Subiecte Management - sem II

 Biletul nr. 1:
Functiunile managementului
La nivelul intreprinderii se realizeaza procesul managerial care cuprinde activitatile cu
caracter specific efectuate de personae cu functii de conducere, avand in vedere obiectivele
intreprinderii.Aceste activitate specific de conducere, dupa natural or, dupa scopul si modul de
realizare au fost grupate in “functiuni ale managementului”.Cel care a precizat prima data aceste
functiuni a fost Fayol,1910. Aceste functiuni sunt: functiunea de planificare, functiunea de
organizare, functiunea de coordonare, functiunea de comanda si functiunea de control.
Funcţiunea de planificare cuprinde activitati specifice la inceputul anului, in timpul anului
si la sfarsitul anului.Cuprinde 3 faze fundamentale,dar si complementare:
 Faza de planificare strategica activitate de alaborare a strategiei unei intreprinderi pe o perioada de 3-
5 ani.Strategia cuprinde obiectivele realizate la sfarsitul anului, necesarul de resurse umane proprii si
atrase pentru realizarea obiectivelor si modalitati generale de actiune.
 Faza de planificare tactica reprezinta planul de productie elaborat la nivelul unui an din cei
strategici,cautand sa concretizeze obicetivele de atins, resursele, actiunile concrete de activitate
derivate din strategia elaborata.
 Faza de planificare operationala este pe termene mai mici,elaborate de managerii de prima
linie.Planificarea tactica este o lucrare mai larga,mai completa decat cea strategica.
Functiunea de organizare are ca obiectiv crearea intreprinderii, organizarea concreta a
proceselor de productie.La nivelul managerului general au sarcina sa precizeze din cate ferme,
departamente, va fi constituita intreprinderea, se intocmesc fisele posturilor de conducere, se
elaboreaza structura de conducere, se repartizeaza obiectivele mari, mijloacele materiale,financiare,
se organizeaza sistemul de legaturi cu mediul extern.

Resursele umane
Resursele umane: reprezinta totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale pe care omul le
utilizează in procesul de producţie.In fermele zootehnice avem mai multe categorii de personal
:-ingrijitorii de baza;-ingrijitorii de schimb;-personal auxiliar;-personal de conducere.
Calitatea resurselor umane: determinata de nivelul studiilor si calificării.
Structura resurselor umane trebuie gândita ca structura de vârsta ,pe sexe.ca structura de
calificare.
Utilitatea resurselor umana : calitatea de procese realizata intr-o zi/om.
Costul resurselor umane: reprezintă valoarea care se acorda pentru munca prestata si este
reprezentat de salariul care se plăteşte pe ora ,pe luna.Intra in calcul totalitatea costurilor de
producţie.
Resursele umane intr-o interprindere ridica si probleme sociale care se refera la
:-asigurarea unor condiţii normale de munca care sa asigure protecţie fata de accidente; -stabilirea
unui salariu in raport cu sarcinile sa ofere posibilitatea angajaţilor de a promova.
Managementul resurselor umane presupune următoarele probleme: - intocmirea
.tinerea .actualizarea dosarului fiecărui angajat;-pregatirea fiselor de plata; -studierea pieteii in
vederea recrutării; -eliberarea fiselor fiecărui post; -organizarea proceselor de recrutare si selecţie;
-elaborarea programului de perfecţionare a personalului;-evaluarea randamentului personalului. Se
face de către departamentul de resurse umane in colaborare cu cadrele de conducere.
 Gestiunea resurselor umane cuprinde: -elaborarea obiectivelor si a politicii legate de
resurse umane:Completarea tuturor locurilor de munca; Angajarea de de personal calificat; Angajarea
de personal necalificat si apoi pregătirea lui -definirea concreta a posturilor din întreprindere:
Cerinţele pentru ocupare postului; Nivelul de calificare necesar; Se calculează necesarul de personal
-recrutrarea candidatilor;-selectia candidatilor;-incadrarea personalului; -evaluare rezultatelor;-
salarizarea;-analiza modului in care personalul s-a incadrat;-formarea si perfecţionarea
Necesarul de personal: -lucratori mecanici=volumul lucrării norma de producţie -lucratori
manuali=volumul lucrării *n ( număr de lucratori) norma de lucru
In creşterea animalelor : -îngrijitorii de baza=efectivul de animale furajat
norma de servire ( număr de animale) -îngrijitorii de schimb= numărul îngrijitorilor de baza5 (sau 6)
-personal auxiliar=numarul lor se calculează pe fiecare categorie in baza normativelor de personal.
In industria alimentara se calculează pentru fiecare loc de munca pe baza unui nomenclator dar
special pentru industrie alimentara.

