Administração e seus fundamentos

INTRODUÇÃO
Vivemos em um mundo de organizações. Tudo o que a sociedade requer e de que necessita é

inventado, criado, desenvolvido, produzido e comercializado por organizações. A administração é a
forma de definir e coordenar como as coisas são feitas nas organizações. Sem esta ciência, o mundo
moderno jamais seria o que é hoje.
Entender o que é administrar em condições de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade é uma

questão crucial para quaisquer gestores que queiram sobreviver e se manterem no mercado cada vez
mais competitivo. Convivemos hoje com situações que exigem cada vez mais o trabalho em equipe e a
cooperação de todos para o alcance dos objetivos comuns das organizações e de seus colaboradores.
Para um melhor entendimento do papel do administrador, é necessário que você conheça os três
níveis organizacionais:
Além dos níveis organizacionais, toda empresa deve ter sua missão, sua visão e seus valores, que norteiam os
rumos do negócio, de forma muito clara para todos os interessados.
MISSÃO VISÃO VALORES

A MISSÃO significa a razão de ser A VISÃO é a imagem definida pela Os VALORES são as crenças e
do próprio negócio, por que ele foi organização a respeito do seu atitudes básicas que ajudam a definir
criado e para que ele existe. futuro, ou seja, o que ela pretende o comportamento individual. Os
Quanto mais as pessoas assimilam a vir a ser. Indica quais são os valores variam entre pessoas e
missão organizacional, mais elas objetivos a serem alcançados no empresas, sendo estabelecidos por
passam a trabalhar pela causa da próximos anos. A visão funciona meio de seus códigos de ética ou de
empresa, além de entender como como uma bússola para os conduta, os valores e padrões que
devem colaborar para seu sucesso. parceiros envolvidos. deverão servir de guia para o
comportamento dos seus
funcionários.
Introdução à Administração / Aula 1
1
Fundamentos da Administração
Exemplo de Missão, Visão e Valores da Estatal Petrobras:
MISSÃO VISÃO VALORES

Atuar na indústria de petróleo e gás Ser uma das cinco maiores Desenvolvimento sustentável,
de forma ética, segura e rentável, empresas integradas de energia do Integração, Resultados, Prontidão
com responsabilidade social e mundo e a preferida dos seus para mudanças, Empreendedorismo
ambiental, fornecendo produtos públicos de interesse. e inovação, Ética e transparência,
adequados às necessidades dos Respeito à vida, Diversidade
clientes e contribuindo para o humana e cultural, Pessoas e
desenvolvimento do Brasil e dos Orgulho de ser Petrobras.
países onde atua.
Para compreender melhor a forma como uma empresa encontra-se estruturada, é importante distinguir
suas atividades fins e meios.
Atividades Fins
São aquelas vinculadas diretamente à missão
da empresa.
Exemplo: em uma loja de eletrodomésticos, as

atividades do departamento comercial podem
ser classificadas como finalísticas, por
manterem uma relação direta com a razão
de ser da organização.
Atividades Meios
São aquelas que dão suporte ao
desenvolvimento das atividades fins.
Exemplo: as atividades contábeis servem

de apoio para o desenvolvimento das
atividades comerciais, conforme exemplo
citado.
Funções do Processo Administrativo

A tarefa da Administração consiste em interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação
empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas
as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos da melhor forma possível. Veja, a seguir,
quais são as funções do processo administrativo:
Planejamento
Diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um futuro próximo.
Organização
Compreende, em uma visão hierárquica, as decisões acerca da distribuição do poder em autoridade, tarefas,
responsabilidades e prestação de contas junto às pessoas que estão na empresa desenvolvendo atividades. A
organização também expressa a distribuição otimizada dos recursos em uma empresa.
2
Direção
Envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores para motivar as pessoas ao atingimento dos
objetivos propostos e proporcionar o sentido de missão.
Controle
Demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados. O produto principal da função
de controle é a informação.
Para que as funções do administrador funcionem na prática e proporcionem resultados eficientes, eficazes e
efetivos, a retroação, também conhecida por feedback, possibilita ao gestor efetuar ajustes segundo as
contingências internas e externas. A retroação serve de parâmetro para o gestor tomar as decisões com menos
risco e incerteza, dependendo do nível hierárquico em que ele se encontra e das atividades que realiza nas
organizações e fora dela.
O administrador deve possuir as seguintes habilidades:
HABILIDADE TÉCNICA HABILIDADE HUMANA HABILIDADE CONCEITUAL

O administrador possui habilidade A habilidade humana demonstra a A habilidade conceitual envolve a
técnica quando compreende e tem capacidade de trabalhar com capacidade de visualizar a
domínio da atividade que realiza. eficácia como membro de uma organização como um conjunto
equipe, no sentido de conseguir integrado e se posicionar do ponto
Esse tipo de habilidade exige esforços cooperativos em prol do de vista da organização, perceber
conhecimento especializado, alcance dos objetivos comuns. como as várias funções são
capacidade analítica dentro da interdependentes e como uma
especialidade e facilidade no uso Diz respeito às aptidões para alteração em uma delas afeta todas
das técnicas e do instrumental trabalhar com pessoas e obter as demais.
voltados especificamente para as resultados por meio delas.
atividades que desenvolve. Implica ainda visualizar a
Requer capacidade para criar uma organização dentro do seu
Quando as pessoas iniciam suas atmosfera de segurança, para ambiente externo e compreender
carreiras nas empresas, comunicar e encorajar a as forças políticas, econômicas,
normalmente utilizam essa comunicação entre os integrantes, tecnológicas e sociais que atuam
habilidade em maior proporção. da equipe e da organização, com o sobre ela.
intuito de compreender as
necessidades e motivações de Como parte das habilidades
seus membros. conceituais, o administrador tem de
saber conviver, interpretar e lidar
com situações complexas e
ambíguas. Isso requer maturidade,
experiência e capacidade de
analisar pessoas e situações.
Você sabe o que é um sistema?

Um sistema pode ser definido como:
 Um todo organizado;
 Uma combinação de elementos formando um todo complexo ou unitário;
 Um conjunto de partes coordenadas para realizar determinadas finalidades.
Os seres vivos são sistemas abertos com entradas e saídas em constante intercâmbio em relação ao
meio ambiente.
A empresa constitui um sistema. Um sistema organizacional pode ser definido como um conjunto de
órgãos, setores, departamentos, unidades, pessoas, equipamentos etc., dinamicamente inter-
relacionados e que desenvolvem uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos ou
propósitos.
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Ambiente organizacional
É composto por dois ambientes:
AMBIENTE INTERNO: Constituído dos processos internos, localizados nas diversas áreas de uma organização.
AMBIENTE EXTERNO: Composto por variáveis incontroláveis, fora do ambiente interno das empresas, que
podem afetá-las de forma positiva, com oportunidades, ou negativa, com ameaças.
O ambiente empresarial externo assume diferentes formas. Embora alguns ainda possam ser
relativamente simples e estáveis, outros tendem a ser muito mais complexos e dinâmicos por natureza.
Assim, as organizações são concebidas como parte de um universo, já que qualquer coisa que acontece
no ambiente pode afetar a organização e vice-versa.
O ambiente empresarial externo divide-se em dois níveis:
1. É constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização, sendo denominado ambiente
indireto, ambiente geral, macroambiente ou ambiente maior.
2. Constitui-se dos elementos que atuam de forma direta na organização e é chamado de ambiente direto,
operacional, específico ou de tarefa.
O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Para viver em seu meio, as empresas
selecionam e enxergam diferentemente as variáveis ambientais mais relevantes para os seus interesses,
procurando manter certa coerência e consonância em relação ao que percebem em seus ambientes.
O ambiente geral – ou macroambiente – é constituído de todo o complexo de condições e fatores externos

que envolvem e influenciam difusamente todas as empresas em conjunto. Esses fatores englobam as seguintes
variáveis:
VARIÁVEIS TECNOLÓGICAS:
A tecnologia é um componente do ambiente na medida em que as organizações precisam absorver e
incorporar as inovações tecnológicas externas. É também parte interna das organizações, na medida em
que integra pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivos
organizacionais. Desse modo, a tecnologia é uma variável ambiental que influencia o comportamento
das organizações, assim como estas também podem afetar o desenvolvimento tecnológico.
VARIÁVEIS POLÍTICAS
Incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade
política e institucional do país em geral, já que estes fatores irão repercutir, em algum grau, no
comportamento das organizações. Pode-se citar como exemplo as políticas de incentivos para novos
empreendimentos e a taxa de impostos sobre circulação de mercadorias de um município para outro.
VARIÁVEIS ECONÔMICAS
São restrições importantes para todas as organizações. Elas tanto podem ser benéficas como maléficas para as
organizações a partir das consequências geradas. Além disso, podem favorecer o crescimento com a manutenção
do estado atual da organização.
VARIÁVEIS LEGAIS
A legislação vigente como, por exemplo, a tributária, a trabalhista e a comercial tem influência acentuada sobre as
ações e o comportamento das organizações. Todas as organizações são afetadas pelo sistema legal, de forma
direta ou indireta, assim como pelo aspecto dinâmico desse sistema, quando uma nova lei é aprovada ou uma
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interpretação é modificada ou, ainda, quando ocorrem mudanças fundamentais, principalmente na legislação
fiscal.
VARIÁVEIS SOCIAIS
Podem ser representadas pela estrutura sócio-econômica da população, as condições de vida de cada
segmento populacional, a estrutura de consumo e o estilo de vida de cada segmento (ou tendências) e
sistema de valores, entre outros.
VARIÁVEIS DEMOGRÁFICAS
A variável ambiental denominada demografia inclui: densidade populacional, mobilidade interna da
população, índices de natalidade e mortalidade, taxa de crescimento demográfico, taxa de crescimento
populacional, composição e distribuição da população segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses
componentes podem ser úteis na implementação de estratégias empresariais, visando a maior
participação da empresa junto ao meio.
VARIÁVEIS ECOLÓGICAS
As políticas ecológicas definidas nos diferentes âmbitos do governo podem atuar como oportunidades
e/ou ameaças para as organizações. A legislação sobre o meio ambiente em prol do desenvolvimento
sustentável pode ser citada como exemplo.
O ambiente de tarefa constitui o meio específico e particular de cada empresa tomada

individualmente, e que lhe é mais imediato e relevante (englobando consumidores ou usuários,
fornecedores de recursos, concorrentes, além dos grupos reguladores).
É no ambiente de tarefa que a empresa localiza seu “nicho ecológico” e estabelece seu domínio, ou
seja, suas relações de poder e dependência. Ao mudar seus produtos ou serviços, a empresa muda o
seu domínio e, consequentemente, seu ambiente de tarefa.
Ambiente de tarefas
01. CLIENTES
Os clientes das organizações estão representados por todos
os indivíduos ou organizações que compram ou podem vir a
comprar um produto ou serviço.
02. CONCORRENTES
Este setor é constituído pelas organizações que concorrem
entre si. Os concorrentes disputam os recursos necessários,
ou seja, fornecedores e clientes. Para aumentar sua
participação no mercado, as organizações tem que satisfazer
melhor (ou mais) os clientes que seus concorrentes.
03. FORNECEDORES
São empresas que fornecem todas as entradas necessárias
para as operações das organizações, com as quais elas
mantêm relações de dependência. Geralmente elas precisam
lidar com fornecedores de materiais, tratados pela área de
compras; fornecedores de capital (acionistas, investidores particulares, bancos comerciais, bancos de
investimento, etc.), tratados pela área financeira; fornecedores de equipamentos e serviços (por exemplo,
organizações prestadoras de serviços de propaganda, energia, transportes, processamento de dados, assistência
médico-hospitalar, etc.) além de fornecedores de espaço a ser comprado, alugado ou arrendado).
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04. GRUPOS REGULADORES
Este setor é constituído por organizações que de alguma forma controlam ou restringem as operações das
organizações, como os órgãos do governo, sindicatos, associações de classe etc.
05. STAKEHOLDERS
Podem ser internos ou externos; são representados pelas pessoas que têm interesses e/ou poder para mudar ou
influenciar o rumo da organização. Podem ser os acionistas, sócios, funcionários, clientes, entre outros.
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INTRODUÇÃO – AULA 02
Observa-se que o planejamento como uma função administrativa é cada vez mais necessário para
situações de incerteza, de imprevisibilidade e de instabilidade.
O processo de planejamento envolve discussão das seguintes etapas na sua formulação, implantação e
acompanhamento: reconhecimento inicial da organização e o meio em que a empresa atua,
identificação da estrutura valorativa dos dirigentes, sensibilização, diagnóstico estratégico, entre outras
que serão vistas na próxima aula.
Enquanto a estratégia especifica o que fazer,

o planejamento estratégico especifica como
fazer.
Os principais componentes de uma estratégia empresarial são:
 o AMBIENTE de tarefa;
 a EMPRESA e seus recursos;
 a ADEQUAÇÃO entre ambos, a partir de uma postura capaz de compatibilizar os objetivos, os recursos, as
potencialidades e as limitações da empresa com as condições ambientais.
Você sabe o que é um Plano?
 Documento formal que consolida as informações e atividades desenvolvidas no planejamento.
 É a formalização do planejamento, uma visão estática.
 Estabelece meios para alcançá-los.
 Descreve como recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.

