Sunteți pe pagina 1din 73

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA : MANAGEMENTUL AFACERILOR

LUCRARE DE DISERTATIE

MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU
CLIENŢII ÎN CADRUL COMPANIEI
COSMOTE

Coordonator ştiinţific:

Absolventă:
CUPRINS
Capitolul 1: Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în afaceri
1.1 Definirea conceptului CRM
1.2 Orientarea firmelor spre client- tendinţă majora în afacerile actuale
1.3 Necesitatea păstrării clienţilor
1.4 Obţinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relaţiilor cu
clienţii
1.5 Avantajele aplicării managementului relaţiilor cu clienţii
1.6 Rolul tehnologiei informaţiei in managementul relaţiilor cu clienţii
1.6.1 Implementarea unui proiect CRM
1.6.2 Cei „4T” ai Managementului relaţiilor cu clienţii (CRM), axat pe baze de
date de marketing
1.6.3 Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relaţiilor cu clienţii
(CRM)
1.6.4 Soluţii web oferite de o strategie de management a relaţiilor cu clienţii
(CRM)

Capitolul 2: Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii


2.1 Atragerea noilor clienţi
2.2 Fidelizarea clienţilor existenţi
2.3 Creşterea valorii aportate de clienţi prin dezvoltarea relaţiilor cu aceştia
2.4 Asistenţa tehnică
2.5 Gestiunea creanţelor

Capitolul 3: Managementul exigentelor clientilor firmelor prestatoare de


servicii
3.1 Exigentele in continua schimbare ale clientilor
3.2 Impactul evolutiei exigentelor clientilor asupra organizatiei
3.3 Caracteristicile serviciilor si implicatiile acestora asupra relatiilor cu clientii
3.4 Strategii ale managementului relatiilor cu clientii ale firmelor prestatoare de
servicii
3.5 Concentrarea organizatiei pe satisfacerea clientului in proportie de 100%
3.6 Loialitatea clientilor si importanta pe care o prezinta pentru succesul
organizatiei

2
Capitolul 4: Managementul valorii clienţilor companiei COSMOTE
4.1 Prezentarea companiei şi a misiunii sale în afaceri
4.2 Analiza S.W.O.T. a companiei COSMOTE
4.3 Modelarea procesului de creare a valorii clienţilor companiei COSMOTE
4.4 Soluţii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania COSMOTE
4.5 Analiza comparativă a abordării managementului relaţiilor cu clienţii în
companiile VODAFONE, ORANGE, COSMOTE şi ZAPP

Capitolul 5: Propuneri de îmbunătăţire a managementului relaţiilor cu clienţii


în cadrul companiei COSMOTE

Bibliografie

3
Capitolul 1: Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia
succesului în afaceri
1.1 Definirea conceptului CRM

Managementul relaţiilor cu clienţii (CRM= Customer Relationship


Management) s-a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a
numeroase firme şi se bazează pe crearea si dezvoltarea unor relaţii
personalizate cu clienţii în scopul creşterii profitabilităţii acestora. O strategie
de tip CRM permite unei firme o adaptare rapidă a comportamentului
organizaţional la schimbările apărute pe piaţă şi astfel firma va putea satisface mult
mai bine doleanţele si exigenţele clienţilor săi.
Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să
cucereşti un client decât sa menţii unul existent”, în sprijinul acestei idei vin
cercetările efectuate privind costurile implicate de aceste două alternative; cele
determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcţie de
ramură şi produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent.
Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:
Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa
desfăşurării afacerilor. S-a observat însă că aceştia migrează cu uşurinţă de la un
producător la altul. Astfel s-a impus fidelizarea clientului prin diferite acţiuni si
programe de fidelizare : unui client fidel i se ofereau anumite avantaje cum ar fi
oferte promoţionale, reduceri de preţ, puncte de fidelitate etc. In ultima perioadă
însă se impun din ce în ce mai multe strategii care determină entuziasmul clientului
care poate fi provocat prin oferte surprinzătoare adresate acestuia şi care generează
împărtăşirea entuziasmului său in grupurile sale de referinţă.

III

II Entuziasmul clienţilor

Fidelizarea clienţilor
I
Satisfacerea clienţilor

4
Fig 1.1 Etapele abordării clienţilor din perspectiva CRM

Adoptarea unui proiect CRM este determinată de recunoaşterea faptului că


relaţiile personalizate cu clienţii reprezintă unele dintre cele mai importante active
ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste relaţii
individualizate determină un avantaj competitiv materializat în creşterea gradului
de fidelizare şi retenţie a clienţilor.
Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potenţialilor
clienţi, atragerea acestora printr-o ofertă deosebită, observarea nevoilor acestora şi
rezolvarea lor astfel încât clienţii sa fie entuziasmaţi. Elementul cel mai important
al unei strategii CRM este comunicarea pe cât mai multe căi posibile cu clienţii
potenţiali şi actuali, în vederea atragerii şi fidelizării lor.
Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienţilor
dar constată că şi concurenţii procedează la fel. Rezultatul constă într-o lipsă totală
de diferenţiere, în loc de competitivitatea aşteptată. Gregory Carpentier într-un
articol „Changer les regles du jeu”1 publicat in revista „Les Echos” este de părere
că trebuie aplicată o strategie CRM în acest context. Înainte de a stabili satisfacţia
şi fidelizarea clienţilor obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să ştie că
preferinţele şi percepţiile clienţilor sunt rezultatul unui proces de învăţare.
Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta firma la exigenţele clienţilor astfel
încât acest proces de învăţare sa se efectueze în profitul firmelor. Dacă scopul
„jocului” rămâne satisfacerea şi fidelizarea clienţilor, rolul unei strategii CRM este
de a redefini continuu regulile „jocului”.
Jean Marc Lehu in lucrarea sa „Fidelisation Client”2 este de părere că o firmă
trebuie să-şi concentreze eforturile pe clienţii fideli, singurii care merită relaţii
personalizate şi într-o mai mică măsură pe clienţii adepţi ai unui consum alternant.
Acestora din urma trebuie să le fie recunoscut dreptul de a frecventa o marca
concurenta. Cât despre clienţii ocazionali aceştia nu merită decât un tratament de
genul unui serviciu minimal destinat să întreţină reputaţia mărcii.
Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca un proces ce se
derulează în 4 etape şi care se bazează pe dezvoltarea relaţiilor cu clienţii3:

1
www.les_echos.fr
2
J. M. Lehu – « Fidélisation Client », Editions d’Organisations, 1996
3
M. Kaufman – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use
of CRM”, Amacom, April 2001

5
STADIUL 1 STADIUL 2
Culegerea şi prelucrarea
Elaborarea şi actualizarea
datelor despre comportamentul
continuă a profilului nevoilor şi
clienţilor şi veniturile generate
exigenţelor clienţilor
de aceştia în trecut

STADIUL 4 STADIUL 3
Asigurarea corelării activităţii Adaptarea şi îmbunătăţirea
personalului angajat în celelalte permanentă a serviciilor oferite
trei stadii clienţilor

Fig. 1.2 Procesul de management al relaţiilor cu clienţii

Elementul de legătură în dezvoltarea unor bune relaţii cu clienţii este


reprezentat de informaţii –atât datele interne, cât şi cele externe referitoare la
clienţi. Dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi disponibilitatea instrumentelor
informaţionale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul
organizaţiilor. Pe de altă parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie „dominată
de tehnologie”.

1.2 Orientarea firmelor spre client- tendinţă majora în afacerile actuale

În afacerile actuale o tendinţă majoră o constituie orientarea firmelor spre


client. Orientarea spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se
întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigenţele, indiferent dacă este un
client intern sau extern, indiferent dacă este vorba de sectorul public sau de o
organizaţie non profit4. Acest lucru ar trebui să însemne că în tot ceea ce se face –
stabilirea priorităţilor, elaborarea deciziilor, participarea la întâlniri sau discuţii cu
conducerea – să se aibă in vedere solicitările şi pretenţiile clienţilor.
Teoria de la baza orientării spre client spune ca acesta abordare ar trebui să
domine în orice organizaţie. La drept vorbind, servirea clienţilor este raţiunea
pentru care exista organizaţiile, sau măcar o parte din acestea.
Ca să-şi respecte promisiunile făcute clienţilor, organizaţia şi conducerea ei
trebuie sa adopte o orientare spre client şi să dea dovadă de atenţie sporită faţă de
4
A. Olaru – “Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galaţi, 2003

6
exigenţele acestuia. Organizaţiile care procedează astfel au mai mari şanse să
supravieţuiască in perioadele dificile şi să prospere în perioadele de creştere. De
exemplu, un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute
(Institutul de Planificare Strategica), ne arată că organizaţiile care ajung să fie
apreciate din punctul de vedere al serviciilor de înaltă calitate oferite clienţilor şi-au
mărit cota de piaţă rapid şi au obţinut profituri semnificativ mai mari decât
concurenţii cotaţi mai slab. Mai mult, studiul a arătat că pierderea a 2/3 dintre
clienţii companiilor a fost cauzată de indiferenţa faţă de aceştia, manifestată în mai
multe feluri; numai 9% dintre clienţi si-au ales alţi furnizori din cauza preţurilor
mai mici oferite de aceştia.
Slaba receptivitate faţă de necesităţile clienţilor este costisitoare, uneori se
cere repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficienţe, fără obţinerea
unui venit suplimentar. Munca necesară rezolvării reclamaţiilor clienţilor înseamnă
mult din timpul preţios al conducerii companiei, dar şi deteriorarea stării de spirit a
celor ocupaţi cu activitatea respectiva, ceea ce afectează negativ una dintre cele mai
importante active intangibile ale organizaţiei: personalul. Daca o organizaţie capătă
reputaţia de a nu fi demnă de încredere sau de a nu fi în stare sa furnizeze servicii
corespunzătoare, clienţii încep să adopte o atitudine critică, iar angajaţii aflaţi în
contact direct cu ei sunt cei mai afectaţi de acest lucru. Aceasta poate însemna stres
şi creşterea fluctuaţiei forţei de muncă.

1.3 Necesitatea păstrării clienţilor

Firmele nu trebuie să acorde importanţă numai îmbunătăţirii relaţiilor cu


partenerii din lanţul de aprovizionare, ci şi stabilirii unor legături mai strânse şi mai
durabile cu consumatorii finali.
În trecut, clientul era un element tratat cu destul de multă indiferenţă din mai
multe motive: fie că furnizorii erau puţini, iar cumpărătorii dispuneau de posibilităţi
limitate de alegere a acestora, fie că ceilalţi furnizori prestau servicii la fel de slabe
calitativ ca şi furnizorul iniţial, fie că piaţa se dezvolta atât de rapid încât firmele nu
erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor. Dacă o firmă pierdea
săptămânal o sută de clienţi şi câştiga alţi o sută, activitatea ei era considerată
satisfăcătoare. Acest lucru nu reflectă în fapt decât o bună „circulaţie” a masei
consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma
şi-ar fi păstrat toţi cei o sută de clienţi fără a mai câştiga vreunul.
În prezent, firmele trebuie să acorde o atenţie sporită indicelui de infidelitate al
clienţilor şi să caute metode de a reduce nivelul acestuia. În acest sens există patru
etape ce trebuie parcurse5:

5
Ph. Kotler – “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucuresti, 1999

7
• organizaţia trebuie să definească şi să măsoare indicele de păstrare al
clienţilor;
• firma trebuie să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei şi să
găsească mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru în
cazul clienţilor care se mută din zonă sau se retrag din afaceri. În schimb se
pot face multe în cazul clienţilor care nu mai apelează la o firmă din cauza
serviciilor sau produselor de slabă calitate, a preţurilor exagerate , etc. Este
foarte utilă realizarea unui grafic care să indice ponderea clienţilor pierduţi
din diferite motive;
• firma trebuie să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienţilor.
Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât
achiziţionează constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentând
profitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit număr de ani;
• firma trebuie să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de
fidelitate. Atât timp cât costurile sunt mai mici decât profitul nerealizat,
firma le poate suporta.

Necesitatea păstrării clientelei devine esenţială din clipa în care firmele şi-au
dat seama de faptul că atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai
costisitoare decât păstrarea unuia deja existent. În unele situaţii, când valoarea
produselor sau serviciilor este mare, iar frecvenţa achiziţiilor este mică, castul
atragerii unor noi clienţi este de 17 ori mai mare.
De regulă, managementul relaţiilor cu clienţii ofensiv costă mai mult decât
cel defensiv, datorită cheltuielilor şi eforturilor mari necesare pentru a determina un
client satisfăcut să renunţe la furnizorul curent. Astfel, se manifestă în prezent o
mai mare preocupare a firmelor pentru păstrarea clientelei. Conform datelor oferite
de Reicheld şi Sasser6, reducerea cu 5% a pierderii clienţilor poate duce la sporirea
cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din păcate, sistemele contabile ale firmelor nu
oferă nici o informaţie în privinţa valorii aferente clientiotr fideli.
Dat fiind faptul ca păstrarea clienţilor este obiectivul cel mai important se
recomandă două căi de acţiune pentru realizarea acestuia:
1. plasarea unor obstacole în calea plecării clienţilor. Ei manifestă o dorinţă
mai scăzută atunci când acest lucru implică cheltuieli de capital şi de
căutare ridicate, pierderea unor rabaturi pentru infidelitate.
2. o abordare mai bună constă în creşterea nivelului de satisfacţie oferit
clienţilor. Unei firme concurente îi va fi mult mai dificil să depăşească
această barieră oferind preţuri mai avantajoase sau prezentând perspective
mai atrăgătoare.

6
F. Reicheld, E. Sasser – “Quality comes to Customer Services”, Harvard Business Review, 1991

8
1.4 Obţinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului
relaţiilor cu clienţii

Avantajul competiţional are la bază diferenţierea. Preţurile mici constituie


unele din formele de diferenţiere, dar deseori nu poate fi păstrat, exceptând una sau
doua organizaţii care domină piaţa şi care sunt capabile să realizeze un beneficiu
deplin din economiile făcute pe scară largă. În plus un preţ scăzut este echivalent
adesea cu marje scăzute de profit. Organizaţiile care se bazează pe practicarea unor
preţuri mici pentru a obţine un avantaj competitiv sunt vulnerabile în faţa
competitorilor deja existenţi sau nou-intraţi care nu au economii prea mari, dar care
pot obţine alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme
de distribuţie sau alte puncte de desfacere şi printr-o tehnologie superioară.
Cel mai dăunător lucru pentru toate aceste organizaţii care se diferenţiază
între ele prin preţuri scăzute îl constituie faptul că deseori consumatorii asimilează
uneori preţurile scăzute cu un nivel calitativ scăzut, indiferent dacă există o
justificare sau nu pentru aceasta presupusă rezoluţie.
În concluzie, diferenţierea este periculoasă dacă se bazează exclusiv pe preţ.
Astfel, putem defini diferenţierea ca fiind oferirea a ceva care este unic şi valoros
pentru client (altceva decât preţul). Beneficiile diferenţierii, în special dacă poate fi
menţinută, sunt:
• permite organizaţiei să impună un preţ mai mare (şi, prin urmare, să-şi
asigure marje mai mari);
• organizaţia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un
preţ dat;
• organizaţia se va bucura de o mai mare loialitate a clienţilor săi în timpul
perioadelor mai dificile care apar în mod ciclic sau sezonier;
• daca organizaţia trece pe o poziţie de monopol într-un mediu concurenţial,
atunci clienţii avuţi mai înainte vor cumpăra în continuare orice oferă
organizaţia respectiva.
Printre modalităţile de generare a unui avantaj competiţional de durată, din
deservirea clienţilor7 putem enumera:
1. îmbunătăţirea continuă prin aducerea clienţilor în organizaţie.
Concentrarea de a face mai mult decât facem acum- să muncim mai degrabă
mai din greu decât mai inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu
este ceea ce clienţii noştri doresc de la noi acum şi pentru viitor.