 Biletul nr. 2:
Principiile de conducere
Principiul conducerii colective are ca scop promovarea participarii democratice, nemijlocite
sau prin reprezentati, a membrilor unitatilor la activitatea de conducere.Acest principiu se
materializeaza prin existenta unor organe colective de conducere(consiliul de administratie, adunarea
generala a personalului) legiferate in statutul unitatilor, care iau hotarari asupra problemelor
majore.De asemenea acest principiu apare si in cadrul activitatii de colaborare,comunicare si
antrenare pe care fiecare conducator trebuie sa o desfasoare in cadrul compartimentului pe care il
conduce.
Principiul unitatii de conducere impune coordonarea deciziilor, hotararilor si masurilor
luate de organele colective si conducatorii diferitelor compartimente de productie si functionare, in
vederea asigurarii functionarii ca un tot unitar a unitatii agricole si a reailizarii obiectvelor acesteia.
Principiul eficientei economice exprima necesitatea ca in activitatea fiecarui conducator sa
se urmareasca obtinerea unor efecte ecnomice cat mai mari in utilizarea resurselor materiale, umane
si financiare din unitate, a unui nivel ridicat de venituri si profit.

Etapele de organizarea a procesului de munca

Etapa de pregatire: Stabilim durata optima de realizare, Efectuarea de calcule, necesarul de
masini,productivitatea zilnica, programul de lucru, Necesarul de materii prime si material, Necesarul
zilnic de lucratori, Programul zilnic de lucru, Asiguram aprovizionarea
Etapa de desfasurare a proceselor de munca: incepe cu o zi inainte de declansarea proceselor
de munca.Se precizeaza tehnica de lucru, programul zilnic de lucru, normele, se face instructajul de
protective a muncii.Asigurarea necesarului de oameni si masini.Controlul permanent, respectarea
tehnologiei de realizare, respectarea programelor zilnice de lucru, inregistrarea rezultatelor zilnice in
documente.
Etapa finala: Analiza cantitatilor obtinute zilnic, Calitatea, Prezenta fiecarei personae la
locul de munca,Se controleaza daca au fost completate corect documentele contabile,Analiza
propriei activitate, cat mai obiectiv posibil.

 Biletul nr. 3:
 Posturile de conducere
Reprezinta cea mai mica subdivizune organizatorica de conducere, fiind adaptarea unei
functii de conducere la conditiile concrete ale loculi de munca.Exista functii de conducere carora le
corespunde un singur post de conducere(manager general, director tehnic sau cu productia, director
commercial)si functii care sunt caracterizate prin mai multe posturi(sef de ferma sau de complex-
corespund atatea posturi cate ferme sau complexe exista)
Caracteristici post de conducere: Atributiile postului, Responsabilitatea postului, Autoritatea
postului.Puterea statutara conferita de functia ierarhica respective.
Posturile de conducere din unitatile agriole sunt in general urmatoarele:
Manager general, directorii pe domenii sau departamente, epizootolog sef,in complexele zootehnice,
sefi de ferme, sefi de complexe si de sectoare.
Posturile de conducere beneficiaza de Autoritatea ierarhica(autoritatea transmisa sau delegata pe
persoane de la organele colective catre posturile de conducere pana la nivelul ierarhic inferior) si de
Autoritatea Functionala(tipul de autoritate cu care sunt investiti titularii unor posturi de conducere
de catre organele colective de conducere pe anumite domenii de activitate).
Fisa postului reprezinta un document intocmit de catre un manager, catre managerii din
subordine. Fisa postului cuprinde: denumirea postului.locul de munca,activitatea care o desfăşoară ,
ce maşini si utilaje va folosi,calificarea necesara,conditiile de munca si responsabilităţile sale.

Principii in organizarea proceselor de munca

Principiul proportionalitatii: se aplica atunci când stabilim nr de ingrijitori in functie de
numarul de animale,au la baza normele de servire.
Principiul sincronizarii: unde se desfasoara concomitant 2 activitati (mulsul si administrarea
concentratelor,la vaci).
Principiul ritmicitatii: se aplica la lucrarile care se desfasoara in flux.Ritmul cu care se
lucreaza depinde de faza de baza.
Principiul deplasarii minime a lucratorilor: se reduce timpul de deplasare
Principiul continuitatii: respectarea celorlalte principia, evitarea aparitie “timpilor morti.

 Biletul nr. 4:
Decizia de conducere
Decizia de conducere - reprezintă o modalitate aleasa conştient dintr-o multitudine de
variante posibile, pe baza culegerii, prelucrării si analizei unei informaţii in vederea realizării de
obiective sau remedierea unei situaţii. In elaborarea unei decizii de conducere managerul trebuie sa
aiba in vedere ca orice decizie are o serie de implicatii:implicatii tehnice;implicatii economice - se
refera la costuri (mai mici sau mai mari);implicatii sociale; implicaţii juridice - legate de legislaţia
sectorului repsectiv;implicatii politice.

Cerinţele unei decizii eficiente:

