Sunteți pe pagina 1din 143

C rearea unei afaceri, conform p ărerilor specialiştilor (12)

sunt considerate unnătoarele:


1. alegerea ideii şi am plasarea afacerii;
2. elaborarea planului de afaceri;
3. dem ararea, conducerea şi evaluarea afacerii.

1. Alegerea ideii şi amplasarea afacerii


La iniţierea unei afaceri viitorul întreprinzător va trebuie să aibă în
urm ătoarele aspecte: ^
• experienţa, pregătirea, concepţia generală a întreprinzătorului despre
afaceri;
• starea de sănătate, capacitatea de a rezista la solicitări;
• experienţa în luarea deciziilor;
• im aginea întreprinzătorului în zonă şi în lum e;
• m odul de a reacţiona faţă de situaţiile neprevăzute.

2. Planul de afaceri
Specialiştii în dom eniu apreciază că nu există o reţetă unică pentru
elaborarea unui plan de afaceri, el trebuind să fie adaptat obiectivelor şi
necesităţilor pentru care a fost elaborat, să fie cuprinzător şi concis în acelaşi
tim p. A cest lucru este determinat de faptul că orice afacere constituie o
investiţie com plexă care im plică fonduri financiare şi materiale, informaţii,
eforturi şi nu în cele din urmă, riscuri.
D osarul, unui plan de afaceri trebuie să cuprindă următoarele secţiuni:
• sum ar/ cuprins/ rezumat;
• prezentarea societăţii/ date de identificare/ istoricul firmei;
• pieţe şi marketing;
• activităţile productive/ de prelucrare/ de prestări servicii;
• managementul firmei;
• analiza financiară;
• riscuri şi oportunităţi;
• obiective şi ţinte intermediare.

A ) S u m a r/ C u p rin s/R ezu m a t


A ceastă parte a planului de afaceri poate fi considerată a 11 atât cea mai
im portantă cât şi cea mai contestată.
Astfel? pentru majoritatea „analiştilor”/ decidenţilor de finanţare, ea este
rtea care va fi parcursă prima dată şi, dacă se constată o anumită „înscriere”
'obiectivele investitorului/ elementului care acordă finanţarea se va proceda la
studiul „restului” planului de afaceri. Pentru majoritatea „redactorilor” planu­
rilor de afaceri, această secţiune este socotită a fi ceva suplimentar, cerut de
proceduri şi, în consecinţă, acordă prea puţină atenţie, pierzând „nesperat” de
multe şanse în a primi finanţarea solicitată.
Este evident că există şi comentarii care „acceptă” că adevărata „cheie” a
selecţiei unui plan de afaceri este cererea de finanţare dar, din punctul nostru de
vedere, nu este aşa.
Pentru orice eventualitate este bine de reţinut că această secţiune, chiar
dacă poate fi considerată a fi o prezentare tip cuprins, nu este bine să fie reali­
zată sumar şi este bine să conţină cel puţin următoarele „referiri”:
• scopul planului de afaceri;
• scurta descriere a firmei şi a locului său pe piaţă (nu uitaţi că există în
cadrul planului de afaceri o secţiune dedicată acestor prezentări şi, de
aceea, este bine să prezentaţi doar elemente „de rezonanţă”);
• puncte cheie ale proiecţiilor financiare pentru următorii trei - cinci ani
(în funcţie de planurile reale ale firmei cât şi în acord cu evoluţia
acesteia având la bază „inducţiile” produse de derularea planului de
afaceri înaintat);
• sumarul cerinţelor de finanţare, atunci când se solicită capital şi modul
în care urmează acesta să fie utilizat;
• scurtă descriere a pregătirii şi atribuţiilor managerilor cei mai
importanţi.
Sumarul trebuie să asigure o scurtă imagine de ansamblu asupra
aspectelor importante ale planului; şi poate fi unica parte a documentului pe
care unii investitori o vor citi. Trebuie să conţină maxim două pagini.

B) Prezentarea societăţii/ datede identificare/istoricul firmei


Cele mai multe instituţii de finanţare au un anumit specific pentru această
secţiune a planului de afaceri. Cu toate acestea, se poate delimita „o medie” a
cerinţelor care se concretizează necesitatea inserării următoarelor elemente:
• scurt rezumat al evoluţiei din momentul înfiinţării;
• produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vândut pe piaţă
şi succesul fiecăruia din acestea;
• relevanţa acestora pentru cererea de finanţare;

Managementul
• detalii privind structura actu ală de capital: capitaluri proprii,
îm prum uturi, îm prum uturi o b ligatare;
• scurta descriere a fondatorilor, accen tu ân d experienţa relevantă şi ;
rolurile acestora în cadrul com paniei;
• participaţi! precedente şi curente ale acţionarilor neimplicaţi în
m anagem ent sau ale alto r investitori (dacă sunt);
• orice aranjam ente financiare cum ar fi garanţiile, licenţele, concesiuni
dc preţ, aranjam entele de leasing, incluzând şi numele celor implicaţi şi
principalii term eni (preţ, d ata de ex p irare etc.) pentru fiecare
angajam ent.

A cestă secţiune se adresează în p rim u l rând investitorilor potenţiali într-


un „gest” foarte apropiat de cel a face cu n o ştin ţă cu cineva. Ea este importanta
deoarece perform anţele trecute sunt un m o d com un de evaluare a potenţialului |
viitor sau, cel puţin, pentru firm ele care n u au avut activitate, oferă elementele
de bază ale „intuirii” potenţialei colaborări care se naşte în urma unei finanţări
(indiferent de tipul acesteia). T rebuie reţin u t ca această secţiune trebuie să fie
scurtă, dar să sublinieze oricare dintre succesele anterioare ale companiei în
ceea ce priveşte produsele sau serviciile dezvoltate sau vândute pe piaţă şi care
vor contribui la dezvoltarea pe viitor (atunci când este cazul). Cerinţele
principale ale acestei secţiuni sunt prezentate m ai jo s:

Prezentarea societăţii
1. N um ele com plet al întreprinderii/ firm ei, N um ele prescurtat al
întreprinderii (dacă este cazul).
2. înregistrarea/ coordonatele întreprinderii: (inclusiv amănunte legate de
înregistrare: sediul social, sediul operaţional, puncte de lucru, birouri,
secţii de producţie, conform itatea la statut, expandabilitate obiect de
activitate etc.).
3. Form a ju rid ică de constituire: (SRL, SA, SCS, SCA, SNC - cel puţin
pentru cazul ţării noastre) —inclusiv elem entele de înregistrare la
Registrul Com erţului şi înregistrare fiscală, precum şi data şi locul
începerii activităţii întreprinderii.
4. Tipul activităţii curente/ obiectul de activitate: (cu detalii cât mai
obiective, concrete)® fără a uita de prezentarea activităţilor exprimate
în „C od CAEN ” (acesta este un elem ent de recunoaştere oficială a
activităţilor / obiectului de activitate al unei firme).
5. N atura capitalului: (aporturi de stat, private etc.).
f Capital social: (cu exprimare evaluată în USD, EURO sau nu).
7 Asociaţi, acţionari principali,
g Cifra de afaceri din anul precedent
o Total active în bilanţul precedent.

ţn plus, de cele mai multe ori obligatoriu, este necesară inserarea de


Icmente care să descrie echipa de conducere a firmei/afacerii/viitoarei afaceri,
pfecum şi forţa de muncă disponibilă (elementele de descriere a calităţii
jcesteia fiind obligatoriu prezentate). în general se va urmări inserarea urmă­
toarelor elemente:
1. Conducerea societăţii prezentată prin intermediul unui tabel (structurat
după numele şi prenumele membrilor sau după poziţia ierarhică) care
să descrie echipa de management după funcţie şi studii, experienţă
(prezentarea activităţii în firmă precum şi în istoricul individului),
funcţie, responsabilităţi, perioada la care se face referire (de la data - la
data).
2. întreprinderi, asociaţii, grupuri, fundaţii etc. la care întreprinderea are
participaţi! la capital (implicit la care există participaţii pentru
asociaţii, acţionarii majoritari/ semnificativi). Prezentarea acestor
elemente poate fi „definitorie” în ceea ce priveşte posibilitatea de acces
la servicii/ colaborări performanţe, factor deosebit de important în ceea
ce priveşte „potenţialul de prestaţie” al echipei manageriale sau al
forţei de muncă în activitatea prezentă şi viitoare a firmei reper.
3. Cenzori şi/ sau auditori ai întreprinderii.
4. Bănci cu care întreprinderea are relaţii de afaceri.
5. Personalul actual al întreprinderii - Număr total de salariaţi (prezentare
numerară) avându-se în vedere o delimitare a acestora în funcţie de
angajarea cu contract de muncă pe durată nedeterminată, cu contract de
colaborare sau alte forme de angajare temporară, precum şi o
delimitare în funcţie de participarea lor la activităţi (direct productivi,
colaboratori). De multe ori este necesar să se facă o menţiune
suplimentară (sintetică) referitoare la structura de personal existentă la
data cererii de finanţare în care să se prezinte:
• conducerea întreprinderii (nr. persoane);
• personalul direct productiv (nr. de persoane cu delimitarea
calificărilor: nr. de ingineri, maiştri, muncitori, alte calificări);
• personal indirect productiv (nr. persoane: administrativ,
marketing, desfacere, alte departamente).
Produse şi mediu de afaceri
Această secţiune este reprezentată de descrierea principalelor produse®
servicii, a pieţelor şi a cererilor (cererii), în care se va defini cu exactitate ceea
cc urmează a se dezvolta/ produce etc. sau vinde. Lungimea secţiunii va variaîn
funcţie dc numărul şi complexitatea produselor care sunt planificate şi trebuie
scrisă într-un limbaj uzual (trebuie să se ţină seama că este necesară, atunci
când este cazul, şi prezentarea produselor deja existente, care au legătură cu
viitoarele produse sau servicii care vor fi realizate în urma dezvoltărilor induse
de finanţarea solicitată sau programată prin planul de afaceri).
Deci, se poate sesiza că elementele de prezentare vor fi finalizate aici
urmând a se „intra” în redactarea planului de afaceri propriu-zis.
Pasul următor este reprezentat de „relevarea” avantajelor concurenţiale
distincte şi semnificative. Deşi mediul concurenţial va fi dezbătut într-un stadiu
ulterior, este important să se stabilească clar, cât mai devreme, pe fondul unei
„inerţii” a prezentării afacerilor/ firmei, avantajele distincte ale produselor sau
serviciilor existente şi viitoare (fapt care va permite o comparaţie „de perfor­
manţă” a efectului de alimentare cu capital/ finanţării. Exemple în acest sens pot
fi: costul de producţie scăzut, tehnologia superioară a produsului, uşurinţa de a
fi utilizat şi mobilitatea, capacitatea de a reacţiona rapid la cererile clienţilor etc.
în redactare se va ţine seama de tehnologia actuală unde se vor prezenta
cel puţin următoarele:
• Caracteristicile esenţiale (exemplu: asemănări şi deosebiri de ceilalţi
concurenţi);
• Stadiul actual (exemplu: faza de dezvoltare, prototip, pregătirea
producţiei etc.);
• Proprietatea intelectuală (exemplu: cerere de brevetare depusă etc.);
* Constrângeri legale (exemplu proceduri de aprobare a produsului, dacă

1 sunt necesare şi semnificative etc.).

Aceste informaţii trebuie să fie mai mult analitice decât descriptive -


specificaţii detaliate, diagrame sau documentaţii tehnice ce pot fi ataşate ca
anexe sau omise complet şi abordate într-un capitol ulterior al planului. Scopul
lor este să dea unui posibil investitor o idee despre complexitatea şi dificultăţile
inerente ale unor domenii importante (marketing, producţie etc.) în mediul
tehnologic al firmei.
Apoi se va proceda la prezentarea dezvoltărilor ulterioare (în urma
aplicabilităţii planului de afacere), prezentând cel puţin următoarele (a se reţine
că specificitatea diferitelor afaceri poate modifica aceste „necesităţi”):
Management în agricultura
• cei^taiv ** w uituivc, piuuuse noi, resurse necesare.

y\ccâst3 „parte va fi im portanta in special in cazul domeniilor de


jjvitate în care schim bările tehnologice sunt în general rapide. în astfel de
juri este vital să nu se facă greşeala frecventa de a compara un produs ce se
teşte a fi lansat pe piaţă în 18 luni cu ceea ce este pe piaţă la momentul
luai, în loc să se realizeze această comparaţie cu aşteptările referitoare la
adusele care vor exista pe piaţă în acea perioadă.
Cerinţele principale ale acestei secţiuni sunt prezentate mai jos:
1. Istoric al activităţii (datele de bază/ semnificative din activitatea
întreprinderii, im plicit până la momentul curent redactării planului de
afaceri);
2. Produsele/ Serviciile oferite de întreprindere (descrierea istorică a
acestora, nu a celor ce vor apărea datorită finanţării);
3. Principalii furnizori de m aterii prime, prezentaţi într-un tabel care să
conţină o structurare după m ateria primă sau furnizor în care să se
precizeze şi elem entele de identificare ale acestora, forma de
proprietate a firm ei furnizoare, ponderea exprimată procentual (%) în
totalul materiilor prim e (de multe ori fiind necesară, pe lângă
prezentarea unei ponderi a furnizorului în aprovizionarea cu materia
prima respectivă, şi ponderea respectivei materii prime în totalul de
producţie al furnizorului). Nota: se vor insera date privitoare la
cuantumul general al m ateriilor prim e calculate ca medie lunară,
inclusiv calculul totalului general;
4. Descrierea sumară a procesului tehnologic actual;
5. Date tehnice privind principalele mijloace fixe aflate în proprietatea
societăţii, sub firma unui tabel care să cuprindă, cel puţin: categoria şi
denumirea grupei de mijloace fixe, precum şi valoarea acestora (în mii
Iei şi/ sau o monedă solicitată imperativ). Notă: pentru unele planuri de
finanţare sunt necesare prezentări de date tehnice privind principalele
active imobilizate aflate în proprietatea societăţii, situaţia
echipamentului şi a clădirilor din dotare.

în ceea ce priveşte „descrierea” mediului de afaceri se poate începe cu


iţa actuală. Se vor prezenta:
1. Clienţii, sub forma unui tabel care să conţină numele şi adresa
clientului, forma de proprietate, anul şi valoarea tranzacţiilor
(exprimate în mii lei şi/ sau altă monedă solicitată). Notă: unele planuri
de finanţare solicită p rezen tarea m u lt m ai am ănunţită, analiza anuală
fiind defalcată pe fiecare clien t în p arte cu determ inarea ponderii
valorice (exprim are procen tu ală) faţă de total piaţă. Suplimentar la
această analiză se v o r insera d ate referito are la sistem ul de distribuţie
utilizat şi la cel necesar (d acă este cazul). D e reţinut este faptul că
aceasta parte „necesară” a unui plan de afaceri poate părea celor mai
mulţi dintre noi a fi aducătoare de deserv icii, cel puţin din punctul de
vedere al „dezvăluirii” clienţilor. C u to ate acestea este bine să se ştie
că prezentarea clienţilor este o fo rm ă de confirm are a valorii firmei şi a
produselor sau serviciilor acestora, fapt p en tru care, aparentul
deserviciu este, de fapt, un serviciu real.
2. C o n c u re n ţii (num e, date cunoscute despre aceştia, obiecte de
activitate etc. —date obiective şi succinte). C hiar dacă poate părea că
nu este necesar să aveţi astfel de cunoştinţe, lipsa de date referitoare la
concurenţi relevă fie necunoaşterea pieţei prezente şi viitoare, fie un fel
de recunoaştere a lipsei de calitate a produselor/ serviciilor realizate
sau potenţial realizabile.
3. P oziţia p ro d u s u lu i so cietăţii/ produselor/ serviciilor faţă de
concurenţă - este o m ică detaliere a prezentării concurenţei care are
atât valoare de prezentare a potenţialului firm ei/ produselor/ serviciilor
cât şi de relevare a forţei de „stăpânire” a param etrilor concurenţial.

C) Pieţe şi marketing

Pentru a realiza o prezentare a unui proiect (pentru care se solicită


finanţare) există mai m ulte specificităţi legate de ceea ce se doreşte a se realiza
prin intermediul acesteia. Astfel, există posibilităţi de „aplicaţie” a planului de
afaceri în procese de cercetare, în operaţiuni de vânzări sau în producţie
propriu-zisă (fără a putea spune ca s-au epuizat domeniile „de investiţie”).
Pieţele şi marketingul au o im portanţă cheie pentru toate firmele (aproape
independent de obiectul de activitate luat în considerare). Planul de afaceri
trebuie conceput în aceasta idee şi, prin urmare, trebuie să atribuie o greutate
suficientă tuturor factorilor menţionaţi în această secţiune, atunci când sunt
relevanţi pentru o bună înţelegere a operaţiunilor specifice firmei. Dacă în final
va rezulta o prezentare excesiv de lungă a factorilor luaţi în discuţie, atunci părţi
ale acestei secţiuni sau chiar întreaga secţiune ar trebui incluse în planul dc
afaceri ca anexe.
r ~ M u l ţ i investitori su n t de părere că aceasta este o arie în care sunt făcute
Lulte greşeli m ajore, urm ătoarele comentarii atingând unele dintre cele mai
evidente greşeli:
1. descrierea industriei;
2. mărimea actuală;
3. care sunt ratele istorice de creştere (în ultimii 5 ani) şi previzionale (în
unnătorii ani) pentru fiecare segment de piaţă;
4. aplicaţiile cele m ai im portante ale produsului/ serviciului;
5. clienţi: firm e prelucrătoare, instituţii, guvern, consumatori casnici etc.

Această secţiune este desemnată să familiarizeze cititorul cu natura şi


potenţialul sectoarelor de piaţă pe care operează firma. Ea trebuie să fie relativ
scurtă. In cazul produselor noi, o cercetare de piaţă ar putea fi necesară pentru a
înţelege m ărim ea, natura şi dinamica pieţei iniţiale şi viitoare. Rezultatele unei
asemenea cercetări, dacă există, trebuie menţionate aici.
Dacă produsul sau serviciul firmei reprezintă o îmbunătăţire a ceea ce este
disponibil în prezent, dimensiunile pieţei pot fi deja determinate. în acest caz
ele vor fi rezum ate utilizând deopotrivă date istorice, prognoze credibile din
diverse surse (industrie, asociaţii ale producătorilor, comercianţilor, agenţii
guvernamentale etc.) etc.
Segm entarea pieţei este un factor important cu efecte de „consolidare a
gesturilor de activitate. Astfel se va avea în vedere:
• ce segm ente de piaţă dintre cele urmărite se au în vedere pentru a fi
penetrate;
• care este dimensiunea actuală şi rata de creştere estimată;
• care sunt pieţele curente şi viitoare (regionale, naţionale,
internaţionale).
Una dintre cele mai mari curse în care întreprinzătorii pot aluneca este
incapacitatea de a defini destul de exact segmentele de piaţă pe care, în mod
rezonabil, speră să le penetreze. Greşelile cele mai des întâlnite includ:
1. estimarea mărimii pieţei, pe bază de statistici care se referă la o piaţă
mai largă decât cea urmărită;
2. ipoteza că toate segmentele de piaţă conţin un amestec asemănător de
companii mari, mijlocii şi mici. De exemplu, dacă au marje acceptabile
pot fi câştigate numai prin vânzări către clienţi de dimensiune sub
medie şi 80 % din vânzările din industria actuală sunt către 5 companii,
clienţii de bază urmăriţi de companie reprezentând mai puţin de 20 %

3. fncapacitatea de a identifica caracteristici neobişnuite, semnificative


ale pieţei-
în exem plul d e m ai sus, in cap a citatea de a identifica obstacolele {I
penetrarea clien ţilo r sub m edie poate afe c ta strateg ia de piaţă a companiei, daJ
ţinta urm ărită era ansam blul total al pieţei sp ecifice.
A stfel de erori pot gen era cu u şu rin ţă g reşeli ca obiective de vânzări prea!
optim iste, care pot duce cu u şu rin ţă la d ificu ltăţi financiare. Acest lucru este în!
m od particular „o p erab il” atunci cân d o b iectiv ele sunt aplicabile pentru a
justifica crearea unei structuri de ch eltu ieli fix e indirecte care nu este destul de
flexibilă pentru a face faţă incap acităţii de a re a liz a veniturile planificate.
C aracteristicile fiecărui seg m en t ţin tă ajută, de cele mai multe ori, la
stabilirea m ai m u lto r elem ente, din care cel m ai im portant este „Cum se va face
vânzarea pe fiecare seg m en t de p ia ţă ” . S tru ctu rile create se vor „focaliza”
asupra urm ătoarelor:
• agenţi/ distrib u ito ri/ rep rezen tan ţi;
• echipa de vânzări a com paniei;
• răspuns direct;
• distribuţie m ultiplă.

L a ce nivel se ia decizia de cum părare:


• m anagem ent superior;
• m anagem ent de nivel m ediu
• m anagem entul tehnic;
• m anagem entul adm inistrativ;
• agenţii de cum părare;
• clienţii individuali.

C um se cum pără produsul p entru fiecare din segm entele de piaţă:


• concurs de oferte;
• contract anual sau de lungă durată;
• cum părări individuale.

N otă: există şi alte caracteristici ale clientului cumpărător (de exemplu


m ărim ea consum ului, lista de furnizori aprobată, aprovizionarea de la o singură
sursă, proceduri de achiziţie concurenţiale).
Este evident că se va avea în vedere şi o analiză legată de produsul
„obiectiv” în com paraţie cu ceea ce există pe piaţă în acel moment sau în
viitoarea perioadă „de aplicabilitate a planului de afaceri”. Astfel, se va avea în
vedere, în prim ul rând, care sunt caracteristicile majore ale produsului,
delim itând:
• perform anţele;
• fiabilitatea; ___
_^~~Uiuaui i n aica;

• disponibilitatea;
• preţul;
• serviciile;
• altele (produsele pot avea o mare diversitate de „parametri” şi este bine
să se ia în considerare toţi factorii care pot interveni).

Urmează analiza de tip „Care sunt caracteristicile pieţei”:


• sezonalitate;
• caracter ciclic;
• altele.

Concurenţa:
• Identitatea şi nişa de piaţă a concurenţilor actuali;
• Punctele forte, punctele slabe şi potenţialul concurenţilor;
• Comparaţia produselor/ serviciilor proprii cu cele ale concurenţilor;
• Aşteptările privind reacţiile concurenţilor şi contra reacţia avută în
vedere;
• Cota de piaţă deţinută;
• Principalii factori de influenţă ai pieţei (de exemplu performanţele
produsului, fiabilitatea, durabilitatea, designul, livrarea, service-ul,
publicitatea agresivă, preţul etc.);
• Evoluţia pieţei, pericolul intrării pe piaţă a unor noi cuncurenţi.

Studiul concurenţei se va dovedi esenţial pentru viitorul fiecărei companii


şi, ca urmare, trebuie tratat cum se cuvine în fiecare plan. Studiul este deosebit
de important în cazul firmelor mici şi pentru cele care intră pe pieţele dominate
de organizaţii mature, cu resurse net superioare.
Planul de afaceri trebuie, de asemenea, să includă estimările referitoare la
cota de piaţă pentru primii 3 - 5 ani, şi să indice raţionamentele care stau la baza
acestor proiecţii (de la concurenţi vă aşteptaţi să primiţi clienţi noi şi de ce etc.).
Este foarte important să se definească nişa de piaţă pe care se va concentra
firma şi să se prezinte pe scurt strategia care urmează a fi adoptată pentru
asigurarea unei cote de piaţă existentă.
Mulţi manageri se concentrează numai asupra concurenţei existente în
dezvoltarea planului de afaceri, abordare care poate fi riscantă în special în
cadrul pieţelor dinamice sau a celor foarte tinere, ca urmare, în cadrul analizei
trebuie luată în considerare cu atenţie posibilitatea apariţiei pe piaţă a unor noi
concurenţi puternici.
- Managementul afacerilor în agricultură 3JJ
Greşelile cele mai frecvente sunt urm ătoarele:
• neluarea în considerare a impactului potenţialilor noi concurenţi şi a| i
concurenţilor actuali asupra planurilor de afaceri. Efectele negative se 1
pol resimţi în special dacă noul produs se interferează cu aria de
activitate a unui concurent major;
• supraestimarea propriilor puncte forte şi subestim area punctelor slabe, j
în final aceasta va constitui o bază falsă de urm are a planului de afaceri
planificat. Este de presupus deci ca investitorii potenţiali nu vor fi
interesaţi de susţinerea unui întreprinzător care nu are o înţelegere
realistă asupra firmei sale precum şi asupra concurenţilor.

Marketingul firmei trebuie să aibă în vedere:


• poziţionarea pe piaţă - care este poziţia în cadrul pieţei a produselor/
serviciilor în raport cu cele ale concurenţilor (în termeni de calitate,
preţuri, diverse servicii adresate clienţilor, im aginea firmei etc.);
• politica de preţuri (actuală şi de viitor): bazată pe costuri sau pe cerere,
rabaturi de volum, garanţii extinse, reacţii aşteptate de la concurenţi
etc.;
• servicii la clienţi şi politici de prom ovare a produselor.

în unele situaţii - în cazul firmelor de înaltă tehnologie - întreprinzătorul


va trebui să se concentreze în mod exclusiv asupra cercetării şi dezvoltării, şi
apoi asupra producerii şi testării prototipurilor. în acest caz, secţiunea de
marketing a unui plan de afaceri poate fi foarte succintă.
în alte cazuri, aceasta este una dintre cele mai importante secţiuni ale
planului de afaceri. Are rolul de a defini strategia de marketing şi direcţiile
majore de acţiune. Ea va furniza, de asemenea, potenţialilor investitori
încrederea ca managementul firmei poate folosi cu succes ideile şi resursele
firmei pentru obţinerea unei poziţii puternice pe piaţă şi, în cele din urmă, un
flux continuu de profit.
La momentul potrivit - fie la început, fie de-a lungul fazelor de dezvoltare,
directorii de marketing vor trebui să dezvolte un plan de marketing cuprinzător
cu rolul de a ghida această funcţiune extrem de importantă, atât pentru anul
următor cât şi pe termen lung. Dacă un astfel de ghid a fost deja dezvoltat,
atunci acesta (sau extrase din el) pot fi incluse ca anexe în planul de afaceri,
permiţând ca în secţiunea de vânzări şi marketing să se sintetizeze obiectivele
generale în acest domeniu. Aceste obiective trebuie să fie cantitative, realiste şi
în concordanţă cu analiza de piaţă descrisă, luând în calcul:
• Canalele de distribuţie: agenţi, francize, agenţi comerciali proprii,
nr
Mărimea şi acoperirea geografică cu agenţi de vânzări;
# productivitatea anticipată a agenţilor: număr de contacte pe agenţi,
vânzări pe agent, mărim ea medie a unei comenzi;
# politica de stim ulare a agenţilor de vânzări: structura comisioanelor,
structura bonusurilor acordate.

Menţionarea tuturor detaliilor planului de vânzări al firmei este necesară


doar dacă eficienţa cu care este condus efortul de vânzări este de o importanţă
vitală. Cu toate acestea, este esenţial să se analizeze toţi aceşti factori în detaliu
atunci când se form ulează proiecţiile de vânzări. Aceste proiecţii trebuie
realizate până la gradul maxim de detaliere aplicabil, această detaliere
constituind un instrum ent de control corelat cu obiectivele de vânzări dezvoltate
înanaliza de piaţă prezentată anterior.
Nereuşita m ultor firme în a duce la bun sfârşit acest proces se datorează
faptului că vânzările au fost previzionate pe baza unor cote de piaţă aplicate
unei presupuse mărim i a pieţei. Dacă acest proces nu este susţinut de o definire
atentă a pieţei, proiecţiile vor fi neconvingătoare şi ar putea fi greşite.
In unele cazuri, firmele având pieţe atât de înguste şi bine definite, pot
realiza planuri de acoperire reale a diverse pieţe încât se pot extinde la scară
naţională sau internaţională încă de la începutul activităţii lor. în unele cazuri,
întreprinzătorii optează pentru o desfăşurare în timp a dezvoltării la scară
naţională a produsului lor, începând cu o strategie de marketing la nivel
regional şi extinzându-se la o reţea de distribuţie completă într-o perioadă de
câteva luni sau câţiva ani. în unele cazuri - în special atunci când produsul se
adresează pieţei bunurilor de larg consum - sondajele de piaţă sunt potrivite
pentru a estima reacţia consumatorilor la produsul respectiv. în orice caz, în
această secţiune trebuie descris planul de distribuţie ales.
Această secţiune a planului de afaceri ar trebui, de asemenea, să
sublinieze modul în care se intenţionează să se sondeze piaţa pentru a estima
impactul schimbărilor atât în strategiile concurenţilor cât şi în strategia proprie.
Se poate ajunge până la analize (şi planificări) legate de interesul arătat de
clienţii potenţiali, focalizat în:
• concretizări (cereri de comenzi, comenzi, contracte etc.);
• explicaţia interesului (sau prezentat prototipuri, modele demonstrative
etc.).

Această secţiune ar trebui prezentată doar în sumar, detaliile urmând a fi


oferite într-o anexă. De asemenea, de foarte multe ori, existenţa unor contracte
poate determina/ stimula decisiv investitorii pentru a susţine proiectul.
în concluzie, se va avea în vedere „tratarea specială” a următoarelor 11
elem ente:
• V olum ul de vânzări estim at pentru 3 ani: (dacă este cazul prezentarea 1
poate atinge o perioadă de tim p m ai m are);
• D escrierea pieţei pentru produsele şi serviciile ce vor fi realizate ca
rezultat al im plem entării proiectului, eventual şi a clienţilor potenţiali 1
(se va realiza o redactare sub form a unui tabel care să cuprindă):
num ele şi adresa clientului potenţial, produsul, procentul (%) din
vânzări care se estim ează a fl solicitat de clientul respectiv, valoarea
anuală (a d esfacerilor estim ate către acesta, luând în calcul eventualii j
param etri inflaţionali etc. - în lei sau, im plicit, echivalentul într-o valuta
reper);
• C oncurenţii potenţiali, p rezentaţi în tr-u n tabel care să cuprindă: numele
şi adresa, segm entul de piaţă, m otivaţia;
• Principalele avantaje ale pro d u selo r oferite de firmă, prezentate într-un
tabel care să cuprindă: preţ, calitate, caracteristici speciale, altele
(tabelul poate să p erm ită sim pla bifare a u n o r casete sau o descriere |
succintă a avantajelor);
• R eacţia p revizibilă a concurenţei la apariţia noii oferte pe piaţă;
• C um se va desfăşura desfacerea produselor: m ijloace de susţinerea
desfacerii produselor, trasee de desfacere etc., într-o prezentare cât mai !
succintă). Se poate recurge la u tilizarea unui tabel care să cuprindă:
m odalitatea de desfacere, p rocentul (% ) estim at din total vânzări,
com entarii, reţea proprie de m agazine, distribuitori „en-gros”, „la
poarta fabricii”, altele —contracte ferm e etc.;
• A ctivităţi de prom ovare a v ânzărilor: (activităţile de reclamă şi
publicitate care se v o r angaja, p o litici de m arketing, politici de
m anagem ent legate de p o liticile de p reţ etc.);
• A lte elem ente privind strategia de m arketing: (se vor include aici
elem ente legate de p o ziţia întreprinderii faţă de dinamica pieţei -
strategia creşterii a d ezvoltării activităţii, poziţia întreprinderii faţade
structurile pieţei - strategii d iferenţiate sau concentrate, poziţia
întreprinderii faţă de schim bările pieţei - strategii active sau adapta^
poziţia întreprinderii faţă de exigenţele pieţei, poziţia pieţei faţă de
nivelul com petiţiei etc.);
• A lte inform aţii sintetice priv in d im pactul estim at al proiectului
punct de vedere econom ic (estim ări de profit net sau alte elemente
■■
a ă re /d e prestan

ţe a s tă 'secţiune se vor prezenta toate detaliile necesare pentru a


fluenţa de fluxuri tehnologice, a prestării de servicii, a derulării
m i
B | mş
j( nu în ultim ă instanţă, de a asigura la maxim posibil cu privire
« •• Care se va derula/ finanţa. Se va ţine cont de următoarele:
^ S u rsele de aprovizionare:
I dependenţa sem nificativă de anumite materii prime;
2. forţa de m uncă calificată;
3. surse alternative de materii prime şi materiale;
4. costuri previzionate.

Prelucrarea eficientă (sau aprovizionarea cu materii şi servicii) are o


influenţă majoră asupra succesului oricărei firme. Această secţiune a planului
de afaceri trebuie să rezum e natura, calitatea şi dimensiunile capacităţilor şi
proceselor de prelucrare, subliniind acele zone care sunt vitale pentru succesul
viitor al firmei.

Prelucrarea: în cadrul firmei sau prin subcontractarea unor operaţiuni;


• criteriile de selecţie pentru subcontractanţi;
• fezabilitatea prelucrării în alte ţări;
• natura proceselor productive, aspectele critice ale acestora;
• importanţa diferitelor categorii de maşini şi echipamente

Această secţiune a planului trebuie să includă orice punct forte distinctiv


pe care l-ar avea firma faţă de concurenţii săi, precum şi potenţialele probleme
semnificative şi modul în care se plănuieşte contracararea acestora. Includerea
unui tabel în care se indică dimensiunea spaţiului de producţie, capacitatea de
producţie pe unitate şi vânzările proiectate pe unitate, este în egală măsură util
managerilor şi potenţialilor investitori.

Capacităţi de producţie:
• descrierea capacităţilor;
• capacităţile de producţie (actuală şi viitoare, comparată cu planurile de
vânzări);

Fără a intra în detalii suplimentare se poate reţine că este destul de


obligatoriu să se insereze următoarele:
• Principalii furnizori de materii prime (se va face doar enumerarea
furnizorilor fără a intra în detalii - prezentarea fiind un tabel care sa
includă):
• Materia prima; D enum ire furnizor; F o rm a de proprietate; Pondere3
total materii prim e (% ); Periodicitate. ^

Descrierea investiţiei propuse în contextul procesului tehnologic d


anterior: (fiecare elem ent al investiţiei v a av ea po ziţia sa de analiză sub
unui tabelul care să cuprindă): ^
Nr. crt.; Obiectul investiţiei; Tip; C aracteristici tehnice; Furnu0r
adresă; Valoare estim ată în mii LEI; O bservaţii; Total.
La caracteristicile tehnice se v o r prezen ta elem entele relevante farâaSe
intra în detalii care să încarce nejustificat volum ul planului de afaceri.
Graficul de realizare a investiţiei:
Iniţial se va prezenta:
• data estim ată de începere a activităţilor de realizare a proiectului
propus;
• data estim ată a term inării activităţilor de realizare a proiectului propus;
• data estim ată a începerii producţiei la capacitate maximă.

U rmează prezentarea detaliată pe fiecare reper în parte prin completarea


unui tabel care să cuprindă:
Nr. crt.; Activitatea prevăzută; E fectuat Luna în care se va realiza
acţiunea.
Modificările necesare la echipam ente, clădirile existente:
Modificările necesare în structura şi num ărul personalului angajat:
Aici se vor prezenta datele legate de locurile de muncă ce se vor crea, I
precum şi cele conexe activităţilor create (care există deja), nivelul de pregătire j
profesională existent, dacă din rândul şom erilor există oferte de muncă pentru
profilul de activitate al proiectului şi dacă se intenţionează apelul la aceste
oferte, dacă se intenţionează realizarea de eforturi în ceea ce priveşte pregătirea
profesională etc.
De o importanţă deosebită este şi prezentarea propriu-zisă a proiectului
pentru care se solicită sprijin financiar, de cele mai multe ori marea pondere a
acestuia având uşor posibilitatea de a fi inclusă în aceasta secţiune.
In general, această prezentare cuprinde unele date informative iniţiale
reprezentate de:
• tipul investiţiei: (investiţie nouă, mărirea capacităţii de producţie
instalată şi/ sau capacitatea de a oferi servicii, diversificarea producţiei,
creşterea productivităţii etc.);
• obiectul investiţiei: (construcţii, clădiri pentru producţie şi facilităţi
conexe cu scop productiv, achiziţie de maşini, utilaje, echipamente,
achiziţie de mijloace de transport cu scop de producţie, investiţii în
imobilizări necorporale - licenţe de fabricaţie şi patente, licenţe de
franchising, software etc., investiţii în stocuri pentru producţie - materii
prime, materiale, ambalaje, obiecte de inventar etc. necesare ciclului de
fabricaţie, pregătirea profesională legata direct de proiect, alte costuri
eligibile finanţate exclusiv de beneficiar etc.);
• date de prezentare generală a valorilor totale solicitate spre finanţare şi
a sumelor conexe: (valoarea totală a proiectului de investiţie propus,
valoarea finanţării nerambursabile/ rambursabile propusă, valoarea
contribuţiei întreprinderii care solicită asistenţa financiară).

Următoarele grupuri de analiză sunt reprezentate de:


1. Elemente generale privind proiectul/ Produsele/ serviciile: (descrierea
generală a produsului final al finanţării şi a scopurilor, produselor,
serviciilor ce vor rezulta în urma finanţării etc.);
2. Descrierea procesului tehnologic: (aici se va include o descriere
sumară a procesului tehnologic, cu îmbunătăţirile propuse prin
proiectul de investiţii prezentat, precum şi date complete cu privire la
produsul ce va rezulta în urma finanţării - caracteristici, procese
tehnologice, dotarea cu utilajele necesare şi utilizarea lor, formule de
aprovizionare cu materii prime etc.H fiecare produs fiind analizat în
parte în cazul individualităţii şi, ulterior, în grup în cazul status-ului de
subansamblu).

Aici este bine să se includă şi elemente legate de:


• Impactul asupra mediului:
• Asigurarea cu utilităţi (aprovizionări cu apă, energie termică, electrică
etc.).
• Alte aspecte legale relevante:

E) Managementul firmei
După cum recomanda la începutul prezentării secţiunii de „planuri de
afaceri”, echipa de management are de cele mai multe ori o importanţă
determinantă. La această echipă sunt relevante atât calităţile profesionale ale
fiecărui membru în parte cât şi experienţă anterioară acumulată/ dovedită de
aceştia, un plan de afaceri „îndoielnic”, putând primi girul finanţării la simpla
constatare a existenţei unei echipe de management de performanţă. De aceea, în
majoritatea planurilor de afaceri este recomandat să se insereze următoarele
d etalii leg ate d e e c h ip a d e m a n a g e m e n t şi fa c to rii d e le g ă tu ră ai acesta
m ed iu l afacerii: j
1. c m c Mint p ro p rie ta rii/ d ire c to rii; j
2. p ro c e n tu l d e p a rtic ip a re la c â ştig u ri al m a n a g e rilo r;
.V e x p e rie n ţa şi ro lu l a lto r p e rs o a n e d in C o n s iliu l d e Administraţie care 1
n u su n t a n g a ja te le firm e i;
4 , m a n a g e rii;
5. n u m ă ru l p la n ific a t d e p e rs o n a l (d e ta lia t la n iv e l d e funcţii esenţiale);
ri. d e ta lii p riv in d e x p e rie n ţa m a n a g e rilo r p rin c ip a li;
7. p lan u ri d e re c ru ta re v iito a re (d a c ă e s te n e c e s a ră în tă rire a echipei de
m a n a g e m e n t);
8. strate g ii d e d e z v o lta re şi p ă stra re a p e rs o n a lu lu i (d e exem plu:
p a rtic ip a re a la c a p ita l e tc .);
9 . N u tre b u ie su b e stim a tă im p o rta n ţa a c e ste i s e c ţiu n i, ci d o ar subliniată
e x p e rie n ţa şi c o m p e te n ţa fie c ă ru i m a n a g e r p rin c ip a l.

S e v o r m e n ţio n a siste m e d e c o n tro l m a n a g e ria l, a n a liz a participaţiilor şi


d e ta lii re fe rito a re la acţio n a rii n e im p lic a ţi în m a n a g e m e n t p u tân d fi „lăsate”
în tr-o a n e x ă . S tru c tu ra d e p erso n a l tre b u ie , d e a s e m e n e a , d e sc risă foarte scurt, o
o rg a n ig ra m ă a firm ei fiind o ricu m o a n e x ă im p o rta n tă în o ric e plan de afaceri.
C 'u m c u lu m v ila c d e ta lia te ale d ire c to rilo r tre b u ie p u s e în tr-o anexă, asemenea
e x p e rie n ţe i şi re a liz ă rilo r m a n a g e rilo r d e c a re d e p in d e su c c e su l proiectului, care
tre b u ie d e sc rise la o b iect. D e e x e m p lu , în c a z u l u n u i d irecto r de cercetări,
c a p a c ita te a d e a c o n d u c e o am e n ii p o a te fi ce l p u ţin la fel d e importantă ca
titlu rile a cad e m ic e .
A stfe l, d a te le p erso n a le ale d ire c to rilo r tre b u ie să in c lu d ă orice experienţă
d c afaceri re le v a n tă , in stru irea, in v e n ţii şi a lte c re a ţii, p rem ii şi alte distincţii şi
o n o e in fo rm aţii c a re îl p o t c o n v in g e p e u n in v e s tito r po ten ţial ca firma are
re su rsele te h n ic e şi m a n a g e ria le n e c e sa re . E ste , d e asem en ea, utila includerea
d escrierii fişe lo r d e po st, a p la n u rilo r d e sa la riz a re sau d e participare la capital,
p en tru to ţi m an a g e rii.
D acă un u l d in te o b ie c tiv e le firm e i e ste să îşi în tărească echipa de
m a n ag e m en t, atu n ci acest a sp e c t tre b u ie a b o rd a t în ace a stă secţiune, structura
de m an ag e m e n t u lterio ară fiin d n e c e sa r a fi d e scrisă sub formă unei
o rg an ig ram e „ e stim a tiv e ” . P en tru fie c a re d in tre p o stu rile neocupate este bine să
se fu rn izeze fişe de p o st şi d e sc rie re a c a lific ă rilo r m inim e. Trebuie, de
asem en ea, indicat niv elu l d e sala riu p e n tru fiecare p o ziţie n eocupată şi să se
indice când şi cum se estim e a z ă că a c e a p o z iţie va ®
]„ orice caz, minimum de informaţie despre echipa de management va

^ ,Structura de management m implementarea proiectului (se vor prezenta


date cu referire la structurile organizatorice ce se vor crea în urma
finanţării fără a se omite prezentarea echipei care va gestiona efectiv
fondul de finanţare pentru punerea în practică a proiectului la timp şi în
parametrii descrişi în planul de afaceri).

F) Analiza financiară
Problematica analizei financiare în cadrul unui plan de afaceri este destul
de contestată la acest moment. Astfel, cele mai multe solicitări ale instituţiilor
de finanţare, precum şi a investitorilor sofisticaţi se rezumă la posibilitatea de a
garanta prin patrimoniul societăţii implicate (care primeşte finanţarea) bunul
mers şi finalitatea afacerii.
Acest obiectiv poate fi atins fie printr-un patrimoniu deja existent care, în
baza contractului cu „Autoritatea contractantă”, „împuternicitul de finanţare”
etc. va garanta cu „preţul” pierderii lui (sau a unei părţi importante) bunul mers
al derulării afacerii, fie că poate fi atins prin „confirmarea” unor date solicitate
expres la momentul constituirii dosarului de finanţare de evoluţia următoare sub
preţul unor penalităţi, despăgubiri etc. adesea usturătoare.
De aceea, majoritatea planurilor de finanţare vor avea obligatoriu incluse
elementele de mai jos:
• rezumat al datelor cheie în previziuni (vânzări, profit impozabil);
• comentariu asupra previziunilor despre profit şi pierdere;
• tendinţa vânzărilor şi contribuţia produsului: structuri de costuri fixe
(de exemplu, cercetare şi dezvoltare, cheltuieli de marketing), impactul
asupra profitabilităţii;
• comentariu asupra previziunilor privind fluxul de numerar: maximum
nevoii de numerar, impactul cheltuielilor de capital asupra numerarului;
• analiza de sensibilitate/ pragul de rentabilitate;
• fonduri necesare - folosire şi coordonare;
• mecanismul anticipat;
• alternative posibile pentru investitori: ofertă publică (cotare la bursa,
acţiuni pe piaţa extrabursieră), preluare de către a treia parte,
achiziţionarea de către companie a acţiunilor proprii de la instituţiile
publice.

în această secţiune se vor grupa toate proiecţiile privind vânzările şi


^ c o stu n le societăţii, într-un format a c c e p ta td e instituţiile financiare. în
^M anagem entul afacerilor în agricultură
majoritatea cazurilor va fi indicată indosarierea p roiecţiilor într-o anexă,
cazuri când analiza inclusă în cuprinsul planului poate să includă un comentând
scurt asupra configuraţiei com paniei, d upă cum aceasta reiese din proiecţ^
financiare.
Exemple de astfel de com entarii sunt:
• "costurile fixe, iniţial ridicate, n ecesare pen tru a determina volumul
vânzărilor şi a crea un personal de v ânzări eficient vor produce pierderi
până în anul W. După aceea, im pactul creşterii rapide a nivelului
vânzărilor asupra cheltuielilor fixe va duce la creşterea rapidă a
profitului, atingând sum a de X m ilioane pân ă la anul Z”.
• "m enţinerea cheltuielilor de cercetare şi dezvoltare ridicate pentru a
ridica şi asigura com petitivitatea societăţii în viitor, chiar şi după
lansarea pe piaţă a prim elor p roduse v a conduce la întârzierea atingerii
pragului de rentabilitate până în anul X ” .
• "se prognozează ca im pactul construirii unei noi fabrici în anul A,
com binat cu creşterea investiţiilor în capitalul circulant datorită
creşterii nivelului vânzărilor estim ate a diviziei de producţie în acelaşi
an, să conducă la atingerea m axim ului necesarului de numerar,
respectiv B m ilioane”.
• "se prognozează ca societatea să aibă surplus de numerar, iar
principalele produse să aibă o p oziţie solidă pe piaţă. Directorii
planifică să obţină o dezvoltare ulterioară prin diversificare, fie internă
fie prin achiziţii” .

