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INDICE
PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL / 5
INTRODUCCIÓN: LIDERERAZGO DINÁMICO, SITUACIONAL Y CREATIVO / 6
Capítulo 1: CONSTRUYENDO EL LIDERAZGO EN SEGURIDAD / 8
Capítulo 2: EL ROL DEL LIDER EN LA EVALUACIÓN DEL RIESGO / 10
Capítulo 3. ¿PRODUCCIÓN O SEGURIDAD?: UNA ENCRUCIJADA COTIDIANA / 12
Capítulo 4. EL CONTRATO PSICOLÓGICO EN LA CULTURA DE LA SEGURIDAD / 13
Capítulo 5. MOTIVACIÓN VS INCENTIVO: DOS MODELOS PARA SUSTENTAR EL
LIDERAZGO / 15
Capítulo 6. LIDERAZGO EN ACCIÓN: DE LO REACTIVO A LO PROACTIVO / 17
Capítulo 7. EL LIDER COMO EQUILIBRISTA / 19
Capítulo 8. CICLO VITAL DEL LIDERAZGO EN SEGURIDAD / 20
Capítulo 9. CONCLUSIONES / 26
LIDERAZGO EN SEGURIDAD 3
Presentación Institucional
Misión
Promover el desarrollo de programas y acciones tendientes a
generar ambientes laborales con altos estándares de higiene y
seguridad en la Región Iberoamericana; potenciando el
incremento permanente de la productividad en las orga-
nizaciones.
Visión
Ser referente Iberoamericano en investigación, educación y
asistencia técnica en las distintas áreas de la Seguridad y
Salud, Ocupacional y Ambiental.
LIDERAZGO EN SEGURIDAD 5
“Para liderar camina al lado de tu gente… Los
buenos líderes son lo que la gente no nota.
Buenos son también los que la gente alaba y
honra. Los siguientes son los que la gente teme;
Introducción
y peores los que la gente odia... Cuando la
tarea de los buenos líderes está terminada la
gente dice “Lo hicimos nosotros mismos”.
LIDERERAZGO DINÁMICO, SITUACIONAL Y CREATIVO
Lao-Tzu. “El liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las personas de un
grupo para que se impliquen voluntariamente en el logro de los
objetivos”.
Construyendo el liderazgo
en seguridad
Si se vuelve al núcleo de la reflexión y se piensa en el impacto que primero en cumplir y hacer cumplir lo establecido a favor de la segu-
tiene el líder en la construcción de una Cultura de la Seguridad se ridad y el bienestar propio y del grupo. Sin embargo es importante
evidencia cómo este conjunto de cualidades se vuelven fundamen- aclarar que un exceso de confianza puede provocar equívocos que
tales para esta creación. perjudican seriamente años de esfuerzo dedicados a la construcción
de una cultura de seguridad.
Una cultura se construye todos los días de manera microscópica.
Para ello se torna fundamental motivar a las personas y movilizarlas a Inversamente, ciertas imágenes transmiten una enseñanza tan efec-
realizar la tarea de manera efectiva y segura, desde el primer tiva en las personas que extensos manuales de procedimientos no
momento. logran ilustrar.
En este punto es importante que el líder integre en sus objetivos la Comprobar que las exigencias y el nivel de rigurosidad en seguridad
producción y la seguridad como dos aspectos inseparables de la se hacen cumplir al número uno de la compañía del mismo modo
tarea. Y la mejor forma de integrarlos es con el ejemplo, de manera que al colaborador de menor jerarquía causan un impacto difícil de
permanente. lograr de otro modo.
Mantener la coherencia entre el PENSAR, EL DECIR Y EL HACER. Si Todo comunica, en cada acto o en cada palabra se transmiten los
el líder le inculca a su equipo la necesidad de utilizar los elementos valores más importantes. La honestidad, el coraje, la perseverancia,
de protección personal (EPP) cada vez que inicia la tarea debe estar la lealtad, y la humildad; resultan indispensables para la gestación de
vestido con la indumentaria pertinente y/o utilizar los EPP antes de una cultura de seguridad próspera al interior de una organización.
ejecutar el trabajo.
