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TOMADO DE: CASOS EN ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE SALUD.

Un enfoque para la solucion de problemas. E­
ditado por David A. KINDING, Bernardo RAMIREZ y
Santlago LASTIRI; ediciones Aupha, 1ra. edicion
Mexico, 1989. ~

CASO 1

LA FUNCION DEL ADMINISTRADOR HOSPITALARI0

J oao Catarin Mezomo •

Hace tres allOS, el doctor Antonio da Silveira Gomes, de 48 allOS de edad,

abogado y comerciante, fue elegido administrador del Hospital "Dr. Cesar
Carvalho", un nosocomio general sin flnes de lucro, con capacidad para 250 camas.
Este Hospital se encuentra ubicado en la ciudad de Turvo, la cua! es centro de
una regi6n de gran poderio econ6mico.
Con muy buena voluntad, el doctor Antonio empez6 a conocer la estructura ffsica
y la compleja organizaci6n del Hospital. Para ello visit6 los diversos servicios y
se reuni6 con los jefes y encargados con el fill de indentilicar las lineas de
autoridad del orgarugrama vigente, que diferia del existente en su despacho y que
fuera confeccionado muchos allOS antes.

Transcurridos los primeros dfas de su gesti6n, se aproximaron al doctor Antonio

diversos funcionanos y m6dicos de diferentes nivcles jcrirquicos quienes, por ser
antiguos en el establecimiento, trataban de conquistar su simpatia colocandose a
su disposici6n para todo 10 que fuese importante para el exito de la nueva
administraci6n. Todos J~~~:an solicitos y ansiosos por colaborar siempre que, por
supuesto, el nuevo A .. trador comprendiese sus necesidades y aspiraciones.
Algunos tambien Ie previnieron contra determinados funcionarios que, a su
entender, no eran merecedores de la confianza de la administraci6n.

En el curso de estos contactos el doctor Antonio percibi6 la complejidad del

Hospital y los conflictos existentes entre los distintos servicios, generados a veces
por el desconocimiento recf~roco y por la falta de un efectivo sistema de comu­
nicaci6n interna. Las requislciones y solicitudes cursadas entre los sectores eran
verbales y ello originaba que no fueran atendidas ya sea por olvido 0 por falta
de comprensi6n. Los jefes no mantenian reuniones peri6dicas para subsanar estas
deflciencias y facilitar un conocimiento recfproco de las caracteristicas, necesidades,
limitaciones, problemas y expectativas de cada sector. Esta problematica era
planteada directamente al doctor Antonio, que no conseguia entenderla porque los
relatos que se Ie hacfan carecfan de objeuvidad y eran contradictorios. De esta
forma, el nivel de intrigas internas crecia constamente, perjudicando el desempeiio
y creando un ambiente de trabajo sumamente tenso.

El doctor Antonio tambien observ6 un derroche generalizado de recursos ffsicos,

humanos y financieros. Percibi6 que algunos espacios eran excesivos, habia
funcionarios en demasfa y los materiales y equipos se hallaban esparcidos por
todos los rincones. Not6, p"or ejemplo, que el servicio de contabilidad utilizaba
tres salas, con una superificie total de 85 m2, en las cuales trabajaban ocho
funcionarios. Habfa tambien varias mesas vadas, cada una con su correspondiente
maquina de escribir.

