1

Cuprins
1. Obiectivul principal
2. Descrierea firmei
3. Resurse
3.1 Resurse material
3.2 Resurse umane
3.3 Resurse informaționale
4. Organigrama organizației
5. Funcțiile managementului
6. Marketingul și piața
6.1 Clienți
6.2 Concurența
6.3 Furnizori
7. Managementul resurselor umane
7.1 Domenii și procese ale conducerii personalului
7.2 Recrutarea si selectarea personalului
7.3 Evaluarea performanțelor personalului
7.4 Pregătirea și dezvoltarea personalului
7.5 Motivarea personalului
8. Strategia de dezvoltare

2
 Planul managerial al unei firme de transport

1. Obiectivul principal

În orice firmă de transport, fie ea de persoane sau de marfă, obiectivul principal constă în
realizarea serviciilor de transport astfel încât acestea să respecte normele de calitate şi confort dacă este
cazul. Astfel firmele de transport estimează o cerere de transport şi îşi propun să acopere acea cerere
organizând grafice de circulaţie dependente de variaţii zilnice/lunare/semestriale ale acesteia astfel
încât nevoile clienţilor să fie satisfăcute.

2. Descrierea firmei

Lucrarea tratează firma SC.TransBus.SRL, cu sediul în Hoghiz judeţul Brasov. Aceasta are ca
scop realizarea de servicii de transport de călători în zonele urbane din vecinătatea oraşului, având
curse din 30 în 30 de min către Braşov, Fagaraş şi Sighisoara.

Cursele efectuate au ca scop satisfacerea nevoilor atât a navetiştilor cât şi a elevilor. Cursele se
desfăşoară după cum urmează:

 Gara Rupea-Brosov, cursa cu plecare din Gara Rupea din 30 în 30 de minute începând cu ora
6.00, în zilele lucrătoare, iar sâmbătă şi duminică începând cu ora 7.00, tarfi 15 lei/bilet, dus;

 Gara Rupea-Fagaras, cursa cu plecare din Gara Rupea, câte una la fiecare oră, începând cu ora
7.00 în zilele lucrătoare şi sâmbăta şi duminică începând cu 9.00, tarif 15 lei/bilet, dus;

 Gara Rupea-Sighisoara, cursa cu plecare din Gara Rupea, de două ori pe zi, la ora 11.00 şi
16.00, tarfi 13 lei/bilet, dus.

3. Resurse

3.1 Resurse materiale

Parcul auto al firmei cuprinde:

- 30 de microbuze marca Mercedes Sprinter, cu o capacitate de transport de 16+1 locuri;

3.2 Resurse umane

Astfel firma SC. TransBus SRL are un număr de 28 de angajaţi din care:

- 20 de şoferi;

- 2 casiere;

- 2 contabili;

3
 - 1 manager de exploatare;

- 1 manager de resurse umane;

- 1 manager comercial şi de marketing;

- 1 director general.

Directorul general face parte din departamentul de conducere şi are în subordine: Managerul de
exploatare, Managerul de Resurse Umane, Managerul de Marketing.

Directorul general are următoarele responsabilităţi:

 Stabileşte obiectivele e dezvoltare, în funcţie de strategia elaborată de consiliul de

administraţie;

 Stabileşte împreună cu managerii departamentelor subordonate obiectivele generale de

dezvoltare;

 Urmăreşte anual gradul de realizare a obiectivelor;

 Aprobă bugetul;

 Analizează piaţa şi identifică tendindetele de dezvoltare;

 Elaborează metode de motivare a personalului subordonat;

 Identifică nevoile de recrutare şi participă la selecţia managementului firmei;

 Evaluează constant activitatea managerilor din subordine;

 Aprobă concediile de odihnă şi planificarea lor;

 Evaluează potenţialul clienţilor;

 Dezvoltă planuri de afaceri şi le implementează.

Managerul de Marketing face parte din departamentul de marketing şi se subordonează

Directorului General.

Responsabilităţile managerului de marketing:

 Organizează aprovizionarea la timp a societăţii cu bunuri materiale şi transport folosind

fondurile puse la dispoziţie şi mijloacele de transport existente;

 Organizează cererile de materiale şi stabileşte priorităţile de aprovizionare;

 Analizează piaţa în vederea achiziţionării materialelor necesare;

4
  Urmăreşte încadrarea în consumuri normate şi ia măsuri pentru evitarea risipei dacă este
cazul;

 Elaborează şi gestionează eficient bugetul departamentului de logistică;

 Organizează personalul din departamentul de logistică, pregătirea acestuia şi supraveghează

respectarea legislaţiei în vigoare;

Managerul de exploatare face parte din departamentul tehnic şi se subordonează deasemenea

directorului general.

Responsabilităţi ale managerului de exploatare:

 Coordonarea şi organizarea activităţii în departamentul tehnic;

 Asigură întocmirea situaţiilor de plată pentru proiectele executate;

 Urmăreşte proiectele executate în ceea ce priveşte încadrarea în permisele de execuţie şi

clauzelor de execuţie;

 Ia măsuri în domeniul protecţiei muncii, în vederea instruirii asupra personalului şi

evaluării cunoştinţelor acestuia;

 Alte sarcini desemnate de superiorii ierarhici în funcţie de necesităţile organizaţiei;

 Respectă normele interne, precum şi confidenţialitatea informaţiilor cu care intră în contact.

Managerul de resurse umane face parte din departamentul de resurse umane şi se subordonează
deasemenea directorului general.

Responsabilităţi ale managerului de resurse umane:

 Realizează examinări în scop de selecţie pentru ocupare diferitelor locuri de muncă;

 Realizează recrutarea personalului pentru angajarea în cadrul firmei;

 Evaluează periodic angajaţii la intervale de timp stabilite împreună cu consiliul de

administraţie;

 Stabileşte, în urma evaluărilor, nevoile de instruire ale angajaţilor, dacă este cazul;

 Realizează fişe de post sau rectifică fişele de post deja existente;

5
  Realizează regulamentul de ordine interioară şi se asigură că fiecare angajat a luat la
cunoştinţă în legătură cu acesta;

 Interpretează rezultatele la probele psihologice;

 Îndrumă angajaţii în problemele lor personale

 Colaborează cu conducerea pentru o bună activitate a personalului juridic;

 Colaborează cu personalul medical în cazul accidentelor de muncă sau examenelor

medicale.

3.3 Resurse informaţionale

Resursele informaţionale ale organizaţiei sunt alcătuite din reţeaua de calculatoare,

staţiile de emisie recepţie ale vehiculelor cât şi softurile necesare gestionarii datelor.

Sisteme informaţionale strategice ale resurselor umane

 Sisteme informaţionale de sprijinire a planificării forţei de muncă;

 Sisteme informaţionale de sprijinire a negocierilor cu angajaţii;

 Alte utilizări strategice ale sistemelor informaţionale de resurse umane;

Sisteme informaţionale tactice ale resurselor umane

 Sisteme informaţionale de analiză şi proiectare a posturilor;

 Sisteme informaţionale de recrutare;

 Sisteme informaţionale de pregătire şi perfecţionare profesională;

Sisteme informaţionale operative ale resurselor umane

 Sisteme informaţionale de evidenţă a personalului;

 Sisteme informaţionale de evidenţă a locurilor de muncă;

 Sisteme informaţionale de selecţie e candidaţilor;

 Sisteme informaţionale de managementul performanţei;

 Sisteme informaţionale de evidenţă a timpului de muncă;

 Alte sisteme informaţionale operaţionale de resurse umane;

6
  Sisteme informaţionale de raportări externe.

4. Organigrama organizaţiei SC.TransBus.SRL

5. Funcţiile managementului

Previziunea

Previziunea este definită ca fiind estimarea evoluţiei proceselor şi fenomenelor viitoare, a

efectelor pozitive şi negative pe care acestea le pot genera asupra sistemului condus, precum şi a
diferitelor strategii e acţiune pentru minimizarea riscurilor şi maximizarea gradului de realizare a
obiectivelor urmărite.