 orice decizie trebuie fundamentatarjudicios - managerul trebuie sa culeagă multe informaţii si sa
verifice caracterul lor realist; ştiinţific - managerul trebuie sa utilizeze in prelucrarea informaţiilor si
in elaborarea variantelor de decizie metode moderne
 orice decizie sa rezulte in urma unui proces decizional (in sensul parcurgerii de către manager toate
etapele rezultate de la sesizarea siatuatiei la controlul modului in care s-au implementat decizia si
rezultatele obţinute
 orice decizie trebuie imputernicita (trebuie sa aiba semnătura managerului prin care isi asuma
responsabilităţile prin luarea decizie respective)
 orice decizie se ia in timp util. Timpul optim in care se rezolva decizia este determinat de: controlul
permanent al managerului, culegerea de informaţii, prelucrarea/analizarea informaţiilor,
transformarea deciziei in dispoziţie către cei care sunt responsabili cu aplicarea acesteia
 orice decizie trebuie sa se integreze in ansamblu (deciziile luate trebuie sa vizeze realizarea
obiectivelor intreprinderii)
 orice decizie trebuie transformata repede in dispoziţie (transformarea deciziei in dispoziţii către cei
responsabili cu aplicarea acesteia)
Tipologia deciziei de conducere:
 Dupa timpul necesar aplicării deciziei de conducere si volumul de resurse care este necesar pentru
aplicarea deciziei: Strategice (le iau managerii de varf, vizează o perioada mai mare de analizare si
luare de decizii, necesita timp indelungat si volum mare de resurse pentru realizare) Tactice (se iau
de managerii de mijloc; se diferenţiază intre manageri in funcţie de domeniul in care sunt
responsabili)
Operaţionale (se iau de la o zi la alt; se iau pe o perioada mai mica de un an
 Dupa numărul de persoane care participa la luarea deciziilor: Individuale (sunt decizii
operaţionale/tactice); Colective (unele decizii tactice)
 Dupa funcţiile managerului: Planificare (vizează planul pt anul viitor sau pe operaţiuni/procese);
Organizare (in procesul de productie);Coordonare;Control
 Dupa frecventa luării deciziilor: Repetative - decizii care vizează rezolvarea unei situaţii care s-a mai
intamplat si in alte perioade de timp; Adaptative/de corecţie - se iau in situaţia in care apar factori
perturbatori in timpul aplicării unei dispoziţii; Unice - apar in situaţii deosebite: cutremure, secete
prelungite
 Dupa posibilitatea de a cuantifica rezultate dorite având in vedere posibilitatea sau imposibilitatea de
a măsura influenta tuturor factorilor de care sunt legate rezultatele: In condiţii de certitudine; In
condiţii de risc; In condiţii de incertitudine

Eficienta utilizarii resurselor umane

Utilizarea rationala a resurselor umane in unitati agricole reprezinta un obiectiv care Trebuie
sa aiba in vedere aspectul cantitativ,cel calitativ sic el al eficientei pentru unitate si pentru fiecare
individ in parte.
Aspectul cantitativ al utilizarii umane priveste modul in care personalul existent este utilizat la
capacitatea sa fizica de lucru, pentru timpul normat de lucru, avand ca rezultat un anumit volum de
produse sau de lucrari.Pentru aprecierea acestuia aspect se pot utilize urmatorii indicatori: indicele de
utilizare a timpului de lucru si productivitatea muncii.
Indicele de utilizare a timpului de lucru se poate determina pe categorii de muncitori si de
manageri, pe locuri de munca, pe formative, e ferma sau unitate, la nivelul unei zile,ciclu de
productie sau an.
Productivitatea muncii exprima capacitatea muncii vii de a produce intr-o unitate de timp, o
cantitate de produse sau a realize un anumit volum de lucrari.
 Eficienta utilizarii resurselor pentru ferma sau pentru unitate pe ansamblu, se evalueaza
urmarind: indicele de crestere al productivitatii muncii in expresie valorica, efectul economic al
pierderilor de timp asupra valorii productiei, raportul intre indicele de restere al productivitatii
muncii si cel al salariului mediu, efectul economic al timpului neutilizat asupra numarului de
lucratori.
Principalele directii de crestere a eficientei utilizarii resurselor umane sunt: elaborarea unei
strategii de personal, dimensionarea necesarului de personal, stabilirea celor mai bune forme de
organizare a muncii, crearea unui regim rational de munca, perfectionare calificarii si promovarii
personalului, perfectionarea sistemului de evaluare a muncii, asigurarea unor conditii
corespunzatoare de munca, motivarea personalului, effort crescut de conducere si control a costurilor
in vederea cresterii profitabilitatii, recurgerea la metode de gestionare participative a salariatilor,
perfectionarea relatiilor cu sindicatul si perfectionarea sistemului de informare si comunicare.

 Biletul nr. 5:
Abordarea sistemica a unitatilor agricole
Reprezinta aplicarea “teoriei generale a sistemelor” in modul de organizare, de functionare si
de autoreglare a unitatilor agricole.Conceptul de sistem desemneaza un ansamblu distinct de
elemente aflate in interdependent, formând o totalitate organizata care functioneaza in vedertea
realizarii unor obiective.Aceasta conceptie de tratare a unitatilor agricole pune pe primul plan
relatiile intre elemente,ele fiind mai dinamice dar si mai usor de modificat in raport cu elementel
sistemului.Unitatea Agricola ca sistem se caracterizeaza prin:
 Este un sistem complex
 Este un sistem deschis
 Este un sistem dinamic
 Este un sistem tehnico-productiv
 Este un sistem socio-economic
 Este un sistem cu aspect ierarhic functional
 Este un sistem autoreglabil

