Curso 3 Teoria de La Organizacion

CONSEJO INTERSECTORIAL DE LA EDUCACIÓN PERUANA
SEGUNDA ESPECIALIDAD EN
INVESTIGACION Y GESTION EDUCATIVA
Módulo
GESTION DE DISEÑOS
ORGANIZACIONALES
Gestión de los Diseños Organizacionales
Presentación
En cumplimiento de su misión y de sus funciones, el Consejo Intersectorial para la

Educación peruana (CIEP), en conjunto con la Universidad nacional de tumbes, ha
realizado diversas acciones que permitan a los profesionales no solamente enfrentar los
retos del desarrollo científico, técnico y tecnológico sino hacer del conocimiento y de la
cultura, ejes de calidad y desarrollo. Esto implica necesariamente fomentar procesos de
formación que además de articular y hacer coherentes los campos de conocimiento y sus
campos específicos de prácticas, contribuyan a identificar problemas en diversos
contextos y a encontrar o crear soluciones a partir de procesos de reflexión.
La realidad del Perú y la importancia que tiene el sector educativo en la vida económica y
social del país, el avance tecnológico y procedimental de las diferentes profesiones a fines
al sector educativo y la creciente demanda por servicios educativos, han generado que el
CIEP promoviera la creación de segundas especialidades en los diferentes ámbitos de la
2 educación, estos Especializaciones tienen la importante misión de hacer llegar a los
especialistas en educación la temática pertinente y las técnicas necesarias para el
excelente desarrollo de su especialidad en el campo educativo.
Las especializaciones tienen la finalidad de darle al especialista educativo la capacidad y

formación necesarios para el desarrollo de su profesión, además de complementar su
carrera y a manera de mejora continua las especializaciones desarrolladas por el CIEP son
una antesala de progreso no solo individual, si no también colectivo de todos y cada uno
de los educandos que componen el sector educativo de nuestro país.
Dada la pertinencia y vigencia de esta serie y aprovechando el desarrollo de las

tecnologías de información y comunicación que nos permite una socialización más amplia
y ágil de sus contenidos y con la expectativa que esta estrategia de aprendizaje sea
aprovechada por un mayor número de profesores y estudiantes de las instituciones de
educación superior del país, esperamos que esta segunda especialidad sea de satisfacción
para todos los participantes.
Presidencia de CIEP
Universidad Nacional de Tumbes

Segunda Especialidad en Investigación y Gestión Educativa
Índice
Presentación ...................................................................................................... 2
Índice ................................................................................................................. 3
Introducción ...................................................................................................... 6
MARCO CONCEPTUAL
ESTRUCTURA Y DISEÑO ESTRUCTURAL ........................................................ 8
1. Concepto de organización ............................................................................................. 8
2. Importancia de las organizaciones ............................................................................ 8
3. Características de la organización.............................................................................. 9
3
4. Naturaleza De La Organización ................................................................................... 9
5. La organización como sistema .................................................................................. 10
5.1. Los sistemas............................................................................................................. 10
5.2. Subsistemas ............................................................................................................. 11
5.3. Clasificación de los sistemas.............................................................................. 13
5.3.1. En cuanto a su constitución ....................................................................... 13
5.3.2. En cuanto a su naturaleza ........................................................................... 14
5.4. Jerarquía de los sistemas .................................................................................... 15
6. Principios De La Organización .................................................................................. 16
7. Tipos de organizaciones ............................................................................................. 19
8. Etapas de la organización ........................................................................................... 23
9. Unidades De Línea Y De Staff ..................................................................................... 23
10. Departamentalización ............................................................................................. 25
10.1. Otros Tipos De Departamentalización ....................................................... 32
11. Organigramas ............................................................................................................. 35
11.1. Objeto Del Organigrama ................................................................................. 38

11.2. Finalidad Del Organigrama ............................................................................ 39

11.3. Funciones ............................................................................................................. 39
11.4. Ventajas De Los Organigramas ..................................................................... 40
11.5. Desventajas De Los Organigramas .............................................................. 41
11.6. Limitaciones De Los Organigramas............................................................. 41
11.7. Contenido ............................................................................................................. 42
11.8. Requisitos ............................................................................................................. 42
11.9. Criterios Fundamentales Para La Preparación De Organigramas ... 43
11.10. Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en Un
organigrama ........................................................................................................................ 46
11.11. Clasificación De Los Organigramas ............................................................. 47
11.12. Proceso Para La Elaboración De Los Organigramas ............................. 51
11.13. Diseño De Organigramas: Figuras Usadas En Los Organigramas ..... 54
11.14. Procedimiento para la elaboración y/o actualización de
4 Organigramas ..................................................................................................................... 62
11.15. Criterios generales para la elaboración de organigramas en el
sector público ..................................................................................................................... 64
sector privado ..................................................................................................................... 66
11.17. Control Jerárquico ............................................................................................. 70
11.18. Poder Jerárquico................................................................................................ 70
12. Estructura y Diseño de la estructura organizacional ................................... 72
12.1. La estructura ....................................................................................................... 72
12.1.1. Estructura formal .......................................................................................... 73
12.1.2. Estructura informal ...................................................................................... 74
12.2. El Diseño ............................................................................................................... 75
12.2.1. Elementos básicos del diseño.................................................................... 77
12.3. Relación entre Diseño Organizacional y Eficiencia ............................... 78
12.4. Fundamentos del diseño: coordinación y división del trabajo. ........ 79

12.5. Parámetros de diseño: concepto e importancia. Grupos: para el

diseño de posiciones individuales, de la superestructura, de los
encadenamientos laterales, del sistema de toma de decisiones. ..................... 83
Autoevaluación ............................................................................................. 102
Bibliografía ................................................................................................... 103
Material Complementario ............................................................................. 103

Introducción
El creciente interés por las organizaciones hace hincapié en las diferentes procesos
que dentro de ellas ocurren, una de las variables de estudio más importante dentro de
la organización es el estudio de la estructura y el diseño organizacional.
La estructura organizacional Está conformada por las partes que integran a la

organización y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades,
relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y
procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignación de recursos, y todo
aquello que está previamente definido de alguna manera.
La estructura es El esqueleto es sostén o soporte, pero los órganos de un animal

cumplen funciones indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sería el
equivalente a los procesos productivos o administrativos. Ante cambios en las
situaciones internas o ambientales tanto un animal, como las organizaciones adaptan
6
su estructura y funcionamiento para sobrevivir, o para aprovechar coyunturas
favorables. Para que una administración sea eficiente requiere que su estructura esté
equilibrada internamente y adaptada al ambiente para lograr objetivos, facilitando la
realización de las operaciones conducentes a ello.
El diseño organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones donde los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias. El diseño
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior
de la organización y hacia el exterior de su organización
Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de

múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el poder y los
comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño organizacional
representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas
ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas.
Estos dos temas son de vital importancia para entender los procesos que ocurren
dentro de las instituciones educativas, entendidas estas, como organizaciones
complejas e interrelacionadoras de personas.

MARCO CONCEPTUAL
7
dibujo
ESTRUCTURA Y DISEÑO ESTRUCTURAL
La teoría organizacional estudia las estructuras organizacionales y su diseño.

Comprende el análisis comparativo entre la teoría clásica, la escuela
estructuralista, el enfoque de sistemas y el de contingencias; en otras palabras, se
encarga del estudio comparativo de todas las corrientes que se relacionan con la
administración: es la descripción y explicación de la naturaleza, tipología,
estructura, procesos y funciones de las entidades.
1. Concepto de organización
Una organización es una colectividad de personas, trabajadores y empleados,

ligados por determinadas relaciones socioeconómicas condicionadas por el modo
de producción imperante en una sociedad concreta.
8
Además, la organización puede identificarse como un grupo de individuos que
poseen objetivos comunes (por ejemplo, Iglesia, familia, gobierno, escuelas,
ejército). Asimismo, es un sistema incluido en otro más amplio: la sociedad con la
que interactúa. También es un sistema social integrado por personas y grupos de
trabajo que responden a una determinada estructura –dentro de un contexto al
que controlan parcialmente–, desarrollan actividades y aplican recursos
encaminados a ciertos valores comunes.
2. Importancia de las organizaciones
La administración tiene una extensa gama de aplicaciones y beneficios, que

influyen directamente en las organizaciones y en su relación con el entorno. Por
eso, es un medio extraordinario que incide positivamente en el desarrollo de la
sociedad, en la organización misma y en cada individuo que la conforma. la
importancia de las organizaciones radica en que éstas:

3. Características de la organización
 Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes

organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e
integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta. En las
organizaciones pequeñas las actividades las realizan interactuando
directamente con los colaboradores.
 Anonimato. Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar

en cuenta quién lo ejecuta.
 Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicación que existe

en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones
tienden a formar subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, 9
manteniendo una acción personalizada dentro de ellas.
 Estructura organizacional no formal. Configuran una organización informal

cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales.
 Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. Pretende

distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las
cuales necesitan un sistema extraformal de interdependencia Autoridad-
Capacidad para mantener el orden.
 Tamaño. Va a depender del número de participantes y dependencias.
4. Naturaleza De La Organización
La palabra organización tiene tres acepciones:
 La primera, etimológicamente, proviene del griego “organon” que significa
instrumento.

 La segunda, se refiere a la organización como una entidad o grupo social.

 La tercera, tiene que ver con la organización como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que

solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los
recursos que forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a
alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar medidas a utilizar
para lograr lo que se desea alcanzar, y de esto se encarga la etapa de
organización.
5. La organización como sistema
La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado

cambios sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las
10
ciencias de la administración y la conducta han enriquecido la teoría tradicional.
Estos esfuerzos de investigación y conceptuación a veces han llevado a
descubrimientos divergentes. Sin embargo, hay un enfoque que puede servir
como base para lograr la convergencia, el de sistemas o escuela de sistemas, que
facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido
usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales como marco de referencia
para la integración de la teoría organizacional moderna, que surge como
consecuencia de la crisis de las corrientes clásica y de las relaciones humanas, y
cuyo principio básico dice: “Todos los fenómenos que ocurren en lo amplio del
universo o en las organizaciones están relacionados en alguna forma, por lo que
cualquier examen del estado actual y la dirección futura que siga la teoría de la
administración debería tomar necesariamente en cuenta el concepto de sistema”1.
5.1. Los sistemas

Es un conjunto de reglas o principios ordenadamente relacionados: concurren a un
mismo fin o constituyen un cierto modo de unidad. Las partes que componen al

sistema no se refieren al campo físico (objetos), sino al funcional; por eso, son
funciones básicas realizadas por el sistema: entradas, procesos y salidas.
 Entradas. Ingresos del sistema, que pueden ser recursos materiales,

humanos o información. Constituyen la fuerza de arranque que suministra los
requerimientos operativos al sistema.
 Proceso. Transforma una entrada en salida. Puede ser una máquina, un

individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada por un
miembro de la organización, etcétera.
 Salidas. Son los resultados que se obtienen de procesar las entradas, y al

igual que éstas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información.
Las salidas son el resultado del funcionamiento del sistema o, 11
alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema.
5.2. Subsistemas
En la definición de sistema citada se hace referencia a los subsistemas que lo

componen, cuando se indica que éste se forma de partes que integran un todo.
Tales partes pueden ser a la vez sistemas (en este caso serían subsistemas del
sistema de definición), ya que conforman un todo en sí mismos, pero en un rango
inferior al del sistema que integran. Los subsistemas constituyen un sistema de
rango mayor, denominado macrosistema.
Por lo anterior, a las organizaciones se les considera sistemas. Una organización
es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio, la sociedad, con la que
interactúa. También puede ser definida como un sistema social integrado por
individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura dentro
de un contexto al que controlan parcialmente, y desarrollan actividades aplicando
recursos en la consecución de ciertos valores comunes. Además, una

organización es un sistema abierto debido a que está en interacción y equilibrio

constantes con el medio ambiente que la rodea. Pero para sobrevivir, es necesario
que siga un proceso continuo de flujo de entrada, transformación y salida.
Los componentes o subsistemas que conforman a la organización se definen a
continuación.
 Subsistema, objetivos y valores. Conjunto de metas y misión que persigue

la organización para satisfacer las demandas que le impone el medio
ambiente externo. También incluye metas y valores de los miembros de la
organización
 Subsistema técnico. Conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas

(técnicas para la transformación de insumos en productos, instalaciones y
tecnología). Este subsistema va cambiando de acuerdo con la especialización
12
de conocimientos y habilidades requeridos.
 Subsistema estructural. Es la forma como se organizan y estructuran las

tareas.
Está relacionado con la autoridad y la comunicación. La estructura de la

organización está determinada por su constitución, puestos jerárquicos y
procedimientos; y el subsistema funciona como un puente –que a veces rebasa la
estructura formal– entre lo técnico y lo psicosocial, en constante interacción.
 Subsistema personal. Está compuesto por individuos y grupos en

interacción.
Implica la conducta individual, motivación, relaciones del estatus y dinámica de
los grupos. Incluye recursos humanos, actitudes, liderazgo, comunicación y
relaciones interpersonales.

 Subsistema administrativo. Relaciona la organización con su medio y

establece objetivos. Desarrolla planes de integración, estrategias y operación,
mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de
control.
Comprende la fijación de objetivos, planeación, integración, organización,
instrumentación y control.
Para que la organización opere de forma eficiente, es necesario que los
subsistemas interactúen entre sí, como se muestra en la figura siguiente:
13
5.3. Clasificación de los sistemas
Hay variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de

acuerdo con ciertas características básicas.
5.3.1. En cuanto a su constitución
 Físicos o concretos. Cuando están compuestos por equipos, maquinaria,

objetos y cosas reales. Pueden ser descritos en términos cuantitativos de
desempeño, es decir, cuando por lo menos dos de sus elementos son objetos
(por ejemplo, una silla).