Previziunea se realizează prin următoarele mijloace şi tehnici:

Diagnoza este ansamblul operaţiilor e diagnossticare a situaţiei, a stării organizaţiei la un

moment dat. Oferă informaţii pentru definirea bazei de plecare în proiectarea obiectivelor viitoare.
Foloseşte date statisstice din evidenţele contabile şi din rezultatele înregistrate până în momentul
respectiv

Prognoza este investigarea în timp pentru a cerceta şi desprinde tendinţele viitoare ale
proceselor economice şi tehnice. Serveşte la stabilirea obiectivelor de perspectivă şi fundamentarea de
decizii strategice.

Planificarea stabileşte obiectivele, direcţiile de acţiune pe un timp limitat, asigură folosirea eficientă a
tuturor resurselor, coordonarea corespunzătoare a acestora, corelarea activităţii proprii cu a altor
organizaţii cu care are relaţii economice. Precizează cum se vor realiza obiectivele propuse.

7
 Organizarea

Prin organizare se înţelege ansamblul de activităţi prin intermediul cărora se stabilesc şi

delimitează procesele de muncă, ţinând seama de resursele disponibile şi utilizarea lor cât mai eficientă
pentru realizarea obiectivelor propuse.

Organizarea presupune gruparea după criterii de funcţionalitate şi eficientă a sarcinilor şi

delegarea responsabilităţii necesare îndeplinirii lor.

Deci organizarea presupune:

 Determinarea activităţilor necesare îndeplinirii obiectivelor stabilite;

 Gruparea activităţilor într-o anumită structura logică;

 Repartizarea grupurilor de activităţi şi funcţii, compartimente, oameni.

Realizarea funcţiei se obţine prin:

 Stabilirea structurii organizatorice;

 Stabilirea şi organizarea principalelor compartimente.

Ca funcţie complexă a managementului, organizarea se referă la:

 Definirea poziţiei şi rolului fiecărui compartiment;

 Precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilităţilor şi autorităţilor fiecărui post;

 Realizarea echitabilă a sarcinilor;

 Stabilirea relaţiilor între compartimente;

 Stabilirea gradului optim de delegare a autorităţilor şi responsabilităţilor;

 Repartizarea resurselor pe obiective

În cadrul funcţiei de organizare a managementului nu se includ activităţile specifice organizării

producţiei şi a muncii, care au devenit în prezent ştiinţe de sine stătătoare. Între funcţia de organizare a
managementului şi organizarea producţiei şi a muncii există o strânsă independentă în sensul că un
management eficient presupune şi o organizare bună, care să acopere toate domeniile organizaţiei.

Decizia

Prin decizie se înţelege procesul de selecţionare pe baza unor criterii a unui mod de acţiune din
mai multe variante posibile, cu scopul de a ajunge la telul dorit.

Luarea unei decizii presupune:

8
  Existenţa unui obiectiv sau a mai multor obiective care trebuie să fie realizate într-o
anumită etapă;

 Existenţa mai multor soluţii sau variante de ajungere la obiectivele propuse;

 Alegerea variantei optime pe baza unor analize logice şi raţionale;

 Varianta optimă să fie astfel formulată încât cei care o vor realiza să posede toate
elementele ce duc la finalizarea obiectivului.

Coordonarea

Prin coordonare se înţelege ansamblul proceselor prin care se sincronizează deciziile şi

acţiunile procesului unei organizaţii, în cadrul previziunilor şi organizării stabilite anterior, în ceea ce
priveşte dirijarea resurselor, astfel încât acestea să fie disponibile la timpul necesar, în cantitatea şi
calitatea stabilită, în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei.

Cu alte cuvinte, prin funcţia de cooronare se asigură adaptarea organizaţiei la condiţii existente
în fiecare moment prin sincronizarea acţiunilor managerilor, a deciziilor managerilor de la diferite
niveluri, a activităţii tuturor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor stabilite, în condiţiile calitative
şi de economicitate cerute de piaţă.

Cele de mai sus conduc la concluzia că în exercitarea funcţiei de cooronare, managerul trebuie
să aibă în vedere următoarele:

 Să fie clar şi concis în exprimarea ideilor, iar sistemul de comunicare să se realizeze pe

înţelesul tuturor;

 Să cunoască bine pe cei cărora li se adresează, mai ales în ce priveşte gradul şi nivelul e
receptivitate a informaţiilor şi deciziilor ce le transmit;

 Să realizeze o atmosferă favorabilă comunicării şi colaborării.

Coordonarea prin comitete (director, administraţie) are o mare aplicare în majoritatea formelor
de organizare a diferitelor organizaţii (regii autonome, societăţi comerciale, întreprinderi), dar şi la
nivelele departamentale şi ministeriale.

De aceea este necesar, ca managerii de la oricare nivel de management să cunoască regulile de

bază în derularea şedinţelor sau conferinţelor, astfel că acestea să fie eficiente prin deciziile care le
adoptă şi să atragă la luarea acestor decizii pe toţi participanţii.

Controlul

Prin control, ca funcţie a managementului se înţelege ansamblul de activităţi prin care se

verifică modul în care se realizează diferite acţiuni sau întregul proces de management în scopul
identificării unor perturbaţii, a cauzelor acestora pentru a le elimina şi anihila efectele lor. Ele se

9
realizează prin compararea rezultatelor cu parametri programelor, deciziilor şi obiectivelor propuse, cu
standardele specifice.

Controlul constituie unul din elementele de legătură dintre componentele unui sistem de
management care contribuie la menţinerea echilibrului.

De asemenea controlul mai are rolul de a dirija activităţile de ansamblu, dar şi al fiecărui
participant la procesul de realizare al obiectivelor organizaţiei.

Un rol important al controlului constă în sprijinirea conducerii organizaţiei pentru adoptarea

unor decizii de corecţie şi previziune.

Deoarece fiecare organizaţie îşi desfăşoară activitatea în strânsă legatura şi cu alte organizaţii
(bancare, financiare), controlul se face atât din interiorul organizaţiei respective cât şi din exteriorul
acesteia.

6. Marketingul şi piaţa

Prin marketing se înţelege ansamblul de activităţi ale organizaţiei în scopul obţinerii unei
eficiente maxime, în condiţiile utilizării unor resurse limitate, pentru a satisface necesităţile clienţilor,
mereu în creştere şi tot mai diversificate ca structură şi calitate.

Activitatea de marketing presupune că organizaţia, pe lângă activităţile tradiţionale să se ocupe

şi problemele pieţii de desfacere a produselor şi serviciilor sale prin cercetări de piaţă, acţiuni
promoţionale şi de plasare directă a produselor sau serviciilor, studiul comportării produselor la
utilizator şi comportarea consumatorilor.

Relaţiile cele mai importante pe care le are organizaţia cu mediul sunt cele de piaţă, deoarece
reflectă ansamblul relaţiilor de vânzare-cumpărare prin care organizaţia îşi asigură resursele, dar şi de
plasare a produselor sale. Cu alte cuvinte, în relaţiile sale cu mediul, organizaţia intervine atât în
calitate de furnizor dar şi de beneficiar.

Pentru a se putea impune pe piaţă, organizaţia trebuie să cunoască bine structura şi intensitatea
concurenţei, succes concurenţilor şi cauzele care l-au determinat, formele în care se manifestă deoarece
numai aşa poate să-şi evalueze şansele de supravieţuire.

De aceea, un manager trebuie să cunoască bine ce este piaţa şi care sunt formele sale de
acţionare, în ce constau nevoile de consum, ce se înţelege prin cerere, ofertă şi preţ.

Definirea pieţei a căpătat o diversitate de forme, de-a lungul timpului, în funcţie de evoluţia vieţii
economice, sociale şi politice.

Cea mai simplă definiţie consideră piaţă ca locul unde oamenii merg să cumpere şi să vândă.

Dar evoluţia relaţiilor dintre producători şi cumpărători au dat noţiunii de piaţă înţelesuri mai
largi. Astfel, piaţa poate fi considerată că sfera economică în care producţia de bunuri şi servicii apare
sub forma de ofertă, iar nevoile de consum sub formă de cerere. Confruntarea ofertei şi cererii se
realizează pri intermediului actului de vânzare-cumpărare.

