Sunteți pe pagina 1din 16

UNIVERSITATEA „BABEȘ–BOLYAI” CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE

ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEA AFACERILOR

Femeile în roluri de lider în auditul intern

Cluj Napoca -2018-

1
Cuprins

Capitolul I – Auditul intern, definire, scop, obiective...........................................................3

Capitolul II-Femeia in rol de leader in auditul intern..........................................................6

A.Diferente intre femei si barbati in rolul de lider.................................................................6

B. Bariere intampinate de femei in dezvoltarea profesionala.................................................8

C.Femeia in audirtul intern....................................................................................................10

D.Beneficiile aduse de femei in audit...................................................................................12

E.Exemple de femei de succes in auditul intern...................................................................13

Capitolul III Concluzii..........................................................................................................15

Bibliografie.............................................................................................................................16

2
Capitolul I –Auditul intern

Definirea auditului intern

Auditul intern este o profesie și o activitate independenta de asigurare obiectiva si de


consiliere, destinata sa adauge valoare si sa antreneze îmbunatatirea activitatilor organizatiei.
Auditul intern realizează acest lucru folosind o metodologie sistematică pentru analiza
proceselor de afaceri, procedurile și activitățile cu scopul îmbunatatirii eficacitatii proceselor
de management al riscurilor, control, guvernare și de a recomandara soluții. Profesioniștii
numiți auditori interni sunt angajați de către organizații pentru a efectua activitatea de audit
intern.

Din analiza evoluţiei funcţiei auditului intern, până în prezent, putem aprecia
următoarele elemente de implicare în viaţa entităţii auditate, şi anume: consiliere acordată
managerului; ajutorul acordat salariaţilor, fără a-i judeca; independenţă şi obiectivitate totală
a auditorilor.

a) Consiliere acordată managerului

Auditul intern reprezintă o funcţie de asistenţă a managerului, pentru a-i permite să-şi
administreze mai bine activităţile. Componenta de asistenţă, de consiliere ataşată auditului
intern îl distinge categoric de orice acţiune de control sau inspecţie şi este unanim recunoscută
ca având tendinţe de evoluţie în continuare.

Auditorul intern consiliază, asistă, recomandă, dar nu decide, obligaţia lui fiind de a
reprezenta un mijloc care să contribuie la îmbunătăţirea controlului pe care fiecare manager îl
are asupra activităţilor sale şi a celor în coordonare, în vederea atingerii obiectivelor
controlului intern. Pentru realizarea acestor atribuţii auditorul intern dispune de o serie de
atuuri faţă de management, şi anume:

- standarde profesionale internaţionale;

- buna practică recunoscută în domeniu, care îi dă autoritate; - tehnici şi instrumente,


care-i garantează eficacitatea;

- independenţa de spirit, care îi asigură autonomia să conceapă ipoteze şi să formuleze


recomandări;

3
- cercetarea şi gândirea lui este detaşată de constrângerile şi obligaţiile unei activităţi
permanente de gestionare zilnică a unui serviciu;

b) Ajutorul acordat salariaţilor fără a-i judeca

Într-o entitate în care auditul intern face parte din cultura organizaţiei acesta este
acceptat cu interes, dar într-o entitate care se confruntă cu riscuri potenţiale importante, cu
absenţa conformităţii cu reglementările de bază, cu o eficacitate scăzută şi o fragilitate externă
a acesteia, datorită deturnărilor de fonduri, dispariţiei activelor sau fraudă, este evident că
managerul respectiv va fi judecat, apreciat, considerat în funcţie de constatările auditorului
intern.

• Obiectivele auditului intern au în vedere un control asupra activităţilor, care să


conducă la îmbunătăţirea performanţei existente şi nu la judecarea acestuia, aşa cum
specialistul în fiscalitate ajută la o mai bună aplicare a regimului fiscal. Chiar dacă
responsabilul este judecat în urma rapoartelor sale de audit, acesta nu este obiectivul auditului
intern.

• Realizările auditului intern nu trebuie puse în discuţie de cel auditat, iar dacă totuşi
acest lucru este făcut să se efectueze într-o manieră pozitivă. Spre exemplu, este cazul unei
insuficienţe, nereguli importante descoperită de auditorul intern, care imediat o aduce la
cunoştinţa managerului şi pe care acesta o va soluţiona fără întârziere. În acest caz, disfuncţia
semnalată prin raportul de audit intern a dus la o acţiune corectivă, care a avut ca rezultat şi
aprecierea auditorului ca un responsabil dinamic şi eficace.