în general, marea parte a finanţatorilor au tendinţa de a acorda resursele


lor financiare pentru proiecte de finanţare destinate întreprinderilor cu istoric (şi
nu celor nou create). Din acest m otiv, m area m ajoritate a planurilor de finanţare
au inclus solicitări de detalii în ceea ce priveşte activitatea anterioară.
Totodată, confirmativ în ceea ce priveşte intenţia de continuitate de
activitate, apar solicitări de date şi în direcţia continuităţii de activitate. în acest
sens, se cer (orientativ şi într-o prezentare concretă şi succintă) următoarele:
►Principalii indicatori financiari ai firmei pentru ultimii 3 ani (se va face
iniţial o descriere/ efectuare a calculelor, urm ând ca, ulterior, să se
completeze un tabel care să cuprindă cel puţin următoarele, pe o
perioadă de timp „solicitată”). Pentru o mai bună înţelegere se vor
prezenta următoarele:
• Rata curenta a lichidităţii (RCL) = active curente / obligaţii
curente, calculul fiind prezentat s ani
analizaţi/ estimaţi - RCL199x
• gata rapidă a lichidităţii (RRL) = (active curente - stocuri) / obli­
gaţii curente, calculul fiind prezentat sub forma RRLl99x =
, Rata de recuperare a creanţelor (RRC) = facturi emise şi
neîncasate / vânzări nete, calculul fiind prezentat sub forma
RRC199x =
• Rata de plată a debitelor (RPD) = (furnizori + creditori) / cheltuieli
directe, calcu lu l fiind prezentat sub forma RPD199x =
• Rata profitului (RP) = profit brut / vânzări, calculul fiind prezentat
sub forma RP 199x = ...;
» Serviciul datoriei (SD) = (profit net + amortizare + dobânzi bancare) /
(rate credite + dobânzi credite), sau SDminim = profit din exploatare /
dobânzi la fonduri împrumutate, calculul fiind prezentat sub forma
SDml99x Rata solvabilităţii = capitaluri proprii / (obligaţii
totale + capital propriu), calculul fiind prezentat sub forma RS199x =

►De obicei, la datele prezentate mai sus este necesară introducerea unor
anexe reprezentate de:
• Bilanţurile contabile ale ultimilor 3 ani;
• Situaţia veniturilor şi cheltuielilor ale ultimilor 3 ani.

în ceea ce priveşte informarea privind activitatea viitoare a societăţii,


principalii indicatori „necesari” sunt: (se va urma modelul de completare de mai
sus, calculele fiind efectuate distinct, explicit, după formulele prezentate,
tabelul/ enumerarea fiind completată ulterior cu datele obţinute):
9
►Rata de recuperare a investiţiei (RR1) profit net / capital investit.
►Rata internă de rentabilitate financiară (R1R) = (rata dobânzii mai mică
+ VNA la rată mai mică) / (diferenţa dintre VNA pozitiv şi negativ +
diferenţa dintre ratele de actualizare).
►Valoarea netă actualizată = VNA (se consideră rate VNA de x %
respectiv y % în funcţie de condiţii specifice).
►Rata de recuperare a investiţiei.
►Rata internă de rentabilitate financiară:
►Valoarea netă actualizată.
►Rata rentabilităţii nete (RRn) = (profit net / capital propriu) x 100,
calculele ulterioare având o prezentare distinctă având o prezentare sub
fo rm a R R n lIS j.., RRn2 = ... etc.
I * Rata de acoperire a dobânzii (RAD) = (dobanda / suma împrumutată) x

-^cerilor în agricultură 321


►Anexele de previziune (ce vor fi ob ligatoriu an exate) sunt următoarele-
• Bilanţ previzionat pentru activitatea de ... (pentru care s-a solicitat
finanţarea) pentru anul/ anii de finanţare (accentul fiind pus pe
primul an de finanţare, ceilalţi ani putând fi prezentaţi într-un
bilanţ cumulat - care va reprezenta o anexă distinctă);
• Situaţia veniturilor şi cheltuielilor previzionate pentru activitatea
de ... (pentru care s-a solicitat finanţarea) cu aceeaşi specificitate
ca şi mai sus;
• Fluxurile de numerar estimate pentru activitatea de ... (pentrucare
s-a solicitat finanţarea) cu aceeaşi specificitate.

G) Riscuri şi oportunităţi
Pentru această secţiune nu există un tipar „de redactare” deoarece el ar fi
imposibil de structurat. în afara riscurilor legal recunoscute (cum ar fi cele de
forţă majoră) este necesar să se înţeleagă că o analiză de risc şi oportunitate în
afacerea estimată este un bun factor protectiv pentru evoluţia ulterioară, lucru
care poate anula complicaţiile ulterioare legate de eşec.
Bineînţeles ca o analiză prea „critică” poate anula şansele de a obţine
finanţare dar, în anumite limite este obligatoriu atât pentru Dvs. cât şi pentru cel
care acordă finanţarea să aibă posibilitatea de a „estima” riscurile care pot
apărea, Dvs./ grupul Dvs. de analiză fiind cei care cunosc cel mai bine care sunt
posibilităţile ca, ceva neprevăzut (atât în sens pozitiv - oportunitate - cât şi în
sens negativ - risc - să apară).
Poate că, de aceea, planurile de finanţare trebuie să cuprindă cel puţin
analiza următorilor factori:
1. riscuri - planurile managementului de a le minimaliza;
2. opotunităţi - posibile avantaje ale companiei daca rezultatele estimate
sunt obţinute.

Posibilităţile alternative de tratare a riscurilor şi oportunităţilor, a


obiectivelor şi limitelor care au fost deja discutate detaliat.
După cum a fost precizat anterior, există trei moduri de a trata această
problemă:
1. prin tratarea fiecărei secţiuni într-o parte separată a planului;
2. prin discutarea lor într-o anexă;
3. prin tratarea problemelor principale atunci când acestea sunt
O problemă „discutabilă este oportunitatea de a obţine finanţări
! cumulate, de la mai m ulte surse de finanţare pentru acelaşi obiectiv. Astfel,
\ majoritate a instituţiilor/ persoanelor juridice ce acorda finanţări vor fi
interesate în ceea ce priveşte existenţa unor alte finanţări obţinute de
1 întreprindere. Astfel, aceste solicitări pot include cereri de date în ceea ce
I priveşte finanţarea/ finanţările obţinute în trecut de întreprindere pe titlul de
1 proiect respectiv, anul acordării, tipul finanţării etc. De asemenea, se cer date
I referitoare la alte solicitări de finanţare pentru proiectul propus.
Orice plan de afaceri redactat şi înaintat către o instituţie/ persoană
juridică ce acordă finanţări/ îm prum uturi va cuprinde o secţiune de încheiere
l^atâ de presupunerile şi riscurile considerate în elaborarea proiectului
respectiv.

1» Relevanţa
1. Cât de relevantă este propunerea pentru nevoile şi constrângerile
specifice ? (inclusiv evitarea duplicării şi sinergia cu alte iniţiative
ale Com unităţii Europene/ instituţiei ofertante de credit);
2. Cât de clar definite şi strategic selectate sunt grupurile ţintă?
3. Cât de relevantă este propunerea pentru nevoile grupurilor ţintă
propuse?
4. Cât de relevantă este propunerea pentru obiectivele şi pentru una
sau mai m ulte din priorităţile programului?
5. Cât de coerente, potrivite şi practice sunt activităţile propuse?
6. în ce m ăsură propunerea conţine elemente specifice generatoare de
valoare adăugată, cum ar fi tehnici inovative, modele de bună
practică, prom ovarea egalităţii între sexe şi oportunităţi egale?
?. Metodologie;
8. Cât de coerent este conceput planul general al proiectului (inclusiv
pregătirea pentru evaluare)?
9. Cât de satisfăcător este nivelul implicării şi al activităţii
partenerilor? Notă: Dacă nu există parteneri, punctajul tinde spre
„zero”;
10. Cât de clar şi realizabil este planul de acţiune?
11. în ce măsură propunerea conţine indicatori verificabili în mod
ob iectiv pentru rezultatele proiectului?

2. Durabilitate
1. fn ce măsură este posibil ca proiectul să aibă un impact tangibil
asupra grupurilor ţintă?
* . . .... — ’— I— '» ' '—«I
2. In ce măsură propunerea conţine potenţiale efecte muItipIicatoareT^
(incluzând posibilităţile de extindere a rezultatelor proiectului 1
diseminarea informaţiilor);
3. în ce măsură rezultatele proiectului propus sunt durabile din punct I
de vedere:
a) Financiar;
• Buget şi Raport cost/beneficiu;
• în ce măsura bugetul este clar şi detaliat?
• în ce măsura cheltuielile propuse sunt necesare pentru punerea j
în aplicare a proiectului?
• Capacitatea şi Experienţa Managementului;
• Cât de adecvată este experienţa anterioară a solicitantului în
managementul proiectului? Notă: Dacă solicitantul nu are
experienţa anterioară în managementul proiectelor, punctajul
tinde spre „zero”;
• Cât de corespunzătoare este experienţa tehnică a solicitantului?
(Ex.: Cunoaşterea problemelor tehnice cărora se adresează);
• Cât de eficace este capacitatea de management actuală a
solicitantului (incluzând personal, echipament şi abilitatea de a
administra bugetul proiectului)?
3. Demararea şi conducerea afacerii
în final se va ajunge, foarte probabil, la obţinerea finanţării. Dar, până la a
primi propriu-zis banii, mai este cale lungă. înainte de toate este necesară
încheierea unui „C ontract” cu autoritatea contractantă/ decidentul de finanţare.
Acest contract va presupune unele riscuri reale născute din drepturile şi
obligaţiile stabilite prin acesta, cum ar fi:

Suma fin a lă a finan ţării neram bursabile.


în contract va fi stipulată suma maximă a finanţării nerambursabile. Aşa
cum se menţionează, această suma se bazează pe bugetul care reprezintă numai
o estimare. Prin urmare, această sumă devine finală numai după terminarea
proiectului şi prezentarea rapoartelor tehnice şi financiare finale. Până atunci
pot apărea numeroase riscuri şi oportunităţi pe care este bine să le fi luat în
calcul. Cel mai „implicativ” eveniment va fi, însă:

E şecu l în realizarea obiectivelor.


Dacă Beneficiarul nu reuşeşte să pună în aplicare proiectul în condiţiile
asumate şi stipulate în contract, Autoritatea Contractantă/ decidentul de
finanţare îşi rezervă dreptul de a întrerupe plăţile şi/sau de a rezilia contractul.
'taţii Contractante/ finanţatorului poate fi redusă şi/sau
”^buţia Aut° ^ ntă/ finanţatorul poate cere înapoierea, în totalitate sau
f -itatea C®n^ ej a pţătite dacă beneficiarul nu respectă termenii contractuali
,1a sume1o ^ vc(jere garantatele penalităţi şi/ sau dobânzi percepute la
y
«0“
jniprurr'utata ’
d l# ”
damente la contract şi modificări în cadrul bugetului.
Orice modificare a contractului trebuie stabilită în scris într-un
dament la contractul original (care implică acordul ambelor părţi?!?).
anien Elementele de buget pot varia faţă de cifrele iniţiale, dacă sunt îndeplinite
următoarele condiţii:
1, Variaţiile/ modificările nu afectează scopul de bază al proiectului;
2. Impactul financiar se limitează la un transfer în cadrul unui singur
capitol de buget sau la un transfer între capitole de buget care implică o
modificare mai mică de 10% a sumei iniţiale a capitolului bugetar.

în acest caz, Beneficiarul poate opera modificarea şi trebuie să informeze


fără întârziere Autoritatea Contractantă/ decidentul de finanţare. Această
metodă nu poate fi utilizată pentru a modifica capitolul de buget pentru costuri
indirecte (de regie) sau pentru rezerva de cheltuieli neprevăzute, pentru care
încă necesară aprobarea prealabilă a Autorităţii Contractante/ decidentului de
finanţare. în toate celelalte cazuri trebuie înaintată în prealabil, în scris, o cerere
către Autoritatea Contractantă/ decidentul de finanţare şi se va cere un
amendament la contract.
Rapoartele trebuie întocm ite în limba stipulată în contract. Trebuie sa se
depună rapoarte tehnice şi financiare împreună cu cererile de plata. Rapo e e
depuse pentru plăti intermediare vor trebui însoţite de un plan de acţ'une Şi u n
buget pentru următoarea perioadă de punere în aplicare a proiectil ui. u ui a 1
că aproape întotdeauna, în conformitate cu prevederile contractuale Autoritatea
Contractantă/ decidentul de finanţare îşi rezervă dreptul e a so ici a in orma u
suplimentare.

ÎBeneficiarul
H Î . . . o piawîn avans. Dacă durata totala aI proiectului
va primi iAA Anu
AA
depăşeşte 12 luni sau dacă finanţarea nerambursab.la nu depăşeşte 100.000
H i , rpnrezintâ 80% din valoarea finanţării nerambursabile.
URO, plata ‘n H I 12 luni şi finanţarea nerambursabilă este mai

mate de 1 0 0 . W H U N ■ .« > <? H


H H b“ g e,u l p re™ ° " M H
| intermediare ulterioare pot f,
c t o Autoritatea
Huoa aeP afacerilor ^ { — ---------
Contractantă/ d ecidentul de finanţare a unui raport intermediar şi a unui pj^l
acţiune pentru perioada următoare.
Diferenţa de plată va fi executată după depunerea de către beneficiul
aprobarea de către Autoritatea Contractantă a raportului final. înregistrări |
conturi ale proiectului: Beneficiarul trebuie să ţină înregistrări exacte ]
periixlicc, precum şi înregistrări contabile separate şi transparente ajJ
implementării proiectului. Beneficiarul trebuie să păstreze înregistrările timpde
cinci ani după data de terminare a proiectului.
Auditul:
Dacă valoarea finanţării nerambursabile este 100.000 EURO sau mai
mult, auditul final va fi tăcut la finalizarea proiectului. Mai mult, dacă durata
proiectului depăşeşte 18 luni, un audit anual va fi făcut pentru fiecare perioada
de implementare de 12 luni după data de început a proiectului. Contractul
prevede posibilitatea verificării documentelor şi a locurilor de implementarea
proiectului de către servicii ale Autorităţii Contractante, decidentului de
finanţare şi corpurilor de control ale acestuia, ale Comisiei Europene şi de către
Curtea Europeană a Auditorilor, instituţii de control guvernamentale sau conexe
etc..
Deci, este bine de reţinut ca finanţările, chiar dacă sunt „granturi” (credite
nerambursabile) sau credite cu dobândă preferenţială, sunt ceva deosebit de
serios care implică pe lângă responsabilitate şi mult, mult „noroc”.
Publicitate:
Trebuie asigurate o promovare potrivită şi o publicitate adecvată pentru
programele finanţate cu fonduri de la Comisia Europeană sau alta instituţie de
finanţare, şi din bugetul României, de exemplu, în rapoartele şi publicaţiile
produse ca rezultat al proiectului sau în afişele publicitare ale proiectului.

/ # Obiective şi ţinte intermediare


în general, aceste „obiective şi ţinte intermediare” sunt solicitate pentru
planurile de afaceri care necesită sume considerabile şi perioade de timp medii
sau lungi pentru derularea acestora (afacerile pe termen scurt având drept
obiectiv finalitatea afacerii/ structurării/ dezvoltării etc. a acesteia). în plus,
asemenea planuri de finanţare sunt derulate de întreprinderi semnificative unde
schemele organizatorice cuprind obligatoriu departamente care vor realiza
propriile piese de „puzzle” în constituirea planului de afaceri final şi, în
consecinţă, obiectivele şi ţintele intermediare vor fi structurate tocmai în jurul
obiectivelor „de departament”.
"pjngînţeles că este indicat să se constituie ţinte intermediare pentru
• A a r n n i m n c i H p r 5 m r»5 t i n f o l o ” At*
^ j e 77?rnici” dar noi considerăm că „ţintele” de activitate «nu. . . __ potc. fi integrate
~
______

“ --un context global, tocmai datorită „micimii” afacerii derulate. O
m/L - de
rtjctură analiză cu obiective intermediare
uc aiian^o numeroase nu ar face
uitwinituittic îiuuiciuasc altceva
lace anceva
^ t să complice planul de afaceri şi să devieze „atenţia” întreprinzătorului de
U adevăratul mers al evenimentelor, fără a mai lua în calcul faptul că, prin
-flsuşi planul de afaceri, se va structura un fel de „listă de pedeapsă” pentru
peatingerea” obiectivelor atât de generos „emise” .
Oricum, pentru conformitate, este bine de reţinut că trebuie „inserate” cel
puţin următoarele:
♦ Obiective: descrierea acestora de către departament.
• Ţinte interm ediare: program detaliat pentru fiecare secţiune importantă
a planului (produse, marketing, producţia/ capacităţi, management).

Cei mai im portanţi factori pentru oamenii de afaceri sunt următorii:


• pregătirea pentru schimbare;
• interesul pentru calitate;
• asigurarea competitivităţii produselor şi serviciilor;
• studierea pieţei şi a concurenţilor;
• concentrarea doar pe activităţi bine definite;
• mobilizarea resurselor umane în jurul unor valori prioritare;
• realizarea de asocieri profitabile şi lipsite de risc;
• dezvoltarea afacerii prin reinvestirea profitului etc.

9.5. întreprinzătorul, promotorul micilor afaceri


în agricultură

Cuvântul „întreprinzător” derivă din verbul francez „entreprendre” care


înseamnă a întreprinde, a se apuca de făcut ceva, a se angaja în ceva.

în prezent, întreprinzător este considerată persoana care iniţiază sau


preia o afacere, asumăndu-şi anumite riscuri pe care cei mai mulţi oameni
obişnuifi nu ar face-o, aplicând cunoştinţele fundamentale într-un mod cu
totul original pentru a-şi asigura succesul afacerii
Unii întreprinzători iniţiind propria afacere, angajează pe alţii să o
administreze.
fn funcţie de conţinutul activităţii de bază şi legătura cu fazele procesul^
de producţie fn domeniul agroalim entar deosebim câteva tipuri de
tmtreprcnorial:
• Activitatea antreprenorială de producţie - atunci când
întreprinzătorul utilizează m ijloace de m u n că şi obiecte de muncă
pentru a produce bunuri (produse agricole şi agroalim entarea) destinate
realizării ulterioare diferitor categorii de consum atori.
• Activitatea antreprenorială com ercială - în acest caz întreprinzătorul
apare în rol de vânzător, realizând sau rev ân zân d consumatorilor
bunurile procurate de la producători. P rofitul întreprinzătorului se
formează ca diferenţă între preţul de achiziţie şi cel de realizare.
• Activitatea antreprenorială de interm ediere - în care întreprinzătorul
nu realizează bunuri, dar apare ca in term ed iar între două părţi. Sarcina
de bază este de a stabili contacte între părţi. A stfel venitul se formează
din plata pentru serviciul acordat părţilor.
• Antreprenoriatul în domeniul asigurărilor agricole- constă în faptul
că întreprinzătorul garantează pentru o p lată beneficiarului
compensarea unui eventuale daune cauzate de factorii biologici sau
naturali (îngheţ, grindină). A ceastă form ă specifică de antreprenoriat
financiar constă în faptul că întreprinzătorul încasează prima de
asigurare care este retum ată num ai în anum ite circumstanţe. Deoarece
probabilitatea acestor circum stanţe este m ică, m ajoritatea primei
încasate formează venitul întreprinzătorului.

Datorită varietăţii mari pe care o p rezintă sfera produselor şi serviciilor, |


agricultura, alături de comerţ, constituie unul din sectoarele economice cele mai I
favorabile pentru întreprinzători în vederea iniţierii unei afaceri.
Motivaţiile întreprinzătorilor agricoli pentru realizarea unei afaceri
sunt multiple şi au o natură diferită.
Factorii care le determină se pot grupa astfel (7):

I. Factori motivaţionali direcţi


1. Realizarea unei siguranţe economice atât personale, cât şi a membrilor
de familie. Acest element motivaţional a devenit preponderent, după anul 1991,
ca efect al Legii nr. 18/1991 care a anulat sistem ul de repartiţie a absolvenţilor
instituţiilor de învăţământ cu profil agricol.
2. Necesitatea realizării profesionale determ inată de sentimentul esenţial
- __.-___ a, j __ npntni re s-a nreiîălit. nrrv'nm ci
de a avea o mare flexibilitate în şi

Dorinţa de a conduce şi de a nu f i condus.


c porinfa de a avea o poziţie mai înaltă în societate.

U Factorii motivaţionali indirecţi


în afară de factorii motivaţionali direcţi, există şi altă categorie de factori-
jjiccţi, care determină ca o anumită persoană să devină întreprinzător. Dintre
' s tia. mai importanţi sunt următorii:
a) Factorii situaţionali. Acţiunea lor este determinată de „ruptura1' care
p^ic interveni în forţele dinam ice (interne sau externe) care menţin o anumită
persoană într-un echilibru social acceptabil sau chiar confortabil. Efectul lor
poate avea un caracter negativ (iminenta concediere, reducerea drastică a
câştigurilor etc.) sau pozitiv (încurajarea unor persoane apropiate de a demara o
afacere). Această ruptură îl determină pe individ să devină creator,
întreprinzător, în vederea găsirii unui nou echilibru.
b) Factorii psihologici se manifestă la persoanele care au predispoziţie la
acţiune, dată de anum ite trăsături ale personalităţii, care fac din nevoia de
independenţă, lucrul cel mai important pentru ei. S-a constatat că persoanele
introvertite (interiorizate, care-şi doresc autonomia) sunt cele mai dispuse să
devină întreprinzători.
c) Factorii sociologici. Acţiunea acestor factori este evidentă la persoa­
nele care pot să se im agineze în postura unor întreprinzători sau care se
identifică cu persoane care deja au avut o reuşită într-un proces de creaţie sau
într-o anumită acţiune. Experienţa profesională sau reuşita într-o afacere,
respectiv într-o activitate anterioară, poate să întărească încrederea unei
persoane în actul de crearea unei noi afaceri.
Se poate aprecia că cele trei categorii de factori indirecţi pot permite
transformarea unui individ în întreprinzător potenţial. Dar, pentru ca procesul să
fie complet, este necesar ca persoana respectivă să dispună şi de resursele
necesare.
d) Factorii economici se concretizează în disponibilitatea resurselor
(suprafeţe de teren, forţă de muncă, capacităţi construite de producţie, mijloace
tehnice, resurse financiare). Această categorie de factori condiţionează existenţa
efectivă a unei potenţiale afaceri.
Cercetările au demonstrat că nu există o descriere perfectă a trăsăturilor
tuturor întreprinzătorilor eficace. Totuşi, mulţi întreprinzători de succes au
trăsături similare, datorită cărora au obţinut realizări deosebite.
Dintre acestea, trăsătu rile g en era le cele m ai im p o rtan te pot fi co n J
derafe următoarele ( 6 ): , î .
I. Dorinţa de a-şi asuma o anum ită responsabilitate. în tr e p r in z ă to r ii
simt o responsabilitate perso n ală p en tru a fa c e rile în care sunt implicaţi. De
regulă, odată angajaţi într-o acţiu n e, d in o rg o liu sa u d in m o tiv e economice, rar
o vor abandona. P erspectiva unui eşe c îi în g rijo re a z ă , p referân d să controleze,
în perm anenţă, resu rsele de c are d isp u n , se le c tâ n d p e acelea care duc la
realizarea o biectiv elo r.
2. Preferinţa pentru un risc m oderat. In c iu d a u n o r opinii că între­
prinzătorii a r fi n işte a v en tu rieri, a c e ştia ra r îşi a su m ă riscu ri m ari, preferând să
calcu leze în p erm an en ţă, risc u l u n e i a c ţiu n i. E i îşi a su m ă un risc moderat,
su ficien t însă d e rid ic a t p e n tru a fi te n ta n t, a v â n d în s ă speranţe rezonabile de
câştig. A titu d in ea lor e ste d e u n re a lism a g re s iv şi cu to a te că par ambiţioşi în
p ercep ţia alto ra, a n a liz â n d u -şi o b ie c tiv e le , p rin p ris m a percep ţiilo r proprii, le
ap reciază o p o rtu n ita te a şi fe z a b ilita te a .
3. încrederea în succesul personal. E s te o tră să tu ră pe care o au, de
regulă, în tre p rin ză to rii, în tru c â t se b a z e a z ă p e e x p e rie n ţa căpătată anterior şi
care le este de m a re fo lo s în lu a re a d e c iz iilo r. A c e a sta le p erm ite să-şi croiască
propriul lor d ru m , n e fiin d îm p ie d ic a ţi d e o b lig a ţia d e a a p lic a anum ite şabloane
sau modele. A d e se a , ei fo lo se sc o ric e ş a n s ă p e n tru a-şi re a liz a obiectivele.
4. Alegerea m om entului oportun. în tre p rin z ă to rii treb u ie să analizeze cu
multă atenţie to a te situ a ţiile n o i c a re a p a r, în v e d e re a alegerii momentului
oportun pentru a fa c e re a lo r. D o v e d in d re a lis m , ei tre b u ie să anticipeze şi să
planifice atent to a te p o s ib ilită ţile m e n ite să d u c ă la re a liz a re a scopului propus,
în concretizarea u n o r p o s ib ilită ţi n o i, e i n u tre b u ie să fie copleşiţi de aspectele
negative ci, d im p o tr iv ă , să c a u te s ă g ă s e a s c ă m ijlo a c e le şi căile oportune cu
ajutorul cărora să d e p ă ş e a s c ă o b s ta c o le le .
5. O biectivitatea. în tr e p r in z ă to r ii e fic a c e d a u d o v a d ă de realism, atât în
privinţa aprecierii p r o p r iilo r lo r p e r s o a n e , c â t şi a su p ra rezultatelor pe care le
aşteaptă. în situaţia în c a r e a u n e v o ie d e a siste n ţă , ap ele ază mai degrabă la
specialişti, decât la rude s a u p r ie te n i, im p u n â n d o atitudine concurenţială
propriilor afaceri.
6. D o rin ţa o b ţin e r ii u n o r re zu lta te p e term en mediu sau scurt.
A c e a s tă tr ă s ă tu r ă tr e b u ie s ă ţi n ă c o n t d e p a rtic u la rită ţile pe care le prezintă
p ro d u c ţia a g r ic o lă , m a i a le s la a c e le ra m u ri la c a re p ro d u se le agricole apar după
o p e rio a d ă m a i în d e lu n g a tă d e tim p (p o m ic u ltu ră , v iticultură, unele ramuri
___ *_i- •__\ A/=> răcnii a d e n u n u n e fo rt deosebit pentru reali-
putere ridicată de muncă şi sănătate bună. întreprinzătorii trebuie să
" utere mai mare de muncă şi sănătate mai bună decât media înregistrată
ibă îelalte persoane. Programul lor de lucru este, în cele mai multe cazuri, mai
d£Ce de opt ore pe zi, iar uneori, o mare perioadă a anului. Ţinând cont de
ficul activităţii agricole, ei lucrează adesea şase sau şapte zile pe
săptămână. Concediile de odihnă le iau în perioadele din an mai puţin
aglomerate, de regulă iam a, sezonul cald fiind ocupat cu activitatea productivă,
jgzon care este, de asemenea, foarte favorabil valorificării produselor şi
serviciilor pentru agricultură. Un asemenea efort nu-1 pot face decât persoanele
deosebit de rezistente fizic, cu un potenţial energetic ridicat. Orele târzii şi
munca din greu constituie mai degrabă o regulă decât o excepţie.
8. Abilitate organizatorică. întreprinzătorii realizează mereu combinaţii
ale factorilor de producţie pentru a-şi realiza obiectivele. Acest proces are un
caracter obiectiv în condiţiile în care factorii de producţie din agricultură sunt
foarte numeroşi şi au un caracter aleatoriu. Raţionalizarea proceselor de muncă,
crearea unui climat favorabil în colectivele pe care le conduc trebuie să
constituie o preocupare permanentă a întreprinzătorilor din agricultură.
9. Orientarea acţiunilor spre viitor. Cu toate că preocuparea perma­
nentă a întreprinzătorilor din agricultură o reprezintă rezolvarea problemelor
curente, o mare parte a gândirii lor trebuie îndreptată spre viitor. Ei trebuie să-şi
planifice afacerile, în modul în care ar dori să reuşească şi apoi trebuie să-şi
concentreze eforturile pentru a şi le realiza. în vederea definirii precise a
obiectivelor ei trebuie să apeleze la propria experienţă şi intuiţie, şi să adopte un
I stil personal de conducere.
10. Atitudine echilibrată faţă de bani. Faţă de bani, întreprinzătorii
trebuie să aibă o atitudine de respect. Această atitudine nu trebuie să-i facă
lacomi ci raţionali în modul de obţinere şi de folosire a lor. Este greşită
concepţia că motivaţia cea mai puternică a întreprinzătorilor este dorinţa de a
face cât mai mulţi bani. Totuşi, banii sunt foarte importanţi, întrucât arată dacă
afacerea este eficientă, justificând sau nu munca depusă pentru obţinerea lor. De
regulă, realizarea personală poate fi forţa motivaţională primordială, banii
constituind efectul acestei realizări.
11. Competenţa profesională. Foarte multe persoane doresc să devină
întreprinzători, dar puţini iau hotărârea să o facă. Una din cauzele principale o
constituie lipsa competenţei profesionale. întreprinzătorii de succes trebuie să
fie competenţi în domeniul lor de activitate. Această competenţă este dată de
instruirea şi experienţa anterioară. în unele cazuri sunt necesari mulţi ani de
experjenţă pentru a deveni competent.
9.6 Modalităţi de lansare în afaceri

IXipă cc întreprinzătorul s-a decis să-şi a su m e riscu l şi să beneficieze de


avantajele deţin erii unei m ici afaceri, el tre b u ie să se decidă dacă va iniţia o
afacere, dacă va achiziţiona una d eja e x iste n tă sau va cu m p ăra o franciză sau va
activa în bază d e patent. D ecizia pe care o v a lu a d ep in d e de situaţiile concrete
în care se află întreprinzătorul şi în a cest se n s el tre b u ie să cunoască modul de
evaluare a altern ativ elo r pe care le are.

9.6.1. Iniţierea unei afaceri proprii

O pţiunea pentru iniţierea un ei a faceri p ro p rii are la baza analiza atentă a


avantajelor şi dezav an tajelo r unei ase m e n e a în trep rin d eri şi va fi luată numai
dacă avantajele v o r fi m ai m ari d ecât d ezav an tajele.

A. Avantajele iniţierii propriei afaceri:


a. Satisfa cţia de a fa c e un lu cru în m a n ie ră p ro p rie. M ulţi dintre între­
prinzători cred că cea m ai b u n ă cale de in trare în afaceri este aceea de a pomi
de Ia zero, în m aniera d o rită de în trep rin zăto r. P e m ăsu ră dezvoltării sporesc şi
m otivele de satisfacţie că o idee o rig in ală a d ev en it faptă. întreprinzătorii ştiu că
tot ce au realizat este rodul p ropriei lo r g ândiri.
b. E vita rea u n ei p ro a s te reputaţii. N u to ate afacerile supuse vânzări
reputaţie bună. în u n ele cazu ri fie m ag az inu l, p atronul au o reputaţie nesănă­
toasă. Iniţierea unei afaceri ev ită a cest d elicat aspect.
c. F o lo sirea n eco n d iţio n a tă a id e ilo r noi. C ând un întreprinzător are o
idee cu adev ărat unică, s-ar p u te a să n u o p o a tă folosi într-o afacere existentă,
deoarece este m ai greu să se tran sfo rm e o afacere existentă într-un proiect dorit.

B. Dezavantajele iniţierii unei afaceri sunt:


a. Satu ra rea p ieţei. D estu l de frecvent, un com petitor intră într-o piaţă
fără un aflux de noi con su m ato ri. Intr-un oraş m are acest fapt nu are o
importanţă deoseb ită, în să în o raşele m ici şi m ijlocii se pot ivi mari dificultăţi,
întreprinzătorii ex p erim entaţi cunosc numărul aproxim ativ de consumatori de
pe piaţa locală şi sunt con ştien ţi că p artea lor de piaţă va fi protejată dacă
numărul de concurenţi va fi m inim . în aceste p ieţe eliminarea noilor competitori
cere un efort de grup.
b. Costul rid ica t a l n o ilo r echipam ente. In iţierea unei afaceri, comparativ
cu p relu a rea u n e ia e x is te n te , p r e su p u n e , în m o d norm al, c o s t u n j n a i j i w
r f,w" preţului echipam entelor. Uneori sunt disponibile echipamente
H H însă întreprinzătorul trebuie să analizeze atent variantele posibile.
J a r dacă există echipam ente învechite, costul lor poate să-l depăşească pe cel
al echipamentelor sim ilare care s-ar obţine prin cumpărarea unei afaceri
eXistente. In cadrul acestora, echipamentul se depreciază în timp, aşa că el va
vea o valoare de inventar m ult mai scăzută.
c. Necesitatea apelării la consultanţi. Iniţiind o afacere, întreprinzătorul
îşi dă repede seam a că nu poate răspunde la unele întrebări cum ar fi: cine sunt
cei mai importanţi şi cei mai de încredere furnizori ?; ce afaceri va deţine peste
câteva sezoane? etc. In m od normal, întreprinzătorul anterior ştie să răspundă la
aceste întrebări.
d. Dificultatea cuceririi unei renume. Pentru mulţi întreprinzători, un
obstacol im portant îl constituie învingerea inerţiei consumatorului. Numele
creează o anum ită încredere consumatorilor. Unii dintre ei ezită să intre în
contact cu noi întreprinzători.

Etapele iniţierii unei afaceri proprii. Iniţierea unei afaceri proprii este
un proces complex care necesită parcurgerea anumitor etape:
Acestea sunt:
• identificarea unei idei viabile de afaceri;
• evaluarea ideii de afaceri;
• evaluarea resurselor disponibile;
• evaluarea necesităţilor;
• corelarea resurselor cu necesităţile; elaborarea planului de afaceri.

a. Identificarea unei idei viabile de afaceri. Ideea de afaceri reprezintă


adesea capitalul principal al întreprinzătorului. Sursele de identificare a unei
idei viabile de afaceri sunt variate. Printre acestea mai importante sunt.
activitatea profesională a întreprinzătorului, hobby-ul personal, studiul mediului
(studierea nevoilor locuitorilor din zonă), aplicarea ideilor unor persoane care
nu vor să se implice în afaceri, anunţurile din ziare şi reviste etc.
b. Evaluarea ideii de afaceri se face pe baza criteriilor de analiză a eva­
luării iniţierii unei afaceri proprii. Acestea sunt:
1. Evaluarea obiectivă a capacităţii antreprenoriale. Primul lucru p e care
trebuie să-l facă o persoană care doreşte să in iţieze o afacere este să-şi
evalueze capacitatea antreprenorială.
2. Evaluarea cererii. Potenţialul întreprinzător trebuie să an alizeze dacă
există cerere pentru produsul / serviciul său.
sâ Ic aibă fn vedere sunt; re su rse le m a te ria le : local, apartament, autoturisn
calculator ctc.; re s u rse u m an e: rude, prieteni, parteneri care îl pot ajuta p
întreprinzător; re s u rse fin a n c ia re : banii pe care îi are şi pe care înţelege sa-
investească fn afacere.
d Evaluarea necesităţilor. D erularea fiecărei afaceri necesită a mare
varietate de resurse. De aceea, întreprinzătorul potenţial va trebui să evalueze
investiţia iniţială în astfel de resurse. în principal, este nevoie de următoarele
categorii de re s u rse pentru iniţierea unei afaceri: resurse materiale: clădire
(construire, cum părare sau închiriere), spaţii de producţie / comercializare,
utilaje, materii prim e etc.; resurse um ane: forţa de m uncă necesară derulării în I
bune condiţii a afacerii; resurse fin a n c ia r e : banii necesari iniţierii şi I
administrării afacerii.
e. C orelarea necesităţilor cu resu rsele ş i a n a liza posibilităţilor de atra- I
* surselor d e finanţare. N ecesarul de resurse va trebui comparat cu I
resursele disponibile. D acă necesarul va fi m ai m are decât resursele proprii I
atunci întreprinzătorul va trebui să se gândească serios la atragerea altor resurse
pentru a-şi putea desfăşura activitatea în bune condiţii. Un instrument util în I
acest sens îl constituie elaborarea p lanului de afaceri.

9.6.2. Cum părarea unei afaceri existente


C a şi iniţierea unei afaceri p roprii, şi cum părarea unei afaceri existente are
anum ite avantaje şi dezavantaje, u n ele din acestea fiind complementare.
Evaluarea cum părării unei afaceri ex isten te se face analizând avantajele şi
dezavantajele unei atări acţiuni.

A. A v a n ta je le c u m p ă r ă r ii u n e i a fa c e r i ex isten te:
a. P robabilitatea co n tin u ă rii su c c e su lu i a facerii existente. Presupun
că un întreprinzător a cu m părat o afacere existentă de succes la un preţ
acceptabil”, probabilitatea de a o b ţin e succesul în continuare este ridicată. .
Proprietarul precedent are deja un cerc de consum atori, a stabilit relaţii cu
furnizorii şi şi-a elaborat un sistem de lucru. O biectivele noului proprietar se ^
v o r rezum a la efectuarea un o r m o d ificări care să atragă noi consumatori,
p ă strân d clienţii actuali. T otuşi, noul p ro p rieta r nu trebuie să ajusteze prea mult J
afacerea stabilizată. Studierea afacerii şi a clienţilor înainte de a efectua
modificări măreşte probabilitatea succesului schim bărilor ce se vor face.
b. Amplasarea optim ă a afacerii. D acă am plasam entului are un rol
esenţial în succesul afacerii, este mai înţelept să se cum pere o afacere care se
află intr-un loc potrivit. Folosirea unui local de m âna a doua se poate dovedi a fi
total necorespunzătoare. Cel mai m are avantaj al unei afaceri existente poate fi
amplasarea.
c. Stabilitatea salariaţilor şi a fu rnizorilor. A facerile existente au deja
salariaţi experimentaţi care contribuie la succesul afacerii chiar în tim p ce noul
proprietar îşi studiază afacerea. In plus, o afacere existentă are un cerc de
furnizori stabil, verificat în tim p. V echii furnizori continuă să aprovizioneze
întreprinderea, în tim p ce noul proprietar investighează produsele şi serviciile
altor potenţiali furnizori.
d Echipam entele su n t deja instalate, iar capacitatea lor de producţie este
cunoscută. A chiziţionarea şi instalarea noilor echipam ente presupune un efort
financiar deosebit. In cazul unei afaceri existente, cum părătorul potenţial poate
evalua starea întreprinderii şi a echipam entului şi îi cunoaşte capacitatea încă
înainte de a o cum păra.
e. Cunoaşterea exactă a nivelului stocurilor. D eterm inarea corectă a
nivelului stocurilor este esenţială atât pentru controlul costurilor cât şi pentru
volumul vânzărilor. D acă stocurile sunt prea m ici, nu vor putea fi satisfăcute
cererile consum atorilor nici pe sortim ente şi nici pe structură. D acă există
stocuri prea m ari, se im obilizează prea m ult capital, crescând în acelaşi tim p
costurile şi reducându-se profitul.
f Stabilizarea cred itu lu i com ercial. Proprietarul precedent a stabilit relaţii
de credit comercial din care noul proprietar obţine foloase. D osarele firm ei îi
sunt de mare ajutor noului proprietar în negocierea creditelor com erciale. N ici
un ofertant nu doreşte să piardă un bun client.
g. Realizarea unei sin g u re tranzacţii financiare. Iniţierea unei afaceri
presupune, în m od obişnuit, m ai m ulte tranzacţii financiare până ce se
stabilizează. C um părarea unei afaceri existente poate fi realizată, în m od
normal, printr-o singură tranzacţie.
h. Obţinerea unui câ ştig imediat. întreprinzătorul care cum pără o afacere
existentă econom iseşte tim pul, banii şi energia necesare proiectării şi lansării
unei noi afaceri. O afacere noua nu aduce suficienţi bani în prim ul an de
activitate, întreprinzătorul neprim ind uneori salariul.
i. Folosirea experienţei întreprinzătorului. C hiar dacă vechiul proprietar
pleacă, noul proprietar are acces la toate dosarele firm ei - călăuză p/u a se va
fam iliariza cu afacerea preluată şi cu piaţa locală. N oul întreprinzător poate
observa impactul deciziilor vechiului pro p rietar asupra costurilor şi veniturilor,
poate învăţa din greşelile acestuia şi poate pro fita de realizările lui.
/ P osibilitatea unei pla n ifică ri m a i fa c ile . E laborarea planului financiar şi
a celui de m arketing se poate face m ult m ai u şo r într -0 afacere existenta.
Evidenţele firmei constituie o bază m ult m ai solidă pentru elaborarea unor
planuri decât inform aţiile generale privind o n o u ă afacere. Cunoscând punctele
slabe şi torte ale afacerii existente, se p o t elabora planuri care să pună accent pe
punctele forte pentru a le elim ina pe cele slabe.
L Reducerea riscului. C um părarea unei afaceri care este deja rentabilă
este mai puţin riscantă decât una nou înfiinţată. F irm a are deja un anumit
segm ent de p ia ţa cu o clientelă stabilă. D acă am plasam entul este important,
afacerea reflectă prin veniturile sale acest lucru. S tocurile au fost stabilite la un
nivel corespunzător.

B. Dezavantajele cumpărării unei afaceri existente


a. C um părarea unei afaceri neprofitabile. 0 afacere poate fi vândută
deoarece nu a fost niciodată profitabilă. 0 atare situaţie poate fi ascunsă,
proprietarul putând utiliza în acest sens diferite tehnici contabile „creatoare”
prin care situaţia financiară a firm ei este „înfrum useţată” ..Motivul real al
vinderii afacerii - înregistrarea de pierderi - este arareori declarat.
b. M oştenirea unei reputaţii necorespunzătoare. A şa după cum afacerile
corecte creează un bun renum e în tim p, şi anum iţi întreprinzători îşi creează o
reputaţie proastă printr-un com portam ent n ead ecv at în afaceri. Afacerea poate
părea tentantă la suprafaţă, însă clienţii, furnizorii, creditorii sau salariaţii pot
avea im presii extrem de nefavorabile despre acestea.
c. Preluarea unui p erso n a l incom petent. O dată cu cumpărarea afacerii este
posibil să se preia şi un personal necorespunzător. D e asemenea, dacă noul
proprietar vrea să-şi restructureze afacerea, salariaţii actuali pot deveni
necorespunzători.
d. P osibilitatea ca localul să d evină neîncăpător. Localul actual, deşi
ideal la constituirea afacerii, poate deveni n ecorespunzător pe măsura evoluţiei .
pieţei şi a tendinţelor dem ografice. P otenţialul cum părător trebuie, prin urmare*
să evalueze întotdeauna zona în care este situată firm a, potenţialul ei.
e. D ificultatea introducerii schim bărilor. întotdeauna este mai uşor &
planificat schim bările decât de realizat. U neori este foarte greu dc modifa*
m etodele folosite anterior. Politica vechiului întreprinzător, chiar dacă **
dovedit înţeleptă, va afecta m odificările proiectate a fi introduse.

336 M anazemp*•*
luarea unor stocuri învechite şi demodate. Stocurile sunt valoroase
ise vând sau pot f\ transformate în produse vandabile. Niciodată nu
se aibă încredere în evaluarea bilanţieră a stocurilor. Unele dintre
>Vfv supraevaluate la valori din perioadele inflaţiei, însă cel mai adesea
lepreciate.
Preluarea unor m aşin i şi ech ip a m en te necorespunzătoare. Echipam en­
t e să f\e a d ecv a te s c o p u lu i p rop u s ş i m od ern izate. N im ic nu este mai
xât modificarea u n e i lin ii d e prelucrare într-un m agazin alimentar sau să
îh echipamente în v e c h ite , cu u n grad ridicat de uzură,
h. P reluareaunor conturi de p rim it nereale. C a şi stocurile, conturile de
A, arareori reflectă v a lo a rea lor norm ală. Cumpărătorul potenţial trebuie să
ittcze conturile de prim it, pentru a determ ina gradul lor de solvabilitate. Cu
conturile sunt m ai v e c h i, cu atât ele sunt mai puţin solvabile şi, în
nsecinţă, cu atât v a fi m ai m ică valoarea lor.
j. Supraevaluarea a fa c e r ii. U n d e z a v a n ta j m a jo r a l c u m p ă ră rii u n e i a fa -

m îl c o n s titu ie s u p r a e v a l u a r e a a c e s te ia . C u m p ă râ n d o afac ere s u p ra e v a lu a tă ,

p r o f it u r ile v o r f i l i m i t a t e . E s te d e s tu l d e g re u s ă fa c ă f a ţă a c e s tu i e fo rt e x c e siv

ţi,în a c e la ş i t i m p , a f a c e r e a s ă ş i m e a r g ă .
C o n c lu z ia c a r e s e d e s p r i n d e d in p r e z e n ta r e a a v a n ta je lo r şi d e z a v a n ta je lo r

c u m p ă ră rii u n e i a f a c e r i e x i s t e n t e e s t e a c e e a c ă t r e b u i e e f e c t u a t ă o a n a l i z ă a t e n t ă ,
s is te m a tic ă a a f a c e r i i p r o p u s e v â n z ă r i i . A c e a s t a n u î n s e a m n ă c ă e x i s t e n ţ a a 2 - 3
d e z a v a n ta je a n u l e a z ă p o s i b i l i t a t e a c u m p ă r ă r i a f a c e r i . D a c ă e p o s i b i l ă d e p ă ş i r e a
a c e sto r d e z a v a n t a j e , c u e fo rt şi o c o n d u c e re c o m p e te n tă se p o a te a ju n g e la o

afac ere p r o f it a b il ă .

