Sunteți pe pagina 1din 71

-

Managementul succesului - Suport de curs


JTI

anag el||0ntu
il
I

$ll0
grc-$@
I 0!l| l|

I
t--
I

Training DePartment
JT International (Romania) S.R.L. Pag. 1 October 2000
A member of the JTI Group of Companies
!

Managementul succesului - Suport de curs


"$ffi8

$m
-t\
ga
aEl
\7

rXt-
'lt
CUM ATINGEM OBI ECTIVELE?

Obiective
T )
Lista de activitati I

I I

Prioritati
I

! - PLAN IFICARE
Planul de actiune
I I

I ntegrare in plan ificare )


.I )
lmplementare ORGANIZARE
lvlanatementul succesului, Pag. 4

Training DePartment
JT International (Romania) S.R.L. Pag.2 .October 2000
A nrember oi the JTI Croup of Conrpanies
-
Managementul succesului - Supgjl q9 curs
Jirp

a#Bs$! MWAe

8ff*rw
PLANIFICARE

@ Ce este?

@ De ce se face?

o Cum se face?

Managementul succesului, Pag. 6

Training Department
fT International (Romania) S.R.L. Pag. 3 - October 2000
A nrember of the JTI Croup of Conrpanies

t iil

v
t

Managementul succesului - Suport de curs


-$KF
,,X\
.'#5\
PLANIFICARE - Ce este?

Anticiparea actiunilor necesare pentru

atingerea obiectivelor urmata de stabilirea


succesiunii executarii lor in timp

Nlanagementul succesului, pag. 7

,t^

'X+.
.iY.Y\
.*44-r.t-)-:-8

PIANIFICARE - De ce?

Avantaje o Evitarea supraincarcarilor


o Delegare
e lmportantd / urgentd
. Lipsa intarzierilor
o Obiective atinse
o Economie de timp
a Concentrare
o Evitarea stress-ului

Managementul succesului, pag. 8

Training Department
JT International (Romania) S.R.L. Pag. 4
A nrenrber of the JTI Croup of Companies October 2000
a

Managementul succesului - Suport de curs


$rF$

A ESUA IN A PLANIFICA
INSEAMNA
A-TI PLANIFICA ESECU

PLANI FICARE r obiective

Cauzele neatingerii obiectivelor


'

' .::
'l, ,' .j
1: :: ' i

]'
;;''; .' ;
'' :

.' ''.t../

Managementul de slaba
calitate
fvlanatementul succesului, pag. 1 0

JT lnternational (Romania) S.R.L.


Training Department
Pag. 5 -October 2000
A nrenrber of the JTI Croupbf Conrpanies

..rt
;$
"$ffiw
.'Xt.
:I X\

PLAN IFICARE r obiective


--t-.H-J4F

Nimic nu este intamplator !

Succesul din cauza mea

Esecul tot asa


lvlanagementul succesului, pa3. 1 1

PIANI FICARE - obiective

@ S.M.A.R.T.
@ Provocatoare
@ I n scris
@ Adaptarea stilului de management
@ Balanta intre grija pentru oameni si
grija pentru obiectiv
Managementul succesului, Pag. 12

Training Department
JT International (Romania) S.R.L. Pag. 6 'October 2000
A mentber of the JTI Croup of Companies 6
Managementul succesului - Supi{ iu *tt
$iTF

PLANIFICARE - obiective Job

o Cunoasterea job descriPtion

c Cu noasterea prioritatilor

c Cunoasterea legaturilor cu alte job-uri


Ce vrea Ce faci tu? Ce vrea Ce faci tu?
com pan ia? Ce fac ei? com pania? Ce fac ei?

lvlanagementul succesului, pag. 1 3 ././

PLANIFICARE r Lista de activitati

@ Specifica

@ Durata fiecarei activitati


aTermen
tt gsi?.'l
@ "O pot del ega?";
a Resurse

Nlanagementul succesului, Pag. 14

Training Department
JT tnternational (Romania) S.R.t. Pag.7 October 2000
A nrenrber of the lTl Croup of Conrpanies
Managementul succesului - Srport de curs
$lTF

PLANIFICARE - Lista de activitati- resurse

@ Oameni
@ Logistica
@ Materiale
@ Ban i

Managenrentul succesului, pag. 15

JT lnternational (Romania) S.R.L. Training Department


Pag. B
October 2000
A member of the JTI Croup of Companies

,' .. .,{.i.4ji,;:,lt.,i:.rpl:nl,t, : ;.' :1"}'


r.gq f,
'<1 S,r6$i$f*.4t,taillY,';
Managementul succesului - Suport de curs
#lTF
..vi
.rK&,^
PLANIFICARE - Lista de activitatl 'rqt*^

J
PROACTIV T REACTIV

ANTICIPARE

Managementul succesului, pag. 16

PLAN I FICARE r Prioritati

Criterii de stabilire a prioritatilor

O lmportanta
c "Ce s-ar intampla daca nu as face-o?"

O Urgenta
@ "Urgent - pana cand?"
@ "De cand stiai ca trebuie facuta?"

lvlanagementul succesului, pag. 1 7

JT lnternational (Romania) S.R.L. Training Department


Pag. 1
A nrenrber of the JTI Croup of Companies October 2000
Managementul succesului - Suport de curs
cfu $rflF
A
;f,...
-iX X:"
PLANI FICARE - Prioritati

legea lui Eisenhower


I
m
p
PLANIFICA ACTIONEAZA
o
r
t
a DELEAGA
n
t
a
,\lanagementul succesului, pag. 1 8 U rgenta

.il
.'X'.'
-,XX:.-
PLANI FICARE - Prioritati

SA FACI CEEA CE TREBUIE FACUT


= EFICACITATE
@ Business mission
@ Management
@ Training & Coaching

Managementul succesului, pag. 19

JT lnternational (Romania) S.R.L. Pag. 2 Training Department


A nrenrber of the JTI Croup of Companies October 2000
Managementul succesului - Suport de lurs
$lTB

PLANI,FICARE r Prioritati

SA FACI CEEA CE TREBUIE FACUT


CUM TREBUIE FACUT = EFICIENTA

@ Business mission o Cheltuieli minime

@ Management o Durata minima

@ Training & Coaching o Efort minim

Nlanagementul succesului, pag. 20

t9 r.

/.Y :Y '^

PLANI FICARE - Prioritati


: rqog'

Legea lui "2A % I Ba "/"" - Pareto

c Activitatile importante iau timp putin

o Cele secundare iau timp mult!

o Sa ne concentram asupra esentialului.

Activitati Rezu ltate

lvlanagementul succesului, pag. 21

Training Department
JT International (Romania) S.R.L. Pag. 3
A nrenrber of the JTI Group of Companies October 2000
Managementul succesului - Suport de curs
$wB
,.t
iX*.
*,tLE'
PLANI FICARE - Prioritati

wrFffiffia,\\
NlanagententLrl strccesultri, pag. 22

;V.:

-Kk*
PLANIFICARE - Planul de actiune
- iFabFi -

Managementul succesului, Pag. 23

Training Department
fT International (Romania) S.R.L. Pag. 4 October 2000
A nrember of the JTI Croup of Conrpanies
Managementul succesului - Suport de curs
#lgB
,rXto
;{5*
PLANIFICARE - lntegrare in planificare
lntreruperi

Proiect

Rutin a
Tu insuti

Lucru ri
,Vlanagementul succesului, pag. 2.1
neasteptate

PLANIFICARE - Integrare in planificare

Manevrarea situatilor n easteptate

e Anticipare

e Intrebari?
e Restabilire d. prioritati
o I ntegrare in plan ificare

lvlanatementul succesului, pag. 25

JT International (Romania) S.R.L. Training Department


Pag. 5 October 2000
A mernber of the JTI Croup of Companies

.i
, "',}

'!; ;:" 't ,d{


"''
Managementul succesului - Suport de curs
EFF

PLANIFICARE - Integrare in planificare

Cine ne intrerupe

wTelefonul
w Seful
@ Subordonatii Solutii
w Lucru ri neasteptate
wNoi
Nlanagementul succesului, pag. 26

,.|
tV.
:.v V..

PLANIFICARE - Integrare in planificare

ORICE ACTIVITATE I NTRERUPTA


1001L

@ Va fi mai putin eficienta F


I
c
I

@ Va dura mai mult timp E

N
T
A

DECAT DACA NU AR EXISTA INTRERUPERI

Managementul succesului, pag. 27 Legea Carlson

JT lnternational (Romania) S.R.L. Training Department


Pag. 6 October 2000
A nrenrber of the JTI Croup of Companies

.l
11
't
:il
r"i

f,
.i151
irnfi
4q
Managementul succesului - Suport de curs
Jt[t

*dw[uEr$r@

0l gE
n3
\7

IffiPLEffET
JT International (Romania) S.R.L. Training Department
A member of the JTI Croup of Companies October 2000
Managementul succesului - Suport de curs
#fg'P

ORGANIZARE

Transpunerea planului de pe hartie in practica

@ Organizarea echipei

@ Organizeaza-te pe ti ne

lvlanagementul succesului, pag. 30

ORCANIZARE - Echipu

@ Distribuirea sarcinilor :
W
o Ce trebuie I9-. i

o Cum trebuie
o Pana cand
o Asigurare (intrebari clarificatoare)
ll Feedback
@ Refacerea planului (Oaca e cazul)
lvlanagementul succesului, pag. 31

JT International (Romania) S.R.L. Training Department


A nrenrber of the JTI Croup of Conrpanies October 2000

*
_.ti
r+tl.-#:.,t ' 141
'.?i{
${.-gi;,',' - .T'/.rF
Managementul succesutui - Suport de curs
#rflB
,.\.
,'Xl

ORGANIZARE - Echipu ",+s*

o Ordine

c Delegare

Nlanagementul succesului, pag. 32

i..
,V'

'iI,5r'"
ORGANIZARE - Echipu

Ce este delegarea ?

Delegare - Atribuirea de sarcini,


care de regula fac parte din
responsabilitatile tale, unui subordonat
e Delegarea - nu este evitarea lilcrurilor
pe care nu vrei sa le faci
Managementul succesului, pag. 33

Training Department
JT lnternational (Romania) S.R.L.
A member of the JTI Croup of Companies October 2000

' :lrt
--T-5
Managementul succesului - Suport de curs
Jt"flH
uX*
"t&.51*
ORGANIZARE Echipa

Delegare De ce?

o Scaderea presiunii timpului

o Pentru a oferi provocari

@ Pentru a oferi prilej de dezvoltare

lvlanagementul succesului, pag. 3-l

f.:
,tX'',.
,i'#*
ORGANIZARE - Echipu

Delegare - Retineri:
ts El nu o va face la fel de bine

o Eu ce mai fac?

o lmi ia mai mult timp sa-l invat

o S-ar putea sa o faca mai bine ca mine

Managementul succesului, pag. 35

Training Department
JT lnternational (Romania) S.R.L.
A menrber of the JTI Croup of Companies October 2000
Managementul succesului - Suport de curs
3t Ws

ORGANIZARE - Echipo

Factori care influenteaza in deplin i rea


sarcinii delegate:

e Definirea sarcinii

c Definirea limitelor de res pon sabilitate

@ Alegerea metodei adecvate de control


lvlanagementul succesului, pag. 36

,i::
,tX''.,
"iKX:-
ORGANIZARE - Pe tine

-r\

ORGANIZARE

Managementul succesului, Pag. 37

Training Department
JT International (Romania) S.R.L. October 2000
A mentber of the JTI Croup of Companies
Managementul succesului - Suport de curs
#lgp

ORGANIZARE - Pe tine

Cunoaste-te pe tine

o Rezervorul de energie

@ Capacitatea de concentrare

@ Ritmul biologic
@ Stresul

Nlanagementul succesulr.ri, pag. 38

ORGANIZARE - Pe tine

RezeYvorul de energie

Asculta-ti corpul!
Managementul succesului, pag. 39

JT International (Romania) S.R.L. Training Department


A nrenrber of the JTI Croup of Companies October 2000
!