• Responsabilităţile auditorului intern trebuie să aibă în vedere că adesea analiza


cauzelor unei nereguli scoate la iveală existenţa unor puncte slabe care îşi au originea în
insuficienţe asupra cărora responsabilul nu are un bun control. Cu această ocazie, se observă
că soluţiile trebuie să vină pe cale ierarhică sau chiar de la nivelul organizaţiei, dacă sunt
probleme de dimensiune culturală, de formare profesională, de buget, de organizare, de natură
informatică

c) Independenţa totală a auditorilor interni

4
Funcţia de audit intern nu trebuie să suporte influenţe şi presiuni care ar putea fi
contrare obiectivelor fixate. Standardele profesionale de audit intern definesc principiul
independenţei sub două aspecte:

- independenţa compartimentului în cadrul organizaţiei, de aceea el trebuie să


funcţioneze subordonat celui mai înalt nivel ierarhic;

- independenţa auditorului intern, prin practicarea obiectivităţii, adică auditorii interni


trebuie să fie independenţi de activităţile pe care le auditează.

Respectarea standardului privind independenţa presupune unele reguli:

• auditul intern nu trebuie să aibă în subordine vreun serviciu operaţional;

• auditorul intern să poată avea acces în orice moment la persoanele de la toate nivelele
ierarhice, la bunuri, la informaţii, la sistemele electronice de calcul;

• recomandările pe care le formulează să nu constituie în nici un caz măsuri obligatorii pentru


management.

Definiţia oficială a auditului intern a fost adoptată de către I.I.A. în iunie 1999:

”Auditul intern este o activitate independentă şi obiectivă care dă unei organizaţii o asigurare
în ceea ce priveşte gradul de control deţinut asupra operaţiunilor, o îndrumă pentru a-i
îmbunătăţi operaţiunile şi contribuie la adăugarea unui plus de valoare”

Scopul auditului intern este:


• de a verifica daca activitatea organizatiei este in conformitate cu politicile,
programele si managementul acestuia, conform prevederilor legale;
• de a evalua cat de adecvate sunt controalele financiare si nefinanciare dispuse de
conducerea entitatii economice, si daca acestea sunt aplicate si in ce masura, in scopul cresterii
eficientei activitatii organizatiei;
• de a evalua cat de adecvate sunt informatiile financiare si nefinanciare furnizate
conducerii entitatii economice, pentru cunoasterea realitatilor din organizatia respectiva;
• de a proteja elementele patrimoniale bilantiere si extrabilantiere ale organizatiei si de
a identifica metodele de prevenire a fraudelor si a pierderilor de orice fel.

5
Obiectivele auditului intern:

 Evaluarea nivelului de calitate al cadrului aferent controlului intern privind eficiența.


 Evaluarea conformității tuturor activităților cu politicile și procedurile societații, în
acest sens funcția de audit intern nu trebuie să fie combinată cu nici o altă funcție.
 Evaluarea dacă politicile și procedurile existente răman corespunzătoare și sunt
conforme cu cerințele cadrului legal și de reglementare.

Capitolul II. Femeile in rol de lider in auditul intern

Mai mult decât oricând, lumea are nevoie de lideri femei. O analiză recentă
demonstrează că cel mai eficient model de conducere este transformational .Liderii
transformationali sunt facilitatori care acționează ca modele de rol pentru alte echipe membre
și utilizeaza abordări inovatoare de rezolvare a problemelor. Liderii transformationali adoptă
un rol de mentorat cu adepții lor, încurajând dezvoltarea de sine și sporind responsabilitate în
cadrul organizației. Femeile sunt mai predispuse decât bărbații să adopte stilul de conducere
transformational și, prin urmare, ar putea fi argumentat că femeile ar trebui să conduca
corporațiile majore ale lumii, precum și sa joace roluri cheie in politici la nivel național și
internațional.

A.Diferentierea femeilor fata de barbati in rolul de lideri

Studiul prezentat in avanpremiera la conferinta Leadership@Feminine, organizata de


Microsoft la finalul lunii mai in Bucuresti, releva ca femeile par mai pragmatice in rezolvarea
problemelor, mai orientate spre a face anumite lucruri si ca au interese mai concentrate.

