CAPITOLUL 1

Structuri organizatorice și de control

CUPRINS

Introducere

Secțiunea 1 - Structuri organizatorice tradiționale și controlul gestiunii întreprinderii

Secțiunea 2 - Condiții pentru punerea în aplicare a centrelor de responsabilitate

Secțiunea 3 - Noi structuri organizaționale și probleme de control aferente

Introducere

Scopul principal al măsurării performanțelor și controlului la nivel de întreprindere este acela

de a ne asigura că toți cei din organizație joacă un rol în realizarea obiectivelor organizației.
Exprimat în mod diferit, măsurarea performanței și controlul managementului asigură
implementarea obiectivelor strategice ale companiei. Structurile organizaționale sunt create
odată ce firmele ajung la o dimensiune care nu le mai permite să exercite un control direct
prin intermediul relațiilor interpersonale. Aceste structuri au o funcție dublă: împart sarcini și
responsabilități între diferiții membri ai companiei; și definesc regulile de delegare a
autorității, clarificând cine are dreptul să ia un anumit tip de decizie în numele directorilor sau
supraveghetorilor companiei. Structura organizatorică a unei companii nu poate fi separată
de sistemul de control al acesteia. Pe de o parte, structura organizatorică a companiei este
cadrul pe care se bazează delegările de autoritate. Aceste delegări solicită punerea în aplicare
a unor controale (înainte, în timpul sau după luarea deciziilor), astfel încât conducerea
societății să rămână consecventă în ansamblul său scopurilor urmărite. Prin urmare, modul de
organizare a controlului de management depinde de structura organizațională. Pe de altă
parte, entitățile sau unitățile din cadrul structurii organizatorice devin "centre de
responsabilitate", adică "unitățile elementare" cărora le vor fi aplicate procesul de control al
managementului și instrumentele de măsurare a performanței.

Structurile organizatorice corporatiste pot fi caracterizate în două moduri. În primul rând, care
este principalul factor care conduce organizarea companiei? Principalul obiectiv al organizării
poate fi: diferitele funcții ale companiei (producție, comerț, cercetare și dezvoltare etc.);
produsele sale diferite (de exemplu produse chimice fine, farmacii OTC, produse agro-
veterinare etc.); sau zonele sale geografice diferite (de exemplu, Europa, Africa, Asia, America
de Nord și de Sud, etc.). În al doilea rând, câtă autonomie (centralizare / descentralizare)
acordă companiei diferitelor sale divizii sau departamente?

Cu alte cuvinte, compania delegă o autoritate semnificativă (adică abilitatea de a lua un număr
mare de decizii) diferitelor sale componente sau nu? Atunci când adaptează structurile lor la
mediul competitiv și la imperativele strategice (mărime, internaționalizare, schimbări
tehnologice), majoritatea companiilor combină răspunsurile la aceste două seturi de întrebări
și adoptă structuri organizatorice bazate pe unul din următoarele modele standard:

- "structura funcțională ", caz în care compania se organizează în jurul funcțiilor sale. Este
adecvat în special pentru companiile cu un singur produs, unde expertiza este un factor
semnificativ. Acest model de organizare a fost larg utilizat în sectorul construcției de
automobile (de exemplu, Renault), timp de mai mulți ani, înainte de a deveni oarecum
nepotrivit pentru industrie din cauza trecerii la o structură distribuită internațional și la
necesitatea unui mod de lucru trans-disciplinar aplicat la noi modele, etc.

- "structura divizională", care cuprinde mai multe variante, în funcție de situația în care
diviziile se concentrează pe produse, zone geografice, segmente de piață etc.

- "societatea de tip holding", diferă de structura divizională, în sensul că diviziile care o

compun au puține lucruri în comun. Serviciile centrale sunt limitate, iar entitățile, care sunt
evaluate în principal pe baza rezultatelor lor financiare, au avantajul unei autonomii
operaționale considerabile. Acest model organizațional este, prin urmare, potrivit pentru
grupuri cu o producție diversificată. Companiile pot combina cele trei forme organizaționale
de bază descrise mai sus. De exemplu, structura primară a unei companii poate fi divizată pe
baza produselor, fiecare diviziune fiind apoi organizată pe o bază funcțională (sau invers).
Companiile merg de multe ori mai departe, combinând două dimensiuni organizaționale.
Aceasta se numește o structură de matrice, deoarece membrii organizației au o linie dublă
(sau triplă) de raportare. În sectorul automobilelor, un angajat poate lucra în cadrul
departamentului "New Engineering - Dashboards" (dimensiune funcțională) și al proiectului
"Future Vehicle XV39" (dimensiunea proiectului).

Exemplu - Organizarea grupului Auchan

Există atât organizarea personalului cât și a liniei, adică departamentele funcționale care
raportează direct directorului general și departamentele operaționale. Acestea din urmă sunt
organizate pe întreprinderi, apoi pe zone geografice.
 Figura 1.1 Structura organizatorică a Grupului Auchan

Structurile organizaționale ale companiilor s-au schimbat semnificativ în ultimele decenii.