 Abstractos. Cuando están constituidos por conceptos, planes, hipótesis e

ideas.
Aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que muchas veces existen
sólo en el pensamiento de las personas. Es el caso de una escuela con sus
salones de clase, pupitres, tableros, iluminación, etcétera, (sistema físico),
para desarrollar un programa de educación (sistema abstracto); o un centro de
procesamiento de datos, en donde el equipo y los circuitos procesan
programas de instrucciones a la computadora (por ejemplo, un idioma o un
sistema numérico).
5.3.2. En cuanto a su naturaleza
 Cerrados. No presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea:

14
son herméticos a cualquier influencia ambiental. Además, algunos autores han
dado el nombre de cerrados a aquellos sistemas cuyo comportamiento es
totalmente programado y que operan con muy pequeño intercambio de
materia y energía con el medio ambiente. El término también es utilizado para
distinguir sistemas completamente estructurados, donde los elementos y
relaciones se combinan de manera peculiar y rígida, produciendo una salida
invariable, como los sistemas mecánicos o las máquinas (es el caso de una
estufa, que sólo recibe gas para funcionar).
 Abiertos. Presentan relaciones de intercambio de materia y energía con el

ambiente, a través de entradas y salidas. Son eminentemente adaptativos:
para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del
medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente, y la
calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del
sistema se organiza. El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a
diversos niveles de enfoque: del individuo, grupo, organización y sociedad.

Según Sergio Hernández y Rodríguez, los sistemas se clasifican de acuerdo

con:
a) Interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados.
b) Composición material y objetiva: abstractos y concretos.
c) Capacidad de respuesta: pasivos, activos y reactivos.
d) Movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos.
e) Predeterminación de su funcionamiento: determinísticos y dependientes.
f) Grado de dependencia: independientes y dependientes
5.4. Jerarquía de los sistemas
Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo, Kenneth Boulding –quien
escribió un artículo sobre la teoría general de sistemas– contribuye al avance del
pensamiento científico, pues proporciona una clasificación útil de los sistemas, 15
donde establece los siguientes niveles jerárquicos:
Primero Estructura estática. Se le puede llamar nivel de los

marcos de
referencia
Segundo Sistema dinámico simple. Considera movimientos
necesarios y
predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo.
Tercero Mecanismo de control o sistema cibernético. El sistema
se
autorregula para mantener su equilibrio.
Cuarto Sistema abierto o autoestructurado. En este nivel se
comienza
a diferenciar la vida, por lo que puede considerarse nivel
de

célula.
Quinto Genético-social. Está caracterizado por las plantas.

Sexto Sistema animal. Se distingue por su creciente movilidad,
comportamiento teleológico y autoconciencia.
Séptimo Sistema humano. Es el nivel del ser individual,
considerado
como un sistema con conciencia y habilidad para utilizar
el
lenguaje y los símbolos.
octavo Sistema social o de organizaciones humanas. Constituye
el
siguiente nivel y comprende el contenido y significado de
mensajes, naturaleza y dimensiones del sistema de
16
valores,
trascripción de imágenes en registros históricos, sutiles
simbolizaciones artísticas, música, poesía, y una
compleja
gama de emociones humanas.
Noveno Sistemas trascendentales. Completan los niveles de
clasificación; son los últimos y absolutos, ineludibles y
desconocidos, que también presentan estructuras
sistemáticas
e interrelaciones.
6. Principios De La Organización
Hay principios que dan la pauta para establecer una organización racional.

 Del objetivo. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas
en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de
la empresa.
Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para
alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios
en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
 Especialización. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe

limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El
trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades
claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más especifico y menor sea
el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.
 Jerarquía. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de 17

autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes,
en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e
ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este
principio establece que la organización es una jerarquía.
 Paridad de autoridad y responsabilidad. Esto se refiere a que a cada grado

de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable
de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder
realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado,
sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.
 Unidad de mando. Este principio establece que, al determinar un centro de

autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los
subordinados no deberán reportar a más de un superior porque si el empleado

recibe órdenes de más de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión,

ineficiencia y fuga de responsabilidad.
 Difusión. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que
cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a
disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con
dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no
debe hacerse con demasiado detalle.
 Amplitud o tramo de control. Debe haber un límite en cuanto al número de

subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda
realizar sus funciones con eficiencia. LyndallUrwick dice que un gerente no
debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, con el fin
de asegurar que no esté sobrecargado y pueda, en determinado momento,
18
atender funciones de mayor importancia.
 De la coordinación. Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades

de una organización. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en
todas las funciones
 Continuidad. La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse

constantemente.
Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo,
comunicación, planeación y control.
 Autoridad. Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer

algo.
Potestad que se otorga a alguien que tiene:
- Conocimientos pertinentes para desempeñar el cargo específico.
- Práctica en el desempeño de las actividades que demandan el cargo.

- Es un referente en su cargo, su unidad o en la organización (es un

colaborador ejemplar).
- Sabe reconocer y premiar los resultados, tanto del como de sus
colaboradores.
- Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de él y de sus
colaboradores.
 Cuando la carga laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas

competentes para desempeñar dichos cargos, es decir delegar autoridad a
personas que tienen la ventaja diferencial pertinente al cargo.
 Responsabilidad. Es la obligación que alguien tiene de dar cuenta de la

autoridad otorgada a alguien, que puede ser uno mismo, por ejemplo en
empresas unipersonales o del director del centro educativo, y de someterse a 19
las consecuencias, que pueden ser:
- Beneficios o perjuicios.
- Ventajas o desventajas.
- Méritos o deméritos.
La responsabilidad no se delega, es proporcional al grado de autoridad, a mayor

nivel jerárquico en la organización mayor responsabilidad y así sucesivamente. Es
la virtud o disposición habitual de asumir las consecuencias de las propias
decisiones, respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la capacidad
de dar respuesta de los propios actos.
7. Tipos de organizaciones
 Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas

empresas.

 Ventajas
- Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución.

- No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
- La disciplina es fácil de mantener.
 Desventajas
- Es rígida e inflexible.
- La organización depende de hombres clave, provocando trastornos.
- No fomenta la especialización.
- Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección,
solamente son operativos.
20
 Funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de
manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor
número de funciones.
 Ventajas
- Mayor especialización.
- Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
- La división del trabajo es planeada.
- El trabajo manual se separa del intelectual.
- Disminuye la presión sobre un solo jefe.
 Desventajas
- Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.

- Se viola el principio de unidad de mando.

- Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.
 Lineo- funcional. Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando

las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la
organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo
jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función.
Este tipo de organización es el más utilizado en la actualidad.
 Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance

de la tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información
experta y de asesoría a los departamentos de línea.
 Ventajas
21
- Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de
resolver los problemas de dirección.
- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la
especialización Staff.
 Desventajas
- Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de

la asesoría.
 Comités. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas

que se reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden;
se da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos,
ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc.
 Ventajas

- Las soluciones son más efectivas.

- Se comparte la responsabilidad.
- Permite que las ideas se fundamenten.
- Se aprovecha al máximo la experiencia.
 Desventajas
- Las decisiones son lentas.

- Es difícil disolverlos.
- Los gerentes se desligan de la responsabilidad.
 Matricial. Matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto. Se

abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura
administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo.
22
 Ventajas
- Coordina la mejora de productos como los objetivos del

departamento.
- Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los
productos.
- Permite cambiar de una tarea a otra.
- Favorece el intercambio de experiencias.
 Desventajas
- Confusión acerca de quien depende de quién.

- Da lugar a la lucha de poder.
- Supone pérdidas de tiempo.
- Resistencia al cambio.

8. Etapas de la organización
El proceso de organización comprende una serie de etapas, muchas veces

secuenciales, pero también pueden desarrollarse de manera paralela, y consisten
en:
 División del trabajo. Es la separación y delimitación de las actividades con el

fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de
esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.
 Jerarquización. Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango,

grado o importancia.
 Departamentalización. Es la división o agrupamiento de las funciones y 23

actividades en unidades especificas con base en su similitud.
 Descripción de funciones, actividades y responsabilidades. Es la

recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades
necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.
 Coordinación. Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas

de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación
y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.
9. Unidades De Línea Y De Staff
Relación con los objetivos de la organización. Las actividades están directa e

íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman
parte, mientras que las actividades del staff están asociadas de manera
indiferente. Por ejemplo, los órganos de investigación y formación representan las

actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los

demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades
medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la
estructura línea-staff también lo cambiará.
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la
organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff
están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o
de staff.
Comité. Es un grupo de personas con autoridad de línea y staff, a las cuales se

les entrega un asunto para su estudio. Esta característica diferencia el comité de
otros órganos de la administración. Existen diferentes clases de comités los que
hacen funciones administrativas, los que realizan funciones técnicas, y los que
realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones.
24
 Formal. Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar

conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en
forma más eficiente con su trabajo, para la conservación del objetivo
primordial.
 Informal. Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los

individuos ante la organización formal. Este tipo de organización se puede
observar en cinco niveles diferentes:
- Organización informal total, considerada como un sistema de grupos
relacionados entre sí.
- Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún
aspecto particular de la política de la empresa.
- Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más
o menos íntimamente.
- Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.

- Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
10. Departamentalización
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos.

Según Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra "departamento" designa un
área bien delimitada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un
gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas. Es así
como un departamento, como el término se usa en general, puede ser la división
de primaria y secundaria, el departamento de pedagogía, la sucursal de la zona
oeste, la sección de investigación de o la unidad de contabilidad o tesorería.
En algunas organizaciones, la terminología departamental se usa en una forma
muy vaga; en otras, especialmente las grandes, una terminología más estricta
indica relaciones jerárquicas. Por lo tanto, un vicepresidente puede encabezar una 25
división; un director, un departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una
sección.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del número de
subordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño de las
organizaciones si no fuera por la técnica de la departamentalización. El
agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar
las organizaciones (al menos en teoría) en un grado indeterminado. Sin embargo,
los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos usados para
agrupar las actividades.
Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de
departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las
situaciones. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los
gerentes crean que producirá los mejores resultados para ellos en su caso.
En tal sentido, cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de
clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos
en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas

organizacionales es lo que Robbins (1996, p.345), denomina

"departamentalización". En este propósito, los autores clásicos argumentaban que
las actividades de la organización deberían ser especializadas y agruparse en
departamentos. La división del trabajo crea especialistas que necesitan
coordinación.
Esta coordinación se facilita colocando juntos en departamentos a los
especialistas bajo la dirección de un gerente. La creación de estos departamentos
generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempeñan, el
producto o servicio que se elabora, los clientes a los que se sirve, el área
geográfica o territorio que se cubre, o por proceso de servicio - cliente, los cuales
se detallarán seguidamente.
 Departamentalización por función. Fue promovida por los autores clásicos,

haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento
26
que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y
a las metas de las unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la
organización se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar
distintas terminologías, la mayor parte de las organizaciones tienen tres
funciones básicas: producción/servicios, ventas y finanzas. La producción se
refiere a la creación real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A
la distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente
como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organización, ya sea
industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera necesaria
para cumplir con sus actividades. La siguiente figura, ilustra una organización
común con una departamentalización funcional:

 Departamentalización por producto/servicio. Por lo general, las

organizaciones que adoptan esta forma, anteriormente estaban organizadas
funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades necesarias para
producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un
solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la
departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un 27
producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. También
facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto.
Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles
experimentar un amplio campo de actividades funcionales.
Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos
resultan demasiado competitivos en detrimento de la organización. Un
segundo defecto potencial, es la duplicación de facilidades y equipo puede ser
necesario. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las
ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la
línea de servicios, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y
conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad de
servicios, mejora la coordinación de las actividades funcionales, coloca la
responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un
terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales. Sin
embargo, también señalan como desventajas que este tipo de organización
requiere más personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer

más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta

cada vez más problemas de control de la alta gerencia. En la siguiente figura,
se representa una organización con una departamentalización por producto:
 Departamentalización por territorio o geográfica. Es especialmente

atractiva para instituciones de gran escala u otras cuyas actividades estén
28
dispersadas física o geográficamente. Se usa con más frecuencia en ventas y
en servicios; no se usa en finanzas, porque usualmente está concentrada en
las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este método cuando
emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas, como en el
montaje de automóviles, detallistas y mayoristas en cadena y organizaciones
descentralizadas. También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de
organización para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea.
Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalización, Mercado
(1990 p. 301), señala entre sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse
ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las
personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser
menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de la
coordinación y en el control en oficinas centrales, la creación de muchas
posiciones ejecutivas en niveles en los que la organización puede darse el lujo
de permitir que los empleados ganen experiencia.