Adaosuri si sporuri de salarizare

Adaosuri: se negociază prin contractul colective si individuale de munca si se refera la prime
si la cota parte din profit.Primele ca si cota de profit se acorda salariaţilor in funcţie de implicarea lor
in rezultatele interprinderii.
Sporuri:.Acest spor este stabilit anual de către organele care se ocupa cu aceste sporuri ca un
procent din salariul de baza.
 Spor care se acorda pentru condiţii deosebite de munca(grele,periculoase sau nocive): beneficiaza cei
care lucreaza la evacuarea dejectiilor, epurarea apelor reziduale,etc.
 Sporul acordat pentru orele suplimentare si pentru lucru in zilele libere sau sarbatori legale
 Sporul pentru vechime: stabiit sub forma de % din salariul de baza, pe transe de vechime
 Sporul pentru lucrul in timpul nopţii
 Sporul de fidelitate

 Biletul nr. 6:
 Formele de autoritate si tipurile de putere
Autoritate tip ierarhic reprezinta o autoritate transmisa de la organizaţiile de conducere la
postul de conducere.Managerii investiţi cu aceasta autoritate au dreptul de a lua decizii in toate
tipurile de probleme ale intreprinderii:-managerii generali (autoritate asupra managerilor mijlocii)
Autoritate tip functionala este autoritatea cu care sunt investite unele sarcini de manager
numai pe anumite tipuri de activitate(ex: managerul economic autoritatea catre seful de ferma,sector,
cu drept sa controleze numai probleme de tip economic; -manager comercial autoritate catre sef de
ferma.sector, cu drept sa controleze numai probleme de tip comercial; -manag epizootolog:autoritate
numai de natura sanitar-veterinara.
Tipuri de putere la care managerul poate apela pt rezolvarea unor situaţii dar si antrenarea
colaboratorilor: puterea legislativa, -puterea bazata pe recompense, - puterea coercitiva, -puterea
competentei managementului, - puterea charismatica.
 Puterea legislativa puterea managerului in momentul numirii lui ca manager; prin lege i se da puterea
de a lua decizii si a coordona activitati.
 Puterea bazata pe recompense are la baza oferirea de recompense, materiale de promovare, de
evidenţiere in şedinţe.
 Putere coercitiva reflecta la dreptul managerului de a controla activitatea si de a lua masuri in cazul
in care sa conţină deficiente in luarea sarcinilor si de a aplica diverse masuri, retinerea unei sume de
bani din salariu, Retrogradarea pt o anumita perioada de timp, concedierea in caz de furt, Dovada de
obiectivitate,etica,cunoasterea reala a cauzelor si factorilor responsabili de nerealizarea sarcinilor.
 Puterea competentei managerului: puterea unui manager care prin pregatirea lui, experienta căpătata
in activitatea de conducere si aptitudinile de lucru cu personalul, poate influenta pozitiv rezultatele
obtinute dar exista si o situaţie inversa prin lipsa de experienţa, de conducere sa exprime o
incompetenta manageriala care este pedepsita de managerul ierarhic.
 Puterea charismatica puterea reprezinta o putere care se manifesta in organizarea si controlul
sarcinilor

Sistemul de salarizare
Reprezinta un ansamblu de masuri luate pe baza legislaţiei in vigoare in vederea renumerarii
rezultatelor obţinute de persoanele care lucrează intr-o intrerprindere.
Principiile generale de acordare a salariului sunt stabilite printr-o serie de reglementari astfel :
Constitutia României si Codul Muncii conform principiilor de baza a salarizării au la baza
Legea57/74 modificata prin: Legea 15/1990 „ Legea Socetatii Comerciale Agricole", Legea 14/1991
„Legea Salarizării ",Legea 13/1991 „ Legea privind contractele colective de munca " ,Legea 68/1993
aduce modificări la legile anterioare.
Forme de salarizare: Sistemul de salarizare cuprinde :-salariul de baza ;-adaosurile ;
-sporurile
 Salariul de baza are dublu rol :-un cost pentru interprindere ;-venit pentru salariat
In general nivelul salariului de baza are in vedere raportul dintre oferta si cererea de pe piaţa
muncii.Nivelul salariului de baza este stabilit la nivel de ramura si nu trebuie sa fie sub salariul
minim pe economie si trebuie prevăzut in contractul individual.
Nivelul salariului de baza se acorda pentru 8 h de munca ,5 zile pe săptămâna.
 Salariul real reprezintă cantitatea de bunuri care se poate cumpăra la un momentdat cu salariul de
baza.In general salariul real este mai mic decât salariul de baza.
 Salariul mediu brut se calculează ca o medie ponderata la nivel naţional a salariaţilor din ficare
ramura si nivelul salariului brut corespunzător salariatului.
 Salariul minim brut: CPKn
CP=cheltuieli totale medi pe o persoana /om care se recalculează la preturile din
ultima luna a perioadei calculate
K= ponderea salariilor in aceste cheltuieli totale
n=numarul mediu de persoane care salariatul ii are in intretinere Legea prevede ca interprinderile sa
nu acorde sub acest nivel.