Printre factorii care explică aceste schimbări se numără:

 internaționalizarea companiilor și a piețelor acestora; companiile externalizează

anumite activități pentru a se concentra asupra activității lor principale; cicluri mai
scurte de viață ale produselor și timp de introducere pe piață a produselor noi;
 creșterea utilizării noilor tehnologii de informare și comunicare, atât în interiorul, cât
și în afara companiilor (ERP, Internet, rețele sociale etc.); și
 generațiile noi (Y, Z) care vin în companii, cu așteptări foarte diferite privind stilurile de
management.

Sistemele de control al managementului (MCS) nu conduc compania către alegerea unei

anumite structuri organizaționale, dar MCS trebuie să țină seama de alegerile organizaționale.
Sistemele și instrumentele de control existente vor diferi în funcție de faptul dacă societatea
adoptă o structură funcțională sau de holding, indiferent dacă entitățile au autonomie
substanțială sau nu etc. În continuare vom revedea mai întâi structurile tradiționale de control
al managementului, cu alte cuvinte, centrele de responsabilitate. Apoi vom identifica
condițiile necesare pentru ca centrele de responsabilitate să funcționeze fără probleme. În
ultima parte a capitolului, discutăm despre schimbările recente ale structurilor
organizaționale și despre modalitățile de control care ar putea fi utilizate în cazul acestora.

SECȚIUNEA 1: STRUCTURI ORGANIZAȚIONALE TRADIȚIONALE ȘI CONTROLUL

MANAGEMENTULUI

Centrele de responsabilitate sunt structuri organizaționale relativ simple care pot fi utilizate
pentru a delega autoritatea și controlul. Modelele utilizate în companiile de astăzi, pe care le
vom descrie în această secțiune, au fost formalizate pentru a sprijini descentralizarea cerută
de marile corporații americane. Managerii locali și descentralizați trebuiau să aibă dreptul de
a lua decizii pentru a gestiona mai bine aceste grupuri mari, adesea internaționale, și pentru
a accelera luarea deciziilor și a le adapta la contextele locale. În paralel, companiile au avut
nevoie pentru a se asigura că obiectivele lor generale au fost atinse prin controlul rezultatelor
contabile și financiare ale diferitelor centre. O descriere simplificată a naturii centrelor de
responsabilitate "corespunde" unui model contabil îmbunătățit. În acest fel, dacă privim o
situație a veniturilor:

Se poate spune că centrele de responsabilitate ale căror activități afectează în principal partea de
debit sunt centrele de cost, în timp ce acelea ale căror activități afectează practic partea de credit
sunt centrele de venituri. Centrele de profit controlează atât costurile, cât și veniturile, cu alte
cuvinte majoritatea veniturilor și cheltuielilor. Obiectivul lor este, mai presus de toate, un profit de
bază (EBIT, câștiguri înainte de dobânzi și impozite sau NOPAT, profit net operațional după
impozitare). Acest tip de centru de responsabilitate, spre deosebire de centrele de cost sau venituri,
 profită din plin de avantajele delegării, deoarece managerul este liber să gestioneze modul în care
centrul de profit "generează un profit". În cele din urmă, dacă centrul de responsabilitate poate de
asemenea să controleze anumite active de exploatare și, prin urmare, să influențeze chiar și foarte
parțial bilanțul, centrul de profit devine un centru de investiții.

Figura 1.2 Situația veniturilor

Se poate spune că centrele de responsabilitate ale căror activități afectează în principal partea
de debit sunt centrele de cost, în timp ce acelea ale căror activități afectează practic partea
de credit sunt centrele de venituri. Centrele de profit controlează atât costurile, cât și
veniturile, cu alte cuvinte majoritatea veniturilor și cheltuielilor. Obiectivul lor este, mai presus
de toate, un profit de bază (EBIT, câștiguri înainte de dobânzi și impozite sau NOPAT, profit
net operațional după impozitare). Acest tip de centru de responsabilitate, spre deosebire de
centrele de cost sau venituri, profită din plin de avantajele delegării, deoarece managerul este
liber să gestioneze modul în care centrul de profit "generează un profit". În cele din urmă,
dacă centrul de responsabilitate poate de asemenea să controleze anumite active de
exploatare și, prin urmare, să influențeze chiar și foarte parțial bilanțul, centrul de profit
devine un centru de investiții.

Figura 1.3

Un centru de responsabilitate nu poate fi un centru de investiții fără a fi mai întâi un centru

de profit. Controlul unor active de exploatare (în principal acțiuni, active fixe sau creanțe) sau
chiar datorii (conturi de plătit) nu este suficient pentru a fi calificat drept centru de investiții.
Obiectivul financiar al unui centru de investiții poate fi exprimat ca NOPAT împărțit la NOA
(active de exploatare nete), ceea ce implică o rentabilitate bună a investiției pentru acționari:
presupune că centrul este administrat pentru a genera un profit. Președintele și directorul
general sau directorul general al companiei sunt responsabile pentru centrul de investiții
consolidat (adică, compania în sine). El sau ea este de obicei singura persoană care controlează
întregul bilanț, inclusiv "resursele" acestuia sau datoriile. În schimb, departamentele de sprijin,
ca factori determinanți ai costurilor care sunt în esență fixați, sunt considerați centre de cost
(pe care le vom descrie mai târziu ca centre de cost discreționare). Acum analizăm mai atent
fiecare tip de centru de responsabilitate.

