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CASO 2
i. MEDICOS 0 GERENTES ?
Christian Burgazzi •
Introducci6n
E1 proyecto fue disenado con miras al futuro ya que el ter.:eno disponible permitfa
la arnpliaci6n. De hecho en 1980 se iniciaron las obras para llevar la capacidad
del Centro Policlinico Vida a 80 camas.
En 1982 la Junta Directiva recibi6 una buena oferta para la adquisici6n de otro
terreno contiguo a la clinica y decidi6 aprovecharla para futuros crecimientos, que
podian anticiparse desde aquella fecha.
;'MEDICOS 0 GERENTES?
-Buenos dias Esteban, i.Sabes la Ultima?- saluda el Dr. Amilcar Gutierrez, Jefe del
Servicio de Emergencias del Centro Policlinico Vida (CPY). Y, como habitual
mente, se sienta a la mesa del cafetin dande el Dr. Esteban Camacho toma su
desayuno, antes de iniciar su consulta privada como medico internista.
-lCuaI, otra cura para el resfriado comC1n?- responde el Dr. Camacho, y Gutierrez
continua:
• Favor de dirlglr sus Ideas y comentarlos sobre este caso aJ Uc. ChrlstJan Burgani, Instltuto
de Estudlos Superiores de Adminlstracl6n (IESA), Centro de Investigaciones de $ervicios Medico
Asistenclales (CIMA), Apartado 1640, Caracas 1010, VENEZUELA, Telefono: 52-15-00, ext. 1660.
..
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Para Gutierrez no era un capricho el estar al dia con los l1ltimos equipos, como
algunos rec1amaban. La tecnologia habia avanzado tanto que algunos aparatos se
vo1vfan obsoletos en cuatro ailos y ni siquiera se lograba venderlos a clinicas pe
quenas, ni a clinicas del interior, por 10 que se perdian al adquirir los nuevas. Los
altos costos no eran Unicamente por los equipos; la inflaci6n tambien afectaba
los materiales de uso cotidiano: guantes, sondas, cateteres, que en su mayoria eran
importados.
.+
En los Ultimos cinco allOS, las cuentas par cobrar generadas anualmente cast se
habian duplicado (Yer Cuadro 1).
Cuadro 1
Cuentas por Cobrar
1981-1985
Martinez argilia que, aparte de los pacientes de instituciones morosas, los demas
llegaban a la clinica por medio de los medicos. Esto indicaba fallas no s610 en
las cobranzas sino en el sistema de relaciones y confianza entre medico-paciente
clinica. SegUn Martinez, la insatisfacci6n de los pacientes con la atenci6n recibida
podia ser una de las causas del retraso en los pagos. El medico con responsabi
lidades directivas debia actuar como gerente antes que como medico; establecer
controles para garantizar la satisfacci6n del paciente y la calidad del servicio
prestado por la clinica, incluyendo la labor de sus colegas en funciones Unicamente
medicas. Martinez entendia 10 delicado de estas situaciones y que debia cvitarse
el enfrentamiento de medicos vs. gerentes-medicos, pero alguien tenia que "ponerle
el cascabel al gato." GQuien podia decidir normas sabre la calidad del servicio
y hacerlas respetar, sancionando a los medicos que las incumpliesen?
Este aspecto del problema resultaba aun m~s delicado. Un decreto oficial obligaba
a las clinicas a cobrar los honorarios medicos superiores a mil bolfvares. Para
Martinez este procedimiento contribuia a controlar el nivel de deudas por cobrar
de la clinica. Pero para algunos medicos, en particular los doctores Merck y
Camacho, este requisito legal atentaba contra la etica profesional y contra la
relaci6n personal medico-paciente, que debia, segun eUos, incluir el cobro directo
de los honorarios profesionales.
26 CASOS EN ADMINlSTRACION DE SER YIClOS DE SALUD
~ Se extiende el mal ?
Martinez habfa propuesto la contrataci6n del consultor, con la idea de que Ie
sirviera de apoyo para convencer a los demas miembros de la Junta Direcuva de
la necesidad de cambios en la conducci6n del CPV, a nivel administrativo,
organizativo y de concepci6n del CPV como una empresa productiva. Sabia que,
con algunos ajustes y controles, la situaci6n econ6mico-financiera podria mejorar
mucho y el Centro Policlinico seria mas rentable para todos. Pero era necesario
disminwr las perdidas y corregir las fallas administrativas.
Seglin la Sra. Ortega, habia otro problema grave en la venta de medicinas. Por
decreta oficial, la clinica estaba obligada a vender las medicinas a sus pacientes
con un descuento de 30% sobre el precio de venta al publico. Esta regulaci6n
del gobiemo era tal, que se podia incurrir en multas onerosas si no se seguian
las constantes fluctuaciones de los precios para aplicar el descuento correcto en
la facturaci6n. Si alguien reclamaba al Ministerio por uno 0 dos centimos de
diferencia, se podia recibir una multa de hasta cuarenta mil bolivares. Para evitar
esto, debfa realizarse un control continuo de los precios de adquisi6n y venta de
las medicinas en inventario. Cosa que, dado el volumen y movimiento de
medicinas en el Centro PolicJinico, era imposible de realizar adecuadamente con
el sistema manual que se utilizaba.
Entre las unidades medicas que la Sra. Ortega revis6, emergencia Ie llam6 la
atenci6n. Producfa aproximadamente 770 mil bolivares al ano y los gastos que se
Ie. atribufan eran de 970 mil bolivares por 10 que, obviamente, generaba perdidas.