 Biletul nr. 7:
Stiluri de conducere
Reprezintă un ansamblu de atitudini si comportamente care descriu maniera in care un
manager isi exercita puterea sa asupra unui grup, analizandu-i efortul si orientandu-i spre realizarea
voluntara a sarcinilor.
Stilul autocratic, este stilul in care managerii iau singuri decizii neavand incredere in
ezperienta subalternilor . Deciziile luate sunt foarte concrete se exagereaza controlul in realizarea
sarcinilor. Se considera un stil neeficient pentruca necesita un timp indelungat pentru gasirea
cauzelor si analiza situatiilor si gasirea solutiilor , deciziile pot sa nu aiba in vedere toti factorii
Stilul este greu de acceptat de subalterni pentruca sunt controlati foarte strict.
Stilul Paternalist , acest stil se caracterizeaza prin:Conducatorul are in vedere realizarea
sarcinilor dar intr-un climat linistit si prin aceasta uneori acopera lipsurile unor subalterni sau ofera
facilitati altora.Subalternii constinciosi nu suporta sa fie acoperiti cei neconstinciosi si cu tinpul vor
aparea reactii intre cele doua tipuri de subalterni.
Stilul participativ (democratic) , in acest stil managerul in luarea deciziilor , da posibilitatea
subalternilor sa-si manifeste competenta in luare deciziilor , este dezvoltata comunicarea cu
colaboratorii / subalternii.
Acesta este un stil efficient deoarece deciziile luate sunt mai bune , sunt cunoscute si aceptate de
colaboratori si subalterni., nu este nevoie de un control des astfel incat managerul are timp si pentru
activitatile propriuzise .
Stilul pasiv , acest stil caracterizeaza pe managerii mai putin interesati sa dezvolte
inteprinderea , acestia lasa sa mearga lucrurile de la sine . Comunicarea cu subalternii este in general
redusa . Reactia subalternilor: cei competenti rezolva singuri problemele dar vor exista si uni
nemultumiti pentru ca nu li se foloseste experienta si competenta .
In practica nu este recomandata adoptarea unui singur tip .

Formele de acordare a salariului

Salarizarea in regie are in vedere timpul efectiv lucrat tariful negociat de salarizare pe ora cu
condiţia realizării integrale a atribuţiilor de munca (pentru firmele unde nu se pot măsura cantitativ
rezultatele).
Salarizare in acord se aplica la categorii de salariaţi unde se pot măsura cantitativ
rezultatele.
 acord direct (individual)se aplica Îngrijitorilor de ferma.Calcularea salariului in acord are la baza
cantitatea rezultatelor tariful de plata pe unitatea de măsura a rezultatului obţinut.
 acord direct colectiv se aplica atunci cand se formează echipe de lucru. Se stabileşte la nivel de
echipa apoi se repartizează in funcţie de contribuţia fiecăruia
 salariu in acord progresiv.Se bazează pe 2 tarife : Unul pe baza rezultatelor obţinute pana in cele
planificate si Unul pe baza rezultatelor obţinute peste cele planificate
 in acord indirect :acolo unde se pot stabili sarcini care intra in competenta sau desfăşurarea altor
categorii salariale.Folosirea acestei forme de salarizare stimulează echipa.

 Biletul nr. 8:
Delegarea de autoritate a metodelor de conducere
Consta in transmiterea succesiva si parţiala a autorităţii si responsabilităţii de la organele
colective la postul de conducere( de la un conducător la subordonatul lui)
Scopul este realizarea unor probleme.Probleme care nu pot fi transmise prin delegări:
probleme majore: asigurarea calităţii,incadrarea in cheltuieli,tehnologii de producţie.
Deosebim 2 tipuri de delegări de autoritate: temporara(<l an)vizeaza rezolvarea unor
probleme parţiale care pot apărea pe parcursul anului; permanenta:atunci cand sunt numiţi in
funcţie de la organele colective la postul de conducere.
Cauzele delegării de autoritate temporara: concediul unui manager; manager plecat in schimb
de experienta; pregătirea mai buna a managerului; verificarea unui subaltern in vederea promovării
Ce trebuie sa cuprindă o delegare de autoritate: motivul delegării; obiectul delegării; persoana
care primeşte si cea care face delegarea de autoritate; termenul sau perioada pentru care se exercita
delegarea; modul de transmitere a delegării
Metoda şedinţelor sau a reuniunilor presupune organizarea a 4 etape:
 Etapa de pregătire: se precizează problemele care trebuiesc discutate; se redactează corespunzător
ordinea de zi,se precizează ziua,ora si locul; se precizează persoanele care redactează materialul
respectiv; se precizează participanţii la şedinţa; se pregăteşte locul şedinţei ;se face informarea din
timp a participantilor;se precizează problematica care se va discuta; se pregătesc luările de cuvânt
 Etapa desfasurare: trebuie respectata ora, locul si data; este indicat ca managerul care care conduce
şedinţa sa respecte ora de incepere; se anunţa din nou ordinea de zi si se incep discuţiile; se
intocmeste un proces verbal al sedintei;trebuie sa se atragă atenţia asupra timpului de discutat de
către manager;la sfârşit managerul trebuie sa tragă concluzii;trebuie trecute in revista masurile
concrete si responsabilii cu rezolvarea lor
 Etapa de difuzare a şedinţelor: consta in elaborarea de dispoziţii; se recomanda sa fie concret făcute
si la obiect.
 Urmărirea indeplinirii deciziilor
Metoda BRAIN STORMING (metoda asaltului ideilor) Se aplica in rezolvarea unor
probleme mai complicate. Aplicarea acestei metode are la baza amanaraea judecaţii critice a ideilor
si o cantitate cat mai mare de idei pot genera soluţii calitative cat mai bune. Se precizează echipa
care va participa Ia gasirae de soluţii si specialiştii din afara interprinderii. Se precizează problema
care trebuie soluţionata ( data ,ora si locul si se comunica specialiştilor). Etapa sesiunii propi-zise :
conducătorul aminteşte di nou tema ,principiile si se recomanda sa nu se critice ci fiecare sa găsească
soluţii ,sa nu dureze mai mult de o ora si sa se inregistreze solutiile.Apoi urmează etapa de evaluare
critica a soluţiilor.
 Dispozitia de conducere
Reprezinta transpunerea deciziilor de conducere in sarcini de catre cei care vor realiza
dispozitiile.Dispozitiile de conducere trebuie sa respecte unele cerinte:
 Claritatea in precizarea sarcinilor
 Sa existe o corelatie intre obligatii si calitatea executantilor
 Precizarea termenelor de realizare a sarcinilor: metode de realizare a sarcinilor, rezultatele care
trebuie obtinute, aspecte de calitate, sa se precizeze motivatia luarii deciziei.
Pot aparea totusi disensiuni intre manageri si executanti. Managerii au obligatia sa analizeze situatia
si sa o rezolve. Este recomandat sa se caute ca atat deciziile care se iau,cat si dispozitiile, sa fie
semnate de cel care a dat dispozitia si de cel care a primit-o.