O planejamento como etapa inicial
1
do processo administrativo
Um planejamento tem dupla atribuição:
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS: resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as

organizações pretendem alcançar.
CONCEPÇÃO DOS PLANOS: guias que integram e coordenam as atividades da organização de forma a
alcançar estes objetivos.
PLANOS - Quanto ao horizonte temporal

PLANOS OPERACIONAIS
Relacionam-se com objetivos de curto
prazo e meios de atingi-los, afetando
somente um setor da empresa (períodos
curtos e variáveis).
PLANOS TÁTICOS
Relacionam-se com objetivos de médio prazo e meios de
atingi-los, afetando somente uma área funcional
(geralmente um ano).
PLANOS ESTRATÉGICOS
Relacionam-se com objetivos de longo prazo e com ações para alcançá-los,
afetando a empresa como um todo (três ou mais anos).
 A dimensão temporal depende do grau de mudança ambiental.

 Em condições de alta variabilidade ambiental planos tendem a menor duração.
O planejamento é feito de modo diferente nos vários níveis organizacionais. Em razão disso, existe
uma hierarquia de planos. Veja, a seguir, os três níveis distintos de planejamento:
 Planejamento Estratégico ou Institucional

É o planejamento mais amplo. Envolve e abrange toda a
organização como um sistema único e aberto.
 Planejamento Tático
Abrange cada departamento no nível intermediário da

organização. Cada unidade da empresa deve elaborar
seu planejamento tático subordinado ao planejamento
estratégico.
 Planejamento Operacional
É o planejamento que se refere a cada tarefa ou
atividade em particular.

2
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É ELABORADO
A PARTIR DE TRÊS ATIVIDADES BÁSICAS:
A estratégia empresarial é tarefa do nível institucional da empresa. No entanto, a formulação de

estratégias é uma atividade complexa em face da diversidade de forças e fatores ambientais, como
também da multiplicidade de fatores internos da empresa. A estratégia deve considerar a “vocação” da
empresa.
Há uma variedade de tipos de estratégias, entre elas: as competitivas (competição) e
ascooperativas (ajuste ou negociação, cooptação e coalizão).
DE UM MODO GERAL, A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

DEVE CONSIDERAR TRÊS PROBLEMAS ESPECÍFICOS.
A estratégia empresarial pode ser avaliada de acordo com um conjunto de critérios como, por exemplo,
objetivos empresariais, ambiente da empresa, recursos empresariais, etc.
Os problemas vistos anteriormente – empresarial,

administrativo e de adequação tecnológica - são de A administração da estratégia exige critérios
nível institucional, intermediário e operacional da de eficiência e de eficácia, e envolve todo um
empresa, respectivamente. Para tanto, a estratégia processo administrativo de planejar, organizar,
pode ser defensiva, ofensiva ou analítica, dirigir e controlar a ação empresarial em todos os
dependendo de como se lida com os três níveis da empresa, a saber: institucional,
problemas mencionados. intermediário e operacional.

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O planejamento estratégico da empresa apresenta três características principais:
1. É projetado no longo prazo.

2. Está voltado para as relações entre a empresa e o seu ambiente de tarefa.
3. Envolve a empresa como uma totalidade.
Portanto, é genérico, direcionado a longo prazo, e macro-orientado exigindo a participação integrada dos demais
níveis da empresa: do nível intermediário, por meio dos planos táticos, e do nível operacional, por meio dos
planos operacionais.
O planejamento estratégico envolve seis etapas principais:
Determinação dos objetivos empresariais.
1. Análise do ambiente externo.

2. Análise interna da organização e de seus recursos.
3. Geração, avaliação e seleção de alternativas estratégicas.
4. Implementação da estratégia escolhida por meio de planos táticos e operacionais.
5. Acompanhamento e avaliação dos resultados alcançados.
A partir de agora, você conhecerá algumas ferramentas

utilizadas para ajudar na gestão estratégica da empresa.
A Análise SWOT é uma ferramenta largamente

utilizada para fazer análise de cenário (ou análise
de ambiente), sendo usada como base para gestão
e planejamento estratégico de uma corporação ou
empresa. Ela pode também, em razão de sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo
de análise de cenários.
Antes de formular estratégia é preciso analisar as tendências do ambiente externo e conhecer o

ambiente interno, ou seja, as competências e recursos que a organização dispõe.
AMBIENTE EXTERNO
A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente externo onde estão as oportunidades e ameaças.
Esta verificação visa estudar melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações.
Oportunidades:
São as variáveis externas e não controláveis pela
entidade, que podem criar condições favoráveis, Ameaças:
desde que a mesma tenha condições e/ou São as variáveis externas e não controláveis pela
interesse de usufruí-las. Mudanças e tendências Entidade que podem criar condições desfavoráveis
ambientais que têm impacto positivo na para a mesma. Mudanças e tendências ambientais
Organização. que apresentam impacto negativo.
EXEMPLO
As variáveis incontroláveis são exemplos de fatores externos, como a queda ou o aumento na taxa de
juros e surgimento de nova tecnologia
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Essa análise é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no
ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na
Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500
maiores corporações.
Dica
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced

Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de
curto e longo prazo, entre medidas financeiras e
não financeiras, entre indicadores de tendências e
O Balanced Scorecard (BSC) também pode ajudar ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna
muito na gestão estratégica pelo fato de reunir as e externa de desempenho. Esse conjunto
principais perspectivas envolvidas. O BSC é uma abrangente de medidas serve de base para o
metodologia disponível e aceita no mercado, que sistema de medição e gestão estratégica por meio
foi desenvolvida pelos professores da Harvard do qual o desempenho organizacional é
Business School, Robert Kaplan e David Norton, mensurado de maneira equilibrada sob as quatro
em 1992. perspectivas.
O BSC contribui para que as empresas acompanhem o

desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo
tempo, o progresso na construção de capacidades e na
aquisição dos ativos intangíveis necessários para o
crescimento futuro.
A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o

BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por meio
de quatro perspectivas:
Além disso, todas estas perspectivas se interligam, formando uma

relação de causa e efeito.
Reflexão
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado,
público e em ONGs no mundo inteiro. Essa ferramenta foi escolhida pela renomada revista Harvard
Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75
anos. Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard>.

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SÍNTESE

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O processo de planejamento, a partir do que vimos na aula anterior, envolve ainda a discussão das
seguintes etapas: definição do negócio, missão, visão, valores, diretrizes estratégicas e objetivos
estratégicos; definição das ações/estratégias; definição dos responsáveis, prazos e orçamentos; definição
dos planos de contingência; definição dos mecanismos de implantação e de monitoração e avaliação.
Já os níveis de planejamento compreendem os níveis estratégico, tático e operacional e os tipos de

planos são traduzidos em procedimentos, orçamentos, programas, regras ou regulamentos. A busca do
alinhamento estratégico e a minimização do “cabo de guerra” são vistos como um dos principais
benefícios do planejamento.
Planejamento
O planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da empresa é denominado
planejamento tático. Ele representa a ligação entre o planejamento estratégico e os planos operacionais voltados
para a execução das tarefas e operações.
As principais características do planejamento tático são:
 É projetado para o futuro próximo ou as atividades atuais da empresa em nível de departamentos.
 Está relacionado com o controle e a integração das operações atuais da empresa, focalizando a alocação de
recursos.
O planejamento tático aborda uma área específica (como um departamento ou uma

divisão da empresa) no médio prazo, e procura limitar as variáveis envolvidas para reduzir
a incerteza provinda do ambiente externo por meio do planejamento estratégico, além de
permitir a programação necessária no nível operacional.
O PLANEJAMENTO PRODUZ UM PLANO COMO RESULTADO IMEDIATO.

Um plano descreve um curso de ação e procura responder questões, como:
O QUE? • ONDE? • POR QUEM? • QUANDO? • COMO?

Os tipos e os benefícios do planejamento.
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O PLANEJAMENTO TÁTICO APRESENTA AS SEGUINTES CARACTERÍSTICAS TÍPICAS:
O planejamento é mais bem compreendido quando se estuda o processo decisório, ou seja, a tomada de decisão
sobre o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como.

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Assim como o processo decisório, a decisão envolve um diagnóstico do problema, a procura de soluções e
alternativas para o problema, a análise e comparação dessas alternativas, a seleção e escolha da melhor.
Atenção!
O processo decisório diz respeito a uma racionalidade limitada e, por isso, via de regra o
tomador de decisões procura sempre alternativas satisfatórias e não as alternativas ótimas,
que demandam tempo e recursos que nem sempre estão disponíveis.
Já as decisões podem ser:
PROGRAMADAS (computacionais);
 NÃO PROGRAMADAS (baseadas em julgamentos)
e podem defrontar-se com estados da natureza apresentados sob três formas:
 INCERTEZA;
 RISCO;
 CERTEZA.
Os planos táticos geralmente incluem os o seguintes planos:

 PLANOS DE RECURSOS HUMANOS
Dizem respeito a recrutamento, seleção e treinamento de pessoas para as várias atividades da organização.
 PLANO DE PRODUÇÃO
Envolvem métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, o arranjo físico do trabalho e
os equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
 PLANOS FINANCEIROS
Abrangem captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da
organização.
 PLANOS DE MARKETING
Referem-se aos requisitos de venda e distribuição dos bens e serviços no mercado e atendimento
ao cliente.

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OS PLANOS TÁTICOS SÃO IMPLEMENTADOS POR MEIO DE POLÍTICAS.
A política é uma definição de propósitos comuns de uma empresa. Ela estabelece linhas de orientação e
limites para a ação dos indivíduos responsáveis pela implementação dos planos.
As políticas podem ser escritas ou apenas implícitas, conferindo assim flexibilidade aos tomadores de
decisão no nível gerencial.
Além do planejamento tático, temos o planejamento no nível operacional. Este planejamento envolve os
esquemas de tarefas e operações devidamente racionalizados e submetidos a um processo reducionista
típico da abordagem de sistema fechado.
O planejamento operacional apresenta as seguintes características:
1. É montado à base de processos programáveis e com técnicas computacionais.

2. Preocupa-se basicamente com o que fazer e como fazer, e está voltado para a otimização e a
maximização de resultados.
3. Tem caráter imediatista, abrangência estritamente local e se caracteriza pelo detalhamento com que
estabelece as tarefas e operações. Seu problema básico é a eficiência.
O planejamento operacional se baseia em uma infinidade de planos

operacionais que proliferam nas diversas áreas da empresa.
Embora heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem

estar relacionados com métodos, dinheiro, tempo ou comportamentos,
entre outros.
Os planos operacionais relacionados com métodos são denominados procedimentos. Eles servem
para estabelecer a sequência de passos (ou de etapas) a serem seguidos para a execução dos planos, sendo
transformados em rotinas e expressos em fluxogramas (vertical, horizontal, de blocos) ou listas de verificação.
Os orçamentos são planos operacionais relacionados com dinheiro.Como, por exemplo, fluxo
de caixa, orçamentos, encargos sociais, reparos e manutenção de máquinas, despesas.
Os programas são os planos operacionais relacionados com o tempo.Cronograma, Gráfico de
Gantt, PERT, etc.
Os regulamentos são os planos operacionais relacionados com comportamentos solicitados.