Piaţa, prin procesele de vânzare-cumpărare asigură:

 Satisfacerea nevoilor de consum;

10
  Vânzarea produselor sau serviciilor;

 Obţinerea de profit.

Deci se poate afirma că piaţa reprezintă sfera de manifestare a unei părţi a nevoilor de consum,
a acelor nevoie ce apar cu cerere de mărfuri, celelalte nevoi vor fi luate în seamă în viitor, ele fiind ijn
sfera consumului în amonte de piaţă, în aval de piaţă fiind consumul efectiv.

Nevoile umane se definesc deci că cerinţele necesare supravieţuirii sau asigurării unui anumit
confort. Acestea fiind diverse şi complexe, impun mai multe criterii de clasificare.

Tab.6.1

Criteriul de clasificare Nevoile

Domeniul de manifestare -productive;

-consum individual;
-bunuri şi servicii.

Conţinutul -de activitate;

-de perspectivă.

Capacitatea de acoperire cu resurse -solvabile;

-nesolvabile.

Ritmicitate -curente;
-periodice;
-rare;
-unice.

Pentru orice producător de bunuri sau servicii, identificarea nevoilor prezintă o importanţă
deosebită în a stabili strategia în satisfacerea cerinţelor prin oferta sa.

6.1 Clienţi
Clienţii a căror cerere se urmăreşte pentru a fi satisfăcută de către organizaţie diferă în funcţie
de rutele pe care se desfăşoară transportul. Pe rutele locale sunt vizaţi în principal navetiştii şi elevii,
iar pe rutele interjudeţene sunt vizate persoanele care nu posedă autovehicul personal.

6.2 Concurenţa
Principala firmă concurentă la nivelul judeţului Călăraşi este CDI Erotrans XXI.SRL. Această
firmă prestează servicii de transport pe ruta Olteniţa – Călăraşi şi Olteniţa – Giurgiu şi pe alte rute care
nu se intersectează cu cele ale SC.TransBus.SRL. Tarifele percepute de CDI sunt mai scăzute,
prestaţia fiind făcută deasemenea cu microbuze de 16+1 locuri.

11
 Tab. 6.2.1

Denumire Piaţa Servicii Cantităţi şi Observaţii

concurente calităţi în
concurenţă

CDI Eurotrans Transport Sistem de Curse mai Preţuri mai

XXI SRL persoane jud. rezervare online puţine mici
Călăraşi

SC Allegro Transport Curse express Număr mai Preţuri mai

SRL persoane jud. mic de mari pentru
Călăraşi vehicule cursele express

6.3 Funizori
Tab.6.2.2

Denumire Produse şi/sau servicii furnizate

SC Electrica SA Energie electrică

SC Dante Internaţional SRL Echipamente electronice

Petrom SA Combustibil

Vodafone SA Telefonie mobilă

7. Managementul resurselor umane

Resursa cea mai importantă a unei organizaţii este cea umană.

Prin resursa umană să înţelege mulţimea de sariati ai organizaţiei, care lucrează efectiv şi care
prin activitatea lor asigură realizarea obiectivelor propuse, prin punerea în valoare şi utilizarea
raţională a celorlalte resurse.

Resursele umane au un rol primordial în cadrul activităţilor organizaţiei şi reprezintă elemental activ,
creator.

Resursele umane, sunt constituite din diferite categorii de lucrători de vârste, calificări,
specializări, poziţii sociale şi ierarhice diferite, trăsăturile de caracter şi de personalitate diferite,
aspiraţii şi experienţe diverse. Colaborarea acestor diversităţi de lucrători se obţine pe baza unor reguli,
care le permite să participe cu eficientă la punerea în valoarea a tuturor celorlalte resurse în scopul
îndeplinirii obiectivelor programate în cinditii de reducere a consturilor şi ridicarea calităţii produselor
şi serviciilor.

Ansamblul activităţilor legate de încadrarea cu personal, perfecţiunea competenţelor şi

îmbunătăţirea randamentului în organizaţie constituie gestiunea resurselor umane.

12
 Pentru o bună gestionare a resurselor umane este foarte important să se cunoască caracterul
specific uman al aceste resurse, faptul că resursa umană prezintă cele mai multe caracteristici spre
deosebire de celelalte resurse.

Caracteristica principală a resursei umane este că aceasta acţionează ca un grup în cadrul

organizaţiei. Regulile necesare formării unui grup sunt:

 Obiectiv comun

 Să fie un conducător care organizează activitatea grupului, integrarea grupului în mediul

ambiant, a fiecărui membru în grup, cât şi controlul grupului

 Ajutor reciproc

 Înţelegerea grupului ca un întreg cu caracteristicile lui

 Acordarea unei şanse

 Participare activă

7.1 Domenii şi procese ale conducerii personalului

În esenţă, domeniile şi procesele conducerii personalului constau în:

 Planul forţelor de muncă;

 Planul de competenţă;

 Recrutarea şi selecţia personalului;

 Instruirea şi perfecţionarea personalului;

Planul forţelor de muncă înseamnă determinarea necesarului de personal corespunzător

activităţilor pentru un anumit interval de timp în concordanţă cu bugetul.

O problemă de care se ţine seama la planificarea forţelor de muncă o reprezintă competenţa

necesară realizării activităţilor respective.

Alte elemente care se au în vedere la planificarea forţei de muncă sunt:

 Mobilitatea mediului extern care determină schimbări interne;

13
  Îndreptarea atenţiei spre personalul asupra căruia se propagă cel mai puternic influenţa
schimbărilor;

 În cazul unui ritm crescut al schimbărilor, pentru perfecţionarea personalului este

necesar a se atrage forţe de muncă din instituţiile de învăţământ.

Planul de competenţă are în vedere adaptarea educaţiei personalului la schimbările care au loc,
mai ales în ce privesc pretenţiile clienţilor şi progresul tehnic şi tehnologic.

Orientarea profesională este o acţiune complexă de îndrumare a persoanei tinere sau adulte către
o profesiune sau grup de profesiuni în conformitate cu aptitudinile sau aspiraţiile sale.

Orientarea profesională are drept scop să găsească pentru fiecare individ ocupaţia, profesia cea
mai potrivită cu aptitudinile pe care le posedă.

Recrutarea personalului se ocupă cu găsirea de potenţiali solicitanţi şi atragerea lor în organizaţie

şi de a găsi persoana potrivită pentru o anumită activitate sau post.

Recrutarea personalului este direct legată de:

 Obiectivele organizaţiei;

 Nivelul de competenţă necesar pentru atingerea obiectivelor.

Selecţia profesională se ocupă de găsirea celor mai buni solicitanţi pentru a-i transformă în
candidaţi la un post, convingându-i să accepte încadrarea în organizaţie.

La angajare se urmăreşte:

 Intervalul de vârstă;

 Educaţia, calificarea şi îndemânările;

 Caracteristicile personale necesare asimilării de colectiv;

 Intenţiile şi potenţialul viitorului candidat în comparaţie cu cerinţele din partea

organizaţiei;

O metodă care este folosită la selecţie este cea a testelor. Aceste teste pot fi:

 De îndemânare: - care determină cât de performant se poate realiza o operaţie;

14
  De cunoştinţe specifice: - se aplică celor care au o oarecare experienţă cât şi
personalului care urmează să ocupe funcţii ce presupun un minim de cunoştinţe
specifice;

 De reacţie al situaţie: - se aplică pentru anumite domenii sau funcţii, ele oferă
coordonate relevante cu privire la competenţa celui testat;

 De inteligenţă şi temperament: - se aplică de experţi şi ele evaluează diferite aptitudini

şi abilităţi ale celui testat.

Formarea şi perfecţionarea personalului reprezintă un proces prin care se realizează în mod

efectiv pregătirea fiecărei persoane pentru meseria aleasă, după care urmează un proces continuu de
împrospătare şi o însuşire a tot ceea ce a apărut nou în cadrul fiecărui domeniu sau meserie în parte.

Evaluarea rezultatelor şi promovarea personalului constă în emiterea de judecăţi de valoare cu

privire la activitatea desfăşurată de fiecare salariat, în ce priveşte comportamentul şi atitudinea
acestuia, în organizaţie şi în afara acesteia, cât şi în acordarea acestuia a unei funcţii cu nivel de
responsabilitate superior celui deţinut anterior.