9.7 N e go cie re a , fo r m ă a co m u n ic ă rii in a f a c e r i

C o m p le x it a t e a v i e ţ i i s o c i a l - e c o n o m i c e şi p o l i t i c e , d iv e r s it a t e a a fa c e r ilo r
pe care ie d e r u te a z ă a g e n ţ i i e c o n o m i c i f a c c a n e g o c ie r e a s ă s e im p u n ă d re p t
unui d in c e te m a i p r e ţ io a s e a tr ib u te a le v ie ţ ii c o n te m p o r a n e . în tr -u n a s e m e n e a
context, n e g o c ie r ile s u n t c h e m a t e s ă ră s p u n d ă p r o b le m e lo r c o m p le x e c e d e r iv ă
din n e v o ia o b ie c tiv ă a d e z v o lt ă r ii c o n tin u e a r e la ţiilo r in te ru m an e , a c e lo r
econom ice, in particular.
- }''e8PC'®Tea tre b u ie p r iv it ă d re p t c e l m a i e fic ie n t m ijlo c d e c o m u n ic a r e ,
avan avantajul c a r e a liz e a z ă , în c e l m a i scu rt tim p , e fe c tu l sco n ta t. E a se re fe ră
o p a r tic 'P an te in teracţio n ează în dorin ţa d e a a j u n g e la
■— u n a s a u m a i m u lte p r o b l e m e a f la t e în d is cu ţie .
M a n a g e m e n tu l a f a c e r i l o r în a g r i c u l t u r ă 33?‘
în sens larg, prin n egociere se înţelege acţiu n ea de a p u rta discuţii, în
vederea ajungerii la o înţelegere . De altfel, şi în Dicţionarul explicativ al limbii
rom âne, negocierea este definită drept „o acţiune, p rin care se tratează cu
cinc\*a încheierea unei convenţii econom ice, politice, culturale e te r sau „o
acţiune de interm ediere, de m ijlocire a unei afaceri” .
Alte definiţii includ în conceptul de negociere „orice fo r m ă de întâlniri,
discuţii, consultaţii sau alte legături directe sau indirecte” . Ajungând la
dom eniul econom icului, în general, a com erţului, în particular, negocierile
trebuie privite în sensul de „tratative, discuţii purtate între doi sau mai mulţi
parteneri, în legătură cu un deziderat econom ic com un, în vederea realizării
unor înţelegeri sau tranzacţii com erciale” .
D e fapt, negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are interese
directe sau indirecte pe care doreşte să şi le satisfacă. A tunci când cei doi
parteneri au în vedere dorinţe reciproce, negocierea se în cheie relativ uşor, cu
succes, iar contactele pot continua. A tunci însă când solicitările uneia din părţi
sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele aşteptate, într-un asemenea
context, este evident faptul că negocierea poartă am prenta comportamentului
um an. D e altfel, în ultim ă instanţă, scopul principal al negocierii îl constituie
satisfacerea unor anum ite necesităţi umane.
In concluzie, având în vedere cele prezentate, n e g o c ie re a poate fi definită
ca fiind form a principală de com unicare, un com plex de procese, de activităţi,
constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai
m ulţi parteneri, în vederea realizării unei înţelegeri.
Indiferent de m odul în care este d efin it co n cep tu l de negociere, de
poziţia de pe care este abordat, o analiză pertinentă a acestuia trebuie să aibă în
vedere, în principal, urm ătoarele c a ra c te ristic i:
• procesul de negociere este un fe n o m en so cia l ce presupune existenţa
unei com unicări între oameni, în general, între cele două părţi, în
particular. A ceasta, fie şi num ai datorită faptului că fiind un proces
realizat de oam eni, negocierea poartă am prenta distinctă a
com portam entului um an.
• negocierea este un pro ces organizat, în care se doreşte, pe cât posibil,
evitarea confruntărilor şi care presupune o perm anentă competiţie. De
regulă, negocierea se desfăşoară într-un cadru form al, pe baza unor
proceduri şi tehnici specifice.
• negocierea este un p ro c e s cu fin a lita te precisă, ce presupune
arm onizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord dc
voinţă, a unui consens şi nu neapărat a unei victorii, ambii parteneri (şi
nu adversari) trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că
au realizat maximul posibil din ceea ce şi-au propus. Altfel spus,
negocierea se consideră încununată de succes atunci când toate părţile
sunt câştigătoare sau consideră că au învins.
• negocierea este, prin excelenţă, un proces competitiv, partenerii
urm ărind atât satisfacerea unor interese comune, cât şi a unora
contradictorii, ce reclam ă o serie de eforturi prin care se urmăreşte
evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii reciproc avantajoase. La
rândul ei, com petiţia va permite înfruntarea competenţelor individuale
în realizarea scopului propus.

N egocierea com ercială ca şi form a a comunicării în afaceri îndeplineşte o


scrie de funcţii:
1. reglem entarea sistemelor complexe (întreprinderi, organizaţii politice,
state) prin realizarea echilibrului între nevoile de schimbare şi nevoile
de stabilitate;
2. schim bul, modalitate care priveşte domeniul tranzacţiilor ce guvernează
activităţile economice;
3. decizia, fondată pe interactivitate şi înţelegere;
4. rezolvarea conflictelor în care apar antagonisme deschise (conflicte
familiale, cu vecinii, sociale, economice, politice, culturale, internaţionale).
în practica com ercială sunt necesare cinci elemente pentru a defini esenţa
şi dinam ica negocierii:
• obiectul
• contextul
• m iza
• asim etria de putere (raportul de forţe)
• negociatorii, consideraţi în sensul relaţiei lor im personale şi
psihosociologice, altfel spus: confruntarea com portam entelor lor.12

1. O biectul negocierii - nu este întotdeauna uşor de identificat sau


precizat. Obiectul depinde în principal de domeniul de aplicare (comercial, social,
diplom atic, in terp erso n al etc.) şi este m ai m u lt sau m ai puţin complex, mai
mult sau m ai puţin divizabil în puncte de negociere, m ai m ult sau mai puţin
cuantificabil sau m ai m ult sau mai puţin „calitativ” (clauze, principii etc.) în
funcţie de domeniul abordat.
2. Contextul - O biectul negocierii se înscrie întotdeauna într-un context.
Contextul include atât mediul global al negocierii (de exemplu condiţiile politice,
economice, sociale, culturale etc.), cât şi circumstanţele particulare (loc, climat),
de importanţă deloc neglijabilă pentru continuarea evenimentelor.
3. M iza reprezintă tot ceea ce va avea o influenţă („o greutate”) asupra
ansamblului de interese, preocupări, nevoi, aşteptări, constrângeri şi riscuri
resimţite (mai mult sau mai puţin explicit) de negociatori.
4. A sim etria de pu tere (raportul de fo rţe ) - N egocierea aduce faţă în faţă
actori, fiecare având anumite resurse şi atuuri, precum şi vulnerabilităţi şi
elem ente de slăbiciune. Confruntarea acestor puteri nete formează raportul de forţe
ce poate fi foarte favorabil sau foarte nefavorabil uneia sau alteia din părţi (raport
dezechilibrat) sau relativ echilibrat.
Raportul de forţe reprezintă situaţia la un m om ent dat a capacităţii
relative pe care o are fiecare din părţi de a influenţa strategia şi comportamentul
părţii adverse.
Puterile de care dispune un negociator pot fi analizate ca fiind produsul
forţei intrinseci a poziţiei sale dată de capacitatea de a o p une în practică.
în lum ea contem porană există o mare varietate de negocieri. Clasificarea
lor se poate realiza după mai multe criterii:

a. In funcţie de felu l tranzacţiei:


• de vânzare - cumpărare
• de cooperare
• de service
• de transport, asigurări
• arbitraj valutar
• turism
• de bursă

b. După obiect negocierile p o t f i clasificate în:


• de bunuri de consum
• mijloace de producţie
• materii prime
• maşini şi utilaje
• alimente

c. După nivel la cere se realizează negocierile p o t fi:


• între grupări economice 1
• între grupări economice şi guvern > - nivel macro
• interguvemamentale J
• între guverne şi firme
• între firme

Management în agricultură
d. După scop negocierile se împart în:
• pentru noi tranzacţii
• dc prelungire
• dc modificare
• de normalizare
e. După numărul de participanţi implicaţi în derularea negocierii acestea
pot fi:
• bilaterale
• plurilaterale (triunghiulare etc.)
• multilaterale
f. După modul cum se poartă:
f - faţă în faţă
• directe < -prin corespondenţă.
L-prin telefon
• indirecte - prin intermediar
succesive
- simultane
g. După orientare :
• negocieri predominant cooperative (integrative)
• negocieri predominant conflictuale (distributive)
Analiza procesului complex al negocierii evidenţiază existenţa unor etape
distincte, cu eventuale întreruperi şi perioade de definire a punctelor de vedere
ale partenerilor de negociere. în cadrul unor asemenea etape, dialogul părţilor
va concretiza, în mod treptat, punctele de înţelegere şi înţelegerea însăşi.
Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt următoarele :

a) prenegocierea are ca punct de plecare prima discuţie sau comunicare,


când partenerii lasă să se înţeleagă faptul că ar fi interesaţi în abordarea uneia
sau mai multor probleme. O asemenea etapă va cuprinde:
• activităţi de pregătire şi organizare a negocierilor;
• culegerea şi prelucrarea unor informaţii;
• pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere;
• întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere;
• elaborarea proiectului de contract;
• simularea negocierilor;
b) negocierea propriu-zisă dem arează odată cu declararea oficială a
interesului părţilor în soluţionarea în com un a problem ei în cauză, în vederea
realizării unor obiective de interes com un şi, m ai ales, după ce a avut loc o
primă simulare a negocierilor care vor urm a.
Practic, negocierea propriu-zisă cuprinde şapte secvenţe, respectiv:
• prezentarea ofertelor şi contraofertelor;
• prezentarea argum entelor şi contraargum entelor;
• utilizarea unor strategii şi tactici de contracarare;
• perioada de reflecţie pentru red efin irea p oziţiei;
• acordarea de concesii pentru apropierea p u n ctelo r de vedere;
• convenirea unor soluţii de com prom is;
• sem narea docum entelor;

c) postnegocierea începe în m om entul sem nării înţeleg erii, incluzând


obiectivele ce vizează punerea în aplicare a p revederilor acesteia. A cum se
rezolvă problem ele apărute după sem narea contractului, p ro b lem e referitoare,
în principal la:
• greutăţi apărute ca urm are a unor aspecte necunoscute în tim pul
negocierii şi la sem narea contractului;
• eventuale negocieri privind m odificarea, prelungirea sau completarea
clauzelor contractului;
• rezolvarea pe cale am iabilă a u n o r reclam aţii şi a litigiilor apărute;

d) dincolo de aceste trei faze, există însă o activitate susţinută şi


perm anentă de arm onizare tactică a pu n ctelo r de vedere, a atitudinilor, a
intereselor. Este aşa-zisa eta p ă a p ro to n eg o cierii, etapă ce constă în acţiuni şi
reacţii ale părţilor m anifestate p rin actele unilaterale. A sem enea acţiuni
cunosc o desfăşurare intensă şi continuă, putând constitui, pentru partenerul de
negociere, sem nale m arjatoare sau, dim potrivă, descurajatoare. Cadrul în care
are loc protonegocierea (condiţiile interne şi internaţionale, conjunctura politică
şi economică, atm osfera creată de m ass-m edia) are un deosebit rol în finalizarea
sau în blocarea discuţiilor, protonegocierea neputându-se însă substitui
procesului propriu-zis de negociere.
P 10.1. Mediul extern al unităţii
de producţie agroalimentare
Ca sistem socio-econom ic com plex, u n itatea de p roducţie agroalimentar
este o com ponentă a sistem elor mari pe care le rep rezin tă econom ia şi societa
tea. Integrarea unităţii în cadrul acestor sistem e, în m ediul în care îşi desfaşoara
activitatea, se realizează prin m ultiple legături cu m ediul înconjurător, oferind
posibilitatea ca ca să-şi m anifeste dinam ism ul. Fiind un sistem deschis, unitatea
de producţie agroal intentară este organic adaptivă, deoarece toate transformă-]
rilc care au loc în structura şi funcţionarea ei sunt un rezultat al transformărilor]
produse în m ediu, precum şi influenţa ei asupra m ediului prin produse şi ser-j
vicii, putere inovaţională, m utaţiile socio-econom ice pe care le produce în zona]
de activitate.
U nităţile agricole, indiferent de m ărim e, form a de organizare, tip de
proprietate, funcţionează pe baza a două tipuri de relaţii: relaţii de piaţă şi relaţii i
în afara pieţei. Relaţiile de piaţă sunt cele cu clienţii, firm ele concurente, consu- I
matorii etc., iar cele din afara pieţei cu puterea publică, organizaţiile financiare,
grupările sociale etc. A ceste relaţii sunt de natură materială, bănească sau
informaţională.
M ediul este definit de K otter P.şi D ubois ca |a n sa m b lu l factorilor şi I
forţelor externe exploataţiei, în m ăsură să-i afecteze m aniera de dezvoltare” (l !
2 ,6 ). ’ j
Alţi autori afirm ă că m ediul „cuprinde toate elementele exterioare 1
susceptibi le a afecta activitatea exploataţiei, fie ca restricţii, fie ca primejdii care
tebuie evitate sau oportunităţi care trebuie sesizate” .
Evoluţia unităţilor agroalim entare este determinată de amplificarerea
interdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea şi de mutaţiile
intervenite în mediul am biant, care trebuie cunoscute, analizate şi valorificate
de manageriii acestora..
Mediul ambiant al unităţii de producţie poate fi definit prin mulţimea
elem entelor sale com ponente num ite factori de mediu, care influenţează în
special comportamentul şi perform anţelor sale.
Factorii interni şi externi care influenţează unităţile agricole trebuie i
cunoscuţi de manageri şi specialişti în vederea obţinerii unui nivel de eficienţă
cât mai ridicat.
-jk , M ediul extern sau am biant cuprinde toate elementele exogene unităţii
po itica, emograli ^
sociologică, psihologică, ecologică etc., care influenţează stabilirea obiecti­
velor, obţinere resurselor, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Aceste aspecte reflectă necesitatea abordării complexe, sistematică şi
dinamică a elementelor componente ale mediului înconjurător.
Mediul extern al unităţii de producţie este deosebit de complex şi care
cuprinde un ansamblu de elemente care se manifestă pe diferite planuri acţio­
nând şi influenţând unitatea de producţie agroalimentară. Legăturile unităţii
productive cu mediul pot fi evidenţiate prin diferite modalităţi şi anume:
• tratarea unităţii că un sistem integrat în mediu prin intrările (de materii,
materiale, energie, combustibil, seminţe, materiale fîtosanitare,
capitaluri, forţă de muncă) etc. şi prin ieşirile din sistem (produse
agroalim entare, servicii, forţă de muncă, informaţii);
• considerarea unităţii productive ca desfaşurându-şi activitatea în cadrul
unui ansam blu de oportunităţi şi restricţii socio-politice faţă de care
trebuie să se adapteze permanent;
• considerând unitatea de producţie agroalimentară ca fiind supusă unor
cerinţe faţă de clienţi, furnizori, acţionari, organisme locale şi
guverm anentale, salariaţi.

C aracteristica principală a mediului extern în condiţiile actuale este


dinam ism ul care se concretizează în creşterea frecvenţei modificărilor ce se
produc în cadrul lui. Astfel, structurile care au apărut în agricultură după anul
1990 au dus nu num ai la modificarea conţinutului juridic al proprietăţii din
agricultură ci şi la creşterea influenţei acestor structuri asupra mediului. Acest
dinamism se m anifestă diferit de la o zonă la alta, dovedind că mediul are o
determinare spaţială ca dim ensiune şi localizare şi una temporală.
în analiza m ediului unităţii agricole deosebim 3 tip u ri de m ediu:
• mediu stabil, în care unitatea de producţie agroalimentară se orientează
asupra specializării salariaţilor, definirea atribuţiilor şi a autorităţii;
• mediu schim bător care perm ite orientarea preocupărilor asupra
activităţilor, de cercetare- dezvoltare, marketing etc.;
• mediu turbulent care impune conducerii unităţii să adopte structuri
suple, capacitate de soluţionare şi negociere a diverselor probleme şi a
elem entelor im previzibile care pot apărea.

In agricultură, aceste forţe ale mediului pot afecta nu numai succesul


anterior al unităţii dar şi a altor forme asociative de exploatarea a terenurilor
agricole, chiar însăşi activitatea agricolă la nivel de ramură. în condiţiile
autonomiei unităţilor şi organizaţiior din agricultură, a liberei iniţiative şi a
nivelului lor de înzestrare şi posibilităţi economico-financiare, aceste
economice îşi pun amprenta asupra bunului lor m ers şi d e z v o ltă m . «
Starea generală a economiei naţionale, nivelul ridicat al dobânzilor pentru l
creditul agricol, şi nivelul mediu al venitului producătorilor agricoli, sunt ţL
variabile cheie în domeniul investiţiilor agricole, alături de care acţionează 1
politicile agricole şi dc dezvoltare rurală. «
Având calitatea de sistem parţial deschis, u n itatea de producţie agroali- ®
montară este adaptabilă, dinam ică, flexibilă, ceea ce constituie o condiţie 1
esenţială a variabilităţii acesteia. C a urm are, m odificările produse in structura şi m
funcţionarea sa sunt rezultatul tran sfo rm ărilo r care au loc în mediul 1
înconjurător, iar la rândul ei influenţează acest m ed iu p rin tehnologiile aplicate 1
şi prin potenţialul său inovaţional. în acelaşi tim p , unitatea de producţie 1
agroalim entară trebuie să se adapteze la cerin ţele im p u se de clienţi, furnizori, 1
acţionari, beneficiari, organism e gu v ern am en tale şi salariaţi, ceea ce impune
necesitatea punctelor de contact d in tre com p artim en tele şi salariaţii ^
exploataţiilor agricole şi agenţii eco n o m ici care fo rm e a z ă m ediul ambiant.
U nitatea de producţie ag ro alim en tară e ste su p u să influenţei numeroşilor
factori {fig.10.1).

Fig 10.1. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra


unităţii de producţie

Unele elemente au acţiune directă asupra unităţii, cum ar fi mediul direc


sau mediul de lucru, iar altele au acţiune indirectă, cum ar fi mediul general j
unităţii. ^ J
___________ i /__ im s t r r v i s ' l i l t i J r / l ________ ...
Mediul direct §

_ ^ actorii m ediului am biant exercită o gam ă variată de influenţe asupra


unităţii prin interm ediul unui com plex de factori, a căror cunoaştere facilitează
înţelegerea m ecanism ului de funcţionare a sistem ului în ansam blul său.
U nele com ponente ale m ediului extern au efecte directe asupra unităţii, în
tim p ce altele acţionează indirect, m anifestându-şi influenţa prin interm ediul
primelor.
Elem entele cu acţiune directă asupra unităţii form ează mediul de lucru,
iar cele cu acţiune indirectă form ează mediul general al unităţii.
Elem entele tipice m ediului direct includ clienţii, furnizorii şi concurenţii.
La acestea se m ai adaugă şi alte elem ente specifice cum ar fi: instituţii
guvernam entale, sindicate etc.
Clienţii sunt cei care beneficiază de produsele sau serviciile unităţii.
Pentru a supravieţui, orice exploataţie agricolă trebuie să caute să satisfacă în
perm anenţă nevoile clienţilor, iar evoluţia acestor nevoi trebuie u rm ărită în m od
continuu.
A doua com ponentă im portantă a m ediului d irect al u nităţii sunt
concurenţii. C unoaşterea acestora şi im pactul lor asupra p ieţei este vitală
pentru unitatea de producţie agroalim entară.
F u rn iz o rii includ sursele de m aterii prim e şi m ateriale, sursele de
energie, sursele de fonduri (instituţiile financiare, băncile), p iaţa forţei de
muncă etc.
Instituţiile guvernam en tale acţionează, de asem enea, d irect sau indirect
asupra unităţii, regăsindu-se în practica econom ică, socială, p o litica ştiinţei,
politica învăţăm ântului, p o litica externă, cu influenţe în ceea ce p riveşte
deciziile de realizare a obiectivelor şi resursele necesare acestora.

10.1.2. Mediul general


Componentele principale ale m ediului g eneral în care operează o
exploataţie agricolă sunt: m ediul n atural, m ediul econom ic, m ediul tehnologic,
mediul social şi mediul politic.
M ediul n a tu r a l este influenţat de factorii naturali (ecologici) din care fac
parte, printre altele, resursele naturale: apa, solul, clim a, v egetaţia şi fauna.
Mediul natural influenţează activ itatea u n ităţilo r agricole în ceea ce
priveşte asigurarea cu m aterii prim e, cu energie, carburanţi, apă pentru irigaţii
n e Pro(*u cţie. în acelaşi tim p în să unităţile agricole sunt agenţi
poluanţi pentru m ediu, ce e a ce d e te rm in a ^ ^ ^ Y c o n v e r t i im p a c tu l ecologic
rilor, a tu tu ro r c e lo r ca re lu crează m a g ric u ltu ra ,

d '" T ^ ^ ' a L a l e , c â n d c riz a d e m a te rii p r i m . * re s u rse energetic,


îm bracă noi d im en siu n i, in te rd e p e n d e n ţe le d in tre fa c to rii ec o lo g ic i şi unităţile
agricole se m u ltip lică şi se d iv e rsific ă re c la m â n d u n e fo rt deosebit pentru
cu n oaşterea şi v a lo rific a re a lo r d e c ă tre m a n a g e m e n tu l u n ită ţii.
R esursele n u num ai c ă n u m a i su n t p riv ite iz o la t d e cele lalte fenomene
eco n o m ice şi so ciale, ci a u în c e p u t să fie lu a te în c o n s id e ra re la dimensiunile lor
reale şi in tegrate în tr-u n siste m im p re u n ă c u a lte su b siste m e , ca populaţia,
investiţia d e c a p ital, p o lu a re a , p ro d u c ţia d e a lim e n te , c a lita te a vieţii, toate fiind
p rivite în ev o lu ţia lo r p e te rm e n lu n g şi în in te rc o n d iţio n a re a lo r reciprocă.
In p ă stra re a e c h ilib ru lu i e c o lo g ic , în a s ig u ra re a u n o r condiţii favorabile
d ezvoltării e c o n o m ice, u n ită ţile a g ric o le şi, în d e o s e b i, m anagem entul acestora
au un rol im p o rtan t. D ar, in d e ru la re a u n u i a s e m e n e a d em ers este necesara
im plicarea şi a c e lo rla lte c a te g o rii d e fa c to ri ai m e d iu lu i am b ian t.
*3® M ediul econom ic p riv e ş te e c o n o m ia în a n sa m b lu l ei şi poate fi caracte­
rizat p rin tr-o se rie d e in d ic a to ri c u m a r fi: ra ta d e c re şte re a P.I.B ., rata inflaţiei,
rata d o b â n z ilo r, ra te le d e sc h im b a m o n e d e lo r etc. A stfel, o rată mare de
creştere a P .I.B . d u c e la e x p a n siu n e a c o n su m u lu i şi, p rin aceasta la diminuarea
co n cu ren ţei. O ra tă sc ă z u tă a d o b â n z ii p o a te d e te rm in a creşterea cererii de
pro d u se etc., m a i a le s a tu n c i c â n d a c e ste a s u n t achiziţionate cu fonduri de
îm p ru m u t. M ed iu l m a c ro e c o n o m ic a re u n p u te rn ic im p act asupra managemen­
tului u n ităţii c â t şi al u n ită ţii în a n sa m b lu l ei.
F actorii e c o n o m ic i su n t fa c to ri c a re in flu e n ţe a z ă într-un grad ridicat
o rien tarea a c tiv ită ţii şi n iv e lu l d e e fic ie n ţă e c o n o m ic ă ale acesteia. Ei cuprind în
general p â rg h iile e c o n o m ic e p rin c a re sta tu l in te rv in e în econom ia de piaţă şi au
în vedere: n iv elu l p re ţu rilo r d e a c h iz iţie a m ijlo a c e lo r tehnice, a diverselor
m ateriale, a p ro d u se lo r, siste m e le d e c re d ita re şi nivelul dobânzilor practicate,
sistem ul d e im p o z ite şi n iv e lu l a c e sto ra , ta x e le şi tarifele, sistemele de salarizare
etc.
în tre n iv e lu l, fo rm e le şi m o d a lită ţile d e u tilizare ale acestor pârghii eco-
n o m ic o -fin a n c ia re în a g ric u ltu ră , e ste n e c e sa r a se ţine cont de particularităţi e
ei, m ai a le s d e in flu e n ţa c o n d iţiilo r d e c lim ă a s u p r a rezultatelor,
efectu ării c h e ltu ie lilo r şi s e z o n a lita te a o b ţin erii veniturilor, împac
c o stu rilo r p ro d u s e lo r a g ric o le a su p ra n iv e lu lu i de trai. ^ desfăşoară
F acto rii eco n o m ic i - c e d e te rm in ă m ed iu l econom t tujrea, cât
ac tiv ita te a
funcţionarea şi d e z v o lta re a a c e sto ra . P u n ctu l d e p le c a re în a b o rd a re a u n o r
asem enea stad ii s p e c ific e vieţii e x p lo a ta ţii lo r a g ric o le îl re p re z in tă stu d iu l
pieţei, c are fu rn iz e a z ă in fo rm a ţii re le v a n te re fe rito a re la n iv elu l şi stru c tu ra
cererii, n iv elu l c o n c u re n ţe i ctc . P e a c e a stă b ază, c o n d u c e re a u n ită ţii fu n d a m e n ­
tează d e ciz iile d c a p ro v iz io n a re , p ro d u c ţie şi v â n z a re , ală tu ri d e a lte e le m e n te
ale strateg iilo r şi p o litic ilo r g e n e ra le cc-i su n t sp e c ific e .
U n itatea d c p ro d u c ţie a g ro a lin te n ta ră tre b u ie să p ro d u c ă şi să o fe re p ie ţe i
ceea ce se ce re , c o n trib u in d d e c isiv la sa tisfa c e re a tre b u in ţe lo r o a m e n ilo r, a le
societăţii. A c e a stă n o u ă o p tic ă are la b a z ă fap tu l c ă p ia ţa ră m â n e p rin c ip a la
legătura d in tre p ro d u c ţie şi c o n su m , p rin c ip a la m o d a lita te p rin c a re se v e rific ă
concordanţa d in tre n iv e lu l şi stru c tu ra p ro d u c ţie i şi c e le a le c e re rii s o c ia le ,
final izân d u -se, p ra c tic , a c ţiu n e a leg ii cere rii şi o fe rte i, a leg ii v a lo rii.
P ractic, c o in te re s a re a m a te ria lă „ v ă z u tă ” fie şi n u m a i p rin s a la riz a re şi
profit, se m a n ife s tă c a u n im p o rta n t fa c to r e c o n o m ic ; în m ă s u ra în c a re u n ită ţile
sunt b e n e fic ia re le a n u m ito r siste m e d e sa la riz a re tre b u ie să se în c a d re z e în n iş te
lim ite c a n tita tiv e c o n tro la te d e in stitu ţiile b a n c a re şi să re s p e c te a n u m ite
m odalităţi d e re p a rtiz a re a b e n e fic iu lu i. în a c e st d in u rm ă c a z in te rv in in te re s e
dintre c e le m a i d ife rite , a c ă ro r sa tisfa c e re este d e p e n d e n tă d e m ă rim e a
profitului b ru t în r e g is tra t în tr-u n in te rv a l de tim p ; n e re fe rim la a c ţio n a ri, la
salariaţii u n ei u n ită ţi a g ric o le , la m a n a g e ri, la sta t s.a .m .d ., fie c a re d in a c e ş tia
fiind n e m ijlo c it in te re s a ţi, în a m p lific a re a co tei p ă rţi d in p ro fit.
A c ţio n a ru l c o n s id e ră c ă sc o p u l u n e i u n ită ţi a g ric o le e ste a c e la d e a
produce p ro fit c â t m a i m a re d in c a re se p o a te în c a s a d iv id e n d e c o re s p u n z ă to a re ;
salariaţii u n ită ţii c o n s id e ră c ă u n ită ţile a g ric o le tre b u ie să le a sig u re sa la rii b u n e
şi p o sib ilităţi d e p e rfe c ţio n a re a c a lific ă rii; în a fa ră d e sa la rii şi o n o ra rii,
c o nducătorii (m a n a g e rii) v ă d în u n ita te a la care su n t a n g a ja ţi şi u n te r e n d e
realizare a p e rs o n a lită ţii lo r, d e e x p rim a re p ro fe sio n a lă c o n c re tă ; c lie n ţii u n e i
unităţi ag ric o le a ş te a p tă d e la e a p ro d u s e d e c a lita te , c a re să fie a m e lio ra te
continuu p e n tru a c o re s p u n d e n e v o ilo r lo r to t m a i e x ig e n te ; o re g iu n e , u n o ra ş
consideră c ă u n ită ţile a g ric o le tre b u ie să a sig u re lo c u ri d e m u n c ă sta b ile p e n tru
concetăţeni şi să p ro te je z e m e d iu l a m b ia n t; în sfâ rşit, sta tu l v e d e în fie c a re
unitate a g ric o lă o s u rsă d e n o i lo c u ri de m u n c ă , m o to r al e x p a n siu n ii
econom ice, u n e x p o rta to r efic ie n t, şi, p e b a z a a c e sto ra , o su rsă im p o rta n tă şi
continuă d e v e n itu ri.
A lătu ri d e c o in te re s a re sa u c h ia r în c o n te x tu l a c e ste ia o p o z iţie la fel d e
im portantă o d e ţin p re ţu rile şi ta rife le , c re d ite le , ta x e le şi d o b â n z ile , im p o z ite le ,
fiecare d in ac e ste a , tra ta tă siste m ic , in flu e n ţâ n d n e m ijlo c â t d e ru la re a e fic ie n tă a
activităţilor u n ită ţilo r a g rico le . U tiliz a re a lo r p o a rtă a m p re n ta a c tu lu i d e
descentralizării manageriale şi al privatizării asistăm la liberalizarea utilizării
acestor pârghii şi la transformarea lor în veritabile instrum ente manageriale cu
impact pozitiv asupra eficacităţii de ansam blu a zonelor. A şa cum s-a mai
precizat, influenţele multiple ale acestei categorii de factori de mediu se
manifestă nu numai asupra componentelor procesuale structurale ale unităţii, ci
şi asupra managementului său. Practic, întreg procesul de m anagement şi
fiecare funcţie în parte - de la previziune stabilirea strategiilor şi politicilor
microeconomice) la control-evaluare - sunt „afectate” de „intervenţia” acestor
factori extrem de dinamici şi de mare complexitate. R olul managerilor este
acela de a le valorifica impactul la decizii şi acţiuni pertinente, generatoare de
eficienţă, ţinând cont de specificitatea manifestării lor în unităţile agricole.
Alături de factorii economici, facto rii de m a n a g e m e n t exogeni unităţii
au o influenţă considerabilă asupra acesteia.
Din categoria factorilor de management care presupun totalitatea
elementelor manageriale ce influenţează direct sau indirect unitatea de
producţie agroalimentară fac parte, printre alţii:
• mecanismul de planificare macroeconomică,
• sistemul de organizare a economiei naţionale,
• calităţile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor
din care face parte unitatea de producţie agroalim entară respectivă,
• mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, m etodelor şi tehnicilor
manageriale.

®)\ M ediul tehnologic cuprinde cunoştinţele, experienţa şi creativitatea


tehnică, precum şi grupurile de oameni asociate cu acestea. Schimbările
tehnologice mult mai frecvente în ultimele două decenii, pot modifica în mod
semnificativ cererea sau serviciile unei unităţi de producţie sau al unei ramuri.
Dezvoltările tehnologice ale concurenţilor unei unităţi agricole, pot face
produsele sau serviciile acestora demodate sau prea scumpe.
Factorii tehnologici sunt legaţi de volumul şi calitatea utilajelor,
instalaţiilor, maşinilor, seminţelor, pesticidelor, furajelor, produselor de uz
veterinar etc9 necesare pentru desfăşurarea proceselor de producţie şi care sunt
oferite de agenţii economici care distribuie aceste produse, din producţia internă
sau procurate din import.
Acţiunea acestor factori de mediu este deosebită deoarece influenţează
gradul de înzestrare tehnică a unităţilor agricole sau ritmul de modernizare a
tehnologiilor.
x Situaţia actu ală caracterizată printr-o dotare scăzu tă a unităţilor private
/ m ici, uzura fizic ă ş i m orală ridicată a m ijlo a celo r fix e din u n ele unităţi a g rico le,
f cap italizarea redu să, au influenţat n eg a tiv e fic ie n ţa activităţii din agricultură. *
D e zv o lta r e a teh n o lo g ic ă p oate red u ce co stu rile p e toate trep tele p ro ce-
sului d e p ro d u c ţie , d e la o m ai bună u tilizare a m ateriilor p rim e p ân ă la
conservarea e n e rg ie i.
C uprinzând ansam blul elem entelor cu caracter tehnic şi tehnologic,
factorii din m e d iu l teh n o lo g ic îşi p un am prenta, în principal, pe gradul de
înzestrare tehnică şi p e ritm u l m odernizării p roduselor şi tehnologiilor.
A c ţiu n e a a cesto r factori treb u ie corelată cu cea a factorilor econom ici, în
special cu p â rg h iile eco n o m ico -fin an ciare şi de m anagem ent, sistem ul d e
organizare a e c o n o m ie i, siste m u l de p lanificare, asigurându-se, a stfel, o
potenţare a c o m p e titiv ită ţii u n ităţii respective.
S u n t n e c e sa re o se rie d e m ă su ri p riv in d îm bu n ătăţirea acesto r facto ri, c u m
ar fi:
• s is te m e d e cre d ita re şi im p o zita re avantajoase;
• a le g e re a u n o r fo r m e d e organizare p riv in d e fectu area lu c ră rilo r a g ric o le
ş i sa n ita r v e te rin a re ;
• îm b u n ă tă ţir e a in fo r m a tiz ă r ii legată de av an ta je le a p lic ă rii e le m e n te lo r
d e p r o g r e s ( s o iu r i, ra s e d e a n im a le , su b sta n ţe fito sa n ita re etc .);
• te h n o lo g ii m o d e m e ;
• in tr o d u c e r e a u n o r a c te n o r m a tiv e p rin care se im p u n e a p lic a re a u n o r
te h n o lo g ii sta n d a rd .

T o a te a c e s te a v o r p e r m i t e c re ş te re a p ro d u c tiv ită ţii m u n c ii şi îm b u n ă tă ţir e a


calităţii p r o d u s e lo r a g r ic o le o b ţin u te .
^ M e d i u l so c ia l in c l u d e fa c to r i c a re s e re fe ră la c u ltu ra g e n e ra lă , v a lo r i,
atitudini ş i c a r a c te r is tic i d e m o g r a fi c e a le c lie n ţilo r şi a n g a ja ţilo r u n e i u n it ă ţi
\gricole.
O schim bare socială deosebită se înregistrează în agricultura românească
in schim bările p ro fu n d e în ceea ce p riveşte structurile de producţie şi
vctura forţei d e m uncă atât în gospodăriile agricole cât şi în alte forme de
>ciere agricolă. S e observă un fenom en de feminizare a forţei de muncă din
icultură p recu m şi o p o n d ere însem nată a persoanelor în vârstă care lucrează
gricultură. A lte sch im b ă ri so cia le au în vedere modul în care se raportează
ire persoan ă la m u n ca sa.
A supra u n ită ţilo r d e producţie, e fe c te le componentelor sociale ale
ului se m a n ife stă prin angajaţi , clienţi şi grupuri sociale care pot inspira
te reg lem en tă ri a d m in istra tiv e. A ş a d e exem plu, sunt multe reglementări
pr-ip m.
“ p

administrative cu privire la securitatea produselor care sunt impuse de


organizaţiile dc protecţie ale consumatorilor. #
Putem aminti şi restricţiile cu privire la poluarea m ediului ambiant şi la
creşterea costurilor de prevenire a poluării.
Forţele sociale dinamice pot influenţa în m od sem nificativ cererea pentru
anumite produse şi pot astfel modifica deciziile strategice la nivel de exploataţie
agricolă.
De asemenea, schimbări sem nificative sunt în structura forţei de muncă
mai ales prin creşterea numărului de persoane în vârstă şi a gradului de
feminizare.
în noile condiţii generate de integrarea agriculturii în noile structuri
europene mediul social are o influenţă directă sau indirectă asupra unităţii şi
contribuie la îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a salariaţilor, precum şi
la formarea unei mentalităţi specifice economiei de piaţă.
Mediul instituţional şi juridic se referă la reglementările juridice cu
influenţă directă sau indirectă asupra unităţii sau a modului său de conducere.
în domeniul reglementării, majoritatea unităţilor agricole sunt influenţate
de un număr tot mai mare de legi care influenţează m odul în care se operează în
următoarele domenii: recrutarea, angajarea şi concedierea personalului, com­
pensaţiile, durata zilei de lucru, a săptămânii de muncă, condiţiile locului de
muncă, practicile de publicitate, stabilirea preţurilor produselor, achiziţiile etc.
Acţiunea mediului juridic în domeniul agricol este determinat de aplicarea
numeroaselor acte normative şi legi cum ar fi: Legea nr 15 din 1990, privind
reorganizarea unităţilor economice de stat ca regii autonome şi societăţi comer­
ciale, Legea nr. 31/ 1990 cu privire la societăţile comerciale, Legea 18 din anul
1991, numită şi Legea fondului funciar prin care s-a retrocedat terenul agricol
proprietarilor conform Registrului agricol din anul 1948, Legea nr. 36/1991
privind societăţile agricole şi alte forme de asociere din agricultură, Legea
privatizării societăţilor comerciale nr 58/1991, Legea 69/1993 privind insti­
tuirea taxei pentru folosirea terenurilor proprietate de stat în alte scopuri decât
pentru agricultură sau silvicultură, Legea 66/1993 privind contractul de mana­
gement, Legea 34/1994 privind impozitul pe venitul agricol, Legea 11/ 1994
privind activitatea de standardizare în România, Legea nr 16/1994 privind
arendarea terenurilor agricole, Legea protecţiei mediului nr 137/1995, Legea nr
75/ 1995, privind producerea, controlul calităţii, comercializarea şi folosirea
seminţelor, materialului săditor, precum şi înregistrarea soiurilor de plante,
Legea nr 84/1996 privind îmbunătăţirile funciare, Legea '" v e s t e lo r de capiul
străin, Legea nr 54/1998 privind circulaţia junA ca a terenu , egea 1/2000,
O rdonanţa d e u rg e n ţă nr. 108/ 2001 p riv in d u n ită ţile ag rico le, L egea 268/2001
privind p riv a tiz a re a s o c ie tă ţilo r co m e rc ia le ce deţin în a d m in istraţie tere n u ri
p roprietate p u b lic ă şi p riv ată a sta lu lu i, L egea 7 2 /2002 priv in d d e sfă şu ra re a
activităţii z o o te h n ic e în R o m ân ia.
U n ele re g le m e n tă ri p o t c o n tro la accesu l la su rsele de a p ro v izio n are (p rin
tarife v am ale d e e x e m p lu ) iar alte le p o t lim ita accesu l la p ieţele de d esfacere.

^•10.2.Procesele de producţie în industria agroalimentară

A c tiv itatea d e b a z ă a o ric ă re i în tre p rin d e ri in d u stria le o re p re z in tă


producţia d e b u n u ri m a te ria le , fa b ric a re a ac e lo r p ro d u se d e stin a te sa tisfa c e rii
n ecesităţilor m e re u c re s c â n d e ale so cietăţii în g en eral şi ale fiec ă ru i o m în
parte.
N oţiunea d e p rod ucţie are u n c o n ţin u t larg refe rin d u -se la a n sa m b lu l
p ro cesu lu i ca re c u p rin d e a tâ t fa b ric a ţia p ro p riu -zisă câ t ş i celela lte a c tiv ită ţi
legate d e a cea sta , cu m s u n t cele p riv in d lu cră rile de laborator, de cerceta re a
noilor p ro d u se , d e stu d ie re ş i g ă sire a m ijloacelor o p tim e de exec u ta re a
p ro d u selo r etc.
F abricaţia c o n stitu ie n u m a i o p arte a p ro d u cţiei, e a c o n s tâ n d în
exp lo a ta rea m ijlo a c e lo r p u s e la d isp o ziţie în a şa f e l în c â t p o r n in d d e la m a te rii
p rim e s ă s e a ju n g ă la p r o d u s e le f in ite în cele m a i b u n e c o n d iţii p o s ib ile d e
calitate, d e c o s t ş i d e te r m e n e d e livrare.
S pre d e o s e b ire d e fa b ric a ţie , procesul de producţie re p re z in tă a n sa m b lu l
a ctivită ţilo r c o m p le xe ce a u lo c în ca d ru l în trep rin d erii ş i în ca re este
cuprinsă to ta lita te a p ro c ese lo r de m u n că ş i a p ro ceselo r n a tu ra le d esfă şu ra te
în sco p u l o b ţin e rii p ro d u c ţie i ş i a rea liză rii tu tu ro r in d ica to rilo r p re v ă zu ţi în
p la n u l de a fa c eri.
P ro cesu l d e p ro d u c ţie re p re z in tă a c tiv itatea c o n ştie n tă a o m u lu i, c a re a re
drept scop c re a re a u n o r v alo ri d e în treb u in ţare d e stin a te sa tisfa c e rii a n u m ito r
nevoi ale so cietăţii.
în in d u stria ag ro a lim e n ta ră , p ro cesu l de p ro d u c ţie are d re p t sco p c re a re a
unei varietăţi largi d e b u n u ri d e co n su m a lim e n ta r m e n ite a satisface n e c e sită ţile
de acest fel ale p o p u la ţie i ca şi sch im b u l in tern aţio n al d e p ro d u se. în a c e a stă
ram ură u n ele o b ie c te ale m u n cii, su n t su p u se n u n u m ai p ro c e se lo r d e m u n c ă ci
şi unor p ro ce se n a tu rale, de d u ra tă m ai scu rtă sa u m ai în d e lu n g a tă , în d ecu rsu l
cărora se p ro d u c u n ele m o d ific ă ri fizice, ch im ice, b io lo g ic e etc. în m o m e n tu l în
care are loc p ro cesu l n atu ral, p ro cesu l d e m u n c ă este su sp e n d a t în în tre g im e sau
în parte.
Procese n a tu ra le se întâlnesc de pildă sub form a proceselor de fermei
taţie, cuni ar fi: fermentarea vinului, a berii, a brânzeturilor, a aluatului etc., su|J
form a proceselor biologice, cum ar fi: încolţirea orzului necesar fabricării beriii
şi altele. Ca urmare a progresului tehnic şi a dezvoltării ştiinţei, procesele!
naturale pot fi reduse ca durată, iar în unele cazuri por fi chiar înlocuite complet;
eu procese de producţie.
Din punct de vedere al teoriei sistem elor, producţia reprezintă un proces
sau o procedură care serveşte pentru transform area unui grup de elemente*
intrări într-un grup de elem ente ieşiri. A ceasta face ca orice sistem de producţie!
sâ fie format în principal din trei părţi com ponente: elemente de intrare,-
elem ente de ieşire şi procesul de producţie propriu-zis. înlănţuirea acestora este
prezentată în schem a din figura 10.2.

Forţa de muncă
Clădiri
M ateriale
instalaţii
Energie industriale

Procesul de
Elem ente intrări E lem ente ieşiri
producţie

Fig. 10.2. - Schem a p ro c e su lu i d e p ro d u c ţie

Intrările în sistem sunt form ate din elem entele de care depinde volumul
producţiei fabricate, fiind reprezentate prin forţa de m uncă şi materialele ce
intervin direct în procesul tehnologic p recum şi prin energiile de diferite feluri
ce participă Ia obţinerea produselor. In terd ep en d en ţa ce se creează între
m ărim ile intrărilor şi cele ale ieşirilor face ca nivelul costurilor generate de
intrări să fie variabil.
Ieşirile d in sistem prezintă o im portanţă d eo seb ită deoarece ele constituie
punctul iniţial al concepţiei producţiei.
Pentru a concepe un sistem de p ro d u cţie necesar, eficient şi competitiv, se
are în vedere în prim ul rând ex isten ţa unei cereri pentru prelucrarea ieşirilor
(produse şi servicii) ce se v o r obţine.
Strânsa legătură dintre ieşirile din sistem ul de producţie analizat $i
operativitatea cu care acestea devin intrări p en tru alt sistem de producţie sau <k
circulaţie a m ărfurilor, atrage după sine corelări d e m are întindere în conceperea
producţiei. D ar în acelaşi tim p această caracteristică atrage după sine $*
necesitatea unei foarte rapide adaptări a producţiei, corespunzător m odificărilor
ce se cer a fi operate în afara ieşirilor din sistem (corelarea producţiei cu
cerinţele).
^ P ro cesele d e m u n c ă - procesele de producţie în general - din punct de
vedere al m odului cum participă la transform area obiectelor m uncii în produse
finite, se îm part în:
• procese de bază;
• procese auxiliare;
• procese d e servire.

P ro cesele d e b a z ă su n t acele părţi ale procesului de producţie, în urm a


cărora o biectele m uncii se transform ă în m od nem ijlocit în produse finite,
pentru fabricaţia căro ra este profilată întreprinderea respectivă.
în p ro cesele de bază, resursele de producţie sunt supuse u n o r transform ări
fizice, chim ice etc., ceea ce asigură obţinerea produselor finite care satisfac
anum ite n ecesităţi. Procesele de bază form ează conţinutul principal al
procesului de p ro d u cţie şi ele diferă de la o ram ură la alta în funcţie de
caracterul resu rselo r de producţie, al m ijloacelor de m uncă şi al p ro ceselo r
tehnologice folosite. în întreprinderile de industrii alim entare, ca p ro cese de
bază întâlnim : fab ricarea zahărului, a uleiului, a am idonului, a conservelor, a
pâinii, a v in u lu i etc.
P ro c e s e le a u x ilia r e reprezintă acele procese de m uncă - sau părţi ale
procesului de p ro d u cţie I cu ajutorul cărora se creează condiţiile m ateriale
necesare p en tru d esfăşu rarea norm ală a proceselor de bază, ele n eacţio n ân d în
mod direct asu p ra o b iectulu i m uncii pentru a-1 transform a în p rodus finit.
D in p ro cesele auxiliare fac parte, de exem plu: producerea diferitelo r feluri
de energie, p ro d u cerea am balajelor, activitatea de întreţinere şi reparare a
utilajelor etc.
P ro c e s e le d e s e r v ire reprezintă acele părţi ale procesului de p roducţie cu
ajutorul cărora se asig u ră buna desfăşurare a proceselor de b ază şi auxiliare. D in
cadrul acestora fac parte: activitatea de depozitare şi conservare a m ateriilo r p ri­
me şi auxiliare, p ăstrarea pro d u selo r finite, a sem ifabricatelor, com bustibilului
etc., desfacerea producţiei, aprovizionarea şi transportul intern, adm inistraţia
întreprinderii etc.