Managementul succesului - Suport de curs


Jtflp

ORGANIZARE - Pe tine

Capacitatea de concentrare
100%
-t>
so% \ {
\
60% \
\
qo%
\
\
209/" \
\
\
s 'lo 15 20 2s 30 35 40 45 ss uo
MINUTE
Managernentul succestrlui, pag. .10

tV;

",X-Xr-
ORGANIZARE - Pe tine

R,itmul
Performanta

+so

a%
%
biologic

/
/
/
\
l.egea lui swoboda

\
\ /
- \
\
\
\
f
\ /

-so %
12 14 16 18 20 2224 2 4 6

Scurte pauze .., Momentul zilei


Managementul succesului, Pag. 41

Training Department
JT International (Romania) S.R.L.
A nrenrber of the JTI Croup o[ Conrpanies October 2000
Managementul succesului - Suport de curs
#rgF
lXi.
ORCANIZARE - Pe tine 't,{St*

Stress: factori de influenta

o Utilizarea insuficienta a aptitudinilor

o Solicitari prea mici / prea mari

o Un grad prea mare de incertitudine


A nk 1'ou have stress

o Prea nrica libertate de actiune la nivelul lui


lvlanagementul succesului, pag. 42

ORGANIZARE - Pe tine

Stress: factori de influenta

o Un salariu prea mic lmare


o Conditii de lucru necorespunzatoare
o Sprijin interuman insuficent .4

o Valoare mica pentru societate


lvlanagementul succesului, pag. 43

JT International (Romania) S.R.L. Training Department


A nrember of the JTI Croup of Companies October 2000
Managementul succesului - Suport de curs
#rgH
,(i..
.{#\-r-.L-a.a

ORGANIZARE - Pe tine

Stre ss-ul - factor motivator


P

o
R

M * MOTIVATOR
A FARA * STIMULANT
N STRESS * GANDIRE POZITIVA
T
* SCHIMBARE A PERCEPTIEI
A
Nlanageme ntul succesului, pag. 4-l

:?

,rX"',
.'KS'-
ORGANIZARE - Pe tine

Cultiva-ti EU-STRESS - ul, ca sursa -de energie

@ Am uzament
@ Ati ngerea obiectivel or
@ Timp liber

a Incepe cu o atitudine pozitiva


t Planifica ziuaurmatoare
t In final recapituleaza reusitele
t Pregateste-ti buna dispozitie pentru seara
Managementul succesului, pag. 45

JT International (Romania) S.R.L.


Training Department
A nrember of the JTI Croup of Companies October 2000 g

., i1.

''.."1 ' ' :'; lf


r-'l*: -i i'".:.?;ji,' 'i#
-' r,r -:&,-.
-1.:::.;-*, :: i: -.-'-.', - : : :' ! - -' -+l!l
Managementul succesutui - Srport de curs
#lgB
,,4
,,&&.
ORGANIZARE - Pe tine
Manevrarea stress-u I ui:

Analizeaza-ti cari era I stilul de viata


Urmaregte-ti rezultatele zilnice
Planifica-ti mai bine munca
Pastreaza-ti forma fizica (inot, fitness, plimbari)
Folosegte tehnici de relaxare / respiratie
la pauze - viata nu este numai munca

Nlanagementul sr.rccesului, pag. 46

ORGANIZARE E Biroul

@ Sertare in-out
@ Dosare & separatoare cu numere I nume
@ Curatenia

@ Lipsa lucrurilor inutile

o Panou afisaj
Managementul succesului, pag. 47

JT International (Romania) S.R.L. Training Department


A member of the JTI Croup of Contpanies October 2000
10
Managementul succesului - Suport de curs
$ryF
i.

",tKL
ORGANIZARE - Calculatorul

e Sheet-uri
o Nume fisiere + data
@ Foldere
e Fisiere I toldere in ordine alfabetica
@ http :lloasis.ro
@ 01-20 4.3.222

@ Calendar Outlook
Nlanagernentul succesului, pag. 48

ORGANIZARE - Agenda
@ Nu este caiet de notite ci planner
@ Activitatile din ziua scrisa in agenda
@ Notati in momentul in care aflati
@ Tineti la indemana pt. convorbiri telefonice
@ Bifati cele rezolvate
@ Folositi si programul lunar

Managementul succesului, pag. 49

JT International (Romania) S.R.L. Training Department


A nrenrber of the JTI Croup of Companies October 2000
11

:i

'':.fi
.r{fi
"rrA
Managementul succesului - Suport de curs
wp

wmffi$@$ffiMffin lnww

Mw\wrg

SUCCESUL IN MANAGEMENT

@ Business mission

@ Management - POLCA

@ Dezvoltarea echipei

lvlanagenrentul succesului, pag. 50

JT International (Romania) S.R.t. Training Department


A member oi the JTI Croup of Conrpanies
Pag. 1 October 2000
Managementul succesului - Suport de curs
JT'

@Mrm$
!f,rn
!ggl
\t

.'f'\
-iXX-i-
SUCCESUL IN MANAGEMENT

A Pastrarea si amplificarea talentelor prin:

@ Integrare

@ Dezvoltare

lvlanagenrentul succesului, pag. 52

Training Department
JT International (Romania) S.R.L. Pag.2
A member oi the JTI Croup of Conrpanies October 2000
?lTl'i

Managementut succesutui - Suport de curs


$F
A
;Xr.
,{s!
SUCCESUL lN MANAGEMENT - integrare

O Etapa 1 - "Hai sa ne cunoastem"

O Etapa 2 Stand pe langa "Neltie" H


C Etapa 3 Tinte specifice

O Etapa 4 Urmarirea.
Evaluarea si confirmarea.

lvlanatementul succesului, pag. 53

SUCCESUL lN MANACEMENT - integrare AGENT


Etapa ,,HAI SA NE CUNOASTEM"
1

(1 zi)
O I ntro in activitate :
O Descrierea organizatiei si proceduri
C Job description (ce + de ce)

O Program de integrare
O Cama JTl, preturi, merchandising
O Utilitatea birourilor, depozit
O Prezentarea echipei, zonei si subzonelor de actiune
lvlanagementul succesului, pag. 54

JT lnternational (Romania) S.R.L. Training Department


A member of the JTI Group of Companies Pag. 3 October 2000
Managementul $uccesului - Suport de curs
dxR "&
t"* ftrl,
fa.
SIw.I"
re{.f,-xrf,J$R IF
TY

SUCCESUL IN MANAGEfuTENT. iNtCgTATE AGENT

Etapa 2 STANDPELANCM
(s zite)
rD Teren cu Sales ReP-ii cei mai buni
- min. 2 SR (nu cu unul singur)
- dimineata - target (ex: factura/ POS-card)
- seara: discutii cu CSDM
@ Cunoasterea zonei (6 zile)
- Alaturi de sR-ul care vinde pe zona respectiva
- ldentificarea magazinelor * sistem de lucru
- Cunoasterea Patronilor
@ Urrrtrs to rTA + FAer€h tsasi€s; - Qulttft

lvlanagementul succesului, pag. 51

SUCCESU L lN IVIANACEIVi ENT - integr&re AGrNT

TARGETURII SPEEIF]EE
3 zile cu CSDM (nu intervine in magazin)
6 zile singur
- Vanzare efectiva cu un numar de
comenzilzi impus.
(7-B indiferent de produs)
- Se creste treptat nr. de comenzii (10)
- Incep sa se conditioneze gamele
sau cantitatile de Produse

Managementul succesului, Pag. 52

JT International (Romania) S.R.L. Pal. 4


A member of the JTI Croup of Companies
Managenrentul succesului - Suport de curs
^&
,fxR
d{se

SUCCESUL IN MANAGE|viENT - irrtegrafe ACENT

Etapa +: TAR,GETURI SlllVtlltARE eE[9R


qdlar r,nai nrt,ieig)

@ Saptamana 4: target 70%


@ Saptamana 5-B: target suplimentat cu 5"/"
pt. fiecare saPtamana

Managementul succesului, Pag. 53

sfu
SUCCESU L lN MANAGEfvf ENT - ir'ttegr&r* ACaNT

Etapa 5 URMARIREA"
(t zi) EVALUAREA SI CONFIRMAREA.

o CSDM-ul : teren cu agentul

@ Fisa de pre-evaluare

@ Steps of the call

Managementul succesului, Pag. 54

Training Department
JT International (Romania) S.R.L. Pag..f October 2000
A member of the JTI Group of Companies
:'
. {.1

:-;
,-I
',::if
:.lqE
Managementul succesului - Suport de curs
$B
..r:,.

iXu
..','\S"
SUCCESUL IN MANAGEMENT

DEZVOLTARE

C Training
E Coaching
O Workshop
S Role-pluy
Nlanagenrentul succesului, pag. 59

CUPRTNS

@ Succes
@ Plan ificare
@ Organizare
@ Succesul in Management

lvlanagenrentul succesului, pag. 60

JT International (Romania) S.R.L. Training Department


A member of the JTI Croup of Conrpanies
Pag. 6 October 2000

. ll.r,.i l:'1.
-- ".
Managementu I succesu I ui - Supprt de curs

wF
,t

rX\,
MANAGEMENTUL POMPI ERISTIC -iKX\-

a Planificare: u rgente

O Organizare: face cine apuca

O Conducere: asa trebu ie

O Control: fara solutii (exacerbare)

t Atingere obiective: la intamplare


succesului, pag. 61
^,lanagementul

MANAGEMENTUL DE SUCCES

* Planificare: Plan ifica


* Organizare: Respon sab ilitati
. .?. Conducere:
Motive I motivatii
* Control: Corectare lcoaching

e Atingere obiective: Plan ifica

Managementul succesului, pag. 62

t
,i
t

JT International (Romania) S.R.t. i


A menrber of the JTI Croup of Conrpanies Pag.7 Training Department :;
October 2000 a
'::*
i*

f,.., ,' l"t '-l r ; i. ' -;::--


i .". ,'. : ,..,1: .i, ir .. i.- . .-,i, . : , ,
.t<fl
-...--!
Managementul succesului - supprt de curs

$t

JT International (Romania) S.R.t.


A menrber of the JTI Croup of Companies Pag. 8 Training Department
. '.. i ,t .j\ : October 2000
l:.:'4r:, ..