Para representar una organización con una departamentalización territorial o

geográfica se ilustra a través de la siguiente figura:
 Departamentalización por usuario/cliente. El usuario es la clave para la

forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una
organización hace para él son administradas por un jefe de departamento. Hay
casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de 29
departamentos por clientes de los departamentos por servicios. Por ejemplo,
en los grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de
instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta
tal punto, que harán préstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un
caso claro de la departamentalización por cliente, pues el servicio es prestado
de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante común, incluso
en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de
extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p.
303), opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a
departamentalizar sobre esta base.
Para finalizar, en la siguiente figura, se representa una organización con una
departamentalización por cliente:

 Departamentalización por proceso: Es utilizada principalmente por las

organizaciones manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un
grupo de pintura, en el área de una planta, en la sección de prensa, de
perforación o de máquinas automáticas de tornillos. Se toman en cuenta los
trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar
una determinada operación.
30 Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque también se relaciona
con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. En la
departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y
conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la
de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el
material. Se representa gráficamente de la siguiente forma:
 Organización matricial. Es un enfoque organizativo que asigna especialistas

de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más
proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Según Robbins (1996 p. 350)

la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente

infringe el principio clásico de la unidad de mando. La departamentalización
funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero
paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes
que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro
de la organización.
Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno
de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los
tradicionales departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza
los elementos de departamentalización funcional de producto, de allí el
término matricial o de matriz.
¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos
jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes
de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de 31
ese equipo de proyecto.
La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se
logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del
proyecto, correspondiente a las metas de proyecto. No obstante, decisiones
como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones
anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar
de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse
regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son
comunes.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen
al implementar este tipo de departamentalización son: Está orientada a los
resultados finales, se mantiene la identificación profesional, identifica con
precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas,
estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la
organización, existe posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un

gerente eficaz en relaciones humanas. Esta organización se representa

gráficamente a través de la siguiente figura:
32 10.1. Otros Tipos De Departamentalización
Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización, otros

son posibles. La departamentalización por números simples se practica cuando el
ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores. La
organización para la competencia de ajedrez en una comunidad local podría ser
un ejemplo. La departamentalización por proceso o equipo es otra posibilidad. Sin
ser totalmente distintas de la departamentalización funcional, las actividades se
pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Un último tipo de
departamentalización por tiempo o turno, las organizaciones que trabajan las 24
horas del día se pueden departamentalizar de acuerdo al turno.
Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que la departamentalización se
practica no sólo para llevar a cabo la división del trabajo sino también para mejorar
el control y las comunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas asociadas
con los distintos tipos de departamentalización, la mayoría de las organizaciones
no usan el mismo tipo en todos sus niveles. La siguiente figura, presenta dos

mezclas distintas de departamentalización que son posibles en una organización

de ventas:
Combinación de departamentalización posibles para una organización de

ventas
33
Combinación de departamentalización posibles para una organización de

ventas
A manera de conclusión, se puede afirmar que la departamentalización no es un

fin en sí misma, sino un medio para facilitar la obtención del objetivo de la

empresa. Cada método tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de
selección envuelve una consideración de éstas y de aquellas en cada tipo de
departamentalización en los diferentes niveles de la estructura organizacional.
Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente
desea obtener.
Ante esta afirmación, señala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel primario las
razones de la departamentalización funcional son muy poderosas, pues está más
de acuerdo con las actividades de toda organización y permite la coordinación por
una persona de cada una de las funciones básicas: servicios, promoción y
finanzas, por lo que el gerente general se puede concentrar en la coordinación de
los departamentos de asesoría y servicio con las áreas funcionales sin estar
envuelto en los asuntos internos de éstas. Aún cuando los departamentos
funcionales de promoción y servicios pueden no estar en un primer nivel, la
función de finanzas sí, porque el manejo de los fondos de la compañía y su
34
contabilización deben coincidir con la administración general de la organización en
su conjunto, como una función centralizada que resuma y controle la operación de
la organización en su totalidad.
En lo que respecta a una departamentalización intermedia, este mismo autor
afirma que incluye todas las actividades agrupadas, en la estructura
organizacional, entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles
inferiores de la jerarquía administrativa. Es en la departamentalización a tales
niveles donde los ejecutivos encuentran más difícil adoptar la decisión. Aunque la
departamentalización funcional puede resultar en una agrupación de primer nivel,
en una agrupación por territorio o por clientela, el departamento de ventas puede
estar en un nivel secundario, el departamento de producción puede tener una
clasificación por producto, y el departamento de finanzas puede utilizar la
agrupación funcional derivada. Por tanto, las bases para la departamentalización
son seleccionadas no por paralelismo, sino sobre la base de la ventaja neta para
el departamento funcional ejecutivo.

En síntesis, no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores

resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. Los
gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situación a la que se
enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberían hacerse, los
empleados afectados y su personalidad, la tecnología utilizada en el
departamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y
externos de la situación. Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus
ventajas, desventajas y peligros, los gerentes deberán ser capaces de diseñar la
estructura organizacional más adecuada para sus operaciones particulares.
11. Organigramas
El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica

de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la 35
descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles
jerárquicos y canales formales de comunicación. A continuación mencionamos
otras definiciones:
 Terry. Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos

importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales
funciones, sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de
cada empleado encargado de su función respectiva.
 Melinkoff. Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la

condición de reflejar hasta donde sea posible la organización, con sus
verdaderas implicaciones y relaciones, además de sus estratos jerárquicos.
Así:
- Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de
los niveles jerárquicos superiores a los inferiores.

- Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe

especialización y correlación.
- Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del
recuadro indican "mando sobre".
- Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de
apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal).
- Las líneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan
para expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades
administrativas de la organización.
- Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha,
indican continuidad de la organización, esto quiere decir que existen más
unidades semejantes que no están expresadas dentro de la estructura.
- Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la
línea quebrada con zigzagueos.
36
 Benjamín Franklin. Un organigrama es la representación gráfica de la

estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades
administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí
los órganos que la componen.
 Guillermo Gómez Ceja. Es la gráfica que muestra la estructura orgánica

interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles
de jerarquía, y las principales funciones que desarrollan.
 Kast, Freemont y James E. Rosenzweig. Una manera característica de

describir la estructura es por medio del organigrama impreso, en el que se
especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la
organización. A menudo, el organigrama es un modelo simplificado de la
estructura. No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene

limitaciones. Muestra sólo algunas relaciones aun en el nivel de la

organización formal, y ninguna en la organización informal.
 Koontz, Harold. Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se

puede representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente
señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas
principales de autoridad.
 Munch Galindo y García Martínez. Los organigramas son representaciones

gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la
autoridad, existentes dentro de ella.
 Reyes Ponce, Agustín. Los sistemas de organización se representan en 37

forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos
también como Cartas o Gráficas de Organización.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes.
Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo,
un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de
organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de
una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus
relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada
empleado encargado de su función respectiva."
Otro concepto se expresa de esta forma: "El organigrama constituye la
expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización,
poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes
componente." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de
ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma
y en su especificación. Un autor considera que los organigramas son útiles
instrumentos de organización y nos revelan: "La división de funciones, los

niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales

formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del
departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre
otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en
cada departamento o sección de la misma".
Según el concepto de organigrama, éste muestra la estructura o los aspectos
más importantes de la organización:
- Las funciones.
- Las relaciones entre las unidades estructurales.
- Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.
- Las comunicaciones y sus vías.
- Las vías de supervisión.
- Los niveles y los estratos jerárquicos.
- Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización.
38
- Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para

relaciones públicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la
organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos,
entre otros.
11.1. Objeto Del Organigrama
El organigrama consiste en rectángulos en las que se muestran gráficamente las

unidades organizacionales, funciones departamentos o posiciones de la
organización y cómo están relacionados, mostrando el nombre del puesto y en
ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de
casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas, las cuales
indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación.

11.2. Finalidad Del Organigrama
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los

aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema
general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los
elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de
una organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y
sus funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:
 Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.
 Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos
que integran una dependencia o entidad.
 Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la
organización. 39
 Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones,
múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o
excesivos de supervisión y control.
 Representan las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus
respectivos niveles jerárquicos.
 Reflejan los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en
la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
 Muestran una representación de la división de trabajo, indicando:
- Los cargos existentes en la compañía.
- Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
- Cómo la autoridad se le asigna a los mismos.
11.3. Funciones
 Para la ciencia de la administración. Sirve de asistencia y orientación de
todas las unidades administrativas de la organización al reflejar la estructura
organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

 Para el área de organización y sistemas. Sirve para reflejar la estructura así

como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas
pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta
función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales
de organización.
 Para el área de dirección de personal. El analista de personal requiere de

este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los
planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de
apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los
sistemas de personal.
 En forma general sirve para:

40
- Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
- Comunicar la estructura organizativa.
- Reflejar los cambios organizativos.
11.4. Ventajas De Los Organigramas
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:
 Obliga a sus autores aclarar sus ideas.
 Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una
larga descripción.
 Muestra quién depende de quién.
 Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compañía, sus puntos fuertes y débiles.

 Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de

información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
 Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.
 Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a
la organización.
11.5. Desventajas De Los Organigramas
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al

usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
 Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por
fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de
información.
 No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería 41
posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes
grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de
medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones
informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo
que perdería su utilidad.
 Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más
bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos,
olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se
vuelvan obsoletos.
 Pueden ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el
status.
11.6. Limitaciones De Los Organigramas
Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo

constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos

y grupos se producen, el intentar la representación gráfica de dichas relaciones,

dinámicas y subjetivas, forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de
aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las
relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades.
Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo
y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos
órganos que componen la dependencia. Al plasmar tan solo la estructura formal
de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en
cuanto a la realidad, por lo que resulta conveniente señalar que, si lo que se
requiere realizar es un análisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de
información en instrumentos complementarios.
11.7. Contenido
42
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor,
estos son sus principales contenidos:
 Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye
generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.
 Nombre del funcionario que formuló las cartas.
 Fecha de formulación.
 Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización,
etc.)
 Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales).
11.8. Requisitos
 Precisión. En los organigramas, los órganos de la dependencia y sus

interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus
niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.

 Vigencia. Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean

constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen
inferior derecho la fecha de actualización, así como también el nombre de la
unidad responsable de su elaboración.
 Uniformidad. Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a

cualquier dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar
el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño.
11.9. Criterios Fundamentales Para La Preparación De Organigramas
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un

número excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a
los trabajadores o empleados, lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente 43
General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. Los
organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se
desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con
una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona
que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un número muy grande de
elementos de organización... Los colores, líneas gruesas, etc., los hace confusos.
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
- Títulos de descripción condensada de las actividades.
- Nombre del funcionario que formuló las cartas.
- Fecha de formulación.
- Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
- Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).
Los organigramas u organogramas serán departamentales; se usará el formato

vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se
agruparán por secciones, que serán las divisiones de la oficina.

Cada puesto se indicará con su rectángulo, que llevará adentro el nombre del
puesto. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas horizontales
paralelas, que llevarán en medio el nombre de la oficina o sección.
En la parte superior del organigrama, va el nombre de la institución seguido del
nombre del departamento y el título: organigrama; así como en el ángulo superior
derecho, la fecha de elaboración.
Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben
considerar: los datos que deben recogerse, las fuentes de información, los
métodos de recogerlos. Lo primero que debe determinarse es el tipo de
organigrama que se va a elaborar y el área de la institución que vaya a
representarse para recoger sólo la información que a ambas cosas se ajuste. Para
la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente
información:
44
 Información sobre unidades.
- El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la
institución.
- Ésta será una cifra de control.
- Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano en que
radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.
- Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas
que comprenden cada puesto.
 Información sobre relaciones. Debe precisarse con que otros órganos y qué
tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles
de la estructura administrativa.
 Información sobre funciones o labores. Para el caso de elaborar

organigramas funcionales, se requiere información sobre las funciones o

labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar
representadas en el organigrama.
¿Organización futura o actual? La elaboración de un organigrama puede

deberse a dos situaciones:
- Planeación de una organización nueva.
- Representación de una organización existente.
Planeación de la organización. En el caso de planeación de una organización

nueva, las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos
realizados.
Fuentes de información. En el caso de una organización existente, las fuentes

de información pueden ser: 45
- Los archivos de la institución.
- Los empleados y funcionarios.
- Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.
Métodos de recolección de datos

- Investigación documental (a través de leyes, reglamentos, reformas, boletines,
etc.)
- Cuestionarios escritos.
- Entrevistas con jefes y empleados.
- Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se
observa de las oficinas y talleres donde se labora)
- Nota. Lo ideal es usar una combinación de los cuatro.
Registro de datos
Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su
análisis, y su tabulación en su caso.

Análisis de datos
La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e

interpretación. Analizada, interpretada y confirmada toda la información, se está en
condiciones de proceder a la elaboración del organigrama.
46
11.10. Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en Un

organigrama
 Líneas llenas sin interrupciones son aquellas que indican autoridad formal,
relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica. Así tenemos que:

- Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales

señalan especialización y correlación.
- Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica
mando.
- Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica
relación de apoyo.
 Líneas de puntos o discontinuas son aquellas que indican relación de
coordinación y relaciones funcionales.
 Figura geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.
 Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza
medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
 Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la
estructura.
 Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen 47
un número en su interior, indica un comité en el que participan todas las
unidades señaladas con el mismo número.
11.11. Clasificación De Los Organigramas
Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de

acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su ámbito, por su
contenido y por su presentación.
 Por su naturaleza.
- Microadministrativos. Corresponden a una sola organización, pero pueden

referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.
- Macroadministrativos. Involucran a más de una organización.
- Mesoadministrativos. Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o
más organizaciones de un mismo sector.

 Por su ámbito.
- Generales. Contienen información representativa de una organización hasta

determinado nivel jerárquico, dependiendo de su magnitud y características,
por lo tanto, presentan toda la organización y sus interrelaciones; se llaman
también carta maestra.
- Específicos. Muestran en forma particular la estructura de una unidad
administrativa o área de la organización, por lo tanto, representan la
organización de un departamento o sección de una empresa.
 Por su contenido.
- Integrales. Es la representación gráfica de todas las unidades

48
administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o
dependencia.
- De puestos, plazas y unidades. Indican, para cada unidad consignada, las
necesidades en cuanto a puestos, así como el número de plazas existentes o
necesarias. También pueden incorporar los nombres de las personas que
ocupan las plazas.
- Funcionales. Incluyen en el diagrama de organización, además de las
unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen
asignadas las unidades en el siguiente gráfico:

49

 Por su presentación.
- Verticales. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del

titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles jerárquicos
en forma escalonada.
Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual se
recomienda su uso en los manuales de organización.
- Horizontales. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al
titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma
análoga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por
líneas se disponen horizontalmente.
- Mixtos. La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con
el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su
utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en
50
la base.
- De bloque. Parten del diseño vertical e integran un número mayor de
unidades en espacios más reducidos, al desagregar en conjunto varias
unidades administrativas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados
para el gráfico.