7
Ghidul “Relaţiile perfecte cu clienţii”, Ed. Rentrop&Stranton, Bucureşti, 1999

9
A obţine opiniile clienţilor înseamnă să aflăm de ce produse şi servicii au
nevoie clienţii noştri şi cum ar putea fi extinse produsele şi serviciile noastre şi la
alţi clienţi.
2. creativitatea continuă în a face astfel încât să satisfacă dorinţele şi
aşteptările clienţilor în continuă creştere.
Nishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arată că
„factorul cel mai important în înţelegerea atitudinii consumatorilor şi în întocmirea
unei strategii de piaţă nu îl constituie analiza logică, ci acţiunile creative”. Dacă
răspunzi la nevoile clienţilor înseamnă că acţionezi prea încet pentru a avea un
marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul, organizaţiile au mai degrabă
nevoie de creativitate decât de răspuns, de provocare decât pasivitate.
3. sa se promită un avantaj clar clienţilor şi apoi să li se ofere.
Multe organizaţii nu îşi iau nici un fel de angajamente( „nu putem promite”)
sau îşi iau angajamentul că vor face ceva şi apoi nu vor reuşi să îşi ţină
promisiunea. Poţi obţine un avantaj competiţional de invidiat dacă ţi se va duce
vestea că iţi ţii promisiunile şi că iţi iei doar angajamente care vizează creşterea
avantajelor pe care le au clienţii tăi. Organizaţiile pot câştiga contracte dacă promit
servicii, dar pot păstra contractele daca îşi ţin promisiunile.
Tipurile de criterii de performanţă care vor oferi organizaţiei un avantaj
competitiv sunt:
i. toate documentele provenite de la clienţi care necesită un
răspuns trebuie rezolvate în cel mai scurt timp posibil;
ii. daca nu se poate da un răspuns complet în termenul anunţat,
atunci soluţia dată va specifica data limită când vor primi un
răspuns complet;
iii. trebuie sa răspundă exact persoana căreia i s-a adresat
corespondenţa şi nu altcineva în numele acesteia;
iv. în acelaşi sens, clienţilor trebuie să li se dea numele
persoanei care se ocupă de problemele lor şi care poate
răspunde la întrebări în numele lor.
Pentru organizaţiile dedicate deservirii clienţilor, împuternicirea nu este doar
un simplu cuvânt. Ea începe din momentul recrutării persoanelor, ba chiar înainte
de acest moment, pentru că este posibil ca unii dintre cei care fac selecţionările să
nu ştie care este mentalitatea exactă pentru o deservire eficientă a clienţilor. După
ce au fost selectaţi cei care par să promită, trebuie sa fie pregătiţi nu numai în
tehnicile de abordare a clienţilor ci şi în cunoaşterea produsului /serviciului.
Pentru ca personalul să deservească în mod eficient clienţii, trebuie să fie
reunite o serie de condiţii8:
8
J. Dyché – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship Management”,
Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

10
• trebuie să fie convinşi să aibă o „vedere totală” a deservirii clienţilor şi
nu doar o perspectivă limitata;
• trebuie să cunoască ce se întâmplă şi în alte părţi ale organizaţiei pentru
a putea răspunde la întrebări referitoare la, de exemplu, localizarea altor
departamente;
• trebuie să li se permită să ia decizii (chiar şi decizii care implică resurse
financiare importante) fără a „trimite” clientul la un concurent.
4. crearea obiceiului de a fi atenţi la detalii în abordarea clienţilor.
Grija faţă de client („customer care”) înseamnă în cele din urmă atenţie la
detalii. Cu cât deservirea clienţilor este mai bună, cu atât se observă mai repede
când se face o greşeală. In plus clienţii devin mai pretenţioşi pe zi ce trece. Dacă
faci 99 de lucruri corect şi doar unul greşit, de acesta îşi va aminti clientul tău, iar
restul nu va conta deloc.
În acest caz, eşalonul superior de conducere, mergând pe baza exemplului
personal, trebuie să facă următoarele lucruri:
• să le vorbească frecvent clienţilor şi personalului, reamintind eforturile
care se fac pentru deservirea lor, recunoscând eforturile şi răspândind
vestea despre concentrarea organizaţiei pe relaţiile perfecte cu clienţii.
• să-şi asculte clienţii şi angajaţii, să afle ce gândesc, ce este important
pentru ei, şi cum ar putea îmbunătăţi lucrurile.
• să introducă obligaţia oficială ca toţi managerii să-şi petreacă cel puţin o
treime din timpul lor cu clienţii sau cu personalul din prima linie de
deservire a clienţilor.
• să caute dovezi de îmbunătăţire a deservirii clienţilor prin stimularea
angajaţilor, şedinţe pe echipe, iniţiative individuale.
• să fie atenţi tot timpul la concurenţă şi de preferinţă să fie cu câţiva paşi
înaintea lor din punct de vedere al satisfacerii nevoilor clienţilor.

1.5 Avantajele aplicării managementului relaţiilor cu clienţii

Dezvoltarea relaţiilor conduce la creşterea loialităţii clienţilor, care, la rândul


ei, va avea ca rezultat o creştere a profitabilităţii firmei. Companiile trebuie să-şi
stabilească drept obiectiv prioritar fidelizarea clienţilor, pentru că, din dezvoltarea
relaţiilor apar mai multe avantaje:
• reducerea costurilor - aşa cum am menţionat, costurile furnizării
serviciilor către un client existent sunt mai mici decât cele necesare
atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare, de asemenea, şi din

11
eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998)9 susţine că în relaţiile
business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor şi
respectării unor procese care îl implica atât pe furnizor cât şi pe client. De
exemplu, controlul calităţii, care ar fi făcut, in mod normal, faţă de
furnizor, cât şi de client, ar putea fi împărţit între cei doi.
• reducerea timpilor de producţie - una din caracteristicile managementului
relaţiilor cu clienţii este implicarea clienţilor în dezvoltarea de produse
noi. Acest lucru are şansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsului
pe piaţă şi odată ajuns acolo de a-i îmbunătăţii atractivitatea.
• reducerea riscului în afaceri - promotorii sau partenerii contribuie la
reducerea riscului ca organizaţia să piardă clienţi în favoarea
concurenţilor. Prin urmare în loc de a cheltui pentru atragerea de clienţi
noi, se obţin venituri mai mari de la cei existenţi.
• creşterea numărului de clienţi satisfăcuţi - un alt avantaj este
probabilitatea mai mare ca implicarea utilizatorului în dezvoltarea şi
livrarea unui serviciu să-i sporească nivelul de satisfacţie, ceea ce în cazul
organizaţiilor comerciale, înseamnă revenirea lui şi in viitor. Pentru unele
componente ale sectorului public si non-profit, implicarea beneficiarilor
are rolul de a-i ajuta să părăsească sistemul sau organizaţia cât mai curând
posibil.

1.6 Rolul tehnologiei informaţiei in managementul relaţiilor cu clienţii

În implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informaţiei îi revine un


rol fundamental în scopul maximizării profitabilităţii printr-o segmentare fină a
pieţei. Suntem în era tehnologiei informaţiei care implică o legătură strânsă între o
firmă şi clienţii săi, datorită apariţiei bazelor de date, sistemelor informatice
integrate, depozitele de date, facilităţilor oferite de Internet, etc. Toate aceste
tehnologii, determină creşterea cotei şi profitabilităţii clienţilor.
Tehnologia informaţiei asistă diferite procese de management a datelor şi
cunoştinţelor, îndreptate spre înţelegerea nevoilor clienţilor, astfel cele mai
eficiente strategii CRM pot fi adoptate. În plus, utilizarea tehnologiei informaţiei
face posibilă culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea
achiziţiei şi menţinerii clienţilor.
Cercetările efectuate arată că o creştere cu 5% a gradului de păstrare a
clienţilor determină o creştere a profitului în termeni ai valorii nete prezente, între
20-125%. Cu toate că managerii cunosc importanţa menţinerii clienţilor de, puţini
cunosc impactul asupra profitului a relaţiilor strânse cu clienţii. Drept consecinţă,

9
M. Gordon – “A Guide to Marketing Relationship”, Ed. J. Wiley, 1998

12
de multe ori ei nu adoptă cele mai eficiente strategii de achiziţie şi fidelizare a
clienţilor.
Datorită efectului benefic al păstrării clienţilor asupra profitabilităţii,
organizaţiile apelează din ce în ce mai mult la tehnologia informaţiei pentru a mări
loialitatea clienţilor. Pentru a îmbunătăţi păstrarea clienţilor sunt necesare trei
etape: măsurarea ratei de păstrare a clienţilor, identificarea cauzelor care au
determinat nemulţumirea clienţilor şi aplicarea unor acţiuni corective.
Pentru a măsura rata de păstrare a clienţilor un grup de cercetători în
domeniul CRM de la Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pe
care l-au denumit „Retention Gram” care permite managerilor să determine
impactul unor factori de reţinere a clienţilor asupra profitabilităţii: costul de
achiziţie, numărul noilor clienţi cuceriţi, profitabilitatea clienţilor reţinuţi precum şi
rata de reţinere a clienţilor. Pentru a facilita procesele în cadrul acestui model se
impune automatizarea forţei de vânzare si crearea unor centre de contact, bazate pe
tehnologii web şi client-server.
Modelul Retention Gram implică crearea unei platforme IT formată din
reţele de calculatoare, baze de date, depozite de date (data warehouses) şi software
ce oferă soluţii CRM integrate. Obiectivul final al acestui model este de a identifica
noi oportunităţi de găsire şi fidelizare a clienţilor.
Un alt model care descrie legăturile între atitudinele angajaţilor, reţinerea
clienţilor, loialitatea lor şi profitabilitatea firmei, este lanţul „service-client-profit”
elaborat de Harvard Business School10. In cadrul acestui model sunt evidenţiate
cinci elemente cheie: clienţii, angajaţii, inovaţiile, performanţa financiară şi valorile
organizaţiei, precum şi obstacolele care intervin în relaţia organizaţie - clienţi.
Firmele trebuie să ştie ce acţiuni de management trebuie să întreprindă (Ex:
Investiţii în trainingul în domeniul IT a forţei de vânzare, apelarea pentru acţiuni e-
CRM la un Web Call Center, etc) pentru a îmbunătăţi satisfacţia clienţilor, reţinerea
şi fidelizarea lor. Acest model a fost aplicat companiei Roebuck & Co., unde
rezultatele au fost impresionante: au fost identificate legături între gradul de
satisfacţie al clienţilor ca urmare a soluţiilor e-CRM aplicate şi indicatori ai
profitabilităţii firmelor respective. Atitudinea angajaţilor faţă de firmă a fost
considerată critică pentru modul de abordare al clienţilor, în timp ce impresia
clienţilor datorată strategiilor e-CRM a afectat pozitiv reţinerea lor. Modelul este
utilizat ca un sistem de previzionare a creşterii veniturilor: o creştere cu 5 unităţi a
atitudinii angajaţilor determină o creştere de 1,3 unităţi în impresia clienţilor şi 0,5
unităţi în creşterea veniturilor, iar în cazul în care sistemul de baze de date clienţi
este integrat se poate ajunge până la o creştere de 4 unitati în impresia clienţilor
care determină o creştere semnificativă a veniturilor.
10
www.crmlearning.com/ecrm-models.html

13
1.6.1 Implementarea unui proiect CRM

La un proiect CRM vor participa angajaţi ai Departamentelor Vânzări,


Marketing, Asistenţă Tehnică, Finanţe-Contabilitate, precum şi specialişti în
domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizaţiei. În structura organizatorica a
firmei vor avea loc unele schimbări temporare, creându-se o structura matricială
specifică managementului prin proiecte11.

Fig. 1.3 Modelul unui proiect CRM

Un proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune trei etape: prima


este planificarea proiectului, în care se stabilesc obiectivele, se selectează
managerul de proiect, se definesc sarcinile tuturor participanţilor şi se fixează
standardele de performanţă din perspectiva managementului valorii clienţilor; a
doua etapă constă în derularea efectivă a proiectului, în cadrul căreia sunt
urmărite termenele de realizare a diferitelor activităţi, iar ultima etapă este cea de
evaluare a eficienţei proiectului şi a aportului acestuia la strategia de ansamblu a
unei organizaţii.
Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinată în funcţie de două
dimensiuni:
1. numărul departamentelor implicate; dacă obiectivul fundamental în cadrul
unui proiect CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clienţi în
vederea personalizării ofertelor cu ajutorul unei aplicaţii informatice, atunci
implicarea doar a departamentului de marketing şi a unor specialişti în

R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica,


11

Galati, 2003

14
tehnologia informaţiei este suficientă; în schimb, dacă se urmăreşte
previziunea comportamentului clienţilor, analiza multidimensională a
informaţiilor obţinute în urma contactelor cu clienţii şi determinarea
profitabilităţii lor, este necesară implicarea unui număr mai mare de
departamente.
2. numărul componentelor sistemului CRM – se referă la subsistemele ce
urmează să fie încorporate în cadrul sistemului informatic destinat
activităţilor specifice CRM (subsistemul de procesare a tranzacţiilor realizate
de clienţi, subsistemul de comunicare on-line cu clienţii, subsistemul de
management a promoţiilor şi programelor de fidelizare, subsistemul de
automatizare a vânzărilor, subsistemul de management a depozitului de date
ce permite analiza multidimensională a informaţiilor referitoare la clienţi,
etc).
Cu cât numărul departamentelor implicate în proiect şi a componentelor
sistemului CRM este mai mare, cu atât proiectul va furniza un suport real pentru
procesele de afaceri centrate pe satisfacerea deplină a nevoilor şi exigenţelor
clienţilor.
Selecţia managerului de proiect CRM reprezintă o sarcină dificilă pentru
top-managementul unei firme orientate spre clienţi; procesul de selecţie va fi
realizat de specialişti în Resurse umane şi decidenţi ai managementului de vârf.
Responsabilităţile majore ale managerilor de proiect includ: atingerea scopului
urmărit cu resursele disponibile, în condiţiile constrângerilor de timp, buget şi
tehnologii, negocierea cu fiecare manager din cadrul departamentelor implicate în
proiect pentru a elimina posibilitatea apariţiei unor situaţii de supraalocare a
resurselor, luarea rapidă a deciziilor atunci când apar perturbaţii în desfăşurarea
proiectului şi rezolvarea oricărei stări conflictuale potenţiale, având în vedere că un
proiect CRM necesită specialişti din departamente diferite, a căror interese pot fi
divergente.
La un proiect CRM pot participa angajaţi ai Departamentelor Vânzări,
Marketing, Finanţe-Contabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum şi
specialişti în domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizaţiei.
Departamentul Vânzări trebuie să îşi gestioneze activităţile cu sisteme de
automatizare a vânzărilor12, cu ajutorul cărora se identifică oportunităţile de
vânzare pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfăcute sau parţial satisfăcute şi
se înregistrează toate informaţiile legate de procesul de vânzare, care vor fi
exploatate ulterior în cadrul strategiei CRM. Angajaţii din acest departament
implicaţi într-un proiect CRM utilizează tehnologiile informatice pentru gestiunea
vânzărilor în cadrul conturilor-cheie de clienţi, înregistrarea oportunităţilor de
vânzări, organizarea listelor de contacte şi previziunea pe termen scurt a vânzărilor.
12
http://www.salesforce.com/products/sales-force-automation.jsp

15
Automatizarea vânzărilor presupune optimizarea sarcinilor angajaţilor din
cadrul departamentului de vânzari, precum: managementul clienţilor potenţiali şi
efectivi, procesarea comenzilor, monitorizarea şi controlul stocurilor, monitorizarea
comenzilor, previzionarea vânzărilor.
Direcţiile de acţiune ale unui sistem de automatizare a vânzărilor în cadrul
unui proiect CRM sunt13:
a. Orientarea spre tranzacţie a procesului de vânzare - prin intermediul
unor aplicaţii software, permite colectarea datelor de la reprezentanţii de
vânzări şi o mai bună vizualizare a derulării relaţiei cu clienţii;
b. Interconectarea proceselor de vânzare - se urmareşte conectarea activităţii
de vânzări cu activităţile de marketing, suport clienţi, contabilitate,
managementul stocurilor. Acest proces este foarte important în reducerea
ciclului de vânzare-livrare şi în creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor;
c. Crearea unei baze de date - automatizarea vânzărilor eficientizează
activitatea reprezentanţilor de vânzări, crescând astfel rata de succes şi
valoarea contractelor încheiate. În acelaşi timp, accesul managerilor la
această bază de date eficientizează propriile activităţi întrucât aceştia pot lua
decizii în timp real pe baza monitorizării activităţii agenţilor de vânzări.

Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informaţiei şi


comunicaţiilor pentru realizarea unor programe de atragere şi fidelizare a clienţilor,
prezentările comerciale ale promoţiilor pe website-uri constituind modalităţi de
promovare eficiente în mediul e-business. Specialiştii în marketing implicaţi într-un
proiect CRM pot iniţia şi alte acţiuni, precum crearea unor programe de loialitate,
previziuni ale comportamentului clienţilor, analiza valorii diferitelor segmente de
clienţi, optimizarea canalelor de distribuţie, personalizarea ofertelor, astfel încât să
obţină un răspuns eficient din partea clienţilor.
Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva
departamentului de marketing sunt:
a. Rata de loialitate a clienţilor ridicată
Orice manager de marketing conştientizează faptul că migrarea clienţilor
către concurenţi determină pierderi semnificative ale veniturilor potenţiale şi devine
imposibilă recuperarea investiţiilor iniţiale în atragerea clienţilor. În prezent,
companiile utilizează tehnologii predictive sofisticate care evidenţiază profilul
clienţilor predispuşi să migreze către concurenţi; diminuarea acestui risc poate fi
obţinută prin acţiuni de marketing personalizate destinate motivării acestei categorii
de clienţi.
b. Previziunea comportamentului clienţilor

13
Panait M. – „CRM şi automatizarea forţei de vânzare”, articol în revista Markmedia.ro

16
În condiţiile actuale în care managerii de marketing ai firmelor urmăresc
anticiparea nevoilor clienţilor, previziunea comportamentului lor devine o
responsabilitate majoră. Modelarea comportamentului clienţilor se bazează pe
următoarele aspecte: analiza coşului de cumpărături şi a înclinaţiilor de consum ale
clienţilor, observarea achiziţiilor repetitive, analiza şi evaluarea mixului de
marketing practicat în diferite perioade de timp.
c. Modelarea valorii clienţilor şi determinarea profitabilităţii lor
Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achiziţiile trecute
ale clienţilor şi costul ridicat al aplicaţiilor informatice destinate activităţilor
specifice CRM nu au constituit obstacole în calea construirii unor programe de
management a valorii clienţilor, pe cele trei etape ale ciclului lor de viaţă: atragerea
noilor clienţi, fidelizarea celor existenţi şi dezvoltarea relaţiilor de afaceri cu aceştia
în timp.
d. Optimizarea canalelor de comunicare cu clienţii
Evoluţia preferinţelor clienţilor îşi pune amprenta asupra alegerii celor mai
eficiente canale de comunicare. Realizarea unei comunicări de marketing prin
canale multiple (on-line şi off-line) generează o creştere a interactivităţii relaţiilor
dintre o firmă şi clienţii săi.
e. Nivelul ridicat al personalizării mesajelor de marketing
Personalizarea constituie capabilitatea unei firme de a adapta comunicarea de
marketing la preferinţele individuale ale clienţilor. Tehnologiile de personalizare
aplicabile bazelor de date şi website-urilor accesează informaţiile obţinute cu
acordul clienţilor, respectând principiul marketingului bazat pe permisiune, şi le
utilizează în vederea creării unor oferte adaptate fiecărui segment de clienţi.
f. Realizarea de vânzări adiţionale
Unul dintre obiectivele majore urmărite de managerii de marketing constă în
fructificarea oportunităţilor de realizare a vânzărilor adiţionale, care oferă o
imagine clară asupra produselor sau serviciilor ce reuşesc să determine creşterea
profitabilităţii clienţilor. Înţelegerea modului în care clienţii răspund promoţiilor ce
vizează vânzările adiţionale constituie una din premisele evaluării unui proiect
CRM.
Angajaţii din Departamentul Finanţe-Contabilitate implicaţi în proiect
trebuie să furnizeze rapoarte privind profitabilitatea clienţilor în fiecare etapă a
ciclului lor de viaţă, să prezinte costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu
veniturile estimate. Principalii indicatori care trebuie determinaţi în cadrul unui
proiect CRM sunt: rata de atragere şi retenţie a clienţilor, rata profitabilităţii
clienţilor şi rata de revenire în urma investiţiilor efectuate în optimizarea relaţiilor
cu clienţii14.