• Favor de dlrlglr sus Ideas y comentarios sobre este caso at Uc. Joao Catarln Mezomo,
Director Executlvo, Centro Sao Camllo de Desenvolvlmlento em Admlnistra980 da Saude, Rua
Barao do Bananal, 1111, CEP 05024, Sao Paulo, SP, BRASIL, Telefono: 864-2199.
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En la lavanderia habia cinco lavarropas con capacidad para 30 kilos de cada una.
Habia tambien dos calandrias (maquinas para prensar la tela) de tres cilindros,
pero una de elias habia dejado de funcionar desde hacia bastante tiempo y 5610
servia para estirar cobertores y colchas, a fIn de aliviar el trabajo de las secadoras.
En 1a 1avanderia trabajaban 35 personas y el servieio siempre se hallaba
sobrecargado.
En la coeina habia dos ealderones fuera de uso y en el almaeen e1 doctor
Antonio eneontr6 muchos equipos y utensilios rotos, por ejemplo carritos sin
ruedas para el transporte de medieamentos, armarios sin cerraduras, baldes sin
asas, etc.
El doctor Antonio constat6 aSlilllsmo un considerable movimiento de personas no
identificadas en las tres areas de aeeeso al Hospital, si bien algunas de elias eran
empleados que no vestfan uniIorme. Ninguna de las tres entradas posefa vigilancia
y no se practicaba control alguno de quienes entraban y salian.
Preocupado por el panorama deseubicrto y sintiendose inseguro en cuanto a la
posibilidad de modificarlo -porque sus propias aetividades profesionales Ie
permitian dedicar solamente cuatro horas diarias al Hospital, periodo exilSuO hasta
para tratar los asuntos internos corrientes, que suponian la atenc16n a la
correspondencia, contratos, 6rdenes de compra, fIrma de cheques, entrevistas con
jefes y encargados, ete.- el doctor Antonio hacia todo 10 posible 'para, por 10
menos, no atrasar los tram..ites internos diarios y se daba por satisfecho cada vez
que lograba resolver algunos problemas tecnicos, financieros 0 humanos de su
Hospital los cuales, por 10 demas, siempre parecian ir en aumento.

A veces tambien se sentia asediado por los medicos quienes, alegando necesidad
de mejores condiciones tecnicas para trabajar, solicitaban la compra de nuevos
equipos para sus especialidadcs. EI doctor Antonio se sentia algo confuso pues
earecfa de tiempo para evaluar 1a viabilidad econ6mica de esos equipos y sabia
que algunos buenos medico~ habian dcjado de trabajar en el Hospital porque no
habian recibido los equipos solicitados. Por otra parte, en algunos servieios habra
equipos ociosos 0 subuli1izados porque su adquisici6n no habra sido preeedida por
un adecuado plan de ulilizaci6n.

Conocedor de su responsabilidad por la supervivencia del Hospital y por la

soluci6n de su problema flllanciero, el doctor Antonio promovi6 en el sene de la
comunidad una campana para reunir fondos, logrando el apoyo de algunas
empresas de la ciudad y aun de los 6rganos de gobiemo, pues gozaba de prestigio
y tenia buenas relaciones con los dirigentes politicos.

La campana, que se realiz6 a fIn de conmemorar el cuadragesimo aniversario de

la fundaci6n del Hospital, consisti6 en una suscripci6n de donaciones fmancieras,
para la cual se eonvoe6 a las industrias y a los comerciantes mas representativos
de la ciudad. EI resultado de la campana permiti6 solucionar algunos problemas
urgentes como el pago de los sueldos atrasados y de algunos documentos de
proveedores del Hospital, 10 eual posibilit6 que algunos de estos Ie abrieran
nuevas lineas de credito. Los gobiernos estatal y municipal tambien respondieron
donando dos ambulancias y un equipo de Rayos X.
Los fondos, empero, pronto se revelaron insuficientes pues el Hospital, ademas de
utilizarlos para saldar compromisos vencidos, no lograba generar recursos acordes
con sus necesidades. Al doctor Antonio no Ie qued6 otro camino que el de
solicitar prestamos bancarios CJ.ue terminaron por comprometer aUn mas la
situaei6n fmanciera del nOSOCOIlllO.
18 CASOS EN ADMIN1STRACION DE SERVICIOS DE SALUD