Totalitatea o peraţiilo r succesive de prelu cra re, cărora le su n t su p u se


obiectele m u n cii în trecerea lo r p rin diferitele fa z e de p re lu c ra re , p â n ă la
ultim ul stadiu de unde rezu ltă p ro d u su l fin it, fo rm e a ză p ro c e s u l te h n o lo g ic d e
fa b ric a ţie .
C lasificarea p roceselor de producţie şi respectiv a p ro c e s e lo r
tehnologice poate fi făcută după mai multe criterii:
0$ :
I) D upă lip u l de producţie căruia îi aparţine,
după caracterul locurilor de muncă şi gradul de specializare a producţiei,
producţia se împarte în:
• individuală,
• în scrie
• în masă.

a) P roducţia individuală este a c e a p ro d u c ţie în c are se fabrică exemplare


separate d e ac e la şi fel, p rin c ip a la tră să tu ră fiin d caracteru l neperiodic al
fa b ric ă rii d ife rite lo r ex e m p la re . în p ro d u c ţia d e b a z ă a întreprinderilor de
in d u strii a lim e n ta re e x istă cazu ri ra re d e p ro c e se de p ro d u c ţie individuale, de
exemplu: în fab ricare u n o r m o stre d e p ro d u se n o i, c o m en z i cu caracteristici
sp e c ia le p e n tru ex p o rt, lu crări a u x iliare şi rep a ra ţii.
b ) P roducţia de serie este a c e a în care se fa b ric ă d iferite grupe de pro­
duse. Fabricarea p ro d u se lo r d e a cest tip de p ro d u c ţie are lo c în m o d periodic, în
diferite partizi m ari sau „se rii” . în in d u stria alim e n ta ră p o a te fi considerată ca
producţie de serie: fab ricarea u n o r so rtim en te d e c o n serv e (legum e umplute,
peşte în bulion, legum e to cate), fab ricarea p â in ii şi altele.
c) Producţia de masă este aceea în cad ru l că re ia se fab rică în producţia
de masă pro d u se d e acelaşi fel şi de acelaşi tip c a de ex em p lu : b ere, zahăr, spirt,
ulei vegetal etc.
11) După metoda şi caracterul acţiunii asupra obiectelor muncii - în
în trep rin d erile de industrii alim en tare - p ro c e se le de p ro d u c ţie diferă în funcţie
de gradul şi de m ijlo acele de m u n c ă fo lo site.
Din acest p unct de v ed ere, în u n ele p ro c e se p re d o m in ă m u n ca omului, iar
în altele lucrările su n t în d ep lin ite de m a şin i şi ap arate sub directa supraveghere
a om ului.
D acă se iau în c o n sid eraţie m eto d a şi c a ra c te ru l a cţiu n ii asupra obiectelor
m uncii, deci gradul de în z estra re teh n ică, p ro c e se le de p ro d u cţie se îm part în:
\^ A
pjf* V • procese m anuale,
• procese m anual-m ecanice;
• procese m ecanice;
•Jr • procese autom ate;
• procese de aparatură.

a) Procesele manuale su n t acelea în care m u ncitorul realizează în mod


direct, cu sau fără ajutorul unei unelte de m uncă, prelu crarea obiectelor muncii,
fără a folosi forţa m ecanică. De exem plu: m anipularea cu lopata a fierturii de
zahăr, tăierea m anuală a legum elor, am estecarea grăunţelor cu lopata, tranşarea
şi am estecarea cărnii, frăm ântarea şi divizarea m anuală a aluatului, am balarea
m anuală a bom boanelor. Prin introducerea progresului tehnic, volum ul de
muncă al p ro ceselo r m anuale scade m ereu.
b) P ro c e se le n ia n u a l-m c c a n ic c sunt acelea în care m uncitorul acţio n ează
asupra o b iectelo r m uncii cu ajutorul m ijloacelor m ecanice de m uncă. în aceste
procese forţa d e m uncă este înlocuită, într-o oarecare m ăsură, cu forţa
mecanică, acţiunile m aşinii fiind dependente de acţiunile m uncitorului. P o t fi
date ca exem plu: acţionarea cu m anivele, m acarale de transport conduse cu
mâna, punerea şi baterea dopurilor cu maşini acţionate cu pedală de p icio r etc.
c) P ro c e se le m e c a n ic e sunt procese în care prelucrarea m ateriei p rim e, a
m aterialelor sau sem ifabricatelo r se face cu ajutorul forţei m ecanice, p rin
interm ediul d iferitelo r părţi lucrătoare ale m aşinii. R olul m uncitorului este de a
conduce m aşina, în unele cazuri el rezum ându-se la încărcarea şi d escărcarea ei.
Putem da ca exem plu: prepararea amestecului la cuter, um plerea m em b ran elo r
la şpriţul m ecanic, am balarea produselor cu m aşina etc.
d) P ro c e s e le a u to m a te sunt procese în care m uncitorului îi revine sarcin a
de a su p rav eg h ea funcţionarea maşinii. De exem plu: extracţia c o n tin u ă la
fabricile de u lei, îm butelierea sticlelor de vin, bere, ape m inerale, lapte, ulei
etc., cu linii autom ate, dirijarea autom ată a centrifugării zahărului, re g la re a
frigului în an trep o zite şi altele.
e) P ro c e s e le d e a p a r a t u r ă sunt procese în care prelucrarea m ateriei
prime se efectu ează cu aparate speciale, procesul în sine fiind d irijat p rin
interm ediul d iferitelo r aparate sau tablouri de com andă, de exem plu: d ifu zia în
industria zahărului, dizolvarea, fierberea, ferm entarea ale diferitelo r m aterii
prime în alte subram uri. C aracteristic acestor procese de aparatură şi au to m a te
este faptul că se desfăşoară sub supravegherea activă a om ului, în tim p ce la
celelalte procese de producţie, este necesară p articiparea sa nem ijlocită.

5 ) IU) D u p ă g r a d u l de p e rio d ic ita te , în întreprinderile de in d u strii


alimentare, în funcţie de anum ite condiţii, producţia se desfăşoară în m o d diferit
în cursul anului:
• perm anent
• sezonier.

a) P ro d u c ţia p e rm a n e n tă se desfăşoară în to t cursul anului şi în m o d


relativ regulat. T răsătura ei caracteristică este faptul că, în general, nu treb u ie să
aibă oscilaţii bruşte în cursul anului. în m ajoritatea cazurilor, p ro d u c ţia

Managementul producţiei agroalimentare 359


permanentă este proprie întreprinderilor de industrii alim entare care prelucrează 1
materii prime şi semifabricate care au suferit o prelucrare industrială prealabilă, I
ca de exemplu: fabricile de pâine şi produse de franzelărie, paste făinoase, 1
produse de cofetărie etc. sau întreprinderilor care prelucrează materii prime J
agricole ce nu se alterează repede cum sunt, de exemplu: morile, fabricile de I
amidon din porumb, fabricile de spirt din cereale etc.
b) Producţia sezonieră se desfăşoară num ai o parte din an, sau în câte
intervale de timp izolate sau în sfârşit, la care în cursul anului, din cauza I
particularităţilor ei, ciclul decurge în m od neregulat. Producţia sezonieră se 1
întâlneşte de obicei în întreprinderile care prelucrează un singur fel de materie 1
primă agricolă, de exemplu: sfecla de zahăr. A ceastă producţie se poate i
desfăşura în campanii cum este cazul zahărului, sau în cursul câtorva perioade |
din an cum este cazul fabricilor în care se prelucrează succesiv şi la diferite I
perioade diverse materii prime. De exemplu: fabricile de conserve care
prelucrează în lunile iunie-septembrie legume, iar în tim pul iernii, pulpe de
fructe.
Dacă în întreprinderile cu activitate sezonieră utilajul lucrează numai o
parte din an, cu un grad de încărcare mai mare în unele perioade şi mai mic în
alte perioade, în întreprinderile al căror proces de producţie are caracter
permanent, utilajul este folosit mai bine, fluctuaţia de m uncă este mai redusă,
productivitatea muncii creşte, iar cheltuielile adm inistrative şi de conducere, pe
unitatea de produse, se reduc.

IV) După caracterul prelucrării materiei prime sau modul de desfă­


şurare în spaţiu a procesului tehnologic se deosebesc:
• procese directe sau liniare,
• procese sintetice
• procese analitice.

a) Procesele directe sunt acelea în care produsul finit se obţine ca urmare


a prelucrării succesive a unui singur fel de m aterie prim ă sau a unui număr
foarte redus cum ar fi: fabricarea zahărului, a uleiului, a vinului, a berii etc.
b) Procesele sintetice sunt acele procese tehnologice în care produsul
finit se obţine ca urmare a folosirii unui num ăr mai mare de materii prime care
se transformă în semifabricate, iar obţinerea produsului finit se face prin îmbi­
narea mecanică sau chimică a acestora, cum ar fi de pildă: fabricarea ghi-
veciurilor, fabricarea produselor de patiserie, a unor categorii de bomboane etc,
c) Procesele analitice sunt acelea în cadrul cărora dintr-un singur fel de
materie primă se obţin mai multe produse finite. Ca exemplu putem cita
fluctuaţiei forţei de m uncă şi controlul modului în care muncitorii îşi realizează
sarcinile.
b) Procesele de aprovizionare, transport şi depozitare au ca obiect
achiziţia, recepţia, deplasarea, înmagazinarea sau însilozarea materiilor prim e, a
sem ifabricatelor şi a produselor finite de la un loc de producţie la altul, inclusiv
activitatea de m anipulare şi de conservare.
c) Procesele tehnologice, ca parte esenţială a procesului de producţie, au
ca obiect transform area propriu-zisă a materiilor prime şi auxiliare, cu ajutorul
forţei de m uncă şi a uneltelor de muncă, în scopul obţinerii de produse finite
sau de sem ifabricate.
Fiecare subram ură a industriei agroalimentare se caracterizează prin
diferite trăsături în funcţie de calitatea şi proprietăţile obiectelor m uncii şi
produselor finite, felurile şi caracterul mijloacelor de muncă folosite, calificarea
muncitorilor şi altele.
Cu toată diversitatea lor, procesele de producţie din subram urile şi
întreprinderile industriei agroalimentare au în general caracteristici comune ce |Q
pot fi grupate în trei grupe:
a) recepţia, păstrarea, pregătirea şi prelucrarea iniţială a m ateriilor
prime, sem ifabricatelor, materialelor etc.
b) prelucrarea şi transformarea materiilor prime, sem ifabricatelor şi
materialelor în pro d u se fin ite sau semifabricate livrate altor întreprinderi;
c) am balarea în cutii, lăzi, vase etc., etichetarea, depozitarea, pregătirea
lotului pentru livrare şi expedierea către beneficiari.

a) Prima grupă cuprinde procesele ce sunt legate de recepţia şi păstrarea


materiilor prim e şi materialelor, calibrarea, sortarea, curăţirea şi pregătirea
acestora pentru a fi introduse în procesul tehnologic. în cadrul acestor procese,
distingem ca operaţii caracteristice: curăţirea materiilor prime prin îndepărtarea
părţilor deteriorate sau necorespunzătoare fabricării unor produse de calitate
superioară, îndepărtarea părţilor necomestibile etc.
b) fn cea de a doua grupă sunt cuprinse procesele legate de: a
materiei prime şi materialelor în starea pe care o cer condiţiile de prelucrare,!
ambalare sau consum, îndepărtarea excesului de umiditate şi concentrarea
acestora, fabricarea propriu-zisă a produsului la parametrii calitativi şi!
cantitativi dinainte stabiliţi. Printre operaţiile pe care le generează aceste]
procese şi care se întâlnesc în marea majoritate a subramurilor şi]
întreprinderilor de industrie alimentară sunt: reducerea cantitativă a materiilor
prime prin fărâmiţare, tăiere, zdrobire, frecare, măcinare etc., extracţia prin
difuzie, centrifugare, sedimentare sau presare, curăţirea mecanică prin filtrare, !
cernere, vânturare, separarea cu ajutorul magneţilor, condensarea, opărirea,
fierberea, malaxarea, cupajarea, dizolvarea, divizarea, fermentarea etc.
c) A treia grupă cuprinde procesele ce reunesc operaţiile finale le
turnarea produsului finit în sticle, borcane sau alte recipiente, aşezarea în cutii,
etichetarea, capsularea, ambalarea şi înregistrarea produselor, depozitarea şi
expedierea etc.
Rezultă din cele de mai sus că principalii factori care influenţează asupra
conducerii procesului de producţie sunt:
• caracterul obiectului muncii prelucrat;
• caracterul produsului finit;
• felul procesului tehnologic folosit;
• volumul producţiei;
• gradul de specializare etc.

Caracterul resurselor de producţie prelucrat, diferenţiază procesele de


producţie în două categorii mari:
• procese de extracţie şi
• procese de prelucrare.

în întreprinderile la care procesele de producţie sunt de extracte,


organizarea şi planificarea activităţii tehnice-productive este influenţată într-o
oarecare măsură de condiţiile naturale cum ar fi, de pildă, poziţia resurselor.
Astfel de întreprinderi găsim în subramurile industriei peştelui (pescuitul în ape
deschise), industriei sării şi industriei apelor minerale.
Spre deosebire de acestea, procesele de prelucrare se caracterizează prin
faptul că în cadrul lor muncitorii, cu ajutorul m ijloacelor de muncă necesare,
acţionează asupra unor obiecte ale muncii care în prealabil au fost trecute prin
filtrul muncii omeneşti şi care tocmai de aceea se numesc materii prime.

162 Management
C aracterul m ateriei prim e folosite influenţează direct asupra organizării
procesului de producţie. C alitatea, cantitatea, proprietăţile fizice ale m a teriilo r
prime, precum şi can titatea deşeurilor ce rezultă din prelucrarea lor, d eterm in ă
atât procesul de p ro d u cţie de bază, cât şi pe cele auxiliare şi de servire. E ste
evident că, în tr-o întrep rin d ere unde se prelucrează cantităţi m ari de m aterii
prime, cum su n t întrep rin d erile din industria zahărului, uleiului, cele din
industria m o răritu lu i, din industria conservelor de legum e şi altele,
transporturile d e to t felul, ca şi organizarea locurilor de depozitare v o r av ea o
mare im portanţă.
Pentru u n ele în trep rin d eri ale industriei alim entare este c aracteristică
folosirea re su rselo r de p ro d u cţie perisabile. în astfel de cazuri se p u n e p ro b le m a
organizării u n o r d e p o zite speciale care să realizeze to ate co n d iţiile n e cesare d e 'wisk'
m i
tem peratură, u m id itate, aerisire etc., astfel încât, să se asigure p ăstra re a ac e sto ra
în cele m ai b u n e c o n d iţii şi evitarea alterării sau degradării lor.
O a ltă p ro b le m ă determ in ată de caracterul resu rselo r d e p ro d u c ţie o
constituie fo lo sirea subproduselor. C antitatea de subp ro d u se re z u lta tă d in
procesul de p ro d u cţie, p e m ăsu ra dezvoltării ştiinţei şi a teh n icii de p relu crare,
este to t m ai m ică. C u to a te acestea, în prezent sunt în că p ro cese d e p ro d u c ţie în
urm a căro ra re z u ltă can tităţi im portante de subproduse. E x iste n ţa a c e sto ra şi a
reziduurilor de p ro d u cţie p u n în faţa întreprinderilor o serie de p ro b le m e p riv in d
organizarea în co n d iţii to t m ai bune a procesului de p ro d u cţie şi a sig u ra re a
evacuării, d e p o zitării şi valorificării lor. în acest fel, în cad ru l în tre p rin d e rilo r,
iau naştere secţiile anexe.
O rg an izarea pro cesu lu i de producţie este influenţată, d e a sem en ea, şi de
caracterul p ro d u su lu i finit.
în cadrul în trep rin d erilo r, produsele fabricate se p o t p re z e n ta sub fo rm e u -i
variate:
• o m ogene, cân d p ro dusul este identic ca p ro p o rţie în to a te p ă rţile lui
• eterogene, cân d p rodusul este form at din părţi co m p o n en te cu
p roprietăţi diferite; se p o t prezenta sub d iferite stări: lichide,
sem ilichide, solide etc.

P rodusele fabricate se p o t p rezenta sub diferite stări:


• lichide,
• sem ilichide,
• solide etc.

D eosebirile m ai m ari sau m ai m ici dintre p ro p rietă ţile m ateriei p rim e


folosite şi ale produsulu i finit, ca şi deosebirile d intre nu m ăru l m ai m ic sau m ai

' cementul producţiei agroalimentare 363


patiserie şi altele.
Un alt factor important care influenţează organizarea procesului de
producţie este felul procesului tehnologic. Uneori, acelaşi produs, se poate
executa folosind două sau mai multe procedee tehnologice. Alegerea procesului
tehnologic influenţează structura de producţie a întreprinderii, numărul
operaţiilor, felul, cantitatea, nivelul tehnic precum şi gradul de specializare al
utilajului, gradul de calificare şi numărul de muncitori, precum şi condiţiile de
muncă în care se desfăşoară fabricaţia.
Astfel, dacă producţia de zahăr, cea de ulei, de conserve etc. necesită
folosirea unor instalaţii complexe, fabricarea pâinii, a pastelor făinoase, a
vinului etc. necesită un proces tehnologic şi instalaţii mai simple.
în virtutea acestor deosebiri se impune ca în momentul organizării
procesului de producţie să se determine varianta optim ă a procesului tehnologic,
aceasta influenţând toate secţiunile de plan, şi în primul rând indicatorii
calitativi ai activităţii economice a întreprinderii. Varianta aleasă trebuie să
corespundă cerinţelor impuse de calitatea m ateriilor prime, de volumul
producţiei, de gradul de specializare a întreprinderii etc.

10.3. Managementul activităţii de bază

f $ f P ro d u cţia de bază reprezintă totalitatea fa c to rilo r ce caracterizează


stabilitatea nomenclaturii producţiei fabricate, volum ul producţiei, gradul de
specializare a locului de muncă, secţiei sau întreprinderii şi modul de mişcare
a obiectelor m uncii de la un loc de m uncă la altul. Im portanţa practică a
cunoaşterii tipurilor de producţie constă în aceea că el determ ină metodele de
planificare, de pregătire tehnică a producţiei, de evidenţă şi control, formele de
organizare a producţiei şi muncii.
In activitatea practică se deosebesc tre i tip u ri de p ro d u c ţie :
• producţia individuală,
• producţia de serie (repetitivă),
• producţia de masă.
1) P ro d u cţie ind ivid ua lă se caracterizează p rin urm ătoarele trăsături:
a) fabricarea unei mari varietăţi de produse în cantităţi mici şi instabi­
litatea nomenclaturii de fabricaţie;
b) lipsa periodicităţii în fabricarea produselor. Aceasta face ca pentru
fiecare produs să se efectueze pregătirea tehnică şi organizatorică a
producţiei;
c) im posibilitatea specializării tehnologice a locurilor de m uncă şi a
perm anentizării anum itor piese şi detalii în cadrul acestora;
d) m ultitudinea produselor fabricate şi nerepetabilitatea acestora fac ca
folosirea unor utilaje specializate să nu fie eficientă. De aceea, în
aceste întreprinderi se folosesc, în general, m aşini universale;
e) varietatea m are a nomenclaturii producţiei fabricate, frecventa
m odificare a acesteia, folosirea de maşini universale fac ca ciclul de
fabricaţie să aibă o durată relativ mare;
f) faptul că pe diferite locuri de m uncă se află în acelaşi tim p o m are
cantitate de piese, deosebite din punct de vedere constructiv şi
tehnologic, înfăptuirea planificării operative de către serviciul de
plan central al întreprinderii ar întâm pina dificultăţi serioase. D e
aceea, planificarea operativă se desfăşoară în cea m ai m are p arte de
către birourile de planificare create în cadrul secţiilor de producţie.
E num erarea caracteristicilor de mai sus, conduce la concluzia că acest tip
de producţie este cel m ai puţin eficace din punct de vedere econom ic.

2) P ro d u cţia de serie se caracterizează prin urm ătoarele trăsături:


a) stab ilitatea fabricării unei producţii de o nom enclatură relativ
restrânsă, fiecare produs din nom enclatură fabricându-se în cantităţi
relativ m ari;
b) p erio d icitatea fabricării produselor, asigură stabilitatea p rin relu a ­
rea procesului de producţie la un grup de produse identice, d u p ă o
perioadă de tim p determ inată. A ceasta are ca im plicaţie red u cerea
ch eltuielilor ocazionate de pregătirea teh n ico-organizatorică a
producţiei, deoarece ele se referă, de obicei, la p rim ul lo t care se
repetă la anum ite intervale de tim p;
c) p o sibilitatea specializării locurilor de m u n că în efectuarea an u m ito r
operaţii de acelaşi tip;
d) folosirea, alături de m aşinile şi utilajele universale şi a u n o r m aşin i
şi utilaje specializate cu un înalt nivel tehnic şi de m are
productivitate. C a u rm are, vechea tehnologie este în lo cu ită cu o
_ teh n o lo g ie avansată;
c) reducerea duratei ciclului de fabricaţie, com parativ cu tim pul de
producţie individuală, prin folosirea unor m aşini şi utilaje de mare
randament, introducerea unor tehnologii avansate, lansarea
produselor în fabricaţie pe loturi şi la perioade de tim p dinainte
stabilite şi care se repetă ritm ic;
0 specializarea pe obiecte a secţiilor de producţie.

3) P ro d u c ţia de m asă,
fiind o producţie cu un volum m are de produse şi cu o nom enclatură foarte '
redusă care se poate lim ita la un singur produs ce se fabrică tim p îndelungat şi |
în cantităţi m ari, are urm ătoarele c a ra c te ristic i:
a) are cea mai m are stabilitate ceea ce perm ite adâncirea considerabilă
a specializării întreprinderii, secţiilor şi locurilor de muncă;
b) datorită num ărului m are de repetări ale aceloraşi operaţii, pe ace­
leaşi locuri de m uncă, se creează cele m ai bune condiţii de mecani­
zare şi autom atizare precum şi de încărcare optim ă a utilajelor
specializate care au cea m ai m are pondere în totalul fondurilor fixe;
c) volum ul m are al producţiei, nom enclatura redusă şi stabilă, gradul
m are de repetare a aceloraşi operaţii, fac necesară şi eficientă
defalcarea am ănunţită a procesului tehnologic până la cele mai mici
operaţii şi concentrarea acestora pe anum ite m aşini şi locuri de
m uncă, sincronizarea operaţiilor şi trecerii obiectelor muncii prin
diferite locuri de m uncă etc.;
d) specializarea m uncitorilor pe operaţii şi m işcări m ai limitate are
condiţii de adâncire m axim ă ceea ce uşurează recrutarea şi formarea
lor.

Producţia de m asă perm ite realizarea celei m ai m ari eficienţe economice,


obţinerea unor indicatori excepţionali în com paraţie cu celelalte tipuri de
producţie.
E ficien ţa econom ică a celor trei tipuri de producţie este determinată de
cantitatea de produse ce se realizează şi de cheltuielile de pregătire
corespunzătoare.
Este deci explicabilă preocuparea de a se crea condiţii pentru trecerea de
la producţia individuală la cea de serie şi apoi de la aceasta la cea de masă, ceea
ce perm ite folosirea cu eficacitate a form elor superioare de organizare a
producţiei.
Pentru desfăşurarea în bune condiţii a procesului de producţie este necesar
ca în prealabil să se desfăşoare o intensă activitate de pregătire a producţiei şi
^ » u ; i ; rQ o n r n p p c n h n t f > V > n n l n g i l ____
N oţiunea de pregătire a producţiei are un caracter com plex. A ceasta se
referă, în principal, la m ăsurile ce trebuie adoptate pentru punerea în fabricaţie
a unor noi produse pentru perfecţionarea fabricaţiei produselor deja existente.
Ea cuprinde însă şi acele măsuri legate de m odernizarea fabricaţiei curente prin
introducerea celor mai noi realizări ale ştiinţei şi tehnicii contem porane şi a
m etodelor superioare de organizare a producţiei.
în acest context prin pregătirea producţiei se înţelege com plexul de
măsuri interdependente adoptate de întreprindere pe baza unui plan
calendaristic care se referă la crearea şi asim ilarea în fabricaţie a unor produse,
la m odernizarea produselor aflate deja în fabricaţie, la introducerea tehnicii noi
şi a celor mai avantajoase m etode de organizare a producţiei, care să asigure o
eficienţă m axim ă a activităţii întreprinderii.
Pregătirea producţiei îm bracă două aspecte:
• pregătirea tehnică şi
• pregătirea m aterial-organizatorică.

|j™ | A. P re g ă tire a te h n ic ă a p ro d u c ţie i este etapa în care, po m in d u -se de la


ceea ce urm ează a fi fabricat (sortimente şi cantităţi) şi de la fondul de
informaţii privind procedeele posibile de aplicat, se stabileşte m odul în care
urmează să se realizeze producţia. Aceasta înseam nă com pletarea docum entaţiei
tehnologice elaborate în cadrul activităţii de cercetare şi proiectare a pro d u selo r
şi cuprinde:
• procesul tehnologic cu indicarea fazelor, a condiţiilor în care se cer a fi
realizate, a succesiunii etc.;
• cerinţele faţă de utilaje şi prescripţii privind diferitele variante de
echipam ente ce pot fi utilizate;
• m ateriile prim e, m aterialele şi semifabricatele necesare, cu indicarea
caracteristicilor de calitate, a consum urilor specifice etc.;
• calitatea prescrisă pentru semifabricate şi produse finite şi m etodele de
verificare;

în com pletarea docum entaţiei tehnologice pentru realizarea produsului,


prin pregătirea tehnică a fabricaţiei se determină:
• organizarea producţiei în condiţiile specifice ale unităţii care are în
vedere adaptarea exigenţelor tehnologice la necesitatea de specializare,
cooperare, concentrare, combinare şi integrare a operaţiilor, organizarea
proceselor de producţie şi altele;
• organizarea muncii, începând cu procesul de ansam blu şi ajungând cu
detalierea până la nivelul locului de muncă, măsurarea şi normarea muncii;

^367
m
• organizarea controlului producţiei, sub aspect cantitativ şi calitativ, pe
parcursul şi în finalul fabricaţiei;
• analizarea im plicaţiilor organizării, întreţinerii şi reparării utilajelor şi
instalaţiilor;
• determ inarea cerinţelor faţă de pregătirea m aterială, lansarea şi execuţia
producţiei.

în prezent, pregătirea tehnică a producţiei, practic proiectarea sistemului


dc fabricaţie şi a condiţiilor de folosire a lui în anum ite situaţii date, în industria
I alim entară nu se face decât într-o m ăsură foarte m ică. Specialiştii ce organi­
zează producţia nu acordă încă im portanţa cuvenită acestei foarte importante
activităţi. C a urm are, soluţiile de organizare a sistem ului de fabricaţie răm ân a
fi găsite şi aplicate prin realizări de m om ent, m ai puţin finisate şi deci mai puţin
W eficiente.
D e rem arcat că aceasta se întâlneşte atât în cazul lin iilo r la care obiec­
tivele producţiei au o m are stabilitate (m orărit, extracţia uleiului, zahărului,
am idonului, abatoare, fabricarea biscuiţilor, p astelo r făinoase, ţig aretelor etc.)
cât şi la liniile pe care se fabrică succesiv o gam ă m are de sortim en te (industria
conservelor, preparatelor de cam e, pro d u selo r zaharoase, de franzelărie şi
altele).
D epăşirea acestei situ a ™ prom ovarea pro iectării raţio n ale a sistem elor de
fabricaţie, îm preună cu proiectarea p roduselor v o r crea p rem isele valorificării
potenţialului de m odernizare şi de eficienţă pe care-1 o feră ingineria alimentară.
P regătirea teh n ică a producţiei ţine seam a de p ro g n o za dezvoltării unităţii,
sau a sistem ului de fabricaţie respectiv, folosindu-se în acest caz de:
• evaluarea cererilor de consum de p roduse agro alim en tare pentru
nevoile pieţei interne şi externe, m odul în care se cere a se face
asigurarea acestora (cantităţi, sortim ente, perio ad e de livrare şi
distribuţie, condiţii de transport şi p ăstrare etc.), ceea ce reprezintă în
fond prognoza desfacerii (cererii):
• tendinţele în ceea ce priveşte posib ilitatea de asigurare cu m aterii prime
agroalim entare, precum şi cu m ateriale, care constituie prognoza
aprovizionării:
• perspectiva de perfecţionare a pro ced eelo r tehnologice, a m etodelor şi a
echipam entelor p entru fabricarea pro d u selo r alim entare şi influenţa
acestora asupra folosirii produselor alim entare, precum şi asupra
gradului de valorificare a m ateriilor p rim e şi a sem ifabricatelor. în
ansam blu, toate acestea sunt dom eniul prognozei d ezvo 1ţări i şi a
cercetări i:
• m odificările ce decurg din schimbările ce vor interveni pe diferite
planuri asupra indicatorilor economici ai producţiei alimentare (niveluri
de cheltuieli, productivităţi, randamente, consumuri, preţuri de vânzare
şi altele), care formează prognoza econom ică şi care are un caracter de
sinteză pentru toate celelalte evaluări ce se fac în legătură cu sistemul
de fabricaţie şi viitorul lui.

Din cele de mai sus se desprinde faptul că pregătirea tehnică a producţiei


este un proces de creaţie şi de organizare a sistem ului de fabricaţie care se
caracterizează prin înglobarea unei mari cantităţi de informaţie, acţiune ce are
ca efect creşterea perform anţelor şi a fiabilităţii sistemului.

B. Pregătirea material-organizatorică
Trecerea la fabricaţia curentă a produselor presupune asigurarea unor
condiţii optime de ordin material.
Pregătirea m aterială a producţiei înseamnă crearea efectivă a condiţiilor
prevăzute pentru desfăşurarea fabricaţiei. Principalele domenii de preocupări ale
pregătirii materiale, a producţiei sunt: asigurarea mijloacelor de muncă (echi­
pamente), a m ateriilor p rim e şi materialelor, a utilităţilor şi a personalului.
Pregătirea dotării materiale. înainte de a se declanşa producţia se cere
ca mijloacele m ateriale ce participă la realizarea fabricaţiei să fie pregătite prin:
1) procurarea de utilaje (integrale sau subansamble şi piese specifice),
eliberarea unor utilaje de alte sarcini, reamplasarea, adaptarea şi
reglarea lor la gam a de operaţii necesare fabricării produsului;
2) descongestionarea suprafeţelor de lucru şi de depozitare, pentru a
putea fi destinate scopului propus;
3) asigurarea condiţiilor de igienă, potrivit normelor şi prescripţiilor legale.

La unităţile care pe aceeaşi linie de fabricaţie realizează o gam ă m ai m are


de sortimente, pregătirea dotării materiale intervine la fiecare schim bare de
sortiment.
P regătirea m ateriilor p rim e şi a materialelor. Pentru alim entarea cores­
punzătoare a liniei de fabricaţie cu materii prim e şi m ateriale sunt necesare
următoarele acţiuni:
• organizarea aprovizionării cu materii prim e şi m ateriale, cuprinde
operaţii de identificare a furnizorilor potenţiali, contractarea, întocm irea
program elor de livrare-aprovizionare, prim irea, recepţionarea,
transportul şi depozitarea;
• pregătirea m ateriilor prim e şi a m aterialelor necesare în cazul u n o r
tehnologii care im pun anum ite operaţii specifice de tratare şi
condiţionare, printre acestea se cuprind: învechirea vinului pentru 1
fabricarea coniacului şi a vinurilor şam panizate, maturarea grâului ]
făinii, condiţionarea sem inţelor oleaginoase , igienizarea animalelori
înainte de tăiere etc.

întrucât materiile prime agroalimentare nu se asigură întotdeauna în lc


mari şi om ogene sub aspect calitativ, ceea ce creează dificultăţi desfăşur
ulterioare a proceselor tehnologice, unul din obiectivele pregătirii material
producţiei îl constituie şi crearea de loturi om ogene prin am estecare , cupaja
selecţionare etc.
Subliniem că şi alte materii prime şi materiale necesită diferite procese <
pregătire înainte de a fi introduse în fabricaţie.
P re g ă tirea su rse lo r şi a că ilo r d e a s ig u r a r e a u t i l i t ă ţ i l o r necesar
fa b rica ţiei. în d e s f ă ş u ra re a fa b ric a ţie i d in in d u s tr ia a g ro a lim e n ta ră intervii
c a n tită ţi im p o rta n te d e d ife rite u tilită ţi (a p ă , a b u r, a p ă c a ld ă , a e r c o m p r im a t
c o m b u s tib il, e n e rg ie e le c tric ă , a g e n ţi frig o rific i şi a lte le ). S a tisfa c e re a lo r în
c a n tită ţile , la m o m e n te le şi la p a ra m e trii te h n ic i im p u ş i d e p r o c e s e le de
fa b ric a ţie a s ig u ră in tr-o b u n ă m ă s u ră re z u lta te le c e se o b ţin .
în in d u s tria a g ro a lim e n ta ră p re g ă tire a m a te ria lă a u tilită ţilo r re p re zin tă o
p re o c u p a re c a re se e fe c tu e a z ă p e rio d ic (z iln ic , să p tă m â n a l e tc .). P ro b lem e
d e o se b ite p e a c e a stă lin ie se p u n m a i ales la în c e p u tu l c a m p a n ie i, în cazul
a c tiv ită ţilo r se z o n ie re , la m o d ific a re a n iv e lu lu i c a n tita tiv sa u c a lita tiv al cererii
p ro d u c ţie i şi la in tro d u c e re a în fa b ric a ţie a u n o r n o i s o r tim e n te care aduc
sc h im b ări teh n o lo g ic e .
^{g)1§ A sigurarea şi pregătirea personalului necesar funcţionării sistemului
de fabricaţie. P e ac e st p la n p re g ă tire a m a te ria lă a p r o d u c ţie i c o m p o r tă :
► asig u rare a p e rso n alu lu i, care se b az e a z ă p e c e r in ţe le e f e c tiv e a le p ro ­
g ram elo r de fab ricaţie şi se realiz e a z ă d e te rm in â n d :
1) sp ecific aţia po stu rilo r, etap ă ce d e te rm in ă c e r in ţe le p e ca re le ridică,
faţă de o cupanţii p osturilor, m u n ca ce u rm e a ză a fi efectu a tă ;
2 ) n e c e sa r u l d e p e r so n a l p e p r o fe s ii, sp ecia lită ţi şi n iv elu ri d e p regătire ;
3 ) p ro g ra m a rea în tim p a a sig u ră r ii c u p e r s o n a l, c o re sp u n ză to r
c e r in ţe lo r b in e fu n d a m en ta te. A c e s t e a c tiv ită ţi s e d esfăşoară în
p rin cip al d e către c o m p a r tim e n te le c e în d e p lin e sc fun cţia d e
p erso n a l a u n ită ţii, c u c o la b o ra rea celo rla lte com p a rtim en te;
► form area p erso n a lu lu i n e c e sa r care s e re a lizea ză p e trei căi:
1) form area în u n ităţi, la lo c u l d e m u n că;
2 ) form area prin siste m u l d e în v ă ţă m â n t cu participare în p m d u c ţic ;
________ 3 ) form area prin unităţi d e în văţăm ân t.

J
O problemă de mare însemnătate şi care se impune tot mai mult o
reprezintă selecţia personalului pentru formare. în afară de testarea şi selecţia ce
se fac după metodele practice în economie, pentru industria agroalimentară se
ridică şi unele probleme particulare legate de înzestrarea cu aptitudini pentru
evaluarea organoleptică a alimentelor.
Deoarece pentru conducerea şi execuţia producţiei alimentare evaluarea
senzorială continuă să fie principalul mijloc de măsurare a calităţii este necesar
ca specialiştii selectaţi să fie testaţi şi după acest criteriu. Cei dotaţi va trebui să
fie pregătiţi printr-o instruire senzorială adecvată.
• perfecţionarea pregătirii personalului este un proces continuu, care face
parte din politica de educaţie permanentă a fondului de cadre al
societăţii;

La elaborarea programelor de perfecţionare a pregătirii personalului, în


afară de obiectivele generale de ridicare a competenţei profesionale, trebuie să
se ţină seam a şi de prevederile proiectelor tehnice de execuţie a producţiei, de
influenţa m ăsurilor de promovare a tehnologiilor, echipamentelor şi soluţiilor
organizatorice m odem e, asupra cerinţelor faţă de lucrătorii ce execută
producţia.
• instruirea personalului pentru activitatea curentă se face prin:
• inform are şi instruire asupra sarcinilor ce revin fiecămi loc de muncă
(obligaţii de serviciu, cerinţe cantitative, calitative, de productivitate,
echipam entul pe care îl serveşte etc.);
• instruirea şi antrenarea pentm formarea de deprinderi şi experienţe în
dom eniul m etodelor şi a tehnicilor folosite pentm utilizarea mijloacelor
de m uncă, pentm conducerea şi aplicarea proceselor tehnologice,
• instruirea în problem e de tehnica securităţii şi protecţia muncii, în
legătură cu igiena în condiţiile specifice ale industriei alimentare
(igiena individuală a personalului, a fabricaţiei, a mijloacelor de m uncă
etc.).

în cazul în care trecerea la fabricaţia unui nou produs necesită schimbări


organizatorice în secţii, constând din reamplasări de maşini, instalaţii şi utilaje,
amplasări de noi utilaje, precum şi schimbări esenţiale de fluxuri tehnologice,
efectuarea acestora trebuie făcută în aşa fel încât să se termine la datele
calendaristice fixate şi fără a se provoca perturbări în fabricaţia celorlalte
produse ale întreprinderii.
O problem ă legată de asimilarea în fabricaţie a noilor produse o constituie
şi elaborarea sistem ului de planificare economică şi operativă a sistem ului de
evidenţă. Alegerea acestui sistem trebuie făcută ţinându-se seama de
particularităţile produselor fabricate, de modul de organizare al întreprinderii şi
de cerinţele asigurării unui nou sistem de planificare şi evidenţă cât mai
eficient.
• pregătirea sistemului de conducere constituie o ultimă problemă ce
trebuie rezolvată în cadrul etapei de pregătire material-organizatorică.
Organizarea sistemului de conducere se face în corelaţie cu sistemul
operaţional asupra căruia acţionează şi cu obiectivele pe care le are de
îndeplinit. Adaptările ce se fac asupra liniilor de fabricaţie - în cadrul
pregătirii materiale - trebuie să cuprindă şi sistemele lor de conducere.

Cele mai importante aspecte de care se ocupă pregătirea sistemului de


conducere pentru o anumită activitate sunt:
• * adaptarea sistemului informaţional corespunzător cerinţelor
modificate ale sistemelor de conducere;
• - corelarea structurilor organizatorice, a regulamentului de organizare şi
funcţionare şi fişelor de post cu schimbările intervenite;
• - îmbunătăţirea gradului de informare, instruirea şi perfecţionarea con­
ducătorilor direcţi ai producţiei.

O sarcină obligatorie, care creează premisele declanşării ulterioare a


producţiei, este urmărirea materializării integrale şi de bună calitate a măsurilor
prevăzute. Verificarea pregătirii materiale şi utilităţi, prin testarea competenţei
profesionale a personalului. Pentru o verificare complexă şi m ai concludentă se
recurge la execuţia unor producţii experimentale. Urmare a complexităţii ei,
pregătirea material-organizatorică a producţiei revine ca sarcină mai multor
compartimente din întreprinderi şi în primul rând com partim entelor producţiei,
aprovizionării şi de personal.

w f) 10.4 Managementul activităţii auxiliare

\ Dezvoltarea impetuoasă a industriei alimentare, a tuturor subramurilor şi


întreprinderilor acesteia, a generat sporirea parcului de maşini, utilaje şi
instalaţii de tehnicitate înaltă şi de mare productivitate, a bazei sale tehnico-
materiale. Implicaţiile acesteia au fost pe de o parte, o îm bunătăţire a condiţiilor
tehnice de obţinere a producţiei, iar pe de altă parte, sporirea grijei pentru
exploatare, întreţinere şi reparare corespunzătoare a m ijloacelor fixe, pentru
asigurarea unei bune funcţionări şi a prelungirii perioadei de utilizare a lor în
condiţii economice.
U tilajul p ro d u ctiv constituie elementul cel mai important al fondurilor
fixe din întreprinderile industriale. El este alcătuit din mijloace de muncă cum
ar fi: difuzorul, staţia de concentrare, cristalizatoarele etc., în industria
zahărului; frăm ântătoarele, maşinile de porfionat, cuptoarele etc. în industria
panificaţiei; utilajele pentru sortarea şi pregătirea materiei prim et maşinile de
închis şi etichetat, autoclavele etc. în industria conservelor şi laptelui, care
participă direct la procesul tehnologic de transformare a obiectelor muncii în
produse finite.
Realizarea integrală şi în timp a programelor de producţie în întreprinderi,
reclamă, ca o cerinţă esenţială, funcţionarea în condiţii optime a utilajului
industrial. Aceasta se realizează printr-o exploatare raţională a acestuia, prin
întreţinerea şi repararea lui corespunzătoare, y

10.4.1 Managementul întreţinerii utilajelor //£


Cel mai im portant mijloc care asigură o funcţionare prelungită a utilajului
îl constituie organizarea judicioasă a îngrijirii şi întreţinerii utilajelor.
Activitatea de întreţinere cuprinde totalitatea lucrărilor, perm anente sau
întâmplătoare, care trebuie executate asupra unui utilaj, agregat sau instalaţie
pentru a le m enţine în bune condiţii de folosire, atât pentru prevenirea
accidentelor cât şi pentru înlăturarea micilor defecte curente.
Sarcinile activităţii de întreţinere în industria alimentară cuprind atât
problemele com une pe care le ridică dotarea materială pentru orice unitate
industrială, cât şi problem e speciale ce decurg din necesitatea asigurării unei
stări de curăţenie corespunzătoare, pentru cerinţele igienico-sanitare ale
fabricaţiei.
O organizare ştiinţifică a activităţii de întreţinere trebuie să aibe ca efecte:
a) m enţinerea utilajului şi instalaţiilor în perfectă stare de funcţionare;
b) evitarea uzurii excesive a utilajului şi scoaterea acestuia din funcţiune
înainte de term en;
c) creşterea tim pului de funcţionare a utilajului între două reparaţii;
d) m enţinerea siguranţei în exploatare şi a productivităţii iniţiale o
perioadă cât m ai îndelungată.

Activitatea de întreţinere, în unităţile de industrie alimentară, constă în


principal din:
• lucrări de curăţire a suprafeţelor de lucru a utilajelor, instalaţiilor şi a
întregului inventar ce participă la procesul de producţie. Scopul
marc, a adaosului de lubriftanţi care permit diminuarea uzurii organelor
în mişcare;
• lucrări de reglare a utilajelor şi subansamblelor, pentru a determina
rezultate calitative superioare şi pentru a adapta dotarea respectivă la
cerinţele tehnologice ce diferă pentru un nou sortiment sau o altă
calitate a materiei prime, materialelor sau a semifabricatelor;
• controlul răcirii şi încălzirii diferitelor organe ale maşinilor, supuse
frecării;
• strângerea elementelor de îmbinare, a tuturor pieselor înşurubate şi
altele.

