Sunteți pe pagina 1din 8

Subiecte posibile anul III univ.

Cultură organizațională

Din C1

1. Definiții ale culturii organizaţionale. Tipuri ale culturii organizaţionale în perspectivă


funcţionalistă (substanțialistă):

● Folosim sintagma „cultură organizaţională” nu pentru a indica un tip de cultură diferit


de ceea ce este cultura în genere, căci cultura organizaţiei este doar o particularizare
a culturii în raport cu ceea ce se petrece într-o organizaţie. Deciziile pe care
organizaţiile le iau în ceea ce priveşte constituirea şi funcţionarea lor,
comportamentele prescrise membrilor lor, comunicarea formală folosită sunt expresia
culturii pe care o adoptă şi o aplică.

● A. Kroeber şi K. Kluckhohn (ce au identificat în vasta lor lucrare „Culture. A Critical


Review of Concepts and Definitions” circa 164 de definiţii date culturii) dau culturii o
definiţie sintetică: cultura constă în modele implicite şi explicite ale comportării şi
pentru comportare, acumulate şi transmise prin simboluri. Miezul esenţial al culturii
constă din idei tradiţionale apărute şi selecţionate istoric, şi în special din valorile ce li
se atribuie”.

● Pe măsură ce problematica concretă a culturii abordează diferenţele culturale,


cercetările încep să facă legătura între cultură şi grupurile sociale; această schimbare
apare şi în definiţia dată de antropologul englez Bronislaw Malinovski culturii ca fiind
“un tot integral, constând din bunuri de consum, drepturi constituţionale acordate
diverselor grupuri sociale, idei şi meşteşuguri, credinţe şi obiceiuri. Iar îndreptarea
atenţiei spre grupuri deschide calea către studiul culturii organizaţiilor, deoarece, din
moment ce organizaţiile sunt prin definiţie grupuri, metafora culturii poate fi aplicată
organizaţiilor.

● O primă definiţie a “culturii întreprinderii” a fost dată de Jacques Elliott, în 1952:


“cultura întreprinderii reprezintă modul tradiţional şi uzual de gândire şi acţiune care
este împărtăşit, în măsură mai mare sau mai mică, de toţi membrii şi pe care noii
membri trebuie s-o înveţe şi să o accepte cel puţin parţial pentru a fi acceptaţi în
serviciul firmei”.

● Totuşi, Edgar Schein este cel considerat a fi inventat conceptul de “cultură


organizaţională”, în 1985: “ansamblul cunoştinţelor comune acumulate de un
grup de salariaţi, dobândite în urma punerii lor în practică şi rezolvării
problemelor de adaptare la mediul extern cât şi de integrare internă. În timp, au
apărut soluţii care s-au dovedit în mod repetat eficiente, aceste soluţii preferate
s-au constituit într-o înţelegere unanim împărtăşită – o cultură a firmei
respective”.

2. Cultura organizațională în abordarea interpretativ-simbolică și deconstructivistă


(critică):

● Această abordare privind cultura organizaţiei se centrează pe ideea că realităţile


organizaţionale sunt constructe sociale: oamenii pot realiza constructe ale vieţii
organizaţionale deoarece ei produc, folosesc şi interpretează construcţii simbolice şi
deoarece sunt receptivi la interpretările altora. Folosirea şi interpretarea simbolurilor
permit membrilor unei organizaţii să creeze şi să menţină cultura lor. Cultura nu mai este
un dat la dispoziția managementului, ca pentru funcționaliști, ci salariații creează cultura
pentru ei înșiși.

● Pentru abordarea interpretativ-simbolică, termenul de organizaţie devine astfel o


metaforă, ce poate fi înlocuit cu cel de cultură. Perceperea organizaţiilor drept culturi
atrage atenţia asupra limitelor controlului managerial şi explică de ce culturile nu pot fi
proprietatea managementului: căci dacă organizaţiile sunt culturi, în mod logic cultura
devine factorul asupra căruia angajaţii pot avea influenţă, deoarece ei „devin parte a
culturii care este creată şi recreată permanent” (pentru ei înşişi).