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Reconhecemos que a organização é um sistema social, onde se destacam os conceitos de organização
formal e informal com seus respectivos elementos. A organização como uma função administrativa
estabelece métodos para a distribuição de forma otimizada dos recursos humanos, informacionais,
financeiros e materiais, entre outros, necessários ao alcance dos objetivos e metas da organização
constantes no plano estratégico definido na fase de planejamento.
A organização pode ser estruturada em três níveis: estratégico, tático e operacional. O processo de
organização envolve cinco fases: definição dos objetivos; elenco das atividades com sua respectiva
divisão do trabalho; definição de responsabilidades; definição dos níveis de autoridade e desenho da
estrutura organizacional.
A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma
especialização vertical, proporcionando maior ou menor número de níveis hierárquicos, e uma
especialização horizontal, proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, a
departamentalização, forma pela qual as empresas racionalmente dividem o seu processo produtivo
para torná-lo o mais eficiente e eficaz possível.
A partir do planejamento segue-se a organização.
Uma vez planejada, torna-se necessário dar estrutura e configuração à ação empresarial como um todo.
A organização é um sistema social, em que se destacam os conceitos de

organização formal e informal com seus respectivos elementos.
 A função organização abrange dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos

organizacionais.
 A função organização, também chamada de desenho organizacional ou organização formal,
retrata a configuração estrutural da empresa (seus órgãos e suas relações de interdependência) e seu
funcionamento (os processos de atividades e de coordenação) capazes de conduzir ao alcance dos
objetivos.
Organização informal é o nome atribuído à
organização que surge espontânea e naturalmente
entre os ocupantes de posições na organização O desenho organizacional constitui uma das
formal e a partir dos relacionamentos sociais e prioridades da administração e serve como
interações entre as pessoas em função das estrutura básica, como um conjunto de
atividades que executam. mecanismos de operação, decisão e coordenação.
O desenho organizacional é o meio pelo qual a empresa procura encontrar coerência e

compatibilidade entre uma multiplicidade de variáveis:

A Função Organização
Saiba Mais
O desenho organizacional não é só um meio para implementar uma estratégia empresarial, mas uma
parte importante dela.
As principais características do desenho organizacional são:
DIFERENCIAÇÃO
Pode ser horizontal, vertical ou por meio de tarefas especializadas.
FORMALIZAÇÃO
Pode ser por meio do cargo, do fluxo de trabalho ou de regras.
CENTRALIZAÇÃO
Pode ser pela distribuição do poder formal, do poder de tomar decisões ou pela distribuição física de
serviços.
INTEGRAÇÃO
Pode ser por meio de hierarquia administrativa, autoridade formal, objetivos e planos,
departamentalização, assessoria, comissões e forças-tarefas, regras e procedimentos, papéis
integradores, arranjo físico e arquitetura, sistemas de seleção e desenvolvimento de pessoal.
O DESENHO ORGANIZACIONAL É AFETADO POR:
Um ou outro desses fatores pode prevalecer sobre os demais, mas todos eles, em
conjunto, contribuem sistematicamente para as escolhas estratégicas do desenho
organizacional. Observe a tabela a seguir:

No nível institucional, ou
estratégico, encontra-se a
organização que abrange a
empresa como um todo.
Este nível é constituído por
presidente e diretores.
No nível operacional, a
organização é focalizada
em cada tarefa, atividade
ou operação. Este nível é
constituído por
supervisores e operários.
No nível intermediário, ou tático,

encontra-se a organização em
nível departamental. Este nível é
constituído por gerentes.
A partir de agora, você conhecerá alguns modelos de desenho organizacional.
Um dos modelos de desenho organizacional é o organograma. Ele representa a organização formal,

configurada na estrutura que foi delineada, apresentando os diversos setores, suas posições e
respectivas interdependências, além de escala hierárquica, comunicações, vinculação e subordinação.
Os modelos mais importantes de desenho organizacional são:
 organização linear;
 organização funcional, e
 organização linha-staff; esta última compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e suporte técnico
(unidades de assessoria).

Destaque
Cada um desses tipos de estrutura organizacional apresenta características próprias,
com vantagens e desvantagens.
Estrutura matricial, adhocracia e estrutura em rede são mais alguns modelos de
desenho organizacional.
ESTRUTURA EM REDE
Constitui um tipo de estrutura com elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade e
conectividade que permite a virtualização do negócio. Normalmente, volta-se para uma
representação do essencial, que se desdobra para uso interno, detalhando suas
subunidades.
* Caracteriza-se pela divisão de trabalho em termos de conhecimento, em que os

trabalhadores ou os departamentos são definidos pela expertise que oferecem para
organização.
* Utiliza equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias, que reúnem vários tipos

de trabalhadores que contribuem com conhecimentos diversificados e operam com pouca
supervisão.
Organizações não se limitam às suas fronteiras internas, estabelecem parcerias com clientes e
fornecedores, assim como alianças estratégicas com concorrentes.
ESTRUTURA MATRICIAL
É uma decorrência da complexidade e da incerteza que reinam no ambiente externo da
empresa. Esse tipo de estrutura precisa ajustar-se e responder cada vez mais rapidamente às
solicitações externas do seu ambiente para poder sobreviver e ser bem-sucedida nos seus
negócios e objetivos.
 Agrega especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo da divisão do

trabalho;

 Mais usada para projetos ou negócios que precisam de equipes multidisciplinares temporárias;
 Agrupa funcionários das áreas funcionais emprestados ao projeto por período, com funcionários
alocados ao projeto;
 Funcionários têm dois chefes: estão sob uma autoridade dual.
ADHOCRACIA
Representa um novo tipo de estrutura altamente maleável, flexível e mutável, como resposta
às rápidas e profundas mudanças que ocorrem no ambiente.
 É um tipo de estrutura
organizacional que se opõe ao
modelo tradicional , sendo mais
flexível e mutável;
 É uma estrutura flexível capaz de

amoldar-se contínua e
rapidamente às condições
ambientais em mutação;
 Tem como característica

principal ser temporária e
permitir a participação dos
empregados nas decisões;
 Está relacionada com o

estabelecimento de um grupo de
pessoas, com habilidades,
profissões e conhecimentos
diferentes, porém
complementares.

As formas tradicionais de estruturas, Entretanto, nas representações de
baseadas na hierarquia e na divisão grandes estruturas, divisionais ou em
funcional do trabalho, tais como as matriz, os ingredientes das
estruturas lineares e funcionais, estão composições tradicionais continuam
se tornando mais raras como formas aparecendo para mostrar faces
únicas de representação. relevantes dos sistemas.
Muito se tem comentado sobre as novas formas de arquitetura organizacional,

ressaltando-se a necessidade da criação de desenhos representativos da nova
realidade da empresa.
ATENÇÃO!
Autores como Tom Peters têm falado de organizações inteligentes, empresa auto
desenhada e organizações em rede e virtuais. Esses são modelos descritivos que
procuram traduzir as tendências atuais no mundo das organizações e vêm influenciando os
conceitos de Management.
Percebe-se que para alguns desses modelos não são divulgadas formas definidas de
representação gráfica, mesmo porque são meramente conceituais.
O tamanho da organização é uma importante faceta do desenho organizacional, porém

a amplitude de controle é a responsável pelo fato da configuração organizacional ser
achatada ou alongada. A amplitude de controle é influenciada por vários fatores e deve
adequar-se às operações e tarefas da empresa.
Nas empresas com pequena amplitude de controle, a configuração global da organização

costuma ser tipicamente alta e alongada, com muitos níveis hierárquicos e poucos grupos
de trabalho em cada um deles.
Já nas empresas com grande amplitude de controle a configuração costuma ser

tipicamente baixa e achatada, com poucos níveis hierárquicos e grandes grupos de
trabalho em cada nível.
A amplitude de controle define o número de subordinados que cada administrador

poderá supervisionar ou conduzir.

O desenho departamental está relacionado com a estrutura organizacional dos departamentos ou
divisões da empresa, isto é, com o esquema de diferenciação e de integração no nível intermediário da
empresa. Essa diferenciação pode ocorrer de duas formas: vertical e horizontal.
A diferenciação horizontal ocorre pelo

A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo desdobramento de diversos departamentos ou
hierárquico das unidades e posições na divisões especializadas dentro de um mesmo
empresa (cadeia escalar). nível hierárquico.
Conceito
A palavra departamento designa uma área, uma divisão ou um segmento distinto de uma empresa
sobre o qual o administrador tem autoridade para O desenho organizacional decorre da diferenciação
de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade; é também denominado
departamentalização.
O desempenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo

ao princípio da homogeneidade, e também é denominado departamentalização.
Os tipos de departamentalização mais frequentes são:
FUNCIONAL
Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais
desenvolvidas dentro da empresa.
Método de agrupamento baseado na similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, uso de

recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função.
o Agregação de tarefas de acordo com a área funcional.
o Vantagens: economias de escala e uso mais eficiente de recursos, alocando-se recursos humanos em
unidades organizacionais de acordo com habilidades e aptidões.
POR BASE TERRITORIAL
Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território
devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um mesmo responsável.

POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
Neste tipo de departamentalização, são agrupadas na mesma unidade as pessoas relacionadas
com o mesmo produto ou linha de produtos.
o Agrupa as atividades e recursos organizacionais com base em áreas geográficas.
o Utilizada quando Organização opera em área geográfica muito ampla, sendo necessário descentralizar e
disponibilizar recursos para cada região.
o Vantagens: Os administradores e funcionários de cada região tornam-se especialistas do território sob

sua responsabilidade e possibilita a avaliação de desempenho para cada área geográfica.
POR PROCESSO
Também conhecida como departamentalização por processo de produção, é frequentemente
utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional, criando
unidades relativas às distintas fases do processo de produção.
o Agrupa atividades e recursos com base nos processos-chave da organização.
o É um critério comum na área de produção.
o Vantagens: Como os processos requerem habilidades diferentes, essa departamentalização possibilita

uma base para agrupamento das habilidades diferentes demandadas em cada processo. Facilita,
também, uma estreita ligação entre as fontes de fornecimento e os mercados e clientes.

POR CLIENTELA
Consiste em agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente que organização busca
servir.
o Mais utilizada quando a organização atende diferentes tipos de cliente, com necessidades muito
distintas.
o Vantagens: Contar com administradores e funcionários que conhecem bem as expectativas e as

demandas dos clientes. O atendimento aos clientes pode ser feito de forma personalizada e a avaliação
de desempenho pode ser feita por tipo de cliente.
A departamentalização pode ser ainda por: Por Período | Pela Amplitude

POR PERÍODO
Na departamentalização por período, são agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no
mesmo turno.
PELA AMPLITUDE
Já na departamentalização pela amplitude de controle, é agrupado na mesma unidade o número
máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. As demais pessoas formarão
outra unidade e assim sucessivamente (por exemplo, Unidade de Produção I, Unidade de Produção II,
Unidade de Produção III).
CADEIA DE COMANDO
Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide em camadas ou em níveis de autoridade.
Esta hierarquia é chamada cadeia de comando.A cadeia de comando especifica que a autoridade deve
passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacional, identificando quem deve responder
a quem. Assim, as decisões sobre cadeia de comando dizem respeito à distribuição de autoridade a
pessoas ou unidades na organização. O conceito de cadeia de comando está associado a um princípio
clássico de administração, o princípio da unidade de comando: “Cada subordinado reporta apenas a um
único superior hierárquico”. Nas organizações contemporâneas princípio cada vez menos observado.

“O vendedor responsável pela Região Sul responde ao Gerente do Departamento de Vendas, que
responde ao Diretor de Marketing, que reporta ao Presidente”.
A amplitude de controle também é denominada amplitude de comando ou amplitude administrativa.
Estrutura aguda ou alongada: Apresenta Estrutura baixa ou achatada: Apresenta

pequena amplitude de controle com vários grande amplitude de controle com poucos
níveis hierárquicos, ou seja, pequeno número níveis hierárquicos, que implica em elevado
de subordinados por gestor. número de subordinados por gestor.
A departamentalização também reflete a disposição da empresa em centralizar ou descentralizar o

processo administrativo.

VANTAGENS
Centralização Descentralização
 Faz com que as decisões mais importantes  Concentra a atenção do administrador nos
sejam tomadas pelas pessoas mais capazes. resultados.
 Necessita de menor número de  Estimula a iniciativa dos administradores

administradores de alto nível. de nível médio.
 Possibilita a uniformidade de diretrizes e  Facilita a identificação do administrador

normas. com os objetivos da organização.
 Facilita a coordenação.  Despersonaliza o processo decisório,

conferindo moral e motivação.
 Aproveita mais o trabalho dos
especialistas.  É um meio de treinar administradores.
 Torna menos decisiva a identificação dos  É um meio de testar administradores.

administradores de nível médio com a
organização.  Alivia a carga de trabalho dos
administradores de cúpula.
 Possibilita a realização de compras em
larga escala.  Facilita a concorrência interna.
PRESTES MOTTA, Fernando C., PRESTES MOTTA, Fernando C.,

BRESSER PEREIRA, Luiz C.Op. cit. BRESSER PEREIRA, Luiz C.Op. cit.
DELEGAÇÃO
É o processo relacionado a descentralização, usado

para transferir autoridade e responsabilidade para os
membros organizacionais em níveis hierárquicos
inferiores.
A delegação não se refere apenas à transferência da

execução de tarefas , mas também à transferência da
autoridade. Implica maior autonomia para os
membros organizacionais.
A delegação pode constituir uma risco se a pessoa

não for competente ou se for irresponsável, não
correspondendo às expectativas de quem transferiu a
autoridade e a responsabilidade.