1 - Centre de cost

Centrele de cost care au doar o delegare de autoritate pentru controlul costurilor pot fi
împărțite în două categorii: centre de cost productive și centre de cost discreționare. Statutul
unui centru de cost - productiv sau discreționar - va depinde de forța relației cauzale dintre
costurile suportate și o măsură specifică de ieșire.

1.1 Centre de costuri productive

Centrele de cost productive sunt direct legate de procesul principal "operațional", iar costurile
acestora pot fi estimate fără prea multă ambiguitate în ceea ce privește volumele sau
nivelurile de producție. Fabricile, atelierele sau diviziile de producție se găsesc în această
categorie. Obiectivele lor pot fi un volum de producție, un nivel de calitate care trebuie atins
sau îmbunătățit și / sau un plafon total al costurilor (acest cost total va depinde în mod obișnuit
de volumul costului unitar standard). Instrumentele de control ale managementului și
măsurile de performanță aferente sunt o practică obișnuită în centrele de costuri de
producție: costurile standard, bugetele flexibile, analiza varianței și măsurile de cantitate și de
calitate produse.

1.2 Centre de costuri discreționare

Cu toate acestea, pentru centrele de cost discreționare, pe de altă parte, nu există o relație de
cauzalitate ușor de observat între nivelul costurilor suportate și măsurarea producției
centrului. Conducerea trebuie să decidă în mod subiectiv nivelul costurilor care trebuie alocate
activităților centrului. Este dificil de evaluat fie cantitatea rezultatelor furnizate de centrul de
costuri, fie greu de stabilit relația cauzală între costuri și rezultate: managementul nu are
niciun fel de determinare a beneficiilor de a cheltui un euro suplimentar. Cele mai multe
servicii de asistență, cum ar fi IT, HR, contabilitate-control-finanțe, juridic, comunicații și
marketing și departamente de calitate aparțin acestei categorii și sunt din ce în ce mai
importante în companii. Salariile și cheltuielile de conducere superioare aparțin, de asemenea,
acestei categorii. Aceste departamente se caracterizează prin costul total al acestora și prin
sarcinile sau activitățile pe care trebuie să le îndeplinească, care pot fi recurente sau cu
caracter unic. Acestea pot avea obiective de serviciu sau suport legate de clienții lor interni
sau aliniate la strategia companiei. Centrele de costuri discreționare prezintă probleme
specifice pentru control și evaluare. Întreprinderile întocmesc adesea un buget individual
pentru aceste centre de costuri și pun în aplicare un sistem de monitorizare a obiectivelor lor
specifice.

2 - Centre de venituri
Centrele de venit care nu sunt centre de profit (de asemenea, costurile de control) sunt destul
de rare. Ei au puține drepturi de decizie și au un control deplin asupra cifrei lor de afaceri sau
volumelor de vânzări. De exemplu, forțe de vânzări complet integrate cu puțină autonomie
aparțin acestei categorii. Costul lor de funcționare este stabilit în avans și, fără nici o libertate
de acțiune, trebuie să atingă un obiectiv de performanță exprimat în volumul vânzărilor sau al
cifrei de afaceri, eventual cu ținte specifice corespunzătoare mixului de produse sau de
produse. Ei nu sunt nici factori de decizie, nici responsabili pentru profitabilitatea produsului
sau a clientului, dar pot fi nevoiți să vândă o proporție prestabilită în fiecare segment. Pe de
altă parte, filialele sau diviziile comerciale sau de distribuție cu o mai mare autonomie și
control al costurilor vor fi, în general, centre de profit.

3 - Centre de profit

După cum am menționat deja, centrele de profit sunt primul nivel real de delegare și
autonomie. Comportamentele și deciziile sunt luate la acest nivel pentru a anticipa
consecințele, în funcție de costuri, ale schimbărilor de pe piață (și în cifra de afaceri), iar
managerii se vor concentra fie pe vânzări, fie pe încercarea de a reduce costurile. Acestea sunt
divizii sau sucursale care pot vinde sau opera sau doar vinde, dar, în orice caz, vor avea o
anumită autonomie pentru a-și gestiona produsele, piața și clienții. Obiectivul, deseori descris
ca fiind linia de jos, poate fi orice formă de marjă sau profit sau pierdere (contribuție, profit
net sau pierdere, EBIT, NOPAT etc.) corespunzătoare elementelor controlate de centru.
Controlul de gestiune este, prin urmare, realizat în raport cu situația veniturilor din centrul de
responsabilitate și se bazează, de asemenea, pe costuri standard predeterminate și / sau
prețuri de transfer.

4 - Centre de investiții

Centrele de investiții sunt centre de profit care controlează și activele de exploatare. Acestea
sunt rareori găsite "sub" nivelul diviziunii de produse (sau a diviziei de fabricație) sau al filialei
(de exemplu produse sau geografice). Două măsuri principale de performanță financiară sunt
utilizate pentru centrele de investiții: ROCE (randamentul capitalului angajat) sau ROI
(rentabilitatea investiției), care reprezintă un raport al profitului generat de activele
companiei; sau EVA (valoarea adăugată economică) sau alte măsuri de venit rezidual, cu alte
cuvinte, măsuri care prezintă profit după deducerea costului de finanțare a activelor societății.
EVA (TM) a început să fie utilizat pe scară largă în anii 2000. Aceste instrumente diferite,
măsurile de performanță și efectele acestora vor fi studiate în detaliu în Capitolul 3.