în activitatea de întreţinere a utilajului industrial o importanţă deosebită


au întreţinerile tehnice.
Prin în tre ţin e re tehnică se înţelege un ansamblu de operaţii privind
curăţirea, controlul, ungerea, reglarea, strângerea îmbinărilor şi alimentarea,
care se execută atât după fiecare schimb de lucru cât şi după perioade mai mari,
pe toată durata de exploatare a maşinilor, în vederea prevenirii defecţiunilor, a
uzurii premature, a asigurării funcţionării utilajelor la parametri calitativi şi
funcţionali optimi.
Privite d u p ă com plexitate şi periodicitate, se deosebesc două categorii
de lucrări de întreţinere tehnică:
• întreţinere tehnică zilnică
• întreţinere tehnică periodică,

întreţinerile tehnice zilnice se referă la un ansamblu de operaţii


obligatorii de curăţire, verificare, ungere şi alimentare, care asigură buna
funcţionare a maşinilor pe durata unui schimb de lucru iar întreţinerile tehnice
periodice constau de regulă din verificarea generală a instalaţiei electrice,
schimbarea filtrelor de la sistemul de ungere şi de la instalaţia hidraulică,
înlocuirea elementului filtrant de la sistemul de alimentare etc.
Ridicarea gradului de mecanizare şi automatizare a instalaţiilor
industriale, a determinat necesitatea ca întreţinerea acestora să capele o
importanţă deosebită. în S U A , de exemplu, raportul dintre numărul
m i m r i t n r i ln r Hp în tr p fin p r p oi PP 1 rlin o o n fn n 1 1 Ac* fo U r ip o fip n ih tillivHii
de ani de la 5 la 10 la sută iar în industria chim ică franceză raportul s-a
schimbat în ultim ii 10 ani de la 16 Ia 25 la sută.
D atorită creşterii parcului de maşini şi instalaţii de care dispun
întreprinderile noastre, creşterii volumului necesar de lucrări de întreţinere şi
reparaţii, în ţara noastră s-a im pus necesitatea elaborării unor norm e de
întreţinere a m aşinilor şi utilajelor şi a unor reguli de predare a acestora de la un
schimb la altul.
Ele şi-au găsit expresia ju ridică în Legea nr. 11 din 18 decem brie 1980
privind gospodărirea resurselor materiale, a fondurilor fixe şi aprovizionarea
tehnico-m aterială şi în D ecretul nr. 400/1982 privind instituirea unor reguli de
exploatare şi întreţinere a instalaţiilor, utilajelor şi maşinilor, întărirea ordinii şi
disciplinei în m uncă.
Potrivit acesto r norm e şi reguli, fiecare m uncitor este obligat, ca în
momentul preluării schim bului, să verifice m aşina sau utilajul, pentru a constata
eventualele defecte sau dereglări, iar înainte de punerea lor în funcţiune să
verifice sistem ul de ungere şi transmisie.
Pe perioada schim bului, muncitorul trebuie să verifice tem peratura
diferitelor piese de fricţiune ale m aşinilor şi utilajelor, dacă ungerea se face în
bune condiţii şi să îndepărteze corpurile străine care pătrund între elem entele
mobile ale acestora.
D acă în tim pul funcţionării utilajului executantul observă unele defecţiuni
este obligat să-l oprească şi să înlăture defecţiunile respective cu m ijloace
proprii. în cazul în care nu poate înlătura singur defecţiunile constatate treb u ie
să anunţe pe m aistrul de schim b şi pe mecanicul de întreţinere pentru a lua
măsurile necesare.
La term inarea schim bului, muncitorul este obligat să cureţe utilajul, să
îndepărteze praful şi lichidul depus, să ungă m ecanism ele etc. lăsându-1 în
perfectă stare de curăţenie şi funcţionare.
Exploatarea corespunzătoare şi desfăşurarea unei activităţi sistem atice de
întreţinere a u tilajelor reprezintă o sarcină de prim ordin a fiecărei întreprinderi,
de aceasta depinzând o bună funcţionare şi o productivitate ridicată a u tilajului
productiv.
întreţinerile tehnice periodice se pot organiza după una din u rm ătoarele
metode:
M eto d a de în tre ţin e re in d iv id u ală, care constă în efectuarea lu crărilor
de întreţinere de către m uncitorul care exploatează m aşina sau agregatul, sub
supravegherea m ecanicului de întreţinere. A ceastă m etodă se poate ap lica cu
rezultate bune la utilajele de complexitate m ică şi prezintă avantajul că n u
necesită o specializare a personalului şi nici scule şi aparatură specială.
S e m n a lă m în s ă d e z a v a n ta ju l că nu p e rm ite m e c a n iz a re a o p e r a ţiilo r I
în tre ţin e re .
M eto d a d c în tr eţin er e cu ec h ip e sp ecia liza te, c a re c o n s tă în e x e c u ta n
în tre ţin e rii d c c ă tr e e c h ip e fo rm a te d in 2 -4 m u n c ito ri c u s p e c ia lită ţi diferii
( m o to r is t, lă c ă tu ş , e le c tric ia n , u n g ă to r). M e to d a s e p ra c tic ă în c a z u l u tila je lo r ţ
in s ta la ţiilo r d e m a re c o m p le x ita te . P ro g ra m u l d e lu c ru al e c h ip e lo r tre b u ie astfe
s ta b ilit în c â t a c tiv ita te a lo r s ă se d e s fă ş o a re în tim p u l d e in a c tiv ita te al a g re
g a te lo r. F o lo s in d u -s e a c e a s tă m e to d ă , se e x e c u tă lu c ră ri d e c a lita te superioară,
creşte s ig u ra n ţa în e x p lo a ta re a u tila je lo r, se m ă r e ş te d u ra ta d e fu n c ţio n a re între
d o u ă re p a ra ţii, se re d u c e tim p u l d e im o b iliz a re şi sc a d c h e ltu ie lile d e re p a ra ţii.
M etod a în flux tehnologic, c a re c o n s tă în e x e c u ta re a o p e ra ţiilo r de
în tre ţin e re în tr-o su c c e s iu n e c ro n o lo g ic ă , d e c ă tre p e rs o n a lu l te h n ic calific a t, în
sta ţii d e în tre ţin e re sp e c ia l am en a ja te .
O rg a n iz a re a lu c ră rilo r de în tre ţin e re şi reparare, p r e c u m şi controlul
e x p lo a tă rii u tila ju lu i re v in e ca sarcin ă atelierului de în tr e ţin e r i şi reparaţii.
P rincipalele sarcini ale a c estu ia co n sid erăm că su n t u rm ă to a re le :
1. P la n ific a re a tu tu ro r lu c ră rilo r de re p araţii şi în tre ţin e re în care scop:
• stab ile şte şi ţin e la zi ev id en ţa tu tu ro r m ijlo a c e lo r d e m u n c ă aflate în
p atrim o n iu l întreprinderii;
• g ru p e a z ă u tilaju l p e categorii, stab ilin d sta re a fie c ă ru i u tilaj în parte;
• în to cm eşte docum entaţia teh n ică n e cesară p la n ific ă rii lu c ră rilo r de
reparaţii;
• întocm eşte p lanul de reparaţii şi p lan u l de a p ro v iz io n a re cu materiale
şi piesele de schim b necesare întreţin erii şi rep araţiilo r;
• participă la întocm irea planului d ezvoltării teh n ice a întreprinderii în
legătură cu m odernizarea utilajului. 2
2. O rganizarea executării p la n u lu i d e rep a ra ţii, în care scop:
• u rm ăreşte rea liza rea strictă a tuturor n o r m e lo r d e reparaţii stabilite
pentru m ijlo a c e le d e m u n că;
• su p ra v eg h ea ză , în d ru m ă şi c o n tr o le a z ă e x e c u ta r e a tuturor lucrărilor
d e reparaţii, u rm ăreşte p rocu rarea m a te r ia le lo r şi p ie se lo r de schimb
n ecesa re în treţinerii şi rep araţiilor, c o n fe c ţio n e a z ă , d u p ă p o sibilităţi j
p ie se le d e sch im b n ecesare;
• urm ăreşte şi o rg a n izea ză ex ecu ta rea lu crărilor d e m odernizare a
utilajelor, con form p lan u lu i d e m odern izare;
• organ izează recepţion area u tilajelor reparate;
(P ţ • se preocupă perm anent pentru red u cerea duratei d e reparare a
ş"*m u tilajelo r.
^ ^ --urganizează întreţinerea utilajului în timpul dintre reparaţii
desfăşurând următoarele activităţi:
• face instructajul echipelor ce se ocupă cu întreţinerea utilajului, după
ce a întocmit norme şi instrucţiuni de întreţinere pentru fiecare utilaj
în parte;
• controlează permanent starea utilajului, modul cum este exploatat şi
întreţinut şi ia măsuri pentru îmbunătăţirea exploatării lui.

4. Introduce şi aplică formularele de evidenţă primară stabilite pentru


activitatea sa şi controlează modul cum este ţinută evidenţa
mijloacelor fixe în sectoarele productive.
5. Face propuneri pentru scoaterea din uz a maşinilor şi utilajelor
deteriorate.

în funcţie de m odul în care se desfăşoară activitatea de rep araţii se


deosebesc trei sisteme de organizare a lucrărilor de reparaţii:
a) sistemul centralizat;
b) sistemul descentralizat;
c) sistemul mixt (combinat).

în sistem ul centralizat, toate lucrările de reparaţii şi întreţinere se


execută de către atelierul de reparaţii. După acest sistem, toate echipele de
întreţinere şi reparaţii sunt subordonate funcţional şi administrativ acestui
atelier. Sistemul acesta de executare a reparaţiilor este folosit în întreprinderile
mici şi mijlocii.
în sistem ul descentralizat răspunderea pentru menţinerea utilajului în
bună stare de funcţionare revine şefilor de secţii care au în subordinea lor
administrativă pe mecanicii din secţie şi echipele lor. Aceştia execută toate
lucrările de întreţinere, reparaţiile curente de gradul I şi II, precum şi lucrările
de confecţionare şi ajustare a pieselor de schimb. Reparaţiile capitale ale
utilajului complicat, cu caracter special, se execută în atelierul de reparaţii.
Celelalte reparaţii capitale sunt executate de către mecanicii secţiilor cu
echipele respective. Acest sistem de organizare şi efectuare a reparaţiilor se
practică în întreprinderile mari şi foarte mari, dar se întâlneşte uneori şi în
întreprinderile mijlocii.
în sistemul combinat, reparaţiile utilajului special şi întreţinerea acestuia
se face de către mecanicii de secţie şi echipele subordonate acestora. Pentru
Utilizarea unuia sau altuia dintre aceste sisteme de reparaţii trebuie să se
bazeze pe condiţiile concrete existente.
Executarea propriu-zisă a reparaţiilor poate fi asigurată de către:
• brigăzi sau echipe universale;
• echipe specializate;
• posturi specializate;
• în flux tehnologic pe bandă rulantă.

Managementul producerii şi gospodăririi energiei


întreprinderea de industrie alim entară este o m are con su m atoare de ener­
gie. Formele de energie ce se fo lo se s c la producerea alim en telor sunt foarte
variate, dintre acestea c e le m ai im portante fiind:
1. energia umană, care intervine prin aportul de inform aţie (producţia de
in telig en ţă ) şi prin acţiunea ei m ecan ică, senzorială etc.;
2. energia electrică, ce se m anifestă ca o form ă u şor recon vertib ilă în alte
forme de en erg ie (term ină, m ecanică);
3. energia termică, care introduce sau extrage en ergia (calorii) din masa
prelucrată, servind la term o şi frigoprocesele ce au loc;
4. energia mecanică, ce contribuie la reorganizarea internă a purtătorilor
alimentari (m odelări, fracţionări, om ogenizări, stratificări etc.) şi la redistribu­
irea lor în spaţiu (transporturi şi manipulări);
5. energia biologică* care constă din potenţialul de înm ulţire şi efica­
citatea cu care vieţuitoarele respective desfăşoară p ro cesele ce au rol în
b io teh n o lo g ii.
O dată cu procesul de conducere a producţiei, cu generalizarea progresului
teh nic pe o scară din ce în ce m ai largă, se consum ă cantităţi tot m ai importante
de energie, ch eltu ielile aferente reprezentând o pondere importantă în costul
producţiei.
M anagem entul gospodăriei energetice, producerea şi alimentarea cu
utilităţi a secţiilor de fabricaţie, constituie astfel o sarcină de m are importanţă a
întreprinderilor.
Structura gospodăriei energetice poate fi sim plă sau com plexă, fiind
influenţată de mărimea întreprinderii, de amplasarea ei geografică, de felul
produselor şi particularităţile teh nologiei folosite etc. în sistem ul gospodăriei
energetice se pot întâlni, după caz: centrale term ice (C .T .) sau centrale
term oelectrice (C.T.E.) staţii de frig (de foarte mare importanţă în toate
subramurile industriei alimentare, frigul fiind utilizat atât în tehnologic cât şi
pentru asigurarea unei depozitări corespunzătoare la antrepozitele frigorifice,
abatoare, fabrici de p roduse lactate, fabrici de bere, depozite de vin etc.), staţii
de aer com prim at, staţii de apă (captare, staţii de pompare, rezervoare şi reţele
de distribuţie, turnuri de răcire, staţii de purificare a apei proaspete) etc.
Sarcinile g ospodăriei energetice constau în asigurarea la timp şi com pletă
a întreprinderii cu d iferitele feluri de energie şi, în acelaşi timp - dat fiind
ponderea consum ului de utilităţi în costul produselor - în reducerea cheltuielilor
şi a pierderilor, în p ro d u cerea şi distribuirea energiei precum şi în asigurarea
unei folosiri cât m ai raţio n ale a resurselor energetice disponibile.
întreprinderile de industrie alim entară se caracterizează printr-un m are
consum de en erg ie term ică. O organizare raţională a producţiei de energie
termică se p oate face în s ă în legătură cu producerea energiei electrice în sensul
că aburul de în altă p re siu n e p ro d u s de centrala term ică este folosit la obţinerea
curentului electric în g en erato ri, cel de jo a să presiune, elim inat de aceştia, la
furnizarea en erg iei te rm ic e necesare instalaţiilor, iar apa caldă de la condens, la
preîncălzirea m a te riilo r p rim e şi m aterialelor ce intră în procesul tehnologic.
Această utilizare în tre p te p o ate fi întâlnită la m arile întreprinderi de industrie
alimentară, d o tate cu ce n tra lă term ică proprie, ce de exem plu fabricile de zahăr.
Întreprinderile de in d u strie alim entară care nu au centrală term ică proprie
se alimentează cu a b u r de la m arile centrale electrice de term oficare sau de la
marile centrale te rm ic e , am plasam entul lor intercondiţionându-se reciproc
(întreprinderile m ijlo c ii şi m ici sunt atrase de m arile C.E.T. sau C.T. existente,
în timp ce c rearea u n e i zo n e industriale puternice determ ină construcţia unei
C.E.T. sau C .T .).
La aceste în tre p rin d e ri energia electrică este furnizată de sistem ul
energetic n aţional, sa rc in a în trep rin d erii constând într-o corectă gospodărire a
acesteia pentru a e lim in a to a te cheltuielile suplim entare şi pentru prev en irea
oricăror accidente în b u n a desfăşu rare a alim entării şi funcţionării m otoarelor.
Unele u n ităţi m ic i au la d ispoziţie energie electrică din reţeaua naţio n ală,
dat nu pot ben eficia de alim en tare cu abur de la o C .E.T . sau C.T. D eoarece
construirea unei ce n tra le p ro p rii ar reprezenta o investiţie nejustificată faţă de
consumul de ab u r al u n ităţii, întreprinderea po ate folosi generatoare rapide de
abur, de m ici d im en siu n i.
Tot în sarcin a g o sp o d ăriei en ergetice cade şi asigurarea cu ap ă a
întreprinderii.
Pentru u n ită ţile de in d u strie alim entară utilizarea apei prezintă m ai m u lte
aspecte şi anum e: ca a p a teh n o lo g ică, ca m ed iu schim bător de căldură, c a ag e n t
de curăţire atât a m a te rie p rim e cât şi a instalaţiilor.
P en tru p ro cesu l teh n o lo g ic şi p e n tru c u ră ţire e ste a b so lu t n e c e sa r să se
fo lo sească ap ă p o tab ilă, în u n c ie cazu ri e x istâ n d c e rin ţe d e o se b ite d e calitate (ca
de e x em p lu în in d u stria berii şi a b ă u tu rilo r n e a lc o o lic e ), fa p t p e n tru care apa
p o ta b ilă e ste su p u să u n o r tratam en te d e d e m in e ra liz a re .
P en tru tb lo sirea c a sc h im b ă to r d e c ă ld u ră sau c a a g e n t p u rtă to r de căldură,
e ste n e c e sa r c a apa să aib ă o d u rita te sc ă z u tă şi u n pH c â t m a i a p ro p ia t de 7, în
sco p u l ev itării d ep u n erilo r de cru ste sau a co ro d ă rii in sta la ţiilo r.
N ecesaru l m are de a p ă a în tre p rin d e rilo r in d u strie i a lim e n ta re im pune o
g rijă d e o se b ită p en tru ev ita re a risip ei, re c irc u lă rile de a p ă fiin d fo lo site pe scară
largă.
în a c tiv ita te a d e o rg an izare şi p lan ificare a g o sp o d ă rie i en erg e tic e trebuie
să sc ţin ă seam a d e p articu larităţile pe care le p re z in tă u n e le felu ri de energie.
A stfel, e n e rg ia e le c tric ă sau e n e rg ia te r m ic ă n u se p o a te stoca,
co n su m u l lo r treb u in d să co in cid ă cu p roducţia. P e d e a ltă p arte , consum ul de
e n erg ie este inegal atât în tim p u l anului sau lunii, c â t şi în tim p u l zilei sau
sc h im b u lu i, din cau za so licitărilo r m ai m ari sau m ai m ici. A c e ste solicitări
d iferite p o t fi determ in ate de diverse cauze ca:
• v a riaţia co ndiţiilo r clim atice, de lu m in ă n atu rală;
• consum ul inegal (variabil) de energie al u tila je lo r şi ag reg atelo r;
• d ev ierile de la regim ul norm al de lucru.

U n rol im portant în p lanificarea activităţii go sp o d ăriei en erg etice îl joacă


b alan ţele energetice care se elaborează atât pe d iferite u n ităţi de pro d u cţie (linii
teh nologice, secţii, întreprindere), pentru d iferitele feluri de energie, cât şi
pentru diferitele perioade de tim p. C u ajutorul b alan ţelo r se asig u ră o folosire
cat m ai raţională a resurselor energetice.
Planificarea necesarului se face pe feluri de energie şi ţin ân d u -se cont de
destinaţia energiei respective. Pentru aceasta este n ecesar să se ţin ă seam a de
volum ul şi structura planului de producţie şi de norm ele de consum de energie.
A ceste norm e trebuie să fie progresive, să aibă asigurată fundamentarea
tehnico-ştiinţifică să reflecte cele m ai noi cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii,
experienţa întreprinderilor fruntaşe.
N ecesarul de energie electrică, de exem plu, se calculează pe diferite
categorii de consum (pentru scopuri tehnologice, ca forţă m otrice, pentru
ilum inat, ventilaţie, transport şi pentru alte necesităţi).
N ecesarul de en erg ie te rm ic ă se determ ină ţinându-se seam a de volumul
producţiei, de norm ele de consum şi de scopul folosirii energiei termice.
Consumul de energie term ică variază în funcţie de condiţiile climaterice,
existând un consum diferit în cursul anului precum şi în cursul zilei de lucru, în
funcţie de tim pul de lucru şi de repaus, de tim pul cât funcţionează duşurile etc.
Pentru determinarea necesarului de energie termică în scopuri tehnologice
se ţine seama de volumul şi nomenclatura producţiei ce se va fabrica, de timpul
de funcţionare a utilajelor, de norma de abur exprimat în kg şi de pierderile de
abur ce au loc în reţea.
Pentru a determina necesarul de energie termică pentru încălzitul
clădirilor se ţine seama de anotimp, de temperatura medie din exterior, de cea
care trebuie asigurată în încăperi, de emanaţiile de căldură ale utilajelor şi
instalaţiilor în funcţiune, de perioadele când se lucrează, de pierderile de
căldură ce au loc în reţea, de cubajul încăperilor.
Necesarul de energie termică pentru instalaţiile de ventilaţie şi de aer
condiţionat se determină ţinând seama de aceleaşi condiţii ca şi pentru încălzit.
După determinarea necesarului de energie termică se trece la stabilirea
posibilităţilor de satisfacere a acestor necesităţi.
Necesarul de aer comprimat poate fi determinat ca şi necesarul de abur
luând în considerare numărul orelor de funcţionare, consumul în timpul
funcţionării, pierderile în timpul opririlor şi pierderile din reţea.
întreprinderile de industrie alimentară consumă şi importante cantităţi de
combustibil, pentru diferite nevoi productive sau gospodăreşti.
Calculul necesarului de combustibil pentru necesităţile producţiei se
determină pe baza norm elor de consum. Normele se exprimă în combustibil
convenţional care are o putere calorică de 7000 Kcal/kg. Prin înmulţirea
volumului producţiei planificate cu norma de consum pe unitate de produs se
determină necesarul de combustibil convenţional pentru o anumită destinaţie.
Pentru transformarea acestui necesar în combustibil efectiv folosit, cantitatea
determinată se corectează cu un coeficient de transformare care rezultă din
raportarea puterii calorice a combustibilului convenţional la puterea calorică a
combustibilului folosit.
Combustibilul pentru nevoi gospodăreşti este folosit în principal pentru
încălzit. Consumul de combustibil pentru încălzit depinde de consumul specific
de combustibil convenţional, de volumul clădirilor şi de destinaţia încăperilor
ce trebuie încălzite, de clima regiunii respective etc.
După stabilirea necesarului de energie pe consumatori şi feluri de energie,
întreprinderea trebuie să adopte măsurile necesare pentru asigurarea curentă a
consumatorilor cu energie, potrivit graficelor de consum stabilite.
în cadrul activităţilor auxiliare şi de servire un loc im portant îl ocupă în
întreprinderile de industrie alimentară, secţia de epurare a apelor reziduale.
Industria alimentară este - aşa cum am văzut - una din principalele ramuri
industriale consumatoare de apă. Această situaţie determ ină necesitatea de a
elimina mari cantităţi de ape reziduale industriale cu grad înalt de impurificare.
Apele reziduale ale industriei alimentare conţin substanţe organice şi
anorganice solubile şi insolubile (sub formă coloidală sau sub formă de
suspensii). Ele mai conţin diverse microorganism e, atât de inofensive cât şi
dăunătoare. în aceste condiţii deversarea m arilor cantităţi de ape reziduale ale
industriei alimentare fără o prealabilă epurare, este inadm isibilă, deoarece
capacitatea de autoepurare a apelor curgătoare sau a lacurilor este mult sub
limita pe care o impune încărcarea mecanică, chim ică şi m icrobiană a apelor
reziduale.
Datorită pericolului pe care-1 prezintă deversarea direct fără epurarea
prealabilă a substanţelor dăunătoare mediului înconjurător, găsirea şi aplicarea
celor mai eficiente soluţii la epurarea apelor reziduale stă astăzi în atenţia
tuturor specialiştilor, atât datorită restricţiilor impuse, cât şi din necesitatea de a
recircula anumite cantităţi de apă, mai ales în marile întreprinderi unde
asigurarea necesarului de apă devine o problemă importantă.
Organizarea staţiei de epurare a apelor reziduale trebuie să ţină seama
de o serie de elemente şi anume:
• cantităţile de ape reziduale ce trebuie epurate în 24 h;
• fluctuaţiile de debit ale receptorului (corelate cu eventualul caracter
sezonier al producţiei);
• cantitatea şi natura impurităţilor conţinute în apele reziduale;
• destinaţia pe care o vor primi aceste ape reziduale după epurare
(deversare într-un emisar, colectare la o staţie de epurare comunală,
recirculare în fabrică etc.);
• costul epurării.
în funcţie de aceste elem ente, staţia de epurare are în general următoarea
structură:
• un sistem de colectare a întregii cantităţi de apă reziduală din
întreprindere;
• sisteme de sedimentare şi filtrare a impurităţilor grosiere (aşa numita
epurare m ecanică);
a impurităţilor sub formă coloidală s a u s o l u b i l ă
(epurarea chimică), necesare în special în întreprinderile cu a c t i v i t a t e
s e z o n /eră;
* epururc frro/o&fcu în care, prin acţiunea m i c r o o r g a n i s m e l o r ,
impurităţile organice rămase sunt degradate pana la apă şi b i o x i d d e
carbon.
C o r e lâ n d m a r ile cantităţi d e a p e rezid u a le e lim in a te z iln ic d e în tr e p r in -
deri/e d e in d u s tr ii a lim e n ta r e (ca d e e x e m p lu : fa b ricile d e zahăr, /apte, b e r e e t c .)
c u tim p u l n e c e s a r o p e r a ţiilo r d e epurare m en ţio n a te, a p a r e n e c e s it a te a u n o r
in sta la ţii d e e p u r a r e d e d im e n s iu n i foa rte m a ri ş i d e a ic i c h e lt u ie li d e i n v e s t i ţ i i
considerabile.
In m ă s u r a în c a r e m e t o d e l e fo l o s i t e p e r m it scu rta rea t im p u lu i d e e p u r a r e -
o b ţ in â n d u - s e a c e l a ş i r e z u l t a t f i n a l sa u c h ia r o p u r i fic a r e m a i a v a n s a t ă - c o s t u l
in v e s t iţ ie i ş i d e c i c o s t u l e p u r ă r ii s e va r e d u c e .
P r o c e d e e le d e e p u r a r e a a p e lo r r e z id u a le s u n t d ife r ite d u p ă c a n tita te a ş i
n a tu r a i m p u r i t ă ţ i l o r p r e z e n t e ş i d u p ă n i v e l u l te h n ic a l în t r e g i i în t r e p r i n d e r i .
E p u r a r e a m e c a n i c ă e s t e n e c e s a r ă p e n tr u to a te în t r e p r i n d e r i le d e i n d u s t r i i
a lim e n ta r e , f i i n d r e l a t i v u ş o r d e e x e c u ta t, ia r n ă m o lu r ile o b ţin u te p r in c o n ţ i n u t u l
l o r r i d i c a t d e s u b s t a n ţ e o r g a n i c e , p o t f i f o l o s i t e la c o n d i ţ i o n a r e a s o l u r i l o r s ă r a c e .
E p u ra rea ch im ica este în general necesară acolo unde epurarea m ecanică
iu este su ficien tă datorită prezenţei unor coloizi şi a unor impurităţi so lvite care
,r vor pu tea f i distruse n ic i la epurarea biologică şi nici prin autoepurarea
sarului. A c e a stă n ecesita te apare, de exem plu, în cazul fabricilor de zahăr,
mserve, d e p r o d u se lactate, d e bere, abatoarelor şi a ltele.
Epurarea biologică este un sistem modem de epurare, cu efecte deosebit
f, care îşi face tot m ai mult resimţită necesitatea aplicării. Ea constă în
i unor plante sau microorganisme pentru distrugerea impurifîcatorilor
reziduale.
yate că apele reziduale se p o t trata şi în staţii colectoare com unale
de cele m ai m ulte ori capacitatea de prelucrare a acestora nu este
itru a epuiza în măsură satisfăcătoare cantităţile mari de ape
date intr-o perioadă relativ ,scu
rtă astfel că este necesară tra ta re a
i fabricii’ fie ca staţie calăife ca staţie de p reep u rare.
prin
staţii de epurare a apelor reziduale sau funcţionarea ei
ce la pagube materiale importante prin infectarea cursurilor
'e deversarea, a zonelor limitrofe şi chiar a populaţiei.

^oagem eutulproducţiei agroalim entare 383


Desfăşurarea procesului de producţie în întreprinderile de industrii
alimentare este însoţită de o permanentă deplasare în spaţiu şi în timp a
materiilor prime şi auxiliare, materialelor, combustibilului, semifabricatelor şi
produselor finite. Astfel, materia primă este adusă din exteriorul întreprinderii
depozitându-se după natura ei în depozite, magazii, platform e, silozuri etc., apoi
potrivit necesităţilor procesului tehnologic se distribuie locurilor de producţie
primară; semifabricatele, de obicei, se deplasează între secţiile de producţie
pregătitoare şi cele de prelucrare; produsele finite se deplasează spre locurile de
depozitare şi expediţie etc.
Cu alte cuvinte, operaţiile de încărcare-descărcare, transport, manipulare
şi depozitare a materiilor prime, materialelor şi produselor finite, fac parte
integrantă din procesul de producţie iar importanţa lor decurge din influenţa pe
care o exercită asupra eficienţei economice a activităţii generale a întreprinderii.
Prin tra n sp o rt intern se în ţelege activitatea p rin care materiile prime,
materialele şi produsele finite parcurg distanţa ce separă două locuri de muncă
succesive în gama de operaţii sau control, fie de la locul de m uncă la un spaţiu
de depozitare temporară, fie de la un loc de muncă la un depozit sau la locul de
expediere.
A ctivitatea de transport este strâns legată de activitatea d e manipulare a
m ateriilor prime, materialelor şi produselor finite.
M anipulările reprezintă activitatea de deplasare a m ateriilor prime,
materialelor, semifabricatelor şi produselor finite efectu ate în raza locului de
muncă sau în imediata sa apropiere.
Transportul împreună cu manipulările form ează m işcarea materialelor în
cadrul întreprinderii.
Rolul transporturilor în întreprinderile de industrii alim entare, a căror
producţie este înalt m ecanizată sau automatizată, nu trebuie lim itat la deplasarea
în spaţiu şi în timp a obiectelor m uncii şi produselor finite, ele având şi un
important rol organizatoric. în producţia organizată pe principiile producţiei în
flux, operaţiile de transport se îm pletesc cu operaţiile teh nologice asigurând în
acest fel desfăşurarea ritmică a procesului de producţie. D e exem plu, coacerea
pâinii sau a biscuiţilor, cuptoarele m ecanizate, cu benzi rulante, efectuează
simultan atât transportul cât şi coacerea. La fel stau lucrurile cu instalaţiile de
uscare cu bandă pentru borhot sau amidon care efectuează înaintarea produselor
odată cu uscarea lor. D e asemenea, spălătoarele cu elevatoare la sfecla de zahăr
şi cartofi, execută simultan o funcţie tehnologică şi una de transport.
Funcţionarea corectă a transportului intern într-o unitate industrială este o
condiţie a desfăşurării corespunzătoare şi ritmice a procesului de producţie.
Perfecţionarea şi modernizarea transporturilor interne reprezintă prin aceasta
unul din obiectivele esenţiale ale organizării ştiinţifice a producţiei, deoarece,
transportul neîntrerupt şi rapid al obiectelor muncii în cadrul secţiilor şi între
secţii, a devenit o parte organică a procesului modem de producţie. El crează
condiţii pentru respectarea ritmului de fabricaţie stabilit şi are o mare influenţă
asupra gradului de folosire a maşinilor şi instalaţiilor, duratei ciclului de
fabricaţie, în special asupra productivităţii muncii şi reducerii costurilor.
Un volum important în cadrul transporturilor interne îl deţin manipulările.
Raţionalizarea şi mecanizarea acestora pe lângă faptul că elimină munca grea,
monotonă şi periculoasă, asigură şi economii la costurile de fabricaţie. Studiul
manipulărilor se face în acest fel în scopul de a suprima operaţiile intermediare,
de a simplifica aceste operaţii şi de a le mecaniza, eliminând în proporţie cât
mai mare efortul fizic al muncitorului.
Importanţa transportului în întreprinderile industriale este determinată şi
de faptul că o activitate de transport bine organizată contribuie la reducerea
ciclului de producţie, la accelerarea rotaţiei mijloacelor circulante, la creşterea
volumului de producţie ce se poate obţine pe unitate de utilaj.
Nivelul de organizare a activităţii de transport intern exercită o deosebită
influenţă nu num ai asupra indicatorilor economici, de producţie şi financiari ai
întreprinderii ci şi asupra activităţii căilor ferate, întrucât în momentul de faţă
mai mult de 3/4 din încărcătură transportată pe C.F.R. se încarcă şi se descarcă
nemijlocit pe căile de transport industrial.
Din succinta prezentare a diferitelor aspecte ale rolului şi importanţei
transportului intern din întreprinderile industriale rezultă şi sarcinile acestuia.
Principala sarcină a activităţii de transport în asigurarea condiţiilor
necesare desfăşurării ritmice şi uniforme a procesului de producţie atât în
secţiile de bază cât şi în cele auxiliare. îndeplinirea acestei sarcini prezintă o
deosebită importanţă pentru activitatea întreprinderilor de industrii alim entare
unde majoritatea proceselor de producţie se desfăşoară neîntrerupt, ceea ce
presupune o strictă reglementare a deplasării materiilor prime, materialelor şi
semifabricatelor în spaţiu şi timp.
Este cunoscut faptul că operaţiile de transport presupun ridicarea şi
deplasarea unor încărcături care, de cele mai multe ori, au o greutate m are şi
solicită un volum important de muncă. Strâns legat de aceasta, secţia de
transport din întreprindere are sarcina de a asigura mecanizarea şi autom atizarea
acestor operaţii.
R educerea c h e ltu ie lilo r d e tra n sp o rt e ste o a ltă sa rc in ă a transportul
intern. A cest lucru este p o sib il în c o n d iţiile în ca re se a sig u ră o organiza
co resp u n zăto are a a ctiv ităţii d e tra n sp o rt, a le g e re a m ijlo a c e lo r p o trh
cerin ţelo r, o raţio n ală fo lo sire a a cesto ra, un reg im stric t d e e c o n o m ii p rivii
consum ul d e co m b u stib il şi m ateriale d e tra n sp o rt. R e d u c e re a cheltuielile
n ecesitate d e tran sp o rtu l o b ie c te lo r m u n cii şi p ro d u s e lo r fin ite, d e o p eraţiile d
încărcare-descărcare, c o n stitu ie o su rsă im p o rta n tă d e rid ic a re la un nive
su p erio r a in d icato rilo r teh n ico -eco n o m ici n u n u m a i ai m ijlo a c e lo r de transpor
intern ci şi a întregii activităţi a în trep rin d erii.
R espectând p rincipiile arătate m ai sus, organizarea raţională a activi­
tăţii transporturilor în cadrul in dustriei alim e n ta re tre b u ie să ţin ă seam a se
existenţa u n o r condiţii specifice şi anum e:
• caracteru l sezo n ier a l a ctivită ţii u n o r su b ra m u ri (in d u striile zah ăru lu i,
c o n s e r v e lo r d e le g u m e şi fru cte, v in u lu i) sa u c u im p o rta n te flu c tu a ţii
s e z o n ie r e (in d u str iile cărn ii şi la p te lu i), ca re d u c e la solicitarea
n e u n ifo r m ă a o r g a n iz a ţiilo r d e tran sp ort ş i la f o lo s ir e a diferenţiată a
p a rcu lu i propriu;
• vehicularea unor cantităţi im portante de m a terie p r im ă în raport cu
su b sta n ţa u tilă o b ţin u tă ( s f e c la d e zah ăr, s e m in ţ e le o le a g in o a s e , fructele
şi le g u m e le s.a .), care c o n stitu ie u n o b ie c t d e a n a liz ă la lo c a liz a r e a
fa b ricilo r p relu crătoare d e m aterii p rim e a g r ic o le ; a stfe l în cazul unei
fabrici d e zah ăr care p relu crea ză H I n ie 2 0 0 0 - 2 5 0 0 t. s f e c lă , s e
transportă în tr-o p erio a d ă d e 3 -4 lu n i, o ca n tita te d e 2 5 0 - 3 0 0 m ii t. de
sfeclă ;
• perisabilitatea m are a unora din m ateriile p rim e agricole obligă la
scurtarea duratei transporturilor, r e sp e c tiv la restrân gerea z o n e i de
a p rovizion are, în cazu l fab ricilor d e p ro d u se lactate, le g u m e şi fructe şi
organ izarea transporturilor d e sfe c lă etc.;
• fo rm a m ijloacelor de transport este în u n ele cazuri deosebită: cisterne
(pentru lapte, uleiuri s.a.) autodube term oizo lan te (pentru produse de
lapte, c a m e şi peşte), au to veh icu le am enajate pentru transportul
produselor de panificaţie, autocisterne pentru transportul produselor
granulate sau pulverulente în vrac etc.

Printre p ro b le m ele cele mai importante ce urm ează o fi selecţionate fo i


vederea unei organizări raţionale a proceselor de transport şi m anipulare sunt: I
• organizarea amplasării echipam entelor pentru încărcarea şi descărcarea I
m ijloacelor de transport;
• organizarea raţională a locurilor de muncă, în scopul de a reduce efortul
fizic şi de a spori productivitatea muncii;
• organizarea traseelor pe care se face vehicularea mărfurilor în interiorul
şi din sau spre exteriorul macrosistemului.

Organizarea transportului intern urmăreşte găsirea unui sistem de


amplasare a activităţilor, utilajelor, personalului şi materialelor care să permită
o reducere la minim a necesităţilor de transport şi, în acelaşi timp, raţionalizarea
metodelor şi mijloacelor de manipulare şi transport.
Pentru studiul am plasărilor se folosesc diferite metode, dintre care
menţionăm:
• amplasarea p e planuri care permit studierea condiţiilor de
interdependenţă ce apar în situaţia analizării lor într-un singur plan
(orizontal, vertical). Pentru aplicarea metodei se folosesc planuri de
situaţii la o scară convenabilă. Cercetarea amplasărilor poate fi
facilitată de utilizarea unor decupaje de carton sau material plastic cu
ajutorul cărora se analizează diversele variante posibile. în cazul acestei
metode, pentru determinarea transporturilor, se utilizează diagrama cu
fire care uşurează efortul pentru găsirea variantei optime;
• amplasarea cu ajutorul machetelor, care permite studierea amplasărilor
în spaţiu, ducând la evaluarea corectă a implicaţiilor pe care le are
modul de aşezare a utilajelor şi a locurilor de muncă asupra circulaţiei
m ateriilor prime şi a semifabricatelor precum şi a condiţiilor în care ele
urmează a fi efectuate (direcţiei, sens, intensitate etc.).

Rezultatul studiilor efectuate trebuie să se materializeze în organizarea


transportului pe baza unor grafice de mişcare bine precizate, cu trasee
permanente şi cu folosirea mijloacelor de transport la întreaga lor capacitate. De
la acestea fac excepţie transporturile continue a căror organizare şi mişcare sunt
sincronizate strict în cadrul fluxului de producţie.
în practică se întâlnesc diferite forme de organizare a transporturilor:
• transporturi marşrutizate după sistemul pendular;
• transporturi marşrutizate după sistemul inelar;

T ran sp o rtu rile m arşrutizate după sistemul p e n d u la r sunt acelea în


care deplasarea mijloacelor de transport se face între două obiective diferite.
Sistemul pendular poate fi împărţit în:
a) sistemul pendular unilateral, când deplasarea cu încărcătură se face
într-un singur sens, iar mijlocul de transport se înapoiază fără
încărcătură la punctul iniţial;
b ) siste m u l pendular bilateral când deplasarea se face în a m b ele s<
cu încărcătură;
c ) sistem u l pendular în evantai , când deplasarea m ijlo a celo r d e trai
se face d e la un punct, la mai m ulte pu n cte cu încărcătură sau im
fără încărcătură.
O tr ă să tu r ă caracteristică în organizarea transporturilor interi
întreprinderile d e industrii alimentare o constituie tendinţa de reducere îni
procent cat mai mare a timpului de transport şi utilizarea form elor moderni
manipulare şi transport cum sunt:
• paletizarea,
• containerizarea,
• c o n v e ie riz a re a ,

• tra n s p o rtu l p n e u m a tic şi

• flu id iz a t.

P a l e t i z a r e a , r e p r e z in tă o m e to d ă la r g f o l o s i t ă în ţă r ile c u o in d u s tr ie
p u t e r n i c d e z v o l t a t ă ş i c o n s tă în u tiliz a r e a u n e i p a l e t e ( s u p o r t) a tâ t c a e l e m e n t d e
d e p o z i t a r e c â t şi c a e le m e n t d e tr a n sp o rt.
A v a n ta je le p a îe tiz ă r ii, c a re a u im p u ls io n a t a p lic a r e a ş i e x ti n d e r e a a c e stu i
p r o c e d e u d e m a n i p u la r e şi tr a n sp o rt, c o n s ta u în :
• r e d u c e r e a m a n ip u lă r ilo r s u c c e s iv e în c u r s u l o p e r a ţiilo r d e tr a n s p o r t ş i
d e p o z ita r e ;
• p ă s tr a r e a m a i b u n ă a m ă r f i r i l o r fra g il e S B
• m ic ş o ra r e a tim p u lu i d e în c ă rc a re -d e sc ă rc a re ;
• în lo c u ir e a e fo r tu lu i fi z i c al m u n c ito r u lu i c u e fo r tu l m e c a n ic ;
• re d u c e r e a p o sib ilită ţilo r d e a c c id e n te ;
• o m a i raţio n a lă fo lo sire a su p r a fe ţe lo r d e d e p o zita re .
C o n ta in e r iz a r e a rep re zin tă acea m e to d ă d e m a n ip u la r e în care sunt
u t il iz a t e d if e r iterec ip ie n te d e d im e n siu n i, fo r m a t şi c o n stitu ţie variată, servind
la tra n s p o r tu l şi dep o zita rea u n ei g a m e fo a rte largi d e p ro d u se , in c lu s iv produse
a lim e n ta r e r e fr ig e r a te s a u c h ia r congelate.
m o d ific ă c o n c e p ţia d e s p r e s p a ţiile d e depozitare.
U t iliz a r e a c o n ta in e r e lo r
a D e p o z it u l d e m â in e v a p u tea fi c o n s titu it d in tr-u n c o r id o r c en tra l cu desch ideri
la te ra le d e - o lu n g u l cărora s e d e p o z ite a z ă c o n ta in e re le p lin e . D escărcarea se
1 fa c e fo lo s in d tra cţiu n ea uzuală p en tru con tain ere. D u p ă g o lir e , con tain eru l este
d irija t pentru u tiliza rea c u m ijlo c d e transport.
:I S e re a lize a ză astfel e co n o m ii la:
wk • c h e ltu ieli d e in ve stiţii dat fiin d că se a m en ajează un c o rid o r cen tral în
lo c de d ep ozite; în plu s, con tain erele nu n ecesită clădiri;
torţa de muncă, deoarece nu există încărcare şi descărcare a mărfii din
container în depozit;
rafturi şi etajere care nu sunt necesare, deoarece construcţia interioară a
containerului asigură păstrarea mărfii.

C onveierizarea este o metodă de transport ce se pretează cu precădere a


fi utilizată în întreprinderile de industrii alimentare unde predomină
transporturile.
Conveierele sunt transportate cu unul sau mai multe elemente flexibile de
tracţiune (cabluri, lanţuri, benzi de transport) cu mişcare continuă, folosite
pentru deplasarea sarcinilor.
Larga răspândire a transportului cu conveier în industria alimentară este
determinată şi im pusă de avantajul că nu stinghereşte circulaţia din interiorul
întreprinderii deoarece se mişcă în spaţiul superior care şi aşa ar răm âne
nefolosit, nu produce praf, funcţionează tot timpul zilei, are viteză reglabilă
putând fi adaptat ritm ului de desfăşurare a procesului tehnologic şi capacităţii
personalului de servire şi solicită o întreţinere uşoară.

T ra n s p o r tu l p n eu m atic şi fluidizat.
In întreprinderile ce folosesc ca materie primă cerealele, sem inţele
oleaginoase, făină, zahărul tos etc. soluţia ideală de transport este transportul
pneumatic care, pe lângă marile avantaje economice (cheltuielile reduse de
achiziţie şi întreţinere, cheltuieli minime pentru construcţie, montaj rapid şi
ieftin, adaptarea uşoară a construcţiilor deja existente, economie de spaţiu etc.),
satisface şi cerinţele referitoare la igiene şi securitatea muncii prin îndepărtarea
completă a prafului, care, în unele cazuri ale industriei alimentare (făină, zahăr,
amidon) este exploziv. Acestea au făcut, ca la ora actuală, tendinţa pentru
transportul pneum atic să predomine în industria alimentară din întreaga lum e.
în cadrul acestui sistem de transport se urmăreşte reducerea consum ului de
energie şi în acest scop se folosesc instalaţii de presiune în locul instalaţiilor de
absorbţie, prim ele funcţionând cu un randament mai bun.
Spre deosebire de alte industrii, caracteristic pentru industria alim entară
se conturează faptul că unele dintre formele de transporturi din interiorul
întreprinderilor pot fi îmbinate sau se îmbină în m od necesar cu fluxul
tehnologic propriu-zis - cazul transportului pneumatic şi al conveierelor - iar în
alte cazuri (transportul fluidizat, conveierul suspendat) îm binarea este atât de
strânsă încât practic se confundă, neputându-se sesiza punctul de delim itare al
celor două procese.
Prin resursă um ană se în ţeleg e o p e rso a n ă sau un g ru p de p erso a n e care
prezintă ca pacităţi de m un că fiz ic ă şi in telectu a lă , p e care le p o t exercita în
p ro c esu l m uncii în ca d ru l u n o r sistem e tehnico-econom ico-sociale.
R esursele um an e se d iferen ţiază din p u n ct de vedere al potenţialului,
datorită faptului c â atât cap acităţile fizice cât şi cele in telectuale p o t fi m oştenite
sau dobândite prin in stru ire şi ex p erien ţă p ractică.
O rice resursă um a n ă se ca ra cterizea ză prin u rm ăto arele (16):
• cantitate;
• calitate;
• structură;
• cost.

C a n ti ta t e a de re su rsă u m an ă este ex prim ată de n u m ăru l de persoane


ex isten te sau n ecesa re în tr-o exploataţie agricolă.
C a lita te a este d a tă de capacităţile fizice şi intelectu ale p recu m şi gradul
de in stru ire şi ex p e rie n ţă necesare pentru desfăşu rarea de către personal a
d ife rite lo r activ ităţi d in agricultură.
S t r u c t u r a re s u r s e lo r u m a n e constituie u n co n cep t co m p lex care se
referă la: calificare , vârstă, sex, vechim e, poziţie ierarh ică etc.
C o s tu l resu rselo r um ane exprim ă v aloarea u n itară a d iferitelo r activităţi
în v ed erea o b ţin erii un o r produse sau servicii din agricultură. E a se exprim ă, de
e x em p lu , în lei la o unitate de tim p consum ată (oră, zi, lu n ă etc.).
Im portanţa resurselor umane este u n an im recu n o scu tă, reprezentând
pârghia cea m ai im portantă pentru punerea în valoare a p o ten ţialu lu i pământului
şi a animalelor, precum şi a m ijloacelor tehnice, financiare şi informaţionale.
Principalele elem ente care dem onstrează aceste aspecte se referă la următoarele:
• sunt singurele creatoare de valori de întrebu in ţare (produse şi servicii),
precum şi m ijloace şi obiecte ale m uncii;
• asigură folosirea eficientă a resurselor m ateriale şi financiare;
• contribuie la perfecţionarea m ijloacelor de producţie şi la creşterea
potenţialului obiectelor m uncii;
• este singura resursă capabilă de autoperfecţionare prin instruire şi
practică;
• deţine o pondere im portantă în structura costurilor de producţie;
• este resursa la care calitatea şi structura are o im portanţă mai mare
decât cantitatea.
L egat de acest ultim aspect este recunoscut faptul că potenţialul calitativ
al resurselor um ane este considerat factorul determ inant în asigurarea eficienţei
exploataţii lor agricole, constituind o com ponentă im portantă în asigurarea unui
m anagem ent perform ant.
în literatura de specialitate econom ică m angem entul resurselor um ane ar
putea fi definit ca „ww com plex de m ăsuri concepute interdisciplinar, cu p rivire
la recrutarea p erso n a lu lu i, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea
ergonom ică a m uncii, stim ularea m aterială şi m orală p â n ă în m om entul
încetării c o n tra ctu lu i d e m uncă
Ţ inând co n t d e această definiţie, m anagem entul resurselor um ane în
agricultură rep rezin tă acea latură a m anagem entului prin care, utilizând m etode
ştiinţifice se u rm ăreşte recrutarea, selecţia, integrarea şi perfecţio n a rea
personalului, o rg a n iza rea m uncii, asigurarea condiţiilor corespunzătoare de
m uncă, a rm o n iza rea clim a tu lu i social, antrenarea şi m otivarea p e rso n a lu lu i în
pro cesul m uncii.

A ceastă d e fin iţie corespu n d e sistem ului „om -solicitări” , unde om ul ocupă
locul central, fiin d n e v o it să răsp u n d ă solicitărilor tuturor factorilor.

F ig . 11.1 - S istem u l „ om - so licită ri r

R esu rsa u m a n ă a exp lo ataţiei agricole este a d esea d en u m ită „cel m a i


valoros activ", d eşi n u apare în ev id en ţele contab ile. S u ccesu l ex p lo a ta ţie i
agricole d ep in d e în s ă de m o d u l în care m em b rii săi p u n în p ractică o b ie c tiv e le
acesteia; de ac e e a cap acităţile şi calitatea resu rselo r u m an e su n t d e fin ito rii
pentru rezultatele exploataţiei agricole . D ar a lucra cu o am enii p resu p u n e a ţine
cont de sensibilităţile si caracteristicile em oţionale ale fiecărui individ. O am enii
au am biţii şi năzuin ţe, au nevoie de o m ăsură a rezu ltatelo r lo r şi au o
com plexitate de nevoi.
E xistă o serie de term eni ce descriu activitatea ce se d esfăşo ară pentru a
ajuta cx p loataţia să-şi folosească la în treaga cap acitate resursele um ane. C el mai
utilizat term en în prezent este cel al „ m anagem entului resu rselo r um ane”.
A cest co n cep t se referă la trei aspecte legate de resu rsele um ane:
• u tilizarea resurselor um ane;
• m otivarea resurselor um ane;
• p rotecţia resurselor um ane.

