelucrarea şi analiza informaţiilor,
cu elaborarea alternativelor decizionale, deciderea propriu-zisă şi încheind
cu aplicarea sa), decidentul este cel care stabileşte ce şi cum trebuie
realizat.
6.2. Procesul decizional - etape şi faze
Care este conţinutul procesului decizional29?
Adoptarea deciziilor strategico-tactice – cele mai importante in

economia firmei – comportă un parcurs metodologic specific, respectiv un
proces decizional complex, structurat in mai multe faze şi etape, după cum
urmează:
I. Definirea problemei decizionale
Din multitudinea problemelor cu care se confruntă firma se alege

una de natura strategico-tactică, a carei rezolvare decizională influenţează
considerabil domeniul condus. In acelaşi timp, o astfel de problemă se
defineşte in termeni cât mai cuprinzători, cu ajutotul unor variabile variate.
II. Stabilirea obiectivelor
Definirea problemei decizionale este succedată de precizarea foarte

clară a obiectivelor si criteriilor decizionale, elemente fundamentale ale
unui proces decizional strategico-tactic. Se au în vedere sistemul categorial
29
I. Verboncu, Cum conducem?, Editura Tehnică, 1999, p.275
121
de obiective, corelaţiile cu celelalte domenii ale firmei, influenţele

exercitate de variabilele mediului ambiant.
III. Precizarea variantelor decizionale
Se continuă cu definirea principalelor modalităţi de realizare a

obiectivelor decizionale, respectiv a variantelor decizionale, etapă in care
creativitatea si stimularea acesteia joaca un rol extrem de important.
IV. Alegerea variantei optime
Din multimea variantelor decizionale se alege una care satisface

exigenţele mai multor criterii decizionale si asigură realizarea obiectivelor
previzionate.
Este etapa în care intervine instrumentarul decizional, cu atât mai
necesar cu cât problema decizională este mai complexă. De calitatea
metodelor şi tehnicilor decizionale la care se apeleaza depinde in mare
masură gradul de fundamentare a deciziei.
V. Aplicarea deciziei
Iniţierea de acţiuni pentru operaţionalizarea deciziei adoptate

implică demersuri adecvate în domeniul condus. În acelaşi timp, pot
apărea noi situaţii decizionale, în a căror rezolvare este necesară implicarea
managerului.
VI. Evaluarea deciziei
Compararea rezultatelor obţinute din aplicarea deciziei cu

obiectivele previzionate permite determinarea eficienţei acesteia şi,
implicit, cauzele unor abateri pozitive sau negative. Funcţie de acestea,
managerul se implică în adoptarea de noi decizii, asigurandu-se, astfel,
continuitatea proceselor decizionale.
6.3. Calitatea deciziilor adoptate
122
Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra

funcţionalităţii şi eficacităţii domeniului condus (firma ori componentele
procesuale şi structurale ale acesteia), este necesară regăsirea mai multor
parametri calitativi (cerinţe de raţionalitate), după cum urmează:
 fundamentarea ştiinţifică a deciziei, asigurată prin: valorificarea
unui material informaţional relevant şi transmis operativ; apelarea unui
instrumentar decizional adecvat, în funcţie de încadrarea problemei
decizionale în una din cele trei situaţii: de certitudine, incertitudine sau
risc; competenţa managerilor, dată pe de o parte de cunoştinţele, calităţile
şi aptitudinile profesionale şi, pe de altă parte, de cunoştinţele, calităţile şi
aptitudinile manageriale pe care aceştia trebuie să le posede.
Neîndeplinirea acestor condiţii, integral sau parţial, conduce la adoptarea
unor decizii predominant empirice, incapabile să rezolve probleme
complexe, multicriteriale.
 „împuternicirea” deciziei, în sensul adoptării sale de către
persoana sau grupul de persoane cărora le sunt circumscrise asemenea
competenţe (autoritate). Se pleacă de la premisa că, din punct de vedere al
cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor profesionale şi manageriale,
decidentul îndeplineşte condiţiile necesare pentru adoptarea unor decizii
adecvate.
 oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea şi aplicarea acesteia
într-un interval considerat optim. Orice depăşire a acestuia poate genera
ineficienţă şi, implicit, nerealizarea obiectivelor asumate.
 integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice,
asigurată prin stabilirea unor obiective decizionale integrate în sistemul
categorial de obiective al firmei, din care fac parte obiective fundamentale,
derivate, specifice şi individuale
 formularea corespunzătoare a deciziei, în sensul regăsirii mai
multor elemente de definire a acesteia, precum: obiectivul decizional,
modalitatea de realizare, decidentul, data adoptării şi aplicării deciziei,
locul aplicării, responsabilul cu aplicarea deciziei.
6.4. Tipologia deciziilor
Deciziile adoptate şi aplicate în cadrul unei firme pot fi grupate în

mai multe categorii, după diverse criterii, aşa cum rezultă din tabelul de
123
mai jos. Detaliem prima categorie - deciziile operaţionale, tactice,

strategice.
Deciziile operaţionale, au ca scop obţinerea maximului de profit
din exploatarea curentă; fixarea preţurilor, nivelul stocurilor, volumul
producţiei sau cel al vânzărilor – sunt câteva dintre acestea.
Respectivele decizii se caracterizează prin faptul că sunt
numeroase, cotidiene şi repetitive, privesc în general subsisteme ale firmei
şi au în general efecte pe termen scurt. Deciziile operaţionale pot fi
descentralizate şi delegate, datorită nivelului de risc şi de incertitudine
limitat.
Deciziile tactice sunt, în principiu, mai rare decât precedentele şi
constituie hotărâri de excepţie, dificil de prevăzut, de organizat şi de
modelat, bazându-se pe identificarea unor ecarturi între obiective şi
previziuni pe de o parte şi realizările efective, pe de altă parte: decizii de
corecţie a calităţii produselor, a termenelor de livrare, a procentului de
absenteism etc.
Deciziile strategice privesc produsele şi piaţa pe care firma şi le-a
ales, obiectivele sale majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situează
la interfaţa dintre firmă şi mediu şi privesc evoluţia firmei pe termen lung.
Deciziile strategice reprezintă „produsele” cele mai importante ale
actului managerial, constituind responsabilitatea profundă şi finală (ce nu
poate fi delegată) a managerului general. Ele sunt adoptate în condiţii de
incertitudine (sistemul de informaţii intern şi extern, cantitativ şi calitativ
al acestora, se referă la un viitor incert) şi de un risc întotdeauna ridicat
(pun în joc viitorul şi soarta firmei); alegerea unei strategii este o decizie
unică, prin care managerul alege drumul pe care îl va parcurge firma.
Structura sistemului decizional
Tabel 6.1
Nr. Criterii de Tipuri de
Caracteristici principale
crt. clasificare decizii
strategice - se referă la o perioadă mai mare
Orizont şi de un an, de regulă 3-5 ani;
1.
implicaţii
tactice - se referă de regulă la o perioadă
124
de aproximativ 1-2 ani;

curente
- se referă, de regulă, la perioade
de maximum câteva luni.
superioare - se adoptă de eşalonul superior al
managementului participativ,
manager general şi directorii pe
domenii;
Eşalonul medii - se adoptă de eşalonul mediu al
2.
managerial managementului alcătuit din şefi de
secţii, de servicii şi ateliere;
inferioare - se adoptă de către eşalonul
inferior al managementului alcătuit
din şefii de birou şi de echipe.
periodice - se adoptă la anumite intervale,
reflectând ciclicitatea proceselor
manageriale şi de producţie;
3. Frecvenţa aleatorii - se adoptă la intervale neregulate,
fiind dificil de anticipat;
- au un caracter excepţional, nere-
unice
petându-se într-un viitor previzibil.
anticipate - perioada adoptării şi principalele
elemente implicate se cunosc cu
Posibilitatea mult timp înainte;
4.
anticipării imprevizibile - perioada adoptării şi principalele
elemente implicate se cunosc doar
cu puţin timp înainte.
participative - se adoptă de organismele de
Sfera de management participativ;
5. cuprindere a
decidentului individuale - se adoptă de către un cadrul de
conducere.
O altă grupare a deciziilor se poate realiza în funcţie de natura

problemelor ce urmează a fi rezolvate. Potrivit acestui criteriu, deciziile
125
pot fi grupate în: decizii cu caracter tehnic, economic, organizatoric şi

social.
Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea
resurselor din unitate, cum ar fi: utilizarea forţei de muncă şi asigurarea
creşterii productivităţii muncii, raţionalizarea cheltuielilor şi nivelul
costurilor de producţie, nivelul profitului etc.
Deciziile tehnice privesc măsurile cu privire la introducerea unor
tehnologii moderne de producţie, reutilarea şi modernizarea utilajelor din
unitate etc.
Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind:
organizarea forţei de muncă, repartizarea mijloacelor de muncă pe
subdiviziuni organizatorice etc.
Deciziile cu caracter social cuprind probleme referitoare la:
recrutarea forţei de muncă şi alte aspecte legate de motivaţie şi antrenarea
lucrătorilor la unitatea economică.
În principal pot exista trei situaţii în care se pot adopta decizii:
1. Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine
Desfăşurarea procesului decizional în condiţii de certitudine

presupune: păstrarea unui flux informaţional considerat normal, elementele
implicate sunt de tipul variabilelor controlabile, iar evoluţia lor poate fi
anticipată cu precizie. În acest caz decidentul este sigur că evenimentele
vor evolua astfel încât odată declanşată acţiunea, ea va coincide întru totul
cu un anumit model informaţional pe care el şi l-a însuşit înaintea
declanşării acţiunii. Aceasta înseamnă că evenimentului anticipat i se
atribuie probabilitatea 1 (unu) de apariţie, adică are loc o apariţie certă sau
probabilitatea 0 (zero), în cazul în care apariţia evenimentului dat este
imposibilă. În consecinţă, fiecărei strategii îi coincide un anumit rezultat,
dificultatea constă numai în alegerea criteriului de elaborare a soluţiei.
2. Adoptarea deciziilor în condiţii de risc
Adoptarea deciziilor în condiţii de risc are loc atunci când

obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă,
126
existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai

adecvate de urmat. Cu privire la atitudinea decidenţilor faţă de risc există o
mare varietate individuală, la extreme plasându-se deciziile excesiv de
prudente şi excesiv de riscante. Decidenţii care adoptă decizii excesiv de
prudente se caracterizează prin tendinţa de a evita cel mai mic risc, de a
recurge numai la procedeele cunoscute ca fiind foarte sigure sau de a
înlătura în totalitate iniţiativa. La polul opus se află decidenţii care adoptă
decizii excesiv de riscante.
3. Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine
Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine are loc atunci când

probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar asupra manierei în care
trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situaţii implică un număr
mare de variabile, cu puţine excepţii controlabile, unele insuficient
studiate, de unde şi anticiparea aproximativă a evoluţiei lor.
Termeni-cheie:
 decizie
 decizie managerială
 decident
 tipologia deciziilor
 act decizional
 proces decizional
 parametrii calitativi ai deciziei
I. Întrebări
1. Prin ce se deosebeşte decizia managerială de decizia propriu-

zisă?
127
2. Care sunt principalele cerinţe de rationalitate pe care trebuie să le

îndeplinească decizia?
3. Care este diferenţa între actul decizional şi procesul decizional?
4. Care sunt principalele elemente componente ale procesului
decizional?
5. La ce se referă deciziile strategice?
1. Sistemul decizional al unei organizaţii constă

în.....................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
...................................................
2. Decizia este..................................................................................
...............................................................................................................
........................................................................................................................
.......................................................
3. Decizia managerială poate fi definită ca........................................

........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
4. Decidentul este reprezentat de..........................................................

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
5. Etapele procesului decizional sunt....................................................
128
I.............................................................................................................
II............................................................................................................
III...........................................................................................................
IV..........................................................................................................
V...........................................................................................................
VI..........................................................................................................
6. Principalele categorii de decizii care se adoptă intr-o organizaţie

sunt:
Criteriul de clasificare Categorii de informaţii
1. orizont şi implicaţii
2. superioare, medii, inferioare
3. frecvenţa
4.posibilitatea anticipării
5. integrale, avizate
6. sfera de cuprindere a
decidentului
Bibliografie

Economică, 2007
4. Moga, T., Rădulescu, C. V., Fundamentele managementului, Editura
ASE, 2004.
129
5 Păunescu, I., Popa, C., Decizie – teorie şi practică, Editura Eficient,

2000.
Economică, 2007.
2006.
Codecs, 1996.
10. Verboncu, I., Cum conducem?, Editura Tehnică, 1999
130
Sistemul informaţional
7.1. Conceptul de sistem informaţional

7.2. Componentele sistemului informaţional
7.3. Cerinţe de raţionalitate faţă de informaţie
7.4. Prevenirea şi eliminarea deficienţelor informaţionale majore
 Definirea conceptului de sistem informaţional;