SECȚIUNEA 2: CONDIȚII DE IMPLEMENTARE A CENTRELOR DE RESPONSABILITATE

Crearea de centre de responsabilitate bazate pe descentralizare și responsabilitate afectează

performanța companiei în două moduri. În primul rând, îi face pe oameni conștienți de
responsabilitățile lor și le motivează, în special personalul de conducere și supraveghere din
cadrul companiei. Această motivare sporită ar trebui să conducă la o eficiență economică
îmbunătățită și la o mai mare satisfacție individuală. În al doilea rând, prin delegarea
drepturilor decizionale, transferăm decizia mai aproape de "domeniu" și de condițiile locale,
oferind astfel un răspuns mai adaptat. De asemenea, reducem timpul de răspuns. Cu toate
acestea, punerea în aplicare a centrelor de responsabilitate implică, de asemenea, riscuri
majore: interesele individuale ale centrelor de responsabilitate pot să prevaleze, iar conflictele
pot apărea atunci când centrele de responsabilitate sunt interdependente. Acest lucru este
valabil în special pentru transferurile interne, un caz specific care va fi abordat în detaliu în
capitolul 2. Congruența obiectivelor presupune că structura, regulile organizaționale și
prețurile de transfer sunt stabilite astfel încât, pentru fiecare centru de responsabilitate,
decizia corectă din punctul de vedere al managerului este de asemenea decizia corectă din
punctul de vedere al companiei. Punerea în aplicare a centrelor de responsabilitate se bazează
pe o serie de principii teoretice. În practică, unele dintre aceste principii tind să nu fie
respectate. Această reflecție nu anulează conceptul de centru de responsabilitate; cu toate
acestea, este esențial să se înțeleagă principiile care stau la baza modelului centrului de
responsabilitate pentru a implementa în mod corespunzător acest tip de structură
organizațională. Următoarele secțiuni vor descrie aceste principii, precum și situațiile în care
pot fi contestate.

1 - Principiul "păpușii rusești" al responsabilității

Acest principiu subliniază atât natura stratificată a delegării (un superior deleagă o sarcină
unui manager care, la rândul său, îl deleagă subordonaților săi), cât și drepturile și obligațiile
care stau la baza contractului de delegare. Prin urmare, atunci când un manager deleagă un
obiectiv unui coleg, el sau ea deleagă și autoritatea necesară pentru atingerea obiectivului.
Colegul raportează apoi - și este responsabil - managerului, care, la rândul său, raportează
către superiorul său. Delegația presupune controlul. Responsabilitatea implică răspunderea și
"raportarea". În plus, delegarea autorității este exact opusul evitării responsabilității.
Responsabilitatea rămâne în partea de sus și crește deoarece autoritatea este transmisă în
cascadă în jos.

2 - Principiul controlului

Controlabilitatea este un principiu bazat pe justiție și fezabilitate: măsurarea performanței

unui centru de responsabilitate ar trebui să se refere la elementele controlate de centru și pe
cele singure. Obiectivul (sau obiectivele) centrului de responsabilitate ar trebui să depindă de
posibilitățile sale de acțiune. Obiectivul trebuie să includă toate elementele de cost / cifra de
afaceri / active / alte criterii de performanță pentru care acțiunile sale o fac pe jucătorul
predominant. În schimb, ar trebui să excludă sau să neutralizeze acele elemente pe care alte
centre de responsabilitate sau variabile exogene au un impact predominant. Acest principiu,
care pare trivial, este adesea dificil de observat în practică, mai ales când responsabilitățile
sunt împărțite între centre. Controlabilitatea nu este, așadar, niciodată la 100%, iar "natura
predominantă" a acțiunii este adesea foarte subiectivă. În ultimele decenii, evoluțiile în
performanță au fost construite și partajate din ce în ce mai mult colectiv; organizațiile matrice
sunt acum larg răspândite și reflectă și încurajează interdependența tot mai mare a acțiunii în
cadrul organizațiilor. În sectorul auto, de exemplu, cum poate fi defalcată performanța
generală a unui nou program sau a unui nou automobil între departamentul de achiziții,
departamentul de inginerie și diferitele regiuni de vânzări? Incertitudinile de pe piețe, valute
și mediul competitiv au avut, de asemenea, o influență semnificativă asupra acestui principiu
simplu al controlabilității: cum putem anticipa în mod credibil într-o lume turbulentă? Cum
pot fi evaluați managerii la sfârșitul anului pe obiective stabilite pe o perioadă de 12-16 luni,
în special atunci când realizările lor sunt influențate de evenimente neprevăzute? Mulți
manageri au recunoscut, în ultimii ani, că trebuie să suporte o parte din riscurile legate de
rezultate și de evenimente neprevăzute. Într-un context în care promisiunile financiare au fost
făcute acționarilor, cultura corporativă a devenit mai mult orientată spre rezultate, iar
responsabilitatea individuală sa intensificat. În plus, au fost elaborate un număr tot mai mare
de măsuri pentru evaluarea contribuțiilor individuale ale managerilor la rezultatul colectiv și
la performanța economică și socială. Aceste măsuri sunt, de asemenea, utilizate pentru
evaluarea performanțelor. Managerii au rămas