D ecenii la rând, activitatea de personal a fost a sim ilată cu m anagem entul


resurselor um ane, d ar de fapt ea este doar o parte a acestu ia, m anagem entul
resurselor um an e im plicând o abordare m ai com plexă a activ ităţii. P ractic, este
v o rb a despre o trecere progresivă de la activitatea de p erso n al la conducerea
resu rselo r um ane, ca urm are a influenţei unor factori de n a tu ră econom ică,
sociologică, tehnologică, dem ografică. A ceşti factori va ria ză d e la ţară la ţară,
dc ia o organizaţie la alta.
Fiind o com ponentă im portantă a m anagem entului ex p lo ataţiei agricole,
m anagem entul resurselor um ane are obiective şi p o litic i m en ite să asigure
creşterea productivităţii m uncii sociale.
Indiferent de tipul şi dim ensiunea exploataţiilor, în cad ru l acestora există
două obiective:
• obiective strategice;
• obiective operaţionale.

O biectivele strateg ice vizează aspecte cu im p o rtan ţă m ajoră asupra


exploataţiei şi au în vedere, într-o perspectivă înd ep ărtată de tim p planificarea
resurselor umane şi organizarea activităţii acestora.
O biectivele o p eraţio n ale sunt de natură tactică şi adm inistrativă şi au în
vedere activităţi operative privind organizarea şi conducerea personalului din
cadrul unor structuri organizatorice.
C a orice altă resursă şi cele um ane n ecesită u n m anagem ent specific*
adaptat particularităţilor sale. Ele sintetizează caracteristicile specific*
activităţilor din agricultură. Dintre acestea, m ai im portante sunt următoarele:
• procesele de muncă se întrepătrund cu procesele biologice şi se
condiţionează reciproc;
t

g0 0 f mai mult ca în alte sectoare ale economiei, munca din agricultură


necesită o varietate mare a cunoştinţelor profesionale; acestea se
dobândesc atât prin pregătire profesională, cât şi prin instruire practică
şi necesită un timp îndelungat pentru desăvârşire;
• în general, în activităţile agricole comparativ cu alte ramuri, există o
varietate mult mai mare a lucrărilor, precum şi o intensitate a efortului
fizic şi intelectual ce se modifică în timp;
• caracterul sezonier al activităţilor, determinat şi de dependenţa muncii
faţă de factorul biologic, particularizează, de asemenea, munca din
agricultură, influenţând ordinea şi perioada de executare a unor lucrări;
• din cauza unui grad mai redus de mecanizare a lucrărilor din
agricultură, consum ul de forţă de muncă şi implicit cheltuielile cu
aceasta, deţin o pondere mare în structura consumului şi a cheltuielilor
totale de producţie;
• în agricultura rom ânească datorită unor factori social-economici s-au
adâncit procesele de feminizare şi îmbătrânire a forţei de m uncă, cu
repercusiuni asupra randamentelor şi calităţii muncii;
• procesele de m uncă se desfăşoară în majoritatea cazurilor prin
deplasarea lucrătorului, determinând un consum mai m are de energie
decât în cazul lucrărilor statice;
• ritm urile fiziologice ale plantelor şi animalelor im pun în m ulte situaţii
efectuarea lucrărilor în condiţii nefavorabile de mediu;
• exigenţele privind protecţia m uncii sunt m ult m ai com plexe d ecât în
alte sectoare de activitate având în vedere factorii care p o t acţio n a
asupra personalului, m aşinilor şi instalaţiilor (tem peraturi scăzu te sau
ridicate, substanţe chim ice, surse diverse de energie, gaze n o c iv e etc.).
• m o tiv a ţiile m u n c ii p e n tr u p e rs o n a lu l d in a g r ic u ltu ră p r e z in tă e le m e n te

s p e c if ic e a v â n d în v e d e re c ă o p a rte d in p r o d u s e s u n t d e s tin a te

a u to c o n s u m u lu i, ia r v e n itu rile a u u n c a ra c te r o s c ila n t ş i s e o b ţin î n

p e rio a d e v a ria b ile d e tim p ;

• e f o r tu l f iz ic p e n tr u e x e c u ta r e a lu c r ă r ilo r a g r ic o le e s te v a r ia b il f ii n d

d e p e n d e n t d e c a ra c te r is tic ile o b ie c te lo r m u n c ii ( te x tu r a , s tr u c tu r a ş i

u m i d i t a t e a s o l u l u i , r a s a a n im a le lo r e tc .) .

P a r tic u la r ită ţile m u n c ii d in a g ric u ltu ră , c o m p le x e a z ă s p e c if ic u l a c e s t e ia ,

im p u n â n d o o rg a n iz a re s p e c ific ă a p ro c e s e lo r de m uncă, fu n d a m e n ta re a pe

c rite rii ş tiin ţif ic e a n o r m e lo r d e m u n c ă , p r e c u m şi a c ţiu n i m e n ite s ă c o n tr a c a ­

re z e e fe c tu l f a c to r ilo r n e fa v o ra b ili c a re îş i e x e rc ită in f lu e n ţa în p r o c e s u l m u n c ii.


Ca orice activitate cu caracter productiv şi activitatea din ram urile
agricole trebuie să fie susţinută cu un volum corespunzător de resurse umane.
Acesta este variabil de la o exploataţie la alta şi este dependent de un ansam blu
dc factori;
• volumul lucrărilor agricole;
• gradul de complexitate al lucrărilor;
• nivelul de înzestrare tehnică al exploataţiilor;
• gradul de calificare al personalului;
• sezonalitatea activităţilor agricole etc.

Datorită caracterului aleatoriu al acestor factori, necesarul de resurse


umane din exploataţiile agricole variază în timp, nu numai de la un an la altul,
dar chiar în decursul aceluiaşi an, de la un sezon la altul.
înainte de a stabili modalităţile de determinare a necesarului de resurse
umane este necesar să fie prezentate criteriile de clasificare a acestora, criterii
care sunt dependente de capacităţile fizice şi intelectuale ale persoanelor şi de
calificarea şi experienţa dobândită.

Astfel, aceste criterii se referă la:


►gradul de calificare:
• resurse umane necalificate;
• resurse umane care au un anumit grad de calificare;
►natura resurselor umane:
• resurse umane proprii;
• resurse umane atrase.
►modul de participare în procesul de producţie:
• resurse umane direct productive;
• resurse umane indirect productive;
►natura relaţiilor cu exploataţia în care lucrează:
• persoane angajate cu contract de muncă pe o perioadă
nedeterminată (muncitori permanenţi, alte categorii de personal);
• persoane fără contract (muncitori zilieri şi sezonieri).
Asigurarea cu resurse de muncă a exploataţiilor agricole com portă un
aspect cantitativ legat de asigurarea numărului strict necesar de personal mun­
citor în funcţie de potenţialul de producţie al exploataţiilor şi un aspect calita tiv ,
care se referă la calificarea profesională cerută de tehnologiile de producţie,
precum şi la structura personalului muncitor, pe categorii de vârstă, sex,
vechime etc.
Managementul previzional al resurselor umane constă în conceperea,
punerea în aplicare şi urmărirea politicilor şi planurilor de acţiune care vizează
reducerea în mod anticipat a diferenţelor dintre nevoile de resurse umane ale
exploataţiei agricole (în termeni de efective şi de competenţe), determinate în
funcţie de opţiunea strategică formulată şi disponibilităţile ei la un moment dat.
Managementul previzional al resurselor umane este un demers global care
influenţează puternic eficacitatea socio-economică a unei organizaţii. Ca orice
proces, el trebuie evaluat şi îmbunătăţit. Evaluarea managementului previzional
al resurselor umane nu înseamnă ca, în întreprindere, să se emită un raţionament
de valoare cu privire la calităţile şi defectele procesului sau ale managerilor, ci
înseamnă mai degrabă încercarea de a măsura cât mai exact efectele acestuia, de
a determina condiţiile care permit punerea sa în aplicare, modalităţile prin care
el poate deveni mai eficace.
Efectele managementului previzional sunt multiple. Putem identifica şase
tipuri de impact asupra funcţionării exploataţiei agricole:
• impactul de gestiune - se referă la numărul de salariaţi mai bine
recrutaţi, informaţi, formaţi, plasaţi, reorientaţi
• impactul metodologic - este pus în evidenţă atunci când se determină
care sunt instrumentele şi metodele de gestiune noi care au fost
introduse şi dezvoltate, cum s-au adaptat diferiţi utilizatori etc.;
• impactul economic - pune în evidenţă care sunt entităţile, structurile
operaţionale şi funcţionale mai bine organizate, mai eficace, mai
performante, care sunt problemele de funcţionare, de calitate care au
fost rezolvate sau reduse, care sunt investiţiile a căror rentabilitate a
crescut etc.
• impactul strategic - apare atunci când activităţile de management
previzional al resurselor umane au contribuit la îmbunătăţirea
demersului strategic al exploataţiei agricole, când au făcut să fie
integrată dimensiunea resurselor umane în planul pe termen mediu şi
lung, când au determinat o modificare a alegerii strategice sub raportul
conţinutului şi/sau sub raportul termenelor;
• impactul politicii salariale - care reflectă modul în care este asigurată
recunoaşterea competenţelor exercitate, măsura în care sistemele de
ierarhizare a locurilor de muncă şi de remunerare răspund exigenţelor
exploataţiei agricole şi salariaţilor săi;
• im pactul cultural - c are d eterm in ă ev o lu ţiile m en ta le şi de
co m p o rta m e n t ale d ife riţilo r actori im plicaţi în m a n ag e m en tu l
resu rse lo r u m an e, m odul în care s-a m o d ificat p e rc e p ţia p riv in d locul
p e care îl o cu p ă acest d o m en iu de activ itate în strateg ia ex p lo ataţiei
agrico le.

A ceste tip u ri d e im pact au im p o rtan ţa şi sem n ificaţia lo r ev id en tă. Totuşi,


nu to ate v o r fi u rm ărite în m od egal de către e x p lo a ta ţia a g rico lă care
d ecla n şează p rocesul de m an ag em en t prev izio n al.
E x istă particu larităţi priv in d calculul n ecesaru lu i de re su rse um ane în
p ro d u cţia veg etală, în ram urile de creştere a an im a le lo r sau în alte activităţi
tan g en te cu agricultura.
în ram u rile de producţie vegetală d eterm in area n e c e sa ru lu i de resurse
u m an e se po ate realiza prin două m e to d e :
A. M etoda directă;
B. M etoda grafică
în situaţia am belor m etode, baza de calcul o co n stitu ie fi ş e l e tehnologice,
care cuprind, pentru fiecare cultură:
• lucrările agricole în ordinea cronologică;
• volum ul acestora;
• gradul de com plexitate;
• m odul şi term enele de executare;
• alte date ce dau conţinut acestor fişiere (co n su m u ri sp ecific e, costuri
etc.).

A. Metoda directă
pentru stabilirea necesarului de m uncitori se u tilizează în situ aţia când acest
necesar se calculează separat, pentru fiecare lucrare ag rico lă în parte:

N m - necesarul de muncitori;
VL -volumul de lucrări;
nm- norma de muncă;
z - numărul de muncitori din formaţie (pentru lucrările complexe)

B. Metoda grafică
serveşte pentru a stabili necesarul de m uncitori în tim pul anului, in ramurile
vegetale m etoda cuprinde două etape. în prim a etapă se înscriu într-un tabel
......................... ........
!datele privind necesarul de zile-om, calculat pe luni calendaristice şi pc decade.
Acestea se extrag din fişele tehnologice, separat pentru fiecare cultură. în
continuare, se centralizează datele şi se întocmeşte graficul necesarului de zile-
om pe luni şi decade.
Necesarul m ediu zilnic de muncitori se stabileşte pentru fiecare perioadă
calendaristică (lună, decadă), prin raportarea num ărului de zile-om la numărul
de zile lucrătoare din fiecare perioadă.
Datorită faptului că, de regulă, graficul necesarului de muncitori prezintă
variaţii de la o perioadă la alta, num ărul de muncitori permanenţi se
dimensionează în funcţie de cerinţele perioadei cu cel mai redus volum de
lucrări, celelalte lucrări urm ând a fi efectuate cu ajutorul m uncitorilor sezonieri
sau zii ieri. Se recom andă ca m uncitorii perm anenţi să aibă o pregătire profe­
sională diversificată, pentru a putea fi utilizaţi la executarea diferitelor lucrări
agricole în toate perioadele anului.
In ramurile de creştere a animalelor, din cauză că activitatea de pro­
ducţie este continuă, se recom andă ca angajarea m uncitorilor să aibă un caracter
permanent.
N um ărul de m uncitori din aceste ram uri este influenţat de m ărim ea
efectivelor de anim ale, de structura acestora, pe categorii de vârstă şi sex, de
sistemul de creştere şi de întreţinere etc.
Pentru determ inarea necesarului de m uncitori (îngrijitori) de bază se re ­
curge la norm a d e servire (num ărul de anim ale ce revine unui m uncitor, pentru
îngrijire).

Em
N mb =
~Ns
în care:
Nmb - numărul îngrijitorilor de bază;
Em- efectivul mediu de animale;
Ns - norma de servire.

Alături de îngrijitorii de bază, cu ajutorul u n o r coeficienţi se calc u lează


numărul îngrijitorilor de schim b şi de noapte, m u ncitorii d in echipa de serv ire
etc.
N ecesarul de personal pentru alte activităţi, d ecât p ro d u cţia ag rico lă, se
stabileşte pe baza u nor norm e cu caracter special (norm e de perso n al), av â n d în
vedere specificul fiecărei activităţi şi volum ul de m u n că ce u rm e a z ă a fi
efectuat.
m

Pentru a aprecia asigurarea exploataţii lor agricole cu resurse de m uncă, la


anumite intervale de tim p (de regulă la începutul anului), se poate utiliza ca
indicator gradul de asigurare p e specializări, determ inat ca raport procentual
între existent şi necesarul reieşit din calcule.
M odul în care, în cursul anului, s-a reuşit să se asigure necesarul prevăzut
se poate aprecia ţinând seam a de m işcarea perso n a lu lu i m uncitor, determ inată
atât de cauze obiective, fenom en cunoscut sub denum irea de circulaţie a fo rţei
d e muncă, cât şi din cauze subiective, proces care p oartă denum irea de
fluctuaţie a fo r ţe i d e m uncă.

11.3.Proiectarea şi reproiectarea p o stului

P Posturile sunt com ponentele prim are ale structurii organizatorice a firmei.
Ele au im plicaţii deosebite asupra funcţionalităţii şi eficienţei structurii
organizatorice, asupra realizării obiectivelor organizaţiei, dar şi asupra
angajaţilor, prin nevoile pe care le satisfac şi prin caracterul lor participativ. De
aceea, se accentuează to t m ai m ult faptul că posturile, prin conţinutul lor,
constituie o com ponentă a dezvoltării profesionale a fiecărui angajat.
Proiectarea posturilor defineşte cerinţele specifice m uncii desfăşurate de
un grup sau la nivel individual. E a trebuie să răspundă întrebărilor: cum poate
deveni perform ant un post, cine poate obţine perform anţa pe postul respectiv şi
in ce mod?
Proiectarea posturilor trebuie să satisfacă m ai m ulte ce rin ţe . Astfel, un
post bine definit trebuie:
• să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă;
• să aibă însem nătate pentru deţinătorul postului şi să presupună o
activitate care să m erite a fi îndeplinită;
• să acorde deţinătorului postului libertatea de a lua deciziile necesare în
îndeplinirea activităţii, în limitele constrângerilor im puse de
organizaţie;
• să dea posibilitatea ocupantului postului să-şi evalueze activitatea;
• să ofere recompensele corespunzătoare efortului depus.
Definirea postului în sine a cunoscut o evoluţie importantă, odată cu
recunoaşterea faptului că acesta nu este numai o poziţie din structura
organizatorică, însumând anumite sarcini, ci şi un mijloc prin care angajatul îşi
asumă o responsabilitate, îndeplinind un rol bine definit în organizaţie, lată de
ce analiza posturilor este o activitate care ţine de gestiunea resurselor umane.
400 wW amtKHm B -...
Evidenţierea conţinutului postului reprezintă punctul de plecare al stabi­
lirii standardelor de performanţă pe post, respectiv o cerinţă a obţinerii unei
productivităţi ridicate.
Astfel, drept componente ale postului sunt recunoscute în prezent
următoarele:
• obiectivele, respectiv definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor
avute în vedere la crearea postului, inclusiv perspectivele sale de
evoluţie;
• sarcinile, care reprezintă acţiuni clar formulate, orientate spre
realizarea obiectivelor;
• autoritatea, exprimând limitele în cadrul cărora titularul postului are
dreptul de a acţiona, pentru îndeplinirea sarcinilor şi realizarea
obiectivelor;
• responsabilitatea, ca obligaţie a titularului de a îndeplini sarcinile
derivate din obiectivele stabilite, privită ca o atitudine a angajatului faţă
de celelalte componente ale postului.

Pornind de la aceste elemente, practica a scos în evidenţă trei dimensiuni


importante ale conţinutului postului:
a) specializarea;
b) proporţiile şi
c) profunzimea postului.
a) Specializarea stă la baza creşterii eficienţei la locul de muncă; ea
prezintă mai multe avantaje, cum ar fi:
• restrângerea cerinţelor privind aptitudinile ocupării unui post, ceea ce
uşurează procesele de recrutare şi de perfecţionare;
• îmbogăţirea performanţei, prin repetiţie şi practică în aceleaşi activităţi;
• valorificarea eficientă a celor mai bune aptitudini ale angajatului;
• salarii mai mici, datorită faptului că munca poate fi uşor substituită;
• creşterea calităţii produsului final ş.a.m.d.

Problema majoră pe care o poate ridica specializarea o reprezintă îngră­


direa şi chiar „degradarea” angajatului, De aceea, nu trebuie să se exagereze în
aplicarea acestui principiu. Şi totuşi specializarea este mai eficientă sau
dezirabilă în cele mai multe situaţii. Pentru folosirea cu succes a specializării
trebuie respectate însă unele cerinţe de bază, şi anume:
• un volum relativ larg al muncii, suficient pentru a respecta principiul
specializării şi pentru a menţine interesul lucrătorului;
• stabilitate în volumul muncii, în îndrumarea lucrătorului, în proiectarea
produsului şi în tehnologia producţiei.
-ti* W MM;

b ) P ro p o rţiile p o s tu lu i s e referă la num ărul şi va rieta tea cerin ţ


c a re tre b u ie să Ic în d e p lin e a s c ă o cu p an tu l po stu lu i; cu câ t p r o p o rţiile sd

m ic i, c u a tâ t c e rin ţe le su n t m ai red u se şi lucrătorul va rep eta m a i d es ai


o p e ra ţiu n i, e x is tâ n d a s tfe l p erico lu l creşterii ero rilor şi scă d erii ca lită ţii .
c) P ro fu n z im e a p o s tu lu i se referă la libertatea p e care o are ocup
p o s tu lu i în a - ş i p l a n i f i c a ş i a - ş i organiza propria m un că . A s tfe l, reduc

a c e s te i d im e n s i u n i p o a t e c o n d u c e l a apariţia in satisfacţiei, absen teism ulu i

a lto r d is fu n c ţio n a lită ţi.

P rin tre m ijlo a c e le p rin c a re s e in t e r v i n e a s u p r a c o n ţ i n u t u l u i p o s tu


en u m erăm : ro ta ţia pe p o s tu r i, a m p lific a re a (lă rg ire a ) ş i îm b o g ă ţir
p o s tu lu i - te rm e n i c e s e r e fe r ă în m o d d ir e c t la c o n ţi n u tu l p o s t u l u i .
R o t a ţ i a p e p o s t u r i r e p r e z in tă o s c h im b a r e p e r i o d ic ă a m u n c i i , p e p o s tu i
d if e r ite în a c e la ş i d e p a r ta m e n t, d a r u n e o r i ş i în s c o p u l fa m ilia r iz ă r ii lucrătorului
c u m a i m u lte o p e ra ţiu n i d e sfă şu ra te în tr -o u n ita te ( c u m a r fi, d e e x e m p lu , un
m a g a z in ) s a u se fo lo s e ş te ca m e to d ă d e p r e g ă tir e p e r fe c ţio n a r e , m a i ales a
tin e r e lo r c a d re d e c o n d u c e re .
L ă r g i r e a p o s t u lu i p re s u p u n e c re şte re a c e r in ţe lo r d e a c e e a şi natură
n e c e s a re o b ţin e rii p e rfo rm a n ţe i, a so c ia te c u sp o rire a o p e r a ţiu n ilo r c e trebuie
re a liz a te în a c e s t sco p . A ltfe l sp u s, ea p r e s u p u n e o c re ş te re a pro p o rţiilo r
p o stu lu i.
îm b o g ă ţi r e a p o s tu lu i se re a lize a ză p rin m ă rire a a tâ t a proporţiilor
p o stu lu i, c ât şi a p ro fu n zim ii acestuia. A d ă u g a re a d e n o i re sp o n sa b ilită ţi este
una dintre cele m ai fo lo site m e to d e d e îm b o g ă ţire a m u n c ii şi u na d in tre căile de
creştere a m o tiv aţiei şi sa tisfa cţiei în m u n c ă . A c e s te a c ţiu n i n u treb u ie însă să
rupă echilibrul o rg an izato ric al p o stu lu i, în se n su l că o b ie c tiv e le , sarcinile,
autoritatea şi responsabilitatea trebuie p e rm a n e n t corelate.

11.4 Recrutarea resurselor umane

d e p iaţă e x istă fre c v e n te situ a ţii d e reorganizare şi


In c o n d iţiile e c o n o m ie i
fapt care g en erea ză flu ctu aţii în m ărim ea şi structura
restructurare a pro d u cţiei,
person alu lui. A c e s t lucru g e n e r e a ză situaţia ca o persoan ă să -şi sch im b e locul
d e m u n că m ai des d ecât în cadrul eco n o m ie i cen tralizate, sco p u l fiind:
posib ilita tea d e a lucra într-un dom en iu nou care-1 interesează foarte mult,
asum area unor responsabilităţi m ai m ari, prom ovarea într-o p o z iţie ierarhică
superioară sau evitarea şomajului.
Recrutarea reprezintă procesul de identificare şi atragere a persoanelor
care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante dintr-o structură
organizatorică.
Este de dorit să se realizeze identificarea cât mai exactă a persoanelor de
care este nevoie şi atragerea lor pentru a participa la selecţie. Acest lucru
determină posibilitatea noilor angajaţi de a găsi posturile care li se potrivesc cel
mai bine şi care le permit să promoveze în carieră.
Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a
angaja personal, la anumite schimbări în situaţia angajării cu personal şi
identificarea solicitanţilor potenţiali şi capabili să îndeplinească cât mai eficient
cerinţele posturilor. în acest context nevoile de recrutare pot fi strategice
(restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgenţe temporare (părăsirea
organizaţiei din diferite motive, continuarea studiilor etc), sau pot fi legate de
mişcările interpersonal (promovări, transferuri).
R ecrutarea personalului poate avea un caracter perm anent si sistematic
sau se poate realiza num ai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recru­
tarea are un caracter continuu şi sistematic, exploataţia agricolă are avantajul
menţinerii unui contact perm anent cu piaţa muncii. Pentru realizarea procesului
de recrutare este necesară respectarea unor principii ( 22 ):
• determ inarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi,
detaliat sub form a unor descrieri de posturi;
• efectuarea recrutării de către persoane competente şi imparţiale;
• alegerea cu discernăm ânt a surselor de recrutare;
• efectuare recrutării după un plan de recrutare;
• informarea corectă a persoanelor interesate asupra cerinţelor posturilor
vacante;
• conceperea textelor folosite în recrutarea prin publicitate care să
„izbească44 văzul şi imaginaţia.
în ce priveşte posturile de manager, pentru recrutarea acestora trebuie
îndeplinite următoarele cerinţe:
• analiza pretenţiilor tuturor eventualilor candidaţi din interiorul
organizaţiei, înainte de a se lua decizia de iniţiere a unei acţiuni d e
recrutare din afara organizaţiei;
• ocuparea posturilor vacante cele mai importante din orice d om eniu ,
prin contacte personale;
• alocarea unui timp suficient procesului de recrutare a m anagerilor
pentru a avea garanţia că aceştia nu numai că vor ocupa postul, dar v o r
fi şi eficienţi;
• acceptarea ideii că în cău tarea m an a g e rilo r n u este a şa d e im portant
volum ul ch eltuielilor, ci cât de m u lt c o stă o greşeală;
• folosirea u n o r indicatori adecv aţi în e v a lu a re a p e rfo rm a n ţe lo r
m anagerilor, p entru a-i p u te a ap re c ia o b iectiv , av â n d în ved ere că o
recrutare inad ecv ată co n d u ce la a le g e re a u n u i m a n a g e r nep o triv it;
• o b lig ativ itatea ca la re c ru ta re a m a n a g e rilo r să se ia în co n sid erare
ex p erien ţa acesto ra în d o m e n iu l m an a g e ria l.
In cazul recru tării p e r s o a n e lo r d e e x e c u ţie c e rin ţe le su n t m ai p u ţin preten­
ţioase, av ân d în v ed ere co n se c in ţe le ce p o t a p a re în ca z u l u n o r selecţii greşite,
în această situ aţie se v o r a v e a în v e d e re u rm ă to a re le asp ecte:
■ nu treb u ie in sista t a su p ra c rite riu lu i v â rstă , d eşi, d e reg u lă , se preferă
p erso an e tin ere;
■ se p o t fo lo si to a te m e to d e le d e re c ru ta re ;
■ re c ru ta re a n u m a i a p e rs o a n e lo r p e rfo rm a n te , a v â n d în v e d e re faptul că
o fe rta este d e o b ic e i m a i m a re d e c â t c ererea.
P ro c e su l d e re c ru ta re tre b u ie b in e p la n ific a t şi o rg a n iz a t p e n tru a i se mări
şan sele de reu şită .
O e ta p ă d e o se b it d e im p o rta n tă a p ro c e s u lu i d e re c ru ta re d e personal o
p re z in tă id e n tific a re a surselor de recrutare.
A c e ste a p o t fi in te rn e sa u e x te rn e , d a r m a jo rita te a e x p lo a ta ţii lo r agricole
fo lo se sc a m b e le su rse d e rec ru ta re .
P ro c e s u l d e a sig u ra re c u p e rso n a l d in in te rio ru l o rg a n iz a ţie i, presupune
e x is te n ţa u n e i d in a m ic i a p e rso n a lu lu i, c a ra c te riz a tă în tră s ă tu ri; prom ovări,
re c a lific ă ri, d e m isii, c o n c e d ie ri, d e c e se , în tim p ce a s ig u ra re a c u perso n al din
e x te rio ru l o rg a n iz a ţie i c u p rin d e re c ru ta re a , s e le c ţia şi a s ig u ra re a p erso n alu lu i.
Recrutarea personalului fiind o activitate complexă, este afectată de o
serie de constrângeri, de factori externi şi interni:
• Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, pentru că modificările în
timp ale acesteia influenţează procesul de recrutare al personalului.
• Atracţia zonei sau a localităţii, precum şi facilităţile locale ( exemplu -
locuinţa, transportul, magazine etc.)
• C a d ru l le g isla tiv sa u ju r id ic (le g i, d e c re te ) a d e c v a t d o m e n iu lu i
re s u rse lo r u m a n e c e re g le m e n te a z ă d ife rite a sp e c te a le p ro c e su lu i dc
a sig u ra re d e p e rso n a l.
• R e p u ta ţia o rg a n iz a ţie i c a re e ste d e stu l d e c o m p le x ă , p u tâ n d fi pozitivă
sau n e g a tiv ă , c a re p o a te a tra g e sa u re s p in g e p o te n ţia lii c a n d id a ţi
• P re fe rin ţe le p o te n ţia lilo r c a n d id a ţi, p e n tru a n u m ite d o m e n ii d e
activ itate, p e n tru a n u m ite p o stu ri, p e n tru un a n u m it re g im d c m u n că şi j
o d ih n ă, p re fe rin ţe c a re la râ n d u l lo r p o t fi in flu e n ţa te d e o sc rie d e
factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experienţa profesională,
influenţele familiei, prietenilor etc.
• Situaţia economico - financiară a organizaţiei, pentru ca recrutarea
personalului antrenează unele resurse şi presupune anumite cheltuieli
aferente procesului.
Una dintre problemele importante ale recrutării constă în modul şi locul în
care pot fi găsiţi oamenii de care este nevoie. Există un ansamblu de metode
prin care se rezolvă această problemă. în tabelul 11.1 sunt cuprinse metodele şi
caracteristicile acestora privind recrutarea.
în practică recrutarea se efectuează apelând în special la publicitate în
presa de larga circulaţie, deschizând astfel şansele pentru orice candidat care
întruneşte condiţiile cerute.
T a b e lu lll.l
Metodele şi caracteristicile de recrutare

Metoda Caracteristici
• atrage mai uşor persoanele care apreciază că pot efectua
munca respectivă;
• oferă puţine amănunte despre post datorită limitărilor de timp
şi spaţiu care trebuie respectate;
• un răspuns nesatisfacător nu poate fi analizat;
1. Publicitatea
• rezultatele sunt influenţate de alegerea mijlocului de
comunicaţie de către publicul cititor din ziua respectivă, de
alte anunţuri apărute;
• atingerea scopului e condiţionată de existenţa unui număr
mare de cititori fără serviciu care doresc să-şi schimbe slujba.
• caută direct candidaţii cei mai buni;
• foloseşte o specificare precisă, completă cu amănunte
importante;
2. Căutarea
• rezultatele nu sunt influenţate de factori nerelevanţi;
• candidaţii pot aprecia obiectiv oferta;
• refuzurile conţin informaţii utile pentru recrutori;
• se adresează numai persoanelor cunoscute;
• aprecierile sunt subiective;
3. Reţeaua
• foloseşte o specificare sentimentală;
cunoştinţelor
• se adresează unor persoane care uneori nu sunt interesate de
postul respectiv.
4. Folosirea consi­ • acoperă o sferă largă de posturi;
lierilor şi agenţilor • dă rezultate dacă recrutorii sunt de calitate;
I de recrutare • este costisitoare.
5. Fişier cu potenţiali • este operaţională dacă informaţiile sunt corecte şi actualizate.
\ angajaţi
11.5 Selecţia profesională

Procesul de selecţie al perso n alu lu i treb u ie p riv it ca o activ itate de arm o- J


nizare, de adecvare între cerin ţele unei fUncţii şi c ap acităţile fizice şi psiho - I
intelectuale ale candidatului secţionat.
Selecţia personalului este acea a ctiv itate a m an g em en tu lu i resurselor ]
um ane care constă în alegerea, p o triv ită an u m ito r criterii, a celu i m ai competitiv ]
sau potrivii candidat pentru o c u p a re a unui an u m it post.
Procesul de selecţie u rm ează logic d u p ă an a liz a p o stu rilo r, planificarea
personalului, precum şi d u p ă re cru tarea p erso n alu lu i care tre b u ie să atragă un
num ăr suficient de m are de p o ten ţiali can d id aţi, d in tre care v o r fi aleşi cei mai
capabili sau cei m ai co m p etitiv i p en tru o cu p area p o stu rilo r vacante.
S elecţia p ro fesio n ală n u în seam n ă a leg e rea u n o r su p ra valori, ci
exam inarea p sih o lo g ică, aten tă în b a z a căreia se p o a te re a liz a o repartiţie
ştiin ţifică a p erso n alu lu i la diverse locuri de m u n că, c o n fo rm e cu aptitudinile şi
pregătirile fiecărui individ.
S e lec ţia p e rso n a lu lu i reprezintă p ro c e s u l d e a le g e re a c e lu i m ai potrivit
ca n d id a t p e n tr u ocu p a rea unui post, p e baza u n o r c rite rii b in e stabilite.
P rocesul de selecţie a p ersonalului se p o ate re a liz a p e d o u ă căi:
• c a lea em p irică , prin care alegerea unei p e rso a n e se face p e b ază de
reco m an d ări, im presii, m odul de p rezen tare la in terv iu , aspectul fizic,
fără a se b aza pe criterii riguroase cu caracter ştiin ţific;
• ca lea ştiin ţifică , pe baza unei tehnologii rig u ro a se de selecţie care
presupune, printre altele, teste de inteligenţă, de p erso n alitate, de
profesionalism etc.

In alegerea celei m ai p o trivite m etode de selecţie m an ag e ru l de resurse


um ane trebuie sa aiba in vedere u rm ătoarele c rite r ii:
• com patibilitatea m etodei se selecţie cu p o stu l p en tru care se ţine
concursul;
• utilitatea având in vedere costurile dezv o ltării şi folosirii acestor
m etode de selecţie;
• legalitatea adică m etodele treb u ie să fiie legale în ceea ce priveşte
conţinutul cât şi m odul de adm inistrare şi utilizare;
• acceptarea m etodelor de selecţie de către m an ag eri;
• efectele m etodelor asupra candidaţilor;
• im pactul social- se subliniază existenţa unui co nflict în tre eficienţa
unor m etode de selecţie şi im pactul social n egativ pe care aceste
m etode îl pot produce.
“"Un proces de selecţie cu caracter ştiinţific trebuie să se realizeze în multe
f etape:
• întocmirea unui dosar de selecţie;
• participarea la un interviu general;
• testarea;

I. întocmirea unui dosar de selecţie


Acest dosar cuprinde piese prin care angajatorul este informat asupra
„punctelor forte44 pe care le are candidatul în vederea ocupării unui anumit post.
El se compune din:
• curriculum vitae (C.V.);
• cererea de ocupare a postului respectiv;
• diplome de studii (superioare/medii) în copie;
• diferite certificare de perfecţionare postuniversitară/liceală în copie;
• scrisori de recomandare.

Piesa im portantă dintre acestea o reprezintă Curriculum vitae.


Curriculum vitae reprezintă un mijloc de comunicare între angajator
şi candidat, prin care se realizează o evaluare preliminară a acestuia,
bazată pe informaţii biografice.
El conţine date uşor de interpretat prin care angajatorul îşi poate forma o
impresie asupra potenţialului candidatului, dacă aceasta este persoana sau una
dintre persoanele potrivite pentru ocuparea postului scos la concurs.
Având în vedere faptul că pentru ocuparea unui anumit post, se înscriu
mai mulţi candidaţi, iar angajatorul dispune de puţin timp pentru selecţie,
Curriculum vitae trebuie elaborat cu multă rigurozitate, ţinând cont de
obiectivele pe care le propune:
►Curriculum vitae reprezintă documentul care asigură în mare măsură
reuşita selecţionării. în funcţie de conţinutul său şi de existenţa unui
număr mai mare de candidaţi, el reprezintă instrumentul pentru o primă
triere a candidaţilor. în acest context, întocmirea sa corectă reprezintă
primul pas pentru ocuparea postului solicitat;
►Obţinerea unei programări pentru un interviu.
►Prezentarea „punctelor fo rte" p e care le deţine candidatul
în cele mai multe situaţii, scopul principal al oricărui Curriculum vitae nu
este obţinerea imediată a postului solicitat, ci a unei programări pentru interviul
cu caracter general, dacă se ia în considerare posibilitatea prezentării la concurs
a unui număr de câteva zeci de persoane, iar timpul afectat studiului fiecărui
C.V. este foarte scurt. D in aceste co n sid e re n te C .V . tre b u ie să cuprindă
elem en te care să atrag ă aten ţia şi cu rio z ita te a a n g aja to ru lu i p en tru a-i crea
im pulsul dc a stabili o în tâln ire p relim in ară.
In cadrul unui Curriculum vitae este fo arte im p o rtan t d e a nu-1 prezenta
su b form a unei liste c ro n o lo g ice a a c tiv ită ţilo r an terio are sau a studiilor
p arcu rse pentru form area p ro fesio n ală. D e aici d e cu rg e n e c e sita te a de a avea în
v ed ere urm ăto arele aspecte (8):
• ev ita re a elem en telo r co m u n e;
• ev ita re a d escrierilo r vagi şi inco m p lete;
• c u p rin d erea în C .V . a b ilan ţu lu i tu tu ro r, „p u n c te lo r f o r t e “ ale carierei
p arcu rse;
• p re zen tarea acelo r elem en te care reflectă m o d u l în care a fo st
îm b o g ăţită experien ţa;
• su b lin ierea a ceea ce se co n sid eră u til d in ex p erie n ţa d o b â n d ită pentru
noul p o st dorit;
• în cercarea de a atrage aten ţia asupra c o n trib u ţiilo r p e rso n a le la
rezu ltatele p ozitiv e obţinute de instituţiile (firm ele) a n terio are în care a
lucrat;
• prezen tarea, în situaţia în care un tân ăr este la în ce p u t de carieră, a
activ ităţilo r extraşcolare desfăşurate, cu su b lin ierea e lem en telo r care
arată caracterul dinam ic, energic etc., m en ite să in flu en ţeze viitoarea
carieră.

C o ncluzionând asupra obiectivelor u nui C u rricu lu m v itae se poate aprecia


că acestea sunt îndeplinite, în urm ătoarele co n d iţii:
• este precis;
• este clar;
• este suficient de personal şi original p entru a atrage aten ţia celui care îl
studiază;
• stârneşte curiozitatea angajatorului p entru o p rogram are la interviul
general.

O rice C urriculum vitae constituie o form ă de p u blicitate a imaginii pro­


priei persoane în faţa alteia care nu vă cunoaşte. A cest lucru im pune necesitatea
unei pregătiri m etodice m enite să asigure elaborarea unui C.V. corespunzător.

Există două etape im portante în elaborarea unui C urriculum vitae:


A. Etapa prelim inară
B. Etapa propriu-zisă de întocm ire a unui C.V.
— eliminară elaborării unui Curriculum vitae

A ceastă etapă cuprinde, la rândul ei mai multe subetape:


• pregătirea psihologică pentru realizarea unui C.V. corect;
• analiza individuală a propriei activităţi;
• precizarea preferinţelor avute pentru ocuparea unui anumit post;
• cunoaşterea situaţiei concrete de pe piaţa forţei de muncă;
• alegerea instituţiei (firm ei) în care se va lucra;
• studierea condiţiilor pe care le prezintă postul oferit;
• aflarea m odului în care este definit postul;
• pregătirea docum entelor necesare (diplom e etc.) care susţin informaţiile
cuprinse în C.V.

a. P regătirea p sihologică pen tru realizarea unui Curriculum vitae


Pentru elaborarea unui C.V. perform ant este necesar să se adopte o
atitudine optim istă şi o gândire pozitivă. Indiferent la ce vârstă se începe cariera
profesională nu trebuie pornit de la convingerea că o persoană nu ştie să facă
nimic. Fiecare individ posedă capacitatea de a face faţă unor anumite cerinţe
impuse de profesiunea într-un anum it domeniu. Este total greşit de a nu avea
încredere în forţele proprii, de plasare pe poziţii inferioare şi de a considera că
orice s-ar întreprinde este sortit eşecului. De regulă această atitudine duce la
afirmaţii de genul „nivelul m eu de pregătire este prea scăzut44, „nu am suficientă
experienţă44, „nu voi reuşi că nu am nici o şansă44 sau „nimic din experienţa mea
personală nu m i se pare im portant pentru a o include într-un C.V.44. Acest mod
de abordare trebuie elim inat de la început, nu numai pentru întocmirea unui
Curriculum vitae dar şi, în general, pentru reuşita în activitatea profesională.
Fiecare persoană trebuie să fie conştientă de faptul că are ceva de oferit
celui care o angajează şi care la rândul său este în căutarea unei persoane care
trebuie să corespundă cel mai bine cerinţelor postului vacant. In această situaţie
candidatul la un post nu adresează numai o solicitare ci face o ofertă către
angajatorul care are nevoie de una sau mai multe persoane pentru ocuparea unor
posturi. Acest aspect pune pe angajator şi pe candidat pe poziţii de egalitate,
fiecare parte solicitând şi oferind, în acelaşi timp, câte ceva.

b. A naliza individuală a propriei personalităţi


Această analiză are scopul de a descoperi potenţialul de care dispune
candidatul şi de a-1 pune în valoare. Pentru aceasta este necesar să se răspundă
la următoarele întrebări:
• Ce ştiţi să faceţi?
• Ce puteţi face?
• Ce vă place să faceţi?

~409
De asem enea în cadrul a u to ev a lu ării, este b in e să fie d e sc rise defectele şi
calităţile, atât cele pc care co n sid eră că le are c an d id a tu l c â t şi c e le care i se
atribuie de către cei care îi cunosc. A cest lucru p e rm ite re le v a re a urm ăto arelo r 1
aspecte:
• deprind erile crea te p e p a r c u r s u l c a rie re i: p u n c tu a lita te a , p rec iz ia ,
claritatea, ab ilitatea de a c rea relaţii etc.;
• p erio a d e le d e a c u m u la re a e x p e rie n ţe i p ro fe sio n a le . A c e ste p erio ad e
trebuie să sco ată în e v id e n ţă ce cu n o ştin ţe şi e x p e rie n ţă s-a o b ţin u t pe
parcursul stu d iilo r, sau d u p ă în c h e ie re a acesto ra . P rin a c e ste precizări
se poate face d e sp rin d e re a fa ţă d e ceilalţi so lic ita n ţi, m a i a le s în situaţia
în care su n t p re c iz a te cu e x actitate a b ilită ţile o b ţin u te în d o m e n iile care
au tan g e n ţă cu p o stu l so licitat;
• p a siu n ile ş i a c tiv ită ţile c o la tera le p r o fe siu n ii. C h ia r d a c ă e x is tă
co n v in g e re a că aceste e lem en te n u au n ic i o le g ă tu ră c u p o s tu l solicitat,
ele co n ţin d etalii care c o n tu rează p e rs o n a lita te a p rin c a re o p e rso a n ă se
d eo seb e şte d e alţi cand id aţi;
• m o tiv a ţiile şi obiectivele. A ceste ele m e n te su n t b in e să a p a ră în tr-u n
C .V . p e n tru ca an g aja to ru l să afle n u n u m a i c o m p e te n ţe le p ro fe sio n a le
ale can d id a tu lu i, dar şi asp iraţiile şi m o tiv a ţiile în c a rie re a p ro fesio n ală.
P e b a z a a cesto r in fo rm aţii se p o ate o b ţin e o im a g in e m a i c la ră asu p ra
celu i c are în tru n eşte cel m ai b in e e x ig e n ţe le im p u s e d e u n a n u m it post;

c. P reciza re a p re fe rin ţe lo r a vu te p e n tr u o a n u m ită s lu jb ă


A ceasta p resu p u n e ca aleg e rea p e c are e ste fă c u tă să fie d e te rm in a tă de
m o tiv aţii so lid e care să se în d rep te c ătre u n a n u m it d o m e n iu şi n u spre
acc e p ta re a oricărei oferte. D e ex em p lu , d o rin ţa d e a lu c ra în c e rc e ta re a agricolă
nu e ste suficien tă. E ste n ecesar de a şti d a c ă e x is tă c a lită ţile p e c a re tre b u ie să le
a ib ă un cercetă to r şi să se cu n o ască a v a n ta je le şi d e z a v a n ta je a c e s te i p ro fesii.

d. C uno a şterea situ a ţiei co n crete d e p e p ia ţa fo r ţ e i d e m u n c ă


A cest asp ect este foarte im p o rtan t p e n tru o b u n ă o rie n ta re c ă tre un anumit
post. Un secto r de activitate aflat în p lin ă e x p a n siu n e o fe ră p o s ib ilită ţi m ai mari
privind avansarea pe linie p ro fesio n ală. O te n d in ţă e v id e n tă se re m a rc ă în
ultim ul tim p către selecţio n area u n o r p e rs o a n e c u p re g ă tire c o m p le x ă (teh n ică şi
econom ică), acestea reuşind să o b ţin ă re z u lta te m a i b u n e în d ife rite d o m en ii de
activitate.

e. A legerea institu ţiei (în trep rin d erii) în c a re s e v a lu c r a


C unoaşterea situaţiei de p e p ia ţa m u n c ii n u e ste su fic ie n tă p e n tru a face o j
alegerea bună. C ariera p ro fe sio n a lă este d ife rită în fu n c ţie d e m ă rim e a şi tipul J
întreprinderii. în întreprinderile mari, posturile sunt bine definite, existând posi­
bilităţi mai mari de afirmare şi de promovare în comparaţie cu întreprinderile
mici la care responsabilităţile sunt mai mari şi posibilităţile de promovare mai
reduse.

f Studierea condiţiilor pe care le prezintă postul oferit


înainte de a se solicita un post este bine să existe o informare privind:
• exigenţele postului oferit;
• programul de lucru;
• dacă postul im pune deplasări în afara localităţii;
• nivelul de salarizare;
• necesitatea posedării unui carnet de conducere etc.

g. Aflarea m odului în care este definit postul


Fiind în postura de a obţine o nouă slujbă, candidatul trebuie să se
informeze asupra a sp ectelo r ce definesc postul pe care doreşte să-l ocupe. Ele
se referă la:
• im portanţa, în plan social, a activităţii ce urmează să se desfăşoare;
• responsabilităţile ce rezultă din fişa postului;
• autonom ia de care dispune în exercitarea funcţiei;
• situaţia econom ică a întreprinderii care oferă postul;
• alte aspecte, cum ar fi: stilul de muncă, ambianţa muncii, facilităţile de
lucru, stabilitatea postului etc.

h. Pregătirea docum entelor necesare care susţin informaţiile cuprinse în


Curriculum vitae
în vederea redactării corecte şi complete a unui Curriculum vitae este
necesar să existe la îndem ână următoarele documente:
• diplomele de absolvire a treptelor de pregătire parcurse; acestea oferă
date precise ce trebuie introduse în C.V.;
• certificatele de absolvire a altor stagii de pregătire postuniversitară sau
posti iceală;
• scrisori de recom andare;
• cartea de m uncă (extras-copie) pentru a selecta date referitoare la
perioadele anterioare de activitate;
• anunţurile ce conţin informaţii despre postul solicitat şi care prin
conţinutul lor oferă date utile pentru întocmirea unui C.V.
B. E ta p a p r o p r tu -z isă d e în to c m ir e a u n u i C u r r ic u lu m v ita e
E ste im p o rta n t d e ş tiu t fa p tu l c ă u n C u rric u lu m v ita e b in e în to c m it nu se ]
p o ate face d in tr-o p rim ă în c e rc a re . El p re s u p u n e e la b o r a re a u n e i p rim e variante
c a re u lte rio r v a fi c o m p le ta tă şi fin is a tă p e n tr u a-1 a d u c e , în fin a l, la fo rm a cea
m ai b u n ă.
La în to c m ire a u n u i C u rric u lu m v ita e tr e b u ie a v u t în v e d e r e u rm ă to a re le :
1. f o r m a d e r e d a c t a r e ;
2. stilu l fo lo sit;
3. c o n ţin u tu l c o n c re t a l C .V .

