Sunteți pe pagina 1din 79

CUPRINS

INTRODUCERE...........................................................................................2

CAP. I FUNCŢIA PUBLICĂ ŞI FUNCŢIONARUL PUBLIC...............4


I.1 Funcţia publică...............................................................................4
I.2 Funcţionarul public........................................................................7

CAP. II EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE ÎN


INSTITUŢIILE PUBLICE...........................................................................12
II.1 Definirea evaluării performanţelor profesionale în instituţiile
publice.................................................................................................13
II.2 Evaluarea formală şi evaluarea informală....................................18
II.3 Scopul evaluării performanţelor resursei umane din instituţia
publică.................................................................................................20
II.4 Obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane din instituţia
publică..................................................................................21
II.5 Etapele procesului de evaluare a performanţelor resurselor umane
din instituţiile publice.........................................................................25
II.6 Metode şi tehnici de evaluare.....................................................30
II.7 Surse generatoare de erori în procesului de evaluare..................35
II.8 Comunicarea rezultatelor evaluării .............................................40

CAP. III STUDIU DE CAZ .........................................................................42


EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE A
FUNCŢIONARILOR PUBLICI ÎN CADRUL PRIMĂRIEI MEDGIDIA

CONCLUZII........................................................................................77

1
BIBLIOGRAFIE.................................................................................80

INTRODUCERE

Evaluarea funcţionarilor publici a apărut ca necesitate în îmbunătăţirea


sistemului de management intern în cadrul autorităţii publice, care permite o mai
bună planificare, coordonare şi organizare a activităţii funcţionarului public,
autorităţii publice.
Am ales ca temă de referat Evaluarea performanţelor profesionale în
instituţiile publice, deoarece consider că evaluarea performanţelor reprezintă un
factor important în aprecierea gradului în care funcţionarii publici îşi îndeplinesc
responsabilităţile ce le revin, în raport cu postul ocupat. Totodată evaluarea este o
analiză anuală a performanţelor individuale ale funcţionarilor publici şi vizează
avansarea, respectiv retrogradarea în grad de salarizare, promovarea într-o
funcţie publică superioară, eliberarea din funcţia publică deţinută şi stabilirea
exigenţelor de formare profesională a funcţionarilor publici
Obiectivele temei alese este de a identifica modul în care se realizează
evaluarea funcţionarilor publici şi înţelegerea necesităţii activităţii de evaluare a
performanţelor profesionale.
Ipoteze: promovarea în funcţie şi avansarea în grad a funcţionarilor
publici sunt direct proporţionale cu rezultatele evaluărilor performanţelor
profesionale şi stabilitatea locului de muncă e un factor motivator pentru
funcţionarii publici.
Evaluarea performanţelor personalului este o necesitate pentru toate
organizaţiile, deoarece în condiţiile concurenţei existente nu ne putem permite
un personal cu o pregătire inadecvată, cu rezultate slabe la locul de muncă care
pot afecta rezultatele întregii organizaţii, şi totodată este nevoie de o evaluare a
performanţelor cât mai corectă şi cât mai veridică pentru a putea şti cu exactitate
calitatea resurselor umane de care dispunem.

2
Dezvoltarea carierei profesionale nu este o problemă de sine-stătătoare, ci
trebuie privită în contextul vieţii şi dezvoltării de ansamblu a unei persoane si nu
numai în calitatea sa de angajat.
Sistemul de instruire pe termen lung pentru funcţionarii publici din ţara
noastră se află încă în proces de definitivare. În acest context este necesară o
orientare pentru dezvoltarea strategiilor specifice de instruire, prin stabilirea
unui cadru pentru identificarea principalelor elemente în dezvoltarea unei
strategii de instruire şi a problemelor care trebuie luate în considerare în
contextul instituţional al instruirii.
Pregătirea profesionalã teoreticã şi practicã a personalului din
administraţia publicã trebuie avutã în vedere în acţiunea de formare a acestuia,
pornind de la caracterul multilateral şi specializat al activităţii în administraţia
publicã, caracter ce determinã şi o pregătire profesionalã diferenţiată.
Prezentul sistem de evaluare a performanţelor funcţionarilor publici se
vrea să aprecieze şi să coreleze obiectiv activitatea depusă de aceştia, să asigure
un sistem motivaţional prin recompensarea celor cu rezultate deosebite, precum
şi să identifice necesităţile de instruire. Dacă în trecut evaluarea performanţei
constituia o activitate bazată în principal pe intuiţie şi bun-simţ, provocările
evaluării moderne impun dezvoltarea bazei ştiinţifice a acesteia, precum şi
transformarea treptată a evaluării performanţei dintr-o activitate, adesea formală
sau administrativă, cu metodologii improvizate într-o activitate conştientizată,
deosebit de importantă a managementului resurselor umane.

CAPITOLUL I: FUNCŢIA PUBLICĂ ŞI


FUNCŢIONARUL PUBLIC

3
1.1. FUNCŢIA PUBLICĂ
Viaţa socială a pus dintotdeauna multiple probleme, îndeosebi de ordin
administrativ. Nevoia a dus la apariţia funcţiei publice şi a funcţiilor care s-o
îndeplinească. Comunitatea umană n-ar fi avut acces la progres daca nu şi-ar fi
creat un întreg organism social, căruia i-a dat viabilitate prin personalul investit
în diversitatea de funcţii statornicite de-a lungul timpului.
Diversitatea sarcinilor pe care le are de îndeplinit administraţia publică
necesită o extrem de variată gamă de prestaţiuni realizate prin serviciile publice,
ca şi un personal cu pregatire profesională diversă.
Satisfacearea nevoilor cotidiene ale colectivităţii, a nevoilor omului care
trăieşte într-o grupare organizată, rămâne finalitatea esenţială şi singura
justificare a administraţiei publice, atât de diversificată, mai ales în prestaţiunile
sale către populaţie.
Privită din punct de vedere sociologic, administraţia publică nu
reprezintă altceva decât o sumă de colectivităţi umane care organizează anumite
acţiuni în favoarea altor oameni.1
Din acest punct de vedere, problema oamenilor care lucrează în
administraţie capătă o importanţă considerabilă. Oricât de perfectă ar fi
organizarea unui organism social şi oricât de bune legi şi decizii ar fi, rămâne
doar o simplă schemă, fără viabilitate, dacă nu există oameni competenţi, activi
şi devotaţi pentru realizarea scopului stabilit.

Funcţia în cadrul administraţiei publice, poate fi definită “ca un


ansamblu de atribuţii stabilite prin lege sau prin actele juridice emise pe baza şi
în executarea legii, atribuţii pe care le indeplineşte o persoană fizică angajată

1
Alexandru Ioan - Administraţia publică, Teorii, realităţi, perspective, Ed. Lmina Lex, Bucureşti, 2003, p.
84

4
într-un organ al administraţiei publice şi care are abilitatea legală de a îndeplini
aceste atribuţii ale administraţiei publice”.
Fiecare funcţie publică se caracterizează prin anumite trăsături, dar
tuturor funcţiilor publice le sunt comune urmatoarele:
- funcţia publică reprezintă un complex de drepturi şi obligaţii, care nu
sunt facultative, ci obligatorii pentru persoana investită;
- de asemenea funcţia publică are caracter de continuitate care decurge
din însăşi continuitatea existenţei statului; din aceasta nu trebuie să tragem
concluzia că funcţia publică nu poate fi exercitată intermitent; nu trebuie
confundată funcţia însăşi cu realizarea ei;
- funcţia publică nu poate face obiectul unei înţelegeri între părţi; ea este
rezultatul unui act universal de voinţă prin investirea legală ce acordă persoanei
care exercită funcţia2;
- funcţia publică este accesibilă tuturor cetăţenilor, în condiţiile legii;

Asupra funcţiei publice există mai multe tipuri de concepţii pe care le au


în general, funcţionari3i:
 funcţia publică este vazută ca:
- meserie de contact cu publicul (funcţiile de ghişeu, funcţiile prin care se
realizează anumite prestaţii în favoarea cetăţenilor, funcţile prin care se exercită
controlul de vamă, de bilete de tren etc.);
- meserie tehnică, dificilă şi adesea periculoasă, funcţionarul nefiind
într-un raport direct cu publicul (dispeceratul unui nod de cale ferată ce dirijează
circulaţia trenurilor);
- mijloc de exprimare a autorităţii, funcţie ce le dă funcţionarilor anumite
satisfacţii;

2
Alexandru Ioan - Administraţia publică, Teorii, realităţi, perspective, Ed. Lmina Lex, Bucureşti, 2003, p. 86
3
Idem, p. 90

5
 funcţia publică este privită prin natura sa ca o funcţie socială;
aceasta implică de la început ca acela care o exercită sa aibă o veritabilă vocaţie
de a se preocupa de cauza publică.

Deşi conţinutul de funcţie este foarte variat, se poate face, totuşi, o


clasificare a lor; funcţii de conducere (ministru şi adjuncţii sau asimilaţii
acestuia, director şi director general, şef birou şi şef serviciu, prefect, subprefect,
primar, etc.) şi funcţii de execuţie (cu o sferă foarte largă în raport de pregatirea
de specialitate a celor ce deţin aceste funcţii, care nu au dreptul de decizie, ci
doar caracter de prestaţie).
Antonie Iorgovan face şi o clasificare analitică a funcţiilor de conducere
şi a celor de execuţie şi anume4:
- funcţii care presupun toate elementele conducerii, sau numai ale unora
dintre acestea;
- funcţii prevazute numai în Constituţie (demnitari şi anumite funcţii
eligibile), funcţii prevazute în Statutul funcţionarilor publici, respectiv în statute
speciale pentru unele sectoare ori organe;
- funcţii de conducere la nivelul organului administrativ, respectiv la
nivelul organelor interne şi la nivelul compartimentelor;
- funcţii de conducere cu o natura exclusiv administrative (ministru,
director general, director, rector, etc) şi funcţii de conducere de specialitate
(director ethnic, inginer şef, contabil şef)
- funcţii de conducere retribuite şi neretribuite;
- funcţii de execuţie pur administrative şi funcţii de specialitate;
- funcţii de execuţie civilă, respectiv cu caracter militar;
- funcţii de execuţie care presupun repartizarea sau ocuparea lor pe baza
de alegeri;

4
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 118

6
- funcţii de execuţie potrivit Statului funcţionarilor publici şi funcţii
precizate prin statutele speciale.

I. 2 FUNCŢIONARUL PUBLIC

Funcţionarul public este persoana fizică investită cu o funcţie publică


cu caracter de permanenţă în serviciile autorităţii centrale sau locale, ori în
instituţiile publice care aparţin acestora5.
Ocuparea funcţiei de către funcţionar, în mod legal se face prin simpla
investire sau prin investirea urmată de încheierea unui contract de muncă, sau
prin simpla încheiere a unui contract de muncă6.
Investirea este un act unilateral de putere, iar contractul de muncă este un
accord de voinţă.
De aceea problema investirii legale a celor care exercită diferite funcţii în
organele administraţiei publice este valabilă independent de contractul de muncă.
Persoanele care exercită diferite funcţii în organele administraţiei publice
trebuie să beneficieze de investitura legală de a exercita permanent sau temporar
o însarcinare în serviciul unui organ de stat; atunci avem un funcţionar de fapt,
noţiune întrebuinţată în special în dreptul penal.
În mod logic, actele şi faptele funcţionarului de fapt ar trebui considerate
nevalabile şi, deci, neproducatoare de efecte juridice.
Cu toate acestea, viaţa practică a dovedit ca se face distincţie între
situaţia lipsei totale de investire (deci, în fapt, o uzurpare a funcţiei ) şi situaţia
funcţionarului temporar investit şi care execută atribuţiile unei funcţii, în mod
public; în acest ultim caz, este necesar să luam în considerare regula validităţii
aparenţei în drept; sa admitem, deci, ideea ca actele şi faptele unui asemenea
funcţionar, produc efecte juridice limitate, daca au creat drepturi subiective în

5
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 121
6
Idem, p. 124

7
favoarea terţilor de bună-credinţă, care nu cunoşteau şi nici nu ar fi putut să
cunoscă neregularitatea investirii.

Funcţionarii administrativi pot fi grupaţi în mai multe categorii, în


raport de criteriile folosite7:
 în raport de gradul de competenţă în exercitarea funcţiei nominalizam
- funcţionarii cu munci de răspundere, deci funcţionarii de decizie şi
control; aceştia au ca principale atribuţii conducerea şi coordonarea activităţii
celorlalţi angajaţi, putând adopta şi acte decizionale;
- funcţionarii fără munci de răspundere, deci funcţionari auxiliari sau de
execuţie, aceştia desfăşoară mai mult o activitate faptică, fie de pregatire a
actelor decizionale, fie de punere a lor în executare, activitatea lor fiind strict
îndrumată.
Este necesar un echilibru între numărul funcţionarilor de decizie şi
control şi acela al funcţionarilor de execuţie, echilibru care nu este imuabil şi
strict uniform, pentru că depinde de o serie de factori, cum ar fi:
- introducerea tehnicii noi ce duce la reducerea funcţionarilor, mai ales
de execuţie;
- numărul şi structura populaţiei cu care intră în contact organul
administrativ (cu cât numarul populaţiei este mai mare într-o unitate
administrativ - teritorială, cu cât numarul funcţionarilor ce o deservesc nemijlocit
trebuie sa fie mai mare;)
- specificul problemelor ce intră în componenţa organului administrativ
şi scopul pentru care a fost creat influenţează raportul dintre numărul
funcţionarilor de decizie şi control şi numărul funcţionarilor de execuţie.

7
Benone Puşcă şi I. Popescu, Pregătirea şi perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici- Revista
Economie şi Administraţie Locală, ed.Tribuna Economică, 2002, p 263

8
- în raport de modul de investire se disting: funcţionarii numiţi (investiţi)
în funcţii pe o perioadă nedeterminată; funcţionarii aleşi (investiţi) în funcţii pe o
perioadă determinată (perioada mandatului organului care i-a ales);
- în raport cu natura funcţiei avem: militarii ( a caror disciplină este
strictă, motiv pentru care drepturile şi obligaţiile lor au o reglementare specială);
civilii care, la rândul lor, pot fi împărţiţi în sub categorii profesionale (judecători,
profesori, medici, etc.).
Legea se impune tuturor cetăţenilor, cu atât mai mult ea se impune
funcţionarilor administraţiei publice care, de la lege, au obţinut funcţia pe care o
ocupă şi rolul pe care îl au de îndeplinit în societate.
Accesul la aceste funcţii şi statutul juridic în legatură cu deţinerea şi
exercitarea funcţiilor respective formează statutul funcţionarului public.
În ţara noastră a existat un astfel de statut al funcţionarilor publici din
anul 1923. Elaborarea şi adoptarea unui statut al funcţionarilor publici este o
condiţie sine qua non pentru toate categoriile de funcţionari publici8.