3 - Principiul exhaustivității

Principiul exhaustivității presupune asigurarea existenței unui "proprietar" pentru fiecare

element din bilanț și din contul de profit și pierdere, iar proprietarului îi revine
responsabilitatea pentru element. Măsurile de performanță financiară, calculate utilizând
aceste două situații financiare primare, sunt măsuri sumare. Acestea acționează ca alarme
care vor dezvălui în mod inevitabil orice deficiențe de management. Fiecare linie a situațiilor
financiare trebuie să fie "deținută" de cel puțin un manager. Acest lucru atenuează, de
asemenea, riscul de îmbunătățire a unei măsuri într-o manieră în detrimentul alteia, ceea ce
ar putea pune în pericol întreaga companie pe termen lung.

4 - Principiul consistenței

O capcană finală de evitat atunci când se creează centre de responsabilitate și un sistem de

control al gestiunii este o lipsă de coerență între următoarele elemente: domeniul de acțiune
al conducătorilor (drepturile de decizie care le-au fost delegate efectiv); criteriile utilizate
pentru a evalua performanța centrului; și prețurile de transfer și regulile care reglementează
tranzacțiile interne în cadrul companiei (a se vedea capitolul 2). Fiecare dintre aceste elemente
ar trebui să fie clar și atent definit pentru fiecare centru de responsabilitate. Acestea merg
mână în mână cu natura centrului de responsabilitate: rolul, obiectivele și ceea ce este cu
adevărat sub controlul său.

Exemple

Un rol al departamentului de transport este de a livra bunurile la timp. Obiectivele sale vor fi
stabilite în funcție de cele trei criterii ale timpului de livrare, cost și securitate, asupra căruia,
în principiu, are un control total. Pe de altă parte, este posibil să nu aibă control asupra
investițiilor sale sau asupra înlocuirii flotei. Prin urmare, va fi un centru de cost, fără niciun
obiectiv de profitabilitate. Criteriile de performanță ar trebui să corespundă celor trei
obiective de mai sus, luând mijloacele disponibile (flota) așa cum sunt ele. În cazul în care
drepturile de decizie ale centrului sunt extinse la gestionarea flotei de camioane (întreținere,
dar și investiții, înlocuire etc.), evaluarea performanței nu ar trebui să se refere doar
obiectivele de cost-limită-securitate de mai sus, ci ar trebui să ia în considerare și activele
aferente. În afara termenelor și obiectivelor sale de securitate, centrul de costuri poate fi apoi
evaluat pe baza costurilor reziduale după finanțarea activelor pe care le controlează.