Femeile accepta cu mai multa usurinta sa puna imediat in practica sugestiile primite,
sunt mai modeste, fac mai mult si se autopromoveaza mai putin. Sunt mai discrete in cadrul
grupului, comparativ cu barbatii, mai putin vocale si prefera „faptele inaintea vorbelor“.

„Sunt mai cooperante, mai putin agresive sau dominante, lucru care are urmari pozitive
in privinta implicarii celorlalti membri ai echipei. Insa uneori poate fi si un factor de franare in
ceea ce priveste avansarea lor rapida in cariera.“ – explica Madalina Balan, managerul HART.

6
In ceea ce priveste setul de valori si factorii motivatori, atat femeile cat si barbatii lideri
au interese de statut pronuntate, isi doresc sa faca o diferenta acolo unde lucreaza, sa lase o
amprenta puternica prin ceea ce fac, creeaza culturi bazate pe competitivitate si pe eficienta. Si
la femeile si la barbatii lideri exista nevoia de vizibilitate, de a fi recunoscuti.

Femeile-lideri s-au remarcat printr-o nevoie mai pronuntata de a face bine altora sau de
a oferi servicii de excelenta clientilor. Femeile sunt mai altruiste, mai preocupate sincer de a
imbunatati societatea, precum si de chestiuni care tin de latura umana a angajatilor, nu numai
de cea profesionala

Femeile reusesc sa creeze in mai mare masura un mediu de lucru in care se imbina
munca asidua cu placerea si relaxarea

Femeile au valori morale foarte puternice, un set de principii solide, tendinta de a


judeca in termeni de „corect“ sau „incorect“, valorizeaza loialitatea, etica in afaceri si bunul
simt. Pun pret pe echilibrul dintre viata de familie si cea de cariera si sunt mai conservatoare.

Rezultatele studiului releva ca femeile au tendinta sa se ingrijoreze mai mult, sa


traiasca mai intens emotiile si anxietatea, sa fie mai autocritice, sa se autoevalueze mai sever,
dar totodata sa fie mai deschise catre a receptiona feedback-ul legat de performanta.

In plus, femeile au tendinta de a fi mai precaute, mai reticente in a lua decizii ce pot
implica si eventuale erori. Totodata, pot deveni extrem de pretentioase, greu de multumit,
irascibile la performanta celor care nu se aliniaza la standardele inalte asteptate si emotionale,
avand insa in continuare un excelent simt al urgentei.

Tendinta de a evita riscurile ar putea avea drept consecinta faptul ca in situatii-limita,


de criza, sub presiune, o femeie sa amane prea mult decizia si sa piarda astfel oportunitati
importante sau sa-si creeze reputatia ca evita luarea deciziilor importante.

B.Bariere intampinate de femei in dezvoltarea profesionala

De când termenul a fost inventat de Wall Street Journal în 1986, conceptul de "plafon
de sticla" a fost folosit pentru a explica de ce femeile nu reușesc să obțină roluri de conducere

7
superioare. Această teorie presupune că femeile pot atinge anumite niveluri de succes în
industrie, afaceri sau politică, dar sunt împiedicate sa ajunga la cele mai înalte niveluri de
management datorită unei bariere invizibile care este aproape imposibil de încălcat. Există o
varietate de teorii folosite pentru a explica acest fenomen ca explicație istorică că, în mod
tradițional, rolurile de conducere au fost ținute de barbati. Alte explicații subliniază importanța
socială în rețea și sugerează că femeile sunt mai puțin probabil decât bărbații să dezvolte
relațiile sociale care sa sporeasca oportunitățile progresului corporativ sau politic. Acest lucru
nu este deloc surprinzător atunci când ideile unor firme despre activitățile sociale ale
companiei includ vânătoarea și pescuitul. Vânzări bazate pe temele sportive (masculine) sunt
alt exemplu de discriminare de gen la locul de muncă. Hogue și Lord sugerează că, chiar dacă
cazurile individuale de discriminare împotriva liderilor de sex feminin ar putea fi prevenite, ar
putea fi nevoie de mulți ani pentru ca femeile să dezvolte modele alternative de rețea atât în
cadrul organizațiilor proprii, cât și interorganizațional. Cu toate acestea, un articol recent în
Harvard Business Review subliniază că "plafonul de sticlă" nu este adevărata problemă. In
schimb, autorii sugereaza ca femeile sunt impiedicate in fiecare etapa a progresului lor de
cariera, care poate fi văzută ca un labirint care implică un număr mare de esecuri și puncte
moarte pe parcurs . Femeile nu progresează rapid până la un punct pe care nu-l pot depăși; în
schimb ele trebuie să negocieze prejudecăți în multe momente din viața profesională.