Accesul la funcţia publică trebuie să prevadă anumite condiţii de bază pe


care să le îndeplinească cei ce vor ocupa funcţia:
 condiţia cetăţeniei şi a domiciliului în Romania;
 condiţia capacităţii profesionale;
 condiţia folosirii drepturilor civile fără nici un fel de infracţiune
intenţionată la activul persoanei;
 condiţia unor funcţii şi reputaţii.
În unele cazuri, pentru ocuparea unei funcţii, pot fi stabilite prin lege şi
alte condiţii, cu privire la vârsta, aptitudini, cunoşterea unei limbi străine, etc.
În acelaşi timp, pentru a avea acces la funcţia publică, funcţionarii, de
fapt viitorii funcţionari, au nevoie de

8
Benone Puşcă şi I. Popescu, Pregătirea şi perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici- Revista
Economie şi Administraţie Locală, ed.Tribuna Economică, 2002, p 271

9
 temeinică cultură generală (ceea ce presupune cunoşterea valorilor
majore ale spiritului uman);
 bună pregatire juridică (absolut necesară);
 competenţă tehnică în domeniul în care vor lucra, precum şi o
anumită vocaţie administrativă ce va trebui cultivată pentru munca
organizatorică, atât de esenţială în administraţia publică.
Aceste elemente nu pot constitui decât începutul, baza de plecare în
formarea funcţionarilor pentru administraţia publică.

Funcţionarul public este o persoană care, în conformitate cu


dispoziţiile actelor normative, este numită de autoritatea publică competentă sau
aleasă potrivit normelor legii şi investită în mod legal cu atribuţiile funcţiei sale,
prestând în mod permanent o activitate, cu scopul de a asigura funcţionarea
continuă a unui serviciu public.
Din punctul de vedere al competenţei decizionale, stabilită de lege,
funcţionarii publici pot fi grupaţi astfel:
- Funcţionari de decizie;
- Funcţionari care participă la pregătirea deciziilor;
- Funcţionari care participă la executarea deciziilor9.

Funcţionarii de decizie sunt aceia care deţin funcţii publice de


conducere în sistemul administraţiei publice centrale de specialitate, în
administraţia publică locală sau în unele compartimente organizatorice ale
acestora, cum ar fi: direcţiile generale, direcţiile, serviciile etc.

La aceştia se adaugă reprezentanţii aleşi sau numiţi care deţin funcţii de


conducere: miniştrii, prefectul, primarul în localităţi, precum şi unii conducători

9
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 120

10
ai compartimentelor organizatorice ale administraţiei publice centrale şi locale
care au anumite atribuţii, competente decizionale şi responsabilităţi.

Funcţionarii care participa la pregătirea deciziilor sunt, de


asemenea, stabiliţi de lege şi îşi desfăşoară activitatea în diferite compartimente
organizatorice precum acelea de studii şi documentare administrativa. O
categorie distincta o formează reprezentanţii aleşi 10.

Funcţionarii care participa la executarea deciziilor administrative


sunt titulari de posturi, funcţii publice de execuţie din instituţiile publice.
Principala sarcina a acestora este de a aplica şi/sau de a urmări executarea
deciziilor administrative, astfel încât interesul general şi nevoile
persoanelor fizice şi juridice să fie satisfăcute11.

CAP. II EVALUAREA PERFORMANŢELOR


PROFESIONALE ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE

10
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 127
11
Idem, p. 135

11
Evaluarea funcţionarilor publici a apărut ca necesitate în îmbunătăţirea
sistemului de management intern în cadrul autorităţii publice, care permite o mai
bună planificare, coordonare şi organizare a activităţii funcţionarului public,
subdiviziunii/autorităţii publice.
Evaluarea funcţionarilor publici se aplică tuturor funcţionarilor publici,
inclusive funcţionarilor publici cu statut special, dacă procedura de
evaluare/atestare a acestora nu este reglementată prin alte acte normative12.
Procedura de evaluare reglementată prin Regulamentul cu privire la
evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarului public nu se aplică
funcţionarilor publici debutanţi.
Problematica privind evaluarea performanţelor implică atat
consideraţii practice referitoare la modul în care acesta trebuie realizată, cat
şi consideraţii filosofice în legătură cu raţiunile sau motivele pentru care
trebuie efectuată13.
Pentru individ , evaluarea performanţei are şi o componentă
emoţională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare
individul trebuie să se raporteze atat ca el însuşi, cat şi la ceilalţi membrii ai
organizaţiei în care îşi desfăşoară activitatea.
Evaluarea are ca finalitate plasarea unui angajat într-o perspectivă
pozitivă, vizand corectarea slăbiciunilor şi valorificarea atuurilor. Uneori,
notarea este resimţită mai mult ca o sancţiune, chiar dacă aceasta nu este
finalitatea sa esenţială.
1.1. DEFINIREA EVALUĂRII PERFORMANŢELOR ÎN
INSTITUŢIILE PUBLICE

12
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 182
13
Idem, p. 186

12
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului
resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii
unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin14.
Evaluarea performanţei este o componentă de bază a sistemului
managementului performanţei.
Managementul performanţei reprezintă o modalitate de a obţine rezultate
individuale şi organizaţionale mult mai bune prin înţelegerea şi conducerea
performanţei într-un cadru unitar şi contextual al afacerilor în general sau al
obiectivelor şi standardelor stabilite în prealabil, în social. Aceasta înseamnă că
abordarea sau concepţia managementului performanţei constă într-o abordare
sistematică a managementului prin obiective.
Managementul performanţei constă într-o abordare sistematică a
managementului resurselor umane în general şi a evaluării performanţei în
special, folosind obiectivele, performanţele, aprecierile şi feed-back-ul ca
mijloace de motivare a angajaţilor pentru a înţelege şi a folosi la maxim
potenţialul lor creator.
Managementul performanţei, presupune stabilirea unei înţelegeri sau a
unui acord asupra obiectivelor şi nevoilor de dezvoltare, asupra performanţelor
şi necesităţii evaluării permanente a acestora, dar şi asupra sprijinului acordat
prin consiliere.
Managementul performanţei are în vedere toate metodele şi tehnicile
formale şi informale adoptate de către organizaţie şi managerii acesteia pentru
creşterea eficienţei şi eficacităţii individuale şi organizaţionale15.
Evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor,
sarcinilor, responsabilităţilor sau cerinţelor postului de către deţinătorul acestuia.
De asemenea, evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi
deosebit de complex, prin care se efectuează analize şi aprecieri atât asupra
14
Idem, p. 191
15
Dodu Marius, Tripon Ciprian - Managementul resurselor umane în administraţia publică, Ed. Gewalt
Production, Cluj-Napoca, 2005, p. 293

13
comportamentului în muncă şi a performanţelor obţinute de membrii unei
organizaţii, cât şi asupra potenţialului sau capacităţii de dezvoltare a acestora16.
În acest sens, potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în
domeniu, evaluarea resurselor umane presupune mai multe activităţi distincte:
 evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau
dezvoltare a unei persoane;
 evaluarea comportamentului;
 evaluarea performanţelor.

Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau de dezvoltare a


unei persoane se realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale
acesteia, precum şi pe baza unor date şi informaţii despre ceea ce este persoana
respectivă şi mai puţin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face
aceasta în cadrul postului deţinut.
Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de
comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de
performanţă17.
Dacă primele două activităţi servesc la selecţia şi orientarea carierii
resurselor umane, cea de a treia vizează în mod direct rezultatele obţinute,
performanţele, reflectând în mare măsură calitatea operaţiunilor anterioare.
Tot mai mulţi specialişti consideră că printr-un sistem de evaluare a
performanţelor ar putea fi stimulaţi salariaţii buni şi înlăturaţi cei a căror
rezultate nu sunt la nivelul standardelor.
Evaluarea performanţelor, deşi este necesară, nu este nici uşoară şi nici
necontroversată. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, o astfel de
activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându-se la

16
Idem, p. 295
17
Benone Puşcă şi I. Popescu, Pregătirea şi perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici- Revista
Economie şi Administraţie Locală, ed.Tribuna Economică, 2002, p 302

14
logică şi ”bun simţ" pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanţă şi
a metodelor folosite18.
În plus, unele metode, cum ar fi testele de aptitudini, pot fi aplicate numai
de personalul specializat. Utilizarea lor de către nespecialişti poate duce la
efecte contrare celor urmărite. De aceea, primul pas ar consta în formarea
personalului specializat şi dezvoltarea suportului motivaţional al celor ce vor fi
supuşi procesului de evaluare.
Performanţa individuală se analizează plecând de la rezultatele obţinute
de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaţie. Acest rezultat se exprimă
prin valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului
sau prin îmbunătăţirea acţiunii asupra mediului. Dar analiza rezultatelor, fără a
face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea şi formarea personalului,
este lipsită de semnificaţie, putând duce la adoptarea unor decizii eronate.
Performanţa individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în
unităţi fizice sau valorice.
Productivitatea exprimată în unităţi fizice, definită ca raport între
rezultatele şi timpul consacrat obţinerii lor, se suprapune cu randamentul. Acest
mod de determinare a performanţei are două neajunsuri: nu ţine seama de
contribuţia celorlalţi factori de producţie şi nu surprinde influenţa variaţiei lor,
ignoră costul şi preţurile, neputând exprima eficienţa totală.
În cazul productivităţii exprimate în unităţi valorice, deşi sunt înlăturate
deficienţele de mai sus, rezultatul rămâne deformat, el fiind atribuit unui singur
factor. Pe de altă parte modificarea preţurilor poate duce la deformarea
rezultatelor.
Performanţa socială se referă la impactul activităţii manageriale asupra
salariaţilor, fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la
dezvoltarea firmei, prin raportarea la obiectivele şi standardele stabilite.

18
Idem, p. 312

15
Evaluarea performanţei poate juca un rol important în stimularea
dezvoltării angajatului:
 îi întăreşte încrederea în forţele proprii,
 îi poate aduce avantaje materiale imediate prin majorări de
salarii, premii,
 îi deschide perspective de promovare clarificându-i anumite
scopuri în carieră,
 îi sporeşte ambiţia de ridicare a nivelului de pregătire.

Superiorul ierarhic joacă un rol stimulator deosebit în procesul de ridicare


a nivelului performanţei subalternilor lui. Lăudându-le realizările remarcabile şi
criticându-le cu bunăvoinţă lipsurile, creşte încrederea subalternilor în
competenţa şi obiectivitatea superiorului ierarhic. Se creează un fluid favorabil
în colectiv, însufleţitor pentru ridicarea nivelului performanţelor, caracteristic
satisfacţiei în muncă 19.
Evaluarea formală a performanţei se face periodic, de obicei anual, în
şedinţe de evaluare. Aceste şedinţe dau angajaţilor şi superiorilor ierarhici,
ocazia să discute scopurile carierei pe termen lung şi eventual, să stabilească şi
un plan al evoluţiei20.
Pe baza performanţei din perioada anterioară, superiorul ierarhic are
prilejul să facă angajatului unele sugestii pe termen scurt cu privire la
îmbunătăţirea activităţii sale pe termen lung21.
Aceste sugestii au un caracter mobilizator puternic, constituind şi o
garanţie că poate conta pe obiectivitatea superiorului ierarhic
În ceea ce priveşte pregătirea, evaluarea performanţei poate semnala unele
carenţe şi implicit necesitatea completării pregătirii.

19
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 186
20
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 189
21
Idem, p. 192

16
Salariaţii în cauză sunt încadraţi, în consecinţă, în anumite forme de
pregătire care se organizează în întreprindere sau în afară, la alte întreprinderi
sau la instituţii de învăţământ. Un angajat care a obţinut performanţe bune, peste
cerinţele postului, poate fi înscris într-un program de dezvoltare în care se va
pregăti pentru promovare într-un post de nivel superior.
Evaluarea performanţei, de asemenea, asigură informaţii utile pentru
întocmirea programelor de dezvoltare a pregătirii celorlalţi angajaţi, ale căror
performanţe sunt considerate scăzute.
Evaluarea performanţei joacă, de asemenea, un rol în luarea deciziilor
administrative, de exemplu pentru corelarea recompenselor cu performanţa.
Evaluările performanţei sunt o parte componentă a sistemului de recompense şi
penalizări al unei întreprinderi.
Scopul corelării recompenselor cu performanţa este de a motiva angajaţii
să lucreze mai bine. Angajaţii care primesc evaluări favorabile au şansa să
primească recompense din partea conducerii întreprinderii, de exemplu :
majorări de salariu, prime, gratificaţii, în timp ce aceia cu evaluări nefavorabile
se pot aştepta la sancţiuni (retrogradări, transferuri, pedepse disciplinare) sau
chiar concediere22.
Din nefericire, echilibrarea performanţei cu recompensa este mai uşor de
declarat decât de realizat.
Performanţa individului trebuie să fie corespunzător stabilită, iar
recompensele acordate să fie corecte faţă de valoarea angajaţilor. Întreprinderea
are obligaţia să elaboreze un sistem de recompense bazat pe performanţă, uşor
de înţeles de către salariaţi şi care să le inspire încredere în conducerea
întreprinderii23.
Un sistem de recompense neclar, nu inspiră încredere, iar salariaţii
suspectează conducerea întreprinderii că practică favoritismul.
22
Alexandru, Ioan - Administraţia publică, Teorii, realităţi, perspective, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 2003, p.
184
23
Idem, p. 190

17
II 2. EVALUAREA FORMALĂ ŞI EVALUAREA
INFORMALĂ

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că


evaluarea performanţelor se realizează indiferent dacă există sau nu un sistem
sau un program formal de evaluare.
Necesităţile de recrutare, selecţie, promovare şi remunerare sau chiar de
concediere sau de disponibilizare a angajaţilor impun unele forme de evaluare a
performanţelor. Astfel, în cadrul organizaţiilor există, în general, două sisteme
de evaluare a performanţelor: sistemul formal şi sistemul informal.
În relaţiile lor zilnice, managerii şi-au observat şi evaluat întotdeauna
subordonaţii, având totodată numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii
despre meritele acestora, cu atât mai mult cu cât una dintre preocupările de bază
ale managerilor a fost şi este legată de modul în care se comportă şi acţionează
angajaţii din subordine.
O opinie asemănătoare este exprimată şi de G.A. Cole care menţionează
că evaluarea informală (neconvenţională) este evaluarea continuă a performanţei
unui angajat, făcută de managerul său în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de
evaluare se bazează pe intuiţie, dar şi pe dovezi concrete ale rezultatelor
obţinute, deci evaluarea este un produs secundar al relaţiei cotidiene între
manager şi subordonatul său.
Evaluarea informală este întreprinsă ori de câte ori aceasta este necesară.
Relaţiile zilnice între manager şi salariat oferă multiple ocazii prin care poate fi
evaluată performanţa salariatului.