● Critica principală a deconstructivismului se centrează pe modul în care sunt tratate


organizaţiile pe baza raportului dintre putere şi cultură.
Deconstructivismul pune în evidenţă multiplele şi marile erori ce au stat la baza
construcţiei metaforei „cultura organizaţiei”. Mats Alvesson, Stanley Deetz (2003) au
subliniat caracterul ideologic al culturii organizaţionale. Critica deconstructivistă va
„demitiza” conceptul de cultură, îl va „desface” în semnificaţiile sale reale, pentru ca
ulterior să-l reconstruiască într-o nouă perspectivă, democrată.

● Michel Foucault (1999) va trata noua perspectivă asupra culturii dintr-o perspectivă nouă, a
cunoașterii; în acest sens, „formarea modalităţilor enunţiative” ne obligă să cercetăm şi
probleme cum ar fi: „cine vorbeşte?”, „cine, din totalitatea indivizilor vorbitori, posedă
temeiul de a susţine acest tip de limbaj?”, „care le e statutul?”, „care este amplasamentul
instituţional de unde expertul îşi ţine discursul şi unde acesta îşi află ordinea legitimă?”.
Abordarea culturii şi a cunoaşterii din perspectiva puterii este axul deconstructivismului.
Întrebările puse de Foucault sunt: „care sunt regulile de drept pe care relaţiile de putere le
pun în operă pentru a produce discursuri de adevăr? În ce constă acest tip de putere
susceptibil să producă nişte discursuri de adevăr înzestrate, într-o societatea precum a
noastră, cu efecte atât de puternice?”. Critica sistemului putere-cultură în organizaţiile din
societatea capitalistă scoate în evidenţă conţinutul real al “regulilor”, “normelor”,
“conducerii”, “managementului” etc.: conform lui Foucault, managementul devine “ştiinţific”
prin aceea că vrea să arate că el prezintă Adevărul obiectiv şi unic al ştiinţei, fără nici o
legătură cu subiectivitatea, conflictele, poziţiile opuse etc. Ştiinţa selectează pe cei ce
primesc dreptul de a vorbi în numele “Adevărului”, pe cei ce au acces la discurs. „Există
un grup de proceduri care permit controlul discursurilor, de data aceasta nu mai este însă
vorba de a stăpâni puterile pe care discursul le aduce cu sine şi nici de a înlătura hazardul
apariţiei sale, ci de a determina condiţiile punerii sale în joc, de a impune un anumit număr
de reguli aceluia care ţine discursul, şi prin urmare de a nu permite oricui accesul la el. O
selecţie a subiecţilor vorbitori; nimeni nu va intra în ordinea discursului dacă nu va
satisface anumite exigenţe sau dacă nu este de la bun început calificat să o facă”.