In mod evident, una dintre cele mai semnificative bariere de dezvoltare profesionala
este maternitatea. În ciuda idealurilor moderne de a partaja responsabilitățile parintesti si ale
gospodăriei, cea mai mare parte a acestei activități continuă să fie făcută de femei. Femeile
care rămân gravide în timpul carierei lor vor necesita, cel puțin, o perioadă rezonabilă de
concediu de maternitate. Ele pot decide să extinda acest lucru într-o pauză de carieră de câțiva
ani pentru a petrece timp cu un copil preșcolar sau pentru a-și completa familiile. Sa creasca
înapoi în carieră este întotdeauna dificil după așa o perioadă extinsă de timp in care lipsesc de
de la locul de muncă. În firmele care operează o politică agresivă "a se ridica sau a ieși afară"
unde angajați care nu sunt pregătiti pentru promovare la punctele de carieră preconizate, sunt
concediați, efectul unei pauze de cariera sau orele reduse de lucru pot fi devastatoare. Din
fericire, sunt unele organizații care incep să recunoască inegalitatea unor astfel de politici și să
evalueze acum femeile cu privire la potențial,mai degrabă decât pe realizări, recunoscând că

8
femeilor le-ar putea lua mai mult timp pentru a ajunge la anumite obiective de carieră din
cauza responsabilităților familiale.

O altă dificultate pentru femei constă în faptul că, deși un stil de conducere
transformator sa dovedit a fi cel mai eficient, mulți angajați (și manageri) percep stilul de
conducere tranzacțional ca fiind cel mai bun. Aceasta se poate datora faptului că este
conformă cu comportamentul unui lideri anterior pe care ei l-au cunoscut sau se poate datora
faptului că trăsăturile stilului tranzacțional sunt percepute ca fiind mai masculine și din motive
psiho-sociale complexe masculinitatea și conducerea sunt văzute ca fiind strâns legate.
Interesant însă, bărbații care prezinta trăsături ale liderului transformator sunt foarte apreciati
pentru calități cum ar fi empatia, care este de așteptat la femei. Pe de altă parte, liderii de sex
feminin care încearcă să adopte calitățile liderului tranzacțional (să nu devină mai eficiente,
dar pentru a fi percepute ca fiind mai eficiente) sunt deseori criticate ca fiind "prea masculine".
Comportamente precum asertivitatea care atrag lauda la liderii de sex masculin sunt
reinterpretat în termeni mai puțin favorabili atunci când sunt expuși de liderii de sex feminin.
Sex stereotipuri rezultă că conducerea femeilor este văzută foarte diferit decât cea a
bărbaților, chiar și atunci când ambele genuri manifestă exact același comportament.

C.Femeia in auditul intern

In profesia de audit intern, precum și în alte domenii ,raportul dintre femei și bărbați în
pozițiile de conducere variază foarte mult între regiuni și între țările din regiuni. În ceea ce
privește alte profesii, un raport recent al lui Grant Thornton arată că în Rusia, 40% dintre
funcțiile de conducere sunt deținute de femei, care este cel mai mare procent de femei în
functii de conducere la nivel global. În schimb, în Japonia, doar 8% din pozițiile de conducere
sunt ocupate de femei. Diferențe similare există si în cadrul profesiei de audit intern.

Diferența de gen în domeniul auditului intern devine mai pronunțată la fiecare nivel succesiv
de conducere. În fiecare regiune, există mult mai puține CAE-uri de sex feminin decât bărbați.

9
Profesia de audit exista de sute de ani și istoric a fost condusă de bărbați. Dar in zilele
noastre femeile joacă un rol tot mai mare în audit.