18
Evaluarea informală realizată prin conversaţie sau prin examinare se
utilizează îndeosebi atunci când timpul disponibil fiind limitat nu permite
întreruperea activităţilor celui examinat24.
Scopul unei evaluări informale este acela de a preveni în timp util
obţinerea unor performanţe inferioare. Pentru ca evaluarea să-şi atingă scopul,
ea trebuie să se facă ritmic şi să implice persoana evaluată.
Aceasta va fi direct responsabilă de prezentarea nivelului de performanţă
atins în luna respectivă. Pentru acest tip de evaluare nu se impune o anume
formularistică. Angajatul care este evaluat este liber să-şi prezinte rezultatele
activităţii prin raportare la criteriile de performanţă aşa cum crede de cuviinţă.
Tribunalele judecătoreşti nu au cerut organizaţiilor mici să aibă proceduri
sau programe de evaluare formală, însă şi în aceste organizaţii, este necesar ca
evaluarea informală a performanţelor să se bazeze pe aprecieri informale, pentru
a nu produce un impact negativ.
Pentru a servi scopurilor organizaţionale şi pentru a fi în conformitate cu
prevederile legislaţiei în domeniu, un sistem de evaluare a performanţelor
trebuie sǎ furnizeze date cât mai precise, obiectiv ce nu poate fi realizat decât în
cadrul unui sistem de evaluare formală.
Evaluarea formală are un caracter formal ce presupune un contact oficial
între manager şi salariat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind
performanţa salariaţilor efectuându-se în scris25.
În acest caz, managerul poate fi asistat de un specialist în evaluarea
resurselor umane pentru a se asigura că evaluarea sa este corectă. De regulă,
managerul este cel care efectuează evaluarea salariaţilor din subordine, folosind
metodele dezvoltate de compartimentul de resurse umane.
Este de preferat ca evaluarea formală a performanţelor să aibă loc la
anumite intervale, o dată sau de două ori pe an.
24
Alexandru, Ioan - Administraţia publică, Teorii, realităţi, perspective, Ed. Lmina Lex, Bucureşti, 2003, p. 195
25
Armenia Androniceanu, Management public, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, pag. 185

19
Evaluarea formală trebuie să se concentreze pe standardele de
performanţă şi trebuie să fie în sine un standard de performanţă pentru manageri.

II.3 SCOPUL EVALUĂRII PERFORMANŢELOR


RESURSEI UMANE DIN INSTITUŢIA PUBLICĂ

Scopul evaluării personalului unei organizaţii poate fi:


 scop imediat şi limitat (exemple: evaluarea realizată în vederea
disponibilizării, promovării, trimiterii la specializare);
 scop cu consecinţe pe termen mediu (exemple: evaluarea
personalului în vederea ierarhizării acestuia şi stabilirii treptelor de salarizare);
 scop general cu consecinţe pe termen lung26

În general însă, scopul evaluării performanţelor individuale se deduce


chiar din definirea activităţii: aprecierea modului în care angajatul îşi
îndeplineşte responsabilităţile ce-i revin. Ca urmare a acestei aprecieri, se
observă trăsăturile definitorii, aptitudinile, competenţele şi abilităţile fiecărui
angajat.
În funcţie de rezultate, evaluatul împreună cu evaluatorul stabilesc
obiectivele şi sarcinile viitoare ale angajatului, iar pe baza lor evaluatorul poate
să ia decizii de recompensare, promovare, transfer, retrogradare sau înscrierea
la cursuri pentru dezvoltarea profesională a angajatului.

II.4 OBIECTIVELE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR


RESURSELOR UMANE DIN ADMINISTRAŢIA
PUBLICĂ
26
Armenia Androniceanu, Management public, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, pag. 188

20
Obiectivele evaluării performanţelor prezintă multe argumente pro şi
contra în legătură cu evaluarea performanţelor. Cele mai numeroase susţin
evaluarea formală a performanţelor, evidenţiind cele mai importante obiective
ale acestei activităţi.
Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un
salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea
normală fiind: productivitate – evaluarea performanţei – recompensă.
Dacă unul dintre aceste elemente lipseşte sau este incorect definit, atunci
salariaţii nu mai primesc recompensele pe care le merită. Evaluarea
performanţelor permite acordarea măririlor de salarii, pe bază de merite şi nu în
funcţie de vechime27.
Rolul managerului este de a asigura evaluarea corectă a subordonaţilor,
comparând diferite niveluri de performanţă. Cu toate acestea, foarte puţini
muncitori văd legătura dintre nivelul performanţelor şi mărirea salariului pe care
îl primesc.
Atât timp cât la baza sistemului de salarizare a personalului vor sta
vechile grile stabilite în funcţie de şcoala absolvită, de vechime, de dificultatea
muncii, etc., iar performanţa se va regăsi doar într-un mod teoretic, evaluarea
personalului va avea doar un caracter mai mult sau mai puţin formal.
Evaluarea performanţei, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul
salariilor, este o sursă primară de informaţii despre salariaţii care au rezultate
bune şi despre sectoarele în care pot fi aduse unele îmbunătăţiri.
În acelaşi timp, evaluarea performanţelor permite depistarea slăbiciunilor,
a potenţialului şi a nevoilor de pregătire profesională a salariaţilor. Pe de altă
parte, salariaţii pot fi informaţi despre progresele înregistrate şi despre
deprinderile pe care ei trebuie să le posede pentru a beneficia de mărirea
salariului sau de promovarea în funcţie.
27
Armenia Androniceanu, Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, pag. 190

21
De multe ori, salariaţii nu ştiu cum trebuie să-şi îmbunătăţească
performanţele, această sarcină revenind managerilor. Rolul managerului este
asemănător cu cel al unui antrenor care trebuie să “recompenseze”
performanţele deosebite prin recunoaşterea lor, să explice ce îmbunătăţiri pot fi
aduse, în ce domenii şi cum ar putea fi ele realizate.
Evaluarea performanţelor mai este folosită pentru menţinerea pe post,
demitere sau transfer. În astfel de situaţii, evaluarea se realizează prin
compararea cu un anumit standard acceptabil28.

Sintetizând, obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane pot fi


grupate în 4 categorii:
 organizaţionale;
 psihologice;
 de dezvoltare;
 procedurale.

Obiective Facilităţi
Obiective  concordanţa performanţelor şi contribuţiilor
organizaţion individuale cu misiunea şi obiectivele
ale organizaţionale;
 sesizarea neconcordanţelor între obiectivele
organizaţionale şi strategiile privind resursele
umane;
 descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor;
 ameliorarea eficacităţii organizaţionale;
 garanţia că responsabilităţile sunt bine definite, iar
planurile sunt echilibrate;
28
Idem, p. 194

22
 realizarea unei concordanţe între oamenii şi
funcţiile existente în structura organizatorică.
Obiective  posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în
psihologice raport cu normele şi de a atrage atenţia superiorilor;
 şansa dialogului;
 cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei
sale la realizarea obiectivelor organizaţiei;
 perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia
organizaţiei.
Obiective de  posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele
dezvoltare de evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de
obiectivele organizaţiei.
Obiective  realizarea unui diagnostic permanent al resurselor
procedurale umane;
 gestiunea carierei (promovare, schimbare din
funcţie, retrogradare, concediere);
 identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare;
 ameliorarea relaţiilor inter-personale;
 dimensionarea salariilor;
 sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea
grilelor de calificare.

Obiectivele evaluării performanţelor prezintă o mare diversitate, au în


vedere numeroase funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin cele mai
importante activităţi ale managementului resurselor umane29.

Dintre obiectivele generale ale evaluării cele mai evidente ar fi:


 Să identifice nivelul actual al performanţei în muncă a unui individ;
29
Benone Puşcă şi I. Popescu, Pregătirea şi perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici, Revista
Economie şi Administraţie Locală, ed. de Tribuna Economică, 2002, p. 272

23
 Să indentifice punctele tari şi slabe ale unui angajat;
 Să ajute angajaţii să-şi îmbunătăţească performanţele;
 Să asigure baza recompensării angajaţilor conform contribuţiei lor la
atingerea scopurilor organizaţiei;
 Să motiveze indivizii;
 Să identifice nevoile de instruire şi perfecţionare profesională;
 Să identifice performanţele potenţiale;
 Să asigure informaţiile pentru planificarea succesivă.

În concluzie, obiectivele evaluării performanţelor care, după cum se


poate constata, pot fi orientate fie spre organizaţie, fie spre individ prezintă o
mare diversitate şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului
resurselor umane.

II.5 ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A


PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE DIN
INSTITUŢIILE PUBLICE

În instituţiile publice din România, procedura de evaluare presupune


parcurgerea următoarelor trei etape:
1. Completarea raportului de evaluare de către evaluator;
2. Realizarea unui interviul cu persoana evaluată;
3. Contrasemnarea raportului de evaluare30.
Pentru angajatul care deţine o funcţie publică de execuţie, evaluatorul este
şeful direct al acestuia, iar pentru cel care are o funcţie publică de conducere
evaluatorul este şeful ierarhic direct al celui evaluat.

30
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 120

24
Cel care evaluează întocmeşte un raport de evaluare, rezultat în urma
desfăşurării următoarelor activităţi:
- analiza îndeplinirii obiectivelor individuale fixate;
- notarea rezultată din aplicarea criteriilor de performanţă profesionale
individuale;
- consemnarea rezultatelor deosebite ale funcţionarului public, a
dificultăţilor obiective, întâmpinate de acesta în perioada evaluată şi
orice alte observaţii pe care le consideră relevante31.
Plan de
îmbunătăţire al
postului
Completarea Derularea Convenirea
formularului interviului de deciziei de Promovare sau
de evaluare evaluare acţiune transfer

Analiză salariu

Evaluarea formală a performanţelor constituie un proces continuu, sistematic


şi autoreglator, care conţine mai multe etape principale32, ca de exemplu:
 definirea obiectivelor evaluării performanţelor;
 stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor
când se efectuează, periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu
sarcini şi responsabilităţi în acest domeniu;
 pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori şi a
procedurilor de evaluare;
 stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele
obţinute, comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora;
 determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare,
respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa;
31
Rotaru Anton, Prodan Adriana - Managementul Resurselor Umane – ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2006. p. 109
32
Idem, p. 112

25
 stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit
sau aşteptat al acestora;
 alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere
avantajele şi dezavantajele acestora;
 evaluarea propriu-zisă a performanţelor;
 sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute;
 stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute pentru
preîntâmpinarea unor nemulţumiri, a unor reacţii de adversitate sau de contestare a
rezultatelor şi a deciziilor, precum şi pentru evitarea unor eventuale resentimente
sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaţilor;
 identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului
comportament în muncă;
 consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea
îmbunătăţirii acestora.
În practica managerială, procesul de evaluare a performanţelor cunoaşte o
serie de particularităţi determinate, îndeosebi, de condiţiile concrete în care
acesta se desfăşoară.
De asemenea, preocupările de îmbunătăţire a procedeelor de evaluare a
performanţelor au dus, în cele din urmă, la elaborarea unei liste de control
pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanţelor, care poate cuprinde
următoarele:
 analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor
necesare evaluării performanţei;
 integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce
literatura de specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază
comportamentele specifice pe posturi, tribunalele acceptă, datorită rutinei,
abordări mai puţin sofisticate, ca de exemplu, scalele grafice de evaluare;

26
 transmiterea standardelor de performanţă atât managerilor sau
evaluatorilor, cât şi persoanelor evaluate;
 folosirea dimensiunilor individuale ale performanţei care sunt clar
definite în raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanţei;
 dacă caracteristicile performanţei nu pot fi definite în funcţie de anumite
comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie
evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca de exemplu,
credinţă, loialitate, cinste, sinceritate, etc., deoarece caracteristicile sau
dimensiunile performanţei bazate pe comportament oferă dovezi obiective şi
observabile; acestea sunt mult mai recomandate;
 pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea
folosirii cât mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare în general şi de
aplicare a standardelor de performanţă în special;
 un contact zilnic şi substanţial al evaluatorilor sau managerilor cu
angajaţii evaluaţi;
 deşi evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este
posibil, se recomandă mai mulţi evaluatori sau manageri care să conducă
evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor
şi părtinirilor individuale ale evaluatorilor;
 folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanţă sau
îndrumare a angajaţilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor obţinute.

II. 4. 1 Evaluarea activităţii în funcţie de gradul de


îndeplinire a obiectivelor individuale

27
Performanţa aferentă fiecărui obiectiv este evaluată pe o scală crescătoare
de la 1 la 5. Notele nu sunt însoţite, fiecare, de o descriere strictă dar se poate
face o paralelă între acestea şi descrierea calificativelor finale33.
În ordine ascendentă, aceste calificative sunt următoarele:
"nesatisfăcător", "satisfăcător", "bun", "foarte bun" şi "excepţional". Notele
trebuie corelate cu această gamă de calificative şi sunt descrise astfel:
 nesatisfăcător (nota 1): trebuie interpretat ca fiind sub standardul aşteptat
din partea unui funcţionar public (obţinerea acestui calificativ atrage de
altfel eliberarea din funcţia publică). Activitatea ar fi în mod continuu sub
standard.
 satisfăcător (nota 2): e posibil sa fi existat anumite aspecte ale
performanţei care au fost calificate ca nesatisfăcătoare, iar altele cu o notă
mai mare de 2, dar standardul general a fost nota 2. Trebuie să se ţină
seama de faptul că nota 2 trebuie interpretată ca nivelul mediu de
îndeplinire a activităţii funcţionarilor publici şi reprezintă un nivel
satisfăcător de activitate.
 bun (nota 3): ar trebui interpretat ca fiind standardul net superior
standardului satisfăcător, de nota 2, obţinut de un funcţionar public.
Activitatea ar trebui să fie în mod susţinut peste standardul de nota 2, dar
se va fi observat o anumită inconsistenţă în evoluţia performanţei (la un
standard mai scăzut).

 foarte bun (nota 4): ar trebui interpretat ca reprezentând un nivel de


performanţă peste nivelul standard continuu şi susţinut, atins de către un
funcţionar public şi care a obţinut calificativul "bun" (nota 3). Esenţa
acestei note corespunde unor rezultate de înalt nivel. Nu trebuie să fi
existat fluctuaţii în cadrul performanţei.