Din C2

3. Fenomene culturale în organizații: norme, valori, credințe, limbaj, umor, simboluri:

● Normele şi valorile din companii implică idei colective despre ceea ce este pozitiv,
important şi dezirabil în organizaţie. Normele sunt văzute ca reguli specifice de
comportament, scrise sau nescrise, care se aplică tuturor membrilor organizaţiei şi care
derivă din credinţe şi din valori; ele permit manifestarea consensului, a nevoii de
apartenenţă la grup şi de securitate.
● Credinţele exprimă consideraţiile generale privind lumea, mediul înconjurător şi oamenii (de
exemplu, credinţa că grupul poate reuşi acolo unde un singur om nu poate să realizeze
acest lucru – “unde-s doi, puterea creşte”), iar valorile sunt preferinţe sau atitudini colective
care se impun membrilor organizaţiei şi devin percepţii împărtăşite (profesionalismul,
integritatea, loialitatea, nonconformismul, onestitatea, responsabilitatea, perfecţionismul,
competitivitatea, respectul pentru oameni – sunt câteva dintre valorile enumerate de
reprezentanţii agenţiilor de publicitate pe care le-am studiat), orientate către îndeplinirea
unei anumite misiuni.
● Există o importantă presupunere conform căreia şi limbajul joacă un rol important în
modelarea comportamentului, al atitudinilor, imaginilor şi valorilor vieţii organizaţionale, iar
pentru înţelegerea evenimentelor organizaţionale de zi cu zi este esenţial să înţelegem
limbajul pe care ele se bazează. Multe organizaţii şi departamente folosesc anumiţi termeni
specifici, care îi diferenţiază pe membrii lor de cei ai altor culturi sau subculturi. Prin faptul că
învaţă acest limbaj, membrii acceptă acea cultură şi în consecinţă o păstrează şi o
perpetuzează. Roger Evered argumentează că „oamenii utilizează limbajul, deseori
metaforic, pentru a da sens experienţelor lor organizaţionale, pentru a rezolva paradoxurile
şi contradicţiile cu care se confruntă” (2006), sugerând că crearea faptelor organizaţionale
obiective este ghidată de metafore.
● Unii autori (funcţionalişti) vorbesc chiar şi despre funcţia simbolică a umorului, în
negocierea unei situaţii problematice apărute la locul de muncă. Angajaţii sunt implicaţi în
ordonarea lumii lor sociale, „prin povestirea şi receptarea glumelor ei realizează o
interacţiune prin care îşi construiesc reciproc realitatea socială” (Boland, Hoffman, 2006).
Umorul observat este interpretat ca funcţional în rezolvarea problemelor de socializare şi
alienare care pot apărea în organizaţie. Discuţiile în glumă dintre manageri şi subordonaţi
reprezintă o formă permisă de lipsă de respect care ajută la menţinerea stabilităţii prin
reducerea tensiunilor; astfel, tensiunile care apar inevitabil la locul de muncă se încearcă a fi
rezolvate mai mult prin „deschidere” decât prin „închidere”. Umorul devine o acţiune
simbolică în care participanţii (membrii organizaţiei) transcend reciproc situaţia imediată,
indiferent cum este ea definită de fiecare participant în parte.
● O altă formă de manifestare a culturii organizaţionale o constituie simbolurile; ele sunt
purtătoare de mesaj sau exprimă filosofia organizaţiei, atât pentru cei din interiorul
organizaţiei, cât şi pentru cei din exterior. Pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau
obiecte care exprimă un aspect semnificativ, oferind înţelesuri comune componenţilor
organizaţiei, permiţându-le să comunice şi să se armonizeze (denumirea firmei, logo-ul,
inscripţionările valorilor după care se ghidează compania). O clasificare des utilizată a
simbolurilor le împarte în simboluri de acţiune, simboluri verbale şi simboluri materiale.
Simbolurile de acţiune constau în comportamente ce transmit un sens care merge dincolo
de sensul evident şi superficial; acţiunile semnificative din punct de vedere simbolic includ
pauzele de masă, strângerea mâinilor la semnarea unui contract, reuniunile echipelor de
lucru etc., ce joacă un rol important în susţinerea vieţii organizaţionale. Acţiunea simbolică
poate fi subtilă şi ambiguă – de exemplu, evenimentele organizaţionale care par a micşora
barierele sociale, de fapt pot să reafirme relaţiile de autoritate. Simbolurile materiale pot fi
legate de arhitectură (forma clădirii în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia, decorarea
clădirii cu statui, dimensiunea birourilor etc.), de design interior, dar şi de îmbrăcămintea
angajaţilor (uniforme) etc., altele pot fi simboluri ale statutului, premii, logo-uri şi alte
însemne ale companiei. Simbolurile verbale includ mituri, legende, povestiri, zvonuri,
sloganuri, utilizarea limbajului codificat.

4. Ritualurile organizaționale – delimitări conceptuale, definire, caracteristici, importanță


practică. Rituri organizaționale:

● Ritualurile, riturile şi ceremoniile sunt aspecte situate de unii cercetători „la suprafaţa
culturii organizaţionale”, şi în consecinţă foarte vizibile, fiind în mod paradoxal aspecte
mai puţin studiate ale culturii organizaţionale; Schein (2001) consideră că ele sunt greu
de cercetat şi interpretat. + curs 2 ca e prea mult

5. Tipologia ritualurilor organizaționale: curs 2 final

C. Rituri organizaţionale Riturile sunt activităţi colective autentice cu un grad scăzut de


formalitate care adesea iniţiază sau închid faze date ale unor evenimente; ele sunt proceduri
organizaţionale care posedă „un conţinut expresiv şi unul practic, un scop manifest şi unul latent”:
ele exprimă cultura organizaţiei, dar în acelaşi timp acţionează ca un mijloc subtil de a controla
oamenii – de exemplu, programele de integrare pentru familiarizarea noilor angajaţi cu
organizaţia, de fapt direcţionează subtil angajaţii la
10
îndeplinirea cât mai aproape de cerinţe a sarcinilor lor, iar funcţia latentă a meselor festive
organizate la pensionarea sau plecarea cuiva dintr-o firmă la altă firmă este de a neutraliza
potenţialele ostilităţi.
Există mai multe tipuri de rituri: de trecere (exemplul ceremoniei de pensionare), de
degradare, de întărire, de intensificare (de dezvoltare), de reînnoire, de reducere a
conflictului, de integrare, de creare, de asigurare, de segregare (Tryce şi Beyer, 1984).
Riturile de trecere sunt importante pentru o adaptare mai uşoară a individului la o nouă
poziţie. Riturile de degradare implică concedierea sau scăderea puterii unor angajaţi,