 Identificarea elementelor componente ale sistemului informaţional;
 Trecerea în revistă a diverselor tipuri de informaţii;
 Înţelegerea cerinţelor cărora trebuie să le facă faţă informaţia.
SISTEMUL INFORMAŢIONAL
Latura dinamică a procesului de management o reprezintă

informaţiile existente cantitativ şi calitativ, asamblate logic în sistemul
informaţional. Pe baza unui flux continuu de informaţii în sens ascendent
şi descendent se poate urmări şi regla întreaga activitate economică din
organizaţie.
7.1. Conceptul de sistem informaţional
Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor,

informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi
131
mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi

realizarea obiectivelor organizaţiei 30.
Sistemul informaţional asigură cunoaşterea permanentă a

proceselor economice şi are un impact din ce în ce mai mare asupra
desfăşurării şi eficienţei activităţii organizaţiilor. Prin intermediul său se
asigură informaţiile necesare fundamentării deciziilor, se furnizează datele
necesare cunoaşterii gradului de realizare a obiectivelor la anumite
perioade prestabilite etc.
Între sistemul informaţional şi sistemul informatic există deosebiri,
deşi ca utilitate pentru activitatea de management au acelaşi rol. Sistemul
informatic are obiective similare şi îndeplineşte aceleaşi funcţii, dar pentru
desfăşurarea proceselor informaţionale utilizează procedeele oferite de
ştiinţa managementului, teoria sistemelor, cibernetica economică,
cercetarea operaţională etc. redate prin mijloace automatizate.
Sistemul informatic este considerat o grupare de echipamente de
calcul, proceduri reunite, organizate pentru a prelucra date, în vederea
realizării anumitor performanţe măsurabile prin criterii stabilite.
Raţiunea existenţei sistemului informaţional în firmă o reprezintă
asigurarea informaţiilor necesare pentru derularea eficientă atât a
proceselor de management, cât şi a celor de execuţie.
7.2. Componentele sistemului informaţional
Aşa cum a rezultat şi din definiţia de mai sus, componentele

sistemului informaţional se referă la: date; informaţii; fluxuri
informaţionale; circuite informaţionale; proceduri informaţionale; mijloace
de tratare a informaţiilor.
 Datele şi informaţiile
30
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Tribuna Economică, 2001.
132
Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale

sistemului informaţional.
Data este reprezentarea cifrică sau letrică a unui fenomen, proces,

activitate, acţiune etc.
Informaţia, o dată ce a fost supusă unui proces de prelucrare,

aduce un plus de cunoaştere pentru destinatar, furnizându-i elemente noi,
valorificabile, în exercitarea sarcinilor şi realizarea obiectivelor ce-i
revin.
Informaţiile din cadrul organizaţiilor sunt deosebit de complexe. În

vederea facilitării caracterizării lor le clasificăm în funcţie de mai multe
criterii:
Tipologia informaţiilor
Tabel 7.1
Nr Criterii de Categorii de Caracteristici
crt clasificare informaţii principale
Orale - expuse prin viu grai;
- consemnate, de regulă pe
Mod de Scrise
1. exprimare
hârtie;
- se adresează concomitent
Audiovizuale
văzului şi auzului.
Primare - anterior au suferit un proces de
(de bază) prelucrare informaţională;
Grad de - se află în diferite faze de
2. prelucrare
Intermediare
prelucrare informaţională;
- au trecut prin întreg şirul de
Finale
prelucrări informaţionale.
- se transmit de la toate nivelurile
Direcţie a
3. vehiculării
Descedente ierarhice superioare la cele
inferioare ale managementului;
133
- se transmit de la eşaloanele
Ascedente ierarhice inferioare la cele supe-
rioare de management;
- se transmit între titulari de
Orizontale posturi situate pe acelaşi nivel
ierarhic.
Tehnico- - localizează în timp şi spaţiu
operative proceselele din cadrul firmei;
- se referă în special la aspectele
De evidenţă
economice ale activităţilor
contabilă
întreprinderii;
Mod de
- reflectă sintetic, sub forma
organizare a
4. preponderent numerică,
înregistrării şi
Statistice principalele activităţi ale firmei
prelucrării
corespunzător unor standarde
prestabilite;
- provin din suprasistemele din
Exogene
care face parte firma;
Endogene - sunt generate în cadrul firmei.
- beneficiarii de informaţii sunt
Interne managerii şi executanţii de
firmă;
5. Destinaţie - beneficiarii de informaţii sunt
clienţii, furnizorii sau
Externe
suprasistemele din care face
parte firma.
- emise de conducători, fiind
Imperative destinate nivelurilor ierarhice
Obligativitatea
inferioare;
6. pentru
- emise de executanţi şi
adresant
Neimperative manageri, fiind destinate
colegilor sau superiorilor.
- reflectă sau au în vedere
Cercetare-
Natura activităţile de cercetare-
dezvoltare
7. proceselor dezvoltare;
reflectate - reflectă sau au în vedere
Comerciale
activităţile comerciale;
134

Producţie
activităţile de producţie;
Financiar- - reflectă sau au în vedere
contabile activităţile financiar-contabile;
Personal
activităţile de personal.
Din examinarea multiplelor şi variatelor caracteristici pe care le

prezintă diversele tipuri de informaţii, putem desprinde anumite elemente
deosebit de importante din punct de vedere managerial şi organizaţional:
- este o materie primă implicată în toate activităţile organizaţiei;
- reprezintă şi un produs inevitabil al oricărui proces de muncă;
- conferă celui care o posedă putere, fie formală, fie informală;
- informaţia are valoare economică, valoare de piaţă.
 Circuitele şi fluxurile informaţionale
Circuitul reprezintă traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau o

categorie de informaţii între emiţător şi destinatar.
Fluxul reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între

emiţător şi beneficiar pe circuitul informaţional, caracterizat prin anumite
trăsături: lungime, viteza de deplasare, fiabilitate, cost.
Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaţionale să fie cât

mai directe, în sensul evitării la maximum a punctelor intermediare de
trecere, ceea ce determină atât creşterea vitezei de vehiculare a
informaţiilor, cât şi diminuarea apariţiei deficienţelor informaţionale. De
asemenea, este recomandabil ca circuitele informaţionale să fie cât mai
scurte, evitând prelungirea în aval şi în amonte de beneficiarii
informaţionali vizaţi. Caracteristic organizaţiilor moderne este folosirea
într-o proporţie din ce în ce mai mare a circuitelor informaţionale
electronice, bazate pe computere şi telecomunicaţii.
 Proceduri informaţionale
135
Ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalităţi de

culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare şi arhivare a unei categorii
de informaţii, cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor, a
suporţilor, formulelor, modelelor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor
folosite.
Nivelul calitativ al procedurilor este determinat de gradul de

satisfacere a managerilor şi a executanţilor cu informaţiile necesare.
Conţinutul procedurilor informaţionale trebuie să asigure derularea
procesului decizional în condiţii optime şi să creeze pentru fiecare
manager condiţiile necesare exercitării funcţiilor managementului.
 Mijloace de tratare a informaţiilor
Mijloacele de tratare a informaţiilor reprezintă totalitatea

elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea,
transmiterea, prelucrarea, interpretarea şi stocarea datelor şi a
informaţiilor.
Acestea reprezintă, de fapt, suportul tehnic al sistemului

informaţional.
Numărul, structura şi performanţele tehnice şi funcţionale ale
mijloacelor de tratare a informaţiilor condiţionează, într-o măsură apreciabilă,
performanţele sistemului informaţional şi, implicit, performanţele
organizaţiei.
Două categorii de mijloace de tratare a informaţiilor
caracterizează organizaţiile în perioada actuală:
 manuale (stilou, creion, calculator de birou, maşină de
dactilografiat etc.), cu viteză redusă de tratare, cost scăzut şi posibilitatea
apariţiei a numeroase greşeli.
 automatizate (calculatoare), cu viteză de prelucrare extrem de
ridicată, costuri, de asemenea, ridicate, memorie internă puternică,
siguranţă în calcule şi cu personal de specialitate (operatori, analişti,
programatori etc.).
7.3. Cerinţe de raţionalitate faţă de informaţie
136
Informaţia constituie materia primă de bază atât a sistemului

informaţional, cât şi, în general, a sistemului de management al
organizaţiei.
Cerinţele31 cărora trebuie să le facă faţă informaţia sunt multiple. O
primă cerinţă o constituie asigurarea de informaţii reale în sensul
reflectării proceselor aşa cum se derulează în organizaţie. Realismul
informaţiilor condiţionează realismul deciziilor.
Întrucât procesele şi evenimentele din firmele comerciale
contemporane se caracterizează într-o măsură sporită prin complexitate şi
informaţiile pe care le reflectă trebuie să fie multilaterale.
Multilateralitatea informaţiei asigură perceperea proceselor în care
întreprinderea este implicată din multiple unghiuri, astfel încât să fie
evidenţiate elementele semnificative de natură economică, tehnică, umană,
ştiinţifică.
Informaţiile trebuie să răspundă cerinţei de a fi sintetice şi concise.
În acest sens, pledează “criza de timp” în care managerii, îndeosebi cei de
nivel superior, se află din ce în ce mai des. Surprinderea cu prioritate a
elementelor esenţiale de noutate şi prezentarea lor cu economie de mesaje
devin o necesitate tot mai stringentă.
Calităţile menţionate trebuie asigurate concomitent cu precizia şi
siguranţa informaţiilor. Încorporarea în informaţie cu prioritate a
elementelor esenţiale nu exclude, ci dimpotrivă, implică surprinderea
acestora în mod exact. Pentru asigurarea acestei calităţi, nivelul de
pregătire, conştiinciozitatea, discernământul şi gradul de motivare a
personalului care furnizează informaţii sunt decisive.
Folosirea informaţiei conform destinaţiei este condiţionată de
parvenirea la beneficiar în timp util, adică în perioada optimă pentru
luarea deciziei sau declanşarea acţiunii vizate. Tendinţa de comprimare a
perioadelor în care se desfăşoară atât procesele manageriale, cât şi cele de
execuţie trebuie să se reflecte şi în caracterul dinamic al informaţiilor.
Pentru ca informaţiile să fie utile este necesar să oglindească procesele de
muncă şi, în general, problematica întreprinderii în evoluţia sa.
31
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică,
2006, p. 263-266.
137
O atenţie deosebită se impune orientării lor prospective.

Conceperea informaţiilor în mod dinamic se reflectă în sporirea forţei lor
anticipative, facilitând desfăşurarea proceselor de previziune în cadrul
întreprinderii.
O altă cerinţă este aceea ca informaţiile să fie adaptate la
specificul personalului implicat. Astfel, trebuie să se ţină seama de:
nivelul de pregătire a beneficiarului de informaţii, gradul său de informare
şi de timpul de care dispune pentru receptarea şi interpretarea informaţiei.
7.4. Prevenirea şi eliminarea deficienţelor informaţionale

majore
Studiile efectuate asupra sistemelor informaţionale din cadrul

firmelor au reliefat existenţa unor deficienţe tipice, relativ frecvente,
reflectare a unor erori în conceperea şi implementarea lor.
1. Distorsiunea
Constă în modificarea parţială neintenţionată a conţinutului, a

mesajului unei informaţii pe parcursul culegerii, prelucrării şi transmiterii
de la emiţător la receptor.
Cauze care generează distorsiunea: diferenţele în pregătirea
persoanelor implicate în vehicularea informaţiei, folosirea de suporţi
informaţionali necorespunzători pentru înregistrarea informaţiilor,
manipularea neglijentă a suporţilor de informaţii în procesul transmiterii
lor beneficiarilor, utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru
înregistrarea şi transmiterea informaţiilor.
2. Filtrajul
Filtrajul se deosebeşte de distorsiune prin aceea că modificarea

parţială sau totală a mesajului sau conţinutului informaţiilor are loc în mod
intenţionat.
Cauza acestei disfunctionalităţi: intervenţia, pe parcursul
înregistrării, transmiterii şi prelucrării informaţiilor, a unor persoane care
138
au interesul ca beneficiarul informaţiei să primească un mesaj schimbat.

Efectul negativ atât al distorsiunii, cât şi al filtrajului este dezinformarea
parţială sau integrală a beneficiarului, care duce la scăderea eficienţei,
concomitent cu deteriorarea, într-o anumită măsură, a climatului de muncă,
a relaţiilor dintre personalul implicat.
3. Redundanţa
Constă în înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor

informaţii. Cauza majoră a acestei disfuncţionalităţi informaţionale o
reprezintă absenţa coordonării sau coordonarea defectuoasă a anumitor
segmente ale sistemului managerial. Efectele redundanţei, care se
manifestă adesea sub forma cererii aceloraşi informaţii de către diferiţi
beneficiari, dar sub alte forme, constau într-o apreciabilă risipă de timp şi,
adesea, de mijloace materiale din partea celor implicaţi.
4. Supraîncărcarea circuitelor informaţionale
Prin aceasta desemnăm vehicularea prin ele a unei cantităţi de

informaţii ce-i depăşeşte capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea
sau întârzierea ajungerii unei părţi din informaţii la adresant.
Cauza care generează această disfuncţionalitate: proiectarea
defectuoasă a sistemului informaţional, insuficienta pregătire a unor
manageri şi executanţi, tendinţa unora de a-şi “umfla” realizările, de a-şi
populariza excesiv acţiunile.
Termeni-cheie
 sistem informaţional
 sistem informatic
 informaţia
 data
 circuit informaţional
 flux informaţional
 procedura informaţională
139
 mijloace de tratare a informaţiilor

 cerinţe de raţionalitate faţă de informaţie
 tipologia informaţiilor
 distorsiune
 filtraj
 redundanţă
I. Întrebări
1. Ce este sistemul informaţional?

2. Care este diferenţa dintre sistemul informatic şi cel
informaţional?
3. Enumeraţi componentele sistemului informaţional.
4. Definiţi data şi informaţia şi precizaţi care este diferenţa dintre
acestea.
5. Ce sunt circuitele şi fluxurile informaţionale?
6. Dar procedurile informaţionale?
7. Arătaţi principalele categorii de informaţii şi caracteristicile
acestora.
8. Explicaţi care sunt cerinţele de raţionalitate faţă de informaţie.
1. Sistemul informaţional poate fi definit ca.........................................