51
11.12. Proceso Para La Elaboración De Los Organigramas
Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la

elaboración de los organigramas:

 Autorización y apoyo de los niveles superiores. La unidad encargada de

elaborar los organigramas, podrá intervenir por propia iniciativa, a petición de
parte o por órdenes superiores; sin embargo, la autorización que debe
obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este
procedimiento. La autorización traduce también el apoyo con que debe contar
la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño del
organigrama.
Por otra parte, es importante señalar que cuando los titulares de las
dependencias y/o entidades, propongan modificaciones en su organigrama,
como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgánica,
derivada esta de exigencias sociales y a objetivos contemplados en el Plan
Estatal de Desarrollo; se hará necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica
y al Reglamento Interior, con el fin de que exista congruencia entre su
52
estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la
dependencia en cuestión.
Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del Poder
Ejecutivo, en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le
confiere a la Secretaría de la Contraloría General del Estado.
 Acopio de la información. Deberá especificarse la información básica que se

requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio, identificando
sus fuentes
 Información básica. Los datos que se han de reunir están en función directa
de las áreas que se desea representar, así como del contenido específico del
organigrama. Determinando lo anterior, se realizará el acopio de la
información correspondiente a:
- Los órganos que integran dicha(s) área(s).
- El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.

- Las relaciones que guardan entre ellos.

- La naturaleza de estas relaciones.
- Las funciones que realizan y, en su caso,
- Los puestos y el número de plazas que los integran.
 Fuentes de información. Para elaborar el organigrama de una dependencia o

entidad, se tendrán como principales fuentes:
- Los archivos y centros de documentación que concentren la información
requerida (leyes, reglamentos, manuales administrativos, etc.)
- Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio.
 Métodos de Recolección. A continuación se señalan los principales métodos

para reunir la información básica ya descrita:
- Investigación documental. La investigación proveniente de este método, 53
es producto de la consulta bibliográfica y en el caso particular que nos
ocupa, las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y
reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o
Entidad, el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual, que
establece el compromiso de metas y programas a cumplir, así como los
manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y
procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio, etc.
- Investigación de campo. Se lleva a cabo mediante la entrevista con

funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación,
aplicando cuestionarios, o bien, celebrando con ellos entrevistas que
permitan obtener la información requerida. La investigación de campo,
permite también verificar la información documental o complementaria con
datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades.

 Clasificación y registro de la información. Este paso es de vital importancia

ya que es la instancia en la que organiza, clasifica y selecciona la información
recopilada, de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha
observación adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán
elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro.
 Análisis de la Información. La información que ha sido recopilada,

clasificada y registrada, deberá someterse a un análisis para detectar, entre
otros aspectos, posibles lagunas y contradicciones en la misma. Antes de dar
una interpretación personal aclaratoria, deberá buscarse la confirmación de los
datos que así lo requieran, por parte de los responsables de las áreas
sometidas a estudio. Una vez que la información haya sido analizada,
interpretada y confirmada, se procederá al diseño del organigrama.
54
 Diseño del organigrama. Los elementos gráficos que se utilizan para
representar a las unidades que componen la estructura orgánica, así como las
relaciones existentes entre ellos, son:
- Figuras para representar los órganos.
- Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos.
- El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de
conexión, ya que representan las relaciones entre los órganos y la
naturaleza de éstas. En el siguiente apartado, se señalan algunas de las
principales reglas para el diseño de los organigramas, debiéndose tener
siempre en cuenta que no existen normas rígidas, puesto que el propósito,
el contenido y el ámbito de cada organigrama, influyen de manera
significativa en la representación gráfica.
11.13. Diseño De Organigramas: Figuras Usadas En Los Organigramas

Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por
líneas.

Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos que

representan personas, puestos u otras unidades, los que están colocados y
conectados por líneas, las cuáles indican la cadena de mando (la jerarquía de los
empleados); de tal manera pueden expresar grados de autoridad y
responsabilidad y clase de la relación que los liga. Los organigramas funcionales
incluyen, además, un texto que expresa las principales funciones o labores de las
unidades.
Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes funciones o
áreas de responsabilidad. La gráfica indica el criterio con que se han dividido las
actividades; por ejemplo, aplicando un criterio funcional (agrupación de los
segmentos de trabajo). La gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados
individuales, sino también toda la jerarquía gerencial. Todos los empleados que
están bajo las órdenes de un mismo individuo se encuentran en un idéntico nivel
gerencial, sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan. 55
 Representación de las unidades. Para representación de las unidades

conviene usar siempre rectángulos. No es recomendable el uso de círculos,
rombos, elipses u otras figuras geométricas que hacen más difícil la
comprensión del organigrama. No es necesario hacer unos rectángulos más
grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad. Ésta se la
da su colocación en el organigrama y su relación con las demás unidades. En
el diagrama, además de anotar el nombre del órgano dentro del rectángulo
que lo represente, conviene que esté identificado con un número. En caso de
que no quepa el nombre completo en el rectángulo, se abreviará y se escribirá
completo al pie del diagrama. En los organigramas complementarios y
analíticos, en que se representan todos los puestos, conviene anotar en el
ángulo inferior derecho interno del rectángulo, el número de plazas que integra
el puesto.

 Forma. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para
simbolizar cada elemento integrante del organigrama. Además, en función
de la facilidad para su lectura, se recomienda que los textos aparezcan
horizontalmente, así como utilizar rectángulos para representar las
unidades.
 Dimensión. Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben

ser de dimensiones semejantes.
 Colocación de las figuras. La ubicación de las figuras en el gráfico debe

apegarse a las siguientes consideraciones:
- En diferente nivel jerárquico. La disposición de las unidades en el
organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles
jerárquicos que existan en la organización, los cuales varían según su
56
naturaleza, funciones, sector, ámbito, contenido y presentación.
 En el sector público.
- Primer nivel secretario.
- Segundo nivel subsecretario.
- Tercer nivel oficial mayor.
- Cuarto nivel dirección general.
- Quinto nivel dirección de área.
- Sexto nivel subdirección de área.
- Séptimo nivel departamento.
- Octavo nivel oficina.
- Noveno nivel sección.
- Décimo nivel mesa.
 En la administración paraestatal.
- Primer nivel asamblea general.

- Segundo nivel consejo de administración.

- Tercer nivel dirección general o su equivalente.
- Cuarto nivel dirección divisional o su equivalente o gerencia.
- Quinto nivel dirección de área, subdirección o subgerencia.
- Sexto nivel departamento.
- Séptimo nivel oficina.
- Octavo nivel sección.
- Noveno nivel mesa.
 En el sector privado.
- Primer nivel asamblea de accionistas.
- Segundo nivel consejo de administración.
- Tercer nivel dirección general.
- Cuarto nivel subdirección o gerencia general. 57
- Quinto nivel dirección o gerencia divisional.
- Sexto nivel departamento.
- Séptimo nivel oficina o área operativa.
- En el mismo nivel jerárquico. Numeración empleada en la estructura

orgánica. Se deben presentar primero las unidades sustantivas u operativas, y
a continuación las adjetivas o de apoyo. Normalmente las unidades
sustantivas o de apoyo son a las que se les asignan las funciones derivadas
del instrumento jurídico de creación, en tanto que a las unidades adjetivas o
de apoyo, las funciones de orden administrativo y/o de carácter técnico para
soportar a las sustantivas.
- Participación o secuencia de actividades. Cuando la distribución de

unidades administrativas se hace conforme al procedimiento general de
trabajo de la organización o en relación con los procedimientos establecidos

para atender en forma particular todas y cada una de las funciones, de

acuerdo con las prioridades establecidas.
- Según la cobertura de funciones. Cuando para el acomodo en el gráfico se

considera, adicionalmente a los criterios citados, la posible sustitución de
órganos o funciones.
 Líneas de conexión. Son las diversas relaciones que se dan entre las
unidades que integran la estructura orgánica, las cuáles se representan por
medio de líneas.
 Relación principal de autoridad (relación lineal). Es aquella en que la

transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas a través de una
sola línea, establece una relación de subordinación entre las diversas
58
unidades que aparecen en el gráfico de la organización. Se recomienda:
- Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras
rectangulares, que el que utiliza para trazar estas últimas.
- Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia
abajo, porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad,
además de crear la impresión de una estructura con un flujo del trabajo
estrictamente vertical.
- Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar
vinculadas a él por una sola línea.
- Evitar todos los trazos y tramos injustificados.
- Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el
organigrama.
- La importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando más
las líneas.

 Relación de autoridad funcional. Es aquella que representa la relación de

mando especializado. Este tipo de autoridad se limita al método específico
de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la
autoridad lineal, o bien entre un órgano especializado en determinada
función y los subordinados de otros jefes de líneas. La autoridad funcional
deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo discontinuo.
 Relación de asesoría. Es aquella que existe entre unidades que brindan

información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea.
Normalmente, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una
autoridad técnica derivada de su preparación y/o experiencia, lo cual les
permite proponer a las unidades de línea las medidas o criterios para
resolver un asunto, pero no para transmitírselas como órdenes. En todo
caso pueden elaborar una propuesta a un órgano superior, para que éste, a 59
su vez, la gire con carácter de orden o mandato. Existen dos tipos de esta
clase de relación:
- Relación de asesoría interna. Es la que proporcionan las unidades

asesoras, que forman parte de la estructura organizacional, a los órganos
de línea. Estas unidades asesoras están conformadas con recursos
humanos, materiales, financieros y tecnológicos de la organización. Su
ubicación en el organigrama se suele representar por medio de líneas
continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la línea de
mando de la unidad a la cual se adscriben.
- Relación de asesoría externa. Es la que suministran unidades asesoras

a los órganos de línea, que aunque forman parte del gráfico de la
organización, desempeñan sus funciones en forma independiente de
ésta. Su colocación en el organigrama se hace a través de líneas de

trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de mando de

la unidad de la cual dependen jerárquicamente.
Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su
dependencia directa, cuentan a su vez con la autoridad técnica derivada
de su función, por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente
adscripción.
 Relación de coordinación. Este tipo de relación tiene por objeto

interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas de la
organización. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico, o
bien entre el órgano central y las unidades técnicoadministrativas
desconcentradas. La relación de colaboración deberá representarse por
medio de líneas largas de trazo discontinuo.
60
 Relación con órganos desconcentrados. Los órganos desconcentrados
se colocan en el último nivel del organigrama. Entre éstos y el resto de la
organización debe trazarse una línea de eje para establecer su distinción.
Para ampliar el contenido de los órganos desconcentrados y sus relaciones
con el resto de la organización se puede incluir el tipo de organización de
los órganos desconcentrados, no sólo indicar su existencia.
 Relación con comisiones
- Intersecretariales. Este tipo de mecanismo se integra con

representantes de diferentes instituciones oficiales. Cuando forman parte
del gráfico de la organización, se les ubica adscritos al titular en un
rectángulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la línea de
mando por una línea de coordinación.

- Comisiones internas. Estas comisiones se incluyen en el organigrama,

en dependencia jerárquica directa del órgano rector de sus actividades, y
su presentación se hace mediante un rectángulo y línea de trazo
discontinuo.
 Relación de subordinación. Se representa en los organigramas verticales,

mediante una línea que sale de la parte inferior del rectángulo del órgano o
de los órganos inferiores.
 Relación de representación personal. La relación entre jefe y ayudante

se representa en los organigramas verticales mediante una línea horizontal
que parte del lado del rectángulo del jefe a un lado del rectángulo del
ayudante. Esta relación sólo aparece en los organigramas complementarios
y analíticos. En los organigramas generales o esquemáticos, los ayudantes 61
se incluyen en el rectángulo del jefe. La relación entre ayudante y
subordinado que sólo aparece en los organigramas analíticos, se
representa mediante líneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior del
rectángulo del ayudante a la parte superior de los rectángulos de los
subordinados, si el organigrama es vertical.
 Relación de mando especializado. Si el organigrama es vertical, esta

relación se representa mediante una línea oblicua de puntos que une la
parte inferior del rectángulo del órgano especialista con la parte superior de
los rectángulos de los subordinados. Sólo se representa en los
organigramas analíticos.
 Relación de revisión. Su representación en el organigrama dependerá de

las facultades de que gocen los órganos de revisión ya que éstos pueden
actuar como órganos asesores, como ayudantes o como órganos de mando

especializado. Su colocación será en el lugar que les corresponda según el

jefe inmediato de quien dependan.
 Relación de servicio. Esta relación entre el órgano que presta el servicio y

el que lo recibe, es una relación especial que no se representa en el
organigrama. Sí se representa la relación lineal entre el órgano que presta
el servicio y el jefe de línea del cual depende.
 Otra técnica. Existe una técnica norteamericana que recomienda cuatro

tamaños de rectángulos y las siguientes reglas para su uso:
- Para el órgano ejecutivo que pretenda destacarse.
- Para los órganos subordinados que tengan a su cargo funciones
principales.
- Para órganos superiores del órgano destacado.
62
- Para órganos "staff".
____________ Delgada para todos los rectángulos, excepto el primero.