\:. iir .

!I

Cuvant lntrod uctiv

Ceea ce veti parcurge in paginile urmatoare se constituie intr-o colectie de texte,


parabole si istorioare care vin sa exemplifice si sa fixeze prin forta mesajului
transmis principiile teoretice predate pe transparente.

Efeau rolul sa "imbrace" si astfel sa ilustre ze "firulrosu" al cursutui continut in


suportul teoretic de curs prezentat. '

La aceasta colectie de texte nu trebuie sa ne raportam ca si la un manual tipic ce


contine teorie precis structurata, ci sa o vedem ca pe o provocare la o analiza a
modelelor de atitudine si comportament. lntr-un cuvanf se doreste o privire
"proaspata" , dintr-o noua perspectiva, asupra diverselor circumstante create in
mediul de lucru.

Mizam pe forta de sugestie a exemplului practic si credem ca aceste povestiri se


vor imbina fericit cu prezentarea partii teoretice a cursului si cu exercitiile legate
munca de zi cu zi, marind astfel gradul de intelegere si insusire a cunostintelor
transmise.

Va multumim.

Autorii,
Managing Success - Program Book
JTF
CUPRINS
Cap.1 SUCCES
1. Cum sa fii un om de succes!
A. Sycces
B. Cum sa ne infringem frica
C. Cunt ne putem ucide singuri succesul?
D. Cum sa transformati infrngerea in victorie
E. Cum sa obtinem o imagine de sine sanatoasa
F. Cum sa deveniti agreabil
Cap. 2 PLANIFICARE
1. Planificare - obiective
A. A cui este vina?
B. Canditi-va de doua ori inainte de a inventa o scuza!
C. Casirea rolului potrivit
2. Planificare lista de activitati
A. Curcanul inductiv
3. Planificare - obiective
1. Fixarea de obiective
2. Irportanta I urgenta foloseste-ti bine timpul!
3. Ce-ai putea f ace daca ai avea tinrp?
4. Chid de progres in 30 de zile
Cap. 3 ORCANIZARE
1. De la idee la actiune
2. Sparge tiparele
3. Otganizare - echipa
A. Reguli ale delegarii pentru manageri
B. Reguli ale delegarii pentru angajati
2. Otganizare-cunoaste-te pe tine
A. Provocare sau stres
B. Stress???!!! La aeroport
Cap. 4 SUCCESUL IN MANAGEMENT
1. Cum sa fiti un conducator de succes!
A. Motivatia extrinseca
B. Schimbari comportamentale
C. Cum sa obtii performanta oamenilor din echipa
D. Cum sa le acorzi irportanta celorlalti
E. Cele mai importante cuvinte
2. Succes in dezvoltarea oamenilor din echipa
A. lnstalarea pe post
B. As igu ra rea o po rtu n itatilo r d e d ezvo lta re
C. Ce este teoria ?

D. Pregatirea personalului
E. O auto-evaluare a tehnicilor de retinere a talentelor
Cap. 5 IN TOC DE EPILOC
Tu alegi cum sa-ti traiesti viata!

JT International (Romania) S.R.L. Page 1 of 1 Training Department


A member of the JTI Group of Conrpanies October 2000
'1, i

i.r'.t
Managing Success - Program Book
JTF

Cap. 1 - SUCCES

fT International (Romania) S.R.L. Page 2 of 1


A member of the fTl Croup of Companies
'crrrr,-r:',:....i.r--,:t-"1--.'l.'t;;-;ti.ii-+i, ;:;'. r7
:'.,...:.i.. '.
Managing Success - Program Book
$tTF

1. Cum sa fii un om de succes?


A. Succes

Reflectiile unui om de sLrcces:


"Lucrurile irportante incep de mr.r lte ori la scara mica. Am intalnit
cleseori oameni care m-au intrebat cum pot deveni scriitori, saLl
purtatori cle cuvant, sau actori. Si le-am raspuns intotcleaLtna: scriind,
vorbind,jucand iar reactia lor, auzindu-ma, este mai mereu de
dezamagire.
Ei chiar se asteptau la solutie magica care sa-i propulseze
o
instantaneu pe lista autorilor cle best-seller-uri, ori pe scene cle u.nde
ar vorbi unei multimi avicle sa soarba fiecare cuvant, ori pe marile
ecrane.
Ei bine, imi pare raLr ca trebuie s-o spun, dar nu exista asemenea
solutii magice, fie ca este vorba de cariera sau cle orice altceva. Este
nevoie de istetime si munca sustinuta pentru a avea succes in orice
acti une intreprinsa.
Problema este ca cei mai multi oameni nu se impaca cu gandul de a
incepe de jos. Vor un succes rasunator si il vor pe loc. Dar lucrurile
pur si simplu nu merg asa. A avea succes intr-o actiune anume cere
cunostinte si experienta specifice. Cu totii abordam experiente noi
realizand o curba realista a asimilarii. Cu timpul, asimilam tot mai
mult si ne apropiem treptat de succes. Pentru a realiza lucruri mari,
trebuie sa fii pregatit sa faci si lucruri mici. Hotaraste-te ce anume
vrei sa faci si invata cat mai mult clespre acel lucru.
Citeste carti, reviste si jurnale de specialitate. la legatura cu oameni
care fac deja ceea ce vrei sa faci si tu. Pune-le intrebari. Extrage cat
mai mult din cunostintele si experienta lor. Fa o lista cu toate
lucrurile cu care poti incepe chiar acum si care te vor ajuta sa te
apropii de scopul propus.

Fiecare sarcina, odata incleplinita, iti va indica pasLrl urmator. In


cursul acestui proces, adesea minutios, vei acumula cunostintele si
experienta necesare parcurgerii, pas cu pds, a fiecarui nivel.
lata cateva lucruri irportante de care este bine sa tineti seama:
Nu va temeti de schimbare
Unul din motivele pentru care oamenii prefera solutiile magice este
teanra lor de schimbare. A face pasi marunti presupune

JT lnternational (Romania) S.R.L. Page 3 of 1 Training Departnrent


A member of the JTI Croup of Cornpanies October 2000
Managing Success - Program Book
$tTF
experimentarea a mii cle mici schimbari inainte de a ajrrnge la
clestinatia finala. Si pentru ca acest proces este perceput ca fiind
extrem de neplacut, ei cauta cheia succesului instantaneu,
consiclerand ca aleg o cale mai usoara. Si pentru ca obisnuinta este o
a cloua natu/a, aversiunea noastra fata cle schinrbare'cler,'ine Lln
obstacol serios in calea oricarui progres. O jurnalista, Ellen
Coodnran, a facut o observatie justa: "Avenr tendinta sa ne agatant
cLt obsti natie chiar si cle cele mai nrarunte elemente de rutina clin
viata noastra. Ne cleranjeaza claca chelnerita care ne acl ucea cafea in
fiecare climineata la cafeneaLra de langa birorr clemision eaza brusc si
suntem dezorientati daca farnracia saLr spalatoria din apropiere se
inchicl ...Fiecare din noi avenr o lista cle obiceiuri de vacalrta saLl cle
tabieturi zilnice la care tinenr si de cele nrai multe ori sunten-t
refractari la orice inovatie." Schimbarile cu care ne confruntam in
cursul procesului cle inr,,atare ne pregatesc pentru nronrentul final in
care succesul trebuie sa apara. Nesincronizarile clureroase apar
atunci cand felul in care actionanr nu este compatibil cLt nivelul cle
educatie si experienta pe care l-am atins.
Gasiti placere in "calatoria" in sine
Aceasta ar trebui sa clea nrai nrult decat un sentiment placut. Cancl ai
atins Lln anumit nivel cle succes, vei veclea cunr noi initiative se 1lasc
in mintea ta. Nicioclata nLt vei ajunge intr-un pr,r nct in care sa poti
spune: "Asta este, dffi terminat tot". Intotcleauna vor exista noi nivele
catre care sa te indrepti . Daca chiar te astepti sa obtii satisfactie
cfeplina clintr-o realizare, vei fi tare clezamagit. Viata ta in sine este o
calatorie. Stabileste-ti clar in minte un scop final, dar cle-a lungul
clrumului, bucura-te cle privelistea pe care o ofera calatoria.
Nu te lasa intimidat de cat de mult timp iti ia intelegerea acestu i
lucru este foarte irportanta. Realizarile itportante necesita un efort
sustinut, cle-a lungul unei perioacle lungi de timp. Cu ani in urn'la/
cand James Carfielcl, care urma sa candideze la preseclentia Statelor
Unite, era director al Colegiului Hiram din Ohio, Lrn parinte l-a
intrebat claca ar fi posibil sa se simplifice cursul pe care fiul sau il
urnta astfel incat sa clureze mai putin. "Desigur" a raspuns Carfield.
"Depincle ce vrei sa clevina fiul tau. Cancl Dumnezeu vrea sa creasca
Lt n stejar, ii ia o suta de ani. Daca se multumeste cu un tufis, ii ia

cfoar cloua luni."Cand visezi sa realizezi lucruri nrari, trebuie sa


incepi prin a face lucruri mici. Nu fi descurajat, iti vei ati nge scopul.
John D. Rockefeller, Jr. concluziona foarte bine: "secretul succesului
este sa faci lucruri comune extraordinar de bine."

JT International (Romania) S.R.L. Page 4 of 1 Tr'aining Departnrent


A nrenrber of the JTI Croup of Conrpanies October 2000

1".
Managing Success - Program Book
JrUF

Oespre invangatori si invinsi


,
Un invins spune "Ma intelegi gresit", in timp ce un invingator
va spune "Cred ca nu m-am exprimat suficient de clar".
Un invins spune "Nu e vina mea", in timp ce un invingator va
spune "Hai sa vedem cum putem repara Sreseala".
Un invins spune vehement "N-am de gand sa-mi schimb ideile",
in timp ce Ltn invingator afirma "E evident ca vedem lucrurile
diferit".
Afirmatii ale invingatorilor
"Nu nt victima circumstantelor".
sLr
" Eu hotaresc cum trebuie sa ma simt in aceasta situatie".
"Eu sunt singurul care hotaraste asupra timpului si vietii mele".
Actiunile tale de azi trebuie sa fie conduse de obiectivele tale
pe termen lung.
Norocul apare atunci cand opo rtu n itatile si asteptarile voastre
sunt compatibile / se intalnesc deci stabiliti-va asteptari
inalte.
Fiecare din noi ne dorim sa ni se spuna ca suntem buni - si vom
fi buni daca ni se spune asta!
Managementul presupune transformarea unei situatii de fapt
intr-o invatatura folositoare pe mai tarziu.
Cea mai i*portanta sarcina a unui manager este sa-si dezvolte
subordonatii.
Va veti simti mai bine in pielea voastra daca acordati atentie
celorlalti.
Loialitatea nu e acelasi lucru cu obedienta.
A alege sa nu faci un lucru este tot o alegere.
Oamenii obisnuiti pot crea lucr:uri extraordinare.
Bani, semnificatie si farmec e ceea ce oamenii isi doresc de la
viata.
A-ti asuma responsabilitatea faptelor e conditia de baza pentru
a da un sens vietii tale.
Responsabilitatea si-o pot asuma doar oamenii puternici si
increzatori in fortele lor.