As!, el doctor Antonio ya no controlaba la situaci6n fmanciera y no lograba

formular una solicitud para esta, inclusive porque los datos que recibia siem~re
ternan un retraso de tres meses. Tambien Ie afectaba la falta de una proyecc16n
presupuestaria que Ie· permitiera realizar cierta estimaci6n de la evoluc16n del
cuadro fmanciero imperante. Y por si esto fuera poco, tamtJoco lograba que los
6rganos comprometidos pagaran puntualmente las contribuclOnes convenidas por
prestaci6n de servicios, 10 cual menoscababa alin mas el valor del dinero, ya
escaso. La caja del Hospital siempre estaba en descubierto y hasta el saldo para
pequeiios gastos estaba aplazado.
Esta situaci6n obraba en conocimiento del director anterior, que la aprovechaba
para criticar el trabajo del doctor Antonio.
El cuadra personal, fruto de la politica de conceslOn de empleos de los
Directorios anteriores, era excesivo para las necesidades del Hospital pese a 10
cual, durante las conversaciones con los jefes y encargados, siempre se dijo al
doctor Antonio que no era posible reducirlo sin perjuicio para el funcionamiento
del nosocomio. Este contaba con 525 funcionarios para sus 250 lechos; es decir,
un indice de 2,1 funcionarios por cama, considerado elevado para la regi6n. Por
10 menos podia prescindirse de un centenar de funcionarios sin que la atenci6n
a los pacientes sufriera menoscabo. Muchos funcionarios llevaban mas de veinte
aiios trabajando en el Hospital y por un acentuado sentido de solidaridad,
reaccionaban siempre que alguno se viera enfrentando a la amenaza de despido.
Estos formaban un verdadero sindicato encabezado por la funcionaria Francisa de
Melo, par cuya aprobaci6n debfa pasar toda decis16n administrativa relacionada
con el personal. La n6mina de pagos equivalfa al 65% de la facturaci6n del
Hospital, superando holgadamente el 35%.

Esto indicaba que era necesario formular nuevamente toda la politica de

remuneraciones del establecimiento y el senor Jose da Silva, Jefe de Personal ­
aun conociendo perfectamente las leyes laborales que prohiben la disparidad de
remuneraci6n para funciones iguales- nada podia hacer para conjugarla, pues
ignoraba los criterios seguidos por el Directorio para fijar los salarios para las
distintas categorias profesionales. El hecho es que el seiior Jose da Silva recibia
quejas constantes de funcionarios insatisfechos porque recibian salarios insuficientes
en relaci6n a su nivel de responsabilidades y, sobre todo, inferiores a los de otros
funcionarios menos calificados. De hecho, el cuadro de personal no disporna de
criterios 0 normas relativas a politica salarial y el seiior Josc da Silva earecia de
autonomia para fijarlos. As!, en el Hospital se daban situaciones como esta:
CATEGORIA INTERVALO
PROFESIONAL SALARIAL (US$)
Escribientes 35 210
Practicantes 69 90
Asistentes 35 85
Auxiliares 59 100
Enfermeros 100 175
Tecnicos 80 90
Secretarias 33 90
Esto provocaba frecuentes reclamos sindicales que terminaban por agravar aun mas
el presupuesto del Hospital. En un caso, el nosocomio fue condenado a pagar
una indemnizaci6n por el despido injustificado de un funcionario con 22 aiios de
antigiiedad, cuyo monto ascendi6 al 10% de la facturaci6n del establecimiento.
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Tambien era siempre elevado (entre 20 y 30 por mes) el nllinero de funcionarios