14
http://www.crm2day.com/crm_ROI

17
De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie să ofere posibilitatea
urmăririi activităţilor sale specifice pe centre de profit, generând rapoartele atât de
necesare unui management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza
vânzărilor în raport cu investiţiile, clasamentul clienţilor în funcţie de cifra de
afaceri generată de tranzacţiile cu aceştia, analizele de vânzări pe grupe şi subgrupe
de produse, etc.
Specialiştii în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic
de interacţiune cu clienţii şi sunt responsabili de buna funcţionare a sistemului şi a
fluxurilor de informaţii. Principalele sarcini ale informaticienilor implicaţi în
proiectul CRM sunt: proiectarea componentelor sistemului informatic destinat
managementului relaţiilor cu clienţii, în funcţie de necesităţile utilizatorilor săi
finali, la nivel strategic, tactic şi operaţional, achiziţia echipamentelor hardware şi
implementarea aplicaţiilor software, configurarea reţelelor, testarea sistemului,
trainingul utilizatorilor săi şi crearea unui plan care să monitorizeze, evalueze şi
actualizeze componentele sistemului informatic.
În cazul în care într-o organizaţie nu există un departament IT, se apelează la
serviciile unei firme specializate care poate pune la dispoziţie informaticieni foarte
bine pregătiţi, cu experienţă în alte proiecte CRM.
Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficientă
dintre informaticieni şi angajaţii celorlalte compartimente implicate în proiect; în
cazul în care apar divergenţe de opinii între aceştia, managerul de proiect trebuie să
le soluţioneze rapid astfel încât derularea proiectului să nu fie afectată.
Principalul rol al specialiştilor din Departamentul Resurse Umane în
cadrul unui proiect CRM constă în dezvoltarea de programe de training pentru toţi
participanţii la proiect, care contribuie la formarea unei „mentalităţi” de orientare a
tuturor acţiunilor întreprinse asupra satisfacerii totale a nevoilor clienţilor.
De asemenea, recrutarea şi selecţia managerului de proiect, precum şi a
membrilor echipei de proiect, constituie responsabilităţi majore ale specialiştilor în
domeniul resurselor umane; în faza finală a proiectului CRM, angajaţii acestui
departament trebuie să stabilească modalităţile de recompensare atât a managerului
de proiect cât şi a echipei în funcţie de performanţele obţinute.
Departamentul Cercetare-Dezvoltare trebuie să-şi aducă aportul la un
proiect CRM prin conceperea unor produse şi servicii inovative, care să depăşească
aşteptările clienţilor; capacitatea inovaţională este un factor care conduce atât la
atragerea, cât şi la loialitatea clienţilor.
În mod tradiţional, conceptul de inovaţie este asociat cu noi produse sau
tehnologii. Noul context concurenţial a adus însă o schimbare de perspectivă,
impunându-se conceptul de proces de inovare orientat către clienţi - „customer
innovation”, care se referă la un set de concepte şi practici care ajută companiile să
răspundă provocărilor generate de creşterea exigenţelor clienţilor. În cadrul unui

18
proiect CRM, procesul de inovare orientat către clienţi reprezintă calea prin care
cunoaşterea depozitată în mintea clienţilor este preluată şi transformată în
experienţele căutate de către aceştia.
În vederea aprecierii eficienţei unei strategii CRM, un rol important îl are
feed-back-ul furnizat de clienţi, care arată modul în care obiectivele stabilite au fost
îndeplinite. Cuantificarea răspunsului clienţilor la iniţiativele în domeniul CRM
reprezintă une dintre cele mai dificile sarcini a echipei de proiect.

Tabel 1 - Modalităţi de apreciere a eficienţei unui proiect CRM

Factor de evaluare a Exemplu


proiectului CRM
1. Valoarea pe termen Se estimează că aplicarea unui proiect
mediu şi lung a CRM în cadrul unei firme va conduce la o
proiectului creştere a ratei de acceptare a ofertelor de
către ţinta de clienţi vizată cu x % pe an,
ceea ce ar echivala la o creştere medie a
veniturilor cu peste y % pe an.
2. Aderarea obiectivelor Top managementul unei firme apreciază că
proiectului la obiectivele aplicarea unui proiect CRM va permite
firmei atingerea obiectivului fundamental care
constă în creşterea cotei de piaţă, prin
intermediul unor campanii destinate
reducerii ratei de migrare a clienţilor şi de
atragere de noi clienţi.
3. Abilitatea proiectului Implementarea unui proiect CRM va
de a furniza un răspuns determina practicarea unor relaţii
eficient clienţilor personalizate cu clienţii, prin intermediul
personalului din Departamentul Customer
Care, website-ului, Call Center-ului, etc.

Bill Gates15 propune managerilor de proiect CRM: „Cheltuiţi informaţie şi


cumpăraţi timp în schimbul ei. Folosiţi instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe
clienţi să-şi rezolve singuri problemele şi rezervaţi-vă timpul dedicat contractelor
personale pentru a răspunde unor necesităţi şi mai importante ale clienţilor”.
O firmă cu un management performant conştientizează importanţa clientului
care aşteaptă un tratament personalizat care poate fi uşor de realizat cu o strategie
CRM.

15
B. Gates – „Afaceri cu viteza gândului”, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2001

19
Dacă luăm în considerare triunghiul de proiect în cadrul unei strategii CRM
putem evidenţia restricţiile sale referitoare la timp, buget si obiective16.
Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care
adoptă acest proiect decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementării
sistemului CRM pentru a obţine mai rapid un avantaj competitiv. Va fi nevoie să
crească bugetul alocat proiectului sau să fie redus obiectivul.
Dacă bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea
nevoie de mai mult timp pentru a finaliza proiectul sau va fi necesară o reducere a
obiectivelor proiectului.
Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie
reflectă o situaţie financiară înrăutăţită a firmei, fie managerul decide să degreveze
o parte din sarcinile personalului propriu referitoare la CRM şi să le transfere unui
centru de contact specializat.
Daca obiectivul proiectului se măreşte, managerul de proiect va avea nevoie
de mai mult timp sau de mai multe resurse pentru executarea activităţilor
suplimentare generate de obiectivul extins. De exemplu: obiectivul iniţial al
proiectului CRM era automatizarea forţei de vânzare, obiectivul extins constă pe
lângă obiectivul iniţial în realizarea unui sistem electronic integrat de comunicare
cu clienţii.

1.6.2 Cei „4T” ai Managementului relaţiilor cu clienţii (CRM), axat pe


baze de date de marketing

CRM axat pe baze de date vine în completarea celor „4P” ai mix-ului de


marketing cu cei „4T”, desemnaţi prin termenii: Targeting, Tailoring, Tying si
Tapping.
În acest context, conceptul TARGETING17 poate fi tradus printr-o
segmentare fină a portofoliului de clienţi al unei firme, facilitată de utilizarea unei
baze de date clienţi.
În ultimii 30 de ani, marketingul a trecut de la o abordare de masă (aceleaşi
produse destinate tuturor consumatorilor potenţiali) la o abordare personalizată a
clienţilor (conceptul „one-to-one”). Aplicarea permite selectarea şi ierarhizarea
clienţilor pe de o parte; pe de altă parte determina alocarea unor resurse umane,
tehnologice, materiale şi financiare diferitelor ţinte vizate de strategiile de
marketing.
Firmele sunt astăzi constrânse să optimizeze alocarea resurselor, proces bazat
pe analiza unor date permanante, fiabile si operative.
16
R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica,
Galati, 2003
17
K. Rohner – “Cybermarketing”, Ed. All, Bucuresti, 1999

20
Cheia succesului constă în diferenţierea cât mai clară a portofoliului de
clienţi şi înţelegerea comportamentului lor în scopul de a le propune oferte
personalizate. Metodele de gestiune ale bazelor de date şi de analiză de marketing
facilitează transformarea datelor referitoare la consumatori - „materia primă”
obţinută din contractele cu aceştia - în cunoştinţe despre clienţi, care reprezintă
informaţii ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial.
Tehnicile „marketing datamining”18 fac parte din procesul de transformare a
datelor de marketing în cunoştinţe indispensabile pentru a conduce eficient
acţiunile de marketing axat pe baze de date la nivel operaţional.
Termenul de TAILORING desemnează o adaptare a ofertei la nevoile
clienţilor, după ce a fost realizată în prealabil segmentarea fină a portofoliului de
clienţi. Înainte de elaborarea ofertei are loc comunicarea pe cât mai multe căi
posibile cu clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice.
Crearea unei oferte în cazul unei strategii de marketing axate pe baze de date
presupune strângerea şi valorificarea informaţiilor provenite de la clienţi; există
deja o serie de firme, care prin intermediul site-urilor web comerciale le permit
potenţialilor clienţi să participe la conceperea ofertelor. De asemenea, firmele pot
cunoaşte preferinţele, obiceiurile de consum, precum şi alte caracteristici ale
consumatorilor - informaţii culese de la aceştia prin intermediul formularelor on-
line şi stocate în baza lor de date.
TYING desemnează atragerea şi fidelizarea clienţilor, termen asociat de unii
autori cu cel de „control asupra clientului”. Această abordare este inspirată dintr-o
mentalitate care în prezent nu mai poate genera relaţii durabile cu clienţii. Datorită
faptului că în nici un caz clienţii nu pot fi controlaţi, tot ceea ce se poate realiza
pentru ca o firmă să aibă succes este întemeierea unor relaţii de încredere şi
satisfacţie. A câştiga încrederea şi a genera entuziasmul clienţilor reprezintă puncte
critice in marketingul axat pe baze de date.
Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de date ce
vizează atragerea şi fidelizarea clienţilor putem menţiona:
• Rata de penetrare ridicată: capacitatea de a contacta un număr mare de
prospecţi;
• Rapiditatea: sistemele de baze de date de marketing şi tehnologia web
permit schimbul de informaţii cu clienţii în timp real;
• Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a ofertei, a
ţintei vizate sau a momentului contactului cu clientul în timp real;
• Personalizare: capacitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale
prospecţilor;

18
R. Lefebvre, G. Venturi – „Le Data Mining”, Éditions Eyrolles, 1999

21
• Optimizarea potenţialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu
clienţii: fiecare interacţiune cu clienţii prin intermediul bazelor de date şi
tehnologiilor informatice reprezintă o ocazie importantă pentru firmă de a
formula noi oferte personalizate;
• Întreţinerea unui veritabil dialog cu clienţii pentru a evalua nevoile şi
doleanţele lor şi dezvoltarea unor produse şi servicii personalizate care să
satisfacă aceste nevoi.
Termenul TAPPING exprimă faptul că în urma fidelizării clienţilor rezultă o
creştere a cifrei de afaceri şi implicit a profitului. Programele de vânzări încrucişate
sau adiţionale determină creşterea valorii adăugate de clienţii existenţi. Oferirea
acestor programe generatoare de profit se bazează pe o cunoaştere detaliată a
profilurilor clienţilor fideli. Firmele trebuie să-şi gestioneze atent această etapă
importantă a ciclului de viată al clienţilor şi să le permită acestora să le poată
contacta în orice moment pentru a le satisface orice cerere de informaţii, asistenţă
tehnică, service post-vânzare, etc.
În concluzie, cu ajutorul bazelor de date, relaţiile cu clienţii trebuie să fie
individualizate şi orientate spre menţinerea lor pe termen cât mai lung.

1.6.3 Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relaţiilor


cu clienţii

Nu sunt puţine cazurile în care managerii afirmă că sunt supraîncărcaţi cu


informaţii. Managerii performanţi sunt aceia care sesizează doar ceea ce este
esenţial şi găsesc rapid informaţiile de care au nevoie pentru fundamentarea
deciziilor.
Marketingul modern presupune inovaţii, nu este o activitate care se poate
face repetitiv. Fundamentul activităţilor de marketing e constituit de informaţii.
Firmele care conştientizează acest lucru au plasat responsabilitatea pentru
implementarea tehnologiilor informatice în domeniul marketingului, şi nu în alte
domenii. Se asigură în acest mod orientarea sistemelor informaţionale spre clienţi,
care trebuie gestionaţi ca adevărate active, generatoare de profit.
În continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme
pentru a avea succes în era informaţională19:
1. prezentaţi informaţiile cât mai atractiv.
Noile medii, în special Internetul, pot satisface nevoile de cunoştinţe şi
informaţii ale clienţilor. Accesarea informaţiilor trebuie să poată fi realizată rapid.
Cel mai simplu mod de a prezenta informaţiile cât mai atractiv este crearea unui
site web de prezentare a produselor, serviciilor oferite. Când accesul la un astfel de

19
R. Nistor, A. Capatina – “Sisteme informatice de marketing”, Ed. Academica, Galati, 2004

22
site este simplu şi este asociat cu diferite puncte de atracţie (de exemplu preţuri
promoţionale pentru cei care cumpără on-line), clientul răsplăteşte acest lucru prin
revenirea sa într-o navigare ulterioară la acest site şi prin loialitate. În plus, acest
client va împărtăşi informaţii pozitive despre acest site grupului său de referinţă.
Atractivitatea este în prezent şi va rămâne tot timpul o calitate importantă în
vederea sporirii capacităţii de acceptare a produselor sau serviciilor de către clienţi.
2. fiţi întotdeauna pregătit pentru a rezolva problemele clientului.
Aceasta regulă este de fapt un principiu important al managementului
relaţiilor cu clienţii. Clienţii apelează la mediile on-line deoarece vor să poată
cumpăra în orice moment; de asemenea ei vor fi încântaţi dacă vor primi asistenţă
în utilizarea produselor achiziţionate în momentul în care ei doresc acest lucru.
Nemulţumirile legate de unele produse cumpărate pot fi rezolvate la orice ora în
cazul unor legături on-line între client şi furnizor.
3. întreţineţi contactul cu clienţii pe termen lung.
Strategiile din cadrul marketingului relaţional trebuie să fie corelate cu
etapele din ciclul de viaţă al clienţilor. Prin intermediul reţelelor informatice, se
dezvoltă legături strânse cu clienţii, iar firmele trebuie să fie pregătite să proceseze
rapid comenzile şi să prelucreze mii de tranzacţii într-un timp foarte scurt. Acest
lucru este posibil datorită noilor tehnologii informaţionale.
4. concentraţi-vă atenţia pe clienţii care contribuie în cea mai mare măsură la
realizarea cifrei de afaceri dar nu neglijaţi nici clienţii mai puţin importanţi din
acest punct de vedere.
Cunoscând facilităţile oferite de noile tehnologii ale informaţiei, clienţii
doresc un „tratament” personalizat din partea firmelor. O întrebare la care ar trebui
sa mediteze orice manager este: „Cum îşi poate dezvolta afacerea în viitor prin
valoarea aportată de clienţii săi?”. Un posibil răspuns încearcă să descopere câţiva
factori evidenţi20:
a. un client fidel este un client care achiziţionează frecvent produse
sau servicii de la acelaşi ofertant;
b. nu toţi clienţii sunt egali în valoare;
c. există un raport de echilibru între satisfacţia şi rentabilitatea unui
client;
O strategie CRM vizează toate stadiile ciclului de viaţă al clienţilor:
• atragerea de noi clienţi, pentru a lărgi baza de date clienţi;
• oferirea clienţilor deja existenţi de servicii special concepute pentru ei;
• valorificarea clienţilor existenţi, determinându-i să devină fideli.

20
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

23
1.6.4 Soluţii web oferite de o strategie de management a relaţiilor cu
clienţii

Legătura între CRM şi noile tehnologii


ale informaţiei nu se limitează doar la un
simplu site web personalizat ci se întinde la
toate funcţiunile întreprinderii care sunt
însărcinate cu gestionarea datelor referitoare la
clienţi. Au fost create pachete software şi
aplicaţii web care se adresează forţelor de
vânzare, celor care planifică campaniile
promoţionale, teleoperatorilor însărcinaţi cu
gestionarea problemelor clienţilor. O strategie
e-CRM oferă numeroase soluţii web, de la
simplul e-mail personalizat pana la Web Call
Centers.

Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate soluţii web oferite de
strategia e- CRM21.

E-mail personalizat
Este instrumentul utilizat de majoritatea firmelor pentru a comunica cu
clienţii. Pe paginile web ale firmelor există un buton contact care poate fi accesat
de un client potenţial sau actual. Clientul trimite un e-mail în care explică
problemele sau nemulţumirile sale privind produsul achiziţionat sau cere detalii
despre un anumit produs. Firma va răspunde tot prin intermediul mesageriei
electronice în cel mai scurt timp.
E-mail-ul reprezintă cea mai ieftină soluţie web a unei strategii e-CRM; de
asemenea nu implică tehnologii speciale; principalul sau dezavantaj este ca nu
oferă posibilitatea unui dialog clientului în timp real.
Accesând informaţia din baza de date clienţi, o firmă poate trimite e-mail-uri
personalizate clienţilor fideli în care le prezintă oferte speciale, promoţii, etc.

Fereastra CHAT/dialog interactiv


Un client vizitează site-ul firmei dorind să primească un răspuns imediat la o
problemă survenită în utilizarea produsului care tocmai l-a achiziţionat . Nu trebuie
decât să apese butonul CHAT existent pe site-ul firmei şi pe monitorul său i se
deschide o fereastră de dialog interactiv. Va scrie întrebarea în acea fereastră şi în
scurt timp răspunsul la întrebare va fi afişat, astfel putând comunica în timp real cu
21
A. Capatina – Soluţii web oferite de o strategie e-CRM, INTERNET MAGAZIN, nr. 5/2003

24
un angajat al firmei care i-a vândut produsul. Firma trebuie să dispună de o
persoană care să ofere asistenţă tehnică în orice moment.