1. Form a de redactare
Un C u r r i c u l u m v i t a e b i n e î n t o c m i t, p r iv i n d f o r m a d e r e d a c ta r e , tr e b u ie să

îndeplinească u r m ă t o a r e l e cerinţe:
• f o l o s i r e a u n o r f o i a l b e d e s c r i s t i p s t a n d a r d ( A 4) ;

• re d a c ta r e a s e re c o m a n d ă s ă fie f ă c u tă la c a lc u la to r ;

• c la rita te a a tâ t c a fo rm ă c â t şi c a fo n d p e n tr u a p u te a fi u ş o r liz ib il;

• s c ris u l în g rijit, f ă r ă g re ş e li d e o r to g r a fie s a u e x p r im a r e ;

• s ă f ie c o n c i s a s tf e l î n c â t s ă s e î n t i n d ă p e o s i n g u r ă p a g i n ă ; d a c ă n u e s te

p o s ib il s e v a fo lo s i o n o u ă fo a ie ; n u e s te r e c o m a n d a b il s ă s e s c rie p e

v e rs o p a g in ii;

• a r a n j a r e a c o n ţ i n u t u l u i p e p a g i n ă t r e b u i e s ă f i e s u f i c i e n t d e „ a e r i s i t ă 44,

fă ră a a b u z a d e s p a ţiile g o a le ;

• în a r a n ja r e a te x tu lu i s e r e c o m a n d ă s ă s e p ă s tr e z e a c e le a ş i m a r g in i şi

a c e le a ş i s p a ţii d e s e p a ra re ;

• c o n ţin u tu l s ă n u fie p r e a s tu fo s ş i în c ă r c a t;

• in fo rm a ţiile n u m e ric e se s c riu în c ifre şi n u în lite re ;

• p e n tru e v id e n ţie r e a u n o r e le m e n te im p o r ta n te s e p o t fo lo s i d ife rite

p ro c e d e e ( s c h im b a re a tip u lu i d e c a ra c te re , în g r o ş a r e a lite re lo r,

s u b lin ie re a ), fă ră a a b u z a în s ă d e e le ;

• c u rric u lu m v ita e n u tr e b u ie în s o ţit d e d o c u m e n te le c a re a te s tă

in fo rm a ţiile p e c a re le c o n ţin e ;

• s e m n a r e a ş i d a ta r e a C .V . n u e s te o b lig a to r ie , d a r d a c ă s e r e a liz e a z ă ,

o fe ră a c e s tu ia o n o tă m â i p e rs o n a lă ;

• p e n tru a p ă s tra fo rm a fă ră în d o itu ri, s e r e c o m a n d ă a fi in tr o d u s î n t r o

fo lie p ro te c to a re tr a n s p a re n tă , c a re u ş u r e a z ă c itir e a .
2. Stilul folosit
Pentru redactarea unui Curriculum vitae, stilul folosit trebuie să respecte
următoarele cerinţe:
• folosirea frazelor simple şi scurte;
• evitarea stilului stereotip, telegrafic;
• este recomandabil să se scrie numai ce este necesar şi pune în valoare
calităţile candidatului;
• se pot omite unele lucruri, dar ceea ce se afirmă trebuie să poată fi
dovedit într-o eventuală întâlnire pentru un interviu.

3. C o n ţin u tu l concret al u n u i C urriculum vitae


Orice Curriculum vitae cuprinde mai multe părţi:
Prima parte cuprinde date personale şi elemente privind situaţia socială a
candidatului:
• numele şi prenumele;
• adresa, numărul de telefon (fax, e-mail);
• vârsta sau data naşterii;
• locul naşterii şi naţionalitatea se trec numai dacă acestea prezintă
relevanţă pentru angajator;
• situaţia fam ilială şi eventual numărul de copii cu vârsta sau situaţia lor
şcolară.

în continuare, se vor scrie date referitoare la situaţia şcolară şi profesională:


• tipurile de şcoli, perioadele de instruire şi anul absolvirii;
• precizarea limbilor străine cunoscute şi nivelul de cunoaştere;
• locul şi perioadele de perfecţionare profesională în ţară şi străinătate;
• se va preciza deţinerea, dacă este cazul, a permisului de conducere auto.

Un capitol aparte îl prezintă experienţa profesională dobândită. în


situaţia în care au fost mai multe locuri de muncă, se vor trece, separat, pentru
fiecare, următoarele:
• durata activităţii;
• numele întreprinderii (firmei);
• domeniul de activitate;
• postul ocupat;
• aportul personal adus în activitatea firmei;
• rezultate obţinute.
A c tiv ită ţile te m p o r a r e s e tre c s e p a ra t, a d ă u g â n d e x p l i c a ţ i i r e f e r i t o a r e la]
m unca p re s ta tă în cazul în c a re a c e a s ta a adus un p lu s de e x p e rie n ţă ]
p ro fe s io n a lă .
T re b u ie m e n ţio n a te , d e a s e m e n e a , stagiile de pregătire practică efec -i
tu a te în tim p u l ş c o la rită ţii sau în tim p u l v a c a n ţe lo r. P e n tru a c tiv ită ţile d in
a g ric u ltu ră tre b u ie p re z e n ta te d a te , d a c ă e s te c a z u l, re fe rito a re la a c tiv ită ţile
d e s f ă ş u r a te în g o s p o d ă r iile p ă r in ţilo r .
în tr-u n a lt c a p ito l s e v o r a d u c e p re c iz ă ri p riv in d activităţile extraprofe-
sionalc. P r e c i z a r e a a c e s to r a c tiv ită ţi c â t ş i a r e a l iz ă r ilo r o b ţin u te s u n t în m ă su ră
să o f e r e e l e m e n t e s u p lim e n ta r e p e n t r u a p u te a fi a n g a ja t. E l e v o r in c lu d e :
• a c tiv ită ţi le g a te d e p a s iu n i;
• a c ţiu n i r e a l iz a te în ti m p u l lib e r ( c u e x c e p ţia c e lo r c u c a r a c te r p o litic sau
re lig io s );
• s p o r tu r ile p r e fe ra te .
• S e v o r e v ita c u p rin d e re a u n o r in fo rm a ţii p r iv in d :
• p r o f e s iu n e a p ă rin ţilo r;
• le c tu r ile p re fe ra te ;
• c o n d i ţii le d e s a la riz a re .

C urriculum vitae se poate încheia cu m enţionarea obiectivelor pe care le


urm ăreşte candidatul solicitând postul respectiv.
Precizarea acestor obiective trebuie să constituie un p u n c t fo r te care să
aducă un plus de originalitate care să personalizeze docum entul respectiv.
Im aginea pe care trebuie să o creeze un C urriculum vitae trebuie să fie de
flexibilitate şi de un ridicat potenţial profesional, în m ăsură să atragă atenţia
pentru obţinerea postului solicitat.

//. Participarea la un interviu general


Aproape toate exploataţiile folosesc interviul ca m etodă de selecţie iar
candidaţii sunt intervievaţi de cel puţin 2 specialişti - un specialist în resurse
umane şi şeful direct al viitorului angajat. Pentru locuri de m uncă ce reclamă un
grad mai înalt de calificare se obişnuieşte să se ţină un al treilea interviu cu un
manager din ierarhia superioară a firmei.
Interviul are un dublu scop:
• să informeze pe candidat asupra firmei, postului vacant şi cerinţele
acestuia;
• să dea posibilitatea candidatului să prezinte informaţii cât mai ample
privind trecutul sîu profesional şi aspiraţiile sale în perspectivă.
In situaţia în care un Curriculum vitae a fost bine întocmit şi a trezit
interesul angajatorului, acesta programează pe candidaţi la un interviu.
Candidaţii trebuie să cunoască tehnologia unui interviu şi să fie pregătiţi
pentru a da răspunsuri la întrebări de genul (12):
• „De ce căutaţi un serviciu? “
• „Ce puteţi oferi întreprinderii (firmei) în care doriţi să vă angajaţi? “
• „Care vă sunt punctele forte? w
• „Care vă sunt punctele slabe? “
• „Vorbiţi-ne despre unul din eşecurile avute? "
• „Prezentaţi-ne una dintre realizările mai importante? “ etc.

Candidaţii la un interviu pentru selecţie în vederea ocupării unui post


trebuie să aibă în vedere următoarele raţionamente:
• să fie pregătiţi să răspundă la orice întrebare;
• să nu ezite când răspund la întrebări;
• să dea răspunsuri simple şi inteligibile;
• să evite detaliile deoarece, la nevoie, se vor cere;
• să nu dea informaţii eronate, deoarece orice informaţie poate fi
verificată;
• să nu se subaprecieze dar nici să nu se supraaprecieze;
• să fie foarte atent la întrebări;
• să manifeste interes real pentru postul vacant, prin întrebări la obiect
adresate celor care intervievează.

Candidatul trebuie să aibă indusă ideea că el nu se întrece cu niciunul


dintre ceilalţi candidaţi, ci cu el însuşi. Trebuie să nu-1 intereseze numărul
candidaţilor ci propria pregătire, singurul adversar este comisia de interviu şi ea
trebuie convinsă că el este cel mai bun. în acest sens, orice interviu trebuie bine
pregătit, mai ales din punct de vedere psihologic astfel încât candidatul să
participe cu convingerea că va câştiga postul vacant. Pentru aceasta el trebuie
să-şi pună în evidenţă atuurile proprii: profesionalismul, abilităţile, competenţa,
energia, motivaţiile şi experienţa.
Angajatorul (cel care ia interviul) pentru reuşita selecţiei trebuie să
pregătească temeinic această etapă, la fel de importantă ca şi pentru candidat. In
acest sens, el trebuie să ţină seama de câteva reguli:
• să cunoască în detaliu postul scos la concurs iar întrebările puse
candidatului se vor baza pe analiza şi descrierea postului;
• întrebările nu vor urmări informaţiile din Curriculum vitae, ci vor căuta
să stabilească nivelul abilităţilor, atitudinilor, aptitudinilor, capacităţilor
şi exigenţelor cerute de post;
• să cunoască C urriculum vitae al fiecăru i can d id a t;
• să pregătească cu aten ţie interviul în sen su l stab ilirii cu a n ticip aţie a
m ajorităţii întrebărilor puse can d id atu lu i;
• să pregătească inform aţiile pe care c a n d id a tu l le p o a te c ere despre post
şi întreprindere;
• să respecte program ul de d esfăşu rare a in terv iu lu i şi să nu-1 întrerupă
indiferent de m otiv;
• să conducă interviul de o aşa m an ieră în c â t să o b ţin ă d e la candidat
toate inform aţiile de care are n ev o ie p en tru a lu a o decizie;
• să asculte cu atenţie fiecare can d id at şi să nu-1 în tre ru p ă p re a des;
• să creeze o atm osferă destinsă, relaxantă;
• să nu facă discrim inări rasiale, p o litice, relig io ase, de sex, prin
întrebările adresate;
• să facă evaluarea candidaţilor im ediat d u p ă in terv iu p e n tru a nu greşi în
aprecieri;
• să încheie interviul în term eni am abili şi să co m u n ice d ata când se vor
afişa rezultatele.

în tim pul unui interviu se va evita folosirea u n o r gesturi, cum ar fi datul


din cap, pauzele, rem arcile care pot descuraja pe candidat.
Interviurile se clasifică în funcţie de gradul de structurare în trei categorii:
1. interviurile nestructurate - perm it exam in ato rilo r să p u n orice tip de
întrebări fără o planificare a inform aţiilor ce v o r fi colectate. Aceste
interviuri au cea m ai m ică valoare deoarece datele culese oferă puţine
informaţii pentru evaluarea şi com pararea can d id aţilo r şi pot rămâne
zone neexploatate legate de activitatea candidatului.
2. interviurile semistructurate — intervievatorul p regăteşte un set de
întrebări standard, dar foloseşte şi întrebări spontane, pentru a analiza
fiecare candidat în parte. A ceastă m etodă poate să facă interviul mai
plăcut pentru candidaţi, şi să creeze o im presie m ai bună despre firmă
şi să uşureze comunicarea.
3. interviurile structurate —cercetările au arătat că sunt cele mai eficiente
interviuri. In acest caz întrebările sunt planificate şi form ulate pentru
fiecare candidat în acelaşi fel. In literatura de specialitate se cunosc trei
tipuri de interviuri structurate:
► interviul standardizat -întrebările se concentrează pe activitatea de Ia
fostele locuri de muncă, pe educaţie, pe planurile de viitor referitoare
la cariera profesională şi altele.
^ ^ r u v r v i u l circu m sta n ţia l - s e c o n c e n t r e a z ă p e în t r e b ă r i r e f e r i to a r e Ia

p o s i b i l e l e a c ţ i u n i d in v i i t o r c u m a r fi: „ C e a ţi f a c e d a c ă a ţi fi în

s itu a ţia X ? ” I n te rv iu l c irc u m s ta n ţia l a fo s t e la b o ra t d e G a ry P .


L a th a m s i c u p r in d e 3 tip u r i d e in tre b a ri:

• în tr e b ă r i r e f e r ito a r e la s itu a ţii ip o te tic e .

• în tr e b ă r i c a r e u r m ă r e s c s ă e v id e n ţie z e e x is te n ţa c u n o ş tin ţe lo r s a u
în d e m â n ă r i l o r n e c e s a r e p o s tu lu i c u m a r f i: d e f i n ir e a u n u i te r m e n ,

e x p lic a r e a u n e i p r o c e d u r i, d e m o n s tr a r e a u n o r a b ilită ţi.

• în tr e b ă r i c a r e s e c o n c e n tr e a z ă a s u p r a c a p a c ită ţii d e a d a p ta re a

c a n d id a ţi lo r la n o ile c e r in ţe a le p o s tu lu i, c u m a r fi c ă lă to r iile d e s e

s a u m u n c a f iz ic ă in te n s ă .

► in te r v iu l c o m p o r ta m e n ta l - c a ra c te r iz a t d e în tr e b ă r i p r e c u m : „ C u m a ţi

p r o c e d a t la f o s tu l lo c d e m u n c ă în s itu a ţia X ? ”

III. Testarea candidaţilor

Testul reprezintă un instrum ent de evaluare a calităţilor angajatului pe


baza unor răspunsuri scrise şi a u nor exerciţii de sim ulare sau m ai bine spus un
mijloc de a obţine date standardizate asupra com portam entului fiecărei
persoane.
Prin interm ediul testelor se urm ăresc două specte:
• să se cunoască p unctele slabe ale candidatului şi care p o t constitui
restricţii sau contraindicaţii pentru postul respectiv;
• să se stabilească o anum ită ierarhizare a aptitudinilor candidatului,
evidenţiindu-le p e cele cerute de postul vacant.

Alegerea testelor se face în funcţie de anum ite caracteristici ale acestora:


• evaluarea abilităţilor specifice - testul trebuie să m ăsoare aptitudini
sau abilităţi legate strict de postul care va fi ocupat.
• omogenitatea - adică să-şi păstreze valoarea după trecerea unui interval
de tim p mai mare.
• aplicabilitatea - testele s-ar putea să fie adm inistrate unui grup de
oameni în acelaşi tim p sau individual. Aici se are în vedere atât timpul
necesar pentru efectuarea cât şi evaluarea testelor precum şi costul
acestor operaţiuni.
• succesulîinregistrat în trecut —specialiştii în resurse umane trebuie să
afle dacă testele alese au avut succes în trecut, în cazul altor organizaţii,
precum i frecvenţa de utilizare a acestor teste şi la ce scară, în domeniul
in care va avea loc testarea.

IU
P rin c ip a le le tipuri de teste sunt:
1. Testele de abilitate scrise (teste psihometrice sau teste de capa<
A c e s te te s te su n t fo a rte utilizate in procesul de selecţie si au ir

e v id e n ţie re a u n o r c a lită ţi a le c a n d id a tu lu i c u m a r fi: i n t e li g e n ţa , a b ili


g ă s ir e a u n o r s o lu ţii m a te m a tic e , a b ilită ţi v e r b a le , c u n o ş t i n ţ e , a p ti tu d i n i t e

2 . T e s t e le d e p e r s o n a l i t a t e ( t e s te c li n ic e )
A c e s te te s te te s te sunt m ai c o m p l e x e c o n ţin â n d p â n ă la 4 0 0 d e în t
ia r u n e le fo lo s e s c în tre b ă ri fo rte p e r s o n a le c u m a r f i c e le le g a te d e re lig i
a lte e le m e n te c a re n u a u n ic i o le g ă tu ra c u p o s t u l r e s p e c t i v .
M a jo rita te a te s te lo r d e p e r s o n a lita te s e p r e o c u p ă d e u r m ă to a r e le trasă
n e v o ia de d o m in a re , g rad u l d e to le ra n ţă , e x tr o v e r s iu n e , a g r e s iu n e , m o d u l
g â n d ir e , s e n tim e n te le , a u to rita te , in d e p e n d e n ţă .
P rin c ip a le le tip u ri o p u se d e p e r s o n a lita te su n t:
• E x tr o v e r s iu n e o in tr o v e r s iu n e ;
• P rie te n ie , a g r e a b i l i t a t e o o stilita te , n e c u v iin ţă ;
• S ta b ilita te e m o ţio n a îă o n e r v o z ita te ;
• G ra d m a re d e c o n ştiin c io zita te şi a u to c o n t r o l o g r a d m ic d e
co n ştiin c io z ita te şi de autocontrol;
• I n t e lig e n ţ ă , d e s c h id e r e c ă tre id e i n o i o i n t e l i g e n ţ ă sc ă zu tă , deschidere
r e d u s a că tr e idei noi, opacitate.

3. Teste de performantă ( te s te d e situaţii)


A c e s t tip d e te s te m ă so a ră a ptitudinile p ra ctice p e n tr u un a n u m it post şi
tin d s ă d e v in ă p r e v iz iu n i c o r e c te ale p erfo rm a n ţei viitoare.
A u în v e d e r e v e r ific a r e a candidatului asupra m o d u lu i în care ar proceda în
s itu a ţia con fru n tării cu p r o b le m e s p e c if ic e p o stu lu i p e care candidează.
A c e s t tip d e test prezin tă m ai m u lte a v a n t a j e :
• P uterea d e p red ictib ilita tea e s te d estu l d e m are;
• P o t fi co n cep u te şi a p lica te u n u i n u m ă r restrân s d e candidaţi;
• redus d e câ t te s te le sc rise în sen su l că toţi
A u un im pact n e g a tiv m ai
candidaţii care au efectu at acest te s t îşi dau seam a dacă noua slujbă le
oferă sau nu ceea ce doresc, c ei care nu sunt m u lţu m iţi au ocazia să
refuze oferta, scutind firm a de cheltuieli aferen te angajării şi pregătirii
unui angajat incom patibil cu postul respectiv;

4. Testarea stării de sănătate


Constituie una dintre etapele finale ale procesului d e selecţie. Această
examinare este cerută prin lege, în cazul unor m eserii cum ar fi c ele de şofer
profesionist etc.
Informaţiile obţinute în urma examinării fizice pot folosi în mai multe
scopuri:
• Eliminarea candidaţilor care nu ar putea îndeplini atribuţiile postului;
• Plasarea oamenilor în posturi cărora le pot face faţă;
• Prevenirea răspândirii unor boli contagioase;
• înregistrarea accidentelor produse şi a bolilor contactate înaintea
angajării, pentru a împiedica eventuala apariţie a unor cereri de
despăgubire.

11.6 Angajarea şi integrarea în colectivul de muncă

Candidaţii care au fost reţinuţi, după fazele de interviu şi teste, vor fi


prezentaţi conducătorului ierarhic al compartimentrului, unde se află postul
vacant, în scopul unei discuţii-interviu.
După decizia de încadrare a unui candidat, va trebui să se încheie cu
acesta un contract de m uncă.
A ngajarea unui salariat reprezintă o investiţie din partea firmei, care
determină cheltuieli ce trebuie calculate şi apreciate în raport de eficienţa
activităţii noului lucrător.
Se pot include cheltuieli privind:
• Salariile şi celelalte cheltuieli im plicate - CAS, şomaj pentru:
personalul ocupat cu respectivele activităţi (şefii ierarhici), personalul
din departam entul de resurse um ane antrenat in aceasta activitate
(psihologi, şefi de servicii, psiho-tehnicieni), salariaţi de la serviciile
adm inistrativ, m edical, calificare, salarizare, prom ovare;
• Alte cheltuieli pentru: anunţurile făcute privind oferta de încadrare,
onorariile cabinetelor specializate în recrutarea forţei de m uncă,
m ateriale de birou şi consum abile folosite pentru testare, exam inare şi
corespondenţă.
A ngajarea este una dintre cele m ai im portante laturi ale activităţii de ges­
tiune a personalului, nu num ai pentru că se constituie într-o condiţie esenţială a
creării unei firm e (a înfiinţării ei, de fapt), ci şi datorită faptului că este o acti­
vitate perm anentă. Pe de altă parte, fluctuaţia personalului - în unele dom enii,
inclusiv al serviciilor, reflectând chiar o caracteristică a sectorului respectiv -
împreună cu dinam ism ul unor firm e - cele din sectorul terţiar se evidenţiază şi
din acest punct de vedere - creează o continuă nevoie de oameni care poate fi
14'" /,”<rementul resurselor umane în agricultură 419
coerent satisfăcută de serviciile specializate n u m ai d a c ă e x istă o strategie a
recrutării şi selecţiei de personal în vederea an g ajă rii, care d ecu rg e din strategia
generală a organizaţiei şi, în acelaşi tim p, i se in teg re a z ă în m o d arm onios.
Pasul final în procesul de selecţie este aleg e re a u n u i in d iv id care să ocupe
postul vacant. C a urm are, este n ecesar să se fa c ă o ev alu a re a tuturor
inform aţiilor obţinute anterior, în procesul de selecţie, p e n tru a alege persoana
cea mai potrivită. R esponsabilitatea luării d eciz iei fin a le de selecţie poate fi
îm părţită între personalul de conducere d e p e d ife rite n iv e lu ri ierarhice. în
organizaţiile m ari, întregul proces de selecţie e ste c o n d u s d e departam entul de
resurse um ane, cu excepţia deciziei finale. în firm e le m ici, activitatea de
selecţie, ca şi decizia finală revin m an ag e ru lu i sau p a tro n u lu i. D e regulă,
decizia finală în procesul de selecţie, re sp e c tiv d e c iz ia de angajare a
candidatului, este luată de şefu l ierarhic al postului vacan t care utilizează
to ate inform aţiile oferite de ceilalţi p articip an ţi la se le c ta re a can d id a ţilo r şi care
p articip ă la interviul final de selecţie (sau la „ in te rv iu ld ia g n o stic ”). în ceea ce
p riv eşte angajarea personalului de pe cele m ai în a lte n iv e lu ri de conducere,
d eciz ia finală poate fi luată de patron, de a d u n a re a g e n e ra lă a aso c ia ţilo r sau de
consiliul de adm inistraţie.
O d ată încheiat procesul de selecţie, p rin lu a re a d e c iz ie i finale, se va
proceda la întocmirea formalităţilor de angajare a persoanei selectate.
Angajarea se va face respectând leg islaţia în v ig o are; d e re g u lă , aceasta se
realizează prin încheierea unui contract de m u n c ă , p e d u ra tă determ in ată sau
nedeterminată, respectându-se condiţiile stab ilite în tim p u l in terv iu lu i.
în acelaşi tim p, clauzele co ntractului in d iv id u a l d e m u n c ă v o r trebui să
resp ecte prevederile contractului co lec tiv de m u n c ă (în c h e ia t la nivelul
întreprinderii sau Ia nivel de ram u ră de activ ita te ) şi ale leg isla ţie i în domeniul
m uncii şi protecţiei sociale. N o u l an g aja t v a tre b u i „ in tro d u s” în cadrul
org an izaţiei, în grupul de m uncă şi la locul său d e m u n c ă ; d in a cest m om ent se
p o ate vorbi despre integrarea no u lu i venit.
Integrarea reprezintă procesul de acom odare a noilor angajaţi cu
condiţiile specifice ale activităţii firm ei, ale com partim entului şi locului de
m uncă. Ea reprezintă un proces social d e o se b it de im p o rtan t, cu efecte majore
asupra perform anţelor în m u n că ale p erso n a lu lu i şi asu p ra satisfacţiei acestuia.
A deseori, noul angajat este in teg rat în m o d info rm ai şi n eo ficial cu ajutorul
co leg ilo r săi apropiaţi, dar aceştia îi p o t o feri in fo rm aţii ero n ate sau incom plete;
aceasta este una din raţiu n ile p en tru care in teg rarea fo rm a lă din partea
organizaţiei este foarte im portantă. U n p ro g ram de in teg rare b in e pus la punct
are un im pact im ediat şi train ic asu p ra n o u lu i an g aja t şi îi in flu en ţează pozitiv
performanţa Ia locul d e m u n că. Unii autori sunt de părere că integrarea începi
de fapt, în că din p erioad a d e selecţie, in care candidatul ia cunoştinţă despre
unele aspecte generale privind organizaţia, despre îndatoririle sale, condiţiile de
muncă şi de plată şi intră în contact cu anumite persoane din conducerea firmei'
Aceasta nu e x clu d e , în nici un caz, necesitatea elaborării unui program de
integrare.
Integrarea profesională are în vedere, în prim ul rând\ familiarizarea cu
noul loc de muncă şi, de aceea, noul angajat trebuie să primească toate infor-
matiile de care are nevoie. In al doilea rând, integrarea trebuie să faciliteze
acom odarea n o u lu i angajat cu grupul de muncă şi, în al treilea rând, aceasta
trebuie sâ u rm ă r ea scă c r ea re a unei atmosfere de siguranţă> confidenţialitate şi
apartenenţă^ a s tfe l în c â t noul angajat să-şi dobândească încrederea în propria
capacitate d e a în d e p lin i sarcinile postului. â
R e s p o n s a b ilita te a in te g r ă r ii n o u lu i a n g a ja t r e v in e ş e f u lu i ie r a r h ic ş i d e p a r -
ta m e n tu lu i d e re s u rs e u m a n e . P r im u lu i î i r e v in e sa rc in a in f o r m ă r ii s a la r ia tu lu i
p r i v i n d c o n d i ţ i i l e l o c u l u i d e m u n c ă , n a tu ra s a r c in ilo r p r e z e n tă r ii n o ilo r c o l e g i ş i
u r m ă r i r i i p r o c e s u l u i d e in te g r a r e . D e p a r ta m e n tu l d e r e su rse u m a n e va in iţia ş i
c o o r d o n a p r o g r a m u l d e in te g ra re şi, e v e n tu a l, va p r e g ă ti m a n a g e rii în s c o p u l
î n d r u m ă r i i ş i i n t e g r ă r i i n o ilo r an gajaţi.
P r a c tic , I n t e g r a r e a p r o fe s io n a lă s e p o a t e r ea liza p r in d iv e r s e m e to d e ,
m enţionate în p r o g r a m u l d e in teg rare al fie c ă r u i n o u angajat, d in tre ca r e /£
amintim:
• v izita în în tr e p r in d e r e , co n d u să ev en tu a l d e ş e fu l ierarhic, care î i va
p r e z e n t a n o u l u i a n g a j a t activitatea acesteia, structura sa ş i m a i ales
c o m p a r t i m e n t e le c u c a r e v a colabora;
• o fe rire a d e in fo rm a ţii n ecesare bunei îndepliniri a sarcinilor; chiar ş i un
s u r p lu s d e inform aţii p oate fi dăunător, deoarece n o u l angajat p o a te
s c ă p a detalii im portante sau poate reţine greşit unele date;
• menţinerea unui dialog permanent între angajat şi şefii 1 său ierarhic;
• oferirea unei „ mape de întâmpinare ”, care să includă: structura
o r g a n i z a t o r ic ă a firmei, diverse facilităţi (economice, sociale, culturale
e tc .) o f e r it e d e fir m ă , programul zilnic de lucru, lista cu telefoanele de
in te rio r sau ale partenerilor de afaceri din afară, formalităţile privind
e v a lu a r e a (date, forme, proceduri), date despre prevenirea accidentelor,
r e g u la m e n te le întreprinderii, ziarul propriu al firmei şi altele;
desemnarea unui mentor - un coleg mai experimentat, care să-l ajute p e
n o u l a n g a j a t în înţelegerea activităţii firmei şi a compartimentului, a
s a r c in ilo r , s ă - l încurajeze în munca sa, în demonstrarea propriilor
c a lită ţ i şi aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul
g r u p u lu i d e muncă din care face parte şi al firmei._____________________
f?// r/r~se/or~ t/mezne
In teg rarea p o a te fi c o n sid e ra tă în c h e ia tă în m o m e n tu l în c a re noul angaffl
a a ju n s la c a p a c ita te a sa m a x im ă d e în d e p lin ire a sa rc in ilo r p o stu lu i respecţi!
ac e a sta se p o a te în tâ m p la d u p ă c â te v a luni sau c h ia r u n an d e la angajare, i
fu n cţie d e e x p e rie n ţa p erso a n e i, d e c o m p le x ita te a m u n c ii sale, d ar şi d
e fic ie n ţa p ro g ra m u lu i d e in teg rare. A c e a sta d in u rm ă p o a te fi ev aluată prii
u rm ă rire a fe cd -b a c k -u lu i in teg rării, care se re a liz e a z ă p rin d iv e rse proceduri
c o m p le ta re a u n o r c h e stio n a re n e se m n a te d e c ă tre n o ii an g aja ţi; interviul
p e rio d ic e cu ace ştia ; d iscu ţii în g ru p cu n o ii a n g a ja ţi şi altele. Controlu
p ro c e su lu i d e in te g ra re rev in e în to ta lita te d e p a rta m e n tu lu i d e resu rse umani
sau m a n a g e ru lu i firm ei.
P e n tru c a a c tiv ita te a de p ro d u c ţie a g ric o lă să se p o a tă d e sfă şu ra în condifi
normale e ste n e c e sa r ca fo rţa de m u n c ă să fie repartizată pe subdiviziun
organ izatorice şi pe locuri de muncă. A c e a stă re p a rtiz a re se concretizează îr
o rg a n iz a re a u n o r fo rm aţii de m uncă, a că ro r d im e n siu n e şi stru c tu ră să asigure
e fe c tu a re a tu tu ro r lu crărilo r, în co n fo rm itate cu te h n o lo g iile stab ilite menite sa
re a liz e z e u n nivel rid icat al p ro d u ctiv ităţii m u n cii.
în fu n cţie de d im en siu n ea lor şi de sp ecific u l a c tiv ită ţii, ace ste formaţii de
m u n c ă p o a rtă d iferite denum iri: ech ip a , g r u p a d e m u n c ă , b rig a d a etc.
E x istă un n u m ă r m are de factori care influenţează dimensiunile şi
structura fo rm aţiilo r de m uncă. E i se re fe ră la:
• nivelul de m ecanizare a lucrărilor ag ricole;
• gradul de calificare a forţei de m uncă;
• volum ul lucrărilor ce u rm ează a fi efectu ate;
• sistem ul de m anagem ent adoptat etc.

D in aceste considerente, m etodologia de co n stitu ire a fo rm aţiilo r de muncă,


m ărim ea şi com ponenţa acestora, d iferă de la o e x p lo ataţie agricolă la alta,
n eexistând norm e m etodologice unitare.
în exploataţiile agricole pentru culturile de câmp, cu un grad relativ
ridicat de înzestrare tehnică, activitatea m u n cito rilo r se desfăşo ară pe grupe de
m uncă, având o înzestrare teh n ică adecvată care să perm ită efectuarea întregului
complex de lucrări agricole: pregătirea p atului g erm inativ, sem ănat, lucrări de
întreţinere, recoltat. D im ensiunea acestor grupe de m u n că (sau echipe) este
dependentă de suprafeţa exploataţiilor, de productivitatea agregatelor, precum şi
de tehnologiile adoptate.
în ex p lo ataţiile cu p ro fil h o rtic o l, unde d iversitatea lucrărilor este mare,
stabilirea dim ensiunii optim e a form aţiilor se face utilizând două metode:
• m etoda celui mai m ic m ultiplu com un;
• m etoda norm ei celei mai mari.
Ambele metode se bazează pe datele cuprinse în fişele tehnologice şi în
normativele de muncă. Se urmăreşte ca activitatea în cadrul lucrărilor complexe
să se desfăşoare în flux continuu, fără disfuncţionalităţi sau întreruperi ale
proceselor de muncă.
în cxploataţiile zootehnice, cu un grad mai mare de concentrare a
efectivelor de anim ale, forma de organizare a muncii o constituie echipa a cărei
membri execută întregul volum de lucrări din cadrul unui adăpost sau a unei
hale de producţie.
Aprecierea eficienţei m odului de organizare a muncii şi a formaţiilor de
muncă se realizează cu ajutorul unor indicatori tehnico-economici grupaţi
astfel:

L Indicatori direcţi
1. G radul de utilizare a resurselor de timp ale form aţiei de muncă (Grt%):
Te
G rt%= ~~~ 1100
Td
in care:
Te - timpul efectiv realizat;
Td- timpul total disponibil.

2. C oeficientul de utilizare a schimbului de lucru (Cuo/J:

■ f l
T sch
în care:
- durata schimbului de lucru (m in .)H
Tp - suma pierderilor de timp de lucru (min.).
3. C oeficientul de stabilitate a fo rm a ţiei de lucru (Cs):

r HHRHN pt

în care:
Npv - numărul persoanelor din formaţie cu o vechime mai mare de 2 ani;
Npt - numărul total de persoane din formaţie.

4. C oeficientul de concordanţă între categoria de încadrare a


p erso n a lu lu i din fo rm a ţie şi categoria lucrărilor executate (Cc):

-i oo
K ml

*4 agrementul resurselor umane în agricultură 423


în care:
Knip - coeficientul mediu al categoriei de încadrare a muncitorilor;
Kmi - coeficientul mediu al categoriei lucrărilor.

5. N iv e lu l p ro d u c tiv ită ţii m u n cii

w= Q
N,
m care:
Q - volum ul de lucrări sau de produse realizat de formaţia de lucru într-un schimb
de lucru.

ÎL Indicatori indirecţi
1. N iv elu l p roducţiilor m edii (la h ecta r sau la u n a n im al)
2. C o stu rile produselor agricole
3. C ifra de afaceri pe total exploataţie ag rico lă etc.

11.7 Evalularea performanţei personalului

E v alu area corectă a potenţialului um an este de m are im portanţă, atât


p en tru conducerea firm ei, cât şi pentru angajaţi, fiin d leg ată n em ijlocit de
cre şte re a productivităţii m uncii, de realizarea o biectivelor stabilite.
Studiul inform aţiilor asupra perform anţelor p ro fesio n ale o feră posibili­
ta te a identificării elem entelor de progres sau regres p ro fesio n al, necesitatea
organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecţio n are a cunoştinţelor,
fixarea obiectivă a salariilor, repartizarea adecvată pe posturi.
Evaluarea resurselor umane, ca activitate com plexă a managementului
resurselor um ane presupune trei aspecte:
• evaluarea comportam entului resurselor um ane;
• evaluarea potenţialului psiho-socio-profesional al resurselor umane;
• evaluarea performanţelor realizate într -0 perioadă de tim p.

Aceste evaluări pot fi efectuate de către m anageri, de către şefii direcţi, de


experţii externi, chiar de către cei în cauză (autoevaluarea). A stfel, este impor­
tant ca la baza tuturor deciziilor de personal: prom ovări, recom pense, penalizări
etc., să stea numai aprecierile profesionale. Putem constata că, prin natura lor,
primele două componente ale acestei activităţi, se realizează în cadrul
activităţilor de recrutare, selecţie şi orientare / dezvoltare a carierei resurselor
pentru a stabili de comun acord obiectivele viitoare.
Aceasta reprezintă un mod formal de analiză a rezultatelor individuale,
cât şi pentru furnizarea de feed-back asupra modului în care angajaţii îşi
desfăşoară activitatea.
Diferitele firme efectuează evaluări anuale ale personalului. Procesul
reprezintă un efort de creştere a productivităţii şi de recompensare a angajaţilor
competenţi, pe măsură ce se corelează nivelul de salarizare a fiecărui angajat cu
rezultatele evaluărilor anuale.

Avantajele procesului de evaluare sunt:


a) determinarea fiecărui membru al echipei să analizeze cu atenţie rolurile
şi îndatoririle sale, care anume sarcini sunt importante şi modul cel mai
eficient de desfăşurare a activităţii;
b) utilizarea rezultatelor evaluărilor este mult mai echitabilă, riguroasă şi
im parţială decât o opinie rezultată în urma impresiilor şefului asupra
rezultatelor unui angajat;
c) stabilirea obiectivelor individuale de comun acord între manager şi
subordonat, ceea ce face mult mai profitabilă atingerea lor şi duce la
crearea unui m ecanism realist de evaluare a rezultatelor;
d) oferirea posibilităţii de identificare a elementelor critice ale fiecărui
post. în consecinţă managerul poate conştientiza adevărata natură a
unui post şi restricţiile sale operaţionale;
e) crearea posibilităţii recunoaşterii oficiale a rezultatelor profesionale.
Pentru ca procesul evaluării să fie eficient trebuie respectate următoarele
cerinţe:
• managerul trebuie să fie pregătit corespunzător şi să evalueze corect
rezultatele prezente ale subordonatului;
• subordonaţii să fie anunţaţi astfel încât să se poată pregăti în vederea
desfăşurării acestui proces de evaluare;
• trebuie evaluată întreaga activitate a subordonatului, nu numai
evenimentele recente sau unele incidente;
• criteriile de evaluare trebuie să fie consecvente şi unitare pentru toţi
membrii echipei;
• informaţiile trebuie interpretate în mod obiectiv, fără prejudecăţi;
• m anagerii trebuie să facă evaluări o biective şi să rezolve problem ele
dificile;
• obiectivele trebuie să fie specifice, cuantificabile, de com un acord
acceptate realiste şi eşalonate corespunzător.

E valuarea p erform anţelor poate să se m anifeste în două moduri:


• neform ală;
• sistem atică / form ală.

Aprecierea neformală apare când un co n d u căto r sim te nevoia să şi-o


m anifeste.
R elaţiile de m uncă zilnice ale unui conducător / m anager cu subordonaţii,
o feră ocazia de a face ju d ecăţi şi aprecieri asupra perform anţelor. Asemenea
aprecieri sunt transm ise prin com unicaţii neform ale sau cu ocazia examinării
u n o r aspecte ale m uncii, în cadrul unor dezbateri / întâlniri operative.
Aprecierea sistematică/formală se realizează atunci când contactul între
m anager şi subordonat este form alizat şi este stabilit un sistem de a raporta
observaţiile şi aprecierile conducătorilor/m anagerilor asupra performanţelor
subordonaţilor lor direcţi. Procesul de apreciere a p erform anţelor poate fi
folositor atât pentru organizaţie cât şi pentru angajaţi. F irm a po ate avea astfel la
dispoziţie o evaluare asupra calităţii angajaţilor şi capacităţii lor de a obţine
perform anţele stabilite.
Necesitatea revizuirii sistemului de evaluare a performanţelor şi dis­
cutarea lui cu angajaţii poate să apară în diferite ocazii şi anum e:
• deciziile pentru plata salariilor sau recom penselor şi stim ulentelor, care
pot include şi alţi factori decât perform anţele;
• preocupări pentru îm bunătăţirea perform anţelor însăşi;
• când angajaţii îşi concentrează atenţia asupra recom penselor mai mult
decât asupra a ceea ce ei trebuie să îndeplinească;
• în cazurile în care m anagerii „m anipulează” valoarea evaluării
perform anţelor în scopul favorizării, prin salarii, a unor angajaţi şi
altele.

A precierea / evaluarea perform anţelor se poate efectua la diferite nivele,


astfel:
• superiorii care apreciază pe subordonaţi;
• subordonaţii care apreciază pe superiorii lor;
• persoanele situate la acelaşi nivel ierarhic se evaluează unul pe altul;
• autoevaluarea;
• surse externe de evaluare (clienţi, furnizori, experţi externi etc.).
organizaţiilor să-şi îndeplinească obiectivele p rin recrutarea şi m enţinerea
angajaţilor necesari, p recu m şi p rin m otivarea corespunzătoare a acestora.

M anagem entul recom penselor constă, în prim ul rând, în proiectarea,


implementarea şi m enţinerea sistem elor de recom pensare ale angajaţilor care
trebuie să fie adaptate îm bunătăţirii continue a perform anţelor organizaţionale.
R ecom pensarea angajaţilor este un dom eniu de activitate deosebit de
important al m anagem entului resurselor um ane prin care se influenţează atât
compartimentul angajaţilor, cât şi eficienţa organizaţională. D in acest punct de
vedere scopul unui sistem de recom pense este de a m otiva indivizii pentru a
adopta un com portam ent dorit de firmă.
în m ajoritatea organizaţiilor, sistem ul de recom pense cuprinde m ult mai
multe elem ente, nu num ai plata p entru m unca depusă sau perform anţa realizată.
Prin urm are, sistem ul de recom pense reprezintă ansam blul elem entelor
sau veniturilor m ateriale şi nem ateriale, financiare şi non-financiare, a facili­
tăţilor sau avantajelor prezente şi viitoare determ inate direct sau indirect de
calitatea de angajaţi, precum şi de activitatea desfăşurată de aceştia. D in acest
punct de vedere, trecerea la o econom ie de piaţă com petitivă necesită schim bări
esenţiale şi în dom eniul recom pensării personalului prin asim ilarea treptată a
elementelor sau com ponentelor sistem elor de recom pense din ţările dezvoltate.
De asem enea, în sistem ul de protecţie socială s-au produs m odificări
importante care urm ăresc apropierea de sistem ele sim ilare din ţările dezvoltate,
însă formele de realizare în practica m anagerială din ţara noastră simt încă
limitate.

Pentru a stim ula realizările în diferite laturi ale activităţii, societăţile


comerciale din agricultură acordă prem ii pe baza criteriilor stabilite prin
contractul colectiv de m uncă.
Prezentăm în figura 11.2 elem entele sistem ului de recom pense:
Sistemul de recompense

Recompense indirecte Recompense directe

Salariul de bazA Salariul de merit


I ...........

Salariul Plată

X
r j^ r iim ă tp r M tc ţie Plata timpului Servicii şi alte recompense Sistemul de stimulente Plata amânată
I nelucrat
| • Asigurări medicale • Concedii de ■ Facilităţi pentru petrecerea ■ Premiile ■ Planuri de economii
| • figurări dc viaţă odihnă timpului liber ■ Comisioanele ■ Cumpărarea de acţiuni
| « Asigurări dc accidente • Sărbători legale ■ Maşină de serviciu ■ Salariul pe bucată ■ Distribuirea
1 • Asigurări pentru ■ Concedii medicale ■ Consultaţii financiare (acordul direct) veniturilor în timpul
incapacitate dc munci • Aniversări ■ Plata şcolarizării ■ Adaosuri şi sporuri la anului
} • pensii • Stagiul militar ■ Concedii fără plată salariu ■ Distribuirea profitului
• Prime dc pensionare • Pauza de masă * Echipament de protecţie ■ Salariu diferenţiat la sfârşitul anului
' • A jutor de şomaj • Timpul de ■ Plata transportului (acordul progresiv)
• P rotecţie (securitate) deplasare . 1 Mese gratuite ■ Cumpărarea de acţiuni
« o ctali jjj Servicii specifice ■ Participarea la profit

Fig 11.2. —Elementele sistemului de recompense

Criteriile de stimulare a salariaţilor se referă la:


• obiectivul premierii;
• modalităţi de constituire;
• sursa fondurilor de premiere;
• lim itele premiilor individuale şi altele.

La stabilirea criteriilor şi modalităţilor de prem iere este necesară corelarea


acestora cu forma de salarizare aplicată, în aşa fel încât să se asigure realizarea
unor venituri corelate cu activitatea şi eforturile depuse de fiecare categorie de
personal.
Contractul colectiv de m uncă stipulează înfiinţarea fondului de premiere
cât şi limita acestuia stabilită în procente.
Pe lângă salariile tarifare, societăţile com erciale din agricultură pot acorda
sporuri şi adaosuri, stabilite prin contractul colectiv de muncă.
Sporurile se pot acorda în lim ita nivelurilor maxim e prevăzute în
hotărârea guvernului.
Printre sporurile prevăzute a se acorda menţionăm:
• sporuri pentru condiţii deosebite de muncă,
• sporuri pentru ore lucrate suplimentar peste programul normal lunar de
lucru,
• sp oru l d e v e c h im e şi a lte sp oru ri.
Limita m axim ă a sporurilor exprimate în sum ă fixă brută se corelează în
aceeaşi proporţie în care se va aproba creşterea salariului tarifar pe ţară,
respectiv indexarea salariilor. După specificul activităţii, firma stabileşte sporul
ce trebuie acordat salariatului, în fiincţie de locul de m uncă al acestuia.
Societăţile com erciale din agricultură trebuie să pună în aplicare măsuri
de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă stabilite îm preună cu organele teritoriale
de protecţia m uncii, urm ând ca sporurile acordate să fie preluate prin alte
elemente ale sistem ului de salarizare în cazurile în care condiţiile de muncă s-au
normalizat şi la aceasta a contribuit şi personalul de la locul de m uncă respectiv.

Bibliografie

L ALECU, I. şi colab., 1997 - Ghidul întreprinzătorului particular. Ediţia a 3-a.