____________ Media para el rectángulo que quiera destacarse.
____________ Gruesa para relaciones de subordinación o "staff".
-------------------- Punteada para indicar otras relaciones.
Una variante de esta técnica, consiste en utilizar una hoja en la que ya aparecen
impresos los rectángulos. El diseñador simplemente conecta los rectángulos que
sean necesarios con las líneas que representen la clase de relación que haya
entre dos órganos y los datos adicionales.
11.14. Procedimiento para la elaboración y/o actualización de

Organigramas
Los pasos básicos para la preparación de organigramas son:

 Autorización para realizar el estudio. El responsable o la unidad encargada

de elaborar los organigramas puede hacerlo por propia iniciativa, a petición de
parte o por órdenes superiores. Esta autorización debe emanar de los niveles
de decisión, toda vez que se traducirá en el apoyo con que debe contar quien
realice el acopio de la información para el diseño del organigrama.
 Integración del equipo de trabajo. La tarea de hacer organigramas requiere

de personal compenetrado con la materia, por lo que es procedente efectuar
una selección del equipo que se asignará para este efecto; asimismo, se
puede capacitar a personal de apoyo. En caso de trabajos muy específicos y
de poca complejidad, basta con designar un responsable para llevarlo acabo.
 Determinación del programa de trabajo. Es necesario que la planeación de 63

actividades para la composición de organigramas se plasme en un documento
rector que sirva como marco de actuación, para lo cual puede emplearse una
gráfica de Gantt y/o una red, independientemente que se complemente con
una exposición de motivos (naturaleza, propósito, acciones, etcétera) en forma
adicional.
 Capacitación de información. Esta etapa se cumple por medio de

entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian, con
los líderes técnicos de las áreas, con el personal operativo, así como con los
usuarios de los servicios y/o áreas que interactúan con el área de cambio.
También se puede acudir a los archivos y centros de documentación, en
donde, a través de la investigación documental se puede recopilar información
normativa y administrativa relativa a la constitución, órganos, niveles,
relaciones y funciones de la organización. La información que debe reunirse
con este propósito debe referirse a:
- Los órganos que integran dichas áreas.

- El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.

- Las relaciones que guardan entre ellos.
- La naturaleza de estas relaciones.
- Las funciones que realizan.
- Los puestos y el número de plazas que lo integran.
 Clasificación y registro de la información. El trabajo de clasificación y

registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo ágil y claro,
los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos
fuente. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilización de
equipos de cómputo, específicamente paquetería desarrollada para diseño
gráfico y/o presentaciones, hojas de cálculo o procesadores de texto con la
opción de manejo gráfico.
64
 Análisis de información. Es necesario realizar un examen crítico de los datos
obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones, lagunas o duplicidad
de funciones.
 Diseño del organigrama. Integración del documento con la o las alternativas

específicas.

sector público
 Origen. Por lo general, en este ámbito, los cambios de estructura orgánica se

derivan de una propuesta que puede partir de:
- El Presidente de la República.
- El titular de la institución.

- Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de

dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo
o de actividad).
- Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación
de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad).
- La autoridad administrativa de la institución.
- Un área específica de trabajo.
 Mecánica. El procedimiento para modificar estructuras de organización en

esta instancia es muy claro, ya que por su naturaleza eminentemente jurídica
se apega a las siguientes fases:
- Determinación del cambio específico a realizar.
- Justificación técnica.
- Fundamentación legal. 65
- Presentación de la propuesta de cambio.
- Análisis interno y/o ajuste.
- Integración del documento final.
- Autorización del titular de la institución.
- Envío de la propuesta a la secretaria de hacienda y crédito público.
- En caso de aprobarse, se autoriza la modificación de la estructura.
- La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación.
 Responsables.
- Titular de la institución. Gira instrucciones para que se efectúen las

modificaciones a la estructura, y una vez realizadas las autoriza.
- Funcionario designado. Persona a la que se le encomienda el
seguimiento de los cambios propuestos.

- Responsable del área administrativa. Funcionario que realiza los

movimientos relativos a la reestructuración de unidades administrativas y
puestos.
- Responsable del área jurídica. Actualiza el reglamento interno y otras
disposiciones jurídicas que inciden el funcionamiento de la institución.
- Responsable del área afectada. La reestructuración de organigramas y
funciones.
En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo, ésta puede brindar
soporte técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales.
 Fuentes de cambio. Por lo general, los procesos de reestructuración en el

sector público obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo
Federal, de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades
para estatales, con base a aspectos tales como:
66
- Fusión, cancelación o liquidación de instituciones.
- Cambio de adscripción sectorial.
- Creación de instituciones.
- Reagrupación o redireccionamiento de funciones.
- Cambio en las políticas de gobierno.

sector privado
 Origen. La mayoría de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones

más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo, las que traen
como consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser desde simples
variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una
nueva estructura administrativa.

 Mecánica. Este aspecto depende de la magnitud de los cambios

organizacionales, del tipo de respuesta que debe de darse en materia de
tiempo, recursos y nivel técnico para su instrumentación. Convencionalmente,
los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en:
- Básicos. Estos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en

mínima medida, que pueden producir cambios en el organigrama no más
allá de nivel departamental o de oficina. Sólo se necesita una propuesta
bien fundamentada y autorizada, que incluya la referencia funcional y de la
estructura orgánica que se afecta, así como las ventajas que el cambio
reportará a la organización.
- De alcance medio. Estos cambios implican variantes funcionales y

estructurales que afectan a la organización hasta el nivel gerencial. En este 67
caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o
actualización de organigramas.
- Globales. Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por

completo la estructura de una organización, las cuales varían de acuerdo
con los recursos técnicos y económicos que se destinen a este fin. La
decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud
conlleva la ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse
en el procedimiento específico para la elaboración de organigramas,
también debe considerar la integración de variables metodológicas de
mayor alcance.
 Responsables
- De cambios básicos. Personal del área que hace la propuesta.

- De alcance medio. Personal del área afectada, personal de otras áreas

relacionadas con ella y personal técnico interno especializado en la materia.
- Globales. Personal de todas las áreas de organización, apoyados en un
cuerpo técnico y de decisión altamente calificado, el cual puede utilizar los
servicios de consultores externos.
 Política general.
- Cambio del objeto de la institución.
- Integración de nuevos socios.
- Aumento del capital.
- Reestructuración de funciones con motivo de la creación, desaparición o
readscripción de unidades administrativas.
- Tratados, convenios o acuerdos nacionales e internacionales.
- Factores ambientales.
68
 Mecanismos de información. Los mecanismos de información son los

instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de
información hacia las tareas y funcionarios responsables del proceso de toma
de decisiones de análisis de estructuras.
 Acervo documental. Organigramas que forma parte de un archivo escrito,

los cuales están firmados por los responsables de su elaboración y
autorización, que constituyen los documentos fuente de consulta.
 A través de medios electromagnéticos. Organigramas cuyo resguardo se

efectúa en:
- Discos duros.
- Discos ópticos.
- Discos flexibles.
- Cintas.

 Interacción. Es el proceso por medio del cual se accede a información

técnica disponible, en función de la forma en que se salvaguardo en
dispositivos para su recuperación, consulta y/o actualización, el cual se
ejecuta desde:
- Directorios, subdirectorios y archivos.
- Bases de datos.
- Módulos de información codificados.
- Programas específicos.
 Revisión y Actualización. La revisión de los organigramas habrá de

realizarse de manera continua y en función de los cambios que sufra la
dependencia o entidad en su estructura orgánica. El titular de cada órgano
será responsable de señalar los cambios correspondientes a su área, 69
reportándolos al área administrativa, o personas de la misma dependencia,
encargadas de actualizar los organigramas específicos y generales.
 Difusión. La implantación de reformas o modificaciones a la estructura

orgánica debe realizarse con la participación de las unidades
administrativas involucradas, por lo que es conveniente la celebración de
conferencias, seminarios, foros de decisión, entre otros, para motivar y
capacitar al personal que colaborará en su desarrollo. Asimismo, uno de los
medios más efectivos que permite crear un clima de confianza y
colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización,
a través de las cuales se comunica al personal los objetivos que se
pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener. La transmisión
de cambios debe llevarse a cabo también por medio de boletines, tableros
de comunicación y folletos informativos, lo cual es importante sobre todo
cuando el cambio afecta toda la institución.

11.17. Control Jerárquico
Dice Marienhoff que la adecuada actuación de la Administración Pública requiere

una correlativa estructura técnico-jurídica que permita y regule el funcionamiento
de aquélla y que esto implica la existencia de una organización administrativa
(Marienhoff, Miguel S., "Tratado de Derecho Administrativo", Tomo I, págs. 529 y
ssgs., Ed. AbeledoPerrot). Esencialmente, el poder de organización se concreta
en la estructura de órganos y en la atribución de competencias. En el orden
nacional, la potestad para dictar normas sobre organización administrativa le
corresponde, por principio, al Poder Ejecutivo de la Nación. Tal potestad integra la
llamada zona de reserva de la Administración, cuya existencia surge de la
Constitución Nacional.
11.18. Poder Jerárquico

70
El citado maestro recuerda que "no se concibe una organización administrativa

donde todos los individuos adscriptos a ella tuvieren igual rango, lo cual impediría
que unos dieren órdenes o directivas y otros las cumpliesen".
No habría coordinación, imperaría el caos y todo sería inoperante. De ahí la
existencia de "superiores" y de "inferiores", vinculados entre sí por una relación de
supremacía y de subordinación, respectivamente. Ello determina la llamada
"jerarquía", instituto esencial en toda eficiente organización administrativa"
(Marienhoff, Op. cit.) A partir de lo antedicho define a la jerarquía como una
relación de supremacía de los funcionarios superiores respecto a los inferiores, y
de subordinación de éstos a aquéllos. La jerarquía se expresa a través del "poder
de mando" ó "poder jerárquico", que prácticamente, y en términos generales, se
concreta en lo siguiente:
 Posibilidad de que el superior jerárquico dirija e impulse la acción del inferior,
dando las órdenes pertinentes. Esta potestad de dar órdenes generalmente no

surge en forma expresa del ordenamiento positivo, pero es una consecuencia

implícita del poder jerárquico.
 Posibilidad de dictar normas de carácter interno, de organización o de
actuación, tales como instrucciones, circulares, etc.
 Posibilidad para el superior de nombrar los integrantes de los órganos
inferiores, así como formalizar los contratos en la rama concreta de su
competencia.
 Posibilidad de avocación de facultades de competencia. Esta se configura
cuando el superior, por sí mismo, decide sustituir al inferior en el conocimiento
y decisión de un asunto.
 Facultad de vigilancia, de control o de fiscalización por parte del superior, de
oficio o a pedido de parte, sobre actos o sobre personas.
 Facultad de resolver los conflictos o cuestiones de competencia que se
produzcan entre órganos inferiores. 71
A la serie de poderes del superior jerárquico corresponden otros tantos deberes

del inferior, que se concretan en la subordinación a sus directivas. La
subordinación no se extiende más allá del ejercicio de la función pública, sin
perjuicio de incidir también en la vida privada del funcionario, pero sólo en aquellos
aspectos que puedan trascender al ejercicio de la función.
En tal orden de ideas, el funcionario público debe observar buena conducta y no
dañar su reputación, pues todo esto puede repercutir en el prestigio y eficacia de
la función pública.
De lo antedicho se deduce que la subordinación tiene como límite jurídico el
interés de la función pública.
En materia de deber de obediencia existen dos criterios clásicos que, a los efectos
de este trabajo, sólo corresponde su enunciación: el de la obediencia absoluta y el
que admite, en determinadas condiciones y circunstancias, la desobediencia.

En este último supuesto, señala Marienhoff, el problema consiste en determinar

cuándo procede la desobediencia, cuestión que se concreta en el llamado
"derecho de examen".
Pero el derecho a desobedecer es, siempre, una excepción, y como tal debe ser
considerado. Para finalizar este ítem, resta señalar que el poder jerárquico se
ejerce, por principio, sobre todos los funcionarios y empleados de la
Administración Pública.
Pero hay algunos funcionarios que, por la posición que ocupan o por la índole de
sus actividades, escapan a dicho poder jerárquico y, en consecuencia, al deber de
obediencia. Entre ellos se encuentran el Presidente de la República, pues no tiene
sobre sí superior alguno, los órganos consultivos y de control, y los que realicen
funciones o actividades de tipo jurisdiccional, los funcionarios administrativos que
realicen funciones estrictamente técnicas, para cuyo ejercicio sólo deben guiarse
por sus conocimientos científicos, siendo inconcebible que al respecto algún
72
superior les dé órdenes, y los afectados a la enseñanza superior o universitaria,
aunque únicamente en lo relacionado con su actividad académica.
12. Estructura y Diseño de la estructura organizacional
12.1. La estructura
Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales

y opuestos: la división del trabajo entre varias tareas a desempeñar y la
coordinación de estas tareas para consumar la actividad. Así, la estructura de una
organización puede ser definida como la suma total de las formas en que su
trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinación entre
estas tareas.
La estructura denota la forma como se ordenan y se disponen entre si las partes
de un todo cualquiera; representa las relaciones internas de ese todo; la
disposición de un sistema de partes en situación de interdependencia y cuya

integración orgánica va a construir un todo. La estructura de la organización se

crea para realizar las funciones, las actividades y para cumplir los deberes y las
responsabilidades de los componentes sociales de la organización. A través de
esa estructura se delega la autoridad, se establecen las responsabilidades y, en
función de estas, las distintitas posiciones en la estratificación jerárquica
Daft, reporta los siguientes componentes claves en la definición de la estructura
organizacional; los primeros dos son el marco de referencia estructural (jerarquía
vertical) y el tercero es el patrón de interacciones entre los empleados.
- La estructura de la organización designa las relaciones formales de reporte,
incluso el número de niveles en la estructura jerárquica y el tramo de control
de gerentes y supervisores.
- La estructura de la organización identifica el agrupamiento de individuos en
departamentos y éstos en la organización total.
- La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar 73
la comunicación, coordinación e integración efectivas de esfuerzos en todos
los departamentos.
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una
forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus
fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y
en si el funcionamiento de la empresa. Ignacio Díaz e Ignacio Pulido establecen:
“En teoría, las compañías adoptan una estructura para responder a ciertos
lineamientos estratégicos. Por ejemplo, se organizan en unidades de negocio o en
unidades geográficas, dependiendo de los objetivos que se tracen”.
12.1.1. Estructura formal
La estructura formal hace referencia a aquel sistema que nace conforme se han
estructurado los lineamientos específicos para ello. Johansen dice: “Toda
organización o grupo social posee una estructura formal de relaciones y de
actividades. Un patrón, generalmente consistente de preceptos o normas que

señalan los deberes y atribuciones de sus diferentes miembros, es decir,

establecen los diferentes roles o modelos de conducta de cada uno de ellos y
definen los diferentes procedimientos a seguir”.
A propósito de la definición de estructura formal, Jorge Hintze plantea:
“La estructura llamada “formal” surge del carácter jurídico que las organizaciones
adquieren cuando son constituidas como instituciones privadas o públicas. Este
carácter está dado por
actos jurídicos denominados normas. Estas normas de creación, que establecen
los objetivos o finalidades institucionales, las fuentes de los recursos y la forma de
gobierno interno; suelen incluir, además, decisiones sobre aspectos organizativos,
tales como la conformación de cuerpos directivos y, a veces, hasta la
configuración de los organigramas (aunque lo normal es que tales aspectos
estructurales sean establecidos por normas complementarias). Estas decisiones
organizativas, establecidas mediante normas, son las que se registran como
74
estructura formal”.
Por su parte, Gil establece que “la organización formal desarrolla todas las
actividades que le son propias para llevar a cabo su actividad principal, y para ello,
usa mecanismos formales como la división del trabajo, la coordinación de dicho
trabajo, a través de la autoridad, y sistemas de retribución en función del trabajo a
realizar y el nivel que se ocupa en la organización”32.
12.1.2. Estructura informal
La estructura informal puede definirse como aquella que surge naturalmente de la

interacción entre los agentes presentes en la organización. Hintze33 establece
que además de las estructuras formales, existen estructuras reales (estén o no
respaldadas por normas vigentes). La estructura real sustentada en normas
vigentes es la estructura formal-real, mientras que aquella parte que sólo figura en
las normas pero no se ha aplicado (o ha dejado de aplicarse) constituye la
estructura “sólo formal”. En la figura 2. se ilustran estos conceptos.