JT International (Romania) S.R.L. Page 5 of 1 Training Department


A nrember of the JTI Croup of Companies October 2000
Managing Success - Program Book
JiTt
Tu reprezinti o companie mai mica in cadrul companiei mari
din care faci parte, "Eu SRL" ca parte din "Noi SRL"'
Este OK sa nu f ii de acord, dar nu sa spui N U.
Cand respongabilitatea este a tuturor, nimeni nu are v.reo
responsabilitate.
Ordanizatiile au nevoie de oameni care aleg sa fie parte din
ele, nu care sunt nevoiti sa lucreze pentru ele.
Oricine poate face ce ii place. Dar un om inteligent ii va
determina pe altii sa-l plateasca pentru a. face ceea ce ii place.
Dorinta de a invata este mai fundamentala decat cea de
reproducere.
Cel care invata invata ceea ce vrea
Cea mai autentica validare a valorii este succesul p. care il ai
nemijlocit, cu clientii.
Calitatea activitatii de training este factorul cheie in
dezvoltarea si supravietuirea unei companii.

Page 6 of 1 Training DePartment


,T International (Romania) S.R.L. October 2000
A member of the fTl GrouP of Companies
Managing Success - Program Book
sKp
B. Cum sa ne infringem frica
stricte
,,
lclealuri inalte, planuri importante, perfect schitate, stad,arcle
cle cei
de excelenta..." iata cLlvintele-cliseu cel mai des pronuntate
castigatorii
care vorbesc despre sLrcces.oricine poate sa vorbeasca.
sunt insa aceia care chiar FAc ceva. "Bun, loial, devotat,acestea onest,
puternic, CUrajos, cle incredere, organizat, Competitiv"'"
sunt cuvintele cLr care poate fi clesiris Lrn invingator.Dar. o
ntultime
cle oanreni care posecla toate aceste calitati si chiar le d"pasesc
nu

ajung aproape nicioclata sa cunoasca succesr,rl.Din lista de acljective


este de
enumerate mai sus, singurur care cruce cu gandul la a actiona
fapt "competi tiv", asta in cazul in care suntem clispusi sa intram o
in
competitie. Unii oameni folosesc teama de conlpetitie tocmai 8a
pentru ca gandesc in felul
scLrza pentru a nu face anumite rucruri.
urmator: ,,Nu are nici un sens sa incerc. Oricum eu nLl pot concura
cLt oamenii aceia." oare ce ii i*pieclica sa-si puna in practica
aspiratiile? Motivul cheie este: TEAMA. Te paralizeaza, iti consLrma
energia, creeaza pieclici imaginare. Chiar si atunci cand faci ceva
ce
o oarecare teama tot zace undeva in adancLrl nrintii
iti face placere,,,Foloseste-ti
tale. ln cartea mintea si inrbogateste-te", Napoleon Hill
scria.. ,,Fa exact lucrurile cle care te temi si vei vedea cum
temerea
cfispare". Solutia sta in a actiona. Pentrtr a ajunge sa-ti stapanesti
pe care ai
frica, specialistii suge reaza sa faci o lista cle zece lucruri(sar-r
evitat mult timp ru i. faci dar care ti-ar folosi in cariera in viata
personala, in privinta sanatatii etc.) Oclata ce ai inceput sa le
faci, pe

masura ce rezolvi cateva dintre acele sarcini dezagreabile


si constati
ca nu sunt nici pe cleparte atat cle clificile pe cat ai considerat
pana
atunci, ei bine poti consiclera ca ai inceput sa actio nezi in sensul
imbunatarii vietii tale. Unul din sloganurile favorite ale invingator.ilor
este: ,,FA CE Al DE FACUT CHlnn AcuM". cand am citit prima
clata
inteleg
aceasta fraza, m-am intrebat ce vrea sa spuna. Nu puteam sa
astfel fara sa explice
.de ce specialistii in motivare sfatuiau oameniiar trebui procedat. si
ce sta in spatele acestui imperativ sau cLr m
,'ce vrea sa insemne asta? ce trebuie sa fac si de
atunci am intrebat:
ce trebuie sa o fac er,r ? Nu poate sa o faca altcineva irr locul
meu?" Si
era cle-a dreptul frustrant pentru ca nimeni nu iti poate cla Tie un

raspLrns. Nimeni nLr poate cra detalii despre acel cEVA


al altuia.
de tine
iti revine sarcina sa iesi "in arena" si sa faci tot ce clepindevisand
pentru a reusi. Foarte murti oameni isi petrec viata doar
la
Cu totii ar
ceea ce ar trebui sa faca. Unii vor incerca sa si faca ceva.
de
vrea sa realizeze cliverse lucruri si clestui chiar vor ajLlnge aproape

Page 7 of 1 Training DePartment


lT lnternational (Ronrania) S.R.L. October 2000
A nrember of the JTI Croup of Cortrpanies
Managing Success - Program Book
$tT$
ceea ce si-au dorit. Insa adevaratii invingatori fac orice se cere
pentru a-si atinge scopul si, intotdeauna, chiar ceva in plus. Un
irportant om cle afaceri spunea: "Trebuie sa investesti 110% in orice
faci pentru ca daca acorzi doar 100%, iar concu rentu I tau ar face
acefasi lucru,'v-ati afla la paritate/egalitate. Daca investesti Lln 1O%
supfimentar, sunt sanse in plus ca tu sa fii invingatorul."lncepeti
chiar acum cu primul pas.Treceti in revista toate clirectiile in care
nu ati actionat desi ar fi trebuit sa o faceti. Si asumati-va risct-t I de a
si gresi, pentru ca acela care nu risca nimic, nu face nimic, nLl are
nimic, deci nu este nimic.

lata inca cateva sugestii pentru a scaPa de frica:


Actiunea vindeca frica. lzolati-va frica si apoi actionati constructiv.
Lipsa actiunii - imobilitatea in fata unei an u mite situatii - intareste
frica si anihileaza increderea
Faceti efortul suprenl de a cleschicle cloar conturi de ginduri pozitive
in memoria dunrneavoastra. Nu permiteti ca gindurile negative auto-
incriminatorii sa devina monstri mentali. Pur si simplu refuzati sa va
amintiti momente sau situatii neplacute.
Priviti oamenii in lumina corecta. Retineti, odmenii sint mai d"graba
asemanatori decit diferiti . Formati-va o parere echilibrata fata de
seamenii cl umneavoastra. E cloar un om si el. Si fiti intelegatori.
Multi oameni "latra", dar foarte putini si "musca".
Exersati doar ind.plinirea faptelor cu care constiinta dumneavoastra
este cle acord. Astfel veti evita un complex cle culpabilitate otravitor.
Daca faceti ceea ce este corect, respectati o regu la foarte practica a
succesului.

Faceti in asa fel ca fiecare actiune a voastra sa spLlna: "Sint


increzator, cred cu adevarat in ceea ce f ac.". lntrod u ceti aceste
tehnici sinrple in activitatile dumneavoastra de. fiecare zi.
a. Asezati-va in fata.
b. Exersati sa priviti pe toata lumea drept in ochi.
c. Mergeti cu 25% mai repede.
d. Exersati folosirea unui ton mai ridicat.
e. Afisati un zambet larg.

JT International (Romania) 5.R.1. Page B of 1 Training Departntent


A nrenrber of the JTI Croup of Conrpanies October 2000
Managing Success - Program Book
$rsF
C. Cum ne putem ucide singuri succesul?

Exista cinci arme care pot ucide succesul. Anihilati-le caci sunt
pe ricu loase. '
Auto-subestimarea. Ati auzit zeci de oameni spunand: "As vrea sa
devin doctor (sau director saLt artist in domeniul prblicitar sau
propriul meu sef), dar nLr sunt in stare: "N-am cap"; "As esua daca as
incerca"; " N-am educatie si/sau experienta". Multi tineri isi
subnrin eaza clorintele prin bine cunoscuta auto-subestimare.

"Siguremia". Cei care spun, "Am o slujba sigura" folosesc arma


sigurantei pentru a-si inabusi visele.
concurenta: "Scena e deja sLrper-aglomerata", "Oamenii din r."r,
domeniu se calca in picioare" sunt observatii care inabusesc rapici
dorinta.
Presiunea din partea parintilor. Am auzit sute de tineri
argumentand alegerea carierei cu replica: "Mi-ar placea mult sa ma
pregatesc pentru altceva, clar parintii ma obliga sa fac asta si trebuie
sa-i ascult." Cred ca majoritatea parintilor nu comancla intentionat
copiilor ce trebuie sa faca. Fiecare parinte inteligent doreste ca fi ul
sau fiica lui sa aiba o viata de succes. Daca tanarul explica rabdator
de ce prefera o alta cari era, si daca parintii accepta sa asculte, nu
vor fi conflicte. Obiectivul comun al celor doi este unul singur:
succesul.

Responsabilitatea familiala. Atitudinea de tip " Ar fi fost intelept sa


n1a mut acum cinci ani, dar am familie si nu ma pot schimba",
ilustreaza acest ti p cle arma ce ameninta succesul.
Anihilati aceste arme de uciclere a succesului!
fietineti: singura modalitate de a obtine o putere.l"plina este cle a
porn i in forta, in clirectia a ceea ce doriti sa faceti . Daca va lasati
conclusi cle dorinte, veti castiga energie, €Dtuziasm, forta mentala si
ch iar o sanatate mai du rabila.

JT International (Romania) S.R.L. Page 9 of 1 Training Department


A nrenrber of the JTI Croup of Companies October 2000
Managing Success - Program Book
JtTF
D. Cum sa transfo rmati infrangerea in victorie
SUCCESUL NU NECESITA EXPLICATII, ESECUL DA!!
Diferenta dintre succes si esec rezida in atitudinile pe care le
adoptam fata de esecuri, handicapuri, descurajari si a lte s itu ati i
dezamagitoare.

Cinci idei principale va vor ajuta sa transformati infrangerea in


victorie. lata-le:
Anatizati infrangerile pentru a va pregati calea spre succes. Cand
pierdeti, invatati din greseli si apoi veti castiga data viitoare. Se
spune: "Cand pierzi, sa nu pierzi si lectia." .

Aveti curajul sa fiti propriul clumneavoastra critic constructiv.


lclentificati-va defectele si slabiciunile si apoi corectati-le. Astfel veti
deveni un profesionist.

Nu mai dati vina pe ghinion. Studiati fiecare obstacol. Aflati ce n-a


mers. Retineti, nimeni n-a ajuns nicaieri dand vina Pe thinion.

lmbinati perseverenta cu experimentele. Nu va abandonati iclealul


si nici nu va dati cu capul de pereti . Incercati abordari noi. Faceti
experimente.

Retineti, in fiecare situatie exista o parte buna. Gasiti-o. Vedeti


partea buna si inlaturati descurajarea.

JT International (Romania) S.R.L. Page 10 of 1 iraining Department


A member of the JTI Croup of Companies October 2000

;, ':
:!..": :41:',
Managing Success - Program Book
$lTF
E. Cum sa obtinem o imagine de sine sa natoasa?