A transferência da responsabilidade e de autoridade não reduz a responsabilidade da pessoa
que a transfere, ela continua respondendo aos administradores de nível superior.
O estilo de gestão adotado em uma empresa, assim como sua própria natureza, também
definirá o seu grau de formalização (burocracia).
A formalização é o grau em que as regras e os regulamentos são

explicitamente definidos para governar o comportamento dos
membros da empresa. É uma forma de controle.
Quanto maior a formalização, maior a presença de normas de conduta, rotinas,

procedimentos, formulários e documentos para comprovar atividades, métodos e processos
rígidos para atender à legislação vigente.

O papel da direção e das pessoas é mostrado por meio da discussão da motivação, da
liderança e da comunicação. Possui a função de tornar as relações humanas mais abertas e
cooperativas, visando incrementar a integração, a fluidez e a flexibilidade em todos os níveis
da empresa em prol de um desempenho superior.
A função administrativa de direção no nível institucional da empresa

 É a responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da
dinamização das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa.
 É uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois estas são os
recursos que vivificam os demais recursos empresariais.
A direção constitui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresa, portanto está
relacionada com a ação.
Cada vez se enfatiza mais os grupos e as equipes e não apenas o comportamento individualizado. As
equipes são mais do que simplesmente grupos de pessoas. Através da direção, obtém-se objetivos
convergentes, sinergia entre as pessoas, responsabilidade coletiva e solidária e habilidades
complementares. Daí, decorre a ênfase em programas de envolvimento das pessoas, como:

Direção
1
Abordagem Comportamental
Um dos principais expoentes desta teoria
foi Douglas McGregor, que desenvolveu
A abordagem comportamental definiu um uma das primeiras teorias para
novo enfoque às teorias organizacionais, o entendimento do comportamento das
passando a dar ênfase nas pessoas. pessoas.
Segundo McGregor existem dois estilos básicos de direção, como dois extremos de um continuum: o
estilo da teoria X e o da teoria Y.
Estilos de direção - Teoria X e Y
Está fundamentada em
concepções antigas a respeito do
comportamento humano. Pela
teoria X, as pessoas são
preguiçosas, evitam o trabalho e
não gostam de assumir
responsabilidades.
Se baseia na descentralização de
decisões e delegação de
responsabilidades, na ampliação do
cargo, na administração consultiva e na
auto avaliação de desempenho. A teoria Y
parte do pressuposto de que o trabalho é
inerente às pessoas, as quais obtêm
satisfação intrínseca em suas atividades.
Cada administrador possui uma concepção própria a respeito de seus subordinados,

que condicionará a forma como eles os dirige. A direção depende dos sistemas de
administração existentes na empresa e varia em torno de quatro sistemas:

Direção
2
MOTIVAÇÃO
Motivação no âmbito organizacional é a A motivação não é característica
predisposição individual para exercer esforços que individual, mas resultado da
busquem alcance de metas organizacionais,
condicionada se esforços satisfazerem,
interação entre a pessoa e
simultaneamente, alguma necessidade individual. determinada situação.
Indivíduos motivados se esforçam mais, mas nem sempre na direção dos objetivos organizacionais.
Simultaneamente, motivação é um processo que busca a satisfação de alguma necessidade.
Todo comportamento humano é causado, motivado e orientado por objetivos pessoais e pode ser explicado por
meio do ciclo motivacional:
Conceito
A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de gerência e se incumbe de dirigir o
comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. A gerência é uma atividade voltada para
as pessoas e se fundamenta na motivação, na liderança e na comunicação.
Teoria da Hierarquia das Necessidades
Abraham Maslow, um dos principais teóricos da

motivação, desenvolveu a teoria da hierarquia das
necessidades. Segundo esta teoria, o
comportamento individual é motivado por estímulos
internos (necessidades), que são estados de
carência. Uma necessidade só constitui fator de
motivação quando necessidades de um nível inferior
estiverem minimamente satisfeitas.
Pela pirâmide de Maslow as motivações humanas

encontram-se hierarquicamente estruturadas em
cinco níveis de urgência ou prioridade.
As necessidades primárias (necessidades fisiológicas e as de segurança) estão abaixo e as

necessidades secundárias (necessidades sociais, de estima e de autorrealização) estão
acima. As necessidades inferiores monopolizam o comportamento por serem mais prementes;
contudo, à medida que são satisfeitas, as necessidades superiores começam a se manifestar.

Direção
3
A motivação é um aspecto importante na gerência, também explicada pela Teoria dos dois
fatores de Herzberg Frederick.
Herzberg ficou conhecido pelos estudos sobre motivação humana. Segundo a sua teoria, a
satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos substancialmente
diferentes e separados de fatores:
A motivação também pode ser explicada por uma abordagem contingencial.
De acordo com essa abordagem, a motivação de produzir depende de expectativas, recompensas

e de relações entre ambas, na qual os resultados intermediários dependem dos resultados finais
esperados.
Segundo a Teoria de Herzberg, os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao

conteúdo do trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos
insatisfatórios diziam respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores
extrínsecos ou higiênicos).
O segundo aspecto importante da gerência é a liderança, ou seja, a influência interpessoal

exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o
alcance de objetivos específicos.
No contexto da administração, a liderança pode ser definida como o processo social de

dirigir e influenciar o comportamento dos empregados, levando-os à realização dos objetivos.
O papel do líder está intimamente relacionado com a direção e motivação dos empregados.
LIDERANÇÃ
A liderança pode ser explicada:
Pelos traços de personalidade do líder OU por estilos de liderança (autoritária, liberal e democrática ou
liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas).
Por certas habilidades gerenciais básicas (como a teoria 3-D da eficácia gerencial).

Direção
4
Por teorias situacionais (ou contingenciais) que consideram o líder, os subordinados e a situação como
três forças interagentes.
Por um modelo contingencial que considera o poder da posição do líder, a estrutura da tarefa a ser
executada pelos membros e as relações líder-membros.
Traços de Liderança
Uma das perspectivas mais antigas de compreensão da liderança foi a abordagem baseada
nos traços de liderança. Os estudos objetivaram a identificação dos traços, das características
individuais dos líderes, como iniciativa, determinação, inteligência, etc., partindo da premissa
de que eles nascem com tais características, que os diferenciam de outras pessoas.
O fracasso das pesquisas sobre os traços de liderança abriu espaço para o desenvolvimento
de outros estudos.
Liderança situacional ou
contingencial - Outra linha de estudo
da liderança foi desenvolvida pelos
pesquisadores, que investigaram
quais circunstâncias situacionais
influenciavam eficácia do líder.
Segundo perspectiva situacional ou
contingencial, não existem traços ou
comportamentos importantes com
relação à liderança. Para ser eficaz o
estilo tem de ser apropriado à
situação.
Outro aspecto da gerência é a comunicação, isto é, o processo de passar informação e

compreensão de uma pessoa para outra.
O processo de comunicação é constituído de sete etapas:

1. Ideação;
2. Codificação;
3. Transmissão;
4. Canal;
5. Recepção;
6. Decodificação;
7. Ideação.
O processo de comunicação é influenciado por quatro elementos:
1. Linguagem;
2. Retroação;
3. Percepção;
4. Ruído.
Também pode ser influenciado por barreiras técnicas, semânticas e humanas.

Direção
5
Nesta aula, perceberemos que a função controle pode ser analisada como um
processo coercivo e repressivo, assim como um mecanismo na orientação e
planejamento das organizações. O processo de controle é uma atividade cíclica e
contínua e envolve várias etapas sequenciais como, por exemplo, o estabelecimento
de padrões de desempenho, as medidas, a avaliação e a definição de ações corretivas
quando necessário. O controle pode ser estratégico, tático e operacional. Os tipos de
controle denominados antecedentes ou pré-controle; os controles concomitantes e os
de resultados indicam a dinamicidade das organizações.
O controle no nível institucional da empresa, também denominado controle

estratégico ou controle organizacional, é:
 Macro-orientado, envolvendo a totalidade da empresa.

 Direcionado a longo prazo.
 Genérico e sintético quanto ao seu conteúdo.
São objetivos do controle:
 Buscar o alcance eficaz e eficiente da missão, da visão e dos objetivos

organizacionais.
 Garantir que todas atividades sejam realizadas conforme o planejado, dentro de um
padrão de comportamento previamente estabelecido.
Tem duas atribuições essenciais
Monitorar as atividades
De forma a garantir que sejam realizadas conforme planejamento.
Corrigir os desvios
Tomada de medidas corretivas sempre que se verificarem desvios significativos.
As funções de planejamento e de controle são intrinsicamente relacionadas.
O planejamento especifica os objetivos organizacionais e o controle verifica se esses

objetivos estão sendo realizados.
O controle não seria possível sem os objetivos, uma vez que não existiriam padrões
para avaliar.
Planejamento
Define objetivos que permitem comparar o
desempenho real com o desejado.

Fundamentos do Controle
1
Controle
Avalia o alcance dos objetivos e fornece
informações que servirão de base
a novos processos de planejamento.
Nos níveis institucional, intermediário e operacional, o processo de controle apresenta

quatro fases distintas:

2
O controle no nível institucional ajusta-se a certos requisitos (baseia-se em planos e
requer uma estrutura organizacional) para avaliar e monitorar o desempenho global da
empresa por meio de controles específicos. Entre estes, estão:
 Resumos e relatórios contábeis e orçamentários.
 Controles dos lucros e perdas.
 Controles por meio da análise do retorno sobre o investimento etc.
Saiba Mais
Do ponto de vista humano, o controle organizacional está voltado para o comportamento
dentro da empresa, que busca obter a necessária eficácia e eficiência.
O controle no nível intermediário, também denominado controle tático, não é

genérico nem abrangente como o controle no nível institucional. Sua dimensão de
tempo se dá pelo médio prazo e aborda cada
unidade da empresa (como um departamento ou
divisão) ou cada conjunto de recursos tomado
isoladamente dos demais.
O controle no nível intermediário, o
estabelecimento de padrões, o acompanhamento
dos resultados (mediante sistemas de informação
gerencial), a comparação dos resultados com os
padrões estabelecidos para localizar as
variâncias e os desvios proporcionam indicações
para as medidas corretivas.
O controle no nível operacional (ou controle operacional) é o subsistema de controle

efetuado no nível mais baixo da empresa. Seu conteúdo é específico e voltado para
cada tarefa ou operação e é direcionado para o curto prazo e para a ação corretiva
imediata e concreta.
Neste nível operacional, é fácil perceber como o processo de controle se aproxima

do PROCESSO CIBERNÉTICO, no qual existe um sensor (coleta de dados sobre
determinado desempenho), um discriminador (comparação dos dados com algum
padrão) e um tomador de decisão (que é ação corretiva).
Um sistema é cibernético quando processa informações e é capaz de
ajustar seu próprio funcionamento automaticamente ao processar as
informações (feedbacks) vindas de dentro e de fora do próprio
sistema. Alguns exemplos de sistemas cibernéticos são organismos
vivos, máquinas automáticas, instituições, etc. (Fonte: Wikipedia).