ausentes con licencia medica, renovada y prolongada una y otra vez, sin una raz6n
que 10 explicase. Como no se exigia un certificado extendidd por un medico sena­
lado por el nosocomio, este debia aceptar los que se Ie presentasen a fID de no
daiiar sus relaciones can los medicos, que podian considerar cercenada su libertad
para extender tales certificados. La falta de un reglamento de personal consignado
pOl' escrito, tambien dificultaba la ado.pci6n de innovaciones pOl' parte del doctor
Antonio y del senor Jose, quienes aslSuan a la aparici6n de los problemas sin
poder hacer nada para resolverlos 0 evitarlos.
El funcionamiento normal del nosocomio tambien resultaba afectado, a veces, pOl'
la falta de algunos materiales esenciales, 10 cual obligaba a comprarlos
urgentemente al primer proveedor disponible 0 en la farmacia mas cercana. Esto
resultaba extraiio para el doctor Antonio, quien no podia comprender que
pudieran registrarse carencias al comprobar el volumen y las cantidades de los
rubros permanentes del almacen. De todos modos, a fID de evitar problemas,
autorizaba estas compras aunque no contase con informes actualizados y fidedignos
sobre el consumo del establecimiento.
Por otra parte, su contacto con los jefes del almacen y la farmacia er41 escaso y
solamente recibia al senor Luis Pedro, Encargado de Compras, para autorizar los
nuevos pedidos. El doctor Antonio tampoco deseaba que la earencia de materiales
llegara a conocimiento de la prensa, slempre avida de noticias sensacionalistas.
Ouien nunca abandonaba las oficinas del doctor Antonio era la senora Luisa
Pacheco, de 50 aiios, Jefa del Servicio de Enfermeria, la cual siempre obtenia la
contrataci6n de nuevos profesionales, aunque el nosocomio no contase con
recursos para mantener un cuadro tan selecclOnado y tan amplio, ya que conoda
la importancia de su servicio para el funcionamiento del Hospital. En realidad,
al atender a la Jefa de Enfermeria el doctor Antonio procuraba evitar nuevos
conllictos y obtener que ella apoyara su trabajo.

En honor a la verdad, ha de decirse que era el servicio de enfermeria 10 que alin

mantenia el buen concepto del Hospital en la regi6n, haciendo que a el acudiesen
pacientes que provenian de otras centros. La tasa de ocupaci6n del Hospital era
del 80% al 90% de las camas y el indice de infecciones intrahospitalarias no
superaba el 2%. Casi todas las camas eran ocupadas por pacientes de la Previsi6n
y pocas eran destinadas a enfermos atendidos por virtud de convenios y a los
pacientes particulares.

Los servicios de apoyo, incluyendo el mantenimiento del Hospital, siempre

constituyeron un problema grave, hasta para los Directorios anteriores que nunca
les prestaron la atenci6n debida. Eran frecuentes los casos de averfas de varios
eqwpos, que causaban grandes trastornos y ocasionaban elevados gastos al
Hospital. El ascensor debra ser reparado casi en forma semanal y en dos
oportunidades se quem6 el motor, cuya sustituci6n demand6 un gasto de US $
3.000,00. Las maquinas de escribir y de calcular se hallaban constantemente en
reparaciones.
Los equipos de lavanderfa y cocina, al igual que los restantes del Hospital,
solamente se sometian a reparaci6n cuando sufrfan averias graves, pues no se
llevaba a cabo tarea alguna de mantenimiento preventivo.
Los funcionarios aprendian a manejar los equipos experimentando por cuenta
propia y ni siquiera los jefes conocian los manuales de funcionamiento.
20 CASOS EN ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE SALUD

La iimpieza, si bien realizada con buena voluntad, no consideraba las exigcncias

tecnicas del empleo de los productos. Se comprob6, por ejemplo, que un
empleado mezclaba con agua una cantidad de solvente diez veces superior a la
indicada, con el consiguiente derroche. No existfa un local especilico para guardar
los equipos de aseo y no era diffcil encontrarlos en el exterior del establecimiento,
sin control y cuidado alguno.
Los servicios auxiliarcs de diagn6stico y tratamiento DO proporcionaban al doctor
Antonio informes de producci6n, sin 10 cual aquel no podfa evaluar su desempeiio
y, mucho menos, su costo de funcionamiento. Inclusive las placas radio16gicas
usadas se amontonaban en una caja para ser vendidas como material inutil por
el jefe de radiologia.
El reglamcnto del Hospital, dietado haee muehos atlOS, ya no era compatible COD
su estructura y su funei6n en la regi6n, pero el doctor Antonio no disponia de
tiempo para reformarlo. Los servicios ambulatorios y de urgencia siempre se
hallaban atiborrados par no disponer de mejores condiciones fisicas, y muchos
pacientes terminaban siendo referidos a otros servicios de la ciudad, menos
concurridos.