Pasut 1: tntocrmeste o lista cu propriite victorii/succe

Atunci cancl cauti dovezi care sa sustina de ce ar trebui sa crezi in


tine, intocmeste o lista in care sa notezi propriile victorii.
Pasul 2: Hotareste-te sa traiesti pana la moarte

Putem iesi (si ramane in afara) de pe fagas in u rmatoru I mod:


intelegand ca oamenii fericiti, de succes nu trec prin viata, €ise
clezvolta prin viata

Pasul 3: Concentreaza-ti atentia asupra celor in fata carora esti


responsabil si de care raspunzi
Unul dintre cele mai rapicle nroduri in care iti poti imbunatati
respectul de sine este sa iti concentrezi atentia asupra celorlalti.
Adesea, cu cat ne gandim mai mult la noi insine, cu atat avem mai
putina incredere in noi insine. Faptul ca uitam de noi si devenim
sincer interesati de ceilalti ne va conduce direct la un respect de
sine sanatos.

*
# {,r$W
'{'
r*:-
-'-=
- Program Book
Managing Success
JT'
F. Cum sa deveniti agreabil
Principiul I ,
Man ifestati u n interes sincer fata de cei din jur.

Principiul 2
Zambiti.

Principiul 3
Retineti ca numele cuiva este pentru el cea mai d ulce muzica ce-i
poate mangaia auzul.

Principiul +
Fiti un bun ascultator. Incurajati-i pe ceilalti sa vorbeasca despre ei
insisi.

Principiul 5
Modelati-va discursul in conformitate cu interesele interlocutorului
dumneavoastra.

Principiul 6
Faceti in asa fel incat interlocutorul dumneavoastra sa se simita
important si fiti sinceri in tot ceea ce spuneti.

fT International (Romania) S.R.L. Page 12ol 1 training Department


A'member of the JTI Croup of Companies Oaober 2000
Managing Success - Program Book
JTT

Cap. 2 PLANIFICARE

JT International (Romania) S.R.L. Page 13 of 1 Training Department


A membeiof the JTI Group of Companies October 2000
Managing Success - Program Book
$fTffi
Plan if icare obiective

A. A cui esfe vina?


Sau; " A INCEBUT INCA DE LA ADAM St EVA"

Tendinta cle a blanra pe altcineva pentru greutatile cu care te


confrunti nLl este ceva nou. A inceput in gradina Raiului. Fara
incloiala va amintiti povestea. Dumnezeu l-a Jrr pe Adanr si Eva in
gradina Raiului; le-a dat tot ce si-ar fi putut clori sau macar inragina
o fiinta umana. Cu toate acestea, El le-a interzis in mod categoric sa
manance fructul Ll nLti anumit ponr. Dar stiti ce s-a intarp-lut' aLl
mancat fructul oprit. Atunci cand Dumnezeu a venit sa se plimbe
prin gradina in seara aceea, El a strigat:,,Adam, unde esti ?". (Nu va
recf au chiar textual.) Adam a raspuns: "Aici, Doamne", iar
Dumndzeu
l-a intrebat pe Aclam: "Ati mancat clin fructul oprit?' . O simpla
intrebare. Tot ceea ce clorea Dumnezeu era un " da" sau un ,,nt),, .
Dar raspLlnsul lui Adam a creat prececlentuI cle a arata cu clegetul si a
blama pe altcineva pentru propriile clificultati, lucru pe care lumea l-
a facut mereu de atunci incoace. El a spus: Doamne, lasa-ma sa iti
vorbesc despre femeia pe care mi-ai clai-o!" Dumnezeu a intrebat-o
apoi p" Eva daca a mancat din fructul oprit, iar Eva a spus:
"Doamne, lasa-ma sa iti vorbesc despre sarpe!". (Si, bineinteles,
sarpele nu avea nici o justificare!) Poate ca nu am cu totul clreptate
din punct de veclere teologic cancJ fac acesta ultima observatie, dar
3m dreptate cancl afirm ca tu nu ai nici o justificare atunci cand ii
blamezi pe ceilalti pentru dificultatile tale. Deci: nu pierde timpul
blamandu-i pe altii. Determina cauzat
Mai mult, ganditi-va care este atitudinea oamenilor cancJ reusesc
ceva. Am destula experienta in domeniu, clar nu arareori am auzit pe
cineva care sa ii blameze pe altii pentru succesul sau. Nimeni nu
spune: "Este in intregime vina managerului meu. El a petrecut o
Tultime cle timp cu mine si m-a facut sa stucj iez, sa ma instruiesc si
sa ma pregatesc. El este ntotivul pentru care ant astazi succes". Cea
tui mare parte a timpului nici macar nu spunem: "De vina au fost
sotia sau parintii. Au avut grija cle min e zi si noapte pana ce am facut
ce trebuia si acesta este motivul pentru care am avut succes". Nu, cei
mai multi dintre noi aven'l tendinta cle a blama pe altcineva pentru
dificultatile noastre, dar ne pastram onoarea pentru sgccesul obtin ut
numai pentru noi insine.

JT International (Romania) S.R.L. Pagel4of 1 training Departrnent


A menrber of the JTI Croup of Conrpanies
October 2000

.,d.
;.t:
l;c.i-,

'-*.r#
-,:w
Managing Success - Program Book
$lT$
B. Inainte de a invoca o scuza!

In 1gg1 , eram nou in vanzari si nLt tocmai disciplinat. De cate ori


aveam o saptdmana proasta pentru vanzari, gaseam o serie cle scuze
pe care i-le invocam sefului meu, Directorul de Marketing pe tara.
Larry nLt se arata niciodata suparat cle lipsa mea cle productivitate,
clar avea mereu o privire care parea sa spuna ca stie el mai bine cum
stau lucrurile. Inri goseam intotcleauna scuze chiar si fata cle mine
insumi. Fie ca a fost bolnav copilul, fie ca ca am avut o pana de
masina. Am mers pana acolo incat anr pretins ca mama mea a fost
cliagnosticata cu cancer sau ca tatal nreu a murit. lncliferent care era
scuza, Larry reactiona invariabil. Am clat uitarii aceste intamplari
pana cand am ajuns eu insumi manager cu agenti in subordine care
veneaLt la mine cu cliverse scuze. Si am tt.nbit in sinea mea.'Alti
oameni, aceleasi scuze. Nu conta ce credea un agent ca poate face,
ci cat de hotarat era sa-mi arate ce poate face. Cir totii stim ca
vorbele nu valoreaza mult. Dar icleea de baza este ca claca vrei sa
faci Ltn lucru, motivul aproape ca nici nLr mai conteaza. Erau agenti
care gandeau astfel;"T ocmai ca mi s-a stricat masina, saptamana asta
trebuie sa am un randament mai bun la munca. Cuni altfel imi voi
putea plati reparatiile?." sau "Trebuie sa muncesc cu spor/ caci nri s-a
imbolnavit copilul si cum altfel sa platesc doctorul?". lmi amintesc
povestea unui fermier care s-a dus la ferma de lapte a vecinului sau
Sa i*prumute o funie. lar vecinul i-a raspuns: "Nu ti-o pot
imprumuta, caci o folosesc pentru a itpiedica laptele vacilor sa
curga." Si fermierul a spus: "Dar nu poti folosi o funie pentru asta."
Replica la care laptarul i-a raspuns: "Ei bine, daca nu vrei sa faci un
lucru, nu prea conteaza motivul." Deci totul depinde cle tine. Nimeni
nu cloreste sa asculte justificari ale nereusitei tale. Nu va
compromiteti abilitatea si integritatea invocand scuze. Nu renuntati
Lrsor la a avea succes din lipsa de ambitie, hotarare sau clisciplina.
Hotarati-va ca vreti sa fiti cel mai bun din vanzari si apoi puneti-o in
p ractica !

JT International (Romania) S.R.L. Page 15 of t Training Departntent


A member of the JTI Croup of Conrpanies October 2000

';
. ..i.
' -.'*
,^tr
-.11,;:.. ,.,;.. . iA
r- r:Aq--{:if, .:"' -'- .''
-Tl!
Managing Success - Program Book
sigB
C. Gasirea rolului potrivit
Rotut reprezinta multimea asteptarilor pe care oamenii le au in
legatura cu o'p.rsoana. De exemplu, cle la persoana ocupand postul
cle juclecator se asteapta sa fie inrpartial, plin cle scrupule si sobru,
pe cancl de la un moderator cle televiziune sau cle la un actor de
comedie nu se asteapta nimic din toate acestea. lmaginati-va
con f uzia, socul, revolta pe care le-am sinrti daca actorii de comedie
ar incepe sa semene cu judecatorii si viceversa. Actorii care incep sa
joace ntereu acelasi gen cle personaje se vor simti prinsi intr-un
anumit rol pe care, publicul nu-i va mai lasa sa-l schimbe.
ldentitatile noastre sociale sunt modelate de rolurile noastre, dcestea
fiind chiar decisive. Cancl stucliem rolul si puterea rolului, 3
concepte strans legate intre ele ne sunt de mare folos:
AMBIGUITATEA ROLULUI: aici persoana nu stie care este de fapt
rolul, sau, cLt alte cuvinte ce se asteapta de la ea. Ambiguitatea
rolului se intatlneste de obicei in organizatii in care personaltrl este
numit in diferite functii fara Lr n studiu prea amanuntit, adica in cele
mai multe organizatii. No
ei. De cele mai multe ori increderea in sine scade, iar persoana
respectiva se gaslncl u-si un alt loc
(am6[ultatba roTului este probabil si principalul motiv pentru care
oamenii abancloneaza foenE ffifeT-oamen ii
si:?-r putea falsifica rolurile si atunci se este o alta problema si
anu ffi€, i ncompatibilitatea rolului.

INCOMPATIBILITATEA ROLULUI: aici apare o discrepanta intre


rolul potrivit in conceptia indiviclului si rolul potrir,'it in conceptia
celorlalti, cle exemplu comecliantul sobru si juclecatorul ilariant.
Majoritatea "angajatilor problema" intr-o asemenea situatie sufera de
o astfel de nepotrivire a rolului, daca nu chiar de roluri conflictuale
ROLUL CONFLTCTUAL: aici pare Lrn conflict intre cloua sau mai
multe roluri. O fenteie aflata intr-o pozitie de concl ucator poate
cLrnoaste situatia, de "rol conflictual" prin cliferentele dintre
asteptarile colegilor de munca (angajament total fata cle companie si
aste pta rile sotu lu i (ci n a se rvita).