3
A fixação de padrões operacionais considera a
quantidade, a qualidade, o tempo e os custos
envolvidos em determinada tarefa ou operação.
A ação corretiva incide sobre a própria tarefa ou
operação realizada. Pode, porém, também ser
feita por meio de quatro tipos de intervenção no
nível operacional: reavaliação e revisão do
planejamento, da organização, da direção ou
ainda do próprio controle.
No nível operacional, o controle sobre as pessoas toma a forma de ação disciplinar no

sentido de orientar e/ou corrigir e não simplesmente punir ou castigar as pessoas.
OS PRINCIPAIS TIPOS DE CONTROLES OPERACIONAIS SÃO:

4
A administração de operações é uma das principais áreas funcionais da organização, uma vez
que é responsável pela transformação das necessidades e dos desejos dos clientes em produtos
e serviços concretos. Esse processo demanda não apenas boa comunicação com o
departamento de marketing e com os distribuidores e vendedores da empresa, mas também uma
gestão de relacionamentos com os fornecedores, responsáveis pelos insumos necessários ao
sistema de operações da organização.
A atividade-fim de qualquer organização é seu sistema de operações, que responde pela

transformação...
... dos insumos ou matérias-primas em produtos ou serviços acabados.
Administrando de maneira competente esse processo, as organizações podem ser mais

produtivas, mais eficientes e aptas a colocar no mercado produtos e serviços que
verdadeiramente atendam as necessidades dos consumidores.
Ao longo do processo de administração de operações, os gestores precisam assumir várias

decisões complexas, que vão desde o projeto do produto, passando pela especificação da
capacidade de produção e pela localização das instalações. Decidem também quanto à
escolha dos processos de produção e dos arranjos físicos.
ATENÇÃO!
A área de administração de operações é o centro de qualquer organização, seu ponto mais

sensível. Afinal, a área de operações é responsável por concretizar, através da gestão do
processo de transformação de insumos e recursos em produtos e serviços acabados, a
realização das necessidades e dos desejos dos seus consumidores.
A fim de que isso seja uma realidade é preciso existir um constante alinhamento da área de
operações com os objetivos estratégicos da empresa como um todo.
A função de administrar operações é desenvolvida pelo gerente de operações. Esta

denominação pode variar de organização para organização. Assim, o responsável pela
área de operações pode ser chamado de:

Administração de Operações
1
 O gerente de operações é responsável por formular uma estratégia de operações
coerente com os objetivos da organização.
 Além disso, tem por função decidir quanto à localização da área produtiva, a
capacidade de produção e o layout das instalações.
 É ainda responsável por decisões que envolvem o projeto dos produtos ou dos
serviços e os processos de produção, dentre suas atribuições ainda encontramos as de
planejar e controlar a produção, organizar o trabalho e administrar os estoques.
Em relação às funções da administração, as atividades de planejamento e de controle das

operações assumem maior destaque para a área de administração de operações, devido à
sua natureza técnica.
Todavia, isso não quer dizer dar menos importância à organização e à direção
dessa área funcional. Estas duas outras funções também são importantes para o
bom desempenho da área de operações, pois se não for feita uma organização
adequada dos recursos e da autoridade e se não existirem motivação e liderança
das equipes e grupos de trabalho, as operações serão prejudicadas
comprometendo seriamente os resultados.
A área de administração de operações exerce um papel estratégico na competitividade

de qualquer negócio.
EFICIÊNCIA
PRODUTIVIDADE
QUALIDADE DE SERVIÇOS
QUALIDADE DE PRODUTOS

2
Quando alcança êxito na melhoria da eficiência, da produtividade e da qualidade dos
serviços e produtos de uma empresa, a área de administração de operações permite
que as organizações agreguem maior valor e obtenham vantagem competitiva sobre
os concorrentes e junto aos seus consumidores.
Saiba+
O ambiente competitivo em que atualmente operam as organizações evidencia a
importância da área de administração de operações para todos os tipos de negócio,
pois permite à empresa o alcance de suas metas através da gestão eficiente do seu
processo de transformação.
O aumento da eficiência e da produtividade com qualidade e a baixos custos provoca,

num ciclo virtuoso, o crescimento econômico, permitindo o pagamento de melhores
salários aos trabalhadores e maiores lucros para as empresas.
Maiores salários e lucros levarão ao crescimento da economia, o que conduzirá a um

maior consumo. A elevação no nível de consumo fará aumentar a produção e, desta
forma, cria-se o círculo virtuoso acima referido, no qual todos saem ganhando.
TODA ORGANIZAÇÃO PRODUZ ALGUMA COISA, MESMO QUE O RESULTADO DESSA

PRODUÇÃO NÃO SEJA UM OBJETO QUE SE POSSA VER OU TOCAR.
Saiba +
Nos modelos tradicionais de administração, o foco das operações era direcionado para
organizações de manufatura, produtoras de remédios, eletrônicos, automóveis e outros bens
tangíveis. Porém, com o crescimento do setor de serviços, a administração de operações
alargou seu campo de atuação, passando a administrar todo o processo de transformação de
qualquer empreendimento que tenha como objetivo satisfazer as necessidades dos seus
consumidores ou usuários.
A área de administração de operações cuida dos processos presentes em todas as

organizações, sejam de serviços ou de produção. Realmente, o que existe em comum
nas organizações, sejam elas de que tipo forem, é o processo de transformação que se
constitui a base da área de administração de operações. O que pode diferenciar uma
organização de outra é a natureza dos bens produzidos. Assim, considerando-se este
fator natureza dos bens produzidos, subdividimos as organizações em dois tipos:
Organizações de serviços
Organizações de manufatura Estas organizações são responsáveis
São aquelas responsáveis por produzir por produzir bens imateriais, os
bens tangíveis (por exemplo, chamados serviços (por exemplo,
fabricantes de mesas, de geladeiras hospitais, universidades, salão de
ou de carros). cabeleireiros).
3
Os autores Sobral e Peci (2008) apresentam de uma forma bastante compreensível as principais características
e diferenças entre organizações de manufatura e organizações de serviços.
Diferenças entre Organizações de Manufatura e de Serviços
Fonte: Sobral e Peci (2008).
PRIORIDADES COMPETITIVAS DA ÁREA DE ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES

A área de administração de operações precisa atuar de acordo com a missão, a visão e os
objetivos estratégicos da organização. Deve-se procurar sempre traduzi-los em prioridades
competitivas e concretas que vão determinar a natureza das operações, uma vez que a
lucratividade do negócio depende de forma direta da margem de lucro, da escala e dos
processos de produção.
Dessa maneira, é na área de administração de operações que estão as competências

essenciais da organização, aquelas que devem se constituir em prioridades da empresa a fim
de que ela seja competitiva.
Dentre as principais preocupações que devem nortear o funcionamento da área de operações

para manter sua vantagem competitiva, encontramos:
CUSTO
O gerente de operações deverá tomar todas as providências para manter uma estrutura de
custos baixos a fim de que a empresa consiga oferecer produtos e serviços de qualidade a
um preço justo e acessível a seus consumidores, mas que também garantam uma margem de
lucro compensatória.

4
QUALIDADE
A empresa tem que zelar pela qualidade dos seus produtos e serviços, uma vez que produtos
e serviços de alta qualidade possibilitam maior satisfação do consumidor e ajudam a fazer a
diferenciação da empresa entre seus competidores.
RAPIDEZ
Uma outra maneira da organização tornar-se mais competitiva é reduzindo o período de seu
ciclo de atuação, obtendo dessa forma a rapidez na entrega dos seus produtos ou serviços
aos usuários. Sobral e Peci (2008) ensinam que a empresa que se propõe a competir no
mercado com base na rapidez deve considerar três aspectos: A rapidez da entrega –tempo
gasto entre o pedido do cliente e a entrega do produto ou prestação de serviço; A rapidez da
operação interna – tempo gasto para produzir os bens ou serviços; A velocidade de
desenvolvimento – rapidez com que um produto ou serviço é introduzido no mercado, ou seja,
o tempo gasto entre a geração da ideia, o projeto final e a produção.
CONFIABILIDADE
Uma outra forma de competição vantajosa para a empresa é o desenvolvimento de relações
duradouras com seus consumidores. Para que isso aconteça, a organização tem que
perseverar no cumprimento dos compromissos assumidos com seus clientes, oferecendo-lhes
produtos ou serviços nos quais possam confiar. A empresa deverá também atender às
expectativas dos seus consumidores de forma pontual, sem atrasos ou cancelamentos.
FLEXIBILIDADE
A organização também pode buscar vantagem competitiva por sua capacidade de alterar
suas operações, ajustando-se às demandas do cliente. Essa capacidade de ser flexível vem
se destacando como vantagem competitiva ao longo das últimas décadas, devido às
constantes alterações no perfil do consumidor, agora cada vez mais na busca de produtos e
serviços customizados, ou seja, personalizados de acordo com suas necessidades
específicas.
Planejamento Estratégico do Sistema de Operações
Depois de estabelecer definições sobre as prioridades competitivas, a área de administração
de operações precisará fazer o planejamento das operações da empresa de modo que
concretize os objetivos estratégicos, tomando decisões em relação aos seguintes aspectos:
PROJETO DE PRODUTO OU SERVIÇO

O processo de planejamento das operações começa com o projeto de um produto ou serviço.
Esta atividade consiste na tomada de decisão em relação aos produtos ou serviços que a
organização quer produzir.
É uma decisão bastante importante que terá consequências não somente sobre a atratividade
dos produtos e serviços para os seus usuários, mas também sobre os custos e recursos
exigidos para sua produção.
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
Depois de tomar a decisão sobre os produtos e serviços a serem produzidos, a próxima etapa
do planejamento das operações trata da decisão sobre a capacidade do sistema de
operações. Esse planejamento relaciona-se diretamente com as expectativas da demanda
futura da organização.
Através desse planejamento, a empresa prevê como poderá reagir à demanda futura do seu
produto ou serviço. No caso de haver uma previsão de aumento, o planejamento da

5
capacidade tem que dar à organização a certeza da produção total dos produtos e serviços de
modo a atender à demanda.
PLANEJAMENTO DA LOCALIZAÇÃO
Este tipo de planejamento trata da decisão quanto à localização geográfica das instalações de
uma empresa. Constitui-se em uma das decisões mais importantes no planejamento das
operações, já que pode causar grande impacto na lucratividade da organização. A decisão
sobre o local onde vai se instalar a empresa deve levar seriamente em consideração a
disponibilidade dos recursos dos quais depende para operar (recursos humanos, tecnológicos
e materiais).
É preciso também considerar, nesta decisão, a posição dos fornecedores e distribuidores bem
como dos mercados e clientes. Não é uma decisão simples, pois envolve conhecimentos
relacionados a custos (tais como disponibilidade e custo de mão de obra local,de construção
das instalações e impostos – considerando possíveis isenções regionais, custos com energia)
e todas as implicações logísticas.
PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO

Esta etapa do planejamento cuida da definição dos métodos ou técnicas de produção mais
adequados para as operações de uma empresa. Na sua essência, o processo de produção
depende do volume e da variedade dos produtos ou serviços a serem produzidos.
PLANEJAMENTO DO ARRANJO FÍSICO – LAYOUT

Esta última etapa do planejamento estratégico do sistema de operações trata do
planejamento do arranjo físico ou do layout. Definir arranjo físico ou layout envolve decisões
sobre como organizar o espaço das instalações e considera de modo específico o
posicionamento e a localização das máquinas e equipamentos, as estações de trabalho, as
áreas de armazenagem de materiais e as áreas de atendimento aos clientes.
Determina ainda a melhor localização para banheiros, refeitórios, escritórios, salas de

reunião, além de definir os padrões de fluxo de materiais, de fluxo de informações e de fluxo
de pessoas nas instalações.
A importância desta atividade consiste no fato de permitir que trabalhadores e equipamentos

operem de maneira eficiente e eficaz, reduzindo ao máximo o desperdício de materiais e
tornando os arranjos físicos mais seguros, atraentes e acessíveis para funcionários e
consumidores.”
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OPERAÇÕES

Feita a projeção do sistema de operações, é preciso
atentar para uma série de fatores que influenciam na
operacionalização do sistema. Tratam-se de decisões de
curto prazo (ano, mês, semana e dias) necessários para
que a empresa opere e controle o seu sistema de
produção, relacionadas aos seguintes fatores:
 Planejamento da produção
 Controle da produção
 Administração de estoques
 Logística e distribuição

6
Mesmo sendo objeto de estudo recente no campo da administração (pouco mais de 50
anos), o marketing é relevante hoje para o sucesso de todas as organizações. Seu
paradigma atual – orientação para o cliente – faz com que as empresas passem a adotar
uma nova filosofia de gestão, mobilizando todos os esforços para este objetivo: atender às
necessidades e desejos de seus consumidores. A área de marketing está presente desde
as primeiras formulações de lançamento de um bem ou serviço até a sua entrega ao cliente
final. É importante conhecer os principais aspectos desta atividade empresarial.
“A área de marketing é amplamente reconhecida para o sucesso das organizações. É

uma atividade que alcança todas as áreas das empresas, independentemente do seu
tipo, da sua dimensão. Para definir e executar a estratégia organizacional, é preciso
haver competências e conhecimentos de marketing.”
A maioria das pessoas confunde marketing com propaganda ou publicidade. Na

verdade, propaganda e publicidade são apenas algumas dentre as muitas
atividades do marketing.
A definição proposta pela American Marketing Association é
__________
“Marketing é o processo de planejar e executar o desenvolvimento, o preço, a
promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam
o objetivo de indivíduos e organizações”.
__________
A correta gestão da área de marketing possui três grandes eixos de ação:
1. O foco na satisfação do cliente.