 In 2016 femeile au obtinut mai mult de jumatate din diplomele de contabilitate de la


toate universitatile.
 Mai mult de 60% din contabilii si auditorii din Statele unite sunt femei
 Două dintre cele mai mari companii de contabilitate din S.U.A. sunt conduse de
directori executivi de sex feminin: Cathy Engelbert, CEO al Deloitte, și Lynne
Doughtie, CEO al KPMG.

Numărul femeilor pe pozitii de top in afaceri si finante cresc; datele sondajului 2015
CBOK indică faptul că aproximativ 30% dintre CAE-urile din companiile publice sunt femei.
In comparație cu multe alte domenii, profesia de audit intern oferă oportunitatea unei cariere
excelente atât pentru femei, cât și pentru bărbați. Un CAE din industria de finanțare a pus-o
succint, "nu am luat niciodată în considerare a fi femeie o barieră în calea succesului ".

Chiar și în regiunile unde raportul dintre femei si barbati in forța de muncă este destul
de scăzută, femeile ocupă roluri cheie in auditul intern. De la Statele Unite la Europa, la Africa
de Sud în Japonia, liderii de audit intern de sex feminin oferă o perspectivă asupra dezvoltării
carierei pentru alte femei din audit intern.

10
O femeie ar trebui să fie auzită expunându-și încrederea, prin urmare, ea trebuie să investească
în sine pentru a stabili competențele potrivite. Deoarece deseori femeile sunt emotive si intr-un
fel maternale, empantia si compasiunea fiind niste caracteristici deosebit de importante pentru
o femeie auditor intern.

Factori care contribuie la atingerea succesului

 Abilitati sociale/ abilitati interpersonale


 Cunostiinte specializate
 Forta profesionala/ calificari
 Capacitatea de a se afirma
 Ambitie
 Noroc : in locul potrivit la momentul potrivit
 Multa munca/ performanta
 Placerea pentru ceea ce lucrezi

D.Beneficiile aduse de femei în auditul intern

 Femeile caută aventură. O carieră de audit oferă o multitudine de oportunități. Profesia


oferă varietate, călătorii, programe extinse de dezvoltare personală și profesională și
multe altele.
 Femeile pot construi conexiuni. Capacitățile de comunicare reprezintă o trăsătură
neprețuită pentru auditori. Femeile adesea se dezvoltă într-o relație clară, ceea ce le
poate ajuta să dezvolte relații de lucru puternice cu clienții, colegii, managerii,
directorii corporativi și alții. De fapt, un studiu Gallup din 2016 a constatat că femeile
conduc bărbații în angajarea la locul de muncă. Această rețea înfloritoare ajută femeile
să se ridice la vârf.
 Auditorii sunt responsabili pentru construirea încrederii în companiile de informații
financiare prezentate publicului. Încrederea în aceste informații vine din lunga lor
istorie de a-și aduce independența, obiectivitatea și scepticismul. Asta înseamnă că
trebuie să aducă in minte o întrebare legat de ceea ce fac și să rămână puternici când

11
lucrurile devin grele. De fapt, un studiu realizat de firma de consultanță Zenger /
Folkman din 2011 arată că femeile tind să depășească performanțele omologilor lor de
sex masculin în anumite abilități de leadership. În mod specific, studiul a arătat ca la
toate nivelurile, femeile sunt evaluate mai înalt în 12 din cele 16 competențe care se
transformă într-o conducere remarcabilă.
 Femeile pun in lumina munca in echipa. Domeniul de aplicare al unui audit variază în
funcție de dimensiune - și, uneori, necesită o forță de muncă pentru a ghida echipa de
audit. Din fericire, femeile tind să fie orientate spre echipă, care este valoroasă atunci
când resursele sunt tensionate și locul de muncă necesită o mentalitate "pe mâini pe
punte". Dacă bărbații și femeile aduc perspective diferite, aceasta îmbunătățește
capacitatea generală a echipei de a identifica și aborda riscurile.
 Femeile pot oferi o perspectivă diferită (de cea a bărbaților), iar perspectivele diferite
adaugă valoare și conduc la rezultate mai bune.
 Atunci când femeile supraveghează departamentul de audit intern, ele adesea recunosc
importanța echilibrului între viața profesională și viața personala pentru toți angajații.