7.2 Recrutarea şi selectarea personalului

Aceste două procese au o mare pondere în activităţile managementului resurselor umane.
Deoarece de rezultatul lor depinde, în bună măsură, calitatea personalului unei organizaţii, cunoaşterea
şi aplicarea lor corectă este sentiala pentru bună funcţionare a organizaţiei respective.

Recrutarea se referă la acel set de activităţi pe care organizaţia le foloseşte pentru a atrage
candidaţi pentru posturile scoase la concurs, candidaţi care au aptitudinile şi deprinerile necesare
pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

Selecţia reprezintă procesul prin care organizaţia alege, dintr-un grup de candidaţi, persoană
sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite şi luând în
considerare condiţiile e mediu.

Există câteva elemente care afectează succesul proceselor de recrutare şi selecţie:

 Existenţa unei forţe de muncă competenţe sau educabile;

 O reţea eficientă e informare care atinge populaţia posibililor candidaţi;

 Un mediu organizaţional atractiv;

 O imagine clară a priorităţilor organizaţiei;

 Mijloace/instrumente care să fie capabile să selecteze cei mai buni candidaţi.

15
 Procesul de recrutare

Sarcina principală a procesului de recrutare este asigurarea unui număr suficient de candidaţi
care să garanteze faptul că se vor găsi oameni care posedă calităţile dorite de către organizaţie. În
pofida acestui fapt, organizaţiile de administraţie publică nu acordă o atenţie deosebită acestui proces.
Tendinţa de a angaja primii candidaţi care îndeplinesc cerinţele minime ale postului. Mai mult decât
atât, bugetele pentru recrutare sunt foarte mici.

Procesul de selecţie

Cea dintâi observaţie vis-a-vis de selecţia personalului este că nu vorbim despre un proces
simplu, unidimensional ci de un sistem de selecţie, multistratificat, alcătuit din mai multe tipuri de
teste şi examene, aidoma unui set de filtre, din ce în ce mai fine.

Există câţiva factori care condiţionează proiectarea unui sistem de selectare a personalului.
Aceştia sunt:

1. Poziţia ierarhică a posturilor. Aici luăm în considerare sfera de influenţă, responsabilităţile

aferente postului, atribuţiile etc.;

2. Frecvenţa apariţiei posturilor vacante sau a posturilor noi;

3. Vizibilitatea postului (caracterul situaţiilor cu care sunt confruntaţi ocupanţii postului);

4.Numărul candidaţilor;

5. Descrierea şi evaluarea posturilor;

6. Etapa de dezvoltare organizaţională în care se află situaţia noastră.

În funcţie de aceşti factori (completaţi cu alţii care sunt consideraţi relevanţi pentru postul
respectiv) se elaborează un sistem ed selectare a personalului. Literatura de specialitate consideră că
principala problemă în cadrul selecţiei este reprezentată de gradul de obiectivitate al sistemului folosit,
de capacitatea sa de a testa cu adevărat şi corect calităţile pe care le dorim în viitorul ocupant a
postului scos la concurs. Erorile pot merge fie în direcţia unei exagerări a nivelului de exigentă fie în
cea a elaborării unui sistem de selectare prea lejer, prin urmare nediscriminatoriu. Din nou este
necesară aceeaşi observaţie care a deschis şi discuţia despre recrutare: nu există un sistem ideal de
selectare a personalului. Totul depinde de contextul postului, de elementele amintite mai sus.

Pentru a obţine un sistem de selectare eficient acesta trebuie să fie unitar şi orientat spre un
scop clar definit. Drept urmare, avem nevoie de criterii, principii funcţionale, care să stea la baza
întregului proces de selecţie. Tabelul următor prezintă patru criterii, considerate drept fundamentale.
Combinaţiile lor pot reprezenta baza oricărui sistem de selecţie a personalului, din orice domeniu
organizaţional. Ca şi în cazul metodelor de selecţie se recomandă o abordare multicriteriala.

16
 Tab.7.2.1

Criterii Definita competenţelor presupuse Limite în aplicare

de criteriu

Loialitate Capacitatea e a arăta ataşament Poate fi uşor simulată

faţă de organizaţie sau faţă e o
anumită concepţie.

Rezultate Îndeplinirea sau depăşirea Măsurarea şi evaluarea

normelor rezultatelor este uneori dificilă
sau chiar imposibilă.

Vechime în muncă Capacitatea de a nu schimba Nu orice trecere a anilor

profesia pe o perioadă cât mai înseamnă experienţă în muncă
lungă

Pregătirea profesională Parcurgerea baremurilor de studii Obţinerea unei diplome nu este

specifice postului echivalentă cu competenţă.

Metode de selecţie

Tendinţa actuală est de a depăşi modalitatea tradiţională de testare a candidaţilor, prin examen
scris. În prezent se preferă bateriile de teste, nu se recurge la o singură modalitate de examinare a
candidaţilor.

Examenul de „dosar”

Este una dintre cele mai răspândite formă de examinare. Folosind formularul de concurs sau
curriculum vitae al candidatului, comisia de concurs acord puncte conform unui set de cirterii. De
obicei, se iau în considerare mai ales nivelul şi tipul educaţiei, precum şi experienţă. De exemplu, se
poate acorda câte un punct pentru fiecare an de experienţă generală, 3 puncte pentru fiecare an de
experienţă în domeniul de activitate presupus de postul scos la concurs, 10 puncte pentru calificările
profesionale cerute şi aşa mai departe. Candidaţii care au cel mai mare scor (se stabileşte de la început
o limită) vor fi intervievaţi pentru a se lua decizia finală.

Deşi ieftin şi uşor de aplicat, acest ţip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea
subiectiv şi susceptibil de eroare. Chiar dacă avem foarte multe criterii, examinatorul trebuie să ia
multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde să pună un prea mare accent pe
factorii cantitativi astfel scăpând din vedere factorii calitativi care pot fi mai importanţi pentru
performanţă la locul de muncă. De fapt, acest tip de examinare pune un accent mult prea mare pe
creditele pe care candidatul le are şi le prezintă, accentul pus pe educaţie şi experienţa nefiind o
garanţie a performanţei viitorului angajat.

Există şi o variantă a acestui mod de examinare, folosită mai ales în anumite domenii ale
sectorului privat şi „împrumutată” de unele organizaţii din administraţia publică. În cadrul acestui
model candidaţilor le sunt puse anumite întrebări care ţin de istoria lor personală. De exemplu, li se
poate cere să amintească hobby-urile pe care le-au avut când erau copii sau când au deţinut prima
slujbă. Apoi, conform unor modele teoretice existente, răspunsurile sunt interpretate şi se obţine un
scor. Este evident că metodă este hazardată, dar în pofida criticilor săi, dă rezultate neaşteptat de bune.
De exemplu, în urma experienţelor de angajare din UŞ Air Force s-a ajuns la concluzia că una dintre
17
aceste întrebările care prezic cel mai bine succesul în activitate al candidatului este: „Ai construit
vreodată un model de avion care a reuşit să zboare cu adevărat?”.

Interviul

Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidaţilor, aproape orice proces de
selecţie include un interviu. Popularitatea acestui instrument se datorează, probabil, dorinţei de a veea
candidaţii în acţiune, de a aprecia dacă reuşesc să se descurce în istuatii noi şi stresante şi nevoii de a
clarifica pe loc eventualele probleme sau neînţelegeri ce pot apărea după selecţia iniţială (numită şi
filtrare). Există câteva reguli de intervievare:

 Mediul în care are loc interviul trebuie să fie liniştit, pentru a crea o atmosferă calmă,
relaxată;

 Nu trebuie să există nicio întrerupere din exterior;

 Echipa de intervievatori (este bine să fie o echipă şi nu o singură persoană) trebuie să fie
bine pregătită pentru interviu, să cunoască postul şi dosarul candidatului.