Un departament IT poate avea caracteristici similare și, în același mod, poate fi un centru de
cost cu sau fără control asupra anumitor active. Controlează performanța costurilor IT,
calitatea serviciilor furnizate (măsurate de exemplu prin satisfacția utilizatorilor interni) și date
fiabile / sigure. Cu toate acestea, situația poate fi diferită dacă managementul de vârf a decis
că departamentul IT ar trebui să concureze cu furnizorii externi de servicii și / sau că ar trebui
să genereze un profit suficient pentru a supraviețui. Obiectivul de costuri se transformă apoi
într-un obiectiv de profit, iar obiectivul de calitate devine subordonat obiectivului de profit
(pentru care este un mijloc). Departamentul IT devine în mod explicit un centru de profit sau
chiar un centru de investiții. Poate fi destinat închiderii în favoarea unui furnizor extern
(subcontractat) dacă nu este suficient de profitabil. În ambele cazuri (departamentul de
transport și departamentul IT), se ia o decizie strategică privind rolul, obiectivele și importanța
acordată departamentului. Este o funcție strategică care nu poate fi subcontractată și care va
rămâne integrată folosind o abordare a calității costurilor? Sau este o activitate non-core, care
trebuie să fie O echipă de vânzări poate fi un centru de vânzări cu obiective de volum și cifră
de afaceri specificate pe categorii de produse și clienți, în timp ce se aplică condițiile de plată
acordate clienților. Alternativ, acesta poate fi un profit sau chiar un centru de investiții, dacă
este responsabil pentru creditul clientului și evaluat utilizând o măsură a profitului împărțită
la valoarea medie a creanțelor sale de client. În primul caz, controlul este birocratic
(departamentul de vânzări ar trebui să respecte regulile) cu un nivel scăzut de delegare; acest
control este eficace atunci când controlul direct asupra regulilor și coordonării centrale este
clar considerat necesar și pus în aplicare. În cel de-al doilea caz, controlul forței de vânzare se
bazează pe "controlul producției" și se bazează pe capacitatea forței de vânzări de a lua în
considerare în linii mari obiectivele companiei. Deoarece implică un nivel ridicat de
descentralizare, acest tip de control profită de capacitatea companiei de a-și adapta deciziile
la contexte locale (de exemplu, creditul clientului). Cu toate acestea, se poate dovedi dificil să
se motiveze o forță de vânzări care utilizează o astfel de măsură complexă, în esență o măsură
agregată care cuprinde mai multe obiective conflictuale, având în vedere că vânzările necesită
practic entuziasm și determinare. Indiferent de opțiunea selectată și în funcție de situația și
strategia companiei, este esențial să fie clar din punctul de vedere al managementului.
Explicând natura centrului de responsabilitate, conducerea poate să se asigure că este în
concordanță cu obiectivele stabilite, cu delegațiile acordate (norme interne sau
organizaționale) și cu criteriile de evaluare a performanței păstrate eficientă sau
externalizată?
Alegerea între transformarea unui centru de responsabilitate într-un centru de cost, un centru
de profit sau un centru de investiții este o decizie strategică. Compania trebuie să decidă dacă
va crește sau nu nivelul de delegare acordat centrului și dacă va acorda mai mult sau mai
puțină autonomie. Cu alte cuvinte, trebuie să decidă cât de direct centrul va contribui la
rentabilitatea companiei. Cu toate acestea, trebuie să ne amintim că existența unui centru de
profit este justificată numai dacă sunt îndeplinite două condiții: (1) există o piață concurențială
care oferă puncte de referință (concurența externă), iar relația internă de achiziție este o
relație autentică client / furnizor, fiecare centru este liber să negocieze cu parteneri externi;
și (2) managerii au control asupra liniei de bază pe care sunt evaluate. Avantajele sunt un grad
mai mare de responsabilitate, o mai bună delegare prin autonomie sporită și, în final, o
integrare mai directă a obiectivului general de profit de către manageri. Pe de altă parte,
stabilirea centrelor de profit fără a adopta o abordare pe piață sau fără obiective și criterii de
evaluare corespunzătoare poate duce la absurdități organizaționale și la o pierdere
semnificativă de motivație. Dacă nu există un indicator de piață disponibil, crearea unui centru
de cost utilizând o abordare integrată va fi mai semnificativă. Unitățile de producție oferă un
exemplu bun. Din motive istorice și politice, acestea sunt denumite centre de profit, deși nu
au absolut niciun control asupra cantităților lor de producție și sunt total dependente de
diviziile din aval (diviziile de vânzări) în ceea ce privește volumul vânzărilor: 100% din vânzările
lor sunt făcute pe plan intern și nu au dreptul să furnizeze clienților externi. Este greu de
imaginat, de exemplu, fabricile unei companii care oferă produse diviziei de vânzări a unui
concurent. În plus, în astfel de cazuri, diviziile de vânzări nu sunt, de obicei, autorizate să
achiziționeze produse din afara grupului. În majoritatea cazurilor, dacă fabrici diferite din
aceeași firmă fabrică produse similare, acestea pot concura între ele. Aspectul important
subliniat aici este coerența cerută între (1) natura prestabilită a centrului de responsabilitate;
(2) gradul său autonom de autonomie și drepturile de decizie și (3) criteriile de evaluare a
performanței sale. Alegerea unui centru de cost, a unui centru de venit, a unui profit sau a
unui centru de investiții nu este o decizie alb-negru, iar dimensiunea centrului, importanța
acestuia pentru companie și ceea ce se poate aștepta de la un astfel de centru ar trebui să fie
luată în considerare înainte de a lua decizia.

SECȚIUNEA 3: NOI STRUCTURI ORGANIZAȚIONALE ȘI PROBLEME DE CONTROL LEGATE

Centrele de responsabilitate, pe care le-am denumit "structuri tradiționale de control al

managementului", au fost dezvoltate într-un moment în care majoritatea întreprinderilor
utilizează structuri organizatorice ierarhice sau verticale. În ultimii treizeci de ani, companiile
au făcut schimbări enorme în modurile lor de organizare și modul în care operează. În
consecință, anumite practici sunt foarte departe de principiile descrise în secțiunea
precedentă. Astfel de contradicții ar putea necesita doar o adaptare simplă sau o
implementare inteligentă a principiilor centrului de responsabilitate; dar ar putea oferi, de
asemenea, un motiv convingător pentru a regândi radical controlul managementului. În
această secțiune, descriem noile forme organizaționale utilizate cel mai frecvent în companii
și examinăm problemele de control care decurg din acestea. Secțiunea cuprinde două părți,
prima parte fiind dedicată schimbărilor observate în cadrul companiei, a doua fiind
schimbările observate în relațiile dintre firmă și partenerii săi din lanțul valoric (clienți,
furnizori). Multe dintre schimbările descrise sunt caracterizate de o estompare a granițelor,
indiferent dacă acestea se află între companie și mediul său extern sau între diferitele
departamente, servicii, centre de responsabilitate etc. în cadrul companiei. Din acest motiv,
unii autori se referă la "compania fără limite". Aceste limite neclare le pun în discuție principiile
responsabilității și controlului.