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
................................................................................
2. Componentele sistemului informaţional sunt:

 ............................................................................................................
............................................................................................................
140
 ............................................................................................................
............................................................................................................
 ............................................................................................................
............................................................................................................
 ............................................................................................................
............................................................................................................
 ............................................................................................................
............................................................................................................
 ............................................................................................................
............................................................................................................
4. Principalele categorii de informatţi care circulă într-o organizaţie

sunt:
Criteriul de clasificare Categorii de informaţii
1.mod de exprimare
2. Primare, intermediare, finale
3.destinaţie
4.provenienţă
5. Imperative, nonimperative
6. direcţia vehiculării
4. Între componentele sistemului informaţional nu se pot include:

a) datele;
b) nivelurile ierarhice;
c) fluxurile informationale;
d) procedurile informationale.
...............................................................................................................
........................................................................................................................
141
........................................................................................................................
................................................................................
Bibliografie
1. Moga, T., Rădulescu, C.V., Fundamentele managementului, Editura

ASE, 2004.
Economică, 2007.
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna
Economică, 2006.
142
Sistemul metodologic
8.1. Conceptele de sistem, metodă şi tehnică de management

8.2. Managementul prin obiective
8.3. Managementul prin excepţii
8.4. Diagnosticarea
8.5. Delegarea
 Definirea şi înţelegerea noţiunilor de „sistem”, „metodă” şi „tehnică”

de management;
 Prezentarea managementului prin obiective si a celui prin excepţii;
 Explicarea metodei diagnosticării si a delegării.
SISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL
Metodologic, firma şi managementul său sunt abordate prin prisma

instrumentarului managerial utilizabil în derularea proceselor de management
şi a elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare şi
întreţinere a funcţionării managementului şi subsistemelor sale.
8.1. Conceptele de sistem, metoda şi tehnica de management
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi

tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode
143
complexe), metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea

funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii32.
Sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă

instrumentele aflate la dispoziţia decidenţilor, în vederea realizării
obiectivelor propuse.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei
categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management,
metode şi respectiv tehnici. Se apelează şi la termenul de metodă complexă
de management pentru un anumit sistem de management din cadrul
organizaţiei, în vederea evitării confuziei cu sistemul de management al
organizaţiei în ansamblul său.
Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o

construcţie managerială coerentă, riguroasă şi complexă, cu faze,
componente, reguli etc., precis conturate, prin intermediul căreia se
exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie
sau o parte apreciabilă a acestora.
Sistemele de management se deosebesc de metodele de

management în special în ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi
complexitatea lor. Sistemul de management are o complexitate
apreciabilă, încorporând, printre altele, diverse metode ce pot fi utilizate
de sine stătător şi se referă la firmă, în ansamblul său, la componentele
majore ale acesteia. Dintre sistemele de management cele mai cunoscute şi
mai eficace menţionăm: managementul prin obiective, managementul prin
proiecte, managementul prin bugete, managementul prin excepţii,
managementul pe produs etc.
Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi

riguroasă, ce încorporează faze, componente, reguli etc., precis conturate,
32
O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică,
2006, p. 99.
144
prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns al proceselor sau

relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte localizate, de regulă,
la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din
organizaţie.
Metodele manageriale au o istorie îndelungată, unele dintre ele

fiind utilizate încă din comuna primitivă – cazul şedinţei. Dintre cele mai
frecvent folosite metode manageriale enumerăm: delegarea, şedinţa,
analiza SWOT, graficul GANT, planul de afaceri etc.
Aplicarea unei metode în practica de management trebuie să se
înfăptuiască în mod creativ, având în vedere condiţiile concrete din fiecare
unitate economică.
Caracteristica esenţială prin care se delimitează o metodă de o
tehnică de management constă în faptul că aplicarea unei metode
presupune schimbări mai mult sau mai puţin esenţiale în sistemul de relaţii
organizatorice din unitate. Practicarea uneia sau mai multor tehnici de
management nu influenţează sistemul relaţiilor organizatorice din unităţile
economice.
Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ

simplă, prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de
conducere, impactul său limitându-se la nivelul unui manager.
O tehnică poate fi utilizată în cadrul mai multor metode de

management. Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici în procesul de
management contribuie la obţinerea unor rezultate de producţie şi
economice superioare, fără să modifice sistemul de relaţii organizatorice
existente în organizaţie. Exemple de tehnici de management se pot
menţiona: graficul de muncă săptămânal al managerului, programul zilnic
de activitate al managerului, aprecierea funcţională, analiza postului.
Diversitatea metodelor şi tehnicilor enumerate evidenţiază faptul că
utilizarea lor trebuie să fie, pe de o parte, cuprinzătoare, în sensul de a
apela concomitent la întregul registru disponibil, iar pe de altă parte,
unitară, coerentă, ceea ce semnifică punerea de acord a soluţiilor, uneori
contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode şi tehnici diferite.
145
În continuare prezentăm spre exemplificare câteva sisteme şi


metode :
8.2. Managementul prin obiective
Managementul prin obiective poate fi definit ca instrument

managerial axat pe determinarea riguroasă a obiectivelor şi derivarea
acestora până la nivelul posturilor şi executanţilor implicaţi în stabilirea
lor şi corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a
acestor obiective.
Aspectele centrale ale definiţiei vizează:
 Existenţa obiectivelor la toate eşaloanele organizatorice;

 Participarea directă a personalului organizaţiei la stabilirea şi
realizarea lor;
 Motivarea acestuia în funcţie de realizarea obiectivelor şi gradul
de participare la îndeplinirea lor.
Trinomul OBIECTIVE – REZULTATE - RECOMPENSE/SANCŢIUNI

constituie elementul fundamental al implementării şi utilizării acestui
important instrument managerial.
Principalele caracteristici ale managementului prin obiective care îi
conferă importanţă, originalitate şi valoare se referă la:
 Complexitatea deosebită, dată de faptul că vizează toate

componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei şi că în cadrul său
pot fi utilizate multe alte metode şi tehnici manageriale;
 Dimensiune managerială, respectiv descentralizare
managerială în interiorul firmei, în condiţiile apariţiei de noi “actori”,

Pentru detalii vezi O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura
Tribuna Economică, 2006, p. 99-179.
146
numiţi centre de gestiune, caracterizate prin atribuţii, responsabilităţi şi

competenţe superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice;
 Dimensiune economică, asigurată de utilizarea bugetului ca
important instrument managerial. Acesta se elaborează, lansează, execută
şi urmăreşte atât la nivel de firmă, cât şi la nivel de centru de gestiune;
 Dimensiune participativă – facilitează participarea activă şi
responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi
executanţi;
 Dimensiune motivaţională, evidenţiată de corelarea
recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor.
Componentele managementului prin obiective sunt:

- sistemul de obiective ce cuprinde obiectivele fundamentale,
obiectivele derivate de gradul 1, obiective derivate de gradul 2, obiective
specifice şi obiective individuale. Aceste obiective se preiau din strategia
firmei.
- Programele de acţiune, în care sunt evidenţiate principalele
decizii şi acţiuni ce urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea
obiectivelor;
- Calendarele de termene, ce precizează termenele intermediare şi
finale de realizare a obiectivelor;
- Instrucţiunile, generale sau parţiale, concretizate în indicaţii
metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor;
- Bugete, elaborate pentru firmă (buget general) şi componentele
sale (centre de gestiune).
-
147
Figura 8.1. Componentele managementului prin obiective
- Metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în contextul

managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea,
şedinţa etc.
Implementarea managementului prin obiective presupune

parcurgerea mai multor etape:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei;
2. Stabilirea celorlalte categorii de obiective (obiective derivate de
gradul 1, obiective derivate de gradul 2, specifice şi individuale);
3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin
obiective: programele de acţiuni, calendarele de termene, instrucţiunile,
bugetele şi lista metodelor şi tehnicilor de management necesare realizării
obiectivelor;
4. Adaptarea celorlalte subsisteme de management (decizional,
informaţional şi organizatoric) la cerinţele de realizare a obiectivelor
stabilite. Practic, are loc un proces complex de modernizare a acestora,
astfel încât să fie create condiţiile necesare realizării obiectivelor;
5. Urmărirea permanentă a modului în care se realizează
obiectivele. Trebuie identificate abaterile semnificative şi adoptarea
măsurilor corective;
148
6. Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea (sancţionarea)

salariaţilor în funcţie de gradul de participare la obţinerea rezultatelor.
Cel mai complex sistem de management - managementul prin

obiective - se recomandă, practic, oricărui tip de firmă, întrucât conturarea
de obiective până la nivelul posturilor şi asigurarea logisticii necesare
realizării lor (instrucţiuni, bugete etc.) nu fac decât să faciliteze
imprimarea caracteristicilor de ordine şi disciplină.
8.3. Managementul prin excepţii
Managementul prin excepţii este un sistem simplificat de

management, bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor ce
reprezintă abateri de la limitele de toleranţă prestabilite, în vederea
simplificării proceselor de management şi valorificării mai bune a
resurselor.
Principalele caracteristici ale managementului prin excepţii sunt:

- Fiecare manager “dispune” de sarcini, responsabilităţi şi
competenţe precis delimitate, în ceea ce priveşte rezolvarea abaterilor
pozitive şi negative (excepţii);
- Sistemul informaţional trebuie axat pe crearea şi întreţinerea
funcţionării componentelor sale - informaţii, fluxuri şi circuite, proceduri -
care să permită realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei;
- Cele mai importante componente structurale ale firmei trebuie să
fie “dotate” cu personal corespunzător, atât cantitativ, cât mai ales
calitativ;
- Informaţiile care “alimentează” fluxurile şi circuitele
informaţionale ascendente sunt excepţii, abateri de la aşa-zisele limite de
toleranţă;
- Ele circulă pe verticala sistemului de management în mod
selectiv, asigurându-se o corespondenţă deplină între gradul de agregare a
informaţiilor şi poziţia ierarhică a beneficiarilor acestora (manageri
amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice);
149
- Aplicabilitate: firmele cu producţie de serie mare, cu structura

sortimentală simplă (număr redus de produse).
Pentru operaţionalizarea acestui sistem de management sunt

necesare următoarele etape:
- Stabilirea obiectivelor şi a celorlalte aspecte de caracterizare a
domeniului supus urmăririi informaţionale cu ajutorul managementului
prin excepţii;
- Se determină (precizează) limitele de toleranţă ce delimitează
“zona de neintervenţie decizională”, precum şi intervalele în care
producerea abaterilor (excepţiilor) reclamă adoptarea de decizii şi iniţierea
de acţiuni din partea managerilor;
- Se urmăresc operativ realizările şi se compară cu nivelul
previzionat al obiectivelor, normelor, normativelor şi se identifică
principalele cauze care au generat abateri pozitive sau negative;
- În sfârşit, intervenţia managerilor se concretizează - atunci când
este cazul - în adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare, centrate pe
cauzele generatoare de excepţii.
Se recomandă ca utilizarea acestui sistem de management să se

realizeze fie de sine stătător, fie în combinaţie cu alte instrumente
mangeriale (în contextul managementului prin obiective ), când se
urmăresc gradul de realizare a obiectivelor (în special cele legate de
producţia fizică) şi abaterile înregistrate faţă de nivelul bugetar al acestora
(cu prioritate abaterile de la cheltuielile cu materii prime, materiale şi
manoperă).
Instrumente de lucru specifice în managementul prin excepţii:
schema de alertă sau schema cerinţei de intervenţie decizională şi ghidul
decizional.
Schema de alertă – evidenţiază intervalele pentru care abaterile
înregistrate la nivelul previzionat al obiectivelor, normelor, standardelor se
consideră excepţii, rezolvarea lor necesitând intervenţia decizională a unor
manageri.
Cele patru “zone” delimitate de această schemă de alertă sunt:
 Zona de neintervenţie decizională, respectiv o zonă în care
abaterile sunt “permise”, ele sunt normale, generate de caracteristicile unor
factori de producţie ori ale proceselor tehnologice;
150
 Zona de atenţie, în care încep să se producă abateri ce reclamă

adoptarea de decizii de către managerii amplasaţi în etajul inferior al
managementului;
 Zona de alarmă, caracterizată prin înregistrarea unor abateri mai
consistente, ce-şi aşteaptă rezolvarea prin decizii corespunzătoare ale
managerilor de nivel mediu;
 Zona de abateri foarte grave, în care “excepţiile” au dimensiuni
apreciabile, necesitând implicarea decizională a unor manageri din
eşalonul superior al managementului.
Ghidul decizional evidenţiază principalele categorii de decizii pe
care managerii implicaţi în rezolvarea abaterilor (excepţiilor) trebuie să le
adopte în funcţie de gravitatea acestora.
Sistemul are atât avantaje, cât şi dezavantaje. În categoria
avantajelor enumerăm: raţionalizarea sistemului informaţional;
raţionalizarea bugetului de timp al managerilor; eficientizarea
managementului; depistarea operativă a unor atu-uri şi vulnerabilităţi ale
domeniilor supuse urmăririi cu ajutorul acestui sistem de management.
Limitele sistemului sunt următoarele: uzura rapidă a limitelor de
toleranţă; limitarea utilizării sale la întreprinderi cu producţie de serie
mare; dependenţa de profilul moral al oamenilor a consemnării şi
transmiterii abaterilor.
8.4. Diagnosticarea
Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de

manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri
şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor
forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor
care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.
Diagnosticarea asigură investigarea firmei şi a componentelor sale

procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea
depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi, pe această bază,
formularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al
acesteia.
151
Ca metodă managerială, diagnosticarea prezintă următoarele

caracteristici:
- caracterul post-operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este
asociată cu faza postoperativă a derulării proceselor de management, cu
funcţia de control-evaluare a acestora. În principal, se compară rezultatele
obţinute cu obiectivele previzionate pentru aceeaşi perioadă sau cu
rezultatele înregistrate în anul (anii) precedent(ţi);
- caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu
care se încheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul cărora se
preconizează o amplificare a potenţialului de viabilitate economică şi
managerială;
- multidisciplinaritatea diagnosticării, dată de faptul că realizarea
unui studiu de diagnosticare este „produsul” unei echipe multidisciplinare
de specialişti (ingineri, economişti etc.) din cadrul firmei sau din afara
acesteia;
- complexitatea deosebită a diagnosticării şi a studiilor de
diagnosticare, argumentată atât de complexitatea domeniului investigat,
cât şi de aspectele multiple – economice, manageriale, socio-umane,
tehnice şi tehnologice etc. – abordate de acestea;
- abordarea cauzală a punctelor forte şi slabe, situaţie ce permite
conturarea de „soluţii” (recomandări) ce iau în considerare asemenea
cazuri.
Diagnosticul posedă o dimensiune strategică: este însoţit, adesea,