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i Emergencia !
Esta afIrmaci6n fue la que ocasion6 la reacci6n del Dr. Amilear Gutierrez, quien
no iba a dejar pasar la reuni6n de la Junta Directiva sin plantear el problema.
Se sentia acusado injustamente de ineficicncia, siendo que no existian criterios para
una ~esti6n eficiente. Se preocup6 par revisar alguna literatura sabre gerencia
hospltalaria y habra consultado can un administrador amigo y sacado algunas
cuentas. Parecfa haberle perdido el miedo al nuevo lenguaje y se defendia:
-No todos los gastos que se Ie asignan a mi unidad son directos. Pero si me
quieren atribuir gastos indirectos, deberian entonees contabilizar como ingresos
tambien los que mi unidad produee indirectamente al Centro Policlfnico. He
estimado que los pacientes que entran par emergencia y son atendidos por otros
servicios de la clinica como laboratorio y radiologfa generan aproximadamente 450
mil bolivares al ano. Estos ingresos son producidos por la estadla de los pacientes
en la unidad de emergencia, par 10 que mdirectamente produce ganancias conside
rabies. Yo propondrfa que se manejaran las cuentas de las unidades con criterios
de administrac16n independientes, para saber los resultados reales de cada unidad.
En la reuni6n de la Junta Directiva, el Sr. Larsen asumi6 el papel de mediador.
No se trataba de generar conflictos entre las unidades, ni entre la administraci6n
y los medicos en funciones directivas. Los criterios para los registros contables
debfan ser analizados, discutidos y aprobados par la Junta Directiva, para
garantizar el reflejo mas adecuado de la realidad administrativa del CPY.
Habra muchos problemas y el principal quizas era la adecuada defmici6n de los
mismos. Su labor como consultor era compleja; las dificultades eran diferentes y
a distintos niveles.
Estas reflexiones, entre otras, ocupaban la mente del Sr. Larsen, mientras se
dirigia a una reuni6n con el Sr. Martinez.
Mas males
El Sr. Martinez habfa convocado al Sr. Larsen a una reuni6n en su oficina,
necesitaba desabogarse.
Martinez continua -La enfermera que programa el usa del quir6fano se la pasa
peleando por el cupo de las camas can la enfermera Jefe de hospitalizaci6n que
se encarga del proceso de admisi6n. Ambas se quejan de que todos las presionan
y de que no tienen a tiempo la informacion necesaria para organizarse, de 10 eual
ambas culpan a los medicos.
El Sr. Larsen responde -Sf, hay problemas de fonda y no pueden resolvecse tadas
de golpe y porrazo. Recuerda que aunque eres el princip'al accionista no eres el
frweo y que, sin los otros, las casas pueden ser mas diffciles. Como medicos elIas
tienen otra perspectiva; la c1inica debe sec moderna antes que rentable.
La verdad es que los puntos de vista son diferentes -continua el Sr. Martinez
Ffjate otros ejemplos: el material importado que utilizamos diariamente es casi
todo desechable. ~No seria preferible comprar material reusable? Lo que pasa
es que algunos medicos por ser ac(;ionistas se sienten y actuao como duenas, con
derecho a ruandar y a tomar decisiones en cualquier area, asf no sea de su
incumbencia. Una organizacion no puede ser eficiente asi. iAqui todo el mundo
se paga y se da el vuelto!
En algunos centros de salud publica hay pacientes que par un examen que cuesta
700 bolivares esperao quince mas ocupando una carna, que Ie cuesta al hospital
aproximandamente 700 bolivares diarios. Eso da dolor. iAlli sf hacen falta, de
emergencia, criterios gerenciales!
;. Operar ?
La discusi6n de estos hechos, segtin Larsen, era una buena ocasi6n no s610 para
hacer algunos ajustes urgentes af funcionamiento del Centro sino para tratar de
convencer a quienes mas se resistfan a los carnbios. El Dr. Merck principalmente,
q wen tenia mucha influencia en el Cuerpo Medico del CPV y en particular sabre
el Director Medico, quien habia sido su pupilo. Para algunos las casas estaban
bien como eslaban y padian scguir as!. Habfa funcianado veinte alios as!. ~Por
que cambiar? ~S61o porque habia Ilegada un "intruso", como alguien llamaba a
Martinez, a querer "gerenciar" Ia clinica como si fuese una fabrica? Larsen sabia
que la presencia de Sf. Martinez era conflictiva. Era como si los medicos y el
hablaran idiomas diferentes, pero en el fonda habia razoo de ambas partes.
Larsen contaba can algunos medicos como aliados. El Dr. Gutierrez se mostraba
muy interesado en los temas gerenciales, y podia ayudarlo a convencer al Dr.
Merck., y servir de puente entre este y Martinez. EI Dr. Camacho tambien podia
contribuir; era amigo de ambos y su posici6n era abierta y constructiva. Le habra
escuchado decir: "La medicina es una profesi6n de ayuda. La atenci6n individual
al paciente es la preocupaci6n principal para un medico 1a salud no es s610
ausencia de enfennedad: es el goce completo de bienestar, fisico, mental y social.
Hay que mantener ese trato personal con el enfermo, pero esre se cia cuenta
cuando, ademas, es atendido eficientemente. No se deja de ser humane por ser
eficiente."
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