En cuanto a esto Pomponi sugiere que “la organización informal surge en el curso
de las operaciones comerciales debido al comportamiento de los individuos 75
implicados, y en respuesta a los elementos de la estructura formal que inhiben o
promueven las relaciones laborales de la compañía. Tales mecanismos informales
incluyen: el comportamiento del líder, relaciones intragrupales, las modalidades de
trabajo informal y los patrones de comunicación e influencia”34.
Por su parte, Johansen afirma: “los sistemas informales (comúnmente llamados
organizaciones informales) aparecen como resultado de la superposición de un
sistema formal sobre el sistema social. El sistema informal es un conjunto de
contactos personales (originados en el sistema social) que se separan del
esquema idealizado de la estructura del sistema formal”35.
12.2. El Diseño
Diseñar una unidad organizativa es el proceso de elección de la estructura más

adecuada, para realizar un conjunto de funciones según la estrategia y el entorno
de una organización36.

Según Chiavenato, se entiende por diseño organizacional la determinación de la

estructura organizacional que más se ajusta al ambiente, la estrategia, tecnología,
personas, actividades y tamaño de la organización. Es el proceso de elegir e
implementar estructuras organizacionales capaces de organizar y articular los
recursos y servir a la misión y a los objetivos principales. De manera similar,
Hintze plantea:
“Diseñar la estructura organizativa implica establecer cuáles serán las áreas en
que se dividirá la responsabilidad al interior de la organización (lo que se suele
representar a través de organigramas), cuál será la autoridad de estas áreas sobre
el uso de recursos y también sobre otras áreas y cuáles serán las relaciones de
coordinación y articulación entre las mismas; mientras que el diseño organizativo
es el proceso de definición inicial de la estructura y también el de redefinición
posterior. La evaluación de estructura, finalmente, es la comparación de las
formas organizativas existentes o proyectadas con criterios de deseabilidad
76
resultantes de decisiones políticas, de contrastes con estructuras de otras
instituciones exitosas aceptadas como modelos, o del conocimiento previo de
determinadas características organizativas consideradas deseables o
indeseables”.
Al respecto Higuita establece que el diseño organizacional:
- Trae inherente el establecimiento de la denominada departamentalización
funcional, la cual obedece a la división manufacturera del trabajo, la que a su
vez, busca la especialización de los empleados y una mayor productividad.
- Determina y establece puestos de trabajo en los que se ubica el hombre
adecuado en el lugar apropiado para que la organización pueda obtener una
mayor productividad.
- Instaura una jerarquía para el aseguramiento de la autoridad, la coordinación y
el buen funcionamiento de toda la organización.
- Se manifiesta mediante la institución de reglas, normas, directrices explícitas
en el manual de funciones y el reglamento interno de trabajo que buscan la
adhesión de los empleados con los objetivos económicos de la compañía.

12.2.1. Elementos básicos del diseño
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden

modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficiencia y eficacia de las
actividades de la organización no están siempre al nivel requerido.
Sea que constituyan una organización nueva, que juegan con una organización
existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una
organización, existen cuatro aspectos básicos relacionados con el diseño
organizativo.
 División del trabajo. Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. La gran ventaja
de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en
operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes
trabajadores se pueden especializar, la productividad total se incrementa. Al 77
crear una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser
asignadas a aquellos, que se ciñan a sus talentos e intereses.
 Departamentalización. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente,

mediante la agrupación de empleados y tareas. Es el resultado de las
decisiones en cuanto a qué actividades laborales, una vez han sido divididas
las tareas, se pueden realizar en grupos parecidos.
López, establece que la departamentalización puede tener los siguientes efectos:

- Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. Al
ser asignado un jefe para cada unidad, un solo individuo es responsable de
todas las actividades.
- Implica que las organizaciones y unidades compartan recursos comunes:
presupuesto, instalaciones o equipos.
- Para compartir recursos y para facilitar su supervisión directa; los miembros
de una unidad se ven forzados, en muchas ocasiones, a compartir

instalaciones en estrecha proximidad física; lo que alimenta contactos

informales y coordinación por ajuste mutuo.
 Jerarquía. Cuando se ha dividido el trabajo (creando departamentos) y

elegido el tramo de control, es decir la cantidad de cargos y departamentos
que dependen de un gerente específico, generalmente se selecciona una
cadena de mando: plan que especifica quién depende de quién. El resultado
de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como
jerarquía.
 Coordinación. Integrar las actividades de departamentos independientes con

el fin de perseguir las metas de la organización. Sin coordinación se perdería
de vista el papel particular dentro de la organización y se enfrentaría a la
tentación de perseguir los intereses de un departamento a expensas de los
78
objetivos organizacionales.
 Por tanto, en el análisis de la estructura se determina cuáles son las
agrupaciones de sus miembros, dónde se produce la toma de decisiones y el
control de las tareas y qué patrones de relación existen entre los miembros
12.3. Relación entre Diseño Organizacional y Eficiencia
En la vida empresarial se observa que hay empresas que no funcionan bien, que
presentan bajos niveles de competitividad, que el personal carece de estímulo
para superarse y hacer un trabajo bien hecho, que existen conflictos de intereses,
que existe duplicidad de funciones (con el subsiguiente despilfarro de recursos),
que la empresa está sometida a inercias y no es capaz de adaptarse a los
cambios tecnológicos, etc. Los hechos previos reflejan, de modo claro, la
existencia de problemas de diseño organizativo en la empresa. Así, el diseño
organizacional es un instrumento empresarial clave hoy en día para llevar a cabo
la difícil tarea de conseguir eficiencia e innovación en forma simultánea, o para

combinar acciones de exploración con acciones de explotación que permitan a la

empresa ser competitiva a corto plazo, desarrollarse y sobrevivir a largo plazo43.
Como bien lo dice Rico, al plantear que “cuando se diseñan organizaciones se
hace implícitamente con el objetivo de incidir sobre la mejora de la eficacia
organizacional”.
La forma para entender las perspectivas variantes, la estructura y las dimensiones
contextuales de las organizaciones, es diseñar la organización con el fin de
obtener alto rendimiento y eficiencia. Los administradores ajustan la estructura, las
dimensiones contextuales y los sistemas de la organización para obtener más
eficiencia y eficacia. La eficiencia es el grado de recursos que se usan para
obtener las metas de la organización, mientras que la eficacia es el grado en que
se alcanzan dichas metas. Sin embargo, obtener eficacia no es siempre una cosa
simple, porque diferentes personas quieren diferentes cosas para la organización
(clientes, empleados, administradores, accionistas). El nivel de satisfacción de 79
cada grupo puede ser valorado como el nivel de eficiencia de la organización.
12.4. Fundamentos del diseño: coordinación y división del trabajo.
 Definición de estructura organizacional: La estructura organizacional

puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el
trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del
mismo orientándolo al logro de los objetivos.
 Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores

que explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el
trabajo.
 Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinación del
trabajo, como a la comunicación y al control.
1) A juste Mutuo: Logra la coordinación del trabajo por medio de la
comunicación informal. El control y el poder de coordinación recaen sobre

quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones más simples (2

personas en una canoa) y en las organizaciones más complejas (equipo de
trabajo interdisciplinario)
2) Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la
responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.
 Estandarizado: La coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo,

principal diferencia con los otros mecanismos coordinadores.
3) Estandarización de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante

normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para
desarrollar las actividades)
4) Estandarización de producción o de resultados: Consiste en un conjunto de
80
normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.
5) Estandarización de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer
los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.
Gerente
Operario Operario
Estandarización
Operario
El mecanismo coordinador a ser utilizado dependerá de las circunstancias a las

que se enfrente la organización.
Los cinco mecanismos de coordinación son de alguna manera sustituibles entre sí.
División del trabajo Permite observar a la organización divida en “sectores”
(partes)
1) Núcleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico
relacionado directamente con la producción de bienes y servicios. Sus funciones
básicas son:

a. Asegurar los insumos para la producción.

b. Transformar los insumos en productos terminados
c. Distribuir los productos
d. Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las funciones de
entrada, transformación y producción.
2) Cumbre estratégica: Esta compuesta por aquellos miembros que asumen la

responsabilidad general del manejo de la organización y todos aquellos que
suministran apoyo directo. La cumbre estratégica tiene una perspectiva amplia y
abstracta de la organización. El trabajo a este nivel se caracteriza por un mínimo
de repetición y estandarización, considerable discreción y ciclos relativamente
largo de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es los mecanismos coordinador
preferido entre los gerentes de la misma cumbre estratégica. Sus funciones son:
a. Formular y asegurar el cumplimiento de la manera más efectiva de la misión de 81
la organización.
b. Satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen influencia sobre la
organización.
c. Implementar el mecanismo coordinador de la supervisión directa cuando
designa a los responsables de las distintas unidades.
d. Diseñar la estrategia global
e. Administrar las relaciones con el contexto.
3) Línea media: Es el nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo.

Las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la
cadena de autoridad, se vuelven más detalladas y elaboradas, menos abstractas y
totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma.
4) Tecnoestructura: Incluye a los analistas que se ocupan de la estandarización:

a. Los que estandarizan destrezas son analistas de personal
b. Los que estandarizan procesos son analistas de estudios de trabajo

c. Los que estandarizan los resultados son los analistas de planeamiento y control.
5) Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios

adicionales
 Sistema de autoridad formal: Se basa en la representación por medio del

organigrama del flujo de autoridad formal, de las posiciones existentes dentro
de la organización y de la agrupación de las distintas áreas. Se evidencia
claramente la supervisón directa.
 Red de flujos regulados: Es una visión de la organización compatible con las

nociones tradicionales de autoridad y jerarquía. Aquí se pone mayor énfasis
en la estandarización que en la supervisión directa.
82
 Sistema de comunicaciones informales: No observan divisiones de áreas ni
jerarquías, sino que se representan los flujos de comunicaciones informales
por lo cual se enfatiza el ajuste mutuo. También se lo conoce como socio
grama.
 Sistema de constelaciones de trabajo: La base de la visión es que la gente

se agrupa con sus pares para realizar su trabajo, sin importar la jerarquía.
Cada grupo trata con decisiones apropiadas a s propio nivel en la jerarquía y
esta unido flojamente con los otros.
 Sistema de procesos de decisión ad hoc: Es una representación de la

corriente de una decisión estratégica del principio al fin. Aquí se destacan más
que nada los niveles e influencia de cada sector.
De las cinco teorías consideradas de cómo funciona la organización es una
superposición combinada de ellas.

- La base a partir de la cual podemos comenzar con la estructuración de

organizaciones se compone de un conocimiento acerca de los mecanismos
coordinadores, las partes de la organización y la complejidad de su
funcionamiento.
- La división del trabajo y la coordinación de tareas en la organización
pueden ser afectad por los parámetros de diseño pero considerados dentro
del contexto en que se desenvuelven (factores de situación)
12.5. Parámetros de diseño: concepto e importancia. Grupos: para el

diseño de posiciones individuales, de la superestructura, de los
encadenamientos laterales, del sistema de toma de decisiones.
Diseño de la estructura organizacional

83
Bases: Son dos división del trabajo y coordinación
Herramientas: Son 9 parámetros de diseño, son variables controlables.
Factores situacionales: Son 4 variables incontrolables o semicontrolables. De su
combinación surgen las diferentes Configuraciones estructurales
Parámetros de diseño: Son herramientas de las que dispone el administrador al
momento de diseñar la estructura organizacional. Le permiten lograr la división del
trabajo y la coordinación necesaria para el correcto funcionamiento de la
organización. Son nueve (9) y se los clasifica según su finalidad en:
1.- Parámetro para el diseño de las posiciones individuales (puestos y cargos)
a. Especialización de tareas (facilita la división del trabajo)
b. Formalización del comportamiento (facilita la coordinación)
c. Capacitación y adoctrinamiento. (Estandarización de destrezas)
2.- Parámetro para el diseño de la superestructura (departa mentalización)
3.- Parámetro para el diseño de los encadenamientos laterales (comunicación
entre departamentos)
4.- Parámetro para el diseño del sistema de toma de decisiones.