şi au trei stadii: individul este identificat public cu problemele organizaţiei, ulterior este
criticat printr-un raport obiectiv, apoi îi este luată puterea în mod public.
În contrast, riturile de întărire exprimă veşti bune, ele implică activităţi ceremoniale cu rol de
a întări identitatea socială şi statutul unor membri ai organizaţiei (de exemplu angajaţii care
s-au remarcat prin rezultatele obţinute în interesul organizaţiei sunt premiaţi, astfel
simbolizând încrederea pe care le-o acordă organizaţia, dar şi aşteptările pe care le are
organizaţia de la ei).
Riturile de intensificare (de dezvoltare) au scopul de a promova o imagine pozitivă despre
organizaţie şi de a-i motiva pe alţii să depună efort în această direcţie. Ele denotă o
activitate prin care organizaţia sau o parte din ea încearcă să obţină o imagine bună,
precum şi încredere în ea şi în rolul ei (de exemplu, atunci când grupul de manageri
organizează un seminar strategic ţinut de un consultant extern, sau un program de training
managerial în care sunt formulate obiectivele departamentelor).
Riturile de reînnoire, cum ar fi weekend-urile în diferite staţiuni pentru a învăţa şi
experimenta noi moduri de comunicare şi de lucru în echipă, oferă angajaţilor posibilitatea
de a-şi exprima frustrările faţă de organizaţie şi a se depărta fizic de ea, măcar şi pentru
câteva zile.
Riturile de reducere a conflictului au ca efect sustragerea atenţiei de la conflict, diminuarea
sa. Apar de exemplu în cadrul comitetelor consultative, sub formă de false lupte şi dispute
aprinse între reprezentanţii angajaţilor şi manageri, în care aceştia din urmă sunt criticaţi şi
acuzaţi, fără să riposteze, deoarece ei ştiu că sunt de fapt manifestări prin care se
intenţionează să fie impresionaţi angajaţii, pentru a renunţa la nemulţumirile şi cererile lor.
Complementar, riturile de asigurare asigură oamenii că situaţia este sub control şi că se
face ceva în privinţa ei, îndreaptă atenţia asupra unor probleme şi o îndepărtează de altele.
Riturile de integrare ajută persoana să devină şi să se simtă parte a organizaţiei. Cuprind
activităţile de sporire a unităţii organizaţiei (de exemplu şedinţele, care sunt semnificative
simbolic deoarece adună la un loc grupuri diferite cu interese diferite, care se definesc ca
„organizaţie”; alte rituri de integrare includ pauzele de cafea, petrecerile la birou, ieşirile
împreună la iarbă verde etc.). Riturile de creaţie includ activităţi de schimbare
organizaţională, precum redenumirea departamentelor, mutarea activităţii organizaţiei în alte
spaţii, instituirea de noi reguli etc.
Riturile de segregare sunt singurele care par să aibă o conotaţie negativă, au ca scop
delimitarea celor ce fac parte din grup de ceilalţi.
Riturile de degradare şi în unele situaţii cele de integrare ar putea fi puse alături de riturile
de trecere – căci toate vorbesc despre trecerea unei persoane de la un statut la altul.
Riturile de integrare, în unele manifestări pot fi considerate ritualuri de trecere, acest lucru
fiind valabil şi când este vorba despre integrarea unui nou angajat în organizaţie sau despre
transferul în alt post, sau despre creşterea gradului de implicare a lui în organizaţie (prin
primirea de noi responsabilităţi).
Riturile organizaţionale Tipuri de rituri
Exemple Consecinţe sociale
manifeste
Consecinţe latente, nemanifeste
Rituri de trecere
Introducerea şi trainingul de bază în armata SUA
Facilitarea tranziţiei persoanei în roluri şi la statusuri sociale care sunt noi pentru ea
Minimizarea schimbărilor modului în care oamenii abordează rolurile sociale. Restabilirea
echilibrului în relaţiile sociale existente
Dizolvarea Rituri de Concedierea şi
puterii şi degradare
înlocuirea
a identităţii lor managerilor de
sociale la vârf
Recunoaşterea publică a existenţei unor probleme şi discutarea lor Apărarea graniţelor
grupului prin redefinirea celor care aparţin grupului şi celor ce nu aparţin Rituri de
intensificare
Seminariile Mary Kay
Intensifică identitatea socială şi puterea ei
Răspândirea veştilor bune în organizaţie Asigurarea recunoaşterii publice a angajaţilor
pentru realizările lor Motivarea celorlalţi să facă un efort similar Organizaţia acordă credit
realizărilor personale Rituri de reînnoire
Activităţi de dezvoltare organizaţională
Reînnoirea structurii sociale şi îmbunătăţirea funcţionării sale
Reasigurarea angajaţilor că se face ceva în privinţa problemelor întâmpinate Ascunderea
naturii problemei Întârzierea recunoaşterii problemei Centrarea atenţiei pe anumite
probleme şi ignorarea altora Legitimarea şi întărirea sistemului de putere şi autoritate
existent Rituri de reducere a conflictelor
Negocierea colectivă
Reducerea conflictului şi agresiunii
Distragerea atenţiei de la rezolvarea problemelor Împărţirea conflictului şi a efectelor lui
nedorite Rituri de integrare
Petreceri de Crăciun
Încurajarea şi trăirea în comun a unor sentimente care îi leagă pe membrii grupului şi îi
angajează în sistemul social
Eliberarea emoţiilor şi atenuare temporară a anumitor norme Reafirmarea dreptului moral de
a folosi normele