E.Exemple de femei de succes in auditul intern

Dominique Vincenti

Dominique Vincenti este vicepreședinte Auditului intern la Nordstrom și unul dintre


principalii furnizori de specialitate de modă din SUA. Experiențele sale de peste 25 de ani
includ poziții de conducere a auditului intern, în principal în industria de comercianți cu
amănuntul internațional: Marks & Spencer sau grupul Kering - (Gucci, Yves Saint Laurent,
Alexander McQueen, Balenciaga, Stella McCartney, Puma etc). Experiența ei include și 7 ani
în calitate de șef al Institutului de Auditori Interni (IIA), unde supraveghează practicile
profesionale și tehnici ale organizației, inclusiv Standarde, Orientare Tehnică, Certificare,
Sustinere și Cercetare. A lucrat pe plan internațional și pe piețele emergente, reprezentând
profesia de audit intern și conducând discuțiile tehnice privind guvernanța și managementul
riscului cu alte instituții și organisme profesionale, naționale sau internaționale precum
Comisia americană pentru valori mobiliare și burse, Comisia internațională pentru valori

12
mobiliare, Organizatia internationala a instituției supreme de audit sau Comisia Europeană
pentru a numi câteva. Ea a reprezentat, de asemenea, institutul de auditori interni și a furnizat
suport tehnic COSO Task Forces pentru COSO ERM 2004, COSO Monitoring și COSO ICFR
pentru companie mai mică.

Nancy H. Haig

În prezent, șeful auditului intern și conformitate pentru o firmă de consultanță globală


și a fost anterior vicepreședinte al auditului intern pentru un producător farmaceutic global.
Este cunoscuta pentru transformarea sau construirea funcțiilor de audit intern; crearea de
echipe de încredere, profesionale și colaborative; dezvoltarea individuala a membrilor
echipei de audit intern. Este cunoscuta si pentru auditul intern bazat pe risc și experiența de
conformitate în sectorul serviciilor financiare, al asistenței medicale, farmaceutice și al
serviciilor profesionale.

În prezent, lucreaza ca director atât în consiliul de administrație al Institutului de


Auditori Interni (IIA) din America de Nord, cât și în consiliile globale și membru al
comitetului de audit. De asemenea, este un membru al consiliului consultativ al auditului
intern al Universității Sf. Ioan.

A obținut diplome de MBA de la Colegiul Wagner, Staten Island, NY și, cel mai
recent, Universitatea Capella și un diploma BS în Economie / Administrarea Afacerilor, cu un
minor în Bacteriologie / Sănătate Publică, de asemenea de la Colegiul Wagner. A Finalizat
"Vision University", programul de dezvoltare executiv al IIA pentru directorii executivi de
audit. Auditor intern certificat (CIA), certificat de conformitate și etică profesională (CCEP),
examinator certificat de fraudă (CFE) și auditor bancar autorizat (CBA). De asemenea,
certificat în auditul serviciilor financiare (CFSA), autoevaluarea controlului (CCSA),
asigurarea managementului riscurilor (CRMA) și controlul riscurilor și sistemelor informatice
(CRISC). În plus, a obținut certificate în domeniul auditului de mediu de la Universitatea din
California, Irvine (UCI) (program de 2 ani), rambursarea asistenței medicale de la
Universitatea Rutgers, NJ și codificarea medicală de la Middlesex County College, NJ.

13
Lynne Doughtie

Lynne Doughtie este președinte și CEO al KPMG - una dintre cele mai mari firme de
servicii profesionale de audit din lume. De asemenea, ea este membră a Comitetului Global al
KPMG și a Comitetului Executiv.

Din 2011 până în 2015, Lynne a ocupat funcția de vicepreședinte al afacerii


consultative la KPMG, înființând consultanță ca fiind cea mai rapidă afacere a firmei. De
asemenea, a supravegheat extinderea capacităților în servicii și soluții inovatoare, inclusiv
securitatea informațiilor, strategia digitala / mobila și transformarea. Lynne și-a început
cariera în practica de audit la KPMG în 1985 și a servit într-o serie de roluri de conducere
naționale, regionale și globale, inclusiv fiind partenerul principal pentru mai mulți clienți
importanți ai KPMG.

Lynne este membru al consiliului de conducere al Centrului pentru Calitatea Auditului


și membru al Comitetului din 200. Ea a primit numeroase premii, inclusiv cea mai puternică
femeie în afaceri a revistei Fortune, Asociația Națională a directorilor corporativi, 100 de
oameni cu cea mai mare influență în sala de consiliu.