Forum/grup de discuţii
Un grup de discuţii permite participanţilor dezbaterea unor subiecte care-i
interesează în mod direct, prin centralizarea raporturilor acestora şi redistribuirea
lor prin e-mail. În cazul unei strategii e-CRM clienţii fideli unei mărci se întâlnesc
pe cale electronică într-un forum şi discută despre produsele noi lansate de firma
lor, despre oferte ale concurenţilor, etc. Un astfel de exemplu de forum este creat de
firma Nike prin conceptul „Nike Town” prezent pe web-site-ul firmei în cadrul
căruia cei interesaţi de marca favorită se întâlnesc şi discută on-line.

Videoconferinţe
Sunt utilizate destul de rar în cadrul unor strategii e-CRM doar de acele firme
care dispun de resurse financiare importante.
Se apelează de obicei la videoconferinţe când se lansează un nou produs;
auditoriul electronic este format din clienţii care contribuie semnificativ la creşterea
cifrei de afaceri a firmei. Produsele care incorporează tehnologii de vârf fac
obiectul unor videoconferinţe în cazul strategiilor e-CRM.

Mailing List/listă de adrese e-mail


Cu ajutorul acestei aplicaţii web sunt transmise mesaje standardizate
clienţilor firmei existenţi în lista de adrese furnizată de baza de date clienţi. Aceste
mesaje sunt transmise cu ajutorul unui Mailing List Manager, care este un software
ce colectează şi distribuie mesaje e-mail unui Mailing List. Acest mod de
comunicare este mult mai eficient decât trimiterea unor e-mail-uri personalizate.
În „Guerilla Marketing on-line”, J.C. Levinson prezintă câteva tipuri de
documente care pot fi trimise utilizând un Mailing List:
- note de mulţumire pentru precedentele cumpărături;
- cupoane de reducere de preţuri;
- buletine informative care prezintă noile produse ale firmei;
- felicitări trimise cu ocazia zilei de naştere a clientului;
- sondaje de opinie în legătură cu gradul de satisfacţie al clientului şi solicitări
de comentarii;

Aplicaţii de voce pe Internet/Voice Over IP


Aplicaţiile VOIP necesită tehnologii şi software speciale care procesează
sunetele. Accesarea unui link spre o aplicaţie VOIP va determina inserarea în
browser-ul clientului potenţial sau actual al unei firme a unei ferestre de dialog şi
totodată a unui software de voce. Astfel clientul poate conversa în timp real cu

25
persoana responsabilă cu asistenţa tehnică din cadrul firmei. Sunetele sunt
convertite în format digital, în acest caz clientul putând urmări şi pe ecran discuţia
avută cu responsabilul de asistenţă tehnică al firmei.

Aplicaţii de imagine pe Internet/Video Over IP


Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicaţii care îl entuziasmează pe
client, care pe lângă asistenţă tehnică, sugestii, indicaţii de utilizare, poate vedea şi
cum rulează în realitate produsul pe care l-a cumpărat, în general, aplicaţiile Video
Over IP sunt costisitoare şi destinate în general produselor industriale complexe.

Aplicaţii CALL BACK/Live Agent Call-back


Acest gen de soluţie e-CRM combină tehnologia web cu telefonul, accesând
butonul Call-back de pe site-ul unei firme, un client care are anumite nelămuriri în
legătură cu produsul sau serviciul achiziţionat poate cere să fie sunat imediat sau la
o anumită oră de un responsabil cu asistenţa tehnică al firmei. Aceste aplicaţii au
apărut în momentul în care s-a observat dorinţa clienţilor de reintroducere a
elementului „uman” în comerţul on-line.
Acest element „uman” a dispărut practic în primii ani de utilizare a
Internetului: firmele cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri sau
publicitate on-line, dar lăsau clienţii să se descurce singuri în procesul de
cumpărare. Era echivalentul construirii unui hyper-market în care nici o persoană
din forţa de vânzare nu era disponibilă sa ofere informaţii şi să asiste clienţii în
procesul de cumpărare. Astfel în ultima perioada s-a remarcat creşterea numărului
Operatorilor (agenţilor) „Live Call-back”.

Web Call Center/Centru de contact multimedia


Cea mai complexă şi completă soluţie de gestiune a relaţiilor cu clienţii cu
ajutorul tehnologiei informaţiei şi în special a tehnologiilor web este crearea unui
Web Call Center, care dispune de experienţa acumulată în timp în managementul
relaţiilor cu clienţii cu ajutorul IT şi oferă firmelor posibilitatea unei externalizări a
sarcinilor de contact şi service acordat clienţilor. În cele mai multe cazuri este mai
avantajos pentru o firmă sa încredinţeze aceste sarcini unui Web Call Center, iar
persoanele care ar fi trebuit să gestioneze relaţiile cu clienţii pot primi alte sarcini
în cadrul firmei.
În cadrul unui Web Call Center acţiunile privind relaţiile cu clienţii sunt de
două tipuri:
1. reactive: când iniţiativa contractului este lăsată clientului. Clientul poate
cere informaţii despre firmă, produse sau servicii, căutare asistată pe web,
plăţi din cont, asistenţă în procesul de cumpărare. Teleoperatorii centrului
de contact trebuie sa răspundă rapid la aceste cereri.

26
2. proactive: o abordare „ofensivă” a clienţilor prin contacte iniţiate de către
firma şi orientate spre client. Teleoperatorii centrului de contact pot
trimite spoturi publicitare personalizate, newsletters, pot reactiva relaţii cu
anumiţi clienţi, confirma realizarea unei tranzacţii, atrage clienţii în
programe de fidelizare, etc.
Principalele avantaje ale apelării la serviciile unui Web Call Center sunt
următoarele22:
• acumularea unei baze de informaţii prin care o firmă cunoaşte
nevoile clienţilor, problemele şi sugestiile lor. Folosind aceste
informaţii, firma va putea crea strategii de marketing personalizate;
• reducerea cheltuielilor de comunicare cu clienţii;
• creşterea segmentului orar, un Web Call Center fiind disponibil 7/7
zile, 24/24 ore;
După o anchetă realizată de portalul www.Planete-client.com în octombrie
2002, 52% din proiectele CRM vizează o ţintă business-to-business, 13% o ţintă
business-to-consumer, 25% o ţinta mixtă. Fidelizarea rămâne obiectul prioritar
pentru 43% din firme, pentru 21% obiectivul principal este achiziţia unor noi
clienţi, iar pentru 18% capitalizarea clienţilor cei mai profitabili. Piaţa CRM este în
expansiune, la nivelul anului 2002 era de 22mld $, va atinge conform previziunilor
47mld. $ în 200623.

Capitolul 2: Managementul operaţional al relaţiilor cu


clienţii

Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienţi cu costuri minime, de


motivarea suplimentară a acelora care au tendinţa să migreze spre concurenţi, de
dezvoltarea unor programe de primire a noilor clienţi, de a vinde mai mult clienţilor
existenţi datorită extinderii ofertei sau de a profita de creşterea segmentelor pentru
a lărgi portofoliul de servicii adresate clienţilor, managementul relaţiilor cu clienţii
trebuie să furnizeze un răspuns operaţional eficient, în perspectiva ajustării la
obiectivele organizaţiei.

22
B. Liautaud – „E-Business Intelligence”, Maxima, 2001
23
Gartner Dataquest- rezultate publicate în revista ”Marketing Direct, nr.60, dec. 2002

27
Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti, fidelizarea
clienţilor existenţi şi creşterea valorii aportate de clienţi prin intermediul vânzărilor
încrucişate şi adiţionale - obiectivul unei politici operaţionale de management a
relaţiilor cu clienţii trebuie să asigure o coerenţă a lanţului de creare a valorii,
aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienţii la tactici operaţionale
eficiente.

2.1 Atragerea noilor clienţi


Dezvoltarea sectorului telecomunicaţiilor şi globalizarea pieţelor oferă
consumatorilor posibilitatea de a alege uşor şi repede un produs sau altul, un
serviciu sau altul. În acest context, reuşita comercială necesită o rapiditate şi
flexibilitate adaptate la o cerere din ce în ce mai sofisticată şi la exigenţe din ce în
ce mai mari. Unul dintre factorii esenţiali care asigură succesul unei firme rezidă în
capacitatea sa de a-şi lărgi baza de clienţi. Eşecul unei politici de recrutare de noi
clienţi este mijlocul prin care o firmă poate intra în declin. Principiul atragerii
clienţilor este următorul: „A propune cea mai buna ofertă, celei mai
reprezentative ţinte, la cel mai bun moment şi cu cea mai bună
argumentaţie.”24
Chiar dacă formula de mai sus este uşor de reţinut, se dovedeşte adesea că
este dificil de pus în practică. O atragere de noi clienti reuşită nu se rezumă doar la
valorile generate de o primă vânzare. Ea trebuie mai degrabă considerată ca un
prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziţii,
şi pe de altă parte, va oferi oportunităţi de vânzare adiţionale, generând astfel o
creştere în viitor. Intr-adevăr, rata de rentabilitate a unui program de atragere a
clienţilor este legată de suma totala cheltuită în timpul ciclului de viaţă de către
fiecare client. Rata de rentabilitate a unui program CRM (ROI – Return on
Investment) reprezintă cel mai important indicator în cadrul strategiilor CRM şi se
calculează prin împărţirea valorii cumulate a veniturilor generate de un client la
valoarea investiţiilor necesare atragerii şi fidelizării acelui client.
Programe de trebuie să aibă obligatoriu o valoare de peste 100%; o valoare
Acest indicator
a atragere
sa de peste de noi
200% demonstrează o eficacitate mare a respectivului program CRM.
Schema valorii aportateVânzări
clienţi Vânzări
de un client în această primă etapă a ciclului de viaţă
Vânzări
a Oferte; 25
clientului este redată în schema de mai jos: nete
brute adiţionale
Ţinte vizate; confirmate
Alegerea momentului
oportun.

Vânzări iniţiale Vânzări adiţionale

24
Lacroix H. – Etes vous vraiment oriente client?,-Ed.
costul produsului
Dunod, Paris, 1996 - costul produsului
25 sau serviciului
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 sau serviciului
- costul atragerii - costul service-ului
clienţilor acordat clienţilor
28=marja obţinută =marja obţinută
din vânzările din vânzările
iniţiale adiţionale
Fig. 2.1 Valoarea aportată de clienţi în prima etapă a ciclului de viaţă

Atragerea clienţilor reuşită trebuie considerată ca o primă etapă strategică a


managementului ciclului de viaţă al clienţilor; este esenţial ca în orice firmă sa se
dezvolte o „mentalitate de atragere a clienţilor”. În această etapă, este necesară o
segmentare fină a pieţei şi poziţionarea pe clienţii susceptibili a se transforma în
clienţi fideli. Firma trebuie să asigure în această fază iniţială oferte de calitate care
sa inducă clienţilor o imagine pozitivă. Clienţii care cumpără pentru prima data un
produs sau serviciu sunt circumspecţi; din aceasta cauză, impresia lor trebuie să fie
pozitivă, o singură eroare a firmei în acest stadiu riscând să antreneze pierderea
iremediabilă a clienţilor.
După contactele viitoare cu clienţii, de exemplu în cadrul unui serviciu de
asistenţă tehnică, obiectivul va fi de a construi o relaţie bazată pe încredere,
asigurându-i că au făcut cea mai bună alegere. Eficacitatea programelor de
management a valorii clienţilor se evaluează după impactul asupra valorii ciclului
de viaţă şi nu doar în termenii de beneficii imediate. Schema creării valorii în
cadrul ciclului de viaţă al clienţilor este redată în cele ce urmează26:
SERVICII
ACORDATE
CLIENŢILOR
ATRAGEREA VÎNZĂRI OBIECTIVE:
CLIENŢILOR ADIŢIONALE crearea unei afinităţi
OBIECTIV: OBIECTIV: în relaţia cu clienţii,
dezvoltarea afacerii creşterea cifrei de creşterea achiziţiilor,
CUM? afaceri. fidelizarea clienţilor
Oferte atrăgătoare, CUM? cifrei de afaceri.
26
M. raport
Faulknercalitate preţManagement
– “Customer cea mai bună ofertă
Excellence”, Jon Wiley & Sons,CUM?
2002
optim, promoţii, etc. la momentul oportun profitând de orice
contact, pentru a
29
sensibiliza clienţii şi a
crea noi oportunităţi
de vânzare.
Fig. 2.2 Crearea valorii în cadrul primei etape a ciclului de viaţă al clienţilor

Datorită capacităţilor de a combina diferite medii şi costului scăzut generat


de atragerea de noi clienţi, centrele de contact-clienţi au devenit reţelele privilegiate
ale firmelor care doresc să-şi atingă obiectivele de lărgire a bazei de clienţi. Printre
avantajele oferite de aceste centre de contact27, putem enumera:
• grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un număr mare de
prospecţi;
• rapiditate: capacitatea de a penetra piaţa rapid;
• reactivitate crescuta: capacitatea de a evalua impactul oricărei schimbări
(la nivelul ofertei, ţintei sau momentului de contact) asupra costului de
atragere al clienţilor, astfel încât să controleze performanţele în timp real
şi să corecteze deficienţele rapid;
• rentabilitate: capacitatea de a exploata modele de cost de atragere a
clienţilor care asigură o rentabilitate sporită pe segmentele vizate;
• personalizare: capacitatea de adapta ofertele la nevoile individuale ale
clienţilor.
Valoarea aportată de clienţi în faza de atragere se bazează pe costurile şi
veniturile direct legate de activităţile de „cucerire” de noi clienţi sau „recucerire” a
clienţilor pierduţi. Această valoare o putem calcula după formula28:

Venituri = P x RA x VA x MBA
Costuri = P x COA
unde P = număr de prospecţi contactaţi
RA = rata de acord netă
27
D. Blumberg – „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”, CRC Press, dec. 2002
28
C. Allard, D. Dirringer- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000

30
VA = venitul pe vânzare netă
MBA = marja brută a produsului\seviciului vândut
COA = costul unui contact efectiv

Astfel, contribuţia acţiunilor de atragere a clienţilor la valoarea aportată de


clienţi se poate determina ca o diferenţă intre venituri şi costuri.

VACA= valoarea aportată de clienţi în etapa atragerii acestora


VACA= P [( RA x VA x MBA) - COA ]

În continuare, vor fi explicaţi indicatorii utilizaţi în această formulă:


Rata de acord: după natura activităţilor de atragere a clienţilor, calculul ratei
nete de acord (numărul de clienţi care trec la actul de cumpărare) implică una sau
două etape. Rata de acord brută este dată de numărul prospecţilor care acceptă o
vânzare, în timp ce rata de acord netă este dată de numărul vânzărilor urmate de
efectuarea plăţii.
Venitul generat de o vânzare netă: se referă la venitul generat de activitatea
de atragere a clienţilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vânzările ulterioare, ale
aceluiaşi produs sau serviciu (fidelizare) sau din vânzările ulterioare ale altor
produse sau servicii aceluiaşi client (vânzări încrucişate sau adiţionale).
Costul unui contact efectiv: se calculează ţinând cont de costul total legat
direct de activitatea de atragere a clienţilor împărţit la numărul de contacte minus
clienţii efectivi.

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de


atragere este redată în tabelul de mai jos29:

Litera Descriere indicator Mod de calcul


A Număr prospecţi contactaţi variabil
B Cost pe contact variabil
C Cost total al programului AxB
D Rata de acord brută variabilă
E Număr de vânzări brute AxD
29
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

31
F Rata de acord netă variabilă
G Număr de noi clienţi ExF
H Rata de acord globală G/A
J Costul atragerii unui client B/H
K Venitul generat de o vânzare netă variabil
L Venitul generat în faza de atragere GxK
M Rata marjei brute variabilă
N Marja brută pe client KxM
P Marja brută totală LxM
Q ROI (Rata de revenire a investiţiei) P/C
R Valoarea pe client N-J
T Valoarea totală aportată de clienţi P-C

Fig. 2.3 – Calcul valorii aportate de clienţi în faza de atragere

2.2 Fidelizarea clienţilor existenţi

Dacă programele de atragere a clienţilor şi de vânzări beneficiază adesea de


bugete foarte mari datorită capacităţii lor de a genera profituri pe termen scurt,
programele de fidelizare se disting prin incidenţa pe termen lung şi prin efectul
adesea spectaculos asupra creşterii profitabilităţii unei firme.
Migrarea clienţilor către firmele concurente, reprezintă un proces ce se
manifestă pe orice piaţă, proces ce trebuie prevenit prin conceperea şi
implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relaţia dintre o firma şi
clienţii săi trebuie întreţinută şi dezvoltată. Orice firma urmăreşte să minimizeze
rata de pierdere a clienţilor, cunoscând că există o relaţie puternică între acest
indicator şi profitabilitatea sa.
Pentru a orienta politica de fidelizare către o calitate de excepţie a serviciilor
şi către oferte personalizate special concepute pentru clienţii fideli, centrele de
contact-clienţi oferă soluţii diferenţiate care integrează:
• întreţinerea unui dialog veritabil cu clienţii pentru a evalua nevoile şi
exigentele lor;
• dezvoltarea de produse şi servicii personalizate pentru a răspunde acestor
nevoi;
• combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor
serviciilor;
Pentru a calcula valoarea clienţilor în faza de fidelizare, trebuie să ţinem cont
de faptul că procesul de fidelizare se dezvoltă într-o succesiune de perioade de
timp.