de o modificare a priorităţilor întreprinderii, a structurilor şi a culturii sale.
Fiind orientat către oferirea şi punerea în operă a unor soluţii,
diagnosticul combină echilibrat analiza raţională (care împarte problema
analizată în părţile sale componente, descriind, totodată, semnificaţia
acestora) cu intuiţia (ce reintegrează imaginativ diferitele componente într-
un model nou, armonios şi care reprezintă soluţia problemei), fiind cea mai
eficientă modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale în cadrul
unei întreprinderi.
152
Metodologia diagnosticării33
Există în literatura de specialitate numeroase propuneri asupra
modului cum pot fi realizate studiile de analiză-diagnostic. Specialiştii în
domeniu prescriu, în general, o metodologie de lucru care trebuie să
includă etapele clasice de pregătire a diagnosticului, de investigare şi
analiză propriu-zisă şi de elaborare a diagnosticului şi a programului de
acţiuni (postdiagnosticul).
Pentru a fi însă relevantă şi pertinentă, orice analiză-diagnostic a
unei firme trebuie condusă dintr-o perspectivă strategică şi trebuie să
combine strâns analiza raţională cu intuiţia.
Elementele metodologice sunt structurate într-un ansamblu de şase
etape ce acoperă în mod coerent principalele elemente implicate de
realizarea unei diagnosticări riguroase a activităţii întreprinderii:
1. documentarea preliminară;
2. identificarea simptomelor semnificative;
3. evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi;
4. evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte;
5. determinarea potenţialului de viabilitate economică şi
managerială a firmei;
6. formularea unor recomandări strategico-tactice de amplificare a
potenţialului de viabilitate.
Corolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale îl

reprezintă evidenţierea unor simptome pozitive şi negative, respectiv unele
constatări generale referitoare la situaţia economico-financiară şi
managerială a firmei.
8.5. Delegarea
Aplicarea metodei urmăreşte creşterea eficienţei managementului

prin structurarea organizatorică şi repartizarea raţională a activităţilor la
toate nivelurile ierarhice prin procesul de delegare.
33
Popa, I., Management general, Editura ASE, 2004.
153
Delegarea constă în transmiterea parţială, succesivă şi temporară a

unei sarcini de serviciu unui subordonat de către un manager, însoţită de
autoritatea şi responsabilitatea necesară, precum şi de condiţiile necesare
pentru a putea acţiona cu un anume grad de libertate asupra resurselor
aflate la dispoziţia sa.
Scopul urmărit prin aplicarea acestei metode se referă la reducerea
timpului de rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea autonomiei
manageriale, încurajarea subordonaţilor de a participa la actul decizional şi
de valorificare a voinţei de asumare a responsabilităţii şi dorinţei de
afirmare.
În procesul delegării, realizarea unei concordanţe între autoritatea
şi responsabilitatea delegate va contribui la desfăşurarea normală a
activităţii subordonatului în realizarea sarcinilor primite.
Apariţia fenomenului de neconcordanţă dintre cele două
componente (autoritate şi responsabilitate) creează dificultăţi în activitatea
subordonatului şi anume: dacă se acordă o autoritate mai mare decât
responsabilitatea, executantul îndeplineşte sarcini la un nivel inferior
autorităţii delegate; când responsabilitatea depăşeşte autoritatea,
executantul este obligat să adopte decizii fără să se încadreze în sfera sa de
activitate.
Un rol important în obţinerea unor rezultate superioare prin
aplicarea metodei îl are stabilirea unui sistem de recompense şi sancţiuni
de natură să stimuleze iniţiativa şi responsabilitatea subordonatului.
Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este

necesar să se respecte următoarele reguli:
 să nu facă obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc
autoritatea managerului sau privesc strategia dezvoltării sectorului din care
face parte executantul;
 sarcinile delegate şi limitele de acţiune ale executantului să fie
precizate clar într-un document organizatoric care urmează a fi autentificat
de cele două părţi;
 întreaga activitate de delegare se va realiza cu consimţământul
părţilor, asigurându-se un climat de colaborare şi încredere reciprocă;
 stabilirea unui sistem corespunzător de indicatori sau parametrii,
menit să asigure evaluarea corectă a rezultatelor obţinute, în funcţie de
care subordonatul va fi recompensat sau sancţionat;
154
 controlul trebuie să fie orientat asupra rezultatelor obţinute şi nu

asupra modalităţilor de rezolvare a sarcinilor care au făcut obiectul
delegării.
În activitatea de implementare a metodei pot apărea dificultăţi

generate de manageri şi de subordonaţi.
Dificultăţile provenite din partea managerilor se referă, în
principal, la: teama de diminuare a autorităţii lor formale şi concurenţa
asupra funcţiei pe care o deţin; teama de limitare a procesului de informare
asupra proceselor şi fenomenelor economice din sfera lor de activitate etc.
Dificultăţile generate de subordonaţi constau în: sentimentul de
neîncredere în forţele proprii, teama că nu vor face faţă sarcinilor care
constituie obiectul delegării şi care reclamă o responsabilitate sporită etc.
Dificultăţile amintite sunt de natură psihologică, prin depăşirea lor
se poate realiza un sistem de delegare a autorităţii pe niveluri ierarhice,
astfel încât fiecare manager să poată beneficia, în activitatea sa, de
avantajele oferite de această metodă.
Termeni-cheie:
 sistem de management
 metodă
 tehnică
 management prin obiective
 management prin excepţii
 diagnosticare
 delegare
I. Întrebări
1. Definiţi sistemul, metoda şi tehnica de management.
155
2. Enumeraţi şi explicaţi componentele managementului prin

obiective.
3. Care sunt etapele de implementare a managementului prin
obiective la nivelul organizatiei?
4. Definiţi managementul prin excepţie şi arătaţi principalele sale
caracteristici.
5. Enumeraţi avantajele şi limitele managementului prin excepţie.
6. Ce este delegarea?
7. Precizaţi care sunt etapele de aplicare ale delegării?
Sistemul de management al organizaţiei
Barem
Acordat/Realizat
1. În practică decizia managerială îmbracă două forme:
 act decizional....................................................................................
...............................................................................................................
........................................................................................................................
......................................................................................................................
 proces decizional...............................................................................
...............................................................................................................
........................................................................................................................
.......................................................................................................................
1 pct./....
2. Subsistemul metodologico-managerial poate fi definit..................

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
156
........................................................................................................................
........................................................................................................................
1 pct./.....
3. Subsistemul metodologico-managerial cuprinde trei categorii de

elemente:
 sisteme sau metode complexe de management..................................

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................
 metoda managerială...........................................................................
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................
 tehnica managerială...........................................................................
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................
2pct./.....
4. Spre deosebire de definiţia deciziei în general, decizia de

management trebuie să cuprindă, în plus, următoarea precizare:
a) a cărei aplicare influenţează activitatea şi/sau comportamentul a cel
puţin unei alte persoane decât decidentul;
b) care să fie luată de către o persoană care ocupă o funcţie de
manager din cadrul organizaţiei;
c) care să fie cuprinsă în strategia de ansamblu a organizaţiei;
d) stabilite de către un centru de decizie din cadrul organizaţiei.
157
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2pct./...
5. Care dintre caracteristicile enumerate este comuna relaţiilor

ierarhice si celor funcţionale?
a) sunt relaţii de autoritate;
b) se stabilesc între şefi şi subordonaţi;
c) sunt relaţii de colaborare;
d) sunt relaţii de reprezentare
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2pct./....
6. Care dintre elementele prezentate mai jos reprezintă principalele

componente ale sistemului de management al organizaţiei:
a. managementul prin obiective, subsistemul informaţional, decizia si
subsistemul motivaţional;
b. subsistemul organizatoric, subsistemul metodologic, subsistemul
decizional, subsistemul informaţional.
c. subsistemul informaţional, decizia, subsistemul metodologic, structura
organizatorică;
d. comunicarea, subsistemul organizaţional, subsistemul decizional,
metodele si tehnicile de stimulare a creativităţii.
158
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
................................................................................
1 pct./.....

rat
1. Sunt componente ale sistemului
informaţional:obiectivele organizaţionale,
datele şi informaţiile, relaţiile organizatorice,
fluxurile şi circuitele informaţionale.
2. Nivelul ierarhic este format din
totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeaşi distanţă ierarhică de
adunarea generală a acţionarilor sau de
proprietarul unic al firmei.
3. Sistemul informaţional este constituit
din totalitatea deciziilor adoptate şi aplicate în
cadrul său, structurate corespunzător
sistemului de obiective urmărite şi
configuraţiei ierarhiei manageriale.
4. Decizia este cursul de acţiune ales
pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective.
5. Decizia managerială poate fi definită
ca acea decizie care are urmări nemijlocite
asupra deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei
alte persoane.
6. Condiţiile în care se iau deciziile sunt
de certitudine, incertitudine şi risc.
7. Sistemele de management se
159
deosebesc de metodele de management în

special în ceea ce priveşte sfera de cuprindere
şi complexitatea.
8. Managementul prin obiective este o
tehnică de management.
9. Circuitul informaţional reprezintă
cantitatea de informaţii care este vehiculată
între emiţător şi beneficiar pe circuitul
informaţional, caracterizat prin anumite
trăsături-lungime, viteză de deplasare,
fiabilitate, cost.
10.Organizarea în cadrul unei firme
poate imbrăca două forme: formală şi
informală.
11. Sarcina defineşte ansamblul
proceselor de muncă, omogene, asemănătoare
sau complementare, care contribuie la
realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective
derivate de gradul 1.
12. Componentele structurii
organizatorice sunt: postul, funcţia, ponderea
ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi
relaţiile organizatorice.
13. Ponderea ierarhică reprezintă
raporturile dintre subdiviziunile
organizatorice (posturi, compartimente)
instituite prin reglementări organizatorice
oficiale.
14. Organigrama poate fi definită ca
reprezentarea grafică a structurii
organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri
şi pe baza unor reguli specifice.
15. Relaţiile de colaborare apar între
organismele specializate de control şi celelalte
subdiviziuni organizatorice ale firmei.
160
Bibliografie

Economică, 2007.
2006.
4. Moga, T., Rădulescu, C. V., Fundamentele managementului, Editura
ASE, 2004.
Economică, 2007.
7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna
Economică, 2006.
Codecs, 1996.
161
Sistemul managementului resurselor umane
9.1. Resursa umană – importanţă şi particularităţi

9.2. Funcţiunea de resurse umane
9.3. Planificarea resurselor umane
9.4. Recrutarea, selecţia şi încadrarea resurselor umane
9.5. Formarea şi perfecţionarea profesională
9.6. Evaluarea performanţelor
9.7. Promovarea salariaţilor
9.8. Motivarea angajaţilor
 înţelegerea importanţei resursei umane şi a elementelor de specificitate

ale acesteia;
 explicarea conţinutului funcţiunii de resurse umane;
 trecerea în revistă a activităţilor specifice funcţiunii de resurse umane.
SISTEMUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
9.1. Resursa umană – importanţă şi particularităţi
Oamenii sunt consideraţi una dintre resursele esenţiale necesare

pentru atingerea ţelurilor organizaţionale. Ei constituie, însă, un tip foarte
special de resursă. Nu numai că lucrează pentru organizaţie – ei sunt
organizaţia34.
34
Pugh, D. S., Hickson, D. J., Managementul organizaţiilor, Editura CODECS, 1996, p.
143.
162
De fapt nici o organizaţie nu poate exista fără resursele umane care

o alcătuiesc! Din nefericire, însă, oamenii sunt totodată şi singura resursă
care poate să acţioneze împotriva scopurilor organizaţiei!
Comportamentul membrilor unei organizaţii afectează, în mod clar,
structura, funcţionarea şi principiile pe baza cărora poate fi condusă
organizaţia.
Importanţa resursei umane nu este niciodată suficient subliniată.
Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere
şi dezvoltare, precum şi în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge
propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţelor actuale
şi de perspectivă35. Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile
de creativitate, de soluţii şi de idei noi, originale şi valoroase. Oamenii
proiectează şi realizează bunuri şi servicii, controlează calitatea, alocă
resurse, iau decizii şi stabilesc sau elaborează, mai presus de toate,
obiective şi strategii. Toate celelalte categorii de resurse ale organizaţiei
sunt importante şi folositoare, însă resursele umane şi managementul lor
sunt foarte importante şi valoroase în confruntarea cu necunoscutul.
În prezent se observă tendinţa de a încorpora în RU ale firmei şi pe
cele atrase din rândul stakeholderilor externi. Resursele umane externe
implicate în managementul şi funcţionarea firmei (acţionarii, membrii
consiliului de administraţie din afara firmei, managerii principalilor
clienţi, furnizori, distribuitori, bănci etc., care dirijează relaţiile cu
organizaţia noastră, consultanţii şi trainerii şi ceilalţi furnizori de servicii-
suport ai firmei, investitorii, reprezentanţii administraţiei locale etc.) au un
impact substanţial asupra organizaţiei, nu rareori mai puternic decât al
unor manageri, specialişti, funcţionari sau muncitori din cadrul său 36.
Datorită noii culturi organizaţionale şi în special a rolului cunoştintelor
pentru funcţionalitatea firmelor, este în interesul obţinerii performanţelor
pentru fiecare organizaţie nu numai să accepte, ci să încurajeze principalii
săi stakeholderi să se implice în activităţile sale. O atare abordare, ce
determină o creştere de facto a resurselor umane care lucrează efectiv în
fiecare firmă, este benefică pentru toţi cei implicaţi.
35
Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Ediţia a IV-a, Ed. Economică,
Bucureşti, 2003, p.15-29.
36
Nicolescu, O., Resursa umană – resursă şi vector de bază al firmei contemporane, în
Ovidiu Nicolescu (coordonator), Managerii şi managementul resurselor umane, Ed.
Economică, 2004, p. 61.
163
Din perspectiva organizaţiei, resursele umane sunt salariaţii ei şi