2. A integração de todas as atividades da organização visando a satisfação do cliente.
3. A realização dos objetivos organizacionais.
Saiba +
A atividade de marketing está presente desde o momento da concepção dos produtos e
serviços até o ato final, quando da sua entrega ao consumidor. Suas atividades começam
identificando as necessidades que os consumidores têm do serviço ou produto a ser
lançado.

1
Novo paradigma: marketing orientado para o cliente
As empresas contemporâneas passaram a adotar uma postura gerencial que coloca o
cliente no centro de todas as suas atividades. Hoje, esse posicionamento é considerado
vital para a sobrevivência de qualquer negócio que deseja permanecer em mercados
competitivos.
A empresa cuja estratégia de marketing está orientada para o cliente tem como principal
objetivo identificar e satisfazer as necessidades de seus consumidores, atentando-se ainda
para as mudanças dessas necessidades. A partir do momento em que o cliente é colocado
como o centro das atenções, todas as ações empresariais devem convergir para esse
ponto.
CONSUMIDORES
É preciso identificar suas necessidades, conhecer seus hábitos, atitudes e comportamentos de
compra.
ORGANIZAÇÃO
A análise do ambiente é necessária para levantar as competências e os recursos internos da
empresa para identificar seus pontos fortes e fracos e medir sua capacidade de satisfazer as
necessidades de seus clientes.
CONCORRENTES
Os mercados são caracterizados por um forte movimento de competição. Para criar seu diferencial
competitivo e se antecipar às ações dos demais competidores, a organização precisa conhecer os
objetivos e estratégias da concorrência.
Contexto
É necessário analisar e monitorar a situação econômica, política, cultural, social, legal e
tecnológica, para perceber nela os elementos que podem limitar ou potencializar as ações na área
do marketing. Isto significa detectar oportunidades ou ameaças que se apresentem no ambiente
externo.

2
O projeto desta análise é selecionar o mercado-alvo que a organização pretende atingir e o
posicionamento que seus produtos deverão ocupar juntos aos consumidores-alvo.
Entretanto, para isto, é preciso antes segmentar o mercado, ou seja diferenciar os
consumidores e distingui-los em grupos de acordo com suas necessidades.
Novo paradigma: marketing orientado para o cliente

Segmentado o mercado, procede-se à elaboração de um plano de atividades de marketing
para atingir o posicionamento desejado. Esse plano deve conter decisões sobre o mix de
marketing que significa decidir sobre os seguintes aspectos:
 PRODUTO
Especificação das características do produto, seus benefícios, marca, rótulo, qualidade,

design, serviços e garantias acoplados, além de formas e cuidados no uso do produto,
além de outras.
 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Definir um sistema de escoamento por meio do qual a empresa colocará o produto nas
mãos de seus consumidores.
 COMUNICAÇÃO
Diz respeito às decisões que tornem o produto conhecido, que exaltem as suas
funcionalidades e que estimulem a sua aquisição.
 PREÇO
Envolve a definição do preço de venda, condições de pagamento e financiamento, e

descontos não promocionais.
Pesquisa de Marketing
Para identificar e satisfazer as necessidades do cliente, são necessárias informações que
embasem as atividades do marketing: precisamos conhecer muito bem o cliente, a
concorrência e outras forças que agem sobre o mercado.
Essas informações são obtidas por meio de algumas fontes, consideradas secundárias, tais
como:
 Jornais, livros e revistas especializadas;

 Conversas informais com distribuidores, fornecedores e clientes;
 Centrais de Atendimento ao Cliente;
 Compra de informação de empresas especializadas no mercado em que a
organização opera.

3
Entretanto, a sustentação das informações do marketing é o Sistema de Informações de
Marketing, um processo que inclui:
 Análise dos Registros Internos, existentes em relatórios, balanços, publicações diversas,

(também considerados dados secundários);
 Pesquisa de Mercado, responsável pela coleta, análise e distribuição dos dados primários;
 Análise da Situação, que permite a contextualização das informações coletadas no
processo de análise das oportunidades ou problemas de marketing;
 Inteligência de Marketing, que dirige o foco das decisões para os interesses do
marketing.
Veja, a seguir, as fases da pesquisa de mercado:
Já que o novo paradigma do marketing

baseia-se no atendimento e na É importante conhecer as razões que
satisfação das necessidades dos orientam as opções de compra de seus
clientes, constituem-se trabalhos clientes para antecipar-se e, até
centrais de uma organização mesmo, induzir este comportamento,
compreender, prever e influenciar o além de satisfazê-lo de modo mais
comportamento desses consumidores. eficiente e eficaz.
COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
Não é fácil compreender o comportamento do consumidor,

uma vez que envolve aspectos físicos, cognitivos e
emocionais dirigidos para a aquisição e consumo dos
produtos ou serviços escolhidos por eles.
Muitos são os fatores que influenciam a decisão de compra

do consumidor, podendo ser de ordem cultural, social e
psicológica.
A cultura é um dos principais fatores que
influenciam o comportamento de compra, já que
cada cultura possui valores, crenças, costumes e
4
preferências que induzirão o comportamento de consumo. Além disso, dentro de
uma mesma cultura, encontramos subculturas, ou subgrupos de consumidores,
influenciados por aspectos regionais, raciais, éticos, religiosos e outros.
A classe social do consumidor também influenciará a sua decisão de compra.
Ou seja, quando alguém adquire um bem ou serviço, leva em conta o meio em que
vive e as pessoas com as quais se relaciona. Ainda dentro dos aspectos sociais,
outro elemento importante na decisão de compra são os grupos de referência do
consumidor: esses grupos são constituídos pela sua família, pelos amigos, colegas
de trabalho, vizinhos e outros.
Existe ainda um outro fator social que influencia o comportamento de consumo: o

status social, pois adquirindo determinado produto ou serviço, as pessoas, de uma
certa forma, estão explicitando seus status e o seu papel social. Dentre os fatores
psicológicos que determinam as decisões de compra, encontram-se a
personalidade, as motivações e as atitudes.
Um mesmo comprador pode desempenhar um ou múltiplos papéis no processo de

decisão de compra de um produto ou serviço. Os papéis de compra podem ser
classificados conforme abaixo:
 O iniciador – Apresenta a ideia ou sugere a compra.

 O influenciador – Sua opinião tem forte influencia sobre o processo de
compra.
 O decisor – Aquele que dará a palavra final sobre o que, quando, onde e
quanto comprar.
 O comprador – É a pessoa que efetiva a compra.
 O usuário – É o que consome o produto ou serviço.
SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO DE MARKETING

As empresas que operam em grandes mercados, com muitos compradores espalhados
geograficamente e diferentes quanto às suas necessidades e hábitos de compra, não
podem oferecer seus produtos e serviços de uma forma igual a todos os tipos de clientes.
Em vez de praticar o atendimento em massa, buscam identificar fatias do mercado mais
atraentes para seu produto ou serviço a fim de atender a estes nichos de mercado de
forma diferenciada. Para isso é necessário analisar o contexto, os consumidores, a
concorrência e a capacidade da própria organização para fazer uma oferta melhor que a de
seus competidores e assim criar junto a seus clientes um diferencial.
Este trabalho deve ser executado em três etapas:
SEGMENTAR O MERCADO
Identificando os diferentes grupos de consumidores
SELECIONAR O MERCADO-ALVO
O segmento de maior interesse para a organização
POSICIONAR AS OFERTAS DA EMPRESA

nos segmentos escolhidos

5
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
Para segmentar o seu mercado, a organização deve considerar quatro categorias:
 GEOGRÁFICA
O mercado é dividido em diferentes zonas geográficas de atuação (continentes,

países, estados, regiões, cidades ou bairros).
 PSICOGRÁFICA
Está relacionada ao estilo de vida dos consumidores que se pretende alcançar, sua
personalidade e seus valores.
 DEMOGRÁFICA
Utiliza critérios bastante objetivos, tais como: gênero, idade, subcultura. Utiliza
também fatores socioeconômicos, tais como: ocupação, grau de instrução, classe
social e renda.
 COMPORTAMENTAL
É segmentação do mercado baseada no próprio comportamento de compra. Para

definir a segmentação comportamental de um produto, é preciso considerar a ocasião
em que se compra e se consome esse produto ofertado, os benefícios
proporcionados pelo mesmo, o status de quem vai consumir, a forma de utilização, o
grau de fidelidade à marca e à disposição para o consumo.
Seleção do mercado-alvo
Para selecionar um mercado-alvo, é necessária a avaliação do grau de atratividade de
cada segmento para que sejam escolhidos aqueles segmentos que a empresa tem
interesse em atender, ou seja, os segmentos que melhor responderão aos esforços de
marketing realizados pela organização.
Saiba +
Nos segmentos, são detectadas novas oportunidades e definidas vantagens competitivas
sobre os outros competidores. Por esta razão, a empresa deve reunir e comparar os dados
da concorrência, bem como, os da própria organização para avaliar pontos fortes e fracos
de cada um dos segmentos identificados.

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Posicionamento de marketing
Segmentado e selecionado o mercado-alvo, o próximo passo é a definição da oferta que
será feita pela organização. O posicionamento é a maneira como a oferta de uma
determinada empresa se diferencia na visão de seu consumidor em relação aos produtos
ou serviços do concorrente. Para definir o posicionamento do produto, o marketing deve
observar três fatores:
1. Os consumidores;
2. As necessidades que o produto ou serviço atende;
3. A razão do produto ser a melhor opção para satisfazer essas necessidades.
MIX DE MARKETING
Criar e agregar esse valor é a finalidade do mix de marketing, também chamado de quatro
Os. Eles são variáveis sobre as quais um gerente de marketing deverá decidir:
POLÍTICA DE PRODUTO
Depois de definir o posicionamento pretendido para cada mercado alvo, a empresa precisa
desenvolver o produto para cada um desses segmentos. É importante ressaltar que o
conceito de produto não se refere exclusivamente a objetos físicos, mas também a
serviços, informações, organização, ideias, eventos, ou seja, tudo aquilo que possa
satisfazer uma necessidade ou um desejo. Dessa forma, o conceito de produto é
diretamente ligado ao benefício obtido pelo cliente quando este o adquire. São três as
categorias de benefícios do produto:

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FUNCIONAIS SOCIAIS PSICOLÓGICOS
Estão relacionados aos
Estão relacionados às Estão ligados às
valores ligados ao
funções que se espera necessidades de caráter
consumo de um
do produto. Por exemplo, pessoal que alguém
determinado bem ou à
espera-se que uma busca satisfazer quando
utilização de certo
caneta escreva, que um consome um
serviço. Um relógio
corte de cabelo determinado produto ou
Rolex, por exemplo, não
proporcione serviço. Uma ida ao
serve apenas para ver as
embelezamento, que um cabeleireiro, pode ter a
horas, mas também
novo software agilize função de fazer a pessoa
atribui status a quem o
processos de trabalho, sentir-se melhor consigo
usa.
etc. mesma, por exemplo.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Uma vez lançado um produto, surgem outras
atribuições ao profissional de marketing, como o
gerenciamento do ciclo de vida deste produto no
mercado. Este ciclo é dividido em cinco etapas:
POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO
A distribuição abrange a criação e gestão dos canais através dos quais a empresa e seus
produtos alcançam o mercado. Os canais de distribuição devem gerar demanda para os
produtos e ao mesmo tempo satisfazê-la. Dessa forma, uma política de distribuição deve
ocupar-se da entrega do produto em local, momento e quantidades certos.
Na definição da estratégia de distribuição do produto, devem ser considerados os canais

que se pretende utilizar, o tipo de relacionamento a ser estabelecido, o processo logístico a
ser implantado, os níveis de estoque, a modalidade de transporte, formas de estocagem e
outras. Os sistemas empregados pelas empresas para alcançar o mercado são muitos.
Entre eles encontramos:
Vendedores, consultores ou representantes (por exemplo, Avon);

Lojas próprias da organização;
Venda on-line pelo site na web;
Rede de franqueados.