 Biletul nr. 9:
Adaosuri si sporuri de salarizare
Adaosuri: se negociază prin contractul colective si individuale de munca si se refera la prime
si la cota parte din profit.Primele ca si cota de profit se acorda salariaţilor in funcţie de implicarea lor
in rezultatele interprinderii.
Sporuri:.Acest spor este stabilit anual de către organele care se ocupa cu aceste sporuri ca un
procent din salariul de baza.
 Spor care se acorda pentru condiţii deosebite de munca(grele,periculoase sau nocive): beneficiaza cei
care lucreaza la evacuarea dejectiilor, epurarea apelor reziduale,etc.
 Sporul acordat pentru orele suplimentare si pentru lucru in zilele libere sau sarbatori legale
 Sporul pentru vechime: stabiit sub forma de % din salariul de baza, pe transe de vechime
 Sporul pentru lucrul in timpul nopţii
 Sporul de fidelitate

Tipologia deciziilor de conducere

 Dupa orizontul de timp si sfera de cuprindere a activitatilor:
 Tactice , decizii care materializeaza la nivel de 1-2 ani deciziile strategice
 Strategice, vizeaza o perioada de 3-5 ani
 Operationale, decizii luate sub un an si vizeaza organizarea diverselor procese de productie
 Dupa numarul de personae care adopta deciziile :
 Colective , sunt decizii strategice si tactice si presupun aprobarea organelor colective de conducere
 Individuale, se iau de fiecare manager in sectorul sau de activitate
 Dupa natura conditiilor in functie de care se elaboreaza decizia
 Conditii de certitudine, care nu afecteaza rezultatele care urmeaza sa fie programate intrucat sunt
cunoscute
 Conditii de risc, legate de mediu, factori legati de natura
 Conditii de incertitudine, incertitudinea exista permanent datoroita factorilor de risc sau a capacitatii
limitate de a prevedea ce se va intampla in viitor.
 Dupa natura domeniului in care se ia decizia , economice , financiare etc
 Dupa tipul functiei manageriale
 De planificare
 De coordonare
 Dupa frecventa elaborarii deciziei
 Unice
 Repetitive
 Biletul nr. 10:
Metoda de conducere Brain Storming
Denumita si ‘’Asaltul inteligentei ‘’ sau ‘’Dezlantuirea ideilor’’ urmareste stimularea si
utilizarea gandirii creatoare a unui grup avand urmatoarele principii:
 Amanarea judecatii critice a ideilor sau separarea fazei de aparitia a ideilor de cea a evaluarii lor,
inlaturande-se astfel starea de inhibitie oferiund posibilitatea producerii unei reactii in lant de la un
membru la altu.
 Cantitatea produce calitatea sau generarea de mai multe idei creste posibilitatea aparitiei de idei
originale .Pe baza acestor principii sunt stabilite urmatoarele reguli care trebuiesc respectate de toti
menbrii grupului: nu critricati ideile altora, lasati frau liber imaginatiei , cautati sa emiteti o cantitate
cat mai mare de idei , incercati sa preluati ideile transmise de ceilanti si sa le ameliorati .
Etape de desfasurare:
 Etapa pregatitoare, consta in fixarea subiectului, a datei si locului de desfasurarea a sedintei ,
selectionarea specialistilor apartinand diferitelor domenii si alegerea conducatorului grupului,
avandu-se in vedere personalitatea , cunostiintele si experienta sa .
 Etapa sesiunii care nu trebuie sa depaseasca 60 de minute in care conducatorul prezinta problema ,
reaminteste regulile metodei , dupa care au loc discutiile , sesiunea fiind fixata la inceputul zilei iar
participantii nefiind deranjati si lund cuvantul fara restrictii.
 Etapa evaluarii critice care consta in inventarierea ,gruparea si alegearea celor mai valoroase idei
dintre care se va stabili si solutia optima .
Conducerea prin Delegare este metoda cea mai utilizata si consta in transmiterea partiala si
succesiva a autoritatii si responsabilitatii de la organele de conducere la posturile de conducere sau
de la un conducator la altul, subordonat acestuia in vederea realizarii unor obiective sau sarcini.Ideea
de transmitere partiala rezulta din faptul ca delegarea de responsabilitate si autoritate nu presupune
ca cel care deleaga e absolvit de raspunderea realizarii obiectivului si a sarcinii delegate sau este
lipsit de autoritatea delegata . Din contra acesta isi pastreaza intereaga autoritate si intreaga
responsabilitate in modul de realizare a obiectivului delegarii si a conseciintelor acesteia.
Delegarea este succesiva realizandu-se de la un nivel ierarhic superior la unu imediat inferior.In
functie de perioada pe care se realizeaza delegarea aceasat poate fi permanenta sau temporara .
Aplicarea acestei metode presupune elaborarea unui proiect care urmareste urmatoarele
aspecte:
- crearea unui climat propice pentru delegare prin informarea permanenta a personalului
privind obiectivele unitatii , prin control si aprecierea rezultatelor
- Definirea precisa a sarcinilor care pot fi delegate
- Nominalizarea persoanelor care prin competente pot primi delegarea pentru rezolvarae
unor sarcini .
Proiectul de delegare trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente:
 Motivul delegarii
 Obiectul delegarii
 Persona careia i se face delegarea si limita de autoritate
 Termenul de exercitatre a delegarii
 Modul de transmitere a delegarii
 Modul de efectuare a controlului de catre persoana care face delegarea
Utilizarea delegarii duce la reducerea timpului de rezolvarea a unor probleme , se creeaza
posibilitatea ca menagerii sa se ocupe de activitatile majore a aunitatii , se realizeaza o valorificare
corespunzatoare a initiativelor , Se verifica caltatile si competentele cadrelor in vederea promovarii.
Delegarea aduce colaboratorilor si subalternilor sentimentu participarii la procesul decizional ,
marindu-le responsabilitatea, dorinta de crestere a competentei.