32
Veniturile obţinute în această fază se pot calcula după formula:

V = Cft x Rft x MBft


unde Cft = numărul clienţilor în perioada t
Rft = venitul per client in perioada t
MBft = marja bruta per produs/serviciu vândut in perioada t

Costurile aferente acestei faze a ciclului de viaţă a clienţilor se determină


după formula:

C= Cft x CEft
unde CEft = costul unui contact efectiv

În această fază intervine şi rata de neplată, care se calculează ca un procent al


clienţilor care nu-şi onorează obligaţiile de plată pentru un produs sau serviciu de
care a beneficiat. Suma neplătită de clienţi într-o perioadă se calculează astfel:

Snp= Cft x Rft x Rnp


unde Rnp= rata de neplata

În concluzie, contribuţia acţiunilor de fidelizare la valoarea clienţilor se


determină astfel30:

VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )]

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de


fidelizare este redată în tabelul de mai jos:

Litera Descriere indicator Mod de calcul


A Venit lunar alocat de client variabil
B Rata lunară de pierdere a clienţilor variabilă
C Rata marjei brute variabilă
D Costul retenţiei unui client variabil
E Rata de neachitare a plăţii variabilă
F Numărul de clienţi la începutul unei perioade Ht-1
G Număr de clienţi pierduţi FxB
H Numărul de clienţi la sfârşitul unei perioade F-G

30
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

33
J Venituri HxA
K Marja brută JxC
L Costul de retenţie a clienţilor FxD
M Costul neachitării datoriilor clienţilor JxE
N Valoarea clienţilor în faza de fidelizare K-L-M

Fig. 2.4 Valoarea clienţilor în faza de fidelizare

2.3 Creşterea valorii aportate de clienţi prin dezvoltarea relaţiilor cu


aceştia

Cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor, respectiv creşterea valorii
aportate de aceştia prin creşterea volumului de produse sau servicii de la firma
cărora le sunt fideli. Clientul de-a lungul ciclului său de viaţă din perspectiva unei
firme, este supus unor „evenimente” care contribuie la prelungirea ciclului său de
viaţă, care au urmări în creşterea nivelului său de consum care se repercutează
pozitiv asupra profitabilităţii.
Pentru a determina într-o abordare operaţională aportul vânzărilor încrucişate
şi adiţionale la valoarea totala a clienţilor, vom determina următorii indicatori31:

V= Cct x Tct x Rct x MBct


unde V = venituri în ultima etapă a ciclului de viaţă al clienţilor
Cct= numărul clienţilor supuşi ofertei în perioada t
Tct= rata de acceptare a ofertei în perioada t
Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei în perioada t
MBct= marja bruta a ofertei în perioada t
t= perioada în care firma a căutat să genereze prin intermediul
unor oferte personalizate venituri suplimentare

C= Cct x COct
unde C= costuri în ultima perioadă a ciclului de viaţă al clienţilor
Cct= numărul clienţilor supuşi ofertei în perioada t
COct= costul de marketing al ofertei in perioada t

Snp= Rct x TIct


unde Snp= suma neplătită de clienţi în ultima etapă a ciclului lor
de viaţă
TI ct = rata de neplată în perioada t

31
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

34
Contribuţia vânzărilor adiţionale şi încrucişate la valoarea totală aportată de
clienţi se calculează după formula:

VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct)

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de


creştere a profitabilităţii acestora prin vânzări adiţionale şi încrucişate este redată în
tabelul de mai jos:

Litera Descriere indicator Mod de calcul


A Număr de clienţi fideli variabil
B Procentul de clienţi expus la oferte noi variabil
C Număr de clienţi expus la noile oferte AxB
D Rata de acceptare a noilor oferte variabilă
E Număr de vânzări realizate CxD
F Venitul generat de noile oferte variabil
G Venituri totale generate ExF
H Rata marjei brute a unei oferte variabilă
J Marja brută generată de noile oferte GxH
K Cost pe client şi pe noua ofertă variabil
L Costul noii oferte CxK
M Rata de neplată variabilă
N Costul generat de neachitarea datoriilor clienţilor GxM
P Valoarea aportată de clienţi J-L-N

Fig. 2.5 Valoarea aportată de clienţi în etapa creşterii valorii clienţilor prin
subscrierea la noi oferte

2.4 Asistenţa tehnică

Asistenţa tehnică face parte din categoria instrumentelor operaţionale de


management a relaţiilor cu clienţii, vizând creşterea fidelităţii şi a profitabilităţii
clienţilor. Două motive principale pot conduce o firmă să furnizeze un asemenea
serviciu: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de către partenerii sau
angajaţii săi şi manipularea de către clienţi a unor produse ce incorporează
tehnologii speciale, a căror utilizare necesită anumite cunoştinţe tehnice.
Asistenţa tehnică răspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu o
puternică valoare adăugată, care contribuie, pe de o parte, la menţinerea fidelităţii
clienţilor, iar pe de altă parte la promovarea utilizării unor produse oferite de firmă.

35
Atât pe plan intern, cât şi extern, trebuie aplicată o etică a service-ului
acordat clienţilor. Este vorba de un serviciu pe care clienţii l-au plătit şi de la care
aşteaptă o calitate excelentă.
Reuşita asistenţei tehnice se bazează pe previziunea corectă a fluxurilor de
cereri şi pe competenţa angajaţilor Departamentului de Asistenţă tehnică. Ea
necesită de asemenea o utilizare optimă a tehnologiei pentru a facilita distribuţia
fluxurilor de apel, personalizarea contactului şi a răspunsurilor.

Ecuaţia economică a asistenţei tehnice este32:


+ preţul serviciului de asistenţă tehnică;
+ valoarea achiziţiilor viitoare a aceluiaşi produs sau serviciu;
+ valoarea viitoarelor achiziţii de alte produse sau servicii;
- costurile punerii în practică şi cheltuielile curente generate de asistenţa tehnică

Pot fi stabilite şi alte modele similare pentru a evalua eficienţa centrelor de


asistenţă tehnică, măsurând performanţele acţiunilor de service acordat clienţilor.

2.5 Gestiunea creanţelor

Oricărei firme i se poate întâmpla ca o parte din clienţi să nu plătească la


timp obligaţiile pe care le au faţă de respectiva firmă. Într-o perioadă de stabilitate
economică, reuşita se măsoară printr-o creştere a numărului de clienţi ai firmei, a
cifrei de afaceri şi profitului. În spatele acestei creşteri există un risc financiar,
deoarece cu cât numărul clienţilor creşte, cu atât creşte şi numărul de credite
acordate acestora (în cazul în care clienţii nu sunt obligaţi sa plătească „cash”).
Intr-o perioada de creştere puternică, acest risc este redus, dar se ştie ca o firmă
„solidă” astăzi poate cunoaşte peste câteva luni o perioada de recesiune şi astfel
unii clienţi nu vor reuşi să plătească la termenul convenit.
În acest context, multe firme se focalizează pe încasarea sumelor datorate
mai mult decât pe managementului dezvoltării clientelei. Aceasta atitudine poate
avea un impact negativ asupra încrederii şi fidelităţii clienţilor. Un client pierdut
datorita neplăţii unei datorii reprezintă o datorie neacoperită şi un client în minus.
Un program de acoperire a creanţelor trebuie să gestioneze situaţiile care ar putea
genera neplata obligaţiilor contractuale ale clienţilor, minimizând impactul negativ
asupra clientelei vizate.
Tabelul de mai jos indică modul în care riscul financiar determinat de
întârzieri de plată creşte odată cu creşterea timpului33:
32
D. Peppers, M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions
d’Organisation, 1999
33
C. Allard, D. Dirringer- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000

36
Întârzierea de plată Mică Medie Mare

Suma neplătită
Mică scăzut scăzut mediu
Medie scăzut mediu ridicat
Mare mediu ridicat ridicat

Fig. 2.6 Dependenţa riscului financiar de riscul de neplată a datoriilor

Următorul tabel ne arată cum pierderea unui client variază în funcţie de


grupa de clientelă din care face parte şi metodele de acoperire a creanţelor
folosite34:

Acoperirea creanţei Amiabilă Contencios Intermediari

Tip de client
Nou scăzut scăzut mediu
Mediu scăzut mediu ridicat
Fidel mediu ridicat ridicat

Fig. 2.7 Dependenţa pierderii clienţilor de abordarea acoperirii creanţelor

Mai mulţi parametri trebuie luaţi în considerare în momentul evaluării unui


risc financiar: suma datorată de clienţi, durata creanţei, tipul cheltuielilor clienţilor,
obiceiurile de plată, valoarea potenţială a ciclului de viaţă al clienţilor. Înainte de
toate este important pentru o firmă să înţeleagă de ce nu-şi plătesc clienţii facturile
la timp:
• se confrunta cu dificultăţi financiare;
• nu au primit factura;
• profită de condiţiile de credit;
• nu sunt mulţumiţi de bunul comandat.
sau factura a fost plătită, dar firma beneficiară a pierdut traseul plăţii.

Ecuaţia economică a gestiunii creanţelor este următoarea35:


+ reducerea costurilor financiare datorită unor plăţi în avans
+ reducerea numărului de cazuri în care creanţa este ireversibilă
34
idem
35
D. Peppers, M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions
d’Organisation, 1999

37
+ păstrarea valorii clientului prin intermediul ciclului de viaţă
- costul programelor de management a creanţelor.

În concluzie, managementul operaţional al valorii clienţilor constă în


dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relaţiilor cu clienţii vizând
valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de acţiuni la nivelul fiecărei
etape a ciclului de viaţă al clienţilor:

Prospect  client nou  client fidel  alterarea fidelitatii  pierderea


clientului

Fig. 2.8 Etapele ciclului de viaţă al clienţilor

Managementul ciclului de viaţă al clienţilor începe cu analiza şi segmentarea


clientelei existente în funcţie de criterii multiple (etapa ciclului de viaţă, valoarea
actuală şi potenţială). Pot fi definite strategii de contact pentru fiecare segment al
clientelei ţintă. O data identificate grupele de clienţi cele mai profitabile, recrutarea
altor prospecţi prezentând un potenţial ridicat, reprezentând un obiectiv prioritar.
Sevice-ul post-vânzare se constituie într-o etapă critică şi trebuie să fie ocazia de a
oferi calitatea aşteptată de fiecare categorie de clienţi. Contactele cu clienţii
proactive şi efectuate la momentul oportun condiţionează construirea unei relaţii
puternice între clienţi şi o firmă.
Indiferent de portofoliul de produse care îl deţine, o firmă dacă nu oferă
servicii adecvate, riscă să-şi piardă clienţii, iar obiectivul principal al
managementului operaţional al relaţiilor cu clienţii constă în recuperarea şi
valorificarea clienţilor profitabili.

Capitolul 3: Managementul exigentelor clientilor firmelor


prestatoare de servicii

3.1 Exigentele in continua schimbare ale clientilor


Exigentele clientilor nu raman mult timp pe loc ci sunt intr-o schimbare
continua. Nu numai ca se schimba ci sporesc in timp. De exemplu, de regula este
putin probabil ca, clientii sa-i ceara unei organizatii sa reintroduca un produs retras
de pe piata in urma cu 15 ani.
Exigentele clientilor cresc si se modifica- odata cu trecerea timpului, clientii
cer mai mult de la produse, nu mai putin, motivul fiind ca, in general, suntem
crescuti cu convingerea ca imbunatatirea nu este doar posibila ci si de dorit.

38
Fig 3.1 Evolutia exigentelor clientilor36

Cand o organizatie isi fixeaza niste tinte si le alege de obicei mai


pretentioase decat cele de anul precedent. Cele din anul trecut nu mai pot fi
considerate nici competitive, nici acceptabile, iar angajatii trebuie sa realizaze mai
mult. Si clientii au pretentia ca lucrurile sa se imbunatateasca. Ei se asteapta ca
produsele sa fie mai bune decat inainte si sa aiba mai multe din care sa aleaga.
O organizatie isi poate inchipui ca este fortata sa raspunda exigentelor in
continua crestere,dar de fapt,ea insasi este o parte a motivului acestei cresteri.
Indata ce organizatia imbunatateste un produs, cumparatorii se obisnuiesc cu el,
incep sa-l cosidere standard si asteapta schimbari si imbunatatiri ulterioare.
Exigentele lor cresc din nou, iar organizatia raspunde prin noi imbunatatiri
ale produselor. Ar putea fi in interesul organizatiilor sa se inteleaga intre ele sa nu
mai faca nici o schimbare, dar asa ceva ar fi prea putin probabil sa se intample,
pentru ca toate vor sa castige clienti, de obicei cucerindu-i de la altii.

36
Mc Carthy – The Loyalty Link, Ed Jon Wiley, New York, 1997

39
Am afirmat deja ca dorinta generale de a avea lucruri mai bune ii face pe
oameni sa aiba asteptari mai mari.
Un factor care poate stimula cresterea exigentelor este progresul tehnologic,
care face posibila realizarea unor produse mai bune.
Un alt factor, este dorinta tot mai mare a clientilor de a fi atrasi si implicati in
furnizarea bunurilor si servicilor ce le sunt oferite si chir in dezvoltarea acestora. S-
ar putea ca dorinta lor de implicare sa pornesca din convingerea ca existenta unui
numar mare de produse, ce difera foarte putin intre ele, este mai putin importanta
decat accesul la acel produs care sa se potriveasca exact nevoilor lor.
Maynagh si Worsley37(1999) afirma ca in viitor clientii vor considera ca e de
la sine inteles sa aiba posibilitatea de a alege. Pe de alta parte, in unele cazuri
clientii considera ca exista prea multe sortimente;ceea ce-si doresc este sa fie in
stare sa aleaga produsele care li se potrivesc cel mai bine.

3.2 Impactul evolutiei exigentelor clientilor asupra organizatiei


Atat in sectorul privat, cat si in cel public, a inceput sa fie din ce in ce mai
dificil pentru organizatii sa reuseasca sa se marginesca la furnizarea unui produs
sau serviciu „de gata”, bun pentru toti care sa se schimbe lent si imperceptibil de al
un an la altul. Unele schimbari port si de suprafata, avand menirea de a crea
impresia unor imbunatatiri. Dar evolutia exigentelor clientilor este impecabila si nu
trebuie negiljata de managerii organizatiei. Ei trebuie sa raspunda la intrebarile:
- ce anume se petrece in societate incat se modifica exigentele oamenilor?
- cum este afectata de evolutia exigentelor lor atitudianea clientilor nostri fata
de produsele si serviciile existente?
- ce sisteme ne pot asigura ca imbunatatirea caliatii este orientata spre clienti?
Schimbarile aduse unui produs sau serviciu in urma reactiei cumparatorilor
afecteaza mai multe componente ale organizatiei nu numai departamentul de
marketing. Evident, impactul asupra organizatiei depinde de natura schimbarii, dar
chiar si schimbarile minore ale produselor pot afecta mai multe departamente si
procese. Adaugarea unei noi arome la un sortiment de supa la pliculet poate sa
afecteza pana la urma departamentul de productie, vanzari si marketing.
Schimbarile modului in care se raspunde noilor exigente ale clientilor sunt
resimtite de intreaga organizatie. Acest lucru accentueaza pregnant nevoia unor
sisteme de management al calitaii care sa acopere toate procesele organizatiei.

37
Maynagh & Worsley – Brand Srtategy Reviw, nov. 1999, Boston

40
Fig. 3.2 Cercurile calitatii managementului relatiilor cu clienti

In figura de mai sus38, sunt reprezentate doua cercuri: unul este un cerc
vicios, celalat un cerc „virtuos”, adica pozitiv. Importanta managementului calitatii
poate fi vazuta in ambele. Cercul vicios arata pericolul reducerii calitaii, iar cercul
virtuos arata avantajele pe care le poate avea o organizatie daca introduce sisteme
de management al caliatii ale caror efecte sunt simtite in intregule ei. Sunt infatisate
totodata si legaturile cu exigentile clientilor.
Cele 2 cercuri arata ca raspunsul cel mai bun la cerintele in schimbare ale
clientilor este schimbarea produselor si proceselor interne, insotia de introducerea
sistemelor de management al calitatii care sa conduca la intelegerea contributiei
fiecarui membru al organizatiei la realizarea unui produ final mai bun. Daca o
organizatie nu face acest lucru, s-ar putea ca in pofida micilor economii realizate pe
termen scurt, sa aiba costuri mari de platiti pe termen lung, din cauza
nemultumirilor clientilor combinate cu insatisfactia personalului.
Printre cauzele acesotr costuri mari se numara si cele ale proceselor de
recrutare de forta de munca(pentru inlocuirea angajatilor care parasesc organizatia),
costurile atragerii de noi clienti( pentru inlocuirea celor perdutii) si costurile
remedierii produselor de calitate inferioara sau ale modificarii celor care nu asigura
clientilor solutii multumitoare.
38
Normann R. – Service Management: Strateguy and Leadership in customer service, Wiley, New York,
1991

41
Problema optimizarii importantei fiecarui client trebuie tratata din doua din
punct de vedere si anume: macroeconomic si microeconomic39.
La nivel macroeconomic aceasta inseamna sa concentram folosirea strategica
a resurselor pentru a obtine o valoare maxima de la fiecare relatie pe care o avem
cu un client.
La nivel microeconomic inseamna sa ne concentram pe maximizarea valorii
fiecarei actiuni individuale cu clientul.
In cele ce urmeaza vom incerca sa tratam aceste probleme extrem de
importante pentru organizatie in vederea obtinerii unei performante superioare de
piata.
La nivel macroeconomic se urmareste sa se optimizeze valoarea timpului de
viata a clientului. Aceasta presupune sa se cheltuiasca acea suma de bani ce este
necesara pentru a reusi sa retii intr-o afacere un client. in acest fel organizatia are
posibilitatea sa constate care este rata tinta a randamentului asupra investitiilor
facute pentru a retine un client. deci se estimeaza cat valoreaza un client nu numai
in prezent cat si pe o perioada mai indelungata de timp. La prima vedere acest
sistem de optimizare pare extrem de simplu, in realitate el are implicatii mult mai
profunde asupra modului in care organizatia trebuie sa aiba in vedere clientii sai pe
termen mai lung, care furnizeaza venituri nu numai din tranzactia initiala cat si din
tranzactiile viitoare.
Iata in ce consta acel calcul:
1. se calculeaza durata medie cat poate fi retinut un client in ani
2. se stabileste numarul mediu al tranzactiilor in fiecare an pentru
mentinerea clientului
3. se stabileste care este profitul mediu pe fiecare tranzactie
Pe baza acestor date organizatia poate sa-si directioneze resursele spre
activitatea de marketing, vanzarii, servicii, prin intermediul carora sa-si mentina
relatia cu clientul. Aceasta metoda de calcul este influentata de relatiile care apar in
tranzactii, ani de ani si de numarul anilor luati in calcul.
Calculul prezentat are in vedere un „client mediu”, adunand toate datele
despre client si obtinand o singura valoare. Situatia se complica atunci cand este
vorba despre diferite segment de clienti, pentru aceasta organizatia face aceeasi
analiza dar pentru fiecare segment de client relevant. In acest fel organizatia va
putea ajusta activitatea de marketing, vanzarile, strategie de service si de oferte
astfel incat sa retina clientul cat mai mult cu putinta.
La nivel microeconomic fiecare actiune cu un client efectiv sau cu unul
potential reprezinta o oportunitate de a crea valoarea pentru acel client, de a oferi
un serviciu care sa-l bucure si sa-l stimuleze de a mai apela la ofertele organizatiei,
deci dirijandu-l spre o decizie de cumparare si intarind loialitatea clientului.
39
A. Olaru – Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galati, 2003