1.- Especialización de tareas: Hace referencia al contenido del cargo (cuantas

tareas distintas están contenidas y que tan repetidamente ocurren) y al poder de
decisión que posee quien ocupa el cargo sobre el diseño del mismo.
Tipos: Existen dos tipos de especialización:

a. Especialización Horizontal de tareas: Regula la amplitud o contenido del cargo,
puede ser:
 Alta: Es cuando el cargo contiene pocas tareas (simples o complejas)
repetitivas.
 Baja: Es cuando el cargo contiene muchas tareas no repetitivas.
También conocida como Ampliación horizontal de tareas.
El objetivo que se persigue con la especialización horizontal de tareas es
aumentar la productividad.
84
b. E specialización Vertical de tareas: Hace referencia al control que quien ocupa

el cargo posee sobre el diseño del mismo. Puede ser:
 Alta: Es cuando quien ocupa el cargo no lo controla...
 Baja: Es cuando quien ocupa el cargo lo controla. También conocida como
ampliación vertical de tareas.
La ampliación de tareas vale la pena hasta el punto en que las ganancias de
trabajadores mejor motivados en una tarea en particular neutralizan las pérdidas
de la especialización técnica menos óptima.
Especialización por partes de la organización:
Especialización Horizontal
ALTA BAJA
Especialización Vertical

ALTA
- Núcleo operativo no calificado

- Staff de apoyo no calificado
- Línea media inferior
BAJA
- Núcleo operativo calificado

- Staff de apoyo calificado
- Tecnoestructura
- Cumbre estratégica
- Línea media superior 85
2.- Formalización del comportamiento: Consiste en regular el contenido de los

cargos mediante normas escritas contenidas en manuales. Su objetivo es facilitar
la coordinación mediante el mecanismo de estandarización de procesos de
trabajo. De este modo se reduce la variabilidad del comportamiento permitiendo la
predicción de su comportamiento y mayor control sobre sus tareas.
Tipos:
a) Por la posición: Cuando las regulaciones recaen sobre el cargo y esta contenido
en los manuales descriptivos del cargo.
b) Por la corriente: Cuando las regulaciones se utilizan para vincular funciones
pertenecientes a distintos cargos permitiendo el desarrollo de las actividades,
están contenidas en los manuales de procedimientos.
c) Por regla: Cuando las regulaciones son comunes a todos o a la mayoría de los
cargos, están contenidas en los manuales de políticas.

Las estructuras con alta formalización se denominan burocráticas y las que tienen
baja formalización, orgánicas.
Objetivos de la formalización:
1) Asegurar la consistencia mecánica que lleva a la producción eficiente. Se
vincula con la alta especialización horizontal de tareas.
2) Asegurar el trato imparcial hacia el cliente.
3) Asegurar los estándares de calidad
4) Facilitar la comunicación, coordinación y control porque hacen mas predecibles
las tareas
3.- Capacitación y adoctrinamiento:
La capacitación es el proceso por el cual una persona aprende los conocimientos

y habilidades relacionados con el desempeño de un cargo.
86
Facilita la coordinación en cargos que desarrollan taras complejas a través del
mecanismo de estandarización de destrezas.
El adoctrinamiento es el proceso por el cual los miembros de una organización
internacionalizan las normas organizacionales (cultiva valores de la organización).
El los cargos que se desarrollan lejos de la parte central, en los que atienden al
publico por ejemplo y los que manejan información secreta y reservada.
Es un parámetro importante en aquellos cargos que se ocupan de la atención al
cliente para asegurar la buena imagen de la organización o en aquellos otros que
manejan tareas delicadas y secretas (niveles gerenciales, de investigación y
desarrollo, etc) o que se desarrollan en lugares alejados de la casa central.
4.- Agrupamiento en Unidades (Diseño de la Superestructura):
Tiene por objetivo diseñar las unidades (sectores, secciones, de parámetros) a

partir del agrupamiento de los distintos cargos. Su objetivo final es establecer el

sistema de autoridad formal y constituir la jerarquía organizacional que queda

refleja en el organigrama.
Base de agrupamiento:
- Agrupamiento de mercado: Son constituidos para brindar una mejor atención al
mercado (consumidores)
1) Por Lugar
2) Por producción
3) Por cliente
- Agrupamientos funcionales: Son utilizados para facilitar la gestión interna de la
organización.
4) Por funciones o procesos de trabajo
5) Por conocimientos o destreza
- Agrupamiento funcional o de mercado: Depende de la intención de constituirse.
6) Por tiempo 87
AGRUPAMIENTO DE MERCADO:
1-POR LUGAR: Los cargos se agrupan teniendo en Cta. la ubicación geográfica

en la que desarrollan sus tareas.
2- POR PRODUCCIÓN: Los cargos se agrupan de acuerdo con los productos
fabricado o los servicios prestados
3- POR CLIENTE: Los cargos de agrupan para satisfacer necesidades de distintos
tipos de clientes o consumidores
AGRUPAMIENTOS FUNCIONALES
4- POR FUNCIONES O PROCESOS:

Responde a reunir los cargos de acuerdo con la similitud de tareas que se
desarrollan en los mismos.
Directorio

Gerente General
Gerente Sur Gerente Centro Gerente Norte
Presidente
División audio División Telefonía División electrodomésticos
Gerente General
División Grandes Consumidores-División Pequeños Consumidores
5- POR CONOCIMIENTOS O DESTREZAS
Los cargos se agrupan teniendo en Cta. Los conocimientos y habilidades que los
individuos traen al cargo que ocupan. Se ve en organizaciones donde los núcleos
operativos son profesionales.
AGRUPAMIENTO FUNCIONAL O DE MERCADO

88
6-POR TIEMPO:
Los cargos se agrupan teniendo en Cta. el momento en el que es realizado el
trabajo.
Criterios para el agrupamiento
Para poder elegir una u otra base de agrupamiento se debe recurrir a criterios
básicos, relacionados con el tiempo de vinculaciones existentes entre los cargos
dentro de la organización.
Consejo
Director Medico
Director Adm.
Cardiología
Cirugía Pediatría

Gerente General
Dpto. Comercialización
Dpto. Producción Dpto. Adm. y Finanzas
Soldadura Plegado Pinturas
Director
Turno Mañana Turno Tarde Turno Noche
Estas vinculaciones son denominadas interdependencias:

1-interdependencia de la Cte. de trabajo
2-interdependencia de proceso de trabajo
3-interdependencia de escala de trabajo
4-interdependencia social
1-INTERDEPENDENCIA DE LA CTE DE TRABAJO: 89

Hacen referencia a las relaciones que en forma secuencial se establecen entre
funciones pertenecientes a los distintos cargos para desarrollar una actividad o
alcanzar un obj. Son las más importantes en aquellas empresas de gran tamaño
con un alto volumen de producción y venta y que funcionan bajo un sistema de
producción masiva o continua. Hace referencia a las líneas de producción.
Si predominan estas interdependencias deberíamos optar por agrupamientos de
mercado al diseñar las unidades. Ej. Madera.
CORTE LIJADO ARMADO PINTURA
2-INTERDEPENDENCIA DE PROCESOS DE TRABAJO

Estas relaciones entre cargos dan prioridad a la especialización de tareas para
lograr mayor eficiencia y productividad. Son las que predominan en
organizaciones con Sist. De producción intermitente y ventas que las masivas o
continuas.

Cuando las prioritarias son la interdependencia de procesos deberíamos elegir

agrupamientos funcionales.
3-INTERDEPENDENCIA DE LA ESCALA DE TRABAJO

Se relacionan con las economías de escala en el sentido de que a veces las
unidades tienen que diseñarse de modo que alcancen una dimensión lo
suficientemente grande para funcionar eficientemente.
Si predominan estas interdependencias elegiremos agrupamientos funcionales.
4-INTERDEPENDENCIAS SOCIALES
Dan prioridad a las relaciones que necesariamente deben establecerse entre
quienes ocupan cargos que habrían de desarrollar tareas que demandan mucha
90
comunicación indirecta e informal. Ej. Tareas de innovación, creativas,
profesionales, las de diseño de publicidades, consultoras, etc.
Si predominan estas interdependencias convendrá elegir agrupamientos
funcionales.
5-Dimensión de la unidad: hace ref. A la cantidad de cargos o posiciones que

forman una unidad. Este parámetro es usado para definir cuantos cargos podrán
ser contenidos en c/ unidad. Tradicionalmente esta cuestión se asocio con el
principio de extensión del control, es decir cuantas personas pueden ser
supervisadas por otra. Según Mintzberg este análisis es incompleto porque toma
en Cta. Solamente un mecanismo coordinador, la supervisión directa. Por eso
propone un análisis de tres pasos:
I) Determinar las características de las tareas a desarrollar dentro de la unidad por
ejemplo “simples y repetitivas”, “variadas y complejas”, etc.

II) Establecer en función de las tareas características el mecanismo coordinador

más adecuado para coordinar las tareas. “Simples y repetitivas (estandarización)”,
“tareas complejas, variadas y creativas (ajuste mutuo).
III) Definido el mecanismo coordinador se establece la posible dimensión de la
unidad o su posible tamaño. Si es el ajuste mutuo la dimensión será reducida
(pocos cargos hasta 5). Si es la supervisión directa, serian unidades de mediana
dimensión hasta 15 cargos. Si se aplica estandarización, unidades de gran
dimensión. Cuando hay más empleados que dependen de un supervisor la
estructura es mas chata y amplia de lo contrario es alta.
Las extensiones de control más amplias fueron encontradas en el nivel operativo
de empresas de producción masiva. Aquellas por cliente y por procesos tendrían
un promedio de entre 15 y 25 operarios.
La estandarización de destreza y de producciones conduce a dimensiones
mayores de la unidad. En el caso de destrezas, cuanto más capacitados sean los 91
empleados necesitan menos supervisión directa y así sus unidades pueden ser
mayores. Cuanto más estandarizados sean las producciones (resultados) mayores
son las dimensiones Ej. Sucursales de los bancos que mantienen un estrecho
control por medio del control
Del comportamiento, reglas, reglamentos y programas de capacitación y
desarrollo.
En el caso de grupo de profesionales cuando las tareas a realiza no son
interdependientes las unidades tienden a ser mayores y las posiciones mas
chicas. Ej. Los contadores en un estudio contable, los profesores en una
universidad o investigaciones de un laboratorio.
LA DIMENSION DE LA UNIDAD SERA MÁS GRANDE (CHATA) CDO:

1) Haya similitud de tareas: repetitivas, iguales, entre 20 y 100 empleados
2) Se aplique estandarización de los 3 tipos
3) Haya necesidad por parte de los empleados de autonomía y autorrealización
4) Haya necesidad de reducir la distorsión en la Cte. de coordinación.

LAS UNIDADES SON MÁS PEQUEÑAS (ALTAS) CDO:

1) Haya necesidad de supervisión directa estrecha
2) Necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes o complejas
3) Si el gerente tiene otras tareas que desarrollar
4) Si existe la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso al gerente
para consultas,
DIMENSION EN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

Esperaríamos encontrar dimensiones mayores en el núcleo operativo. En la línea
media o gerentes donde hay agrupamiento por mercado (dimensión mayor) y
cuando hay agrupamiento por funciones las dimensiones son menores. Puede
darse una línea media alargada y ondulada, más chata en agrupamientos de
mercado y más altas cdo. El agrupamiento es por función.
92
La Tecnoestructura tiene dimensiones más pequeñas en gral. Por el tipo de tareas
que realizan.
El staff de apoyo hay unidades más pequeñas o más grandes según el tipo de
tareas que realizan ej. Staff legal y cafetería respectivamente.
PARÁMETROS PARA DISEÑO DE LOS ENCADENAMIENTOS LATERALES El
El objetivo es lograr la coordinación entre unidades (horizontalmente)
I- Sistema de planeamiento y Control:
a) Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y

acciones no rutinarias de una organización se puede integrar bajo un sistema y así
facilitar el control, lo que es alcanzado por adelantado en el tablero.
Busca regular acciones específicas, necesarias para el logro de los objetivos a ser
ejecutados en un momento específico.

Es usado preferentemente en organizaciones cuyas unidades, están agrupadas

sobre bases funcionales
Preg. Parcial!!! ¿En que se usa planeamiento de la acción?
No coincide autonomía en las unidades porque su principal objetivo es la
regulación y el control.
ME DICE COMO SE DEBE (pasos a seguir p/ aumentar las ventas) QUE
COMO y CUANDO
b) Control de desempeño: regula el comportamiento en gral.