1 - Modificări ale structurilor intra-organizaționale

Unele din evoluțiile din organizarea companiei evidențiază caracteristicile structurilor descrise
în introducerea acestui capitol. Structurile matrice au devenit mai frecvente. Numărul de
dimensiuni în aceste structuri de matrice a crescut, adesea crescând de la două la trei
dimensiuni. Atunci când societățile nu adoptă structuri de matrice, ei optează pentru o
organizare a personalului și a unui stil în care serviciile de asistență (aflate în sediul central) au
funcții de legătură cu personalul care îndeplinește aceleași roluri în divizii sau filiale și se
raportează direct directorului unei diviziei sau a filialei. În ambele cazuri, există o formă de
raportare dublă, care pune sub semnul întrebării principiile responsabilității și
responsabilității. Cui trebuie să raporteze un persoană într-o organizație matrice? Cine își
stabilește obiectivele? Cine îl evaluează? Alte schimbări în organizații se datorează
caracteristicilor din ce mai interdepartamentale, interdisciplinare [1] ale proceselor de lucru.
Această caracteristică poate fi aplicată pe parcursul unui flux operațional (denumit în general
un proces). De asemenea, poate fi implementat între serviciile de asistență și departamentele
operaționale care produc în comun bunuri sau servicii, cum ar fi între un departament de
achiziții și un serviciu de utilizator sau între un departament IT și un departament de vânzări.
Acest mod interdepartamental și orizontal de lucru într-o companie poate fi și mai complex
dacă activitățile companiei sunt organizate ca o rețea, așa cum este cazul companiilor de
distribuție (post, electricitate, bancar, etc.). În astfel de rețele, activitățile desfășurate de
diferite departamente se interconectează în procese, fiecare entitate fiind, la rândul său, un
client sau furnizor al alteia. Organizarea interdepartamentală și orizontală a muncii conduce
două (sau mai multe) departamente pentru a lucra împreună, pentru a "co-produce". În
consecință, este dificil să știți care departament este responsabil pentru performanța realizată
și în ce măsură este responsabil pentru aceasta. Organizațiile de lucru sau orizontale pun astfel
la îndoială principiul controlabilității, întrucât fiecare administrator nu mai este singurul
responsabil pentru realizările finale.

Exemple - Pentru ce sunt cu adevărat responsabili? Timpul total necesar pentru livrarea unei
scrisori depinde de o serie de etape diferite: distanțele care trebuie acoperite în multe tipuri
diferite de transport, eventualele blocaje, disponibilitatea personalului, cât de fiabile sunt
diferitele mașini etc. În ce măsură poate managerul unui birou de sortare este responsabil de
redirecționarea tuturor posturilor primite seara până la miezul nopții, dacă nu are control
asupra timpului în care postul ajunge la biroul de sortare? Un client al unei mari bănci cu
amănuntul utilizează frecvent serviciile de internet ale băncii și centrele sale de apel. Aceste
servicii suportă o parte din costurile de operare ale clientului (fără a beneficia de veniturile
aferente, care adesea rămân legate de contul și sucursala clientului) și afectează imaginea
clientului său. Cu toate acestea, la sfârșitul zilei, în cazul în care clientul părăsește banca,
sucursala sa va fi considerată responsabilă pentru pierderea clientului.

Managementul de control a sugerat soluții posibile pentru "controlul" companiilor organizate

în procese. Fără a rezolva în totalitate chestiunea responsabilității comune, ele implică în
esență transpunerea instrumentelor și mecanismelor utilizate anterior în organizațiile
"piramidale" în organizațiile "orizontale". Unele dintre aceste soluții sunt acum operaționale.
În cadrul proceselor interdepartamentale sau în relațiile dintre serviciile de suport și
departamentele operaționale, companiile determină nivelurile de performanță care trebuie
realizate la fiecare interfață dintre două departamente. Aceste niveluri de performanță pot fi
volume de activitate, costuri, niveluri de calitate sau termene etc. și formează obiectivele
departamentale care trebuie îndeplinite. Unitățile organizaționale trebuie să raporteze cu
privire la aceste obiective clienților lor interni, "proprietarilor de proces", managerilor de
proiect sau oricărei alte structuri organizaționale care reflectă caracterul trans-disciplinar al
organizației.

Problema nu este găsirea atât de mult a instrumentelor de gestionare sau de înființare a

sistemelor de control (stabilirea obiectivelor, monitorizarea rezultatelor), deoarece acestea
știu ce structură organizatorică să le utilizeze pentru a le face să funcționeze. Atunci când
structura este complexă și multidimensională, principalele aspecte sunt de a stabili obiective
compatibile și consecvente (adesea în conflict între ele) și de a aloca resurse limitate.