Acestea sunt doar câteva din regulile de bază. În continuare trebuie să alegem tipul de interviu
pe care îl vom folosi. Există trei tipuri de interviu:

1. Interviul nestructurat. Nu există un ghid de interviu, doar oamenii din care

intervievatorul formulează întrebări; cursul şi tipul întrebărilor depinde de candidat şi
nu este acelaşi de la un candidat la altul;

2. Interviul structurat. Are ghid de interviu şi întrebările sunt aceleaşi pentru toţi
candidaţii;

3. Interviu în condiţii de stres. Intervievatorul creează, deliberat o situaţie stresantă şi apoi

observă cum se comportă candidatul.

Teste de performanţă

Există o serie întrega de teste de performanţă care măsoară posibilă prestaţie a candidatului
pentru postul vacant scos la concurs. Se testează calităţile care, conform analizei postului, au fost
găsite ca fiind importante pentru poziţia respectivă. Exemplu: pentru un contabil se testează abilităţile
matematice, pentru o secretară – dactilografia şi stenografia, un electrician trebuie să citească o schemă
electrică etc.

Există argumente pro şi contra testelor de performanţă. În cazul unor poziţii inferioare în cadrul
ierarhiei organizaţionale, asemenea teste sunt uşor de conceput şi aplicat. Însă situaţia se schimbă dacă
ne referim la posturi ce au o componentă de management sau la posturi ce necesită o pregătire specială
sau superioară. Nu există teste de performanţă care să măsoare calităţile cerute aici.

Centre de evaluare

Anumite calităţi, cum ar fi cele de conducere (leadership) sau de a judeca bine în situaţii
confuze, nu sunt uşor de măsurat şi evaluat. În orice caz, nu pot fi descrise de un singur instrument,
oricât de complex ar fi acesta. Ca urmare, se foloseşte o baterie de teste, un sistem în care diferite
modalităţi de testare sunt integrate în scopul obţinerii unei imagini globale şi obiective a aptitudinilor

18
candidatului. După cum am spus şi în paragraful anterior, această metodă se foloseşte doar pentru
posturile de conducere sau care cer expertiza specializată.

Centrele de evaluare presupun în acelaşi timp un proces şi un loc în care aceasta se desfăşoară.
Procesul este cel de selectare, de aplicare a setului de teste. Locul poate fi şi sediul centrului sau orice
alt spaţiu propice testării, în cazul în care specialiştii care aplică testele se deplasează la locul în care
organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Cu alte cuvinte, este vorba de un organism specializat în
selectarea personalului care dispune de teste şi de specialişti capabili să le aplice. Metodele folosite
variază de la simulări la jocuri de rol şi includ: prezentări orale şi scrise, discuţii de grup, situaţii
experimentale etc. Rezultatele canditatilor sunt evaluate şi notate cu un scor final. Apoi departamentul
de resurse umane al organizaţiei, care face angajarea şi care a solicitat serviciile centrului de evaluare,
adoptă hotărârea finală.

Este evident că această metodă este costisitoare şi nu poate fi folosită în cazul în care există un
număr mare de posturi scoase la concurs. Însă este foarte precisă şi dă rezultate bune.

Consideraţii post-examinare

Chiar şi după ce dandiatii au fost recrutaţi şi examinaţi, procesul de selectare continuă. În

primul rând, trebuie verificate datele oferite de candidaţi.

De asemenea, trebuie să se evalueze rezultatele proceselor de recrutare şi selecţie pentru a

observa elementele pozitive şi cele negative şi pentru a îmbunătăţi viitoarele recrutări şi selecţii de
personal.

În sfârşit, decizia finală este adoptată şi apoi comunicată candidaţilor. Este indicat să se
informeze şi candidaţii respinşi, cât mai repede şi mai complet, pentru că acest lucru ajută la imaginea
organizaţiei şi chiar îi poate determina pe unii dintre ei care nu au reuşit atunci să revină pe viitor.

În încheierea discuţiei despre selecţia candidaţilor vom încerca să prezentăm un model complet
de selecţie, cu toate etapele pe care literatura de specialitate le consideră necesare.

Etapa 1. Primirea candidaţilor. Acest pas, deşi la prima vedere părea trivial, este deosebit de
important pentru important pentru imaginea organizaţiei.

Etapa 2. Interviul iniţial. Acesta este scurt şi are loc înainte de a completa formularul-cerere
de înscriere la concurs. Nu este o etapă obligatorie, scopul sau fiind formarea unei imagini iniţiale şi
generale asupra candidatului. Interviul iniţial conţine întrebări legate de interesul faţă de activitatea
presupusă de post, aşteptările salariale, disponibilitatea pentru activităţi peste program, calităţi speciale
presupuse de post (de exemplu, carnet de conducere)etc.

Etapa 3. Cererile de angajare. Servesc pentru mai multe scopuri:

a. Reprezintă o intregistrare a dorinţei candidatului de a obţine postul;

b. Oferă persoanelor care vor efectua interviul un profil de bază al candidatului, în mai multe
domenii decât interviul iniţial;

c. Este începutul dosarului personal pentru cei care vor deveni angajaţii organizaţiei;

d. Poate fi folosită pentru cercetarea eficienţei procesului de selecţie;

19
 Etapa 4. Curriculum vitae. Acest document detaliază informaţiile oferite de cererea de
angajare. Deoarece includ informaţii pe care candidatul trebuie să le prezinte.

Etapa 5. Testele de selecţie. În general se folosesc teste care vizează abilităţile, aptitudinile sau
personalitatea candidaţilor. Bineînţeles, există şi teste speciale, de exemplu cele care apreciază
calităţile de leader ale candidaţilor, dacă este vorba de un post de conducere.

Etapa 6. Interviul. Metoda a fost prezentată mai sus. De reţinut faptul că este recomandabil că
interviul să fie realizat de o comisie şi nu de o singură persoană. De asemenea, acesta trebuie planificat
din timp şi cu grijă pentru a testa cu adevărat ceea ce angajatorul doreşte ( la planificare intră inclusiv
locul şi intervalul de timp).

În concluzie, subliniem faptul că recrutarea şi selectarea personalului sunt două procese strâns
legate şi deosebit de importante pentru orice organizaţie. În cazul administraţiei publice, mai ales în
cazul în care aceasta trece printr-un proces de reformă (cum este cazul în sistemul administraţiei
publice din România) importanţa lor este sporită.

7.3 Evaluarea performanţelor personalului

Evaluarea performanţelor profesionale individuale este o activitate-nucleu a funcţiei de
dezvoltare a resurselor umane întrucât este principala sursă de informaţii pe baza cărora se stabilesc în
continuare politicile de motivare şi în general şi de remunerare în particular, de pregătire şi dezvoltare
profesională şi de îmbunătăţire a muncii prin intervenţii în alte activităţi esenţiale ale acestui domeniu
managerial, cum ar fi planificarea personalului, managementul posturilor, recrutarea, selectarea şi
promovarea, comunicarea etc. Evaluarea are trei dimensiuni problematice, cea metodologică, cea
procesuală şi cea culturală, cărora trebuie să li se acorde atenţia cuvenită pentru a se obţine cele mai
corecte şi utile rezultate de la această activitate foarte importantă însă şi foarte nepopulară printre
angajaţi.

Evaluarea performanţelor individuale reprezintă aprecierea gradului în care salariatul îşi

ineplineste responsabilităţile ce îi revin, în raport cu postul opcuat.(Mathis şi Nica, 1997).

Întrucât această activitate are un impact deosebit asupra multor alte probleme vizate de
managementul resurselor umane, este bine să-i acordăm o atenţie deosebită, gândindu-ne chiar la un
plan general de organizare şi desfăşurare. Christian Batal ne sugerează în volumul 2 al lucrării sale „La
gestion des resources humaines dans la secteur public” (1998) ideea realizării unei scheme logice
generale a evaluării, pornind de la un set de întrebări fundamentale la care să răspundem referitor la
această activitate. Pornind de la schema lui Christian Batal în care am operat unele modificări pe care
le-am considerat necesare, se propune următoarea structura logică:

20
 Fig.7.3.1 Schemă logică a evaluării lui Batal

Precizăm că ordinea în care sunt aşezate unele dintre modulele problematice nu este rigida şi că
aceste apot ocupă şi alte poziţii în schemă. De asemenea, asocierile dintre unele module nu sunt
obligatorii, ele fiind degrabă făcute pentru a nu complica prea mult construcţia logică.