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POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO
Uma boa política de comunicação é ferramenta que pode ser utilizada pelo marketing para
criar valor junto aos seus consumidores. É preciso que os consumidores conheçam e
atribuam mais valor ao produto da organização do que aos da concorrência. Podemos
definir comunicação como os sinais que a empresa dá ao seu mercado-alvo.
A comunicação também pode ser chamada de promoção já que seu objetivo é promover os
produtos da organização. O conjunto de ferramentas promocionais é chamado de mix da
comunicação que é composto pela publicidade ou propaganda, pela promoção de vendas,
pelas relações públicas e pelas vendas pessoais.
A comunicação de marketing precisa ser planejada e envolve decisões importantes sobre:
 PÚBLICO-ALVO
A identificação sobre o público-alvo afetará as decisões a respeito do que será dito,

como será dito, quando será dito, onde será dito e quem vai dizer.
 MENSAGEM
A escolha do tipo de mensagem refere-se ao conteúdo, ou seja, quais os pontos

serão comunicados, que tipo de apelo será adotado (o apelo pode ser moral,
emocional ou racional), quais os argumentos a serem utilizados e qual a forma como
a mensagem será transmitida.
 OBJETIVO
A definição do objetivo indicará a resposta que se pretende receber do consumidor.

Pode ser a compra do produto comunicado, a utilização de um serviço ou a aceitação
de uma ideia.
 ORÇAMENTO
Essa etapa pode ser uma fonte de conflitos entre as áreas funcionais na organização.
Geralmente, a decisão sobre os valores a serem investidos na campanha de
comunicação são baseados em resultados alcançados pelo produto no passado ou
custo de campanhas feitas pelos concorrentes. Na verdade, ambos os critérios são
equivocados, já que o orçamento deve ser estabelecido com vistas aos resultados
que se quer alcançar através da campanha promocional.
 MEIO DE COMUNICAÇÃO
Definida a mensagem, é preciso fazer uma boa escolha do veículo que vai comunicá-
la ao consumidor.
 AVALIAÇÃO DA CAMPANHA
É preciso estabelecer mecanismos de controle do trabalho de comunicação para que

sejam observadas eventuais falhas a serem evitadas no futuro.
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As principais ferramentas e veículos promocionais que ajudam a levar o produto ao
mercado-alvo são:
 Publicidade
É a apresentação de mensagens e anúncios para informar ou convencer os consumidores
sobre o produto, serviço, organização ou ideia. Pode ser veiculada por meio de televisão,
revista, imprensa, rádio, catálogos, outdoors, mailing, telemarketing, internet etc;
Exemplo: Outdoor.
 Promoção de vendas
É a utilização dos canais de distribuição para promover as ações de marketing da empresa.
A promoção de vendas pode ser através de ofertas de cupons, amostra-grátis, descontos,
concursos e prêmios.
Exemplo: Black Friday.
 Venda direta
É a comunicação verbal e pessoal com os consumidores a fim de fechar uma venda.
Permite grande interação com o cliente e excelente potencial de fidelização. Entretanto, é
bastante difícil, dispendioso e desafiador desenvolver uma força de vendas própria.
Exemplo: Negociação corpo a corpo.
 Relações públicas
É a forma da empresa estabelecer relacionamentos com seus diversos públicos
promovendo suas atividades, construindo uma boa imagem corporativa e administrando
rumores, histórias e episódios desfavoráveis para a organização. Para este meio de
comunicação, a empresa pode se utilizar de conferências de imprensa ou teste de produtos
para pessoas que posteriormente vão influenciar os consumidores. Este é um meio com
custo relativamente baixo para promover tanto produtos quanto a organização. Além disso,
a informação veiculada por meio de relações públicas tende a ganhar mais credibilidade
por parte do consumidor.
Exemplo: Serviço mobile.
Política de preço
O último elemento a ser analisado no composto de marketing é o preço.
A política de preço tem impacto sobre a imagem do produto e influencia diretamente nas
decisões de compra dos consumidores, refletindo sobre os lucros da empresa.
Dos quatro P´s apresentados anteriormente, o preço é o único que
gera receita para a empresa.
Saiba +
Para definir o preço de um produto, deverão ser considerados fatores como: o valor
percebido pelo cliente, o preço praticado pelos concorrentes, os objetivos da organização,
os custos de produção, entre outros.
Uma política de preço pode envolver questões éticas e legais. Algumas práticas são
consideradas ilegais ou antiéticas por terem o objetivo de destruir a concorrência:

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 PREÇO PREDATÓRIO
Estabelecer um preço muito baixo durante certo período para que o concorrente
abandone o mercado.
 COMBINAÇÃO DE PREÇO
Definir preços combinados com alguns concorrentes.
 FIXAÇÃO DE PREÇO
Estabelecer um preço fixo a ser praticado pelos distribuidores.
A política de preço pode desaguar em processos judiciais por parte de órgãos reguladores,
consumidores ou concorrentes. Processos judiciais levam à degradação da imagem da
organização e podem resultar em pesadas indenizações.

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Tendo em conta a evolução do ambiente de negócios em que as empresas operam hoje, o
sucesso das organizações depende cada vez mais das pessoas que nelas trabalham.
Num mercado competitivo e complexo, as empresas precisam atrair e reter os melhores
talentos e gerenciá-los de forma a extrair de cada um as habilidades e competências que
lhe permitirão alcançar os objetivos estabelecidos. Se antes as pessoas eram vistas como
meros recursos organizacionais, hoje entende-se que pessoas são potencializadoras dos
demais recursos da empresa, devendo ser objeto de cuidadosa gestão.
As pessoas são fundamentais para a existência das organizações. Na verdade, hoje, o

elemento humano é considerado fonte de vantagem competitiva para as empresas que
sabem atrair, desenvolver e reter os melhores talentos.
Assim sendo, é muito importante gerir os esforços e as atividades dessas pessoas. Esta é
a função da Administração de Recursos Humanos (ARH).
A ARH cuida das práticas e políticas necessárias à administração das pessoas,

especialmente as atividades de recrutamento, seleção, orientação, treinamento,
desenvolvimento, avaliação e remuneração do pessoal.
Destacamos três objetivos centrais da ARH:
Identificar e atrair pessoas qualificadas e competentes.
Adaptar as pessoas à organização e desenvolver todo seu potencial de crescimento.
Manter os Recursos Humanos comprometidos, motivados e satisfeitos com a

organização.

Administração de Recursos Humanos
1
As áreas que administram as pessoas e adotam práticas corretas de recursos humanos,
afastam-se das tradicionais atividades meramente burocráticas antes desempenhadas
pelo Departamento de Pessoal, assumindo atualmente um papel de destaque nas
decisões de natureza estratégica.
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
O processo de ARH é composto por nove atividades que buscam atrair as melhores
pessoas, desenvolver suas potencialidades e conservá-las comprometidas com a empresa
por longo tempo:

2
A ARH é exercida num determinado contexto no qual a empresa está inserida.
Internamente, a ARH, por ser uma função de apoio, deve:
 Estar em sintonia com a estratégia e com os gerentes das demais áreas funcionais;
 Ser adequada à estrutura da organização, e
 Contribuir para o alcance dos objetivos empresariais.
INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE SOBRE A ARH
Vários fatores ambientais externos influenciam as organizações, impactando

especialmente o processo de ARH. É necessário monitorá-los e analisá-los para promover
as necessárias alterações nas relações entre a empresa e seus membros.
Vamos analisar algumas importantes influências que incidem sobre o processo de ARH:
 GLOBALIZAÇÃO
A globalização representa uma série de fatores sociais, econômicos e culturais e é um dos
fatos contemporâneos que têm trazido inúmeros desafios para os profissionais de recursos
humanos. Uma das consequências visíveis da globalização é a abertura de mercados,
incluindo o mercado de trabalho. Ou seja, ao mesmo tempo em que a globalização ampliou
o mercado de trabalho no qual uma empresa pode recrutar pessoas, este mesmo fato
obriga os profissionais da área a se adaptarem e aprenderem a lidar com pessoas de
diferentes culturas, bem como administrar equipes com identidades culturais diferentes.
 LEGISLAÇÃO
As leis trabalhistas compõem o fator de maior visibilidade, dentre todos os fatores
ambientais que impactam o processo de ARH. Nas últimas décadas foram promulgadas
leis, normas e regulamentos com a finalidade de garantir as mesmas oportunidades e um
tratamento justo para o conjunto dos trabalhadores. O objetivo desta legislação é coibir
práticas de ARH que discriminem minorias, especialmente por razões de gênero, religião,
raça ou idade.

3
 TECNOLOGIA
Diz respeito às decisões que tornem o produto conhecido, que exaltem as suas
funcionalidades e que estimulem a sua aquisição.
 PREÇO
O desenvolvimento tecnológico influencia fortemente a ARH da mesma forma que as
demais áreas organizacionais. O desenvolvimento tecnológico possibilita mudanças em
práticas relevantes dessa administração. Um exemplo é o uso da tecnologia de
informação que possibilita a criação de sistemas integrados de RH desenvolvidos para
fornecer dados e informações relevantes e necessárias às diversas fases do processo de
administração de pessoas.
Outro aspecto do impacto da tecnologia sobre a ARH é a possibilidade de se desenvolver

o teletrabalho, no qual as pessoas podem trabalhar sem estarem fisicamente alocadas na
organização. Ao levar o trabalho para a casa, a pessoa reduz substancialmente custos
organizacionais. O processo de treinamento e desenvolvimento à distância também é um
dos benefícios introduzidos na ARH pelo avanço tecnológico.
 DEMOGRAFIA
Os fatores ligados à demografia também causam impacto no tamanho e na composição
da força de trabalho, afetando de modo indireto o processo de ARH. Um exemplo da
influência da demografia sobre a ARH é o envelhecimento da população, uma tendência
que cada vez mais se manifesta nos países desenvolvidos, incluindo o Brasil.
Este fato tem aspectos importantes para a ARH, tais como a administração de uma força
de trabalho com faixa etária mais alta, custos com aposentadorias e sistemas de saúde,
promoção de programas de demissão voluntária e outros.
ATRAINDO TALENTOS
O processo de ARH se dá por etapas.
 A primeira delas consiste em identificar e trazer para o ambiente empresarial

trabalhadores que tenham potencial para desempenhar, de maneira eficiente e eficaz,
as atividades necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais.
 O processo de atrair uma força de trabalho eficiente e eficaz envolve as atividades de

planejamento de recursos humanos e de recrutamento e seleção de pessoas.
 Como resultado dessa etapa, teremos a contratação de pessoas que preencherão os

postos disponíveis na empresa.

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PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Trata-se da elaboração de um plano de projeção das eventuais modificações na estrutura
de pessoal de uma empresa. Esta projeção tem que partir da análise da situação atual de
pessoal e chegar às necessidades futuras da empresa, a fim de garantir que a organização
possua as pessoas certas, no lugar certo, no momento certo, desempenhando as funções
que lhe foram destinadas.
Feita a análise da estrutura de RH e previstas as necessidades futuras de pessoal, deverá

ser elaborado o plano de RH, o qual dá a previsão de entradas e saídas de pessoas de
acordo com as políticas da ARH para o período em questão.
O Plano de RH deve ser revisto a cada nova revisão do planejamento

estratégico da empresa a fim de corrigir desvios e alinhar-se com os
objetivos maiores da empresa.
Recrutamento de PessoasRecrutamento é a atividade de localizar, identificar e atrair
candidatos aptos para ocupar determinado cargo na estrutura de RH da organização. O
recrutamento pode ser:
INTERNO EXTERNO
O recrutamento interno preenche as vagas O recrutamento externo acontece quando
mediante a realocação de funcionários da a empresa busca os candidatos no
instituição por meio de promoções ou mercado de trabalho e suas principais
transferências. A prática mais atualizada fontes são anúncios em jornais, rádios ou
e recomendada para recrutamento interno revistas; pela internet, por meio de sites
é a abertura de um concurso dando especializados em recrutamento on-line
oportunidade igual de participação a ou pelo site da própria empresa; agências
todos os colaboradores que tenham o de emprego; intercâmbio com outras
perfil necessário para a vaga. empresas; escolas técnicas e
universidades; indicações ou
recomendações dos próprios
funcionários; banco de dados de
candidatos espontâneos.