Din C3
6. Clasificări ale miturilor organizaționale
7. Definiții ale miturilor organizaționale, caracteristici, perspectiva critică asupra
acestora, rezultatele unei cercetări românești în domeniu

Din C4
8. Storytelling-ul – cadrul general. Storytelling și storyselling.
9. Storytelling și teorii ale comunicării. Tipuri de povestiri organizaționale.
10. Funcțiile storytelling-ului în organizații. Recomandări concrete pentru manageri, în
literatura de business, referitoare la utilizarea storytelling-ului
Din C5
11. Modele de culturi naţionale – Hall, Hofstede, Trompenaars

● Un model cultural este format dintr-o serie de trăsături numite dimensiuni, care se
prezintă sub forma unor dihotomii, ţările prezentând dimensiunea respectivă într-un
anumit grad. Prezentăm în continuare principalele modele de analiză a culturilor
naţionale, care ulterior ne vor folosi pentru compararea culturilor organizaţionale şi a
stilurilor de comunicare specifice reprezentanţilor diferitelor naţiuni aflaţi în situaţii de
comunicare organizaţională.
● Modelul lui Edward T. Hall (1977) are două dimensiuni: prima - context tare / context
slab priveşte stilurile de comunicare, iar a doua monocron/policron se referă la
perceperea timpului.
● 1.Context tare /slab. În culturile high context interpretarea mesajelor depinde foarte
mult de contextual situational şi de informaţiile pe care interlocutorii le deţin unul
despre celălalt, despre situaţia şi cultura respectivă; stilul de comunicare diferă în
funcţie de relaţiile dintre interlocutori şi de rolul social al acestora, este formal şi
puternic ritualizat. În culturile low context, întreaga informaţie transmisă este cuprinsă
în mesajul verbal, comunicarea este directă, explicită, mai puţin formală şi ritualizată.
În comunicarea organizaţională, culturile low context acordă o mare importanţă
contractelor şi angajamentelor scrise care trebuie respectate cu stricteţe, contractele
sunt foarte lungi şi detaliate deoarece cuprind întreaga înţelegere dintre părţi, în timp
ce în culturile high context aceste documente reprezintă doar un acord de principiu
care demonstrează voinţa părţilor de a lucra împreună şi care poate fi oricând încălcat
sau rediscutat, contractele sunt mai scurte şi mai puţin precise deoarece o bună parte
din acordul părţilor este subînţeles.
● 2. Monocron /policron. Cei din culturile monocrone fac un singur lucru la un moment
dat şi stabilesc cu precizie durata de timp alocată fiecărui lucru, sunt punctuali şi au
programe foarte bine stabilite înainte. Cei din culturi policrone fac mai multe lucruri
deoadată, acordă fiecărui lucru atâta timp cât este necesar şi prin urmare nu sunt
punctuali şi au programe flexibile. Din prima categorie fac parte Germania, Austria,
SUA, Marea Britanie, Elveţia şi ţările scandinave; toate celelalte ţări sunt policrone, cu
menţiunea că ţările din Orient sunt mai policrone decât ţările europene dina ceeaşi
categorie; Franţa se află la graniţa dintre monocronie şi policronie, francezii fiind
monocroni în gândire şi policroni în comportament. Aspectele comunicării de afaceri
influenţate de diferenţele monocron-policron sunt stabilirea întâlnirilor, respectarea orei
acestora, şedinţele de lucru şi programul negocierilor. În ţările monocrone, întâlnirile
de afaceri trebuie stabilite cu mult timp înainte şi nu sunt anulate decât în cazuri
extreme; în ţările policrone, unde programul oamenilor de afaceri este mai flexibil, se
pot obţine întâlniri în ultimul moment, iar cele stabilite pot fi anulate dacă apare ceva
mai important. Legat de punctualitate, în SUA dacă întârzii 5 minute la o întâlnire
trebuie să-ţi ceri scuze, iar dacă întârzii 15 minute trebuie să ai un motiv foarte serios,
pe de altă parte în ţările arabe trebuie să te scuzi dacă întârzii o oră şi jumătate, iar o
întârziere de 50 de minute este semn de politeţe. În ţările monocrone şedinţele de
lucru au o durată prestabilită, iar dacă problemele de pe ordinea de zi nu au fost
rezolvate îna cest interval, şedinţa se încheie la timp şi este stabilită o alta pentru
rezolvarea chestiunilor restante; în cele policrone, deşi au în principiu o durată
prestabilită, şedinţele de lucru durează atât cât este necesar pentru a rezolva toate
problemele de pe ordinea de zi.
+restul in curs