JT lnternational (Romania) S.R.L. Page16of t training Department


A member of the JTI Croup of Conrpanies October 2000
'i'

iJ
..- .J

'-"rlfi
Managing Success - Program Book
$tT$
2. Planificare lista de activitati
A. Curcaruil inductiv

Un exemplu interesant - clesi cam macabru - pentru acest subiect


este povestea lui Bertrancl Russell despre curcanul inductiv. Acest
cLrrcan a clescoperit, inca din prima sa dimineata petrecuta la ferma
cle curcani, ca este hranit la ora 9.00. Totusi, fiincl un bun curcan
inductiv, nu a tras inca nici o concluzie, ci a asteptat sa culeaga un
numar mai mare cle observatii legate cle faptul ca era hranit la ora 9
punct, facand aceste observatii in conditi foarte variate si miercurea,
si joia, si in zilele calde, si in cele reci, si pe ploaie, si pe seceta. In
fiecare zi, el adauga o noua observatie la lista sa. In final, dubiile l-
au fost spulberate si, printr-o inferenta inductiva, a con cluzionat:
"Sunt hranit intotdeauna la ora 9.00". Dar, vai, concluzia lui a fost
spulberata intr-un mocl cu totul ...transant, cancl, in Ajunul
Craciunului, in loc sa fie hranit, is-a taiat gatul! lata cum un
rationament incluctiv, cladit pe premise adevarate, a condus la o
con cluzie falsa!

Se pare ca una dintre greselile curcanului a fost ca si-a pus doar


intrebarea :

"Ce se intampla?", dupa care a tras concluziile, fara sa inteleaga insa


contextul. Daca s-ar fi intrebat "De ce sunt hranit?" sau "ln ce situatii
nu as fi hranit?", investigatia i-ar fi dezvaluit viitorul sau nefericit.
Cum i-a folosit aceasta teorie unui alt curcan, care a citit despre ea
in ianuarie urmator si-a aflat de soarta cruda a colegului sau
inductiv?

Amenclamentul pe care l-ar aduce acesta teorie ar putea inclucle


probabilitatea masacrului clin Ajunul Craciunului. Totusi, fiincl un
qurcan mai inteligent, el si-a pus o prima intrebare: "Cat este de
relevanta pentru mine teoria primului curcan?". El a observat ca
primul curcan a ajuns la ferma doar pe la mijlocul anului, dupa care
si-a mai pus o intrebare: "De ce a fost el hranit?". lnvestigatia l-a
condus la con cluzia ca Ltn curcan este ingrasat pentru a fi mancat de
oameni in ziua de Craciun. Atunci, el a incercat sa analizeze
conceptul de Craciun si a aflat ca nu este decat una clintre multele
sarbatori in care curcanii sunt transformati in mancare ritrrala.
lnvestigatia i-a clezvaluit apoi ca urmatoarea sarbatoare cle acest fel

JT International (Romania) S.R.L. PagelTof 1 Tiaining Departnrent


A member of the JTI Croup of Companies October 2000

l *.;r .., ; '' ,


.'
::ijrfaq*sFt'.i"r"r:i+ .
___._ -..:--- __._
Managing Success - Program Book
JTT
ar fi Pastele. l-au ramas, prin urmare, trei luni ca sa-si planifice
salvarea .

Primul lui gand a fost ca fermierul hraneste zilnic curcanii pentru a-i
face mai mari, caci numai curcanii grasi sunt sacrificati. Ca urmare,
putea lua in considerare ideea unei greve a foamei. Din pacate, ii
lipsesc unele date care sa-i certifice ca toti curcanii pricajiti
supravietuiesc. Dar nu poate desfasura o cercetare pe termen lung in
aceasta directie, intrucat inainte de a obtine vreun rezultat, risca ia
devina piesa principala pe un platou decorat cu cimb.ru si ceapa.
Oricat s-ar stradui, el nu poate gasi decat o singura cate de a evita
satarul: sa evadeze. Asadar, s-a pregatit ca, la adapostul
intunericului, sa se strecoare pe sub gard. A rupt-o la sanatoasa de-a
curmezisul fermei si peste gardul din jurul ei si a ajuns in salbaticie
acum era un curcan liber!

'li

s
fT International (Romania) S.R.L. Page 18 of 1
A member of thefTlGroup of Companies
Managing Success - Program Book
JK$
3. Plan ificare prioritati
A. Fixarea obiectivelor

ln primul ,.n.f, toti managerii, indiferent claca sunt incepatori sau cu


experienta, trebuie sa stie ce se asteapta cle la ei In lipsa unor teluri
saLl obiective clare, viata petrecuta la lucru si in afara lui devine doar
o insiruire de fapte clare dar fara sens Toate obiectivele trebuie sa
se incadreze in setul obiectivelor cle ansamblu ale organizatiei.

Managerul risca tot timpul sa fie absorbit cle problemele cu care se


confrunta imediat, in detrimentul lucrurilor mai irportante. Trebuie
deci sa va randuiti activitatile in ordinea irportantei lor. Cancliti-va
ca unele activitati trebuie neaparat facute astazi, dltele ar trebui
facute, iar altele cloar ar putea fi facute, clar numai clupa ce au fost
incheiate toate celelalte.

Acestea fiind zise, trebuie facuta distinctia intre activitatile presante


si cele i*portante. Sa spuneffi, de exemplu,ca v-ati planificat sa va
ocupati de evaluarea pe sase luni a performantei subordonatilor - o
activitate itportanta si care va ocupa toata ziua. Chiar atunci, cineva
va solicita "numai 10 minute clin timpul dvs,, ca sa va arate
versiunea finala a unui raport "inainte sa mearga la tipa rit". Evident,
daca trebuie, acordati-i omului cele 10 minute si puteti chiar sa clati
unul sau doua telefoane scurte, dar aveti grija sa va limitati la cele
10 minute, iar telefoanele sa fie scurte.

JT lnternational (Romania) S.R.L. Page 19 of t Training Departnrent


A member of the JTI Croup of Companies
October:2000

,. ;.:iI i:ili.:.
. g'fg:pr4-q-.,f;'*
Managing Success - Program Book
Jp$
B. I^portanta / urgenta folosesfe- ti bine timpull
Exceptand aurrul si diamantele, timpul este cel mai pretios bun al
omului. Ai o singura sansa de a-ti realiza visurile si 'ambitile, o
singura sansa de a-ti trai viata din plin. De acum trebuie sa incepi sa
te gandesti la relatia ta cu timpul .

Daca iti petreci timpul in gradina, citind ziarul sau uitandu-te la


tefevizor, sacrifici nenumarate posibilitati de a face alte lucruri mai
itportante. Simplul fapt de a sta in pat, 15 minute in ptus in fiecare
dimineata, va sfarsi prin a-ti irosi luni intregi din viata

Cadeste-te la urmatoarele activitati zilinice si la timpul pe care il


consumi cu ele cumulat intr-o viata intreaga: /

'Urmarirea stirilor la televizor timp de 30 de minute pe zi iti ocupa


aproximativ 1B luni din viata.
. Un drum de 2 ore dus-intors la serviciu, intr-o viata de munca, iti
consuma doi ani si jumatate!

Analizeaza-ti o zi normala de munca si vezi ca niste simple schimbari


in rutina cotidiana ti-ar putea salva minute valoroase. Adauga la lista
noastra propriile tale exemple.
t Trezeste-te la sapte dimineata pe zi Pe sapt.
in loc de sapte si jumatate 30 min. 2,5 ore
t Refuzasaiti iei delucruacasa 30min. 2,5 ore
t Evita intalnirile saptamanale
neproductive 30.min 2,5 o re

JT lnternational (Romania) 5.R.t. Page 20 of 1 Training Department


A nrenrber of the JTI Croup of Conrpanies October 2000
Managing Success - Program Book
JTT
C. Ce-a i prtea face daca ai avea timp liber?

Ai putea irwata un nou limbaj de computer.


Ai putea incepe un curs de masterat.
Ai putea studia pentru o noua calificare profesionala.
Ai putea investi timp pentru a fi in forma.
Ai putea investi timp pentru practicarea unui sport.
Ai putea investi timp pentru frecventarea unui curs seral.

JT International (Romania) S.R.L. Page 21 of 1 Tiaining Department


A member of the fTt Group of Companies
Managing Success - Program Book
JgF
D. Ghid d" protres in 30 de zile

De az i in ... ...r. , Vo i f ace

a. Renunta la aceste obiceiuri (sugestii):


1. Sa aman lucrurile.

2. Sa vorbesc urat .

3. Sa ma uit la televizor mai mult de o ora pe zi.


4. Sa barfesc
b. Adopta aceste deprinderi (sugestii):
1.O examinare atenta a propriei infatisari, in fiecare dimineata,
in oglin d a
2.O planificare atenta a muncii de a doua zi in seara prececlenta
3.Complimente adresate celorlalti cu orice ocazie posibila.
c. Sporesc valoarea mea, in fata sefului in urmatoarele feluri
(sugestii):

1 .lmi voi antrena mai bine subordonatii .

2.Yoi invata mai mult despre compania mea, despre ce produce si


ce clienti deserveste

3.Voi face trei propuneri concrete pentru a-mi ajuta compania sa


devina mai eficienta
a

d. Sporesc valoarea mea in familie in urmatoarele feluri (sugestii):


1.Voi aprecia mai mult lucrurile marunte pe care le face sotia mea
si pe care inainte nu le apreciam
2.O data pe saptamana, voi face un program special pentru
intreaga mea familie

3. O ora pe zi, Voi acorda atentia mea integrala fanriliei.

JT lnternational (Ronrania) 5.R.1. Page22of 1 Training Department


A member of the JTI Group of Companies October 2000
$
i

Managing Success - Program Book


Jrl
e. Ascluta spiritul.in urmatoarele feluri (sugestii):

1.Voi dediga doua ore pe saptamana citirii unor reviste de


specialitate.
2.Yoi citi un ghid scris de un autodidact.
3.lmi voi face noi prieteni
4.Voi petrece 30 de minute pe zi meditind in liniste, fara sa fiu
tu lbu rat .

lT International (Romania) S.R.t. Page 23 of 1 Training Department


A member of the fTl Group of Companies October 2000 -
Managing Success - Program Book
$tTB

Timpul este cea mai limitata resursa a voastra, singura pe care nu o puteti
cu mpara. ' '

De aceea nu se pune problema cum sa castigati timp in plus, ci


cum sa-l exploatati la maximum pe cel pe care il aveti.
Timpul este resursa cel mai democratic impartita care exista. Toata lumea primeste exact
aceeasi cantitate zi cle zi: 24 de ore.

Timpul este ireversibil. De aceea este o crima sa risipiti timpul altora.


Dupa caine, cosul de hartii aruncate este cel mai bun prieten al omului.
lgnorati problemele care se rezolva cle la sine. Delegati problemele pe care le pot rezolva
altii. Faceti voi insiva ceea ce numai voi puteti face.
Daca stiti ce aveti cle facuts-ar putea ca succesul sa va surada de acea data. Daca stiti si

de ce, veti avea mereu succes.

Nu puteti manca un elefant dintr-o inghititura. Dar veti reusi daca veti lua inghititura cu
inghititu ra.

Multi isi doresc o viata eterna fara sa stie macar cum vor sa-si petreaca weekend-ul care

vine.

Eu sunt proprietarul problemelor mele.


Pfanificarea nu ingradeste creativitatea. Dar ii pune baze sanatoase.

Orice planificare incepe cu o definire precisa a obiectivelor pe care vreti sa le atingeti.