Cumplir promesas, escuchar con atención, promover relaciones de
Paralelamente, si el líder destaca la importancia de respetar los pro- respeto y confianza garantizan que las tareas se llevarán a cabo con
cesos y normas de seguridad para realizar una criteriosa evaluación un determinado nivel de calidad y seguridad.
del riesgo; es deseable que implemente siempre dicha evaluación y
no que ante determinados contextos (cumplir con los objetivos o los En efecto, aquel líder que mantiene abiertos los canales de comuni-
indicadores de productividad) los omita. cación, escucha activamente y cumple lo que promete, se asegura
un equipo de personas capaz de desarrollar su trabajo de forma
Si desde el discurso se sostiene la importancia del autocuidado; es segura.
menester que el líder apoye a sus colaboradores toda vez que pos-
terguen la realización de un trabajo si las condiciones de seguridad La excelencia en las relaciones interpersonales y la cercanía psicoló-
no están garantizadas. gica entre el grupo y el líder le da a cada colaborador los criterios
necesarios para observar el peligro, evaluar los riesgos y tomar las
Para que este apoyo sea efectivo y se sostenga en el tiempo deben decisiones correctas; sin temor a represalias de ningún tipo.
reinar valores como la honestidad y la confianza en el equipo. Del
mismo modo deben implementarse instancias de capacitación y Equipos preparados para el cambio entienden que cada situación
coaching que garanticen la existencia de los conocimientos y herra- puede presentar diversas particularidades que deben ser considera-
mientas apropiadas, a fin de realizar el trabajo de manera segura. das de modo específico. Un líder efectivo es capaz de dar autono-
mía a su gente, motivar su capacidad de tomarse unos minutos para
Ser el líder o el experto no exime del cumplimiento de ninguna de evaluar el trabajo a realizar y el nivel de riesgo que la situación repre-
las especificaciones técnicas o normas definidas. El líder debe ser el senta.
8 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
Asimismo debe garantizar que los colaboradores cuenten con el la etapa de observación como la de devolución o feedback de lo ob-
tiempo necesario para evaluar la tarea y llevarla a cabo de manera servado, transmitiendo las fortalezas o las oportunidades de mejora.
segura y confiable.
En este sentido cabe recordar una clasificación de los tipos de devo-
La creatividad y la innovación juegan un papel fundamental a la hora luciones existentes:
de comunicar y difundir la Seguridad en las personas. El líder debe
poder convertirse en un verdadero “creativo publicitario” capaz de
diseñar formas originales y efectivas de llegar a cada uno de los 1. FEEDBACK CORRECTIVO:
seguidores con mensajes de seguridad originales.
a. Tiempo: Contemporáneo.
Estas comunicaciones deben ser reformuladas constantemente,
tanto en contenido como en formato, para alcanzar altos niveles de b. Ámbito: privado.
recordación. Si esta construcción no es novedosa; los carteles, afi-
c. Forma: proporcional.
ches y otros soportes de seguridad que estén puestos siempre en el
mismo lugar, con el mismo contenido y formato, pasan a ser parte d. Aplicación: personalizada.
del paisaje y dejan de ser percibidos como mensajes importantes a
tener en cuenta. En efecto, se naturalizan a tal punto que de tanto
mirarlos ya no se los ve y es en este punto donde pierden toda efecti- 2. FEEDBACK DE RECONOCIMIENTO:
vidad.
a. Tiempo: Contemporáneo.
Un claro ejemplo se evidencia en las leyendas impresas de los
paquetes de cigarrillos. “El fumar es perjudicial para la salud” o b. Ámbito: público - privado.
“fumar trae cáncer”, ya no se lee. Pierde la novedad, es una imagen
c. Forma: proporcional.
más del producto. Por ello, resulta fundamental innovar en forma
permanente; a través del texto, el dibujo, el color, la imagen. Cual- d. Aplicación: personalizada.
quier cambio, por más insignificante que parezca, produce un
impacto en el observador y atrae su atención. Si estos cambios son
implementados sistemáticamente y apuntan de modo creativo a
Estas distinciones resultan especialmente significativas si se conside-
distintos aspectos, emociones y pensamientos producen transfor-
ra la Seguridad como uno de los objetivos claves a lograr. Donde lo
maciones en la percepción de una problemática y en el mediano
importante no es la búsqueda de los “responsables” que puedan
plazo, cambios en la conducta.