Gerald Cole (1993) ne propune însă o altă schemă mult mai simplă care este prezentată mai jos:

Fig.7.3.2 Modelul de evaluare a lui Gerald Cole

De remarcat că Gerald Cole nu se opreşte în reprezentarea sa grafică decât assupra etapelor

principale şi secundare ale procesului propriu-zis de evaluare. Pentru a avea o imagine cât mai clară şi
completă asupra problemei am putea realiza o combinaţie a celor 2 scheme înglobând primele 3 etape
principale ale evaluării identificate de Cole (primele 3 casete din schema sa, prezentate pe orizontală)
în modulul „evaluarea propriu-zisă” a lui Batal, etapele secundare menţionate de Cole (ultimele 3

21
casete din schemă, prezentate în paralel pe verticală) putând fi identificate cu secţiunea „Exploatarea
rezultatelor evaluării” care asigură feedback-ul în schema generală a specialistului francez.

Un ultim lucru de reţinut este caracterul mai larg al schemei lui Batal care nu se limitează doar
la evaluarea performanţelor profesionale ci poate fi aplicată şi referitor la alte aspecte legate de resursă
umană, după cum sugerează conţinutul modulului referitor la întrebarea „Ce evaluăm?”.

Principalele probleme ale evaluării performanţei profesionale

Cole (1993) identifică 3 mari surse de probleme pentru defasurarea acestei activităţi:

a. Conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca

număr, uşor de înţeles, măsurabile şi aplicabile; standarde de performanţă bine definite prin
indicatori); aici există o diferenţă destul de mare între domeniul privat şi cel public în
mediul organizaţionale românesc, întrucât instituţiile publice beneficiază de un cadru
legislativ ce reglementează problemele evaluării performanţelor profesionale şi ale
acordării unei remuneraţii corespunzătoare, impunând o metodologie standard cu criterii şi
metode de calcul specifice;

b. Felul în care e abordată evaluarea (perceperea corectă a scopului evaluării de către toate
părţile implicate; credibilitatea evaluatorilor în faţa persoanelor evaluate);

c. Cultura organizaţională (sistemul de valori la care aderă membri organizaţiei, cucare

trebuie să fie în concordanţă întreagă strategie a evaluării).

Elementele menţionate mai sus pot fi considerate ca definitorii pentru 3 dimensiuni

problematice ale evaluării performanţelor profesionale şi anume dimensionarea metodologică,
dimensionarea procesuală, acţională sau de interacţiune psiho-socio-profesionala a
evaluatorului/evaluatorilor cu evaluatul şi dimensiunea culturii organizaţionale. Dimensiunea culturală
fiind una la un nivel mult mai înalt, le influenţează (pozitiv sau negativ) semnificativ pe celelalte două,
dimensiunile metodologică şi procesuală influenţându-se reciproc.

Printre multiplele elemente definitorii ale culturii organizaţionale trebuie să se regăsească şi o

anumită valorizare preocupare pentru performanţă şi pentru evaluarea ei, nu numai la nivelul micro al
fiecărui angajat în parte ci şi la cel intermediar al echipelor sau grupurilor de muncă şi la cel macro al
organizaţiei luate ca un întreg.

7.4 Pregătirea şi dezvoltarea personalului

Pregătirea şi dezvoltarea profesională sunt activităţi ce au ca scop îmbunătăţirea competenţelor
deţinute de o resursă umană la un moment dat. Prima activitate se focalizează pe modificarea imediată
a competenţelor pentru deţinătorul lor să facă faţă mai bine cerinţelor postului sau actual, în timp ce
cea de a doua activitate se focalizează pe potenţialul angajatului, încercat să-l extindă în vederea unei
viitoare promovări pe o poziţie superioară acelei obţinute în prezent. Coaching-ul şi mentoring-ul sunt
forme mai complexe şi mai avansate de dezvoltare, propunându-şi să exploateze interacţiunea de zi cu
zi la locul de muncă şi bazându-se pe principii conform cărora cel care este responsabil de acest gen de
activităţi nu da răspunsuri, ci pune întrebări esenţiale legate de profesie şi de carieră, la care
răspunsurile trebuie găsite tocmai de beneficiarul unui asemenea program de dezvoltare.

Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le dtine orice organizaţie.
De aceea are nevoie să i se acorde o atenţie deosebită din partea conducerii dacă aceasta doreşte să o
22
exploateze la capacitatea ei maximă în cadrul activităţii profesionale. Aici îşi fac intrarea două
activităţi cu rol deosebit de important şi anume pregătirea şi dezvoltarea profesională.

Dezvoltarea personalului urmăreşte să îmbunătăţească cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile

angajaţilor pentru a îmbogăţi bază de cunoştinţe generale a organizaţiei şi pentru a pregăti cadrul în
care oamenii să gândească strategic chiar dacă gândirea strategică nu este cerută de actualele lor
posturi. Dar întrucât cele două noţiuni în discuţie sunt suficient de complexe, nu putem susţine că
există definiţii unanim acceptate. Şi dacă tot ne aflăm în faza incipientă a încercării de conturare a
conceptelor, merită să facem precizarea că în marea majoritatea a manualelor şi a cărţilor de
management general al resurselor umane sau de management al personalului din domeniul public se
folosesc doar noţiunile simple de „training”, aproape încetăţenit şi la noi, şi de development adică
dezvoltare, lăsând pe seama contextului referirea la resursa umană sau la profesie.

Peery Moore face astfel distincţia între cele două concepte: „Instruirea se referă la predarea
unui material relativ strâns şi structurat care are o aplicare imediată la locul de muncă. Dezvoltarea se
referă la intenţia de a îmbunătăţi deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile referitoare la relaţiile
interpersonale, auto-cunoasterea şi motivarea angajaţilor.”, după care citează şi precizările lui Malcolm
W. Warren: „Participanţii sunt aleşi pentru pregătire profesională din cauza lipsei aptitudinilor,
cunoştinţelor şi deprinderilor necesare satisfacerii cerinţelor postului; pentru dezvoltare managerială, ei
sunt aleşi datorită performanţelor ce demonstrează existenţa unui potenital util pentru responsabilităţi
viitoare.

Ciclul pregătirii profesionale

Conform lui Gerald Cole, o abordare sistematică a problemei implică de obicei următoarele 6
etape:

1. Stabilirea unei politici de pregătire profesională;

2. Stabilirea organizaţiilor care să efectueze pregătirea profesională;

3. Identificarea nevoilor de pregătire profesională;

4. Planificarea pregătirii profesionale;

5. Derularea pregătirii profesionale;

6. Evaluarea pregătirii profesionale.

23
 Fig.7.4.1 Ciclul pregătirii profesionale (Cole, 2000)

Odată încheiată etapa a 6-a şi pe baza rezultatelor acesteia, se revine într-o

„buclă” ce se închide la nivelul etapei a 3-a, aceasta fiind defapt ciclul de pregătire profesională care se
repetă cel mai des (aşa cum se vede în schema de mai sus). Etapele 1 şi 2 ţin mai mult de politică sau
strategia organizaţională pe termen lung, ceea ce nu înseamnă că nu se pot aduce îmbunătăţiri la
nivelul lor atunci când este cazul. În plus, aceste 2 etape sunt mai puternic marcate de cultură
organizaţională, de o anumită tradiţie ce manifestă evident anumite tendinţe conservatoare.

Înainte de a realiza o scurtă descriere a fiecărei etape, credem că este ilustrativă şi binevenită o
trecere în revistă a principalelor avantaje pe care le câştigă organizaţia şi individul pe baza abordării
sistematice a pregătirii profesionale.

Beneficiile organizaţiei:

 Dezvoltarea şi menţinerea unui nivel adecvat şi suficient de cunoştinţe, aptitudini şi

deprinderi la nivelul angajaţilor;

 Valorificarea în mod planificat a experienţei în activitatea profesională şi a altor forme de

pregătire şi dezvoltare profesională la locul de muncă;

 Obţinerea unor performanţe îmbunătăţite în activitate;

 Îmbunătăţirea serviciilor prestate;

 Creşterea motivaţiei angajaţilor.