33
Rotaru Anton, Prodan Adriana - Managementul Resurselor Umane - ed Sedcom Libris, Iaşi, 2006, p. 121

28
 excepţional (nota 5) : ar trebui interpretat ca reprezentând acel nivel de
performanţă care, având în vedere nivelul de instruire şi de experienţă al
unui funcţionar public ce ocupă o anumită funcţie, a fost într-adevar
excepţional.
Această notă ar trebui acordată rareori şi niciodată cu uşurinţă sau fară o
justificare foarte clară. În majoritatea administraţiilor, notele de acest gen
sunt obţinute de cel mult 2 sau 3% de funcţionarii publici şi de obicei, numai
pentru anumite părţi din cadrul unui proces de evaluare34.

II.6 METODE ŞI TEHNICI DE EVALUARE

Pentru ca o evaluare a performanţelor să fie caracterizată prin calitate


trebuie ca dincolo de răspunsurile argumentate la întrebările: de ce evaluăm, ce
evaluăm, cine face evaluarea, să alegem şi pentru întrebarea cum / care sunt
metodele şi tehnicile adecvate şi optime, pentru că specialiştii în domeniu
pornesc de la premisa că o calitate a determinărilor legate de performanţă
depinde de calitatea metodelor, a sistemelor de evaluare alese.
Datorită faptului că fiecare organizaţie are specificul ei, s-au dezvoltat o
multitudine de metode, tehnici şi procedee ale sistemelor de evaluare a
performanţelor. În literatura de specialitate există o serie de clasificări a
metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor.
În cele ce urmează, voi prezenta succint cele mai des întâlnite categorisiri.
Astfel, în opinia specialiştilor români, se conturează următoarea clasificare de
metode şi tehnici:

Scale de evaluare – constau în evaluarea angajaţilor separat, raportându-


se cu fiecare criteriu profesional stabilit ca fiind edificator pentru o anumită

34
Popescu Luminiţa, Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2006. p. 143

29
profesie35. În timp, s-a estimat că 62% de organizaţii mici şi 51% de corporaţii
folosesc în evaluarea performanţelor profesionale a resurselor umane scale de
evaluare. Există mai multe tipuri de scale de evaluare:

Scala de evaluare grafică – foarte simplă, de aici şi aplicabilitatea ei


extinsă; este relativ uşor de folosit (de obicei, scala e reprezentată sub forma
unui segment de dreaptă cu calificative de performanţă de nivele graduale şi
consecutive), permite analiza şi compararea performanţelor diferiţilor angajaţi.
Scala de evaluare cu paşi multipli – are aplicabilitate mai mare în
domeniul industrial şi permite compararea cerinţelor comportamentului cu
manifestările comportamentale ale celor evaluaţi; fiecare comportament dorit
este descris, iar evaluatorul trebuie să noteze nivelul îndeplinire a acestora.

Scala standardizată / scala de la om la om – presupune compararea


evaluaţilor cu alţi angajaţi plasaţi ca persoane-reper pe scală (unul foarte slab,
altul mediocru, altul foarte bun); dezavantajele ţin de stabilirea persoanelor-
reper, precum şi ideea de a fi comparat cu acestea36.

Scala pe puncte – mai multe adjective sau atribute sunt stabilite; fiecărei
persoane evaluate i se acordă +1 punct pentru calităţile favorabile şi -1 punct
pentru calităţile negative; ca dezavantaj, e factorul subiectiv de atribuire a
calificativelor, legat mai mult de factori de personalitate şi mai puţin pe cei de
performanţă.

Scala de evaluare axată pe comportament – în cadrul acestui tip de


evaluare a performanţelor comportamentul existent al fiecărui angajat e evaluat
continuu prin combinarea elementelor din tehnica incidentelor critice (explicate
mai jos) cu scale de evaluare grafice. Astfel evaluatorul monitorizează continuu
35
Idem, p. 147
36
Popescu Luminiţa, Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2006, p. 148

30
evaluaţii pe baza unor cerinţe, însă punctele de gradare evidenţiază
comportamente clare, observabile şi măsurabile. Dezavantajele ţin de costuri
relativ ridicate, atât în ceea ce privesc resursele umane, cât şi în ceea ce priveşte
perioada de proiectare şi de timp37.

Scale de observare a comportamentului – se bazează pe o prealabilă


analiză a posturilor, iar acordarea aspectelor relevante de comportament se face
în mod direct, asigurându-se astfel şi feedback-ul direct al performanţei.

Metode comparative de evaluare a performanţelor – constau în


compararea performanţelor între persoanele evaluate sau compararea acestora în
raport cu performanţele obţinute:

Compararea simplă / ierarhizarea / compararea pe întregul grup /


ordonarea rangurilor – constă în ordonarea angajaţilor în sens descrescător
după criteriile stabilite anterior38.
Dezavantajele ce le prezintă: diferenţa dintre performanţele angajaţilor nu
e egală – ceea ce nu corespunde realităţii, valoarea grupului din care face parte
fiecare – ultimul clasat într-un grup poate fi la acelaşi nivel cu primul dintr-un
grup mai slab, subiectivismul evaluatorului, utilizarea unor standarde de
performanţă variabile.
Pentru evitarea acestor situaţii este recomandată combinarea cu alte
metode de evaluare a performanţelor, în special cu cele ce indică distanţa
cantitativă dintre persoanele evaluate.

Compararea pe perechi – se compară fiecare angajat cu un altul, ei


trebuind să ocupe posturi identice sau echivalente; se formează toate
combinaţiile posibile, evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angajaţi
37
Popescu Luminiţa, Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2006, p.150
38
Idem, p.152

31
ce aparţine unei anumite perechi e cel mai bun din punct de vedere al
performanţei, astfel încât poziţia finală a fiecărui angajat pe scara ierarhică a
valorii fiind determinată de numărul de combinaţii în care angajatul a fost
identificat mai bun. Deşi este considerată o metodă precisă şi eficientă, este greu
de aplicat în cadrul unor organizaţii foarte mari deoarece numărul de combinaţii
e prea mare.

Compararea prin distribuţie forţată – evaluatorul este „forţat” să


încadreze angajaţii în funcţie de performanţele lor pe curba lui Gauss (cinci
niveluri de performanţă – 10% excepţional, 20% bun, 40% mediu, 20% slab,
10% nesatisfăcător). Pentru ca acest lucru să fie efectuat cu profesionalism, în
prealabil, evaluatorul trebuie să cunoască bine întregul colectiv şi să aibă
clarificat conţinutul fiecărui calificativ; în procesul propriu-zis al evaluării se
stabilesc pentru început extremele (cei foarte buni şi cei foarte slabi), apoi
interiorul (buni, mediocri, slabi).
Precizare: acest procedeu e aplicabil doar în organizaţiile cu peste 60 de
membri, pentru a exista rezultate relevante.

Tehnica incidentelor critice – permite înregistrarea permanentă de


elemente şi cazuri extreme de comportament, a incidentelor critice privind
aspecte favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative, eficiente sau
neeficiente ale activităţii membrilor unei organizaţii.
Pe parcursul întregii perioade evaluate trebuie înregistrate în cadrul unei
liste sau al unui jurnal faptele-incidente critice ale angajaţilor, după ce în
prealabil s-au definit aspectele ce pot fi considerate incidente critice39.

Metoda listelor de verificare sau de control – este o metodă utilizată


frecvent, în cadrul ei realizându-se o listă cu caracteristici comportamentale
39
Popescu Luminiţa, Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2006, p. 155

32
pentru titularul postului; ulterior, acestea se compară cu performanţele şi
comportamentul angajatului. Pe baza similitudinilor sau a diferenţelor ce rezultă,
evaluatorul şi persoana evaluată discută şi cunosc stadiul profesional al celei din
urmă.
Eseul scris – o formă liberă de evaluare, scrisă sau relatare orală, în
cadrul căruia evaluatorul descrie potenţialul, performanţele, punctele slabi sau
forte ale unui angajat, precum şi sugestii aduse pentru viitorul profesional al
acestuia. Calitatea acestor evaluări e condiţionată de abilitatea evaluatorului de a
surprinde elementele esenţiale sau aspectele relevante40.

Analiza unui anumit domeniu – evaluarea performanţelor se face de


către şeful direct în colaborare cu departamentul de resurse umane, ai cărui
specialişti vor nota rezumatul fiecărui interviu, chestionare, teste.
Se elimină astfel subiectivismul şefilor direcţi, iar evaluarea propriu-zisă e
efectuată de un specialist în resurse umane, specialist care dispune politicile de
personal într-o organizaţie.

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă – dacă sunt


utilizate împreună cu alte metode de evaluare a performanţelor şi strict pentru
finalităţi precum identificarea posibilităţii de perfecţionare, de avansare sau
promovare, acestea pot fi considerate o tehnică de evaluare.

Managementul prin obiective – este (şi) o metodă de evaluare


răspândită, care pune accent pe evaluarea performanţelor în raport cu rezultatele
obţinute, precum şi pe creşterea motivării angajaţilor.
Procesul presupune urmărirea permanentă a realizării obiectivelor de către
superiori, subordonaţii având libertatea de a decide asupra modului îndeplinirii

40
Pitariu, H.D. - Managementul resurselor umane: măsurarea performanţelor profesionale, Editura ALL,
Bucureşti, 2002, p. 96

33
lor, după ce în prealabil au fost stabilite riguros obiective şi cuantificate. Pe baza
rezultatelor evaluării se vor fixa de comun acord noile obiective.

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă – dacă sunt


utilizate împreună cu alte metode de evaluare a performanţelor şi strict pentru
finalităţi precum identificarea posibilităţii de perfecţionare, de avansare sau
promovare, acestea pot fi considerate o tehnică de evaluare41.

O altă metodă des utilizată este interviul de evaluare, care poate fi


utilizat singur sau după ce au fost utilizate alte metode cantitative de evaluare.
Interviul este întâlnirea formală dintre evaluator şi persoana evaluată în cadrul
căreia sunt discutate informaţii din fişa de evaluare şi în urma căreia sunt luate
decizii privind salarizarea şi viitoarea carieră a persoanei în cauză42.

II.7 SURSE GENERATOARE DE ERORI ÎN PROCESUL


DE EVALUARE

În timp, evaluarea performanţelor profesionale a început să se confrunte


cu probleme generate de erori, erori ce au apărut fie din natura metodelor, a
tehnicilor şi a instrumentelor utilizate, fie din lipsa bazei ştiinţifice sau din cauza
subiectivismului evaluatorului.
Erorile din cadrul evaluării performanţelor pot fi intenţionate – se
întâlnesc atunci când evaluatorii apreciază conştient, incorect sau inexact
performanţele personalului ce l-a evaluat, şi neintenţionate – apar datorită
complexităţii procesului de evaluare a performanţelor şi se pot datora unor
informaţii insuficiente, de o reprezentare mentală incorectă (dar cu buna

41
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 136
42
Idem, p. 138

34
intenţie) a procesului, metodelor şi instrumentelor utilizate, precum şi erorilor de
memorie şi judecată.

Dintre sursele potenţialelor erori şi factorii care distorsionează procesul


de evaluare ne-am oprit atenţia asupra următoarelor:
a) Erori prealabile:
Standarde variabile de la un salariat la altul – când pentru
persoane cu funcţii similare sunt folosite standarde de evaluare diferite;
fiindcă acest lucru provoacă reacţii negative, evaluatorul trebuie să
remedieze acest lucru prin folosirea de standarde similare sau să deţină
argumente puternice pentru a determina corectitudinea evaluării efectuate43;
Standarde neclare / ambigue de performanţă – există metode şi tehnici
cu noţiuni deschise spre interpretare, astfel e necesară o prealabilă definire
descriptivă a fiecărui standard de performanţă şi criteriu de evaluare;

Încrederea între evaluatori – când există doi sau mai mulţi evaluatori
care efectuează pe aceleaşi persoane evaluarea performanţelor pot apărea
rezultate mult diferite, datorită unei tehnici de evaluare neclar formulate şi a
personalităţilor diferite. Astfel, neconvergenţa între rezultate generează o stare
de confuzie, angajaţii putând invoca existenţa unor performanţe slabe datorită
aprecierii incorecte a unui evaluator, o situaţie de care se poate profita.

b) Erori fără intenţie ale evaluatorului:


Subiectivismul evaluatorului – porneşte de la premisa că fiecare
persoană are un sistem de valori şi anumite prejudecăţi legate de vârstă, sex,
religie, aspect fizic; ceea ce e problematic e atunci când evaluatorul nu
realizează şi nu recunoaşte acest lucru, în acest fel efectuându-se o evaluare

43
Pitariu, H.D. - Managementul resurselor umane: măsurarea performanţelor profesionale, Editura ALL,
Bucureşti, 2002, p. 105

35
neprofesionistă şi posibilitatea ca persoane competente să nu obţină calificative
conform cu activitatea depusă;

Severitatea evaluatorului – fiecare evaluator are propriul lui sistem de


valori şi dispune de un set de criterii pe baza cărora apreciază performanţele
persoanelor evaluate. Astfel, există evaluatori exigenţi – apreciază evaluaţii sub
nivelul performanţelor lor, cauze pot fi spiritul critic excesiv, tendinţa de a
impune angajaţilor săi acelaşi sistem de valori ca al lui, dorinţa de a părea
autoritar, şi evaluatori indulgenţi – care apreciază evaluaţii peste nivelul
performanţelor lor, cauze putând fi frica de conflicte, slaba lui performanţă ca
evaluator, dorinţa de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor.
O altă eroare datorată severităţii evaluatorului e eroarea de mediocrizare –
tendinţa unor evaluatori de a evita extremele şi de a atribui calificative medii,
pentru că părerea lui e că toţi salariaţii sunt apropiaţi ca valoare, clasificându-i în
consecinţă; denotă o lipsă a înţelegerii importanţei procesului de evaluare
profesională, superficialitate şi dezinteres.

c) efectul de halo44 reprezintă tendinţa unui evaluator de a se lăsa


impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ţinea seama şi de alte
caracteristici ale acestea.
Subiectivitatea evaluatorilor poate fi afectată, adeseori, de incapacitatea
lor de a face evaluările independent pentru fiecare aspect al performanţei.
Astfel, dacă o persoană este considerată superioară din punct de vedere al
unei anumite caracteristici, apare tendinţa de a fi evaluată similar şi pentru
altele, supraestimându-le.

44
conf. DEX, „haloul reprezintă acea zonă luminoasă care încercuieşte imaginea fotografică a unui punct
strălucitor”. În prezenta lucrare, termenul utilizat se referă la aureola creată în jurul personalităţii unui
individ reprezentând extensia unei însuşiri pozitive sau negative asupra altora.