Editura Tehnică, Bucureşti.
2. ALECU, I. şi colab., 2001 —Managementul exploataţilor agricole. Editura Ceres,
Bucureşti.
3. AYRES, R.N., 1978 - Resources, Em ironem ent and Economics. John Weley,
New York.
4. BOEHLIJE, M., EIDMAN G., 1984 -F a rm Management. John Weley Sons, New
York.
5. BREZULEANU S., 2004- Management agricol-teorie şi practică. Editura
PERFORMANTICA, Iaşi
6. CIUREA, I.V., 1999 - M anagement în unităţile agricole. Editura „Ion Ionescu de
la Brad” Iaşi.
7. CIUREA, I.V. BREZULEANU S. UNGUREANU G, 2005 - Management.
Editura „Ion Ionescu de la Brad” Iaşi.
8. COLE, G.A., \991 - PersonnelManagement, 4thEdition Letts Educaţional, Aldine
Place, London W12 8AW.
9. CONSTANTINESCU D. şi colab., 1999- Managementul resurselor umane-,
Editura Tehnică, Bucureşti
10. DUŢU, M., 1996 - D reptul mediului. Ed. Economică, Bucureşti.
11. GANNON, A., NEJES, MARLA, 1991 - The Global Management Approach to
Farm Development and Family Living. FAO, Rome.
12. GROZAV, I. şi colab., 1990 - Privatizarea activităţii pe baza liberei iniţiative.
Editura Signata, Timişoara.
13. MATHIS, R.L., NICA, P.C., RUSSU, C., 1997 - Managementul resurselor
umane. Editura Economică Bucureşti.
U. MERCE, E., ARION, F.N., MERCE, C.C., 2000 - Management general şi
agricol. Academic Preş, Cluj-Napoca.
* ‘ 1994 —Managementulfirmei. S.R.L. Condor Chişinău.
12.1. Definirea managerilor

Pentru a defini m a n a g e rii, trebuie să cunoaştem faptul că în poziţia de


manager la nivel unei firme sau instituţii se află acele p ersoane care deţin funcţii
executive, deci persoanele/salariaţii ce deţin p u terea şi capacitatea de a decide,
de a dirija resursele din cadrul acestor organizaţii.
Pe plan mondial nu există unanim itate p riv in d conceptul de manager. 0
parte din opinii (P. Druker, A. B runet ş.a.), p led ea ză pen tru ideea că managerii j
nu constituie numai conducătorii aflaţi la n ivelul cel m ai înalt, ci orice persoană I
cu putere de decizie, indiferent de locul p e care îl ocupă în ierarhia
organizaţională, inclusiv personalul cu o anum ită specializare sau cel de
execuţie.
A doua categorie de opinii (15,16), pe care le considerăm m ai aproape de
c o n ţin u tu l in trin s e c al conceptului, apreciază că în categoria de m a n ag eri intră
p e rs o a n e le c a r e d e ţin p o s tu r i d e c o n d u c e r e , e x e r c itâ n d u - ş i a tr ib u te le m ana­

g e m e n tu lu i în c o n f o r m ita t e c u o b ie c tiv e le , c o m p e te n ţ e le ş i re s p o n s a b ilită ţile


c u p r in s e în fiş a p o s tu lu i s p e c if ic ă f u n c ţie i c e o d e ţin .

Prin particularităţile activităţii lor, m anagerii concretizează principalele


atribute ale m anagem entului referitoare la p re v iziu n e , org a n iza re, coordonare,
antrenare, com andă şi control-evaluare. Ei sunt puşi în perm anenţă în situaţia
de a lua decizii m enite să influenţeze conţinutul proceselor de m uncă exercitate
de subordonaţii sau colaboratorii direcţi.
Se poate aprecia că activitatea de m anager reprezintă o profesiune cu
particularităţi specifice, întrucât m anagerul trebuie să posede, pe lângă solide
cunoştinţe profesionale şi aptitudini care ţin de ştiinţa şi arta conducerii.
Managerul desfăşoară, de regulă, o activitate nenorm ată, iar timpul său de
activitate depăşeşte adeseori durata unui schimb de lucru. Conţinutul activităţii
sale are un pronunţat caracter previzional, în care creativitatea trebuie să deţină
o pondere importantă.
Autoritatea cu care este investit managerul, precum şi ansamblul
responsabilităţilor care însoţeşte această autoritate întregeşte şi, în acelaşi timp,
particularizează conceptul de manager.
Atunci când ne referim la o firmă, idee valabilă însă şi pentru alte tipuri
de instituţii, în raport de autoritate, puterea de decizie şi responsabilitate,
managerii din structura acesteia se pot situa pe 3 nivele de importanţă prezintate
^ __ grafic ca o structură piramidală, (fig. 12.1)
1. managerii superiori (TOP-MANAGERII)
2. managerii de nivel mediu
3. managerii de nivel inferior (supervizorii)
4. non-manageri (executanţii)

Fig. 12.1. —Structura piramidală a managerilor uneifirme

Prin urmare, o prim ă concluzie importantă este aceea că nu toţi salariaţii


executivi din structura unei organizaţii vor avea acelaşi rol/importanţă în
succesul a celei organizaţii pe termen lung;
In funcţie de conţinutul activităţii şi atribuţiile pe care le au, managerii se
clasifică în trei categorii (16):

1. Manageri de nivel superior sau „de top “, a căror activitate se referă la:
• reprezentarea întreprinderii în exterior;
• elaborarea programelor de prognoză;
• stabilirea strategiilor şi politicilor de dezvoltare;
• întocm irea studiilor de marketing etc.
2. Managerii funcţionali. Ei deţin ponderea m nomenclatorul managerial,
în cadrul autonom iei decizionale ce o au, aceştia asigură aplicarea
planurilor de dezvoltare, reprezentând o punte de legătură între
m anagerii de n ivel superior şi managerii operaţionali.
3. Managerii operaţionali au responsabilitatea coordonării şi
supravegherii persoanelor de la nivelurile de execuţie, precum şi a
instruirii acestora.

A cea parte a forţei de muncă care acţionează asupra alteia sunt mana-
gerii/decidenţii, respectiv cei care deţin rolul esenţial în succesul sau eşecul
unei organizaţii de afaceri; putem spune că ei îşi realizează obiectivele prin alţii
sau, mai general, managerii lucrează cu alţi oameni; noţiunea de 'alţi oameni”,
în sensul invocat de către noi, include:
• subordonaţii, aflaţi la nivel inferior faţă decident, respectiv o anumită
echipă de salariaţi, un grup de lucru, echipă pe care o dirijează un „şef’;
• alţi manageri, aflaţi la acelaşi nivel sau la nivel superior, faţă de
decidentul/managerul de referinţă;
Managementul resurselor umane în agricultură 433
*
• alte persoane din afara firmei (furnizori, clienţi, bănci, administraţie
etc.); această categorie se mai întâlneşte în literatură sub sintagm a de
stakeholders, înţelegând un grup de persoane ce au interese faţă de
activitatea companiei.

Aşadar, prin m anageri/decidenţi desem năm persoanele chemate să


materializeze actul de conducere, respectiv persoanele investite cu autoritate,
capacitate decizională şi responsabilitate privind folosirea cu eficienţă maximă
a resurselor disponibile ale firmei.
O persoană/salariat ce deţine în structura internă de funcţionare a unei
firme o poziţie de m anager sau decident dispune de:
• competenţe (de a lua decizii, de a aloca resurse, de a influenţa
com portam entul altora etc.), însă îi revin şi anum ite răspunderi
• responsabilităţi (faţă de acţionari sau proprietari, faţă de şeful ierarhic,
faţă de alţi colegi, faţă de diverse instituţii ale statului etc.).

Putem discuta de trei tipuri distincte de responsabilitate a unui manager,


anume:
• juridică,
• de im agine şi
• de conştiinţă.

Activitatea managerială din sfera ram urilor agricole are un grad de


complexitate ridicat, determinat de numărul mare de factori care contribuie la
realizarea producţiei. Acest aspect determină existenţa, la personalul de
conducere, a unor calităţi, cunoştinţe şi aptitudini cu caracter special, menite să
constituie suportul eficienţei activităţii lor.
în funcţie de natura, conţinutul şi efectul lor, calităţile manageriale se pot
structura în mai multe grupe:

1. C alităţi intelectuale, concretizate în următoarele [Nicolescu şi colab.]:


• inteligenţa;
• capacitate de a învăţa uşor şi bine;
• capacitate de a recunoaşte şi a aplica noul;
• im aginaţie şi gândire originală;
• capacitate de analiză şi sinteză;
• o m em orie bună;
• operativitate în gândire şi acţiune.
2. C alităţi de caracter. A cestea se referă la:
• corectitudinea;
• respect, toleranţă dar şi fermitate faţă de subalterni;
• cinstea şi onestitatea;
• curajul;
• capacitatea de autoperfccţionare;
• capacitatea dc a recunoaşte greşelile proprii şi de a Învăţa din
eşecuri;
• perseverenţa;
• modestia.
3. Calităţi fizice şi temperamentale:
• adaptabilitate la condiţii schimbătoare;
• rezistenţă la condiţii dificile de lucru;
• energie şi echilibru;
• spirit întreprinzător;
• capacitatea de a înfrunta şi a soluţiona eficient probleme
• capacitatea de a judeca obiectiv;
• capacitatea de a suporta frustrări şi nesiguranţă;

Aptitudinile pe care le reclam ă profesiunea de manager vizează două


aspecte:
a) aptitudini legate de profesia de bază şi care se referă la capacitatea
unei persoane de a-şi însuşi cunoştinţele profesionale menite să-i asigure
competenţa într-un anum it domeniu;
b) aptitudini care se referă la capacitatea de a desfăşura activităţi de
conducere care includ pe lângă capacitatea de a lua decizii şi dorinţa de a
conduce, voinţa de a reuşi într-o anum ită activitate, abilitate de a dirija oamenii
etc.
Există, în m od evident, o corelaţie im ediată între structurarea piramidei
organizaţionale pe diverse nivele ierarhice (de importanţă), localizarea
managerilor pe aceste nivele şi principalele sarcini globale şi/sau aptitudini ale
persoanelor ce ocupă aceste funcţii, după cum sugerăm în figura 12.2.
F ig . 12.2. —C orela ţia între tip u ri d e m a n a g e ri ş i sa rc in ile asociate

Sursa: Adaptat după: P. Nica, A. Ifîtimescu - Management. Concepte şi aplicaţii,


Ed. Universităţii 'Alexandru Ioan Cuza”, IaşiM003; Panaite C. N ica (coord.) - Managementul
firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994.

12.2. Tipuri de manageri şi stiluri de management

E ste d em o n strat faptul că reu şita activ ităţii u n ei în trep rin d eri este depen­
d en tă de calitatea actu lu i m anagerial. A ceasta este d e te rm in a tă de caracteristi­
cile şi ap titu d in ile perso an ei care ex ercită fu n cţia de m an ag er. Se poate spune ca
m anagerul eficien t rep rezin tă u n m odel de îm b in are fericită a u n o r disponibi­
lităţi în ăscu te cu trăsătu rile p erfo rm an te d o b ân d ite p rin in stru ire profesională şi
experienţă.
în abordarea tipu lu i de m anager, p u n ctu l de p leca re îl constituie tipologia
general um ană. în cadrul acestei tip o lo g ii, modul de abordare a lumii
exterioare şi temperamentul co n stitu ie elem en te de diferenţiere.
A stfel, după prim ul criteriu — modul de abordare a lumii exterioare, se
disting două tipuri um ane:
1. Extravertiţii — p erso an e deschise lum ii exterio are care îşi exteriori­
zează sentim entele, în tr-un m od im perios, la care predom ină tendinţele
obiective.
2. Introvertiţii — p ersoane in teriorizate, m editative, la care predomină
tendinţele subiective.
sale. Adesea are tendinţa de a adopta atitudini extrem e şi nejustificate.

2. Sangvinicul se caracterizează printr-un tem peram ent puternic, echi­


librat. Este m obil şi rapid, atât în acţiuni, cât şi în m işcări şi vorbire. A re un
dezvoltat sim ţ al datoriei şi cân d este solicitat, se angajează cu toată energia. N u
întreprinde în acţiuni riscante şi nu este cuprins de panică în situaţii limită. N u
este ambiţios, la n evoie ştie să renunţe, dar nu adoptă o atitudine pasivă sau
indiferentă.

3. Flegmaticul are u n tem peram ent slab, echilibrat şi inert. Este calm,
foarte m eticulos, d ar lent în acţiuni, se descurcă greu şi dezarm ează când este
pus în situaţii neprevăzute. E ste realist, practic, cum pătat dar lipsa de operati­
vitate şi adaptabilitate nu-1 recom andă pentru funcţia de m anager.

4. M elancolicul este un tip neechilibrat, slab şi inhibat. De regulă, este un


tip răbdător şi are u n pro n u n ţat sim ţ analitic. Este hipersensibil dar labil din
punct de vedere nervos. E ste fricos şi incapabil să înfrunte situaţiile critice, iar
starea de m elancolie i se accentuează când apar stări conflictuale.
Ţinând co n t de aceste caracteristici, care conturează şi în acelaşi timp,
particularizează tip u rile de m anageri, se identifică mai m ulte criterii de
clasificare a acestora:

A. în funcţie de gradul de flexibilitate şi stilul de conducere există două


categorii de m anageri şi anum e:
a) m anageri flexibili;
b) m anageri inflexibili.

B. D upă modul de executare a sarcinilor, de eficienţa conducerii, pre­


cum şi de modul de stabilire a relaţiilor şi a contactelor se identifică
următoarele tipuri distincte de m anageri:
a) a ltru istu l sau m is io n a r u l- interesat, în special de relaţiile umane;
b) d elă să to ru l sau n eg a tivistu l - prezentă reduse aptitu
conducător, datorită slabei eficienţe a activităţii sale;
c) e zita n tu l - este acel tip de m anager deosebit de atent la realizarea
sarcinilor şi la stabilirea contactelor, dar care m anifestă un interes
QrIrYntânH n rtr^zitip p y p p s iv Hp nniHpnta*
d) p ro m o to ru l - este puternic preocupat de creşterea eficienţei
activităţii colectivului pe care-1 conduce;
e) autocratul bin e in ten ţio n a t - are ca scop principal realizarea
obiectivelor şi atingerea unui nivel ridicat de eficienţă dar nu
m anifestă suficientă preocupare privind relaţiile interpersonale;
0 realizatorul - este tipul de m anager constructiv, perseverent,
im aginativ, preocupat în egala m ăsură de arm onizarea relaţiilor
interum ane.

C%Un alt criteriu este determ inat de randamentul activităţii de condu­


cere şi de gradul de cooperare cu personalul din subordine. Acest criteriu
determină două tipuri de manageri:
a) m anageri eficienţi;
b) manageri ineficienţi.

a) Managerii eficienţi.
La rândul lor, aceşti manageri se structurează în m ai m ulte subtipuri:
1. O rganizatorul prezintă urm ătoarele caracteristici:
• pune un accent deosebit, în activitatea sa, pe organizare;
• se înţelege cu colaboratorii şi ştie să lucreze cu ei, chiar dacă aceştia
nu corespund aşteptărilor sale;
• delegă subalternilor o parte din autoritatea sa;
• ţine cont de opiniile subalternilor;
• preferă o autoritate relativ depersonalizată, făcând apel la proceduri,
legi, norme, reglementări;
• este conştient de drepturile sale, cât şi de obligaţiile ce îi revin;
• manifestă un grad de conştiinciozitate ridicat;
• ştie să evite dezacordurile sau conflictele, iar dacă acestea apar, este
capabil să le aplaneze;
• consideră că accesul la anumite trepte ierarhice trebuie să se bazeze
pe norme bine stabilite.

2. Participativul
• ignoră relaţiile ierarhice şi prom ovează relaţii de tip colegial;
• consideră că procesul de conducere este mai mult o muncă de echipă
decât una individuală;
• deţine arta de a se apropia de oameni, de a se adapta modului diferit
de a gândi şi a acţiona a acestora;
• ştie să dea dispoziţii în concordanţă cu capacitatea fiecărui
subordonat; __________________ .^ — -iihi^ m
• este conştient de faptul că nu-i posibil să influenţeze pe alţii, fără a
accepta să fie el însuşi influenţat;
• pentru aplanarea dezacordurilor, este orientat, cu precădere, către
analizarea cauzelor legate de situaţii şi mai puţin de caracterul lor;
• dezacordurile importante sunt abordate sistem atic, pentru a permite
o colaborare eficientă.

3. întreprinzătorul
• este tipul de m anager care consideră că m enirea sa este de a dirija pe
colaboratori şi subalterni, pentru ca aceştia să obţină cele mai bune
rezultate;
• prom ovează un sistem de relaţii ierarhice clare, fundamentate pe
experienţă;
• are capacitatea de a controla desfăşurarea evenimentelor;
• apreciază şi alege acele persoane care preferă să fie conduse^v
• prom ovează idei proprii şi le urm ăreşte eficienţa; )
• consideră că cel mai corect criteriu de prom ovare este capacitatea de
iniţiativă;
• adoptă un stil de conducere autoritar fără să manifeste tendinţe
dictatoriale;
• îi place com petiţia şi preferă confruntările deschise.

4. R ealistul
• prom ovează relaţii ierarhice pe bază de încredere şi respect reciproc;
• deciziile im portante le adoptă numai după ce, în prealabil, s-a
consultat cu subalternii;
• pentru problem ele care nu-1 privesc direct lasă pe subalterni să-şi
rezolve între ei problemele;
• îşi exercită influenţa fără a estom pa iniţiativele subalternilor sau
colaboratorilor;
• urmăreşte să nu aibă eşecuri sau să obţină rezultate slabe.

Toate aceste subtipuri se pot structura în două grupe: tradiţionalistul şi


neo-managerul, a căror străsături sunt marcate şi de mutaţiile intervenite, în
ultimul timp, în ştiinţa managementului.
La rândul ei, categoria neo -m an ag erilo r a generat câteva subtipuri dintre
care, mai reprezentative sunt:
a) managerul „ renascentist " - manifestă convingerea că un bun manager
poate conduce orice activitate (de producţie, servicii, comercială etc.); urmă-
b) managerul „ descurcăreţ“ - consideră că unui manager îi sunt necesare
calităţi de persuasiune, pentru a obţine elementele necesare reuşitei unei acti-
vităţi; apelează pentru aceasta şi la unele mijloace considerate mai puţin
„io r t o d o x e la limita legii.

b) Managerii ineficienţi
Şi în rândul acestei categorii de manageri se desprind câteva subtipuri:

1. Birocratul
• este tipul de manager a cărui principală grijă este să evite
răspunderea, punând-o în caz de nereuşită - pe seama superiorilor, a
subalternilor sau a unor cauze subiective;
• este preocupat mai mult de aspecte formale, decât de obţinerea unor
realizări de fond;
• dă instrucţiuni exagerat de detaliate personalului din subordine şi, de
regulă, sub formă scrisă;
• aşteaptă la rândul lui, instrucţiuni „de susu şi nu se abate de la
respectarea lor, chiar dacă uneori acestea sunt, în mod evident, în
detrimentul activităţii;
• controlul se exercită la toate nivelurile ierarhice, căutându-se
întotdeauna vinovaţi pentru neîndeplinirea unor sarcini sau pentru
abaterea de la actele normative;
• subordonat reglementărilor şi practicilor din perioadele trecute, nu
are încredere în proiecţiile pe termen lung.

2. Paternalistul şi demogogul
• vorbeşte mult despre spiritul de echipă, despre democraţie şi despre
„marea fam ilie“ reprezentată de echipa pe care o conduce, dar aceste
noţiuni sunt exprimate confuz;
• are acces la funcţii, în general, prin intermediul relaţiilor de familie
sau a altor forme de influenţă;
• face mult pentru satisfacerea nevoilor subalternilor pe care-i tratează
cu amabilitate - chiar dacă acest lucru este contrar intereselor firmei;
• este deosebit de influenţabil, putând fi uşor manevrat, fără a fi
conştient de acest lucru;
• are uneori manifestări impulsive, necontrolate.
3. Autocratul de tip dictator
• are ambiţii personale puternice, acestea generând stări conflictuale şi
trezind numeroase rivalităţi;
m editează îndelung la m ijloacele prin care se poate m enţine în
funcţiile de conducere;
are perm anent în vedere num ele rivalilor ce trebuie înlăturaţi şi se
preocupă de găsirea m ijloacelor pentru elim inarea lor;
consideră că, pentru a răm âne în funcţie, trebuie să facă parte din
anumite clanuri;
comportarea sa este, în general, autoritară;
se preocupă în m od intens pentru a exercita puternice influenţe
asupra evenim entelor şi a oam enilor;
apreciază că a lăsa să se dezvolte influenţa şi ascendenţa unui
colaborator reprezintă un pericol pentru poziţia ce o deţine;
►îi îndepărtează pe cei care nu sunt de acord cu el sau nu-i respectă
linia de conduită;
• este de părere că oam enii lucrează din constrângere şi de aceea, ei
trebuie controlaţi, dirijaţi şi am eninţaţi cu sancţiuni pentru
neîndeplinirea sarcinilor;
• în relaţiile de m uncă m anifestă m ultă agresivitate;
• realizează un randam ent personal ridicat, însă nu ştie să obţină
m aximum posibil de la subordonaţi; pe term en lung stilul respectiv
este ineficient.

4. Oportunistul
• sesizează întotdeauna ocaziile şi m om entele potrivite pentru a-şi
întări poziţia ierarhică;
• organizează şi desface alianţe în funcţie de îm prejurări;
• îşi fundam entează exercitarea autorităţii pe compromisuri;
• este uşor influenţabil;
• utilizează autoritatea deţinută către exercitarea de presiuni asupra
celorlalţi, în vederea satisfacerii propriilor interese;
• datorită preocupărilor pentru m enţinerea poziţiei ierarhice nu are
suficient timp pentru rezolvarea problem elor im portante de ordin
tehnico-economic ce intră în atribuţiile funcţiei sale;
• în situaţii critice, de criză, este neliniştit şi agitat de team a de a nu-şi
pierde poziţia sau privilegiile.

5. Delăsătorul este tipul de manager cu cele mai slabe rezultate:


• nu manifestă interes pentru nici unul din obiectivele esenţiale ale >4-vy-SVs&X a
,
sferei sale de activităţi;
• este neeficient şi influenţează negativ eficienţa grupului pe care-1
conduce;
• cslc evaziv în asu m area resp o n sab ilităţilo r, re d u cân d randam entul
celorlalţi a tât prin intervenţii in oportune, cât şi p rin neintervenţie;
• tin d e spre un ran d am en t m inim , din co m o d itate, lene sau pentru a nu
av ea neplăceri*

6. U topistu l m o d e m
R
• m an ifestă p rea m u ltă în cred ere în o am eni, p en tru a m ai putea asigura
un bu n echilibru al ansam blului sistem ului pe care-1 conduce;
• adop tă un stil ex agerat dem ocratic, în care au to ritatea este slăbită;
• u rm ăreşte să prom oveze, m ai m u lt u n stil de conducere exemplar,
d ecât să o bţină rezultatele exem plare;
• pentru m enţinerea un o r relaţii cordiale, n eg lijează rezultatele şi
eficienţa;
• nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la u n ran d am en t scăzut şi
la o lipsă de organizare;
• nu caută să rezolve conflictele, ci le calm ează, lăsân d ca aspectele

m critice să fie rezolvate prin trecerea tim pului;


• este ineficient, rezolvând doar p arţial problem ele.

Stilul de m an a g e m e n t reflectă m odul în care m anagerii îşi exercită


atribuţiile ce le revin potrivit fişei postului. E l caracterizează felul în care un
m anager gândeşte şi acţionează pentru a concretiza atributele ce le are pe linie
m anagerială. în m od sintetic el defineşte atitudinea sa faţă de subordonaţi şi
colaboratori.
Asupra stilului de m anagem ent îşi exercită influenţa un ansamblu de
factori:
a) calităţile, caracteristicile şi structura psihică a m anagerilor;
b) metodele şi tehnicile de m anagem ent utilizate;
c) motivaţia managerială;
d) poziţia ierarhică şi gradul de concentrare a puterii.

a) Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor influ­


enţează într-un mod important stilul de managem ent adoptat. Aceşti factori sunt
concretizaţi prin gradul de instruire, experienţa, motivaţia, personalitatea,
modul în care sesizează situaţiile de excepţie, dinamismul, modul de receptare
şi promovare a progresului tehnico-ştiinţific. Toţi aceşti factori alături de vârsta,
care nu trebuie să depăşească o anumită limită, influenţează comportamentul şi,
indirect, stilul managerial. Există opinii că vârsta cuprinsă între 30-40 ani,
asigură o îmbinare optimă între dinamismul, curajul de a-şi asuma riscul,
tendinţa de a promova noul, pe de o parte, şi profesionalismul şi maturitatea, pe
de altă parte.
management un caracter dem ocratic, b en efic p entru perform anţele unei
înteprinderi.

c) Motivaţia m anagerială ex p lică în m are m ăsură, ce anum e determină


pe un m anager să d o rească să o cu p e o p o ziţie ierarhică şi să adopte un anumit
stil de conducere.
Există oam eni cărora nu le p la c e să o cupe fu n c ţia de m anager, preferând
să fie conduşi sau să trăiască, p e cât p o sibil în afara oricărui sistem ierarhic.
Aceştia dau, în anum ite situaţii, m anageri buni pen tru că respectă independenţa
celorlalţi, sunt receptivi la opiniile altora şi gata să prim ească sugestii de
oriunde. A cest tip de m an ag er are, în general, com plexe de inferioritate şi o
redusă încredere în forţele proprii. D orinţa lor de evitare a responsabilităţilor
explică refuzul de a o cu p a posturi de conducere. în cazul în care apar situaţii în
care se cere luarea u n o r decizii rapide şi ferm e, această categorie de manageri
este, în general, ineficientă.
Alte persoane d oresc să conducă cu orice p r e ţ, fac eforturi uriaşe să
ajungă în posturi de m an ag er şi se străduiesc să le păstreze, odată ce le-au
obţinut. A ceastă categorie de persoane, m otivată de dorinţa de putere, de voinţa
de a domina, de am biţia de a se im pune în ochii altora şi de a parveni social, dă,
de regulă, m anageri dinam ici, capabili de o enorm ă cheltuială de energie.
Aceştia au păreri foarte bune despre ei înşişi, un grad ridicat al încrederii în sine
şi convingerea ferm ă că posturile superioare de conducere le revin de drept, şi
numai ei sunt apţi şi dotaţi să îndeplinească, în m od exemplar, aceste
responsabilităţi. D e regulă, ei au tendinţa de a-şi m enţine propria opinie, pe care
şi-o impun în adoptarea deciziilor. In caz de eşec, se vor strădui să micşoreze
propria răspundere, plasând cauzele eşecului în sarcina subalternilor. Din
această cauză se reduc şansele lor de a-şi form a o im agine reală despre situaţiile
dificile prin care trec şi de a identifica m ăsurile de corecţie ce se impun în
situaţii similare.
Ei pot cădea pradă uşor defectelor proprii, devenind aroganţi, nestăpâniţi,
orgolioşi, im prudenţi şi, pe ansam blu, ineficienţi. în rândul colectivelor pe care
le conduc creează un clim at de tensiune, încordare şi umilinţă, determinând o
diminuare a productivităţii m uncii colaboratorilor.
Există o a treia categorie de oam eni care nu refuză posturi de m anageri,
în situaţia când li se propune acest lucru, dar nici nu se străduiesc, cu orice
p re u să ajungă în p o stu ri d e conducere. A ceastă categorie^e'oam em~ăre~şânsa^
să dea num ănil cel mai m are de m anageri eficienţi, tratân d responsabilitatea cu
care sunt investiţi cu m axim um de seriozitate.
Din e d e prezentate mai sus se poate ap recia că şi hipom otivaţia, dar şi
hiperm otivaţia sunt elem ente perturbatoare ale stilului de conducere, stânjenind
actul m anagerial şi dim inuând eficienţa acestuia.

d) P o ziţia ie ra rh ic ă şi g ra d u l d e c o n c e n tra re a p u te r ii are, de ase


nea, o influenţă im portantă asupra stilului de m anagem ent. C u cât poziţia
ierarhică este mai inaltă şi gradul de co ncentrare a p u terii m ai m are, cu atât este
mai u şo r de condus un grup de oam eni. U n m are rol, asupra atitudinii şi
com portam entului m anagerilor îl are m ediul social-econom ic. In sistemele
autoritare, im punerea unor directive şi controlul excesiv, constituie principalele
instrum ente de exercitare a puterii m an ageriale. In acest caz, motivaţia
subalternilor realizându-se, în special, prin constrângere.
în sistem ele dem ocratice, p uterea m an ag e rilo r se află într-o corelaţie
directă cu capacitatea lor de antrenare a su b altern ilo r la realizarea obiectivelor
organizaţionale.
C ercetările efectuate de R. Lippit W hite au dus la identificarea a trei stiluri
d e m anagem ent:

1. S tilu l a u to r ita r-d ic ta to ria l este caracteristic acelo r m anageri care,


având o părere deosebit de b ună despre pro p ria p erso an ă, re fu z ă orice sugestie
din partea subalternilor, adoptând decizii de un ii singuri. S u n t m anagerii care
acordă o m are atenţie m ăsurilor organizatorice m en ite să asigure realizarea
obiectivelor fixate. De regulă, acest stil creează o stare de ten siu n e, de stress în
rândul subalternilor, inducându-le acestora o reziste n ţă p asiv ă faţă de ordinele
prim ite, o stare de apatie şi de dezinteres. A d o p tarea acestui stil determină, în
m ulte situaţii, stări conflictuale între m an ag e r şi subordonaţi şi chiar între
subordonaţi, stări pe care unii subordonaţi nu le suportă, determ inând fluctuaţii
ale forţei de muncă.
Preocuparea principală a acesto r m anageri o rep rezin tă controlul, în
detrim entul activităţilor creative şi de preîn tâm p in are a disfuncţionalităţilor. Un
astfel de stil nu favorizează interesul de p erfecţio n are a subordonaţilor. în
absenţa m anagerului, randam entul grupului scade, situaţie datorată şi faptului câ
nu s-a dorit form area unui înlo cu ito r de calitate care să-i p reia atribuţiile.

2. S tilu l p e rm isiv este caracterizat de faptul că m anagerul manifestă


toleranţă excesivă faţă de sunordonaţi şi n u ia o poziţie ferm ă faţă de abaterile
sau lipsurile acestora. M anagerii care adoptă acest stil nu posedă autoritate în
faţa subordonaţilor şi nu sunt luaţi în serios de către acesţia. Stilul respectiv
generează indisciplină în muncă şi instalarea unui climat de indiferenţă faţă de
interesele întreprinderii în care lucrează. Concepţiile şi ideile managerului nu
sunt exprimate clar şi se preferă ideile altora.
Cauzele adoptării acestui stil de conducere de către unii manageri, sunt
variate:
• carenţe în pregătirea profesională, care-i ştirbesc autoritatea morală;
• lasă de dorit din punct de vedere moral (corupt, vicios etc.);
• este laş, evitând controversele;
• năzuieşte spre o popularitate falsă;
• nu m anifestă spirit de organizare, adoptând o manieră de conducere
spontană etc.

Folosind un asem enea stil, se poate obţine, la început, o atmosferă


destinsă, dar, datorită lipsei organizării şi a unei atitudini relativ ferme în
activitatea m anagerială, stilul duce în final la dezordine, indisciplină şi la o
eficienţă scăzută a activităţii de ansam blu a colectivului condus.

3. Stilul democratic. I se mai spune şi participativ, fiind caracterizat prin


antrenarea subordonaţilor, atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea
sarcinilor şi responsabilităţilor. M anagerii îşi concentrează predominant atenţia
asupra obiectivelor fără însă a neglija problemele subordonaţilor. Ei se consultă
în permanenţă cu colaboratorii şi subordonaţii, dar îşi asumă singuri
responsabilitatea deciziilor care intră în sfera lor de atribuţii. Este un stil care
are la bază o puternică autoritate m orală a managerului. Acest stil de conducere
educă pe subordonaţi în spiritul unei independenţe în executarea deciziilor
primite, dezvoltă sim ţul de răspundere pentru munca executată, asigură disci­
plina în muncă şi dă un im bold spre perfecţionarea profesională continuă.
Datorită unităţii puternice care se instalează în cadrul grupurilor de muncă, în
lipsa managerului, eficienţa activităţii nu se modifică.
Caracterizarea stilurilor de m anagem ent în funcţie de „interesul pentru
oameni şi pentru rezultate“ a perm is identificarea a cinci stiluri mai importante.

1. Stilul indiferent se caracterizează prin interesul minim pe care un


manager îl are pentru rezultatele exploataţiei pe care o conduce, cât şi faţă de
interesele şi nevoile oam enilor. în general, efortul este minim, aşa cum sunt şi
rezultatele.

2. Stilul u m a n ist este specific acelor manageri care sunt preocupaţi


îndeosebi de resursele um ane, neglijând rezultatele şi performanţele. El asigură
o atm osferă favorabilă, dar rezultatele obţinute nu sunt la nivelul potenţialului
dc producţie al exploataţii lor agricole.

3. S tilul e c h ilib ra t - p erm isiv . M anagerii care adoptă un asemenea


urm ăresc realizarea unui echilibru între interesul pentru rezultate şi cel pentru
oam eni. C ăutând să evite conflictele, m anagerul este în clinat să facă, adesea,
anum ite com prom isuri, iar rezultatele sunt de nivel m ediu.

4* S tilu l te h n o c ra t caracterizează pe aceia care au ca scop principal obţi­

i
I
nerea perform anţelor m axim e, neglijând latura um ană, m o tivaţia personalului,
ceea ce duce la instalarea unui clim at nefavorabil de m uncă, cu efecte negative
asupra productivităţii şi im plicit asupra rezultatelor.

5. S tilu l e c h ilib ra t-e fic ie n t este specific acelor m anageri care îmbin
mod raţional, interesul pentru cele m ai bune rezu ltate cu preocuparea pentru o
cat mai bună satisfacere a cerinţelor şi n ev o ilo r u m ane. U n asem enea stil de
m anagem ent generează un clim at favorabil, ceea ce influenţează pozitiv
randam entul în m uncă, evită conflictele şi com prom isurile.

T ipologia privind stilurile de m anagem ent, p rezen tată m ai sus, este greu
de găsit în practică, sub form a cazurilor pure. C el m ai des su n t întâlnite formele
interm ediare, rezultate prin com binarea caracteristicilo r m ai m ultor stiluri.
A cest lucru este norm al având în vedere faptul că orice stil este influenţat de
personalitatea fiecărui individ, care n u este id en tică de la o persoană la alta.
Fiecărui m anager îi este caracteristic un stil propriu, inconfim dabil. în condiţii
norm ale, este recom andabil stilu l de c o n d u c e re ech ilib ra t-eficien t care se
suprapune, în m are m ăsură cu stilul dem ocratic. în an u m ite situaţii, de excepţie
(stări conflictuale neprincipiale, d ezorganizare în p ro cesu l de muncă, apariţia
unor calam ităţi etc.), se im pune, p e o p erio ad ă lim itată de tim p, un stil autoritar.

12.3. Evaluarea managerilor

A ctivitate im portantă şi deosebit de co m plexă, evaluarea managerilor,


reprezintă un proces de com ensurare şi com parare a rezultatelor obţinute de
către aceştia, a p o tenţialului fizico-intelectual, p rofesional şi managerial, cu
obiectivele şi cerinţele p ostului ocupat.
G reutatea evaluării este determ inată de urm ăto arele elem ente:
• perform anţele tehnico -eco n o m ice ale unei exploataţii, alături de calita­
tea actului m anagerial, sunt determ inate de o m ultitudine de alţi factori:
• lipsa unui reper general valabil pentru efectuarea comparaţiilor;
• rezultatele activităţii se observă în timp;
• imperfecţiunea instrum entarului de evaluare.
Din aceste considerente, se poate afirma că evaluarea necesită
profesionalism din partea celor care o efectuează, tact, reprezentând o activitate
de mare responsabilitate.
Evaluarea m anagerilor este dictată de un ansam blu de necesităţi (16):
• exprimarea şi dim ensionarea corectă a o b iectiv elo r, atât în asumarea
cât şi în repartizarea lor;
• stabilirea abaterilor faţă de obiectivele prestabilite şi de efectuare a
corecţiilor necesare;
• determ inarea direcţiilor şi m odalităţilor de perfecţionare a managerilor
şi de m ărire a eficienţei m uncii lor;
• m icşorarea riscurilor p rovocate de m enţinerea sau promovarea în
funcţii de conducere a u n o r persoane incompetente.
N eţinând cont de aceste necesităţi, o evaluare incorectă a unui manager
poate avea efecte econom ice im portante pentru exploataţia agricolă condusă,
prin menţinerea în funcţie a unui m anager incom petent sau prin înlăturarea unui
manager capabil.
Formele de evaluare a m anagerilor sunt diferite şi ele pot fi structurate
după anumite criterii.
A. După scopul evaluării
a) ante-factum , în situaţia selectării unui manager, cu care prilej se
apreciază potenţialu l profesional şi m anagerial, în perspectiva
angajării;
b) corectivă , scopul fiin d stabilirea abaterilor negative ale activităţii
m anageriale faţă de standardele stabilite iniţial şi luarea unor măsuri
de înlăturare a acestora;
c) post-factum, având m en irea de a identifica succesele sau insucce­
sele activităţii m an ag eriale şi a stabili cauzele care le-au generat.

B. După sfera de cuprindere


a) secvenţială , când se urm ăresc num ai anum ite caracteristici ale
personalităţii sau anum ite stiluri (relaţiile cu colaboratorii şi
subalternii, m odul de exercitare a controlului, sistemul
inform aţional adoptat etc.);
b) de ansamblu , când se analizează potenţialul managerial privit în
_ com plexitatea sa, pe b aza u n o r rezultate anticipate sau rezultative.
C. După orizontul de timp
a) de moment^ folosită în situaţii de excep ţie, ca urm are a unor decizii 1
m anageriale care au determinat efecte im portante p o z itiv e sau
negative;
b) periodică în cazul în care se urmăreşte evaluarea activităţii
m anageriale pe anumite perioade de timp;
c) pentru ansamblul activităfii desfăşurate, p e durata unui mandat sau I
până la o anumită perioadă, caz în care se ap reciază evolu ţia şi
performanţele profesionale şi de conducere obţinute.

Există o gamă variată de m etode şi tehnici de evalu are a managerilor:


interviul, ancheta, metoda testelor psihologice şi profesionale, delegarea,
realizarea unor proiecte care să solicite calităţile n ecesare actu lui managerial.

12.4. Raporturile manageri - subordonaţi

îmbunătăţirea raporturilor dintre m anager şi su b ord on aţi este o latură


esenţială a stilului de conducere a creşterii eficien ţei m a n a g em en tu lu i şi poate fi
realizata, mai ales, prin componenta formativă.
Raporturile între manageri şi subordonaţi con stitu ie o co m p o n en tă impor­
tantă în asigurarea unui climat adecvat de m uncă şi a u n ei eficacităţi cores­
punzătoare a actului managerial. Pentru ca aceste raporturi să fie norm ale este
necesar ca managerii să posede o serie de calităţi şi să resp ecte an u m ite reguli.
Dintre calităţile mai importante, se im pun a fi m en ţion ate următoarele:
• sesizarea elementelor m otivaţionale ale subordonaţilor;
• capacitatea de a înţelege natura umană;
• capacitatea de a comunica eficace;
• recunoaşterea erorilor proprii;
• abordarea participativă a problem elor etc.

Au fost stabilite şi o serie de regu li m en ite să a rm o n izeze raporturile între


manageri şi subordonaţi:
• respectarea personalităţii fiecărui subordonat, precu m şi dem nitatea sa;
• oamenii să fie consideraţi aşa cum sunt şi nu cum ar trebui să fie şi,
prin urmare să nu se aştepte de la ei im posib ilu l;
să se trateze diferenţiat fiecare persoană, căutând să fie în ţe le se şi
recunoscute calităţile pe care acestea le p osedă;
• să existe imparţialitate;

Mannn
» să se manifeste severitate în ce priveşte principiile şi supleţe în privinţa
modalităţilor de rezolvare a situaţiilor tensionate; mm
să se respecte întotdeauna cuvântul dat;
orice salariat trebuie informat din timp cu privire la modificările ce vor m
afecta situaţia sa în cadrul întreprinderii;
să se utilizeze competenţele şi resposabilităţile cu mult tact;
să se recunoască propriile greşeli;
să fie recunoscute calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile
performante ale subordonaţilor.

Este necesar ca raporturile manageri - subordonaţi să capete o nouă


semnificaţie, transform ându-se în raporturi manageri - colaboratori.
Pentru realizarea acestui proces există mai multe căi dintre care mai
importante se pot m enţiona: m
A. A m plificarea m otivării personalului;
B. M odernizarea activităţii de control a personalului;
C. R ezolvarea conflictelor.

A. Amplificarea motivării personalului


Factorii m otivaţionali care stau la baza antrenării individulului sau a
grupului de m uncă sunt diferiţi, iar identificarea şi utilizarea lor trebuie să
constituie o preocupare perm anentă a m anagerilor.
La baza m otivaţiei individuale stau interesele, atitudinile şi nevoile unei
persoane.
Interesele reprezintă activităţi spre care voinţa individului se orientează,
cu scopul de a obţine, ce este m ai avantajos, necesar sau folositor pentru acesta.
Pentru a le spori m otivaţia, m anagerii trebuie să cunoască interesele
subalternilor şi să acţioneze în direcţia realizărilor acestora.
Atitudinile personale şi ale grupurilor, determ inate în special, de caracte­
risticile acestora de a accepta sau a respinge stilul de muncă al unui manager,
pot afecta m otivaţia. Influenţarea acestor atitudini, precum şi adaptarea stilului
la reacţiile personale sau de grup, po t determ ina optim izarea motivării.
Satisfacerea nevoilor, care rep rezin tă dorinţe sau trebuinţe fizice şi
psihice ale persoanei, p o t determ ina, într-un m od hotărâtor, motivaţia. Cunoaş­
terea modului de ierarhizare a acestora şi găsirea pârghiilor de satisfacere, poate
asigura antrenarea persoanei şi a grupului, pentru realizarea obiectivelor
propuse.
In vederea am plificării m otivării personalului se impun următoarele
acţiuni: â
• să asigure existenţa u n u i sistem corect şi transparent privind
recom pensarea activităţii;
• să reducă, pe cât posibil, sancţionarea personalului;
• recompensarea personalului să se facă fără întârziere, la termenele
stabilite.
• să se utilizeze un sistem combinat de recompense materiale cu cele
morale;
• printr-un sistem gradual de recompense, să se asigure motivaţia
creşterii activităţii de creativitate şi a interesului pentru performanţele
întreprinderii.

B. Modernizarea activităţii de control a personalului


Considerat ca unul din atributele importante ale managementului,
controlul trebuie să dispună de un sistem modem de realizare, menit să-i asigure
eficienţa.
Dintre elementele care pot să determine m odernizarea acestuia, mai
importante sunt:
• să existe un sistem informaţional eficient, suplu, eventual asistat de
calculator;
• să fie constructiv menit să genereze decizii de corecţie;
• să fie realizat pe baza unui program managerial bine documentat;
• să fie general şi complet, fără a fi excesiv şi costisitor;
• să aibă un caracter complex, în care contactul direct între persoana
controlată şi cea care efectuează controlul să fie com pletat cu un sistem
de raportare indirectă;
• să influenţeze mentalitatea subordonaţilor, întărindu-le sentimentul de
responsabilitate;
• să determine o diminuare a penalităţilor şi o creştere a recompenselor.

C. Rezolvarea conflictelor
Există situaţii în care între manageri şi subordonaţi apar stări de dezacord
de neînţelegere şi chiar de antagonism, determinate de contradicţii, interese
diferite şi care duc la apariţia conflictelor.
Analiza situaţiilor conflictuale (14) a determinat trei modalităţi de abor­
dare a acestora.

a) Coexistenţa paşnică constituie o abordare cu caracter preventiv, care


permite realizarea de contacte, cu frecvenţă mare, între m anager şi subordonat,
schimbul de opinii şi crearea unei atmosfere generatoare de armonie.

b) Compromisul este o modalitate de abordare utilizată în situaţia în care


conflictul nu a putut fi aplanat în alte moduri.
Este recom andabil, în aceste situaţii m icşorarea - prin negocieri şi acor­
duri - a diferenţelor de opinie, părţile im plicate facându-şi reciproc concesii,
care să conducă la scoaterea dezacordului din faza sa acută.

c) Rezolvarea problem elor presupune aplanarea diferendelor şi soluţio­


narea concretă şi prom ptă a cau zelo r care le-au generat. Această modalitate
constituie m aniera preferabilă pentru aplanarea conflictelor, întrucât urmăreşte
găsirea unor soluţii reale, deschise care să fie acceptate de ambele părţi şi care
să elimine apariţia, în perspectivă, de noi conflicte asemănătoare.
Pentru reuşită în ap lan area co n flictelo r sunt necesare următoarele cerinţe:
• realizarea unui ech ilib ru de p u tere în tre părţile implicate în conflict;
• încurajarea d isp o n ib ilităţilo r p ărţilo r de a com unica, de a conlucra şi de
a face concesii;
• stim ularea interesului pă rţilo r de a soluţiona conflictul;
• recunoaşterea d rep tu lu i la opinie;
• m enţinerea la u n n iv el cât m ai scăzut a stressului şi a tensiunii.

Există şi alte m o d alităţi p en tru arm onizarea raporturilor dintre manageri şi


subordonaţi: g ăsirea u n o r căi corespunzătoare de comunicare; realizarea unui
dialog sincer între cele d o u ă părţi; ev idenţierea părţilor pozitive ale salariaţilor;
un sistem corect de ev alu a re şi reco m p en sare etc.

B ib lio g ra fie

1. ALECU, îj şi colab., 2001 - Managementul exploataţilor agricole. Editura Ceres,


Bucureşti.
2. BURCIU, A., 1999- M BO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti
3. BOEHLIJE, M., EIDM AN G., 1984 - Farm Management. John Weley Sons, New
York.
4. BREZULEANU S., 2004 - M anagem ent agricol-teorie şi practică. Editura
PERFORMANTICA, Iaşi
5. CIUREA, I.V., 1999 - M anagem ent în unităţile agricole. Editura „Ion Ionescu de
la Brad” Iaşi.
6. CIUREA, I.V. BREZULEANU S. UNGUREANU G, 2005 - Management.
Editura „Ion Ionescu de la Brad” laşi.
7. COLE, G.A., 1997B Personnel Management, 4th Edition Letts Educaţional,
Aldine Place, London W 12 8AW.
8. CONSTANTINESCU D. şi colab., 1999- Managementul resurselor umane-,
Editura Tehnică, Bucureşti