24
 Beneficiile individului

 Diversitatea gamei de deprinderi deţinute;

 Creşterea satisfacţiei în muncă;

 Creşterea valorii angajatului pe piaţa forţei de muncă;

 Creşterea şanselor de promovare.

7.5 Motivarea personalului

Pentru un cât mai bun control şi o cât mai bună utilizare, motivarea resursei umane trebuie
înţeleasă din cele 2 perspective ce îi sunt specifice: perspectiva psihologică, ce o defineşte ca fiind un
proces ce are loc la nivelul fiecărui individ şi este caracterizat de anumite componente esenţiale, şi
perspectiva managerială, ce o abordează ca pe o responsabilitate ce are nevoie de anumite pârghii şi
resurse pe care trebuie să le utilizeze pentru a obţine marea performanţă de a suprapune, cât mai
confortabil şi mai eficient, obiectivele organizaţiei cu nevoile şi interesele angajaţilor ei.

Problema motivaţiei personalului i se atribuie o mare importanţă atât în sectorul privat cât şi în
cel bugetar. Toţi managerii sunt e acord că atingerea obiectivelor organizaţionale de pânde foarte mult
de comportamentul şi atitudinea subordonaţilor lor faţă de sarcinile ce le revin. Dar când se încearcă să
se răspundă la întrebări de genul: „Cum poţi să-i determini pe oameni să facă ceea ce doreşti tu?” sau
„De ce A lucrează mai mult şi mai bine decât B în aceleaşi condiţii de viaţă şi muncă?” (Prodan, 1997)
se ajunge la concluzia că problema este destul de complexă şi dificilă. De asemenea, trebuie spulberată
de la început iluzia că ar exista o reţetă sigură, de succes, care să asigure rezolvarea problemei
motivaţiei pentru oricare dintre situaţii sau subiecţi. De ce? Pentru că oamenii sunt diferiţi. Fiecare are
o personalitate bine definită cu nevoile, aptitudinile, valorile şi aspiraţiile sale. Aceste calităţi
individuale se combină apoi cu condiţii şi aspecte legate de locul de muncă. Pe lângă această mai
acţionează încă un factor important, şi anume dinamica personalităţii şi cea a mediului. Indivizii nu-şi
păstrează în mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligaţi să-şi dezvolte
bagajul de cunoştinţe. Alţii îşi perfecţionează deprinderile câştigate într-un domeniu de activitate
printr-un ritm susţinut şi perseverent de lucru. Nici condiţiile organizaţionale nu stau pe loc. Sunt
suficient de bine cunoscute rezultatele şi reacţiile generate de valul de schimbări ale tehnologiei
informaţionale. Iar instituţiile îşi urmează traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vieţii
organizaţionale în care ele se nasc, evoluează, se maturizează, stagnează şi apoi decad, fiecare dintre
aceste etape având caracteristicile bine definite. Cu toţi aceşti factori dinamici individuali
organizaţionali aflaţi intro continua prefacere, am putea ajunge în pragul unei întrebări retorice şi pline
de scepticism: „Oare vom putea vreodată să înţelegem ce îl determină pe un angajat să aibă o anumită
atitudine şi un anumit comportament la locul de muncă?” Dar să nu disperăm şi să purcedem la
abordarea sistematică a problemei, începând bineînţeles cu încercarea de a defini cât mai simplu şi mai
pe scurt noţiunea de motivaţie.

G.A. Cole, unul dintre specialiştii britanici în domeniul managementului resurselor umane,
încearcă să ne dea o mână de ajutor, oferindu-ne următoarea definiţie sintetică şi accesibilă: „Motivaţia
este un proces pe care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii
scopurilor personale” (Cole, 1993). La aceasta, spre completarea am putea adăuga şi definiţia
alternativă conform căreia „motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi
25
dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea necesităţii” (Prodan,
1997).

Adriana Prodan (Prodan, 1997) susţine că, în efortul lor de a eficientiza activităţile
organizaţiilor pe care le conduc prin intermediul stimulării activităţii profesionale, managerii au
identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizează surse motivaţionale distincte şi specifice:

a. Dimensiunea obiectivă utilizează că principala sursă motivaţională recompensarea inegală a

muncii. Termenul „inegală” are aici sensul de diferenţiată, neconfundandu-se cu practicile
inechitabile, incorecte. Experienţa multor firme şi instituţii a demonstrat că politica
egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind
demotivarea personalului. Indivizii cu pregătirea, aptitudinile şi deprinderile cele mai
performanţe au sfârşit prin a părăsi organizaţiile pentru a-şi căuta posturi în care să fie
plătiţi în mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuaţia crescută a forţei de
muncă. Dimpotrivă, diferenţierea recompenselor financiare în funcţie de calificare,
dificultatea sarcinilor, rezultatele obţinute, modul de desfăşurare a activităţii constituie o
formă deosebit de eficienta de motivare;

b. Dimensiunea subiectivă foloseşte ca sursa motivaţională efortul resurselor neprecuniare.

Există numeroase studii ce au demonstrat faptul că mulţi angajaţi pot fi motivaţi în acţiunile
lor şi prin alte metode decât cele de natură financiară, obţinându-se rezultatele similare.

Emery şi Thorsrud indentifică în lucrearea lor „Forma şi conţinutul democraţiei industriale”

câteva dintre nevoile care-l determină pe om să muncească şi pentru altceva decât pentru bani sau alte
avantaje materiale:

 Nevoia de a învăţa prin muncă;

 Nevoia de a cunoaşte natura muncii şi a modului prin care o poate realiza;

 Nevoia de a lua decizii şi de a avea iniţiativă;

 Nevoia contactului social pozitiv şi de recunoaştere în cadrul organizaţiei;

 Nevoia de a-şi pune activitatea în slujba obiectivelor firmei, şi de a-şi lega viaţa de cea a
comunităţii;

 Nevoia siguranţei viitorului.

În ultima vreme se acordă din ce în ce mai multă importanţă nevoii de confort şi satisfacţiei pe
care o generează, acesta lipind încă în foarte multe domenii de activitate.

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow

Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivaţiei, care
a fost preluată de către managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi
clasificate în 5 categorii aranjate într-o schema ierarhică ce stabileşte ordinea în care acestea sunt
satisfăcute. Reprezentându-le într-o formă piramidala, Maslow sutstine că ele trebuie satisfăcute
începând de la bază şi sfârşind cu cele de la vârf. Respectând şi noi această ordine, descriem pe scurt
fiecare din aceste cateogorii:

26
 1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baza precum hrana, adăpostul, odihna, îmbrăcămintea şi
toate celelalte care determină şi asigură existenţa şi supravieţuirea. Toate sunt esenţiale şi
sunt asigurate la nivel organizaţional printr-o salarizare corespunzătoare, condiţii bune de
muncă, program de lucru rezonabil etc.;

2. Nevoile de securitate fizică şi socială (siguranţa) implică o atenţie deosebită pentru

condiţiile de securitate a muncii pentru modificarea salariilor în funcţie de inflaţie, pentru
sporuri determinate de condiţii speciale de lucru şi pentru asigurarea unei pensii la
încheierea activităţii profesionale;

3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie şi afecţiune, de apartenenţa sau
asociere la grup, de solidaritate, în general de satisfacere a relaţiilor interumane. În cadrul
activităţii profesionale, acestea se manifestă prin dorinţa de a contacta şi colabora cu ceilalţi
angajaţi, de a crea legături puternice în cadrul echipei de muncă etc.;

4. Nevoile de stimă şi recunoaştere socială se referă la nevoia fiecărui om de a fi ceva mai

mult decât un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabilă în proprii săi
ochi dar şi în faţa celorlalţi, care să-l respecte şi să-i aprecieze realizările. La nivel
organizaţional, aceste nevoi sunt satisfăcute în momentul încununării cu succes a unui
proiect sau al promovării într-o nouă funcţie. Aceste momente dau naştere sentimentului de
putere, încredere în sine şi prestigiu;

5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare şi realizare personală reprezintă cel mai înalt nivel
ierarhic al piramidei, cuprinzând nevoile de perfecţionare a capacităţii creative şi achiziţiile
deosebite în domeniul profesional, însemnând utilizarea la maximum a propriului potenţial.