42
Organizatiile in actiunile cu clientul trebuie sa aiba in vedere trei obiective
prioritare:
1. stimularea clientului prin oferirea unor servicii ireprosabile
2. generarea de importante venituri prin depunerea unor eforturi inteligente
in interesul clientului
3. captarea celor mai semnificative informatii pentru client in vederea
atragerii acestuia spre produsele sau serviciile organizatiei

3.3 Caracteristicile serviciilor si implicatiile acestora asupra relatiilor cu


clientii
Natura speciala a serviciilor deriva din patru caracteristici distinctive, pe care
le vom analiza in continuare. Aceste caracteristici sunt: intangibilitatea,
inseparabilitatea, eterogenitatea, perisabilitatea40. Caracteristicile enumerate ne
ajuta sa modelam felul in care percepem clientii interni si externi.
Intangibilitatea: clientii nu pot avea, atinge sau simti un serviciu inainte de a-
l cumpara. Astfel, ceea ce afla de la altii, recomandarile venit din afara sunt foarte
importante. Dar asta insemna ca si clientii au nevoie sa primesca indicii despre
calitatea si valoarea serviciului pe care il ofera firma. Daca o masina poate fi testata
inainte de a fi cumparata, nu se poate testa un cont curent la o banca inainte de a-l
deschide.
Inseparabilitatea :in mod normal, serviciile sunt produse, vandute si
consumate in acelasi timp, spre deosebire de bunuri, care sunt produse, dupa care
sunt depozitate, apoi vandute si in final consumate.
O alta consecinta a inseparabilitatii este faptul ca, spre deosebire de
majoritatea bunurilor care pot fi verificate inainte de a parasi fabrica, serviciile nu
pot fi verificate inainte de prestare. Un produs cu defecte nu prea ajunge la client,
sau daca ajunge la acesta, de regula poate fi returnat si inlocuit. Dar daca mergeti la
frizer si sunteti tuns altfel decat doriti, nu puteti cere ca parul sa fie readus la starea
lui initiala.
Eterogenitatea: se intelege faptul ca este dificil sa standardizam serviciile asa
cum standardizam produsele. Serviciile sunt executate in majoritate de oameni si
sunt destinate oamenilor. Din cauza interactiunii dintre vanzator si cumparator, este
dificil ca o companie prestatoare sa se asigure ca serviciul ei este perceput la fel de
toti clientii.
Perisabilitatea si fluctuatiile cererii: nu putem produce un serviciu ca apoi sa
il punem in raft si sa asteptam sa se vanda, urmand a fi utilizat mai tarziu.
Unele servicii pot fi totusi stocate. Putem cumpara astazi o polita de
asigurare pe care compania emitatoare o retine pana in momentul la care solicitam
40
Ph. Kotler – Managementul marketingului, d Teora, Bucuresti, 1999

43
sa ne fie platita. Dar chiar si in acest caz, in momentul respectiv compania de
asigurari va putea satisface doar un numar limitat de solicitari. Nu se poate pregati
un stoc de cereri care sa fie imediat platite clientilor la solicitare pentru ca fiecare
polita este nominala si contine detalii specifice si o data la care expira.
Acest aspect subliniaza inca o caracteristica a industriei serviciilor: cererea
poate fluctua, de exemplu in functie de anotimp, de perioada din zi,etc. Statiunile
turistice estivale pot sta nefolosite in timpul iernii.
Efectul combinat al perisabilitatii si al cererii fluctuante este ca firmele din
domeniul serviciilor trebuie sa incerce sa-si mentina o capacitate operationala
suficienta pentru perioadele cu varfuri de cerere, dar in acelasi timp sa reziste in
perioadele de goluri de activitate. O companie poate sa-si fixeze preturi diferite la
servicii, ca sa stimuleze cererea in perioadele cu goluri de activitate. O alta idee
este sa-si gaseasca alte moduri de utilizare a dotarilor care ctau nefolosite.

3.4 Strategii ale managementului relatiilor cu clientii ale firmelor


prestatoare de servicii
Intreprinderile de servicii trebuie sa actioneze in prezent in directia
indeplinirii a trei obiective majore: imbunatatirea gradului de diferentiere a
serviciilor proprii fata de cele ale concurentei, cresterea calitatii si a productivitatii.
Desi aceste trei obiective se afla intr-o relatie de interdependenta relativa, le vom
analiza separat.

Diferentierea serviciilor.
Prestatorii de servicii se confrrunta adeseori cu problema diferentierii
propriilor servicii de cele ale concurentei.
In masura in care consumatorii constata ca un serviciu este foarte omogen, ei
vor fi mai putin interesati de prestatorul acestuia si mai mult interesati de pretul
sau.
In cazul in care concurenta se desfasoara in sfera preturilor, solutia consta in
diferentierea ofertei, distrbutiei si imaginii intreprinderii.
Oferta poate cuprinde elemente inovatoare care sa o particularizezeintre
ofertele concurentei. Ceea ce consumatorul asteapta de la un consumator este asa -
numitul pachet de servicii de baza, acestuia putandu-i-se adauga o serie de servicii
suplimentarre speciale.
O problema foarte importanta o reprezinta copierea cu usurinta a majoritatii
inovatiilor. Putine astfel de inovatii pot crea un avantaj competitiv pe termen lung.
Firma prestatoare de servicii isi poate diferentia distributia propriilor servicii
in trei moduri: prin intermediul personalului, al suportului fizic si al procesului de
deistributie propriu-zis. Ceea ce poater particulariza o firma de servicii este
capacitatea de comuniocare si increderea inspirata cumparatorului.

44
De asemenea firmele prestatoare de servicii isi pot diferentia propria imagine, in
special cu ajutorul simbolurilor si a marcii.
Imbunatatirea calitatii serviciilor.
Una dintre cele mai importante modalitati de evidentierea a unei intreprinderi
de servicii o constituie imbunatatirea continua a serviciilor proprii. Pentru a realiza
acest lucru, ea trebuie sa presteze serviciul la nivelul dorit de consumatori si chiar
sa il depaseasca. Asteptarile consumatorilor sunt determinate de experientele
antrioare, de comunicatiile in legatura cu serviciul in cauza si de publicitatea facuta
de firma prestatoeare. Ei aleg un prestator sau altul in functie de aceste trei criterii,
iar dupa efectuare prestatiei ei compara serviciul receptat si serviciul dorit. Daca
nivelul primului prestator este inferior nivelului celui de al doilea, cumparatorul
renunta la serviciile respectivului prestator.
Trei specialisti, A. Parasuraman, V. A. Zeithaml si L. L. Berry41 au alcatuit
un model al calitatii serviciului care evidentiaza principalele cerinte ale calitatii
unui serviciu pentru ca acesta sa atinga nivelul dorit de cumparator.
1. diferentierea dintre asteptarile consumatorilor si nivelul acestora, asa cum
este perceput de catre conducerea firmei: conducerea nu percepe
intotdeauna corect ceea ce doresc consumatorii.
2. diferentierea de catre nivelul perceput de conducere si caracteristicile de
calitate ale serviciului. Conducerea poate sa perceapa corect dorintele
consumatorilor, dar fara sa mentioneze exact nivelul prestatiei ce urmeaza
a se efectua.
3. diferenta dintre caracteristicile de calitate ale serviciului si distributia
acestuia. Personalul poate fi insuficient pregatit, epuizat, incapabil sau
rauvoitor, ceea ce contribuie la neincadrarea la standardele de calitate
propuse.
4. diferenta dintre distributia serviciului si comunicatiile intre clienti si
firma. Asteptarile consumatorilor sunt determinate si de afirmatiile facute
de reprezentantii firmei si de cele prezentate in cadrul activitatilor
promotionale.
5. diferenta dintre serviciul receptat si cel dorit. Acesta survine in momentul
in care consumatorii apreciaza in mod diferit prestatia efectuate de catre
firma si percep necorespunzator calitatea serviciului.
Aceeasi specialisti au ajuns la concluzia ca asupra calitatii unui serviciu
influenteaza cinci factori:
1. corectitudinea: capacitatea de a presta in mod fidel si atent serviciul
promis.

A. Parasuraman, V. A. Zeithaml si L. L. Berry – A conceptual Model Of Service Quality, Journal of


41

Marketing, 1985

45
2. receptivitatea: dorinta de a veni in ajutorul consumatorilor si de a le
furniza cu promptitudine serviciul.
3. siguranta: competenta si amabilitatea angajatilor.
4. individualizarea: dispozitia de a trata cu atentie fiecare cumparator in
parte.
5. elementele tangibile: prezenta facilitatilor materiale, a echipamentului,
personalului si materialelor publicitare.

Firmele prestatoare de servicii sunt tot mai mult fortate sa isi imbunatateasca
nivelul productivitatii. Ca urmare a factului ca activitatile din sectorul serviciilor
sunt intensive in munca, costurile firmelor p[restatoare au crescut intr-un ritm
accelerat. Exista sase posibilitati de crestere a productivitatii42:
1. angajarea unui personal de servire mai rezistent la eforturi de lunga durata
sau o calificare superioara.
2. cresterea volumului prestarilor de servicii in detrimentul calitatii acestora.
3. „industrializarea serviciului”, prin utilizarea echipamentului suplimentar
si standardizarea procesului prestatiei.
4. reducerea sau stingerea nevoii manifestate pentru un serviciu, inlocuirea
sa partiala/totala cu nevoia pentru un produs.
5. proiectarea unui serviciu mai eficient.
6. prezentarea in fata consumatorilor a avantajelor ce decurg din prestarea
pe cont propriu a unui serviciu, cu scopul de a substitui efortul firmei,
efortul cumparatorului.

3.5 Concentrarea organizatiei pe satisfacerea clientului in proportie de


100%
Ideea care sta la baza acestei decizii pe care o ia organizatia este determinata
de faptul ca numai in acest fel clientul poate fi mentinut o perioada mai indelungata
de timp.
Concentrarea organizatiei pe satisfacerea totala a clientului actioneaza ca un
„sistem de avertizaare timpurie” pentru a detecta punctele slabe care-i determina
nemultumirea clientuli, iar in final pierderea acestuia.
Numai avand informatii permanente ce vizeaza insatisfactiile
consumatorilor, care s-au dovedit a fi nemultumiti de serviciile oferite de
organizatie, aceasta poate lua la timp masurile necesare pentru redresarea situatiei
si pentru a preveni pierderea lor.
Intr-un studiu efectuat la SEARS ROEBUCK se precizeaza ca fiecare
crestere de 1,3% in satisfactia clientului mareste venitul organizatiei cu 5 procente.

42
Garvin D. – Managing Quality, Free Press, New York, 1995

46
Consideram ca este bine sa se precizeze ce inseamna satisfacerea 100% a
clientilor. Pentru aceasta trebuie sa avem in vedere doua aspecte43.
Primul se refera la faptul ca organizatia trebuie sa satisfaca 100% pe clientii
tinta, acestia fiind clientii pe care organizatia i-a selectat sa ii serveasca. Este
cunoscut faptul ca nu toti clientii organizatiei sunt doriti de aceasta.
Al doilea aspect vizeaza concentrarea eforturilor organizatiei pe
satisfacerea completa a clientilor tinta. Numeroase organizatii includ in
aceeasi categorie atat clientii „satisfacuti” cat si cei „complet satisfacuti”, cu
toate ca din cercetarile intreprinse de specialisit rezulta ca,clientii „satisfacuti”
sunt mai putin loiali organizatiei decat cei „complet satisfacuti”.
Urmarind satisfactia clientului de 100%, organizatiile vor incerca sa
stabileasca ce atribute ale produselor si serviciilor influenteaza cel mai mult o
persoana in procesul efectuarii actului cumpararii.
In acest scop, organizatiile vor solicita un feed-back al clientului pentru a
analiza in detaliu aceste preferinte si preciza legaturile de cauza - efect.
Daca avem in vedere loialitatea clientilor trebuie sa precizam ca aceasta
variaza de la piata la piata, de la segment la segment si de la client la client, dar
exista anumite aspecte asupra carora organizatia trebuie sa isi concentreze
eforturile: valoarea de baza, increderea, angajarea, valoarea marita, anticiparea
nevoilor clientilor.
Valoarea de baza: atunci cand organizatia ofera clientilor produsele sau
serviciile sale trebuie sa aiba in vedere o valoare minima de baza. De exemplu, un
fabricant de automobile trebuie sa urmareasca satisfacerea standardele de siguranta
si calitatile fundamentale: viteza sporita, consum redus, etc.
Increderea: se capata atunci cand organizatia isi respecta promisiunea facuta
clientului.
Angajarea: organizatia trebuie sa depuna eforturi pentru a-si convinge clientii
ca ei sunt angajati in servirea lor in conditii de eficienta maxima.
Valoarea marita: pentru a consolida relatiile cu acesti clienti care s-au
dovedit a fi loiali, firma isi va extinde aria de servicii oferind servicii suplimentare.
Anticiparea nevoilor clientilor: organizatia trebuie sa ii cunoasca bine pe
clienti pentru a le putea anticipa nevoile.

3.6 Loialitatea clientilor si importanta pe care o prezinta pentru succesul


organizatiei
In zilele noastre, clientii, datorita faptului ca au acces la informatii despre
produse, preturi, calitate, nu mai sunt in dezavantaj fata de vanzator. Atunci cand
sunt multumiti de un produs sau de un serviciu, cand primesc toate informatiile,

43
A. Olaru – Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galati, 2003

47
cand sunt dispusi sa plateasca pretul pentru acest produs ca urmarea a
caracteristicilor si calitatii acestuia, clientii devin loiali fata de produsul respectiv.
Un studiu efectuat de Frederick Reicheld44, expert pentru probleme privind
loialitatea clientului la firma de consultanta in management Brain & Company, a
constatat ca o crestere de 5% in reteaua clientului poate mari profitabilitatea
organizatiei de la 25% la 100%.
Intrebarea de la care se porneste este: cum se poate ca prin retinerea
clientului sa se realizeze beneficii economice insemnate?
Cercetarile intreprinse au relevat faptul ca exista cinci surse cheie de
beneficii45:
1. raportul in care organizatia retine clientii afecteaza in mod semnificativ
cat de mult trebuie sa se cheltuiasca pentru a obtine noi clienti.
2. in numeroase industrii, clientii loiali tind sa isi creasca volumul
cumparaturilor in timp sau de la un furnizor de incredere, pe masura ce
obtin reduceri la cumpararea unei cantitati mai mari de produse.
3. s-a dovedit ca acesti clienti loiali pe termen lung costa mai putin pentru a-
i servi. Ei sunt mai familiali cu politica organizatiei, cu produsele sale si,
din aceste cauze pun mai putin intrebari, consuma mai putin timp cu
apelurile telefonice pentru a primi informatiile de care au nevoie, decat
noi clientii.
4. pentru orice organizatie, clientii loiali joaca un rol important in obtinerea
de clienti noi prin faptul ca acestia fac cunoscute produsele sau serviciile
oferite de intreprindere si altor persoane apropiate lor.
5. clientii loiali unei industrii sunt mai putin sensibili la pret decat altii noi
si, in acelasi timp, dornici sa plateasca o prima pentru produse si servicii,
preferand relatii mai stabile pe termen lung.
Organizatiile care inteleg beneficiile economice aduse de clientii loiali ii
trateaza ca pe o „mina de aur” si in mod continuu invata cat mai mult despre ei.
Drept urmare, unul dintre cele mai mari avantaje ale unei afaceri este acela de a
cunoaste cat mai mult despre clientii loiali pentru a atrage in perspectiva cat mai
multi.
Trebuie precizat ca nu orice client pe termen lung este valoros, ci dimpotriva,
unii dintre acestia costa organizatia mai mult decat merita ei.
Frederick Reicheld, in lucrarea „The Loyalty Effect”, precizeaza ca intre
20% - 30% din investitiile pentru achizitionarea noilor clienti ar trebui lasate
deoparte. Un studiu intreprins in aceasta directie releva faptul ca la organizatiile de
servicii financiare, 20% dintre clienti justificau mai mult de 170% din profitul
investitiei, aceasta insemnand ca ei subventionau pierderile de la alti clienti.
44
F. Reicheld – The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999
45
A. Olaru – Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galati, 2003

48
Atunci cand o afacere este inteleasa si desfasurata corect ii va da posibilitatea
organizatiei sa echilibreze informatia si tehnologiile de comunicare, sa creeze
procese eficiente in vederea realizarii unor obiective inrudite:
• identificarea si selecarea clientilor care pot deveni profitabili, clientii
loiali;
• obtinerea unui numar destul de insemnat de eventuali clienti la un cost
acceptabil;
• retinerea clientilor care prezinta o rata inalta de acceptare.