potenţialul uman disponibil afacerii respective. Oamenii vin în organizaţii
cu o paletă largă de calificări, abilităţi şi cunoştinţe, care pot sau nu să fie
utile nevoilor afacerii. Unii se identifică cu organizaţia şi sunt motivaţi să
ajute la atingerea obiectivelor. Alţii privesc firma ca pe un vehicul
destinat să le satisfacă propriile scopuri. Unii sunt supraîncărcaţi, iar alţii
neutilizaţi la întreaga lor capacitate.
Resursele umane ale unei organizaţii reprezintă una dintre cele mai
mari investiţii ale sale. Valoarea resurselor umane iese în evidenţă când
organizaţia este vândută. Adesea, preţul tranzacţiei este mai mare decât
valoarea contabilă a activelor. Această diferenţă, numită uneori
„goodwill”, reflectă în parte valoarea resurselor umane ale organizaţiei.
În afara recompenselor băneşti, organizaţiile fac şi alte investiţii în resurse
umane. Exemple evidente sunt sumele cheltuite cu recrutarea, angajarea şi
trainingul.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre
cele mai dificile, deoarece acestea interconectează factori individuali,
organizaţionali şi situaţionali; trebuie să evalueze situaţii cu aspect dual,
moral şi legal, extrem de complexe. Personalul unei organizaţii nu poate fi
tratat în bloc ca o „persoană medie”, ci în mod diferenţiat, deoarece
fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unică, distinctă,
cu trăsături specifice.
 Elemente de specificitate a resurselor umane
Au fost identificate37 zece elemente de specificitate ale resurselor

umane. Astfel, resursele umane sunt:
 Tangibile şi, concomitent, intangibile. Resursele umane sunt

reprezentate de persoanele din cadrul organizaţiei, vizibile şi tangibile şi,
37
O. Nicolescu (coordonator), Managerii şi managementul resurselor umane, Editura
Economică, 2004, p. 27-29.
164
concomitent, de caracteristicile acestor persoane-calităţi, cunoştinţe,

aptitudini, deprinderi, aspiraţii, aşteptări, valori, comportamente etc.
 Creativitatea resurselor umane îmbracă multiple forme –
ştiinţifică, tehnică, economică, culturală, conferind unicitate resurselor
umane şi o valoare inestimabilă pe care nu o are nici o altă categorie de
resurse.
 Generatoare de schimbări. Resursele umane îşi manifestă
creativitatea, generând prin acţiunile pe care le concep şi
operaţionalizează, numeroase schimbări în toate celelalte categorii de
resurse, în activităţile firmei.
 Generatoare de valoare adăugată. Dacă oamenii nu ar poseda
această capacitate, valorile economice nu s-ar amplifica, iar societatea şi
economia, practic nu ar exista.
 Determinante ale productivităţii muncii. Cu cât ele posedă
calităţi superioare, care se valorifică prin procese de muncă în care
participă şi celelalte categorii de resurse, cu atât productivitatea creşte,
asigurându-se astfel sursa economică pentru obţinerea performanţelor.
 Eterogene. Resursele umane prezintă parametri diferiţi din
multiple puncte de vedere: vârstă, sex, pregătire, calităţi native, cunoştinţe,
aptitudini, deprinderi, aşteptări, aspiraţii, valori, motivaţii, comportamente.
 Formale şi, concomitent, informale. Cu toate că prin strategie,
politici, regulamente, metode, proceduri, resurselor umane li se stabileşte
un anumit mod de a decide, acţiona şi comporta (elemente formale), în
realitate, toţi oamenii în cadrul organizaţiei au manifestări individuale şi de
grup informale – obiective, roluri, norme de comportament, relaţii
neprescrise – care influenţează major funcţionalitatea şi rezultatele muncii
proprii şi ale orga-nizaţiei în ansamblu.
 Flexibile şi adaptive. Resursele umane, datorită caracteristicilor
amintite şi inteligenţei pe care o posedă, sunt flexibile, adaptându-se la
necesităţile şi cerinţele endogene şi exogene ale organizaţiei, aflată în
permanentă schimbare.
 Liant organizaţional. Toate celelalte categorii de resurse devin
active, operaţionale şi interacţionează numai datorită resurselor umane.
 Evaluabile dificil. Elementele intangibile pe care le conţin,
eterogenitatea pronunţată a caracteristicilor, fluiditatea creativităţii,
flexibilităţii şi adaptabilităţii lor, le fac dificil de identificat, separat,
comensurat, analizat şi interpretat.
165
9.2. Funcţiunea de resurse umane
Funcţiunea de personal se referă la acele sarcini şi îndatoriri,

care au loc atât în organizaţiile mari, cât şi în cele mici, de a asigura şi
coordona resursele umane. 38 În încercările de a preciza cât mai exact şi mai
complet principalele domenii ale managementului resurselor umane, au
fost formulate numeroase opinii care, în marea lor majoritate, poartă
amprenta ţării de provenienţă a autorilor39.
În ceea ce îi priveşte pe specialiştii români, profesorul Ovidiu
40
Nicolescu este de părere că activităţile principale care compun funcţiunea
de personal sunt următoarele:
Evaluarea
Dezvoltarea carierei
personalului
Comunicarea cu Promovarea
resursele umane personalului
Formarea şi Relaţii cu
perfecţionarea resurselor stakeholderii speciali
Managementul
Recrutarea şi selecţia resurselor umane Motivarea resurselor
resurselor umane umane
Previzionarea Protecţia muncii şi

resurselor umane socială a personalului
Determinarea Modelarea culturii

necesarului de resurse organizaţionale
38
Byars, L., Rue, L. Human Resource Management, Second Edition, IRWIN, Ilinois,
1987, p. 6.
39
Vezi în acest sens Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a patra,
Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 39-45.
40
O. Nicolescu (coordonator), Managerii şi managementul resurselor umane, Ed.
Economică, Bucureşti, 2004, p. 63.
166
Figura 9.1. – Activităţile care compun domeniul resurselor umane
Amploarea şi conţinutul acestor activităţi diferă apreciabil de la o

firmă la alta. În general, cu cât o firmă este mai mare, cu atât aceste
activităţi sunt mai dezvoltate, corespunzător necesităţilor, resurselor
disponibile şi viziunii managerilor implicaţi. 41 De fapt, toţi managerii sunt
implicaţi din când în când în probleme de resurse umane. De exemplu, în
ceea ce priveste training-ul şi evaluarea angajaţilor, aproape toţi
managerii, într-un moment sau altul, sunt implicaţi.
9.2. Motivarea angajaţilor
 Conceptul de motivare
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un

subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate.
Resursele umane trebuie înţelese şi motivate în vederea implicării cât mai
depline sau mai profunde a angajaţilor la realizarea obiectivelor
organizaţionale.
Deosebim două accepţiuni42 majore ale motivării:
 Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra
organizaţiei şi managementului, care are în vedere numai salariaţii sau
personalul firmei.
41
O. Nicolescu, op.cit., p.31.
42
Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit., p. 244.
167
 Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe

o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica
sa esenţială o constituie axarea asupra stakeholderilor, adică asupra acelor
persoane, categorii de personal şi organisme care au interese majore în
desfăşurarea şi performanţele firmei. Principalii stakeholderi care, de
regulă, se au în vedere sunt: proprietarii, clienţii, managerii, salariaţii,
sindicatul, furnizorii, banca, administraţia centrală şi/sau locală,
comunitatea locală.
Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităţilor,
aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea
obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
atribuite în cadrul organizaţiei.
Chiar şi bunul simţ ne spune că este mai bine ca un bun manager să
acţioneze ţinând cont de necesităţile şi dorinţele oamenilor, decât
împotriva lor. Motivarea angajaţilor implică o bună cunoaştere a
personalului. Cu cât un manager înţelege mai bine comportamentul
subordonaţilor, cu atât mai capabil va fi acest manager să influenţeze
comportamentul lor, pentru ca acesta să devină mai concordant cu
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Salariaţii şi managerii au versiuni diferite asupra „paradisului” de la
locul de muncă. Se apreciază că managerii au estimat totdeauna că salariul
este cel mai puternic mijloc de motivare a angajaţilor, în timp ce salariaţii
iau banii ca pe un lucru de la sine înţeles şi caută altceva, o apreciere de
natură mai umană, mai firească. Mărirea salariului poate fi o motivaţie
pentru angajaţi, care nu va dura, însă, decât cel mult două luni, pentru că
aceştia se obişnuiesc cu binele. Banii nu sunt un remediu general capabil
să compenseze toate celelalte probleme de organizare, ei sunt numai una
din numeroasele surse posibile ce îi răsplătesc sau îi penalizează pe cei cu
răspundere individuală în procesul muncii. De asemenea, din teoria
motivaţiei reiese că nu există nevoi instinctive sau primare pentru bani.
Banii devin importanţi cât pot satisface necesităţi recunoscute.
Avem deformaţia să exagerăm importanţa banilor. Managerii
trebuie să aibă în vedere faptul că, în cele mai multe situaţii, banii sunt
folosiţi în scopul atragerii şi menţinerii unui personal adecvat, şi nu ca
factor motivator.
Oamenii sunt motivaţi să urmeze acele comportamente care le
satisfac nevoile personale. Prin urmare, din perspectiva managementului,
168
motivarea este procesul de oferire a unei ocazii pentru membrii

organizaţiei pentru ca aceştia să-şi satisfacă nevoile printr-un
comportament productiv în cadrul organizaţiei. În realitate, managerii nu
motivează oamenii. Mai degrabă, ei creează medii în care membrii
organizaţiei se motivează ei înşişi.
Organizaţiile implică oameni şi, în final, depind de efortul
oamenilor. De aceea o înţelegere mai corectă a motivaţiei oamenilor, a
factorilor care influenţează comportamentul uman, a conflictului inevitabil
dintre necesităţile individului şi obiectivele organizaţiei este vitală pentru
reuşita în management.
Mecanismul elementar al motivării poate fi explicat în felul
următor: un angajat are o nevoie (sau mai multe), iar managementul
foloseşte stimulente care promit să satisfacă acele nevoi. Angajatul
răspunde stimulului cu un comportament pozitiv, ceea ce îi ridică
performanţa, angajatorul îi satisface nevoia aşa cum a promis, iar
organizaţia îşi îmbunătăţeşte productivitatea şi eficienţa.
SATISFACŢIE
NEVOILE ANGAJAŢILOR
ÎN MUNCĂ
RĂSPUNS COMPORTAMENT
PRODUCTIVITATE
STIMULENTE
ŞI EFICIENŢĂ
Figura 9.5 – Procesul motivaţional43
 Teorii ale motivării
De-a lungul timpului au fost propuse mai multe teorii privind

motivarea. Două dintre cele mai cunoscute sunt Teoria lui Maslow şi
Teoria lui Herzberg. Aceste teorii se bazează pe cunoaşterea nevoilor
umane. Există dovezi că majoritatea oamenilor au nevoi puternice pentru
43
Megginson, Scott, Trueblood, Megginson, Successful Small Business Management,
Fifth Edition, Irwin, 1988, p. 317.
169
respectul de sine, respect din partea altora, promovare şi dezvoltare

psihologică. Deşi identificarea tuturor nevoilor umane este imposibilă, au
fost concepute o serie de teorii pentru a-i ajuta pe manageri să cunoască
mai bine aceste nevoi.
A. Teoria lui Maslow
Maslow susţine că fiinţele umane au cinci nevoi de bază şi că

aceste nevoi de bază pot fi ierarhizate în funcţie de importanţa lor – adică
de ordinea în care oamenii se străduiesc, în general, să le satisfacă.
Prima categorie, cele fiziologice – se referă la satisfacerea
necesităţilor de hrană, apă, aer, odihnă, îmbrăcăminte, adăpost ale
salariaţilor, fără de care supravieţuirea nu este posibilă.
A doua categorie de nevoi sunt cele referitoare la securitate şi
siguranţă, anume la dorinţa persoanei de a nu trăi sub ameninţarea unor
pericole sau ameninţări care-i pot afecta integritatea fizică sau a unor
dezastre economice (vezi locul de muncă).
Nevoile sociale, cea de-a treia categorie de nevoi umane definite de
Maslow, cuprind dorinţa de dragoste, compasiune şi prietenie. Aceste
nevoi reflectă dorinţa unei persoane de a fi acceptată de către alţi oameni,
de către grupul de muncă din care salariatul face parte. După satisfacerea
acestor nevoi, comportamentul se îndreaptă spre satisfacerea nevoilor de
consideraţie.
Nevoile de consideraţie privesc dorinţa de respect şi stimă,
obţinerea aprecierii celor din jur, obţinerea unei poziţii în organizaţie pe
măsura potenţialului şi aşteptărilor proprii.
Nevoile de autorealizare se referă la dorinţa persoanei de a-şi
maximiza potenţialul de care dispune. Nevoia de autorealizare ocupă
nivelul cel mai înalt în cadrul ierarhiei lui Maslow.
În mod tradiţional, managementul a ajutat cel mai bine salariaţii să-
şi satisfacă nevoile lor fiziologice şi de securitate prin intermediul unor
salarii adecvate, pe care salariaţii le folosesc pentru a-şi cumpăra lucruri de
tipul alimentelor sau al locuinţelor.
Necesităţile resimţite de individ formează o ierarhie, pentru că,
după cum spune Maslow, trebuie satisfăcute mai întâi cele de nivel
inferior. După ce sunt satisfăcute acestea (şi doar atunci), individul caută
170
să şi le satisfacă, pe rând, şi pe cele de rang superior. Astfel, cei cărora le