Principiul satisfacerii nevoilor umane după Maslow ar fi următorul: individul îşi satisface prima
dată nevoile de baza piramidei ierarhice şi abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul următor.
Odată satisfăcute şi acestea, se avansează la nivelul imediat superior şi continuă aşa până la ultima
categorie din vârful piramidei. Deci doar nevoile nesatisfăcute servesc ca factori motivaţionali,
celelalte pierzându-şi acest rol, până în momentul reactivării lor.

27
 Fig.7.5.1 Piramida lui Maslow

Teoria lui Maslow este criticată, fiind catalogată ca simplistă, artificială şi rigidă. Principalele
argumente ale criticii ar fi că oamenii nu urmăresc satisfacerea nevoilor în ordinea prescrisă de
Maslow, mai ales în ceea ce priveşte nivelurile superioare, şi că, datorită psihologiei complexe a
individului, multe dintre aceste nevoi se întrepătrund, uneori chiar combinându-se, stimulându-l să
încerce să le satsifaca simultan. Totuşi, teoria se bucură de popularitate printre manageri întrucât se
dovedeşte a fi foarte utilă în înţelegerea motivaţiei subalternilor în funcţie de poziţia ocupată de aceştia
în ierarhia organizaţională.

8. Strategia de dezvoltare
Strategia de piaţă sintetizează atitudinea întreprinderii faţă de piaţă, posibilităţile ei de
influenţare a acesteia şi de adaptare la cerinţele pieţii. În raport cu celelalte forme ale strategiei de
marketing, strategia de piaţă deţine locul central întrucât constituie momentul iniţial în elaborarea
celorlalte strategii şi are ca obiectiv finalitatea activităţii întreprinderii. Ea realizează conexiunea
întreprindere mediu dintre produsele realizate şi pieţele prezente şi viitoare şi înfăptuieşte ţelurile din
perioada respectivă. Este elementul de referinţă pentru celelalte forme de strategii care sunt de fapt
continuarea şi concretizarea ei.

După identificarea pieţei-ţintă, este necesară o planificare a modului în care societatea va

utiliza oportunităţile existente pe piaţă şi o determinare clară a modului în care se va cuceri segmentul

28
de piaţă dorit. Fixarea scopurilor şi obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate
strategii.

Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurenţială de marketing o firmă va ţine cont de
poziţia sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunităţile existente şi de
resursele disponibile.

Strategia de marketing aleasă va depinde de poziţia sa pe piaţă: lider, challenger, urmăritor, sau
firmă specializată în deservirea nişelor de piaţă.

Opţiunile pe care le are un lider pe piaţă în conturarea strategiei sale de marketing sunt:

-extinderea pieţei totale – reprezintă cea mai profitabilă alternativă, aplicată prin

- găsirea unor noi utilizatori ai serviciului;

- găsirea unor noi destinaţii ale serviciului;
- sporirea frecvenţei de utilizare a produsului;
- protejarea poziţiei deţinute – de regulă liderii sofisticaţi nu lasă nici o portiţă deschisă
pentru un atac din partea concurenţilor;
- mărirea ponderii deţinute pe piaţă – prezintă interes dacă profitabilitatea creşte odată
cu obţinerea unei cote de piaţă mai mari.
O firmă-challanger va ataca în mod agresiv poziţia liderului, precum şi celelalte firme de
mărimea ei sau firme mai mici care operează pe aceeaşi piaţă. Literatura de specialitate menţionează
diverse strategii de atac: atacul frontal, atacul pe flancuri, atacul prin încercuire, atacul prin evitare şi
atacul de gherilă.

Firma- urmăritor este caracterizată de prudenţă, de teama de a nu pierde mai mult decât câştigă.
Strategia sa se bazează pe utilizarea propriilor abilităţi pentru a acumula o cotă mai mare de piaţă.

În cazul unei firme mici sau mijlocii se practică în general alegerea unei strategii de nişă. O
nişă reprezintă un mic segment de piaţă pentru care un anumit produs/serviciu este foarte bine adaptat.
Caracteristicile acesteia sunt:

- posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare;

- lipsa de interes pentru competitorii mari.

Pilonul strategiei de nişă este reprezentat de adaptabilitatea perfectă, de specializare. Această

specializare poate fi:

- pe clienţi (produsul este executat pentru anumiţi clienţi, pe bază de comandă);

29
- pe serviciu (elaborarea unui serviciu care are succes pe piaţă);

-pe zone geografice ( abordarea acelor pieţe pe care concurenţii n-au pătruns încă din motive variate –
lipsă de interes, imposibilitate, lipsa de resurse).

Strategia de marketing este un act decizional ce exprimă rezultatul unui proces complex, a
cărui fundamentare presupune: analiza factorilor strategici şi formularea alternativelor strategice din
care se va alege strategia pentru fiecare etapă, produs sau piaţă.

Ansamblul factorilor ce influenţează strategiile întreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii

exogeni pe care ea nu-i poate manevra pentru că ei aparţin pieţii şi factorii endogeni, care aparţin
întreprinderii şi-i poate controla.

Factorii externi au mare capacitate de influenţare necontrolabilă de către întreprindere, de

aceea trebuie cunoscuţi şi analizaţi pentru a anticipa evoluţia lor şi a manierei în care vor afecta
activitatea întreprinderii. Cei mai importanţi factori externi sunt: consumatorii actuali şi potenţiali cu
comportamentul lor, concurenţii cu poziţia ce o deţin pe piaţă, politicile de distribuţie utilizate, toate
componentele macromediului.

Factorii interni reprezentaţi de resursele întreprinderii: materiale, financiare şi umane sunt la

dispoziţia ei şi îi poate valorifică în funcţie de necesităţi.

Pentru o întreprindere, strategia este importantă întrucât:

 arată că, în condiţiile economiei de piaţă există mai mulţi concurenţi care acţionează nu
numai în mod diferit, dar şi la cele mai diverse nivele, cu grade de intensitate diferite. Aceasta
înseamnă că, o întreprindere se confruntă pe piaţă cu mai multe alte întreprinderi care realizează
produse şi servicii similare, asemănătoare sau substituibile, cu producători care prin activitatea lor
atrag mai uşor consumatorii potenţiali pe care îi determină să le achiziţioneze produsele sau/şi
serviciile pe care le realizează. Practic, toate întreprinderile sunt supuse atât concurenţei directe, cât şi
celei indirecte, forma şi intensitatea putând fi diferite temporal sau spaţial;

 obligă conducerea întreprinderii să aprecieze, în mod corect şi realist, eficienţa propriilor

activităţi.

 cultivă şi dezvoltă pentru întreprindere un comportament strategic prin urmare, un mod de a

acţiona strategic, ceea ce în esenţă înseamnă a aprecia câştigul şi a riscul prin raportarea la ceea ce a
obţinut sau ar putea obţine concurenţa. Bazată pe principiile teoriei deciziei şi ale strategiei, conducere
întreprinderii nu se va limita la preocupări vizând propriile acţiuni. Va trebui să cunoască şi să
înţeleagă în detaliu, strategia concurenţei. Prin aceasta, în mod cert, oricărei strategii i se conferă o
valoare practică, contribuind astfel semnificativ la realizarea profitului întreprinderii.
30
Strategia de marketing este definită de următoarele elemente:

A) Strategia de vânzare;
B) Politica de preţ;
C) Promovarea şi relaţiile publice;
D) Feedback din partea clienţilor.

31
Bibliografie

Tanasuica, I. „Managementul întreprinderilor de transport – note de curs”

Tanasuica, I. „Managementul logisticii şi ingineriei în Transporturi”,Editura Matrix ROM, Bucureşti,

1998

Asist. Univ. Drd. Dodu, M.,

Asist. Cercet. Dr. Raboca, H.,

Asis. Univ. Drd. Tripon,C. „Managementul resurselor umane – suport de curs”, Ministerul Educaţiei,
Cercetării şi Tineretului, Universitatea Babes-Bolayai, Cluj-Napoca

Popă, I. „Management General”, Editura ASE, Bucureşti, 2005.

32