quedar expuestos públicamente; sino la investigación de las causas
El líder debe marcar tendencia, renovando el contenido y formato múltiples o la cadena de conductas y/o condiciones inseguras que
de sus mensajes de seguridad. Esta originalidad puede implementar- provocan un accidente.
se de distintas maneras: las palabras, el tono de voz y la entonación, No importa el quién, sino el qué pasó o qué causas o condiciones
el estilo, la comunicación no verbal, los ejemplos, las historias y las fueron posibles para que se desencadenara el suceso.
emociones a las que apela, son algunas de las múltiples herramientas
de las que puede valerse para producir cambios de actitud frente a la En cualquier caso, el feedback del líder debe ser siempre honesto,
seguridad y sobre todo transformar la conducta. específico, centrado en el comportamiento, constructivo y contem-
poráneo en el tiempo al suceso analizado.
Capacitar y entrenar al equipo es otra de las competencias básicas a
desarrollar por todo líder; tanto a través de la organización, apoyo,
y/o dictado de los Programas de Capacitación Formal como de la
generación de espacios cotidianos de entrenamiento. En efecto, el
aprendizaje se produce en un plano no sólo formal sino también
“Si conozco el culpable no soluciono nada,
informal; en el café de la mañana, en una reunión de equipo o con- si conozco las causas puedo evitar el
versación espontánea de la jornada laboral. próximo accidente”.
Estas y otras circunstancias pueden ser aprovechadas como instan-
cias de Monitoreo y Coaching donde juega un rol fundamental tanto
LIDERAZGO EN SEGURIDAD 9
Capítulo 2
En estos casos, suelen evaluar la mayoría de sus actividades como En ambos casos, la formación y la transmisión correcta de los cono-
de riesgo bajo o medio; cuando en términos objetivos podrían estar cimientos se tornan fundamentales, a fin de realizar una evaluación
exponiéndose a situaciones de alto riesgo, sin haber tomado las de riesgo adecuada que no sobreexponga ni paralice a los colabora-
medidas preventivas necesarias. dores.
LIDERAZGO EN SEGURIDAD 11
Capítulo 3
¿Producción o seguridad?:
una encrucijada cotidiana
¿Existe Producción sin Seguridad? ¿Tiene sentido la Seguridad sin Los líderes se constituyen en equilibristas que deben manejar simul-
Producción ? Si se tuviera que responder la primera pregunta se táneamente diversidad de funciones y variables garantizando nive-
podría señalar que sí, existe Producción sin Seguridad. Aunque las les de producción con estándares de calidad, clima de trabajo y
consecuencias de este accionar arrojarían una visión demasiado seguridad laboral.
cortoplacista del asunto.
Uno de los puntos cruciales para volver a unir ambos términos
En efecto, en poco tiempo, una organización que sólo priorice la Producción y Seguridad pueden ser los objetivos del área.
producción, terminaría agotando sus recursos en juicios, enormes
pérdidas de trabajadores y maquinaria y un desprestigio clave en el En efecto, en la definición misma de los objetivos se encuentra un
mercado, que rápidamente provocaría la baja de ventas y clientes. lugar privilegiado donde ambos conceptos se integran. Toda organi-
En definitiva sería una organización condenada al fracaso y tendría zación que pretenda cumplir con ciertos estándares de seguridad
sus días contados. debe garantizar las condiciones para que los objetivos no sean
alcanzados a cualquier precio.
En relación a la segunda cuestión, Seguridad sin Producción; carece
de sentido. Ya que la seguridad cobra validez si puede ser aplicada a El líder debe ser capaz de planificar en forma permanente la gestión
situaciones o tareas concretas donde exista un riesgo a evaluar y diaria a fin de dar respuesta a los requerimientos de sus colaborado-
atenuar. res y cumplir en paralelo con las metas cuanti y cualitativas estable-
cidas por la organización.