Cheia/arta planificarii in plan personal sta in a crea o legatura intre timpul disponibil si

obiectivele personale.
D.aca vreti sa umpleti cu lucruri portbagajul masinii, cum procedati? Puneti mai intai
obiectele mari, apoi umpleti spatiile ramase cLr lucruri mai mici, astfel incat sa incarcati o
cantitate cat mai mare. Faceti acelasi lucru cu sarcinile minore care apar de-a lungul
zilei.

Prea multi oameni isi imagineaza ca perioadele de asteptare trebuie petrecute efectiv

asteptand.

JT International (Romania) S.R.L. Page 24 of 1 training Departnrent


A member of the JTI Croup of Conrpanies October 2000

ff
Managing Success - Program Book
IT'
Un manager incompgtent trateaza sarcinile minore ca si cum ar fi majore, in timp ce
sarcinile cu adevarat majore ajung sa nu mai fie rezolvate.
t'

fT International (Romania) S.R.L. Page 25 of 1


A rnember of the JTI Croup of Companies

.6: a_t
-i r{
Managing Success - Program Book
TT)

Cap. 3 r ORGANIZARE

JT International (Romania) S.R.L. Page 26 of 1

A member of the fTl Group of Companies


Managing Success - Program Book

"FTB

1. Organtzare echipu
A. Reguli alL delegarii pentru manageri
Regulile clelegarii se pot imparti in doua categorii:

Reguli primare ale delegarii

Aceste regu li su nt specifice, rationale, usor de inteles si aplicabile


tu tu ro r.
stricte su nt usor de identif icat. Oricine poate sa le deduca.
Regu lile
Sunt familiare nrultor manageri, ceea ce nu inseamna ca acestia le si
respecta i ntotcleau na.

Regu li s u btile ale delegarii


Aceste reguli sunt legate de sentimente, atitudini si relati i.
Intelegerea lor presupune o intelegere cle tip uman.
Aceste reguli sunt mai greu de identificat, intrucat o mare parte
din oameni au invatat ce inseamana sa fii manager dupa reguli ce
tin de lumea factica.
Regulile subtile ale delegarii au ca obiect atitudini, sentimente si
relatii. Este nevoie de o intelegere de tip uman pentru a pune aceste
lr"rcruri in practica.
Este clificil sa inveti cum sa aplici aceste lucruri. Daca reusiti,
recompensa pentru efortul dvs. va fi pe masura: sub forma unei
delegari eficiente, clezvoltare personala atat pentru subordonati, cat
si pentru manager, relatii mai bune intre acestia.
Managerii ar trebui sa f ie atenti la atitudinea pe care o au:
increderea pe care o au in ei insisi, increderea in personalul de care
clispun si increderea in actul delegarii, pe care sa-l considere o
unealta manageriala
Regulile primare sunt tangibile. Ele sunt legate mai mult sau mai
putin cle o faza sau alta a procesului delegarii. De obicei sunt "lasate
in urma" oclata cu inaintarea in cadrul acestui proces.
Regulile subtile nu sunt tangibile si nu urmaresc o ordine logica. Este
foarte dificil sa determini nromentul cand incep si cel in care se
termina. Ele trebuie pur si simplu respectate pe tot parcursul
procesului. Efectele lor nu se limiteaza la o singura insarcinare. Au

JT lnternational (Ronrania) S.R.L. Page 27 of 1 Training Department


A nrenrber of the.lTl Croup of Conrpanies October 2000

:jl
Managing Success - Program Book
$iT$
stransa legatura si cu alte insarcinari si au un impact direct asupra
relatiei pesonal-manager.

a. Aratati ca aveti incredere

Priviti-i pe toti membrii personalului ca pe potentiali candidati


pentru delegarea unei insarcinari.
Oricine poate sa " creasca " ct) o insarcinare, cu conditia sa aiba
aceasta oportunitate. Cei mai multi se descurca atat de bine, incat
performantele lor dupasesc cu mult asteptarile managerului si chiar
pe cele ale lor insile.
Acest lucru s-ar explica prin faptul ca se mareste aria de
responsabilitate, creste angajamentul si determina mobilizarea
tuturor resurselor. Cel insarcinat descopera de cele mai multe ori ca
dispune de resurse pe care nu le cunostea inainte.
Intariti credinta ca membrul personalului poate executa insarcinarea
si exprimati aceasta credinta atat fata de el, cat si fata de cei clin jur.

Fara existenta acestei credinte, membrul personalului va cletecta


neincrederea in comportanrentul si in mijloacele de comunicare ale
managerului, cu precadere din limbajul corpului.
Oferiti o a doua sansa in cazul in care membrul personalului da gres
in executarea unei insarcinari. Aceasta va intari sentimentul de
siguranta in randul celor cu care lucrati.

b. Cresteti respectul de sine in randul personalului

Trasati membrilor personalului insarcinari interesante, stimulative si


rezonabile.
Oferiti-le membrilor personalului sansa de a-si demonstra toate
punctele forte.
Ajutati-i pe subalternii dvs. sa obtina rezultate bune si aratati-va
i'ncantati cle succesul obtinut. Sustineti-l si sprijiniti-l pe cel delegat
cancl este nevoie, astfel incat sa-l incurajati sa accepte si alte

X;:fi?;'.." inclrun'rarile si corecturile dvs. sa nu scacla respectul cle


sine in randul angajatilor. Nu le aduceti niciodata critici privitoare la
modul de a fi, ci la modul de a actiona.

JT lnternational (Romania) S.R.L. Page 28 of 1 Training Department


A member of the JTI Croup of Companies October 2000
Managing Success - Program Book

"FTF
c. noasteti meritele
Recu
Recu noasterea meritelor este cel mai irportant mijloc de a creea
sentimentul ,d" respect de sine, asa incat este vitala pentru ca
delegarea sa fie eficienta.

Aratati intotdeauna recunoastere pentru nleritele celui ce dr,rce la


bun sfarsit o insarcinare cu toate insarcinarile subordonate, atunci
cand rezultatul final este confom asteptarilor.
Daca omiteti sa aratati ca-i recunoasteti meritele, lucru pe care
drrpa obtinerea rezultatelor scontate este indrepatatit sa-l astepte,
este foarte posibil sa apara dezamagirea, frustrarea si lipsa de
angajament. lar aceste lucruri se transmit foarte repede in intreaga
o rga n izatie. '

Este, de asemenea, foarte irportant sa va exprimati in mocl spontan


recunoasterea pentru lucruri ce tin de aria "subtila" si pentru care
persoana nu asteapta neaparat confi rmarea dvs.: creativitate, grija,
angajament, acuratete, sustinere, atitudine, buna-dispozitie,
cunostinte, experienta etc.
Fiti precaut in ceea ce priveste recunoasterea "colectiva". Nu laudati
"intreg d"partamentul" pentru munca extraordinara, claca de fapt
efortul doar catorva membrii consti inciosi ai personalului.
"partine
Nu va insusiti laudele pentru o realizare care apartine unui membru
al personalului dvs.
Atunci cand vi se arata recunoastere pentru eforturile dvs. ca
manager,, este irportant sa subliniati ca rezLtltatul este in realitate
datorat efortului intregului personal.
Amintiti-va sa transmiteti mai d"parte lauclele pe care altii le aduc
.la adresa personalului dvs.

JT lnternational (Romania) S.R.L. Page 29 of 1 Tiaining Department


A member of the JTI Croup of Companies October 2000
Managing Success - Program Book
JtTF

d. Fiti flexi bi I
t

Acceptati faptul ca fiecare invata, munceste si duce la bun sfarsit


insarcinarile in modul sau specific. Acceptati metodele celorlalti si
invatati de la ei.
Fiti deschis si atent in ceea ce priveste sugestiile si ideile inaintate
de catre personalul dvs.
Luati in consideratie dorintele exprese ale personalului dvs.
Respectati timpul lor, precum si celelalte insarcinari si obligatii.
Intocmiti un repertoar vast de strategii ale delegarii.

e. Asteptati-va si lu greseli si invatati sa le acceptati

Este normal ca atunci cancl trasati o insarcinare sa luati in calcul si


aparitia anumitor greseli din partea membrilor personalului.
lntrucat multe din grselile ce apar in mod curent sunt asemanatoarel
acestea pot f i corectate prin aplicarea u nor regu li stricte; u neori
insa, este foarte dificil sa eliminati totalmente greselile, in ciuda
eforturilor de a le anticip..
Asteptati-va la aparitia unor greseli si fiti pregatit pentru ele. Priviti-
le ca facand parte din procesul delegarii. Atunci cand membrul
personalului a avut experienta unei greseli si a inteles motivele care
au determinat-o, a invatat o lectie foarte itportanta.

Asigurati-va ca membrul personalului isi asuma greselile si intelege


care sunt consecintele. Discutati greaseala si faceti in asa fel incat
sa evitati reaparitia lor.

ireati un cadru cle lucru in care:


o Fiecare trage invataturi din greselile pe care le face;

. Fiecare poate anticipa greselile;


o Nimeni nu este stapanit de teama ca ar putea gresi.

JT International (Romania) 5.R.1. Page 30 of 1 training Departntent


A member of the JTI Group of Companies October 2000
,

.';
:rt!Ig
Managing Success - Program Book
JtT$
Reguli primare ale delegarii

Aceste reguli sunt fundamental legate de cinci intrebari: Ce?


Cine? De ce? Cum? Cand?

1.Ce trebuie facut?


Descrieti ce trebuie facut. Scopul insarcinarii trebuie clarificat cat de
bine posibil. Ce rezultate se urmaresc? In ce situatie dorim sa ne
aflam in momentul in care insarcinarea a fost ind.plinita?
Descrierea insarcinarii trebuie sa fie clara si completa. De asemenea,
ea trebuie sa fie compatibila cu nivelul de cunostinte si cu
experienta membrilor personalului.

2.Cine esfe resp onsabil? 2

Stabiliti cui revine responsabilitatea globala a unei insarcinari si cui


revine responsabilitatea unor eventuale insarcinari subordonate.
Specificati cine anume are dreptul sa schimbe continutul insarcinarii,
termenul limita etc.
Conveniti asupra responsabilitatilor si asupra puteriilnivelului de
autorizare a personalului in ceea ce priveste ducerea la bun sfarsit a
insarcinarii. Trebuie determinata clar limita dintre insarcinarile
managerului si cele ale personalului.

Membrii personalului trebuie sa stie daca insarcinarea primita este


de ti p A,B sauC.
Insarcinarile tip A sunt acelea pe care angajatul le poate
indeplini fara acordul managerului si fara a raporta acestuia
rezultatele finale.
B su nt acelea pe care angajatu I le poate
Insarcinarile tip
indeplini fara acordul prealabil al managerului, clar ale caror
rezultate finale trebuie raportate acestuia.
Insarcinarile tip C su nt acelea care necesita acorclu I prealabil al
. rnanagerului, precum si raportarea rezultatelor finale.

2. De ce trebuie ind"plinita o sa rcina?


Creati un cadru explicativ in ceea ce priveste motivele pentru care
trebu ie facuta actiu nea (obiect al insarcinarii). Explicati im portanta
insarcinarii redand intregul context
Explicati in mod clar si folosind termeni simpli de ce este necesara
clucerea la bun sfarsit a insarcinarii.