36
d) Eroarea evaluării logice – e o variantă a efectului de halou şi
constituie o tendinţă a evaluatorului de a acorda calificative pe baza
considerentelor pur logice, mai puţin psihologice (de exemplu, dacă un angajat
obţine un punctaj mare la inteligenţă, evaluatorul consideră că posedă şi alte
caracteristici precum memorie, imaginaţie).

e) eroarea de indulgenţă şi eroarea de severitate. Practica evaluării


resurselor umane plasează evaluatorul în situaţii dificile, respectiv de evaluare a
prietenilor sau a cunoştinţelor sale.
În acest caz apare tendinţa de creştere a subiectivismului evaluatorului,
ceea ce implică acordarea nejustificată de calificative favorabile.
De asemenea, această eroare de indulgenţă apare şi în situaţiile în care
evaluarea este influenţată de statusul social sau nivelul ierarhic superior al
persoanei evaluate (evaluarea unui manager sau a unui şef).
Opusul acestui tip de eroare îl reprezintă eroarea de severitate, care
constă în tendinţa evaluatorului de a acorda calificative numai din aria polului
defavorabil al scalei de evaluare.

c) eroarea de contrast este datorată tendinţei evaluatorului de a-i evalua


pe ceilalţi în contrast cu propria persoană, care devine, implicit, etalon.
Astfel, dacă evaluatorul este foarte bine pregătit din punct de vedere
profesional, va evalua nivelul de pregătire al persoanelor evaluate în funcţie de
cunoştinţele sale, sporind exagerat numărul celor mai puţin bine pregătiţi.

d) eroarea de similaritate este opusă erorii de contrast şi presupune


acordarea unei atenţii speciale acelor calităţi sau caracteristici ale persoanei
evaluate pe care le are şi evaluatorul. De fapt, în acest caz, evaluatorul nu face
decât să-şi aprecieze propria persoană45.
45
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 143

37
e) ameninţarea pentru evaluatori – datorită faptului că unii evaluatori
nu au capacitatea de a explica persoanelor evaluate motivele pentru care se face
evaluarea, consideră că acestea din urmă vor percepe negativ procedurile de
evaluare, în unele cazuri chiar se simt ameninţaţi de acestea.

f) eroarea proximităţii are drept cauză principală modalitatea în care


sunt plasate sau ordonate afirmaţiile (itemii) în cadrul fişei de evaluare46.
Astfel, întâlnim un „efect al ordinii” care ilustrează influenţa unui item
asupra celorlalţi, respectiv, dacă la un item persoana evaluată a fost apreciată cu
un calificativ „foarte bine”, evaluatorul poate fi influenţat să acorde cel puţin
„bine” la următorul sau următorii itemi.

g) efectul criteriului unic – se întâlneşte atunci când se impune evaluarea


performanţelor pe baza mai multor criterii, dar aceasta se efectuează doar pe
baza unui criteriu.
Astfel angajaţii tind să se concentreze pe acel criteriu, neglijându-le pe
celelalte, neglijându-se aşadar alţi factori relevanţi ai performanţei. Rezultatul e
o valoare limitată şi unidimensională.

h) ajustarea informaţiilor în funcţie de criteriile de neperformanţă –


este o practică destul de des întâlnită din păcate şi constă în realizarea unei
evaluări a performanţelor formale, după ce în prealabil evaluatorul a luat deja
decizia încadrării fiecărui subordonat pe baza unor criterii subiective.

i) suma problemelor-zero – reprezintă o stare a evaluatorului care, după


ce a observat existenţa mai multor rezultate nefavorabile, consideră că trebuie să
echilibreze balanţa acordând ultimului eşantion de persoane evaluate rezultate
46
Idem, p. 151

38
favorabile, în acest fel rezultatele analizei fiind echilibrate şi se încadrează în
distribuţia normală.
Eroarea e gravă pentru că evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele sunt
eronate, determinând lipsa motivaţiei şi a credibilităţii.

j) ameninţarea individuală – acea problemă potenţială şi particulară


manifestată de unele persoane prin refuzul procesului, modului şi a tehnicilor de
evaluare a performanţelor utilizate.
Ce e interesant e că de obicei persoanele ce manifestă acest comportament
sunt cele cu performanţe slabe, explicaţia putând fi de natură psihologică – în
subconştient ştiu că feedback-ul performanţei va atrage anumite consecinţe
asupra statutului prezent.

II.8 COMUNICAREA REZULTATELOR EVALUĂRII

Comunicarea rezultatelor e o etapă concretă şi finală a procesului de


evaluare a performanţelor pentru că înlătură eventualele neînţelegeri şi clarifică
feedback-ul din partea conducerii pentru performanţele subordonaţilor47.
Modul în care este transmis acest lucru poate genera reacţii de adversitate,
chiar dacă e o afirmaţie pozitivă48.
Astfel că evaluatorul trebuie deja să cunoască personalitatea persoanei pe
care a evaluat-o şi să-şi plieze modul de comunicare a rezultatelor şi
recomandările în funcţie de aceasta.
În linii mari, e general acceptată ideea ca discuţiile să aibă un caracter de
confidenţialitate. De asemenea, trebuie gestionate cu tact situaţiile în care se face
publică recunoaşterea, pentru că cei care obţin rezultate bune consideră că trebuie
47
Lefter Viorel, Marinas Cristian, Nica Elvira - Fundamente ale Managementului Resurselor Umane, editura
Economica,Bucuresti, 2006, p. 208
48
Idem, p. 211

39
făcute publice, dar cei care obţin rezultate slabe consideră că ar trebui să rămână
confidenţiale49.
Modul de comunicare a rezultatelor poate astfel afecta statutul şi viitorul
persoanei evaluate în organizaţie. De asemenea, doar simpla comunicare a
rezultatelor nu e recomandabilă; acestea trebuie foarte bine argumentate, pe baza
etapelor din procesul de evaluare a performanţelor.

Astfel, literatura de specialitate recomandă:


 pregătire prealabilă, înainte de transmiterea rezultatelor;
 să se accentueze performanţa şi dezvoltarea viitoare a angajatului;
 să se decidă măsuri concrete de îmbunătăţire a performanţelor (înscriere
la programe de perfecţionare sau participarea la programe specifice)50.

Şi câteva recomandări pentru evaluator, de evitat:


 să evite să fie prea critic în prezentarea rezultatelor;
 să nu compare angajatul cu alţi angajaţi;
 să nu facă morală, etc.

CAP. III STUDIU DE CAZ

49
Lefter Viorel, Marinas Cristian, Nica Elvira - Fundamente ale Managementului Resurselor Umane, editura
Economica,Bucuresti, 2006, p. 219
50
Idem, p. 220

40
EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE A
FUNCŢIONARILOR PUBLICI ÎN CADRUL PRIMĂRIEI
MEDGIDIA

Legislaţia, care în România stabileşte limitele legale generale şi specifice


privind evaluarea performanţelor profesionale a persoanelor ce îşi desfăşoară
activitatea în sectorul public, e cuprinsă atât în legislaţia primară, cât şi în cea
secundară:

Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, republicată, cu


modificările şi completările ulteriore;
Legea nr. 571/ 2004 privind protecţia personalului din autorităţile publice
şi din alte unităţi care semnalează încălcări ale legii;
Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduită a funcţionarilor publici,
republicată;
Hotărârea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind
organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici, cu modificările şi
completările ulterioare;
Hotărârea Guvernului nr. 1344/2007 privind normele de organizare şi
funcţionare a comisiilor de disciplină, cu modificările şi completările ulterioare;
Hotărârea Guvernului nr. 1066/2008 pentru aprobarea normelor privind
formarea profesională a funcţionarilor publici.

Evaluarea performanţelor profesionale a funcţionarilor publici din


România se efectuează anual – pe baza criteriilor de performanţă propuse de
Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, se acordă unul din calificativele
excepţional, foarte bun, bun, satisfăcător, nesatisfăcător, având ca scop
avansarea sau retrogradarea în grad de salarizare, promovarea într-o funcţie

41
publică superioară, eliberarea din funcţia publică sau stabilirea de cerinţe pentru
formarea profesională a funcţionarilor publici.
Evaluarea performanţelor profesionale se efectuează dacă funcţionarul
public a desfăşurat o activitate de cel puţin şase luni în cadrul perioadei evaluate
(1 an calendaristic – între 1 decembrie şi 31 decembrie), cu excepţia cazurilor în
care raportul de serviciu al funcţionarului public sau a şefului ierarhic încetează,
se suspendă sau se modifică, sau dacă pe parcursul perioadei evaluate
funcţionarul dobândeşte o calificare superioară sub forma unei diplome sau a
statutului profesional.
Prin corelarea obiectivă între acţiunile funcţionarilor publici şi cerinţele
funcţiei publice ce o reprezintă, prin compararea obiectivă a criteriilor de
performanţă cu gradul de îndeplinire a obiectivelor se asigură un sistem
motivaţional (recompensarea celor cu performanţe) şi se identifică necesităţi
pentru instruire.
Procesul de evaluare se desfăşoară în mod descentralizat, la nivelul
fiecărei instituţii şi autorităţi publice.
Procedura evaluării se realizează în 3 etape:
 completarea raportului de evaluare de către evaluator, prin
stabilirea calificativului final acordat, notarea rezultatelor deosebite
obţinute şi a problemelor întâmpinate, stabilirea obiectivelor individuale
pentru anul următor şi a necesităţilor de formare profesională identificate;
 interviul între evaluator şi funcţionarul public evaluat;
 contrasemnarea raportului de evaluare care se face, de regulă, de
către superiorul ierarhic al persoanei care are calitatea de evaluator.
Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor
publici se realizează anual, în luna ianuarie a anului următor perioadei evaluate.

42
Legea nr.188/1999 indică faptul că evaluarea performanţelor se face de
regulă anual, având ca rezultat acordarea calificativelor “foarte bine”, “bine”,
“satisfăcător”, nesatisfăcător”51.

În unele cazuri acest lucru nu este posibil. Art.3, alin (3) şi (4) din
Metodologia de evaluare prevăd, limitativ situaţiile de excepţie în care evaluarea
se poate face în cursul perioadei evaluate:

 prima situaţie se referă la cazurile în care raporturile de serviciu ale


funcţionarului public încetează, se suspendă sau se modifică, în
condiţiile legii. În acest caz funcţionarul public va fi evaluat pentru
perioada de până la încetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor
de serviciu. La obţinerea calificativului anual va fi avut în vedere, în
funcţie de specificul atribuţiilor prevăzute în fişa postului, şi
calificativul obţinut înainte de suspendarea sau modificarea
raporturilor de serviciu;

 a doua situaţie se referă la cazul în care pe parcursul perioadei


evaluate, raporturile de serviciu ale funcţionarului public care ocupă o
funcţie publică de conducere sau o funcţie publică corespunzătoare
categoriei înalţilor funcţionari publici încetează, se suspenda sau se
modifica, în condiţiile legii. În acest caz funcţionarul public de
conducere are obligaţia ca, înainte de încetarea, suspendarea sau
modificarea raporturilor de serviciu ori, după caz, într-o perioadă de
cel mult 15 zile calendaristice de la încetarea sau modificarea
raporturilor de serviciu, să realizeze evaluarea performanţelor

HOTARARE nr. 1.209 din 14 octombrie 2003 privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici
51

(Art. 2 (1))

43
profesionale individuale ale funcţionarilor publici din subordine.
Calificativul acordat se va lua în considerare la evaluarea anuală a
performanţelor profesionale individuale ale acestora;

 a treia situaţie în care perioada evaluată se modifică intervine atunci când


funcţionarul public este promovat într-o categorie superioară, în urma
dobândirii unei diplome de studii de nivel superior. În acest caz, evaluarea
se face la momentul promovării.

Evaluarea performanţei se aplică fiecărui funcţionar, fără excepţie. Singura


derogare de la această prevedere este introdusă in art.3, alin.(4), din Hotărârea
nr.1209/2003, care stipulează că funcţionarul trebuie să fi desfăşurat o activitate
de cel puţin 6 luni în funcţii publice pentru a putea fi evaluat. Alte prevederi se
referă la evaluarea efectuată în cursul perioadei evaluate în anumite situaţii
specifice.

Deasemenea face legătura între evaluarea şi promovarea într-o funcţie


publică superioară sau avansarea în gradele de salarizare şi prevede eliberarea
din funcţia publică în cazul unor calificative nesatisfăcătoare.

44
III. 1 PREZENTAREA PRIMĂRIEI
MUNICIPIULUI MEDGIDIA

Art. 1 – (1) Primăria Municipiului Medgidia este organizată şi funcţionează


potrivit prevederilor Legii nr. 215/2001 privind administraţia publică locală, cu
modificările şi completările ulterioare şi în conformitate cu hotărârile
Consiliului Local al Municipiului Medgidia privind aprobarea organigramei, a
numărului de posturi şi a statului de funcţii ale aparatului de specialitate al
primarului.

Primarul, viceprimarul, secretarul municipiului, împreună cu aparatul


de specialitate al Primarului constituie Primăria Municipiului, instituţie
publică cu activitate permanentă care asigură ducerea la îndeplinire a
prevederilor Constituţiei, ale legilor ţării, ale Decretelor Preşedintelui României,
ale Hotărârilor Guvernului, ale actelor emise de ministere şi alte autorităţi ale
administraţiei publice centrale, ale Hotărârilor Consiliului Judeţean, ale
Consiliului Local şi soluţionează problemele curente ale colectivităţii.
Asigură respectarea drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale cetăţenilor.

III. 1.1 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A APARATULUI DE


SPECIALITATE AL PRIMARULUI

45
Art. 10 – Structura organizatorică a aparatului de specialitate al Primarului
(direcţii, servicii, birouri şi compartimente) cuprinde:
1. Administrator public
2. Consilieri primar

3. Serviciul public comunitar de evidenţă a persoanei


3.1 Compartiment stare civilă
3.2 Compartiment evidenţa persoanei

4. DIRECŢIA A.P.L.
4.1 Serviciul de asistentă socială comunitară
4.1.1 Compartiment combaterea marginalizării
4.1.2 Compartiment asistenţă socială minorităţi
4.2 Birou A.P.L.
4.2.1 Compartiment analiză şi elaborare documente consiliu local
4.2.2 Compartiment autoritate tutelară
4.2.3 Compartiment autorizări agenţi economici
4.2.4 Compartiment agricol cadastru
4.3 Birou R.U., protecţia muncii şi P.S.I.
4.3.1 Compartiment resurse umane
4.3.2 Compartiment protecţia muncii şi P.S.I.
4.3.3 Compartiment informatic

5. DIRECŢIA ECONOMICĂ
5.1 Serviciul colectare, urmărire venituri şi executări silite
5.1.1 Compartiment inspecţie fiscală
5.1.2 Compartiment urmărire venituri şi executări silite
5.2 Serviciul buget – contabilitate

46
5.2.1 Compartiment contabilitate venituri
5.2.2 Compartiment contabilitate cheltuieli
5.2.3 Compartiment salarizare

6. DIRECŢIA TEHNICĂ
6.1 Serviciul dezvoltare economică locală
6.1.1 Compartiment urbanism
6.1.2 Compartiment achiziţii publice
6.1.3 Compartiment tehnic investiţii
6.2 Birou monitorizarea serviciilor comunitare de utilităţi publice
6.2.1 Compartiment avizare lucrări publice
6.2.2 Compartiment spaţii verzi şi igienă publică
6.2.3 Compartiment iluminat public stradal
6.2.4 Compartiment transport şi siguranţa circulaţiei
6.3 Birou programe europene
6.4 Compartiment administrativ

7. Compartiment C.F.P.

8. Birou juridic şi contencios administrativ

9. Compartiment protecţie civilă

10. Compartiment audit intern

11. Bibliotecă

12. Birou control comercial şi asociaţii de proprietari, disciplina în


construcţii

47
12.1 Compartiment relaţia cu asociaţiile de proprietari
12.2 Compartiment agenţi economici
12.3 Disciplina în construcţii
12.4 Mediu
13. Serviciul relaţii publice, învăţământ, sport, cultură
13.1 Compartiment cultură, tineret, culte
13.2 Compartiment relaţii publice si presă
13.3 Compartiment secretariat, arhivă
13.4 C.I.C.
13.5 Control intern şi managementul calităţii

Organizarea sistemului de evaluare pentru a obţine rezultate reale în


organizaţie se realizează în mod treptat, atât pentru a diminua rezistenţa
personalului cât şi pentru a conştientiza importanţa lui52.