2 - Modificări ale structurilor inter-organizaționale

O altă schimbare semnificativă observată în ultimii 30 de ani este caracterul oarecum poros al
granițelor juridice ale companiilor. Cu alte cuvinte, în trecut, schimburile și legăturile
operaționale au corespuns, în general, structurii ierarhice a companiei și formei juridice și
deținerii de acțiuni. Astăzi, serviciile sau departamentele unei companii pot avea legături
operaționale foarte strânse cu entități care nu aparțin companiei și nu au legături juridice cu
aceasta. Acesta este cazul activităților desfășurate de subcontractanți, furnizori sau furnizori
de servicii din cadrul lanțului valoric. Este de asemenea cazul rețelelor de franciză sau al unor
forme de cooperare mai informale, cum ar fi grupurile. Diferiții actori colaborează
îndeaproape pentru a proiecta, produce și vinde produse sau servicii. Întrebarea principală
pentru echipa de conducere a companiei este: Cum pot fi controlate activitățile desfășurate
în afara companiei, de către persoanele asupra cărora compania nu are autoritate
managerială? În astfel de contexte, controlul va avea două obiective: protejarea companiei de
orice comportament oportunist al partenerilor săi. Întrucât partenerii nu fac parte din
companie, nu se poate presupune că interesele lor vor fi în concordanță cu cele ale companiei;
și să asigure coordonarea zilnică a sarcinilor operaționale, deoarece sistemele de informare,
control și management al personalului pot fi diferite în fiecare companie. Cercetările efectuate
recent în acest domeniu arată că companiile care se confruntă cu această problemă folosesc
diferite moduri de control: controalele de ieșire: de exemplu, controlul cifrei de afaceri a
francizatului, punerea în aplicare a concurenței între furnizori cu privire la prețuri și termenele
de livrare, etc .; procese de control (birocratice): certificarea furnizorilor, schimbul de date
prin intermediul sistemelor informatice, conformitatea cu standardele, cu specificațiile IT etc
.; și controlul social: selectarea partenerilor cu care există cea mai mare afinitate / proximitate,
încredere crescută, formare, socializare prin participarea la evenimente de legare etc.
Importanța relativă a fiecărui mod de control depinde în mare măsură de natura activității și
de elementele contextuale cum ar fi echilibrul puterii dintre cei doi parteneri. De asemenea,
modurile de control par frecvent complementare și neexclusive, așa cum se sugerează în
capitolul introductiv. Modurile de control într-un context inter-organizator depind, în general,
de natura și puterea legăturii dintre cele două organizații. Deoarece această relație nu se mai
bazează pe o lege poate fi rezultatul unui echilibru de putere, al interdependenței dintre
partenerii care au un interes reciproc în cooperarea reciprocă sau relațiile interpersonale sau
instituționale de încredere. În cele din urmă, trebuie subliniată importanța noilor tehnologii
ale informațiilor și comunicațiilor și a aspectelor juridice. Tehnologia este unul dintre factorii
care permit schimbări în noile forme organizaționale: dematerializarea informațiilor permite
împărțirea muncii și desființarea și / sau de localizarea activităților. În același timp, noile
tehnologii sprijină și controlul în noile structuri și facilitează schimbul și centralizarea
informațiilor în rețelele inter-companii, astfel încât fluxurile precum logistica să funcționeze
mai bine. În mod similar, aspectele juridice sunt în creștere în importanță și formează acum
controlul inter-organizatoric. Contractele de outsourcing sau de franciză, structurile juridice și
deținătorii de acțiuni, deși nu sunt instrumente de control al managementului în sensul
tradițional, pot sau nu pot facilita implementarea controlului operațional, în funcție de modul
în care acestea sunt concepute.

PUNCTE CHEIE

Sistemele de control al managementului trebuie să se bazeze și să se adapteze structurilor

organizaționale ale companiei. Aceste structuri sunt variate și se schimbă în mod constant și
sunt inspirate de diferite modele standard cum ar fi structura funcțională, structura
divizionară și structura matriceală. În mod tradițional, controlul managementului a fost
organizat în structuri ierarhice verticale, companiile fiind împărțite în centre de
responsabilitate. Centrele de responsabilitate pot fi centre de cost, centre de venituri, centre
de profit sau centre de investiții. Managerii din fiecare dintre aceste centre au obiective
diferite, niveluri de autonomie și criterii de evaluare a performanței acestora. Anumite
principii trebuie respectate în practică, astfel încât centrele de responsabilitate să poată
funcționa în mod eficace: principiul păpușilor ruși: toate centrele sunt incluse și se raportează
unui alt centru; Principiul controlabilității: un manager de centru poate fi evaluat numai pe
elementele pe care le controlează; Principiul exhaustivității: toate elementele gestionate de
companie sunt atribuite unui centru; Principiul consistenței: rolul și obiectivele, gradul de
autonomie și criteriile de evaluare a unui centru de responsabilitate trebuie aliniate. În ultimii
ani, structurile companiei s-au schimbat mai rapid, ducând la limite neclară, atât la nivel intern,
cât și între departamentele companiei și externe între companii. În organizații, această
dezvoltare a dus la un stil de conducere mai orientat spre proces și a pus sub semnul întrebării
principiul controlabilității. În același timp, încețoșarea granițelor dintre companii a dus la
explorarea așa-numitelor moduri de control "inter-organizaționale".

Întrebări

1. Care sunt obiectivele și criteriile pentru evaluarea performanței principalelor tipuri de

centre de responsabilitate?

2. De ce principiul controlabilității nu poate fi respectat pe deplin, chiar dacă un manager are

un grad ridicat de autonomie și drepturi de decizie?

3. Într-o relație inter-organizațională, ce se referă la "controlul produselor și serviciilor",

"controlul indivizilor" și "controlul organizațiilor"? Ce alte elemente pot fi controlate în acest
context?