Si no existe producción, no existe exposición y si no hay exposición,
no hay riesgo o conductas sobre las que intervenir. Además de representarla la comunicación y las palabras crean la
realidad, tal vez sea tiempo de inventar una nueva palabra que
Al plantearnos estos interrogantes, se evidencia el Rol del líder integre para siempre la Producción y la Seguridad.
como bisagra entre los objetivos de la organización y el bienestar de
su equipo de trabajo. Por lo tanto es también un punto de encuen-
tro entre la producción y la seguridad. Aunque la existencia de
ambas palabras ya encierra en sí misma la propia trampa.
12 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
Capítulo 4
El contrato psicológico en
la cultura de seguridad
En efecto, para lograr que las personas estén comprometidas con los
objetivos del área y con el bienestar y seguridad propia y del equipo
“Las organizaciones necesitan de las personas y de trabajo, el líder debe ser capaz de percibir y respetar aquellas
expectativas básicas de ambas partes que aunque no estén escritas
éstas también necesitan a las organizaciones.” en ningún lado, poseen igual o mayor legitimidad y permanencia
que lo acordado de forma explícita.
LIDERAZGO EN SEGURIDAD 13
Un incidente puede ser el mismo evento, con la diferencia fun- comunicación fluida, no están establecidos. En estos ámbitos, el
damental que no ha producido daños ni en las personas ni en los aprendizaje se torna imposible y la búsqueda de culpables conduce
bienes. Por lo que también es conocido como un cuasi acciden- sistemáticamente al silencio.
te.
En efecto, por miedo a las represalias; los colaboradores ocultan
Se podría señalar que la diferencia entre un accidente y un inciden- sistemáticamente los incidentes y con ellos, la posibilidad de anali-
te, es puramente la “suerte” o simplemente una cuestión estadísti- zar causas, corregir desvíos y desarticular las condiciones necesarias
ca. Porque en ambos se ponen en juego condiciones y conductas para evitar un próximo accidente. Será cuestión de tiempo que el
inseguras, que resulta primordial analizar y desarticular a tiempo. mismo se produzca.
La ventaja esencial de los Incidentes y la investigación de sus causas Por lo tanto la ruptura del Contrato Psicológico entre los colabora-
está dada por constituirse en un aprendizaje gratuito que, bien dores y la organización y la consecuente pérdida de comunicación
aprovechado, evita próximos accidentes. Se aprende y previene sin y confianza tira por la borda todo el esfuerzo invertido en la cons-
tener que lamentar pérdidas. Un problema recurrente se presenta trucción y desarrollo de una cultura de la seguridad efectiva, basa-
en los equipos de trabajo, donde los valores como la confianza y la da en el consenso y el compromiso de los equipos de trabajo.
14 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
Capítulo 5
Motivación vs Incentivo:
Dos modelos para sustentar el liderazgo
Para continuar con el análisis vale considerar las siguientes defini- rece, se pierden los mecanismos de influencia en las personas, para
ciones: conducir sus esfuerzos hacia un determinado fin.
à Motivo: Variable que desde el interior del organismo nos Contrariamente la motivación permite al líder lograr un equipo de
impulsa a la acción. trabajo cohesionado y comprometido con las metas a alcanzar
à Incentivo: Factor externo que provoca la realización de un porque se produjo la vinculación clave entre las metas de la organi-
comportamiento. zación y los objetivos personales de los colaboradores.
Se puede visualizar que ambos conceptos utilizados a menudo de Cuando las personas están motivadas asumen como propio el pro-
manera similar o equivalente, presentan una diferencia sustancial y yecto o los desafíos planteados y es esa identificación la base abso-
presuponen planteamientos distintos en la forma de influir en los luta del éxito.
comportamientos de los otros.
La primera tendrá que ver con la Motivación y la segunda con el Esto se visualiza en el siguiente ejemplo:
Incentivo.
Tres hombres están trabajando en la construcción de un edificio.
La habilidad de la AUTOMOTIVACION es una competencia que Alguien que es un observador externo se dirige a ellos y les pregunta:
relaciona lo intrapersonal y lo interpersonal, porque podemos ¿Qué están haciendo ustedes? El primero, casi sin inmutarse, le
motivarnos y motivar a otros. En efecto, la motivación es contagiosa. responde: “aquí estoy poniendo ladrillos, a cambio de un salario”.