este foame şi frig se concentrază asupra obţinerii hranei şi căldurii, fără să
se preocupe de necesităţile superioare; când sunt sătui şi le este cald, caută
siguranţa şi apoi plăcerea de a fi împreună cu ceilalţi.
Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o
apreciabilă valoare motivaţională numai până la un anumit nivel,
corespunzător nevoilor, potenţialului şi aspiraţiilor fiecăruia, după care un
plus de motivare se obţine numai prin satisfacerea necesităţii de grad
superior.
De menţionat că ierarhia necesităţilor individuale este o
generalizare care se aplică fiinţelor umane medii. Este posibil să nu se
aplice în unele cazuri particulare.
B. Teoria lui Herzberg
Frederick Herzberg a concluzionat în cercetările sale că gradele

de satisfacţie şi insatisfacţie pe care le simt membrii organizaţiei ca
rezultat al prestării activităţii asociate unui post sunt doi factori diferiţi,
influenţaţi de două serii diferite de elemente. Elementele care influenţează
gradul de insatisfacţie la locul de muncă poartă numele de factori de
igienă, în timp ce elementele care influenţează gradul de satisfacţie la
locul de muncă poartă denumirea de factori de motivare. Factorii de
igienă se leagă de mediul de muncă, în timp ce factorii de motivare sunt
legaţi de munca prestată.
Factorii de igienă se referă la: politica şi administrarea firmei;
supervizarea: relaţiile cu supervizorii; relaţiile cu colegii; condiţiile de
muncă; salariul; relaţiile cu subordonaţii.
Factorii de motivare sunt: ocaziile pentru realizări; ocaziile de
recunoaştere a meritelor, activitatea prestată, responsabilitatea,
promovarea, dezvoltarea personală.
Expresia „factori de igienă” este preluată, prin analogie, din
medicină, o bună igienă ne poate feri de îmbolnăviri, dar, în mod normal,
nu ne poate îmbunătăţi starea de sănătate. Aceşti factori de igienă sunt
legaţi de necesităţile de nivel inferior din modelul lui Maslow.
Herzberg sugerează că scăderea calităţii factorilor de „igienă” îl
nemulţumeşte, de obicei, pe individ; îmbunătăţirea lor poate reduce sau
înlătura insatisfacţia acestuia. Ideea importantă, la Herzberg, este că putem
171
spori nivelul motivării oamenilor, dacă folosim factorii de satisfacţie pe

care îi apreciază individul.
Limitele teoriei lui Herzberg: el utilizează termenii „satisfacţie” şi
„motivaţie” ca şi cum ar fi interschimbabili. O altă deficienţă:
generalizează la toţi angajaţii concluziile trase pentru un anumit grup de
muncitori specializaţi.
 Formele motivării
Motivarea angajaţilor poate îmbrăca mai multe forme clasificate44,

de regulă, în perechi opuse:
a) motivarea pozitivă şi motivarea negativă
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor

personalului participant la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor
atribuite, şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor
interumane.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu
reducerea satisfacţiilor, blamări sau pedepsiri ca urmare a nerealizării
obiectivelor şi sarcinilor realizate.
b) motivarea intrinsecă şi motivarea extrinsecă
Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relaţie între

aşteptările şi percepţiile sale, pe de o parte, şi conţinutul concret al muncii
şi comportamentul lui, pe de altă parte. Salariatul participă la procesele de
muncă, la realizarea obiectivelor organizaţionale, pentru că îi place ceea ce
face, îi sporesc cunoştinţele, se simte realizat profesional.
Motivarea extrinsecă este o relaţie individ-organizaţie, având drept
conţinut satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei
vizavi de el, fireşte, în raport cu eforturile, comportamentul şi rezultatele
44
Hobeanu, T., Motivarea complexă a resurselor umane, în O. Nicolescu (coordonator),
Managerii şi resursele umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 197-199.
172
sale. Salariatul participă la procesele de muncă din firmă deoarece îi aduc

venituri suplimentare, mulţumiri, laude, diplome, statut şi post superior
sau, dimpotrivă, pentru că nu pierde nişte sume de bani sau evită
ameninţări sau pedepse.
c) motivarea cognitivă şi motivarea afectivă
Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fi

informat a individului. Se numeşte cognitivă deoarece acţionează
dinăuntrul proceselor cognitive (percepţie, gândire, memorie, imaginaţie),
stimulând activitatea intelectuală.
Motivarea afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine
acordul altor persoane, de a se simţi bine în compania altora.
 Modalităţi de motivare a membrilor organizaţiei
Managerii au la dispoziţie diverse modalităţi pentru motivarea

membrilor organizaţiei45. Fiecare modalitate urmăreşte să satisfacă nevoile
subordonaţilor, pentru ca aceştia să răspundă prin intermediul unor
comportamente adecvate pentru organizaţie. Dintre aceste modalităţi,
menţionăm: comunicarea managerială, proiectarea postului,
stimulentele monetare şi stimulentele nemonetare.
Probabil că modalitatea fundamentală de motivare folosită de

manageri este pur şi simplu cea a unei bune comunicări cu membrii
organizaţiei. Comunicarea eficientă manager-subordonat poate să satisfacă
nevoi umane de bază, cum ar fi nevoia de recunoaştere a meritelor,
sentimentul de apartenenţă la grup, precum şi nevoia de siguranţă.
Cea de-a doua modalitate pe care managerii o pot folosi pentru a
motiva membrii organizaţiei priveşte proiectarea posturilor pe care le vor
ocupa membrii organizaţiei. În vederea creşterii productivităţii muncii, a
existat multă vreme preocuparea pentru simplificarea şi specializarea
posturilor. Rezultatul negativ al acestei preocupări este rutina la locul de
muncă. Prima încercare majoră de a depăşi rutina la locul de muncă a fost
45
Certo, S.C., Managementul Modern, Editura Teora, 2002, p. 475-485.
173
reprezentată de rotaţia posturilor – trecerea salariaţilor de la un post la

altul, evitându-se în acest fel ca salariatul să aibă un singur post simplu şi
specializat pe termen lung. O altă strategie concepută pentru a depăşi
rutina prestării unor activităţi simple şi specializate este extinderea
postului sau creşterea numărului de operaţiuni pe care trebuie să le
întreprindă o persoană pentru a avea o satisfacţie mai mare ca urmare a
muncii prestate. Programul flexibil este o altă strategie mai recentă de
proiectare a posturilor. Tradiţia unui program fix de opt ore pe zi a început
să se modifice. Scopul principal al inovaţiilor în programul de lucru nu
este acela de a reduce numărul de ore lucrate, ci de a oferi salariaţilor o
mai mare flexibilitate în programarea orelor de muncă. Pentru a se asigura
că flexibilitatea nu devine contraproductivă în cadrul organizaţiei, multe
programe flexibile de lucru prevăd un anumit interval orar în care toţi
salariaţii trebuie să fie prezenţi la lucru.
O altă modalitate folosită de multe firme o reprezintă stimulentele
monetare. Multe firme mari operează cu planuri de deţinere a acţiunilor
de către salariaţi ca formă de motivare; managerilor li se oferă în mod
obişnuit prime sub formă de acţiuni, ca un stimulent pentru a gândi ca un
proprietar al firmei. Alte forme de stimulente monetare le reprezintă
primele sau împărţirea unor cote din câştigul obţinut.
O firmă poate, de asemenea, să menţină angajamentul şi motivarea
salariaţilor prin intermediul unor mijloace nemonetare, cum ar fi
existenţa politicilor de promovare în interiorul firmei, alte firme pun
accentul pe calitate, plecând de la teoria că majoritatea salariaţilor sunt
nemulţumiţi atunci când ştiu că munca lor se concretizează în nişte
produse nesatisfacătoare.
Realitatea demonstrează că, oricum, poate fi mult mai avantajos să
nu se considere plata ca motivant principal, ci, mai curând, ca unul din
multiplii factori din mediul muncii care afectează motivaţia angajaţilor. Un
studiu46 recent privind motivaţia angajaţilor situaţi pe diverse niveluri
ierarhice la câteva din firmele din România a condus la următoarele
rezultate: cea mai mare parte a angajaţilor din firmele româneşti sunt
nemulţumiţi de nivelul responsabilităţilor implicat de posturile ocupate şi
de realizările lor profesionale. Nemulţumirile legate de nivelul de
responsabilităţi se datorează mai multor cauze, identificate în organizaţiile
46
www.hrd.ro/
174
româneşti: lipsa fişelor de post care să precizeze foarte clar

responsabilităţile posturilor, natura responsabilităţilor (plictisitoare sau de
rutină), absenţa unor programe de dezvoltare a abilităţilor la locul de
muncă. Insatisfacţia legată de realizările profesionale este legată, în
principal, de următoarele motive: inexistenţa unor programe clare de
promovare în cadrul ierarhiei firmelor, deficienţe în ceea ce priveşte
delegarea, necunoaşterea de către angajaţi a scopului muncii lor.
Termeni-cheie
 resursa umană
 funcţiunea de resurse umane
 planificarea resurselor umane
 recrutarea şi selecţia resurselor umane
 încadrarea şi integrarea resurselor umane
 formarea şi perfecţionarea resurselor umane
 evaluarea resurselor umane
 promovarea resurselor umane
 motivarea resurselor umane
I. Întrebări
1. Care sunt elementele de specificitate ale resurselor umane?

2. Care sunt activităţile componente ale funcţiunii de personal?
3. Ce metode de recrutare cunoaşteţi? Dar de selecţie?
4. Enumeraţi tipurile de motivare pe care le au la îndemână
managerii.
5. În ce constă diferenţa dintre formarea şi perfecţionarea
personalului?
6. Care sunt sursele potenţialelor erori în evaluarea salariaţilor?
175
Barem
Acordat/Realizat
1. Selecţia personalului constă în.........................................................

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................
1pct./.......
2. Încadrarea personalului reprezintă..................................................

...............................................................................................................
........................................................................................................................
.......................................................................................................................
...................................................................................................................
1pct./........
3. Promovarea personalului constă în...................................................
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
......................................................................................................................
1 pct./........
4. Motivarea este procesul de...............................................................
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
.......................................................................................................................
1 pct./..........
5. Marcaţi următoarele afirmaţii cu adevărat sau fals:

rat
176
1. Oamenii şi informaţiile reprezintă

principalele materii prime ale
managementului.
2. Selecţia personalului constă in ansamblul
proceselor de atribuire efectivă a posturilor
prevăzute în structura organizatorică,
persoanelor selecţionate, inclusiv intocmirea
tuturor formalităţilor necesare.
Pricipalele metode şi tehnici de selecţie sunt:
anunţurile de angajare, agenţiile de recrutare,
apelarea la cererile de angajare publicate în
presă de către persoanele aflate în căutarea
unui loc de muncă
2 pct./..........
6. Din scara motivaţională a lui Maslow nu fac parte:

a) nevoile fiziologice (elementare);
b) nevoile de securitate;
c) nevoile de autorealizare;
d) nevoile de existenţă.
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
......................................................................................................................
2 pct./.....
7. “Dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concetrându-se

asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei”
reprezintă esenţa:
a) motivării cognitive;
b) motivării afective;
c) motivării economice;
d) motivării moral-spirituale.
...............................................................................................................
........................................................................................................................
177
........................................................................................................................
....................................................................................................................
2 pct./.....
Bibliografie
1. Byars, L., Rue, L., Human Resource Management, Second Edition,

IRWIN, Ilinois, 1987.
2. Chivu, I., Sanchez, A., Lefter, V., Popescu, D., Ramos, M.,
Managementul resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii, Editura
Economică, 2001.
3. Certo, S.C., Managementul Modern, Editura Teora, 2002.
4. Cole, G.A, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti,
2000.
5. Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Ediţia a IV-a, Ed.
Economică, Bucureşti, 2003.
6. Megginson, Scott, Trueblood, Megginson, Successful Small Business
Management, Fifth Edition, Irwin, 1988.
7. Nicolescu, O., (coordonator), Managerii şi managementul resurselor
umane, Ed. Economică, 2004.
8. Pugh, D. S, Hickson, D. J., Managementul organizaţiilor, Editura
CODECS, 1996.
9. Russu, C., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna
Economică, 2004.
178
Cultura organizaţională
10.1. Definirea culturii organizaţionale

10.2. Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale
10.3. Dimensiunile culturii organizaţionale
 Înţelegerea conceptului de cultură organizaţională;

 Trecerea în revistă a modalităţilor de manifestare a culturii
organizaţionale;
 Prezentarea teoriei lui Geert Hofstede.
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
10.1. Definirea culturii organizaţionale
Firmele au “culturi “, tot aşa cum oamenii au “personalităţi”.