12. Influenţele culturilor naţionale asupra culturilor organizaţionale – modelele lui


Trompenaars și Hofstede
Din C6
13. Influenţele culturilor naţionale asupra culturilor organizaţionale – modelul lui John
Mole (cele 3 dimensiuni: comunicarea, organizarea și leadershipul)
14. Influenţele culturilor naţionale asupra culturilor organizaţionale – modelul lui John
Mole (harta culturii organizaționale, ședința de lucru și negocierea comercială)
15. Comunicarea nonverbală influențată cultural. Forme de manifestare a culturii
organizaționale în diferite țări (conform lui S. Schneider şi J.L. Barsoux)
Din C7
16. Culturi organizaționale în companii românești, conform cercetărilor: Budean și Pitariu
(2010), Năstase (2005), Gavreliuc (2008).
17. Culturi organizaționale în companii românești, conform cercetării realizate de Result
Development (2012)
18. Culturi organizaționale în companii românești, conform cercetării realizate de Human
Synergistics România (2006)
19. Profilul cultural al organizaţiilor din cele trei mari regiuni istorice ale României
(Transilvania, Moldova, Valahia) conform cercetării Angelicăi-Nicoleta Onea (2011)
Din C8
20. Tipologii unidimensionale ale stilurilor de conducere în organizații
21. Tipologii bidimensionale și tridimensionale ale stilurilor de conducere în organizații
22. Delimitări între manageri și leaderi. Tipuri de leaderi
23. Comunicarea managerială
Din C9
24. Putere și influență în organizații
25. Grupul de muncă – roluri, participare, comunicare
26. Conflictul organizațional – definire, clasificări
Din C10
27. Cauze ale conflictelor în organizații
28. Soluționarea conflictelor în organizații – stadii ale conflictelor, stiluri de soluționare
29. Negocierea și intervenția celei de-a treia părți
Din C11
30. Website-ul firmei – instrument de promovare a culturii organizaționale
31. Efecte ale utilizării social media în mediul organizațional, la nivel internațional
32. Social media și mediul de afaceri românesc
Din C12
33. Conceptul de ”antreprenoriat”. Inovarea ca element cheie al antreprenoriatului
37. Rezultate ale unor studii realizate în țara noastră privind antreprenoriatul
Din C13
38. Identitate și climat organanizațional – delimitări conceptuale, rolul identității în
exteriorul și interiorul organizației
39. Brandingul de angajator