Motivar se define como dar causa o motivo para una cosa. Significa El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un
moverse, poner en movimiento, estar listo para la acción. La auto- momento su actividad le comenta: “estamos construyendo un
motivación es el combustible que permite llevar a cabo lo que nos muro”.
proponemos. Las personas motivadas tienen empuje, dirección y
El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: “Construimos la iglesia de
resolución. Está relacionada con una cuestión interna vinculada al
mi pueblo”.
compromiso, la iniciativa y el optimismo para lograr los objetivos
propuestos.
En contraposición, el incentivo es básicamente un instrumento Los tres hombres están desarrollando de forma objetiva la misma
externo para movilizar a las personas. Ya sea éste un premio a alcan- tarea. Sin embargo, cada uno de ellos le atribuye un sentido absolu-
zar, “la zanahoria” al final del camino, o evitar un castigo. En ambos tamente diverso a su accionar. El primero emprende el trabajo de
casos, el incentivo constituye un elemento externo a la persona y no forma monótona e indiferente, ejecutándola mecánicamente hasta
un impulso basado en un real convencimiento o compromiso para que finalice la jornada. Lo único que empuja la conducta del sujeto,
alcanzar determinadas metas. es la obtención de un salario. El trabajo se reduce únicamente a ser
un medio para lograr su incentivo económico mensual.
Desde esta óptica se evidencia que el liderazgo basado en los incen-
tivos, resulta altamente precario y cortoplacista, ya que la influencia Inversamente en el último trabajador, la ocupación no sólo es un
sobre los miembros del equipo depende únicamente de la existen- medio sino un fin en sí mismo, fuente de orgullo e identificación
cia de un estímulo artificial y externo que es necesario sostener y con un proyecto colectivo asumido como propio. Puede relacionar
acrecentar en el tiempo. En efecto, en cuanto el incentivo desapa- cómo su aporte constituye un eslabón más dentro de un objetivo
LIDERAZGO EN SEGURIDAD 15
final más grande. En este punto, la misma tarea de poner ladrillos de la motivación del grupo y por tanto, estará estableciendo bases
cobra otro sentido, importancia y valor para el individuo. Clara- sólidas para la construcción de una Cultura de la Seguridad.
mente está motivado para hacer su trabajo, se siente partícipe de un
objetivo mayor, como lo es la construcción de la iglesia de su pue- Si por el contrario, centra sus esfuerzos en diseñar continuos y nove-
blo. dosos estímulos externos, premios o castigos, metas de cero acciden-
tes; controles persecutorios de la forma como se implementa la tarea
La conducta no depende de un factor externo sino de un convenci- estará operando en el ámbito del incentivo, aspecto sumamente
miento interno sólido y sostenible en el tiempo. Las personas atribu- precario, contraproducente, limitado e inestable en el tiempo.
yen un sentido a su tarea diaria y ven cómo su esfuerzo individual
forma parte de un proyecto mayor. La Seguridad así establecida será un aspecto externo, inyectado
artificialmente en el equipo y absolutamente divorciado de la Pro-
En cuestiones de seguridad se torna vital que el líder centre sus ducción.
esfuerzos en generar las condiciones de Motivación de los colabora-
dores, que el equipo asuma como propio el desafío de crear una En una postura opuesta, trabajar sobre la motivación propicia que la
Cultura de la Seguridad sólida y efectiva. producción y la seguridad puedan convertirse en dos caras de la
misma moneda. En dos aspectos del mismo proceso y por tanto
La necesidad imperiosa de cuidarse, preservarse y volver íntegros inseparables, desde cualquier punto de vista.
física y mentalmente a sus hogares.
Concluyendo; son más estables, efectivos y de largo plazo aquellas
El líder debe transmitir el valor de la vida, la importancia del uso conductas basadas en la motivación del grupo y es en este punto
adecuado de las herramientas y de los elementos de protección donde el líder debe concentrar todos sus esfuerzos.
personal. Lograr que su equipo pondere el impacto de las conduc-
tas seguras y de la correcta identificación del peligro y de la evalua- Debe impulsar la construcción de un equipo de trabajo motivado
ción de los riesgos en la prevención de accidentes como cuestiones para lograr objetivos que fusionen la producción y la seguridad.
valiosas e importantes en sí mismas. Donde se pueda establecer la inmediata conexión entre la forma de
emprender un trabajo de manera segura y su contribución a un
De alcanzar estos objetivos estará causando un impacto en el pre- proyecto más grande como lo es la instalación de una cultura de la
sente y futuro de cada uno de los colaboradores y su entorno a través seguridad efectiva al interior de la organización.