Estableciendo resultados a alcanzar para luego verificar su cumplimiento. Ej.
Disminuir los costos, aumentando las ganancias, compra de maquinaria especial.
Preg. Parcial !! !! ¿En que se usa? En organizaciones agrupadas sobre base de
mercado
El objetivo es conceder a las unidades lo suficiente libertad y autonomía para 93
funcionar. Solo se controlan los resultados a alcanzar los cuales deben ser
susceptibles de medición cuantitativa. Sirve para medir y motivar por la autonomía
y cumplimiento de objetivos.
ME DICE EL “QUE”, lo que debo alcanzar el cómo depende del gerente.
II-Dispositivos de enlace
Recurrimos a estos cuando las ni las tres formas de estandarización, ni la

supervisión directa fueron suficientes para lograr la coordinación recurriendo al
ajuste mutuo (quedan interdependencias que no pueden ser ajustadas):
1- INDIVIDUALES
a) Posiciones de enlace: establece un contacto directo, es aquella persona con
un cargo formalmente establecido en la organización cuya función es coordinar el
trabajo de 2 unidades dejando de lado los canales verticales (niveles jerárquicos.
Su poder es informal, no tiene poder de mando y no deriva del cargo que ocupa
sino de los conocimientos que les son reconocidos (experiencia)

b)Gerente Integrador: se recurre al cuando se requiere coordinación entre varias

unidades. Se lo define como a una posición de enlace con autoridad formal con
algo de poder de mando. Este poder se extiende sobre las decisiones de los
responsables de las distintas unidades pero nunca sobre el personal de dichas
unidades. Ej. Gerente de proyecto de la universidad, investigación.
2- COLECTIVOS
a) Fuerzas de tareas: se utiliza cuando se requiere un contacto y es una comisión

formada para llevar a cabo una tarea en particular y luego se desarma, es
transitoria (Ej. La compra de una maquinaria)
b) Comisión Permanente: es una comision interdependepartamental que sé

94
reúne con mayor regularidad para resolver problemas de interes comun
c)Estructura Matricial: Cuando ninguna base es suficiente para contener todas

las interdependencias que se presentan se recurre a esta estructura porque
permite trabajar simultáneamente con 2 o más bases de agrupamiento (funcional y
de mercado), para ello se sacrifica el principio de unidad de mando.
En ella los distintos gerentes de línea son iguales y conjuntamente responsables
por las mismas decisiones y se ven obligados a conciliar las diferencias que surjan
de ellos.
PARÁMETROS PARA EL DISEÑO DE TOMA DE DESICIONES
Cuando nos referimos a centralización o descentralización enfocamos nuestra

atención en determinar quién controla el proceso de toma de decisiones. Cuando
todos los pasos de dicho proceso son controlados por una sola persona la

estructura será centralizada y en la medida en que alguno de los pasos sean

delegados en otras personas, la estructura será descentralizada.
La centralización es el medio más cerrado de coordinación.
La estructura descentralizada surge por necesidad de división del trabajo cuando
la persona no puede atender todos los pasos del proceso decisorio.
Razones para descentralizar:
1-motivación (autonomía, independencia)
2-capacitación: me sirve para que sea más eficiente y el día de mañana cubrir los
cargos vacantes.
3-responder rápidamente a las actividades locales.
4-los gerentes ven los errores que ocurren debajo de las líneas más bajas
recargándose y haciéndose cuello de botella y porque no están tan cercanos a los
problemas más comunes.
95
PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES (FINAL)
1-Obtener la Información
2-Clasificarla
3-Elección (gte. Si o si, no puede delegarlo)
4-autorización (ídem anterior)
5-ejecución
3 y 4 poder formal implica descentralización vertical
1, 2 y 5 poder informal implica descentralización horizontal
En la organización centralizada las cinco etapas son llevadas a cabo por una sola
persona.
En la organización descentralizada las etapas son llevadas a cabo por distintas
personas.

DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL (SELECTIVA Y PARALELA)
Delega poder formal hacia abajo en la cadena de autoridad formal. La cumbre

estratégica puede elegir quedarse con ese poder (centralización) o delegarlo hacia
abajo.
SELECTIVA: el poder sobre los distintos tipos de decisiones recae en distintos

lugares de la organización
Hay constelación de trabajo agrupadas en una base funcional que deja bastantes
interdependencias que se resuelven por el ajuste mutuo.
El poder para la toma de decisiones estratégicas lo retiene la cumbre estrategia
ayudado por los staff de apoyo y tecnoestructura. Las decisiones particulares de
cada sector la toma de decisiones le corresponde a los que tienen más relación
con la información (marketing).
96
PARALELA: la línea media esta engrosada porque tiene el poder de toma de

decisiones. El poder baja a las líneas medias.
Los gerentes toman las decisiones (base mercado) es una descentralización
relativa porque la línea de autoridad no llega al núcleo operativo y no
descentralizan del todo.
Se coordina con el control de desempeño a través de los objetivos o
estandarización de resultados.
Se refiere a la delegación de poder para la toma de decisiones de distinto tipo a un
mismo lugar o cargo (línea media) se aplica a agrupamiento sobre bases de
mercado y el objetivo es brindarle autonomía a las unidades para la toma de sus
propias decisiones. Ej. Estructura divisionalizada. Las unidades se coordinan y
controlan a través del control de desempeño y estandarización de resultados.
DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL: Es el cambio de poder de gerentes de

línea a no gerentes (de staff) o más exactamente a gtes de staff, analistas,

especialistas de apoyo u operadores. Es decir que el poder para la toma de

decisiones va desde la cumbre estratégica a la tecno estructura, staff de apoyo y
núcleo operativo.
Este enfoque se centra en el poder informal y si lo relacionemos con las etapas
1, 2 y 3 del proceso decisorio porque están aconsejando.
ETAPAS EN LA DESCENTRALIZACIÓN
1-el poder recae en un solo individuo generalmente en virtud del cargo que ocupa
(el gte)
2-poder en mano de los analistas: pierde poder la línea media y al núcleo

operativo porque estandariza todo. Cuando una organización confía en los sistema
de estandarización para la coordinación algún poder debe salir fuera de los 97
gerentes de línea media a los diseñadores de estos sistemas (tecnoestructura)
dependiendo del grado de estandarización. Este tipo de descentralización
horizontal es limitada porque centraliza verticalmente al reducir el poder de los
gtes de línea media.
3-poder a los expertos: en esta etapa la organización depende del conocimiento

especializado, el poder esta donde se encuentra el conocimiento ya sea en la
tecnoestructura, esta de apoyo o núcleo operativo.
Existen 3 tipos de poder de experto:
a-poder de experto informal sobre impuesto a una estructura de autoridad.
b-poder de experto fusionado con la autoridad formal
c-poder de experto en los operadores (médicos) estructura formada por
profesionales.

4-poder en manos de todos: la descentralización completa cuando el poder está

basado en la participación. Todos participan igualmente en la toma de decisiones
en una organización democrática (kibutz) Pág. 98
AJUSTE DEL DISEÑOA LA SITUACIÓN
Existe un grupo de factores situacionales o de contingencia que están asociados

al uso de ciertos parámetros de diseño. Estos factores situacionales son variables
incontrolables o semicontrolables y la efectividad de una organización depende del
ajuste o contingencia que se logra entre ellos y los parámetros de diseño.
Hipótesis de configuración cuando podemos analizar la estructura de los
parámetros.
1-Edad y Dimensión (examen)

98
Analiza como el tamaño y la antigüedad de una organización influyen en la

utilización de determinados parámetros de diseño.
Hipótesis 1: cuanto más antigua sea la organización mas formalizado será su
comportamiento (estructura burocrática)
Hipótesis 2: la estructura refleja la antigüedad de la función de la industria.
Mintzberg: analiza el proceso de evolución de las empresas lo que implica una
evolución desde las empresas familiares, fabricas, los gtes no pueden hacerse
cargo y pasan a los gtes. Especialistas y empiezan luego los staff de apoyo y
tecnoestructura.
Hipótesis 3: cuanto mayor dimensión tenga una organización más elaborada será
su estructura. Es decir más especializadas sus tareas, mas diferenciadas sus
unidades y más desarrollado sí componente administrativo.
Hipótesis 4: cuanto mayor dimensión tenga la organización mayor la dimensión
promedio de sus unidades

Hipótesis 5: a mayor dimensión de la organización más formalizado su

comportamiento porque las tareas son repetitivas.
2-Sistema Técnico:
Conjunto de instrumentos que se usan en el núcleo operativo para transformar las

materias primas en productos terminados. Dos características del sistema técnico
pueden afectar al diseño de la estructura:
I-si el sistema técnico es regulador o no
II-si el sistema técnico es sofisticado o no
I-Regulador: es regulador cuando divide el trabajo del núcleo operativo en tareas

simples, especializadas y rutinarias, quitando libertad y autonomía a quienes
tienen que usarlo. 99
Hipótesis I: cuanto más regulador sea el sistema técnico, mas formalizado es el

trabajo en el núcleo operativo (el control se vuelve más impersonal, me controlan
por normas, procedimientos, Etc.).
II- Sofisticado: cuando resulta más difícil de comprender, todo es más complicado,
las tareas son interdependientes.
Hipótesis II: cuanto más sofisticado sea el sistema técnico más elaborada será la
estructura no operativa, necesitare mas staff de apoyo, técnicos, etc. Y mayor
descentralización selectiva de poder profesional hacia ellos.
Hipótesis III: la automatización del sistema técnico transforma una estructura
burocrática en una orgánica.
3-Ambiente:
Conjunto de cosas, condiciones o influencias que rodean a la organización y

cuál es la aptitud de la organización para enfrentarlo, predecirlo, comprenderlo,

tratar con su diversidad para responder rápidamente a los cambios.
I-Estabilidad: afecta al diseño de la estructura en lo que respecta a la posibilidad

de predecir el trabajo que debe ser realizado. El ambiente varia de estable o
predecible a dinámica o impredecible.
Hipótesis 1: cuando más dinámico sea el ambiente de una organización más
orgánica será su estructura.
II-complejidad: afecta a la estructura en lo que respecta a la comprensión del

trabajo que deberá ser realizado, haciendo referencia al uso de la tecnología. El
ambiente puede variar de fácil de comprender o simple a complejo o difícil de
comprender.
Hipótesis 2: cuanto más complejo es el ambiente más descentralizada será su
100
estructura.
III-Diversidad: se refiere a los mercados atendidos por una organización que

pueden variar de integrados o diversificados (por productos, clientes o zonas
geográficas)
Hipótesis 3: cuanto más diversificados sean los mercados de una organización
mayor será la tendencia a agrupar las unidades sobre bases de mercado.
IV-hostilidad: Afecta a la estructura en lo que respecta a la velocidad de

respuesta necesaria ya que hace referencia a las relaciones de la empresa con
grupos externos que ejercen influencia sobre ellas. El ambiente puede variar de
liberal (no sujeto a presión o a poca) a hostil (sujeto a presión).
Hipótesis 4: establece que la extrema hostilidad de su ambiente conduce a la
organización a centralizar al menos temporariamente su estructura.
Hipótesis 5: las disparidades en el ambiente alientan a la organización a
descentralizar selectivamente (constelaciones de trabajo).

4-Relaciones de Poder
Analiza como las necesidades de poder de los miembros de una organización, el

control extremo al que está sujeta a la moda del día afectan al diseño de su
estructura.
Hipótesis 1: cuanto mayor sea la necesidad de poder de los miembros, habrá
mayor tendencia a centralizar.
Hipótesis 2: cuanto mayor sea el control externo sobre la organización más
centralizada y formalizada será su estructura.
Hipótesis 3: la moda favorece la estructura del día aunque a veces resulte
inapropiada.
101

Autoevaluación
1. Cuál es la definición de organización

2. Diga Ud. porque es importante para un educador saber que es y para que sirven las
organizaciones
3. De qué manera influye la estructura del diseño organizacional en la educación de los
alumnos
4. Cual es, según su criterio, el mejor diseño estructural para una institución educativa.
102

Bibliografía
 Daft, Richard L. (2011) Teoría y diseño organizacional. México : International

Thomson Editores
 Dávila L. de Guevara, Carlos (2009) Teorías organizacionales y administración :
enfoque crítico.Bogotá : Mcgraw-Hill,
 Hodge, B.J. (2006) Teoría de la organización : Un enfoque estratégico. Madrid :
Prentice Hall
Material Complementario
Videos
Link:http://www.youtube.com/watch?v=5uERomb0rhg
Link: http://www.youtube.com/watch?v=FjrIpa8PnMQ
103
Link: http://www.youtube.com/watch?v=SrpwAWwIVXk

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CONSEJO INTERSECTORIAL DE LA EDUCACIÓN PERUANA

En cumplimiento de su misión y de sus funciones, el Consejo Intersectorial para la

Las especializaciones tienen la finalidad de darle al especialista educativo la capacidad y

Dada la pertinencia y vigencia de esta serie y aprovechando el desarrollo de las

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11.2. Finalidad Del Organigrama ............................................................................ 39

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12.5. Parámetros de diseño: concepto e importancia. Grupos: para el

Autoevaluación ............................................................................................. 102

Bibliografía ................................................................................................... 103

Material Complementario ............................................................................. 103

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La estructura organizacional Está conformada por las partes que integran a la

La estructura es El esqueleto es sostén o soporte, pero los órganos de un animal

Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de

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ESTRUCTURA Y DISEÑO ESTRUCTURAL

La teoría organizacional estudia las estructuras organizacionales y su diseño.

Una organización es una colectividad de personas, trabajadores y empleados,

2. Importancia de las organizaciones

La administración tiene una extensa gama de aplicaciones y beneficios, que

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 Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes

 Anonimato. Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar

 Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicación que existe

 Estructura organizacional no formal. Configuran una organización informal

 Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. Pretende

 Tamaño. Va a depender del número de participantes y dependencias.

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 La segunda, se refiere a la organización como una entidad o grupo social.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que

5. La organización como sistema

La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado

5.1. Los sistemas

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 Entradas. Ingresos del sistema, que pueden ser recursos materiales,

 Proceso. Transforma una entrada en salida. Puede ser una máquina, un

 Salidas. Son los resultados que se obtienen de procesar las entradas, y al

En la definición de sistema citada se hace referencia a los subsistemas que lo

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organización es un sistema abierto debido a que está en interacción y equilibrio

 Subsistema, objetivos y valores. Conjunto de metas y misión que persigue

 Subsistema técnico. Conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas

 Subsistema estructural. Es la forma como se organizan y estructuran las

Está relacionado con la autoridad y la comunicación. La estructura de la

 Subsistema personal. Está compuesto por individuos y grupos en

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 Subsistema administrativo. Relaciona la organización con su medio y

5.3. Clasificación de los sistemas

Hay variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de

5.3.1. En cuanto a su constitución

 Físicos o concretos. Cuando están compuestos por equipos, maquinaria,

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 Abstractos. Cuando están constituidos por conceptos, planes, hipótesis e

5.3.2. En cuanto a su naturaleza

 Cerrados. No presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea:

 Abiertos. Presentan relaciones de intercambio de materia y energía con el

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Según Sergio Hernández y Rodríguez, los sistemas se clasifican de acuerdo

5.4. Jerarquía de los sistemas

Primero Estructura estática. Se le puede llamar nivel de los

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Quinto Genético-social. Está caracterizado por las plantas.