Pentru a reuşi, sistemul va fi astfel conceput încât:


- sa presupună participarea celor supuşi procesului de evaluare;
- sa permită colaborarea managerilor şi a subordonaţilor în elaborarea
instrumentelor de evaluare;
- să înceapă de la funcţiile superioare spre cele inferioare;
- să nu presupună o schimbare bruscă faţă de practicile existente în cadrul
organizaţiei, noile proceduri aplicându-se în mod gradual53.
E foarte important să se aibă în vedere cine face evaluarea performanţelor.

a. Managerii îşi evaluează subordonaţii:


- este cea mai des întalnită metodă, favorizată de o puternică tradiţie
organizatorică;
52
Androniceanu Armenia - Management public - Studii de caz din instituţii şi autorităţi ale
administraţiei publice, Editura Universitară, Bucureşti 2008, p. 203
53
Idem, p. 207

48
- completarea de către manageri a unor jurnale în care înregistrează
evenimentele şi atitudinile relevante ale subordonaţilor generează un important
avantaj.

b. Autoevaluarea:
- aplicabilă mai ales când un salariat lucrează izolat sau are o meserie
unică;
- aplicată şi ca etapă preliminară în cadrul primei evaluări;
- permite autoeducarea salariaţilor în vederea perfecţionării profesionale
si a dezvoltarii carierei.

c. Evaluarea de către evaluatorii externi:


- în general, foarte eficientă când e realizată de către specialişti;
- prezintă marele avantaj al obiectivităţii aprecierii datorită lipsei
posibilelor consecinţe nefaste pe cale ierarhică;
- principalul dezavantaj e costul ridicat al realizarii evaluării.

În cadrul primariei Medgidia evaluarea se face direct de către primar.


Aparatul propriu al primăriei Medgidia este alcătuit din persoane care
îndeplinesc o funcţie publică, precum şi din persoane angajate cu contract
individual de muncă.
Funcţia publică reprezintă un complex de drepturi şi obligaţii corelative
ce trebuie exercitat în strictă conformitate cu prevederile legale în vigoare.
Confirmarea sau angajarea pe post reprezintă, pentru fiecare persoană fizică,
investirea legală pentru funcţia respectivă.
Încadrarea funcţionarilor se realizează prin concurs dintre acei candidaţi
ce fac dovada cunoaşterii temeinice a atribuţiilor şi competenţelor ce revin
Consiliului judeţean, potrivit legislaţiei în vigoare. Persoanelor angajate cu
contract de muncă le sunt aplicabile prevederile legislaţiei muncii.

49
Îmbunătăţirile performanţei se fac printr-o varietate de activităţi de
training şi dezvoltare, evaluate individual, şi, în unele cazuri, pot fi supuse unui
audit de dezvoltare managerială pe ansamblu.
Evaluarea performanţelor înseamnă un sistem de raportare, de regulă
anual, asupra unui funcţionar public, cu privire la modul în care acesta şi-a
îndeplinit atribuţiile.
Aceasta vizează 2 componente principale ale activităţii:
Gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite – obiectivele sunt în mod
normal stabilite la începutul anului, însă pot fi revizuite trimestrial. Numărul de
obiective nu este fix. De regulă, acestea sunt între 3 şi 5.
Standardele de performanţă atinse – acestea nu sunt definite în lege. Ele
se pot deduce din fişa postului şi din obiectivele stabilite54.

III. 1.3 EVALUAREA PERFORMANŢEI ÎN CADRUL PRIMĂRIEI


MEDGIDIA – componente de bază

Perioada de evaluare este stabilită prin lege şi trebuie respectată cu


stricteţe. Principalele prevederi sunt următoarele:
Perioada evaluată este cuprinsă între data de 1 decembrie a anului anterior
evaluării şi 1 decembrie a anului în curs.
Există prevederi pentru realizarea unei evaluări pentru alte perioade decât
cele stabilite prin lege, în cazul în care funcţionarul public îşi modifică,
încetează sau suspendă raportul de serviciu, pentru un motiv sau altul.
De asemenea, se realizează evaluarea în cursul anului când evaluatorul îşi
modifică, încetează sau suspendă raportul de serviciu.

54
Androniceanu Armenia - Management public - Studii de caz din instituţii şi autorităţi ale administraţiei
publice, Editura Universitară, Bucureşti 2008, p. 220

50
Evaluarea se va realiza în perioada 1 decembrie – 31 decembrie care
urmează perioadei de evaluare. Evaluatorii şi contrasemnatarii trebuie să
planifice această activitate. În medie, un raport de evaluare poate dura
aproximativ 2 ore. Interviul de evaluare (obligatoriu) poate dura şi o oră şi
jumătate.
Activitatea contrasemnatarului trebuie încheiată în perioadă limită de 30
de zile, dar nu mai târziu de 31 decembrie.
Fişa postului este fundamentală pentru evaluarea performanţelor. Orice
funcţionar public trebuie să deţină o fişă a postului pe care îl ocupă. Fişa
postului, incluzând obiectivele individuale, reprezintă elementul principal pe
care se bazează procesul de evaluare.
Fiecare funcţionar public va avea de stabilit un număr de obiective
individuale pentru fiecare perioadă de evaluare.
Evaluatorii vor avea în vedere faptul că obiectivele individuale trebuie
stabilite prin raportarea la obiectivele compartimentului în care funcţionarul
public îşi desfăşoară activitatea, respectiv la strategia instituţiei.
Obiectivele se stabilesc în raportul de evaluare întocmit în perioada 1 – 31
decembrie, din anul pentru care se evaluează performanţele profesionale
individuale, pentru anul care urmează. În timpul anului se pot adăuga obiective
noi sau se pot modifica cele vechi.
Fişa postului este un element esenţial în procesul de evaluare a
performanţelor individuale ale funcţionarilor publici, reprezentând baza de la
care se pleacă în realizarea evaluării.

Fiecare funcţionar public trebuie să aibă o fişă a postului curentă.


Potrivit legii, actul administrativ de numire într-o funcţie publică trebuie
să fie însoţit de o fişă a postului.
Aceasta este necesară şi atunci când funcţionarul public este transferat pe
un alt post.

51
Fişa postului stabileşte activităţile care urmează să le desfăşoare
funcţionarul public, precum şi limitele acestora. Foarte importantă este
precizarea că fişa postului trebuie elaborată anterior recrutării funcţionarului
public.
Îndeplinirea condiţiilor din fişa postului reprezintă o cerinţă de participare
la concursul de recrutare; la elaborarea acesteia nu se au în vedere aptitudinile şi
competenţele profesionale ale unei persoane (funcţionarul public), ci
modalitatea optimă de organizare a activităţii în vederea îndeplinirii atribuţiilor
instituţiei publice.

Fişa postului este un document de bază în procesul de evaluare. Fişa


postului plasează evaluarea într-un anumit context, din mai multe puncte de
vedere:
 Identifică scopul principal al postului;
 Identifică cerinţele pentru ocuparea postului: abilităţi, calităţi, aptitudini şi
competenţe manageriale;
 Detaliază responsabilităţile specifice postului, care sunt în legătură directă
cu standardele de performanţă care trebuie apreciate în cadrul evaluării;
 Stabileşte limitele de competenţă ale funcţionarului public care ocupă acel
post, atât în interiorul instituţiei, cât şi în exterior.

Înainte de a începe redactarea evaluării, evaluatorul trebuie să aibă la


dispoziţie fişa postului.
Dacă aceasta nu există, ea trebuie întocmită de către conducătorul
compartimentului în care îşi desfăşoară activitatea funcţionarul public care
ocupă acel post, şi avizată de superiorul conducătorului departamentului. Fişa
postului trebuie aprobată de conducătorul autorităţii.

52
III.1.4 STABILIREA OBIECTIVELOR INDIVIDUALE ALE
FUNCŢIONARILOR PUBLICI DIN CADRUL PRIMĂRIEI MEDGIDIA

Metodologia de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale


funcţionarilor publici se referă la obiectivele individuale ale funcţionarului
public, prevăzute pentru perioada evaluată.
În primul rând, obiectivele individuale trebuie stabilite în baza atribuţiilor
prevăzute în fişa postului.
Stabilirea obiectivelor nu este un mod mascat de a extinde sfera
atribuţiilor din fişa postului.
În al doilea rând, obiectivele individuale trebuie să derive din obiectivele
compartimentului în care îşi desfăşoară activitatea funcţionarul public, obiective
stabilite, la rândul lor, în funcţie de strategia autorităţii / instituţiei publice.
Actul normativ nu menţionează exact numărul de obiective ce pot fi
stabilite.
Modelul raportului de evaluare rezervă spaţiu pentru prezentarea a 4
obiective, însă acest număr nu este strict obligatoriu.
Numărul obiectivelor poate fi mai mic sau, în cazuri rare, mai mare.
Decizia privind numărul de obiective şi exprimarea acestora se va păstra
întotdeauna în limita atribuţiilor stabilite în fişa postului.
Obiectivele se pot schimba dacă apar modificări în conţinutul fişei
postului.
De asemenea, ele se pot schimba (în limitele impuse de fişa postului)
atunci când autoritatea sau instituţia publică îşi modifică obiectivele.
Metodologia de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale
funcţionarilor publici prevede că obiectivele pot fi revizuite trimestrial. În acest
caz, modificările se consemnează într-un document semnat şi datat de evaluator
şi de funcţionarul public care urmează să fie evaluat. Documentul va fi anexat la
raportul de evaluare.

53
Paragrafele următoare oferă detalii cu privire la natura obiectivelor, aşa
cum sunt definite în Metodologia de evaluare a performanţelor profesionale
individuale ale funcţionarilor publici:
Obiectivul individual trebuie să fie specific activităţilor care presupun
exercitarea prerogativelor de putere publică. Acesta înseamnă că nu se pot stabili
obiective care ar implica funcţionarul public în activităţi ce depăşesc sfera
atribuţiilor specifice unei funcţii publice.
Obiectivul trebuie să fie cuantificabil – să aibă o formă concretă de
realizare. În mod ideal, obiectivul ar trebui să fie însoţit de o valoare numerică,
însă aceasta nu exclude existenţa unui standard de calitate.
Astfel, de exemplu, activitatea trebuie să atingă niveluri explicite.
Obiectivul ar putea fi exprimat ca finalizarea unui număr X de lucrări într-un
interval de timp Y, cu marjă de eroare mai mică de Z %. Un alt exemplu mai
puţin explicit ar fi “elaborarea unui anume proiect de act normativ în maximum
X versiuni, până la o anumită dată”. O definire clară a obiectivului face posibilă
aproape întotdeauna alocarea unei valori numerice obiectivului stabilit, iar
această alocare ar trebui realizată mereu.
Obiectivul trebuie prevăzut cu un termen de realizare. Evident, termenul
de realizare nu trebuie să depăşească următoarea perioadă pentru care se face
evaluarea, ceea ce necesită o oarecare ingeniozitate din partea evaluatorului,
întrucât este foarte probabil ca obiectivele să rămână aceleaşi de la o perioadă
evaluată la alta. În acest caz se vor stabili termene intermediare.

III. 1. 5 EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE ALE


FUNCŢIONARILOR PUBLICI ÎN CADRUL PRIMĂRIEI MEDGIDIA

Evaluarea activităţii funcţionarilor publici se face în scopul acordării


drepturilor salariale corespunzătoare performanţelor profesionale individuale, pe
baza unor criterii elaborate de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici. Aceste

54
criterii sunt numite criterii de performanţă şi pe baza lor se definesc şi gradele
existente în interiorul aceloraşi categorii.
În fiecare an, conducătorii compartimentelor din cadrul instituţiei publice
completează şi notează în fişa de evaluare performanţele profesionale
individuale, obţinute în ultimele 12 luni de către funcţionarii publici din
subordine.
În urma evaluării performanţele profesionale individuale, funcţionarului
public i se acordă unul din următoarele calificative: excepţional, foarte bun, bun,
satisfăcător, nesatisfăcător.
Aceste rezultate condiţionează rămânerea pe post, avansarea sau
retrogradarea funcţionarului public.
De asemenea, în cazul restrângerii numărului de posturi la o autoritate sau
la o instituţie publică, conducătorul acesteia va avea în vedere rezultatele
obţinute de funcţionarii publici la evaluarea anuală a activităţii.

Cadrul legislativ conţine o metodologie de evaluare a performanţelor


profesionale individuale ale funcţionarilor publici, care practic reuneşte
coordonatele fundamentale pentru desfăşurarea acestei activităţi de către
reprezentanţii compartimentelor de resurse umane din instituţie.

Metodologia stabileşte cadrul general pentru:


 aprecierea obiectivă a performanţelor profesionale individuale ale
funcţionarilor publici prin compararea gradului de îndeplinire a
obiectivelor individuale stabilite, cu rezultatele obţinute în mod efectiv;
 corelarea obiectivă între cerinţele funcţiei publice şi activitatea
funcţionarului public;

55
 asigurarea unui sistem motivaţional, prin recompensarea funcţionarilor
publici care au obţinut rezultate deosebite, care să determine creşterea a
performanţelor profesionale individuale;
 identificarea necesităţilor de instruire a funcţionarilor publici pentru
îmbunătăţirea rezultatelor activităţii desfăşurate în scopul îndeplinirii
obiectivelor stabilite.
În acest scop, în cadrul metodologiei de evaluare a performanţelor
profesionale individuale ale funcţionarilor publici sunt prevăzute mai multe
activităţi:
 determinarea în fiecare an de către Agenţia Naţională a Funcţionarilor
Publici a criteriilor de performanţă profesionale pentru funcţionarii
publici;
 evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor
publici în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor.
Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici se face potrivit unei
proceduri care implică raportarea permanentă a evaluatorului la fişa postului
funcţionarului public.