Capitolul 4: Managementul relaţiilor cu clienţii în cadrul


companiei de telefonie mobilă COSMOTE

4.1 Prezentarea companiei şi a misiunii sale în afaceri

COSMOTE, membru al OTE Group, şi-a început operaţiunile comerciale în


Grecia în 1998, cu 5 ani în urma competiţiei. În iunie 2001 era singurul grup care a
ajuns operator lider după ce a pătruns al treilea pe piaţă.
Ocupând locul 1 pe piaţa grecescă şi având peste 4 milioane de clienţi,
COSMOTE are de asemenea operaţiuni în alte patru ţări balcanice: în Albania,
prin primul operator de telefonie mobilă – AMC, cât şi în Bulgaria, Macedonia şi
România prin GloBul, COSMOFON şi respectiv COSMOTE Romania. În 2004

49
COSMOTE a generat venituri de peste 1,58 miliarde de euro şi un profit net de
aproximativ 308,2 milioane de euro. COSMOTE a avut o contribuţie semnificativă
la succesul Jocurilor Olimpice de la Atena din 2004, fiind sponsorul naţional
principal al evenimentului. În iunie 2004 compania a lansat în exclusivitate
serviciile i-modeTM în Grecia, pe care intenţionează să le introducă treptat în toate
ţările în care operează. Acţiunile COSMOTE sunt tranzacţionate la Bursele de
Valori din Atena şi Londra.
Principala activitate a companiei este oferirea unei game complete de servicii
de telecomunicaţii mobile: servicii preplătite şi cu abonament, apeluri
internaţionale şi roaming, o varietate de servicii precum; Mesagerie Vocală,
Serviciul de Mesaje Scrise, Redirecţionarea Apelurilor, Restricţionarea Apelurilor,
Teleconferinţă, Notificare Apeluri Pierdute, Info Durată Apeluri, Agenda Cosmote
cât şi comunicaţii mobile de date: Internet prin GPRS şi Serviciul de Fax şi Date.
Staţiile de bază sunt echipate cu sistemele de transmisie şi recepţie a
semnalelor (sistemul de antene), iar prin intermediul sistemului de transmisiuni
sunt interconectate cu centrul reţelei, adică centrele de control (BSC) şi centrele de
comutaţie (MSC).
În prezent, compania a dezvoltat o reţea ce are o capacitate considerabilă şi o
arhitectură avantajoasă, utilizând o reţea mixtă ce operează în ambele benzi de
frecvenţe 900 şi 1800 MHz.

Având întotdeauna ca scop oferirea de servicii la un înalt grad de calitate


pentru clienţii săi, reţeaua COSMOTE a fost proiectată cu scopul de a oferi
suficientă capacitate (canale de comunicaţie simultane) şi, concomitent, un semnal
vocal curat prin eliminarea interferenţelor de orice fel.
Totodata, în procesul de proiectare, COSMOTE a pus la punct proceduri
detaliate de monitorizare ale performanţei reţelei; are ca ţel şi lucrează la
optimizarea continuă a calităţii comunicaţiilor, prin adăugarea de noi staţii de bază
concomitent cu utilizarea de tehnologii corespunzătoare.
Reţeaua este proiectată asfel încât să fie suficient de flexibilă pentru a putea
livra serviciile cu valoare adăugată oferite de către companie.
Din dorinţa de a oferi clienţilor săi servicii de telefonie mobilă de calitate,
COSMOTE investeşte continuu în modernizarea şi extinderea reţelei sale de
acoperire. În prezent, COSMOTE oferă aproape 92% acoperire a populaţiei şi mai

50
mult de 76% acoperire geografică în România, şi intenţionează să depăşească
gradul de acoperire al celorlalţi operatori în cursul anului 2007.
În ceea ce priveşte misiunea sa în afaceri, COSMOTE crede că prin etică în
afaceri, rigoare, încredere în tot ceea ce face, va reuşi să dezvolte portofoliul de
soluţii de comunicaţii integrate şi să fie capabilă astfel să satisfacă din ce în ce mai
bine nevoile şi exigenţele clienţilor săi, pe care îi plasează în centrul strategiei de
afaceri. Filosofia de afaceri a grupului COSMOTE este exprimată de top
managementul acesteia în următorul mod:
„Să îmbunătăţim viaţa clienţilor noştri prin ridicarea nivelului
comunicaţiilor mobile din întreaga regiune a Europei de Sud-Est, ajutând astfel
fiecare individ în parte dar şi mediul de afaceri să realizeze tot mai mult, în fiecare
zi.
Noi înţelegem mai bine ca oricine comportamentul uman şi felul în care
comunicaţiile mobile influenţează viaţa de zi cu zi. Tocmai de aceea, transformăm
această înţelegere în produse şi servicii care sunt relevante, simple, accesibile şi
plăcute, care îmbunătăţesc calitatea vieţii.”
Valorile de bază sunt: respectul faţă de client, competenţa, curajul de a
inova, încrederea că orice poate fi făcut mai bine şi performanţa profesională.
Dezvoltarea companiei se bazează pe achiziţii de tehnologii ultra-
performante, monitorizarea inteligentă a concurenţei, investiţii continue în creşterea
calităţii serviciilor oferite, modernizarea reţelei pentru a satisface cerinţele pieţei, o

poziţie financiară puternică datorată politicii de investiţii prudente şi o focalizare a


activităţilor pe Marketing şi Vânzări.
Grupul COSMOTE Mobile Telecommunications S.A. si-a anuntat recent
intentia de a prelua compania elena Germanos S.A., care detine in tara nostra unul
din cele mai mari lanturi retail de echipamente si servicii de comunicatii.
In acest sens, operatorul de telefonie mobila a anuntat ca a demarat negocieri
cu Panos Germanos, cel mai important actionar al lantului de retail, acesta fiind de
asemenea si fondatorul companiei care este listata la bursa din Atena. In cazul in
care negocierile se vor finaliza printr-un acord, Cosmote va prelua pachetul
majoritar de actiuni in cadrul Germanos, devenind astfel proprietarul lantului de
magazine din Romania.
Strategia referitoare la produse şi servicii presupune lansarea de noi
servicii adaptate atât clienţilor persoane juridice cât şi celor persoane fizice şi

51
dezvoltarea unor proiecte experimentale pentru reţeaua COSMOTE. Calitatea
serviciilor şi produselor oferite constituie latura de bază a poziţionării ofertei
companiei pe piaţă.
Politica de resurse umane vizează angajarea unor persoane tinere,
dinamice, care să se poată integra rapid în cultura organizaţională a companiei şi
oferă programe de recompense în funcţie de obiective şi posibilităţi de promovare
şi dezvoltare a carierei profesionale în cadrul său. Pe website-ul firmei, există un
link destinat posibilităţii de recrutare, în care candidaţii pot aplica prin transmiterea
de CV-uri în format electronic, menţionând pentru ce post candidează
Managementul relaţiilor cu clienţii în cadrul companiei COSMOTE se
concentrează pe următoarele aspecte:
• programe de atragere şi fidelizare a clienţilor, precum şi programe tip
„customer care” implementate în toate locaţiile în vederea creşterii loialităţii
acestora, reducerii numărului nemulţumirilor lor şi reducerii timpului
intervenţiei echipelor de Asistenţă tehnică;
• dezvoltarea bazei de date clienţi prin strategii de marketing direct şi politici
de fidelizare; modernizarea reţelelor a condus la reducerea pirateriei;
• un excelent cash-flow generat de clienţi datorat politicii de marketing;
• soluţii inovative implementate pentru clienţii serviciilor de telefonie mobilă;
• reducerea ratei de pierdere a clienţilor prin implementarea unor scheme de
preţuri adaptate fiecărui segment de clienţi.

Voxline Communication, prima companie specializata in furnizarea


serviciilor de SMS marketing din Romania semneaza un contract de colaborare cu
operatorul de telefonie mobila COSMOTE, prin care ofera clientilor oportunitatea
de a accesa o gama larga de servicii cu valoare adaugata.

Portofoliul de servicii al companiei COSMOTE


Clienţii companiei care optează pentru abonamente au posibilitatea de a
alege dintr-o multitudine de oferte, în funcţie de nevoile lor de comunicare.

52
53
Cartela COSMOTE a fost creată în vederea unei comunicări fără griji,
oricând, oriunde şi cu oricine. Acum este foarte simplu şi accesibil să ţii legătura cu
toţi prietenii, deoarece ai un tarif unic către orice reţea naţională.

Pentru că ştim că libertatea de exprimare este foarte importantă pentru tine,


Cartela COSMOTE îţi oferă cea mai lungă perioadă de valabilitate: 12 luni în care
poţi efectua şi primi apeluri. Ca să poţi comunica şi mai mult, la fiecare reîncarcare
primeşti 20% bonus.

54
Din punct de vedere al ofertei de telefoane, COSMOTE a reuşit să obţină
preţuri preferenţiale de la marii producători (NOKIA, MOTOROLA, SAGEM,
PHILIPS, ALCATEL, SAMSUNG), unele preţuri promoţionale reuşind să fie
stabilite sub cele practicate de principalii concurenţi, VODAFONE şi ORANGE.

55
Serviciile de bază ale abonamentelor COSMOTE sunt: prezentarea
identităţii apelantului, restricţionarea identităţii apelantului, apel în aşteptare,
teleconferinţă, redirecţionarea apelurilor, restricţionarea apelurilor, serviciul mesaje
scrise, mesagerie vocală, serviciul relaţii cu clienţii.
În funcţie de opţiunile clienţilor, aceştia pot accesa contra cost numeroase
alte tipuri de servicii de acces la date, Internet, GPRS, roaming, etc.

4.2 Analiza S.W.O.T. a companiei COSMOTE în domeniul


managementului relaţiilor cu clienţii

PUNCTE TARI (STRENGTHS)


• reţea de acoperire modernizată în peste 75% din suprafaţa ţării, care satisface
exigenţele clienţilor;
• existenţa unor oferte unice pe piaţa telefoniei mobile (ex.: Abonament de 3
USD) care se adresează unor nişe de piaţă neexploatate de concurenţă:
• cash-flow care asigură dezvoltarea afacerii centrate pe clienţi;
• politică de repoziţionare eficientă a mărcii COSMOTE;
• evidenţierea importanţei identităţii de marcă;
• aplicarea modelelor de management a valorii clienţilor;
• optimizarea continuă a calităţii comunicaţiilor;

56
• existenţa unui sistem informatic de management a relaţiilor cu clienţii,
adaptat la nevoile de comunicare ale firmei

PUNCTE SLABE (WEAKNESSES)


• departament de marketing format din persoane fără o experienţă mare în
domeniul CRM;
• o recentă abordare orientată spre client versus o abordare orientată spre
tehnologie (programe de atragere şi fidelizare clienţi recent lansate);
• inexistenţa serviciului 3G, care determină o migrare a clienţilor care solicită
acest serviciu către concurenţi;
• stadiu incipient al reorganizării structurii interne a departamentului de
marketing;
• inexistenţa unui Web Call Center al firmei, care să faciliteze interacţiunea cu
clienţii pe multiple canale.

OPORTUNITĂŢI (THREATS)
• maturizarea pieţei serviciilor de telefonie mobilă în România;
• liberalizarea telecomunicaţiilor;
• noile legi care au un impact mai mare în lupta împotriva pirateriei;
• lansarea noii identităţi de marcă COSMOTE;

• lansarea noului serviciu de telefonie fixă şi dezvoltarea portofoliului de


servicii de comunicaţii integrate;
• diversificarea soluţiilor de gestiune informatizată a relaţiilor cu clienţii.

AMENINŢĂRI (THREATS)
• concurenţă puternică pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă;
• restricţionarea introducerii fibrei coaxiale optice în unele regiuni;
• tendinţa de scădere a preţurilor pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă;
• apariţia unor noi operatori de telefonie mobilă.

4.3 Modelarea valorii clienţilor companiei COSMOTE

57
F. Reicheld46, specialist în CRM, consideră că „pentru a gestiona clienţii ca
nişte active, trebuie valorificaţi ca adevărate active, adică să poată fi previzionată
durata relaţiilor cu ei şi profitul pe care îl vor genera în fiecare etapă a ciclului lor
de viaţă.
Departamentul de marketing al companiei COSMOTE a propus un model
de program CRM, defalcat pe cele trei faze ale ciclului de viaţă al clienţilor:
atragere, fidelizare şi creştere a valorii clienţilor prin servicii adiţionale.

1. Etapa de atragere a clienţilor


Compania COSMOTE lansează pe piaţa telefoniei mobile un nou tip de
abonament. Ţinta vizată este formată din cei 750.000 clienţi ai serviciilor de
telefonie mobilă, existenţi în baza de date a firmei. Specialiştii în marketing direct
apelează telefonic aceşti clienţi propunându-le o ofertă de abonament pe 6 luni la
un preţ de 5 USD pe lună. Rata de răspuns este de 85% (637.500 clienţi potenţiali),
iar rata de acceptare a ofertei de 14% (89.250clienţi efectivi). Costul mediu al unui
apel telefonic este de 0,7 USD. Costurile legate de infrastructură şi cele
operaţionale sunt de 810.000 USD. Costurile totale ale programului în această
primă fază a ciclului de viaţă al clienţilor sunt de 1.256.250 USD, în timp ce
veniturile obţinute de 2.677.500 USD, rezultând un profit de 1.421.250 USD.

2. Etapa de fidelizare a clienţilor


În vederea fidelizării clienţilor atraşi în prima fază, compania COSMOTE le
trimite un e-mail urmat de un apel telefonic în care le prezintă o ofertă de
reabonament pentru încă 6 luni, la un preţ promoţional de 3 USD/lună. Totodată,
fiecărui client îi trimite prin poştă un pliant în care le explică condiţiile promoţiei.
Drept consecinţă, 75% dintre clienţi subscriu la reabonament (66.938 clienţi),
generând un venit de 1,204,875 USD. Costurile unitare generate de această acţiune
sunt de 1,4 USD/client (0,5 USD/pliant promoţie + 0,7 USD/cost apel + 0,2
USD/cost e-mail), iar costurile operaţionale ating 240.000 USD. Profitul obţinut
este în această etapă de 871.161 USD.
În scopul loializării clienţilor, reprezentanţii de relaţii cu clienţii au trimis e-
mail-uri personalizate acestora în care le prezintă oferta promoţională de 3
USD/lună prin intermediul unui program de e-marketing creat de specialiştii IT ai
companiei COSMOTE.

46
F. Reicheld – The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999

58
Fig. 4.1 – Prezentarea modulului de trimitere e-mail-uri personalizate generate de
sistemul informatic al companiei COSMOTE

Principalele funcţii ale sistemului informatic CRM al companiei


COSMOTE care îi conferă originalitate faţă de alte sisteme de acelaşi tip prin
modul de abordare, sunt:
• procesarea tranzacţiilor realizate de clienţi, facturile clienţilor fiind
înregistrate în baza de date a sistemului; această funcţie se regăseşte în
majoritatea programelor informatice destinate managementului relaţiilor cu
clienţii;
• comunicarea on-line cu clienţii, responsabilii CRM având posibilitatea de a
trimite clienţilor newslettere sau orice alt tip de mesaje de marketing; cele
mai importante avantaje ale marketingului relaţional prin e-mail sunt:
- oportunităţi inegalabile de segmentare şi monitorizare a relaţiei cu fiecare
client;
- cele mai reduse costuri de comunicare în comparaţie cu alte medii de
publicitate;

59
- crearea unei prezenţe permanente a mărcilor promovate în mintea
consumatorilor.
• managementul promoţiilor şi a programelor de fidelizare, în funcţie de
punctajul determinat pentru fiecare client în parte pe baza algoritmului
implementat în program; de asemenea, am oferit utilizatorilor aplicaţiei
opţiunea de alocare a unor oferte speciale în funcţie de intervale de punctaj
predefinite.

3. Etapa de dezvoltare a relaţiilor cu clienţii fideli


În această etapă, firma se adresează clienţilor fideli cu e-mail-uri în care le
prezintă o ofertă de subscriere la un serviciu adiţional de transfer de date, la un preţ
de 2 USD/lună, timp de 6 luni şi le trimite un cadou (o cartelă telefonică prepaid
COSMOTE în valoare de 3 USD). Costurile operaţionale sunt de 170.000 USD.
Rata de acceptare a noii oferte este de 40%. Costurile totale sunt 214.201,6 USD,
iar veniturile de 2.008.140 USD, rezultând un profit de 1.793.938 USD.
În concluzie, firma ar putea obţine în cele 3 etape ale ciclului de viaţă al
clienţilor de servicii de televiziune prin cablu un profit substanţial, care pune în
evidenţă profitabilitatea menţinerii şi dezvoltării relaţiilor cu clienţii.

60
Fig. 4.2 – Model de proiect de management al relaţiilor cu clienţii propus de
reprezentanţii de marketing ai companiei COSMOTE

Vom aplica în continuare metodologia propusă de C. Allard în cartea sa de


referinţă „Management de la valeur client” pentru determinarea valorii clienţilor de

servicii acces INTERNET ai companiei S.A. în cele 3 etape ale ciclului de viaţă .

1. Etapa de atragere a clienţilor


COSMOTE se adresează unui număr de 500.000 prospecţi selectaţi prin
interogarea bazei de date clienţi, cărora le propune un pachet de servicii acces
Internet. Costul unui contact este 0.7 USD, iar rata de acord netă 30%. Programul
CRM furnizează în această etapă o valoare aportată de clienţi de 145.000 USD şi
un ROI de 141%.

- Tabel 4.3 –
Calcul valorii aportate de clienţii COSMOTE în faza de atragere

Valoare
Litera Descriere indicator indicator Mod de calcul
A Număr prospecţi contactaţi 500.000 variabil
B Cost pe contact 0,7 variabil
C Cost total al programului 350.000 AxB
D Rata de acord brută 55% variabilă
E Număr de vânzări brute 275.000 AxD
F Rata de acord netă 30% variabilă
G Număr de noi clienţi 82.500 ExF
datele utilizate în cadrul acestei modelări de proiect CRM sunt oferite de Departamentul de

marketing al comapniei COSMOTE

61
H Rata de acord globală 17% G/A
J Costul atragerii unui client 4.24 B/H
K Venitul generat de o vânzare netă 10 variabil
L Venitul generat în faza de atragere 825.000 GxK
M Rata marjei brute 60% variabilă
N Marja brută pe client 6 KxM
P Marja brută totală 495.000 LxM
Q ROI (Rata de revenire a investiţiei) 141% P/C
R Valoarea pe client 1.75 N-J
T Valoarea totală aportată de clienţi 145.000 P-C

2. Etapa de fidelizare a clienţilor


În această etapă, firma COSMOTE încearcă să fidelizeze clienţii atraşi în
prima etapă oferindu-le puncte pentru utilizarea serviciului Internet. Rata lunară de
pierdere a clienţilor („churn rate”) este de 10% iar rata de neachitare a plăţii de 5%.
Venitul mediu lunar alocat de un client pentru acest serviciu este de 6 USD.
Programul de fidelizare generează un profit de 210.375 USD.