Resursele umane: recrutare, selectie si incadrare

Recrutarea personalului reprezintă procesul prin care se precizează politica de recrutare a
candidaţilor pentru angajare.Se precizează pentru ficare post :fisa postului cu caracteristici si
cerinţe,se precizează si sursele de recrutare.Sursele de recrutare pot fi : -interne care au in vedere
personalul existent care poate fi promovat -externe :piata forţei de munca.centrele de conversie
profesionala -combinate.
Selecţia se face dintr-un anumit număr de candidaţi si se va alege unul care prin aptitudini si
calităţi corespunde cel mai bine postului. Cerinţele postului cuprinde: calificarea
necesara,experienta,aptitudini ,starea de sanatate.cunostinte P.C, limba străina.
Procedee pentru efecuarea procesului de selecţie :-Referinţe; -CV; scrisoare de motivaţie a
candidatului;-interviul;-examenul medical; -verificarea referinţelor; -examenul practic (in unele
locuri). Procesul de selecţie trebuie sa folosească toate aceste procese si trebuie sa existe obiectivitate
pentru o buna desfăşurare a procesului. O selecţie buna ii ajuta sa se incadreze cat mai bine si sa se
integreza cat mai uşor in colectivul unde va lucra.
Incadrarea :incheierea unui contract de munca ,se întocmeşte cartea de munca si se
negociază salariul.

Biletul nr. 11:

Functiunea de coordonarea si functiunea de control
Functiunea de coordonare: H. Fayol spunea ca „concilierea activitatilor dintr-o întreprindere
astfel incat ele sa permita realizarea obiectivelor”. Este necesara deoarece: pot aparea factori
perturbatori si de aceea nu se furnizeaza cantitatea necesara, aparitia secetei, temperaturi foarte
ridicate vara, neplata produselor, activitati care folosesc aceleasi resurse, avem doua procese
concomitent, recoltarea porumbului masa verde, transportul, insilozarea.
Functiunea de control: R Mockler a afirmat ca „a controla reprezinta un efort sistematic care
vizeaza a stabili norme si obiective, a compara rezultatele obtinute cu normele stabilite, calcularea
diferentelor dintre acestea si luarea masurilor pentru remedierea rezultatelor”.Un rol important il are
sistemul informational din întreprindere: documente de sinteza, documente contabile, informatiile
circuland de la organele colective catre posturile de conducere si de jos in sus, informatii privind
cauzele.

Categoriile de personal dintr-o întreprindere si calcularea gradului de asigurare a resurselor

umane
????????????????????????????????

Biletul nr. 12:

Structura de conducere
Este determinata de structura de organizare interna a întreprinderii.
 Nivelul ierarhic reprezinta succesiunea de subordine de sus in jos de la organismele
superioare de conducere către postul de conducere. Numarul de niveluri ierarhice se stabileşte la
nivelul intreprinderii de către AGA iar un numar prea mare măreşte timpul de transmitere a deciziilor
de conducere de la organismele colective de conducere către ultimul post; inversa de la ultimul post
(sef de ferma-manager general),iar un nr prea mic nu este suficient deoarece se măreşte sfera
atribuţiilor responsabilităţilor fiecărui post stabilit.
Linii ierarhice necesarul de legaturi intre postul de conducere situat pe diverse nivele
ierarhice si prin intermediul lor se transmit de la organele de conducere către postul de conducere
decizii de conducere iar de la ultimul post de conducere se transmit rezultatele deciziilor de
conducere, unele aspecte care pot sa apară in timpul desfăşurării proceselor de conducere.