JT lnternational (Romania) S.R.L. Page 31 of 1 Tiaining Department


A member of the JTI Croup of Companies October 2000
Managing Success - Program Book
JTF
4.Cum trebuie executata o sarcina?

Incurajati meqrbrii personalului sa vina cu idei care sa ajute la


so I uti onarea/executarea sarci nii.

Daca este necesar, veniti in ajutorul membrilor personalului, oferincl


info rmatii /date legate de executarea insarcinarii.
Daca insarcinarea trebuie exec utata intr-un mod anuffie , explicati
membrilor personalului care este acesta.

5.Ca nd ar trebui sa fie incheiata executarea sarcinii?

Stabiliti termene timita pentru toate insarcinarile (directe sau


subordonate) - respectiv date si chiar ore. Asigurati-va ca termen'ele
clate sunt pertinente, obiective si stimulatoare. Luati in calcul
presiunea pe care munca o exercita asupra personalului, precum si
posibilele intarzieri. Daca este necesar, luati-va o marja de timp.
Stabiliti termenele limita i*preuna cu personalul. Conveniti
itpreuna cu acesta daca termenele sunt obiective lp"rtinente si
rezonabi le.

6.Descrierea in scris a sa rcinii

Ca regula generala, o sarcina ar trebui trasata in scris. Descrierea in


scris ar trebui sa contina macar raspunsurile la urmatoarele intrebari:
Ce? Cine? Cand?
In plus, majoritatea sarcinilor trebuie sustinute de o descriere
verbala.

T.lntelegerea unei insa rcinari

Managerul trebuie sa se asigure ca angajatul in caLtza a inteles


insarcinarea in detaliu. Pentru a evita unele neintelegeri, ffidnagerul
trebuie sa faca in asa fel incat imaginea sa despre insarcinare sa
coincida in final cu cea a angajatului. Cereti subordonatului sa
transpuna ceea ce a inteles in termeni proprii.

JT International (Ronrania) S. R.L. Page 32 of 1 Training Department


A member of the JTI Group of Companies October 2000
Managing Success - Program Book
JTF
B.Asist area person al u I u i

Pentru a executa sarcina conform asteptarilor, este ca


managerul sa bfere asistenta ori de cate ori este nevoie. .necesar
t Asigurati informatii si training.
I Puneti la dispozitia membrului personalului resursele necesare.
o Daca este nevoie, veniti in ajutorul celui insarcinat pe parcu rsu I

executa rii .

I E*plicati cui ise poate adresa in cazul in care apar probleme


ne aste ptate .

t Ajutati persoana insarcinata sa stabileasca ordinea prioritatilor


atunci cand are mai multe insarcinari.
g.Monitorizarea

Conveniti cu angajatul asupra unei proceduri cle monitorizare.


Stabiliti cateva date fixe cand se va face monitorizarea unei
insarcinari ce se desfasoara pe o perioada mai lunga de timp.
Itpartiti
insarcinarile majore in insarcinari subordonate. Conveniti
asupra modalitatii de comunicare pentru durata executarii unei
insarcinari Se va folosi codul verbal sau cel scris? Frecventa?
Intinderea?

l0.Feedback

Faceti in asa fel incat membrul personalului sa va raporteze atunci


cand insarcinarea I insarcinarile subordonate alau fost executata/e.
Asigurati-va ca vi se aduce la cunostinta de catre angajat atunci
cand apar probleme de natura sa produca intarzieri sau sa
intervina in buna executare a insarcinarii.

i 1 .l nformarea celorlalti

lnformati-i pe toti cei i*plicati asupra delegarii unei sarcini catre


un alt angajat, precum si asupra responsabilitati lor si gradului de
auto rizare asociate insarcinarii respective, astfel incat orice intrebari
legate de aceasta sa fie adresate pe viitor direct celui delegat.

JT International (Romania) S.R.L. Page 33 of 1 Tr'aining Department


A nrember of the JTI Group of Conrpanies October 2000
Managing Success - Program Book
JT'
1 2.An ti ci p area p rob I em elor

fmaginati-va (brainstorming) care ar fi problemele ce ar putea


interveni ti",:';,";,,0;,';::11,'X':i?,:1';.'X:",::
i ngreunez"o'd*!::::il"
probleme, pentru a red uce efectele nedorite, sau pentru a le
incorpora in planul de executare a insarcinarii. Schitati eventual un
plan alternativ daca este cazu l.
Explicati ce ar trebui sa faca persoana delegata in cazul in care alte
persoane dau ordine contrarii pe parcursul desfasurarii. Cereti
subordonatului delegat sa va ceara acordul inainte de a executa
ordine contrarii, in cazul in care acesta nu este sigur ca acele ordine
vin de la dvs.

l3.Finalizarea muncii

Cereti subordonatului sa va predea lucrarea finalizata. Nu acceptati


lucrarea facuta pe jrtatate. Nu acceptati ca cel insarcinat sa se
prezinte la clvs. cu probleme pentru care sa nu aiba pregatite sugestii
de solutionare. Nu acceptati ca cel insarcinat sa delege problema
in apo i catre dvs.

l4.Calitatea

Specificati care sunt parametrii calitativi pe care doriti sa-i regasiti in


insarcinarea respectiva: Cand clasati nivelul calitativ ca satisfacator?
Tineti ca insarcinarea sa fie excutata cu precizie?, Cate resurse pot fi
folosite in acest scop? Cand s-a facut prea mult sau, dimpotriva, prea
puti n caz de executarea unei sarcini.

JT International (Romania) S.R.L. Page 34 of 1 Training Department


A member of the JTI Group of Conrpanies October 2000
Managing Success - Program Book
Jrr$
B. Reguli ale delegarii pentru angaiati

Un angajat cgmpetent poate contribui in mare masura la executarea


eficienta a u nei insarcinari, ind iferent daca manageru I sau stapaneste
regu lile delegarii sau n u.

Asa cum se pot stabili reguli ale clelegarii pentru manageri, astfel de
regu li se pot stabili si pentru su bordonati. Acestea demonstreaza ca
si subordonatii pot face, la randul lor, ca procesul delegarii sa
functioneze.
Regulile destinate membrilor personalului, intocnlai ca cele
destinate managerilor, se i*part in reguli stricte si reguli subtile.

Reguli stricte pentru angajati

.-.7'J'Te trebu ie facut?


t Asigu rati-va ca ati inteles bine insarcinarea.
t Care este scopul final?
I Ce rezultate se urmaresc?
t Care este pozitia in care doriti sa va l.g) atu n ci cand
"f
executarea insarcinarii este terminata?
. Ce ar trebui sa faceti ?
Z)Care-gSte n ivelu I de autoritate pe care il aveti?
As igu rati-va ca va cunoasteti retpo;sabilitatile si care este nivelul de
a u to rizare la ca re va situati. Care este rotul dvs?

stabiliri de comun acord care dintre insarcinari sunt de ti p A, B SAU


C.

,/1'"
S. De ce trebuie executata insarcinare

Asigurati-va ca stiti de ce trebuie executata o insarcinare. Faceti tot


ce va sta in putinta pentru a intelege i*portanta insarcinarii in
contextul g.neral.

JT International (Romania) S.R.L. Page 35 of 1 Training Department


A member of the JTI Group of Contpanies October 2000
Managing Success - Program Book
JrTr
4.Cum trebuie execuatata in sa rcin a rea?

Aflati daca insarcinarea trebuie executata intr-un mod anume. Daca


cla, aflati cum anume.

Faceti cunoscute opiniile dvs. in ceea ce priveste modalitatile de


executare a insarcinarii.
Interesati-va de cum au fost executate insarcinari similare in trecut.

5. Cand ar trebui ca executarea insarcinarii sa fie incheiata?


Stabiliti termene limita pentru orice insarcinare (si pentru cele
su bordonate). Intrebati manageru I care este termen u I limita, in c azul
car_e
]n -.\
N r-r acce ptati termene limita considerati daca le
neobiective/nerealiste. lnvatati sa spuneti nu intr-un mod care sa fie
acceptat de catre managerul dvs. Nu spuneti da doar clin teama cle a
nu provoca o reactie adversa. Reactia managerului dvs. va fi mult
ai rea daca acceptati un termen limita pe care nu-l respeqlgi
Respectati termenele convenite cle comun acord. R"portati din timp
aparitia oricaror probleme neprevazute ce ar putea itpiedica
respectarea termen ului.

5.Descrierea in scris a insarcinarii

Atu nci cand este vorba de insarcinari majore, este preferabil sa va


asigurati ca aceasta a fost formulata in scris. Chiar daca insarcinarea
este formulata in scris de catre managert este totusi preferabil sa
faceti descrierea scrisa si dvs. si sa o inaintati spre aprobare
managerului este singurul mod de a va asigura ca imaginea dvs.
despre insarcinarea respectiva'corespunde cu cea a managerului
dvs.
a

5.1 ntelegerea insarcinarii


Asigurati-va ca aveti aceeasi imagine despre insarcinare ca si
managerul dvs. Transpuneti in cuvinte proprii insarcinarea
managerului clvs.

JT International (Romania) 5.R.1. Page 36 of 1 Training Department


A member of the JTI Group of Conrpanies October 2000
Managing Success - Program Book
JrSB
5.Prioritatea insarcinarilor
Informati-l pe managerul dvs. daca insarcinarea trasata va creeaza
probleme in executarea altor insarcinari.

Oferiti ,rg"'r,ii in ceea ce priveste prioritatea insarcinarilor.


Ajungeti la o intelegere cu managerul dvs.
5.lnformatii adecvate
Obtineti informatii si date generale privitoare la insarcinare care va
pot fi de folos in executarea insarcinarii.
Verificati cu managerul dvs. daca aveti toate informatiile relevante.
6. Probleme si obstacole /

lncercati sa stabiliti ce probleme si obstacole ar putea interveni in


timpul executarii unei insarcinari. Introduceti-le in planning-ul dvs.
Raportati imediat managerului dvs. daca apar probleme pe care nu
le puteti depasi sau daca va aflati intr-o situatie inedita in care nu
stiti daca puterea dvs. de decizie este suficienta.
Nu va temeti sa-i solicitati ajutorul pentru executarea unei
insarcinari. Solicitati managerului dvs. informatii si training.
Asigu rati-va ca d ispu neti cle resu rsele necesare.

7. Ordine contrarii
Daca pe clurata executarii insarcinarii o alta persoana va da ordine
ce vin in contradictie cu ceea ce aveti de facut, trebuie sa va
asigurati ca managerul dvs.-cel care v-a trasat insarcinarea-este
informat si este de acord cu aceasta.
B. Srport din partea managerului
Asigurati-va ca aveti sprijinul/suportul managerului.

Rugati-l pe manager sa va sustina deciziile in legatu ra cu


insarcin arile de tip A si B pe care le aveti .

Rugati-l pe managerul dvs, sa-i informeze pe ceilalti despre noua


dvs. responsabilitate si clespre puterea de decizie pe care o aveti .

JT International (Romania) S.R.L. Page 37 of 1 Triining Departrnent


A menrber of the JTI Croup of Conrpanies October 2000

r$fi
r:.iE
:a.ql