16 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
Capítulo 6
Liderazgo en acción:
de lo reactivo a lo proactivo
Sus esfuerzos tienen que estar centrados en reducir su Círculo de Las primeras son aquellas cuestiones más estructurales que provie-
Importancia y ampliar permanentemente su Círculo de Influencia. nen de las organizaciones (estado de las instalaciones, presupuesto,
política de seguridad, objetivos, etc.). Mientras que las segundas se
Entendemos por Círculo de Importancia el conjunto de temas o derivan de cuestiones propias de los individuos (estado emocional
cuestiones que le preocupan o importan a un individuo pero que, del equipo, excesivo nivel de confianza por los años de experiencia
por la magnitud de los mismos, considera que están fuera de su en la tarea, nivel de preparación técnica dada, capacitaciones toma-
alcance resolver. Por ejemplo, el hambre en el mundo. das, concentración en la tarea, grado de motivación existente, etc.).
Contrariamente dentro del Círculo de Influencia, se encuentran el Instalar una Cultura de la Seguridad efectiva en una organización
conjunto de temas o cuestiones que le preocupan o importan a un requiere de un liderazgo proactivo, capaz de tomar la iniciativa y
individuo y que considera que están dentro de su radio de influencia proponer cambios y mejoras en tres frentes básicos: hacia arriba, en
poder modificarlas. En el ejemplo mencionado puede transformar el la dirección de la organización. Hacia abajo, en las conductas de
hambre en el mundo en su círculo de influencia, a través de peque- los colaboradores. Y sobre todo hacia adentro, mirándose a sí
ñas prácticas como apadrinar una escuela rural, hacer una colecta mismos como líderes, reconociendo viejos hábitos, formas de
LIDERAZGO EN SEGURIDAD 17
hacer las cosas y creencias sostenidas desde hace tiempo que resulta
imperioso modificar.
"Si quieres que la gente respete las normas, las
En este punto cobra vital importancia la necesidad de revisar y normas deben respetar a la gente".
reciclar permanentemente los hábitos, costumbres y prácticas ins-
tauradas y que probablemente, el paso del tiempo los transformó
en cuestiones dadas e “intocables''.
18 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
Capítulo 7
Un punto fundamental para motivar al equipo de trabajo y velar por Una tercera posición resulta más efectiva y próspera en la medida
la preservación de contratos psicológicos saludables se relaciona en que conjuga de forma armónica el contenido y lo relacional. En
con una cualidad básica que todo líder efectivo debe ser capaz de efecto, es conveniente que el desarrollo de esta cintura emocional
desarrollar: ser un “equilibrista” o “malabarista”. le permita transformarse en un Líder Empático, capaz de escuchar
activamente y atender a los requerimientos de sus colaboradores, al
Dado el lugar clave que ocupa dentro de la organización, se consti- tiempo de velar por el cumplimiento de los objetivos estratégicos
tuye como un punto de encuentro entre la dirección y las áreas del equipo. De este modo, se establece nuevamente como un
operativas, los objetivos estratégicos y el bienestar físico y mental de “malabarista”, capaz de integrar y conjugar lo cuantitativo y lo cuali-
sus colaboradores. tativo, la rentabilidad y el trabajo en equipo, los resultados y el clima
Es en este punto donde tiene que ser capaz de desarrollar una cintu- laboral.
ra emocional, entendida como una cercanía – distancia necesaria
En otras palabras, la producción y la seguridad, entendidas como un
para entablar una relación interpersonal exitosa con el grupo de
único proceso para lo cual debe ser capaz de establecer en sus
trabajo.
comunicaciones un equilibrio entre el contenido y lo relacional, el
El líder debe regular cuál podría ser su equilibrio adecuado, a fin de texto y el contexto, el lenguaje verbal y no verbal, el qué digo y
ponerse en el lugar de los colaboradores sin perder la objetividad cómo lo digo. Balance esencial para preservar el contrato psicológi-
requerida para desempeñar exitosamente su rol. co presente en el equipo y los vínculos generados entre sus miem-
bros.