- Tabel 4.4 –
Valoarea clienţilor COSMOTE în faza de fidelizare

Valoare Mod de
Litera Descriere indicator indicator calcul
A Venit lunar alocat de client 6 variabil
B Rata lunară de pierdere a clienţilor 10% variabilă
C Rata marjei brute 80% variabilă
D Costul retenţiei unui client 1,5 variabil
E Rata de neachitare a plăţii 5% variabilă
F Numărul de clienţi la începutul unei perioade 82.500 Ht-1
G Număr de clienţi pierduţi 8.250 FxB
H Numărul de clienţi la sfârşitul unei perioade 74.250 F-G

62
J Venituri 445.500 HxA
K Marja brută 356.400 JxC
L Costul de retenţie a clienţilor 123.750 FxD
M Costul neachitării datoriilor clienţilor 22.275 JxE
N Valoarea clienţilor în faza de fidelizare 210.375 K-L-M

Profitul obţinut în această etapă este mai mare decât cel obţinut în prima
etapă, cea a atragerii clienţilor, evidenţiind încă o dată necesitatea păstrării
clienţilor pentru o firmă.

3. Etapa de dezvoltare a relaţiilor cu clienţii fideli


În cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor, firma COSMOTE
oferă clienţilor săi carduri acces Internet cu ore gratuite incluse, venitul generat de
o ofertă fiind de 12 USD; procentul de clienţi expuşi la noua ofertă este de 80%, iar
rata de acceptare a noii oferte de 60%. Rata de neplată este de 5%. Valoarea
aportată de clienţi în această ultimă etapă este de 57.024 EURO.

- Tabel 4.5 -
Valoarea aportată de clienţi în etapa creşterii valorii clienţilor prin
subscrierea la o nouă ofertă

Litera Descriere indicator Mod de calcul


A Număr de clienţi fideli 74.250
B Procentul de clienţi expus la oferte noi 80%
C Număr de clienţi expus la noile oferte 59.400
D Rata de acceptare a noilor oferte 60%
E Număr de vânzări realizate 35.640
F Venitul generat de noile oferte 12
G Venituri totale generate 427.680
H Rata marjei brute a unei oferte 60%
J Marja brută generată de noile oferte 256.608

63
K Cost pe client şi pe noua ofertă 3
L Costul noii oferte 178.200
M Rata de neplată 5%
N Costul generat de neachitarea datoriilor clienţilor 21.384
P Valoarea aportată de clienţi 57.024

Pe cele trei etape ale ciclului de viaţă a clienţilor de servicii acces


INTERNET, COSMOTE obţine un profit de 412.399 EURO.

4.4 Soluţii web destinate managementului relaţiilor cu clienţii ce pot fi aplicate


de compania COSMOTE ROMANIA

Principalul avantaj al soluţiilor web destinate programelor CRM este că sunt


mult mai ieftine decât alte modalităţi de marketing direct, firmele ce le utilizează
reuşind să-şi reducă astfel costurile de marketing. Vom prezenta principalele soluţii
web destinate CRM ce pot fi utilizate de compania COSMOTE şi avantajele lor.

1. E-mail personalizat
Este cea mai ieftină soluţie e-CRM pe care o poate aplica
firma în comunicarea cu clienţii, fapt evidenţiat în simulările de
programe CRM prezentate anterior. Prin intermediul e-mail-ului,
firma poate comunica clienţilor orice eveniment ce poate avea
impact în relaţia cu respectivul client, personalizarea e-mail-ului
determinând un sentiment de entuziasm clientului şi generând
loialitatea sa faţă de marcă. 64
2. Fereastra CHAT/dialog interactiv

Dialogul interactiv on-line al unui client cu un angajat al


companiei COSMOTE îi oferă mai multă siguranţă în ceea ce
priveşte soluţionarea unei probleme cu care se confruntă decât
trimiterea unui e-mail (ex.: necesitatea unei intervenţii rapide a
echipei de Asistenţă Tehnică). Pentru companie, este o soluţie
e-CRM mult mai ieftină decât comunicarea prin telefon cu
respectivul client, în cazul în care îi oferă acestuia posibilitatea
de a apela gratuit firma.

3. Forum on-line – Grup de discuţii

Clienţii COSMOTE se pot întâlni on-line în


cadrul unui forum promovat de firmă pe web-site-ul
www.cosmote.ro şi discuta de noile servicii lansate de
firmă, ofertele concurenţilor, etc. Crearea unei comunităţi
virtuale a clienţilor COSMOTE facilitează interacţiunile
dintre firmă şi clienţii săi şi sporeşte ataşamentul faţă de
marcă, venind în sprijinul specialiştilor în marketing
relaţional ai companiei.

4. Mailing List

65
Prin intermediul unui Mailing List, COSMOTE
poate trimite clienţilor care au acceptat modul de
comunicare on-line informaţii referitoare la ofertele
speciale ale firmei, felicitări cu ocazia zilelor lor de
naştere, chestionare on-line în care să-şi exprime gradul de
satisfacţie în legătură cu serviciile COSMOTE, informaţii
privind extinderea ariei de acoperire a reţelei, etc.

5.Videoconferinţe

Videoconferinţele sunt soluţii e-CRM ce pot fi


utilizate de COSMOTE . atunci când compania
lansează servicii destinate unor clienţi corporativi, care
pot contribui în mare măsură la creşterea cifrei de
afaceri; pot fi folosite şi pentru comunicarea între sediul
central din Bucuresti şi punctele de lucru din ţară, mai
ales în cazul unor prezentări multimedia de noi oferte
pentru clienţi.

6. Aplicaţii de voce pe Internet (Voice Over IP)

Aplicaţiile VoIP (Voice over IP) fac parte din oferta


de servicii IP a companiei COSMOTE ; în gestiunea
relaţiilor cu clienţii, acest tip de aplicaţii sunt eficiente atât
pentru angajatul din cadrul Departamentului CRM cât şi
pentru client, ambii putând urmări pe monitoarele lor şi
înregistra dialogul purtat. Utilizând această formulă de
contactare a clienţilor, COSMOTE îşi promovează
totodată acest serviciu; targetul vizat de aplicaţiile VoIP
este format în majoritate de clienţi corporativi, care dispun
de resursele financiare necesare achiziţionării acestei
tehnologii de comunicare moderne.

66
7. Aplicaţii video pe Internet (Video over IP)

Aplicaţiile VOIP (Video over IP) pot fi utilizate cu


succes de către compania COSMOTE în momentul în
care aceasta doreşte să realizeze o prezentare în condiţii
deosebite a unui proiect de dezvoltare a afacerii. Sunt
aplicaţii costisitoare dar au avantajul că pot entuziasma
clienţii care sunt abordaţi prin intermediul lor şi necesită
mai puţine resurse decât o videoconferinţă.

8. Aplicaţii Call Back

Accesând un link CALL BACK existent pe web-


site-ul promovat de COSMOTE , un client al companiei
poate cere persoanei responsabile de Relaţii Clienţi sau
Asistenţă Tehnică să îl sune imediat sau la o anumită oră
stabilită de client pentru a rezolva o problemă apărută.
Această soluţie este foarte utilă atunci când responsabilul
CRM al firmei nu poate răspunde on-line la solicitarea
unui client.

9. Web Call Center – Centru contact clienţi multimedia

67
Înainte de a apela la serviciile unui Web Call Center
specializat, COSMOTE trebuie să determine
profitabilitatea externalizării funcţiei de management a
relaţiilor cu clienţii. Această externalizare poate conduce la
beneficii, atât sub aspect al gradului de satisfacţie a clienţilor
cât şi din punct de vedere al resurselor umane care trebuiau
să acorde asistenţă non-stop clienţilor.

Capitolul 5: Propuneri de îmbunătăţire a managementului


relaţiilor cu clienţii în cadrul companiei COSMOTE

În scopul servirii ireproşabile a clienţilor, firma COSMOTE trebuie să


utilizeze într-o combinaţie optimă toate canalele de comunicare cu clienţii: punctele
de vânzare (dealerii), punctele de service clienţi, portalul web www.cosmote.ro ,
tehnici de telemarketing şi toate celelalte acţiuni de marketing direct, care au
aceeaşi misiune: asigurarea satisfacţiei clienţilor şi dezvoltarea valorii portofoliului
de clienţi. Fidelizarea clienţilor trebuie să fie un pivot al politicii comerciale.
COSMOTE îşi poate fixa trei priorităţi pentru a creşte valoarea clientelei sale:
• creşterea duratei de viaţă a clienţilor;
• creşterea sumei medii cheltuite de fiecare client;
• reducerea costurilor de atragere şi gestiune a clienţilor.
În această perspectivă, poate apela la o segmentare a clientelei care să îi
permită o poziţionare adecvată pe fiecare segment de clienţi. Pe baza acestei
segmentări, pot fi create condiţii propice pentru a fi gestionate toate momentele
ciclului de viaţă a clienţilor firmei. Spre exemplu, firma poate propune clienţilor un
serviciu care să le permită rezilierea contractului concomitent cu o ofertă de

68
reînnoire a contractului bazat pe un sistem de puncte de fidelitate, dar şi o ofertă
asupra serviciilor conexe ale firmei.
Front-Office-ul Serviciului Clienţi trebuie să aibă ca principală misiune
prezentarea şi propunerea de noi servicii clienţilor şi să le explice avantajele
utilizării lor. De asemenea, angajaţii din Front-Office, elementul de legătură între
clienţi şi Departamentul CRM (Back-Office), trebuie să furnizeze acestuia din urmă
toate informaţiile obţinute de la clienţi, indiferent că sunt sugestii, aprecieri sau
nemulţumiri, astfel încât să poată fi concepute cele mai eficiente strategii CRM. .
Operatorii firmei – în afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de la
clienţi – trebuie să contacteze clienţii prin telefon, SMS şi soluţii web, să
urmărească poziţia pe care o deţin aceştia din punct de vedere al ciclului lor de
viaţă şi să le propună servicii corespunzătoare.
În acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune a
relaţiilor cu clienţii trebuie readaptat unei problematici comerciale îndreptate spre
creşterea valorii clienţilor.

O soluţie pentru îmbunătăţirea managementului relaţiilor cu clienţii în cadrul


companiei COSMOTE este crearea unui Centru de Contact Clienţi intern, în
cadrul căruia pot fi efectuate 3 tipuri de campanii:
1. campanii recurente, care să aibă ca obiective: reasigurarea clienţilor că au
făcut cea mai bună alegere apelând la serviciile COSMOTE , analiza eventualelor
motive de insatisfacţie a clienţilor, prevenirea rezilierilor de contracte.
2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate
diferitelor segmente de clienţi identificate în funcţie de modelul de rentabilitate
economică a ofertei.
3. campanii de repoziţionare a mărcii, ce pot avea ca obiectiv principal
repoziţionarea segmentelor de clienţi pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine
adoptat nevoii lor de comunicare.

În ceea ce priveşte constrângerile acestor programe, COSMOTE trebuie să


implementeze o politică globală, care să îi garanteze:
• în termeni de valoare adăugată, utilizarea de instrumente şi resurse adaptate
şi orientate spre optimizarea permanentă a eficacităţii comerciale şi crearea valorii
(măsura în timp real a eficacităţii binomului ţintă – analiza rezultatelor, obţinerea
de informaţii calitative referitoare la evoluţia aşteptărilor clienţilor, a

69
comportamentelor şi receptivităţii lor la ofertele firmei, analize tip datamining
pentru a determina tendinţe în comportamentul de achiziţie de servicii adiţionale).
• în termeni de concepere a ofertelor, organizarea unui dispozitiv puternic,
reactiv, flexibil care să permită lansarea imediată de noi oferte de servicii şi care să
determine un feedback pozitiv şi rapid din partea clienţilor.
• în termeni operaţionali şi de marketing, implementarea unei structuri
manageriale adecvate şi mijloace de comunicare adoptate.
• în termeni de urmărire a valorii clienţilor, impactul acţiunilor trebuie
măsurat prin schemele care generează crearea valorii, atât la nivelul duratei de viaţă
a clienţilor, cât şi din punct de vedere a venitului provenit de la fiecare client.
Indicatorii cei mai importanţi urmăriţi în acest caz sunt: rata de reabonament
contractual, rata de vânzare a serviciilor şi rata de vânzare a opţiunilor.

Obiectivele centrului de contact pentru primii trei ani ar putea fi:


• oferirea unor soluţii flexibile care să permită gestiunea fluxurilor de
contacte, care vor creşte considerabil în această perioadă (cu peste 70 %);
• reducerea cu 25 % a duratei medii a apelurilor datorită ameliorării
procedurilor de tratare a apelurilor;
• creşterea nivelului serviciilor oferite (rapiditatea răspunsurilor la întrebările
clienţilor, oferirea posibilităţii de a dialoga cu responsabilii firmei on-line, etc.), de
a răspunde în proporţie de 100 % cererilor clienţilor în termenele convenite prin
contracte.
Această soluţie de management a relaţiilor cu clienţii integrează:
• resurse umane cu o pregătire adecvată: responsabili cu asistenţă tehnică,
specialişti în marketing, un administrator al bazei de date şi un manager al
clientelei;
• un instrument bazat pe Internet care trebuie să gestioneze informaţiile
referitoare la clienţi stocate în baza de date şi disfuncţionalităţile acesteia;
• o bază de documente care acoperă toate caracteristicile tehnice şi
funcţionale ale sistemelor utilizate de COSMOTE
• flexibilitate şi capacitatea de integrare rapidă în mediul e-business.

70
COSMOTE îşi poate astfel crea un dispozitiv global de management a
relaţiilor cu clienţii care îi permită să realizeze un număr foarte mare de contacte
cu clienţii, orientate spre crearea valorii. Acest dispozitiv permite totodată firmei să
dispună de un veritabil „observator al clienţilor”, pe baza căruia se pot elabora
strategii de atragere şi fidelizare adecvate segmentelor de piaţă vizate.
O altă propunere de îmbunătăţire a managementului relaţiilor cu clienţii la
compania COSMOTE este organizarea unui proces dinamic de gestiune globală
a relaţiilor cu clienţii la distanţă, ce poate fi implementat în 5 etape:

Etapa I
• Înţelegerea nevoilor clienţilor firmei şi segmentarea portofoliului de clienţi.
În cadrul acestei etape, studiile de piaţă organizate fie de specialişti ai firmei,
fie de firme de consultanţă, precum şi managementul datelor referitoare la clienţi
constituie cheia analizei acestui sector de activitate aflat în expansiune. Modelele
de management a valorii clienţilor vor permite identificarea posibilităţilor de creare
a valorii (ţintă vizate, oferte speciale, mediile utilizate) şi segmentarea clienţilor.

Etapa a II-a
• Definirea programelor CRM şi fixarea obiectivelor acestora.
Definirea programelor CRM trebuie să cuprindă:
- alegerea tipului de acţiune CRM care trebuie dezvoltată (vânzare, service
clienţi, asistenţă tehnică, etc.);
- alegerea soluţiei CRM care presupune selectarea canalelor de comunicare,
crearea unei matrici care să ofere posibilitatea combinării eficiente a mai multor
tipuri de media, definirea resurselor umane şi a competenţelor acestora în domeniul
CRM.
- definirea elementelor generatoare de valoare imediată (spre exemplu
vânzarea unui nou serviciu COSMOTE ) sau de valoare dezvoltată în timp (de
exemplu acţiunea asupra unei componente a valorii clientului, cum este modul de
utilizare a unui serviciu de telefonie mobilă).
- definirea costurilor asociate fiecărui element al programului CRM.
Obiectivul unui program CRM poate fi tradus printr-un proiect care să indice
valorile aşteptate (venituri şi costuri).

Etapa a III-a
• Realizarea unei testări a modelului de management a valorii clienţilor.
Obiectivul acestei testări este validarea strategiilor de management a relaţiilor cu
clienţi formulate anterior.

71
Etapa a IV-a
• Generalizarea programelor CRM la nivelul firmei.
În cadrul acestei etape are loc o ajustare operaţională a programelor în
funcţie de modificările apărute pe piaţă; COSMOTE trebuie să ţină cont de
dinamismul pieţei serviciilor de telefonie mobilă din România.

Etapa a V-a
• Măsura şi urmărirea rezultatelor programelor CRM.
Urmărirea acestor rezultate permite reorientarea variabilelor mixului de
acţiuni de management a relaţiilor cu clienţii necesară fundamentării strategiilor
CRM.

BIBLIOGRAFIE:

1. Allard C. – «Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003


2. Allard C., Dirringer D.- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000
3. Blumberg D.– „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”,
CRC Press, 2002
4. Dyché M.– „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer
Relationship Management”, Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001
5. Faulkner M.– “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 2002
6. Gordon N. – “A Guide to Marketing Relationship”, Ed. J. Wiley, 1998
7. Kaufman M. – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to
the Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001
8. Kotler Ph.– “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucuresti, 1999
9. Lacroix H. – Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996
10.Lefebvre R., Venturi G.– „Le Data Mining”, Éditions Eyrolles, 1999
11.Lehu J.M. – « Fidélisation Client », Editions d’Organisations, 1996
12.Liautaud B. – „E-Business Intelligence”, Maxima, 2001

72
13. Nicolai M. – « Tehnici de comunicare prin publicitate », Ed. EDP, Bucureşti,
2005
14.Nistor R., Capatina A. – “Sisteme informatice de marketing”, Ed.
Academica, Galati, 2004
15.Nistor R., Nistor C., Capatina A. – “Metodologii manageriale informatice”,
Ed. Academica, Galati, 2003
16.Olaru A. – “Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galaţi, 2003
17. Olaru A. – „Marketing modern”, Ed. EDP, Bucureşti, 2006
18.Peppers D., M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”,
Éditions d’Organisation, 1999
18.Rohner K. – “Cybermarketing”, Ed. All, Bucureşti, 1999

73