FIŞA POSTULUI
NR.
Denumirea postului: Secretar general
Nivelul postului:
Funcţia publică de conducere: -
Funcţia publică de execuţie:
Gradul profesional al ocupantului postului:

56
Scopul principal al postului:
Cerinţe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate:
Perfecţionări (specializări):
Cunoştinţe de operare pe calculator: nivel avansat, Word si Excel
Limbi străine: franceza mediu, engleza mediu.
Vechime totală în muncă:

Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare:


 iniţiativă şi creativitate
 aptitudinea de a desfăşura activităţi complexe
 grad ridicat de autonomie în acţiune
 capacitate mare de atenţie
 capacitate de analiză şi sinteză
 capacitate de lucru în echipă şi independent
 promptitudine şi eficienţă în efectuarea lucrărilor
 asumarea responsabilităţii
 păstrarea confidenţialităţii
 corectitudine şi fidelitate
 abilităţi de comunicare scrisă si orală
 preocupare pentru ridicarea nivelului profesional individual
 întocmeşte foile de prezenţă lunare pe baza condicilor de prezenţă şi a
altor documente legale. Foile întocmite şi aprobate de conducerea
instituţiei se predau la contabilitate în termen, pentru calculul drepturilor
salariale lunare.
 respectă principiile care stau la baza exercitării funcţiei publice, conform
Legii nr. 161/2003

57
 îndeplineşte orice dispoziţie care ţine de competenţa postului, trasată de
Directorul executiv.

Limite de competenţă:
 propune sancţiuni, în condiţiile legii şi le aplică în conformitate cu decizia
conducerii instituţiei
 propuneri cu privire la activitatea care depăşeşte limitele de competenţă
ale compartimentului.

Delegarea de atribuţii:
 în caz de absenţă motivată din instituţie (cursuri, seminarii, delegări)
maxim trei zile sau în caz de concediu de odihnă, atribuţiile vor fi
îndeplinite de un inspector principal din cadrul Compartimentului
economic.

Sfera relaţională:
Intern:
a) Relaţii ierarhice:
- subordonat - direct faţă de Directorul executiv
b) Relaţii funcţionale:
- cu întreg personalul primariei
c) Relaţii de control:
- în limitele de competenţă stabilite pentru Compartimentul Resurse Umane
d) Relaţii de reprezentare:
- în limitele stabilite de conducerea Consiliului Judeţean Constanta

Extern:

58
- cu autorităţi sau instituţii publice, în limitele stabilite de Directorul executiv:
Consiliul Local, Direcţia Generală de Muncă şi Solidaritate Socială,
Inspectoratul Teritorial de Muncă, Direcţia de Statistică, A.J.O.F.P., Prefectura,
etc.

Întocmit de:
Nume şi prenume :
Funcţia de conducere: Director Executiv
Semnătura
Data întocmirii:

Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului:


Nume şi prenume:
Semnătura………………………………. Data………………………………

Procesul de evaluare a funcţionarilor publici are o serie de etape:

Evaluarea activităţii în funcţie de gradul de îndeplinire a obiectivelor


individuale. Activitatea structurată pe fiecare obiectiv va fi notată pe o scală
ascendentă, de la 1 la 5. Ulterior se va calcula o medie aritmetică a notelor
obţinute pentru fiecare obiectiv.

59
Criteriile de performanţă sunt apoi notate în mod similar, fiecare de la 1 la
5, notă exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de performanţă în realizarea
obiectivelor individuale stabilite. Se calculează apoi media aritmetică.
Media aritmetică a celor 2 medii obţinute va reprezenta media finală.
Punctajele corespund unor calificative, după cum urmează:
1,00 – 1,50 nesatisfăcător;
1,51 - 2,50 satisfăcător;
2,51-3,50 bun;
3,51 - 4,50 f oarte bun;
4,51 - 5,00 excepţional.

Raportul de evaluare. Formularul de evaluare necesită completarea de


către evaluator a unor secţiuni în formă narativă. Acestea sunt:
Rezultate deosebite - comentariu asupra acelor aspecte ale performanţei
profesionale individual echivalente unei note cuprinse între 4,51 si 5,00;
Dificultăţi obiective;
Alte observaţii.
Celelalte secţiuni ale raportului sunt:
Obiective pentru perioada următoare
Necesităţile de instruire
Comentariile funcţionarului public evaluat.

III. 2 DERULAREA INTERVIURILOR DE EVALUARE ÎN


CADRUL PRIMĂRIEI MEDGIDIA

La interviul de evaluare participă persoana care face evaluarea


(evaluatorul) şi funcţionarul public evaluat. Interviul are următoarele funcţiuni
generale.

60
Informarea funcţionarului public evaluat cu privire la conţinutul
raportului de evaluare.
Funcţionarului public îi sunt comunicate notele şi comentariile făcute pe
marginea evaluării,
 respectiv notele şi comentariile privind îndeplinirea obiectivelor;
 notele şi comentariile aferente aspectelor individual ale performanţei
(criteriile de performanţă);
 nota şi punctajul final al evaluării;
 alte comentarii introduse în formularul de evaluare de către evaluator.
La finalizarea acestei părţi a interviului, funcţionarul public evaluat
trebuie să fie informat cu privire la întreg conţinutul evaluării;
Rezolvarea, de comun acord, dacă este posibil, a oricăror diferenţe de
opinie între funcţionarul public evaluat şi evaluator.
Aceste diferenţe se pot referi la notele acordate, la comentarii sau la
ambele.
Permite funcţionarului public evaluat să introducă în formularul de
evaluare orice comentarii pe care le consideră relevante;
Permite atât funcţionarului public evaluat, cât şi evaluatorului, să semneze
şi să înscrie data în formularul de evaluare înainte de transmiterea acestuia către
contrasemnatar.

III. 2. 1 Momentul desfăşurării interviului de evaluare

Legea nu stabileşte momentul la care trebuie să aibă loc interviul de


evaluare. Cu toate acestea, ar fi indicat ca interviul sa fie programat imediat ce
acest lucru este rezonabil posibil după finalizarea raportului de evaluare.

61
Principalul factor determinant îl constituie înştiinţarea care trebuie
transmisă funcţionarului public evaluat. Acesta are nevoie de timp pentru a se
pregăti, având deja la dispoziţie nota privind obiectivele stabilite în ultimul
raport de evaluare, împreună cu nota conţinând orice obiective suplimentare
stabilite în cursul anului în care are loc evaluarea. De asemenea, acesta va avea
la dispoziţie propria fişă a postului.
Este recomandabil ca funcţionarul public evaluat să aibă la dispoziţie trei
până la cinci zile lucrătoare după primirea înştiinţării cu privire la interviul de
evaluare.
Înştiinţarea va fi făcută în scris - fiind vorba de un eveniment oficial - şi
va preciza data, ora şi locul interviului.

III. 2. 2 Pregătirea interviului

Interviul trebuie să aibă loc într-o încăpere izolată de spaţiul obişnuit de


lucru al persoanei intervievate, exceptând cazul în care acest spaţiu este un birou
separat.
Interviul poate avea loc în biroul evaluatorului, cu condiţia ca acesta să fie
o încapere separată, în caz contrar, va trebui pregatită o încapere special
destinată acestui scop. Interviurile de evaluare variază ca durată, dar durata
normală care ar trebui alocată este de nouazeci de minute. Interviul poate fi mai
scurt, fără a fi create probleme.
Interviurile mai lungi ar trebui evitate. Probabil că nu este posibil nici
pentru evaluator, nici pentru funcţionarul public evaluat, să menţină atenţia la
acelaşi nivel de concentrare pentru o perioadă mai lungă de nouazeci de minute.

III. 2. 3 Caracteristicile generale ale interviului


Cateva dintre principalele aspecte privind interviurile:

62
Interviul este un eveniment oficial, de importanţă deosebită pentru
funcţionarul public evaluat, care probabil va fi tensionat, în special dacă
suspectează ca va primi veşti proaste.
De asemenea, evaluatorul va fi îngrijorat într-o oarecare măsură.
Responsabilitatea sa este aceea de a coordona interviul, ceea ce poate fi un
proces dificil. Prin urmare, trebuie alocat un timp special pentru acomodare,
aproximativ cinci minute - sau mai mult, dacă va părea necesar.
Explicarea scopului şi a structurii interviului. Aceasta este o etapă
esenţială. Evaluatorul va explica atent aspectele care vor fi atinse. Apoi va
stabili etapele date ale interviului.
Vor fi avute în vedere formalitaţile privind trasarea obiectivelor şi
determinarea necesităţilor de pregătire profesională. Ar trebui explicat faptul ca
vor fi oferite informaţii privind comentariile şi notele individuale, precum şi
calificativul general.

Motivele în favoarea respectării acestei proceduri sunt diverse:


 Îl desemnează pe evaluator drept (principal) coordonator al interviului;
 Stabileşte cu claritate structura interviului şi faptul că toate aspectele vor
fi acoperite în cursul acestuia;
 Trasează responsabilităţi specifice funcţionarului public evaluat;
 Stabileşte intervalul de timp alocat interviului.
 Discutarea obiectivelor trecute, a caracterului acestora, a termenelor de
îndeplinire, a indicatorilor de performanţă relevanţi şi, în final, dar nu în
cele din urmă, a modului de evaluare şi notare a activităţii de îndeplinire a
fiecăruia dintre acestea.

În fiecare an, conducătorii compartimentelor din cadrul unei autorităţi sau


instituţii publice completează şi notează în fişa de evaluare performanţele

63
profesionale, obţinute în ultimele 12 luni de către funcţionarii publici din
subordine.

Evaluatorul poate fi, pentru un funcţionar public de execuţie, şeful direct


al acestuia, iar pentru cel cu funcţie de conducere evaluatorul este şeful ierarhic
direct.

Cel care evaluează întocmeşte un raport de evaluare rezultat în urma


desfăşurării următoarelor activităţi:

 analiza îndeplinirii obiectivelor fixate


 notarea rezultată din aplicarea criteriilor de performanţă
 stabilirea calificativului final de evaluare a performanţelor
profesionale individuale
 consemnarea rezultatelor deosebite ale funcţionarului public, a
dificultăţilor obiective întampinate de acesta în perioada evaluată şi orice alte
observaţii.
Evaluatorul are de asemenea misiunea de a stabili obiectivele individuale
ale funcţionarului public pentru perioada următoare, termenele de realizare,
precum şi nevoile de instruire.

Principalul instrument folosit de evaluator este raportul de evaluare care


are un format standard impus de lege.

Procesul de evaluare are o serie de etape:


 evaluarea activităţii în funcţie de gradul de îndeplinire a
obiectivelor individuale. Activitatea structurată pe fiecare obiectiv
va fi notată pe o scală ascendenta de la 1 la 5. Ulterior se va calcula
o medie aritmetică a notelor obţinute pentru fiecare obiectiv.
 Criteriile de performanţă sunt apoi notate în mod similar, fiecare de
la 1 la 5, notă exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de

64
performanţă în realizarea obiectivelor individuale stabilite. Se
calculează apoi media aritmetică.
 Media aritmetică a celor două medii obţinute va reprezenta media
finală. În urma evaluării performanţelor individuale, funcţionarului
public i se acordă unul din următoarele calificative:
-foarte bine
-bine
-satisfăcător
-nesatisfăcător
 Formularul de evaluare necesită completarea de către evaluator a
unor sancţiuni în formă narativă. Acestea sunt:
-rezultate deosebite – comentariu asupra acelor aspecte ale
performanţei profesionale individuale echivalente unei note cuprinse între 4,51
şi 5,00 ;
-dificultăţi obiective
-alte observaţii
 Celelalte secţiuni ale raportului sunt:
- obiective pentru perioada următoare
- necesitţile de instruire
- comentariile funcţionarilor

În cazul restrangerii numărului de posturi la o autoritate sau instituţie


publică, conducătorul acesteia va avea în vedere rezultatele obţinute de
funcţionarii publici la evaluarea anuală a activităţii.

Rezultatele obţinute la evaluarea finală a performanţelor profesionale


individuale conferă funcţionarilor publici dreptul de a avansa în grad şi clasă şi
de a primi recompense morale şi materiale pentru rezultatele deosebite
activităţii lor.

65
Procedura de evaluare are ca scop:

 Avansarea în gradele de evaluare


 Retrogradarea în gradele de evaluare
 Promovarea într-o funcţie publica superioară
 Eliberarea din funcţia publică
 Stabilirea cerinţelor de formare profesională a funcţionarilor publici

Rapoartele de evaluare ale performanţelor profesionale individuale ale


funcţionarilor publici nu trebuie să dispară fără urmă odată ajunse la
departamentul de personal. Raportul de evaluare, împreună cu fişa postului,
reprezintă baza pe care se vor consolida toate acţiunile întreprinse în vederea
dezvoltării carierei55.

Pentru a-şi produce eficienţa, evaluările trebuie să fie făcute cu bună


credinţă şi să exprime realitatea.
De aceea evaluarea anuală trebuie să depaşească limitele unui chestionar
şi să reprezinte nu o descriere, ci o analiză a activităţii efectuate de funcţionar, a
trasăturilor caracteristice personalităţii sale, precum şi a posibilităţilor
perspectivelor dezvoltării sale.
Caracterizarile superficiale, subiective, cu ignorarea eforturilor
contribuţiei personale a funcţionarului, vor determina ineficienţa activităţii
viitoare a acestuia. Pentru a evita astfel de aspecte cei nemulţumiţi pot face în
condiţiile legii contestaţii.

Avand în vedere că evaluarea se face anual şi în funcţie de aceasta se


fac propunerile pentru salariile de merit sau alte beneficii, precum şi pentru
promovarea în funcţia publică, este evident ca există o strânsă legătură între
aceasta şi instruirea funcţionarilor publici, care îi poate ajuta pe aceştia în
dezvoltarea lor profesională.
55
Trăilescu Anton - Drept Administrativ, ediţia a II a, Editura All Beck, Bucureşti, 2005, p. 90

66
În general, evaluarea anuală a performanţelor profesionale individuale
reprezintă un instrument menit a asigura obiectivitatea şi imparţiabilitatea
acestui mecanism deosebit de important în evoluţia carierei unui funcţionar
public; instrument care este utilizat în administraţia publică românească atât
pentru avansarea în gradele de salarizare, promovarea în funcţiile publice
superioare, cât şi pentru stabilirea cerinţelor de formare profesională.