Debe trabajar para construir una tercera posición que lo separe de
posiciones extremas como la simpatía o la apatía. Una cercanía y Debe ser un verdadero “malabarista” capaz de integrar múltiples
distancia necesaria para evitar vínculos de amiguismos o de oposi- funciones, responsabilidades y objetivos, con una cintura emocio-
tores. Las posturas simpáticas o apáticas no conducen a buenos nal particular.
resultados.
LIDERAZGO EN SEGURIDAD 19
Capítulo 8
20 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
Ref.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Fecha
Nombre “líder”:
Nombre colaborador:
1 2 3 4 5
1. Explica claramente qué y cómo debe usarse y supervisa
estrechamente su cumplimiento (E1).
2. Para cada una de las tareas, máximo cinco, se deben valorar los
10 aspectos considerados, que figuran en la ficha.
a. El "líder" debe basar la evaluación en su propia percep-
Escala de Madurez Profesional en ción de la conducta de su colaborador.
Seguridad b. Se anota la valoración escogida, de 1 a 8, en la casilla
Para facilitar la determinación de la madurez profesional del cola- correspondiente.
borador, se adjunta la ficha correspondiente, que debe ser cumpli- c. Se realizan las sumas parciales, de Capacidad y de
mentada del siguiente modo: Voluntad, correspondientes a la tarea evaluada.
1. Se transcriben las mismas tareas, responsabilidades o funciones 3. Se repite el mismo proceso para cada una de las tareas o respon-
anotadas en la ficha de Estilo de liderazgo. sabilidades enunciadas.
LIDERAZGO EN SEGURIDAD 21
A continuación, se adjunta una plantilla para la ficha de Escala de
madurez profesional, en temas referidos a seguridad.
Ref.
ESCALA DE MADUREZ PROFESIONAL
Fecha
Nombre “líder”:
Nombre colaborador:
1 2 3 4 5
1. Experiencia en la tarea.
Puntuaciones Capacidad
22 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
GUIA DE VALORACIÓN DE MADUREZ PROFESIONAL
Es riguroso No es riguroso
VOLUNTAD
LIDERAZGO EN SEGURIDAD 23
à En la parte inferior izquierda del recuadro se encuentra la
Matriz de datos designación de la madurez profesional.
à En la parte superior derecha del recuadro se encuentra el
Una vez cumplimentadas todas las valoraciones de las tareas en la
estilo de mando probablemente más apropiado.
ficha de Escala de madurez profesional, se tiene que localizar las
sumas de las puntuaciones, tanto de capacidad como de voluntad, Ambos resultados se anotan en las filas correspondientes de "Resu-
en uno de los recuadros de la matriz de datos que se adjunta. men" de la ficha de escala de madurez de profesional.
MATRIZ DE DATOS
E2 E2/3 E3/4 E4
Tarea 5 a 12 Tarea 13 a 22 Tarea 23 a 32 Tarea 33 a 40
M4 Volun. 33 a 40 Volun. 33 a 40 Volun. 33 a 40 Volun. 33 a 40
M2 M2/4 M3/4 M4
E2 E2/3 E3/4 E4
Tarea 5 a 12 Tarea 13 a 22 Tarea 23 a 32 Tarea 33 a 40
M3 Volun. 23 a 32 Volun. 23 a 32 Volun. 23 a 32 Volun. 23 a 32
M2 M2/3 M3/4 M4
VOLUNTAD (Volun.)
E1 E1/2 E2 E2
Tarea 5 a 12 Tarea 13 a 22 Tarea 23 a 32 Tarea 33 a 40
Volun. 5 a 12 Volun. 5 a 12 Volun. 5 a 12 Volun. 5 a 12
M1
M1 M1/2 M2 M2
M1 M2 M3 M4
CAPACIDAD (Tarea)
24 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
2. Se señala el nivel de madurez profesional detectado para el
Integración de Estilo de Liderazgo con colaborador en el "Resumen" de la ficha de madurez.
Madurez Profesional.