5
SELEÇÃO DE PESSOAS
No processo de seleção de pessoas, são avaliadas as qualificações e as competências dos
recrutados e sua adequação aos cargos disponíveis para preenchimento.
Podem ser usados como instrumentos de seleção:
 Os formulários de emprego.
 As dinâmicas de grupo.
 Os testes de conhecimentos gerais ou específicos.
 Os testes psicométricos e os de personalidade, além de simulações de desempenho

e das entrevistas.
DESENVOLVENDO TALENTOS
Além de selecionar e contratar pessoas de bom potencial, a organização tem que oferecer
as condições necessárias para que as aptidões e habilidades se desenvolvam e sejam
bem utilizadas no alcance de seus objetivos. Programa de orientação ou de
integração.
O desenvolvimento das pessoas é realizado por ações de ambientação, desenvolvimento

de programas de treinamento e avaliação do desempenho dos funcionários.
Orientação aos novos funcionários
É o processo de acolhimento e de socialização na empresa, através do qual o

novo funcionário conhece a cultura organizacional: atitudes, padrões, valores e
modelos de comportamento esperados pela empresa.
Esse processo de adaptação do indivíduo ajuda a reduzir a ansiedade inicial, faz com que
o funcionário compreenda a empresa de modo mais abrangente e conheça as expectativas
em relação ao seu desempenho e seu comportamento. Além disso, esclarece dúvidas
específicas, deixa claras as responsabilidades do funcionário e a forma como seu
desempenho será avaliado.
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

Trata-se do esforço sistematizado de transformação de competências individuais para
otimizar o desempenho coletivo e atingir os fins desejados. Esse esforço inclui o
desenvolvimento organizacional e pessoal bem como o treinamento.
1 “O treinamento é um processo educacional de curto prazo que, mediante a

procedimentos organizados, visa dotar funcionários novos ou antigos de habilidades,
conhecimentos e competências de forma a melhorar seu desempenho no cargo atual”.

6
2 “O desenvolvimento pessoal é o processo de aprendizagem de longo prazo, orientado
para o desenvolvimento de competências que não estão diretamente relacionadas com
as exigências concretas do cargo atual. Os processos de desenvolvimento pessoal visam
ampliar as capacidades de uma pessoa de modo que ela realize todo o seu potencial”.
3 “O desenvolvimento organizacional é um esforço educacional complexo, destinado a

mudar atitudes, valores, crenças e comportamentos dos membros em direção ao
aperfeiçoamento global da organização”.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Os programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) envolvem quatro etapas a serem
desenvolvidas sequencialmente.
 O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Pode ser feito com base nos resultados da avaliação de desempenho, na análise dos
objetivos da organização e na análise dos requisitos dos cargos.
 A ELABORAÇÃO DE UM PROGRAMA QUE ATENDA A ESTAS

NECESSIDADES
Deve definir os objetivos concretos e mensuráveis que se deseja alcançar. Nesta

fase, ainda, são especificados o conteúdo e os métodos do treinamento e as
pessoas que serão treinadas. Por fim, a elaboração do programa de treinamento
exige um cronograma e um orçamento.
 A IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA
Nesta etapa, é necessário um acompanhamento que aponte possíveis falhas no

processo e permita a sua correção.
 A AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
O treinamento deve ser cuidadosamente avaliado na sua eficácia por meio da
comparação dos objetivos que se desejava alcançar com os resultados realmente
obtidos.

7
O resultado positivo de uma empresa no mercado não depende somente de ter um bom
produto, desenvolver uma boa estratégia de marketing, contar com pessoas eficientes e
eficazes, cheias de motivação para o trabalho e ter um excelente sistema de operações.
Todos estes importantes itens cairão por terra se não houver uma administração
consistente e segura dos recursos financeiros.
A solidez de uma empresa quanto à sua situação econômico-financeira permitirá que a

mesma tenha sustentabilidade, significando a sua permanência no mercado, com bons
resultados para todos os seus participantes: lucratividade para os donos ou acionistas,
compensatória política salarial para seus colaboradores, pagamentos justos e no prazo
acordado com seus fornecedores, bem como bom preço de venda para seus clientes.
Fundamentos de administração financeira
A área de administração financeira de uma organização trabalha com um recurso

indispensável para seu funcionamento: o dinheiro.
Mas afinal o que é administração financeira?
Serão apresentadas as funções típicas do administrador financeiro no contexto

empresarial:
ANÁLISE, PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO:
É a atividade de coordenar, monitorar e avaliar todas as ações e fluxos financeiros

da organização através de orçamentos e relatórios financeiros. Esta atividade
também participa ativamente das decisões estratégicas com vistas a definir uma boa
rentabilidade para os investimentos feitos pela empresa.
TOMADA DE DECISÕES DE INVESTIMENTO:

É o conjunto de decisões que definem a melhor estrutura de ativos da empresa,
analisando, avaliando e buscando estabelecer uma relação equilibrada entre o risco
e o retorno dos investimentos.

Áreas Funcionais da Administração: Finanças
1
TOMADA DE DECISÕES DE FINANCIAMENTO:
Diz respeito à tomada de decisões que definem o conjunto das fontes de recursos
financeiros da organização, procurando estabelecer uma estrutura equilibrada em
termos de liquidez, custo e risco financeiro.
Tem liquidez
Está relacionado
No caso de um
financeira a
aos juros a serem financiamento, o
empresa que possui
dinheiro em conta pagos pela risco financeiro a
corrente ou outros obtenção de ser considerado é a
ativos que possam financiamento possibilidade da
ser rápida e oriundo de empresa conseguir
facilmente
instituições ou não honrar os
convertidos em
financeiras
moeda circulante. pagamentos do
públicas ou
capital tomada
privadas.
como empréstimo.
Seja qual for o tipo de atividade operacional da organização, os gestores financeiros são,
fundamentalmente, as pessoas que tomam as decisões sobre a aplicação de recursos
(investimento) e a obtenção de recursos (financiamento).

2
Saiba Mais
Vale registrar que o objetivo econômico para moderna administração financeira é

maximizar o valor do empreendimento e não maximizar o lucro, já que é um critério
contábil e de curto prazo.
A FUNÇÃO FINANCEIRA NA ORGANIZAÇÃO
Todas as áreas funcionais e todos os membros da organização têm a necessidade de

interagir com a área de finanças para a execução das suas atividades.
Cabe à área de administração financeira gerir o fluxo de recursos financeiros, que são
indispensáveis para o desempenho de qualquer atividade organizacional. Mesmo se
fazendo presente em todas as atividades, o porte e a relevância da função financeira na
organização dependerão do tamanho da empresa.

3
ATENÇÃO
Esse administrador financeiro tem como atribuições a formulação de uma estratégia

financeira para a organização, a representação da empresa perante órgãos públicos e
instituições financeiras e a direção das áreas e das pessoas que executem tarefas ligadas
à administração dos recursos financeiros do empreendimento.
A estrutura da área de administração financeira em uma organização de grande porte

geralmente inclui três departamentos subordinados ao administrador financeiro. São eles:
CONTROLADORIA
A Controladoria tem como função supervisionar as atividades de contabilidade e auditoria

da organização. Esta atividade cuida da preparação de relatórios gerenciais internos, de
demonstrações financeiras e da administração de assuntos fiscais.
TESOURARIA
A Tesouraria é o departamento cuja responsabilidade é gerir as atividades financeiras que

se relacionam ao capital de giro, como a administração de caixa e bancos, crédito e
cobrança de dívidas de fornecedores, pagamento dos compromissos da organização e
outras atividades similares.
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
O Departamento de Planejamento Financeiro tem como atribuição analisar e avaliar as

fontes de financiamento, bem como analisar e avaliar os projetos de investimentos de
modo que possa manter o equilíbrio financeiro do negócio e o alcance de suas metas.
SAIBA MAIS
Os vários departamentos da área de administração financeira de uma organização
executam atividades diferentes, mas sempre interdependentes. A principal atividade da
controladoria é coletar, tratar e controlar a informação gerencial. O Departamento de
Planejamento Financeiro usa essas informações como base para dar suporte às decisões
de financiamento ou de investimento de longo prazo. A tesouraria exerce um conjunto de
atividades operacionais ligadas à administração financeira de curto prazo que permitem o
bom funcionamento das rotinas financeiras da organização.

4
Decisões de investimento
Uma das decisões mais importantes de um administrador financeiro está relacionada ao
investimento de capital.
Por ser uma das maneiras principais para a alavancagem da expansão das organizações,
as decisões de investimento devem ser previstas como parte da estratégia empresarial. A
atividade de investir significa um desembolso de recursos financeiros na aquisição de
ativos permanentes, tendo por objetivo o alcance de benefícios econômicos futuros.
As decisões de investimento são muito importantes porque acabam por definir o rumo
estratégico da organização e os impactos positivos ou negativos se farão sentir por muitos
anos.
5
ATENÇÃO
Portanto, visto a importância dessas decisões, é preciso um processo embasado e seguro
para chegar-se à decisão sobre quanto, quando e onde investir. Chamamos a esse
processo de orçamento de capital ou investimento de capital.
Decisões de financiamento
A atividade de financiamento tem por finalidade a captação de
recursos. A política de financiamento de uma organização
baseia-se na escolha da composição mais favorável de
recursos que serão usados para financiar suas operações. Ou
seja, consiste na definição da estrutura financeira que mais se
adequa ao negócio. Ela envolve a definição dos recursos mais
apropriados às necessidades da organização, considerando-
se:
Observe como é feita a classificação dos recursos:

6
POLÍTICA DE DIVIDENDOS
POLÍTICA DE DIVIDENDOS – FINANCIAMENTOS
A política de dividendos se relaciona diretamente com as decisões de financiamento, já

que a distribuição de lucro entre os sócios retira do negócio recursos financeiros que
poderiam ser aplicados para financiar a expansão de suas atividades. Dessa forma,
quanto menos lucro a empresa distribuir, melhor para seu futuro, pois diminui a
necessidade de buscar recursos em fontes financeiras externas para financiar sua
expansão. Entretanto, a decisão de não distribuir o lucro impede os acionistas de
receberem a remuneração sobre o investimento feito. Essas duas forças exercem
pressões antagônicas sobre o administrador financeiro e tornam a decisão de distribuir ou
reter lucro um grande dilema para esses profissionais.
Dessa forma, quanto menos lucro a empresa distribuir, melhor para seu futuro, pois
diminui a necessidade de buscar recursos em fontes financeiras externas para financiar
sua expansão.
SAIBA MAIS
Entretanto, a decisão de não distribuir o lucro impede aos acionistas de receberem a

remuneração sobre o investimento feito. Essas duas forças exercem pressões
antagônicas sobre o administrador financeiro e tornam a decisão de distribuir ou reter
lucro um grande dilema para estes profissionais.
Diagnóstico financeiro da empresa
O diagnóstico financeiro da empresa é feito por meio da análise do desempenho e do

comportamento histórico da situação econômico-financeiro, com base nas
demonstrações.
Conheça sobre o âmbito empresarial: interno e externo.
ÂMBITO EMPRESARIAL INTERNO

No âmbito empresarial interno, a análise financeira tem a finalidade de avaliar o impacto e
as consequências das decisões financeiras da organização. Busca também auxiliar os
administradores financeiros na concepção, avaliação e controle das estratégias do negócio.
ÂMBITO EMPRESARIAL EXTERNO

No âmbito empresarial externo, a análise financeira permite que os diferentes stakeholders,
ou partes interessadas, tomem decisões. Estas decisões podem ser relacionadas à
maximização do retorno sobre o capital investido: os investidores efetuam avaliações
financeiras das empresas para melhor gerir suas carteiras de títulos. Por outro lado, estas
decisões baseadas na análise financeira podem ter como objetivo a redução de riscos: os
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fornecedores e as instituições financeiras avaliam a capacidade que a empresa possui de
pagar suas dívidas.
De maneira abrangente, o diagnóstico financeiro da empresa deve incluir no mínimo a
análise de três períodos subsequentes e buscar uma comparação entre o desempenho da
empresa com o desempenho de outras do mesmo ramo de atividade, preferencialmente
empresas do mesmo porte.
SAIBA MAIS
Uma das formas mais populares e tradicionais de se proceder ao diagnóstico financeiro é
aquela que toma como base de cálculo e de interpretação da realidade um conjunto de
indicadores ou índices financeiros.
O diagnóstico financeiro deve ter como principal alvo a avaliação de alguns itens
fundamentais:
 A capacidade da organização para gerar resultados de forma a remunerar os investidores,

que vem a ser uma prova de sua rentabilidade;
 A capacidade da organização para honrar seus compromissos, prova de seu equilíbrio
financeiro;
 A eficiência da organização na administração de suas atividades operacionais.

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Administração e seus fundamentos

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