Locul de munca
Un loc de munca este spatiul in care una sau mai multe persoane isi desfasoara o activitate
specifica.Mijloacele de munca sunt reprezentate de masini,instalatii si utilaje.Trebuie sa fie reglate,
controlate pentru a nu provoca accidente.Este important gradul de automatizare pentru a calcula
numarul de lucratori.
Obiectele muncii sunt reprezentate de animale,plante, suprafata de teren,etc.Executantul:
numarul executantilor pe baza normativelor de personal,a normelor de munca, calitatea executantilor
trebuie sa corespunda cerintelor tehnologice.

Biletul nr. 13:

Procesul decizional
Este un ansamblu de activitati cu caracter specific, care urmaresc luarea unei decizii de
conducere.
Acesta este alcatuit din 3 etape :
 Analiza situatiei care reclama luarea unei decizii, incepe cu sesizarea situatiei care cere luare unei
decizii , urmeaza diagnosticarea situatiei (stabilirea diferentei dintre ce sa realizat fata de ce sa
programat) , culegerea de informatii pentru indentificarea factorilor care au dus la situatia respective,
prelucrarea informatiilor , fizarea obiectivelor pentru remedierea situatiei.
 Luarea deciziei, precizarea metodelor de elaborare a variantelor de remediere a situatiei, dupa
construirea variantelor se calculeaza conseciintele pentru fiecare , compararea variantelor pe baza
legaturii cu obiectivele din prima faza si elaborarea deciziei de conducere.
 Punerea in aplicare a deciziei , care presupune formularea deciziei si transformarea ei in dispozitii
catre executani , declansare activitatilor prevazute in decizie si controlul modului in care se
implementeaza decizia.
Elaborarea unei decizii trebuie sa parcurga toate aceste etape.

Metoda sedintelor
Aceasta metoda are 4 etape:
 Etapa de pregătire: se precizează problemele care trebuiesc discutate; se redactează corespunzător
ordinea de zi,se precizează ziua,ora si locul; se precizează persoanele care redactează materialul
respectiv; se precizează participanţii la şedinţa; se pregăteşte locul şedinţei, se face informarea din
timp a participantilor;se precizează problematica care se va discuta; se pregătesc luările de cuvânt
 Etapa desfasurare: trebuie respectata ora, locul si data; este indicat ca managerul care conduce
şedinţa sa respecte ora de incepere; se anunţa din nou ordinea de zi si se incep discuţiile; se
intocmeste un proces verbal al sedintei;trebuie sa se atragă atenţia asupra timpului de discutat de
către manager;la sfârşit managerul trebuie sa tragă concluzii;trebuie trecute in revista masurile
concrete si responsabilii cu rezolvarea lor
 Etapa de difuzare a şedinţelor: consta in elaborarea de dispoziţii; se recomanda sa fie concret
făcute si la obiect.
 Urmarirea modului in care se realizeaza deciziile luate si masurile propuse trebuie facute de
manageri pentru a sesiza eventualele deficiente .

Biletul nr. 14:

Sistemele informationale pentru luarea deciziilor de conducere
Informatiile stau la baza elaborarii deciziilor de conducere , acestea ne arata resursele
posoibile de folosit si directiile in care trebuie sa ne orientam in luare deciziilor .
Surse de informare:
Interne:
 documente primare contabile
 documente care centralizeaza datele
 bilant
 cont de profit si pierderi
 discutii cu ceilalti manageri
Externe:
 din acte normative, legi
 dispozitii date din sectorul respective
 reviste de specialitate
 informatii de la institute de cercetari
 informatii de la targuri expozitii
Informatiile necesare luarii deciziei trebuie sa indeplineasca niste calitati pentru ca ele sa fie
utile si anume:
 Sa aiba caracter pertinent in remedierea situatiei care necesita luarea deciziei
 Sa fie de calitate, reprezentata de realismul informatiilor
 Sa aiba cantitate de informatii necesare in luarea deciziei
 Informatiile aduse sa aduca un plus de venit pentru a justifica costurile acestora.
 Sa aiba o forma de prezentare a informatiilor.(tabele, grafice etc)
Astfel sa se creeze un sistem informational la nivelul inteprinderii si sa se elaboreze
programe pe calculator pentru stocarea informatiilor si prelucrarea lor.

Organizarea formatiilor de lucru

Un numar de lucratori ce-si desfasoara activitatea de lucru, cooperand pentru realizarea unei
anumite lucrari.
Elemente:
 Felul formatiei: echipele pot fi simple sau mixte
 Marimea echipei: nici prea mica, nici prea mare
 Conducerea echipei: managerii trebuie sa numeasca un conducator de echipa in functie de
rezultate,prestanta
 Durata de functionare a unei echipe: 1 an