3. Se señala el estilo de liderazgo probablemente más apropiado
Los datos de cada una de las responsabilidades o tareas analizadas al nivel de madurez del colaborador, detectado en el "Resu-
para un colaborador se deben transferir al gráfico adjunto de Inte- men" de la ficha de madurez. Si el estilo es mixto, se señalan
gración de estilo de liderazgo con la madurez del seguidor: ambos en el gráfico.
1. Se anota en los recuadros correspondientes del gráfico el estilo 4. Se compara el estilo de mando señalado como más apropiado
primario "P", y el secundario si existe. con el actual estilo primario "P".
ESTILO DE LIDERAZGO
Hersey y Blanchard (adaptado por Ana Crespo y R. Sheffick)
E3 E2
E3 E2
PARTICIPANDO CONVENCIENDO
E4 E1
Informa Explica
Colabora Aclara
Facilita Persuade
E4 E1
DELEGANDO ORDENANDO
Escasa relación Escasa relación
(-) Escasa tarea Elevada tarea Aconseja Dice
Orienta Inculca
(-) COMPORTAMIENTO DE TAREA (+)
Sugiere Exige
LIDERAZGO EN SEGURIDAD 25
Capítulo 9
Conclusiones
2. El líder debe ser capaz de dar poder a otros sin temor a perder à Desean ser escuchadas. No se trata de oír, sino escuchar real-
poder. El poder proviene de abajo hacia arriba mientras que la mente, conocer realmente cómo se sienten, qué piensan. Para
autoridad se otorga de arriba hacia abajo. En cuestiones de lograrlo, es necesario crear un ambiente de seguridad psicológi-
Liderazgo en Seguridad, es absolutamente más efectivo que se ca.
desarrolle en base al Poder conferido por el equipo de trabajo
à Pretenden tener un contrato claro. Reglas de juego claras entre
independientemente de la autoridad dada a través de un pues-
los miembros del grupo, incluído el coordinador. Saber qué se
to por la organización.
espera de cada uno y qué se puede esperar del líder.
3. El líder debe saber que aquellos a quienes concierne una deci-
à Desean poder opinar y conocer las opiniones del líder garanti-
sión tendrían que poder opinar sobre ella. Por lo que debe ser
zando que estas comunicaciones no traerán represalias ni crea-
capaz de crear un entorno propicio para este tipo de intercam-
rán resentimientos futuros.
bios en el que sus voces sean oídas.
4. El rol del líder es crear un ambiente que fomente el interés y la à Esperan tener oportunidades de desarrollarse. Poder crecer en la
motivación. La mayoría de las personas necesitan sentir que organización. La participación en la toma de decisiones impacta
están haciendo algo que tiene sentido, que su aporte tiene en el crecimiento personal y en el logro de una mejor relación
importancia. Asimismo, buscan desarrollar su trabajo en un con la tarea.
ambiente cordial y justo, con metas y expectativas claras. à Anhelan colaborar y ayudar.
5. El líder debe ser un buen comunicador. Explicar qué es lo que se à Pretenden asumir responsabilidades cuando se sientan prepara-
pretende con cada comunicación. Asegurarse de que se inter- dos.
pretó el mensaje.
26 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
EDICIÓN
Ÿ Patricia Kuzis
Licenciada en Ciencias de la Comunicación de la Universidad
de Buenos Aires, con Orientación en Opinión Pública y
Publicidad. Su tesis de graduación fue “El Cliente Interno, la
ventaja diferencial. Los Procesos de Comunicación Interna en
las Organizaciones”. Obteniendo un puntaje final de 9 puntos
de calificación. Está especializada en diseño, dictado e
implementación de Programas de Capacitación sobre Cultura
de Seguridad en las organizaciones, en torno a competencias
claves como: Liderazgo, Comunicación, Negociación,
Planificación, Trabajo en Equipo, Atención al cliente, entre
otras. Asimismo se dedica a la investigación, relevamiento y
confección del material soporte de los Procesos de Formación:
Manuales, informes, presentaciones, dinámicas, hojas de ruta y
actividades lúdico-vivenciales. Su desempeño se focalizó en
empresas o organizaciones tales como: FISO, MetaNetwork,
Alico, La Meridional, CFA, MoviStar, Unifón, Telecom,
Telefónica, entre otras.
LIDERAZGO EN SEGURIDAD 27