Lynne este absolventă a universitatii Virginia Tech, unde a obținut o diplomă de


licență în domeniul contabilității. Ea rămâne un absolvent activ și servește ca membru al
Consiliului consultativ pentru Colegiul de Afaceri Pamplin și ca membru al Comitetului
Consultativ de Contabilitate și Informatică al Pamplin. Lynne a obținut certificarea CPA în
Virginia și New York și este membră a Institutului american de contabilitate publica
certificată.

14
Capitolul III. Concluzii

Se pare că nu există soluții ușoare la problemele de creștere a oportunităților pentru


egalitatea intre genuri în conducere. Unele dintre bariere sunt instituționale, unele culturale și
altele istorice. Percepțiile de sine ale femeilor pot fi, de asemenea, problematice dacă femeile
capabile nu pot sa se imagineze în roluri de conducere sau sunt confuze despre ce fel de
caracteristici de conducere ar trebui să prezinte. Legislația, deși importantă, nu oferă in
totalitate solutii deoarece în majoritatea națiunilor occidentale există deja legi
antidiscriminare, însă astfel de legi nu au reușit să inlature discriminarea ascunsă sau cultura
organizațională care favorizează un stil de conducere masculin. Adoptarea legislației poate fi
un pas esențial în direcția egalității de gen în unele țări în curs de dezvoltare, unde femeile nu
au încă drepturi legale.

Astăzi, mai mult decât oricând, femeile se confruntă constant cu întrebarea dacă pot sa
jongleze atât cu o carieră provocatoare cat și cu o viață personală satisfăcătoare. Auditorii
interni feminini de succes au furnizat câteva observații-cheie pentru femeile care doresc să
avanseze in cariera lor. În primul rând, femeile ar trebui să aibă încredere în ele ,in abilitățile
lor, și în cariera pe care o doresc. Ele ar trebui să caute oameni pentru a le ajuta să le îndrume
spre oportunitățile potrivite si să dezvolte un plan de carieră adecvat.

In concluzie, femeile pot aduce o perspectivă diferită pentru profesia de audit intern de
care poate beneficia departamentul de audit intern și organizatia. Tradițional, caracteristicile
personalitatii feminine,cum ar fi deschiderea fata de oameni si grija fata de ceilalti ii poate
face pe auditori și pe alte persoane confortabile în timp ce lucreaza impreuna. Femeile sunt, de
asemenea, percepute ca fiind înțelegatoare cu privire la preocupările tuturor angajaților privind
echilibrul dintre viața profesională și viața personală, pot, prin urmare, să aducă soluții
creative și să accepte diferite priorități la locul de muncă. Multe organizații au identificat o
necesitate pentru mai multa diversitate în general și a unei perspective feminine în special.
Prin urmare, în unele cazuri, femeile au fost căutate în mod specific pentru a le aduce
competențele la funcția de audit intern.

15
Bibliografie

1.https://ro.wikipedia.org/wiki/Audit_intern

2.http://www.aair.ro/index.php?option=com_content&view=article&id=110&Itemid=156

3.http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820061/10.pdf

4.http://auditor-financiar.infocomp.ro/z/ce_este_auditul_intern.htm

5.https://blog.reinventconsulting.ro/2018/03/audit-intern-ce-inseamna-cand-este-obligatoriu-
si-pentru-cine/

6.https://www.eiseverywhere.com/ereg/popups/speakerdetails.php?eventid=275686&language
=eng&speakerid=916450&

7.https://drive.google.com/drive/folders/1xzZin7NoFyz1v3Cqbebkmf2wd6PmhVlR?fbclid=I
wAR2FSZq-v-uTnKQIFat3KLpBdlXsRWam2YtuORs1xjUUZK841VFFPlqoXq4

8.https://drive.google.com/drive/folders/1xzZin7NoFyz1v3Cqbebkmf2wd6PmhVlR?fbclid=I
wAR2FSZq-v-uTnKQIFat3KLpBdlXsRWam2YtuORs1xjUUZK841VFFPlqoXq4

9.https://revistacariere.ro/leadership/la-ce-e-bun-un-lider-femeie/

10.https://www.discoveraudit.org/four-ways-women-auditing-profession-rule/

11.https://home.kpmg.com/us/en/home/contacts/d/lynne-m-doughtie.html

16