Aun despues de tres aiios como Administrador del Hospital, el doctor Antonio
se esforzaba por concentrar en su persona la toma de decisiones, a fill de saber
todo 10 que ocurria en el Hospital, y siempre tenia una soluci6n personal y propia
para los problemas que se Ie planteaban, pues no habia normas escritas para
solucionarlos. Siempre tenia abierta la puerta de su despacho y atendfa a todos
los que alii acudfan, cualquiera que fuese la hora y la indole del problema que
traian.

A veces consideraba que debfa descentralizar sus funciones, pero la decisi6n

tropezaba con la dificultad de determinar cuales debian permanecer en su ambito
y cuales podfan confiarse a sus ayudantes. No obstante, en verdad resultaba
gratificante ver su despacho siempre concurrido y su agenda colmada.

Siempre recargado de expedientes, el doctor Antonio no lograba, aunque 10

desease, obtener la informaci6n administrativa basicas para comprobar si su trabajo
estaba orientado en el rumbo correcto. Nada sabia acerca del Dlimero exacto de
las camas del Hospital, su ocupaci6n, media de perrnanencia, nlimero de fun­
cionarios, situaci6n econ6mica y fillanciera real, costo de paciente/dfa, medicos que
trabajaban en el nosocomio, demanda de nuevos servicios por parte de la
comunidad, etc.

Con dos aiios de mandato au.n por delante, el doctor Antonio comenz6 a percibir
que todo su esfuerzo no se traducia en beneficios efectivos para el buen
funcionamiento del Hospital y comenz6 a preguntarse que debia hacer. A raiz
de diversos contactos y de a!gunas lecturas, empezo a formularse una serie de
interrogantes como estas:

1. lQue debfa cambiar en su trabajo?

2. lDebfa ampliarse el Hospital?
3. lComo debfa llevarse a cabo ese cambio?
4. lDe que forma podia conseguir, en los dos aDos de mandato restantes, 10
que no habfa logrado en los tres anteriores?
5. i,Como podrfa asegurar el futuro del hospital?
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CASO 1 21

En realidad, el doctor Antonio apenas clisponia de un momento para p1antearse

estas cuestiones cuya s01uci6n, evidentemente, requerfa mas tiempo que e1
consagrado por (;1 a1 Hospital y que debia dedicar a la atenci6n del trabajo diario.
De esta forma, el Hospital se convirti6 en una pesadilla para el, que veia agotarse
su mandato sin poder alcanzar los resultados que se propu.siera.
Por el contrario, bajo su mandato el Hospital hasta se habia separado de la
comunidad, ';{ue ya no acudia can la misma seguridad de antes. El establecimicnto
tambien se distanciaba de la prensa y de los empresarios locales, aunque de eUos
habra recibido buen servicio y apoyo en las campanas de obtenci6n de recursos
fmancieros. En realidad, prensa y empresarios habfan percibido quelas campaftas,
especialmente las de Directorios anteriores, habian side utilizadas meramente como
sosten de las pretenciones politicas de sus integrantes.

A esta altura, el doctor Antonio se sentfa cansado de trabajar tanto sin resultado.
Pensaba contratar un ayudante, mas Ie parecia que ella desvanecerfa sus funciones
y no sabia, efectivamente, que atribucioncs transferirle. Pensaba reunir a los jefes
del establecimieDto, perc carecfa de datos para elaborar planes de trabajo
integrados, ademas de saber que cada jefe defendcria so1amente los intereses de
sus propios servicios. Las fmanzas del Hospital se hallaban en estado critico y el
doctor Antonio no veia 1a forma de mejorarlas. No obstante, deseaba utilizar 10
que restaba de su mandato para resolver los problemas de la Instituci6n, pues
no se consideraba derrotado.