Cultura unei firme este colecţia ei de convingeri şi reacţii organice aproape
instinctive, de eroi şi personaje negative, de realizări, de interdicţii şi
porunci.
Cultura organizaţională este considerată a fi „forţa” invizibilă din
spatele lucrurilor uşor observabile şi tangibile dintr-o organizaţie, este
energia socială ce determină oamenii să acţioneze.
179
Termenul „cultură” provine din antropologie. El a fost utilizat

pentru a reprezenta, într-un sens foarte larg, elementele fizice şi spirituale
pe care o anumită colectivitate umană le-a transmis de la o generaţie la
alta.
În American Heritage Dictionary cultura este definită ca fiind
„totalitatea credinţelor, valorilor, comportamentelor, instituţiilor şi alte
rezultate ale gândirii şi muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul
unei colectivităţi”.
O definiţie simplistă a culturii organizaţionale ar putea fi: “felul în
care se procedează pe aici”. Această definiţie ne oferă o idee despre tema
în cauză, dar este prea vagă. Cultura – arată Gary Johns – reprezintă un
mod de viaţă pentru membrii organizaţiei. Chiar şi atunci când cultura este
puternică, acest mod de viaţă poate fi dificil de citit şi învăţat de către
neiniţiaţii veniţi din afară. Una dintre căile de a înţelege o cultură este
aceea de a examina simbolurile, ritualurile şi povestirile ce caracterizează
modul de viaţă din organizaţie. Aceste simboluri, ritualuri şi povestiri
reprezintă mecanisme de învăţare şi consolidare a culturii pentru cei
dinăuntru.
Peters şi Waterman consideră cultura organizaţională ca „un set
coerent şi dominant de valori împărtăşite, transmise prin mijloace simbo-
lice precum poveşti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare”.
Griffin consideră cultura ca fiind un set de valori aparţinând
organizaţiei, care îi ajută pe membrii acesteia să înţeleagă scopul pe care
şi-l propun, modalitatea de acţiune şi ceea ce ei consideră a fi important.
Cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor,

aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul tim-
pului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi îi condi-
ţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.
Fără îndoială, cultura organizaţională constituie unul din domeniile

la modă ale managementului, cu o istorie relativ recentă (deceniul al VII-
lea al secolului trecut); interesul pentru cultura organizaţională a fost
declanşat de performanţele firmelor nipone explicate într-o măsură
apreciabilă prin cultura lor specifică. Importanţa culturii se relevă
îndeosebi prin impactul pe care îl are asupra rezultatelor unei organizaţii.
Astfel, indiferent dacă vorbim de o instituţie publică, de o societate
180
comercială sau de o fundaţie, cultura organizaţională reprezintă unul din

principalii factori care poate determina succesul sau insuccesul acelei
organizaţii, succes măsurat prin gradul de satisfacţie oferit de organizaţie
celor interesaţi de rezultatele ei.
10.2. Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale
Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizaţie, formele

de manifestare sunt vizibile, însă modalităţile de manifestare ale culturii
organizaţionale sunt în mare parte intangibile, mai puţin vizibile.
1. Simbolurile
Simbolul cultural constă într-un obiect, un eveniment sau o formulă

ce serveşte drept “vehicul” pentru a transmite un mesaj cu anumită
semnificaţie în cadrul organizaţiei respective.
Spre exemplu, un simbol poate fi însăşi denumirea organizaţiei
atunci când ea prezintă un element de esenţă prin activitatea sa.
Denumirile firmelor competitive devin în timp simboluri pentru ceea ce
reprezintă ele în economie. Astfel, Philips sau Mercedes sunt simboluri ale
calităţii de vârf în domeniul televizoarelor şi, respectiv, automobilelor.
Sigla sau emblema firmei reprezintă adesea un simbol major pentru
salariaţii şi clienţii săi (ex. puma, crocodilul, scoica).
O valoare simbolică aparte prezintă modul de amenajare, mobilă,
tablourile folosite în organizaţie. Folosirea de către directorul general al
unui birou imens şi/sau a unui fotoliu maiestuos indică accentul pe
ierarhie, o viziune autoritară asupra managementului.
2. O altă formă de manifestare a culturii organizaţionale o

constituie normele comportamentale. În fapt, există două categorii de
norme formale şi informale.
Normele formale sunt implementate prin reglementări oficiale de
natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară, ROF, descrieri de
funcţii şi posturi. Aceste documente cuprind prevederi referitoare la
comportamentul salariaţilor în situaţiile ce au implicaţii semnificative
asupra funcţionării şi performanţelor organizaţiei: relaţii şefi-subordonaţi,
181
securitatea muncii, prezenţa în organizaţii, recompensarea eforturilor şi

performanţelor.
Normele informale, deşi nu sunt înscrise în nici un document, au o
mare influenţă asupra comportamentului organizaţional. Normele
informale stabilesc modul de abordare şi comportare în situaţii umane ce
prezintă mare importanţă pentru majoritatea salariaţilor: celebrarea unor
evenimente importante personale ale salariaţilor (promovare în post,
sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, naştere, pensionare etc.).
3. Ritualurile şi ceremoniile
În strânsă legătură cu normele organizaţionale, cu care într-o

anumită măsură se suprapun, sunt ritualurile.
Un ritual reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un conţinut
dramatic, prin care se dă expresie culturală anumitor valori
organizaţionale, în vederea fortificării lor în cadrul organizaţiei.
Exemplu de ritual: ritualul de împlinire – evidenţiază performanţele

salariaţilor şi le amplifică puterea, de regulă prin acordarea de recompense
pentru anumite realizări (acordarea premiului pentru cel mai bun vânzător
sau inginer în cadrul unei festivităţi).
Majoritatea ritualurilor se finalizează în mod plăcut, într-un cadru
festiv, prin ceremonii.
4. Istorioarele şi miturile
Istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfăşurate în

organizaţie la un moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea
şi soluţionarea situaţiilor umane cu implicaţii majore pentru salariaţi şi/sau
organizaţie.
Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând
uneori detalii noi mai mult sau mai puţin fictive.
Miturile sunt un tip de istorioară organizaţională caracterizate prin
aceea că se referă, de regulă, la conducători de prestigiu de nivel superior
firmei, situaţia relatată s-a derulat cu mai mult timp în urmă, iar gradul său
de repetare şi acceptare de către salariaţi este foarte mare.
182
Istorioarele şi, fireşte, miturile organizaţiei constiutie “folclorul”

organizaţiei menite să ofere modele de comportament pentru salariaţii săi.
Asemenea poveştilor pescăreşti, diferitele evenimente importante
din trecutul organizaţiei ajung să fie înflorite şi exagerate până capătă
proporţii legendare.
Miturile şi istorioarele sunt o modalitate pozitivă de a stimula
munca oamenilor, deoarece reprezintă ţeluri spre care pot aspira.
10.3. Dimensiunile culturii organizaţionale
Un aspect major referitor la cultura organizaţională îl reprezintă

dimensiunile acesteia. Geert Hofstede, devenit celebru pentru identificarea
celor 5 dimensiuni pereche privitoare la cultura naţională –
individualism/colectivism, distanţa mare/mică a puterii, asumarea de
riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate şi previziuni pe termen
lung/scurt – şi-a extins cercetările şi la nivelul culturii organizaţionale
stabilind că prezintă şase dimensiuni diferite:
 orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate.

În culturile organizaţionale orientate spre proces, componenţii organizaţiei
se concentrează asupra activităţilor de realizat în sine şi asupra mijloacelor
utilizate. Eforturile şi riscurile asumate sunt limitate, deoarece se consideră
că ziua de azi este la fel cu cea de ieri şi de mâine. În culturile centrate pe
rezultate, salariaţii îşi axează munca pe realizarea anumitor obiective,
depunând eforturi deosebite în acest scop, bazate pe iniţierea şi realizarea
de schimbări cu asumarea riscurilor implicate.
 orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă.

Caracteristic culturilor organizaţionale orientate spre salariaţi este preo-
cuparea susţinută la nivel de organizaţie pentru luarea în considerare a
problemelor personale cu care aceştia sunt confruntaţi. Se manifestă grijă
şi responsabilitate vizavi de asigurarea bunăstării salariaţilor şi familiilor
acestora. În plan managerial se constată apelarea pe scară largă la un
management participativ, deciziile manageriale fiind adoptate, de regulă,
în grup. În culturile organizaţionale orientate spre muncă preocuparea este
spre activitatea profesională a salariaţilor. Managerii, prin modul de
183
exercitare a funcţiilor conducerii şi prin atmosfera creată, se axează asupra

îmbunătăţirii muncii la nivelul fiecărui loc de muncă, creând o puternică
presiune în organizaţie în această direcţie.
 orientarea cuprinzătoare, centrată intraorganizaţional, în

raport cu orientarea profesională intra şi extraorganizaţională.
Cultura organizaţională de primul tip se caracterizează prin identificarea
intensă a salariaţilor ca interese, aşteptări şi comportamente cu organizaţia
în care lucrează. Salariaţii consideră că firma se preocupă şi este interesată
atât de competenţa lor profesională, cât şi de situaţia familială. Ca urmare,
ei nu pun accent pe anticiparea viitorului personal întrucât consideră că
aceasta reprezintă o preocupare majoră a organizaţiei. Cultura
organizaţională de tip profesional se bazează pe perceperea salariaţilor că
viaţa şi activitatea lor au două componente majore. Prima este reprezentată
de munca în cadrul firmei, considerându-se că aceasta îi are în vedere
numai prin prisma activităţilor endogene, interesând-o în special
competenţa pe care ei o posedă şi utilizează. Cea de a doua, salariaţii
consideră că angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competenţă şi este de
datoria lor să-şi anticipeze şi pregătească viitorul.
 orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem

închis. La baza acestei dimensiuni se află gradul de deschidere al
organizaţiei spre noii veniţi în cadrul său. Culturile organizaţionale
deschise sunt receptive, primitoare faţă de noii salariaţi. Ca urmare,
acestora le sunt suficiente câteva săptămâni pentru a percepe că au devenit
“ai casei”. Culturile organizaţionale de tip închis sunt secretoase şi distante
în raport cu salariaţii recent angajaţi. În consecinţă, adaptarea acestora în
noua firmă este un proces de lungă durată, uneori de ani de zile.
 orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un

control intens. În firmele în care managementul exercită un control redus
ca intensitate şi sferă de cuprindere se conturează o atmosferă destinsă,
bazată pe un “folclor” intern bogat, în care abundă glumele referitoare la
companie şi muncă în cadrul său. În culturile organizaţionale bazate pe un
control intens preocupările pentru normare şi standardizare sunt precum-
pănitoare. Managementul îşi programează cu grijă şedinţele pentru a
urmări cum şi cu ce rezultate se derulează activităţile.
184
 orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă.

Această ultimă dimensiune a fost conturată în funcţie de rolul efectiv pe
care reglementările organizaţionale îl au în organizaţie în raport cu
necesitatea de a acorda prioritate luării în considerare a cerinţelor pieţei.
Culturile organizaţionale pragmatice se caracterizează prin subordonarea
întregului comportament organizaţional, în firmă, obţinerii unor
performanţe bune pe piaţă. Culturile organizaţionale normative situează în
prim-plan, prin mijloace formale şi informale, respectarea procedurilor de
muncă stabilite, făcând abstracţie într-o măsură apreciabilă de cerinţele
pieţei. Are loc deci o supraevaluare a laturii normative a activităţii în
organizaţie, frecvent însoţită de o abordare birocratică şi de o neglijare a
finalităţii economice pentru care a fost de fapt înfiinţată.
Fiecare din cele două laturi pe care le implică dimensiunile culturii

organizaţionale a firmei nu sunt opuse, ele pot – şi în realitate sunt nu
puţine situaţii – să coexiste. Practica din firme relevă însă tendinţa
frecventă ca în cadrul culturilor organizaţionale abordările formale şi
informale practicate să situeze în prim-plan una din laturile fiecărei
dimensiuni.
Cercetările au oferit o imagine a culturilor organizaţionale ale unor

firme de succes din SUA, Japonia şi alte ţări. Ele au arătat că multe
organizaţii care au obţinut rezultate remarcabile pe o perioadă lungă de
timp prezintă o puternică cultură organizaţională.
Multe companii multinaţionale posedă anumite caracteristici
culturale la nivel mondial, iar cultura companiei-mamă are o influenţă
considerabilă asupra normelor culturale şi comportamentului filialelor din
alte ţări. Personalitatea puternică a fondatorilor unei firme şi a anumitor
conducători de vârf influenţează şi ea cultura organizaţiei, chiar în firmele
foarte mari şi complexe. Aceasta conduce la un amestec interesant de
culturi în cazul filialelor din străinătate, unde influenţa culturii naţionale
locale se combină cu aceea a culturii companiei-mamă.
Dimensiunile ascunse ale culturii organizaţiei tind să iasă la
suprafaţă în timpul fuzionărilor sau preluărilor de firme, care, în multe
cazuri, nu dau rezultatele scontate, în principal deoarece conducerea nu
este capabilă să armonizeze diferitele culturi. Tocmai de aceea în ultimul
185
timp există obiceiul disponibilizării întregului personal din întreprinderea

cu care se fuzionează.
10.4. Hofstede şi România
În lucrarea sa din 1995, From Da to Yes: Understanding East

Europeans, Yale Richmond afirmă că România are „cultura cea mai
confuză şi mai instabilă din Europa de Est”. Geografia şi istoria, latinismul
şi ortodoxia determină diversitatea particularităţilor culturii române. Fiind
poziţionată la intersecţia dintre multiple influenţe culturale naţionale,
cultura română în sine este dificil de descris. Totuşi, Sebastian Văduva 47
încearcă o evaluare a culturii române în termenii cadrului furnizat de
Hofstede.

Individualism/ colectivism
De la perioada comunistă – în care şi gândirea românilor a fost
colectivizată –, cultura română de azi se deplasează spre individualism.
Există mai multe argumente în favoarea dezvoltării individualismului în
România: reorientarea spre cultura occidentală, tendinţa vizibilă în special
în rândul noilor întreprinzători români care se conformează Occidentului
atât pe plan personal cât şi profesional; apariţia proprietăţii private, care
motivează şi solicită curaj şi iniţiativă în domeniul economic; orientarea
recent apărută spre profit, acumulare de avere, putere şi poziţie socială
înaltă.