Criteriile de performanţă pe baza cărora se face evaluarea performanţelor


individuale ale funcţionarilor publici se determină în fiecare an de către
Agenţia Natională a Funcţionarilor Publici.

Rezultatele obţinute la evaluarea finală a performanţelor profesionale


individuale conferă funcţionarilor publici dreptul de a avansa în grad şi clasa şi
de a primi recompense morale şi materiale pentru rezultatele deosebite
activităţii lor.

III. 3 EVALUAREA PERFORMANŢELOR


PROFESIONALE ALE SECRETARULUI
MUNICIPIULUI MEDGIDIA

Secretarul municipiului Medgidia este funcţionar public cu funcţie


publică de conducere şi îndeplineşte atribuţiile stabilite de lege şi cele
încredinţate de către Consiliul Local Municipal sau de către primar.
Secretarul municipiului îşi desfăşoară activitatea în condiţiile legii.

67
HOTĂRÂREA NR. 29/ 10 februarie 2011 privind propunerea de acordare a
calificativului performanţelor profesionale individuale ale doamnei R. T.
secretar al unităţii administrative teritoriale Medgidia.

Art. 1 Propune acordarea calificativului ‘’foarte bine’’ doamnei R. T., secretar


al unităţii administrative teritoriale Medgidia, judeţ Constanţa pentru perioada
01.01.2010-31.12.2010.

Art. 2 Primarul municipiului Medgidia va întocmi raportul de evaluare a


performanţelor profesionale ale doamnei R. T. în conformitate cu prevederile
HG. Nr. 611/2008, cu modificările şi completarile ulterioare, privind organizarea
şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici.

Art. 3 Hotărârea se va comunica Instituţiei Prefectului- Judeţul Constanţa în


vederea exercitarii controlului cu privire la legalitate, Primarului mun.
Medgidia, şi va fi dusă la îndeplinire de către Primarul mun. Medgidia cu
sprijinul aparatului de specialitate.

RAPORT DE EVALUARE
a performanţelor individuale ale funcţionarilor publici

Numele şi prenumele funcţionarului public evaluat: R. T.


Funcţia publică: secretar al municipiului Medgidia
Treapta de salarizare:
Data ultimei promovări:
Numele şi prenumele evaluatorului: M. I.
Funcţia: primar

68
Perioada evaluată: 01.01.2010- 31.12.2010
Programe de formare la care funcţionarul public evaluat a participat în
perioada evaluată: Modificări legislative privind insolvenţa – Uniunea
Naţională a Practicienilor în Reorganizare şi Lichidare

Obiective în perioada evaluată

Obiective în perioada % din Termen de Realizat Nota


evaluată timp realizare pondere propusă
%

10% permanent 100% 5


Organizarea, participarea,
asigurarea legalităţii
sedinţelor consiliului local

15% permanent 100% 5


Asigurarea legalităţii
dispoziţiilor emise de
primarul Mun. Medgidia

15% permanent 100% 5


Coordonarea şi controlul
activităţilor
compartimentelor aflate în
coordonarea şi subordinea
secretarului municipal: stare
civilă, cadastru, fond funciar,
registru agricol, secretariat
relaţie consiliul local,
autoritate tutelară şi
autorizări comercianţi

69
20% permanent 100% 5
Asigurarea consultanţei
juridice cu privire la
activitatea primăriei, a
consiliului local, instituţiilor
şi serviciilor subordonate

5% permanent 100% 5
Pregătirea prin luarea de
măsuri pentru buna
desfăşurare a
recensământului agricol

5% permanent 100% 5
Pregatirea pentru buna
desfăşurare a
recensământului în general

10% permanent 100% 5


Asigurarea repartizării
corespondenţei primite prin
Registratura generală

10% permanent 100% 5


Asigurarea legalităţii
actelor emise potrivit Legii
nr. 50/1991, cu modificările
şi completările ulterioare

5% permanent 100% 5
Repartizarea şi sprijinirea
în răspuns a sesizărilor şi
reclamaţiilor

5% permanent 100% 5
Asigurarea suportului
necesar pentru activităţi

70
specifice serviciului de
evidenţă a persoanei şi stare
civile

Nota finală pentru îndeplinirea obiectivelor: 5

Criterii de performanţă utilizate în evaluare

Criterii de performanţă utilizate în Nota propusă Comentarii


evaluare

Capacitatea de a organiza 5

Capacitatea de a conduce 5

Capacitatea de coordonare 5

Capacitatea de control 5

Capacitatea de a obţine cele mai bune 5


rezultate

Competenţa decizională 5

71
Capacitatea de a delega 5

Abilităţi în gestionarea resurselor umane 5

Capacitatea de a dezvolta abilităţile 5


personalului

Abilităţi de mediere şi negociere 5

Obiectivitate în negociere 5

Obiectivitate în apreciere 5

Capacitatea de implementare 5

Capacitate de a rezolva eficient problemele 5

Capacitatea de asumare a responsabilităţilor 5

Capacitatea de autoperfecţionare şi de 5
valorificare a experienţei dobândite

Capacitatea de analiză şi sinteză 5

Creativitate şi spirit de initiativă 5

Capacitatea de planificare şi de a acţiona 5


strategic

Competenţă în gestionarea resurselor 5


alocate

72
Nota pentru îndeplinirea criteriilor de
performanţă

Nota finală a evaluării:5


Calificativul evaluării:5
Rezultate deosebite:
Dificultăţi obiective întâmpinate în perioada evaluată:
Alte observaţii:

Obiective pentru următoarea perioadă pentru care se va face


evaluarea

Obiective în perioada evaluată % Indicatori Realizat Nota


din de %
timp performanţă
Organizarea, participarea,
10%
asigurarea legalităţii şedinţelor
consiliului local
Asigurarea legalităţii dispoziţiilor
15%
emise de primarul Mun. Medgidia
Coordonarea şi controlul
30%
activităţilor compartimentelor aflate
în coordonarea şi subordinea
secretarului municipal: stare civilă,
cadastru, fond funciar, registru agricol,
secretariat relaţie consiliul local,
autoritate tutelară şi autorizări
comercianţi
Asigurarea consultanţei juridice cu
5%
privire la activitatea primăriei, a
consiliului local, instituţiilor şi
serviciilor subordonate

73
Asigurarea consultanţei juridice 5%
serviciilor de specialitate din cadrul
primăriei în raport cu activitatea
operatorilor societăţi comerciale la
care Consiliul Local este unic asociat

Pregătirea prin luarea de măsuri 5%


pentru buna desfăşurare a
recensământului general

Asigurarea repartizării 10%


corespondenţei primite prin
Registratura generală, urmărirea
respectării termenelor legale de
soluţionare

Asigurarea legalităţii actelor emise 15%


potrivit legii nr. 50/1991, cu
modificările şi completările ulterioare

Repartizarea şi sprijinirea în 5%
răspuns a sesizărilor şi reclamaţiilor
Programme de instruire recomandate a fi urmate în următoarea perioadă
pentru care se va face evaluarea:
1. Contencios administrativ şi controlul legalităţii actelor
Comentariile funcţionarului public evaluat:

Numele şi prenumele funcţionarului public evaluat: R. T.


Funcţia: secretar al municipiului Medgidia
Semnătura:
Data:
Numele şi prenumele evaluatorului: M. I.

74
Funcţia: primar
Semnătura evaluatorului:
Data:

REZULTATELE EVALUĂRII SECRETARULUI MUN. MEDGIDIA


Pentru anul 2010 obiectivul principal a constat în ridicarea nivelului
profesional prin îmbogăţirea cunostinţelor, perfecţionare şi o mai bună adaptare
la schimbările legislative. Secretarul a fost solicitat să clarifice diverse
neclarităţi indicate de celelalte compartimente ale instituţiei fiind din acest punct
de vedere un coordonator al problemelor existente.
Se constată că în cursul anului 2010, activitatea de secretariat – relaţii
publice a fost îndeplinită cu profesionalism, conform cerinţelor stabilite în fişa
postului dnei R. T.
În conformitate cu prevederile Legii nr 215/2001 privind administraţia
publică locală, secretarul municipiului Medgidia şi-a îndeplinit toate atribuţiile
care sunt stabilite de aceasta lege, astfel :
- a asigurat îndeplinirea procedurilor de convocare a Consiliului Local şi
efectuarea lucrărilor de secretariat, a pregătit lucrările supuse dezbaterii
consiliului local, a participat la toate şedintele consiliului, a avizat proiectele şi a
contrasemnat hotărările adoptate.
- a avizat pentru legalitate dispoziţiile primarului şi pe cele cu caracter normativ
le-a adus la cunoştinţa publică;
- a asigurat comunicarea către autorităţile, instituţiile şi persoanele interesate a
actelor emise de consiliul local sau de primar, în termenul prevazut de lege.
- a coordonat compartimentele şi activităţile cu caracter juridic, de stare civilă,
autoritate tutelară şi asistenţă socială, precum şi a celorlalte compartimente din
cadrul Primăriei pentru o bună desfăşurare a activităţii acestora.
Având activitatea complexă desfăşurată de către SECRETARUL
municipiului Medgidia în anul 2010, se constată că dna R. T. a urmărit în

75
permanenţă realizarea indicatorilor de performanţă stabiliţi pentru anul 2010, s-a
preocupat de creşterea eficacităţii serviciilor.
Astfel în urma evaluării performanţelor profesionale, secretarul municipiului
Medgidia a obţinut 5 puncte cu calificativul foarte bine.

CONCLUZII

Evaluarea performanţelor e un element de bază al departamentelor de


resurse umane şi de planificare, un sprijin pentru conducătorii de organizaţii în
procesul managerial, pentru că sistemul de evaluare influenţează: motivarea
personalului, recompensarea echitabilă şi administrarea bugetului, identificarea
nevoilor de instruire şi de perfecţionare profesională, dezvoltarea carierei,
validarea programelor de recrutare, selecţie şi promovare, îmbunătăţirea relaţiei
salariaţi – manageri, dezvoltarea comunicării intraorganizaţionale.
Cu respectarea precondiţiei ca să fie efectuată corect, evaluarea
performanţelor profesionale poate fi benefică atât organizaţiei în general, cât şi
individului în particular pentru că permite depistarea punctelor slabe, a
potenţialului şi nevoilor de pregătire profesională.
Organizaţiile din sistemul public, fiindcă urmăresc îndeplinirea unor
servicii pe care statul e obligat prin definiţie să le acorde sau altele pe care piaţa
nu reuşeşte să le acopere, pentru un cetăţean tot mai exigent, sunt supuse unei
mari presiuni. În acest sens, planificarea strategică atât a obiectivelor, cât şi a
resurselor deţinute e crucială.
În ceea ce priveşte resursa umană, competenţa (cunoştinţe, aptitudini,
abilităţi) şi performanţa (competenţa şi atitudinea profesională) sunt două
caracteristici relevante pentru o bună îndeplinire a sarcinilor, implicit oferirea de
servicii profesioniste.
Din aceasta rezultă că performanţele profesionale deţin din start o
puternică influenţă asupra modului de desfăşurare a obiectivelor organizaţionale,

76
iar evaluarea modului în care performanţele sunt atinse trebuie să fie o activitate
caracterizată prin eficacitate – productivitate, la care se adaugă şi satisfacţia.
Funcţionarii sunt şi vor fi, independent de voinţa lor, evaluaţi anual.
Întrucât utilitatea evaluării e recunoscută şi apreciată pozitiv atunci când e bine
aplicată, se impune să fie făcută cu competenţă, de către oameni competenţi,
pentru oameni competenţi – performanţa se poate îmbunătăţi în timp, prin
experienţă şi pregătire; se poate preciza că e necesar măcar să se tindă
permanent către ea.
Demersurile de evaluare a personalului ar trebui să constituie o practică
curentă în organizaţii.
Acţiunile periodice de evaluare a calităţii activităţii profesionale îl fac pe
angajat să conştientizeze importanţa calităţii prestaţiei sale în instituţie şi prin
feedback – ul pe care îl primeşte să facă eforturi de a-şi recupera lipsurile
profesionale, atât timp cât nu este prea târziu.
Aprecierea personalului ar trebui să se transforme în una de eficacitate
practică, deoarece în linii generale, informaţiile de pe urma evaluării servesc la
fixarea obiectivă a salariilor, repartiţia adecvată pe post şi la organizarea
instruirii şi perfecţionării profesionale.
Aşa cum rezultă din această amplă prezentare, evaluarea, ca activitate
specifică domeniului resurselor umane din sectorul public, reprezintă una din
verigile cheie prin intermediul căreia calitatea pregătirii resurselor umane este
folosită în interesul instituţiei sau autorităţii în procesul de realizare a misiunii
sociale ce îi revine.
De altfel starea de sănătate a sectorului public este influenţată direct de
calitatea factorului uman implicat în procesele de management şi de execuţie din
instituţiile şi autorităţile administraţiei publice din ţara noastră.
În concluzie, putem spune că în carieră, funcţionarul public beneficiază de
dreptul de a promova în funcţia publică şi de a avansa în treptele de salarizare,

77
pe baza rezultatelor stabilite în urma evaluării performanţelor profesionale
individuale care se realizează anual.

BIBLIOGRAFIE

1. Alexandru, Ioan - Administraţia publică, Teorii, realităţi, perspective,


Editura. Lmina Lex, Bucureşti, 2003
2. Androniceanu, Armenia - Management public - Studii de caz din
instituţii şi autorităţi ale administraţiei publice, Editura Universitară,
Bucureşti 2008
3. Benone, Puşcă şi I. Popescu, Pregătirea şi perfecţionarea profesională a
funcţionarilor publici (I, II) - Revista Economie şi Administraţie Locală,
editată de Tribuna Economică, nr. 1-2/2002, 3-4/2002
4. Dodu, Marius, Tripon Ciprian - Managementul resurselor umane în
administraţia publică, Editura. Gewalt Production, Cluj-Napoca, 2005
5. Iorgovan, Antonie - Tratat de drept administrativ, vol.1, editia a IV a,
Editura All Beck, Bucureşti, 2005
6. Lefter Viorel, Manolescu Aurel - Managementul Resurselor Umane -
studii de caz, probleme, teste, editura Universitara, Bucuresti, 2005
7. LEGE nr.188 din 8 decembrie 1999 privind Statutul funcţionarilor publici
cu modificările ulterioare
8. Manolescu, Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2005
9. Pitariu, H.D. - Managementul resurselor umane: măsurarea
performanţelor profesionale, Editura ALL, Bucureşti, 2002
10.Popescu Luminiţa, Managementul resurselor umane, Editura
Universitaria, Craiova, 2006
11.www.ase.ro
12.www.emedgidia.ro

78
13.www.anfp.ro

79