Distanţa faţă de putere
Distanţa faţă de putere în mediul social, economic şi cultural
românesc a fost şi va rămâne probabil ridicată, deoarece societatea
românească este şi astăzi structurată ca o piramidă bazată pe educaţie,
mediu familial şi venit. Vârful piramidei continuă să fie visul tuturor
românilor. În al doilea rând, clasa de mijloc este aproape inexistentă.
Absenţa ei determină şi mai mult creşterea distanţei de putere între clasele
sociale. Majoritatea averii pare să se împartă între membrii unui procent
mic din populaţie. În al treilea rând, majoritatea instituţiilor române este
47
S. Văduva, Antreprenoriatul, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 106.
186
caracterizată încă de o structură ierarhică complexă – un număr mare de

niveluri ierarhice.
 Masculinitate/ feminitate
România a fost şi rămâne o ţară a cărei cultură este orientată
spre masculinitate. În cultura română, bărbaţii iau deciziile importante şi
deţin slujbele cu putere şi autoritate într-o proporţie mai mare decat
femeile. România este ţara unei societăţi patriarhale în care femeile, privite
mai întai de toate ca mame şi soţii, primesc poziţii mai puţin importante în
afara căminului. De obicei, bărbaţii deţin autoritatea în familie şi resimt
mult mai puternic responsabilitatea câştigării veniturilor.
 Evitarea incertitudinii
De-a lungul timpului, datorită conjuncturilor istorice, obiectivul
principal de activitate al locuitorilor ţării noastre a fost supravieţuirea.
Acest fapt i-a determinat pe români să evite incertitudinea, în primul rând
datorită faptului că majoritatea lor se confruntă zilnic cu problema
subzistenţei. Bineînţeles că dacă satisfacerea nevoilor fundamentale de trai
(conform piramidei lui Maslow) rămâne problematică, asumarea riscurilor
în vederea obţinerii altor realizări este mai puţin probabilă. În plus, în
România nu există deloc o cultură a suportării riscului. În timpul regimului
trecut, statul lua toate deciziile importante, iar credinţa că statul este
responsabil pentru toate persistă încă în mintea multor români.
În prezent, nu are loc o simplă transformare a structurii
economice. Tranziţia prin care trece România presupune transformări
sociale fundamentale, trecerea de la un sistem condus de un singur partid
la un sistem democratic general. Intreprenoriatul din cadrul organizaţiilor
de stat a contribuit la dezvoltarea aşa-ziselor întreprinderi ale
„nomenclaturii” pe parcursul perioadei de tranziţie. Mulţi directori şi
manageri din aceste întreprinderi de stat, precum şi foşti politicieni şi-au
folosit circuitele paralele pentru a-şi privatiza întreprinderile pentru ei. În
mod normal, această formă de intreprenoriat este neproductivă şi chiar
dăunătoare creşterii economice şi formării de noi afaceri. Probabil că una
dintre condiţiile fundamentale ale succesului în intreprenoriatul din
economia de tranziţie este crearea de reţele, o modalitate de a obţine
accesul la oportunităţi de afaceri şi la mobilizarea resurselor într-un mediu
instabil, caracteristic tranziţiei. Cei mai mulţi întreprinzători din perioada
187
de tranziţie sunt de acord că relaţiile şi cunoştinţele au fost şi încă sunt

esenţiale pentru supravieţuirea în condiţiile tranziţiei. Din pricina faptului
că se bazează pe încredere reciprocă, relaţiile reduc riscul afacerii într-un
mediu economic şi politic instabil şi uneori ostil.
Profesorul Eugen Burduş48 este de părere că „faptul că
România se încadrează în rândul ţărilor cu o cultură mai mult difuză decât
specifică are urmări şi în domeniul managementului organizaţiilor. Spre
exemplu, în domeniul organizării structurale, în cadrul organizaţiilor
româneşti nu sunt foarte clar delimitate sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile, atât pentru posturile de execuţie, cât şi pentru manageri.
În domeniul decizional, această caracteristică difuză a culturii din România
se concretizează în ponderea mare a criteriilor prin care se ţine seama de
interesele personale în alegerea variantei optime într-o situaţie decizională
dată. Aceste criterii depind în mare măsură, în contextul românesc, de
persoana sau de persoanele care fundamentează decizia. „La noi totul are
nuanţe personale, nu există lucruri riguroase, profesioniste, managementul
atacă emoţionalul acolo unde nu trebuie.
După prezentarea părerilor academice, credem că este potrivit
să prezentăm şi o altă abordare49, aceea a încrederii sau neîncrederii în
forţele proprii ale poporului român.
Despre încrederea românilor în ei înşişi şi în semenii lor,
despre încrederea altora în români, s-a scris şi s-a vorbit mult şi de multă
vreme. Primii scriitori cunoscuţi în limba română, cronicarii, au înmuiat
pana în călimară nu numai spre a lăsa mărturie despre viaţa neamului lor,
dar şi spre a arăta că nu trebuie să ne căutăm trecutul doar în scrierile
unor străini, căci şi noi putem avea istoricii noştri. („Avem şi noi faliţii
noştri”, avea să vină, peste câteva secole, celebra replică a personajului
lui Caragiale, care chema totuşi la o dreaptă judecată.) De la mândra şi
poate naiva exclamaţie a cronicarului „Nasc şi în Moldova oameni” la
48
E. Burduş, Influenţa culturii asupra managementului în contextul românesc, „Revista de
Management Comparat Internaţional”, Nr. 3, 2002, p. 21.
49
C. Vlad, Teribil de xenofob, Caragiale!, „Revista Lumea”, 2000.
188
deviza liberală „Prin noi înşine” şi până azi, îndemnul la încredere în

propriile forţe a fost rostit de compatrioţi vestiţi, cel mai ilustru fiind,
desigur, Eminescu.
Există însă şi reversul. În 1868, într-o suită de articole puse
simptomatic sub titlul „Patriotism şi neîncredere”, Hasdeu observă că,
între popoarele din această parte de lume, „românul şi numai românul
află o plăcere intimă de a trâmbiţa mereu despre slăbiciunea naţiunei
sale. Toate sunt rele în România, dar este admirabil tot ce vine de afară”.
Rezultatul? „Voi nu sunteţi nimic, ne strigă celelalte neamuri – observă
Hasdeu –, noi nu suntem nimic, repetăm noi înşine deprinşi a auzi în toate
zilele această tristă definiţiune”, rostită chiar de unii compatrioţi de-ai
noştri. Între cele două războaie mondiale, rătăcitorul conte balt
Keyserling, altfel binevoitor faţă de români, prezicea compătimitor că
„poporul este puţin înzestrat pentru comerţ şi industrie”. Iar fostul
ambasador al Poloniei la Bucureşti, prieten al nostru, Bogdan Luft, îmi
spunea mai anii trecuţi că dacă ar fi să găsească un defect românilor
acela ar fi că au prea puţină încredere în ei înşişi.
Neîncredere care ia cele mai felurite înfăţişări. Nimic temeinic
nu se poate face în ţară fără sprijin străin – bani, specialişti, proiecte,
programe. Ceea ce încearcă a face întreprinzătorul român nu are sorţi de
izbândă. Sau dacă are, ceva trebuie să fie putred. Ori musai a furat, ori la
baza reuşitei este CV-ul de colivar al averii lui Ceauşescu sau tresele
invizibile de securist ale respectivului. Departe de noi gândul de a ne
transforma în avocaţii acestor colivari sau securişti de succes – căci
realitatea românească a momentului este cea pe care o cunoaştem. Dar a
eticheta cu dezinvoltură drept corupt sau tenebros, drept vlăstar al
ceauşismului tot ce încearcă să se nască din rândul clasei mijlocii în
formare este acum o viziune simplificatoare şi păguboasă.
Căci numai simplă nu e societatea românească de azi.
Suntem de părere că o bună parte din problemele actuale (lipsa

de rigurozitate şi de punctualitate, lipsa funciară a aspiraţiei de planificare
pe termen lung) provin din faptul că mentalitatea românească este produsul
unei culturi care s-a centrat pe ideea de supravieţuire, nefiind o cultură de
dezvoltare. (Nu credem pe viitor în planificare pentru că oricum nu se va
întampla sau oricând poate veni cineva să-ţi ia ce ai construit).
189
Totuşi, modelele, conştiente sau nu, sunt de tip occidental, ceea

ce creează o combinaţie interesantă, unică, şi care uneori poate fi foarte
eficace. Modelul occidental creează presiune psihologică pentru eficienţă,
economie, competenţă, iar boema specifică culturii indigene poate fi
adesea foarte creativă, în special în a improviza în situaţii nespecifice.
Termeni-cheie:
 cultura organizaţională
 modalităţi de manifestare
 simboluri
 norme comportamentale
 ritualuri şi ceremonii
 istorioare şi mituri
 dimensiunile culturii
I. Întrebări
1. Ce este cultura organizaţională?

2. Care sunt formele de manifestare ale culturii organizaţionale?
3. Care sunt dimensiunile culturii organizaţionale identificate de
Hofstede?
1. Cultura organizaţională rezidă ...........................................................

..................................................................................................................
.................................................................................................................
..................................................................................................................
190
2. Dimensiunile culturii organizaţionale sunt:

 ......................................................................................................
.................................................................................................................
..................................................................................................................
 ......................................................................................................
.................................................................................................................
..................................................................................................................
 ......................................................................................................
.................................................................................................................
..................................................................................................................
 ......................................................................................................
.................................................................................................................
..................................................................................................................
 ......................................................................................................
.................................................................................................................
..................................................................................................................
 ......................................................................................................
.................................................................................................................
..................................................................................................................
3. Principalele modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale:

 ................................................................................................
......................................................................................................
..................................................................................................................
 ......................................................................................................
.................................................................................................................
..................................................................................................................
 ......................................................................................................
.................................................................................................................
..................................................................................................................
 ......................................................................................................
.................................................................................................................
..................................................................................................................
4. Afirmaţiile “componenţii organizaţiei se concentrează asupra

activităţilor de realizat în sine şi asupra mijloacelor utilizate,
191
eforturile şi riscurile asumate sunt limitate, deoarece se consideră

că ziua de azi este la fel cu cea de ieri şi de mâine” şi “salariaţii îşi
axează munca pe realizarea anumitor obiective, depunând eforturi
deosebite în acest scop, bazate pe iniţierea şi realizarea de
schimbări cu asumarea riscurilor implicate” sunt caracteristici ale:
a. orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem
închis;
b. orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un
control intens;
c. orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate;
d. orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă.
Bibliografie
1. Burdus, E., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura

Economică, 2007.
2. Emilian, R. (coordonator), Fundamentele managementului firmei,
Editura ASE, 2004.
2006.
4. Johns, G., Comportamentul organizaţional, Bucureşti, Editura
Economică, 1998.
Economică, 2007.
7. Popa, I., Management general, Editura ASE, 2004 .
192

Limbă

Managementul Organizatiei - Suport de Curs

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Organizatiei - Suport de Curs

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul organiziţiei

Elemente introductive privind managementul

1.1. Cine sunt managerii şi unde lucrează ei?

 Înţelegerea conceptelor de management şi manager;

ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL

1.1. Cine sunt managerii şi unde lucrează ei?

Societatea nu ar putea exista în forma pe care o cunoaştem astăzi şi

sunt managerii şi ce fac ei, trebuie să clarificăm ce înţelegem prin termenul

Organizaţia este un grup de persoane care derulează activităţi

Conceptul de organizaţie este unul de mare complexitate şi sferă de

 Ce înseamnă să fii manager?

Managerii lucrează în organizaţii, însă nu oricine lucrează într-o

Pentru a avea succes, un manager trebuie să fie atât eficace, cât şi

Eficacitatea şi eficienţa sunt concepte care se referă la ceea ce

 Ce denumiri au managerii în organizaţii?

Există 3 tipuri de manageri, în funcţie de autoritatea pe care o au,

La nivelul întreprinderilor mici, acest nivel este reprezentat numai

Fig 1.1. Nivelurile şi piramida managementului

Categoria managerilor de nivel mediu (middle management) este,

1.2. Managementul între ştiinţă şi artă

Raportul dintre caracterul de ştiinţă şi cel de artă care se atribuie

Prin management ca ştiinţă se înţelege:

„Studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul

Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi

acestora cu privire la natura fundamentală a oamenilor, de filosofia lor de

Managementul ştiinţific constă în8:

„aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor puse la

Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice

ştiinţei managementului, cealaltă parte aparţine conducerii empirice pe

Procesele de muncă ce se desfăşoară la nivelul organizaţiei se pot

activităţile sunt specifice managementului operativ şi deciziile

1.3. Funcţiile managementului organizaţiei

Unul dintre primii specialişti care s-au preocupat de problema „Ce

fi îndeplinite, managerul trebuie să se asigure că lucrurile sunt bine

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă

Previziunea răspunde la întrebarea: „Ce trebuie şi ce poate fi

 Prognoze - acoperă un orizont de timp de minimum 10 ani, au

Funcţia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se

După ce au fost stabilite obiectivele firmei, e nevoie ca activitatea

Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se

Coordonarea se prezintă în două forme principale:

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin

Antrenarea răspunde la întrebarea: „De ce personalul societăţii

Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care

Această funcţie răspunde la întrebarea: „Cu ce rezultate s-a

- compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite,

 Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului

De-a lungul timpului s-au observat schimbări în funcţiile firmei şi

pentru planul anual al firmei şi a programelor de producţie pentru perioada

Sursa: O Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaţiei,

1.4. Rolurile managerilor

Henry Mintzberg a arătat că există o diferenţă substanţială între ceea

contacte în afara acestor întâlniri. El a stabilit 10 roluri manageriale

Potrivit domeniului interpersonal, rolurile sunt:

organizată de companie, semnează documente/contracte, primeşte

ia decizii cu privire la diverse negocieri. Aceste decizii privesc organizaţia

1. Ce sunt managerii şi unde lucrează ei?

Marcaţi afirmaţiile de mai jos prin adevărat sau fals:

Afirmaţia Adeva Fals

II. Test de autoevaluare